ESTRATEGIAS DETALLISTAS EN LA DISTRIBUCION ALIMENTARIA · Estrategias detallistas en la distribución alimentaria ... de marketing seguida por cada empresa en la comercialización

El concepto de grupo estratégico fueplanteado y desarrollado a travésde diversas investigaciones lleva-

das a cabo paralelamente en las univer-sidades de Harvard y Purdue a princi-pios de los años 70. Porter (1979) sugi-rió que el análisis de la industria podríarealizarse clasificando las empresas engrupos diferentes, de tal forma que acada grupo fuesen asignadas las empre-sas que adoptasen una estrategia simi-lar en relación a los aspectos estratégi-cos clave.

A estas agrupaciones se las denomi-nó grupos estratégicos. Los autores dela Universidad de Harvard desarrolla-ron sus trabajos desde la perspectiva dela Economía Industrial y utilizaron elconcepto para profundizar en el estu-dio de la estructura de la industria yperfeccionar el análisis de la rivalidadempresarial.

Por otra parte, los autores de laUniversidad de Purdue desarrollaronsus trabajos desde los planteamientosde la Dirección Estratégica y utilizaronlos grupos estratégicos para analizar lascaracterísticas de los comportamientos

estratégicos observados en cada indus-tria y para estudiar las diferentes impli-caciones que sobre los resultados de laempresa podría tener este tipo de agru-paciones.

Con posterioridad a estos trabajosiniciales el concepto de grupo estratégi-co se ha convertido en un área deinvestigación con un futuro muy pro-metedor en marketing (Más, 1996). Enparticular, cabría destacar el surgimien-to de nuevas líneas de investigación entorno a los grupos estratégicos queguardan una estrecha relación con ladisciplina de marketing, como el desa-rrollo de definiciones alternativas degrupo a partir del concepto de nicho osegmento de mercado (Harrigan, 1985;Hatten y Hatten, 1987); el estudio delas diferencias de resultados dentro deuna industria a partir de la heterogenei-dad de los consumidores atendidos(Hallagan y Hoerding, 1983); la aporta-ción de dimensiones teóricas de estra-tegia para la identificación de los gru-pos relacionadas con los conceptos deproducto-mercado, necesidades de laclientela, comportamiento de compra,

etc. (Frazier y Howell, 1983) o la iden-tificación de barreras a la movilidadbasadas en aspectos de la demanda oel mercado (McGee y Thomas, 1986).

En este trabajo se destaca la notableutilidad de los grupos estratégicoscomo herramienta de análisis de laheterogeneidad empresarial existenteen el ámbito de la distribución comer-cial. Adicionalmente, se comentan bre-vemente las principales característicasde algunos trabajos previos aplicadosal sector de la distribución así comoalgunas de las conclusiones obtenidas.

Por último y con finalidad ilustrati-va se exponen los resultados obtenidosen un estudio de grupos estratégicosdesarrollado a partir de las principalesempresas detallistas de alimentaciónque compiten en el territorio español.

APLICACIONES DEL ANALISISDE GRUPOS ESTRATEGICOS ENEL ESTUDIO DE LAS ESTRATEGIASDETALLISTASA lo largo de la literatura diversos auto-res han planteado diferentes aplicacio-nes que el análisis de grupos estratégi-cos puede tener en el estudio de unaindustria. Si bien el objetivo de este tra-bajo no es el estudio en profundidad detales ventajas, sí resulta convenienteindicarlas brevemente (2). En particular,al estudiar la estrategia desarrollada porlas empresas que compiten en elcomercio detallista, el análisis de gru-pos estratégicos podría proporcionar-nos las siguientes ventajas:

• Simplifica la heterogeneidad exis-tente entre detallistas. Al clasificar a losdiferentes detallistas en un reducidonúmero de grupos resulta más sencilloconocer cuáles son las estrategias desa-rrolladas por los distintos competidores.En general, se hace más manejable el

ESTRATEGIAS DETALLISTAS EN LA DISTRIBUCION ALIMENTARIA

■ CARLOS FLAVIAN BLANCO (1)

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DistribuciónConsumoY

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análisis de la heterogeneidad empresa-rial permitiendo obtener una idea glo-bal del mercado que de otra forma seríadifícil conseguir, dado el gran númerode empresas que integran el sector.

• Preserva las claves de la diversi-dad estratégica. Pone de relieve laesencia de los distintos comportamien-tos competitivos existentes en el merca-do, ya que cada grupo refleja con pre-cisión determinados aspectos caracte-rísticos de algunas empresas que en unanálisis global a nivel de sector apare-cerían encubiertos por el empleo dedatos agregados como las medias odesviaciones típicas (Hatten y Hatten,1987). Por tanto, la simplificación de ladiversidad estratégica se realiza conser-vando las características básicas quemotiva que determinados detallistassean especialmente parecidos entre sí yclaramente distintos al resto.

• Facilita el estudio de la rivalidadexistente en un mercado. Cada grupoengloba las empresas que pueden man-tener una rivalidad más intensa entre sí,es decir, los detallistas que ofrecensimilares productos a los mismos seg-mentos de mercado en ámbitos geográ-ficos de dimensiones parecidas y asu-miendo un compromiso de recursossimilar (Cool y Schendel, 1987).

Con esta información los directivosde cada empresa podrían centrar laatención en los competidores de sugrupo, estableciendo un orden de prio-ridades y en definitiva simplificando elestudio de la rivalidad.

• Facilita la identificación y análisisde fortalezas y debilidades. Para eldesarrollo de toda estrategia algunosrecursos son especialmente importan-tes. Si comparamos las dotaciones derecursos relativas de los detallistas inte-grados en el mismo grupo (competido-res potenciales de mayor intensidad)será posible averiguar en cuáles deestos recursos críticos destaca unaempresa concreta por sus elevadosniveles (fortalezas) y en qué otros recur-sos sus niveles son especialmente bajos(debilidades).

• Facilita la identificación y análisisde amenazas y oportunidades que ofre-ce el entorno. Si consideramos que la

distancia estratégica que separa dosgrupos es un indicador de la intensidadde las barreras a la movilidad que aís-lan dichos grupos (Harrigan, 1985).

Evaluando, por un lado, la distanciaestratégica de cada grupo en relación alresto de la industria y, por otro, el dife-rencial de beneficios existente, podríacuantificarse con mayor precisión elriesgo de entrada de nuevos competi-dores a dicho grupo.

Aunque, lógicamente, la identifica-ción de amenazas y oportunidades esun proceso relativo, ya que lo que paraunas empresas podría constituir unaoportunidad, para otras constituirá unaamenaza.

• Permite justificar las diferenciasde resultados existentes entre detallis-tas. Las diferencias de resultados entredetallistas pertenecientes a diferentes

grupos es previsible que se presentendebido a la adopción de comporta-mientos estratégicos distintos (Porter,1979) apoyados en recursos específi-cos. Además, la especial relación exis-tente entre los recursos disponibles y laestrategia desarrollada, junto con losproblemas asociados a la adquisiciónde dichos recursos, es el argumentoque permite explicar por qué lasempresas no pueden cambiar de estra-tegia con facilidad y modificar el nivelde resultados obtenido.

• Simplifica el análisis de la evolu-ción de las diferentes estrategias deta-llistas. A través de un estudio dinámicode grupos estratégicos podrá analizarsesi el posicionamiento relativo de losgrupos permanece estable o bien vavariando (Harrigan, 1985; Hatten yHatten, 1987). En caso de observarsevariaciones significativas, sería intere-sante conocer si con el paso del tiempolos grupos adoptan posturas cada vezmás convergentes o bien más divergen-tes (Aaker, 1988).

• Simplifica la evaluación delatractivo de cada estrategia. Al reunirseen un mismo grupo diversos detallistasque siguen una estrategia similar yconocerse los resultados obtenidos a lolargo del tiempo, puede estimarse conmayor fiabilidad el nivel de resultadosal que es posible que conduzca cadaestrategia y corregirlo por el nivel deriesgo correspondiente al que seencuentre sometida dicha estrategia(Hatten y Hatten, 1987).

• Permite valorar la convenienciadel cambio de la estrategia desarrolla-da. Esta valoración podría realizarse através de la comparación del beneficioasociado a la estrategia que actualmen-te desarrolla una empresa junto con losrecursos (activos y habilidades) que sonnecesarios para su puesta en práctica,frente al beneficio potencial al quesuele conducir otra estrategia alternati-va y el nivel de recursos necesario parasu desarrollo.

Todas estas ventajas o aplicacionespotenciales del análisis de grupos estra-tégicos, permiten justificar el grannúmero de trabajos desarrollados entorno a este concepto, y de igual forma,

Estrategias detallistas en la distribución alimentaria

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pueden permitirnos argumentar el inte-rés que tiene el desarrollo de trabajosde este tipo para el estudio del sectorde la distribución comercial.

ESTUDIOS DE GRUPOS ESTRATEGICOS CENTRADOS EN EMPRESAS DETALLISTASA lo largo de la literatura puedenencontrarse numerosos estudios de gru-pos estratégicos centrados en el análisisde estrategias desarrolladas por empre-sas detallistas, en actividades tan dispa-res como la venta de artículos textiles,el sistema financiero, la venta de segu-ros, etc. En el cuadro nº 1 aparecenreflejados algunos de estos trabajos.Entre las aplicaciones de grupos estraté-gicos a la actividad comercial, cabríahacer referencia a las interesantes pers-pectivas de análisis adoptadas por auto-res como Fombrun y Zajac (1987);Porac, Thomas y Emme (1987); Porac yThomas (1990) y Reger y Huff (1993).Estos autores identifican los gruposestratégicos a través de la denominadametodología cognitiva, la cual utilizacomo punto de partida las percepcio-nes de los directivos sobre el posiciona-miento estratégico de las empresas quecompiten en el mercado.

Esta metodología se basa en que elproceso de aprendizaje de las personastiende a simplificar la realidad parafacilitar su asimilación, de esta formalos directivos al diseñar la estrategia desu empresa agrupan a los restantescompetidores en función de la estrate-gia que desarrollan. Al constatar laexistencia de estas agrupaciones en lamente de los decisores se pone demanifiesto la notable relevancia e inte-rés de este tipo de estudios.

Centrándonos en los estudios degrupos estratégicos desarrollados sobreuna muestra de empresas que compitenen el negocio de la distribución comer-cial alimentaria podríamos encontrartrabajos como los reflejados en el cua-dro nº 2. En este cuadro se indica lamuestra de empresas considerada, lasdimensiones estratégicas utilizadas yotros aspectos metodológicos destaca-bles como la técnica empleada para laidentificación de los grupos, la perspec-

tiva temporal adoptada (bien sea estáti-ca o dinámica) y el periodo estudiado.

El análisis de grupos estratégicos fueutilizado por Hawes y Crittenden(1984) para estudiar las diferentes estra-tegias adoptadas por las grandes cade-nas de supermercados de Estados Uni-dos en la comercialización de produc-tos con marca del distribuidor. En esteestudio fueron identificados cuatro gru-pos. Uno de ellos no ofrecía este tipode productos mientras que los tres res-tantes adoptaban estrategias claramentedistintas en su comercialización.

El grupo de “pioneros agresivos”recogía a las empresas que solían intro-ducir este tipo de productos en susmercados respectivos apoyadas congrandes campañas promocionales, los“conservadores” actuaban como segui-dores del grupo anterior ofreciendo unsurtido intermedio, mientras que los“sumisos” únicamente comercializabaneste tipo de productos cuando su éxitoya había sido probado por otras empre-sas del mercado.

La hipótesis que subyace en estetrabajo es que conociendo la estrategiade marketing seguida por cada empresaen la comercialización de estos pro-ductos, podría extrapolarse su compor-tamiento estratégico global. No obstan-te, los mismos autores reconocen laconveniencia de ampliar la definiciónde estrategia considerada en el análisis.

Del estudio de Harrigan (1985)cabría destacar las interesantes aporta-ciones realizadas a la teoría de gruposestratégicos y a la metodología a seguirpara desarrollar estas investigaciones.Este autor centró la atención de formaprioritaria en el estudio de la rivalidadempresarial establecida entre lasempresas detallistas.

Los resultados de su análisis sugie-ren que en el ámbito de la distribucióncomercial, las barreras a la movilidadasociadas a la gestión de personal sonespecialmente intensas, mientras quelas relativas a la inversión publicitariaresultarían menos importantes y lasasociadas a la estrategia de productoocuparían un lugar intermedio.

El análisis de la relación existenteentre la estrategia desarrollada por losdiferentes grupos de detallistas y losniveles de resultados alcanzados fueestudiado por Lewis y Thomas (1990;1994) y Carroll, Lewis y Thomas(1992). Desde una perspectiva teóricaes previsible que entre los diferentesgrupos de detallistas existan barrerasasimétricas que permitan justificar lapermanencia en el tiempo de la diversi-dad de posicionamientos estratégicos yde resultados obtenidos. La asimetríade estas barreras implica que la dificul-tad asociada al cambio de grupodepende tanto del grupo de proceden-cia de la empresa como del de destino.


AUTOR-AÑO SECTOR ESTUDIADO

FOMBRUN Y ZAJAC (1987);

REGER Y HUFF (1993) SISTEMA FINANCIERO DE ESTADOS UNIDOS

PORAC, THOMAS Y EMME (1987); FABRICANTES Y DETALLISTAS

PORAC Y THOMAS (1990) DE ARTICULOS DE PUNTO EN ESCOCIA

FIEGENBAUM Y THOMAS (1990; 1993) EMPRESAS ASEGURADORAS DE ESTADOS UNIDOS

MARTINEZ (1992); MAS (1996) SISTEMA FINANCIERO ESPAÑOL

ELLIS Y CALANTONE (1994) DETALLISTAS FARMACEUTICOS DE ESTADOS UNIDOS

GARCIA Y RODRIGUEZ (1996) DETALLISTAS DE TEXTILES EN CANARIAS

FUENTE: Elaboración propia.

CUADRO Nº 1

ESTUDIOS ESTRATEGICOS DESARROLLADOS A PARTIR DE EMPRESAS DETALLISTAS

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No obstante, estos autores noencontraron diferencias de resultadosen todos los indicadores considerados yllegaron a la conclusión de que la per-tenencia a un mismo grupo, no garanti-za similares niveles de rentabilidad, yaque la estrategia de una empresa no

puede ser replicada perfectamente porotra (siempre habrá pequeños maticesque motiven variaciones de resultado).

Sin embargo, en un estudio poste-rior desarrollado sobre la misma mues-tra, Carroll, Pandian y Thomas (1994)profundizaron en el análisis de la rela-

ción entre la estrategia de cada grupo ylos resultados logrados, constatando lasventajas asociadas a los establecimien-tos de grandes dimensiones. Los esta-blecimientos de mayor superficie obte-nían un mayor volumen de ventas pormetro cuadrado y, en general, las


AUTOR-AÑO MUESTRA DIMENSIONES ESTRATEGICAS METODOLOGIA

■ POLITICA DE MARCAS DE DISTRIBUIDOR: CLUSTER JERARQUICO

384 CADENAS DE • MERCADO OBJETIVO • POLITICA DE PRODUCTO •HAWES Y SUPERMERCADOS EN • POLITICA DE PROMOCION • POLITICA DE PRECIOS ESTATICA

CRITTENDEN (1984) ESTADOS UNIDOS • RELACION DE PROVEEDORES • P. MERCHANDISING (1980)

92 DETALLISTAS DE CLUSTER JERARQUICO

DIVERSAS FORMULAS • PRODUCTIVIDAD • GESTION DE STOCKS •HARRIGAN (1985) COMERCIALES • DIFERENCIACION DE PRODUCTO • OFERTA COMERCIAL ESTATICA

16 CADENAS ■ ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA: ANALISIS FACTORIAL

DETALLISTAS BRITANICAS • NUMERO DE ESTABLECIMIENTOS CLUSTER JERARQUICO

• IMPORTANCIA DE VENTAS DE ALIMENTACION DISCRIMINANTE

• NUMERO LINEAS DE ALIMENTACION

• PROPORCION DE MARCAS PROPIAS DE ALIMENTACION

•LEWIS Y THOMAS • IMPORTANCIA DE VENTAS EN SUPER SOBRE EL TOTAL

(1990, 1994); ■ COMPROMISO DE RECURSOS:

CARROLL, LEWIS Y • TAMAÑO MEDIO DEL ESTABLECIMIENTO ESTATICA

THOMAS (1992) • GASTOS EN PUBLICIDAD SOBRE VENTAS (1982-1986)

CLUSTER JERARQUICO

14 CADENAS DE • TAMAÑO • ASOCIACIONISMO Y NO JERARQUICO

SUPERMERCADOS E • NUMERO DE REFERENCIAS • SERVICIO OFRECIDO ANALISIS FACTORIAL

HIPERMERCADOS EN • CAJAS POR SUPERFICIE • NUEVAS TECNOLOGIAS •IGLESIAS (1994) ASTURIAS • LOCALIZACION (ESCALA SUBJETIVA) ESTATICA (1993)

25 DISTRIBUIDORES ■ RESULTADOS: CLUSTER JERARQUICO

EUROPEOS • VENTAS • BRUTO NETO SOBRE VENTAS

• • NUMERO DE ESTABLECIMIENTOS • PRODUCTIVIDAD

18 DISTRIBUIDORES ■ DIVERSIFICACION:

MUÑIZ (1995) ESPAÑOLES • PORCENTAJE DE VENTAS DE ALIMENTACION•

• PARTICIPACION EN SECTORES NO COMERCIALES

• NUMERO DE FORMATOS COMERCIALES

■ INTERNACIONALIZACION: DINAMICA

• VENTAS EN PAISES EXTRANJEROS (%) (1980-1994)

■ CONTROL DE MARCA: ESTATICA

• PORCENTAJE DE MARCAS PROPIAS (1993)


CUADRO Nº 2

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS ESTUDIOS DE GRUPOS ESTRATEGICOS DESARROLLADOS CON EMPRESAS DE DISTRIBUCION COMERCIAL

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empresas que realizaban una ofertamenos centrada en alimentación, con-seguían mayor participación de susmarcas propias y tenían establecimien-tos más grandes, eran las que obteníanmayores márgenes.

En el trabajo pionero en la identifi-cación de grupos estratégicos entre lasempresas de distribución españolas(Muñoz, 1988), se plantea el empleo delos grupos estratégicos como herra-mienta de análisis prescindiendo de laaplicación de complejas metodologíasmultivariantes y agrupando las empre-sas según el tipo de establecimiento uti-lizado, el ámbito geográfico de actua-ción y el grado de integración vertical.Esto permite ampliar el horizonte tem-poral considerado enriqueciendo la uti-lidad que de su empleo pueda derivar-se para el análisis, diagnóstico y desa-rrollo de la estrategia empresarial.

El estudio de Iglesias (1994) se cen-tra en los diferentes tipos de variablesque pueden ser utilizados para la iden-tificación de grupos estratégicos y lasdistintas metodologías susceptibles deaplicación. A lo largo del estudio, seargumenta que el hecho de que las dis-tintas metodologías de cálculo conduz-can a los mismos resultados demuestrala robustez de las agrupaciones obteni-das. Por otra parte, los grupos estratégi-cos identificados en este trabajo resul-tan coherentes con los obtenidos porVázquez (1992) quien agrupó a lasempresas basándose en la imagen per-cibida por los consumidores sobre losestablecimientos de las distintas cade-nas detallistas.

A través de este trabajo, Vázquez(1992) estableció un importante nexode unión entre la teoría de grupos estra-tégicos y la literatura de imagen y posi-cionamiento empresarial, abriendo un

nuevo campo de estudio con ampliasposibilidades de desarrollo desde unaperspectiva de Marketing.

El estudio de Muñiz (1995) abordala identificación de los grupos estraté-gicos existentes en la gran distribucióncomercial europea, centrando la aten-ción en las estrategias de diversifica-ción e internacionalización adoptadas.A lo largo de este estudio se constatanlas notables diferencias existentes en laestrategia competitiva adoptada por lasempresas detallistas de cada país.

Del análisis conjunto de todos estostrabajos cabría destacar la existencia deuna estructura global homogénea. Entérminos generales, se parte de un con-junto de variables que reflejan aquellosaspectos de la estrategia que se preten-de analizar y se aplica la metodologíadel análisis cluster para obtener losconglomerados.

De igual forma, se contrasta hastaqué punto el desarrollo de estrategiasdiferentes por las empresas integradasen cada grupo conduce a resultadosdistintos. No obstante, también presen-tan ciertas diferencias que podrían sin-tetizarse en los puntos siguientes:

• El ámbito de estudio es distinto,con lo cual la muestra presenta impor-tantes diferencias en relación al núme-ro y diversidad de empresas incluidas,al igual que las variables que represen-tan las dimensiones estratégicas clave.

• La amplitud y profundidad con laque se aborda el concepto de estrategiaes bastante heterogénea, lo cual influyedecisivamente sobre el número y tipode variables a utilizar para la identifica-ción de los grupos y las fuentes deinformación utilizadas.

• Los objetivos planteados e hipóte-sis a contrastar son diferentes, lo cualcondiciona la metodología utilizada,las variables y la procedencia de lainformación.

POSICIONAMIENTO ESTRATEGICODE LOS DETALLISTAS ESPAÑOLESEn este apartado vamos a centrarnos enel análisis de los principales resultadosobtenidos en un estudio de gruposestratégicos desarrollado sobre las prin-cipales empresas de distribución

comercial que compiten en el mercadoespañol. El estudio ha sido realizadosobre una muestra de 71 empresas queutilizan principalmente la fórmulacomercial del supermercado e hiper-mercado. Cada una de estas empresastienen una facturación anual mediasuperior a 4.000 millones de pesetas yglobalmente representan la mayor partedel volumen de negocio de la distribu-ción comercial alimentaria española. Elperiodo considerado en esta investiga-ción es el comprendido entre los años1989 y 1993. Las empresas fueronseleccionadas a partir de los datos del“Informe Anual Alimarket” y los datosutilizados para el desarrollo del trabajoempírico, proceden de esta publica-ción, del “Anuario Financiero de laDistribución” y de la revista “Distribu-ción Actualidad”.

La selección de las variables a tra-vés de las cuales se va a plasmar elconcepto de estrategia en una investi-gación de grupos estratégicos es unatarea delicada que exige un análisis enprofundidad y un cierto nivel de cono-cimiento del sector que se va a estu-diar. La experiencia demuestra que ladeterminación de las dimensionesclave presenta algunas dificultades,motivo por el cual diversos autores hanofrecido distintas recomendacionespara guiar su elección y entre las cualespodríamos destacar las siguientes: (a)las dimensiones estratégicas debenreflejar el alcance de las actividades dela empresa y el compromiso de recur-sos asumido; (b) la definición de estra-tegia debe ser lo suficientementeamplia como para que puedan recoger-se todos los aspectos estratégicamenterelevantes; (c) entre las dimensionesclave no deberían incluirse variables deresultados, puesto que entre los objeti-


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vos de estos estudios, suele figurar laexplicación de las diferencias de resul-tados observadas entre empresas.Teniendo presente estas recomendacio-nes y la información pública disponi-ble, se seleccionaron las dimensionesestratégicas recogidas en el cuadro nº 3y su estimación se realizó a través deindicadores de carácter indirecto.

En el estudio se adoptó una pers-pectiva de análisis dinámico a través dela cual pudo constatarse la existenciade una estructura estable de gruposestratégicos en el comercio detallistaespañol. En concreto, a través de laaplicación del análisis cluster se identi-ficaron siete grupos estratégicos clara-mente distintos cuyos integrantes mos-traban una gran estabilidad a lo largodel período estudiado (3). En el cuadronº 4 aparecen reflejadas las principalescaracterísticas de los grupos estratégi-cos identificados y en el cuadro nº 5sus principales integrantes. En particu-lar, los grupos de empresas identifica-dos en el análisis fueron los siguientes:

• Supermercados de ámbito regio-nal (Gr. 1): Las empresas incluidas eneste grupo explotan la fórmula comer-

cial del supermercado de pequeñotamaño, lo cual condiciona de formaimportante la amplitud del surtido ofre-cido al público que, en este caso, es elmás limitado del mercado. Si bien lapresencia del grupo en el comerciomayorista en general es relativamenteescasa, algunas empresas mantienenparticipaciones algo más significativas.

• Pequeñas cadenas de supermer-cados de ámbito local (Gr. 2): En estaagrupación se encuentran reunidas unconjunto de empresas de tamañomedio algo inferior al grupo anterior yque explotan la fórmula del supermer-cado en un ámbito local. Sin embargoel tamaño medio de sus establecimien-tos es relativamente superior, al igualque la amplitud de la oferta comercialrealizada al público.

Sus inversiones relativas en infraes-tructuras son de las más bajas de laindustria habiendo descendido deforma continuada con el paso del tiem-po. Adicionalmente cabría destacar suescaso poder frente a proveedores.

• Grandes cadenas de hipermerca-dos (Gr. 3): Este grupo estratégico seencuentra integrado por cuatro grandes

empresas de hipermercados que actúana nivel nacional y tienen el mayortamaño empresarial medio de todos losgrupos (en 1994 controlaban el 75% dela superficie de ventas y el 90% de lasventas a través de hipermercados). Suoferta comercial es la más amplia delmercado lo cual es coherente con lagran dimensión de sus establecimientoscomerciales. Las grandes inversionesrealizadas en infraestructura y tecnolo-gía y su importante estrategia expansivahacen que el activo circulante repre-sente uno de los menores valores enrelación al volumen de activo total ytodo ello pese a tener la oferta comer-cial más amplia.

Por último, destacar que este grupose caracteriza por tener un gran poderde negociación frente a proveedores, loque le permite disfrutar de los plazos depago más largos de la industria.

• Minoristas con notable participa-ción mayorista (Gr. 4): En este grupo seposicionan un conjunto de empresascuya característica más destacable es sunotable participación en el negociomayorista. La venta minorista de estasempresas se realiza a través de peque-


ALCANCE DE LAS

ACTIVIDADES EMPRESARIALES

• TAMAÑO EMPRESARIAL

• AMPLITUD DEL SURTIDO

• PARTICIPACION EN EL NEGOCIO MAYORISTA

• DISPERSION GEOGRAFICA

COMPROMISO DE RECURSOS ASUMIDO

• DIMENSION DE LOS ESTABLECIMIENTOS

• INTENSIDAD DEL GASTO EN PERSONAL

• INVERSION EN INFRAESTRUCTURAS

• ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

• PODER SOBRE PROVEEDORES


CUADRO Nº 3

DIMENSIONES ESTRATEGICASUTILIZADAS PARA LA IDENTIFI-CACION DE LOS GRUPOS

GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 GRUPO 4 GRUPO 5 GRUPO 6 GRUPO 7

ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES

TAMAÑO EMPRESARIAL – + + + – –

AMPLITUD DEL SURTIDO – – – + + + + +

INTENSIDAD DEL NEGOCIO MAYORISTA + + – – + + – –

DISPERSION GEOGRAFICA + – – + + + – –

COMPROMISO DE RECURSOS

DIMENSION DE LOS ESTABLECIMIENTOS – – – – + + + + +

INTENSIDAD DEL GASTO EN PERSONAL – – – – + +

INVERSION EN INFRAESTRUCTURAS – + + – – + +

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO + + + – – –

PODER SOBRE PROVEEDORES – – + + – – + +

NOTA: + + indica que el grupo estratégico señalado destaca por tomar valores especialmente altos en dicha

variable en relación al resto de la industria, mientras que – – indica exactamente lo contrario.


CUADRO Nº 4

ASPECTOS ESTRATEGICOS MAS DESTACABLES DE LOS GRUPOS IDENTIFICADOS

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ños supermercados cuya oferta comer-cial ha descendido notablemente. Sutamaño medio es relativamente discre-to; sin embargo, estas sociedades cre-cieron a un ritmo importante en el año1993. Su ámbito de actuación es sobretodo regional, aunque en ocasiones seencuentra restringido a una zona local.La intensidad de personal es la másescasa de la industria al igual que laimportancia de sus inversiones en infra-estructuras, aspectos que sin duda esta-rán condicionados por la distinta natu-raleza de la actividad mayorista.

• Cadenas de grandes supermerca-dos (Gr. 5): Este grupo esta formado porempresas que explotan la fórmula delsupermercado de grandes dimensionesa través del cual realizan una ofertacomercial considerablemente amplia,pero cuyo volumen global ha ido des-cendiendo con el paso del tiempo. Sutamaño medio, el poder sobre provee-dores y la importancia relativa de lasinfraestructuras han registrado creci-mientos notables con el paso del tiem-po. Finalmente habría que destacar quela intensidad del gasto en personal es

bastante ajustada en relación al restode sector.

• Grandes minoristas centrados enel servicio (Gr. 6): A este grupo perte-necen un conjunto de grandes empre-sas minoristas que utilizan la fórmulacomercial del supermercado. Las carac-terísticas esenciales de las empresasincluidas en este grupo son los notablesgastos en personal y la menor relevan-cia de los activos líquidos, lo cualsugiere la existencia de importantesinversiones en infraestructuras. Proba-blemente uno de los aspectos funda-


FUENTE: Elaboración propia. (1) Esta empresa ha sido adquirida posteriormente por Caprabo

CUADRO Nº 5

PRINCIPALES COMPETIDORES INTEGRANTES DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS IDENTIFICADOS

SUPERMERCADOS DE AMBITO REGIONAL

GRUPO 1; 17 EMPRESAS

ABETO

AGRUPACION COMERCIAL

AUTOSERVICIOS CAPRABO

DAGESA (GRUPO)

DISTRIBUCIONES FROIZ

DISTRIBUIDORA URIBE

HILARIO OSORO

LUIS PIÑA

PEÑAGRANDE

SUPER CLAUDIO, ETCETERA

CADENAS DE GRANDES SUPERMERCADOS


COMERCIAL GUZMAN

ECOAHORRO

ECORE

GALERIAS PRIMERO

HIPER VALME

SUPER CRUZ MAYOR

SUPERMERCADOS ALCOSTO

SUPERMERCADOS SABECO

SUPERMERCADOS SEYCA

TRAGOZ, ETCETERA

PEQUEÑAS CADENAS DE SUPERMERCADOS

DE AMBITO LOCAL


ADOLFO MARINETO

ALMACENES CASAN

BARCENILLA

CONDAL ALIMENTACION

DISTAC

DISTOP

PASCUAL HERMANOS

SUPERFICIES DE ALIMENTACION

SUPERMERCADOS DANI (DANISA)

TREBOL CENTER, ETCETERA

GRANDES MINORISTAS CENTRADOS

EN SERVICIO


BON PREU

CONSUM

DISTRIBUCIONES GIMENEZ

EROSKI

ALFARO (1)

EXPRESSO COMERCIAL

J.M. BERUTCHI-EURONI

MERCADONA

SEBASTIAN DE LA FUENTE

SIMAGO, ETCETERA

PEQUEÑAS CADENAS DE HIPERMERCADOS

DE AMBITO LOCAL

GRUPO 7; 5 EMPRESAS

ECOVOL

HERDOSAN

JUMBO COMERCIAL

ORSUECO

SOCIEDAD HISPANICA DE DESARROLLO

MINORISTAS CON NOTABLE

PARTICIPACION MAYORISTA

GRUPO 4; 9 EMPRESAS

ALMACENES COLONIALES UNIDOS

ALMACENES MAR Y MAR

COALIMENTACION GRANOLLERS

COLONIALES CRUZ

COMERCIAL JESUMAN

COMERCIAL PIEDRA TRUJILLO

DISTRIBUIDORA DE ALIM. DEL SURESTE

DISTRIBUIDORA DEL OESTE

PRODUCTOS ALIMENTICIOS GAMAR

GRANDES CADENAS DE HIPERMERCADOS

GRUPO 3; 4 EMPRESAS

ALCAMPO

CENTROS COMERCIALES CONTINENTE

CENTROS COMERCIALES PRYCA

HIPERCOR

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mentales en los que se asienta la estra-tegia de estas empresas es el ofreci-miento de unas localizaciones óptimasy, en general, unas cuidadas instalacio-nes con todo tipo de detalles. Por últi-mo, destacar que el poder de negocia-ción frente a proveedores es significati-vamente importante entre las empresasdel grupo.

• Pequeñas cadenas de hipermerca-dos de ámbito local (Gr. 7): Este últimogrupo está integrado por empresas queutilizan la fórmula comercial del hiper-mercado de pequeño tamaño, su ámbi-to de actuación es local y tienen untamaño medio bastante pequeño. Laamplitud de la oferta comercial es gran-de aunque inferior que la del grupo delos grandes hipermercados, lo cual escoherente con la superficie de sus esta-blecimientos.

Como puede constatarse a través deun simple análisis del cuadro nº 4, elposicionamiento estratégico adoptadopor los diferentes grupos presenta dis-tintos niveles de heterogeneidad enrelación al resto del mercado. De estaforma, podríamos destacar las notablesdiferencias existentes en la posturaestratégica adoptada por el grupo de lasgrandes cadenas de hipermercados y elresto de competidores, ya que estegrupo toma valores extremos en casitodas las variables consideradas.

También son especialmente carac-terísticas las posturas adoptadas por lasgrandes minoristas centrados en el ser-vicio y por las pequeñas cadenas dehipermercados de ámbito local. Sinembargo, el posicionamiento adoptadopor las cadenas de supermercados deámbito regional y por las pequeñascadenas de supermercados de ámbitolocal guarda una mayor similitud entresí y con el resto del mercado.

En relación a la situación global dela industria cabría destacar el importan-te ritmo al cual está creciendo el tama-ño empresarial, habiendo llegado casi aduplicarse la superficie total de ventasde las empresas incluidas en la muestradurante estos cinco años. Estas especta-culares tasas de crecimiento reflejanclaramente el importante esfuerzo reali-zado por las empresas del sector por

lograr una mayor dimensión que lespermitiese competir con mayoresgarantías de éxito a través del aprove-chamiento de las economías de escalaa nivel de empresa.

La importancia relativa de las inver-siones en activos fijos también ha creci-do de forma notable dando lugar aempresas más intensivas en capital. Porel contrario, la participación en elnegocio mayorista se ha reducido sensi-blemente, observándose una progresivaespecialización empresarial en el nego-cio minorista. Sin embargo, otrosaspectos como el tipo de estableci-miento utilizado para la venta o la dis-persión geográfica no han experimenta-do variaciones significativas.

De esta forma, las empresas que ini-cialmente optaron por la presencia anivel nacional, han consolidado susposiciones, mientras que pocas empre-sas que competían a nivel regional hansido capaces de dar el salto al ámbitonacional con éxito. No obstante, cabríadestacar que los intentos de algunasempresas por entrar en nuevas regio-nes, en ocasiones no han podido con-solidarse debido a la rotunda respuestacompetitiva dada por las empresas yaasentadas en la zona.

En relación a los plazos de pagocabe destacar que se han mantenido entorno a niveles similares y que reciente-mente han sido objeto de atención porlas autoridades administrativas, ya quealgunas empresas podrían haber estadoutilizando esta financiación para mejo-rar sus resultados globales a través deun incremento en ingresos financieros,mientras que algunas otras podríanhaber utilizado estos fondos para finan-ciar su estrategia expansiva.

CONCLUSIONESA lo largo del trabajo ha podido consta-tarse como el análisis de grupos estraté-gicos constituye un sistema especial-mente adecuado para el estudio y com-prensión de la diversidad estratégicaexistente en una industria, en general, yentre las empresas de distribucióncomercial en particular.

Esta forma de agrupación empresa-rial presenta una mayor riqueza que lossistemas tradicionales de clasificaciónde empresas detallistas basados en elvolumen de ventas de la empresa, elnúmero de trabajadores, el tipo de esta-blecimiento utilizado para la venta,etc., ya que no se centra en un aspectoconcreto, sino que adopta una perspec-tiva más global recogiendo de formasimultánea múltiples cuestiones queson clave para la competencia estable-cida entre las empresas del sector.

Este estudio ha permitido simplificarla heterogeneidad existente entre lasempresas detallistas que compiten a lolargo de la geografía española en sietegrupos estratégicos distintos cuyos per-files reflejan los aspectos claves decada estrategia. Evidentemente todaslas empresas presentan aspectos especí-ficos que podrían permitirnos diferen-ciarlas del resto de competidores inte-grados en el mismo grupo.

De tal forma, dentro del grupo degrandes hipermercados, empresascomo Pryca podrían diferenciarse delresto por su mayor tamaño; o Hipercorpor sus inversiones en infraestructura.No obstante, esta heterogeneidad inter-na quedará reflejada en la desviacióndel posicionamiento medio del grupoen dichas variables, y desde una pers-pectiva global estas diferencias podríanconsiderarse aspectos secundarios por-las grandes diferencias existentes entreeste grupo y el resto del mercado.

A lo largo del estudio ha sido posi-ble identificar a los competidores quepodrían establecer una rivalidad másintensa entre sí, ya que las empresasincluidas en el mismo grupo se caracte-rizan por realizar una oferta similar, almismo tipo de clientes y en un ámbitode dimensiones parecidas. No obstante,tampoco hay que olvidar lo dañina que


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puede resultar la rivalidad con miem-bros de otros grupos, ya que la compe-tencia intertipos entre detallistas tam-bién es importante. Por otra parte, lasempresas incluidas en el mismo grupopodrían no estar compitiendo directa-mente entre sí, al estar localizadas enzonas geográficas diferentes, tal y comoocurre con el grupo de los pequeñoshipermercados de ámbito local (estasempresas han sido asignadas al mismogrupo debido a la gran similitud exis-tente en las estrategias que adoptanfrente a terceros competidores).

Finalmente, cabría destacar que losgrupos estratégicos identificados eneste estudio podrían constituir el puntode partida ideal para desarrollar unanálisis individualizado de las fortale-zas y debilidades que tiene cada com-petidor en relación a sus compañerosde grupo. De igual forma, tambiénpodría permitirnos analizar las amena-zas y oportunidades a las que seenfrenta cada empresa; estudiar la posi-ble existencia de diferencias de resulta-dos en el sector tratando de explicar suorigen; analizar la evolución global delmercado; evaluar el atractivo de las dis-tintas estrategia puestas en práctica otambién para valorar la convenienciadel cambio de la estrategia adoptadapor una empresa. ❑

CARLOS FLAVIAN BLANCOUniversidad de Zaragoza


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BIBLIOGRAFIA

(1) El autor agradece la ayuda financierarecibida del Ministerio de Educación yCultura (Ref: PF 96 0025149399) y de laCICYT (Ref: 96-0712).(2) Un análisis más detallado de las aplica-ciones potenciales del análisis de gruposestratégicos puede encontrarse en Flaviány Polo (1997).(3) Los aspectos metodológicos del análisisrelativos a la selección de las dimensionesestratégicas, el tratamiento concedido a laperspectiva temporal, la discusión de latécnica a utilizar para la identificación delos grupos, la determinación del númerode grupos y el análisis del grado de hetero-geneidad global existente entre los grupospueden consultarse en Flavián (1995).

NOTAS

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ESTRATEGIAS DETALLISTAS EN LA DISTRIBUCION ALIMENTARIA · Estrategias detallistas en la distribución alimentaria ... de marketing seguida por cada empresa en la comercialización