Estudio de Caso-Fabrica de Muebles-PyME (1)

5/14/2018 Estudio de Caso-Fabrica de Muebles-PyME (1) - slidepdf.com

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Caso de l D iagn óst i co y la Con su l t o r ía

pa ra l a Pym e

Por: Sr. Akihiro Tsukamoto, experto japonés especialista en planificación y gestión en

fomento de desarrollo regional y de empresas.



A continuación se presenta un caso práctico en el que se aplican los métodos del

diagnóstico y la consultoría para la pequeña empresa. Es importante aprender primero

el método del diagnóstico de la empresa individual, para así entender el método delgrupo de empresas.

Caso práctico

El propietario de la empresa X que es una carpintería con 12 trabajadores, llamótelefónicamente a un consultor para solicitar un diagnóstico de la administración yoperación de su planta, además de la elaboración de sugerencias para mejorar elnegocio. El empresario dijo:

• Nuestra productividad es relativamente alta en comparación con los

competidores, debido a que nuestros trabajadores tienen más experiencia quelos de otras empresas del mismo sector.

• Actualmente, el volumen de ventas ha bajado, probablemente debido alaparecimiento de nuevas empresas que trabajan en el mismo rubro quepromueven una mayor competencia en el mercado.

• En algunas oportunidades, existe un déficit en el capital de trabajo debido a lareducción en las ventas, aspecto que limita las actividades operativas de laempresa.

• La variedad de nuestros productos es mayor, comparada con loscompetidores.

• Deseo exportar nuestros productos, por lo tanto, participé en una feria

internacional, sin embargo, al momento no he conseguido resultados positivos.

Luego de conocer estas respuestas, el consultor preguntó telefónicamente “¿Suoperación depende de las órdenes colocadas por los clientes? o, ¿ustedes producenlos muebles, en base a sus perspectivas de ventas a futuro?”

El empresario contestó, “el 30% de la venta total depende de las órdenes colocadas porlos clientes, tales como; empresas de inmuebles, escuelas locales, organizacionessociales, tiendas locales, entre otras. El 70% de las ventas se realiza en la nuestrapropia tienda. Por ende, el 70% de nuestra producción se genera por nuestraperspectiva de ventas en la tienda”.

El consultor solicitó que el empresario presente sus estados financieros antes de visitarla empresa, pero el empresario lo rechazó, ya que no desea presentarla a la personano conocida suficientemente.

Para el consultor es difícil hacer un diagnóstico de la empresa de manera eficiente sintener esa información básica, por lo tanto, solicitó que el empresario llene la siguienteencuesta:

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Cuestionario:

Por favor, marcar los puntos problemáticos en su negocio.

dificultad en la estrategia de ventasfalta de competitividad de los artículos en cuanto al preciofalta de competitividad de los artículos en cuanto a la calidadlimitación del mercado de los artículosfalta de la información del mercadofalta de la capacidad para desarrollar nuevos artículosfalta de la aptitud y esfuerzo de los empleados encargados de lasventasfalta de canales de distribucióncompetencia intensa entre las empresas domésticas

Campo 1:Venta yMercadeo

competencia intensa con los artículos importadosbaja productividadmaquinaria desactualizada

dificultad en la calidad de los recursos humanosfalta de tecnología productivafalta de técnicas en el manejo de la produccióndificultad en el control de materias primas y productos en el tallerprecio inadecuado de las materias primas

Campo 2:Producción

calidad inadecuada de las materias primasfalta de la visión generaldificultad en el manejo de la organizacióndificultad en el manejo de los recursos humanosdificultad en el manejo de finanzas

Campo 3:Gerencia yAdministración

dificultad en el sistema de contabilidadfalta del apoyo de parte del sector público

sistema tributariolimitaciones jurídicasdeficiencias en la educación básicadeficiencias en la educación laboral

Campo 4:

Factoresexteriores

falta del acceso al financiamiento

Tres horas después de la conversación telefónica, el empresario llenó la encuesta y lamandó al consultor, quien telefoneó al empresario para avisar su visita a la empresauna semana después. La encuesta llenada por el empresario es la siguiente:

Cuestionario: Empresa Xdificultad en la estrategia de ventas X

falta de competitividad de los artículos en cuanto al preciofalta de competitividad de los artículos en cuanto a la calidadlimitación del mercado de los artículosfalta de la información del Mercado Xfalta de la capacidad para desarrollar nuevos artículosfalta de la aptitud y esfuerzo de los empleados encargados de lasventasfalta de canales de distribucióncompetencia intensa entre las empresas domésticas X

Campo 1:

Venta yMercadeo

competencia intensa con los artículos importados

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productividad bajamaquinaria desactualizada X

dificultad en la calidad de los recursos humanosfalta de tecnología productiva Xfalta de técnicas en el manejo de la produccióndificultad en el control de materias primas y productos en el taller Xprecio inadecuado de las materias primas X

Campo 2:Producción

calidad inadecuada de las materias primasfalta de la visión generaldificultad en el manejo de la organizacióndificultad en el manejo de los recursos humanos Xdificultad en el manejo de finanzas

Campo 3:Gerencia yAdministración

dificultad en el sistema de contabilidadfalta del apoyo de parte del sector público

sistema tributariolimitaciones jurídicasdeficiencias en la educación básica Xdeficiencias en la educación laboral X

Campo 4:

Factoresexteriores

falta del acceso al financiamiento

El consultor elaboró las siguientes hipótesis sobre la administración y la operación de laempresa X en base a la conversación telefónica con el empresario y la encuestallenada.

• El empresario dice en la encuesta que le falta información del mercado, aunqueél no cree que le falta competitividad de los productos en cuanto a precio y

calidad. Si uno no conoce el mercado, no puede evaluar su posición en elmismo y no debe evaluar positivamente su competitividad. En este sentido, lacompetitividad de la empresa debería ser menor de lo que el empresario cree.

• La empresa debería considerar el alto nivel de inventario de productos finales,ya que el empresario dijo telefónicamente que la empresa produce la altavariedad de productos en comparación con las otras carpinterías y la mayorparte de su operación depende de la perspectiva de la demanda.

• El empresario dice en la encuesta que:- tiene dificultad en el manejo de recursos humanos- no tiene dificultad en el manejo de la producciónCuando una empresa no maneja bien a sus trabajadores, no maneja tampocobien la operación. Por lo tanto, hay una contradicción en lo que el empresario dice,

y se considera que el empresario no es conciente de la importancia del manejo dela producción.El empresario dice en la encuesta que:- tiene la dificultad en el manejo de materias primas y productos en el taller.- el precio de materias primas es inadecuado.Eso implica posiblemente que el taller esté desordenado, gaste materia prima demanera inadecuada y que la producción genera alto nivel de desechos (pedazosde madera), perdiendo valor económico debido a la producción inadecuada.Tomando en cuenta de las hipótesis, la posible solución para la falta del capitalde trabajo es la reducción del inventario, y la posible medida para aumentar laganancia, a través de la reducción del costo, es minimizar los desechos demateria prima.

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El consultor elaboró esas hipótesis antes de la visita a la empresa X, ya que la

elaboración de las hipótesis es esencial para que el estudio sea eficiente.

Segunda parte del caso del diagnóstico y la consultoría para la Pyme

Una semana después, el consultor visitó al taller y la tienda de la empresa X pararealizar el análisis más profundizado, en base a las hipótesis elaboradas.

A la primera vista, el taller está desordenado como la hipótesis anteriormente planteada.Se observan muchos pedazos de maderas como desecho en el taller. El consultorpreguntó al jefe del taller: “¿Ustedes registran el consumo de materias primas y laproducción?” El jefe dijo: “Registramos los productos cuando acabamos, pero no elconsumo de madera.” El consultor preguntó: “¿Tiene un plan de producción?” El jefe

contestó: “¿Un plan de producción quiere decir el diseño de cada producto? En casoafirmativo, sí, tenemos”.

Las respuestas del jefe del taller implican que:(1) El taller no tiene un plan para el manejo de la materia prima.(2) Nadie sabe el rendimiento de la materia prima. En otras palabras, nadie presta

la atención a la pérdida de materia prima.(3) El taller no tiene un plan de producción, por lo tanto, no maneja bien su

operación.

Luego, el consultor tuvo una entrevista con otros trabajadores del taller. Ellosmanifestaron: “Nos preocupamos de nuestra seguridad, ya que en el taller existe elriesgo de causarnos daño en la operación de equipo (sierras) que están obsoletas,además hay la posibilidad de contraer enfermedades causadas por la inhalación deproductos químicos. La razón por la que trabajamos tanto tiempo en este taller, es queno tenemos otra alternativa que sea más atractiva”.

Teóricamente, lo que dijeron los trabajadores no se refiere a factores motivadores sinoa factores higiénicos. Sin embargo, obviamente, este tipo de condiciones laboralesafecta negativamente en la motivación del personal y en la productividad del taller.

Luego, el consultor elaboró conjuntamente con el jefe del taller y un representante delos trabajadores, un Diagrama de Relaciones, que es una de las siete herramientas

nuevas de control de calidad (N7*) referida a los problemas observados. El diagramaelaborado se presenta a continuación:

*Nota: Las N7 (siete herramientas nuevas del control de calidad) se desarrollaron para complementar lasQ7 (siete herramientas originales) desarrollados por el Dr. Ishikawa, persona reconocida mundialmentecomo padre del control de calidad. Las 6 herramientas entre las N7 son instrumentos cualitativos, por ende,se puede aplicar flexiblemente para diversos casos.

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Diagrama de Relaciones de los Problemas en el Taller de la Empresa X

Inexistencia del Plande Producción

Tallerdesordenado

Inexistencia delregistro del consumo

de materias primas

Sierrassuficientemente

mantenidasin Peligros en

el trabajo

Inexistencia de lameta de producción

Inexistencia delestándar de trabajosen cada proceso

Espacio laborallimitado del taller

Inexistencia de la reglade la colocación dematerias primas,productos en proceso yproductos acabados

Tiempo innecesario para buscarlas materias y materiales

Inexistencia del sistemapara el mantenimiento desierras y otrasherramientas productivas

Inexistencia de lameta de producciónpor cada trabajador

Motivacióninsuficiente delos trabajadores

Consu

materias

moinadecuado de

primas

Productividadlimitada

Falta deconsideracionespara elaprovechamientode desechos demaderas

Balance inadecuado entre lascapacidades de la producción de losdiferentes procesos productivos

Alto nivel del inventariode productos enprocesos

Falta de capital detrabajo

Inexistencia del estándardel consumo de materias

primas para cada producto

El diagrama muestra que la inexistencia de un plan de producción lleva hacia otrosproblemas que limitan la productividad del taller y la falta de capital de trabajo.

Luego, el consultor visitó la tienda de la empresa X, que se localiza al lado del taller. Latienda se puede dibujar a continuación:

Dibujo de la tienda de la empresa X

Exposición de camas

Pasillo (Longitud: 600 cm x Ancho: 80 cm)

Inventario de productos finales

(No se colocan de manera ordenada.)

Calle

Exposición de muebles pequeños

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Después de la vistita a la tienda, el consultor tuvo la siguiente conversación con elempresario:

Consultor: ¿Por qué se coloca una gran cantidad de productos finales en la tienda?Empresario: Tenemos una gran cantidad de inventario de productos finales y notenemos otro espacio para guardarlos.Consultor: También se observa una gran cantidad de inventario de productos enproceso en el taller. Un alto nivel de inventario puede causar la falta del capital detrabajo. Por esta razón y en el sentido de solucionar este problema, se debe reducir elvolumen del inventario.Empresario: ¿Cómo puedo reducir el inventario?Consultor: Deseo discutir las acciones necesarias para mejorar la empresa, cuandotermine el análisis de problemas. Ya he analizado los problemas observados en el taller,a través de la elaboración de un Diagrama de Relaciones (presentando el diagramaque se había elaborado con el jefe del taller y un representante de los trabajadores).

Este diagrama indica que casi todos los problemas en el taller se generan por lainexistencia de un plan de producción. La falta de un plan de producción limita laproductividad y lleva a la falta de capital de trabajo. En otras palabras, la falta de unplan de producción es el principal cuello de botella para mejorar el funcionamientooperativo del taller.Empresario: El diagrama presenta la importancia de la elaboración de un plan deproducción. Pero, no sé como elaborar el plan de producción.Consultor: El plan de producción tiene que ver con los otros temas, tales como: laventa y la estrategia de la empresa. En este sentido, tenemos que analizar la relacióncausa – efecto entre los problemas de diversas funciones que incluyen no sólo laproducción sino también la venta, la administración, entre otras.

El análisis de los problemas se presentará en el siguiente artículo.

Nota: Si tiene alguna consulta técnica, puede comunicarse con el autor, el Sr. AkihiroTsukamoto, al correo electrónico [email protected].

mailto:[email protected]

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