Estrategias de Negocios - Christian Cruz Castrochristiancruzcastro.com/.../2015/08/3.-Estrategias-de-Negocios_1.pdfbuscadores, pero está menos ... Explica con un ejemplo (real) cada

Cadena de suministro y comercio electrónico

Introducción

Estrategias de negocios Christian Cruz Castro

PARÉNTESIS Pensamiento Crítico

Pensamiento Crítico Eugène Enriquez

El retorno de las preocupaciones éticas traduce el

profundo malestar de nuestras sociedades;

malestar que es posterior al triunfo de la

racionalidad instrumental, la cual tiende a convertir

a los seres humanos en objetos manipulables. Esta

perversión de la racionalidad se expresa de manera

particular al interior de las empresas. Sin embargo,

en la actualidad, éstas intentan incorporar una

preocupación ética en su propio funcionamiento. Se

puede constatar que al hacer esto, su objetivo es,

las más de las veces, desarrollar un consenso

profundo alrededor de los ideales que consideran

como propios, tanto por parte de sus miembros

como del conjunto del cuerpo social. También

debemos preguntarnos cuáles son las verdaderas

posturas éticas que confrontan las organizaciones

modernas.

Introducción

Estrategias de negocios Christian Cruz Castro

Las estrategias del negocio se ocupan principalmente de asignar recursos en actividades funcionales y de mercado del producto para dar a la unidad una ventaja sostenible sobre sus competidores. Por supuesto, las competencias y recursos básicos de la unidad, junto con el cliente y las características de su industria, determinan la viabilidad de cualquier estrategia competitiva particular. En consecuencia, casi todas las unidades

estratégicas de negocio buscan una sola estrategia competitiva la que mejor se adapte a sus ambientes de mercado y puntos fuertes competitivos- en todos o casi todos los mercados de

producto en que compitan.

1. Introducción / Estrategias de Negocios

¿Cómo compiten los negocios?

2. Caso 3M / Estrategias de Negocios

3M empezó a fabricar papel de lija hace casi un siglo. Hoy es el líder en docenas de campos técnicos,

desde química del flúor hasta fibras ópticas. La empresa fabrica más de 60,000 productos diferentes, que generaron 16,300 millones de dólares en ventas en 2002 en todo el mundo; también produjo 3,100 millones en ingresos de operación, que es más de 19% de rendimiento sobre el capital invertido. Como podría esperarse de una empresa con tantos productos, 3M está organizada en muchas unidades estratégicas de negocios (SBU strategic business unit-). La empresa se conforma por más de 40 unidades o divisiones de productos organizadas en siete sectores del mercado.

Minnesota Mining and Manufacturing


1) El sector industrial fabrica varias cintas, abrasivos, adhesivos y especialmente productos químicos

para aplicaciones industriales que van de la electrónica a la aeroespacial.

2) El sector salud vende una gran variedad de productos y servicios médicos, quirúrgicos, farmacéuticos

y dentales.

3) El sector del consumidor y de oficinas ofrece productos para el hogar y oficinas, por ejemplo notas

autoadheribles de la marca Post-it y cintas Scotch.

4) El sector eléctrico y de comunicaciones suministra productos para conexiones, empalmes y

protectores para los mercados de la electrónica y las telecomunicaciones.

5) El sector de pantallas y gráficas es un líder mundial en la venta de películas de material reflector para

pantallas electrónicas, pantallas táctiles, gráficas comerciales y control de tráfico.

6) El sector de transportes vende gran variedad de adhesivos, abrasivos, filtros y otros productos para

mejorar el funcionamiento de autos, camiones, aviones, botes y otros vehículos.

7) El sector de servicios de seguridad y protección hace numerosos productos, que van desde

respiradores para trabajadores de seguridad hasta productos de limpieza y protección contra incendios.

7 sectores de mercado:


Aunque con el tiempo 3M ha adquirido muchas empresas pequeñas, su estrategia de crecimiento se ha enfocado principalmente en el desarrollo interno de nuevos productos, entre los que destacan productos mejorados para clientes existentes y nuevos productos para nuevos mercados. Una meta formal asignada a cualquier unidad de negocios es obtener al menos 30% de las ventas anuales de productos introducidos en los últimos cuatro años. La compañía apoya su estrategia de crecimiento con un presupuesto para investigación y desarrollo de más de 1,000 millones de USD, casi 7% del total de sus ingresos. La compañía también busca el crecimiento a través de un dinámico desarrollo de mercados extranjeros para sus innumerables productos. Un octavo sector organizacional es responsable de coordinar el trabajo de marketing de la compañía en todo el mundo.

Visión


Las diferentes necesidades del cliente y las etapas del ciclo de vida en las industrias, no obstante, llevan a las diversas unidades de negocios de 3M a buscar sus metas de crecimiento en diferentes formas. La División de Cintas Industriales dentro del sector industrial, por ejemplo, opera en una industria donde las tecnologías de productos y los segmentos de clientes son relativamente maduros y estables. El crecimiento en este grupo es el resultado de extender el campo de acción de la tecnología de adhesivos (por ejemplo, instalar cintas de material aislante en puertas de autos), mejorar productos y extensiones de línea destinados a los clientes existentes y a la expansión en los mercados mundiales. En contraste, la División de Sistemas de Distribución de Medicamentos, dentro del sector salud, desarrolla nuevas aplicaciones médicas para tecnologías emergentes desarrolladas en los numerosos laboratorios de 3M. Vende varias tecnologías para la aplicación de medicamentos que se inhalan o se absorben a través de la piel. La mayor parte del crecimiento de esta unidad proviene del desarrollo de nuevos productos, a veces por medio de alianzas con otras empresas farmaceúticas, dirigidos a nuevos mercados.

Visión


Las estrategias competitivas de las diversas unidades de negocios de 3M también difieren. Por ejemplo, la unidad de cintas industriales se ocupa principalmente de mantener como mayoritaria su participación en los mercados existentes, al mismo tiempo que preserva o incluso mejora su rentabilidad. Su estrategia competitiva es diferenciarse de otros competidores con base en la calidad de sus productos y excelente servicio a clientes. Pero la estrategia de la unidad de sistemas de distribución de medicamentos es evitar batallas frontales con la competencia, al ser líder tecnológico e introducir una corriente de productos nuevos exclusivos. Pare tener éxito, la unidad debe dedicar considerables recursos a investigación y desarrollo, y al estímulo de la demanda primaria. Así, su principal meta es el crecimiento en volumen, pero a veces debe sacrificar rentabilidad a corto plazo para financiar el desarrollo del producto y el trabajo de marketing necesario para el logro de esta meta.

Estrategias competitivas


Estas diferencias en estrategia competitiva, a su vez, influyen en los programas estratégicos de marketing dentro de las diversas unidades de negocios. Por ejemplo, la empresa gasta poco en publicidad o promoción de ventas para sus productos maduros de cintas industriales. No obstante, mantiene un gran equipo de ventas, bien capacitado, que proporciona valiosa asistencia en la solución de problemas y otros servicios a clientes, así como retroalimentación actualizada al personal de investigación y desarrollo de la compañía acerca de nuevas aplicaciones potenciales y mejoras del producto. En contraste, la naturaleza innovadora de las tecnologías de la unidad de aplicación de medicamentos exige una promoción más extensa para atraer socios en alianzas potenciales, crear conciencia entre los médicos y estimular la demanda primaria. En consecuencia, la unidad dedica una parte relativamente grande de sus ingresos a publicidad en revistas técnicas destinadas a la industria farmacéutica, médicos y otros profesionales de la medicina. También sostiene una fuerza de ventas bien capacitada, de hecho, estos vendedores pasan buena parte de su tiempo haciendo demostraciones de nuevas tecnologías y estableciendo relaciones con fabricantes de medicamentos que son prospectos de clientes y socios.

Estrategias competitivas

3. Tipos de estrategias (Genéricas) / Estrategias de Negocios

1. Clasificación de Porter:

1) Liderazgo general de costo;

2) Diferenciación, creación de valor para el cliente en percepciones de calidad superior de un producto,

diseño o servicio;

3) Enfoque, en el que el negocio evita la confrontación directa con sus competidores principales al

concentrarse en nichos de mercado muy definidos.

Tipos de estrategias competitivas a nivel del negocio

2. Clasificación de Robert Miles y Charles Snow:

1) Buscadora (se enfocan en el crecimiento por medio del desarrollo de nuevos productos y mercados). a) Opera dentro de un amplio dominio en el mercado del producto que experimenta una redefinición periódica. b) resultan muy rentables. c) Responde rápidamente a las primeras señales respecto a áreas de oportunidad, y estas respuestas con frecuencia la llevan a nuevas series de acciones competitivas. d) Compite básicamente al estimular y satisfacer nuevas oportunidades de mercado, pero no puede sostenerse con fuerza en todos los mercados en que entra.

2) Defensora (se concentran en mantener sus posiciones al establecer mercados de

producto y al mismo tiempo ponen menos atención al desarrollo de nuevos productos). a) Trata de localizar y mantener una posición segura en áreas de productos o servicios relativamente estables. b) Ofrece una variedad limitada de productos o servicios en comparación con los competidores. c) Trata de proteger su dominio al ofrecer precios más bajos, calidad más alta o mejor servicio que los competidores. d) Por lo general no está al frente en el desarrollo tecnológico o de productos nuevos en su industria; tiende a hacer caso omiso de cambios en la industria que no estén directamente relacionados con su área de operación.



2. Clasificación de Robert Miles y Charles Snow:

3) Analizadora (un negocio analizador trata de mantener una posición fuerte en el corazón de su mercado producto, pero también busca expandirse en nuevos mercados). a) Un tipo intermedio; hace menos cambios y más lentos en el mercado del producto en comparación con los buscadores, pero está menos dedicado a la estabilidad y eficiencia que los defensores. b) Trata de mantener una línea de productos o servicios estable, limitada, pero sigue cuidadosamente un conjunto seleccionado de prometedores y nuevos desarrollos en su industria. c) del producto relacionados con su base existente de mercado, ofrece productos o servicios de mayor calidad a menor costo.

5) Reactora (sin estrategia claramente definida). a) No tiene ninguna estrategia competitiva bien definida. b) No tiene orientación congruente en el mercado del producto como sus competidores. c) No está tan dispuesta a correr riesgos de desarrollo de un nuevo producto o mercado como sus competidores. d) No es tan agresiva al vender productos establecidos como algunos competidores. e) Responde principalmente cuando es forzada por presiones ambientales.

ACTIVIDAD: Explica con un ejemplo (real) cada una de las 4 estrategias de Miles y Snow.


Muy importante Sin importancia

Nivel de importancia del crecimiento del mercado de un nuevo producto

Est

rate

gia

Co

mp

eti

tiva

Lid

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en

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D

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Unidades básicamente enfocadas en alcanzar el crecimiento a través de la búsqueda agresiva de nuevas oportunidades del mercado producto.

Unidades en las que el negocio principal es sólido; busca activamente expandirse en mercados de producto relacionados con ofertas diferenciadas. Unidades en las que el negocio principal es sólido; busca activamente expandirse en mercados de producto relacionados con ofertas de bajo costo.

Unidades básicamente dedicadas a mantener una posición diferenciada en los mercados maduros. Unidades básicamente dedicadas en mantener una posición de bajo costo en los mercados maduros

Unidades sin estrategia competitiva o desarrollo del mercado de producto claramente definida.

Buscadora Analizadora Defensora Reactora

4. Caso Cable & Wireless / Estrategias de Negocios

ubsidiaria estadounidense de una empresa

inglesa de telecomunicaciones, compite en el negocio relativamente maduro y muy competitivo de prestar servicios de larga distancia a clientes de negocios. Los ejecutivos de la compañía sabían desde hacia tiempo que su operación no podía competir en precio con los competidores más grandes, como AT&T o MCI. Por lo tanto, buscaron diferenciarse y para defender su base de clientes- al dar el mejor apoyo a los clientes de la industria. En consecuencia, Cable & Wireless, se transformó de un típico negocio de mercancías en un socio y administrador a distancia sofisticado de sus clientes. Parte del éxito de la empresa fue el resultado de un buena selección de un mercado objetivo. Esta empresa se concentró en ganar y aferrarse a los clientes de negocios pequeños o de mediano tamaño con facturas mensuales entre 500 y 15,000 USD. Para estos pequeños negocios, los 500 vendedores de la compañía en USA, que trabajaban en 36 oficinas regionales, actuaban como administradores de telecomunicaciones. Las corporaciones demasiado pequeñas para contratar sus propios especialistas de

S

telecomunicaciones valoraron el consejo y experiencia que el personal les ofrece, y la administración dio a estos vendedores una considerable autonomía para personalizar sus ofertas y asesoría a las necesidades de cada cliente. Dentro de su segmento de pequeños negocios, no obstante, la empresa no estaba contenta con sólo mantener relaciones con clientes establecidos. La firma buscó una estrategia diferenciada de analizador, al dedicar también considerable esfuerzo y recursos para desarrollar e instalar servicios especializados destinados a atraer nuevos clientes de nuevos segmentos de la industria. Por ejemplo, la compañía ganó sustanciales negocios de empresas más pequeñas en el campo de la abogacía al desarrollar funciones que atraían específicamente a abogados, por ejemplo formas innovadoras de rastrear y facturar llamadas unidas a cuentas específicas de clientes.

5. Diferencias entre estrategias / Estrategias de Negocios

Dimensiones Defensor (de bajo costo)

Defensor (diferenciado)

Buscador Analizador

Ámbito

Metas y objetivos

Despliegue de recursos

Sinergia

Adaptabilidad (éxito de nuevo producto)

Efectividad (aumento en mkt share)

Eficiencia (ROI)

Madurez / estable / dominio bien definido; tecnología y segmentos de mercado maduros. Muy poca Poca Mucha Genera exceso de dinero (productos tipo vacas de efectivo) Necesita buscar sinergia de operación para lograr eficiencia

Madurez / estable / dominio bien definido; tecnología y segmentos de mercado maduros. Poca Poca Mucha Genera exceso de dinero (productos tipo vacas de efectivo) Necesita buscar sinergia de operación para lograr eficiencia

Dominio amplio / dinámico; tecnología y segmentos de clientes no bien establecidos Extensa Grande Baja Necesita dinero para desarrollo de producto (tipo interrogación o estrella) Riesgo al compartir plantas de operación y programas, mejor compartir tecnología o capacidad de ventas

Mezcla de estrategias de defensor y buscador Mezcla de estrategias (defensor y buscador) Mezcla de estrategias (defensor y buscador) Mezcla de estrategias (defensor y buscador) Necesita dinero para desarrollo de producto en menor proporción que los buscadores Riesgo al compartir plantas de operación y programas, mejor compartir tecnología o capacidad de ventas

1) Diferencias de metas y objetivos

a) Efectividad: es el éxito de los productos y programas de un negocio con respecto a los de sus competidores. Puede medirse como crecimiento de venas o cambios en la participación de mercado.

b) Eficiencia: es el resultado de los programas de un negocio con respecto a los recursos empleados en implementarlos. Las medidas comunes de eficiencia son la rentabilidad como porcentaje de venas y el rendimiento sobre la inversión.

c) Adaptabilidad: es el éxito de un negocio al responder a condiciones cambiantes y oportunidades en el ambiente. La adaptabilidad se puede medir por el número de nuevos productos exitosos introducidos con respecto a los competidores o el porcentaje de ventas consideradas por productos introducidos en los últimos cinco años.


Diferencias de metas y objetivos

1) Es difícil para cualquier unidad estratégica de negocio, lograr en forma simultánea éxito en las 3 dimensiones.

2) Desarrollar nuevos productos exitosos o lograr crecimiento en la participación del mercado con frecuencia requiere de grandes presupuestos de ventas, inversiones directas importantes, altos costos de operación y un recorte en márgenes de utilidad, todo lo cual reduce el ROI. Los administradores deben seleccionar una estrategia competitiva con vistas a maximizar el rendimiento en una o dos dimensiones, mientras que esperan sacrificar algún nivel de rendimiento en las otras, al menos en el corto plazo.

3) En teoría, los negocios buscadores superaran a los defensores en desarrollo de n u e v o s p r o d u c t o s y e n c r e c i m i e n t o d e participación de mercado.

4) Las estrategias defensoras en cambio llevan a mejores r e n d i m i e n t o s s o b r e las inversiones.


4) Las estrategias defensoras en cambio deben llevan a mejores rendimientos sobre inversiones.

5) Los defensores diferenciados producirán rendimientos más altos que los defensores de bajo costo, suponiendo que los gastos mayores involucrados en conservar sus posiciones diferenciadas puedan ser compensadas por los márgenes más altos ganados, al evitar la intensa competencia a la que se enfrentan los competidores de bajo costo.

2) Diferencias del despliegue de recursos

1) Los negocios buscadores, y en menor grado los analizadores, dedican una proporción relativamente grane de recursos al desarrollo de nuevos mercados de producto. Debido a que éstos suelen requerir de más dinero para su desarrollo del que producen en el corto plazo, los negocios que buscan estas estrategias con frecuencia necesitan aportaciones de recursos financieros de otras partes de la corporación. En términos de cartera de valores, son productos tipo

o .


2) Los defensores por otra parte, concentran el grueso de sus recursos en preservar sus posiciones existentes en los mercados de producto establecidos. Estos mercados de producto, por lo general, son rentables; por lo tanto, generan exceso de dinero para apoyar el trabajo de desarrollo de productos y mercados en otras unidades de negocios de la compañía. Son de .

3) Las asignaciones de recursos entre actividades y departamentos funcionales dentro de la unidad estratégica de negocios (SBU) también varían en negocios que buscan estrategias diferentes. Por ejemplo, los presupuestos de marketing tienden a ser los más grandes en cuanto al porcentaje de ingresos de una SBU cuando el negocio implementa una estrategia: ; o tienden a ser los más pequeños bajo una estrategia de defensor.

3) Diferencias de fuentes de sinergia

1) Compartir instalaciones de operación y programas puede ser un método inapropiado para ganar sinergia en negocios que siguen una estrategia de buscador. Y en menor grado, esto también puede ser cierto para ambos tipos de estrategias analizadoras. Este hecho de compartir puede reducir la capacidad de una unidad estratégica de negocios de adaptarse rápidamente a demandas de mercado cambiantes o amenazas de la competencia. Los compromisos sobre estructuras de precios y materiales negociados internamente, así como el uso de recursos conjuntos, instalaciones y programas, aumentan la interdependencia entre las SBU y limitan su flexibilidad.


2) Es más apropiado para estos negocios buscar sinergia al compartir tecnología, capacidad de ingeniería o conocimiento del mercado experiencia que puede ayudar a mejorar el porcentaje de éxito en los esfuerzos de desarrollo de un producto-.

3) Ej: el negocio de sistemas de aplicación de medicamentos de 3M trata de hallar aplicaciones médicas de nuevas tecnologías desarrolladas en muchas de las otras unidades de negocio de la compañía.

Diferencias de fuentes de sinergia


6) Ej: Emerson Electric, formó un de de varias unidades de negocios que de otra forma serían autónomas y que hacen diferentes tipos de motores eléctricos y herramientas. Al compartir instalaciones de producción, actividades de marketing y personal de ventas común, el grupo pudo reducir los costos de producción y ventas por unidad.

4) Los defensores de bajo costo deben buscar sinergias de operación que los hará más eficientes. Incrementar sus economías de escala y los efectos de la curva de experiencia son las más deseables. Ello ayuda a reducir sus costos unitarios.

5) El principal medio para lograr lo anterior es compartir recursos, instalaciones y actividades funcionales en ingreso al mercado del producto dentro de la unidad de negocios o en unidades de negocios relacionadas.

6. Factores Ambientales Favorables / Estrategias de Negocios

Industria y mercado

Tecnología

Industria en etapa de introducción o crecimiento inicial en su ciclo de vida, muchos segmentos de clientes potenciales todavía no identificados y/o no desarrollados.

Industria en etapa de crecimiento tardío o madurez temprana en el ciclo de vida, actualmente se identifican una o más ofertas de productos en segmentos importantes de clientes, pero algunos segmentos potenciales pueden todavía estar sin desarrollar.

Industria en etapa de madurez o declive del ciclo de vida; ofertas actuales identificadas en todos los principales segmentos, ventas debidas principalmente a compras repetidas / demanda de abastecimiento.

Industria en etapa de madurez o declive del ciclo de vida; ofertas actuales identificadas en todos los principales segmentos, ventas debidas principalmente a compras repetidas / demanda de abastecimiento.

Tecnología de reciente aparición, muchas aplicaciones todavía no desarrolladas.

Tecnología básica bien desarrollada pero todavía en evolución; modificaciones y mejoras al producto, así como aparición de nuevas tecnologías de competencia, todavía probables.

Tecnología básica completamente desarrollada y estable; es probable que haya pocas modificaciones o mejoras.

Tecnología básica completamente desarrollada y estable; es probable que haya pocas modificaciones o mejoras.

Factores externos Buscador Analizador Defensor diferenciado

Defensor de bajo costo


Competencia

Fortalezas relativas del negocio

Pocos competidores establecidos, estructura de industria todavía emergente, un solo competidor mantiene participación dominante en segmentos importantes del mercado.

Gran número de competidores, pero probable recesión; estructura de industria todavía en evolución; uno o más competidores retienen participaciones grandes en segmentos importantes, pero un continuo crecimiento puede permitir rápidos cambios en las participaciones relativas.

Número pequeño o moderado de competidores bien establecidos; estructura estable de la industria aunque se den adquisiciones y consolidaciones; madurez de mercado significa que la participación relativa del mercado de los competidores tiende a ser estable con el tiempo.

Número pequeño o moderado de competidores bien establecidos; estructura estable de la industria aunque se den adquisiciones y consolidaciones; madurez de mercado significa que la participación relativa del mercado de los competidores tiende a ser estable con el tiempo.

La unidad estratégica de negocio (SBU) (o casa matriz) realiza una gran investigación y desarrollo (R&D), ingeniería de producto, investigación de mercado y capacidad de marketing.

La SBU (o casa matriz) tiene buena R&D, ingeniería de producto, investigación de mercado y capacidad de marketing, pero no tan fuerte como las de algunos competidores; tiene posición de bajo costo o ventas fuertes, marketing, distribución o capacidad de servicio en uno o más segmentos.

La SBU no tiene fortalezas sobresalientes en R&D o ingeniería de producto; los costos son más altos con respecto a algunos competidores; las principales fortalezas están en la ingeniería de proceso y el control de calidad y/o en marketing, ventas, distribución o servicios al cliente.

La SBU (o casa matriz) tiene fuentes de abastecimiento y/o ingeniería de proceso superiores y capacidad de producción que hacen posible que sea productor de bajo costo; la R&D, ingeniería de producto, mkt, ventas o capacidades de servicio pueden no ser tan fuertes como la de sus competidores.

Factores externos Buscador Analizador Defensor diferenciado

Defensor de bajo costo

A) Ejercicio

a) Elige alguno de los 4 factores externos que revisamos previamente. Explica, a detalle, su repercusión sobre una o varias de las diferentes estrategias competitivas.



1) Políticas de producto

1) Las políticas que definen la naturaleza de los productos en que se va a concentrar el negocio son: amplitud o diversidad de las líneas del producto, nivel de refinamiento técnico y nivel de calidad del producto.

2) Para un negocio las políticas de producto estimularan las líneas de producto más amplias y técnicamente más avanzadas que las de sus competidores.

3) En los mercados de producto en donde las características o estilo de último minuto son atributos clave en las definiciones de calidad que hacen los clientes, los productos de alta calidad pueden desempeñar un papel positivo.

4) En los mercados donde los determinantes críticos de calidad

son la confiabilidad o familiaridad de la marca, el mantenimiento de una calidad relativamente alta es probable que se encuentre más relacionado con el rendimiento exitoso de negocios de defensor, en particular de defensores diferenciados.

5) Los competidores diferenciados compiten al ofrecer más o

mejores opciones a los clientes que sus competidores. Por ejemplo, el negocio de gráficas comerciales de 3M, un proveedor importante de materiales de anuncios para flotas de camiones, ha reforzado su posición competitiva en ese mercado al desarrollar productos apropiados para anuncios personalizados. Hasta hace poco, el uso de película para anuncios individuales no era económico. Pero el uso de cuchillas controladas por computadora y una nueva película marcadora de la marca Scotch producen anuncios de mayor calidad y menor costo que los pintados a mano.


1) Políticas de producto

6) Las líneas de productos amplias

y complicadas son menos congruentes con las necesidades de eficiencia de la estrategia del defensor de bajo costo. Esto se debe a que mantener la categoría en los productos de un negocio requiere de continuas inversiones en investigación y desarrollo de productos y procesos. Por otra parte, las líneas amplias y complejas pueden llevar a lotes cortos de producción y mayores inventarios.

7) Los negocios pueden

distinguirse en la calidad de servicio que ofrecen. Este servicio podría tomar muchas formas, incluyendo ingeniería y servicios de diseño, alteraciones, instalación, capacitación de personal del cliente, o servicios de mantenimiento y reparación. Una política de gran calidad de servicio es útil para defensores diferenciados porque ofrece una forma de mantener una ventaja competitiva en los mercados.

8) Una extensa política de servicios es

recomendable para defensores de bajo costo, sin embargo, llega a ser cuestionable si los costos más elevados y administración se equiparan a los beneficios de satisfacción del cliente. Estos costos más elevados pueden deducirse de la capacidad del negocio para mantener los precios críticos a su estrategia, igual que bajar el rendimiento sobre inversiones al menos en el corto plazo-. Por otra parte, incluso los defensores de bajo costo pueden tener dificultad para mantener suposición a largo plazo sin mantener al menos una paridad competitiva con respecto a los atributos de servicio críticos.


4) La diferenciación también proporciona a los clientes más

valor, por el que se pueden cobrar precios más altos.

5) Del mismo modo, los costos y beneficios del desarrollo del

nuevo producto y desarrollo del mercado del buscador de negocios requieren y justifican precios relativamente altos. Así, los defensores diferenciados y los buscadores raras veces se apegan a una política de bajos precios competitivos.

2) Políticas de precios

1) El éxito al ofrecer precios bajos con respecto a los de los

competidores debe estar positivamente relacionado con la operación de negocios del defensor a bajo costo.

2) Esta política es incongruente tanto con el defensor

diferenciado como con las estrategias del buscador. Los costos más altos que intervienen en diferenciar los productos de un negocio, ya sea en calidad o servicio, requieren de precios más elevados para mantener la rentabilidad.

3) Políticas de distribución

1) Los negocios del buscador deben mostrar un mayor grado de

integración vertical directa, por que en el desarrollo de nuevos productos y mercados requiere de una información del mercado superior y de frecuente reeducación y motivación de los miembros del canal de distribución. Esto puede lograrse mejor por medio de un rígido control de los canales propiedad de la compañía. No obstante, esto parece incongruente con la necesidad de flexibilidad del buscador para construir nuevos canales para distribuir nuevos productos y llegar a nuevos mercados. Los buscadores se apoyan con más intensidad en los miembros de una canal independiente ej: representantes del fabricante o distribuidores al mayoreo- para distribuir sus productos.

2) Tratar de mantener un control rígido sobre el comportamiento de

los miembros del canal es una política más apropiada para los defensores que estén tratando de mantener posiciones fuertes para establecer mercados. Esto se nota en los defensores que se apoyan en un buen servicio al cliente para diferenciarse de los competidores. Así parece más probable que en negocios defensores se encuentre un grado relativamente alto de integración vertical directa, en particular en los defensores diferenciados.

3) Debido a que los buscadores se concentran en nuevos productos

cuando el éxito es incierto y los volúmenes de ventas son pequeños en el corto plazo, es probable que dediquen mucho presupuesto a promociones comerciales. Los buscadores se apoyan en herramientas de promoción de comercio como son descuentos por cantidad, términos generosos de crédito y otros incentivos para inducir una cooperación y apoyo de parte de los miembros del canal independiente.


4) Políticas de promoción

1) Las comunicaciones extensas de marketing también

desempeñan un papel importante en la implementación exitosa de estrategias del buscador y del defensor diferenciado.

2) Los buscadores deben trabajar en forma constante para

generar conciencia, estimular las pruebas y construir demanda primaria para productos nuevos y poco comunes, es probable que los elevados gastos en publicidad y promoción de ventas sostengan una relación positiva con el nuevo producto y el éxito de crecimiento en participación.


3) Los defensores diferenciados buscan mantener la lealtad

de los clientes establecidos al adaptarse a las necesidades de éstos y darles un buen servicio. Estos trabajos se pueden lograr mejor, en particular en industrias de bienes y servicios, por medio de una fuerza de ventas grande, bien capacitada y apoyada. Por lo tanto, es probable que los defensores diferenciados tengan gastos más altos de parte de sus vendedores que los competidores.

4) Los defensores de bajo costo atraen a sus clientes

básicamente por el precio. Así, los elevados gastos en publicidad, promoción de ventas, o vendedores deben reducirse de la estrategia básica y pueden tener un impacto negativo en el rendimiento sobre las inversiones.

8. Caso Jim Watkins / Estrategias de Negocios

uando era el administrador de producto en Pillsbury Company a principios de la década de los 70 James D. Watkins se convenció de que la tecnología de micoondas representaba una importante oportunidad para la industria de los alimentos envasados. En consecuencia, desarrolló un plan de marketing que proponía el desarrollo innovador y la introducción agresiva de una línea de productos alimenticios que se podían cocinar en horno de microondas, comenzando con las palomitas de maíz. No obstante, la unidad de negocios para la que él trabajaba y toda la Pillsbury en ese tiempo- estaba concentrada en defender sus posiciones dominantes en los mercados establecidos principalmente por medio de extensiones incrementales de línea y mejoras en los productos. En otras palabras, buscaba más la estrategia analizadora.

C La administración rechazó la propuesta de Watkins como demasiado riesgosa y que requería recursos y capacidades que eran escasos. Después, Watkins renunció a Pillsbury, fundó una compañía llamada Golden Valley Microwave, atrajo capital de riesgo, contrató algunos científicos en alimentos para hacer la investigación y desarrollo necesarios, y empezó a vender palomitas de maíz ActII para microondas por medio de vendedores en gran escala como Wal-Mart. Como Watkins había pronosticado en su plan original de marketing, la disponibilidad de alimentos que se cocinaban en horno de microondas estimuló un rápido aumento en la demanda. Su nueva compañía creció rápidamente, y pocos años después la vendió a Conagra en millones de dólares. Por su parte, Pillsbury como buen anlizador, evitó correr el riesgoso papel de ser el pionero, y en última instancia respondió al creciente potencial de ese mercado y lanzó su propia línea de alimentos para microondas, incluyendo palomitas de maíz.

Christian Cruz Castro

Fuentes:

Administración de la cadena

de suministro / Sunil Chopra

y Peter Meindl

Administración de Marketing. Un enfoque en la toma de

decisiones. / Mullins, Walker, Boyd y Larréché

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