Estrutura Informal

Estrutura Informal

VantagensDesvantagens

Proporciona maior rapidez no processo decisrio; Reduz distores da estrutura formal; Complementa a estrutura formal; Reduz a carga de comunicao dos chefes; Motiva e integra as pessoas;

Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; Ocasiona maior dificuldade de controle; Possibilita atritos entre as pessoas.

Departamentalizao Funcional: DiretoriaGeralGerncia deProduoGerncia deMarketingGernciaFinanceiraGerncia deRH

Departamentalizao Funcional


Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum; Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas, isto porque se baseia no princpio da especializao ocupacional; Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas, mquinas e produo em massa; Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal; Reduz a cooperao interdepartamental, pois exige forte concentrao intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido nfase nas especialidades (criam- se panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.). pouco flexvel, por isso inadequada quando as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis; Faz com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. Pior cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de departamentalizao no cria condies para uma perfeita interligao das vrias atividades da empresa.

Departamentalizao por Produtos ou ServiosDiretoriaGeralRoupasInfantisRoupasMasculinasRoupasFemininasRoupasProfissionais

Departamentalizao por Produtos


Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de produto. A avaliao se d pelo sucesso do produto ou servio; Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as diversas atividades departa- mentais tornam-se secundrias; Facilita a inovao, que requer cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para o produto; Indicada para circunstncias externas instveis e mutveis, pois induz a cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho; Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. Enquanto a departamentalizao funcional concentra especialistas em um grupo sob uma s chefia, a departamentalizao por produtos os dispersa em subgrupos orientados para diferentes produtos, provocando duplicao de recursos e de rgos, com evidente aumento dos custos operacionais; contraindicada para circunstncias externas estveis, para empresas com poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situaes; Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

Departamentalizao Geogrfica Diretoriade OperaesRegioSulRegioNorteRegioNordesteRegioSudeste

Departamentalizao Geogrfica


Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende do seu ajusta- mento s condies e necessidades locais ou regionais, a estratgia territorial torna-se imprescindvel; Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a departamentalizao por produto; Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio, melhor que em sucesso de um departamento especializado; O desenho organizacional pode acompanhar variaes regionais e locais sem grandes problemas. Possibilidade de aes mais rpidas em deter- minada regio Maior facilidade de conhecer fatores de influncia e os problemas locais por ocasio das decises tomadas pela empresa. Deixa em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle da organizao como um todo, em face do grau de autonomia colocado nas regies ou filiais; Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo, e quase no requer especializao. As outras reas da empresa tornam-se secundrias; Possibilidade de duplicao de instalaes e de pessoas.

Departamentalizao por Clientes Banco APessoaJurdicaPessoa FsicaAlta RendaPessoa FsicaMdia RendaGovernos

Departamentalizao por Clientes


Importante quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao e quando os grupos de clientes apresentam grandes diferenas; Predispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer s necessidades dos clientes; Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos. Pode tornar secundrias ou acessrias as demais atividades da organizao devido preocupao compulsiva com o cliente. Os demais objetivos da organizao, como lucratividade e eficincia, podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente; No adequada para organizaes com pouca diferenciao entre os clientes, pois eleva os custos operacionais em virtude da duplicao de trabalhos.

Departamentalizao por Processo Montadora deAutomveisChassiLatariaPinturaAcabamento

Departamentalizao por Processos


Procura extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipa- mento ou da tecnologia; Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas devido ao intenso desenvolvimento que altera o processo produtivo, a departamentalizao por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptao.

Departamentalizao por Projetos Diretoria deProjetosProjeto ANavio 1Projeto BIateProjeto CVeleiroProjeto DNavio 2

Departamentalizao por Projetos


Maior flexibilidade, pois a estrutura alterada a cada novo projeto; Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de incio e trmino, com datas e prazos determinados; o tipo de departamentalizao orienta- do para resultados; Os tcnicos ficam mais motivados porque passam a ter viso do conjunto. H descontinuidade no trabalho das equipes, j que com o fim do projeto acabam os trabalhos. Se no h um planejamento que j coloque os trabalhadores e equipamentos em outros projetos, pode haver desperdcio de tempo. Provoca ansiedade e angstia da equipe com o fim do projeto.

Estrutura Linear


Estrutura simples e de fcil compreenso; Clara delimitao das responsabilidades; Facilidade de implantao; estvel; o tipo de organizao indicado para pequenas empresas. Estabilidade e constncia das relaes for- mais, levando rigidez e inflexibilidade; Autoridade linear de comando nico; Exagera a funo de chefia e de comando, pressupondo que os chefes so capazes de fazer tudo e saber tudo, torna-os generalistas; Quando a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas de comunicao; As comunicaes tornam-se demoradas, sujeitas a intermedirios e distores;

Estrutura Funcional


Proporciona o mximo de especializao; Permite melhor superviso tcnica; Desenvolve comunicaes diretas e sem intermediaes; Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo. Dilui e perde autoridade de comando; Subordinao mltipla; Tendncia concorrncia entre os especialistas; Confuso quanto aos objetivos, j que h subordinao mltipla.

Estrutura Linha-Staff


Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio da autoridade nica; Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e de staff; Possibilidade de conflito entre rgos de linha e de staff; Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff.

Documents

Estrutura Informal