CAPÍTULO 1 n O papel da controladoria no processo de gestão 39

C a p í t u l o 2

Estratégia empresarial

Paulo Fernando Pinto Barcellos

Com a crescente globalização de mercados, aumenta a competição entre as empresas e o decorrentedesafio a sua sobrevivência. Firmas que sequer haviam cogitado sua exposição ao mercado externo vêem-se, repentinamente, às voltas com a disputa de seus clientes locais por experientes competidores globais.No Brasil, são abundantes os exemplos recentes, tanto no comércio quanto na indústria. As aquisições,fusões e privatizações em curso ilustram bem o quadro atual das iniciativas estratégicas de resposta empre-sarial à confrontação global. O emprego cada vez maior da informática, associado às telecomunicações,está eliminando barreiras, encurtando distâncias e aproximando pessoas e organizações. Devido à substan-cial mudança em curso na atividade econômica, da manufatura e produção em massa para serviço e trocade informações, a economia moderna é muito diferente daquela sobre a qual foi desenvolvida grande parteda teoria econômica. Para as empresas, as implicações resultantes são imensas. A disponibilidade rápida dedados confiáveis e acurados para a tomada de decisão é um exemplo e seu valor para a gestão estratégicaempresarial continuará a crescer em ritmo acelerado.

Concomitantemente, a tecnologia está revolucionando o modo de competir das organizações. Pro-dução flexível e redução do tempo de resposta, oriundas de desenvolvimentos tecnológicos em curso, estãosendo consideradas novas fontes de vantagem competitiva. Entretanto, sobreviver, conquistar participaçãode mercado e, sobretudo, satisfazer necessidades rapidamente mutáveis não é tarefa fácil para as empresas,cujo propósito deve ser criar e manter clientes. Agilidade surge, então, como requisito ímpar da estratégiaempresarial, pois em época alguma da história a velocidade da mudança foi tão grande. Hoje, a únicacerteza das organizações é a incerteza.

As conseqüências desse processo têm impacto significativo no cotidiano da gestão empresarial e acompetitividade — decorrente do tratamento dispensado pelos competidores à qualidade definida pelomercado — torna-se, como jamais o fora, o nome do jogo. Essa mudança radical em andamento significanova e mais poderosa forma de fazer negócios. Forma emergente que requer agilidade e recursos paracompetir melhor e com mais vigor frente à selvagem concorrência global e aos fugazes momentos de oportu-nidade divisados. Forma que está intimamente ligada à estratégia e, por último, ao desempenho empresarial.

ORIGEM E CONCEITO DE ESTRATÉGIA

No mundo dos negócios, a estratégia — considerada de importância vital no embate da concorrência— está normalmente associada à arte da guerra. Entretanto, muito antes da estratégia, já existia a concor-rência; ela surgiu com a própria vida. Com a evolução da vida, os primeiros organismos unicelulares passa-ram a alimentar seres mais complexos, desenvolvendo-se, com o passar do tempo, em intrincada rede deinterações competitivas. Ao longo de milhões de anos, a concorrência natural não demandou qualquerestratégia; tratou-se, apenas, de seleção natural e sobrevivência do mais apto.

A estratégia implica a capacidade de raciocínio lógico, sendo necessária a habilidade de previsão daspossíveis reações às ações empreendidas. Possivelmente, o exemplo mais primitivo de desenvolvimento da

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estratégia caiba aos primeiros seres humanos — grupo de caçadores reunidos para enfrentar os grandesanimais da época. Entretanto, não se constituiu em verdadeira estratégia, porquanto a presa somente con-tava com seu instinto, incapaz de raciocinar. Portanto, provavelmente a primeira estratégia verdadeiratenha sido a praticada por grupo de caçadores na conquista da área de caça de outro grupo (Henderson,1984).

Como conceito, provavelmente a estratégia surgiu relacionada a operações militares, nas quais sãoencontrados todos os elementos que a valorizam: recursos limitados, incerteza sobre a capacidade e asintenções do adversário, comprometimento irreversível dos recursos, coordenação das ações à distância eno tempo, incerteza sobre o controle da situação e a natureza fundamental das percepções recíprocas entreos contendores. É difícil, portanto, que a estratégia seja divisada com clareza, como destacou o general SunTzu, ao redor do ano 500 a.C., ao dizer que todos podiam ver as táticas que utilizava para conquistar, masninguém podia ver a estratégia a partir da qual surgia a vitória.

O conceito de estratégia aplicado aos negócios, de modo geral, aparece no final da década de 50. Atéentão o planejamento, dito de longo prazo, era a projeção do passado no futuro, em que o lapso de tempoa ser considerado dependia do setor analisado. Para o setor elétrico, por exemplo, prazo de 15 anos ou maisera, e é até hoje, usual. O conceito de planejamento estratégico e a formulação de estratégias empresariaisganham destaque a partir dos anos 60, iniciando com a publicação, nos Estados Unidos, em 1957, deLeadership in Administration, de Selznick, seguida por Strategy and Structure, de Chandler, em 1962. TopManagement Planning, de Steiner, editado em 1969, inclui-se, também, entre os referenciais então utiliza-dos pelas empresas. Outros trabalhos publicados à época abordam conceitos de estratégia empresarial eadministração estratégica. Dentre esses, Corporate Strategy, de Ansoff, editado em 1965, refere que o inte-resse resultou do reconhecimento de que a empresa deve ter seu campo de atuação definido com clareza,bem como orientação de crescimento, e que os objetivos, em si, não atendem a essa necessidade. Exigem-se, então, regras de decisão adicional para que a empresa possa ter crescimento ordenado e com lucros.Essas regras de decisão e diretrizes foram definidas em termos amplos como estratégia ou, algumas vezes,como conceito do campo de atuação da empresa. Ótica inicialmente esposada em Marketing Myopia, de Levitt— anos mais tarde considerado artigo clássico de marketing — publicado, em 1960, pela Harvard BusinessReview. É a origem da discussão sobre a definição do negócio da empresa, ponto de partida do processotradicional de planejamento estratégico.

Para Mintzberg (1998), entretanto, a imagem da estratégia como planejamento — há muito tempodifundida na literatura pertinente — distorce esse processo, orientando, inadequadamente, as organiza-ções que a adotam sem restrições. O autor defende o que define como criação artesanal da estratégia, emque os gerentes são artífices e a estratégia, sua argila. Como escultores, situam-se entre o passado decapacidades empresariais e o futuro de oportunidades de mercado, levando para seu trabalho o conheci-mento íntimo dos materiais que utilizam. A isso, Mintzberg chama de essência da criação artesanal daestratégia. Para ele, estratégia não deve ser entendida somente como “primeiro pensar e depois agir”,“formular antes e implementar após”, em exclusivo processo formal e deliberado: estratégias podem seformar — o autor as chama de emergentes — assim como ser deliberadas. Destaca, ainda, que a idéia daestratégia dever ser formulada apenas por pessoas em posição destacada na empresa, distanciadas dosdetalhes e percalços da condução do dia-a-dia da organização, o que constitui uma das grandes falácias dogerenciamento estratégico convencional.

Robert (1998) afirma que a palavra estratégia passou a significar coisas diferentes para pessoasdiferentes e que quanto mais livros lia, mais confuso ficava. Decidiu, então, entrevistar diversos presidentessobre o futuro de suas empresas, deparando com um fenômeno interessante. Todos começavam a falarsobre uma certa “visão” em suas mentes — a imagem da organização no futuro — definida pelo autor comoo início do processo de “raciocínio estratégico” que, para Hamel e Prahalad (1989), constitui a “intençãoestratégica”. O processo de formação, compartilhamento e sustentação dessa visão é especificamente discu-tido por Quigley (1993). Essa abordagem da estratégia está intimamente ligada ao conceito de liderançavisionária citado por Kotter (1996), bem como à iniciativa empreendedora (Barcellos et al., 1992).

NÍVEIS, TIPOS E FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

É engano, portanto, pensar que as empresas possuem apenas uma estratégia. Organizações nãocontam com estratégia única e, sim, com diversas. Trata-se tanto de novas estratégias quanto de desdobra-

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mentos, adequações e ajustes de estratégias existentes, que são formuladas ou emergem em vários níveis.Do nível corporativo, ou empresarial, partem as estratégias de linhas gerais, deliberadas — as estratégiasguarda-chuvas — que se disseminam pelas empresas do grupo ou pelas unidades de negócio e pelas diver-sas áreas funcionais. Aí, então, emergem estratégias com o desenvolvimento gradativo das ações e experi-ências da organização. O importante é a convergência e a consistência das estratégias nos vários níveis, desorte a ensejar o posicionamento desejado pela organização no mercado, seja ele de consolidação ou demudança. No nível mais alto, a questão estratégica básica a definir é: qual o negócio da empresa ou, emoutras palavras, em que mercados e com quais produtos deve operar. Resposta que tem constituído a aspi-ração dos que se envolvem na análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) de pontosfortes e fracos da organização e de oportunidades e ameaças divisadas.

Wright et al. (2000) abordam diferentes tipos de estratégia, de acordo com o nível na organização.No nível empresarial, por exemplo, encontram-se:

a) estratégias de crescimento (crescimento interno, integração horizontal, diversificação horizon-tal relacionada e não-relacionada ou por conglomerados, integração vertical de empresas rela-cionadas e não-relacionadas, fusões e alianças estratégicas);

b) estratégia de estabilidade;c) estratégias de redução (turnaround ou reviravolta, desinvestimento e liquidação).

Estratégias de crescimento são indicadas quando o resultado esperado possibilitar aumento do valorda empresa. A estratégia de estabilidade, ou seja, a manutenção das unidades de negócio, aplica-se quandoa concentração de esforços no portfólio de negócios contribuir para fortalecer o posicionamento competiti-vo das distintas unidades. Estratégias de redução geralmente constituem o derradeiro recurso de unidadesde negócio que enfrentam desempenhos insatisfatórios ou até mesmo o risco de sobrevivência da empresa.

Ainda no nível empresarial, são também utilizadas para a formulação de estratégias:

a) a matriz de portfólio, também chamada modelo ou estrutura BCG, desenvolvida pelo BostonConsulting Group, em 1967, no qual as unidades de negócio são dispostas em quatro quadran-tes, cujas estratégias correspondem a ganhar participação de mercado, manter participação demercado, colher e desinvestir;

b) a matriz atratividade do mercado — posicionamento do negócio, também conhecida comomatriz GE ou McKinsey, devido a seu desenvolvimento conjunto por ambas as empresas;

c) o projeto PIMS (Profit Impact of Market Strategies), desenvolvido a partir da matriz atratividadedo mercado — posicionamento do negócio, em que um programa computacional identifica osfatores mais importantes que impactam a atratividade do mercado ou o posicionamento donegócio, mostra seus relacionamentos com o desempenho empresarial e “pesa” suas importân-cias relativas na equação total (Abell e Hammond, 1979).

No nível de unidades de negócio, a pergunta a ser feita é: como competir no negócio escolhido? Aresposta encontra-se na formulação de adequada estratégia competitiva, dependente do tamanho, recursose competências da unidade de negócios. Porter (1986, 1989) aponta a liderança em custos ou a diferencia-ção como alternativas estratégicas a considerar, em escopo competitivo de alvo amplo ou estreito. Seumodelo de análise da estrutura da indústria e das cinco forças que influenciam a concorrência (rivalidadeentre os concorrentes, ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganhados compradores e ameaça de substitutos) significou importante contribuição, especialmente para a avali-ação do ambiente competitivo e da rentabilidade da indústria. Wright et al. (2000) indicam, adicionalmen-te, a possibilidade de utilização de estratégia competitiva de custos baixos/diferenciação — conjugação deambas as estratégias em uma única — aplicada a todo mercado ou apenas a um nicho dele, dependendo dotamanho da unidade de negócios. Segundo Gale (1994), essa mescla ou combinação proporciona maisvalor para o cliente, caracterizando-se valor como a relação custo-benefício para o comprador ou preço-qualidade para o ofertante.

A teoria dos jogos, modelo matemático para análise de relações sociais em que predomina a tensãoentre cooperação e conflito, é outra área que tem interessado à formulação de estratégias competitivas. Foidesenvolvida para análise do equilíbrio nuclear entre Estados Unidos da América e União Soviética, à épocada Guerra Fria (von Neumann e Morgenstern, 1947). O estudo dos conflitos de interesse por meio da teoriados jogos tem constituído aspecto importante de distintas áreas do conhecimento, como ciência política,economia, administração, sociologia e outras. Nesta teoria, o estrategista é confrontado com diversos cur-

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sos de ação — cada um resultando em distintas conseqüências sobre as quais tem escala de preferência —cujos resultados finais dependem de variáveis sobre as quais não tem controle, principalmente o comporta-mento dos outros participantes. Esses jogos são chamados estratégicos porque estão baseados na incertezaem relação à ação do outro, fazendo com que seja necessário tentar antecipar sua ação para prever osresultados. A contribuição da teoria dos jogos está na melhor compreensão da lógica da estratégia e datendência de comportamento de indivíduos, quando submetidos a certas restrições estruturais. Ela temintegrado as teorias matemáticas da administração como parte das abordagens quantitativas do processode tomada de decisão.

No nível das áreas funcionais de unidades de negócio, a questão a ser proposta diz respeito a comodesempenhar a função de modo a criar e oferecer valor para o cliente. Sendo as diversas áreas funcionaisinter-relacionadas, a estratégia de determinada área não pode ser considerada isoladamente. A eficácia daestratégia genérica da unidade de negócios será ditada pela mescla homogênea das tarefas executadaspelas distintas áreas funcionais.

Segundo Robert (1998), toda organização é composta por dez áreas estratégicas importantes:

a) conceito de produto/serviço;b) tipo de usuário/cliente;c) tipo/categoria de mercado;d) capacidade de produção;e) tecnologia/know-how;f) método de vendas/marketing;g) método de distribuição;h) recursos naturais;i) tamanho/crescimento;j) retorno/lucro.

Afirma o autor que embora todos esses componentes estejam presentes na maioria das organizações,em geral somente um deles é estrategicamente mais importante para a empresa, sendo o motor que aimpele ou conduz em direção ao sucesso, refletindo, na essência, a abordagem de Prahalad e Hamel (1990),ampliada em Hamel e Prahalad (1994), relativa à competência essencial das organizações. Estas, em decor-rência, devem precisamente desenvolver estratégias em torno de sua competência essencial para a obten-ção de vantagem competitiva sustentável.

O desenvolvimento de estratégias tem sido tradicionalmente abordado pela maioria dos autores soba ótica de processo formal de planejamento, envolvendo, em geral, duas etapas: a primeira, de caráterquase permanente, engloba a definição do negócio, bem como a explicitação da missão da organização eseus princípios; a segunda, de caráter transitório, constam as análises dos ambientes interno e externo (aanálise SWOT), a determinação de objetivos com seus respectivos indicadores de acompanhamento e aformulação das estratégias correspondentes para alcançá-los.

Entretanto, Mintzberg et al. (2000) propõem a existência de dez escolas de pensamento sobre for-mulação de estratégias, das quais a abordagem usualmente encontrada como processo formal de planeja-mento é apenas uma delas. As escolas propostas são:

a) a escola do design (estratégia como processo de concepção);b) a escola do planejamento (estratégia como processo formal);c) a escola do posicionamento (estratégia como processo analítico);d) a escola empreendedora (estratégia como processo visionário);e) a escola cognitiva (estratégia como processo mental);f) a escola de aprendizado (estratégia como processo emergente);g) a escola do poder (estratégia como processo de negociação);h) a escola cultural (estratégia como processo coletivo);i) a escola ambiental (estratégia como processo reativo);j) a escola de configuração (estratégia como processo de transformação).

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ESTRATÉGIA, TECNOLOGIA E PRODUÇÃO

É particularmente interessante observar o enfoque de Kobata (1995) sobre tecnologia, como fontede competitividade, e sua relação com a estratégia empresarial: afirma ser imperativo às empresas conhe-cer a tecnologia que empregam e dispor de capacidade para aperfeiçoá-la. Como ilustração, referindo serfácil comprar equipamento moderno, instalá-lo e usá-lo, afirma que a utilização do equipamento originalestará condenando seu proprietário a nunca ser melhor que a concorrência — pois o concorrente poderácomprar equipamento idêntico. Por isso, segundo ele, é muito importante o desenvolvimento de capacida-de de produção diferenciada na empresa — inovar para conquistar vantagem competitiva. Ainda assim, enão obstante o aprimoramento da tecnologia, o tempo gasto em seu desenvolvimento pode ensejar aosconcorrentes a “largada na frente”.

O conceito de estratégia tecnológica é relativamente novo. Até recentemente, a tecnologia tem figu-rado como integrante das estratégias funcionais da empresa, como no exemplo referido por Kobata, em quea estratégia tecnológica refere-se à tecnologia de produção. Contudo, para as empresas que competem emáreas nas quais a mudança tecnológica ocorre de forma constante, é de suma importância definir acurada-mente a estratégia tecnológica em cujo projeto distintos aspectos devem ser considerados. Como processode tomada de decisão, envolve decidir sobre estratégias genéricas para diferentes negócios de base tecnoló-gica, bem como sobre a seleção da combinação produto-mercado tecnologicamente mais adequada. Ade-mais, é necessário compreender as fontes de sinergia e de alavancagem tecnológica (Burgelman e Maidique,1988). Nas indústrias de baixo nível tecnológico, as barreiras à entrada são pequenas e, conseqüentemente,as estratégias devem ser formuladas visando à minimização dos custos de fabricação, enquanto em indús-trias de alta tecnologia — aquelas cuja tecnologia está em contínuo estado de fluxo — a flexibilidade paraapoiar modificações no projeto deve ser enfatizada paralelamente ao avanço tecnológico (DuBois e Oliff,1992), constituindo a inovação tecnológica na condutora da estratégia (Barcellos, 1995).

Fundamentalmente, a tecnologia está mudando as regras da concorrência. A mudança tecnológicaocorreu, de início, em três áreas: tecnologia da informação, tecnologia dos materiais e tecnologia da produ-ção. Essas mudanças têm afetado todas as áreas inter-relacionadas nas organizações, com as empresasrecorrendo a número crescente de novas técnicas e procedimentos de projeto e fabricação, tais como enge-nharia simultânea, DFM (Design For Manufacturability) — projeto para fabricação, CAD/CAM (Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing) — projeto auxiliado por computador/fabricação auxiliadapor computador, CIM (Computer-Integrated Manufacturing) — fabricação integrada por computador e fabri-cação virtual (USAF, 1994).

O ponto de partida do processo é a voz do cliente, no qual técnicas como QFD (Quality FunctionDeployment) — desdobramento da função qualidade — são empregadas para descobrir as necessidades docliente e convertê-las em requisitos de projeto, fabricação e prestação de serviço. Esta última passa a de-sempenhar papel cada vez mais relevante, pois em ambiente competitivo, onde é difícil competir somenteem tecnologia, há crescente interesse na prestação de serviços ao cliente como meio de diferenciação doproduto (Anderson e Fornell, 1994), posicionado, então, como produto ampliado (Levitt, 1983) e destacadopor seus aspectos intangíveis. Estes, para McKenna (1985), são muito mais poderosos como posicionadoresdo produto que preço ou promoções, por contribuírem para a diferenciação da oferta e ensejarem suapercepção como a que melhor satisfaz a heterogeneidade da demanda.

Melhor qualidade, mais produtividade, redução de custos e redução do tempo de resposta são preo-cupações evidentes das organizações nos dias que correm — caracterizados pela globalização da economia,mudanças rápidas no mercado e alta velocidade de difusão tecnológica —, aliadas ao cuidado com a não-agressão ao meio ambiente por parte da tecnologia utilizada (Barcellos e Leão, 1998). Do lado da oferta,praticamente qualquer país pode tornar-se potencial competidor, enquanto que, do lado da demanda, au-menta a procura por produtos personalizados, entregues rapidamente. Contrariamente à noção de quevantagens em custo são conquistadas com grande volume de produção de produtos padronizados (econo-mias de escala), pequenos lotes de produtos diversos podem, também, proporcionar vantagens competiti-vas em custo pela contribuição adicional ao volume total produzido (economias de escopo). O sistema deprodução japonês JIT (Just-In-Time) tem demonstrado que sistemas flexíveis — com fulcro em células deprodução — podem proporcionar, adicionalmente, economia considerável pela eliminação do desperdício,convertendo-se em vantagem competitiva. Na manufatura, o sistema Toyota de produção, o primeiro FMS(Flexible Manufacturing System) — sistema flexível de fabricação — a desenvolver o kanban como sistemade controle, é um exemplo clássico.

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A intensificação da competição internacional evidenciou a importância da fabricação para a estraté-gia empresarial como já referido e destacado por Baranson (1993). Tal preocupação havia sido exposta porSkinner (1969) ao mencionar que, ao fracassarem as empresas no reconhecimento do relacionamentoentre as decisões de manufatura e a estratégia empresarial, podem tornar-se sobrecarregadas com sistemasprodutivos caros, deveras não competitivos e de alteração morosa. A função fabricação transforma-se, en-tão, de arma competitiva em pesado fardo empresarial.

Dada a relevância do impacto da produção na estratégia empresarial, vários autores têm abordado otema. Algumas importantes contribuições à discussão da formulação da estratégia de manufatura são apon-tadas por Voss (1992), bem como as desenvolvidas por Hill (1985) e Miller (1989). Ambos propõem umprocesso que inicia pelo exame do mercado efetuado pela equipe de marketing, seguido da análise defabricação, privilegiando nitidamente a visão de fora para dentro da empresa. Wheelwright e Hayes (1985)propuseram quatro estágios ao longo de um continuum como os tipos genéricos de papéis estratégicos quea manufatura pode desempenhar na empresa. Em um extremo, a fabricação pode não oferecer contribuiçãoalguma ou mesmo contribuir negativamente para o sucesso da organização, enquanto no outro, torna-se afonte principal da vantagem competitiva. Embora não sejam estágios mutuamente excludentes, é difícilpara a empresa, se não impossível, evitar qualquer um deles. O estágio em que se encontram as operaçõesde manufatura da empresa é caracterizado pela ponderação de todos seus fatores determinantes. Contudo,a transição para a flexibilidade não é simples extensão de práticas da produção em massa para a produçãoenxuta. É processo que envolve determinação de aprendizado constante, como, por exemplo, o lidar com asameaças e oportunidades decorrentes do uso crescente da internet.

Flexível significa adaptável à mudança e, para Beckman (1990), a flexibilidade na produção podeser definida como a habilidade da organização em distribuir e redistribuir seus recursos eficazmente emresposta a condições mutáveis ou variabilidades, como:

a) variabilidade da demanda, a partir do composto de produtos e seu volume;b) variabilidade da oferta, resultante de diversos fornecedores com distintos níveis de qualidade,

prazos de entrega e introdução de novos materiais;c) variabilidade do produto, originada tanto pelo lançamento de novos produtos quanto por ino-

vações incrementais nos produtos existentes;d) variabilidade do processo, causada pela introdução de nova tecnologia de processo e/ou por

nova técnica de gestão, como, por exemplo, ERP (Enterprise Resources Planning) — planejamen-to dos recursos do empreendimento;

e) variabilidade da força de trabalho e equipamentos, originada por absenteísmo, eficiência, trei-namento e confiabilidade de equipamentos.

Para lidar com diferentes fontes de variabilidade, a produção pode recorrer a um punhado de técni-cas sem esquecer o papel crítico desempenhado por marketing e pesquisa e desenvolvimento (P&D) naconquista da flexibilidade. Algumas dessas técnicas causam a redução do tempo e aumentam a rapidez deresposta das organizações — sua agilidade.

ESTRATÉGIA E AGILIDADE

O tempo tem sido discutido como nova fonte de vantagem competitiva; estratégias foram propostasem que a entrega em tempo real desempenha papel fundamental. Stalk (1988) e Stalk e Hout (1990)abordaram o conceito do ciclo de desenvolvimento do produto, da fase de P&D à expedição, propondo acompetição baseada no tempo. Focando particularmente a inovação, Patterson (1993) também discute aredução do tempo ao longo de todo o ciclo da inovação, enfatizando seu impacto no ROI (Return On Inves-tment) — retorno sobre o investimento — e, finalmente, nos lucros. Destaca especialmente que, sob pers-pectiva econômica, cada mês de atraso no lançamento do produto representa um mês a menos no retornoprevisto, não havendo maneira de recuperar essa perda. Para ele, o sucesso deriva da definição do melhorproduto possível e de seu rápido lançamento.

Para competir com base no tempo, grandes transformações tornam-se necessárias na maneira tradi-cional de gestão das organizações. As mudanças requeridas são as que conduzem a área de produção aoperar de modo similar ao sistema JIT e a empresa a atuar como um móbile, apta a aproveitar imediata-mente o mínimo sopro de oportunidade. São, portanto, necessárias ações globais, como, entre outras, auto-

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mação de projetos, estrutura organizacional flexível, trabalho em equipe e sistemas de apoio. Organizaçãoágil ou virtual é o novo conceito que engloba toda essa gama de ações (Davidow e Malone, 1993). Para umaorganização, ser ágil é ser capaz de operar com lucratividade em ambiente competitivo, no qual oportuni-dades de mercado são continuamente mutáveis e imprevisíveis. Agilidade também significa a utilização dashabilidades e recursos da empresa na formação de organizações virtuais com terceiros, cujo objetivo finalseja a maximização e a personalização de esforços individuais e coletivos dos parceiros estratégicos noaproveitamento de oportunidades de mercado, em diversificadas relações empresariais virtuais. A forçacompetitiva resultante, então, tem origem na maneira como as pessoas, organizações e tecnologia sãosistematicamente coordenadas umas com as outras para formar um novo tipo de entidade de negócios(Goldman et al., 1995), em que, para ser eficaz, a própria página da web deve estar bem alinhada com aestratégia da organização, firmemente acoplada a seu plano de negócios, e não constituir, apenas, uma“brochura eletrônica” (Neilson et al., 2000).

Organização ágil significa, ainda, fabricação organizada ao redor do fluxo de informações do merca-do, em vez do fluxo de materiais como na manufatura tradicional. Essa postura estratégica resulta no que éconhecido como empresa conduzida pelos clientes (Whiteley, 1991), que pode ser chamada, também, deempresa dirigida pela informação. O emprego criativo da informação está ajudando as pessoas a desenvol-ver habilidades de criação de organizações ágeis, de aprendizado contínuo e baseadas no conhecimento.Redes de informação estão interligando mercado, clientes e organizações, formando um empreendimentoque cria novos produtos e serviços. Decisões de produção, então, são controladas por pessoas que detêminformação focada externamente, percebendo e capturando as necessidades, vontades e desejos do merca-do, mas integradas ao longo de toda a cadeia de valor para criar processos novos, e constantemente evol-ventes, que forneçam valor ao mercado.

É requisito prévio e fundamental à mudança para o paradigma da agilidade que a organização dese-je operar em ambiente aberto, na qual a cooperação e a confiança sejam valorizadas. Para atingir esseobjetivo, não deve ser ignorado o que tem sido descrito como características da organização de aprendizado(Argyris e Schön, 1978; Hayes et al., 1988), agrupadas por Senge (1990) em cinco disciplinas:

a) visão compartilhada de objetivo comum;b) modelos mentais de idéias profundamente arraigadas;c) raciocínio sistêmico;d) aprendizado em grupo;e) domínio pessoal, representado pela capacidade de concentrar energias, desenvolver a paciên-

cia e ver a realidade de maneira objetiva.

De acordo com Merron (1995), para criar tal organização, seus líderes devem dedicar muito maisatenção à criação de condições próprias ao aprendizado que à execução de determinadas tarefas. Para ele,dada a forte tendência da sociedade de agir imediatamente e esperar resultados também imediatos, acontemplação de aspectos contextuais da organização, além de desconcertante para muitos, não é fácil deadotar. Para as poucas organizações que podem ser caracterizadas apropriadamente como organizações deaprendizado, este não é um acontecimento, é um processo que está diretamente relacionado a implantaçãode clima propício ou contexto no qual as pessoas podem aprender e crescer, bem como a organização podeadaptar-se continuamente. Portanto, a significação do ser humano nesse processo deve ser enfatizada, bemcomo o papel da liderança na condução da organização ao crescimento, evitando que se implante burocra-cia organizacional em que objetivos internos de sobrevivência pessoal e departamental sobrepujem os dosclientes e que se desenvolva, como referido por Kotter (1996), uma cultura arrogante.

No ambiente de mercado atual — global, altamente competitivo e dinâmico — a condição daagilidade não garante competitividade, mas não ser ágil significa, seguramente, perda de competitivida-de (Enterprise Integration Focus Group, 1994). Agilidade não é, por conseguinte, um ponto de destinoao qual as empresas aspirem chegar. É um processo contínuo de gerenciamento da mudança, de adapta-ção constante de práticas internas e de relacionamentos externos a novas oportunidades de mercado, depermanente aprendizado; enfim, constituindo desafio máximo tanto ao pensamento empresarial quan-to, para muitas empresas, à redefinição simultânea do tipo de negócio em que atuam. Em decorrência,organização ágil demanda intenção estratégica, visão clara e regeneração da estratégia empresarial (Ha-mel e Prahalad, 1994), o que requer mudança encarada como oportunidade, recursos humanos prepara-dos e satisfeitos, estruturas organizacionais flexíveis e dinâmicas, bem como foco permanente na satisfaçãodo cliente.

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Como já abordado, de acordo com Patterson (1993), o único fator que tem o máximo impacto nosdois objetivos básicos de qualquer organização — satisfazer os clientes e obter retorno do investimento —é o tempo decorrido no desenvolvimento e introdução de novo produto, medido desde a ocorrência daoportunidade. Portanto, o tempo envolvido no ciclo da inovação é visto como o tempo decorrido entre omomento em que se abre a janela de oportunidade e aquele em que os primeiros clientes são atendidos,sendo a tecnologia um dos fatores impactantes na redução do tempo. Está entre as principais preocupaçõesdas organizações, sendo parte fundamental da estratégia empresarial, juntamente com produtividade equalidade (Barcellos e Borges, 1994).

ESTRATÉGIA E QUALIDADE

O crescimento econômico não é simplesmente o resultado de maior produção com menos recursos— ou seja, produtividade —, mas, sim, do melhor suprimento de demanda progressivamente mais hetero-gênea. Padrões de vida e crescimento econômico dependem da produtividade dos recursos econômicos,bem como da qualidade da produção gerada por esses recursos. Em conseqüência, qualidade e produtivida-de passaram a constituir preocupações constantes para nações e empresas em todo o mundo, especialmen-te a partir dos primeiros movimentos de globalização da economia, embora, para expressivo número deempresas brasileiras, há poucos anos atrás os ganhos do mercado financeiro ultrapassassem, em muito, oslucros advindos das operações empresariais, dissimulando, em grande parte, a necessidade de gestão estra-tégica de seus negócios até então.

Entretanto, supor que qualidade e produtividade andem sempre juntas pressupõe acreditar que aessência da qualidade seja ausência de variabilidade, definida esta última por termos tais como seis sigma,zero defeitos, consistência e conformação a especificações. Contudo, se a qualidade afetar, além dos custos,a satisfação do cliente e a receita da empresa, poderá, então, significar, também, flexibilidade, inovação,personalização da oferta e serviço individualizado — fatores que usualmente têm efeito adverso na produ-tividade (Barcellos, 1997). O objetivo não é mais zero defeitos, mas zero defecção de clientes (Fornell, 1995),expressão também referida por Reichheld e Sasser (1990) como resultado a ser atingido pela qualidade emserviços.

A retenção do cliente constitui a derradeira meta visada pelo sistema que interliga a qualidade àsatisfação do cliente. Portanto, a questão central é como conseguir aumentar a retenção do cliente. ParaFornell (1995), a resposta não se encontra no gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management,ou TQM), já que essa abordagem apresenta, muitas vezes, resultados desapontadores porque não leva emconta duas leis básicas da economia: retornos decrescentes e alocação eficaz de recursos. Todos os esforçosem qualidade irão, mais cedo ou mais tarde, experimentar retornos decrescentes quando o custo da quali-dade aumentar mais que seu retorno. Adicionalmente, a maioria das melhorias da qualidade terá impactosdistintos na satisfação do cliente e nos retornos econômicos. A tarefa é alocar os recursos para obter asmelhorias de qualidade que proporcionam retorno máximo. Novamente, a questão é como ter êxito naidentificação dessas dimensões da qualidade. Fornell (1995) apresenta a resposta, dizendo que, obviamen-te, não se pode perguntar aos clientes o que é importante: os clientes desconhecem o que dará máximoretorno à empresa. Acrescenta, ainda, que não podem sequer dizer o que os fará, por exemplo, comprarmais, pagar mais, ser mais leais e assim por diante. Podem, entretanto, prover valiosas informações sobre obom ou mau desempenho de determinado fornecedor em diversas dimensões da qualidade. De posse des-ses dados, é possível montar detalhadas equações de causa e efeito, personalizadas para empresas individu-almente e criar sistema no qual esses componentes da qualidade, cuja melhoria conduzirá a efeitos máximosno desempenho econômico, possam ser identificados e acompanhados. A satisfação do cliente é, pois, achave para a sua retenção (Fornell et al., 1990) e a retenção do cliente exerce efeito poderoso na lucrativi-dade dos negócios (Anderson et al., 1994; Fornell et al., 1995; Ittner e Larcker, 1996; Reichheld e Sasser,1990).

Não obstante sua popularidade corrente, há pouca concordância a respeito do significado da quali-dade e sobre como atingi-la (Huff et al., 1994). O termo qualidade tem vários significados. Para Crosby(1979), qualidade significa conformação a especificações. Deming (1986) enfoca a melhoria da conforma-ção pela redução da incerteza e variabilidade ao longo dos processos de projeto e fabricação, sendo avariação a principal culpada pela má qualidade. Juran (1989) define qualidade como “adequação ao uso” epostula ser a qualidade caracterizada tanto pela ausência de deficiências quanto pela presença de atributos

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que satisfazem as necessidades do cliente. De acordo com a estrutura proposta por Juran, a qualidadeglobal é função de confiabilidade e personalização, o que, para Huff et al. (1994), é paradoxal, pois aconfiabilidade é tipicamente alcançada por meio de algum tipo de padronização, naturalmente contrário àpersonalização.

A qualidade em serviços apresenta peculiaridades não encontradas em produtos. Para Grönroos(1990), uma das dimensões relevantes refere-se ao momento da verdade (Carlzon, 1994) — como se desen-rola a interação comprador-vendedor. De acordo com Zeithaml et al. (1988), na comercialização de serviçoshá dificuldade em compreender e controlar a qualidade porque serviços são desempenhos, em vez de obje-tos. Para Oliver (1993), embora há grande divergência de opinião sobre sua definição, a qualidade deprodutos é tipicamente discutida no contexto da conformação a especificações técnicas, refletindo perspec-tiva tradicional de engenharia e operações, contrastando com a qualidade em serviços, em que é, mais oumenos, uma dinâmica interpessoal. Ainda que os consumidores possuam experiência com os padrões doserviço, o vendedor pode mudar esses padrões à medida que o encontro se desenrola. A habilidade dovendedor de influenciar o consumidor, via mudanças na expectativa deste pelo desempenho daquele, cons-titui a marca distintiva da experiência de serviços, em contraste com produtos. Atualmente, também asprestadoras de serviços, em número crescente, estão demonstrando interesse na medição da qualidade dosserviços que executam para atingir melhor desempenho e usá-lo como estratégia de posicionamento.

Como abordado, o desempenho personalizado é característico dos serviços. Dez dimensões da qua-lidade (tangibilidade, confiabilidade, capacidade de resposta, competência, cortesia, credibilidade, segu-rança, acesso, comunicação e compreensão do cliente) foram definidas por Parasuraman et al. (1985) comoas que podem ser oferecidas pelas organizações de serviço. Posteriormente, essas dez dimensões foramagrupadas em conjunto de cinco: tangibilidade, confiabilidade, capacidade de resposta, segurança e empa-tia (Parasuraman et al., 1988; Zeithaml et al., 1990). Referindo-se a produtos, entretanto, Garvin (1987,1988) afirma que competir significa satisfazer clientes em oito dimensões principais da qualidade (desem-penho, características, confiabilidade, conformação, durabilidade, prestação de serviço, estética e qualida-de percebida).

Cada organização tem sua definição de qualidade, mas é a definição do cliente a que realmenteimporta. Em outras palavras, as especificações são fixadas com base no que os gerentes percebem comoimportante, mas as perspectivas dos gerentes podem diferir consideravelmente da ótica dos clientes ouusuários (Zeithaml, 1988). Como referido por Fornell (1995), há mais de 200 anos atrás Adam Smithobservou que a simples finalidade da produção é servir ao consumo. Portanto, qualquer avaliação global daqualidade deverá ser feita no nível da demanda ou consumo — não no nível da oferta ou produção. É aavaliação subjetiva da qualidade por parte do cliente e seu subseqüente comportamento de compra quedeterminam a taxa de retorno de quaisquer investimentos em qualidade. Portanto, qualidade não é confor-mação às especificações da empresa. Qualidade é conformação às especificações do cliente, constataçãoque tem repercussão fundamental na estratégia competitiva das organizações.

A competitividade, portanto, configura-se, hoje em dia, como assunto estratégico compulsório nagestão empresarial em decorrência da acirrada disputa por clientes em toda parte, fruto da integração demercados resultante do advento da telemática e da revolução conseqüente nos fluxos financeiros. A buscapela competitividade tem seguido tendência geral de evolução firmemente ligada à visão estratégica daqualidade — foco no cliente — como propulsora do desempenho empresarial.

ESTRATÉGIA E DESEMPENHO EMPRESARIAL

Gerir a visão estratégica das organizações — traduzida por objetivos de empregados, colaboradores,clientes e investidores — não constitui prática regular de grande parte das organizações (Lingle e Schie-mann, 1996). Em 1994, o Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados observou a importânciade divulgação mais detalhada, pelas empresas, de indicadores não-financeiros e orientados ao futuro, quepropiciem discernimento do desempenho de processos básicos para a operação do negócio como, por exem-plo, satisfação de clientes, qualidade de produtos, produtividade, tempo de ciclo de inovações, satisfaçãode recursos humanos e satisfação de fornecedores (Fornell et al., 1996). Poucas coisas são tão importantespara o desempenho empresarial como sua medição, até porque é impossível gerenciar o que não se conse-gue medir. A essência da questão diz respeito, portanto, ao relacionamento entre a estratégia e as mediçõesde desempenho das organizações. Muitas das áreas mais críticas de medição do desempenho empresarial

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ainda não estão bem definidas e, conseqüentemente, os dados necessários à gestão estratégica das organi-zações não são coletados. Este é o problema e o desafio, uma vez que dados constituem a base das medi-ções.

Tradicionalmente, a preocupação das organizações tem-se concentrado na medição de seus resulta-dos financeiros, traduzidos por vários indicadores, tais como retorno sobre o investimento, crescimento dareceita, aumento de margens, giro de estoques, venda por metro quadrado de loja, entre outros. Entretanto,para Heskett et al. (1994), estes são os resultados finais de processo. Processo esse que inicia com a estraté-gia de recursos humanos da empresa, em que a filosofia e as políticas dessa área funcional envolvemdecisões diversas, como, por exemplo, a qualidade do ambiente de trabalho, métodos de recrutamento,seleção e admissão de recursos humanos, sistemas de reconhecimento e premiação, treinamento e oportu-nidades de carreira, entre outras. Em decorrência, as organizações contam com distintos níveis de satisfa-ção de seus recursos humanos — resultando, por exemplo, em maior ou menor rotatividade da mão-de-obrae em aumento ou decréscimo da produtividade. É importante notar que, em particular para empregadosinseridos em processos de trabalho nos quais haja interação com clientes — envolvidos com o momento daverdade — o comportamento dos primeiros, decorrente do nível de satisfação em que se encontram, traduz-se em maior ou menor percepção de valor pelos últimos, resultando para estes, também, em maior oumenor nível de satisfação, indispensável à sua fidelização. Clientes fiéis ou leais à empresa é o que buscamtodas as organizações, pois as conseqüências diretas da lealdade do cliente são representadas por suaretenção, repetição de compras e recomendações a terceiros (os três erres do sucesso empresarial). Essecomportamento é imprescindível para crescimento da receita, aumento da lucratividade e melhor desem-penho econômico-financeiro (Reichheld, 1996).

Portanto, o processo de gestão estratégica das organizações principia com a estratégia de recursoshumanos que, por sua vez, afeta a estratégia de qualidade da empresa que, de outra parte, repercutegrandemente em sua estratégia de marketing. Esta, finalmente, tem impacto na estratégia financeira, expli-cando, no processo como um todo, o desempenho empresarial. A dificuldade existente é, por ótica e hábito,a inexistência de gestão estratégica do processo antes descrito. Efetivamente, as organizações, em suagrande maioria, não são geridas estrategicamente. Em geral, cingem-se a indicadores financeiros ao térmi-no do processo, gravitando em torno do efeito sem consideração da causa e limitando-se a simples ativida-de de verificação final — como, figurativamente —, o controle da qualidade no fim da linha de montagem.Nesse caso, quando os problemas são constatados, o desperdício de insumos materiais e de mão-de-obra jáocorreu.

Pelas razões expostas, é necessária a utilização de indicadores que efetivamente traduzam a visão daorganização e a condução de sua estratégia empresarial. Indicadores além dos tradicionalmente relativos àárea financeira, bem como, mais recentemente, dos que se referem à qualidade de processos operacionais— em sua maioria fruto de certificação segundo normas internacionais como, por exemplo, as ISO 9000 —que dizem respeito a ações já ocorridas na empresa, refletindo o passado. Sob essa nova perspectiva, éindispensável, por conseguinte, o emprego de indicadores complementares que, adicionalmente, prevejama capacidade da empresa de gerar resultados, ou seja, sinalizadores do futuro. Esse entendimento levouKaplan e Norton (1992, 1993, 1996a, 1996b) a defender o emprego de um conjunto equilibrado de indica-dores que contemplem tanto medidas de resultado (indicadores de fatos ocorridos) quanto vetores dedesempenho (indicadores de tendências futuras), a que denominaram balanced scorecard, contemplando asperspectivas financeira, dos processos internos da empresa, dos clientes e, por último, mas não menosimportante, de aprendizado e crescimento da organização. O balanced scorecard, entretanto, não deve serentendido como simples conjunto de medidas financeiras e não-financeiras, mas, sim, como a tradução daestratégia da organização sob a forma de conjunto articulado de medidas que definam tanto os objetivosestratégicos de longo prazo quanto os mecanismos para alcançá-los. Sob idêntica perspectiva, Schiemann eLingle (1999) abordam a indispensável necessidade de seu emprego pelas organizações que aspirem aosucesso empresarial.

Para as empresas, o objetivo econômico principal é criar ativos que maximizem retornos. Contudo, anatureza dos ativos e sua medição mudaram, fruto das grandes mudanças havidas na economia nos anosrecentes. Ativos tangíveis, tais como prédios, equipamentos, inventário, não constituem os ativos maisimportantes na economia moderna. Para a maioria das organizações, os assim chamados ativos intangíveissão, agora, muito mais significativos: contribuem mais para o MVA (market value added) — valor agregado

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de mercado das ações da empresa — do que os ativos tangíveis tradicionais. Dentre os ativos intangíveis, omais crítico é a força e magnitude dos relacionamentos da organização com seus clientes. Sua mediçãoprecisa torna possível relacionar tais ativos com a receita deles derivada, isto é, fundamental à gestão e àsdecisões de investimento.

A contabilidade tradicional, desenvolvida há séculos, não considera esses relacionamentos nem ou-tros importantes ativos intangíveis, como o valor da marca, por exemplo, e os deixa fora do balanço, produ-zindo relatórios financeiros que fornecem visão distorcida da lucratividade da empresa, como abordado porEhrbar (1998). Se, de outra parte, a contabilidade incorporasse a satisfação do cliente como ativo no balan-ço, haveria melhor compreensão do relacionamento entre a condição atual da empresa e sua futura capaci-dade de produzir riqueza. A satisfação do cliente constitui a própria avaliação contínua da capacidade damarca de proporcionar os benefícios por ele buscados. Em outras palavras, a satisfação do cliente conduz aoque Aacker (1991, 1995) define como o valor da marca e que o mundo financeiro traduz como MVA.

Grande parte da economia moderna está naturalmente relacionada aos avanços da tecnologia deinformação, mas também aconteceram mudanças filosóficas importantes, que têm conduzido mais econo-mias nacionais em direção a economias de mercado. Em conseqüência, a economia mundial conta, agora,com mais competição global, mais informação para os compradores, menos poder monopolístico e circula-ção mais rápida de capital. Isso significa que não somente o tempo está se tornando cada vez mais precioso;também o equilíbrio de poder entre comprador e vendedor está, agora, pendendo para o primeiro, fazendocom que os ofertantes necessitem competir mais enérgica e rapidamente por sua preferência. Por essasrazões, as medições de desempenho pelo lado do comprador, externamente à produção, tornam-se cada vezmais úteis. Não importa quanto possa a empresa melhorar a qualidade de seus produtos e serviços se asatisfação de seus clientes não for aumentada também. O grau de satisfação do cliente indica aos adminis-tradores e investidores duas coisas:

a) o que a empresa “tem feito” a seus clientes (relacionado a condição atual de desempenho daempresa);

b) o que os clientes “farão” à empresa (relacionado a capacidade futura da empresa gerar rique-za).

Clientes satisfeitos representam, pois, ativo real, embora intangível, das organizações.Por definição, ativo econômico é o que gera fluxos futuros de receita. É evidente que, corretamente

medida, a satisfação do cliente pode ser usada em predições dos resultados financeiros da empresa. Amedição precisa, contudo, é difícil. Certamente, não basta perguntar simplesmente aos clientes quão satis-feitos estão e o que consideram importante; tais abordagens simplistas padecem de grande quantidade deerro e instabilidade. O necessário é a criação de sistema de gestão dos clientes como ativo empresarial,baseado em metodologia de mensuração precisa, que integre as medições da satisfação do cliente com asfunções operacionais do negócio, fornecendo:

a) avaliação monetária dos clientes, como integrantes do ativo da empresa;b) identificação do que fazer para aumentar este ativo;c) ligação do valor dos clientes, como ativo da empresa, às operações, processos e recursos huma-

nos;d) prognóstico de futuros fluxos de receita e valorização do ativo.

Bom exemplo de aplicação desse sistema é encontrado na Sears Roebuck (Rucci et al., 1998), agrande cadeia de varejo norte-americana que, de um prejuízo de quase 4 bilhões de dólares, em 1992,chegou ao lucro de 1,3 bilhões de dólares, em 1997, com retorno total sobre os investimentos — entresetembro de 1992 e abril de 1997 — de 298%, conforme publicado pela revista Fortune (1997). Como aSears, organizações de sucesso gerem eficazmente sua carteira de clientes com o objetivo de aumentar ovalor desse ativo para os acionistas — o que requer medição precisa e análise objetiva dos ativos intangíveise suas inter-relações. Nas empresas onde é máximo o MVA, a força e a magnitude dos relacionamentos como cliente também têm se revelado máximas. Em decorrência, para ter êxito na economia atual, os dirigentesempresariais não deverão avaliar novas oportunidades de negócio pelas repercussões no aumento de vendasou na participação no mercado, mas pelo crescimento provocado no ativo de clientes. Isso é que conduz aovalor para o investidor, sustentável a longo prazo, e constitui o cerne da estratégia empresarial de sucesso.

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