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Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Escuela de Ciencias Administrativas
ESTUDIO DE LAS ESTRATEGIAS DE MERCADEO EN SERVICIOS DE IBM DE VENEZUELA, S.A. PARA EVALUAR SU POSICIONAMIENTO
INTERNO EN EL 2.002.
Adriana Martínez Santiso Rodrigo Mendoza Torrealba
Tutor: Félix Miranda
Caracas, Julio 2.002
1
INTRODUCCIÓN Un núcleo tecnológico se desencadena a partir de una discontinuidad
tecnológica, a su vez generada por un avance científico impredecible
asociándose el proceso de innovación, lo cual exige que las empresas
generen capacidad organizacional a medida de que las innovaciones se
desarrollen.
Muchas empresas están permanentemente moldeando estas corrientes de
innovación, mejorando sus propias creaciones o remplazándolas para
mantener e incrementar su liderazgo y posicionamiento interno y externo a
través del desarrollo de estrategias exitosas.
IBM de Venezuela, S.A. es una organización de gran solidez preparada para
brindar soluciones integrales a una gama de requerimientos del país por
medio de su personal, productos y servicios. Para IBM de Venezuela, S.A. lo
más importante es ser el mejor proveedor de soluciones y servicios en la
industria de la informática, comprometiéndose con la satisfacción de sus
clientes, empleados y accionistas.
2
Esta satisfacción del cliente lo va a lograr a través de la relación existente
con la fuerza de ventas, por lo que sí el empleado conoce y se encuentra
bien capacitado acerca de los productos y servicios que ofrece la
organización, la imagen que tengan de la empresa la transmitirán a los
clientes permitiendo determinar el posicionamiento en el mercado y el
posicionamiento interno de la marca dentro de la organización.
Por lo que, el objetivo de esta investigación es evaluar el posicionamiento
interno de la unidad de servicios con el estudio de las estrategias de
mercadeo a través de la fuerza de ventas, generando mayores beneficios
para IBM de Venezuela, S.A. y a la vez para los clientes.
Esta investigación es factible, debido a que la gerencia de mercadeo
(Gerente de Mercadeo, Coordinadora de Inteligencia de Mercado,
Coordinadora de Publicidad y Mercadeo, Coordinadora de Mercadeo de
Servicios), Gerencia de Servicios ( Gerente de Business Continuity &
Recovery Services, Gerente de Desarrollo Profesional de Servicios) y la
Fuerza de Ventas, apoyaron y orientaron desde el momento del inicio el
alcance de los objetivos planteados en este proyecto de investigación, por la
gran trascendencia de los resultados a la empresa transnacional con la
evaluación de su posicionamiento interno de su unidad de servicios local.
3
Para el desarrollo de esta investigación, se llevará a cabo un trabajo de
campo a través de encuestas a la fuerza de ventas de IBM de Venezuela,
S.A. en el periodo del primer semestre del 2.002, la cual constará de una
serie de preguntas específicas que permitirán obtener la información para el
alcance de los objetivos.
Los resultados obtenidos servirán de guía para los otras líneas de productos
en la empresa, reforzando así el proceso de mejoras continuas de IBM de
Venezuela, S.A. y permitiéndole mantener una efectiva llegada al mercado.
Además le permitirá focalizar las estrategias de mercadeo a las necesidades
de su fuerza de ventas y clientes.
Los capítulos que se desarrollan en esta investigación están estructurados
de la siguiente manera:
En el capítulo I se plantea el problema de investigación y los objetivos que
permitieron el desarrollo del proyecto.
En el capítulo II se explica el Marco Teórico donde se definieron las bases
teóricas para el desarrollo de la investigación, las cuales fueron servicios,
mercadeo de servicios, estrategias de mercadeo, fuerza de ventas,
posicionamiento y el entorno de la organización.
4
En el capítulo III, se explica el tipo y diseño de la investigación, las variables
a estudiar, la población y muestra, así como las técnicas e instrumentos que
se utilizará en la investigación.
En el capitulo IV, se describen los resultados obtenidos con sus análisis
respectivos, identificando el posicionamiento interno de la unidad de
servicios.
En capitulo V, se presentan las conclusiones y recomendaciones de la
investigación basadas en el alcance de los objetivos y formulación
metodología del proyecto.
5
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema La demanda de los servicios surge durante la década de los noventa a causa
de los crecimientos significativos en las áreas tecnológicas de las empresas
para mejorar sus relaciones con sus clientes u operaciones.
Las mejoras al inicio no fueron inmediatos ni óptimos por la carencia de
experiencia y de recursos con que contaban las empresas que prestaban los
servicios, llevando así a un constante entrenamiento y mejoramiento de las
mismas, debido a que cada vez más las grandes y medianas empresas
requerían invertir en la incorporación de nuevas tecnologías para sus
operaciones, lo que originó un cambio de paradigma en las empresas de
tecnologías que tradicionalmente se dedicaban a la venta de distintos
equipos y programas.
En Venezuela, IBM ha mantenido un gran liderazgo gracias a la capacidad
de ofrecer programas, equipos y servicios integrados de tecnología,
convirtiéndose en el mejor proveedor del mercado capaz de ofrecer
soluciones de principio a fin (E2E), sin embargo, el posicionamiento de
servicios para el mercado corporativo (PYMES y Clusters) es menos fuerte
en comparación con el de sus otras áreas de productos (notebooks,
6
desktops, estaciones de trabajo, monitores, handhelds, servidores,
almacenamiento, sistemas de impresión y software).
Con el propósito de posicionar servicios se han definido una serie de
iniciativas (Strategic Outsourcing, Business Innovation Services, Integrated
Technology Services, e-Learning Services) en toda la fuerza de ventas, por
lo que el presente trabajo de grado busca evaluar y calificar estas iniciativas
u otras que se definan en el proceso de investigación.
Una de las principales causas de esta falta de posicionamiento es que su
propia fuerza de ventas integrada por personal de licenciados, ingenieros
altamente capacitados no conocen con exactitud la oferta de servicios que
presta la compañía, por su tendencia a enfocarse en productos tradicionales
dando como resultado que las estrategias con la fuerza de ventas
(entrenamientos y campañas de mercadeo) estén continuamente en cambios
de mejoras para lograr un eficiente alcance de los clientes corporativos,
motivando la captación de nuevas oportunidades de negocios.
La definición de las estrategias de mercadeo y ventas de servicios
competitivos que realiza IBM de Venezuela, S.A. están en constantes
cambios, debido a las altas variaciones económicas y políticas del país
causando que no se logre cumplir el impacto estimado en el mercado y la
fuerza de ventas.
7
Lo que ha traído como resultado que las estrategias de mercadeo de
servicios que se han realizado en la empresa como: sesiones ejecutivas,
eventos de posicionamiento, mercadeo directo, no hayan cumplido con la
meta estimada de la organización (cuota neta de ganancia).
Por esa razón se busca analizar el enfoque de estas estrategias de
mercadeo formulando posibles cambios en las mismas que favorezcan las
acciones desarrolladas en servicios en cuanto a ampliar cada día más su
participación en el mercado y evaluar los resultados del fortalecimiento de
este posicionamiento. Razón por la cual se considera que esta investigación
presenta un interesante aporte a la gerencia de mercadeo y servicios de IBM
de Venezuela S.A. de lo que podría suceder en el futuro, y de qué manera
manejar las estrategias para alcanzar un desarrollo en la participación del
mercado, logrando así satisfacción y en consecuencia fidelidad por parte de
los clientes y ser el líder en el área de servicios de tecnología.
A causa de esta situación, en el departamento de servicios surge la
necesidad de “evaluar el posicionamiento que se ha logrado con las
estrategias actuales de mercadeo” del área a través de la fuerza de ventas.
8
1.2. Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Evaluar el posicionamiento interno de la línea de servicios de IBM de
Venezuela, S.A. a través de las estrategias de mercadeo en servicios
aplicadas a la fuerza de ventas hasta el 2.002.
Objetivos Específicos
• Describir el posicionamiento actual de la línea de servicios.
• Analizar a través de la fuerza de ventas el portafolio actual de
servicios que se le ofrecen a los clientes.
• Evaluar las estrategias del mercadeo de servicios existentes hasta el
primer semestre de 2.002 de la organización local.
• Evaluar el posicionamiento interno de la línea de servicios.
9
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Servicios
2.1.1. Definición de servicios
Los servicios son acciones valiosas que implican la interacción continua con
los clientes, generando satisfacción a los mismos. Como los servicios no son
productos tangibles, sino a través de contactos personales es importante
entender el servicio que sé esta prestando y conocer la calidad de las
personas que están interactuando en este proceso que permitirá la eficiencia
del mismo.
Kotler y Armstrong (1.998) definen los servicios como “cualquier actividad o
beneficio que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente
intangible y que no da como resultado la propiedad de nada. Su producción
puede o no estar vinculada a un producto físico”. ( p.265).
10
Otra definición similar es la de American Marketing Association (1.962):
Servicios son aquellas actividades identificables por separado,
esencialmente intangibles que dan satisfacción a deseos y que
están necesariamente ligadas a la venta de un producto u otro
servicio. Producir un servicio puede o no requerir el uso de bienes
tangibles. Sin embargo, cuando se requiere ese uso, no hay
ninguna transferencia de titulo (propiedad) a estos bienes
tangibles.
Todas estas definiciones de servicios hacen énfasis que la principal
características de los servicios es la intangibilidad de los mismos y la
búsqueda de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes.
2.1.2. Características de los servicios
Las características de los servicios ayuda a comprender mejor la definición
de servicio y el alcance que éste tiene para las organizaciones y para el
mercado de dicha área. Algunas de estas características son:
2.1.2.1. La intangibilidad del servicio
Esto implica que los servicios no son objetos palpables, no tienen
representación física, sino que son resultados de los esfuerzos de las
acciones que realiza una empresa.
11
Por lo que es difícil en la mente de los compradores definir los servicios para
adquirir los mismos. Por eso Kotler explica que “Los bienes físicos se
producen, luego se almacenan, después se venden y todavía más adelante
se consumen. En contraste, los servicios primero se venden y después se
producen y se consumen al mismo tiempo”. (Kotler y Armstrong, 1.998,
p.265).
Existen diferentes grados de intangibilidad para los servicios:
1. Servicios que son esencialmente intangibles: Son los servicios que
como tal no tienen ningún valor tangible asociado a la actividad, como
pueden ser, los servicios de seguridad, almacenamiento financiero y
de datos, entre otros.
2. Servicios que dan valor agregado a un producto tangible: Son los
servicios que aportan un grado mayor de satisfacción a los clientes
después de la compra del producto tangible, como pueden ser,
reparaciones, productos de cuidado personal, entre otros.
3. Servicios que ponen a disposición un producto tangible: Son los
servicios que a través de ellos se logra percibir un producto tangible,
como pueden ser, las ventas al mayor y al detal, ventas por teléfono o
Internet, entre otros.
12
2.1.2.2. La inseparabilidad del servicio
Significa que los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo por
lo que no se puede separar esa interacción continua entre cliente y
proveedor. Debido a que en el momento de proporcionar un servicio el
proveedor es parte del mismo y el cliente siempre se encuentra presente en
ese servicio que se está produciendo. Es por ello que Kotler argumenta que
“Tanto el proveedor como el cliente afectan el resultado del servicio”. (Kotler
y Armostrong, 1.998, p.265.
2.1.2.3. La heterogeneidad de los servicios
Significa que la calidad de los servicios y la manera en que estos se presten
puede ser variables. Debido a que las personas que prestan los servicios son
diferentes. Esta característica de los servicios, no sólo se debe tomar en
consideración cómo los proveedores proporcionan los servicios, sino también
el cuándo, el dónde y la calidad del mismo.
2.1.2.4. La caducidad de los servicios
Significa que los servicios deben ser consumidos, una vez producidos por lo
que no se pueden almacenar para ventas posteriores.
13
2.1.2.5. Sin transmisión de propiedad
Significa que el cliente solamente puede tener acceso a la actividad, pero no
a la propiedad, es decir el pago se realiza por los usos de alquiler de
elemento, disfrutando del servicio por un tiempo limitado.
Todas estas características son las que permite definir a una organización el
servicio que presta, la finalidad, la posición del mismo en el mercado y el
beneficio que les genera a los clientes.
2.1.3. Clasificación de servicios
A continuación se presentará la clasificación de los servicios de Lovelock
(1.983) que facilita a las organizaciones definir el contexto de su negocio y le
genere mayores oportunidades:
2.1.3.1. Naturaleza del acto de servicio
Implica conocer qué o quién va a recibir el servicio y como se tiene que
estructurar la actividad intangible para la conveniencia de los clientes.
14
La principal característica de esta clasificación es la participación del cliente
en la producción del servicio, con el fin de lograr satisfacer las diferentes
participaciones del proceso y necesidades de los clientes.
2.1.3.2. Relación con el cliente
Permite conocer cuál es el tipo de relación existente entre los proveedores y
los clientes, entre las cuales se encuentra: relación de membresía, relación
formal y relación informal para analizar las transacciones que se realiza en la
organización.
Cuando el tipo de relación es de membresía se puede conocer los clientes
actuales, el uso que le dan a los servicios ofrecidos por la empresa y crear
una lealtad hacia un proveedor de servicios particular. Cuando la relación es
formal se conoce a los clientes a los cuales van dirigidos la oferta de
servicios del momento. Y cuando los clientes son informales no se conoce
quiénes son, ni como emplean los servicios ofrecidos a través de medios
publicitarios.
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2.1.3.3. Personalización y criterio en la entrega de servicio
Permite establecer una relación cliente - servicio evaluando las distintas
necesidades de los mismos, satisfaciéndolas a través del contacto directo y
personalizado por parte de la empresa con la utilización de un criterio pre-
determinado.
2.1.3.4. Naturaleza de la oferta y la demanda de servicios
Permite medir la oferta y la demanda que realiza una empresa, analizando
las ventajas y desventajas que se presenta si esta oferta es limitada o
ilimitada.
Es decir, es un análisis en donde se estudia las posibles adversidades del
mercado cuando se presentan desequilibrios en las curvas de demanda y
oferta.
2.1.3.5. Método de entrega de servicio
Permite considerar la disponibilidad y el método de entrega del servicio, es
decir, como se va a realizar la interacción del proveedor – cliente con
respecto a dicha entrega.
16
La distribución del servicio se puede hacer de las siguientes maneras: que el
cliente se traslade a la empresa, que la empresa se traslade al cliente o
combinadas.
2.1.4. Definición del mercadeo de servicios
Según Cobra y Zwarg (1.991), el mercadeo de servicios se entiende como
“una disciplina que busca estudiar los fenómenos y hechos que se presentan
en la venta de servicios”. (p.3).
Por lo que el mercadeo de servicios es un proceso de intercambio entre
grupos e individuos que buscan satisfacer sus necesidades a través de los
servicios que se prestan.
2.1.5. Clasificación del mercadeo de servicios
A continuación se presentará la clasificación de mercadeo de servicios que
ayudará a las organizaciones a conocer en que tipo de mercadotecnia se
encuentran, para una mejor toma de decisiones en las estrategias a realizar:
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2.1.5.1. Mercadotecnia externa
Implica el estudio de la mezcla de mercadeo (plaza, precio, promoción y
producto) para evaluar las oportunidades y amenazas que se presentan en el
mercado y su interacción con los clientes, logrando cubrir las necesidades
de ambos (Proveedor – Cliente).
2.1.5.2. Mercadotecnia interna
Significa que se debe capacitar a los empleados que interactúan con los
clientes a fin de proporcionar los conocimientos necesarios para la venta de
servicios de calidad que mejor se adapten a las necesidades de los clientes.
Es decir, debe motivar a su fuerza de ventas para que logren trabajar como
equipos y proporcionen satisfacción al cliente, en el caso contrario no
alcanzara el nivel de servicio adecuado.
2.1.5.3. Mercadotecnia interactiva
Significa que la interacción de comprador – vendedor debe ser constante
para mantener la calidad del servicio y lealtad del cliente, por lo tanto, no se
puede dar como supuesto que al cliente le será suficiente con tan sólo un
servicio técnico, sino deben desarrollan habilidades que demuestren su
calidad, su productividad y su diferenciación competitiva que les permita
18
obtener mayores ventajas con respecto a la competencia, ya que de esta
manera puede percibir el grado de satisfacción del cliente con los servicios
adquiridos.
Además de detectar potenciales necesidades que puedan ser satisfechas
con la adquisición de nuevos servicios. Esta relación interactiva traerá como
consecuencia la lealtad del cliente y el logro de los objetivos de negocio de la
empresa.
2.1.6. Bases de la segmentación del mercadeo de servicios
Las bases de la segmentación que se explicarán a continuación permiten
que una empresa conozca mejor el mercado al cuál está entrando, así como
cuándo y cómo entrar en él de manera eficiente:
2.1.6.1. Segmentación geográfica
“La segmentación con base geográfica corresponde a la localización de los
grupos de clientes”. (Cobra y Zwarg, 1.991, p.13), donde esta permitirá
conocer el alcance del mercado, el cual puede ser local, nacional, regional o
global.
19
2.1.6.2. Segmentación demográfica
“La segmentación puede hacerse, a través de la división del mercado en
grupos, de conformidad con las variables demográficas, tales como edad,
sexo, tamaño de la familia, ciclo de vida de la familia, ocupación educación
religión y nacionalidad” (Cobra y Zwarg, 1.991, p.13). Esta segmentación se
encuentra relacionada con las variaciones en las necesidades y deseos del
cliente, lo que facilita la evaluación del mercado meta y cómo se puede llegar
a él de manera eficiente.
2.1.6.3. Segmentación socio-económica
La clasificación socio-económica se realiza a través del criterio Aba-
Abipeneme, el cual clasifica a los consumidores por clases A, B, C, D y E.
Para así delimitar a los consumidores por su poder adquisitivo.
2.1.6.4. Segmentación psicográfica
Se refiere al comportamiento de las personas, características del estilo de
vida, personalidad, creencias y actitudes de los consumidores. Estas
características psicográficas son las que van a definir la tendencia del
consumo hacia los servicios.
20
2.1.6.5. Segmentación por beneficios
“La segmentación por beneficios es un enfoque orientado al mercado, que
busca identificar las necesidades del cliente y luego satisfacerlas”. (Payne,
1.996, p.79), es decir, lo que el servicio puede hacer por él. Por lo que es
necesario investigar cuáles son los principales beneficios que buscan las
personas con el servicio proporcionado y las clases de personas que buscan
cada beneficio.
Por lo tanto esto permite a las organizaciones definir cuál es el mercado al
que desea atraer y sus características.
2.1.6.6. Segmentación por uso
Se refiere a los patrones de uso en un usuario, los cuales se pueden
clasificar como eventuales, regulares y asiduos. Normalmente el mercado de
servicios esta constituido por pocos usuarios asiduos y unos pocos de
eventuales de uso.
21
2.1.6.7. Segmentación de actividad del comprador
En esta segmentación se toma en cuenta la actividad u ocupación de los
compradores o usuarios del servicio, donde los mismos se agrupan según su
poder de compra en grandes, medianos y pequeños.
2.2. Estrategias de mercadeo para servicios
A continuación se definirá y se presentará la clasificación de las estrategias
de servicios que permitirán a las empresas alcanzar los objetivos esperados:
2.2.1. Definición de estrategia de servicios
Son las actividades o acciones que buscan satisfacer las necesidades de los
clientes y cumplir con las metas de la empresa. (Cobra y Zwarg, 1.991).
La necesidad que experimenta casi todas las empresas de servicios de
planificar y dirigir la comercialización y las operaciones como una sola
función, ha hecho que empresas lideres como IBM le surja lo que llaman
como una visión estratégica del servicio la cual consiste en la identificación
de el objetivo de un segmento del mercado y el desarrollo de un concepto de
servicio que cubra las necesidades de los clientes que integren dicho
objetivo.
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2.2.2. Clasificación de las estrategias de mercadeo
A continuación se presentará la clasificación de las estrategias que
permitirán el logro de los objetivos y las metas propuestas por una empresa:
2.2.2.1. De mercadeo directo
El mercadeo directo se define como “un sistema interactivo de mercadeo que
utiliza uno o más medios de propaganda para obtener una respuesta medible
y/o transacción en cualquier localización “. (Cobra y Zwarg, 1.991, p.109); el
cual busca una generación de respuesta (ventas).
Entre los cuales se encuentran:
• Respuesta Directa: Son respuestas espontáneas por anuncios
impresos, interactivos, que causan la compra directamente.
• Telemercadeo: Son respuestas inducidas que se generan a través de
un teléfono.
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• Interacción con un videotexto: Son comunicaciones a través de los
medios audiovisuales (televisión, teletexto, videotexto).
• Medios electrónicos: Son las respuestas generadas a través del primer
medio electrónico de interacción que es la Internet.
Por lo tanto, el mercadeo directo es un complemento de la publicidad que
busca enviar un mensaje directo al segmento objetivo para producir
respuestas medibles, a través de las ventas.
Uno de las principales ventajas de las estrategias de mercadeo directo es
que logra satisfacer las necesidades de los consumidores sin tener que ir al
punto de venta, ofreciendo igualmente facilidades de información de los
servicios.
2.2.2.2. De distribución de servicios
Son las acciones generadas a través de la velocidad de respuesta de una
empresa en prestar un servicio, es decir, todas las actividades necesarias
para asegurar que el servicio se entregue al cliente en el tiempo
correspondiente.
24
Todas las empresas tienen que tomar decisiones estratégicas de distribución
que satisfagan la necesidad de un sistema eficaz centrado en la localización
de los puntos de ventas y es la escogencia de los mejores canales de
distribución que cumplan con la cobertura deseada del mercado y los
objetivos de mercadotecnia.
2.2.2.3. De comunicación
Son las que buscan crear atención, interés, deseo y acción de compras
(servicios), es decir su objetivo principal es llegar a la mente del consumidor
para así estimular las ventas.
Como dicen Cobra y Zwarg (1.991): “Para vender un servicio es necesario
que el comprador potencial lo conozca”, por lo que existen dos formas de
hacerlo conocer:
1. Como consecuencia de la recomendación, es decir, la opinión de una
persona que ya utilizó el servicio.
2. Como consecuencia de la divulgación del servicio a través de medios
publicitarios.
25
Las estrategias de comunicación que se destacan para llamar la atención del
consumidor son:
• Estrategia para llamar la atención hacia la marca: Esta estrategia
busca establecer cuales son las necesidades, deseos de poseer un
servicio puntual y aumento del grado de conocimiento de la marca
para perfeccionar la calidad de la asociación entre la marca y la
solución que proporciona.
• Estrategia de beneficio del servicio: En esta se busca unificar las
necesidades del cliente con los beneficios que dicho servicio le
conceda.
• Estrategia de posicionamiento del servicio: Es la que busca el
posicionamiento deseado en la mente del consumidor con la
coordinación del nombre de la marca, precio, selección de los puntos
de ventas del servicio y otras promociones que permitan indicar cuál
es el servicio y cuál es su beneficio real.
26
2.2.2.4. De venta personal
Esta es la estrategia donde la fuerza de ventas de la compañía, aplica sus
habilidades laborales para poder cerrar las ventas, y de esta forma cumplir el
ciclo de las estrategias de mercadeo.
Para lograr los objetivos de las organizaciones las mismas, dividen las
responsabilidades de la fuerza de ventas de varias maneras:
• Estructura de la fuerza de ventas por territorios: Es cuando se le
asigna a cada vendedor un área geográfica específica para que venda
la línea de productos y servicios que ofrece la compañía a todos sus
clientes.
• Estructura de la fuerza de ventas por producto: Es cuando los
vendedores se especializan en vender una parte de los productos o
servicios a los clientes
• Estructura de la fuerza de ventas por tipos de clientes: Es cuando a
los vendedores se les especializa por tipo de cliente o industria,
logrando servir a las principales cuentas de clientes y estar en la
constante búsqueda de nuevos clientes de targets similares.
27
• Estructuras complejas de la fuerza de ventas: Es cuando los
productos y los clientes de una empresa son de gran cantidad y
diversificación dentro de un área geográfica de iguales magnitudes.
Por esta razón es que las empresas en dichos casos combinan las
estructuras anteriores para satisfacer las necesidades tanto de los
clientes como de las mismas empresas. Esas estructuras son:
1. Por cliente y territorio.
2. Por cliente y producto.
3. Por producto y territorio.
4. Por territorio, producto y cliente.
2.3. Posicionamiento
La base de cualquier estrategia de posicionamiento de servicio es
el servicio mismo, pero el mercadeo ofrece poca orientación sobre
cómo ajustar los procesos de servicio para fines de
posicionamiento. Un nuevo enfoque sugiere que dentro de los
sistemas de servicio, el diseño de proceso estructural puede
usarse para “planear” los servicios en forma más radical y
científica. (Lovelock, 1.991)
28
2.3.1. Definición de posicionamiento
El posicionamiento es el espacio o lugar que tiene un producto o servicio en
la mente del consumidor con respecto al de sus competidores, es decir, en
un mercado competitivo el posicionamiento va a reflejar la forma en que los
consumidores perciben el producto.
El producto, servicio, empresa o marca va a tener un significado de
percepción para los consumidores o clientes lo que va a representar un
factor diferencial de la imagen del mismo con respecto a los de la
competencia.
Kotler (1.998) define el posicionamiento como:
El que comienza con un producto, una pieza de mercancía, un
servicio, una empresa, una institución, incluso una persona...Pero
el posicionamiento no es lo que se hace a un producto, es lo que
se hace a la mente del prospecto, es decir, posiciona el producto
en la mente del prospecto. (p.310).
Por otra parte Hiebing y Cooper (1.992) definen el posicionamiento como
“crear una imagen del producto en la mente de los integrantes del mercadeo
meta. Dentro de este ultimo hay que suscitar la percepción deseada del
producto en relación con la competencia” (p.103)
29
Heibing y Cooper (1.992) consideran que las empresas necesitan un punto
de referencia como lo es el mercado competitivo para posicionar el producto
en ese mercado.
Gloria Gallo Carbajal, en su libro “Posicionamiento: El caso Latinoamericano”
(2.000), explica que: El posicionamiento no se origina en la mente de un
creativo ni en la mente del dueño del producto o de cualquier persona bien
intencionada. Se origina en la mente del consumidor, del usuario, del
comprador, es decir, en el mercado, allí es donde debemos buscarlo.
Por lo tanto el posicionamiento lo fija el mercado, los hábitos, las costumbres
y el uso que se le de a un producto según las necesidades que estén
satisfaciendo de los consumidores.
2.3.2. Importancia del Posicionamiento
El posicionamiento desempeña un papel decisivo en la estrategia de
mercadotecnia, debido a que se tiene que realizar el análisis del mercado
competitivo con el análisis interno de la organización para determinar la
posición que se encuentra en la mente de los consumidores.
Es por ello que cuando el producto o servicio esta posicionado, es importante
que la organización identifique la segmentación de mercado para crear una
ventaja competitiva y ofrecer mayor valor agregado a esos segmentos. Pero
30
una vez que se ha logrado ese posicionamiento efectivo se deben analizar
cuidadosamente el significado que tiene el producto, la marca o empresa
para el consumidor por medio de las estrategias de mercadotecnia.
Las estrategias van a permitir detectar las oportunidades y amenazas para la
empresa en un mercado competitivo e identificar el posicionamiento
adecuado en el mercado y desarrollo de una estrategia efectiva que permita
cumplir con los objetivos esperados por una organización.
Según explica Lovelock (1.997) las estrategias de mercadotecnia causarán:
La información acerca de la posición (o una organización) en
relación con cualquier atributo se puede deducir de los datos del
mercado, derivar de las calificaciones de consumidores
representativo o de ambos. Si las percepciones del consumidor
acerca de las características del servicio definen marcadamente
de la “realidad”, como lo define la gerencia, entonces tal vez
serán necesarias algunos esfuerzos de mercadotecnia para
cambiar esas percepciones.
En conclusión para obtener el posicionamiento deseado se tienen que
considerar varios factores: la naturaleza del producto, las necesidades de los
consumidores, análisis de la competencia porque con ello se van a reflejar
que las percepciones de los consumidores se encuentran relacionadas con
31
las estrategias mercadotécnicas de la organización, lo que permite que se
alcance el éxito deseado.
2.3.3. Tipos de posicionamiento
A continuación se presentan los diferentes tipos de posicionamiento que
permiten conocer la perspectiva y percepción de los consumidores sobre el
mercado para una mejor toma de decisiones estratégicas por parte de la
organización.
2.3.3.1. Por diferencia de producto
En este caso es necesario comprender y responder cual es la diferencia del
producto con respecto a los demás; ya que así se conocerá la verdadera
importancia que tiene sobre el mercado meta posicionándose como líder de
la imagen del producto.
2.3.3.2. Por atributos / beneficios principales
Para el óptimo alcance del posicionamiento deseado es necesario la
obtención de la información relacionada con los atributos del producto o del
servicio que el consumidor identifique, percibe y valoricé. Se deben resaltar
32
los atributos de los productos a los clientes, porque de ellos surgirán los
beneficios.
Existen atributos tangibles e intangibles, puede haber unos tangibles que se
conocen, se ven y se perciben, pero los intangibles aunque existan deben
ser percibidos porque sino el beneficio no se encuentra presente.
Los mismos pueden ser perceptibles y no perceptibles por el consumidor, ya
que un beneficio / atributo puede ser de gran valor para el mercado objetivo,
pero éste no lo percibe porque no sabe que necesita ese producto. Por lo
tanto, estos atributos y beneficios son los que tienen que ingresar en la
mente del consumidor para lograr el posicionamiento del producto.
Estos atributos para el consumidor son: calidad, precio, atención al cliente,
localización y valor. El grado de importancia de los atributos difiere para cada
persona, pero los mismos permiten posicionar eficientemente los productos.
2.3.3.3. Por usuarios del producto
Se refiere a diferenciar los productos para los consumidores a quienes van
dirigidos, ya que cada consumidor tiene una necesidad diferente.
33
Por lo tanto, los productos que están dirigidos a un target específico, y logren
ser identificados por las necesidades de los consumidores, crearán un
posicionamiento efectivo, ya que los mismos serán considerados para cubrir
las carencias de los usuarios.
2.3.3.4 Por uso
Este tipo de posicionamiento no es lo que la gente dice; es lo que la gente
hace con un producto. Es posicionar el producto por la manera y el tiempo en
que se utiliza el mismo.
Para el posicionamiento de esta área, los hábitos de uso y consumo ayudan
en la estrategia de la marca o del producto, además los mismos
proporcionan ideas nuevas para presentaciones y empaques.
2.3.3.5 Por categoría
En este caso se va a establecer el producto o marca en una categoría
específica con el fin de conseguir una participación en el mercado, por lo
tanto, se busca resaltar la categoría en que se quiere ubicar y no con respecto
a un competidor.
34
El posicionamiento por categoría se utiliza más cuando el producto es nuevo
en un mercado, logrando así ubicar en que categoría se encuentra el mismo.
2.3.3.6 Frente a un competidor determinado
Se refiere afrontar directamente a la competencia, identificando sus
competidores actuales y potenciales, para resaltar las fortalezas y las
diferencias significativas que ofrece la empresa con respecto a los demás
competidores.
Es importante destacar que este tipo de posicionamiento puede ser positivo
mientras no se enfrente al líder de la categoría, ya que este se encuentra
bien posicionado y resulta muy difícil que el consumidor se cambie por otro.
2.3.3.7 Asociación
Este tipo de posicionamiento se basa en asociar el producto en base a la
publicidad de imagen que se utilice creando impacto emocional. Esta
asociación del producto puede ser a través de un personaje importante, una
organización o hecho histórico.
Cabe destacar que este posicionamiento es exitoso cuando el producto no
posee ninguna diferencia competitiva con respecto a los productos que se
35
encuentren en las mismas categorías, permitiendo que la publicidad sea el
diferencial entre los mismos.
2.3.3.8 Por problema
En este caso, la competencia es casi nula, por lo que no representa un factor
determinante y por lo tanto la diferenciación de las características de los
productos no tienen importancia para posicionarse.
Precisamente este posicionamiento se busca a través de la creación o
divulgación de algún problema específico para atraer el mercado meta y así
lograr ingresar en la mente del consumidor.
2.4. Fuerza de Ventas
Según Kotler y Armstromg (1.998) la administración de la fuerza de ventas se
define como:
El análisis la planificación la puesta en practica, el control de las
actividades de la fuerza de ventas. Incluye el diseño de la
estrategia y la estructura de la fuerza de vetas, así como la
contratación, la selección, la capacitación, la compensación, la
supervisión y la evaluación de los vendedores de la empresa.
36
2.4.1. Objetivos de la Fuerza de Ventas
“El papel de la venta personal varía de una compañía a otra”, según Kotler y
Armstrong (1.998). Los vendedores son los que transmiten las
preocupaciones y necesidades de los clientes, comunican a los mismos las
informaciones de los productos y servicios que ofrece la compañía. Además
los vendedores efectúan investigaciones de mercado y llenan informes sobre
las visitas de ventas.
Por otra parte, la fuerza de ventas que ofrecen servicios tienen como
objetivos principales:
• Contacto con el cliente: Conocer el porcentaje de contactos que tienen
y cuales con las necesidades instantáneas de los clientes para
preparar estrategias que les permita lograr la satisfacción de los
mismos.
• Medir el potencial del mercado.
37
Dentro de IBM de Venezuela, S.A., estos planteamientos y objetivos no se
cumplen de un todo, ya que la fuerza de ventas si realiza las visitas a los
clientes y conocen las necesidades de los mismos, pero lamentablemente en
el momento de realizar un estudio para evaluar estas necesidades, los
comentarios de los vendedores no son considerados totalmente, lo que
impide generar estrategias altamente efectivas.
2.4.2. Remuneración de la fuerza de Ventas
Cobra y Zwarg (1.991) explican que:
El sistema de remuneración de vendedores debe ser
desencadenado permanente de estrategias de mercadeo de la
empresa y sus respectivas estrategias deben ser reflejadas en el
sistema de remuneración para que los vendedores realicen
esfuerzos maximizando los resultados esperados.
Este sistema de remuneración debe estar ligado con las estrategias de
mercadeo porque la venta de productos / servicios requiere de esfuerzos
extras por realizar tácticas que permiten vencer obstáculos u otras
estrategias de la competencia. Por lo tanto el sistema de compensación debe
estar relacionado con el tipo de trabajo de venta y las habilidades de la
fuerza de ventas.
38
La compensación de los vendedores va a variar en cada empresa, pero
básicamente ésta consta de varios elementos: un salario fijo, una cantidad
variable que corresponde a las comisiones sobre ventas, gastos relacionados
con su trabajo, prestaciones por vacaciones pagadas y premios por dirigir
esfuerzos de mercadeo y ventas.
Dentro de la organización IBM de Venezuela, S.A., el sistema de
compensación es el siguiente:
Tipo de Fuerza de Ventas /
Vendedor% Fijo % Variable % Fijo % Variable
Vendedor Tipo A 75 60 100 22Vendedor Tipo B 87 48 100 35Vendedor Tipo C 90 40 100 40
Fuerza de Ventas (No Servicios)
Fuerza de Ventas (Servicios)
Tabla 1Porcentaje de compensación para la fuerza de ventas.
2.4.3. Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas
Para que una venta sea exitosa se requiere de la contratación y la selección
de buenos vendedores, ya que de ellos depende el buen desempeño de las
ventas. Pero la selección de vendedores puede ser una tarea difícil en
cuanto a definir que características se busca en los mismos.
39
Una vez que la empresa ha definido que características necesita y que perfil
busca en un vendedor, debe pasar a la selección y reclutamiento del mismo,
dentro de IBM de Venezuela, S.A., la selección del personal de ventas se
hace de una forma muy exhaustiva, donde cada postulante para el cargo de
vendedor debe de pasar una serie de pruebas escritas y entrevistas con
varios gerentes o personas ligadas a su cargo a ocupar, ya que él será la
imagen de la organización con los portafolios servicios y productos hacia los
clientes.
Por otra parte, es importante que el vendedor tenga conocimientos,
habilidades y actitudes de las tareas que tiene que desempeñar para que
alcance los objetivos esperados. Es por ello, que son necesarios los
programas de capacitación que permitan a los vendedores conocer e
identificarse con la compañía, describiendo la historia, objetivos, estructura
financiera y principales productos (servicios que ofrecen, así cómo las
características de los clientes y los competidores).
Aunque se realice un programa de capacitación en el momento en que se
inicie el vendedor en la empresa, es necesario que se encuentre en
constante entrenamiento de actualizaciones para que conozca el producto
que vende, pero sobretodo identificar las necesidades de los clientes,
detectar cualquier problema y proponer soluciones efectivas.
40
En la organización los entrenamientos y capacitaciones hacia la fuerza de
ventas no son esporádicamente, y a la hora de aceptar el cargo el nuevo
vendedor recibe capacitaciones de los portafolios en los cuales va a trabajar
directamente.
2.4.4. Motivación de la fuerza de Ventas
Según Stanton, Buskirk y Spiro (1.997):
La naturaleza del trabajo de ventas, la individualidad de los
vendedores, la diversidad de los objetivos de la empresa y los
continuos cambios que se producen en el mercado hacen
cambios que la motivación de los representantes de ventas sea
una tarea difícil y de especial importancia.
Las actividades diarias de un vendedores de pasar mayor tiempo con los
clientes, de viajar constantemente hace que se sientan aislados y distraídos
de las empresas, por consiguiente necesitan mayor motivación , ya que un
buen clima de organizacional les va a crear un mejor rendimiento dentro de
la empresa.
41
Algunos empresas motivan a los vendedores por las cuotas de ventas,
compensándolos con el cumplimento de sus cuotas. Por lo que se
establecen cuotas más altas que el pronóstico de ventas, con el fin de alentar
a los vendedores para que se esfuercen al máximo.
Además, las empresas utilizan incentivos para incrementar el esfuerzo de
ventas y la motivación de las vendedores con:
• Juntas de Ventas: Reuniones con los altos directivos donde se
exponen las oportunidades en el mercado.
• Concursos de Ventas: Para incentivar a que realicen un mayor
esfuerzo en las ventas de los que estima.
• Honores
• Premios en Mercancía
• Viajes y planes de participación en utilidades.
42
En el caso de IBM de Venezuela, S.A., motivan a la fuerza de ventas con
comisiones trimestrales para los más destacados en la unidad a la que
pertenecen y premios en efectivo por el cumplimiento de sus cuotas de
ventas.
2.5. Contexto Organizacional de la empresa
2.5.1. Antecedentes de IBM
IBM Corporation tiene su origen cuando nace la industria del procesamiento
de datos, y se produce la fusión de la International Time Recording Co.,
Computing Scale Company y la Tabulating Recording Co. (C.T.R). La C.T.R,
desde Nueva York, manufactura y distribuye balanzas comerciales,
máquinas tabuladoras y relojes de registro. Más tarde, Thomas J. Watson se
encarga de la gerencia general de la empresa, y en 1924 la reorganiza bajo
el nombre de International Business Machines Corporation (IBM).
La investigación, el desarrollo y la implantación de diferentes tecnologías
ajustadas a la evolución de la industria en el ámbito mundial a través de los
años, hicieron que IBM comenzará a ocupar una posición de liderazgo en la
industria, debido a las innovaciones en diferentes áreas netamente
investigativas y de procesamiento de información: grandes procesadores de
propósitos generales, tecnología de semiconductores y empaque de
43
circuitos, software de sistemas operativos, almacenamiento en cinta y discos,
grandes redes de computación y manufactura automatizada.
Un hito de relevancia dentro de la historia de IBM lo marca el irrumpimiento
exitoso en el mercado de la computación personal en 1.981. No obstante, los
periféricos, la programación, la manufactura automatizada y el servicio,
siempre han tenido un lugar importante dentro del negocio.
La entrada de Louis Gestner a IBM en 1.993, significó la reconducción del
negocio con la estrategia "Informática centrada en las redes", lo cual significó
un repunte relevante para la corporación, gracias a los elementos sobre los
cuales se levantó la estrategia: servicio al cliente, los servidores y el papel de
Internet
Según el modelo de "informática centrada en las redes", un aumento en las
ventas de computadoras centrales daría ímpetu a las divisiones de software,
microprocesadores y atención a clientes, cada una de las cuales se convierte
crucial para el éxito de la estrategia de IBM. Se previó que el sector de
servicios creciera, ya que las empresas buscan ayuda en la instalación y
mantenimiento de los servidores gigantes.
44
IBM ha cambiado mucho desde la época en que estaba totalmente enfocada
a las computadoras centrales: si hace 10 años éstas generaban la mayor
parte de sus ingresos, hoy apenas representan aproximadamente un tercio
de su facturación, mientras los sectores de PC y de servicios informáticos
crecen rápidamente.
2.5.2. Antecedentes de IBM de Venezuela, S.A.
El 18 de enero de 1.938 se fundó en Venezuela una compañía con el nombre
de C.A. Watson de máquinas comerciales, con 7 empleados y su función era
la comercialización de maquinas de contabilidad, relojes de oficina y
fechadores manufacturados por la Internacional Business Machine
Corporation. En 1.947 cambia su nombre por IBM de Venezuela, S.A., y bajo
este nombre su desarrollo se consolida progresivamente.
Hoy después de 64 años, IBM de Venezuela, S.A. tiene más de 800
empleados, estando su sede principal en el edificio IBM, cuenta con una
serie de sucursales en el resto del país.
IBM de Venezuela, S.A. es una organización de gran solidez y eficacia
preparada para brindar soluciones integrales a una gama de requerimientos
del país, por medio de su personal, productos y servicios. Además, esta
siempre activa para responder a los retos que plantean las demandas
45
científicas y tecnológicas nacionales. Todo ello enmarcado en su indiscutible
compromiso por su excelencia y calidad.
La misión para IBM de Venezuela, S.A. es ser el mejor proveedor de
servicios y soluciones de la informática y al mismo tiempo, crear valor para
sus clientes, accionistas, empleados y comunidad. Por esta razón desde sus
inicios, IBM de Venezuela, S.A. se ha comprometido por satisfacer sus
objetivos fundamentales (mencionados anteriormente).
La empresa se focaliza en consolidar los negocios e-business como el
siguiente paso de la estrategia iniciada hace dos años en el cual
definitivamente será el futuro del comercio en los años venideros.
Además, de continuar ofreciendo a sus clientes las mejores soluciones
tecnológicas del mercado, para que sus negocios sean más rentables,
eficientes y productivos y de esta forma seguir transfiriendo tecnología a sus
asociados de negocios y relacionados. Todo esto orientado a cuatro
objetivos que son su compromiso con el mercado: Satisfacción a los clientes,
Satisfacción a los empleados, Reconocimiento como un activo nacional y
Desarrollo comercial y liderazgo.
46
2.5.3. Evolución del área de mercadeo de servicio.
El mercado en IBM de Venezuela, S.A., se inició en el año 1.996 cuando se
formo la unidad de mercadeo directo, comenzando a trabajar algunas
iniciativas de cada una de las unidades de productos o brands, como
Hardware, Software, PC´s e IBM Global Services
Se iniciaron actividades por cada línea de servicios, tales como: Calendario
de Learning Services, Warranty Exit (Captura de Garantías con contratos de
Mantenimiento), Servicios de Soporte telefónico, BIS (Business Innovation
Services) con actividades de Co-Marketing, entre otros.
Cuando mercadeo se inició, las iniciativas de campañas provenían de New
York implementándose en cada país, incluso a veces sin realizar ninguna
adaptación de lo que requería el mercado.
Por esa razón, para los años 1.998 y 1.999 se comenzó a definir el tema de
One Voice a nivel mundial con la idea de transmitir un mensaje único,
evaluando las actividades que podrían funcionar en la región formándose así
el Team de Marketing de IBM Global Services Andino, el cual tiene un
enfoque en mensaje y no en ofertas.
47
Sin embargo, para el año 2.000 IBM Global Services se incorpora como una
brand, creando los Marketing Management para consolidar las actividades
con un mensaje consistente y mejor enfoque para la obtención de los
resultados de las campañas.
2.5.4. Líneas de la Unidad de Servicios
IBM de Venezuela, S.A. ofrece a sus clientes un amplio portafolio de
servicios de sus diferentes líneas con el objetivo de potenciar la eficiencia y
productividad de los negocios, brindándoles apoyo en los requisitos de
infraestructura tecnológica. Las líneas de la unidad de servicios esta formada
por:
• Integrated Technology Services (ITS):
Esta línea ofrece los servicios de infraestructura física para desarrollar las
necesidades de los clientes e iniciar nuevas oportunidades de negocios.
Además permite maximizar la eficiencia y el valor de la infraestructura
tecnológica con el mantenimiento de los productos y el soporte de los
servicios que se ofrecen en esta línea son:
48
- Business Community and recovery services.
- e-Business Infrastructure services.
- Information Technology Consulting.
- Infrastructure & Systems Management Services.
- IT Consolidation Services.
- Midrange Express Services.
- Networking Services.
- Storage Services.
- Technical Support Services
- Total Systems Management Services.
• Business Innovation Services (BIS):
Esta línea ofrece aplicaciones de infraestructura de tecnología para nuevos
diseños y procesos de negocios, buscando entender las necesidades del
mercado a reducir el tiempo y el costo de los sistemas de distribución lo que
a su vez le permite incrementar la disponibilidad de los servicios, atraer
nuevos clientes y mantener los actuales.
49
Entre los servicios que ofrece se encuentra:
- Application management services for enterprise applications.
- Business intelligence services.
- Buy and supply solutions.
- Customer relationship management services.
- Portals, knowledge and content management
- e-business integration solutions.
- Enterprise resource planning.
- Procurement services.
- Product lifecycle management.
- Security and privacy services.
- Sell and support solutions.
- Strategy and change consulting.
- Supply chain management services.
- Wireless e-business solutions.
• Strategic Outsourcing (SO):
Esta línea permite acelerar los negocios, a través de las mejoras
tecnológicas que se realiza en la infraestructura y en los procesos
gerenciales.
50
Esta línea provee una plataforma de crecimiento para los requerimientos de
los clientes con un soporte continuo de los procesos y seguridad en las
operaciones gerenciales.
Entre los servicios que ofrecen están:
- Strategic Outsourcing services.
- Application Management Services.
- CRM Management Services.
- Data center Outsourcing Services.
- e-business Hosting Services.
- Managed Storage Services.
- Network Outsourcing Services
- Network Station Management Services.
• Learning Services:
Esta línea provee un amplio portafolio de capacitación para los productos de
tecnología de información (IT) e innovaciones para e-business.
Presenta ofertas en diversas plataformas técnicas, que incluyen cursos,
seminarios, conferencias internacionales, certificaciones y capacitación para
51
los gerentes y ejecutivos, todos dirigidos a mejorar las habilidades a
cualquier nivel.
IBM Learning Services tiene disponibles los programas más actualizados de
capacitación para personal técnico para productos como WebSphere, DB2,
MS Windows NT y 2000 y la familia eServer, como: iSeries 400 (As/400),
pSeries 600 (AIX-RS/6000) y zSeries900(s/390), entre otros.
Entre el portafolio de servicios que se ofrece se encuentra:
- Servicios de capacitación en tecnología de información.
- Servicios y soluciones integradas de e-learning.
- Taller de selección de modalidades.
- Servicios de consultarías en desempeño.
- Servicios de desarrollo de contenido para el aprendizaje.
52
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipo de Investigación
Los resultados de esta investigación buscaron con fines de uso y aplicación
directa, los cuales sirvió como base para la toma de decisión y planificación
de las estrategias de mercadeo de IBM de Venezuela, S.A.
Por lo que la investigación a realizar fue evaluativa, debido a que toda la
información recopilada por las encuestas, se utilizó para la determinación del
posicionamiento interno, a través del cumplimiento de los objetivos de las
estrategias de mercadeo con la integración de la fuerza de ventas
Hurtado de Barrera (2.000) define el tipo de investigación evaluativa, como
la actividad realizada con el propósito de apreciar el cumplimiento de los
objetivos a través de un análisis de la estructura, el funcionamiento y los
resultados de un programa con el fin de proporcionar información que facilite
la toma de decisiones.
53
3.2. Diseño de la Investigación Según Arias (1.999) la investigación de campo “consiste en la recolección de
datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o
controlar variable alguna”. (p.48)
Este trabajo de investigación es de campo ya que se recolectó la información
a través de una directa relación con las fuentes vivas, conformando por el
equipo de la fuerza de ventas y los documentos relacionados con los
objetivos entre los cuales se encuentran, reportes confidenciales de
mercadeo, estudios de Internacional Data Corporation.
3.3. Variables
A continuación se presentarán las variables del estudio de investigación:
Los parámetros tomados en cuenta para evaluar las diferentes variables y
dimensiones de este trabajo de investigación fueron a través de un focus
group, por los expertos de IBM de Venezuela, S.A.
1. Posicionamiento: Esta variable fue medido según las siguientes
dimensiones.
- Satisfacción del cliente
- Posicionamiento (Dimensión)
54
2. Portafolio de Servicios Esta variable fue medido según las
siguientes dimensiones.
- Precios competitivos.
- Variedad de productos o servicios.
- Disponibilidad de productos o servicios.
- Motivación al personal de ventas.
- Soporte Post-venta.
- Soporte al personal de ventas.
- Rapidez de la negociación.
- Opciones de financiamiento.
- Calidad de servicios.
- Relación corporativa.
- Conocimiento.
- Frecuencia de uso o aplicación.
- Calidad.
3. Estrategias de mercadeo: Esta variable fue medido según las
siguientes dimensiones.
- Collateral. - Mercadeo directo.
- Co-Marketing. - Publicidad impresa.
- Entrenamientos. - Relaciones públicas.
- Eventos masivos. - Sesiones ejecutivas.
- Relación corporativa.
55
Tabla 2 Operacionalización de las Variables
Variable Definición Conceptual
Parámetros Indicadores Ítem
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
Muy Malo
Posicionamiento “Es el que comienza con un producto, una pieza de mercancía, un servicio, una empresa, una institución, incluso una persona...Pero el posicionamiento no es lo que se hace a un producto, es lo que se hace a la mente del prospecto, es decir, posiciona el producto en la mente del prospecto”. (Kotler, 1996, p.310).
Pésimo
• Espacio en la mente. • Percepción. • Recordación.
“Ambas Encuestas” Pregunta 1 Pregunta 2
56
Dimensión de
Posicionamiento Definición
Conceptual Parámetros Indicadores Ítem
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
Muy Malo
Satisfacción del
cliente.
“El grado hasta el cual el desempeño percibido de un producto es igual a las expectativas del comprador” (Kotler y Armstrong, 1.998)
Pésimo
• Percepción del cliente. • Frecuencia
de compra. • Comentario
de personal y de los clientes.
“Fuerza de ventas servicios”
Pregunta 7
57
Dimensión
de Portafolio
de Servicios.
Definición Conceptual Parámetros Indicadores Ítem
Muy Valorable
Valorable
Precios
Competitivos
Son valores que fijan las empresas en sus transacciones para hacer frente a la competencia en el mercado.
Nada Varolable
• Oferta • Demanda • Descuentos
Muy Valorable
Valorable
Variedad de
Productos o
Servicios.
Es la diversidad de bienes y servicios de una empresa.
Nada Varolable
• Tamaño. • Color. • Capacidad. • Velocidad. • Innovación.
Muy Valorable
Valorable
Disponibilidad
de Productos
o Servicios
La capacidad disponible de una cantidad de bienes y servicios en el inventario de una empresa
Nada Varolable
• Inventario. • Fabricación.
“Ambas Encuestas” Pregunta 3
58
Dimensión
de Portafolio
de Servicios
Definición Conceptual Parámetros Indicadores Ítem
Muy Valorable
Valorable
Motivación al
Personal de
Ventas.
Es la capacidad de la empresa en identificar las necesidades de la fuerza de venta para ser recompensadas a través de incentivos laborales.
Nada Varolable
• Incentivos. • Premios. • Viajes. • Nominación. • Reconoci-miento laboral.
Muy Valorable
Valorable
Soporte Post-
Venta
Es el seguimiento que se realiza después de cerrar la venta, para la satisfacción de los clientes.
Nada Varolable
• Seguimiento. • Garantía. • Respaldo.
Muy Valorable
Valorable
Soporte al
Personal de
Ventas
Es el respaldo de la empresa en capacitar a sus empleados para desempeño más efectivo con las ventas.
Nada Varolable
• Capacitación. • Herramientas • Actualización.
“Ambas Encuestas” Pregunta 3
59
Dimensión de
Portafolio de
Servicios
Definición Conceptual
Parámetros Indicadores Ítem
Muy Valorable
Valorable
Rapidez de la
Negociación
Es la velocidad de las procesos operacionales para el cierre de la venta.
Nada Varolable
• Velocidad de ventas. • Propuestas de
ventas.
Muy Valorable
Valorable
Opciones de
Financiamiento
Son las posibilidades crediticias que se le ofrecen a los clientes para la adquisición de los bienes y servicios.
Nada Varolable
• Crédito corto, mediano y largo plazo.
Muy Valorable
Valorable
Calidad de
Servicios
Es el valor de un servicio por el desempeño de sus atributos o funciones.
Nada Varolable
• Rendimiento. • Valor Agregado. • Eficiente. • Atributos.
“Ambas Encuestas” Pregunta 3
60
Dimensión
de Portafolio
de Servicios
Definición Conceptual Parámetros Indicadores Ítem
Excelente
Muy Buena
Bueno
Regular
Malo
Muy Malo
Relación Corporativa
Son las relaciones de negocios que se sostiene con aliados corporativos, empresas ligadas a la organización, departamentos internos y el mercado externo.
Pésimo
• Asociados de Negocios. • Cooperación
externa e interna. • Alianzas
Estratégicas.
“Ambas Encuestas” Pregunta 4
61
Dimensión de
Portafolio de
Servicios
Definición Conceptual
Parámetros Indicadores Ítem
Si Conocimiento Es el entendimiento o raciocinio de una información o acción.
No
• El buen o el mal uso de las herramientas.
“Ambas Encuestas” -Pregunta 5 “Fuerza de ventas de Servicios” -Pregunta 6 -Pregunta 12 “Fuerza de ventas, no servicios” Pregunta 13
1 mes
3 meses
6 meses
Un Año Más de un Año
Frecuencia de uso o aplicación
Es la cantidad en la constancia de uso o aplicación de un bien o servicio
Nunca
• Cantidad de usos de una herramienta especifica.
“Fuerza de ventas de Servicios” Pregunta 13 Pregunta 15 “Fuerza de ventas, no servicios” Pregunta 14 Pregunta 16
62
Dimensión de
Portafolio de
Servicios
Definición Conceptual Parámetros Indicadores Ítem
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
Muy Malo
Calidad Conjunto de atributos de un bien o servicio que genera valor agregado a la propiedad del mismo
Pésimo
• Rendimiento. • Valor
Agregado. • Eficiente. • Atributos
“Fuerza de ventas de Servicios” Pregunta 14 “Fuerza de ventas, no servicios” Pregunta 15
63
Dimensión de las
estrategias de
mercadeo.
Definición Conceptual Parámetros Indicadores Ítem
Collateral Material de apoyo para los eventos corporativos.
Excelente
Co-Marketing
Son las actividades en conjunto con los asociados de negocios.
Muy Buena
Entrenamientos Son capacitaciones que se le otorgan a los representantes de venta.
Regular
Eventos Masivos Son reuniones donde se citan aprox. más de 75 clientes para ofrecerles el portafolio de productos o servicios
Muy Mala
Mercadeo Directo Son campañas por correo dirigidas a los clientes para informarles sobre las ofertas de productos o servicios.
Pésima
Publicidad Impresa
Son campañas que se publican en medios impresos, para impulsar las ventas masivas, y el posicionamiento
No sabe
Relaciones Públicas
Son las campañas donde se les presenta una información especifica los medios y periodistas.
Sesiones Ejecutivas
Son reuniones donde se citan aprox. 25 clientes para ofrecerles el portafolio de productos o servicios
• Efectividad • Oportunidad
en el mercado. • Fortaleza de
la organización. • Ofertas de los
portafolios.
“Fuerza de ventas servicios”
Pregunta 8 “Fuerza de ventas, no servicios” Pregunta 7
64
Dimensión de
las estrategias
de mercadeo.
Definición Conceptual Parámetros Indicadores Ítem
Excelente
Muy Buena
Bueno
Regular
Malo
Muy Malo
Relación Corporativa
Son las relaciones de negocios que se sostiene con aliados corporativos, empresas ligadas a la organización, departamentos internos y el mercado externo.
Pésimo
• Asociados de Negocios. • Cooperación
externa e interna. • Alianzas
Estratégicas.
“Fuerza de ventas de Servicios” Pregunta 9 Pregunta 10 “Fuerza de ventas, no servicios” Pregunta 8 Pregunta 9 Pregunta 10 Pregunta 11
65
3.4. Población y Muestra
Se define población como “el conjunto de todos los elementos definidos
antes de la selección de la muestra” (Kinnear y Taylor, 1.998, p.401), y la
muestra es un “subconjunto representativo de un universo o población”
(Morles, 1.994, p.54).
Aplicando estas teorías, se delimitó a la fuerza de ventas de IBM de
Venezuela, S.A. como la población que se utilizó para el desarrollo de la
investigación.
Tabla 3
Población
Total de la Fuerza de
Ventas
Total fuerza de Ventas
Servicios
Total Fuerza de Ventas
(Sin Servicios)
57 7 50
En la cual la muestra se definió como un muestreo no probabilístico por
juicio, donde se seleccionará al personal de fuerza de ventas (población)
sobre la base de los criterios de experiencia de ventas y su antigüedad.
66
A continuación se presenta la fórmula para el cálculo de la muestra:
n = ____σ2 x N x p x q____ e2 x (N – 1) + σ2 x p x q σ = Coeficiente de Confianza.
N = Universo de Población.
q = Probabilidad en Contra.
p = Probabilidad a Favor.
e = Error de estimación.
n = Tamaño de la Muestra.
• Muestra de la fuerza de ventas de servicios
N = 7
p = 0,5, q = 0,5
e = 7%
σ = 1, 64
n = _____(1,64)2 x 7 x 0,5 x 0,5______ (0,06)2 x (7 –1) + (1,64)2 x 0,5 x 0,5 n = _4,7068_ =6,70 ≅ 7 0,7018
67
• Muestra de la fuerza de ventas sin la de servicios
N = 50
p = 0,5 , q = 0,5
e = 7%
σ = 1,64
n = ______(1,64)2 x 50 x 0,5 x 0,5______ (0,06)2 x (50 – 1) + (1,64)2 x 0,5 x 0,5 n = 33,62_ = 36.84 ≅ 37 0,9125
Tabla 4
Muestra Total de la Fuerza de
Ventas
Total fuerza de
Ventas Servicios
Total fuerza de ventas
(sin servicios)
44 7 37
68
3.5. Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos.
Una vez seleccionada la muestra relacionada, se procedió a la recolección
de datos, el cual esta constituido por los siguientes pasos:
• Selección de un instrumento válido y confiable para realizar la
investigación.
• Aplicar el instrumento para medir la variable.
• Codificar apropiadamente los datos para su correcto análisis.
Las técnicas de recolección de datos a usar en esta investigación fueron:
• Encuestas personales a la fuerza de ventas, con el objetivo de
determinar la verdadera situación del área de servicios en el mercado
de clientes y conocer como se encuentra posicionada dentro de la
empresa.
El instrumento de recolección de datos “Encuesta” se define como la
recopilación de datos al establecer contactos con una cantidad limitada de
personas por medio de cuestionarios, los cuales poseen una serie de
preguntas estructuradas y formuladas.
69
Las preguntas de este instrumento pueden ser de tres tipos:
• Cerradas: Son aquellas que ofrecen al entrevistado todas las posibles
alternativas de respuesta, de donde debe escoger la que mejor le
corresponda.
El método que se utiliza para medir la variable de estudio es la escala
de Likert, que consiste “en un conjunto de ítems presentado en forma
de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los
sujetos a los que se les administran”. (Hernández, Fernández y
Baptista, 1.998, p.263).
• Abiertas: Son aquellas que no delimitan las alternativas que el
entrevistado tiene, por lo cual el número de categoría de respuesta es
elevado. Por esta razón según la naturaleza de la pregunta las
respuestas varían en cuanto a su extensión y profundidad.
• Mixtas: Son aquellas constituidas por preguntas abiertas y cerradas,
ofreciendo al entrevistado posibles alternativas para escoger y la
opción de justificar su respuesta.
70
Las ventajas de este instrumento son:
• Las respuestas son espontáneas.
• Flexibilidad para indagar la información.
• Mayor grado de cooperación por parte de los encuestados.
Las desventajas de es instrumento se encuentran:
• Requiere mucho tiempo.
• Puede alterarse la información recolectada.
• Dificulta de supervisar.
71
3.6. Descripción de los procedimientos
En el desarrollo de esta investigación se han seguido los siguientes
procedimientos:
• Reunión con el Gerente de Mercadeo, para delimitar el problema a
investigar.
• Proyección de los alcances del desarrollo de la investigación para IBM
de Venezuela S.A.
• Definición de los objetivos generales y específicos para el alcance de
la investigación.
• Desarrollo de las bases teóricas para la elaboración de la
investigación.
• Diseño del instrumento de recolección de datos, el cual se decidió por
una encuesta realizada a la fuerza de ventas de la empresa. Esta
encuesta se dividió en dos: una para la fuerza de ventas que no
pertenecía a servicios y otra para la fuerza de ventas.
72
• En la elaboración de las encuestas se definieron quince preguntas
para la fuerza de ventas de servicios, la cual estaba constituida por:
una pregunta abierta, siete preguntas cerradas y siete mixtas.
Mientras que para la encuesta de la fuerza de ventas que no
pertenece a servicios se definieron dieciséis preguntas, las cuales
estaban constituidas por: dos preguntas abiertas, cinco preguntas
cerradas y nueve mixtas.
• La validación y congruencia de la encuesta con los objetivos de la
investigación fue realizada por la Economista Yadzia Lamas,
coordinadora de Inteligencia de Mercado de IBM de Venezuela, S.A.
• El tiempo de duración para la recopilación de datos fue de tres días.
Las encuestas fueron de carácter personal y directa con la fuerza de
ventas, con un tiempo aproximado duración de diez minutos por
persona, las cuales se realizaron dentro del edificio IBM de
Venezuela, S.A.
• Para la tabulación de datos se contó el número de respuestas que
correspondía a cada alternativa establecida y se contabilizaron. Luego
se tabularon las alternativas en cuadros estadísticos con los valores
73
absolutos y porcentuales que permitieron realizar las gráficas
correspondientes a cada una de las respuestas.
• Después se tener los resultados tabulados y mediciones medibles se
procedió al análisis de los resultados obtenidos a través de la
encuesta realizada a la fuerza de ventas, llevando así la conclusión de
la investigación.
• Se realizaron reuniones con la Directiva de IBM de Venezuela ,S.A.
para la revisión final del proyecto de investigación.
74
CAPÍTUL0 IV
RESULTADOS Y ANÁLISIS
Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de
IBM, entendiéndose el mismo como “la imagen del producto y/o
servicio en la mente de las personas o individuos”.
Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de IBM, entendiéndose el mismo como la "Imagen del
producto y/o servcio en la mente de las personas o individuos"
Tabla 5. Posicionamiento Interno Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios”
Pésimo Malo Regular Bueno Muy bueno Excelente Faltan recursos que soporten oportunidades de negocio 25,00% 21,40% Se reconoce el valor a la org. a veces se calif caro y lent. 28,60% 16,70%
Por la calidad de servicio 14,30% 50,00%
Existe mucha burocracia, se atrasan las propuestas 50,00% 100,00% 8,30% Se ofrece buena tecnología y soporte del fabricante 21,40% 100,00%
No hay una visión clara de la misión y estrat. 25,00%
Hay deficiencias en la gerencia de proyectos 8,30% 7,10% Son percibidos por los clientes como una org. dif. a IBM 50,00% 7,10%
Se percibe como un grupo difícil para trabajo en equipo 16,70%
Hay herramientas que miden el desempeño gerencial 33,30% No se sabe bien cuales son los prod. que ofrece esta unidad 8,30%
No conoce la estructura interna de servicios, falta de infor 8,30%
Figura 1. Posicionamiento Interno Fuente: Elaboración propia
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Pésimo Malo Regular Bueno Muy bueno Excelente
Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de IBM, entendiéndose el mismo como la "Imagen delproducto y/o servcio en la mente de las personas o individuos"
Faltan recursos que soporten oportunidades de negocio Se reconoce el valor a la org. a veces se calif caro y lent.
Por la calidad de servicio Existe mucha burocracia, se atrasan las propuestas
Se ofrece buena tecnología y soporte del fabricante No hay una visión clara de la misión y estrat.
Hay deficiencias en la gerencia de proyectos Son percibidos por los clientes como una org. dif. a IBM
Se percibe como un grupo difícil para trabajo en equipo Hay herramientas que miden el desempeño gerencial
No se sabe bien cuales son los prod. que ofrece esta unidad No conoce la estructura interna de servicios, falta de infor
75
De acuerdo a los resultados que arrojó el cuestionario de la fuerza de ventas
externa la de servicios, el posicionamiento de la unidad de servicios dentro
de IBM de Venezuela, S.A, se califica como “Bueno”, ya que obtuvo un
37.8% de aceptación, constituyéndose como la respuesta más alta.
La mayoría de los encuestados calificaron a la organización de servicios
como un área con un fuerte potencial a corto o mediano plazo, esto sobre la
base de su calidad, herramientas y por el valor agregado que genera el
impulso en el proceso de ventas de productos.
Además la fuerza de ventas informó que la unidad de servicios ha
desarrollado ejecuciones de planes de capacitación y certificación de
profesionales ofreciendo o incorporando innovadores servicios a la par de la
dinámica del mercado, generando un excelente valor agregado a sus
clientes, Asociados de Negocios y empleados de otras unidades de negocios
IBM de Venezuela, S.A.
76
Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de IBM, entendiéndose el mismo como la "Imagen del
producto y/o servicio en la mente de las personas o
individuos"
Tabla 6. Posicionamiento Interno
Encuesta fuerza de ventas de Servicios
Regular Bueno Muy bueno
Se vende en todas las propuestas, el serv. impulsa las vtas. 33,30% 50,00%Calidad en el equipo de trabajo, se nos visua. como costosos 66,70%
No toman en cuenta al personal para negociaciones 50,00%
Solo nos toman como una unidad operativa solucionad. de prob 50,00%
Experiencia comprobada en SW, HW y servicio 50,00%
Figura 2. Posicionamiento Interno
Fuente: Elaboración propia
En la fuerza de ventas de servicios los resultados arrojados por la encuesta
fueron similares, ya que se obtuvo un 42.9%, calificando en el nivel “Bueno”.
50,00% 50,00%
33,30%
66,70%
50,00% 50,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Regular Bueno Muy bueno
Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de IBM, entendiéndose el mismo como la "Imagen del productoy/o servicio en la mente de las personas o individuos"
Se vende en todas las propuestas, el serv. impulsa las vtas.
Calidad en el equipo de trabajo, se nos visua. como costosos
No toman en cuenta al personal para negociaciones
Solo nos toman como una unidad operativa solucionad. de prob
Experiencia comprobada en SW, HW y servicio
77
Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios en el
mercado, entendiéndose el mismo como “la imagen del producto y/o
servicio en la mente de las personas o individuos”.
Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios en el mercado, entendiéndose el mismo como la "Imagen del producto y/o servicio en la mente de las personas o
individuos"
Tabla 7. Posicionamiento del Mercado
Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios”
Pésimo Malo Regular Bueno Muy bueno
Se reconoce el valor a la org. a veces se calif caro y lent. 33,30% 20,00% No se atiende de forma adecuada al cliente 100,00% 33,30% 30,80%
Altos costos y falta de especialización 30,80% Bien posicionado 6,70% 40,00%
Falta la ejecución de los planes establecidos 20,00%
Mal servicio / se puede mejorar 23,10% La IGS no se ha logrado consolidar, la competencia toma merc 13,30%
Deficiencia en la gerencia de proyectos 33,30% 6,70%
El servicio esta mejorando cada día más 6,70% 20,00% Se ve a IBM como proveedor de Hardware 7,70% 6,70%
La imagen en esta área es muy pobre 7,70%
No se les ve como una compañía de serv. profesionales 33,30% La objeción principal son los precios 20,00%
Hay que reforzar el seguimiento 6,70%
Figura 3. Posicionamiento del Mercado
Fuente: Elaboración propia
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Pésimo Malo Regular Bueno Muy bueno
Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios en el mercado, entendiéndose el mismo como la "Imagen delproducto y/o servicio en la mente de las personas o individuos"
Se reconoce el valor a la org. a veces se calif caro y lent. No se atiende de forma adecuada al cliente
Altos costos y falta de especialización Bien posicionado
Falta la ejecución de los planes establecidos Mal servicio / se puede mejorar
La IGS no se ha logrado consolidar, la competencia toma merc Deficiencia en la gerencia de proyectos
El servicio esta mejorando cada día más Se ve a IBM como proveedor de Hardware
La imagen en esta área es muy pobre No se les ve como una compañía de serv. profesionales
La objeción principal son los precios Hay que reforzar el seguimiento
78
De acuerdo a los resultados que arrojó el cuestionario de la fuerza de ventas
externa la de servicios, el posicionamiento de la unidad de servicios de IBM
de Venezuela, S.A se califica como “Bueno”, ya que se obtuvo un 40.5%. Los
encuestados sugieren ejecutar nuevas campañas de posicionamiento para
integrar la imagen de IBM como proveedor de servicios a la mente del
usuario final y que le reconozcan un valor agregado para las otras áreas de
la organización.
Tabla 8. Posicionamiento del Mercado
Encuesta Fuerza de Ventas de Servicios
Evalúe el posicionamiento de la organización de
servicios en el mercado, entendiéndose el mismo
como la "Imagen del producto y/o servicio en la mente de las personas o
individuos" Bueno Muy bueno La diferencia es la calidad del servicio y su cobert. nac. 40,00% 50,00% Existe una fuerte demanda, toman al pers. como prov. de serv 20,00%
Muchas empresas no piensan en IBM como prov. de serv. prof 20,00% Se comienza a ver IBM como proveedor de servicios 20,00%
Personal profesional de perfiles variados 50,00%
79
Figura 4. Posicionamiento del Mercado
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a la encuesta de servicios los resultados arrojados por el
cuestionario, mostraron que el posicionamiento de servicios en el mercado es
“Bueno”, obteniendo una calificación de 71.4%. Este resultado se basa en el
prestigio de IBM en el entorno tecnológico, lo cual acompañado de una serie
de ofertas innovadoras, refleja en los clientes una imagen de empresa
proveedora de servicios integrados o soluciones de negocios.
40,00%
20,00%
20,00%20,00%
50,00% 50,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
Bueno Muy bueno
Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios en el mercado, entendiéndose el mismo como la "Imagen delproducto y/o servicio en la mente de las personas o individuos"
La diferencia es la calidad del servicio y su cobert. nac.Existe una fuerte demanda, toman al pers. como prov. de servMuchas empresas no piensan en IBM como prov. de serv. profSe comienza a ver IBM como proveedor de serviciosPersonal profesional de perfiles variados
80
Califique los valores descriptivos de la organización de servicios.
Tabla 9. Valores descriptivos de la organización
Encuesta Fuerza de Ventas “No servicios”
Muy valorable
Valorable Nada
valorable Ns/Nc
Precios Competitivos 10,80% 70,30% 16,20% 2,70%
Variedad de Productos/Servicios 56,80% 29,70% 10,80% 2,70%
Disponibilidad de Productos/Servicios 27,00% 45,90% 21,60% 5,40%
Motivación al personal de ventas 21,60% 59,50% 13,50% 5,40%
Soporte Post-Venta 18,90% 70,30% 8,10% 2,70%
Soporte al personal de ventas 24,30% 62,20% 10,80% 2,70%
Rapidez de la Negociación 27,00% 51,40% 16,20% 5,40%
Opciones de Financiamiento 16,20% 51,40% 21,60% 10,80%
Calidad de Servicios 18,90% 67,60% 10,80% 2,70%
Figura 5. Valores descriptivos de la Organización
Fuente: Elaboración propia
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Pre
cio
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Muy valorable Valorable Nada valorable Ns/Nc
81
Tabla 10. Valores descriptivos de la organización
Encuesta Fuerza de Ventas
De Servicios
Muy valorable
Valorable Nada
valorable
Precios Competitivos 42,90% 42,90% 14,30%
Variedad de Productos/Servicios 100,00%
Disponibilidad de Productos/Servicios 28,60% 71,40%
Motivación al personal de ventas 14,30% 57,10% 28,60%
Soporte Post-Venta 28,60% 71,40%
Soporte al personal de ventas 71,40% 28,60%
Rapidez de la Negociación 57,10% 42,90% 0,00%
Opciones de Financiamiento 57,10% 42,90% 0,00%
Calidad de Servicios 28,60% 71,40%
42,90%42,90%
14,30%
100,00%
28,60%
71,40%
14,30%
57,10%
28,60%28,60%
71,40% 71,40%
28,60%
57,10%
42,90%
0,00%
57,10%
42,90%
0,00%
28,60%
71,40%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Pre
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Muy valorable Valorable Nada valorable
Figura 6. Valores descriptivos de la Organización Fuente: Elaboración propia
82
En esta pregunta se buscó que la fuerza de ventas valorara las ventajas
competitivas dentro de una escala específica, generando los siguientes
resultados:
o El renglón de precios competitivos arrojó el resultado de “Valorable” en
la encuesta de la fuerza de ventas externa a servicios con una
calificación de 70.3%. Por lo que se recomienda realizar un estudio de
mercado que permita definir estrategias de precios por segmentos de
mercado. Adicionalmente se deben preparar campañas que permitan
destacar el valor agregado de las metodologías, estándares,
certificaciones y habilidades que IBM y sus profesionales ofrecen al
mercado.
El resultado de las encuestas a la fuerza de ventas de servicios fue
similar entre las calificaciones de “Muy valorable” y “Valorable”, ambos
obteniendo un porcentaje de 42.9%.
o En el aspecto de variedad de productos / servicios los resultados
arrojados fueron positivos debido a que los encuestados califican este
renglón “Muy valorable”, obteniendo un 56.8% de aceptación,
colocando a IBM como una excelente opción en el desarrollo de
soluciones integrales.
83
En la fuerza de ventas de servicios los resultados arrojados por la
encuesta fueron similares, siendo la calificación de “Valorable”
aceptada en un 100%.
o Disponibilidad de productos / servicios: en este aspecto el resultado
de las encuestas refleja que la fuerza de ventas no se siente afectada
por éste, debido a que tradicionalmente no eran directamente
responsables de la ejecución de los servicios, sin embargo IBM
establece una relación directa entre el profesional de venta y los de
ejecución, a través de la metodología SSM (Signature Selling Method)
la cual establece el ciclo de negocios desde el entender las
necesidades del cliente hasta la medición de expectativas relativas a
la implantación del servicio.
La calificación obtenido fue “Valorable” obteniendo una aceptación de
45.9% en la encuesta general, y siendo la misma calificación para la
encuesta de servicios, obteniendo ésta una aceptación de 71.4%.
o Motivación al personal de ventas : en este aspecto el resultado de los
encuestados arrojó que dicha ventaja se encuentra calificada como
“Valorable” con una aceptación de 59.5%, reflejando así el éxito del
plan de ventas de IBM.
84
En la fuerza de ventas de servicios los resultados reflejados por la
encuesta fueron similares, obteniendo una aceptación de 57.1% con
una calificación “Valorable”
o Soporte post-venta: en este renglón la calificación “Valorable” obtuvo
una aceptación de 70.3% entre la fuerza de ventas que no pertenece
a servicios y un 71.4% entre los de servicios, reflejando que IBM de
Venezuela, S.A. busca tener continuidad con el cliente para lograr
así su lealtad.
o Soporte al personal de ventas: en este aspecto el resultado de las
encuestas arrojó una calificación “Valorable”, obteniendo una
aceptación de 62.2%, lo que demuestra que poseen los suficientes
recursos para las negociaciones con los clientes.
En la fuerza de ventas de servicios la calificación obtenida fue
“Valorable”, concluyendo en una aceptación de 71.4%.
o Rapidez de la negociación: en este renglón los resultados reflejados
fueron “Valorables” obteniendo una aceptación de 51.4%, lo que
demuestra que IBM busca estar a la par del mercado para prestar
sus servicios.
85
En la fuerza de ventas de servicios la calificación obtenida fue
“Valorable”, concluyendo en una aceptación de 57.1%
o Opciones de financiamiento: en este aspecto los resultados
arrojados por los encuestados fueron “Valorables” con una
aceptación de 51.4%, debido a que la empresa no posee altos
planes de financiamientos.
Este suceso ocurre porque existen limitaciones generadas por el
factor riesgo país que actualmente tiene Venezuela, a pesar de esta
actual calificación, la cual limita las opciones de financiamiento IBM
ha desarrollado planes de arrendamiento financieros, los cuales
representan excelentes oportunidades para la obtención de equipos,
programas y servicios con cuotas fijas a lo largo de un periodo
definido, logrando que el cliente compre el activo cancelando solo
una cuota adicional a las definidas en el contrato inicial. Sin embargo
algunas restricciones se aplican a los planes de financiamiento de
IBM
En el caso de la encuesta de la fuerza de ventas de servicios la
calificación de “Muy valorables”, obtuvo un 57.1% de aceptación.
86
o Calidad de servicios: este reglón obtuvo una calificación de
“Valorable”, siendo su aceptación de 67.6% para la fuerza de ventas
que no pertenece a servicios y 71.4% en la de servicios.
Evalúe la relación de los Asociados de Negocios con IBM de Venezuela,
S.A. en el área de negocios a la que pertenece.
Evalúe la relación de los Asociados de Negocios con IBM de Venezuela, S.A. en el área de negocios al que pertenece
Tabla 11. Relación con los
Asociados de Negocios
Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios”
Mala Regular Buena Muy buena Excelente NC
Siente apoyo para sus actividades 10,00% 70,60% 100,00%
Existe buena comunicación pero debe mejorarse 33,30% 40,00% 11,80% Conviene clarificar las reglas de negocio y las responsab. 16,70% 30,00%
Son la alternativa para vender los servicios 20,00% 11,80%
No se relacionan mucho 50,00% 5,90% Las Ofertas de IBM para asoc. no son atractivas 100,00%
No tiene conocimiento 100,00%
Figura 7. Relación con los Asociados de Negocios
Fuente: Elaboración propia
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Mala Regular Buena Muy buena Excelente NC
Evalúe la relación de los Asociados de Negocios con IBM de Venezuela, S.A en el área de negocios al que pertenece
Siente apoyo para sus actividadesExiste buena comunicación pero debe mejorarseConviene clarificar las reglas de negocio y las responsab.Son la alternativa para vender los serviciosNo se relacionan muchoLas Ofertas de IBM para asoc. no son atractivasNo tiene conocimiento
87
En esta pregunta los resultados arrojados por la encuesta muestran que la
relación entre los Asociados de Negocios con IBM de Venezuela, S.A. es
calificada como “Muy Buena” obteniendo una aceptación de 45.9%, debido a
que en el día a día se están involucrando más con la fuerza de ventas
logrando cerrar negociaciones en equipo, ejecutando con calidad y
manteniendo una alta satisfacción con los clientes
Evalúe la relación de los Asociados de Negocios con IBM de Venezuela, S.A. en el
área de servicios
Tabla 12. Relación con los Asociados de Negocios
Encuesta Fuerza de Ventas de Servicios
Regular Buena Muy Buena
La relación es buena pero no es continua 20,00% No hay relación, les interesan más las PC y los servidores 100,00%
Buen trabajo en equipo 60,00% 100,00%
Se puede mejorar 20,00%
Figura 8. Relación con los Asociados de Negocios
Fuente: Elaboración propia
100,00%
20,00%
60,00%
20,00%
100,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Regular Buena Muy Buena
Evalúe la relación de los Asociados de Negocios con IBM de Venezuela, S.A en el área de servicios
La relación es buena pero no es continua
No hay relación, les interesan más las PC y los servidores
Buen trabajo en equipo
Se puede mejorar
88
La encuesta de servicios obtuvo una calificación de “Buena”, con una
aceptación de 71.4% por el buen trabajo en equipo existente con ellos, por lo
que IBM de Venezuela, S.A. mejora el conocimiento y las habilidades de los
Asociados de Negocios en el área de servicios, logrando generar vínculos
cooperativos y logrando ejecutar con mejor eficiencia en clientes de la
pequeña y mediana industria.
¿Considera que nuestro portafolio de servicios ofrece valor agregado
al producto que usted vende?
¿ Considera que nuestro portafolio de servicios o frece valor agregado al
producto que usted vende ?
Tabla 13. Calificación del portafolio de servicios
Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios”
Si No No sabe
Complementa la mejor solución para el cliente 43,30%
Se basa en el feedback de muchos clientes 20,00% Entrega propuestas con soluciones integrales 13,30%
Es bueno pero podría ampliarse la gama de ofrecimientos10,00%
Crea competencia 10,00% Debe ajustarse a los productos 50,00%
Se logra el valor agreg, pero en ocasiones genera insatisf.3,30% 16,70%
No conoce esa información 100,00% El portafolio no se adapta a los servicios de SW 16,70%
Mejorar el servicio para las portátiles 16,70%
89
Figura 9. Calificación del portafolio de servicios
Fuente: Elaboración propia Los resultados arrojados en la pregunta de este cuestionario fueron
absolutamente favorables con un 81.1% de aceptación, debido a que la
fuerza de ventas considera que los servicios complementan a las otras líneas
de producto.
La principal razón de esta afirmación es que con la inclusión de los servicios
se permite impulsar las ventas de sus productos ofreciendo así soluciones
completas que permiten diferenciarse de la competencia.
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
100,00%
Si No No sabe
¿ Considera que nuestro portafolio de servicios o frece valor agregado alproducto que usted vende ?
Complementa la mejor solución para el cliente Se basa en el feedback de muchos clientes
Entrega propuestas con soluciones integrales Es bueno pero podría ampliarse la gama de ofrecimientos
Crea competencia Debe ajustarse a los productos
Se logra el valor agreg, pero en ocasiones genera insatisf. No conoce esa información
El portafolio no se adapta a los servicios de SW Mejorar el servicio para las portátiles
90
En el caso de la encuesta de servicios, la pregunta es:
¿Considera que los servicios de su línea pueden ofrecer un valor
agregado a las otras líneas de servicios de IBM de Venezuela, S.A.?
Tabla 14. Calificación del portafolio de servicios
Encuesta Fuerza de Ventas
de Servicios Si 100%
Figura 10. Calificación del portafolio de servicios
Fuente: Elaboración propia Los resultados arrojados en la pregunta de este cuestionario fueron
absolutamente favorables con un 100% de aceptación, debido a que la
fuerza de ventas considera que les complementa un valor agregado a las
otras líneas de producto, convirtiendo a IBM en una empresa de soluciones y
no solo en una empresa de Hardware y Software.
100%
0%
50%
100%
Si
¿ Considera que los productos de servicios pueden ofrecer un valor agregado a las otras brands de IBM ?
91
¿Qué apoyo espera de la unidad de servicios?
Tabla 15. Apoyo de la unidad de Servicios
Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios” Mayor rapidez en dar respuesta a los clientes 24,30% Precios razonables y mejorar la capacidad de vender serv. 18,90% Soluciones que se adapten a las necesidades del cliente 16,20% Trabajar en conjunto con la fuerza de venta 8,10% Generar nuevos esquemas y enfoques de negocio 8,10% Adaptarse a los nuevos requerimientos del mercado 5,40% Mayor comunicación 5,40% Mejor servicio de Post-Venta 5,40% Más apoyo de ITS para lograr propuestas de prod. y serv. 5,40% Apoyar la pre-venta en caso de ser necesario 2,70%
Figura 11. Apoyo de la unidad de Servicios Fuente: Elaboración propia
En esta pregunta los encuestados expresaron sus necesidades hacia la
unidad de servicios, estas fueron básicamente requerimientos orientados
hacia la creación de vínculos cooperativos entre la fuerza de ventas y la
unidad de servicios y la definición de ofertas adaptadas a los diferentes
segmentos del mercado incrementando el soporte a la pre-venta.
24,30%
18,90%
16,20%
8,10%8,10%
5,40%5,40%5,40%5,40%
2,70%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
¿ Qué apoyo espera de la unidad de servicio ?
Mayor rapidez en dar respuesta alos clientesPrecios razonables y mejorar lacapacidad de vender serv.Soluciones que se adapten a lasnecesidades del clienteTrabajar en conjunto con la fuerzade ventaGenerar nuevos esquemas yenfoques de negocioAdaptarse a los nuevosrequerimientos del mercadoMayor comunicación
Mejor servicio de Post-Venta
Más apoyo de ITS para lograrpropuestas de prod. y serv.Apoyar la pre-venta en caso de sernecesario
92
En el caso de la encuesta de la fuerza de ventas de servicios, la siguiente
pregunta posee la misma numeración que la anterior:
¿A qué área considera usted que le puede ofrecer un mayor valor
agregado?
Tabla 16. Áreas de aumento del
valor agregado Encuesta Fuerza de Ventas de
Servicios ESG 85,70% IGS - BIS / AMS 85,70% PCD 71,40% IGS - LS 71,40% SW 57,10% IGS - ITS 42,90% IGS - SO 42,90%
93
Figura 12. Áreas de aumento del valor agregado
Fuente: Elaboración propia
Los resultados arrojados por los encuestados reflejaron un equilibrio entre el
valor agregado de servicios a otras unidades de negocios de IBM, es decir,
las líneas de hardware y software se ven complementadas y favorecidas por
la unidad de servicios.
La siguiente pregunta es solamente para la encuesta de la fuerza de ventas
que pertenece a servicios:
85,70% 85,70%
71,40% 71,40%
57,10%
42,90% 42,90%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Área a la que ud. considera le puede ofrec. mayo valor agre.
ESG
IGS - BIS / AMSPCD
IGS - LS
SWIGS - ITS
IGS - SO
94
Evalúe la satisfacción de los clientes con los servicios de IBM de
Venezuela, S.A.
Evalúe la satisfacción de los clientes con los servicios de
IBM de Venezuela, S.A.
Tabla 17. Satisfacción de los clientes de servicios
Encuesta Fuerza de Ventas de Servicios
Bueno Muy bueno Se ofrece una buena imagen, pero se opaca con el tiemp. resp 66,70% 25,00%
Muchos client. vean a IBM como proveedor de serv. 50,00%
Precios elevados, dificultan cerrar la negociación 33,30%
Se logra la satisfacción ejecutando la venta del serv. 25,00%
Figura 13. Satisfacción de los clientes de servicios
Fuente: Elaboración propia
Los encuestados expresaron que la satisfacción con los clientes fueron “Muy
Buenas”, obteniendo una aceptación de 57.1%, debido a la calidad de los
servicios y a la imagen de los mismos como un proveedor de servicios que
logra satisfacer las necesidades de los clientes.
66,70%
33,30%
25,00%
50,00%
25,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Bueno Muy bueno
Evalúe la satisfacción de los clientes con los servicios de IBM de Venezuela, S.A.
Se ofrece una buena imagen, pero se opaca con el tiemp. respMuchos client. vean a IBM como proveedor de serv.Precios elevados, dificultan cerrar la negociaciónSe logra la satisfacción ejecutando la venta del serv.
95
Evalúe la efectividad de las estrategias de mercadeo de IBM
Tabla 18.
Estrategias de Mercadeo
Encuesta Fuerza de Ventas “No
Servicios”
Excelente Muy
buena Regular Muy mala Pésima No sabe
Collateral 5,40% 73,00% 13,50% 5,40% 2,70%
Co-Marketing 5,40% 54,10% 21,60% 5,40% 13,50%
Entretenimientos 5,40% 48,60% 29,30% 5,40% 16,20%
Eventos masivos 13,50% 54,10% 18,90% 8,10% 2,70% 2,70%
Mercadeo Directo 18,40% 54,10% 8,10% 5,40% 2,70% 10,80%
Publicidad impresa 24,30% 56,80% 5,40% 2,70% 2,70% 8,10%
Relaciones Públicas 8,10% 35,10% 27,00% 10,80% 18,90%
Sesiones Ejecutivas 27,00% 40,50% 18,90% 2,70% 10,80%
Figura 14. Estrategias de Mercadeo
Fuente: Elaboración propia
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Co
llate
ral
Co
-Mar
keti
ng
En
tret
enim
ien
tos
Eve
nto
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res
a
Rel
acio
nes
Pú
blic
as
Se
sio
ne
sE
jecu
tiva
s
Excelente Muy buena Regular Muy mala Pésima No sabe
96
Tabla 19. Estrategias de
Mercadeo
Encuesta Fuerza de Ventas de Servicios
Excelente Muy buena Regular No sabe
Collateral 14,30% 71,40% 14,30%
Co-Marketing 14,30% 57,10% 28,60% 0,00%
Entretenimientos 14,30% 57,10% 14,30% 14,30%
Eventos masivos 28,60% 57,10% 14,30%
Mercadeo Directo 28,60% 57,10% 14,30% 0,00%
Publicidad impresa 42,90% 57,10% 0,00% 0,00%
Relaciones Públicas 14,30% 57,10% 28,60%
Sesiones Ejecutivas 28,60% 57,10% 14,30% 0,00%
14,30%
71,40%
14,30% 14,30%
57,10%
28,60%
0,00%
14,30%
57,10%
14,30%14,30%
28,60%
57,10%
14,30%
28,60%
57,10%
14,30%
0,00%
42,90%
57,10%
0,00%0,00%
14,30%
57,10%
28,60% 28,60%
57,10%
14,30%
0,00%0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Col
late
ral
Co
-Mar
keti
ng
En
tret
enim
ien
tos
Eve
nto
s m
asiv
os
Mer
cade
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Pub
licid
adim
pres
a
Rel
acio
nes
Púb
licas
Ses
ione
sE
jecu
tiva
s
Excelente Muy buena Regular No sabe
Figura 15. Estrategias de Mercadeo
Fuente: Elaboración propia
Con esta pregunta se buscó que la fuerza de ventas evaluara las estrategias
de mercadeo de IBM de Venezuela, S.A., obteniendo los siguientes
resultados:
97
o Collateral: en este renglón los resultados arrojados por los
encuestados fueron que este tipo de tácticas son “Muy Buena”, con
un 73.0% de aceptación para la fuerza de ventas que no es de
servicios y un 71.4% para la que si pertenece a esa unidad.
o Co – Marketing: en este reglón la calificación asignada por los
encuestados fue de “Muy Buena” para ambas fuerzas de ventas,
con un 54.1% de aceptación por la fuerza de ventas externa a
servicios y un 57.1% por la fuerza de ventas de servicios, debido a
que el área de mercadeo esta siempre reforzando esta táctica,
fomentando la realización de actividades conjuntas.
o Entrenamientos: en este reglón los resultados demostraron que
estas estrategias son muy buenas, debido a que obtuvieron un
48.6% de aceptación, lo que genera que la fuerza de ventas se
encuentre lo suficientemente preparada para actuar con los
requerimientos el mercado.
En el caso de la encuesta de servicios, este reglón arrojo resultados
muy buenos con un 57.1%, por la calidad de los mismos.
98
o Eventos Masivos: en este renglón los resultados arrojados por los
encuestados son que este tipo de estrategia es "Muy Buena" con un
porcentaje de aceptación de 54.1% para la fuerza de ventas que no
es de servicios y un 57.1% la de servicios.
o Mercadeo Directo: Los resultados obtenidos en este renglón es que
son muy buenos y exitosos para IBM de Venezuela, S.A., según los
porcentajes obtenidos en las encuestas a la fuerza de ventas con un
54.1% para la que no pertenece a servicios y la otra con un 57.1%.
o Publicidad Impresa: en este reglón los resultados arrojados
demostraron que las pautas en prensa fueron calificadas como muy
buenas con un 56.8% de aceptación, debido a que las mismas son
lo suficientemente impactantes para los clientes y para la propia
fuerza de ventas, lo que genera que estas campañas se posicionen
en el mercado, logrando que se conozca el objetivo del mensaje.
En el caso de las encuestas de servicios, los representantes de
ventas de dicha área la calificaron como muy buenas con un 57.1%
de aceptación.
o Relaciones Públicas: en este renglón los resultados arrojados por los
encuestados es que esta estrategia es muy buena con un 35.1%,
99
debido a que permite que la prensa conozca y fomente las
actividades y campañas de IBM para lograr posicionarse en los
medios tecnológicos.
La fuerza de ventas de servicios expresó que están de acuerdo en
un alto porcentaje (57.1%) con las actividades que se realizan para
la prensa y dentro de la organización, por lo que sugieren impulsar a
través de este medio más campañas para el área de servicios.
o Sesiones Ejecutivas: en este renglón los resultados arrojados fueron
muy buenos obteniendo un 40.5%, debido a que esta actividad
especializada se encuentra alineada a las necesidades específicas
de los clientes.
Además de que esta táctica es ejecutada en un lugar especializado
en soluciones de la organización (e-business center).
En la fuerza de ventas exclusiva de servicios los resultados arrojados
por la encuesta fueron similares, obteniendo un porcentaje del 57.1%
de aceptación.
100
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM con las
necesidades del mercado (Clientes).
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM con las necesidades del mercado
(clientes)
Tabla 20. Estrategias de Mercadeo
Encuesta Fuerza de Ventas
“No Servicios” Regular Bueno Muy bueno Excelente Se deben crear más eventos para posicionar los productos 80,00% 57,10% 100,00%
Se busca atender las necesidades 20,00% 28,60%
Algunas no tienen relación con las necesidades locales 100,00% 14,30%
Figura 16. Estrategias de Mercadeo
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a los resultados arrojados por los encuestados las estrategias de
mercadeo fueron calificadas como “Muy Buenas” con un 18.9% de
aceptación, debido a que buscan atender las necesidades de los clientes, por
100,00%
80,00%
20,00%
57,10%
28,60%
14,30%
100,00%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
100,00%
Regular Bueno Muy bueno Excelente
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM con lasnecesidades del mercado (clientes)
Se deben crear más eventos para posicionar los productos
Se busca atender las necesidades
Algunas no tienen relación con las necesidades locales
101
lo que es importante mantener la constancia en estas tácticas para mantener
el posicionamiento de los productos y servicios en la mente de los clientes.
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo con las necesidades del
mercado (clientes)
Tabla 21. Estrategias de Mercadeo
Encuesta Fuerza de Ventas de
Servicios Regular Bueno Muy bueno
Son acertadas 100,00% No se ofrece totalmente lo que el mercado demanda 66,70%
No hay un seguimiento de las campañas 100,00%
Hay que informar más al cliente para posicionarse (servic.) 33,30%
100,00%
66,70%
33,30%
100,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Regular Bueno Muy bueno
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo con las necesidades del mercado (clientes)
Son acertadasNo se ofrece totalmente lo que el mercado demanda
No hay un seguimiento de las campañas
Hay que informar más al cliente para posicionarse (servic.)
Figura 17. Estrategias de Mercadeo
Fuente: Elaboración propia
En la fuerza de ventas de servicios los resultados califican este aspecto
como “Muy Bueno” y “Bueno” ambas con un 42.9% de aceptación. Esta
102
100,00%
50,00% 50,00%
100,00%
20,00%
80,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Pésimo Regular Bueno Muy bueno
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de servicios con las necesidades del
mercado (clientes)
Se necesita ser más creativos en la def. de nuevos servicios
Se adaptan a este, pero conviene que sea con rapidez
No están acordes a las necesidades del cliente
calificación se debe a que sus estrategias se consideran acertadas en cuanto
a entender y adaptarse a las necesidades del mercado.
La siguiente pregunta es solo para la encuesta de la fuerza de ventas
que no pertenece a servicios.
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de servicios con las
necesidades del mercado (Clientes)
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de servicios con las necesidades del mercado (clientes)
Tabla 22. Estrategias de Mercadeo de servicios
Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios” Pésimo Regular Bueno Muy bueno
Se necesita ser más creativos en la def. de nuevos servicios 50,00% 100,00% 20,00%
Se adaptan a este, pero conviene que sea con rapidez 80,00%
No están acordes a las necesidades del cliente 100,00% 50,00%
Figura 18. Estrategias de Mercadeo de Servicios
Fuente: Elaboración propia
103
La fuerza de ventas califico este aspecto como “Muy Buena” con un 18.9%,
de aceptación sin embargo se deberían planificar estrategias más
agresivamente para aumentar el posicionamiento.
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM con las
necesidades de la fuerza de ventas.
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM con las necesidades de la fuerza de ventas
Tabla 23. Estrategias de Mercadeo
Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios” Malo Regular Bueno
Muy bueno Excelente
Están bien coordinados 100,00% 25,00% 100,00% 100,00%
Falta trabajar mejor coordinados 33,30% 75,00%
Requiere que se muestren los atributos de los prod. y serv. 66,70%
Figura 19. Estrategias de Mercadeo
Fuente: Elaboración propia
La calificación otorgada por los encuestados a esta pregunta es de “Muy
Buena” con un 13.5% de aceptación, ya que se encuentran alineadas con las
100,00%
33,30%
66,70%
25,00%
75,00%
100,00% 100,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Malo Regular Bueno Muy bueno Excelente
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM con las necesidades de la fuerza de ventas
Están bien coordinados
Falta trabajar mejor coordinados
Requiere que se muestren los atributos de los prod. y serv.
104
actividades de la fuerza de ventas, por lo que se debe continuar trabajando
en conjunto entre ambas unidades para una mejor efectividad de los
resultados.
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo con las necesidades de la
fuerza de ventas
Tabla 24. Estrategias de Mercadeo
Encuesta Fuerza de Ventas de Servicios Malo Bueno Muy bueno
No hay relación de eficiencia 100,00% 50,00%
Requiere mayor información para los clientes 50,00%
Existe una alta relación 50,00%
Es un apoyo para llegar a los clientes 50,00%
Figura 20. Estrategias de Mercadeo
Fuente: Elaboración propia
En la fuerza de ventas de servicios reflejo un 57.1% de aceptación, a la
calificación “Buena”, debido a que las estrategias son un apoyo para los
clientes y se encuentran altamente relacionado con el mercado tecnológico.
100,00%
50,00%50,00% 50,00% 50,00%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
100,00%
Malo Bueno Muy bueno
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo con lasnecesidades de la fuerza de ventas
No hay relación de eficiencia Requiere mayor información para los clientes
Existe una alta relación Es un apoyo para llegar a los clientes
105
La siguiente pregunta es solamente para la fuerza de ventas que no es de
servicios.
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de servicios con las
necesidades de la fuerza de ventas.
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de servicios con las necesidades de la fuerza de ventas
Tabla 25. Estrategias de Mercadeo de Servicios
Encuesta Fuerza de
Ventas “No Servicios” Pésimo Malo Regular Bueno Muy bueno No es clara, falta explicación y continuidad 100,00% 100,00% 100,00% 33,30%
Están altamente relacionadas 16,70% 100,00%
Falta más coordinación 50,00%
Figura 21. Estrategias de Mercadeo de Servicios
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a los resultados obtenidos por los encuestados las estrategias de
mercadeo de servicios con la fuerza de ventas son “Buenas” obteniendo un
16.2% de aceptación, siendo la fuerza de ventas como uno de los
principales motores para el mercadeo de servicios en IBM.
100,00% 100,00% 100,00%
33,30%
16,70%
50,00%
100,00%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
100,00%
Pésimo Malo Regular Bueno Muy bueno
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de servicioscon las necesidades de la fuerza de ventas
No es clara, falta explicación y continuidad
Están altamente relacionadas
Falta más coordinación
106
¿Qué apoyo espera de la unidad de marketing?
Tabla 26. Apoyo de la Unidad de Marketing
Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios” Promocionar los prod. y las ventajas de esto frente a ot. 32,40% Posicionar los productos de la marca en el mercado 18,90% Analizar la competencia en el mercado local 13,50% Ayudar a posicionar a IBM servicios en la mente del cliente 5,40% Eventos enfocados al sector 5,40% Aprovechar los canales de distribución 5,40% Claridad en los servicios que se puedan prestar 5,40% El que han venido proporcionando es excelente 5,40% Mayor comunicación con los ejecutivos de cuenta 2,70% Ofertas Integrales / Cross Brand 2,70% Campañas enfocadas a industrias 2,70%
Figura 22. Apoyo de la Unidad de Marketing
Fuente: Elaboración propia
32,40%
18,90%
13,50%
5,40%5,40%5,40%5,40%5,40%
2,70%2,70%2,70%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
¿ Qué apoyo espera de la unidad de Marketing ?
Promocionar los prod. y lasventajas de esto frente a ot.
Posicionar los productos de lamarca en el mercadoAnalizar la competencia en elmercado localAyudar a posicionar a IBM serviciosen la mente del cliente
Eventos enfocados al sector
Aprovechar los canales dedistribuciónClaridad en los servicios que sepuedan prestarEl que han venido proporcionandoes excelente
Mayor comunicación con losejecutivos de cuentaOfertas Integrales / Cross Brand
Campañas enfocadas a industrias
107
Tabla 27. Apoyo de la Unidad de Marketing
Encuesta Fuerza de Ventas de Servicios Introducir en las campañas el servicio como valor agregado 57,10% Información sobre la competencia en Venezuela 28,60% Que la relación sea veraz y eficiente 14,30%
Figura 23. Apoyo de la Unidad de Marketing
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a los resultados obtenidos en los cuestionarios, la unidad de
marketing esta enfocada a las necesidades de la fuerza de ventas y las de
los clientes a través de estudios y análisis de mercado que permiten ejecutar
campañas efectivas que se encuentran acorde a los requerimientos del
mercadeo y la organización.
Además se deberían desarrollar eventos con mayor continuidad y
especializados por segmentos de mercados e industrias que permitan a los
clientes conocer más efectivamente el portafolio de productos y servicios de
la organización.
57,10%
28,60%
14,30%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
¿ Qué apoyo espera de la unidad de marketing ?
Introducir en lascampañas elservicio comovalor agregado
Información sobrela competencia enVenezuela
Que la relaciónsea veraz yeficiente
108
¿Durante su carrera en IBM ha recibido entrenamientos?
De la línea a la que pertenece
Tabla 28.
Entrenamientos de la línea de trabajo
Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios” Si 86,50%
No 13,50%
Figura 24. Entrenamientos de la línea de trabajo
Fuente: Elaboración propia Tabla 29.
Entrenamientos de la línea de trabajo
Encuesta Fuerza de Ventas de Servicios
Si 100%
Figura 25. Entrenamientos de la línea de trabajo
Fuente: Elaboración propia
Durante su carrera en IBM, ¿ ha recibido entrenamientos de la línea a la que pertenece ?
86,50%
13,50%
Si
No
100%
0%
50%
100%
Si
¿ Durante su carrera en IBM ha recibido entrenamientos ?. De la línea a la que pertenece
109
En esta pregunta los encuestados respondieron que si han recibido
entrenamientos de la línea a la que pertenece , demostrando así que IBM de
Venezuela, S.A. ,ha capacitado su fuerza de ventas. En esta pregunta se
obtuvo un 86.5% de calificación para la fuerza de ventas que no pertenece a
servicios y un 100% para la de servicios.
Además la fuerza de ventas expreso que los entrenamientos que se realizan
son responsabilidad conjunta entre el profesional y su gerente funcional, de
acuerdo al conjunto de objetivos de la unidad en que se encuentre, se define
el plan de entrenamientos y su ejecución, por lo que el profesional es el
responsable de la planificación de su entrenamiento.
De la línea de servicios
Tabla 30. Entrenamientos de otras líneas de trabajo
Encuesta Fuerza de Ventas “No
Servicios” Si 54,10% No 45,90%
Figura 26. Entrenamientos de otra líneas de trabajo
Fuente: Elaboración propia
Durante su carrera en IBM, ¿ ha recibido entrenamientos de la línea de servicio ?
45,90%
54,10%Si
No
110
En esta pregunta los resultados obtenidos fueron que la fuerza de ventas ha
recibido entrenamiento de la línea de servicios. Los resultados fueron
positivos con un 54.1% de valoración.
Para la encuesta de servicios esta pregunta esta definida como:
De otras líneas
Tabla 31. Entrenamientos de otras líneas de trabajo
Encuesta Fuerza de Ventas de Servicios
No 57,10% Si 42,90%
57,10%
42,90%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
No Si
¿ Durante su carrera en IBM ha recibido entrenamientos ?. De otras líneas
Figura 27. Entrenamientos de otra líneas de trabajo
Fuente: Elaboración propia
111
En la fuerza de ventas exclusiva de servicios los resultados arrojados por la
encuesta fueron similares, con un porcentaje de 42.9% de valoración.
Además la fuerza de ventas destacó que IBM dispone de herramientas que
permiten la auto capacitación, autogestión y el e-learning por lo que cada
profesional debe usar estas herramientas para la gestión de operaciones.
Otros
Tabla 32. Otros entrenamientos
Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios” S.S.M 40%
Formación Profesional 20%
Metodología de ventas / Gerencia de Proyectos 10%Business University 10%
Software 10%
Ventas 10%
Figura 28. Otros entrenamientos
Fuente: Elaboración propia
40%
20%
10% 10% 10% 10%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Durante su carrera en IBM, ¿ qué otros cursos ha realizado ?. Especificar
S.S.M
Formación Profesional
Metodología de ventas /Gerencia de ProyectosBusiness University
Software
Ventas
112
Tabla 33. Otros entrenamientos
Encuesta Fuerza de Ventas de Servicios S.S.M 20% Mejoramiento 20% I.G.S Sales Training 20% S.M 20% Ventas 20%
20% 20% 20% 20% 20%
0%
5%
10%
15%
20%
¿ Durante su carrera en IBM ha recibido entrenamientos ?. Otros, especificar
S.S.M Mejoramiento I.G.S Sales Training S.M Ventas
Figura 29. Otros entrenamientos
Fuente: Elaboración propia
Los encuestados mencionaron que han recibido otros tipos de
entrenamientos que les ha permitido capacitarse mejor como
profesionales y estar más preparados a las necesidades del mercado
cambiante. Entre los entrenamientos que han recibido se encuentran:
venta consultiva, gerencia de proyectos, consultaría y otros cursos de
desarrollo profesional.
113
¿Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento?
De la línea a la que pertenece
Tabla 34. Frecuencia de entrenamientos de la línea de trabajo
Encuesta Fuerza de Ventas “No
Servicios”
Tres meses 46,90%
Seis meses 21,90%
Un mes 18,80%
Un año 6,30%
Más de un año 6,30%
46,90%
21,90%18,80%
6,30% 6,30%
0,00%5,00%
10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%
Tres meses Seis meses Un mes Un año Más de unaño
¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento de la línea a la que pertenece ?
Figura 30. Frecuencia de entrenamientos de la línea de trabajo
Fuente: Elaboración propia
Tabla 35. Frecuencia de entrenamientos de la línea de trabajo
Encuesta Fuerza de Ventas de Servicios
Un mes 28,60%
Seis meses 28,60%
Un año 28,60%
Más de un año 14,30%
114
¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento ?. De la línea a la que pertenece
28,60%
28,60%
28,60%
14,30%
Un mes
Seis meses
Un año
Más de un año
Figura 31. Frecuencia de entrenamientos de la línea de trabajo
Fuente: Elaboración propia
Los encuestados expresaron que los cursos de la línea a la que pertenece lo
han recibido hace tres meses con una calificación de 40.5%, lo que
demuestra que IBM de Venezuela, S.A. están continuamente capacitando a
su personal para estar acorde a los cambios del mercado.
En el caso de la encuesta de servicios, los encuestados expresaron que el
último entrenamiento de la línea a la que pertenecen se encuentra en una
igualdad entre hace un mes, seis meses y un año con una calificación de
28.6%.
115
De la línea de servicios
Tabla 36. Frecuencia de entrenamientos de otras líneas de trabajo
Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios”
Más de un año 35%
Un mes 30%
Seis meses 15%
Tres meses 10%
Un año 10%
35%
30%
15%
10% 10%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Más de un año Un mes Seis meses Tres meses Un año
¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento de línea de servicios ?
Figura 32. Frecuencia de entrenamientos de otras líneas de trabajo
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a la línea de servicios, el último entrenamiento que recibieron fue
hace más de un año. Actualmente utilizan las herramientas de la Intranet
para su actualización en productos, servicios y segmento de industria,
116
obteniendo un 18.9% de aceptación, lo que demuestra que se encuentran
actualizados los cambios del mercado de la línea de servicios.
La pregunta para la encuesta de servicios es: De otras líneas
Tabla 37. Frecuencia de entrenamientos de otras líneas de trabajo
Encuesta Fuerza de Ventas de Servicios
Más de un año 100%
¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento ?. De otras líneas
100%
Más de un año
Figura 33. Frecuencia de entrenamientos de otras líneas de trabajo
Fuente: Elaboración propia
En la fuerza de ventas exclusiva de servicios los resultados arrojados por la
encuesta fueron similares, obteniendo un 42.9% de valoración.
117
Otros
Tabla 38. Frecuencia de otros entrenamientos
Encuesta Fuerza de Ventas
“No Servicios” Un mes 30%
Un año 30%
Seis meses 20%
Más de un año 20%
30% 30%
20% 20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Un mes Un año Seis meses Más de un año
¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento ?. Otros
Figura 34. Frecuencia de otros entrenamientos
Fuente: Elaboración propia
Tabla 39. Frecuencia de otros entrenamientos
Encuesta Fuerza de Ventas de
Servicios
Un mes 50%
Más de un año 50%
118
¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento ?. Otros
50%50%
Un mes
Más de un año
Figura 35. Frecuencia de otros entrenamientos Fuente: Elaboración propia En lo referente a otros cursos, los encuestados manifestaron que la
distancia entre estos entrenamientos es de un año o más de un año, debido
a que no son cursos que requieren de capacitación continua. Los porcentajes
aquí varían, ya que para la fuerza de ventas que no pertenece a servicios se
encuentra entre un 8.1% y para la de servicios un 28.6% de aceptación.
Evalúe la calidad de los entrenamientos
De la línea a la que pertenece
Tabla 40. Calidad de entrenamientos de la línea de trabajo
Encuesta Fuerza de Ventas “No
Servicios” Muy bueno 40,60% Bueno 28,10% Excelente 25%
Malo 3,10%
Regular 3,10%
119
40,60%
28,10%25%
3,10% 3,10%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
Muy bueno Bueno Excelente Malo Regular
Evalúe la calidad de los entrenamientos de la línea a la que pertenece
Figura 36. Calidad de los entrenamientos de la línea de trabajo
Fuente: Elaboración propia
Tabla 41. Calidad de entrenamientos de la línea de trabajo
Encuesta Fuerza de Ventas de ServiciosExcelente 57,10% Muy bueno 28,60% Bueno 14,30%
57,10%
28,60%
14,30%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Excelente Muy bueno Bueno
Evalúe la calidad de los entrenamientos. De la línea a la que pertenece
Figura 37. Calidad de los entrenamientos de la línea de trabajo
Fuente: Elaboración propia
120
La calidad de los entrenamientos que recibe la fuerza de ventas sobre la
línea a la que pertenece según los encuestados es calificada como “Muy
Buenos” con un 35.1% de aceptación debido a la profundidad y lo
actualizado del contenido adaptándose a las necesidades del mercado.
En cuanto a la encuesta de servicios, la calidad de los entrenamientos de la
línea a la que pertenece fueron calificados como “Excelentes” obteniendo un
57.1% de aceptación, por su contenido y porque permite conocer y
actualizarse sobre las tendencias del mercado, cubriendo las expectativas
del profesional de ventas.
De la línea de servicios
Tabla 42. Calidad de entrenamientos de otras líneas de trabajo
Encuesta Fuerza de Ventas “No
Servicios” Bueno 40% Muy bueno 30%
Regular 20% Malo 5%
Excelente 5%
121
40%
30%
20%
5% 5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Bueno Muy bueno Regular Malo Excelente
Evalúe la calidad de los entrenamientos de la línea de servicios
Figura 38. Calidad de entrenamientos de otras líneas de trabajo
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a la calidad de los entrenamientos de la línea de servicios fueron
calificados como “Buenos” con un 21.6% de aceptación
Para el caso de la encuesta de servicios, esta pregunta obtuvo como
resultados que la calidad de entrenamientos de otras líneas fueron muy
buenos con un 42.9% de aceptación.
Otros
Tabla 43. Calidad de otros entrenamientos
Encuesta Fuerza de Ventas de
Servicios Muy bueno 100%
122
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Muy bueno
Evalúe la calidad de los entrenamientos. De otras líneas
Figura 39. Calidad de otros entrenamientos
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a los resultados arrojados los otros entrenamientos son muy
buenos con un 16.2% de aceptación para la fuerza de ventas que no es de
servicios y un 26.8% para la que si pertenece a esa unidad. Los resultados
obtenidos se deben a que estos entrenamientos complementan la capacidad
profesional de la fuerza de ventas.
123
¿Con qué frecuencia considera usted que es necesario realizar
entrenamiento?
De la línea a la que pertenece
Tabla 44. Frecuencia de entrenamientos de la línea de trabajo
Encuesta Fuerza de Ventas “No
Servicios” Trimestral 48,60% Semestral 43,20% Anual 8,10%
¿ Con qué frecuencia considera ud. que es necesario realizar entrenamiento de la línea a la que pertenece ?
48,60%
43,20%
8,10%
Trimestral
SemestralAnual
Figura 40. Frecuencia de entrenamientos de la línea de trabajo
Fuente: Elaboración propia
Los encuestados estiman que deben realizar entrenamientos de la línea que
pertenece trimestralmente con un 48.6% de aceptación lo que demuestra
una compensación por parte de la organización ya que reciben los
entrenamientos en ese mismo período de tiempo.
124
Tabla 45. Frecuencia de entrenamientos de la línea de trabajo
Encuesta Fuerza de Ventas de
Servicios Trimestral 42,90% Semestral 42,90% Anual 14,30%
¿ Con qué frecuencia considera usted que es necesario realizar entrenamiento ?. De la línea a la que pertenece
42,90%
42,90%
14,30%
Trimestral
SemestralAnual
Figura 41. Frecuencia de entrenamientos de la línea de trabajo
Fuente: Elaboración propia
En el caso de la encuesta de servicios, los encuestados expresaron que
deben realizar entrenamiento de la línea a la que pertenece semestralmente
o trimestralmente con un 42.9% de aceptación, por cualquier cambio que se
pueda presentar en el mercado y estar bien capacitado para adaptarse al
cambio velozmente.
125
De otras líneas
Tabla 46. Frecuencia de entrenamientos de otras líneas de
trabajo
Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios”
Semestral 41,20% Anual 32,40%
Trimestral 26,50%
¿ Con qué frecuencia considera ud. que es necesario realizar entrenamiento de otras líneas ?
41,20%
32,40%
26,50%
SemestralAnual
Trimestral
Figura 42. Frecuencia de entrenamientos de otras líneas de trabajo
Fuente: Elaboración propia
Los encuestados expresaron que se deben realizar entrenamientos de la
línea de servicios semestralmente con un 37.8% de aceptación.
Tabla 47 . Frecuencia de entrenamientos de otras líneas de
trabajo
Encuesta Fuerza de Ventas de Servicios
Trimestral 50% Anual 50%
126
¿ Con qué frecuencia considera usted que es necesario realizar entrenamiento ?. De otras líneas
50%50%
Trimestral
Anual
Figura 43. Frecuencia de entrenamientos de otras líneas
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a la encuesta de servicios, los encuestados expresaron que los
entrenamientos de otras líneas deben realizarlos trimestralmente o
anualmente con un 42.9% de aceptación para así poder encontrarse
capacitados a los cambios que se presenten en el mercado.
Otros
Tabla 48. Frecuencia de otros entrenamientos
Encuesta Fuerza de Ventas “No
Servicios”
Semestral 37%
Anual 33,30%
Trimestral 29,60%
127
¿ Con qué frecuencia considera ud. que es necesario realizar entrenamiento ?. Otros
37%
33%
30%
Semestral
Anual
Trimestral
Figura 44. Frecuencia de otros entrenamientos
Fuente: Elaboración propia
Los encuestados estiman que los otros tipos de entrenamientos deberían
realizarlos semestralmente con un 27.0% de aceptación, para así estar cada
día mejor capacitados como profesionales.
Tabla 49. Frecuencia de otros entrenamientos
Encuesta Fuerza de Ventas de
Servicios
Anual 75%
Trimestral 25%
128
¿ Con qué frecuencia considera usted que es necesario realizar entrenamiento ?. Otros
75%
25%
Anual
Trimestral
Figura 45. Frecuencia de otros entrenamientos
Fuente: Elaboración propia
Para el caso de la encuesta de servicios, los encuestados estiman que los
otros tipos de entrenamientos deberían realizarlos anualmente con una
calificación de 42.9%, para así mejorar en su desarrollo profesional.
129
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES
En esta investigación se cumplieron todos los objetivos específicos
planteados al inicio del estudio, ya que a partir de ellos se definió cuales
serían los procesos metodológicos para el alcance de los mismos a través
del seguimiento de los lineamientos generales, políticas de la empresa,
misión y visión de la misma.
El alcance de los objetivos fueron logrados a través de la realización de
encuestas a la fuerza de ventas donde gracias a ellos se consiguió definir la
situación real de la unidad de servicios de IBM de Venezuela, S.A, dando
como resultado las siguientes conclusiones:
• En cuanto al posicionamiento en el mercado de la unidad de
servicios se pudo conocer que la misma está lo suficientemente
posicionada para ser una unidad competitiva e innovadora para
la penetración de nuevos mercados y mantener los existentes.
Además se determinó que una de las principales razones de la
obtención de este posicionamiento se debe a que es un
proveedor conocido y de gran prestigio en el área tecnológica.
130
• En cuanto al posicionamiento interno de la unidad de servicios
en IBM de Venezuela, S.A, se observó la percepción que tienen
los empleados sobre esta unidad, la cual se encuentra lo
suficientemente capacitada para generar respuestas de
cualquier envergadura como un proveedor de servicios,
afirmando así su buen posicionamiento interno.
• Sobre las estrategias de mercadeo se demostró que las
mismas están acordes con las necesidades de la fuerza de
ventas y de los clientes actuales y potenciales, siendo las
mismas un factor muy resaltante para el logro de las ventas y
el posicionamiento de IBM de Venezuela, S.A como una
empresa de soluciones integrales adaptadas y actualizadas al
mercado local tecnológico.
• Según la fuerza de ventas, se logró conocer que las
estrategias de mercadeo más usadas por la empresa son, sin
ningún orden específico:
- Mercadeo Directo.
- Publicidad Impresa.
- Sesiones Ejecutivas.
- Collateral.
131
y las más efectivas son: (sin ningún orden especifico)
- Mercadeo Directo.
- Publicidad Impresa.
- Collateral.
Demostrando así que las estrategias más ejecutadas por el departamento de
mercadeo son las que la fuerza de ventas califica como las más eficientes
para el impulso de las ventas y el posicionamiento de la marca.
Esta característica de trabajo en conjunto entre la fuerza de ventas y la
unidad de mercadeo, ha sido un factor clave para el cumplimiento de la meta
estimada de la organización y el alcance del posicionamiento deseado tanto
en el mercado externo como en el interno.
• Sobre los entrenamientos a la fuerza de ventas se pudo concluir
que los mismos, son con una frecuencia moderada pero
efectiva, ya que logran satisfacer las expectativas de los
profesionales por la actualización y capitación de los portafolios
que ofrece IBM de Venezuela, S.A.
132
Por lo tanto, la fuerza de ventas de IBM de Venezuela, S.A, está altamente
capacitada para visitar a los clientes actuales y potenciales, con el
ofrecimiento de las ofertas que la empresa puede otorgarle según sus
necesidades y tendencias en el mercado.
Además se observó que la fuerza de ventas de servicios y la que no
pertenece a esta unidad se encuentra igualmente capacitadas en sus líneas
y con las otras unidades de productos, con una frecuencia y continuidad
similar para ambas.
• Los especialistas de ventas de la empresa perciben a la unidad
de servicios como un gran apoyo para el complemento de las
ventas de los otros productos que ofrece la organización,
logrando así crear nuevas oportunidades en el mercado y
posicionarse como una empresa proveedora de soluciones
tecnológicas.
Esto representa para IBM de Venezuela, S.A., un potencial valor, debido a
que permite satisfacer los requerimientos y necesidades de los clientes con
el ofrecimiento de programas, equipos y servicios integrados de tecnología.
133
Se puede concluir con este estudio de investigación que la unidad de
servicios de IBM de Venezuela, S.A., posee como empresa las
características necesarias para comprender y actuar ante las tendencias
cambiantes en el mercado, logrando así visualizarse como una de las
mejores opciones para los clientes en cuanto a empresa proveedora de
servicios.
Además se refleja que la percepción que tienen los empleados de IBM de
Venezuela, S.A.,con respecto a la unidad de servicios, es que ésta se
encuentra comprometida con las actividades de mercadeo para a adaptarse
a los cambios que puedan generar mejores respuestas, beneficios y ayuden
a alcanzar el posicionamiento deseado por la organización.
134
RECOMENDACIONES
La formulación de las recomendaciones de esta investigación se basan en
los resultados de la misma, obtenidos a través de las opiniones de la fuerza
de ventas.
En este sentido se proponen los siguientes enfoques alternos:
1. Se sugiere continuar la ejecución de las campañas de
posicionamiento para integrar en la mente de las personas o
individuos la imagen de IBM como proveedor de servicios y de
soluciones tecnológicas, ofreciendo un valor agregado para los
clientes.
2. Realizar con mayor continuidad campañas internas del área de
servicios, para seguir incrementado el fortalecimiento de la imagen de
la línea como un valor agregado a los demás unidades de productos
que IBM de Venezuela, S.A. ofrece hacia sus clientes.
3. Se recomienda realizar un estudio de mercado que permita definir
estrategias de precios por segmentos de mercado. Adicionalmente se
deben preparar campañas que permitan destacar el valor agregado de
135
las metodologías, estándares, certificaciones y habilidades que IBM y
sus profesionales ofrecen al mercado.
4. Mantener las opciones de financiamiento para la captación de los
potenciales capitales tecnológicos de las empresas, debido a que con
la situación actual del país, las mismas no poseen una alta liquidez
financiera para la adquisición de algunas soluciones integrales que
ofrece IBM de Venezuela, S.A. a las empresas.
5. Estimular en mayor grado el trabajo conjunto entre los Asociados de
Negocios y la fuerza de ventas para que se encuentren más
involucrados en las actividades de negocios que realiza IBM de
Venezuela, S.A. a través de las estrategias de mercadeo.
6. Se recomienda la creación de vínculos cooperativos entre la fuerza de
ventas y la unidad de servicios y la definición de ofertas adaptadas a
los diferentes segmentos de mercado, incrementando el soporte a la
pre-venta.
7. Reforzar constantemente la continuidad de las tácticas de mercadeo
como son los eventos masivos, mercadeo directo, publicidad impresa
y sesiones ejecutivas para fomentar la participación de estrategias
136
agresivas que mantengan el posicionamiento de los productos y
servicios.
Además se deberían desarrollar eventos masivos o sesiones
ejecutivas con especialización por segmentos de mercados e
industrias que permitan a los clientes conocer más efectivamente el
portafolio de productos y servicios que la organización ofrece los
distintos segmentos de mercados.
8. Promover el uso de interno por parte de la fuerza de ventas del e-
business center, ubicado en la planta baja del edificio de IBM de
Venezuela, S.A. para la presentación de las ofertas que la
organización ofrece hacia sus clientes.
Además, de la motivación hacia los Asociados de Negocios por parte
de IBM de Venezuela, S.A. en realizar sus estrategias de ventas
dentro de estas instalaciones con la finalidad de impulsar las ventas
de ambos intereses.
Por lo tanto, se recomienda que IBM de Venezuela, S.A. debe adaptarse a
los cambios tecnológicos que se presenten en el mercado, para así atender
los requerimientos que necesiten los clientes para que la organización
persista como un proveedor de soluciones integrales.
137
BIBLIOGRAFÍA
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Disponible en : http://www.google.com. [Consulta: 2002, 23 de marzo].
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Disponible en: http://www.ibm.com/ve. [Consulta: 2001, 27 de octubre].
149
Tabla de frecuencia Rango de edad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Entre 30 años y 40 años
26 70,3 70,3 70,3
Menos de 30 años 6 16,2 16,2 86,5
Entre 41 años y 50 años
5 13,5 13,5 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Formación profesional
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Universitario 22 59,5 59,5 59,5
Post-Grado 14 37,8 37,8 97,3
Técnico 1 2,7 2,7 100,0 Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
150
Tabla de frecuencia Producto y/o servicio que vende
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Soluciones que integran HW/SW/Serv. y Terceros
19 51,4 51,4 51,4
PCD 3 8,1 8,1 59,5
i Series 3 8,1 8,1 67,6
Software 3 8,1 8,1 75,7
Servidores X series (Plataforma Intel) 2 5,4 5,4 81,1
Soluciones para Servicios Financieros
2 5,4 5,4 86,5
e-business 1 2,7 2,7 89,2
Soluciones para Telecomunicaciones 1 2,7 2,7 91,9
Ventas de PC´S 1 2,7 2,7 94,6
Impresoras 1 2,7 2,7 97,3
Remarketing 1 2,7 2,7 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
151
Tabla de frecuencia Cargo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Especialista en Ventas 13 35,1 35,1 35,1
Ejecutivo de cuentas 5 13,5 13,5 48,6
Representante ante clientes 3 8,1 8,1 56,8
e-business Solution Management
2 5,4 5,4 62,2
Especialista en TI 2 5,4 5,4 67,6
Especialista en PCD 2 5,4 5,4 73,0
Especialista en TI Software 2 5,4 5,4 78,4
Gerente de Producto 1 2,7 2,7 81,1
Especialista en inteligencia de negocios comerciales
1 2,7 2,7 83,8
Administrador de Software 1 2,7 2,7 86,5
Válidos
Gerente de Sector Industrial 1 2,7 2,7 89,2
152
Especialista en ventas de impresoras
1 2,7 2,7 91,9
Gerente de Territorio de Campo
1 2,7 2,7 94,6
Sector Público 1 2,7 2,7 97,3
Administrador de marca 1 2,7 2,7 100,0
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Departamento
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Ventas de Sistemas 9 24,3 24,3 24,3
PCD 5 13,5 13,5 37,8
Software 5 13,5 13,5 51,4
Industria 3 8,1 8,1 59,5
SMB 3 8,1 8,1 67,6
Comunicaciones 2 5,4 5,4 73,0
Tivoli Brand 2 5,4 5,4 78,4
Banca y Seguros 2 5,4 5,4 83,8
Válidos
Rama de Servicios Financieros
2 5,4 5,4 89,2
153
Sector Industrial 2 5,4 5,4 94,6
FSS 1 2,7 2,7 97,3
Rama Corporativa 1 2,7 2,7 100,0
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Antigüedad en la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Entre 1 y 5 años 19 51,4 51,4 51,4
De 10 años en adelante 11 29,7 29,7 81,1
Mas de 5 años y menos de 10 años
7 18,9 18,9 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
154
Tabla de frecuencia Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de IBM, entendiéndose el mismo como la "Imagen del producto en la
mente de las personas o individuos"
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Bueno 14 37,8 37,8 37,8
Regular 12 32,4 32,4 70,3
Muy bueno 6 16,2 16,2 86,5
Pésimo 2 5,4 5,4 91,9
Malo 2 5,4 5,4 97,3
Excelente 1 2,7 2,7 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios en el mercado, entendiéndose el mismo como la "Imagen del producto en la mente
de las personas o individuos"
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Bueno 15 40,5 40,5 40,5
Regular 13 35,1 35,1 75,7
Muy bueno 5 13,5 13,5 89,2
Válidos
Malo 3 8,1 8,1 97,3
155
Pésimo 1 2,7 2,7 100,0
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
Estadísticos
N
Válidos Perdidos
Precios Competitivos 37 0
Variedad de Productos/Servicios 37 0
Disponibilidad de Productos/Servicios 37 0
Motivación al personal de ventas 37 0
Soporte Post-Venta 37 0
Soporte al personal de ventas 37 0
Rapidez de la Negociación 37 0
Opciones de Financiamiento 37 0
Calidad de Servicios 37 0
156
Tabla de frecuencia Precios Competitivos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Valorable 26 70,3 70,3 70,3
Nada valorable 6 16,2 16,2 86,5
Muy valorable 4 10,8 10,8 97,3
Ns/Nc 1 2,7 2,7 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Variedad de Productos/Servicios
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy valorable 21 56,8 56,8 56,8
Valorable 11 29,7 29,7 86,5
Nada valorable 4 10,8 10,8 97,3
Ns/Nc 1 2,7 2,7 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
157
Tabla de frecuencia Disponibilidad de Productos/Servicios
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Valorable 17 45,9 45,9 45,9
Muy valorable 10 27,0 27,0 73,0
Nada valorable 8 21,6 21,6 94,6
Ns/Nc 2 5,4 5,4 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Motivación al personal de ventas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Valorable 22 59,5 59,5 59,5
Muy valorable 8 21,6 21,6 81,1
Nada valorable 5 13,5 13,5 94,6
Ns/Nc 2 5,4 5,4 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
158
Tabla de frecuencia Soporte Post-Venta
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Valorable 26 70,3 70,3 70,3
Muy valorable 7 18,9 18,9 89,2
Nada valorable 3 8,1 8,1 97,3
Ns/Nc 1 2,7 2,7 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Soporte al personal de ventas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Valorable 23 62,2 62,2 62,2
Muy valorable 9 24,3 24,3 86,5
Nada valorable 4 10,8 10,8 97,3
Ns/Nc 1 2,7 2,7 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
159
Tabla de frecuencia Rapidez de la Negociación
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Valorable 19 51,4 51,4 51,4
Muy valorable 10 27,0 27,0 78,4
Nada valorable 6 16,2 16,2 94,6
Ns/Nc 2 5,4 5,4 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Opciones de Financiamiento
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Valorable 19 51,4 51,4 51,4
Nada valorable 8 21,6 21,6 73,0
Muy valorable 6 16,2 16,2 89,2
Ns/Nc 4 10,8 10,8 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
160
Tabla de frecuencia Calidad de Servicios
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Valorable 25 67,6 67,6 67,6
Muy valorable 7 18,9 18,9 86,5
Nada valorable 4 10,8 10,8 97,3
Ns/Nc 1 2,7 2,7 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Evalúe la relación de los Asociados de Negocios con IBM de Venezuela, S.A en el área de negocios al que pertenece:
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Muy buena 17 45,9 45,9 45,9
Buena 10 27,0 27,0 73,0
Regular 6 16,2 16,2 89,2
Mala 2 5,4 5,4 94,6
Excelente 1 2,7 2,7 97,3
NC 1 2,7 2,7 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
161
Tabla de frecuencia ¿ Considera que nuestro portafolio de servicios o frece valor agregado al producto que usted vende ?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Si 30 81,1 81,1 81,1
No 6 16,2 16,2 97,3
No sabe 1 2,7 2,7 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia ¿ Qué apoyo espera de la unidad de servicio ?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Mayor rapidez en dar respuesta a los clientes
9 24,3 24,3 24,3 Válidos
Precios razonables y mejorar la capacidad de vender serv.
7 18,9 18,9 43,2
162
Soluciones que se adapten a las necesidades del cliente
6 16,2 16,2 59,5
Trabajar en conjunto con la fuerza de venta
3 8,1 8,1 67,6
Generar nuevos esquemas y enfoques de negocio
3 8,1 8,1 75,7
Adaptarse a los nuevos requerimientos del mercado
2 5,4 5,4 81,1
Mayor comunicación 2 5,4 5,4 86,5
Mejor servicio de Post-Venta 2 5,4 5,4 91,9
Más apoyo de ITS para lograr propuestas de prod. y serv.
2 5,4 5,4 97,3
Apoyar la pre-venta en caso de ser necesario
1 2,7 2,7 100,0
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
163
Estadísticos
N
Válidos Perdidos
Collateral (Material de apoyo para eventos) 37 0
Co-Marketing (Acto en conjunto con canales) 37 0
Entrenamientos 37 0
Eventos masivos 37 0
Mercadeo Directo (Campañas por correo) 37 0
Publicidad impresa 37 0
Relaciones Públicas (Rueda de prensa) 37 0
Sesiones Ejecutivas (Eventos max. 20 per) 37 0
Tabla de frecuencia Collateral (Material de apoyo para eventos)
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy buena 27 73,0 73,0 73,0
Regular 5 13,5 13,5 86,5
Excelente 2 5,4 5,4 91,9
Muy mala 2 5,4 5,4 97,3
No sabe 1 2,7 2,7 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
164
Tabla de frecuencia Co-Marketing (Acto en conjunto con canales)
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy buena 20 54,1 54,1 54,1
Regular 8 21,6 21,6 75,7
No sabe 5 13,5 13,5 89,2
Excelente 2 5,4 5,4 94,6
Muy mala 2 5,4 5,4 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Entrenamientos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy buena 18 48,6 48,6 48,6
Regular 9 24,3 24,3 73,0
No sabe 6 16,2 16,2 89,2
Excelente 2 5,4 5,4 94,6
Muy mala 2 5,4 5,4 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
165
Tabla de frecuencia Eventos masivos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy buena 20 54,1 54,1 54,1
Regular 7 18,9 18,9 73,0
Excelente 5 13,5 13,5 86,5
Muy mala 3 8,1 8,1 94,6
Pésima 1 2,7 2,7 97,3
No sabe 1 2,7 2,7 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Mercadeo Directo (Campañas por correo)
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy buena 20 54,1 54,1 54,1
Excelente 7 18,9 18,9 73,0
No sabe 4 10,8 10,8 83,8
Regular 3 8,1 8,1 91,9
Muy mala 2 5,4 5,4 97,3
Pésima 1 2,7 2,7 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
166
Tabla de frecuencia Publicidad impresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy buena 21 56,8 56,8 56,8
Excelente 9 24,3 24,3 81,1
No sabe 3 8,1 8,1 89,2
Regular 2 5,4 5,4 94,6
Muy mala 1 2,7 2,7 97,3
Pésima 1 2,7 2,7 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Relaciones Públicas (Rueda de prensa)
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy buena 13 35,1 35,1 35,1
Regular 10 27,0 27,0 62,2
No sabe 7 18,9 18,9 81,1
Muy mala 4 10,8 10,8 91,9
Excelente 3 8,1 8,1 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
167
Tabla de frecuencia Sesiones Ejecutivas (Eventos max. 20 per)
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy buena 15 40,5 40,5 40,5
Excelente 10 27,0 27,0 67,6
Regular 7 18,9 18,9 86,5
No sabe 4 10,8 10,8 97,3
Pésima 1 2,7 2,7 100,0
Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM con las necesidades del mercado (clientes)
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy bueno 7 18,9 50,0 50,0
Bueno 5 13,5 35,7 85,7
Regular 1 2,7 7,1 92,9
Excelente 1 2,7 7,1 100,0
Válidos
Total 14 37,8 100,0
Perdidos del sistema 23 62,2
Perdidos
Total 23 62,2
Total 37 100,0
168
Tabla de frecuencia Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de servicios con las necesidades del mercado (clientes)
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy bueno 7 18,9 50,0 50,0
Regular 3 8,1 21,4 71,4
Bueno 3 8,1 21,4 92,9
Pésimo 1 2,7 7,1 100,0
Válidos
Total 14 37,8 100,0
Perdidos del sistema 23 62,2
Perdidos
Total 23 62,2
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM con las necesidades de la fuerza de ventas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy bueno 5 13,5 35,7 35,7
Bueno 4 10,8 28,6 64,3
Regular 3 8,1 21,4 85,7
Malo 1 2,7 7,1 92,9
Excelente 1 2,7 7,1 100,0
Válidos
Total 14 37,8 100,0
169
Perdidos del sistema 23 62,2
Perdidos
Total 23 62,2
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de servicios con las necesidades de la fuerza de ventas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Bueno 6 16,2 42,9 42,9
Regular 3 8,1 21,4 64,3
Muy bueno 3 8,1 21,4 85,7
Pésimo 1 2,7 7,1 92,9
Malo 1 2,7 7,1 100,0
Válidos
Total 14 37,8 100,0
Perdidos del sistema 23 62,2
Perdidos
Total 23 62,2
Total 37 100,0
170
Tabla de frecuencia ¿ Qué apoyo espera de la unidad de Marketing ?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Promocionar los prod. y las ventajas de esto frente a ot.
12 32,4 32,4 32,4
Posicionar los productos de la marca en el mercado
7 18,9 18,9 51,4
Analizar la competencia en el mercado local
5 13,5 13,5 64,9
Ayudar a posicionar a IBM servicios en la mente del cliente
2 5,4 5,4 70,3
Eventos enfocados al sector
2 5,4 5,4 75,7
Aprovechar los canales de distribución
2 5,4 5,4 81,1
Claridad en los servicios que se puedan prestar
2 5,4 5,4 86,5
El que han venido proporcionando es excelente
2 5,4 5,4 91,9
Válidos
Mayor comunicación con los ejecutivos de cuenta
1 2,7 2,7 94,6
171
Ofertas Integrales / Cross Brand 1 2,7 2,7 97,3
Campañas enfocadas a industrias
1 2,7 2,7 100,0
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Durante su carrera en IBM, ¿ ha recibido entrenamientos de la línea a la que pertenece ?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Si 32 86,5 86,5 86,5
No 5 13,5 13,5 100,0 Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Durante su carrera en IBM, ¿ ha recibido entrenamientos de la línea de servicio ?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Si 20 54,1 54,1 54,1
No 17 45,9 45,9 100,0 Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
172
Tabla de frecuencia Durante su carrera en IBM, ¿ qué otros cursos ha realizado ?. Especificar
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
S.S.M 4 10,8 40,0 40,0
Formación Profesional 2 5,4 20,0 60,0
Metodología de ventas / Gerencia de Proyectos
1 2,7 10,0 70,0
Business University 1 2,7 10,0 80,0
Software 1 2,7 10,0 90,0
Ventas 1 2,7 10,0 100,0
Válidos
Total 10 27,0 100,0
Perdidos del sistema 27 73,0
Perdidos
Total 27 73,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia ¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento de la línea a la que pertenece ?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Tres meses 15 40,5 46,9 46,9 Válidos
Seis meses 7 18,9 21,9 68,8
173
Un mes 6 16,2 18,8 87,5
Un año 2 5,4 6,3 93,8
Más de un año 2 5,4 6,3 100,0
Total 32 86,5 100,0
Perdidos del sistema 5 13,5
Perdidos
Total 5 13,5
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia ¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento de línea de servicios ?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Más de un año 7 18,9 35,0 35,0
Un mes 6 16,2 30,0 65,0
Seis meses 3 8,1 15,0 80,0
Tres meses 2 5,4 10,0 90,0
Un año 2 5,4 10,0 100,0
Válidos
Total 20 54,1 100,0
Perdidos del sistema 17 45,9
Perdidos
Total 17 45,9
Total 37 100,0
174
Tabla de frecuencia ¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento ?. Otros
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Un mes 3 8,1 30,0 30,0
Un año 3 8,1 30,0 60,0
Seis meses 2 5,4 20,0 80,0
Más de un año 2 5,4 20,0 100,0
Válidos
Total 10 27,0 100,0
Perdidos del sistema 27 73,0
Perdidos
Total 27 73,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Evalúe la calidad de los entrenamientos de la línea a la que pertenece
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy bueno 13 35,1 40,6 40,6
Bueno 9 24,3 28,1 68,8
Excelente 8 21,6 25,0 93,8
Malo 1 2,7 3,1 96,9
Regular 1 2,7 3,1 100,0
Válidos
Total 32 86,5 100,0
175
Perdidos del sistema 5 13,5
Perdidos
Total 5 13,5
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia Evalúe la calidad de los entrenamientos de la línea de servicios
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Bueno 8 21,6 40,0 40,0
Muy bueno 6 16,2 30,0 70,0
Regular 4 10,8 20,0 90,0
Malo 1 2,7 5,0 95,0
Excelente 1 2,7 5,0 100,0
Válidos
Total 20 54,1 100,0
Perdidos del sistema 17 45,9
Perdidos
Total 17 45,9
Total 37 100,0
176
Tabla de frecuencia Evalúe la calidad de los entrenamientos. Otros
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy bueno 6 16,2 60,0 60,0
Excelente 2 5,4 20,0 80,0
Malo 1 2,7 10,0 90,0
Bueno 1 2,7 10,0 100,0
Válidos
Total 10 27,0 100,0
Perdidos del sistema 27 73,0
Perdidos
Total 27 73,0
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia ¿ Con qué frecuencia considera ud. que es necesario realizar entrenamiento de la línea a la que pertenece ?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Trimestral 18 48,6 48,6 48,6
Semestral 16 43,2 43,2 91,9
Anual 3 8,1 8,1 100,0 Válidos
Total 37 100,0 100,0
Total 37 100,0
177
Tabla de frecuencia ¿ Con qué frecuencia considera ud. que es necesario realizar entrenamiento de otras líneas ?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Semestral 14 37,8 41,2 41,2
Anual 11 29,7 32,4 73,5
Trimestral 9 24,3 26,5 100,0 Válidos
Total 34 91,9 100,0
Perdidos del sistema 3 8,1
Perdidos
Total 3 8,1
Total 37 100,0
Tabla de frecuencia ¿ Con qué frecuencia considera ud. que es necesario realizar entrenamiento ?. Otros
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Semestral 10 27,0 37,0 37,0
Anual 9 24,3 33,3 70,4
Trimestral 8 21,6 29,6 100,0 Válidos
Total 27 73,0 100,0
Perdidos del sistema 10 27,0
Perdidos
Total 10 27,0
Total 37 100,0
178
Tabla de frecuencia Rango de edad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Entre 30 años y 40 años
5 71,4 71,4 71,4
Menos de 30 años 1 14,3 14,3 85,7
Entre 41 años y 50 años
1 14,3 14,3 100,0
Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia Formación profesional
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Universitario 5 71,4 71,4 71,4
Post-Grado 2 28,6 28,6 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
179
Tabla de frecuencia Producto y/o servicio que vende
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Servicios de ITS 4 57,1 57,1 57,1
Learning Services 2 28,6 28,6 85,7
Networking 1 14,3 14,3 100,0
Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia Cargo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Especialista en ventas 4 57,1 57,1 57,1
Coordinador de cursos 1 14,3 14,3 71,4
Especialista en Learning 1 14,3 14,3 85,7
Representante de ventas 1 14,3 14,3 100,0
Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
180
Tabla de frecuencia Departamento
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
ITS 5 71,4 71,4 71,4
Learning Services 2 28,6 28,6 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia Antigüedad en la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
De 10 años en adelante 4 57,1 57,1 57,1
Entre 1 y 5 años 2 28,6 28,6 85,7
Menos de 1 año 1 14,3 14,3 100,0
Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
181
Tabla de frecuencia Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de IBM, entendiéndose el mismo como la "Imagen del producto en la
mente de las personas o individuos"
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Bueno 3 42,9 42,9 42,9
Regular 2 28,6 28,6 71,4
Muy bueno 2 28,6 28,6 100,0
Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios en el mercado, entendiéndose el mismo como la "Imagen del producto en la mente
de las personas o individuos"
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Bueno 5 71,4 71,4 71,4
Muy bueno 2 28,6 28,6 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
182
Estadísticos
N
Válidos Perdidos
Precios Competitivos 7 0
Variedad de Productos/Servicios 7 0
Disponibilidad de Productos/Servicios 7 0
Motivación al personal de ventas 7 0
Soporte Post-Venta 7 0
Soporte al personal de ventas 7 0
Rapidez de la Negociación 7 0
Opciones de Financiamiento 7 0
Calidad de Servicios 7 0
Tabla de frecuencia Precios Competitivos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy valorable 3 42,9 42,9 42,9
Valorable 3 42,9 42,9 85,7
Nada valorable 1 14,3 14,3 100,0
Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
183
Tabla de frecuencia Variedad de Productos/Servicios
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy valorable 7 100,0 100,0 100,0
Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia Disponibilidad de Productos/Servicios
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Valorable 5 71,4 71,4 71,4
Muy valorable 2 28,6 28,6 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
184
Tabla de frecuencia Motivación al personal de ventas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Valorable 4 57,1 57,1 57,1
Nada valorable 2 28,6 28,6 85,7
Muy valorable 1 14,3 14,3 100,0
Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia Soporte Post-Venta
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Valorable 5 71,4 71,4 71,4
Muy valorable 2 28,6 28,6 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
185
Tabla de frecuencia Soporte al personal de ventas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Valorable 5 71,4 71,4 71,4
Nada valorable 2 28,6 28,6 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia Rapidez de la Negociación
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy valorable 4 57,1 57,1 57,1
Valorable 3 42,9 42,9 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
186
Tabla de frecuencia Opciones de Financiamiento
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy valorable 4 57,1 57,1 57,1
Valorable 3 42,9 42,9 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia Calidad de Servicios
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Valorable 5 71,4 71,4 71,4
Muy valorable 2 28,6 28,6 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
187
Tabla de frecuencia Evalúe la relación de los Asociados de Negocios con IBM de Venezuela, S.A en el área de servicios:
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Buena 5 71,4 71,4 71,4
Mala 1 14,3 14,3 85,7
Regular 1 14,3 14,3 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia ¿ Considera que los productos de servicios pueden ofrecer un valor agregado a las otras brands de IBM ?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Si 7 100,0 100,0 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
188
Casos % resp. col.
ESG 6 85,7%
IGS - BIS / AMS 6 85,7%
PCD 5 71,4%
IGS - LS 5 71,4%
SW 4 57,1%
IGS - ITS 3 42,9%
Área a la que ud. considera le puede ofrec. mayo valor agre.
IGS - SO 3 42,9%
Total 7 457,1%
Tabla de frecuencia Evalúe la satisfacción de los clientes con los servicios de IBM de Venezuela, S.A.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy bueno 4 57,1 57,1 57,1
Bueno 3 42,9 42,9 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
189
Estadísticos
N
Válidos Perdidos
Collateral (Material de apoyo para eventos) 7 0
Co-Marketing (Acto en conjunto con canales) 7 0
Entrenamientos 7 0
Eventos masivos 7 0
Mercadeo Directo (Campañas por correo) 7 0
Publicidad impresa 7 0
Relaciones Públicas (Rueda de prensa) 7 0
Sesiones Ejecutivas (Eventos max. 20 per) 7 0
Tabla de frecuencia Collateral (Material de apoyo para eventos)
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy buena 5 71,4 71,4 71,4
Excelente 1 14,3 14,3 85,7
Regular 1 14,3 14,3 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
190
Tabla de frecuencia Co-Marketing (Acto en conjunto con canales)
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy buena 4 57,1 57,1 57,1
Regular 2 28,6 28,6 85,7
Excelente 1 14,3 14,3 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia Entrenamientos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy buena 4 57,1 57,1 57,1
Excelente 1 14,3 14,3 71,4
Regular 1 14,3 14,3 85,7
No sabe 1 14,3 14,3 100,0
Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
191
Tabla de frecuencia Eventos masivos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy buena 4 57,1 57,1 57,1
Excelente 2 28,6 28,6 85,7
Regular 1 14,3 14,3 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia Mercadeo Directo (Campañas por correo)
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy buena 4 57,1 57,1 57,1
Excelente 2 28,6 28,6 85,7
Regular 1 14,3 14,3 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
192
Tabla de frecuencia Publicidad impresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy buena 4 57,1 57,1 57,1
Excelente 3 42,9 42,9 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia Relaciones Públicas (Rueda de prensa)
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy Bueno 4 57,1 57,1 57,1
Regular 2 28,6 28,6 85,7
Excelente 1 14,3 14,3 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
193
Tabla de frecuencia Sesiones Ejecutivas (Eventos max. 20 per)
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy buena 4 57,1 57,1 57,1
Excelente 2 28,6 28,6 85,7
Regular 1 14,3 14,3 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo con las necesidades del mercado (clientes)
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Bueno 3 42,9 42,9 42,9
Muy bueno 3 42,9 42,9 85,7
Regular 1 14,3 14,3 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
194
Tabla de frecuencia Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo con las necesidades del mercado (clientes)
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Bueno 4 57,1 57,1 57,1
Muy bueno 2 28,6 28,6 85,7
Malo 1 14,3 14,3 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia ¿ Qué apoyo espera de la unidad de marketing ?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Introducir en las campañas el servicio como valor agregado
4 57,1 57,1 57,1
Información sobre la competencia en Venezuela
2 28,6 28,6 85,7
Que la relación sea veraz y eficiente
1 14,3 14,3 100,0
Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
195
Tabla de frecuencia ¿ Durante su carrera en IBM ha recibido entrenamientos ?. De la línea a la que pertenece
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Si 7 100,0 100,0 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia ¿ Durante su carrera en IBM ha recibido entrenamientos ?. De otras líneas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
No 4 57,1 57,1 57,1
Si 3 42,9 42,9 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
196
Tabla de frecuencia ¿ Cuáles ?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
No especificó 2 28,6 66,7 66,7
S/390, Storage 1 14,3 33,3 100,0 Válidos
Total 3 42,9 100,0
Perdidos del sistema 4 57,1
Perdidos
Total 4 57,1
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia ¿ Durante su carrera en IBM ha recibido entrenamientos ?. Otros, especificar
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
S.S.M 1 14,3 20,0 20,0
Mejoramiento 1 14,3 20,0 40,0
I.G.S Sales Training 1 14,3 20,0 60,0
S.M 1 14,3 20,0 80,0
Ventas 1 14,3 20,0 100,0
Válidos
Total 5 71,4 100,0
Perdidos Perdidos del sistema 2 28,6
197
Total 2 28,6
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia ¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento ?. De la línea a la que pertenece
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Un mes 2 28,6 28,6 28,6
Seis meses 2 28,6 28,6 57,1
Un año 2 28,6 28,6 85,7
Más de un año 1 14,3 14,3 100,0
Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia ¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento ?. De otras líneas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Más de un año 3 42,9 100,0 100,0
Válidos
Total 3 42,9 100,0
198
Perdidos del sistema 4 57,1
Perdidos
Total 4 57,1
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia ¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento ?. Otros
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Un mes 2 28,6 50,0 50,0
Más de un año 2 28,6 50,0 100,0 Válidos
Total 4 57,1 100,0
Perdidos del sistema 3 42,9
Perdidos
Total 3 42,9
Total 7 100,0
199
Tabla de frecuencia Evalúe la calidad de los entrenamientos. De la línea a la que pertenece
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Excelente 4 57,1 57,1 57,1
Muy bueno 2 28,6 28,6 85,7
Bueno 1 14,3 14,3 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia ¿ Por qué ?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy completos, de primera calidad
5 71,4 71,4 71,4
Actualizan las tendencias en que se deben orientar las vtas.
1 14,3 14,3 85,7
Cubren las expectativas 1 14,3 14,3 100,0
Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
200
Tabla de frecuencia Evalúe la calidad de los entrenamientos. De otras líneas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy bueno 3 42,9 100,0 100,0 Válidos
Total 3 42,9 100,0
Perdidos del sistema 4 57,1
Perdidos
Total 4 57,1
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia ¿ Por qué ?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Son completos 3 42,9 100,0 100,0
Válidos
Total 3 42,9 100,0
Perdidos del sistema 4 57,1
Perdidos
Total 4 57,1
Total 7 100,0
201
Tabla de frecuencia Evalúe la calidad de los entrenamientos. Otros
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Muy bueno 2 28,6 50,0 50,0
Bueno 1 14,3 25,0 75,0
Excelente 1 14,3 25,0 100,0 Válidos
Total 4 57,1 100,0
Perdidos del sistema 3 42,9
Perdidos
Total 3 42,9
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia ¿ Por qué ?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Son de gran utilidad para el desempeño
4 57,1 100,0 100,0 Válidos
Total 4 57,1 100,0
Perdidos del sistema 3 42,9
Perdidos
Total 3 42,9
Total 7 100,0
202
Tabla de frecuencia ¿ Con qué frecuencia considera usted que es necesario realizar entrenamiento ?. De la línea a la que pertenece
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Trimestral 3 42,9 42,9 42,9
Semestral 3 42,9 42,9 85,7
Anual 1 14,3 14,3 100,0 Válidos
Total 7 100,0 100,0
Total 7 100,0
Tabla de frecuencia ¿ Con qué frecuencia considera usted que es necesario realizar entrenamiento ?. De otras líneas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Trimestral 3 42,9 50,0 50,0
Anual 3 42,9 50,0 100,0 Válidos
Total 6 85,7 100,0
Perdidos del sistema 1 14,3
Perdidos
Total 1 14,3
Total 7 100,0
203
Tabla de frecuencia ¿ Con qué frecuencia considera usted que es necesario realizar entrenamiento ?. Otros
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Anual 3 42,9 75,0 75,0
Trimestral 1 14,3 25,0 100,0 Válidos
Total 4 57,1 100,0
Perdidos del sistema 3 42,9
Perdidos
Total 3 42,9
Total 7 100,0
ESTUDIO DE LAS ESTRATEGIAS ESTUDIO DE LAS ESTRATEGIAS DE MERCADEO ENDE MERCADEO EN
SERVICIOS DE IBM DE SERVICIOS DE IBM DE VENEZUELA, S.A. PARA EVALUAR VENEZUELA, S.A. PARA EVALUAR SU POSICIONAMIENTO INTERNO SU POSICIONAMIENTO INTERNO
EN EL 2.002.EN EL 2.002.
Adriana Martínez S Rodrigo Mendoza T
Tutor: Félix G. Miranda
AGENDAAGENDA
• Introducción.• Planteamiento del Problema.• Objetivos de la Investigación.• Marco Metodológico.• Resultados y Análisis.• Conclusiones.• Recomendaciones.
INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓNObjetivo General:
Evaluar el posicionamiento interno de las líneas de servicios deIBM de Venezuela, S.A., a través de las estrategias de mercadeo
en servicios aplicadas por la fuerza de ventas.
Factibilidad porapoyo e iniciativa
de la organización. Población y muestra:
fuerza de ventas.
Trabajo de campo:Encuestas (Instrumento)
Evaluar la línea de servicios y su relación con las demás líneas
de productos.
Innovaciones Tecnológicas
IBM Proveedor integral
Diferencias entreposicionamientosde las Dif. áreas
Falta de especializaciónen la fuerza de
Ventas
Respuestas tecnológicasde Servicios
Strategic OutsourcingBusiness Innovation ServicesIntegrated Technology Servicese-Learning Services
Estrategias de Mercadeo
“EVALUAR ELPOSICIONAMIENTO
INTERNO”
PLANTEAMIENTO DEL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAPROBLEMA
OBJETIVOS DE LA OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓNINVESTIGACIÓN
Evaluar el posicionamiento interno de las líneas de
servicios de IBM de Venezuela, S.A., a través de las estrategias de mercadeo en servicios aplicadas por la
fuerza de ventas.
Describir el posicionamientoactual de las líneas de
servicios
Describir el posicionamientoactual de las líneas de
servicios
Analizar, a través de lafuerza de ventas, el portafolio actual deservicios que se le
ofrecena los clientes.
Analizar, a través de lafuerza de ventas, el portafolio actual deservicios que se le
ofrecena los clientes.
Evaluar las estrategias delmercadeo de servicios
existentes hasta el 1° semestredel 2.002 de la org. local.
Evaluar las estrategias delmercadeo de servicios
existentes hasta el 1° semestredel 2.002 de la org. local.
Evaluar el posicionamiento
interno de las líneas deservicios.
Evaluar el posicionamiento
interno de las líneas deservicios.
MARCOMARCO METODOLÓGICOMETODOLÓGICO
Tipo de Investigación Tipo de Investigación EvaluativaEvaluativa:“Debido a que con toda la información recopilada se
determinó el posicionamiento interno de la línea de servicios”
Diseño de investigación de campo:Diseño de investigación de campo:“Debido a que se recolectó lainformación, a través de una
relación directa con la población”
PoblaciónPoblación MuestraMuestraNo Probabilística, por JuicioNo Probabilística, por Juicio
Total Total Fuerza de Fuerza de
ventas ventas “No” “No” SvcsSvcs
Total Total Fuerza de Fuerza de
ventas ventas SvcsSvcs..
Total Total Fuerza de Fuerza de
ventasventas
50757
Total Total Fuerza de Fuerza de
ventas ventas “No” “No” SvcsSvcs
Total Total Fuerza de Fuerza de
ventas ventas SvcsSvcs..
Total Total Fuerza de Fuerza de
ventasventas
37744
MARCOMARCO METODOLÓGICOMETODOLÓGICO
**KotlerKotler (1.998, p.310)(1.998, p.310)
PercepciPercepcióónn..
Espacio en Espacio en La mente.La mente.
RecordaciRecordacióón.n.
Variable Variable “Posicionamiento”“Posicionamiento”El que comienza con un El que comienza con un producto, una pieza de producto, una pieza de
mercancmercancíía, un servicio, una a, un servicio, una empresa, una instituciempresa, una institucióón, n,
incluso una persona...Pero el incluso una persona...Pero el posicionamiento no es lo que posicionamiento no es lo que se hace a un producto, es lo se hace a un producto, es lo que se hace a la mente del que se hace a la mente del
prospecto, es decir, posiciona prospecto, es decir, posiciona el producto en la mente del el producto en la mente del
prospecto. *prospecto. *
Instrumento:Instrumento:““Encuestas a laEncuestas a la
Fuerza de ventasFuerza de ventas
RESULTADOS Y ANÁLISISRESULTADOS Y ANÁLISIS
• La fuerza de ventas, calificó a la unidad de servicios como un área de fuerte potencial, sobre la base de su calidad, herramientas yvalor agregado para proceso de ventas de productos.
• Fuerza de ventas “No” Servicios califica el posicionamiento de la unidad de servicios dentro de IBM de Venezuela, S.A, con un 37.8% de buena aceptación.
• Fuerza de ventas de Servicios califica el posicionamiento de la unidad de servicios dentro de IBM de Venezuela, S.A, con un 42.9% de buena aceptación.
RESULTADOS Y ANÁLISIS RESULTADOS Y ANÁLISIS
37.80%
32.40%
16.20%
5.40% 5.40%2.70%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Bueno Regular Muybueno
Pésimo Malo Excelente
Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de IBM de Venezuela, S.A. entendiéndose el mismo como la
"Imagen del producto y/o servicio en la mente de las personas o individuos"
RESULTADOS Y ANÁLISISRESULTADOS Y ANÁLISIS
42.90%
28.60% 28.60%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
Bueno Regular Muy bueno
Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de IBM de Venezuela, S.A. entendiéndose el mismo como la
"Imagen del producto y/o servicio en la mente de las personas o individuos"
RESULTADOS Y ANÁLISISRESULTADOS Y ANÁLISIS
• Fuerza de ventas “No” Servicios califica el posicionamiento de la unidad de servicios en el mercado, con un 40.5% de buena aceptación.
• Fuerza de ventas de Servicios califica el posicionamiento de la unidad de servicios en el mercado, con un 71.4% de buena aceptación.
• Este resultado se basa en el prestigio de IBM de Venezuela, S.A.en el entorno tecnológico, lo cual acompañado de una serie de ofertas innovadoras, refleja en los clientes una imagen de empresa proveedora de servicios integrados o soluciones de negocios
RESULTADOS Y ANÁLISISRESULTADOS Y ANÁLISIS
40.50%
35.10%
13.50%
8.10%
2.70%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
Bueno Regular Muy bueno Malo Pésimo
Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios en el mercado, entendiéndose el mismo como la "Imagen del producto
y/o servicio en la mente de las personas o individuos"
RESULTADOS Y ANÁLISISRESULTADOS Y ANÁLISIS
71.40%
28.60%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
Bueno Muy bueno
Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios en el mercado, entendiéndose el mismo como la "Imagen del producto
y/o servicios en la mente de las personas o individuos"
RESULTADOS Y ANÁLISISRESULTADOS Y ANÁLISIS• Las estrategias de mercadeo más efectivas y ejecutadas según la
fuerza de ventas son:- Collateral - Publicidad Impresa- Mercadeo Directo- Eventos Masivos
57.1%54.1%Eventos MasivosEventos Masivos
57.1%54.1%Mercadeo DirectoMercadeo Directo
57.1%56.8%Publicidad Publicidad ImpresaImpresa
71.4%73%CollateralCollateral
ServiciosServicios“No” Servicios“No” ServiciosEstrategiasEstrategias
RESULTADOS Y ANÁLISISRESULTADOS Y ANÁLISIS
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Col
late
ral
Co
-Mar
keti
ng
Ent
rete
nim
ient
os
Eve
ntos
mas
ivos
Mer
cad
eoD
irec
to
Pub
licid
adim
pre
sa
Rel
acio
nes
Púb
licas
Ses
ion
esE
jecu
tivas
Excelente Muy buena Regular Muy mala Pésima No sabe
Evalúe la efectividad de las estrategias de mercadeo de IBM de Venezuela, S.A.
RESULTADOS Y ANÁLISISRESULTADOS Y ANÁLISIS
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Col
late
ral
Co-
Mar
ketin
g
Entr
eten
imie
ntos
Even
tos
mas
ivos
Mer
cade
oD
irect
o
Publ
icid
adim
pres
a
Rel
acio
nes
Públ
icas
Sesi
ones
Ejec
utiv
as
Excelente Muy buena Regular No sabe
Evalúe la efectividad de las estrategias de mercadeo de IBM de Venezuela, S.A.
RESULTADOS Y ANÁLISISRESULTADOS Y ANÁLISIS
• Fuerza de ventas “No” Servicios califica la relación de las estrategias de mercadeo con sus necesidades, con un 35.7% de muy buena aceptación.
• Fuerza de ventas de Servicios califica la relación de las estrategias de mercadeo con sus necesidades, con un 57.1% de buena aceptación.
• Las estrategias de mercadeo se encuentran alineadas con las actividades de la fuerza de ventas y además se encuentran altamente relacionadas con el mercado tecnológico.
RESULTADOS Y ANÁLISISRESULTADOS Y ANÁLISIS
35.70%
28.60%
21.40%
7.10% 7.10%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Muy bueno Bueno Regular Malo Excelente
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM de Venezuela, S.A. con las necesidades de la fuerza de ventas
RESULTADOS Y ANÁLISISRESULTADOS Y ANÁLISIS
57.10%
28.60%
14.30%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Bueno Muy bueno Malo
Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM de Venezuela, S.A. con las necesidades de la fuerza de ventas.
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
El posicionamientoEl posicionamientoen el mercado de la en el mercado de la
unidad de unidad de servicios estservicios estáá lo lo suficientemente suficientemente
arraigado para lograr arraigado para lograr los objetivos los objetivos
penetracipenetracióón de nuevos n de nuevos mercados y mantener mercados y mantener
los existentes.los existentes.
Las estrategiasLas estrategiasde mercadeo estde mercadeo estáán n
acordes a acordes a las necesidades delas necesidades dela fuerza de ventas, la fuerza de ventas, siendo las mismassiendo las mismas
un factor para el logroun factor para el logrode las ventasde las ventas
y el posicionamiento y el posicionamiento como una empresacomo una empresa
de solucionesde solucionesintegrales adaptadasintegrales adaptadas
al mercadoal mercado
La unidad de La unidad de servicios de IBM deservicios de IBM deVenezuela, S.A poseeVenezuela, S.A posee
las caracterlas caracteríísticas sticas necesarias para actuar necesarias para actuar
ante las tendencias ante las tendencias cambiantes en el cambiantes en el
mercado logrando asmercado logrando asíívisualizarse como una visualizarse como una
de las mejores opciones de las mejores opciones para los clientes.para los clientes.
La fuerza de ventas La fuerza de ventas percibe a la unidad de percibe a la unidad de
servicios como un servicios como un apoyo para el apoyo para el
complemento de las complemento de las ventas de los otros ventas de los otros
productos, logrando productos, logrando asi asi crear oportunidades en crear oportunidades en
el mercado y el mercado y posicionarse como una posicionarse como una empresa proveedora de empresa proveedora de
tecnologtecnologííasas
La percepciLa percepcióón de losn de losempleados sobre empleados sobre
la unidad de la unidad de servicios es que la misma es servicios es que la misma es
vista como vista como áárea lo rea lo suficientementesuficientemente
capacitada para generar capacitada para generar respuestas de cualquierrespuestas de cualquierenvergadura, como unenvergadura, como unexcelente proveedorexcelente proveedor
de servicios. de servicios.
RECOMENDACIONESRECOMENDACIONESContinuar la Continuar la
ejecuciejecucióónnde campade campaññas de as de
mercadeomercadeopara integrar en la para integrar en la
mente de los mente de los clientes la imagen clientes la imagen
de IBM como de IBM como proveedor de proveedor de
servicios, ofreciendo servicios, ofreciendo un valor agregado un valor agregado para los mismospara los mismos
Realizar con mayor Realizar con mayor continuidad continuidad
campacampaññas internas as internas del del áárea de servicios, rea de servicios,
para seguir para seguir incrementando el incrementando el
fortalecimiento de la fortalecimiento de la imagen de la limagen de la líínea nea
como un valor como un valor agregado a las demagregado a las demáás s ááreas de productos.reas de productos.
Promover el uso del Promover el uso del ee--Business center Business center por por
la fuerza de ventas, la fuerza de ventas, para la presentacipara la presentacióón n de las ofertas que la de las ofertas que la organizaciorganizacióón ofrece n ofrece hacia sus clientes.hacia sus clientes.
Reforzar la Reforzar la continuidad de las continuidad de las
estrategias de estrategias de mercadeo, como son mercadeo, como son los eventos masivos, los eventos masivos, mercadeo directo, mercadeo directo,
publicidad impresa publicidad impresa para fomentar la para fomentar la participaciparticipacióón de n de
estrategias agresivas estrategias agresivas que mantienen el que mantienen el posicionamiento.posicionamiento.