Estudio Generacion Y

EL MONSTRUO

INEXISTENTE¿QUÉ TAN "Y" ES LA GENERACIÓN Y PERUANA"?

Primer Estudio sobre la Generación Ycomo fuerza laboral

En colaboración con

2 | EN COLABORACIÓN CON SEMANA ECONÓMICA

Edición general

ERNESTO FERRINI

Coordinación editorial

XIMENA ESCUDERO

Investigación y Redacción

PATRICIA ROJAS

MARIELE CAMPOS

Diseño

GISELLA CASTILLO

Corrección

GUSTAVO ALVIZURI

Gerente de Soluciones de Marketing

ERNESTO FERRINI

2014

SOLUCIONESDE MARKETING

Un proyecto de

EN COLABORACIÓN CON | 3

GENERACIÓN Y COMO FUERZA LABORAL

Generación YCOMO FUERZA LABORAL

Existe mucha literatura extranjera sobre la nueva generación de jóvenes nacidos en las décadas de los 80 y 90, también llamados generación Y o millennials. Los primeros en escribir sobre el tema, en el 2000, fueron Howe y Strauss. En ese momento, los millennials eran adolescentes que seguían en el colegio. Fueron definidos como una generación prometedora, bien criada por los baby boomers. Según Howe y Strauss, los Y se diferenciaban de los X —nacidos entre 1965 y 1980— y los baby boomers —nacidos antes de 1965— en que eran optimistas en lugar de pesimistas, orientados al trabajo en equipo, seguidores de las reglas e inteligentes. Pero también los consideraron menos creativos, más dependientes de sus pares, más engreídos y menos éticos.

Ahora que la mayoría de los millennials está insertada en el mercado laboral, surge la pregunta de cuál es su real impacto como fuerza de trabajo. En un reciente artículo de The Economist (Winning the generation game, 29 de setiembre del 2013), se resumen las visiones de diversas empresas globales sobre la generación Y. Por un lado están aquellos que no encuentran diferencias, como Rich Floersch, gerente de recursos humanos de McDonald’s, quien considera que se han creado mitos en torno a los millennials. Por otro lado están aquellos que llegan incluso a adaptar su cultura de gestión del talento en torno a los nuevos tipos de interacción generacional. Y entre los extremos se colocan empresas con posturas “negociadas”. Tal es el caso de Google. Laszlo Bock, gerente de recursos humanos en el gigante de Internet, señala que su empresa está a favor de cambiar, pero sólo cuando se beneficie a todas las generaciones y no sólo a los millennials.


TÉCNICA:Encuestas on-line autoadministradas, a cargo de Ipsos Perú.

UNIVERSO Y ÁMBITO:Hombres y mujeres entre 18 y 65 años de los NSE A, B y C, que trabajan o buscan un trabajo.

TAMAÑO DE LA MUESTRA:1,595 encuestas.

TRABAJO DE CAMPO:Las encuestas se realizaron entre el 7 y 19 de mayo del 2014.

FICHA TÉCNICA

¿Qué está pasando en el Perú? ¿Cuáles son los valores, actitudes y comportamientos de nuestros millennials? ¿Se aplican los estereotipos extranjeros al caso peruano? ¿Cuáles son las diferencias entre nuestra distintas generaciones: baby boomers, X e Y? O dicho de otro modo, ¿qué tan “Y” es la generación Y peruana?

Los resultados de la primera encuesta nacional sobre la generación Y como fuerza laboral, realizada por Semana Económica y la UPC, en colaboración con Ipsos Perú, revelan que las diferencias entre la generación Y peruana y las generaciones precedentes son modestas. Si bien los millennials peruanos muestran rasgos únicos en ciertos aspectos de su dimensión laboral, sus actitudes y comportamientos los colocan en un plano muy similar al de las otras generaciones.

EN COLABORACIÓN CON | 5SEMANA ECONÓMICA


El índice se construyó tomando en cuenta los top boxes (“totalmente de acuerdo”) de las siguientes seis actitudes respecto a la vida laboral: el sacrificio del tiempo personal para avanzar en la carrera; el sacrificio del tiempo personal para un trabajo estimulante e interesante; el ceñirse a las ocho horas para cuidar la vida personal; la posibilidad de tener tiempo para viajar, hacer deporte, tener hobbies; el contar con un horario que permita dedicarle tiempo a proyectos personales; y la posibilidad de tener un horario flexible.

Para dimensionar estas diferencias, se elaboró un índice que agrupa distintas actitudes respecto a la vida laboral, en particular qué tanto se está dispuesto a sacrificar la vida personal en pos del crecimiento profesional (ver gráfico en esta página). El índice tiene 100 puntos posibles, donde 0 representa una alta priorización del trabajo sobre la vida personal y 100 representa una alta priorización de la vida personal sobre el trabajo. Así, se encontró que las actitudes de la generación Y, entendida como el grupo de entre 18 y 34 años, no se diferencian sustancialmente de las otras generaciones. Sin embargo, se observa a los baby boomers en una posición más cercana al sacrificio de su vida personal.

Con el objetivo de profundizar en las características propias de los millennials, se decidió dividir este rango de edad en dos grupos: los Y jóvenes, de 18 a 25 años, y los Y adultos, de 26 a 34 años. De esta manera, se encontraron mayores diferencias. Cuanto más joven es el grupo estudiado, más se aleja de la priorización del trabajo sobre la vida personal, aunque siempre en un nivel moderado y por debajo de los 30 puntos. Sin embargo, esto puede deberse a un aspecto propio de la juventud y no necesariamente a una diferencia sustancial entre esta generación y las generaciones precedentes.


Para entender en profundidad los resultados de la encuesta y analizar las características de esta generación, Semana Económica conversó con ejecutivos expertos en el tema de instituciones referentes en el país, como Alicorp, BCP, BBVA Continental, Química Suiza, Laborum, Amrop y Servir. Los principales hallazgos de este estudio —algunos de ellos contraintuitivos— se presentan a continuación:

• Los Y se comprometen más con su trabajo y están más dispuestos a sacrificarse, pero sólo si encuentran que su trabajo es interesante y estimulante.

•Para los Y es más importante que para otros grupos generacionales mantener el trabajo en el trabajo. Es decir, cumplir la jornada de ocho horas y utilizar el resto del tiempo en sus intereses personales, ya se trate de hobbies, de estar con la familia o de emprender algún negocio.

• Los aspectos económicos tienden a ser tan importantes para la generación Y como para las otras generaciones.

• Todas las generaciones consideran que es posible aprender del negocio relativamente rápido. Para los Y, sin embargo, esta rapidez es un incentivo para cambiar de trabajo.

Perfil laboral de los entrevistados

SEMANA ECONÓMICA

¿Qué define a los Y?Los Y jóvenes se distinguen claramente de los otros grupos etarios en cuanto a los productos o experiencias que los definen. Ellos les dan mucha importancia a la música que escuchan y a sus hobbies; y en menor medida, a su ropa. En cambio, los Y “mayores” —entre 26 y 34 años— se comportan de forma muy similar a la de sus predecesores. Los tres grupos consideran que lo que mejor los define es la ropa, los viajes y la casa, aunque el orden varía según la generación. Si consideramos que los niveles de ingreso pueden explicar muchas de estas diferencias (por ejemplo, un Y joven típico no gana lo suficiente para comprarse un auto ni una casa), sorprende cuán similares son las respuestas entre un grupo y otro.



PRINCIPALES HALLAZGOS

Vida versus trabajoMucho se ha debatido sobre el compromiso con el trabajo de la generación Y. Los resultados de la encuesta de Ipsos muestran que existen algunas diferencias entre generaciones, pero que las mayores distancias se encuentran entre el segmento más joven de la generación Y (18 a 25 años) y los demás.

El índice de actitudes respecto al trabajo (ver la introducción) muestra una relación inversa entre la edad y el puntaje obtenido. Los Y jóvenes son los que mayor importancia le dan a su vida personal: tienen cerca de 30 puntos sobre 100 posibles. A seis puntos de distancia se encuentran los Y “mayores”, con 24 puntos. Le siguen los X, con 19, y los baby boomers, con 15. Contrariamente al estereotipo más extremo, no hay grandes brechas entre las generaciones y todas coinciden en el primer tercio de la recta. Es decir, en mayor o menor medida, cuando se trata de trabajo, todos los rangos de edad entrevistados aceptan sacrificar parte de su vida personal. Sin embargo, sí se observan diferencias en la valoración que se le da al tiempo personal, aunque esta brecha no es tan radical como algunos piensan.

Entonces, ¿en qué actitudes particulares se diferencian los millennials de las otras generaciones? Lo primero es en la importancia que le dan a la separación del tiempo laboral y el personal. Para ellos es más importante que para otros grupos generacionales mantener el trabajo en el trabajo. Es decir, cumplir con la jornada de ocho horas y utilizar el resto del tiempo en sus intereses personales. Por ello, cuando se les pregunta si están de acuerdo con la afirmación “es importante cuidar su vida personal y familiar, y trabajar solo ocho horas diarias”; el 37% de la generación Y joven se encuentra totalmente de acuerdo, frente a un 30% de los Y adultos, 23% de los X y 16% de los baby boomers.


En ese sentido, Mariana Ballén, ex gerenta de políticas de gestión del Servicio Civil (SERVIR) y actual consultora de esta institución pública, opina que los trabajadores jóvenes son más reacios a quedarse más allá del horario laboral en la medida en que no se les explique el motivo. Se trata de una generación que busca explicaciones y el sentido de lo que hace.

En parte, esto se debe a la historia del Y, hijo de un X o un baby boomer, que realizó muchos sacrificios en medio de un contexto económico desfavorable. Mónica Llontop, gerenta de gestión de personas del BBVA Continental, opina que la generación Y está integrada por personas que reconocen algunas carencias que no les gustaría repetir en su familia. Por ello, valoran su tiempo libre, quieren disfrutar de la familia y disfrutar del dinero por el que trabajan.

En línea con esto, los Y le dan mucha más importancia a tener tiempo para viajar, hacer deporte o tener hobbies que las generaciones anteriores. Sin embargo, como señala Paola Ruchman, vicepresidenta de recursos humanos de Alicorp, esto podría deberse más a un tema de edad que a una brecha generacional. Es esperable que un joven de 18 años diga que quiere tiempo para hobbies, sin importar a qué generación pertenezca. Rafael Zavala, gerente general de Laborum, concuerda con Ruchman. Para él no es que al X le guste menos tener tiempo libre, sino que está acostumbrado a una vida en la que este recurso era muy escaso. Por su parte, Rizal Bragagnini, gerente general corporativo de Química Suiza, opina que al no tener familia, los Y priorizan el interés que hayan escogido: el empleador que entienda esto y le dé al Y el espacio que requiere, obtendrá mejores resultados.



Los resultados de la encuesta concuerdan con estas reflexiones: el 54% de los millennials jóvenes están totalmente de acuerdo con tener un horario de trabajo que les permita dedicarle tiempo a proyectos personales. Además, los ejecutivos entrevistados coinciden en que esta es una generación mucho más emprendedora que las anteriores. Sin embargo, queda por responder cuán tradicional es la vena emprendedora de los Y. Mónica Llontop percibe que los jóvenes de la generación Y se involucran en diversas iniciativas de negocio, aunque no necesariamente con la intención de que sean duraderas.

Por otro lado, la encuesta muestra una mayor aversión al riesgo en los Y versus las generaciones precedentes, en particular los baby boomers. El espíritu emprendedor de la generación Y parece estar asociado a la seguridad de un trabajo dependiente. Los millennials —significativamente más que los otros— prefieren trabajar como dependientes mientras construyen su negocio. Por el contrario, se muestran bastante renuentes a emprender su propio negocio como única actividad profesional.



Finalmente, la cuarta parte de los entrevistados Y está totalmente de acuerdo con la importancia de contar con un horario flexible y trabajar por resultados. Si bien este porcentaje es mayor que el de las otras generaciones, no es mayoritario entre los Y.

Motivaciones

Queda claro que los millennials valoran su vida personal. Pero ¿ello significa que se trata de una generación poco comprometida con el trabajo? Los resultados no van en esa línea. Más aún, desmitifican esa creencia. Lo que indica es que estos jóvenes no están dispuestos a sacrificarse sin un motivo que lo justifique, y la línea de carrera no parece ser una razón suficiente. Mucho más relevante para los Y es la motivación intrínseca: el reto, el trabajo interesante y estimulante.

El 32% de los Y se muestra totalmente de acuerdo con la afirmación “vale la pena dedicarle tiempo personal a un trabajo estimulante e interesante”, un nivel de acuerdo significativamente superior respecto a las otras generaciones. Para Rosella Acosta, gerenta de reclutamiento y selección del BCP, esta generación valora mucho el aprendizaje. A pesar de que cuidan su espacio personal, logran comprometerse con aquello que implica un reto para ellos y, en particular, si ese reto lleva un aprendizaje asociado.


Ruchman resalta que no hay que perder de vista el contexto particular para entender los resultados. Para ella, la situación de cada persona define las expectativas que tiene del trabajo. Si quien busca empleo padece una situación económica difícil, es más probable que priorice tener un trabajo formal, donde paguen a tiempo, sean honestos y respetuosos versus otros factores como lo estimulante de la posición. De hecho, los resultados de la encuesta solo brindan información para los de NSE A, B y C, pero ya en estos niveles hay una diferencia significativa entre la percepción del NSE A y la de los demás. Por ejemplo, para el NSE C lo más importante para que una empresa sea atractiva como empleadora es la estabilidad laboral (52%), mucho más que el sueldo (25%). En cambio, el NSE A se distingue por su demanda de buenas remuneraciones (47%) y de tener un buen balance vida-trabajo (37%).

En la experiencia de Rosella Acosta, el sueldo es uno de los factores importantes, pero no el principal. Más importantes son el aprendizaje, el desarrollo y el equipo de trabajo. En ese sentido, Mónica Llontop señala que la gran diferencia es que la generación anterior pensaba “tengo un trabajo para poder sobrevivir” y la actual piensa “tengo un trabajo que me gusta, me motiva y me permite aprender”.

Coincidentemente, cuando se les pregunta a los encuestados por cuáles son las tres cosas más importantes para hacer atractiva a una empresa como centro de trabajo, los Y son los que más priorizan la línea de carrera u oportunidades para ascender, mientras que relegan al segundo y tercer lugar la estabilidad laboral y el nivel de sueldos. Para Álvaro Collas, socio de Amrop, estos resultados son consistentes: los Y quieren más dinero y más responsabilidades, y



es eso lo que los mantiene conectados con la empresa. Aquí puede haber un sesgo etario. Como señala Paola Ruchman, por lo general a una persona en la última etapa de su vida laboral le va interesando menos hacer cambios en su carrera, lo que busca es estabilidad. En cambio, un joven quiere visualizar cómo va a ser toda su carrera. Para ella no tiene tanto que ver con los jóvenes Y, pues considera que en su momento los X probablemente pensaron lo mismo.

En cuanto a concepciones sobre el desarrollo profesional, los Y no son muy distintos de sus predecesores. Ellos, como los X y los baby boomers, entienden que desarrollarse plenamente significa ser un experto en el campo al que se han dedicado. Sin embargo, resulta cuanto menos insólito que los Y le otorguen una prioridad tan baja a “hacer lo que me gusta o apasiona”, cuando esta visión se tiende a asociar históricamente con los más jóvenes, cualquiera haya sido la generación de pertenencia. Una posible explicación es que los Y


tienen un alta capacidad —muy alejada del romanticismo propio de la edad— de separar el ámbito personal del profesional. En otras palabras, entienden muy bien que sus pasiones se encuentran fuera del ámbito laboral, y les va bien así.

Más rápido, menos tiempo

Todos los grupos de edad coinciden en que cuatro es el número promedio de empresas en las que un profesional debe trabajar



durante su carrera para desarrollarse plenamente. Los Y, por otro lado, consideran que bastan dos años en una empresa para poder ganar la experiencia necesaria y aprender del negocio. Este periodo se incrementa a tres años entre los X y los baby boomers.

Es decir, todas las generaciones coinciden en que es posible aprender del negocio relativamente rápido. Los expertos entrevistados, sin embargo, marcan una diferencia entre los Y y las generaciones X y baby boomers. Para los mayores, esta rapidez no es un incentivo para cambiar de trabajo. En cambio, esto sí sucede en los Y. Según Rafael Zavala, hay una diferencia cualitativa en la concepción de aprendizaje en cada generación. Para los jóvenes de la generación Y, “haber aprendido” equivale a creer que ya lo saben todo. Rosella Acosta coincide en que los millennials parecen sentir una imperiosa necesidad por crecer rápidamente. Al año y medio o dos años ya buscan experiencias nuevas, enfocados en qué más van a aprender y cuál va a ser el siguiente paso en su carrera.

Sin embargo, como menciona Ruchman, el proceso de aprendizaje en una institución es complejo; no sólo se trata de conocimiento técnico o especializado. “Para poder avanzar a posiciones gerenciales, se tiene que aprender a lograr (alcanzar objetivos) a través de los demás. Y en parte ese liderazgo viene con los años”, señala la ejecutiva. Ballén, desde las orillas de las empresas del Estado, coincide. Y menciona

como ejemplo las habilidades interpersonales para negociar. “Cuando uno va a una negociación tiene que sondear el espacio, mirar quién es quién, mirar las reacciones de la gente, ver qué estilo tienen”. Se trata para Ballén de información que sólo puede adquirirse a través de la experiencia. “Y ahí es donde cojean (los millennials)”.


El problema para las empresas radica en que cuando los jóvenes creen alcanzar ese “tope” de conocimiento empiezan a exigir mejoras salariales y ascensos. Si no los reciben, empiezan a buscar oportunidades afuera y eventualmente se van.

¿Cómo se retiene a alguien que pierde la motivación cada dos años o menos? Llontop opina que ofrecer más dinero como contrapropuesta

no es el mejor camino. Para ella, un aumento genera distorsiones en el mercado y dentro de la propia empresa. Además, no logra solucionar el problema de raíz, que es la sensación de aburrimiento. “Al año y medio van a volver a hacer lo mismo (pedir más dinero para quedarse)”, señala.

La posición de Ruchman es incluso más rotunda. Ella considera que mucho depende del perfil de profesional que se quiera tener en la empresa. Si alguien con sólo dos años de experiencia cree haber adquirido todo el conocimiento necesario sobre un negocio, es muy probable que esa persona no tenga la madurez necesaria para seguir avanzando en la compañía. De hecho, muchas empresas optan por dejar ir a estos jóvenes, dado que este tipo de exigencias pone en evidencia que no encajan con su cultura organizacional.

Al respecto, la encuesta preguntó a los participantes qué les podría ofrecer su actual empleador para que se queden si tuviesen una oferta laboral de otra empresa. Para los entrevistados de la generación Y, los aspectos más atractivos son un aumento de sueldo, la capacitación o mayor aprendizaje y la posibilidad de hacer línea de carrera.

Sin embargo, no existen diferencias significativas por grupos de edad. Los Y adultos y los X valoran más el aumento de sueldo y los ascensos, probablemente porque es el periodo en el cual los trabajadores tienen más gastos (casa, auto, hijos, etc.). Los millennials jóvenes valoran ligeramente más que los otros grupos la flexibilidad de horarios, y la posibilidad de rotar por otras áreas de la empresa, pero se trata de diferencias menores.



LA NATURALEZA DEL CAMBIO

Los resultados de la encuesta dejan abiertas varias preguntas en cuanto a las actitudes de la generación Y. Hasta el momento queda claro que hay diferencias, sobre todo entre el rango de 18 a 25 años: les interesa más aprender y ascender que el sueldo, aunque se quedarían por el sueldo; valoran su tiempo personal, quieren tener tiempo para hobbies, estar con la familia o emprender algún negocio; están dispuestos a comprometerse con el trabajo siempre y cuando piensen que es estimulante e interesante; y creen que a los dos años ya aprendieron todo lo necesario sobre un negocio.

Sin embargo, entre los Y mayores (26 a 34 años) la tendencia es menos marcada. Ello puede significar dos cosas: 1) el quiebre generacional está ocurriendo tarde en el Perú; o bien 2) que las actitudes diferenciadas responden a la poca experiencia de los Y más jóvenes, quienes terminan pareciéndose más a los X a medida que se acercan a los 30 años y se adentran en sus carreras.

1. El contexto

Los entrevistados coinciden en que el contexto socioeconómico es una variable importante para explicar los cambios. Para Ruchman, por ejemplo, los X y los baby boomers crecieron en contextos de incertidumbre, donde había muy poca posibilidad de elección para los jóvenes. “El discurso de nuestros papás era ‘cuida lo que tienes porque no sabes lo que puede pasar mañana’, señala la ejecutiva”. Hoy el contexto es distinto. Los Y, en particular los de 18 a 25 años, están creciendo en un entorno de estabilidad política y crecimiento económico sin precedentes en la historia del país. Eso hace que aparezcan ciertos comportamientos que antes no existían.



Los mayores niveles de rotación son un claro ejemplo. Acosta señala que hoy en día “hay muchísimas más oportunidades de empleabilidad”. No es que los X no hayan querido moverse, es que los Y tienen la oportunidad de hacerlo, agrega Collas. Las ofertas laborales les pueden llegar incluso sin que las hayan buscado. Además, las empresas están dispuestas a ofrecer mejores puestos y sueldos a ejecutivos jóvenes, que lógicamente se sienten tentados a aprovechar las oportunidades.

Mariana Ballén opina que hay un desorden en el mercado laboral. Gracias al crecimiento económico, las instituciones han recurrido al nivel de sueldos como herramienta —muchas veces exclusiva y excesiva— para atraer talento joven. Esto ha llevado a que algunos jóvenes ganen mucho más de lo que ganaba una persona en esa posición hace diez años. Ruchman dice que se debe trabajar con la generación Y para que valoren más las etapas de aprendizaje de sus carreras, en vez de que prioricen los saltos abruptos a posiciones más altas y mejor remuneradas, pero para las que no necesariamente cuentan con la experiencia necesaria. La ejecutiva de Alicorp advierte que quemar etapas puede tener un impacto negativo en el valor futuro que tendrá ese profesional en un entorno cada vez más competitivo.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que el contexto de mercado impacta en las distintas generaciones, no sólo en los Y. Como dice Acosta, el mercado laboral ha cambiado para todos. Puede ser que se perciba con más énfasis en los millennials, dado que ellos se encuentran en una etapa formativa, en la que aún están buscando dónde ubicarse en el mercado laboral. Pero el aumento de la demanda de empleo se ha dado transversalmente para todas las generaciones. Coincide Zavala, que pone como ejemplo un escenario hipotético. En caso de una crisis, el concepto de Y desaparecería. Las empresas empezarían a despedir gente y los millennials ya no podrían darse el lujo de salir temprano, pedir aumentos, querer cambiarse de trabajo, etc. Se comportarían como se comportaron los X durante los ochenta y noventa.

SE DEBE TRABAJAR CONLA GENERACIÓN Y PARA QUE

VALOREN MÁS LAS ETAPAS DE APRENDIZAJE DE SUS CARRERAS.



2. Cuestión de edad

Paola Ruchman opina que la generación Y no es una generación diferente. Es sólo la generación joven hoy, como en su momento lo fueron la generación X y los baby boomers. Si bien vivimos un contexto económico-social distinto, la base es la misma: “Mientras más joven eres, estás más dispuesto a arriesgar, a experimentar; eres más rebelde, tienes menos respeto por la autoridad y la jerarquía; y si el contexto te lo permite, se evidencia más”.

Y justamente, el contexto lo permite. Hay más demanda laboral que antes y las empresas deben esforzarse más a la hora de atraer y retener talento. En consecuencia, aumentan las probabilidades de conseguir trabajo y disminuyen las de ser despedido. Esto ejerce una importante influencia en las actitudes de un recién egresado, así como en su manera de percibir su entorno laboral. Estas actitudes, señala Ruchman, comprensibles en alguien con pocos años en el mundo laboral, se van difuminando conforme se empieza a trabajar y se gana experiencia. Esta interpretación podría explicar por qué la encuesta arroja resultados muy similares para los Y adultos (entre 26 y 34 años) y los encuestados de las generación X.

Collas agrega que una parte de los estereotipos sobre los millennials se fundamenta en que son más proclives a decir lo que piensan y a plantear sus exigencias a la empresa. No son diferentes porque sus aspiraciones sean distintas a las de los X o los baby boomers, sino porque el contexto en el que han crecido les permite tener más confianza sobre su lugar en la organización.

Sin embargo, algunos entrevistados sí reconocen ciertas características diferenciadas entre la personalidad de los millennials y la de las otras generaciones. “Hay gente que dice que son irrespetuosos, que establecen relaciones horizontales desde el principio. Se sienten con voz y voto”, dice Bragagnini. Para el ejecutivo, esta generación es más cuestionadora que la anterior. Los Y ya no acatan órdenes, sino que esperan una explicación, retroalimentación e intercambio con personas que pueden tener veinte años más de experiencia. Por un lado, esto es positivo para la empresa, porque son trabajadores que no tienen miedo de criticar y brindan información valiosa para los gerentes en cuanto a oportunidades de mejora.

Sin embargo, también implica un reto para los jefes, porque deben mediar entre los trabajadores más adultos y los jóvenes, que a veces pueden ser percibidos como insolentes. Llontop explica que la Y es una generación a la que “le gustan las cosas más claras, y eso choca un poco con la cultura que hemos tenido como peruanos”. Las empresas tienen que trabajar en las habilidades a desarrollar en los jefes para que se pueda aprovechar el potencial de la nueva generación.


Existe en el país una corriente de recursos humanos muy influenciada por las nuevas tendencias de transnacionales como Google, Coca-Cola, Facebook, etc. Estas empresas están marcando una nueva pauta en cuanto a estrategias para la gestión del talento (flexibilidad, trabajo por resultados y programas de bienestar, entre otras políticas) orientadas a aprovechar el potencial de la generación Y, pero que también benefician a otras generaciones.

Los resultados del presente estudio muestran que la generación Y destaca más por sus similitudes que por sus diferencias respecto a las generaciones precedentes. Apuntar a estrategias de atracción, retención y desarrollo del talento que beneficien a todas las generaciones por igual asoma como la decisión más acertada a la luz de estos resultados. El casual Friday, la mesa de pimpón o la mayor flexibilidad de horarios son medidas que deben evaluarse en base a su impacto positivo en el clima laboral de la empresa, es decir, en todas las generaciones que se encuentran en el mismo espacio y no sólo en los millennials.

Sin embargo, si se aplican políticas focalizadas a la generación Y, es clave que la empresa mantenga una visión objetiva e informada sobre cómo éstas afectan a sus demás trabajadores. Al momento de diseñar una medida se debe tomar en cuenta el efecto que tiene sobre la interacción entre generaciones, entre un recién egresado que llega a la empresa listo para “comerse el mundo” y los ejecutivos con muchos años de trayectoria.

Y A LA PERUANA


La idea principal es que estas políticas no estén sesgadas por realidades importadas o exageradas, sino que respondan a las necesidades reales de cada compañía. En otras palabras, se debe tener mucho cuidado en no disparar a un monstruo que no existe.

Si las empresas implementan medidas diferenciales y excluyentes para un segmento de su fuerza laboral, se corre el riesgo de lograr el efecto inverso: la aparición de una generación Y como reacción al ambiente empresarial en el que se desarrolla, pero no como producto espontáneo de la sociedad. Ello crea distorsiones en el mercado laboral que obligan al resto de las compañías a alinearse, sin que ello tenga un efecto necesariamente positivo en su productividad.


SE DEBE TENER MUCHO CUIDADO EN NO DISPARAR A

UN MONSTRUO QUE NO EXISTE.


Análisis dela encuesta

sobre la generación Ycomo fuerza laboral

RICARDO ALANIADIRECTOR ACADÉMICO DEL ÁREADE FACTOR HUMANO DE LA UPC

NO HAY TENDENCIA CLARA HACIA LA INDEPENDIZACIÓN, AUN CUANDO

LA ESTABILIDAD LABORAL NO SEA UN ATRIBUTO APRECIADO.


Es bueno desmitificar algunos paradigmas que se han formado y se vienen formando sobre la generación Y, y sus tendencias en el mundo del trabajo. Este estudio realizado por Semana Económica, Ipsos Apoyo y la UPC nos muestra las tendencias de este grupo generacional tan importante para el futuro del país.

Existe una clara tendencia al trabajo dependiente versus el independiente, aun cuando existe el presupuesto claro de que los millennials primero tendrían un trabajo dependiente para ganar experiencia y como consecuencia estar suficientemente preparados para realizar un trabajo independiente o tener la propia empresa. Más de un tercio de los encuestados mantiene esta posición. Si tomamos en cuenta que un buen porcentaje (45% de los encuestados) no tiene una opinión sobre el tema y prefiere mantenerse neutro en su respuesta, podemos apreciar que no hay una tendencia clara hacia la independización, aun cuando la estabilidad laboral no sea un atributo apreciado (12%). Esto nos llevaría a pensar que la generación Y desea trabajar de forma dependiente en un buen porcentaje, pero no guarda fidelidad al empleador (más del 70% de encuestados cambiaría de trabajo por una mejor oferta) y considera positivo durante su carrera profesional haber trabajado en 4 ó 5 empresas. Esta tendencia disminuye conforme baja el nivel socioeconómico, aun cuando el valor es relevante en todos ellos: el 60% del NSE A considera apropiado trabajar en 4 ó 5 empresas, contra sólo un 30% del NSE C, que es más conservador y prefiere pensar en una menor cantidad de empresas durante su vida laboral (2 a 3 empresas).

EL PUNTO DE VISTA DE LA UPC


Es prudente mencionar los motivos por los que los jóvenes de la generación Y se cambiarían de empresa. Los resultados nos muestran que los principales son: mejor sueldo, capacidad de aprendizaje, línea de carrera, retos, desafíos y ascensos. Como ya mencionamos, la fidelidad es cada vez menor, pero se puede conseguir a través de una mejora en las prioridades que dan a los principales retenedores de talento: clima laboral, balance vida-trabajo y línea de carrera. El sueldo ocupa un cuarto lugar y, como consecuencia, podemos decir que un sueldo atractivo no siempre garantiza la retención del talento.

Cuando se indaga sobre qué atributos son los más apreciados en el trabajo, la prioridad es: línea de carrera, nivel de sueldos, oportunidad de capacitación, autonomía y buen balance vida laboral-vida no laboral. Pero en este contexto surge una atingencia interesante: no están decididos a entregar un tiempo extra al trabajo para mejorar su posición en él; sin embargo, sí están dispuestos a entregar un tiempo extra al trabajo si éste es estimulante y retador. Sin duda, trabajar como una obligación ya no es el paradigma de esta generación. El paradigma nuevo que se está creando es el trabajo como una satisfacción. En consecuencia, se introduce un nuevo factor: el talento. Cuando en el trabajo utilizo mis talentos, sin duda disfruto (no es que no me canse) y es altamente probable que obtenga resultados y satisfacción, me vuelva creativo e innovador. Estamos en la mención que hace Jim Collins, investigador y profesor de la universidad de Harvard: se comparte la era del conocimiento con la era de la innovación y la creatividad que, cabe mencionar, es la era que está caracterizada por la utilización de los talentos. El éxito empresarial estará dado por la atracción de personal talentoso en función del puesto de trabajo y de ubicarlo adecuadamente.

No están decididos a entregar un tiempo extra al trabajo para mejorar su posición en él; sin embargo,

sí están dispuestos a entregar un tiempo extra al trabajo si éste es estimulante y retado.



Siguiendo con el análisis de la encuesta, es altamente reconocido que hay que cuidar el balance vida-trabajo, buscar la manera de complementar el trabajo con otras actividades y tener horarios que nos permitan tratar temas personales. En estos tres puntos, todas las generaciones encuestadas coinciden. El porcentaje que está “muy de acuerdo” y “de acuerdo” supera el 85%. La aceptación a tener un horario flexible es alta, supera el 50%, aun cuando existe una cierta tendencia a la baja conforme se va del NSE A al NSE C.

En el tema sobre qué es lograr el Desarrollo Profesional, las opciones que reciben la mayor aprobación son: ser un experto, hacer lo que me gusta y tener mi propia empresa. La especialización es altamente apreciada, lleva implícito el reconocimiento laboral y social, eleva la autoestima y puede definir favorablemente la condición económica del trabajo de una manera muy favorable. Hacer lo que me gusta también está en la lógica de ofrecer esfuerzo sostenido con altas probabilidades de lograr resultados y las consecuencias antes mencionadas. Es interesante apreciar que más del 15% considera que la realización profesional es tener su propia empresa. Es muy importante que esto suceda en un país emergente. Necesitamos crear empleo y esto puede ser la consecuencia de una generación que ve en el emprendimiento una realización profesional.

Hay sectores que son privilegiados por esta generación para trabajar en ellos, pero hay diferencias en función del nivel socioeconómico. Por ejemplo: en el NSE A el orden es: consultoría, hotelería y turismo, minería, educación y servicios financieros; en el NSE B, el orden es: consultoría, minería, servicios financieros, hotelería y turismo y tecnología; y en el NSE C el orden es: servicios financieros, hotelería y turismo, minería, sector público y tecnología. Se puede apreciar que los tres rubros que se mantienen en los tres niveles socioeconómicos son: servicios financieros, minería y hotelería y turismo. Sin embargo, es en el NSE C donde aparece el sector público como la cuarta opción de trabajo. Cuando se indaga sobre los sectores donde no se trabajaría, se reafirma lo mencionado: los NSE A y B no toman en cuenta al sector público; en cambio, el NSE C no lo descarta.

El paradigma nuevo que se está creando es el trabajo como una satisfacción. en consecuencia,

se introduce un nuevo factor: el talento.


Para concluir, si se aprecia a esta generación Y desde la perspectiva de sus preferencias en la compra de bienes y servicios, se debe anotar que en todos los casos se privilegia los siguientes atributos, en el orden que sigue: calidad, accesibilidad, recomendación y la relación calidad-precio; siempre y cuando los productos se adecúen a sus necesidades. Por otro lado, se aprecia la trayectoria de las empresas, la confianza que generan y el liderazgo que tienen. Frente a lo mencionado, la actitud que despierta en ellos es la compra, en todos los casos, con niveles superiores al 30%.

Nos enfrentamos a un mundo distinto y con una generación distinta, que aprecia algunos atributos de manera diferente —aun cuando en otros reacciona de manera similar a las otras generaciones— y que empieza a tener relevancia en los factores de éxito de las organizaciones. Entender las dinámicas sociales que se generan, a través de la actuación que tiene preferencias, actitudes, modus vivendi, etc., nos preparará para el reto de ofrecer los desafíos que desea esta generación, así como para ayudarlos a superarlos y conseguir sus objetivos personales, yendo en beneficio de los objetivos de la organización a la que pertenecen.

La especialización es altamente apreciada, lleva implícito el reconocimiento laboral y social, eleva la

autoestima y puede definir favorablemente la condición económica del trabajo de una manera muy favorable.


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