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Estudios de Competitividad en Clusters de la Economía Chilena

Documento de referencia Fruticultura PrimariaParte II

5 de septiembre de 2007


Mensajes clave - 1

Definiciones - 3

Creación de valor y tendencias globales – 9

Situación actual de Chile – 36

Desafíos, oportunidades y visión para el sector • Oportunidad para Chile - 49• Portafolio de iniciativas - 60• Descripción de cada iniciativa y plan de acción asociado - 69

Hoja de ruta - 168

Evaluación cuantitativa de impactos y costos de iniciativas - 183

AGENDA


PROYECCIÓN DE CRECIMIENTO DESAGREGANDO EFECTOS SOBRE PRECIO Y CANTIDAD EXPORTADA

US$ exportados x

Precio por kilo exportado

Efto. portafolio en mercados actuales

Efto. portafolio en nuevos mercados

Efecto calidad e imagen país

Precio por kilo 2006(1)

f

Cantidad de kilos exportados Efto. productividad

Efto. nuevas tierras

Cantidad exportada 2006(1)

f

Cambios en mixconsiderados al

calcular volumen para principales frutas

(1) Por disponibilidad de información se toma como base el año 2006 para proyectar el año 2008. La diferencia entre las exportaciones 2006 enero-agosto y las correspondientes al mismo período para 2007 ronda el 4%


PRECIO POR KILO EXPORTADOPrincipales supuestos

x

f

f

Precio por kilo exportado

Efto. portafolio en mercados actuales

Efto. portafolio en nuevos mercados

Efecto calidad e imagen país

Precio por kilo 2006

f

Se considera como base el precio promedio 2006 para la uva, manzana, palta, kiwi y arándano y un promedio para el resto de las frutas

Se asume un ajuste de portafolio en cinco años estableciendo un portafolio de destino objetivo por continente y un nuevo precio promedio por kilo por continente según top-ten países de cada continente

Se asume que la apertura de nuevos mercados permitirá vender a nivel global el 20% de la cantidad exportada de cada fruta a un precio 15% superior al promedio de cada año, esto alcanzable en un período de cinco años

Se asume que en un período de diez años se podrá reposicionar la fruta chilena de forma de cerrar en un 40% la brecha de precio con países benchmark para cada fruta. Se considera que no hay efectos en 2008

Nota: proyección de precios hecha manteniendo precios constantes a nivel 2006Fuente: ODEPA, COMTRADE, análisis BCG


EFECTO PORTAFOLIO EN MERCADOS ACTUALESPrincipales supuestos

• Estimación de redistribución de portafolio de clientes por regiones asumiendo que ningún mercado puede incrementarse por sobre el 20% o 25% según el caso

• Estimación de redistribución de portafolio de clientes de distintos países al interior de las regiones considerando precio de venta FOB chileno a los top-tenpaíses de cada región excluyendo países irrelevantes por volumen o precio promedio de venta actual, el que sea mayor

• Nuevo portafolio en regiones y al interior de las mismas se estima alcanzable en cinco años a partir de 2008 con crecimiento lineal

• En el escenario moderado se asume alcanzable el 50% de los mejoramientos en portafolio por región y en precio promedio para cada una de ellas

x

f

f

Región de portafolio

ÁfricaAsiaEuropaLatinaméricaNorteaméricaOceanía

Portafolio actual0,25%

10%22%7%

60%0,75%

Port. proyectado0,30%12,5%27,5%

8,4%50,4%

0,9%

Precio/K actual0,931,000,810,930,901,14

Precio/K proyectado0,931,071,051,070,901,14

Proyección por región Redistribución al interior de regiones

Ejemplo: proyección de portafolio para uva de mesa para escenario agresivo

Apoyo


EFECTO PORTAFOLIO EN NUEVOS MERCADOSPrincipales supuestos

• Se asume que mediante la apertura y el desarrollo de nuevos mercados se logrará comercializar el 20% de la fruta chilena a un precio promedio superior en 15%

• En escenario moderado se asume como incremental de precio alcanzable un 7,5%

• Ejemplo:- Nueva Zelanda vende a India a US$/K 1,73 CIF (31 ctvs. más de lo que

vende a Bélgica el 30% de su exportación), mientras que Chile no posee acuerdo sanitario para poder exportar a India

x

f

f

Apoyo


EFECTO CALIDAD E IMAGEN PAÍSPrincipales supuestos

• Se analiza para cada fruta el conjunto de mercados que representan el 75% de la exportación chilena y se compara el precio de exportación CIF de Chile con el precio de exportación del mejor país benchmark a cada uno. Sobre los diferenciales de precio se asume que en un lapso de diez años (con efecto nulo en 2008) se logrará cerrar el 50% de la brecha

• Se consideran para benchmarking en precio a Nueva Zelanda, Sudáfrica, México y Estados Unidos, según el caso

• Si bien el precio DDP sería el apropiado para el cálculo en lugar del CIF, por razones de disponibilidad de información se utiliza este último. La visión CIF no debería mostrar una brecha menor a la existente a partir de que Chile cuenta con más TLCs respecto de sus competidores

• En escenario moderado se asume que se logrará cerrar el 30% de la brecha en precio

x

f

f

País destino Cantidad exportada (K) Precio CIF Chile Precio benchmark País benchmark Brecha alcanzable

Italia 25201697 1.06 1.48 Nueva Zelanda 0.21

Estados Unidos 18682565 1.1 1.15 Nueva Zelanda 0.025

Holanda 15505010 1.1 1.38 Nueva Zelanda 0.14

España 15312438 1.1 1.48 Nueva Zelanda 0.19

Rusia 8325944 0.63 0.66 Nueva Zelanda 0.015

Reino Unido 7534296 1.25 1.489 Nueva Zelanda 0.1195

Corea 5853777 1.374 2.193 Nueva Zelanda 0.4095

Francia 4645170 1.147 1.844 Nueva Zelanda 0.3485

Japón 4227733 1.382 2.698 Nueva Zelanda 0.658

Ejemplo: cálculo de incremento en precio por calidad e imagen para kiwi

Incremento en precio promedio alcanzable

16%

Fuente: COMTRADE, análisis BCG

Apoyo


CANTIDAD EXPORTADAPrincipales supuestos

Cantidad de kilos exportados Efto. productividad

Efto. nuevas tierras

Cantidad exportada 2006

f

Se considera como base la cantidad exportada de uvas, manzanas, paltas, kiwis y arándanos en 2006 y al resto de las frutas se las considera como un conjunto

Se asume que en diez años se logra cerrar el 75% de la brecha de productividad actual con los países benchmark (considerando efectos de sofisticación de empresarios, productividad de mano de obra, reconversión varietal e I+D)

Se asume que existe un efecto neto positivo en incremento de tierras para fruticultura variable según cada especie frutal

x

f

f


EFECTO PRODUCTIVIDADPrincipales supuestos

• Iniciativas que atacan brecha de productividad pueden tener un fuerte impacto en la misma. Se asume un rango de cierre que contempla el potencial de las iniciativas, pero también el hecho que Chile no podrá ser el benchmark de productividad en todas las especies

• Cabe destacar que competidores benchmark continuarán incrementando su productividad (aunque probablemente a una tasa decreciente)

• Se compara el promedio de la producción por hectárea en los últimos cinco años de Chile respecto al país benchmark en cada fruta y se asume que se podrácerrar el 60% de esa brecha en los próximos 10 años con crecimiento lineal y asumiendo ningún efecto en el año 2008

• En escenario moderado se asume que se puede cerrar el 40% de la brecha

x

f

f

Apoyo

- 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Chile 4622 4934 6018 5882 6666 6520

México 9642 9986 9601 8832 9870 9906

Diferencia de productividad 109% 102% 60% 50% 48% 52%

Brecha en productividad a cerrar en diez años

42%

Ejemplo: cálculo de incremento en productividad para paltas en escenario agresivo


• Se asume, en función de las proyecciones de ODEPA, una tasa de crecimiento anual en el output producido por incremento en la cantidad de tierras dedicadas a la actividad, considerando:

- Distinta tasa de crecimiento para diferentes especies frutales- Tres períodos temporales con tres tasas distintas para cada especie

x

f

f

EFECTO NUEVAS TIERRAS PARA FRUTICULTURAPrincipales supuestos

Ejemplo: proyección en tasas de crecimiento de tierras para fruticultura

FrutaCrecimiento anual

2007-2009 2009-2014 20-14-2017

Uva 0,70% 0,70% 0,70%

Manzana 1,50% 1,10% 0,90%

Palta 4,00% 2,50% 2,00%

Kiwi 1,90% 1,30% 1,00%

Otros 3,00% 2,20% 1,80%

Fuente: ODEPA, análisis BCG


INCREMENTO DE EXPORTACIONESENTRE US$ 1.600 Y 2.700 MM ANUALES A 2017

Entre US$ 900 y 1.500 MM a 2012

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Proyección de exportaciones frutícolas 2007-2017

Millones US$

Año

Base = exportaciones 2006

Escenario moderado

Escenario agresivo

Base igual a exportaciones 2006 dada incertidumbre

actual respecto a capacidad de la industria para

incrementar exportaciones en volumen o en precio

Nota: proyección no considera nueces por contemplarse en el cluster de alimentos procesadosFuente: análisis BCG

Incremento entre US$ 900 y 1.500 MM

Incremento entreUS$ 1.600 y 2.700 MM


PROYECCIONES MODERADAS Y AGRESIVAS SUPERAN LAS REALIZADAS POR ODEPA EN 2004 PARA CADA CASO

Escenariomoderado

Escenarioagresivo

Incremento 2004 - 2014

Estimación estudio

Estimación ODEPA

+83% +33%

+123% +64%0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

2004 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Millonesde US$

Año

Hipótesis ODEPA baja

Hipótesis ODEPA alta

Escenario moderado

Escenario agresivo

Fuente: ODEPA, análisis BCG


Mensajes clave - 1

Definiciones - 3




Hoja de ruta - 168


AGENDA


HEMOS UTILIZADO DIVERSAS FUENTESPARA LA IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES

Entrevistas con actores del sector

• Ejecutivos de compañías ligadas al sector

• Instituciones gremiales y de fomento a la actividad

• Universidades y centros de investigación

Entrevistas con expertos

• Expertos de BCG• Analistas

sectoriales

Entrevistas con actoresdel sector y expertos

a nivel mundialRelevamiento de publicaciones realizadas por organismos privados y públicos sobre el desarrollo del sector

Publicaciones

Revisión de• Regulaciones• Indicadores de

gestión y costos

Revisión de otras industrias relevantes para identificar potencial de aprendizaje

Benchmarking con otros países e

industriasTaller con principales stakeholders del sector

Obtención de perspectivas de actores centrales sobre el diagnóstico realizado

Identificación de elementos adicionales al diagnóstico y priorización de potenciales iniciativas

Taller de visión de largo plazo


Mercados

• Renta por kilo de fruta exportada inferior a la de países benchmark• Envíos de fruta con calidad heterogénea impacta en percepción y precios de fruta chilena• Insuficiente transferencia de información de mercados internacionales (en particular para pequeños y

medianos productores)• Fricciones de información de transacciones internas en exportaciones• Gasto en promoción de exportaciones inferior a países benchmark• Imagen país asociada a fruticultura no permite maximizar premium de precio / volumen• Posibilidad de generar mayores acuerdos para exportación (protocolos fitosanitarios) a nuevos mercados o

a mercados existentes para nuevas variedades• Creciente relevancia del mantenimiento de un elevado status fitosanitario para el comercio en oposición al

mayor surgimiento de focos de enfermedades• Escaso desarrollo de nuevos nichos de mercado• Necesidad, impuesta por exigencias de mercados internacionales, de mantener actualizados los sistemas de

buenas prácticas agrícolas, considerar impacto medio-ambiental de procesos, etc.

Capacidad productiva

• Diferencias de productividad respecto a líderes mundiales en cada especie frutal (brechas locales a nivel empresario, operario y técnicas productivas, déficit en proceso de transferencia, asignación geográfica de variedades sub-óptima)

• Insuficiente crédito para el sector• Sistema de capacitación existente no logra satisfacer plenamente las necesidades de la industria• Escasez de capital humano (calificado: doctorados, magíster y no calificado: temporeros y jefes)• Escasez y encarecimiento de mano de obra agrícola se suma a regulación laboral inapropiada que perjudica

tanto a trabajadores como a empleadores• Asimetrías de información en mercado de asesorías agrícolas• Aumento de costos energéticos (por precios internacionales y por reestructuración tarifaria local)• Escasez de agua limita ampliación de áreas plantadas en el norte del país

Brechas identificadas en el diagnóstico Líneas de acción

BRECHAS DETECTADAS DEFINEN LÍNEAS DE ACCIÓNPARA FRUTICULTURA (I)


Otros• Limitaciones por infraestructura instalada (puertos, conectividad-telecomunicaciones, caminos)• Surgimiento de problemas de coexistencia de áreas urbanas y campos de cultivo

I+D

• Déficit en programas de I+D- Falta de visión de largo plazo- Insuficiente coordinación entre agentes- Insuficiente esfuerzo en investigación aplicada- Asignación de incentivos ineficiente- Insuficiente flexibilidad para la ejecución de investigaciones

• Insuficiente transferencia de resultados de investigaciones• Escasa investigación aplicada a necesidades particulares de productores chilenos

BRECHAS DETECTADAS DEFINEN LÍNEAS DE ACCIÓNPARA FRUTICULTURA (II)

Brechas identificadas en el diagnóstico Líneas de acción


Mercados

1. Profundizar sistemas de inteligencia de mercados2. Apoyar la promoción de exportaciones frutícolas3. Fortalecer imagen país como exportador de alimentos4. Ampliar protocolos fitosanitarios fortaleciendo las capacidades del SAG para desarrollarlos5. Desarrollar nuevos nichos de mercado6. Fortalecer la capacidad de control fronterizo

Iniciativas asociadasLíneas de acción


1. Profundizar la asociatividad entre productores2. Sofisticar pequeños y medianos productores3. Generalizar la implementación de Buenas Prácticas Agrícolas4. Elevar la transparencia del mercado de asesorías agrícolas5. Desarrollar líneas de crédito específicas para el sector6. Mejorar la productividad de la mano de obra7. Adaptar la legislación laboral a las particularidades del sector agrícola8. Apoyar la reconversión de variedades plantadas9. Realizar estudios exhaustivos de los recursos hídricos y sus usos10. Fomentar la tecnificación del riego11. Fortalecer la efectividad de la ley de propiedad intelectual agrícola

INICIATIVAS IDENTIFICADAS ABORDAN LAS LÍNEAS DE ACCIÓN

M

CP

Otros 1. Desarrollar infraestructura para fruticulturaO

I+D 1. Desarrollar programa de I+D en fruticultura para abordar los desafíos del sectorI+D

Nota: la iniciativa I+D1 abarca una serie de acciones interrelacionados que se articulan en una sola iniciativa por cuestiones naturales de coordinación y dependencia


CINCO ELEMENTOS UTILIZADOSPARA CARACTERIZAR LAS INICIATIVAS

1. Impacto estimado (sector, cluster, país, inversión pública requerida)

2. Dificultad de implementación

3. Desagregación regional del impacto

4. Ventanas de oportunidad para implementación exitosa de la iniciativa

5. Rol del Estado (apoyo estatal, cooperación estatal intensiva, iniciativa estatal)

Estos elementos son analizados en detalle en cada iniciativaEstos elementos son analizados en detalle en cada iniciativa


IMPACTO Y DIFICULTAD DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS INICIATIVAS FUERON EVALUADOS SEGÚN CRITERIOS ESPECÍFICOS

Categoría Criterios DescripciónPonderación dentro de la

categoríaPuntaje asignado

Impacto

Impacto económico en el sector

Impacto de la iniciativa monetario / cuantificado o cualitativo 40%

Para cada una de estas dimensiones se

asignó un puntaje entre 1 y 5

Siendo 1 el menor impacto y 5 el mayor,

excepto para inversión pública,

donde 5es la menor inversión

y 1 la mayor

Impacto en el cluster

Impacto de la iniciativa hacia los encadenamientos (cluster) 15%

Impacto en el resto de la economía

Externalidades positivas y negativas al resto de la economía 15%

Inversión pública necesaria

Requerimientos de inversión pública 30%

Dificultad de implementación

Magnitud de cambios en plataformas transversales

Alcance del cambio en plataformas transversales para implementar la iniciativa en forma exitosa 50% Para cada una de

estas dimensiones se asignó un puntaje

entre 1 y 5

Siendo 1 la menor dificultad de

implementación y 5 la mayor

Complejidad de coordinación

• Número de partes involucradas en la iniciativa• Fluidez de los vínculos entre las partes• Naturaleza / temática a desarrollar por la

iniciativa

30%

Lapso para obtener resultados

Nivel de rapidez de obtención de resultados (cuánto tiempo requerirá la iniciativa para realizarse)

20%


VENTANAS DE OPORTUNIDAD, ROL DEL ESTADO Y PERSPECTIVA REGIONAL COMPLEMENTAN EL DESARROLLO DE LAS INICIATIVAS

Dos tipos de ventana de oportunidad temporal: inmediata / no inmediata

Determina si la iniciativa debe ser iniciada inmediatamente

Iniciativas con ventana de oportunidad inmediata estarán ligadas principalmente a

• Habilitadores: iniciativas que son necesarias para que otras puedan realizarse

• Sustentabilizadores: iniciativas que garantizarán la sustentabilidad y competitividad del sector

Iniciativas no inmediatas: pueden ser iniciativas importantes en impacto, pero que no requieren ser iniciadas con urgencia

Tres categorías para el rol del Estado

Apoyo Estatal: Sector privado es el principal responsable de su ejecución (Estado con participación menor o rol de facilitador)

Cooperación Estatal intensiva: las responsabilidades estatales y del sector privado son prácticamente iguales (el éxito e implementación de la iniciativa depende de ambas partes por igual)

Iniciativa Estatal: iniciativa donde organismos del Estado son los principales responsables de la ejecución y éxito de la iniciativa (privados con participación menor o rol de facilitador)

Perspectiva de impacto regional

Analiza las regiones donde la iniciativa tendrá impactos más importantes

Permite circunscribir geográficamente las iniciativas e identificar stakeholders relevantes para ellas


EL ESTADO TIENE UN ROL IMPORTANTE EN LAS LÍNEAS DE ACCIÓN IDENTIFICADAS

Otros • Proveer la infraestructura adecuada para el desarrollo de la actividad frutícola

Mercados

• Facilitar acceso a información de mercado y otras herramientas para construcción de portafolio de clientes

• Colaborar en la apertura y mantención de mercados mediante la ampliación de protocolos sanitarios

• Apoyar el desarrollo de nuevos nichos de mercado• Liderar planes para fortalecimiento de imagen país en el exterior• Asegurar el acceso permanente a mercados de destino minimizando el surgimiento de focos de

enfermedades y generalizando la implementación de prácticas agrícolas acordes a los requisitos internacionales

I+D• Re-diseñar el sistema de I+D para el sector frutícola creando un programa de largo plazo• Co-financiar la investigación aplicada en la industria, asegurando la transferencia de los resultados

de la investigación para todos los productores


• Fomentar la asociatividad en el sector para favorecer procesos de desarrollo y transferencia tecnológica

• Apoyar procesos de sofisticación de pequeños y medianos productores• Apoyar desarrollo de líneas de crédito específicas para el sector frutícola desde la instituciones de

fomento• Apoyar el proceso de mejoramiento de la productividad de la mano de obra y generar opciones que

alivien presión en costos por mano de obra y energía

Rol del Estado según líneas de acciónLíneas de acción


Mensajes clave - 1

Definiciones - 3




Hoja de ruta - 168


AGENDA


PROFUNDIZAR SISTEMAS DE INTELIGENCIA DE MERCADOS

Índice de dificultad

1,5

Nivel de impacto

3,6

Disponibilidad de ventana de tiempo Inmediata

Objetivo y descripción de la iniciativa

Profundizar los sistemas de inteligencia de mercados para fruticultura fortaleciendo su alcance y asegurando la difusión de su contenido

• Solucionando fricciones en información de mercado internas y externas que permitan a productores y exportadores elevar la eficiencia de sus decisiones estratégicas

Actualmente la mayoría de los productores y exportadores no acceden a información de mercado que podría ayudarlos en su proceso de toma de decisiones, bien sea en lo que respecto a las especies para plantar como a los mercados a los que destinarlas y las características de los productos a ofrecer a cada unoLa iniciativa se propone asegurar que productores y exportadores tengan la información necesaria para tomar las mejores decisiones en cuanto a:

• Variedades y especies plantadas• Destino de las frutas chilenas• Opciones en canal distribuidor• Características de productos ofrecidos según tendencias y necesidades en

consumidor• Transporte de sus frutas a mercados de destino• Opciones de intermediación local para envío de frutas al exterior

Para ello se hace necesario(1)

• Profundizar el sistema de información existente, ampliando su alcance por fuera del análisis del mercado europeo a otros mercados que resultan de interés para el productor/exportador local

• Incluir en el sistema informaciones relevantes respecto a costos de intermediación interna para exportación (servicios, fletes, etc.)

• Incluir informaciones de tendencias domésticas en plantación• Mejorar el proceso de transferencia de forma tal que la información resulte

disponible para quien necesite acceder a ellaLa iniciativa propone

• Elevar el presupuesto destinado a inteligencia de mercados• Asegurar la libre accesibilidad a la información recogida• Definir el modelo de ejecución del sistema de inteligencia e implementarlo

ProChileAsoc. gremiales de productores y exportadores

Rol del Estado Cooperación estatal intensiva


Bajos cambios requeridos en las plataformas transversalesNivel de complejidad medio por involucrar a dos asociaciones gremiales con intereses en el management de la iniciativaResultados inmediatos luego de la implementación

Potencial de impacto

Impacto en el sector relativamente alto por permitir optimizar portafolio de clientes, mejorar el conocimiento de consumidores y poder generar productos que capturen mejores preciosImpacto en cluster medio por mitigar fricciones entre agentes de la cadenaImpacto en la economía medio dado por el conocimiento del consumidor apalancable en otras industriasInversión pública requerida es baja

Instituciones involucradas

Impacto en regionesTodas las regiones del país donde se desarrolla la actividad, ya que es una iniciativa nacional de solución de fallas de información

MercadosMercados

M1M1

(1) Para el desarrollo del cluster de los alimentos procesados podría resultar relevante la transferencia de información sobre los requerimientos de clientes y consumidores domésticos en miras a profundizar el desarrollo de la agro-industria


Apoyo

Actividades Responsables

Constituir una mesa de trabajo en la que estén presentes asociaciones de productores, asociaciones de exportadores e instituciones públicas de relevancia en la materia

• Su objetivo será liderar el esfuerzo de implementación del nuevo sistema de inteligencia de mercados, así como evaluar periódicamente su funcionamiento

ProChileOdepaAsoc. gremiales de productores y exportadores

Evaluar necesidades en inteligencia de mercados y definir de modelo de implementación(1)

En este punto deben contemplarse tanto las necesidades en información como en sistematización de la transferenciaMesa de trabajo

Definir, en alto nivel, el alcance del sistema de inteligencia de mercado• Establecimiento de necesidades de información• Benchmarking internacional

Mesa de trabajo

Planificar contenidos e implementación del sistema de inteligencia y validar con la mesa de trabajo• Debe considerarse en este punto los contenidos, el sistema de transferencia y el costo estimado del sistema

Organización responsable de la ejecuciónMesa de trabajoMinisterio de Hacienda

Ejecutar y difundir alcance del nuevo sistema a actores interesados Organización responsable de la ejecución

Realizar evaluación anual y establecer nuevas necesidadesMesa de trabajo

PROFUNDIZAR SISTEMAS DE INTELIGENCIA DE MERCADOSPlan de acción

(1) Ver lámina titulada “Alternativas de implementación del sistema de inteligencia de mercados proveen diversos beneficios”

Costo total acumulado diez años (US$) Lógica

8.000.000Costo asociado al desarrollo del sistema de inteligencia de mercados asumiendo incorporación de una región más por año en contenido, pasando de uno a dos grandes estudios de mercado por región por año a partir de 2011 y asumiendo costo incremental paulatino en el esquema de reportes básicos por sofisticación del sistema. Se asume que el Estado se hace cargo del 100% de los gastos

MercadosMercadosM1


Comparaciones en volumen y precio de exportaciones de países

Información de contacto y datos de demanda por especie de los principales retailers europeos

ACTUALMENTE EXISTE UN SISTEMA DE INTELIGENCIA DE MERCADOS EN LA INDUSTRIA FRUTÍCOLA...

Informes de precios, cantidades demandadas y tendencias por

fruta en mercado europeo

Fichas por país con principales características y especificaciones de

producción, consumo, exportaciones, importaciones y

variedades disponibles por especie

Estudios internacionales sobre mercados de interés (consumo,

tendencias, canales, distribución, precios, actores y oportunidades)

www.sim-asoex.cl

Fuente: ASOEX

MercadosMercadosM1


...SIN EMBARGO, NO LOGRA SATISFACER COMPLETAMENTELAS NECESIDADES DEL SECTOR

Nota: la “Campaña Europa” incluye también costos de oficina en Europa, material promocional, gastos por viajes, talleres con agentes relevantes en destino, participación en ferias y promociones en puntos de ventaFuente: ASOEX, ProChile, análisis BCG

• Sólo presenta análisis del mercado europeo de frutas

• El acceso directo está limitado a 70 exportadores –que representan el 70% del volumen exportado- quienes financian su construcción y mantenimiento en el marco de la “Campaña Europa” organizada por ASOEX

- Ningún productor tiene acceso directo al sistema- 44% de sus costos son abordados por el sector privado – 56% restante se

obtienen de fondos aportados por ProChile- Cada uno de los 70 exportadores aporta US$ 0,02 por cada caja exportada

para contribuir al financiamiento- Costo total de “Campaña Europa” es ~US$ 1.700.000, de los cuales

US$ 175.000 anuales corresponden al sistema de información incluyendo costos de página web y reportes y considerando la elaboración de un sólo estudio de mercado al año

MercadosMercadosM1


EN EL MUNDO, EL ESTADO PROVEE INTELIGENCIA DE MERCADOS Y SOPORTE PARA EXPORTADORES (I)

Ejemplo del caso de Nueva Zelanda

http://www.nzte.govt.nz/section/11754.aspxFuente: New Zealand Trade & Enterprise, análisis BCG

• Sistema público de inteligencia de mercados para todas las industrias relevantes en la economía de NZ (acceso gratuito)

• Abarca información de mercado internacional para productores y exportadores, por ej.

- Resúmenes de mercados de interés- Sugerencias estratégicas para cada mercado y

producto- Sistemas estadísticos

• Proporciona información útil para exportador, por ej.- Contactos en mercados destino- Requisitos de exportación por mercado

• Brinda capacitación online gratuita para exportadores, por ej.

- Capacitación con distintos niveles de complejidad para exportadores partiendo desde “quién está listo para exportar” y llegando hasta “cuándo conviene y cómo se debe firmar un joint venture para exportación”

- Capacitación en temas relevantes como confección de un plan de exportación, armado de esquema de costeo para exportación, recomendaciones sobre modelos de pricingpara exportación entre otros

ApoyoMercadosMercadosM1


EN EL MUNDO, EL ESTADO PROVEE INTELIGENCIA DE MERCADOS Y SOPORTE PARA EXPORTADORES (II)

Ejemplo del caso de Australia

http://www.nfis.com.au

/uk/what_sells_now.html

Fuente: National Food Industry Strategy Australia, análisis BCG

• Portal para industria de alimentos que abarca todos los programas y sistemas asociados a la industria

- Programas de I+D- Sistema de inteligencia de mercados- Fuentes de financiamiento para tecnificación y

productividad- Desarrollo de mano de obra- Estadísticas

• Sistema de inteligencia de mercados provee información de distintos tipos

- Información de procesos para exportadores- Información de mercados de destino con

detalles del mercado (consumo, canales, distribución, etc.), oportunidades, estrategias, limitaciones y requisitos para el comercio y contactos en destino

Apoyo

http://www.nfis.com.au/index.html

MercadosMercadosM1


INFORMACIÓN SOBRE LOS COSTOS DE INTERMEDIACIÓN DOMÉSTICA PARA EXPORTACIÓN HISTÓRICAMENTE GENERÓ DISPUTAS

Lo que escuchamos de actores del sector

La visión de los productores

“Existió siempre una nebulosa en cuanto a contratos (...) No son compra-venta, el exportador no toma posesión, no toma riesgo”

“El exportador no quiere liquidar transparentemente las transacciones, históricamente los productores hicieron esfuerzos por sumar transparencia primero intentando analizar información y después formando grupos de negociación para dialogar con exportadores y nunca nos fue bien... Por eso es que después se formaron grupos de productores para exportar”

“Comparando el modelo de intermediación del exportador con el de grupo de productores que se unen para exportar, podés ver que en el caso del trader, nos cobraba 8% de comisión mientras que ahora al grupo de productores se le paga 6%, sobre los materiales nos cobraran 30% del costo que encima desconocíamos, mientras que ahora pagamos 10% sobre un costo transparente, sobre los servicios exactamente lo mismo con iguales cifras, y encima no se nos devolvía nada del rebate naviero”

La visión de los exportadores

“El modelo de consignación es algo antiguo, era un problema de hace 20 años”

“Actualmente, no se trabaja más en consignación, o se compra directamente la mercadería al productor asumiendo completa responsabilidad sobre eso, o se trabaja con un esquema de precios mínimos donde se comparte un poco más el riesgo, de hecho por eso los exportadores también comenzaron a producir por cuenta propia”

“Al productor le cuesta asumir la importancia del rol que tiene el exportador en este proceso y eso es uno de los factores que genera los problemas”

“Los productores tienen mucho espacio para aumentar su productividad y mejorar su rendimiento”

Fuente: entrevistas, análisis BCG



ALTERNATIVAS DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMADE INTELIGENCIA DE MERCADOS PROVEEN DIVERSOS BENEFICIOS

Modelo actual de gestión y financiamiento con expansión en

cobertura y contenidoAcceso restringido a socios

Gestión compartido Asoex –Fedefruta con co-financiamiento estatal y expansión de cobertura

Libre acceso

Gestión y financiamiento estatalLibre acceso

• Aseguramiento de disponibilidad de sistema eficiente

• Mantenimiento de reglas de juego para Asoex

• Restricción en acceso al sistema• Estado financia mayoritariamente un sistema

con acceso restringido a 70 exportadoras

• Libertad de acceso – equidad distributiva• Asegura eficiencia en sistema si los privados

aceptan gestionar proyecto• Participación de productores y exportadores

favorece gestión de información interna

• Cambio de reglas de juego para Asoex• Necesidad privada de buscar alternativas de

funding para su parte del financiamiento• Limitados incentivos para Asoex a gestionar

el sistema

• Libertad de acceso – equidad distributiva• Aseguramiento de transparencia por no

haber intereses privados en juego

• Cambio de reglas de juego para Asoex• Riesgo en gestión de proyecto• Necesidad de mayor aumento en recursos

públicos • Potenciales problemas con otras industrias

Modelo Ventajas Desventajas Viabilidad



COSTO ESTIMADO DE ~US$ 8 MM ACUMULADO EN DIEZ AÑOS

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1.000

'08 '09 '10 '11 '12 '13 '14 '15 '16 '17

Evolución de costos anuales en inteligencia de mercados según conceptoMil US$

Año

Costo fijos del sistema y administración

Costo de estudios especiales de mercado

Costos de estudios básicos

Fuente: Pro-Chile, análisis BCG

MercadosMercadosM1


APOYAR LA PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES FRUTÍCOLAS


1,0

Nivel de impacto

3,4



Se entiende por promoción frutícola a todos aquellos esfuerzos destinados a aumentar el precio o la cantidad exportada de frutas en el corto plazo

La búsqueda de apoyo estatal en las actividades de promoción persigue tres objetivos:

• Fomentar la diversificación en portafolio de clientes mediante el acercamiento de productores y exportadores chilenos con potenciales clientes alternativos en el mismo eslabón de la cadena de valor, así como con clientes finales

• Incentivar la demanda spot de fruta chilena en el extranjero• Colaborar en la formación de una imagen país productor de

frutas que permita en el largo plazo alcanzar premios de precios

La inversión actual en promoción frutícola es baja en relación al PIB que el sector genera considerando lo realizado por países benchmark

El presupuesto anual destinado por el gobierno a la promoción frutícola tiende a decrecer con el paso de los años, a la vez que las exportaciones aumentan y surgen nuevos mercados

Actualmente se realizan actividades de promoción co-financiadas entre sector público y privado con impacto relevante en la industria, aunque no logran capturar plenamente las necesidades del sector, a la vez que no se registra una efectiva coordinación con esfuerzos de otros sectores o con los esfuerzos genéricos de imagen país

La iniciativa propone el mayor apoyo del Estado en las actividades de promoción, particularmente en cuanto a financiamiento de actividades de acercamiento a nuevos clientes así como la mejor coordinación con otras iniciativas de largo plazo orientadas al fortalecimiento de la imagen país

ProChileAsociaciones gremiales

Rol del Estado Apoyo estatal


Bajo requerimiento de modificación de las plataformas transversalesRequerimientos de coordinación bajos derivados de la asignación presupuestariaInmediato lapso para la obtención de resultados


Impacto en el sector medio-alto por colaborar tanto en el fortalecimiento spot de la demanda de exportaciones como en la diversificación de los mercados de destinoImpacto en cluster y en el resto de la economía medio bajo por circunscribirse a efectos derrame y al potencial apalancamiento de los nuevos contactos comercialesInversión pública requerida media


Impacto en regionesTodas las regiones del país donde se desarrolla la actividad, ya que es una iniciativa nacional de promoción

MercadosMercados

M2M2


Apoyo


Desarrollar la licitación habitual de fondos públicos para la promoción de exportaciones generando requisitos para asegurar el incremento en las actividades tendientes a generar acercamiento a nuevos clientes o consumidores

Se debe incrementar el presupuesto disponible para la actividad

ProChileAsoc. gremiales

Desarrollar una planificación conjunta entre el sector público (ProChile) y las asociaciones gremiales de productores beneficiadas por la licitación para coordinar los esfuerzos de promoción del año entrante, considerando:

• Sinergias entre actividades (se buscará unificar esfuerzos en actividades que puedan realizarse conjuntamente entre instituciones)

• Coordinación entre contenidos de iniciativas (se buscará alinear imagen y contenidos a presentarse al exterior)• Coordinación con otras campañas gubernamentales de promoción o de fortalecimiento de imagen país genérica (se

buscará coordinar mensajes con otras iniciativas que se estén llevando a cabo y excedan el ámbito frutícola, el alineamiento de mensajes con las campañas de imagen país u otras campañas de promoción resultará fundamental para potenciar el impacto que cada una de ellas pueda tener)

ProChileAsoc. gremiales

Implementar plan de acción para promoción frutícola

APOYAR LA PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES FRUTÍCOLASPlan de acción


36.000.000Incremento escalonado de 20 puntos porcentuales anuales del presupuesto para co-financiamiento de promoción de exportaciones frutícolas durante los próximos cinco años, y de 5 puntos porcentuales por año en los siguientes cinco. El valor de US$ 36MM representa la sumatoria de los costos incrementales proyectados asumiendo el presupuesto actual como constante por US$ 2,9 MM por año

MercadosMercadosM2


Objetivos

5. Realizar accionesen mercados

4. Desarrollarcontactos yoportunidadesde negocio

3. Proveerinformacióncustomizada

2. Generar y difundirinformación general

1. Generarknow-howexportador

CINCO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA LA GESTIÓNEN PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES SEGÚN BENCHMARKING

Ejemplos de acciones asociadas a cada unoChecklists,

PublicacionesEducación

GeneralEntrenamientoCustomizado

Desarrollo personalizado

• Guías• Auto-evaluaciones

de chequeo de capacidades de exportación

• Seminarios yworkshops

• Cursos y entrenamientosen habilidades deexportación

• Auditoría de evaluación de capacidades

• Planes de desarrollo exportador

Elección de Mercado Acceso a Mercados Operaciones de Exportación

• Información de comercio• Reportes sectoriales y de

mercado• Asistencia técnica

(regulaciones, normas)

• Listas de contacto• Información base disponible

en agregadurías

Pre-

Expo

rtac

ión

Acc

ione

s pa

ra fi

rmas

list

as p

ara

expo

rtar

Centros de información, websites de promoción de exportaciones, informes de prensa

Base de datos de oportunidades de negocio; Ayuda financiera para proyectos; Grandes proyectos internacionales

Investigaciones y consultas de comercio

• Reportes customizados• Financiamiento para estudios

de mercado

Lista de potenciales negocios y clientes

• Visitas a mercados externos• Misiones comerciales

• Exhibiciones y conferencias en mercados• Representación a exportadores (ocasionalmente)

Fuente: “Export Development and Promotion”, BCG

ApoyoM2


• Estrategias diferenciadas para firmas, sectores y mercados

• Provisión de servicios cerca del usuario final, pero segmentado de acuerdo a necesidades

SIETE CARACTERÍSTICAS RELEVANTES PARA DEFINIR ESTRATEGIA EXITOSA DE DESARROLLO Y PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES

Desarrollo y Promoción de Exportaciones

Agencias del gobierno

Otras organizaciones

privadas

Focalización y targeting

Portfolio de programas y

accionesFinanciamiento

Governance y organización

Evaluación de desempeño

• Fuerte vínculo con asociaciones de la industria

• Balance entre resultados de corto y largo plazo

• Apalancamiento de recursos y experiencias del sector privado

• Desarrollo de programas innovadores• Adaptación estratégica de acciones

• Directorio conformado principalmente por el sector privado, con amplia experiencia internacional o exportadora

• Balance de métricas diversas

• Difusión de resultados

Fuente: análisis BCG

• Una agencia única con clara responsabilidad y liderazgo

1

2

3

4

5 7

6

xxx Mejores prácticas

DiagnósticoProChile

Mejor Peor

Referencias:

MercadosMercadosM2


UN BUEN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ES IMPORTANTE PARA ASEGURAR EL ÉXITO DE LAS ACCIONES

Indicadores clave y benchmark Austrade

(1) Por ejemplo: indicadores de satisfacción de clientes y de awarnessFuente: “Export Development and Promotion”, BCG, Austrade, Análisis BCG

ObjetivoImpacto financiero total

Desempeño exportador

Satisfacción de clientes

Medición de eficiencia

Awareness, desarrollo de capacidades

Desempeño en proyectos e iniciativas clave

Ejemplo de indicadorEstimación de incremento de exportaciones (crecimiento y nuevas exportaciones)

Desempeño de compañías nuevas exportando

Crecimiento y continuidad de exportaciones de empresas establecidas

Satisfacción de participantes en programas

Nuevas exportaciones/costo

Organizaciones asistentes a programas de desarrollo de capacidades de exportación

Indicador de awareness e importancia de las exportaciones en comunidades y empresas

KPIs, cumplimiento de hitos, presupuestos

Indicadores de desempeño recomendados

Indicador

Valor de las exportaciones alcanzadas por exportadores con asistencia de Austrade

Número total de empresas exportadoras alcanzando éxitos con asistencia de Austrade

Número de exportadores establecidos alcanzando objetivos con asistencia de Austrade

Satisfacción de clientes con los servicios de Austrade

Número de nuevas empresas alcanzando éxitos exportadores con asistencia de Austrade

Conocimiento de la importancia de las actividades realizadas por el gobierno y Austrade para facilitar las exportaciones

Scorecard de indicadores de gestión

Indicadores utilizados por Austrade

La medición de algunos indicadores debe necesariamente realizarse por terceros(1)La medición de algunos indicadores debe necesariamente realizarse por terceros(1)

M2


EN CHILE, LA INVERSIÓN EN PROMOCIÓN FRUTÍCOLA ES BAJA Y TIENDE A REDUCIRSE

El gasto chileno en promoción frutícola es bajoen comparación con otros países relevantes

Mientras el aporte público para promoción tiende a reducirse en valores absolutos y relativos al aporte privado, las exportaciones aumentan

2.449

3.614

3.0412.580 2.528

2.145

1.868

3.0223.108

2.7833.046

2.943

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

2001 2002 2003 2004 2005 20060,00%

0,10%

0,20%

0,30%

Evolución de los aportes públicos y privados para promoción frutícola vs. exportaciones de frutas

Inversión en campañas(1)

Miles dedólares

Aporte público% de las exportaciones

AñoAporte público Aporte privado% exportaciones

(1) Inversión en campañas genéricas de promoción para fruticulturaFuente: ProChile, USDA, FAO, análisis BCG

5.087

7.300

18.300

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

20000

Chile 2006 Brasil 2002 NZ (Sólo Kiwi)2002

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

Inversión en campañas(1)

Miles de dólares

Comparación de gasto en promoción frutícola

Inversión en campañas% de exportaciones

Inversión absoluta Inversión como % de exportaciones



CHILE REALIZA DIVERSAS ACTIVIDADES DE PROMOCIÓN,AUNQUE PODRÍAN PROFUNDIZARSE O INCORPORARSE OTRAS

Apoyo

Principales actividades de promoción realizadas

Comerciales televisivos

Soporte de ventas• Promociones en punto de venta• Ferias• Visitas con periodistas y compradores

Roadshows

Talleres en mercados de destino con importadores y clientes

Auspicios a eventos

Ruedas de negocios

Actividades que podrían profundizarseu otras podrían incorporarse

Participación en ferias en mercados alternativos• ej. mercado asiático

Profundización de ruedas de negocio

Difusión del consumo de frutas alternativas en mercados poco desarrollados

Desarrollo de customer service online para mejorar relación entre compradores extranjeros y proveedores locales – Asoex planea lanzarlo por cuenta propia con servicio restringido a sus exportadores

Distintas actividades ejecutadas por cuatro organizaciones (Asoex, Fedefruta, Comité de Paltas y FDF)

Baja coordinación con actividades promocionales de otras industriasLa fruticultura ya no tiene representación directa en el comité técnico que

desarrolla la estrategia de imagen país

Fuente: Asoex, Fedefrutas, ProChile, análisis BCG

MercadosMercadosM2


COSTO INCREMENTAL ESTIMADO DE ~US$ 36 MM EN DIEZ AÑOS PARA LA PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES

Esquema asumiendo incremento de costos en promoción al 0,5% de las exportación

0

2.000

4.000

6.000

8.000

'08 '09 '10 '11 '12 '13 '14 '15 '16 '17

Evolución de costos anuales

Mil US$

Año

Gasto actual en promoción de exportaciones

Gasto incremental en co-financiamientode promoción de exportaciones

Nota: de acuerdo a restricciones presupuestarias, aumentos graduales tendrían lugar causando igualmente un impacto positivo aunque de menor cuantía hasta alcanzar la suma deseadaFuente: ProChile, análisis BCG

MercadosMercadosM2


FORTALECER IMAGEN PAÍS COMO EXPORTADOR DE ALIMENTOS


2,8

Nivel de impacto

2,5

Disponibilidad de ventana de tiempo No inmediata


Alterar las percepciones de consumidores y clientes de alimentoschilenos en el largo plazo para lograr premios de precio e incrementar cantidades demandadas en cada mercado

La creación del concepto de “Chile Potencia Alimentaria” dio el primer paso hacia la integración de actores y creación de una imagen común en alimentos, de todas formas son necesarios avances adicionalesclave:

• Falta una visión de largo plazo en el diseño de la estrategia de promoción

• El esfuerzo económico destinado es bajo en comparación con otros países

• El involucramiento del sector privado en el diseño estratégico es insuficiente

• Existen aún duplicaciones de esfuerzos y falta de coordinación entre las iniciativas de imagen país y las de promoción de exportaciones en cada sector

La iniciativa pretende avanzar en el proceso de diseño e implementación de una estrategia de imagen país conjunta para el sector exportador de alimentos que capture las necesidades de laindustria y resulte efectiva en el largo plazo, contemplando

• Adecuar los incentivos y métricas de evaluación en el organismo que la gestione para asegurar la captura de los resultados propuestos

• Generar mecanismos para lograr la participación activa del sector privado en el diseño y ejecución de la estrategia

• Asegurar una inversión en la iniciativa acorde con el impacto económico esperado

ProChileAsociaciones gremiales de productores y exportadoresChile Potencia AlimentariaRol del Estado Iniciativa estatal

Bajos cambios requeridos en las plataformas transversalesAlta complejidad en la coordinación entre agentesResultados a obtener en el mediano y largo plazo


Impacto en el sector medio-alto por ser un habilitador en la obtención de premios de precioModerado impacto en el cluster por no generar efectos importantes en encadenamientos al no generar efectos directos en el mediano y corto plazo y al depender los efectos en el largo de la compleja coordinación entre agentesImpacto medio-alto en la economía por tratarse de imagen país para varias industriasAlta inversión requerida


Impacto en regionesTodas las regiones del país donde se desarrolla la actividad, ya que es una iniciativa de imagen nacional

MercadosMercados

M3M3


Nota: la misma iniciativa se aborda desde el cluster de los “Alimentos procesados para consumo humano”.


Apoyo


Contratar una consultoría para evaluar el governance y desempeño del comité de imagen país actualmente existenteProChile

Realizar un diagnóstico del actual modelo de gestión de imagen país que contenga:• Identificación de oportunidades de mejora en actual modelo de gestión de imagen país• Benchmarking internacional de estrategia de imagen país, presupuesto y modelos de governance• Elaboración de propuestas de mejora que definan procesos, agentes involucrados, mecanismos de decisión, etc.

Consultora

Evaluar las propuestas del estudio encargado, ajustar las dimensiones que lo requieran e implementar el nuevo modelo de gestión de imagen país

Tres puntos fundamentales para el correcto desempeño del comité:• Participación activa del sector privado en el proceso de decisión• Implementación de sistema de métricas de gestión y desempeño• Perdurabilidad y financiamiento para desarrollar la tarea

ProChile

Evaluar las opciones estratégicas para la gestión de imagen país y diseñar un plan de largo plazo para el desarrollo de la misma Comité de Imagen País

Implementar la estrategia diseñada, asegurar el monitoreo periódico e implementar los ajustes que se deriven del mismo Comité de Imagen País


500.000 Costo correspondiente a una consultoría de 4-6 meses para la realización de la evaluación pertinente y el diseño del modelo de gestión de imagen país

FORTALECER IMAGEN PAÍS COMO EXPORTADOR DE ALIMENTOS

Plan de acción

Nota: la misma iniciativa se aborda desde el cluster de los “Alimentos procesados para consumo humano”. Del estudio a realizarse, surgirán las necesidades financieras del proyecto de imagen país

MercadosMercadosM3


VARIABILIDAD E INSUFICIENCIA DEL FINANCIAMIENTO PERJUDICAN EJECUCIÓN ADECUADA DE UNA ESTRATEGIA DE IMAGEN PAÍS

Apoyo

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

2006 2007 2008

Evolución del presupuesto para imagen país

Miles de US$

Año

Presupuesto solicitado, aún no aprobado

Fuente: ProChile

MercadosMercadosM3


LA ESTRATEGIA ACTUAL REQUIERE AJUSTESLo que escuchamos de los actores del sector

La visión del sector público(ProChile)

“El principal problema está en la coordinación entre agentes e instituciones del sector”

“Los privados no muestran un gran involucramiento, pero el espacio que se les da para su representación es poco”

“La burocracia interna desincentiva la participación privada”

“Se necesita un alto funcionario que apadrine el proyecto para que funcione (...) La estrategia global debería definirse a nivel de ministros”

“El esquema prometido de suplemento presupuestarioprometido a ProChile no nos ha funcionado”

“A algunos les ha costado reconocer que esta campaña va más allá de instancias sectoriales”

“Yo espero más del sector privado y probablemente ellos esperen más de nosotros”

La visión del sector privado (productores y exportadores)

“Tenemos una sensación de que no se escucha lo que quiere y necesita el privado (...) Hay un desencantamiento con el comité de imagen país”

“El sector privado necesita estar representado por más gente que una persona elegida como representante de Chile Potencia Alimentaria”

“Los privados debemos participar del trabajo, del comitétécnico, no sirve que nos llamen para que aprobemos lo que el sector público decidió”

“Hay que mejorar la coordinación, definir una estrategia de largo plazo, un target por etapas, no podemos actuar en forma spot (...) no podemos publicitar en Nepal porque al funcionario de ProChile Nepal se le ocurrió”

“La estrategia debe ser implementada y coordinada al más alto nivel público, contando con los recursos necesarios”



EJEMPLO: MÚLTIPLES ISO-LOGOS PROMOCIONAN ALIMENTOS CHILENOS NO APUNTAN A UN POSICIONAMIENTO CONSISTENTE

Iso-logos usados en distintas campañas nacionales de imagen país genéricas y específicas

Iso-logos usados en conjunto con el de fruta fresca en campañas de promoción de frutas

¿Es “sorpresa” el mensaje que desea transmitir el

exportador de alimentos?

Fuente: Chilean Fresh Fruit, ProChile, análisis BCG



EL DISEÑO DE LA IMAGEN PAÍS DEBE CONSIDERAR LAS NECESIDADES DE SECTORES CON CARACTERÍSTICAS DISÍMILES

Ejemplo de esquema de los “paraguas”TURISMO ALIMENTOS(1) ATRACCIÓN DE

INVERSIONES

Nota: se presentan en esta lámina sólo tres ejemplos de los paraguas que podrían enmarcarse en la estrategia de imagen país. Un proyecto imagen país debiera evaluar cuáles tendríanque ser los paraguas relevantes para la economía chilena de acuerdo a la mejor cobertura de sus necesidades(1) Podría incluir otros productos silvo-agropecuarios exportados

Diversidad Naturaleza

InfraestructuraPlayas - Ski

Sanidad e inocuidad

Calidad-sabor

Seriedad empresaria

Saludable

Estabilidad Seriedad

InstitucionalidadFortaleza económica

Ej. ilustrativos en contenido

Ej. de industrias abarcadas Hotelería Transporte

RestaurantesInfraestructura en esparcimiento

Acuicultura Fruticultura

GanaderíaVitivinicultura

BenchmarksTourism New Zealand Trade & Market New Zealand

Tourism Australia National Food Industry Invest Australia

Debe encontrarse un balance entre imagen genéricay promoción de industrias particulares

Debe encontrarse un balance entre imagen genéricay promoción de industrias particulares

Alimentos procesados

MercadosMercadosM3

Nueva Zelanda

Australia


AMPLIAR PROTOCOLOS FITOSANITARIOS FORTALECIENDOLAS CAPACIDADES DEL SAG PARA DESARROLLARLOS


1,3

Nivel de impacto

3,6



Se debería ampliar el número de protocolos fitosanitarios existentes en miras a abarcar:

• Países con los que actualmente se dispone de protocolos para algunas especies/variedades, con el objetivo de ampliar la penetración de productos (ej. China, Japón, Alemania)

• Países con los que no se tiene ningún protocolo firmado y que pueden representar mercados relevantes (ej. India)

Objetivos• Elevar la penetración de productos chilenos• Incrementar la diversificación de mercados

Para alcanzarlos, se propone un trabajo conjunto público-privado para focalizar el trabajo en áreas relevantes

Así, resultará sumamente importante la definición privada de los mercados de relevancia y el trabajo del sector público para avanzar en la ampliación de los protocolos fitosanitarios

En este sentido se deberá incrementar la interacción entre instituciones intervinientes vía eventos periódicos de planificación de destino comercial organizados por el sector público

Resultará una condición necesaria el fortalecimiento de las capacidades del SAG para absorber las demandas de apertura de mercado que segeneran en el sector privado

SAGAsociaciones gremiales



Bajo nivel de modificación de plataformas transversales requeridoMedia-baja complejidad en coordinación por tratarse del crecimiento de un organismo del Estado con múltiples necesidades de recursosResultado a ser obtenidos en el corto plazo


Impacto medio-alto en el sector por permitir la penetración a nuevos mercados y generar así un mejor portafolio de clientesImpacto medio-bajo en el cluster por no favorecer encadenamientos en forma específica, con impacto medio en la economía a partir de las posibilidades de aprovechamiento de los mercados en otras industriasBajo nivel de inversión pública requerida


Impacto en regionesTodas las regiones del país donde se desarrolla la actividad, ya que es una iniciativa asociada a un servicio público nacional

MercadosMercados

M4M4


Apoyo


Realizar una evaluación de la situación actual en materia de protocolos sanitarios disponibles para la exportación de frutas• Entender mercados faltantes• Proceso actualmente implementado para la apertura de mercados

SAGAsoc. gremiales de productores y exportadores

Realizar una evaluación de la situación actual del SAG y su disponibilidad de recursos para llevar adelante la tarea de acuerdo a las necesidades diagnosticadas en el punto anterior SAG

Fortalecer las capacidades del SAG según resultado de la evaluación

En este punto se sugiere la contratación de personal específico para dedicarse a la tarea con la formación idónea en temas relacionados (por ej. legislación internacional, conocimientos básicos de las industrias relevantes)

SAG

Definir modelo de trabajo futuro• Interacción SAG – privado (canalización de necesidades)• Modelo para anticipación de necesidades de apertura• Financiamiento de tareas para la firma de protocolos sanitarios• Métricas de evaluación y seguimiento

SAG(con participación de Asoc. gremiales de productores y exportadores)

Implementar el nuevo modelo de trabajo

Empezar por la priorización conjunta entre sector público y privado de las necesidades de apertura y ejecución de las mismasSAG

AMPLIAR PROTOCOLOS FITOSANITARIOS FORTALECIENDO LAS CAPACIDADES DEL SAG PARA DESARROLLARLOS

Plan de acción


1.400.000 Se asume la contratación de dos personas dedicadas permanentemente a la gestión de protocolos sanitarios asumiendo salarios iniciales de US$ 54.000 por año con incrementos salariales paulatinos

MercadosMercadosM4


DESARROLLAR NUEVOS NICHOS DE MERCADO


1,4

Nivel de impacto

3,5



Objetivo• Desarrollar nichos de mercado que por riesgo empresarios,

incertidumbre asociada y fallas de información no son explorados por cuenta propia del empresario

Algunos mercados nicho están cobrando cada vez mayor importancia en el consumo internacional de alimentos

• Por ejemplo, el comercio internacional de frutas orgánicas registró un tamaño en 2006 de entre 5 y 6 mil millones de US$

Existen características estructurales en esos mercados que desincentivan la inversión privada

• Falta de información – escepticismo empresario• Incertidumbre – tres años de transición para obtener la

certificación y empezar a exportar• Pequeños y medianos productores suelen tener una flexibilidad

para adaptarse a nichos mayor que las empresas grandes, aunque aquellas cuentan con bajo nivel de fondos disponibles para inversión

La iniciativa propone que el Estado apoye el desarrollo de nuevos nichos de mercado mediante:

• Apoyo a la generación de la información de mercado necesaria para solucionar problemas de escepticismo, información e incertidumbre

• Creación del marco regulatorio adecuado para la actividad para reducir la incertidumbre y generar las condiciones adecuadas

• Fomento de investigación y reconversión en nuevos nichos para favorecer la inversión dado el escepticismo y la incertidumbre de los potenciales inversores

ProChileMinisterio de AgriculturaSAGRol del Estado Apoyo estatal

Bajos requerimientos de modificación de las plataformas transversalesBajo requerimiento de coordinación entre agentesImpacto de iniciativa observable entre los tres y cinco años de su aplicación


Impacto medio en el sector derivado del potencial negocio a ser desarrollado a partir de los nichos identificadosImpacto medio-alto en el cluster ante la posibilidad de generar una serie de encadenamientos específicos para productos de nichoImpacto en la economía medio por fomento de la exploración de nichos y ruptura del escepticismo privadoNivel de inversión pública requerida bajo


Impacto en regionesTodas las regiones del país donde se desarrolla la actividad, ya que es una iniciativa asociada a una solución de fallas de información de mercado

MercadosMercados

M5M5



Apoyo


Provisión de información

Realizar estudio en profundidad para la evaluación y análisis de potenciales nichos de mercado para productores chilenos, contemplando(1)

• Mapeo de nichos para la industria• Selección de nichos con potencial desarrollo en Chile• Análisis en profundidad• Diseño de inserción comercial y productiva

ProChile

Difundir resultados a potenciales actores de interés• Publicación de resultados online• Organización de evento para la difusión e interacción de los resultados en cada nicho

En este punto debería considerarse la posibilidad de contactar especialistas en cada nicho detectado y poder actuar como nexo entre el sector privado y los especialistas para facilitar su acercamiento (incluyendo expertos extranjeros)

Nota: si bien se sugiere aquí una inversión inicial para el desarrollo de información sobre nichos, avanzado el proceso, la inteligencia de mercados sobre nichos particulares debe ser abordada por la iniciativa M1

ProChile

Marco regulatorio

Evaluar la situación actual en materia regulatoria para el desarrollo de las actividades en nichos detectados como relevantes. Esto contemplaría distinta clase de requerimientos específicos para los mismos, por ej. emisión de certificaciones, definiciones en gestión territorial por cercanía con otras actividades incompatibles, etc.

A priori, la emisión de certificaciones de orgánicos por parte del SAG es un factor sobre el cual debería avanzarse en forma inmediata

Ministerio de AgriculturaSAG

Resolver el proceso regulatorio considerando aspectos resultantes de la evaluaciónEn este punto, la homologación internacional y la redacción de la norma técnica asociada a la ley 20.089 resultarán dos puntos a resolver Ministerio de Agricultura

FomentoEn caso de que en la etapa de provisión de información se detecten nichos de alta relevancia, se propone la creación de instrumentos de fomento específicos para empujar el desarrollo de esos nichos a partir de que la intervención privada se podría limitar por razones extra-económicas (inversiones que resultarían económicamente rentable que no son abordadas por ejemplo por escepticismo empresario)La actividad debe abordar la evaluación, el diseño y la implementación de instrumentos para lo cual se podría considerar el modelo de países benchmark como Australia

CORFO

Nota: durante el mes de septiembre se registraron avances relevantes en la generación del marco regulatorio correspondiente. No se incluyen costos de un eventual instrumento de fomento.(1) Ver lámina titulada: “La información es un punto relevante para el desarrollo local de mercados de nicho”

DESARROLLAR NUEVOS NICHOS DE MERCADOPlan de acción


1.000.000 Valuación según el equivalente al costo de una consultoría de entre 8 y 12 meses para realizar el estudio incluyendo la organización de un evento para la difusión de los contenidos

M5


LA INFORMACIÓN ES UN PUNTO CLAVEPARA EL DESARROLLO DE MERCADOS DE NICHO

Ejemplo ilustrativo de metodología de análisis de mercado de nicho

(1) Una visión transversal de nichos de mercado para la industria alimenticia podría resultar más eficiente que la visión sesgada al sector frutícolaFuente: análisis BCG

Mapeo de nichos para fruticultura(1)

• Análisis de mercado global para detección de potenciales nichos en fruticultura• Análisis de alto nivel evaluando oportunidades y requerimientos para competir en cada uno

Selección de nichos con potencial desarrollo en Chile

• Evaluación de alto nivel de capacidad de inserción chilena considerando- Tamaño esperado del nicho- Posibilidad de exportación- Requisitos específicos y capacidades chilenas para suplirlos

Análisis en profundidad

• Análisis de mercado global para cada nicho (tamaño, actores, canales, distribución, etc.) y tendencias• Análisis de riesgos asociados• Identificación de oportunidades• Evaluación de necesidades para su aprovechamiento

Diseño de inserción productiva y comercial

• Desarrollo de plan de acción para inserción comercial en el nicho seleccionado- Evaluación de instrumentos para su transferencia/fomento e inserción productiva- Diseño de herramientas de fiscalización y certificación- Definición de modo de inserción en imagen país

1

2

3

4



EJEMPLO DE NICHO: ALGUNOS DATOSDEL MERCADO MUNDIAL DE ALIMENTOS ORGÁNICOS

• Mercado de alimentos y bebidas orgánicas pasó de US$ 23.000MM en 2002 a~US$ 40.000MM en 2005

- Frutas concentran aproximadamente el 40% de las áreas de producción orgánica

• Demanda concentrada en Europa (~50%) y América del Norte (~45%)

• Por faltantes de producción crece la relevancia del comercio internacional

• Múltiples organismos certificadores -395 organizaciones a nivel mundial- con falta de reconocimiento mutuo ponen trabas al comercio internacional aunque no logran limitarlo

- Existen actualmente negociaciones e intentos por consolidar sistema harmonizado de certificación global

• Chile exportó en 2006, US$12MM de alimentos orgánicos de los cuales el 50% eran frutas frescas

Apoyo

Fuente: IFOAM, análisis BCG

MercadosMercadosM5


EJEMPLO DE NICHO: AUSTRALIA Y NUEVA ZELANDA TIENEN POLÍTICAS ACTIVAS DE FOMENTO DE PRODUCCIÓN ORGÁNICA

Apoyo

Australia: involucramiento estatalen procesos de certificación e innovación

Ventas de alimentos orgánicos: ~EU 77MM en 2003• Frutas, vegetales y granos representan el 50%• 70% de las exportaciones destinadas a Europa

Desde 1992 el gobierno acredita a laboratorios privados para certificación de producción orgánica para exportaciónDesde 1996 el gobierno ofrece co-financiamiento específico en I+D para productos orgánicosA nivel regional, cada filial estatal del Ministerio de Agricultura australiano posee al menos un oficial dedicado a agricultura orgánica

Nueva Zelanda: involucramiento estatalen estrategia y transferencia de prácticas

Ventas de alimentos orgánicos: ~EU 85MM• ~EU 55MM de exportaciones, creciendo al 15% anual• El 5% del Kiwi producido es orgánico y el 10% de las

manzanas

Certificación de orgánicos a través del “New Zealand Food Safety Authority”En 2003 se lanzaron los “Estándares de Nueva Zelanda para la Producción de Orgánicos” financiados por el gobierno

• Modelo de estándares voluntarios que funcionan como benchmark interno para productores

En 2003 el gobierno financió y desarrollo la Estrategia del Sector Orgánico de Nueva Zelanda, que contenía una serie de recomendaciones clave para el desarrollo de la industria y la coordinación entre sus agentes

• Fijó objetivo de ventas de orgánicos por EU 540MM en 2013

Gobierno creó un sistema de certificaciones de bajo costo para pequeños productores

Investigación abordada principalmente por privados asociados con académicos sin intervención estatal

Fuente: IFOAM, análisis BCG

En la reforma de 2007 de la Comisión Europea de Agricultura y Desarrollo rural estableció el co-financiamiento de hasta 60% para proyectos orgánicos

En la reforma de 2007 de la Comisión Europea de Agricultura y Desarrollo rural estableció el co-financiamiento de hasta 60% para proyectos orgánicos

MercadosMercadosM5


EJEMPLO DE NICHO: LA CERTIFICACIÓN PARA PRODUCCIÓN ORGÁNICA ES UN ASPECTO DELICADO Y AÚN NO RESUELTO EN CHILE

Proceso de certificación actual es largo y depende de la voluntad de países extranjeros

La certificación en orgánico implica un período de transición de tres años del momento que el productor decide cambiar el modelo de gestión de su campo para estar habilitado a exportar

Actualmente, laboratorios extranjeros con inspectores residentes se encargan de ejecutar la certificación cuyo sello es emitido por gobiernos extranjeros

Chile dio el primer paso hacia su propio sistema de certificación, aunque aún está incompleto

En enero de 2006 se dictó la ley 20.089 que diócreación a un sistema de certificación de producción orgánica agrícola

• La autoridad competente para gestionarlo sería el Servicio Agrícola Ganadera

La norma técnica asociada a la ley que permitiría al SAG comenzar a proveer del sello orgánico aún no se ha redactado

Se espera su redacción a la brevedad. El modelo de funcionamiento sería bajo la tercerización de inspección en laboratorios pero la emisión del timbre certificador en Chlie

Chile debe aún ser homologado por la UE como país exportador de orgánicos

Apoyo

Desde 1992 el Servicio de Inspección y Cuarentena de Australiaentrega certificados para exportación de orgánicos

Desde 1992 el Servicio de Inspección y Cuarentena de Australiaentrega certificados para exportación de orgánicos

Fuente: entrevistas, IFOAM, análisis BCG

MercadosMercadosM5


FORTALECER LA CAPACIDAD DE CONTROL FRONTERIZO


1,3

Nivel de impacto

3,2



El control fronterizo resulta determinante para mantener elevado el status fitosanitario chileno y así asegurar la sustentabilidad de la capacidad exportadora

Si bien actualmente Chile posee un sistema de control eficiente a la altura de las certificaciones mundiales, resulta importante su fortalecimiento dado el incremento de los últimos años en el flujo de personas que ingresan y egresan del país que se tradujo en un incremento en las detecciones de intento de ingreso de fruta en las fronteras del país

La iniciativa propone reforzar el sistema de control fronterizo a partir de sus tres grandes dimensiones:

• Concientización: campañas de concientización para viajeros chilenos y extranjeros, e inclusión de la temática en programas educativos

• Capacidad de detección en frontera: incremento en equipos, brigadas caninas y comunicaciones

• Penalidades a infractores: estudio de modificación de reglamentaciones vigentes y difusión de medidas

SAGRol del Estado Iniciativa estatal

No requiere modificaciones en las plataformas transversalesComplejidad de coordinación entre agentes media-baja derivada de modificaciones presupuestarias en un organismo público con múltiples necesidadesImpacto inmediato de la iniciativa


Impacto en el sector medio-alto por tratarse de un habilitador de a la capacidad exportadora (estatus fitosanitario)Bajo impacto en cluster dado que la iniciativa no desarrolla encadenamientos sino que simplemente asegura la perdurabilidad del cluster a partir de la sustentabilidad exportadoraImpacto en el resto de la economía medio-alto por efecto del mantenimiento del estatus sanitario en generalNivel medio de inversión requerida



MercadosMercados

M6M6



Apoyo


Evaluación de fortalezas y deficiencias del actual sistema de control fronterizo chileno considerando actividades de• Concientización• Detección• Penalización

SAG

Benchmarking de prácticas extranjeras en control fronterizo particularmente considerando la experiencia de• Australia• Estados Unidos• Unión Europea

SAG

Confección de un plan estratégico para el refuerzo del control fronterizo, también considerando actividades de • Concientización• Detección• Penalización

Deberá considerarse la operabilidad de los fondos disponibles para la tarea. En este sentido debería incluirse una evaluación de las posibilidades de tercerización de las actividades de concientización actualmente realizadas por el propio servicio

SAGMinisterio de Hacienda

Implementación del nuevo plan de trabajo, incluyendo• Modificaciones en planes educativos como parte de las actividades de concientización• Fortalecimiento de infraestructura y recursos para detección• Reformulación de legislación para la penalización de infractores

Como parte del plan y su implementación debería considerarse la evaluación periódica del sistema

SAG

FORTALECER LA CAPACIDAD DE CONTROL FRONTERIZOPlan de acción


18.500.000

Contempla para el año 2008 el mantenimiento de los gastos ordinarios en los mismos niveles de los años anteriores y un gasto extraordinario por un valor similar para el refuerzo en infraestructura, dotación y capacitación en miras a alcanzar el estándar mínimo requerido. Para los años siguientes, se asume un costo incremental del 8% en el primer año respecto a 2007 y pequeños costos incrementales año a año luego. Finalmente se considera un nuevo refuerzo extraordinario en infraestructura en 2013. El valor presentados es el incremental respecto de los US$ 4,2MM de presupuesto ordinario del corriente año

MercadosMercadosM6


LAS TRES DIMENSIONES DEL CONTROL FRONTERIZOPUEDEN SER REFORZADAS EN CHILE

Concientización

• Concientización de la importancia del status sanitario

• Difusión de factores de riesgo

• Campañas exitosas en varios medios masivos, aún pendiente presencia recurrente en televisión

• Limitada difusión a visitantes extranjeros• Temática no abordada en programas educativos de formación

básica ni superior• Problema de inflexibilidad para operar recursos financieros

• Detección en frontera de ingreso de productos prohibidos

Detección

• Presencia de máquinas de control en 11 de los 92 controles fronterizos, aunque controlando mayoría del riesgo(1) -Necesidad de fortalecer otros puntos de control con máquinas especializadas, brigadas caninas y recursos humanos

• Existencia de múltiples pasos fronterizos no habilitados sin control alguno

• Difusión de penalidades para infractores

• Implementación de penalidadesPenalización

• Público desconoce las penas actualmente en vigencia(2)

• Necesidad de revisión de los montos mínimos y máximos para penalización

• Problemas de implementación para casos particulares(3)

Dimensión Alcance Diagnóstico

(1) De acuerdo a evaluación del SAG, división de Asuntos Internacionales(2) Modelo de penalización modificado en 2007, antes se penalizaba con prisión aunque en la práctica no se llevaba a cabo la detención del infractor(3) Ejemplo: objetos religiosos de origen animalFuente: entrevistas, análisis BCG

Necesidad de expansión presupuestaria además de medidas puntuales en cada dimensión

MercadosMercadosM6


El ingreso en frontero sólo de turistas extranjeros aumentó un 70% desde 2002

INCREMENTO DE TRÁFICO EN FRONTERAS ELEVA RIESGOS, AUNQUE LAS DETECCIONES SE CONCENTRAN EN POCOS CONTROLES

La cantidad de fruta detectadase duplicó entre 2005 y 2006

22

42

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

2005 2006Año

Evolución cantidad de kilogramos detectados

Miles deKg.

Cinco controles concentran el 75de las detecciones

0%

25%

50%

75%

100%

0% 25% 50% 75% 100%% de controles

Detecciones de fruta en puntos de control fronterizo (2006)

% de kgdetectados

Aeropuerto ARB (RM)

Sico (II)

San P. de Atacama (II)

Los Libertadores (V)

Integr. Austral (XII)

Año

Evolución de los ingresos de turistas extranjeros a Chile (’00-’06)

Miles de personas

1000

1200

1400

1600

1800

2000

2200

2400

'00 '01 '02 '03 '04 '05 '06

Fuente: Sernatur, SAG, análisis BCG

¿La baja detección del resto de los puntos se atribuye a bajo riesgo o a baja capacidad de detección?

¿La baja detección del resto de los puntos se atribuye a bajo riesgo o a baja capacidad de detección?

MercadosMercadosM6


COSTO INCREMENTAL ESTIMADO DE ~US$ 18 MMACUMULADO EN DIEZ AÑOS PARA CONTROL FRONTERIZO

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

'08 '09 '10 '11 '12 '13 '14 '15 '16 '17

Evolución de costos anuales

Mil US$

Año

Gasto actual anual en control fronterizo

Gasto incremental en control fronterizo

Nota: los gastos puede redistribuirse de forma armónica a lo largo del tiempo aunque no se sugiere tomar esa medida con los correspondientes a 2008 por motivos de urgencia de la iniciativa. Fuera de los años peack y el período inmediatamente posterior, se asumen incrementos del 3% respecto a los años anteriores sin considerar aumentos los aumentos extraordinariosFuente: SAG, análisis BCG

MercadosMercadosM6


PROFUNDIZAR LA ASOCIATIVIDAD ENTRE PRODUCTORES


1,3

Nivel de impacto

3,9



La asociatividad en la industria resulta relevante por:• Posibilitar la construcción de consensos estratégicos para el

sector y definir visiones compartidas para el futuro• Fomentar la transferencia tecnológica y demás esfuerzos

colaborativos• Mejorar la capacidad de negociación de productores• Posibilitar la exportación por cuenta propia de productores o

grupos de productoresPor cuestiones de atomización de agentes y por dificultades de financiamiento, la asociatividad entre productores frutícolas se encuentra limitada y su margen de acción para responder a las necesidades del sector es acotado

Dada la legislación vigente en Chile que impide la implementación de modelos de financiamiento compulsivo vía impuestos a productores con co-financiamiento estatal, y a partir de la estructura del sector que cuenta con varias instituciones representativas de productores yexportadores, se propone la consideración de la problemática en la implementación del resto de las iniciativas

Se propone entonces evaluar cuáles actividades derivadas de las iniciativas planteadas pueden ser canalizadas a través de las asociaciones de productores – nacionales, regionales o frutales – que por cuestiones de apropiabildad o incentivos permitan que éstas últimas puedan tener un rol que ayude a fomentar la asociatividad en el sector

Asoc. gremiales de productoresMinisterio de Agricultura

Rol del Estado Iniciativa estatal

Iniciativa no modifica plataformas transversalesRequerimiento medio bajo de coordinación para implementaciónEfecto en el sector en corto plazo


Alto impacto en sector dada la importancia de la asociatividadImpacto medio bajo en cluster y en la economía por no generar desarrollo específico en cluster y limitarse a los efectos derrame del crecimientoLa iniciativa no requiere inversión particular


Impacto en regionesTodas las regiones del país donde se desarrolla la actividad con impacto particular en los casos que se evalúe la posibilidad de canalizar iniciativas vía asociaciones gremiales regionales

Capacidad productivaCapacidad productiva

CP1CP1



Capacidad productivaCapacidad productivaApoyo


Consolidar las acciones derivadas de las iniciativas presentadas en una lista larga de acciones

Evaluar dichas acciones y detectar cuáles pueden ser canalizadas a través de asociaciones gremiales, cuáles pueden contar con la participación de las mismas y cuáles son independientes a cualquier organización privada de productores

Establecer para las acciones que correspondan a los primeros dos grupos cuál sería la asociación correspondiente para la canalización/participación

Implementar la iniciativa

Ministerio de Agricultura

PROFUNDIZAR LA ASOCIATIVIDAD ENTRE PRODUCTORESPlan de acción


- La iniciativa no representa un costo por fuera de las otras iniciativas

CP1


MODELO AUSTRALIANO NO REPRODUCIBLE LOCALMENTE, AUNQUE CON CARACTERÍSTICAS RELEVANTES PARA CONSIDERAR (I)

Action agenda: “National Food Industry Strategy” gestionado por el EstadoImpulsar Ciencia y Tecnología, educación y entrenamiento de Australia

Hacer de Australia un centro reconocido en innovación en productos alimenticios, procesos y desarrollo de sistemas, anticipando y reuniendo necesidades del consumidor, y atrayendo inversiones

Estrategia de entrada al mercado alimenticio

internacional

Apoyar las exportaciones australianas de productos alimenticios para permitir

a las compañías optimizar rentabilidad, inversión

y empleo

Asegurar un mejor ambiente de negocios

Construir un negocio globalmente competitivo y ambiente operativo en Australia para realzar competitividad y mejorada inversión en la industria alimenticia.

Sustentabilidad Medio Ambiental

Asegurar disponibilidad

de recursos a largo plazo y manejo responsable

del medio ambiente, energía y apoyo para el crecimiento de la

industria de desechos.

VISIÓN

Para el 2007 la industria alimenticia australiana será un

importante actor global con un rol

sustentable y rentable en el sistema global

de productos alimenticios

Nota: el modelo no es reproducible localmente para fruticultura dada la existente organización gremial en el cluster, su atomización y el rol de cada organizaciónFuente: Adaptado de National Food Industry Strategy

Ejemplo de caso australianoEjemplo de caso australianoCapacidad productivaCapacidad productivaCP1


Monto(1)

(MM AU$)

GerenteGeneral

Gerente deServicios

Gerente de Innovación

Gerente de Comercio

Gerente de SupplyChain

DirectorioNFIS

GerenteAdm. y Fin.

Gerente de Comunica-

ciones

Clave para el éxito:•Directorio conformado principalmente por representantes del sector privado•Representantes del sector público y la academia de alto nivel (ministros de Agricultura, Comercio, Ciencia, Industria, Trabajo)

Organización Financiamiento

47,1

17,1

5,3

2,5

15,6

14,7

Iniciativa / ProgramasInnovación

Programa Técnico de Acceso a Mercados

Programa de Desarrollo de Mercado

Participación australiana en organismos de normalización y estandarización

Programas de inocuidad y seguridad alimenticia

Operación de la agenda

102,4

“...(NFIS) es una iniciativa liderada por el sector privado y financiada por el gobierno de Australia para apoyar la industria de alimentos hacia un rentable y sustentable rol en la industria de alimentos global”

Nota: el modelo no es reproducible localmente para fruticultura dada la existente organización gremial en el cluster, su atomización y el rol de cada organización(1) Los montos son para un período de 5 años (2002-2007)Fuente: National Food Industry Strategy

MODELO AUSTRALIANO NO REPRODUCIBLE LOCALMENTE, AUNQUE CON CARACTERÍSTICAS RELEVANTES PARA CONSIDERAR (II)

Base de la agenda: estrategia definida por el sector privado y financiamiento público



Factor de éxito de la Agenda Lógica

Apoyo político

Si bien la agenda supone esfuerzos público-privados, toda la industria debe percibir el compromiso político para el desarrollo del cluster. Los Ministerios de Economía y Agricultura deben ser los responsables de coordinar los esfuerzos en función de la Agenda

Compromiso empresario El empresariado debe tomar la Agenda como la guía principal para alinear sus esfuerzos.

Visión clara de la industria Un clave en el éxito de la Agenda es la capacidad de formar una visión concensuada de los caminos de desarrollo de la industria

Roles y responsabilidades definidos Los roles y responsabilidades tienen que estar claramente diseñados

Objetivos y plan de trabajo La Agenda debe tener objetivos claros en cada conjunto de iniciativas y contar con un plan de trabajo detallado

DinamismoDado que la industria se desarrolla en un mundo en constante cambio, la Agenda debe tener la capacidad de adaptarse en el tiempo en la medida que se identifiquen nuevos desafíos

Métricas de desempeño Se deben establecer mecanismos que midan el éxito en la implementación de la Agenda relacionados con el nivel de cumplimiento de los objetivos esperados.

Comunicación Es crítica una comunicación periódica y clara de los avances relacionados a la Agenda a todos los miembros del cluster y a la sociedad

MODELO AUSTRALIANO NO REPRODUCIBLE LOCALMENTE, AUNQUE CON CARACTERÍSTICAS RELEVANTES PARA CONSIDERAR (III)

Ocho factores de éxito en la implementación de la agenda



SOFISTICAR PEQUEÑOS Y MEDIANOS PRODUCTORES


1,8

Nivel de impacto

3,8



Actualmente, la productividad de la agricultura chilena es inferior a la productividad de países benchmark en cada especie

Asimismo, la calidad de la fruta chilena es elevada aunque inferior que los países referentes para las distintas frutas

La sofisticación de pequeños y medianos productores resultaráfundamental para lograr los incrementos en productividad y en calidad de la fruta chilena

Para lograr nivelar las diferencias, se propone la sofisticación del pequeño y mediano empresariado y para ello tres grandes grupos de actividades que el Estado deberá liderar(1)

• Creación de centros de gestión agrícola para la organización de capacitaciones en gestión en miras a transmitir conceptos básicos de administración de negocios agrícolas

• Desarrollo y transferencia de paquetes tecnológicos por región y especie que incluyan scorecards con métricas de seguimiento; incluyendo actualizaciones periódicas

• Difusión de posibilidades de mecanización en la industria vía seminarios con expertos, acercamiento a proveedores, etc.

Ministerio de AgriculturaINIAINDAPAsociaciones gremialesRol del Estado Cooperación estatal intensiva

Iniciativa no afecta plataformas transversalesNivel medio de complejidad derivado de las dificultades de implementación de los entregables de la iniciativa por atomización en productores y requerimientos de desarrollo de capacidadesLapso medio-bajo para la obtención de resultados


Alto impacto en el sector por generar mejoras en la productividad que mejorarán los márgenes a la vez que evitarán la desaparición de unidades productivasImpacto medio-alto en cluster por optimizar las relaciones a lo largo de la cadena productivaImpacto en la economía medio-alto por permitir el mejoramiento de un grupo social numeroso con impacto directo de consumo de otros sectoresInversión pública requerida de nivel medio


Impacto en regionesTodas las regiones del país donde se desarrolla la actividad, ya que es una iniciativa nacional de sofisticación de productores


CP2CP2


(1) La nivelación escolar resultará relevante en el caso de los pequeños productores aunque se abarca como plataforma transversal y no como iniciativa particular del sector


Apoyo


Asesoramiento en gestión

Crear un centro de asesoramiento en gestión frutícola liderado e implementado por el sector privado, pero con fondos públicos mayoritarios licitados por parte del Ministerio de AgriculturaSu objetivo será la creación de mecanismos de capacitación en gestión agrícola en miras a incrementar la productividad de los pequeños y medianos productores

Ministerio de AgriculturaAsoc. gremialINDAP

Realizar una evaluación y crear una lista larga de necesidades de capacitación en gestión Asoc. gremialINDAP

Definir prioridades de capacitación y validar con Ministerio de Agricultura

En este sentido se sugiere considerar temáticas asociadas al management agrícola (gestión y costos, evaluación de proyectos, proceso de exportación, etc.) y administración laboral (manejo de recursos humanos en el campo, planificación, capacitación como inversión, etc.)

Asoc. gremialMinisterio de AgriculturaINDAP

Planificar, validar e implementar instrumentos de capacitación a ser utilizados (seminarios, cursos, encuentros en campo, etc.) Asoc. gremialMinisterio de AgriculturaINDAP

Desarrollo de paquetes tecnológicos

Establecer prioridades para la creación de paquetes tecnológicos según especie y según región considerando el input del sector privado y el Ministerio de Agricultura

Ministerio de Agricultura (INIA)

Desarrollar paquetes tecnológicos por región y por especie frutal según prioridades establecidas, tomando como base los conocimientos ya disponibles, desarrollando el medio adecuado para su transferencia (manuales, CDs e Internet) y los indicadores de impacto y desempeño necesarios

Cada paquete debe contener un manual técnico y un scorecard con una guía de utilización de los indicadores cuantitativos de gestión

Asegurarse la transferencia del material creado, para ello se sugiere entre otras actividades• Organizar eventos por región para la difusión del material, facilitando copias a todos los participantes• Organizar capacitaciones para asesores de pequeños y medianos productores• Crear instrumentos online para la difusión del material

Proveer (generar y difundir) actualizaciones periódicas del material entregado

Difusión de opciones para la mecanización

Crear e implementar una agenda para la difusión de opciones de mecanización en la industria bajo la coordinación del INIA considerando• Eventos de acercamiento a proveedores por región (grupo de regiones)• Eventos de difusión de nuevas tecnologías internacionalmente aplicadas

Se sugiere considerar distintos grupos de receptores entre ellos los profesionales de INDAP que trabajan en los campos con los pequeños y medianos productores, así como los propios productores o grupos de productores

Ministerio de Agricultura (INIA, INDAP)

SOFISTICAR PEQUEÑOS Y MEDIANOS PRODUCTORESPlan de acción

Nota: Ver lámina titulada “Tres proyectos para el mejoramiento en productividad de pequeños y medianos productores”

Capacidad productivaCapacidad productivaCP2


EL OUTPUT POR HECTÁREA DE LA FRUTICULTURA EN CHILEES INFERIOR RESPECTO A LA DE PAÍSES BENCHMARK

Comparación de productividad con países benchmark

Apoyo

Fuente: FAO, análisis BCG

0

20

40

60

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Mil Kg/ha

0

4

8

12

16

20

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Mil Kg/ha

0

10

20

30

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Mil Kg/ha

0

4

8

12

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Mil Kg/ha

NZ

Chile

NZ

Chile

México

Chile

EE.UU.

Chile

PerúSudáfrica



TRES PROYECTOS PARA EL MEJORAMIENTO EN PRODUCTIVIDAD DE PEQUEÑOS Y MEDIANOS PRODUCTORES

Asesoramientoen gestión

Crear centros de asesoramiento en gestión agrícola que colaboren en la “empresarización” de los pequeños y medianos productores(1)

Una de sus labores podría ser la organización de seminarios regionales para capacitación en gestión del campo con foco en management agrario y en administración laboral

Desarrollo de paquetes

tecnológicas

Creación, difusión y transferencia de paquetes técnicos/tecnológicos estandarizados por región y por especie frutal / variedad

• Debe incluir manuales y/o CDs y scorecard con indicadores cuantitativos para impacto y seguimiento

• Se deben proveer actualizaciones periódicas online e impresas

Difusión de opciones de mecanización

Organización de eventos para la difusión de opciones de mecanización en la industria apuntando a

• Presentación de nuevas tecnologías• Acercamiento a proveedores

Los receptores deben ser tanto el equipo de profesionales de INDAP que trabajan directamente con los productores, como los propios empresarios agrícolas

Apoyo

La participación de la industria en el diseño de los instrumentos resultará una condición necesaria

La participación de la industria en el diseño de los instrumentos resultará una condición necesaria

(1) Implica asesoramiento en cuestiones de gestión y costos así como en reclutamiento, selección de personal, planificación, etc.



INST

ITU

CIÓ

N

VIN

CU

LAD

A

TRES PROCESOS EN EL DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE PAQUETES TECNOLÓGICOS CON DISTINTOS DESAFÍOS

Desarrollo de paquetes

tecnológicosDifusión Incorporación en

el campo

Diseño de paquetes tecnológicos

Efectiva difusión/transferencia

a destinatarios

Desarrollo de capacidades para implementación

Dificultad baja, conocimiento disponible

Dificultad moderada, falta diseño de instrumento de transferencia (manuales, portales para e-learning, etc.)

Dificultad alta, falta desarrollar capacidades. Para ello:

• Acercamiento a proveedores y nuevas tecnologías

• Creación de créditos específicos para el agro

• Rol clave de asesoría en gestión

PRO

CES

OD

ESA

FÍO

S A

SOC

IAD

OS

DIF

ICU

LTA

D Y

DIA

GN

ÓST

ICO

INIA INDAPINIA

Apoyo

1 2 3



COSTO TOTAL PROYECTADO PARA INICIATIVASDE SOFISTICACIÓN DE PRODUCTORES DE ~US$ 5,5MM

Apoyo

0

500

1.000

1.500

'08 '09 '10 '11 '12 '13 '14 '15 '16 '17

Evolución de costos anualesMil US$

Año

Nota: cifras cuantificadas deben ser refinadas a medida que se avance en la profundización derivada del plan de acciónFuente: estimación BCG


Costos operativos anuales de US$1MM para creación y difusión de paquete tecnológicos por cinco años y pequeños costos de mantenimiento a posteriori

Costos operativos no representativos para organización de seminarios, eventos y giras tecnológicas considerados dentro del coso de la iniciativa


GENERALIZAR LA IMPLEMENTACIÓN DE B.P.A.


1,5

Nivel de impacto

3,2



Generalizar la implementación de “Buenas Prácticas Agrícolas”• Colaborar en la sofisticación de pequeños y medianos

productores• Asegurar la sustentabilidad de la capacidad exportadora chilena

considerando los requisitos a la exportación en los mercados de destino

La implementación de Buenas Prácticas Agrícolas, independientemente del certificado asociado que permite el ingreso de los productos a mercados de destino, es un elemento relevante en el proceso de sofisticación de productores, particularmente en el caso de los pequeños y los medianos

La iniciativa propone la evaluación de modificación de los instrumentos de fomento existentes para la certificación en Buenas Prácticas Agrícolas (FOCAL de Corfo y SAT de INDAP), así como su difusión en los potenciales grupos de interés

CORFOAsociaciones gremialesINDAPRol del Estado Cooperación estatal intensiva

Cambios medios-bajos requeridos en instituciones de fomento productivoBaja complejidad de coordinación para la implementaciónObtención de resultados en el corto plazo


Alto impacto en el sector por incrementar la productividad de los empresariosImpacto medio en el cluster por optimizar las relaciones en el cluster a partir de la profesionalización de productoresImpacto medio en la economía por los encadenamientos derivados del mejoramiento del sector y sus empresarios y trabajadoresInversión pública media-alta requerida


Impacto en regionesTodas las regiones del país donde se desarrolla la actividad, ya que es una iniciativa nacional de sofisticación de productores


CP3CP3



Apoyo


Realizar una evaluación del funcionamiento de los actuales instrumentos de fomento para la adopción de Buenas Prácticas Agrícolas (FOCAL y SAT) considerando

• Input del sector privado (productores)• Benchmarks internacionales• Posibilidades de modificaciones según reglamentos de la WTO(1)

Comisión Nacional de BPACORFOINDAP

Diseñar la modificación requerida al instrumental para el fomento de la adopción de Buenas Prácticas Agrícolas(2)

En este punto se sugiere considerar para el diseño de los cambios los siguientes aspectos:• Inclusión del gerenciamiento del proyecto de adopción de BPA dentro del monto co-financiado• Posibilidad de aumentar (aunque sea temporalmente) la participación del sector público en el financiamiento del proyecto• Co-financiamiento de inversiones de baja escala en BPA que no serían realizadas por cuenta propia del productor fuera del

proceso de certificación• Aseguramiento del co-financiamiento de la certificación para los dos años posteriores a haberlas implementado

Para que la iniciativa logre su objetivo, resultará relevante que la “inversión en implementación de BPA” sea abordada explícitamente en el diseño de las líneas de crédito adaptadas al sector agrícola propuesta en la iniciativa CP5

Implementar y difundir modificaciones a los instrumentos de fomento para BPA apalancando para ello a las asociaciones gremiales de productores (centrales y a las asociaciones por fruta y por región)

En este punto resultará relevante fortalecer el rol de la Comisión Nacional de Buenas Prácticas Agrícolas como organización centralizadora de las actividades de certificación sea en materia de difusión de información como de liderazgo de proyectos asociados

CORFOINDAPAsoc. gremialesCNBPA

Nota: el presupuesto para la iniciativa se puede ajustar en función de la disponibilidad de recursos aunque se recomienda realizar el recorte por vía de la cantidad de beneficiarios y no a través del monto recibido por cada uno de ellos(1) World Trade Organization, Organización Mundial del Comercio(2) Ver lámina titulada “Ejemplos de aspectos susceptibles de modificación para el fomento de certificaciones”

GENERALIZAR LA IMPLEMENTACIÓN DE B.P.A.Plan de acción


45.000.000Costo incremental estimado de un instrumento de fomento con alcance a ~7.000 productores en diez años agregando al financiamiento existente el financiamiento de un gerente part-time, el co-financiamiento de infraestructura de baja escala para la certificación y el co-financiamiento de los costos de certificación para los siguientes dos años



LA IMPLEMENTACIÓN DE B.P.A.s EXCEDE EN SUS BENEFICIOSEL CERTIFICADO QUE FACILITA LA EXPORTACIÓN

Ejemplos de dimensiones de control de las B.P.A.s con impacto en gestión del campo

Dimensión de control(ejemplos) Explicación e impacto

Mantenimiento de registros de auditoría interna y experta

Obliga al productor a tener registros al día y con antigüedad de dos añosObliga la realización de auditorías anuales

Variedades y patrones Se debe certificar la calidad de la semilla y los tratamientos aplicados en vivero

Gestión de suelos y sustratos Obliga a identificar el tipo de suelo, su perfil y caracterización cartográfico así como se debe llevar registro de desinfecciones o esterilizaciones

Fertilización Obliga a llevar registro de fertilizaciones (fecha, marca, cantidad y método) así como a calificar y entrenar el personal

Riego Obliga a realizar cálculos de necesidades de riego según registros de precipitaciones y evapotranspiración específicos de cada cultivo

Seguridad, salud y bienestar laboral Obliga a capacitar a trabajadores en procedimientos de seguridad laboral, con documentación de procedimientos según situaciones

Fuente: Eurep-GAP, análisis BCG

ApoyoCapacidad productivaCapacidad productivaCP3


EJEMPLOS DE ASPECTOS SUSCEPTIBLES DE MODIFICACIÓN PARA EL FOMENTO DE CERTIFICACIONES

• Inclusión del financiamiento para gerenciamiento del proyecto de certificación en BPAs en el alcance de los FOCAL y los SAT

- Buscando asegurar la implementación de las modificaciones- Cuando el fomento a la certificación era abordado por los PROFOs, se permitía el

gerenciamiento del proyecto mientras que el instrumento actualmente utilizado –FOCAL- no lo permite

• Evaluación de la participación de CORFO e INDAP en el total del financiamiento de los proyectos- El FOCAL para BPAs actualmente financia el 50% del proyecto, el mismo instrumento llega a

financiar en un 70% los proyectos para gestión básica de PYMEs y para acuerdos de producción limpia

• El FOCAL financia solamente la asesoría para la certificación en Buenas Prácticas Agrícolas. La posibilidad de co-financiar la inversión de baja escala necesaria para obtener la certificación podría resultar determinante para incentivar la certificación de productores

- Podría financiarse por ejemplo inversiones en señalética, construcción de bodegas para agroquímicos, refacción o construcción de baños, etc.

• El co-financiamiento de la certificación en el segundo y tercer año resultarán decisivos para asegurar la continuidad en la implementación de las buenas prácticas y por ende en la sofisticación de productores

Apoyo

Fuente: CORFO, análisis BCG



COSTO INCREMENTAL ESTIMADO DE ~US$ 45 MMACUMULADO EN DIEZ AÑOS PARA FOMENTO DE LAS BPA

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

'08 '09 '10 '11 '12 '13 '14 '15 '16 '17

Evolución de costos anualesMil US$

Año

Gasto ordinario adelantado en fomento BPA(1)

Gasto incremental en fomento BPA

(1) Gasto que entra dentro del presupuesto ordinario a diez años para fomento de las BPA, pero que se sugiere sea adelantado dada la urgencia de la iniciativaNota: el presupuesto para la iniciativa se puede ajustar en función de la disponibilidad de recursos aunque se recomienda realizar el recorte por vía de la cantidad de beneficiarios y no através del monto recibido por cada uno de ellosFuente: CORFO, análisis BCG


Gasto ordinario anual en fomento BPA


ELEVAR LA TRANSPARENCIA EN EL MERCADODE ASESORÍAS AGRÍCOLAS


1,9

Nivel de impacto

3,4



La asimetría de información existente en el mercado de asesorías agrícolas genera un desincentivo a la contratación de los asesores

Actualmente el mercado de asesoría agrícola no cuenta con ninguna institución o certificación que registre la actividad y eso deriva en malos resultados de los servicios contratados que incrementa el desincentivo hacia la contratación

La iniciativa se propone la colaboración estatal para ayudar al sector privado a alcanzar una mayor transparencia en dicho mercado

De esta forma se sugiere que el Estado apoye la creación de un registro de asesorías agrícolas en el que pueda dejarse constancia de los servicios que cada asesor va prestando, el grado de satisfacción que su cliente obtuvo al respecto, así como las observaciones del propio asesor respecto a las condiciones en que la tarea fue llevada a cabo

El rol del Estado se relacionará principalmente con absorber los costos iniciales de difusión de la medida para incentivar a los productores a brindar periódicamente la información pertinente

Se propone evitar la generación de una certificación que agregue una nueva rigidez al mercado, y en su lugar proveer un registro que logre la transparencia necesaria para elevar la eficiencia de aquel

El rol de las asociaciones gremiales resultará fundamental en la ejecución del catastro de asesores así como en la difusión de la existencia e importancia del mismo

Asociaciones gremialesAcademiaInstituciones de fomentoRol del Estado Apoyo estatal

No implica cambios en las plataformas transversalesMedio-alta complejidad de coordinación por depender de la predisposición y participación de muchos productores y asesoresResultados en el corto plazo a partir de la implementación


Impacto medio en el sector por ser un habilitador para la sofisticación de los productoresImpacto medio en el cluster por desarrollar y fortalecer un encadenamientoMedio-najo impacto en la economía por derrame de mejoramiento de la situación de productores agrícolasCasi nula inversión requerida



CP4CP4




Apoyo


Conformar una mesa de trabajo en la que estén representados el sector privado (asociaciones de productores), el sector académico y el sector público (particularmente las instituciones de fomento). Se pretende inicialmente que un representante del sector público adopte un rol de liderazgo para dar inicio a las actividades que luego serán absorbidas por manos privadas

El rol de la mesa será (crear) diagramar la estructura que se le dará al registro de información de asesores agrícolas así como definir roles en su implementación y generar consenso para el apoyo de los propios asesores en la utilización del sistema

Asoc. gremialesAcadémicosRepresentantes instituciones de fomento

Delinear en alto nivel el esquema de registro de información a ser creado, definir el brazo implementador y la estrategia de promoción

En cuanto a la definición del líder implementador se recomienda que sea la asociación gremial de productores en caso de que la iniciativa se limite al ámbito frutícola. La iniciativa resulta fácilmente reproducible en otras actividades agrícolas, por lo cual, en caso de extenderse su cobertura, una institución estatal podría tomar este rol articulador

Mesa de trabajo

Planificar en detalle el sistema a implementar y diseñar la difusión del instrumento Organización responsable de implementación

Validar planificación con mesa de trabajo Organización responsable de implementaciónMesa de trabajo

Implementar registro de asesores y estrategias de difusión Organización responsable de implementación

Realizar anualmente un encuentro para evaluar el desempeño del sistema y ajustar planificaciones y estrategias de difusión Mesa de trabajo

ELEVAR LA TRANSPARENCIA EN EL MERCADODE ASESORÍAS AGRÍCOLAS

Plan de acción


420.000La iniciativa tiene un costo mínimo de material de difusión y eventualmente la organización de eventos así como un costo operativo limitado para ayudar a la organización implementadora a co-financiar el costo del profesional que trabaje en la materia (no se requeriría una dedicación permanente para ello)



DESARROLLAR LÍNEAS DE CRÉDITOESPECÍFICAS PARA EL SECTOR


2,0

Nivel de impacto

4,4



Actualmente no existen líneas de crédito que respondan a las necesidades particulares del sector agrícolaEl crédito resulta fundamental para permitir a los productores desarrollar sus capacidades para la implementación de iniciativas como la sofisticación de sus empresas o la adopción de BPA, así como para poder cumplir los objetivos propuestos de exportaciones por cuenta propia, diversificación de clientes y desarrollo de la capacidad productivaSi bien en el mercado financiero doméstico existen créditos a empresas, diversos factores generan que esa oferta no pueda ser capturada por la mayor parte de los productores de frutas. Entre ellos se destacan:

• Imposibilidad de contar con las garantías exigidas por instituciones de crédito dado que el único activo disponible es la tierra en la que cultivan

• Dificultades para generar el repago de los créditos en los tiempos exigidos dadas las características biológicas de la actividad frutícola

• Falta de conocimiento en las instituciones prestamistas de la problemática agrícola y la forma de evaluar proyectos agrícolas de inversión, dificultan la obtención de los fondos

La iniciativa propone evaluar la forma en que las instituciones de fomento pueden apoyar específicamente la producción agrícola, particularmente considerando dos herramientas:

• Apoyo en la entrega de garantías• Adaptación de la oferta bancaria existente y especialización de su

personal a las necesidades del agro, lo cual se lograría a través de la imposición de condiciones a las instituciones financieras al momento de licitar los recursos que estas luego ofrecerán al mercado

Ministerio de Hacienda, Economía y AgriculturaCORFOInstituciones bancarias privadasRol del Estado Iniciativa estatal

Dificultad por necesidad de modificación de instrumento de fomento existenteBajo nivel de coordinación requeridoResultados a ser obtenidos en el corto plazo


Alto impacto en el sector por funcionar como base para desarrollar capacidades e implementar otras iniciativasMedio-alto impacto en cluster por permitir la sofisticación de productores y la optimización de encadenamientos asícomo el crecimiento del sectorImpacto medio-alto en la economía por fortalecer un sector social de considerable magnitud y generar derrame a partir de elloBaja inversión requerida



CP5CP5




Apoyo


Formación de un grupo para la evaluación del sistema crediticio disponible actualmente para el sector agrícola

El mismo deberá estar compuesto por representantes de los Ministerios de Economía, Hacienda y Agricultura

Ministerios de Agricultura, Economía y Hacienda

Realizar una evaluación del actual mercado de créditos para el sector agrícola evaluando su capacidad para satisfacer las necesidades de productores

La evaluación deberá contar con:• Análisis de la oferta crediticia en general• Análisis de la aplicabilidad de la oferta crediticia a las necesidades del agro• Benchmarking internacional de instrumentos crediticios para el agro

Grupo de trabajo

Desarrollar instrumentos que permitan al sector agrícola acceder al crédito de acuerdo a sus necesidades particulares

Se sugiere para ello considerar dos aspectos relevantes• Adaptación en instrumentos de fomento para ayudar en la generación de garantías suficientes para acceder al crédito• Desarrollo de líneas de crédito particulares con características diferentes a las de otras líneas aplicables a otras

industrias en materia de tiempos de repago y exigencias en garantías. Para ello, deben considerarse la licitación de fondos para crédito con exigencias de conocimiento específico de la industria por parte de los bancos participantes y la exigencia de una oferta adaptada en condiciones

Grupo de trabajo

Implementar nuevos instrumentos

DESARROLLAR LÍNEAS DE CRÉDITOESPECÍFICAS PARA EL SECTOR

Plan de acción


-

La iniciativa a priori no debiera de tener un costo extra de gran magnitud dados los recursos ordinarios y extraordinarios actualmente empleados para fomentar el crédito. Básicamente la problemática pasaría por orientar o sectorizar los montos actualmente disponibles para generar una oferta adaptada al sector agrícola. Mayor sofisticación por parte de bancos licitantes no tendría un costo relevante

Dada la relevancia de la iniciativa resultará fundamental su coordinación con otras que impliquen esfuerzos económicos privados que podrían cubrirse con estos créditos

Dada la relevancia de la iniciativa resultará fundamental su coordinación con otras que impliquen esfuerzos económicos privados que podrían cubrirse con estos créditos


Nota: se registraron algunos avances en materia de oferta crediticia particular para el sector agrícola durante el mes de septiembre de 2007 que deberían ser incorporados en la fase dediagnóstico


MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA


2,7

Nivel de impacto

4,3



Si bien en valor absoluto de la hora hombre de la mano de obra chilena es relativamente barata respecto a países benchmark, el rendimiento de esa mano de obra es notoriamente inferior

Inclusive al interior de los campos chilenos, se registran grandes diferencias de productividad entre los trabajadores

Además de la destreza del trabajador para llevar a cabo su tarea, la gestión en recursos humanos de los mandos medios en el campo resulta uno de los factores más relevantes respecto a ganancias o pérdidas de productividad

Por características estructurales de la industria, la capacitación que reciben los trabajadores es baja y los mecanismos actualmente existentes para su promoción no logran alcanzar los objetivos propuestos

La iniciativa propone generar desde el Estado una serie de medidas que permitan incrementar la mano de obra del sector, principalmente a través de:

• Incremento de capacitación a mandos medios• Ajustes a programas educativos• Intercambio de mejores prácticas en gestión de RR.HH. con países

benchmark• Creación y aplicación de estándares de competencias para capacitación• Revisión de marco regulatorio asociado a capacitación de mano de obra

– difusión de posibilidades de franquicias para capacitaciones

Asociaciones gremialesMinisterio de EducaciónMinisterio de trabajo y capacitaciónSenceRol del Estado Cooperación estatal intensiva

Nivel medio de dificultad por modificación de plataforma de capital humanoComplejidad media-baja en la implementación principalmente por cambios en sistema de capacitaciónResultados observables en el mediano plazo


Alto impacto en sector por permitir mejorar rendimientos del negocio y evitar cierre de unidades productivasImpacto en cluster medio-alto por mejorar la posición relativa de uno de los encadenamientos peor posicionados a la vez que optimiza por profesionalización la relación con otros encadenamientosImpacto en la economía alto por efecto derrame y mejoramiento de masa relevante de individuosNivel medio-bajo de inversión pública requerida


Impacto en regionesTodas las regiones del país donde se desarrolla la actividad, ya que es una iniciativa nacional de mejoramiento productiva

CP6CP6




Apoyo


Definir un responsable dentro del Ministerio de Agricultura para el desarrollo de los planes de incremento de la productividad de la mano de obra agrícola


Realizar un diagnóstico de situación a partir de la interacción con el sector privado y desarrollar planes de alto nivel para el mejoramiento de la productividad

En este sentido se han identificado cinco grandes planes para llevar a cabo(1) : capacitación de mandos medios, ajustes a programas educativos, intercambio de mejores prácticas, creación y aplicación de estándares de competencias para la capacitación y revisión del marco regulatorio para capacitación

Ministerio de AgriculturaAsoc. gremiales

Desarrollar un plan estratégico que incluya el plan de implementación para cada una de los planes de alto nivel confeccionados

Esta tarea debería hacerse en conjunto con la autoridad competente en cada caso (ej. Ministerio de Agricultura para la modificación de programas educativos, SENCE para los cambios en sistema de franquicia tributaria y capacitación, asociaciones gremiales y ProChile para el intercambio de mejores prácticas, etc.)

Ministerio de AgriculturaSENCEProChileAsoc. gremialesMinisterio de EducaciónChile Califica

Implementar todos los proyectos en simultáneo delegando la tarea y funcionando como oficina de gerenciamiento de proyectos Ministerio de Agricultura

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRAPlan de acción


5.000.000 Se estima que con un presupuesto anual de US$ 500.000, el responsable del desarrollo de los planes de incremento de la productividad de la mano de obra agrícola podrá cumplir con sus objetivos

(1) Ver lámina titulada “Detalle de esfuerzos sugeridos para el mejoramiento de la productividad de la mano de obra”Nota: la nivelación escolar para trabajadores del campo se abordará en la plataforma transversal de capital humano



¿PORQUÉ EL TRABAJADOR DEL CAMPOES RELATIVAMENTE IMPRODUCTIVO?

Quiénes son los trabajadores y qué factores afectan su productividad

¿Quiénes son los trabajadores del campo?

Población con mayores tasas de analfabetismo• 18-20% vs. 5% promedio país

Población con menor cantidad de años promedio de escolaridad entre quienes recibieron educación

• Escolaridad promedio de 6 a 8 años según región vs. 10 a 12 años del trabajador promedio urbano

Población concentrada en quintil de menores ingresos

• 65% de los hombres que trabajan en el campo corresponden a los primeros dos quintiles de ingreso

¿Qué factores influyen en su productividad?

Condiciones laborales (instrucciones, asignación, supervisión, trato, motivación)

Destreza

Equipos y maquinarias (tijeras, escaleras, etc.)

Disponibilidad y calidad de insumos

Condiciones ambientales

Producto (condición y calidad del producto)

Fuente: Universidad Católica, análisis BCG



LA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRAES INFERIOR RESPECTO A LA DE PAÍSES BENCHMARK

Existen también diferencias de productividad entre los propios trabajadores chilenosSegún expertos, la productividad del mejor trabajador chileno es inferior al trabajador benchmark extranjero“La productividad del trabajador chileno es inferior al de Estados Unidos, la relación es entre 10 a 16 comparando el output de su trabajo por hora trabajada” (Facultad de Agronomía, Universidad de Católica)

“La productividad del trabajador del campo chileno es inferior al de Nueva Zelanda” (OTIC relevante del sector agrícola)

“Productividad de la Mano de Obra en Chile es inferior a la de California” (Departamento de Economía Agraría, Universidad Católica)

Considerables diferencias de productividad al interior de los campos en Chile

El primer cuartil en orden de productividad es el doble de efectivo respecto que el cuarto

• Los trabajadores de alto rendimiento (Q1) hacer el 30% de la cosecha con el 23% del personal

• Los trabajadores de bajo rendimiento (Q4) hacen el 15% de la cosecha con el 26% del personal

Diferencias de productividad al interior de un mismo campo explicadas por dos grandes grupos de causas:

• 50-60% explicado por causas atribuibles a la administración

- Uso del tiempo: proporción dedicado a actividades que agregan valor

- Inicio tardío de actividades y esperas innecesarias- Coordinación entre encargados de huertos y

packing- Condiciones de trabajo

• 40-50% explicado por calidad en ejecución de tareas

Nota: al no existir ningún estudio en Chile que compare la productividad del trabajador chileno con la del extranjero, se utilizan las citas como instrumento orientador del posibleresultado de la comparaciónFuente: entrevistas, U. Católica, análisis BCG



DETALLE DE ESFUERZOS SUGERIDOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA

Apoyo

Capacitación para mandos medios

Organización de seminarios y capacitaciones para mandos medios en tópicos de liderazgo, gestión de recursos humanos, planificación de la tarea, motivación, etc.

(1) Ver: “Ejemplos de acciones que deberían emprenderse para adecuar contenidos y oferta de capacitación”Nota: La nivelación escolar para trabajadores del campo se abordará en la plataforma transversal de capital humano

Ajustes a programas educativos

Incorporación a programas educativos para instituciones de enseñanza media, técnica y universitaria con orientaciones agrícolas ramos relacionados a gestión laboral agraria

Intercambio de mejores prácticas

Intercambiar mejores prácticas con países benchmark particularmente en tópicos de gestión laboral, capacitaciones y alternativas para incrementar productividad de la mano de obraIntercambio de expertos y giras tecnológicas serían dos medios para ejecutar la tarea

Adecuar contenidos y oferta de capacitación • Modificación de modelo actual para adaptarlo a las necesidades del sector(1)

Revisión de marco regulatorio para

capacitación

Revisión del marco regulatorio para capacitación de la mano de obra agrícola vía utilización de franquicia tributaria en miras a flexibilizar las dimensiones que desfavorecen la capacitación de los trabajadores del sector



LA GESTIÓN DEL SUPERVISOR ES UN FACTOR DETERMINANTE EN LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO

Ejemplo: estudio de tiempos y movimientos en el campo

8.00: Trabajadores frente a oficina del administrador a la espera

8.10: Sale administrador y entrega órdenes

8.15: Camino al cuartel a trabajar

8.30: Llegan a destino y se dan cuenta que no hay cajas. Esperan

8.40: Llegan las cajas y comienza la cosecha

10.30: Paran a tomar agua. Se dan cuenta que no tienen. Buscan

10.40: Vuelta al trabajo

11.30: Parada para ir al baño

11.40: Vuelta al trabajo

12.00: Colación

Caso de estudio: ejemplo de tiempos en una mañana de trabajo en el campo

60 minutos de tiempo no contributivo en una mañana de trabajo

Problemas de planificación de la tarea

Tiempo no contributivo evitable:

• Demoras en salida del administrados

• Obligación de encontrarse enfrente a la administración en lugar de encontrarse en la posición de trabajo

• Olvido de cajas

• Olvido de agua

Fuente: Departamento de Economía Agraria, Universidad Católica, Subsole, análisis BCG

ApoyoCapacitación a mandos mediosCapacitación a mandos mediosCapacidad productivaCapacidad productivaCP6


EL INTERCAMBIO DE MEJORES PRÁCTICAS RESULTARÁ RELEVANTE PARA EL DESARROLLO DE CAPACITACIONES A MANDOS MEDIOSDado se expertise en el tema, la Universidad de California puede servir como apoyo

Fuente: Universidad de California

Capacitación a mandos mediosCapacitación a mandos mediosApoyo



0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

2003 2004 2005 20060

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

Evolución del número de empresas y personas que usan la franquicia tributaria en el agro

Cantidad de empresas

Cantidadde personas

Año

• Industria con alta demanda estacional de trabajadores- Inversión por cuenta propia en capacitación no

es rentable dada la rotación y baja durabilidad de la mano de obra en un determinado campo

• Imposibilidad del empresario de financiar el gasto en capacitación para hacer uso de la franquicia tributaria

• Poca profesionalización en la gestión de recursos humanos al interior de algunas empresa

• Desajuste, en determinados casos, de la oferta en capacitación de las OTECs a las necesidades de la industria

• Industria con alto nivel de sub-contratación, lo cual no es considerable para el uso de la franquicia tributaria

• Factor cultural - consideración la capacitación como un gasto y no como una inversión

¿PORQUÉ LA INDUSTRIA FRUTÍCOLA TIENE BAJOS NIVELESDE CAPACITACIÓN DE SUS TRABAJADORES?

Lo que escuchamos de los stakeholders del sector

Apoyo

Fuente: Sence, entrevistas, análisis BCG

personas

empresas

Contenidos y oferta de capacitaciónContenidos y oferta de capacitaciónCapacidad productivaCapacidad productivaCP6


OFERTA DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN NO ESTÁ ALINEADA CON LOS REQUERIMIENTOS DE LA INDUSTRIA

Ejemplos de la industria alimenticia

0

100

200

300

400

0

50

100

150

200

250Oferta de formación en IPs y CFTs

CantidaddeInstituciones

Número de Cursos

Disponibles

Oferta de capacitación SENCE para industrias de alimentos

Agroindustria

378

5

9

234

Institutos Profesionales

Centros de Formación

Técnica

Cursos específicos(1)

para industrias

No ofrecen carreras en el área de alimentación

Alimentos Faenamiento,conservación y

envasado de alimentos

Escasa oferta de formación en carreras de alimentosOferta de capacitación en alimento orientada a cursos

generales y no a brindar conocimientos específicos

Cursos generales(2)

36

237

11914

7

16

(1) Cursos para industrias de frescos, jugos, conservas, deshidratados, congelados, etc(2) Cursos generales en temas de: Gestión, Calidad, Almacenamiento, ProcesamientoFuente: Sence, Estudio RConsulting, análisis BCG

Carreras relacionadas con área de alimentos

Clasificación de capacitación según Sence dentro de sector de alientos



INTENSIDAD DE CAPACITACIÓN MEDIANTE FRANQUICIA TRIBUTARIA HA DISMINUIDO SENSIBLEMENTE EN LOS ÚLTIMOS AÑOS

0

10

20

30

40

50

2001 2002 2003 2004 20050

20

40

60

80

100

120

140

160

180

2001 2002 2003 2004 2005

Horas de capacitación por participanteHoras miles $ Inversión total por participante

Año Año

(1) Agricultura, Silvicultura,Ganadería y PescaNota: Por no contarse con estadísticas específicas del sector de alimentos elaborados, se muestran como referencias intermedias sectores primarios y manufactureros a nivel general.Fuente: Sence, Análisis BCG

IndustriasManufactureras

Total país

Sectoresprimarios



LA CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES PERMITE ARTICULAR LOS TRES SISTEMAS DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

Sistema Formal

Educación básica

Educación media

Educación superior:• Institutos terciarios (ej.

Centros de formación técnica, Institutos Profesionales)

• Universidades

Sistema No Formal

SENCE• Administra la

capacitación a través de la franquicia tributaria

• Provee subsidios (Foncap) y becas de capacitación

• Actores del sistema: Otecs, Otics, Omils

Sistema Informal

Competencias y habilidades adquiridas con la experiencia en el ámbito laboral

Certificación de Competencias laborales



EL SISTEMAS DE FORMACIÓN BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES TIENE VENTAJAS PARA TODOS LOS ACTORES

Empresas

Trabajador

Intermediarios laborales e instituciones de formación y capacitación

Ventajas de un sistema basado en competencias laboralesMayor eficiencia en procesos de reclutamiento y selección de personal

Optimizar la inversión en capacitación de las empresas

Facilita el proceso de evaluación por desempeño

Aumenta su empleabilidad

Lo ayuda a optimizar su proceso de formación

Optimiza la búsqueda de trabajo

Ayuda a adaptar la oferta de formación a los requerimientos de las empresas

Transparenta el mercado laboral

Facilita la intermediación laboral

Actores



HOY SE ESTÁ GENERANDO EL MARCO LEGALY DEFINIENDO EL DISEÑO INSTITUCIONAL DEL SNCCL(1)

Etapas del proyecto de certificación de competencias laborales

Definición de Estrategiay realización de pilotos

• Alianza público-privada (Chilecalifica, Sence, Fundación Chile, Corfo, Asociaciones Gremiales y Empresas)

• Estudios sectoriales para evaluación de demanda

• Mapas funcionales

• Unidades de Competencias Laborales

• Instrumentos y metodologías de evaluación

• Implementación de pilotos en sectores seleccionados

• Aprendizajes e input para institucionalización del sistema

• Diseño legal e institucional de Sistema

• Diseño de mecanismos regulatorios y reglamentación legal

• Implementación gradual del Sistema

• Adecuación continua según evolución de los programas

Desarrollo e implementaciónde SNCCL

(1) Sistema Nacional de Certificación de Competencias LaboralesFuente: Fundación Chile, Chilecalifica

fines década ‘90

Hoy

Es importante continuar con el levantamiento de estándares yla certificación de trabajadores mientras se desarrolla el Sistema Nacional

Es importante continuar con el levantamiento de estándares yla certificación de trabajadores mientras se desarrolla el Sistema Nacional



EL PROYECTO PILOTO DE CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES INCLUYÓ EL SECTOR FRUTÍCOLA

Se han definido 21 perfiles y 53 unidades de competencia laboral yhan participado 3350 trabajadores

Se han definido 21 perfiles y 53 unidades de competencia laboral yhan participado 3350 trabajadores



EJEMPLO DE CASO: AUSTRALIA HA DESARROLLADO PAQUETES DE COMPETENCIAS LABORALES PARA LA INDUSTRIA (I)

www.nswfitc.com.auFuente: Department of Education, Science and Training Australia, NTIS Australia, análisis BCG

ApoyoContenidos y oferta de capacitaciónContenidos y oferta de capacitaciónCapacidad productivaCapacidad productivaCP6


EJEMPLO DE CASO: AUSTRALIA HA DESARROLLADO PAQUETES DE COMPETENCIAS LABORALES PARA LA INDUSTRIA (II)

Caracterización del sistema australiano

Australia’s training system

Industry skills councils

Skills recognition

Key resourcesand contacts

• “Concejo Nacional de Calidad”: responsable por asegurar la calidad del sistema integral de entrenamiento

- Responsable por todo el diseño del marco y por la transmisión de los paquetes de competencias

• “Concejo de Competencias de la Industria X”: responsable por la elaboración y el mantenimiento de los paquetes para determinada/s industria/s en particular

- 81 paquetes de entrenamientos cubren la mayoría de las industrias- Sistema de competencias orientados no a generar certificados sino a transmitir conocimientos

para el trabajo- Habilidades transmitidas según requerimientos regulatorios y requerimientos de la industria

• Transferencia a través de organizaciones registradas para brindar entrenamiento en cada paquete de competencias

• Adaptabilidad de contenidos según requerimientos de clientes en prácticas y ejemplos- Modificaciones conceptuales sólo realizadas mediante proceso de revisión del paquete

• Sistema de acreditación de conocimientos incorporados por medio de la educación informal (en el trabajo)

• “Educación Vocacional y Entrenamientos en Escuelas”: conjunto de entrenamientos a disposición de alumnos de educación media como parte de su currícula de estudio

ApoyoContenidos y oferta de capacitaciónContenidos y oferta de capacitaciónCapacidad productivaCapacidad productivaCP6


EJEMPLOS DE ACCIONES QUE DEBERÍAN EMPRENDERSE PARA ADECUAR CONTENIDOS Y OFERTA DE CAPACITACIÓN

• Realizar una evaluación exhaustiva de los requerimientos de formación técnica y capacitación actuales y futuros de la industria con participación público-privada y asegurar la difusión de los resultados a todos los actores del sistema

• Asegurar la rápida implementación de los proyectos de certificación de competencias laborales

• Completar el relevamiento de estándares en la industria

• Asegurar la capacitación a las OTECs en cuanto a las competencias para asegurar la calidad de la capacitación que brinden

• Adaptar en cupos y contenidos la oferta de capacitación disponible

Contenidos y oferta de capacitaciónContenidos y oferta de capacitaciónApoyo



LA ADAPTACIÓN DE LA REGULACIÓN EN CAPACITACIÓN PODRÍA FOMENTAR EL PERFECCIONAMIENTO DE TRABAJADORES

Ejemplos de aspectos a ser evaluados en la regulación de capacitaciones

• Modificación del esquema de financiamiento del sistema de franquicia tributaria para evitar que pequeños y medianos productores eviten la capacitación por no tener la capacidad de financiarla

- Por ejemplo permitiendo la deducción impositiva de los gastos reembolsables en capacitación

• Modificación de estructura de deducciones para pequeñas y medianas empresas modificando los topes (de UTMs) que alteran la base imponible de cálculo del porcentaje reembolsable mediante la franquicia tributaria

• Generar opciones para capacitación de empleados sub-contratados

• Ampliación del uso de los excedentes de capacitación para financiar otras actividades relacionadas con el Sistema Nacional de Capacitación

• Ampliación del uso de la modalidad de contrato de capacitación (precontrato) a una cantidad mayor al 10% de la planilla de trabajadores

Marco regulatorioMarco regulatorioApoyo



ADAPTAR LA LEGISLACIÓN LABORAL A LAS PARTICULARIDADES DEL SECTOR AGRÍCOLA


3,1

Nivel de impacto

4,1



La escasez de mano de obra agrícola sumada a la tendencia creciente de los niveles salariales y a algunas de las regulaciones laborales vigentes generan dificultades al proceso productivo por causar:

• Indisponibilidad de mano de obra agrícola suficiente para cumplir con las tareas

• Encarecimiento de los costos de contratación de mano de obra

La regulación laboral chilena no fue diseñada para el sector agrícola, sino que tiene un foco industrial, y la producción agrícola tiene características particulares que la diferencian de otras industrias

El objetivo de la iniciativa es generar opciones que logren aliviar la situación buscando potenciales win-win que no damnifiquen, sino mejoren, las condiciones para el trabajador, a la vez que ayuden a los productores a liberar el sofocamiento en costos y a contar con la mano de obra necesaria para ejecutar las tareas agrícolas

Para ello, la iniciativa propone la evaluación de una serie de posibles modificaciones en la legislación laboral que podrían tener el impacto deseado en la industria, buscando la adaptabilidad de la regulación a la realidad del sector agrícola

Algunos de los temas a abordar están comprendidos en:• Ley de previsión social• Ley de horas extras• Ley de sub-contratación• Ley de servicios temporales• Ley de inmigración• Ley de número máximo de empleados extranjeros por empresa• Infraestructura requerida en instalaciones productivas

Ministerio de Agricultura, Trabajo, Hacienda, Economía y Educación

Rol del Estado Iniciativa estatal

Alta dificultad por cambios en la plataforma regulatoriaDificultad de coordinación media-baja derivada de multiplicidad de intereses asociados a legislaciones laborales y potenciales reclamos de parte del sector trabajadorResultados a ser obtenidos en el corto plazo


Impacto medio-alto en el sector a partir de mejorar posición de productor en costos y asegurar optimización por disponibilidad de trabajadoresImpacto medio-alto en cluster por fortalecer posición de mano de obra y mejorar la situación de los trabajadoresImpacto medio en la economía por efecto derrame del mejoramiento económico del sector y particularmente de la mano de obra agrícolaBajo nivel de inversión requerido


Impacto en regionesImpacto en todas las regiones del territorio con especial énfasis en regiones del norte y sur por escasez de mano de obra y necesidad de trabajadores de incrementar su jornada de trabajo

CP7CP7




Apoyo


Licitar una consultoría externa para el estudio de la actual regulación laboral respecto a agricultura Ministerio de TrabajoMinisterio de Agricultura

Realizar una evaluación del actual marco regulatorio en miras a generar una adaptabilidad del mismo que permita por un lado generar opciones que alivien las presiones por incrementos de costos asociados a la mano de obra, y por otro beneficiar o al menos asegurar la posición de los trabajadores rurales

Para ello se deberá considerar como input• Visión del sector privado (trabajadores rurales y empresarios)• Visión del sector público (Ministerio de Agricultura y Ministerio de Trabajo)• Benchmarks internacionales

Consultora

Proponer modificaciones a la regulación laboral actual para generar un marco particular para el sector agrícola Consultora

Conformar una comisión compuesta por Ministerio de Agricultura, de Trabajo, de Hacienda, de Economía y de Educación para evaluar las propuestas de modificación del marco regulatorio, realizar los ajustes y comenzar el proceso para la implementación de las modificaciones

Ministerio de Agricultura, Trabajo, Hacienda, Economía y Educación


1.000.000 Valuación según el equivalente al costo de una consultoría de entre 8 y 12 meses para realizar el estudio incluyendo la organización de un evento para la difusión de los contenidos(1)

ADAPTAR LA LEGISLACIÓN LABORAL A LAS PARTICULARIDADES DEL SECTOR AGRÍCOLA

Plan de acción

(1) Luego del estudio podrían generarse costos extra dependiendo de sus resultadosNota: si bien el estudio del cluster apunta al análisis del sector frutícola por una cuestión de apalancamiento de esfuerzos la iniciativa debería abordarse desde una perspectiva agrícola y nofrutícola exclusivamente



EJEMPLOS DE ASPECTOS QUE DEBEN SER ABORDADOS POR LA EVALUACIÓN DEL ACTUAL SISTEMA REGULATORIO

Apoyo

Ley de horas extras

Actualmente existe un máximo de horas extras posibles por trabajador. Muchos trabajadores temporales y de planta desearían poder cumplir con jornadas más largas en época de cosecha (o inclusive agregar un día a la semana de trabajo), a la vez que esto es una necesidad para el productor cuya fruta no puede esperar para ser cosechada o empaquetada. La posibilidad de implementación dependería de encontrar compensaciones acordes para el trabajador y evitar el incentivo a la extensión permanente de la jornada

Ley de sub-contratación

El dueño del campo no tiene supervisión directa sobre el trabajador y si una inspección detecta que el empleado recibe órdenes del empresario pasa a considerarlo como su empleado efectivo. Al mismo tiempo el productor es responsable solidario y subsidiario del contratista para con el trabajador. La mayor clarificación del tipo de vínculo en el trabajo agrícola que el trabajador y productor pueden tener resultará relevante para solucionar la primera de las problemáticas

Número máximo de trabajadores extranjeros

Actualmente el productor no puede tener más de un 15% de trabajadores extranjeros en su plantilla. Dada la escasez de mano de obra para el campo, la medida restringe las posibilidades de contratación. La opción de disponer de un cupo máximo a nivel industria y no empresa forma parte de los reclamos del sector a este respecto

Empleo de servicios temporales

La ley permite actualmente emplear los servicios temporales en casos “extraordinarios”. La evaluación y resolución de si las actividades de cosecha entran o no dentro de la categoría de “extraordinario” resulta una necesidad para el sector agrícola, particularmente asumiendo que la disponibilidad de mano de obra no depende solamente de una cuestión salarial sino también la disponibilidad de información en el mercado laboral

Ley de inmigración Actualmente Chile no dispone de una ley que permita la inmigración temporal de mano de obra. El impacto de una potencial apertura a la inmigración temporal debería ser evaluado para poder tomar una resolución al respecto

Infraestructura en instalaciones productivas

Los actuales requerimientos de infraestructura en las instalaciones productivas obedecen al diseño de una planta productiva y no de una unidad agrícola, así las exigencias en cantidad de baños, distancias máximas de los baños al lugar de trabajo y demás cuestiones no se corresponden con la realidad del agro

Fondos de pensión para temporeros

Actualmente no existe un fondo de pensión para temporeros agrícolas. Resulta relevante definir un sistema de pensión para los trabajadores del sector que de otra forma quedan expuestos bajo el actual régimen

1

2

3

4

5

6

7



APOYAR LA RECONVERSIÓN DE VARIEDADES


2,4

Nivel de impacto

3,0



La actual distribución de variedades y especies en el territorio nacional resulta sub-óptima generando rendimientos por hectárea inferiores a los potenciales

Si bien la plantación de las diversas variedades es una actividad privada que posee riesgos asociados a la actividad, existe una falla de información en el mercado dada la falta de conocimiento del sector privado sobre rendimientos potenciales en cada región para cada variedad (dada la imposibilidad de financiar individualmente la inversión requerida para arribar a esos resultados)

Asimismo, existe una divergencia de incentivos entre viveros y productores. Mientras los primeros persiguen el objetivo de maximizar su venta y liquidar su stock de árboles, los segundos pretenden invertir en aquellas plantas que le entreguen mejor rendimiento

La iniciativa propone el apoyo estatal a la reconversión de variedades y especies mediante la generación de un estudio de clima-suelo-variedad que permita establecer los rendimientos de cada variedad en cadaregión

Para ello resultará imprescindible la inclusión y coordinación con las asociaciones gremiales para evitar que se generen problemas de exclusividad e información que impidan la realización de los estudios por no disponer de las variedades correspondientes

Ministerio de AgriculturaUniversidadesInstituciones de investigaciónAsociaciones gremialesRol del Estado Cooperación estatal intensiva

No altera plataformas transversalesDificultad media por requerir coordinación de agentes en el territorio para efectuar el trabajoResultados observables en el largo plazo por tiempos biológicos de la industria


Alto impacto en sector por colaborar en el mejoramiento de la productividadImpacto medio en cluster por permitir el crecimiento y asegurar perdurabilidad de unidades productivasImpacto medio-bajo en la economía por efecto derrame del crecimiento económicoInversión pública necesaria media-alta


Impacto en regionesTodas las regiones del país donde se desarrolla la actividad, ya que es una iniciativa nacional orientada a incrementar la productividad

CP8CP8




Apoyo


Consensuar con el sector privado (asociaciones gremiales) la importancia de realizar un estudio que permita establecer los rendimientos potenciales de cada variedad en cada geografía del suelo chileno

Ministerio de Agricultura Asoc. gremiales

Convocar a instituciones de investigación, instituciones académicas y asociaciones gremiales para realizar en forma conjunta el estudio de suelo-clima-variedad

El rol de las primeras dos será la ejecución coordinada del estudio mientras que la tercera cumplirá una tarea relevante en el apadrinamiento del proyecto para asegurar el apoyo y la disponibilidad de información


Definir en forma conjunta el alcance del estudio, prioridades y ordenamiento para la ejecución y organización entre instituciones

Se recomienda un modelo de trabajo cooperativo coordinado por el Ministerio de Agricultura que pretenda optimizar la participación de las distintas instituciones, empoderando y responsabilizándolas por la tarea según regiones y especies frutales para lograr así mayor velocidad y eficiencia

En la definición del alcance se sugiere considerar la integración con la agroindustria u otras industrias que puedan disponer del output frutal

Ministerio de AgriculturaInstituciones intervinientes

Ejecutar el estudio en forma conjunta y simultánea de las instituciones intervinientes según el esquema de trabajo previamente definido

Para lograr la ejecución resultará relevante la modificación de la ley de propiedad intelectual en el agro propuesta en la iniciativa CP11 en miras a asegurar la disponibilidad de las variedades utilizadas para hacer el estudio

Instituciones intervinientes

Difundir la información por medio de:• Asociaciones de productores con entrega impresa de manuales por región• A través de página web que centralice los resultados• Manuales diseñados para transferencia tecnológica según iniciativa CP2

En este punto se debe realizar una evaluación de la mejor forma de apalancar el rol de los viveristas para la difusión de la información resultante del estudio

Para que la iniciativa tenga el efecto deseado, resultará necesario asegurarse que las líneas de crédito para el sector agrícola propuestas en la iniciativa CP5 incluyan explícitamente proyectos de reconversión de variedades, así como también que las actividades de capacitación en gestión agrícola propuestas en la iniciativa CP2 abarquen conceptos de evaluación de proyectos de inversión en el agro con ejemplos particulares de evaluación de rentabilidad de proyecto de reconversión de variedades

Instituciones intervinientesAsoc. gremiales

CP8

APOYAR LA RECONVERSIÓN DE VARIEDADESPlan de acción


5.000.000(1) Se estima un costo anual de US$ 1MM por año para gastos operativos y de equipos. Se pretende apalancar infraestructura existente de instituciones

(1) Cifras cuantificadas deben ser refinadas a medida que se avance en la profundización derivada del plan de acción


REALIZAR ESTUDIOS EXHAUSTIVOSDE LOS RECURSOS HÍDRICOS Y SUS USOS


2,7

Nivel de impacto

2,5



Realizar estudios oficiales que sirvan de referencia para guiar los esfuerzos tanto del sector público como de la industria para resolver la problemática del agua como insumo básico para el sector

Así, la iniciativa se propone financiar estudios de las reservas hídricas del país y sus usos por parte de la fruticultura y otros sectores para:

• Identificar oportunidades de optimizaciones en el uso, como por ejemplo, pérdidas en los sistemas de distribución de agua

• Analizar la factibilidad de uso de agua salada• Intensificar estudios sobre reservas hídricas no explotadas• Desarrollar análisis de factibilidad de proyectos para desalinización

de agua

La coordinación entre los diferentes esfuerzos para la evaluación de soluciones alternativas a la problemática de los recursos hídricos también resultará un aspecto relevante de la iniciativa

Los estudios a ser ejecutados tienen por objetivo:• Orientar políticas país orientadas a tratar el tema de forma integral,

más allá de la fruticultura• Ordenar la base de permisos otorgados con las posibilidades reales

actuales• Apoyar el desarrollo de regiones marginadas de la actividad

Ministerio de Agricultura, Ministerio de Obras Públicas, SERNAGEOMIN, Instituciones académicas del sector y otros sectoresRol del Estado Iniciativa estatal


No altera plataformas transversalesNivel medio de dificultad de coordinación entre agentes involucrados por tratarse de varias industrias con distintos interesesResultados tangibles en el mediano-largo plazo


Nivel medio-bajo de impacto en cluster por limitarse a pocas regiones en particular de bajo nivel productivoImpacto en cluster medio-bajo por no contribuir directamente a la generación de encadenamientosAlto impacto en el resto de la economíaInversión media-alta requerida


Impacto en regiones Alto impacto principalmente en el norte, dado que el problema de uso y reservas de agua


CP9CP9


REALIZAR ESTUDIOS EXHAUSTIVOS DE LOS RECURSOS HÍDRICOS Y SUS USOS

Plan de acción

Apoyo


Establecer una “mesa de agua” nacional y permanente con representantes del SERNAGEOMIN, Ministerio de Obras Públicas, Ministerio de Agricultura(1)

Elaborar una agenda centralizada de estudio e iniciativas para asegurar el acceso al agua necesario para eldesarrollo de la industria frutícola y que sirva de base para orientar políticas macro integrales más allá de la fruticultura

Las actividades que deben ser parte de la agenda son:a. Consolidar la información y avances logrados por iniciativas regionales (ejemplo: II Región) y mesas del

agua ya constituidas

b. Elaborar un cronograma de estudios de los recursos hídricos y sus usos coordinado con las Regiones, el Ministerio de Obras Públicas y el Ministerio de Agricultura Estos estudios deben enfoscarse en:

• Identificar oportunidades de optimizaciones en el uso• Analizar la factibilidad de uso de agua salada en procesos mineros• Intensificar conocimiento sobre reservas hídricas no explotadas• Desarrollar análisis de factibilidad de proyectos para desalinización de agua• Ordenar la base de permisos otorgados con las posibilidades reales actuales de suministro de agua

SERNAGEOMIN


Ministerio de Obras Públicas

Nota: la iniciativa es abordada también por el cluster de minería del cobre y su cuantificación excede el ámbito de un cluster en particular(1) Debiera aquí incluirse al Ministerio de Minería como agente interesado en la cuestión

Costo Lógica

A definir Dificultad en determinar el costo exacto de esta iniciativa esta dado por la cantidad de estudios a realizarse y la capacidad de coordinar los esfuerzos para evitar la duplicación de estudios



FOMENTAR LA TECNIFICACIÓN DEL RIEGO


1,5

Nivel de impacto

2,8



Mientras en algunas regiones la problemática del agua deviene de inconvenientes en materia de disponibilidad del recurso hídrico, en varias de ellas los problemas se asocian mayormente al uso ineficiente del mismo

El sistema de riego resulta fundamental para obtener el mayor rendimiento de la tierra disponible y el óptimo uso de la energía

Actualmente, existe un sistema de fomento para la tecnificación de que cuenta con dos instrumentos de soporte:

• CORFO: brinda apoyo al estudio de pre-inversión en riego para evaluar factibilidad de tecnificación, costos y demás

• CNR: financia proyectos de tecnificación de riego

Si bien se han alcanzado resultados considerables en materia de tecnificación, estos resultan aún insuficientes en relación a la cantidad de productores que aún no cuentan con sistemas adecuados

La iniciativa propone estudiar la coordinación y el funcionamiento de los dos instrumentos y adecuar su implementación a las necesidades de la industria, empoderándolos según resulte necesario en función del resultado del estudio. Particularmente, se pretende profundizar el estudio en la suficiencia de los recursos destinados por ambas instituciones al co-financiamiento, los requerimientos para la aprobación de los proyectos y opciones para el esclarecimiento y la difusión de esos requerimientos

CORFOCNR


Cambios medios-bajos requeridos en instituciones de fomento productivoBaja complejidad de coordinación para la implementaciónObtención de resultados en el corto plazo


Impacto medio-alto en cluster por relevancia del agua y la energía como insumo y por optimización en el uso de otros insumos a partir del riego tecnificadoImpacto en cluster medio-alto por optimizar la relación con encadenamientos de la industriaImpacto medio-alto en la economía por aprovechamiento más eficiente del recurso energético actualmente escasoMedia-alta inversión requerida


Impacto en regiones Alto impacto principalmente en el norte, dado que el problema de uso y reservas de agua


CP10CP10



Apoyo


- El estudio sugerido no tiene costos relevantes. Las modificaciones posteriores a los instrumentos si lo tendrán aunque su magnitud dependerá de los resultados de la evaluación(1)


Realizar una evaluación del actual sistema de fomento a la mejora en la eficiencia del riego considerando como input• Experiencia de CNR• Experiencia de CORFO• Experiencia INDAP• Necesidades del sector privado (productores agrícolas)• Benchmarks internacionales


Proponer, implementar y difundir modificaciones a los actuales instrumentos considerando como puntos para el análisis• Aumentos presupuestarios• Clarificación de requisitos para aprobación de proyectos que soliciten co-financiamiento• Interacción entre instituciones participantes

FOMENTAR LA TECNIFICACIÓN DEL RIEGOPlan de acción

(1) En función de los resultados del estudio pueden surgir costos relevantes asociados a la modificación de los instrumentos



FORTALECER LA EFECTIVIDADDE LA LEY DE PROPIEDAD INTELECTUAL EN AGRICULTURA


2,3

Nivel de impacto

4,0



La adecuada legislación para el efectivo funcionamiento del sistema de propiedad intelectual adquiere relevancia por dos grandes motivos:

• Para incentivar y proteger la innovación local• Para asegurar el acceso a las variedades desarrolladas en otros

países

La ley de propiedad intelectual (19.342 – Ley del Obtentor ) muestra oportunidades de mejora en diseño e implementación, por ejemplo:

• Dificultades probatorias para demostrar uso ilícito de variedades

• Demandas abordadas por jueces del crimen, en lugar de jueces civiles, con desconocimiento de la problemática agrícola

• Falta de inscripción a último protocolo de UPOV (Unión Internacional para la Protección de las Obtenciones Vegetales) correspondiente al año 1991

• Demoras en emisión de patentes

La iniciativa propone estudiar las modificaciones reglamentariasnecesarias para el correcto funcionamiento del sistema de propiedad intelectual en el agro, así como su implementación

SAGInstituciones de investigaciónInstituciones de fomento a la investigaciónRol del Estado Iniciativa estatal

Dificultad media por requerir cambios en regulacionesNivel de coordinación requerido medio-bajoResultados a ser obtenidos en el corto plazo


Impacto en el sector medio-alto por favorecer la aplicabilidad de nuevas variedades de éxitoMedio-alto impacto en cluster por incentivar la investigación para el desarrollo de variedades propiasImpacto medio-alto en la economía por la aplicabilidad de la iniciativa a otras industrias del agroBaja inversión pública requerida


Impacto en regionesImpacto equitativo en todas las regiones por tratarse de iniciativa nacional de modificación de marco regulatorio de la actividad


CP11CP11



Apoyo


Licitar una consultoría externa para el estudio de la actual legislación de patentes agrícolas y la generación de propuestas de modificación SAG

Realizar una evaluación del actual marco regulatorio (y su implementación) para el patentamiento de variedades en miras a poder detectar y modificar aquellos aspectos que impiden el funcionamiento eficiente del mismo

Para ello se deberá considerar como input• Visión del sector privado• Visión del sector público (Ministerio de Agricultura y SAG)• Benchmarks internacionales

Consultora

Proponer modificaciones a la regulación actual para generar un marco adecuado a las necesidades de la industria agrícola Consultora

Evaluar las propuestas de modificación del marco regulatorio, realizar los ajustes y comenzar el proceso para la implementación de las modificaciones SAG


200.000 Costo estimado asociado a una consultoría de dos meses para la evaluación de las necesidades de modificación en la actual ley de patentes agrícolas 19.342

FORTALECER LA EFECTIVIDADDE LA LEY DE PROPIEDAD INTELECTUAL EN AGRICULTURA

Plan de acción



La inseguridad jurídica en patentamiento pone en riesgo la posibilidad de adquirir patentes

“La mala fama chilena y la escasa capacidad estatal para proteger el derecho de obtentor hacen que solo unos pocos puedan acceder a las variedades más nuevas”

“Acabo de llegar de California, ellos están desarrollando cinco nuevas variedades y nosotros tenemos que olvidarnos de acceder a las que resulten más atractivas”

“La formación de clubes cerrados para la explotación de variedades está dejando fuera del círculo a los productores chilenos”

DOS PROBLEMÁTICAS DEL SISTEMA ACTUAL DE PATENTES: DESCONFIANZA EXTERNA E IMPOSIBILIDAD DE PATENTAR

Apoyo

Chile es el país líder en fruticultura del hemisferio, pero con menor cantidad de patentes

Chile

Nueva Zelanda

Australia

Sudáfrica

Comparación de patentes registradas para productos vegetalesen países relevantes del hemisferio sur

Cantidad de patentes

0

500

1000

1500

2000

2500

Año2001 2002 2003 2004 2005

Fuente: UPOV, entrevistas, análisis BCG



DESARROLLAR PROGRAMA DE I+D EN FRUTICULTURA PARA ABORDAR LOS DESAFÍOS DEL SECTOR


3,7

Nivel de impacto

4,6



La solución de las problemáticas que se le presentan al sector frutícola chileno deben ser abordadas desde una perspectiva de “programa”: integrando la visión y el rol de los distintos agentes del sector y a la vez adoptando una posición estratégica para el desarrollo de las soluciones. Actualmente, el sector posee un déficit en su programa de I+D apoyado en cuatro dimensiones

• Fondos disponibles• Utilización• Capital Humano• Transferencia

Para solucionarlo se requiere la creación de una comisión/mesa centralizadora que pueda concentrar las decisiones en materia decreación del programa de innovación frutícola, evaluar y proponer las modificaciones reglamentarias pertinentes y delegar tareas concretas en instituciones puntuales

El Estado deberá inicialmente organizar y coordinar los esfuerzos de la comisión para dedicar una primera fase al diagnóstico del actual sistema y la generación de recomendaciones pertinentes, y en una segunda instancia limitarse a colaborar en la articulación y participación de sus agencias en la misma, la cual deberá pasar a estar dirigida por el propio sector privado

El co-financiamiento de las organizaciones de fomento resultarárelevante para avanzar en los procesos de innovación, así como el financiamiento operativo de la comisión

Ministerio de Agricultura, CORFO, FIA, INDAP, INIA, CONICIYT, SAG, Asoc. gremiales de productores y exportadores, Instituciones privadas de I+DRol del Estado Cooperación estatal intensiva

Dificultad media por modificación relevante en plataforma de I+DDificultad media-alta para la coordinación de los distintos agentes involucrados en la generación del programaObtención de resultados en el largo plazo por naturaleza de la investigación en el sector agrícola


Alto impacto en sector por permitir desarrollar sistema de I+D que genere investigación aplicada a las necesidades del sectorImpacto medio-alto en cluster por desarrollar encadenamientos y favorecer relaciones dentro del sectorImpacto medio en la economía por favorecer crecimiento y por generar un modelo reproducible en otras industrias


Impacto en regionesImpacto en todas las regiones con posibilidad de generar beneficios concretos específicos para cada una a partir de la ejecución de investigación aplicada a necesidades particulares

I+DI+D

I+D1I+D1



Apoyo


Programa de I+D

Constituir el Comité de Innovación Frutícola

Su objetivo será desarrollar un programa de innovación en fruticultura que asegure la correcta articulación entre necesidades y agentes de la industria

El mismo debería estar compuesto por un representante de jerarquía del Ministerio de Agricultura para que lo presida, las asociaciones gremiales de productores y de exportadores, las agencias públicas de innovación y de fomento a la innovación y producción frutícola, las universidades y las agencias privadas de I+D

Ministerio de AgriculturaCORFOFIAINDAPINIACONICIYTSAGAsoc. gremiales de productores y exportadoresInstituciones privadas de I+D

Confeccionar los estatutos y lineamientos de trabajo del Comité definiendo su alcance, representatividad, modalidad de trabajo, modelo de governance y presupuesto entre otros Ministerio de Agricultura

Validar decisiones con miembros del Comité y elaborar la misión y objetivos del mismo Comité

Desarrollar e implementar un plan de trabajo para I+D en fruticultura

En este punto, la primera de las tareas a desarrollar debería ser la creación de un programa integral de investigación y desarrollo aplicada a fruticultura contemplando en el mismo las distintas líneas de trabajo que pueden ser abordadas luego. El programa debería funcionar como el motor y guía de los diferentes esfuerzos que se realicen en este industria

Comité

Recursos disponibles

Para la obtención de resultados resultará imprescindible el incremento del presupuesto en innovación a por lo menos el doble del monto actualmente destinado


110.000.000

Se proyecta duplicar el aporte estatal para I+D frutícola a partir de 2008 (para alcanzar, asumiendo un co-financiamiento del 50% según modelo NZ, los US$ 22.000.000 de inversión cercanos al 1% de las exportaciones del corriente año). Para los años siguientes se propone ajustar el presupuesto según la tasa de crecimiento de la industria, lo cual al tomar una tasa esperable cercana al 8% arroja un valor en diez años de US$ 110.000.000 incrementales sobre el presupuesto actual. El monto incluye gastos operativos relativamente no representativos para abordar los costes operativos del Comité

DESARROLLAR PROGRAMA DE I+D EN FRUTICULTURA PARA ABORDAR LOS DESAFÍOS DEL SECTOR

Plan de acción

I+DI+DI+D1


Apoyo

Cuatro elementos centrales para I+D aplicada Calidad de la investigación

Aplicabilidad de resultados

Novedad de hallazgos

Nivel de solución a problemáticas

Tiempos para obtención resultados

Impacto en la industria

Mejoras de productividad

Mayores rentabilidades

Nuevas variedades adecuadas a requerimientos específicos chilenos

Disponibilidad de fondos• Aportes público / privados• Organismos fomento e

investigación

Utilización de fondos• Reglas e incentivos en

adjudicación de fondos• Sintonía con necesidades

industria• Flexibilidad de aplicación

Capital humano investigación• Calidad investigadores locales• Incentivos y desarrollo de investig.

1

2

3

CUATRO ELEMENTOS PARA I+D APLICADA AFECTAN DIRECTAMENTE LA CALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN Y SU IMPACTO EN LA INDUSTRIA

Mayor impacto en la industria genera retroalimentación positiva de inputs

Transferencia• Publicación y patentamiento• Acceso a redes investigación

4

Fuente: Corfo; Conicyt; entrevistas; análisis BCG

I+DI+DI+D1


DIAGNÓSTICO PARA I+D APLICADA EN FRUTICULTURA CHILENA MUESTRA QUE LOS CUATRO ELEMENTOS CLAVE DEBEN MEJORAR

Disponibilidad de fondos

Utilización de fondos

Capital humano

Los incentivos generados para el desarrollo del investigador académico no son consistentes a las necesidades de la industria

Temáticas de tesis de postgrado de investigadores locales alejadas a aplicaciones industriales

Si bien existen diversas fuentes de fondos para I+D en Chile, aún se encuentra lejos de países benchmark

La inversión de fondos particulares para garantizar la transferencia de conocimientos resultará un requisito para avanzar en un programa de I+D en fruticultura

Dado el actual sistema de incentivos, las prioridades de investigación no siempre calzan con las problemáticas de los agentes de la cadena productiva

Falta una mayor visión de largo plazo que compatibilice los tiempos exigidos por instituciones de fomento para la obtención de resultados con las características naturales de la investigación en fruticultura Las formas de seguimiento de proyectos no aseguran su continuidad ni una retroalimentación de calidad de investigadores

Falta flexibilidad en ejecución que permita re-orientar las investigaciones según resultados parciales dados los tiempos prolongados en fruticulturaExiste duplicación de esfuerzos entre instituciones destinadas al fomento y ejecución de I+D

Difusión y acceso a la

investigación

Falta una sistematización en el proceso de transferencia de conocimientos adquiridos a partir de la investigación

Investigación desarrollada localmente tiene bajo nivel de generación de patentes • Al igual que para varias otras industrias en Chile

1

2

3

4

Fuente: entrevistas, análisis BCG

ApoyoI+DI+DI+D1


PRINCIPALES SOLUCIONES PROPUESTAS SE ORIGINAN EN LA COORDINACIÓN DE ESFUERZOS EN PROGRAMA ÚNICO DE I+D

Creación de un comité de innovación en fruticultura

Apoyo

Nota: el modelo de Comité de Innovación Frutícola puede ser fácilmente reproducible para otras industrias(1) Vía asociaciones gremiales(2) Corfo, Fia, Conicyt, Inia, el SAG también licita fondos para I+D por lo que podría estar representado

PresidenteComité de Innovación Frutícola

Productores(1)

Exportadores(1) Universidades

Agencias de fomento e investigación(2)

Agencias privadas de I+D

• Evaluación de necesidades de modificación del sistema vigente para fomento de la investigación

• Definición de líneas de investigación

• Diseño de sistema de financiamiento para programa de I+D

• Promoción de instrumentos disponibles para investigación

• Seguimiento de investigaciones

• Scorecards de investigadores y resultados

• Definición de sistemas de transferencias de investigación

- Implementación delegada en institución puntual (ej. INIA)

Comite de innovación en fruticultura - Objetivo: creación y seguimiento de programa de I+D frutícola

Estado jugará un rol clave en la organización y el liderazgo del ComitéEstado jugará un rol clave en la organización y el liderazgo del Comité

I+DI+DI+D1


CHILE SE ENCUENTRA POR DEBAJO DE LOS PAÍSES BENCHMARK EN INVERSIÓN PARA I+D

50% de diferencia de la inversión de todo Chile respecto a la del Zespri para KiwiA nivel general, Chile invierte menos en I+D que

los países benchmarkEn fruticultura, Chile en conjunto invierte menos

de lo que el Zespri de NZ invierte para Kiwi

0.70%

1.16%

1.69%

0.00%

0.50%

1.00%

1.50%

2.00%

Chile NuevaZelanda

Australia

Inversión en I+D como porcentaje del PIB de la economíaUS$/PIB Mil US$

Inversión en I+D

País País

(1) Agricultura Research Service, dependiente del USDA concentra actividades de innovación para toda la industria agropecuaria(2) Por ejemplo proyectos en suelo, riego, fitosanitadadFuente: Zespri, Hort New Zealand, análisis BCG

Apoyo

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

Zespri en Kiwi (2006) Chile totalfruticultura

0.0%

0.5%

1.0%

1.5%

2.0%

2.5%

3.0%

3.5%

4.0%% de la exportación

Inversión pública específica para I+D

frutícola

Inversión pública indirecta vía

proyectos grales que incluyen fruticultura(1)

Co-financiamiento privado a inversión

pública

El ARS(1) de EE.UU. tuvo en 2006 un presupuesto de ~US$ 1.400 millonesEl ARS(1) de EE.UU. tuvo en 2006 un presupuesto de ~US$ 1.400 millones

I+DI+DI+D1


COSTO INCREMENTAL ESTIMADO DE ~US$ 110 MMACUMULADO EN DIEZ AÑOS PARA PROGRAMA DE I+D

0

5

10

15

20

25

'08 '09 '10 '11 '12 '13 '14 '15 '16 '17

Evolución de costos anualesMillines US$

Año

Gasto público actual anual en I+D

Gasto público incremental en I+D

Fuente: Academia de Ciencias, análisis BCG

I+DI+DI+D1


DESARROLLAR LA INFRAESTRUCTURAPARA FRUTICULTURA


3,2

Nivel de impacto

2,8



Tres dimensiones asociadas a la infraestructura nacional resultan relevantes para el desarrollo de la actividad frutícola y actualmente no logran satisfacer todos los requisitos de la industria

• Infraestructura portuaria• Conectividad• Red vial de caminos

Los dos puertos que concentran mayor cantidad del tráfico naviero usado en fruticultura – Valparaíso y San Antonio – se encuentran saturados en épocas peak y eso no sólo genera retrasos e inconvenientes con las entregas, sino que además hace peligrar la posibilidad de exportación de la fruta por los riesgos de que se rompa la cadena de frío en que debe mantenerse

Muchas de las áreas rurales en que se desarrolla la actividad se encuentran actualmente en zonas sin conectividad, en algunos casos hasta telefónico y en la mayoría de ellos a Internet de banda ancha. Esto impacta en sus actividades para recibir informaciones cotidianas, por ej. climáticas, así como informaciones relevantes extraordinarias como avances en técnicas productivas, investigaciones, noticias de mercado, etc.

La red vial por fuera de los caminos troncales se encuentra en algunos casos en condiciones lejanas a las necesidades de la industria, lo cual impacta en la perdurabilidad de la fruta y los costos de su transporte

La iniciativa propone realizar una evaluación profunda de las necesidades en materia de infraestructura y el desarrollo e implementación de un plan para el cierre de las brechas que sean escogidas

Ministerio de Obras PúblicasMinisterio de AgriculturaAsociaciones gremialesRol del Estado Iniciativa estatal

Alta magnitud de cambios requeridos en infraestructura como plataforma transversalDificultades de coordinación derivadas de necesidad de acordar altas inversiones estatales en sectores específicosLapso medio para obtención de resultados


Impacto medio-alto en el sector por relevancia de puertos, caminos y conectividad para el desarrollo de la actividad como medios para obtención de resultadosImpacto medio en el cluster por favorecer encadenamientos específicos y permitir crecimientoImpacto medio-alto en la economía por proveer infraestructura para otras industriasAlta inversión pública requerida


Impacto en regionesImpacto en todas las regiones con efecto específicos en regiones alejadas del centro del país, cuya infraestructura en caminos y conectividad estámenos desarrollada

OtrosOtros

O1O1



OtrosOtrosApoyo


Licitar una consultoría externa para realizar una estudio respecto a los cuellos de botella en materia de infraestructura para la actividad frutícola Ministerio de Obras

Públicas

Realizar una evaluación del actual de la infraestructura en puertos caminos y conectividad y contraponerla con las necesidades del sector al respecto de cada uno de los puntos

• Incluyendo la validación con sector privado y Ministerio de Agricultura Consultora

Desarrollar propuestas para modificaciones en infraestructuraConsultora

Evaluar las propuestas, realizar los ajustes y comenzar el proceso para la implementación de las modificaciones• Incluyendo la validación con sector privado y Ministerio de Agricultura

Ministerio de Obras PúblicasMinisterio de AgriculturaAsociaciones gremiales

O1


500.000Costo estimado de una consultoría de 4-6 meses para la evaluación de la actual infraestructura y la confección de un plan de acción para el fortalecimiento de las capacidades. No se incluye los costos asociados a las modificaciones en infraestructura que dependerán de los resultados de la evaluación pertinente(1)

(1) A este costo se le agregarían la inversión en infraestructura según los resultados de la consultoría

DESARROLLAR LA INFRAESTRUCTURAPARA FRUTICULTURA

Plan de acción


CONCENTRACIÓN DE EMBARQUES EN VALPARAÍSO Y SAN ANTONIO DEFINE PRIORIDADES EN MEJORAMIENTO DE INFRAESTRUCTURA

0.50.9 1.9 2.4 2.56.7

29.5

55.7

0

10

20

30

40

50

60

A. M.Benítez

Arica Los Andes Caldera Coquimbo SanAntonio

Valparaíso Otros

Puertos de embarque últimas cinco temporadasToneladas

Fuente: Universidad Católica

PuertosPuertosApoyo

OtrosOtrosO1


BAJA CONECTIVIDAD A INTERNET EN MAYORES ÁREAS RURALES

Fuente: Fundación Chile

ConectividadConectividadApoyo

OtrosOtrosO1


EL DIAGNÓSTICO PERMITIÓ LEVANTAROPORTUNIDADES ADICIONALES

Con magnitud menor a las incluidas en el portafolio de iniciativas

• Fortalecimiento de la seguridad en el campo para evitar robos tanto de productos e insumos como de cables y sistemas para telecomunicaciones

• Profundización de los programas de optimización de uso energético

• Certificación de laboratorios en normas ISO y en sistemas de trazabilidad demediciones (metrología)


Mensajes clave – 1

Definiciones – 3



Desafíos, oportunidades y visión para el sector – 49

Hoja de ruta – 168

Evaluación cuantitativa de impactos y costos de iniciativas – 183

AGENDA


INICIATIVAS SE ARTICULAN EN UNA HOJA DE RUTAQUE CONSOLIDA TRES CRITERIOS

Agrupamiento en hoja de ruta fue realizado en base a ventana de oportunidad e impacto

Tiempos de implementación dependerán de diversos factores, incluyendo equipos, financiamiento y complejidad de coordinación

Tiempos de implementación dependerán de diversos factores, incluyendo equipos, financiamiento y complejidad de coordinación

Ventana de oportunidad

Impacto


Criterio Lógica

Urgencia para ser abordadas dado riesgo de sustentabilidad o de pérdida de captura de valor si se demora la implementación

Efecto en crecimiento e inversión requerida para la implementación

Clave para dimensionamiento realista del esfuerzo comprometido

Nota: el detalle utilizado para construir los criterios se encuentra en el capítulo de descripción de iniciativas


Nombre de la iniciativa ID Impacto Dificultad Tiempo

Desarrollar programa de I+D en fruticultura para abordar los desafíos del sector I+D1 4,6 3,7 Urgente

Desarrollas líneas de crédito específicas para el sector CP5 4,4 2,0 Urgente

Mejorar la productividad de la mano de obra CP6 4,3 2,7 Urgente

Adaptar la legislación laboral a las particularidades del sector agrícola CP7 4,1 3,1 Urgente

Fortalecer la efectividad de la ley de propiedad intelectual agrícola CP11 4,0 2,3 Urgente

Profundizar la asociatividad entre productores CP1 3,9 1,3 Urgente

Sofisticar pequeños y medianos productores CP2 3,8 1,8 Urgente

Profundizar sistemas de inteligencia de mercados M1 3,6 1,5 Urgente

Ampliar protocolos sanitarios fortaleciendo las capacidades del SAG para desarrollarlos M4 3,6 1,3 Urgente

Apoyar la promoción de exportaciones frutícolas M2 3,4 1,0 Urgente

Fortalecer la capacidad de control fronterizo M6 3,2 1,3 Urgente

Generalizar la implementación de Buenas Prácticas Agrícolas CP3 3,2 1,5 Urgente

Desarrollar nuevos nichos de mercado M5 3,5 1,4 No urgente

Elevar transparencia del mercado de asesorías agrícolas CP4 3,4 1,9 No urgente

Apoyar la reconversión de variedades CP8 3,0 2,4 No urgente

Fomentar la tecnificación del riego CP10 2,8 1,5 No urgente

Desarrollar la infraestructura para fruticultura O1 2,8 3,2 No urgente

Fortalecer imagen país como exportador de alimentos M3 2,5 2,8 No urgente

Realizar estudios exhaustivos de los recursos hídricos y sus usos CP9 2,5 2,7 No urgente

Urgente No urgente de mayor impacto No urgente de menor impacto

TRES GRUPOS DE INICIATIVAS EN LA HOJA DE RUTAUrgentes, no urgentes de mayor impacto y no urgentes de menor impacto


HOJA DE RUTA DE INICIATIVAS Y FOCO TEMPORAL RELATIVOClasificación de las iniciativas basada en análisis detallado

Urgentes

No urgentes de mayor impacto

No urgentes de menor impacto

1. Desarrollar programa de I+D en fruticultura2. Desarrollas líneas de crédito específicas para el sector3. Mejorar la productividad de la mano de obra4. Adaptar la legislación laboral a las particularidades del sector agrícola5. Fortalecer la efectividad de la ley de propiedad intelectual agrícola6. Profundizar la asociatividad entre productores7. Sofisticar pequeños y medianos productores8. Profundizar sistemas de inteligencia de mercados9. Ampliar protocolos sanitarios fortaleciendo las capacidades del SAG

para desarrollarlos10. Apoyar la promoción de exportaciones frutícolas11. Fortalecer la capacidad de control fronterizo12. Generalizar la implementación de Buenas Prácticas Agrícolas

1. Fomentar la tecnificación del riego2. Desarrollar la infraestructura para fruticultura3. Fortalecer la imagen país como exportador de alimentos4. Realizar estudios exhaustivos de los recursos hídricos y sus

usos

Iniciativa estatal

Iniciativa con apoyo estatal1. Elevar transparencia del mercado de asesorías agrícolas2. Desarrollar nuevos nichos de mercado3. Apoyar la reconversión de variedades

Iniciativa con cooperación estatal intensiva


ROL DEL ESTADO POR INICIATIVA (I)

ID Iniciativa Rol del estado Lógica

M1 Profundizar sistemas de inteligencia de mercados

Cooperación estatal intensiva

Si bien el conocimiento de la demanda de productos es responsabilidad del sector privado que decida proveerlos, a partir de una falla de mercado dada por las fricciones de información de mercado y la imposibilidad privada de invertir en un sistema que la subsane, el Estado puede jugar un rol relevante en la provisión de la informaciónEl USDA en EE.UU., el New Zealand Trade & Market o la National Food Industry Strategy en Australia cumplen este rol proveyendo al sector privado de la información de los mercados

M2 Apoyar la promoción de exportaciones frutícolas

Apoyo estatal A partir de la insuficiencia en apropiabilidad de la inversión en muchas de las actividades de promoción, el rol del Estado apoyando esa actividad resulta relevante para mantener el liderazgo en elcomercio internacionalEn este sentido, el gobierno de NZ, por ejemplo, apoya con recursos financieros las actividades de promoción, complementando los aportes privados

M3 Fortalecer la imagen país como exportador de alimentos

Iniciativa estatal

La imagen de un país es un bien público y es responsabilidad del Estado desarrollarla y preservarlaAl no existir apropiabilidad en la inversión en imagen país, resultarápertinente que el Estado asuma el rol de liderazgo para desarrollarla y fortalecerla, tal como lo hacen los gobiernos de Nueva Zelanda oAustralia


ROL DEL ESTADO POR INICIATIVA (II)


M4 Ampliar protocolos sanitarios fortaleciendo las capacidades del SAG para desarrollarlo


La apertura de mercados mediante la firma de protocolos sanitarios es una responsabilidad indelegable del Estado dado que es la única institución que tiene la envestidura para hacerloLa disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea resulta, evidentemente, también una responsabilidad que recae sobre el EstadoEl sector privado puede participar del proceso como generador de las demandas de mercados definiendo el rumbo estratégico de la firma de protocolos

M5 Desarrollar nuevos nichos de mercado

Apoyo estatal Dos fallas de mercado limitan el desarrollo de algunos nichos: las fricciones de información y la incertidumbre empresaria, esta última agravada por el escepticismo de los productoresEstos fenómenos podrían limitar el desarrollo económico de un nicho, aún si este fuera eficienteA esto se le suma el hecho de que para el desarrollo de nichos se requiere una flexibilidad productiva que frecuentemente se encuentra disponible en pequeños productores con limitada espalda financieraEl Estado debería proveer la información y los incentivos para que el sector privado pueda tomar los riesgos de sumergirse en actividades de nicho con alto potencial tal como lo hacen las políticas específicas de inteligencia de información y de fomento a la inversión e innovación en Australia, Nueva Zelanda y la UE


ROL DEL ESTADO POR INICIATIVA (III)


M6 Fortalecer las capacidades de control fronterizo

Iniciativa estatal

La sanidad del territorio chileno es un bien público y por ello es responsabilidad del Estado tomar los recaudos pertinentes para preservarla, y más aún en lo que respecta al control de la frontera

CP1 Asociatividad Iniciativa estatal

El sector productor frutícola se encuentra sumamente atomizado, lo cual dificulta la capacidad de actuar en forma coordinadaEl Estado puede colaborar de forma directa en fomentar la asociatividad del sector y la construcción de capital socialExisten varios ejemplos internacionales de acciones públicas concretas en este sentido, en donde el Estado actúa como catalizador del liderazgo privado. Entre ellas se destaca el action agendaimplementada por el NFIS(1) australiano para fomentar la asociatividad en el cluster

(1) National Food Industry Strategy


ROL DEL ESTADO POR INICIATIVA (IV)


CP2 Sofisticar pequeños y medianos productores


A partir de una falla de mercado por las fricciones en la transferencia de información se registran diferencias de productividad evitables mediante la correcta difusión de técnicas productivasParticularmente en el caso agrícola, gran parte de los pequeños productores se originan en familias con bajos niveles educativos que no tienen acceso a formación específica de avanzada en la gestión agrícolaAsí, la iniciativa propone la intervención estatal para asegurar la transferencia de información disponible, así como capacitar a productores en materia de gestión y acercarlos a nuevas prácticas en tecnificación

CP3 Generalizar la implementación de BPA


Gran parte de los pequeños productores se originan en familias con bajos niveles educativos que no tienen acceso a formación específica en gestión agrícolaExiste además un problema de incentivos e información por el cual difícilmente el productor no sofisticado opte por sofisticarse por cuenta propiaEl Estado puede jugar un rol relevante para generar los incentivos adecuados que empujen a los productores a la certificación en BPA y mediante ello colaborar en la sofisticación de los mismos


ROL DEL ESTADO POR INICIATIVA (V)


CP4 Elevar transparencia en el mercado de asesorías agrícolas

Apoyo estatal Existe un problema de asimetría de información entre asesor y asesorado al momento de establecer su contrato de servicios. El Estado puede aportar valor interviniendo para lograr elevar la transparencia del vínculo entre ambos

CP5 Desarrollar líneas de crédito específicas para el sector

Iniciativa estatal

Existen una serie de problemas (selección adversa, riesgo moral y fallas de coordinación) en el mercado crediticio que limitan la oferta de créditos para el sector agrícola en generalEn este contexto, el Estado, mediante la imposición de condiciones a las instituciones bancarias que participan de sus licitaciones, puede corregir parcialmente la deficiencia del mercado

CP6 Mejorar la productividad de la mano de obra


La población rural chilena se compone por los individuos de bajo nivel educativo, mayor tasa de analfabetismo y mayor participación en el quintil más bajo de ingresoA partir de ello no pueden acceder a la formación acorde que les permita desempeñarse en forma relativamente eficiente en el mercado laboralPor ello, es responsabilidad del gobierno la formación del capital humano que le asegure también mejores condiciones laborales y mejor calidad de vida a los trabajadoresEl sistema de capacitación australiano, así como el modelo de formación de mandos medios de Estados Unidos, son ejemplos relevantes


ROL DEL ESTADO POR INICIATIVA (VI)


CP7 Adaptar la legislación laboral a las particularidades del sector agrícola

Iniciativa estatal

El Estado es la única institución con la potestad para emitir o modificar las normas que rigen la convivencia en la vida social. Por ende, es también responsable por generar el marco regulatorio acorde al desarrollo de las distintas actividades

CP8 Apoyar la reconversión de variedades


A partir de la existencia de una falla de mercado por insuficiente apropiabilidad de la inversión necesaria para encarar el proceso de reconversión varietal, el Estado debería asumir la responsabilidad de proveer la información al sector privado para reducir la incertidumbre y solucionar el problema de apropiabilidad en el proceso de generación de la misma. Así, el sector privado podría tomar las decisiones económicamente más eficientes en cuanto a reconversión de variedades plantadas

CP9 Realizar estudios exhaustivos de los recursos hídricos y sus usos


El agua es un bien escaso en amplias regiones del país y bajo administración estatal. Los problemas asociados a ella deben ser abordados por el Estado, más aún cuando es requerido por diversas actividades productivas

CP10 Fomentar la tecnificación del riego


Tal como se describió en la iniciativa CP2, el Estado puede jugar un rol relevante en el proceso de sofisticación de pequeños y medianos productores. La tecnificación del riego se enmarca dentro de este proceso, a la vez que la escasez energética genera que la tecnificación resulte de relevancia para el Estado a partir de las externalidades que generaría en cuanto a disponibilidad excedente de energía


ROL DEL ESTADO POR INICIATIVA (VII)


CP11 Fortalecer la ley de propiedad intelectual agrícola

Iniciativa estatal

El Estado es la única institución con la potestad para modificar el marco regulatorio del país. En este contexto, el desarrollo de un marco regulatorio adecuado resultará fundamental para permitir el normal desarrollo de la actividad

I+D1 Desarrollar programa de I+D en fruticultura para abordar los desafíos del sector


Existen fallas de coordinación entre los agentes que imposibilitan que la investigación efectivamente ejecutada se adecue a las necesidades de la industria, así como también que generan duplicaciones en esfuerzos y que limitan la ejecución de la investigaciónEl Estado debería contribuir a desarrollar los mecanismos de coordinación entre los agentes del sector tal como lo hace el gobierno de Nueva Zelanda mediante su organización en “Horticulture NewZealand”

O1 Desarrollar la infraestructura para fruticultura

Iniciativa estatal

Los caminos, puertos y la conectividad son bienes cuya inversión no resulta suficientemente apropiable en caso de que un privado de este sector quiera hacerse cargo de los mismos (en otros sectores existen características distintas que pueden justificar una inversión específica)El Estado debe proveer la infraestructura mínima que considere adecuada para la normal ejecución de la actividad económica en el país


Capital humano Ciencia, tecnología e innovación

Infraestructura y recursos

Marco normativo, legal y político Finanzas y comercio

MercadosFortalece las capacidades de control fronterizo

Desarrolla las capacidades del SAG para la firma de protocolos sanitariosModifica legislación para control fronterizo

Promueve el desarrollo de nuevos mercados considerando modificaciones en la interacción público-privada para lograrloIncrementa el apoyo estatal en actividades de promoción de exportación e imagen país


Desarrolla capital humano mediante los incrementos en productividad del trabajo

La sofisticación de productores comprende la transferencia tecnológica generalizada en el territorio

Identifica oportunidades para optimizar el uso de recursos hídricos

Modifica el marco normativo en materia laboral y de capacitaciónFortalece la ley de propiedad intelectual y su aplicabilidad

Desarrolla líneas de crédito específicas para el agro

I+DIncorpora la formación de capital humano para innovación

Desarrolla programa de I+D en fruticultura para abordar los desafíos del sector

OtrosDesarrolla infraestructura portuaria, vial y de conectividad

LÍNEAS DE ACCIÓN REQUERIRÁN AJUSTES EN ELEMENTOSDE PLATAFORMAS TRANSVERSALES RELACIONADAS AL SECTOR

Plataformas transversales

Líneas de acción

Plataformas no modificadas

Plataformas modificadas


LÍNEAS DE ACCIÓN IMPACTAN EN CASI TODAS LAS REGIONES Industria frutícola tiene presencia nacional


Mercados

I II III IV V VI VII VIII IX X XI XIIRM

Menor impacto

Mayorimpacto

Regiones de Chile con presencia de industria frutícola

Particular impacto de iniciativas asociadas a recursos hídricos en regiones del norte del paísParticular impacto de iniciativas asociadas a recursos hídricos en regiones del norte del país


Mercados


PARTICIPACIÓN Y LIDERAZGO VARIARÁENTRE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN E INICIATIVAS (I)

Ejemplo: resumen a nivel de línea de acción para instituciones involucradas

Participación en las iniciativas

Rol de liderazgo en las iniciativas

Mercados Capacidad productiva I+D Otros

Asociaciones gremiales (productores, exportadores, investigadores, consorcios, etc.)

Chile Califica

Chile Potencia Alimentaria

CNR

Comisión Nacional de BPA

Conicyt

CORFO

FIA

INDAP

INIA

Instituciones bancarias privadas

Instituciones de I+D


Ministerio de Economía

Ministerio de Educación

Ministerio de Hacienda

Líneas de acciónInstituciones


PARTICIPACIÓN Y LIDERAZGO VARIARÁENTRE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN E INICIATIVAS (II)

Ejemplo: resumen a nivel de línea de acción para instituciones involucradas

Participación en las iniciativas

Rol de liderazgo en las iniciativas

Mercados Capacidad productiva I+D Otros

Ministerio de Obras Públicas

Ministerio de Trabajo

ODEPA

ProChile

SAG

Sence

Sernageomin

Universidades

Líneas de acciónInstituciones


Mensajes clave – 1

Definiciones – 3



Desafíos, oportunidades y visión para el sector – 49

Hoja de ruta – 168

Evaluación cuantitativa de impactos y costos de iniciativas – 183

AGENDA


INVERSIÓN PÚBLICA CUANTIFICADA PARA LOS PRÓXIMOSDIEZ AÑOS ALCANZA ~US$ 235MM

Esfuerzo público ayudará a alcanzar los US$ 5.100MM de exportaciones anuales en 2017

36

24 2420 20

23

1921

2325

0

10

20

30

40

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Evolución de la inversión anual cuantificadaMillones de US$

Año

Otros gastos relevantes dependerán de estudios a realizarse, podrán incrementar la inversión total

Otros gastos relevantes dependerán de estudios a realizarse, podrán incrementar la inversión total

Fuente: entrevistas, análisis BCGNota: cifras representan inversión adicional a la existente en programas actuales


CUATRO INICIATIVAS CONCENTRAN EL ~90% DE LA INVERSIÓN PÚBLICA CUANTIFICADA

I+D, BPA, promoción de exportaciones y control fronterizo suman US$ 200MM

45

106

1000515

006

0

19

1108

36

0

20

40

60

80

100

120

M1 M2 M3 M4 M5 M6 CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10 CP11 I+D1 O1

Inversión total cuantificada por iniciativaMillones de US$

IniciativaFuente: entrevistas, análisis BCG


DESCRIPCIÓN DE CUANTIFICACIONES (I)Nombre iniciativa (ID) Costo total

(US$) Lógica

Profundizar sistemas de inteligencia de mercados (M1)

8.000.000

Costo asociado al desarrollo del sistema de inteligencia de mercados asumiendo incorporación de una región más por año en contenido, pasando de uno a dos grandes estudios de mercado por región por año a partir de 2011 y asumiendo costo incremental paulatino en el esquema de reportes básicos por sofisticación del sistema. Se asume que el Estado se hace cargo del 100% de los gastos

Apoyar la promoción de exportaciones frutícolas (M2)

36.000.000Incremento escalonado de 20 puntos porcentuales anuales del presupuesto para co-financiamiento de promoción de exportaciones frutícolas durante los próximos cinco años, y de 5 puntos porcentuales por año en los siguientes cinco. El valor de US$ 36MM representa la sumatoria de los costos incrementales proyectados asumiendo el presupuesto actual como constante por US$ 2,9 MM por año

Fortalecer imagen país como exportador de alimentos (M3)(1)

500.000 Costo correspondiente a una consultoría de 4-6 meses para la realización de la evaluación pertinente y el diseño del modelo de gestión de imagen país

Ampliar los protocolos fitosanitarios fortaleciendo las capacidades del SAG para desarrollarlos (M4)

1.400.000 Se asume la contratación de dos personas dedicadas permanentemente a la gestión de protocolos sanitarios asumiendo salarios iniciales de US$ 54.000 por año con incrementos salariales paulatinos

Desarrollar nuevos nichos de mercado (M5) 1.000.000 Valuación según el equivalente al costo de una consultoría de entre 8 y 12 meses para realizar el estudio incluyendo

la organización de un evento para la difusión de los contenidos

Fortalecer las capacidades de control fronterizo (M6)

18.500.000

Contempla para el año 2008 el mantenimiento de los gastos ordinarios en los mismos niveles de los años anteriores y un gasto extraordinario por un valor similar para el refuerzo en infraestructura, dotación y capacitación en miras a alcanzar el estándar mínimo requerido. Para los años siguientes, se asume un costo incremental del 8% en el primeraño y pequeños costos incrementales año a año luego. Finalmente se considera un nuevo refuerzo extraordinario en infraestructura en 2013. El valor presentados es el incremental respecto de los US$ 4,2MM de presupuesto ordinario del corriente año

Fomentar la asociatividad de productores (CP1)

- La iniciativa no tiene costo extra a otras iniciativas que se usarán como plataforma para generar la asociatividad deseada

Sofisticar pequeños y medianos productores (CP2)

5.500.000 Incluye costos para el desarrollo de paquetes tecnológicos apalancando estudios ya realizados por el INIA así como el resto de las acciones relevantes de la iniciativa

Generalizar la implementación de BPA(CP3)

45.000.000Costo incremental estimado de un instrumento de fomento con alcance a ~10.000 productores en diez años agregando al financiamiento existente el financiamiento de un gerente part-time, el co-financiamiento de infraestructura de baja escala para la certificación y el co-financiamiento de los costos de certificación para los siguientes dos años

(1) El costo de la iniciativa no se suma al resto en el cálculo del total por tratarse de una iniciativa transversal a los clusters. La iniciativa implicará un costo extra de magnitud relevante porel presupuesto de la campaña de imagen país


DESCRIPCIÓN DE CUANTIFICACIONES (II)Nombre iniciativa (ID) Costo total

(US$) Lógica

Elevar la transparencia del mercado de asesorías agrícolas (CP4)

420.000La iniciativa tiene un costo mínimo de panfletos o volantes para su difusión y eventualmente la organización de algún evento así como un costo operativo limitado para ayudar a la organización implementadora a co-financiar el costo del profesional que trabaje en la materia (no se requeriría una dedicación permanente para ello)

Desarrollar líneas de crédito para el sector (CP5)

-La iniciativa a priori no debiera de tener un costo extra de gran magnitud dados los recursos ordinarios y extraordinarios actualmente empleados para fomentar el crédito. Básicamente la problemática pasaría por orientar o sectorizar los montos actualmente disponibles para generar una oferta adaptada al sector agrícola. Dado que el impacto que la iniciativa tendría para los propios bancos privados sería bajo, se asumen entonces costo cero

Mejorar la productividad de la mano de obra (CP6)

5.000.000 Se estima que con un presupuesto anual de US$ 500.000, el responsable del desarrollo de los planes de incremento de la productividad de la mano de obra agrícola podrá cumplir con sus objetivos

Adaptar la legislación laboral a las particularidades del sector agrícola (CP7)

1.000.000 Valuación según el equivalente al costo de una consultoría de entre 8 y 12 meses para realizar el estudio incluyendo la organización de un evento para la difusión de los contenidos

Apoyar la reconversión de variedades (CP8) 5.000.000 Costo de estudios apalancando infraestructura y equipos existentes en instituciones participantes

Realizar estudios exhaustivos de los recursos hídricos y sus usos (CP9)

A definir(1) La dificultad en determinar el costo exacto de esta iniciativa esta dado por la cantidad de estudios a realizarse y la capacidad de coordinar los esfuerzos para evitar la duplicación de estudios

Fomentar la tecnificación del riego (CP10)

- El estudio sugerido no tiene costos relevantes. Las modificaciones posteriores a los instrumentos si lo tendrán aunque su magnitud dependerá de los resultados de la evaluación

Fortalecer la ley de propiedad intelectual en agricultura (CP11)

200.000 Costo estimado asociado a una consultoría de dos meses para la evaluación de las necesidades de modificación en la actual ley de patentes agrícolas 19.342

Desarrollar programa de I+D en fruticultura para abordar los desafíos del sector (I+D1)

110.000.000

Se proyecta duplicar el aporte estatal para I+D frutícola a partir de 2008 (para alcanzar, asumiendo un co-financiamiento probado del 50% según modelo NZ, los US$ 22.000.000 de inversión cercanos al 1% de las exportaciones del corriente año. Para los años siguientes se propone ajustar el presupuesto según la tasa de crecimiento de la industria, lo cual al tomar una tasa esperable cercana al 8% arroja un valor en diez años de US$ 110.000.000 incrementales sobre el presupuesto actual. El mongo incluye gastos operativos relativamente no representativos para abordar los costes operativos del Comité

Desarrollar la infraestructura para fruticultura (O1)

500.000Costo estimado de una consultoría de 4-6 meses para la evaluación de la actual infraestructura y la confección de un plan de acción para el fortalecimiento de las capacidades. No se incluye los costos asociados a las modificaciones en infraestructura que dependerán de los resultados de la evaluación pertinente

(1) La cuantificación de la iniciativa excede el ámbito de un cluster en particular

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