Estudo de Redução de Custos de Contexto do Serviço Público ...portal.amp.pt/media/documents/2015/06/01/relatorio_final_primos.pdf · Estudo de Redução de Custos de Contexto

Estudo de Redução de Custos de

Contexto do Serviço Público na

Área Metropolitana do Porto

como Factor de Competitividade

Relatório

Final

Junho 2008

UNIÃO EUROPEIA Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional

Este documento corresponde ao Relatório Final do

“Estudo de Redução de Custos de Contexto do

Serviço Público na Área Metropolitana do Porto

como Factor de Competitividade”, realizado pela

Gestluz Consultores para a Primus – Promoção e

Desenvolvimento Regional S.A., financiado no

âmbito do ON – Operação Norte do Quadro

Comunitário de Apoio III, Eixo Prioritário 1 – Apoio

a Investimentos de Interesse Municipal e

Intermunicipal, Medida 1.4 | Valorização e

Promoção Regional e Local.

Coordenador Geral:

Ricardo Luz

Coordenador Operacional:

Manuel Moura

Equipa:

Tito Miguel Pereira

Carla Oliveira

Raquel Oliveira

Nunes Carneiro

Estudo de Redução de Custos de Contexto do Serviço Público na Relatório Final

Área Metropolitana do Porto como Factor de Competitividade Junho 2008

3

Índice

0 - Apresentação .................................................................................................................. 8

1 - Introdução...................................................................................................................... 9

1.1. Enquadramento Estratégico ............................................................................................ 9

1.2. Objectivos................................................................................................................10

1.3. Metodologia ..............................................................................................................13

1.4. Actividades Desenvolvidas .............................................................................................15

1.4.1. Cronograma de Execução ........................................................................................15

1.4.2. Reuniões Preliminares com os Municípios .....................................................................15

1.4.3. Guiões /Inquéritos Temáticos ...................................................................................16

1.4.4. Workshops Temáticos.............................................................................................17

1.4.5. Identificação e Validação de Boas Práticas ...................................................................20

1.4.6. Fórum Electrónico e Blogue .....................................................................................21

2 - A Redução dos Custos de Contexto como Factor de Competitividade...............................................23

2.1. Competitividade(s) .....................................................................................................23

2.1.1. Competitividade...................................................................................................23

2.1.2. Competitividade Territorial .....................................................................................23

2.1.3. Competitividade Local e Regional ..............................................................................24

2.2. As Autarquias ............................................................................................................26

2.3. Os Custos de Contexto .................................................................................................27

2.4. Factor de Competitividade ............................................................................................30

3 - Serviços às Empresas ........................................................................................................34

3.1. Tipologia de Serviços e Objectivos de Intervenção................................................................34

3.2. Os Serviços às Empresas e a Redução dos Custos de Contexto ..................................................34

3.3. Identificação e Caracterização dos Actuais Serviços Prestados às Empresas a Nível Local .................36

3.3.1. Serviços Decorrentes das Atribuições e Competências Legais dos Municípios ...........................36

3.3.2. Serviços Complementares e Avançados às Empresas ........................................................37

3.3.3. Modo de Actuação na Prestação de Serviços às Empresas ..................................................38

3.3.4. Panorama Agregado...............................................................................................39

3.4. Oportunidades de Melhoria Temática................................................................................41

3.5. Parcerias e Redes de Cooperação ....................................................................................42

4 - Recursos Humanos........................................................................................................... 44

4.1. Áreas de Actuação...................................................................................................... 44

4.2. A Redução dos Custos de Contexto .................................................................................. 45

4.3. Identificação e Caracterização dos Instrumentos de Gestão de Recursos Humanos ......................... 46

4.3.1. Área Administrativa .............................................................................................. 46

4.3.2. Área Técnica....................................................................................................... 48

4.3.2.1. Avaliação de Desempenho ................................................................................. 48

4.3.2.2. Gestão da Formação ........................................................................................ 50

4.3.2.3. Análise e Descrição de Funções/Competências ........................................................ 51

4.3.2.4. Acolhimento e Integração ................................................................................. 51

4.3.2.5. Comunicação Interna ....................................................................................... 52

4.3.2.6. Gestão de Carreiras......................................................................................... 53

4.3.3. Caracterização da Gestão de Recursos Humanos ............................................................ 53

4.4. Boas práticas ............................................................................................................ 56

4.4.1. O Sistema de Gestão por Objectivos e Avaliação de Desempenho na Câmara Municipal de Oliveira

de Azeméis................................................................................................................. 56

4.4.2. A Gestão da Formação na Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis .................................... 56

4.5. Oportunidades de Melhoria Temática ............................................................................... 57

4.6. Parcerias e Redes de Cooperação.................................................................................... 58

5 - Promoção Regional .......................................................................................................... 59

5.1. Conceito, Objectivos e Relevância .................................................................................. 59

5.2. Áreas e Segmentos de Actuação...................................................................................... 59

5.3. A Promoção Regional e a Redução dos Custos de Contexto...................................................... 61

5.4. Boas Práticas ............................................................................................................ 62

5.5. Actividades Existentes de Promoção Local e Metropolitana ..................................................... 65

5.5.1. Património, Cultura, Desporto e Turismo..................................................................... 65

5.5.1.1. Património, Cultura e Desporto........................................................................... 65

5.5.1.2. Turismo ....................................................................................................... 67

5.5.2. Atracção e Captação de Recursos .............................................................................. 69

5.6. Recursos Endógenos de Base à Estratégia Promocional........................................................... 70

5.7. Selecção dos Instrumentos e dos Canais Promocionais a Utilizar ............................................... 71

5.7.1. Património, Cultura e Turismo.................................................................................. 71

5.7.1.1. Património, Cultura e Desporto........................................................................... 71

5.7.1.2. Turismo ....................................................................................................... 75

5.7.2. Atracção e Captação de Recursos .............................................................................. 77



5

6 - Urbanismo.....................................................................................................................81

6.1. Tipologias de Actuação.................................................................................................81

6.2. O Urbanismo e a Redução dos Custos de Contexto ................................................................81

6.3. Processos de Gestão Urbanística e Sistemas de Informação .....................................................82

6.3.1. Atendimento ao Público..........................................................................................82

6.3.2. Processos de Gestão Urbanística................................................................................83

6.3.3. Sistemas de Informação ..........................................................................................83

6.3.4. Elaboração dos Instrumentos de Ordenamento do Território ..............................................83

6.3.5. Serviços On-line ...................................................................................................83

6.4. Boas práticas.............................................................................................................87

6.5. Oportunidades de Melhoria............................................................................................88

6.6. Mecanismos de Coordenação do Planeamento do Território .....................................................92

7 - Inovação e Modernização ...................................................................................................94

7.1. Conceito e Objectivos ..................................................................................................94

7.2. Áreas de Actuação ......................................................................................................94

7.2.1. Tecnologias de Informação e Comunicação ...................................................................95

7.2.2. Racionalização Organizacional, Simplificação, Reengenharia e Desmaterialização de Processos....96

7.2.3. Atendimento dos Serviços aos Cidadãos e às Empresas .....................................................96

7.2.4. Sistemas de Gestão ...............................................................................................97

7.2.5. Síntese ..............................................................................................................98

7.3. Acções de Inovação e Melhoria Organizacional em Curso ........................................................98

7.3.1. Código Regulamentar do Município do Porto .................................................................98

7.3.2. Implementação e Certificação dos Serviços da Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis ...........99

7.3.3. Gabinete do Munícipe da Câmara Municipal do Porto ..................................................... 100

7.3.4. Projecto Intermunicipal “Metropolis Digital”............................................................... 101

7.4. Sistemas de Gestão Implementados e Certificados.............................................................. 102

7.5. Oportunidades de Melhoria.......................................................................................... 103

7.5.1. Atendimento aos Cidadãos e às Empresas................................................................... 104

7.5.2. Racionalização Organizacional e Simplificação, Reengenharia e Desmaterialização de Processos 106

8 - Conclusões .................................................................................................................. 109

9 - Bibliografia.................................................................................................................. 115

Índice de Quadros

Quadro 1. Áreas estratégicas e respectivos objectivos de estudo. ...................................................... 12

Quadro 2. Respostas dos municípios aos guiões temáticos................................................................ 17

Quadro 3. Participação dos municípios nos workshops. ................................................................... 19

Quadro 4. Tipologias de custos de contexto. ............................................................................... 29

Quadro 5. Disponibilização de serviços às empresas on-line. ............................................................ 38

Quadro 6. Gestão de recursos humanos...................................................................................... 54

Quadro 7. Gestão de equipamentos e eventos na AMP. ................................................................... 65

Quadro 8. Informações e caracterização no âmbito do turismo. ........................................................ 68

Quadro 9. Recursos endógenos de base à estratégia promocional....................................................... 70

Quadro 10. Níveis de serviços disponibilizados on-line. ................................................................... 84

Quadro 11. Nível 1 – Análise dos municípios................................................................................. 85



Quadro 14. Global – Análise do município. .................................................................................. 86

Quadro 15. Certificação de sistemas de gestão nos municípios. ........................................................102

Quadro 16. Atendimento presencial aos cidadãos e às empresas.......................................................103

Quadro 17. Serviços com recurso a tecnologias multicanal..............................................................104

Quadro 18. Projectos previstos /em curso – atendimento aos cidadãos e às empresas. ............................105

Quadro 19. Níveis de actividade global em relação à “Racionalização dos Modelos de Organização e Gestão” e

ao “Uso das Tecnologias de Informação e Comunicação”................................................................106

Quadro 20. Projectos previstos/em curso – reorganização organizacional e simplificação, reengenharia e

desmaterialização de processos..............................................................................................107



7

Índice de Figuras

Figura 1. Áreas estratégicas em estudo. .....................................................................................11

Figura 2. Municípios destinatários do estudo. ...............................................................................13

Figura 3. Matriz de abordagem às análises temáticas e territoriais. ....................................................14

Figura 4. Cronograma de execução. ..........................................................................................15

Figura 5. Estrutura dos workshops temáticos................................................................................18

Figura 6. Melhoria do desempenho das autarquias e redução de custos de contexto como factor de

competitividade. .................................................................................................................31

Figura 7. Redução dos custos de contexto nos serviços às empresas como factor de competitividade............35

Figura 8. Grandes áreas de actuação da gestão dos recursos humanos. ................................................45

Figura 9. Grandes áreas e segmentos de actuação no âmbito da promoção regional.................................60

Figura 10. Objectivos específicos por área e segmento de actuação....................................................61

Figura 11. Eventos de dimensão metropolitana, ou superior, realizados anualmente nos municípios da AMP, por

meses do ano. ....................................................................................................................66

Figura 12. Eventos de dimensão metropolitana, ou superior, realizados anualmente nos municípios da AMP, por

áreas temáticas. .................................................................................................................67

Figura 13. Classificação dos municípios ao nível da gestão de equipamentos e eventos. ............................73

Figura 14. Classificação dos municípios ao nível da promoção e divulgação. ..........................................73

Figura 15. Classificação dos municípios ao nível da atracção e captação de recursos................................77

0 - Apresentação

Na sociedade actual, dinâmica e competitiva, reconhece-se que um peso excessivo dos denominados

“custos de contexto”, desproporcionados em relação ao risco envolvido, provoca não só um efeito

inibidor sobre a competitividade, mas também uma menor eficiência da governação pública, e que

o investimento não encontra espaço para se enraizar numa cultura de inovação e exigência.

Reduzir os custos de contexto evidencia uma preocupação contemporânea com a redução de

obstáculos, embaraços, atrasos injustificáveis, no desenrolar de processos ou actos da

administração.

Neste contexto, a Primus, enquanto Agência de Desenvolvimento Regional apresentou a proposta de

realização do presente estudo subordinado ao tema “Redução dos custos de contexto do serviço

público na GAMP como factor de competitividade territorial”, a desenvolver no âmbito da Medida

1.4. do Programa Operacional ON – Operação Norte, por forma a identificar e promover a

eliminação dos custos de contexto, e fomentar o aumento de competitividade dos territórios e das

empresas, através da melhoria do desempenho organizacional das autarquias da AMP.

O estudo é constituído por componentes temáticas, territoriais e pelo relatório final. O presente

documento refere-se ao relatório final, que constitui uma síntese do trabalho desenvolvido.

Neste documento começa-se por apresentar e enquadrar o trabalho, no capítulo 1. O 2.º capítulo

refere-se à conceptualização e balizamento da redução de custos de contexto como factor de

competitividade.

Nos capítulos 3. a 7. constam os resultados do estudo relativos às áreas temáticas consideradas:

serviços às empresas, recursos humanos, promoção regional, urbanismo e inovação e modernização.

Em cada um destes capítulos são apresentadas oportunidades de melhoria dos serviços e de redução

dos custos de contexto, concluindo no capítulo 8.



9

1 - Introdução

1.1. Enquadramento Estratégico

A situação internacional e económica é marcada por um quadro de grande competitividade por

recursos, decorrendo um processo de reprogramação estratégica e operacional das políticas de

desenvolvimento, enformado pelo período de disponibilização de fundos europeus no âmbito do

Quadro de Referência Estratégico Nacional 2007-2013 (QREN).

Actuando neste processo, a Área Metropolitana do Porto (AMP) desenvolveu e estabeleceu, no

Programa Territorial de Desenvolvimento (PTD) “AMP 2007-2013”, as suas prioridades estratégicas,

em matéria de políticas públicas, para a prossecução da visão consensualizada baseada no reforço

da competitividade da AMP num quadro de maior coesão social e qualificação ambiental.

Esta visão estratégica de desenvolvimento tem como objectivo contrariar e suprir o actual

diagnóstico do território da AMP, no qual se constata que a área metropolitana tem vindo ao longo

da última década a registar um declínio no conjunto da Região Norte e do País, perdendo parte da

superioridade que detinha em termos de produtividade, utilização de recursos humanos,

atractividade, iniciativa empresarial e índice de competitividade global.

Em sede de planeamento estratégico e intervenção operacional, os municípios da AMP estão perante

um desafio e uma oportunidade, que é o de contribuírem decisivamente para o aumento da

competitividade da economia e da qualidade de vida dos cidadãos:

Anulando efeitos negativos decorrentes da insuficiente eficiência das suas organizações, e

respondendo à pressão exercida pelas expectativas e exigências crescentes dos cidadãos

face aos serviços públicos;

Contrariando o peso excessivo dos custos de contexto, desproporcionados em relação ao

risco envolvido, provoca não só um efeito inibidor sobre a competitividade, mas também

uma menor eficiência da governação pública, seja na sua dimensão de concretização de

políticas públicas e enquadramento regulamentar associado, seja na prestação de serviços

públicos aos cidadãos e às empresas, ou na gestão de grandes sistemas colectivos.

A AMP, dentro das orientações estratégicas para o seu desenvolvimento, identificou a

Modernização da sua Administração Local e a Redução dos Custos de Contexto do Serviço

Público como uma das suas Prioridades Estratégicas de intervenção, em que o estabelecimento de

iniciativas e medidas que contribuam para a modernização administrativa, e a identificação e

eliminação progressiva dos factores que são habitualmente identificados como “custos de

contexto”, constituem um objectivo central e integrado do conjunto dos municípios da AMP,

evitando assim as situações, acções ou omissões que prejudiquem a actividade das empresas, ou a

vida dos cidadãos.

A estratégia consolidada visa ainda que as autarquias da AMP constituam exemplo das melhores

práticas no sector da administração pública, dinamizando a competição positiva entre

serviços, promovendo a qualidade, a rentabilidade e a excelência, numa perspectiva de carácter

instrumental ao serviço de um objectivo maior, que é o de transformar a administração em factor

de competitividade e desenvolvimento da sociedade.

1.2. Objectivos

De acordo com as recomendações gerais para o próximo período de programação (2007-2013),

apresentadas no Estudo de Actualização da Avaliação Intercalar do ON, é necessário desenvolver o

sistema de planeamento regional e adoptar metodologias “bottom-up” em sede de preparação do

novo ciclo de programas comunitários.

A concretização deste objectivo depende, entre outros factores, da “elaboração de estudos

estratégicos e prospectivos que permitam identificar prioridades e projectos estruturantes para o

próximo período de programação, de forma a servirem de suporte à configuração de Medidas,

tipologias de projecto e critérios de elegibilidade e metas a inscrever no próximo Programa

Operacional” (CCDRN, 2005:146).

É no contexto destas orientações, preconizadas no diagnóstico prospectivo regional efectuado na

iniciativa Norte 2015, do enquadramento estratégico e do contexto institucional evidenciados atrás,

e ainda na prossecução dos objectivos da Primus, enquanto Agência de Desenvolvimento Regional

que se apresentou a proposta de realização do presente estudo subordinado ao tema “Redução dos

custos de contexto do serviço público na GAMP como factor de competitividade territorial”, a

desenvolver no âmbito da Medida 1.4. do Programa Operacional ON – Operação Norte, e cujo

objectivo geral é:



11

Identificar e promover a eliminação progressiva dos factores que são habitualmente

identificados como “custos de contexto”, fomentando o aumento da competitividade

dos territórios e das empresas, através da melhoria do desempenho organizacional das

autarquias da AMP.

Para a prossecução do objectivo geral acima identificado, foram estudadas 5 áreas estratégicas de

intervenção municipal que mais directamente constituem factores que potenciam a competitividade

regional, integrando 4 áreas temáticas sectoriais e uma área temática transversal e contribuinte

para o desempenho das restantes:

Áreas temáticas sectoriais;

Serviços às empresas

Recursos humanos

Promoção regional

Urbanismo

Área temática transversal;

Inovação e modernização.

Inovação e Modernização

Serviços às Empresas

Promoção Regional

Recursos Humanos

Urbanismo

Figura 1. Áreas estratégicas em estudo.

No âmbito de cada área de intervenção, foram definidos objectivos específicos a atingir,

enumerados no quadro seguinte.

Quadro 1. Áreas estratégicas e respectivos objectivos de estudo.

Áreas estratégicas Objectivos de estudo

Serviços às empresas Identificar e caracterizar os actuais serviços prestados às empresas a nível local;

Fomentar parcerias e redes de cooperação intermunicipais.

Recursos humanos Identificar e caracterizar os instrumentos de gestão de recursos humanos existentes, nomeadamente ao nível da avaliação de desempenho;

Diagnosticar áreas de intervenção ao nível da gestão de recursos humanos prioritárias que devem ser desenvolvidas no próximo período de programação;

Fomentar parcerias e redes de cooperação ao nível intermunicipal.

Promoção regional Identificar e caracterizar as actividades de promoção local e metropolitana existentes;

Diagnosticar os recursos endógenos que servirão de base à estratégia promocional da região;

Selecção dos instrumentos e canais promocionais a utilizar.

Urbanismo Avaliar de forma crítica os processos de gestão urbanística, bem como os sistemas de informação utilizados;

Identificar oportunidades de estabelecimento de sinergias intermunicipais;

Estabelecer mecanismos de coordenação do planeamento do território.

Inovação e modernização Identificar e caracterizar acções de inovação e melhoria organizacional em curso nas autarquias da AMP;

Identificar e caracterizar os sistemas de garantia da qualidade implementados.

Os destinatários directos deste estudo são as autarquias da Área Metropolitana do Porto (AMP).

Formalmente a designação institucional é Grande Área Metropolitana do Porto (GAMP). No entanto

para efeitos do presente estudo e por uso corrente utiliza-se a designação Área Metropolitana do

Porto.

A actual Área Metropolitana do Porto é constituída pelos municípios que formavam a composição

originária do Agrupamento de Concelhos do Grande Porto: Espinho, Gondomar, Maia, Matosinhos,

Porto, Póvoa de Varzim, Valongo, Vila do Conde e Vila Nova de Gaia.

Na sequência da nova lei das áreas metropolitanas, Lei n.º 10/2003 de 13 de Maio, solicitaram

adesão à “Grande Área Metropolitana do Porto” cinco municípios: Arouca, Santa Maria da Feira,

Santo Tirso, S. João da Madeira e Trofa, cuja adesão foi aprovada na reunião da Assembleia

Metropolitana do Porto de 28 de Janeiro de 2005, passando a ser constituída por 14 Municípios.



13

Para o presente estudo, considera-se ainda a participação dos municípios de Oliveira de Azeméis e

de Vale de Cambra, integrados na NUT III do Entre Douro e Vouga, garantindo, assim, que o mesmo

cobre integralmente os territórios das NUT III Entre Douro e Vouga e Área Metropolitana do Porto,

num total de 16 municípios.

São destinatários indirectos os investidores, meio empresarial e o conjunto dos cidadãos das NUTS III

envolvidas.

Figura 2. Municípios destinatários do estudo.

1.3. Metodologia

A realização do estudo integra uma análise por áreas temáticas para o total do território, bem como

uma análise para cada um dos municípios que o integra, em termos dos ‘custos de contexto’. Assim,

o estudo adopta uma metodologia assente numa abordagem município a município, mas

simultaneamente numa perspectiva integrada e sistémica em termos sectoriais e territoriais para

toda a área de incidência do Projecto. Só assim a eliminação dos “custos de contexto” poderá ser

mais efectiva e repercutir-se positivamente no desenvolvimento regional.

O estudo assume uma matriz de abordagem metodológica, representada graficamente na figura

seguinte, e que contempla as seguintes fases:

Contexto Global Inicial:

Perspectiva integrada e sistémica em termos sectoriais e territoriais para toda a área.

Análise Temática

Identificar e caracterizar, por área temática1 (5), a prestação do serviço público ao nível

dos serviços às empresas, da promoção regional, do urbanismo e as oportunidades de

melhoria na formação dos recursos humanos e na inovação e modernização.

Análise Territorial

Identificar e caracterizar, por município2 (16), a prestação do serviço público em termos

dos serviços às empresas, da promoção regional, do urbanismo e as oportunidades de

melhoria na formação dos recursos humanos e na inovação e modernização.

Relatório Final

Diagnóstico de oportunidades de melhoria e potenciais projectos ou planos de acção que

poderão ser implementados no próximo período de programação, em termos de

melhoria do desempenho organizacional;

Identificação de boas práticas;

Identificação de padrões de actividade municipal.

Perspectiva integrada e sistémica em termos sectoriais e territoriais para toda a área

Contexto Temático Contexto Territorial /Municipal

Boas Práticas Temáticas Boas Práticas Municipais

Diagnóstico Temático Territorializado Diagnóstico Municipal Tematizado

Tem

as

Oportunidades de Melhoria Temática Oportunidades de Melhoria Municipal

Território /Municípios

Modelo de Intervenção para a redução dos Custos de Contexto

Figura 3. Matriz de abordagem às análises temáticas e territoriais.

1 Relatórios Temáticos disponíveis em www.primus-dr.pt 2 Relatórios Municipais disponíveis em www.primus-dr.pt



15

1.4. Actividades Desenvolvidas

1.4.1. Cronograma de Execução

O cronograma de execução foi sendo ajustado de acordo com a realização do trabalho, adaptando-

se às necessidades manifestadas pelos intervenientes, resultando no seguinte:

2007 2008

Actividades Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul

Planeamento dos Trabalhos

Aprovação do Plano de Trabalhos

Reuniões com municípios

Análise Temática para o total do território

5 Relatórios Temáticos

Análise Territorial, por município

16 Relatórios síntese por autarquia

Entrega do relatório intercalar do Estudo

Workshops Temáticos

Elaboração de Blogue

Fórum Electrónico

Sugestões e correcções

Entrega do relatório final do Estudo

Seminário Final

Figura 4. Cronograma de execução.

1.4.2. Reuniões Preliminares com os Municípios

As reuniões preliminares, nos municípios abrangidos pelo estudo, foram realizadas durante o mês de

Março. Estes encontros realizados nas respectivas Câmaras Municipais, serviram como ponto de

partida do trabalho em termos de:

Apresentação, contextualização e enquadramento aos municípios do trabalho a realizar;

Apresentação e definição dos elementos e interlocutores municipais para efeitos da

interligação neste estudo;

Primeira abordagem e inventariação sumária dos projectos de modernização administrativa

e de redução de custos de contexto em curso nos municípios;

Identificação prévia de projectos /casos considerados boas práticas;

Entrega de formulário /inquérito exploratório para preenchimento e devolução.

1.4.3. Guiões /Inquéritos Temáticos

Com o desenvolvimento dos trabalhos, a sedimentação e balizamento das áreas em estudo,

nomeadamente as suas definições, áreas e segmentos de actuação, e em virtude da ausência de

dados relativamente a alguns municípios, foi produzido um conjunto de guiões temáticos de acordo

com os temas em estudo.

De um modo geral, os guiões adoptaram a seguinte estrutura base:

Apresentação

Objectivos

Abordagem

Conceito

Áreas e segmentos de actuação

Relacionamento com a estratégia da AMP

Contribuição temática sumária para a redução dos custos de contexto

Apresentação do workshop

Estrutura do workshop

Destinatários /participantes

Data e local

Recomendações

Informações e contactos

Inquérito temático

Estes guiões serviram simultaneamente de documento balizador e orientador para a realização dos

Workshops Temáticos, bem como de formulário de inquérito/resposta, estruturado e sistematizado

em função das especificidades temáticas e dos objectivos específicos a responder. Foi solicitado aos

participantes/representantes dos municípios, em cada um dos workshops temáticos, o



17

preenchimento dos guiões temáticos e a recolha de informação e dados relevantes sobre a matéria

no seu município, incluindo dados de diagnóstico, dificuldades, potencialidades e oportunidades de

melhoria.

Quadro 2. Respostas dos municípios aos guiões temáticos.

GUIÕES TEMÁTICOS

MUNICÍPIOS Serviços às Empresas Urbanismo Recursos

Humanos Promoção Regional


Taxa de Respostas

Arouca 80%

Espinho 0%

Gondomar 0%

Maia 100%

Matosinhos 0%

Oliveira de Azeméis 60%

Porto 40%

Póvoa de Varzim 60%

S.J.Madeira 0%

S.M.Feira 0%

Santo Tirso 100%

Trofa 0%

Vale de Cambra 60%

Valongo 100%

Vila do Conde 0%

Vila Nova de Gaia 20%

TAXA DE RESPOSTAS 31% 31% 50% 44% 38% 39%

LEGENDA: Respondeu

Não respondeu

As respostas, aos Guiões Temáticos fornecidos aos municípios, não abrangeram a totalidade dos

municípios e dos temas em questão.

1.4.4. Workshops Temáticos

No desenvolvimento dos trabalhos do estudo, as actividades incluíram a organização e animação de

cinco workshops temáticos, correspondendo cada workshops a um dos temas em estudo. Estes

workshops foram realizados no final do mês de Maio e início do mês de Junho.

Figura 5. Estrutura dos workshops temáticos.

Foram apresentados e analisados 10 casos de Boas Práticas:

Santo Tirso – Gabinete de Apoio ao Empresário /Via Verde;

Santa Maria da Feira – Projecto Nortear;

Oliveira de Azeméis – Avaliação de Desempenho;

Oliveira de Azeméis – Gestão da Formação;

Santa Maria da Feira – Feira Viva, EM;

VCI Agência Valenciana de Investimentos;

Vila Nova de Gaia – AMIgaia, EM;

Porto – Gabinete do Munícipe;

Porto – Código Regulamentar do Município;

Vila do Conde – Metropolis Digital.

Destes 10 casos, 9 foram validados pelos municípios presentes como sendo efectivamente casos de

Boas Práticas, sendo alvo de análise nos capítulos seguintes.

Os workshops constituíram momentos fundamentais para o desenvolvimento dos trabalhos, ao:



19

Permitir optimizar e agilizar o relacionamento com os representantes e interlocutores

municipais, em virtude da ausência de dados relativamente a alguns municípios;

Constituir sessões de trabalho com representantes municipais que desenvolvem actividade

no sector temático em análise, que não se conheciam entre si, que travaram então

conhecimento, que expuseram o diagnóstico “temático” no “seu” município,

problematizaram as questões em jogo, partilharam informações, experiências, dificuldades

e melhorias;

Disseminar e validar casos considerados “boas práticas”, quer os casos “convidados” que

foram objecto de apresentação por elementos responsáveis pela sua implementação, quer a

referenciação de outros, para além daqueles;

Estabelecer patamares referenciais, em função das boas práticas, e diagnósticos dos

municípios relativamente a esses referenciais.

Terem originado o desenvolvimento de canais electrónicos de colaboração, debate e

partilha de informação, resultante das sugestões emanadas no decorrer das sessões de

trabalho.

Quadro 3. Participação dos municípios nos workshops.

WORKSHOPS TEMÁTICOS

MUNICÍPIOS Serviços às Empresas Urbanismo Recursos

Humanos Promoção Regional


Taxa de Participação

Arouca 80%

Espinho 0%

Gondomar 20%

Maia 100%

Matosinhos 40%

Oliveira de Azeméis 100%

Porto 40%

Póvoa de Varzim 20%

S.J.Madeira 20%

S.M.Feira 40%

Santo Tirso 100%

Trofa 0%

Vale de Cambra 60%

Valongo 100%

Vila do Conde 20%

Vila Nova de Gaia 20%

TAXA DE PARTICIPAÇÃO 44% 44% 50% 44% 56% 48%

LEGENDA: Presente

Faltou

A taxa de participação global dos municípios foi de 48%, registando-se um total de 103 presenças,

com 4 municípios a participar em todos os workshops.

1.4.5. Identificação e Validação de Boas Práticas

Um dos pontos cruciais para o bom desenvolvimento do estudo referiu-se à identificação e validação

de casos considerados boas práticas, que permitissem quer a recolha de aprendizagens e

ensinamentos de projectos decorridos e testados, quer o estabelecimento de patamares

referenciais, que tornassem possível o balizamento do diagnóstico em função de patamares padrão

passíveis de atingir e, em função do diagnóstico, identificar as oportunidades de melhoria por forma

a conseguir alcançar os patamares referenciais.

A identificação e validação de “boas práticas” decorreram conforme os seguintes momentos:

Identificação, nas reuniões preliminares nas Câmaras Municipais, dos projectos

implementados ou em curso no próprio município que os seus representantes evidenciaram

maior destaque;

Identificação, nas reuniões preliminares nas Câmaras Municipais, de projectos

implementados ou em curso noutras organizações que os representantes dos municípios

tenham destacado;

Sistematização de boas práticas identificadas como resultado agregado das reuniões

preliminares;

Selecção, por área temática, das boas práticas mais valorizadas em função de pesquisa e da

repercussão pública da implementação desses projectos;

Identificação e estabelecimento de contactos com os responsáveis pela implementação e

monitorização dos casos “pré seleccionados”, e respectivo convite para apresentação

enquanto caso de boas práticas nos workshops temáticos;

Validação final conjunta, em sede de sessão de trabalho e debate, decorrida nos workshops

temáticos, pelos representantes municipais presentes, confirmando que os casos

apresentados de facto constituíam patamares mais avançados que quaisquer outros

identificados nos municípios da AMP.

Optou-se por apresentar e identificar “boas práticas” apenas ao nível da AMP, dado que estas

constituem-se como casos de relevo a nível nacional, tendo os municípios recebido diversos

reconhecimentos, destacando-se, a este nível, Oliveira de Azeméis com o 1º Prémio Nacional de

Excelência de Modernização Administrativa Municipal (2001) e Santa Maria da Feira/Feira Viva, E.M



21

com o Prémio Turismo de Portugal – Animação - Menção Honrosa para o projecto “Viagem Medieval

em Terra de Santa Maria” (2007). Por outro lado, a incorporação, no presente estudo, de “boas

práticas” internacionais obrigaria à validação prévia por parte dos municípios, com base no

conhecimento profundo da sua operacionalização e do enquadramento legal subjacente, de forma a

permitir a importação da boa prática internacional, o que se veio a revelar de difícil execução no

desenrolar dos trabalhos. Esta dificuldade foi discutida no âmbito das reuniões da Comissão de

Acompanhamento, tendo-se decidido proceder à apresentação de “boas práticas” internacionais no

Seminário Final.

1.4.6. Fórum Electrónico e Blogue

Como resultado do debate de ideias estabelecido nos workshops, sobre a mais-valia da realização

dos workshops, e como forma de assegurar a continuidade da partilha e disseminação de

informações, experiências, dificuldades e casos positivos, para além do espaço físico e do tempo de

encontro no workshop, foram criados e alimentados um fórum electrónico e um blogue, no âmbito

do estudo, mas de alcance mais alargado a todos quantos se possam interessar pela temática da

modernização administrativa e da redução dos custos de contexto na administração local.

O fórum electrónico foi criado e configurado na plataforma de utilização gratuita disponibilizada

pelo Google Groups, e alojada no endereço: http://groups.google.com/group/primus-rcc-amp. O

endereço genérico para envio de mensagens para os membros aderentes do fórum é:

http://rcc-amp.blogspot.com.

Este fórum passou a ser o meio de comunicação privilegiado na troca de informações e comunicação

global sobre o desenvolvimento do estudo, bem como para a disseminação de outras informações.

Conta actualmente com 132 membros aderentes, representantes dos municípios, dos membros da

Comissão de Acompanhamento, da entidade dinamizadora do estudo e da equipa de consultores

responsável pela condução técnica dos trabalhos.

O fórum integra ainda uma secção de arquivo, onde se encontram disponibilizados documentos de

referência do estudo: caderno de encargos, plano de trabalhos, relatório de progresso, guiões

temáticos, apresentações dos casos de boas práticas, parecer da relatora.

Adicionalmente foi desenvolvida uma plataforma de comunicação e difusão pública sobre o

projecto, através do blogue alojado no serviço Blogger, e alojado no endereço:

http://rcc-amp.blogspot.com.

O blogue apresenta uma síntese informativa do estudo, com um enquadramento sumário,

objectivos, áreas em estudo, enquadramentos temáticos, referenciação e documentação sobre boas

práticas, listagem e ligações para as entidades relacionadas neste projecto (municípios, entidade

dinamizadora, consultores e entidades de acompanhamento), e respectivos contactos, e ainda

ligações para documentos de referências estratégicas da AMP e outras referentes aos apoios

disponíveis para a operação da modernização administrativa.



23

2 - A Redução dos Custos de Contexto como Factor de

Competitividade

2.1. Competitividade(s)

2.1.1. Competitividade

A competitividade é um conceito complexo, dinâmico e multidimensional:

Complexo porque envolve várias variáveis distintas;

Dinâmico porque evolui ao longo do tempo, não se podendo pois falar de vantagens

permanentes; e

Multidimensional porque depende de variáveis económicas, políticas e sociais.

Competitividade pode ser entendida como a capacidade de uma qualquer organização em cumprir

os seus objectivos melhor que as outras organizações competidoras, de uma forma sustentável.

Baseia-se na capacidade de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes ou cidadãos que

serve, no seu mercado objectivo, de acordo com a sua missão específica.

A competitividade é frequentemente vista no contexto da economia de mercado. Aceitando a

definição da OCDE:

“Competitividade é a capacidade de empresas, indústrias, regiões, nações ou regiões

supranacionais gerarem, de forma sustentada, e enquanto expostas à concorrência

internacional, rendimentos e níveis de emprego relativamente elevados”.

2.1.2. Competitividade Territorial

A competitividade territorial envolve, entre outros, aspectos demográficos, económicos, políticos,

culturais e ambientais:

Do ponto de vista demográfico, trata-se, de fixar e/ou atrair populações, de reforçar a

presença dos que possuem maior poder de compra;

Do ponto de vista económico, há uma competição aberta pela captação e/ou manutenção

de unidades e actividades económicas, com uma crescente selectividade pelo tipo de

empresas desejadas;

No aspecto político, a luta é pela obtenção de meios, pela selecção em programas especiais,

ou pelo aproveitamento de mecanismos conjunturais que permitam fazer face a

investimentos estruturantes.

Esta visão implica uma efectiva participação das instituições e actores presentes e participantes no

território, sugerindo a importância do estabelecimento de redes.

O conceito de competitividade relaciona-se com:

A dinâmica económica regional e com o nível de vida;

A avaliação da performance internacional da região (competitividade internacional), quer

seja em termos de comércio internacional e dinâmica de investimento, quer seja no que se

refere ao grau de reconhecimento internacional de centros de competências e capacidades

de gestão no âmbito das actividades internacionalizadas, bem como na capacidade de

inovar, de melhorar a qualidade dos produtos e dos processos de produção e de tornar os

produtos da região mais atractivos no mercado internacional.

A capacidade da região para fazer a melhor utilização dos recursos disponíveis, bem como

com a sua capacidade de os renovar de forma contínua e sustentada, ou seja, com os

factores de crescimento da economia regional.

2.1.3. Competitividade Local e Regional

A competitividade pode ser enquadrada em diferentes escalas, de acordo com a estratégia

implementada e a visão analítica que fazemos do território. Tal como as empresas, as regiões e os

países concorrem à escala global, disputando a atracção de investimento. É a sua capacidade

competitiva que faz a diferença entre o seu sucesso e insucesso e a sua sustentabilidade.

As novas concepções de desenvolvimento regional consideram que a competitividade territorial é

mais do que a soma da competitividade das instituições e unidades empresariais localizadas numa

região. O que está em causa é a capacidade de criar condições de acolhimento e desenvolvimento

de projectos, num quadro de sustentabilidade e alicerçados nos recursos endógenos de cada região.



25

A competitividade de uma região encontra-se fortemente relacionada com o seu perfil de

especialização produtiva e pelo grau de abertura externa.

A competitividade de um território relaciona-se com as dimensões económicas que o mesmo

assume, como por exemplo a especialização produtiva das empresas. Um território só será

competitivo se as empresas que o constituem também o forem. Sem uma base empresarial de

qualidade, o desenvolvimento da região e a sua capacidade competitiva ficam comprometidas.

A competitividade regional assume 3 dimensões principais:

Apreciação do desempenho regional, relacionado com o nível de vida regional, medido por

indicadores de produtividade e de dinâmica empresarial e de emprego;

Avaliação da performance internacional da região, em termos do grau de abertura

internacional e de capacidade de internacionalização;

Análise do facto da região estar ou não a fazer “o melhor que consegue”, ou seja, a fazer a

melhor utilização dos recursos disponíveis e assegurar a sua renovação de forma contínua e

sustentada.

A competição entre regiões, cidades e outros aglomerados constitui um dos elementos dinâmicos

presentes no desenvolvimento territorial. Para a valorização de cada território a competitividade é

um elemento fundamental, tendo por base uma maior qualidade de vida dos cidadãos, seja pelo

acesso à habitação e emprego, na aquisição de bens e serviços, ou nas áreas de destino para

actividades de lazer e turismo.

As cidades e regiões exercem esta competição, a maior parte das vezes, a partir do município. Por

isso, os concelhos através da respectiva autarquia, das organizações, das empresas e dos agentes de

desenvolvimento local existentes, devem criar as condições e mobilizar esforços, de modo a

reforçar entre si lógicas de complementaridade, sem esquecer a concorrência que mantêm em

diversos domínios e, por outro lado, devem, no seu conjunto, afirmar-se face a outros territórios,

sobretudo pela via da especialização e distinção e assim, serem competitivos.

Do ponto de vista da competitividade regional e local os municípios assumem-se como agentes

dinamizadores, criando condições mais ou menos propícias à atracção do investimento e dos

investidores. É aos municípios que cabe a responsabilidade de criar políticas de promoção de

desenvolvimento económico local, através da construção de elementos diferenciadores e únicos,

baseados nas vantagens competitivas distintivas de cada local.

2.2. As Autarquias

As autarquias são órgãos políticos territoriais dotados de órgãos representativos deliberativos e

executivos, poder regulamentar, património, finanças e quadros de pessoal próprios, e que visam a

prossecução de interesses próprios das populações respectivas.

Se, numa fase primitiva, as suas atribuições e competências eram relativamente limitadas, a

evolução da sociedade, com uma cadência crescentemente acelerada e competitiva, e a pressão das

expectativas e exigências dos cidadãos e das empresas face aos serviços públicos, têm originado um

alargamento sucessivo da intervenção e da influência municipal no desenvolvimento dos cidadãos e

das empresas.

Actualmente, as suas atribuições e competências abrangem um leque diversificado de áreas como:

equipamentos rurais e urbanos; energia; transportes e comunicações; educação; património, cultura

e ciência; tempos livres e desporto; saúde; acção social; habitação; protecção civil; ambiente e

saneamento básico; defesa do consumidor; promoção do desenvolvimento; ordenamento do

território e urbanismo; polícia municipal; cooperação externa.

Os municípios são assim chamados a uma intervenção presente e constante num conjunto de acções

que englobam:

Acções de administração, gestão e planeamento dos bens públicos e do seu património

próprio;

Acções de promoção e dinamização do desenvolvimento local;

Acções de criação, disponibilização, tratamento e manutenção de infra-estruturas,

equipamentos e espaços de utilização comum e generalizada;

Acções regulamentares na esfera das suas competências legais.

A governação pública local assume assim uma influência e impacto preponderantes no

desenvolvimento local e regional, e afecta grandemente o quotidiano dos cidadãos e das empresas,

nomeadamente através das seguintes dimensões:

Concretização de políticas públicas;

Enquadramento regulamentar;

Prestação de serviços públicos aos cidadãos e às empresas;

Gestão de grandes sistemas colectivos.



27

O alargamento das atribuições e competências das autarquias, a crescente expansão das suas

estruturas organizativas, o engrossamento dos seus quadros técnicos e a necessidade de responder

às exigências dos cidadãos e das empresas, tem levado a uma complexificação nos sistemas

organizacionais e administrativos.

Estes sistemas, por sua vez, não têm conseguido acompanhar o ritmo acelerado do desenvolvimento

e da competitividade, e caracterizam-se por atrasos e inadaptabilidades, cujas respostas, reacções

e adaptações às novas condições são manifestamente lentas.

Há uma evidência generalizada de que é fundamental proceder à modernização dos sistemas

organizacionais e administrativos, reconhecendo-se a existência de significativos efeitos negativos

decorrentes da insuficiente eficiência das instituições e organizações públicas sobre a

competitividade da economia, e sobre a qualidade e condições de vida dos cidadãos.

Por outro lado, nos últimos anos, a pressão orçamental exercida sobre a administração pública tem

sido imensa, afectando especialmente a administração pública local. A necessidade de melhorar a

eficácia dos serviços requer uma nova forma de pensar e o mote “fazer mais com menos” torna-se a

única estratégia viável.

As autarquias encontram-se perante a necessidade de prestação de serviços num ambiente de

restrições orçamentais e, em simultâneo, perante o desafio de incentivar o desenvolvimento

económico. Os munícipes e as empresas exigem ainda informações e serviços prestados no

momento, em qualquer hora e em qualquer lugar. Daqui se surge a necessidade de reduzir os custos

de contexto, garantindo simultaneamente a máxima eficácia dos recursos.

2.3. Os Custos de Contexto

O sector da Administração Pública é, usualmente, considerado uma realidade organizacional com

princípios e métodos que determinam uma cultura distinta da observada no sector económico

privado, e que reproduz sistemas fechados e mais hierarquizados, com um esquema de decisão do

trabalho que, por vezes, favorece a falta de iniciativa e o isolamento dos diferentes tipos de

funções.

Adopta uma filosofia da administração clássica, organizada como uma burocracia centralizada, que

implementa, unilateralmente, programas de cima para baixo, segundo as opções consideradas como

as mais convenientes pela organização, obtendo-se resultados positivos, mas possivelmente aquém

das expectativas, quer por dificuldades de adesão cívica, quer pela complexidade de aplicação

prática dos normativos.

Genericamente, a maioria das Administrações Locais caracteriza-se por uma forte sectorialização e

vulnerabilidade a alterações de direcção política, e evidenciam o predomínio de estruturas

eminentemente reactivas, vocacionadas para abordagens parcelares de curto prazo, com maiores

níveis de rigidez organizacional e de hierarquização, com reduzida autonomia e capacidade efectiva

de desenvolvimento de relações de cooperação, orientadas para o cumprimento de procedimentos

em detrimento da obtenção de resultados.

A realidade verificada na Administração Pública, e particularmente no nível local, tem sintomas de

ineficácia e de atrofiamentos na gestão, associados à actual lógica de funcionamento de alguns

segmentos da administração, ainda caracterizada por uma orientação do esforço e trabalho

desenvolvido para dentro da própria administração, por reduzidos incentivos à mudança e pela

dificuldade de implementação e manutenção dos mecanismos de trabalho em rede intra e inter

instituições.

Ora cabendo aos municípios assegurarem cada vez mais competências, com destaque para a indução

do desenvolvimento local, tais fragilidades consubstanciam ameaças à consolidação de uma

comunidade forte, traduzindo-se em obstáculos ao desenvolvimento, favorecendo o surgimento de

mecanismos informais e marginais, opacos e desregulados.

A demora e uma menor qualidade das respostas às solicitações, dos cidadãos e das empresas, podem

transformam-se em empecilhos às iniciativas, levando ao desaproveitamento de oportunidades, com

a tardia implementação de projectos e de investimentos, ou, no limite, à “fuga” de investimentos,

originando perdas na competitividade local e regional.

Verifica-se pois um peso excessivo dos denominados “custos de contexto”, desproporcionados em

relação ao risco envolvido, provoca não só um efeito inibidor sobre a competitividade, mas também

uma menor eficiência da governação pública, nas suas múltiplas dimensões.

Os denominados “custos de contexto” anti-competitivos, referem-se a custos que não sendo

imputáveis aos cidadãos, empresas e outros agentes, os afectam negativamente, como é o caso,

designadamente dos custos de tempo, administrativos ou procedimentais e parafiscais.



29

Dito de outra forma, os custos de contexto são:

custos para os cidadãos, para as empresas ou outros agentes e sectores de actividade,

derivados do cumprimento de formalidades administrativas, de obrigações de

prestação de informações e da sujeição a ónus ou encargos, de origem legal ou

regulamentar, directa ou indirectamente, ligados ao exercício de direitos e à prática

de actos e actividades.

Quadro 4. Tipologias de custos de contexto.

Tipologias Autarquias Cidadãos e Empresas

Directos custos de funcionamento e de disponibilização dos serviços (internos e externos);

demora na execução das tarefas e de resposta /entrega final do serviço;

dúvidas sobre a qualidade e informação prestadas.

encargos a pagar pelos serviços;

tempos de espera pelos serviços;

deslocações e desgaste com sobrecarga burocrática.

Indirectos menor eficácia na governação pública;

atenuação do contributo para o desenvolvimento;

descrédito das instituições.

desincentivo ao investimento;

perda de competitividade;

favorecimento de mecanismos e comportamentos marginais.

Os custos de contexto contemplam os:

Custos directos

No quadro das autarquias que se referem à sua própria organização, estruturação,

funcionamento e prestação de serviços, quer a satisfação de serviços com início e fim no

interior da autarquia para resposta a necessidades internas, quer a satisfação de

serviços em resposta às solicitações dos cidadãos e das empresas, e que incluem os

custos e os tempos de “produção”;

Relativos aos custos das taxas, tarifas e preços dos serviços a que os cidadãos e as

empresas recorreram, aos tempos de espera que têm de suportar para a sua

disponibilização e à qualidade do serviço e da informação prestada;

Custos indirectos

Traduzidos num descrédito das instituições públicas, numa menor eficácia da

governação pública, num desperdício de recursos, e numa atenuação do contributo para

o desenvolvimento;

Que se revelam num desincentivo ao investimento, ao favorecimento de mecanismos

informais e comportamentos marginais e à perda da competitividade.

2.4. Factor de Competitividade

Até à data, têm sido feitos progressos limitados na redução da burocracia, na simplificação da acção

da administração, no combate à informalidade na economia, e na redução dos “custos de

contexto”.

A Administração Local tem de actuar por forma a facilitar e a promover, e não a dificultar e a

desmobilizar, pelo que é necessário um esforço acrescido de aprofundamento e aceleração efectiva

do processo de modernização da administração local durante os próximos anos, sob pena de perda

progressiva dos progressos (e correspondente convergência europeia) obtidos até ao momento.

Sem um progresso significativo da administração, e sem uma clara redução dos custos de contexto,

o investimento não encontra espaço para se enraizar numa cultura de inovação e exigência.

Se há realidade que todos os estudos sobre a competitividade portuguesa mostram é a de que esta

tem sido penalizada por um subinvestimento na criação de condições envolventes ao

desenvolvimento empresarial.

Reduzir custos de contexto traduz assim uma preocupação contemporânea com a redução de

obstáculos, embaraços e atrasos injustificáveis no desenrolar de processos ou actos da

administração. Os passos de simplificação significam elementos positivos para todas as entidades

envolvidas:

Para as empresas e os seus interlocutores, porque elimina custos financeiros, temporais e

burocráticos desnecessários, porque dá às empresas a rapidez e flexibilidade que precisam

para vencer nos mercados, no fundo porque facilita as suas vidas;



31

Para a Administração porque constitui mais uma garantia de modernização e de melhoria na

eficiência e qualidade de atendimento aos cidadãos e empresas, aumentando a sua

capacidade de promoção dos interesses dos cidadãos.

Figura 6. Melhoria do desempenho das autarquias e redução de custos de contexto como factor de competitividade.

Relembrando o objectivo global do presente trabalho, que consiste na identificação e promoção da

eliminação progressiva dos factores que são habitualmente identificados como “custos de

contexto”, pretende-se melhorar o desempenho organizacional das autarquias, fomentando por essa

via o aumento da competitividade dos territórios e das empresas.

Trata-se de levar a cabo processos continuados para reduzir os custos administrativos na nossa

sociedade e para o afirmar de pólos de desenvolvimento e inovação empresarial.

Para tal desígnio, a administração tem de evoluir para um modo gestionário, descentralizado, de

cariz empresarial, orientada para os resultados e para o utente e para um modo participativo, que

adopta novas técnicas de gestão e que entende os destinatários da sua actividade como cidadãos a

quem presta contas e com quem dialoga, visando:

A qualidade total, com uma estrutura que introduz a cooperação horizontal e motiva o

envolvimento dos funcionários, preocupada com a gestão e cujo sucesso se mede em termos

de eficiência e de eficácia;

A qualidade processual, preocupada com o controlo e cujo sucesso é medido em termos da

confiança que a organização inspira;

A qualidade relacional, com uma estrutura aberta ao diálogo contínuo com as partes

interessadas na organização (“stakeholders”), preocupada com a inter conexão e cujo

sucesso é medido em termos da transparência como se apresentam os resultados para o

exterior (“accountability”).

No âmbito da prossecução de uma lógica competitiva, tem que integrar formas alternativas de

provisão de serviços e de desenvolvimento de actividades públicas, como sejam as assentes em

privatizações, concessões e parcerias público-privadas, empresarialização, externalização e

respectivas contratualizações de actividades e serviços públicos, respondendo à redução de custos e

ao aumento da eficiência e da qualidade dos serviços prestados.

Na sua dimensão de prestação de serviços tem de se avançar decisivamente na simplificação,

desmaterialização e certificação dos procedimentos externos e internos, com forte implementação

de modos electrónicos e na prestação de serviços públicos avançados com recurso às tecnologias de

informação e comunicação.

No âmbito das intervenções municipais a este nível, existem cinco áreas estratégicas que são

comummente tidas como aquelas que mais directamente constituem factores que potenciam a

competitividade local e regional:

Serviços às Empresas

Serviços às empresas a nível local e regional, e fomento de parcerias e redes de cooperação

intermunicipais.

Recursos Humanos

Partilha de serviços comuns nos domínios da gestão de recursos humanos, formação,

avaliação de desempenho, e redes de cooperação intermunicipais.

Promoção Regional

Actividades em rede de promoção local e metropolitana, potenciação dos recursos

endógenos que servem de base à estratégia promocional da região, atracção de

investimento, com intervenções comuns.

Urbanismo

Prestar informação e serviços electrónicos ao cidadão na área do urbanismo, reforçar a

capacidade de participação do cidadão no planeamento e gestão urbanística, assegurar a

transparência de procedimentos na área urbanística.


Consolidação do BackOffice municipal, privilegiando a simplificação de processos, a

articulação entre departamentos e a criação de sistemas integrados de atendimento ao



33

cidadão; criação de uma oferta consistente de informação e de serviços em toda a

Administração Local através de meios electrónicos; generalização do uso de procedimentos

de discussão e consultas públicas baseados na Internet.

3 - Serviços às Empresas

3.1. Tipologia de Serviços e Objectivos de Intervenção

De um modo geral, os serviços às empresas assumem as seguintes tipologias e objectivos de

intervenção:

Serviços decorrentes das suas atribuições e competências legais:

Acções de regulamentação, licenciamento, autorização e fiscalização de actividades,

visando prosseguir os fins públicos e a gestão e compatibilização de interesses.

Serviços complementares e avançados às empresas:

Acções de valorização e diferenciação na formação de vantagens comparativas enquanto

factores competitivos à disposição dos agentes económicos.

3.2. Os Serviços às Empresas e a Redução dos Custos de Contexto

A demora e uma menor qualidade das respostas às solicitações dos agentes económicos

transformam-se em empecilhos às iniciativas, levando ao desaproveitamento de oportunidades, com

a tardia implementação de projectos e de investimentos ou, no limite, à “fuga” de investimentos,

originando perdas na competitividade local e regional.

Por seu lado, a transparência do sector público é um elemento fundamental para o crescimento

económico. Este conceito, está normalmente associado à forma como as entidades públicas se

relacionam com a sociedade, cidadãos em geral e investidores, no caso particular da actividade

económica. Estão em causa aspectos centrais como a disponibilização de informação sobre políticas

em vigor, ou intenções de mudança, a clareza e simplicidade da legislação, ou a justificação de

actos da administração pública.

Ora, tendo os municípios um papel constante na regulamentação e balizamento das actividades

económicas, e aos quais são exigidos contributos mais efectivos na promoção do desenvolvimento

local, tais fragilidades consubstanciam ameaças à consolidação de uma comunidade forte,



35

traduzindo-se em obstáculos ao investimento e o desenvolvimento, favorecendo o surgimento de

mecanismos informais e marginais, opacos e desregulados.

O papel da administração local é o de actuar por forma a facilitar e a promover, e não a dificultar e

a desmobilizar. A prestação de serviços aos agentes económicos tem de ocorrer de modo a

minimizar os impactos negativos associados:

Em sentido estrito, no que se refere aos serviços na esfera das suas atribuições e

competências:

Não se transformarem em constrangimentos desincentivadores das iniciativas dos

agentes económicos;

Em sentido lato, no que se refere à prestação de serviços complementares:

Por forma a realmente se transformarem em mais valias para a vida económica local e

regional.

Figura 7. Redução dos custos de contexto nos serviços às empresas como factor de competitividade.

Nesta perspectiva, os serviços têm de ocorrer por forma a minimizar os impactos negativos

associados, ou seja, reduzindo os seus custos de contexto, sendo evidente que se os agentes

encontrarem menores constrangimentos à sua actividade, e menores custos em tempo e dinheiro,

reforçam a sua competitividade, contribuindo para o fortalecimento da economia local e regional.

3.3. Identificação e Caracterização dos Actuais Serviços Prestados às

Empresas a Nível Local

As informações recolhidas acerca dos municípios da AMP revelaram-se insuficientes para podermos

desenvolver um diagnóstico da área, pois apenas 38% dos municípios (6) responderam às

informações solicitadas. Com base nas informações que conseguimos recolher tentamos efectuar um

retrato global do estado de desenvolvimento dos serviços prestados às empresas do ponto de vista

das acções encetadas, da forma de actuação e das parcerias estabelecidas.

3.3.1. Serviços Decorrentes das Atribuições e Competências Legais dos

Municípios

As competências que são atribuídas aos municípios pela legislação são incontornáveis e obrigatórias

para todos. Traduzem-se em:

Licenças para estabelecimentos (insalubres, incómodos, perigosos ou tóxicos;

Vistorias e fiscalizações;

Licenças, matrículas, livretes e transferências de propriedades e respectivos averbamentos;

Licenciamento /fiscalização de estabelecimentos comerciais/serviços;

Licenciamento /fiscalização industrial;

Licenciamento /fiscalização empreendimentos turísticos /hoteleiros;

Licenciamento /fiscalização de explorações de massas minerais /materiais inertes;

Controlo metrológico de equipamentos;

Cadastro dos estabelecimentos industriais, comerciais e turísticos;

Gestão e licenciamento Mercados e Feiras Municipais;

Licenciamento /fiscalização de elevadores;

Licenciamento /fiscalização de armazenamento de combustíveis e áreas de serviço;

Concessão de alvarás de veículos ligeiros de passageiros afectos ao transporte de aluguer;

Licenciamento /fiscalização de recintos de espectáculos;

Licenciamento /fiscalização de povoamentos de espécies de rápido crescimento.



37

Contudo, de uma forma global os municípios assumem os licenciamentos e as vistorias como as suas

tarefas mais significativas, pois acções como fiscalizações dos elevadores e controlo metrológico são

frequentemente desempenhadas por empresas externas.

Como principais constrangimentos existentes no desenrolar dos processos salienta-se a má instrução

dos processos e a falta de recursos humanos e materiais, nomeadamente a nível informático.

3.3.2. Serviços Complementares e Avançados às Empresas

Os serviços complementares e avançados às empresas têm como principal objectivo promover

acções de valorização do território municipal e oferecer vantagens comparativas enquanto factores

competitivos à disposição dos agentes económicos. Deste modo, cada município pode desenvolver as

acções que lhe parecerem mais satisfatórias.

Apesar disso, evidencia-se a recorrência do tipo de serviços que cada município salienta:

Apoio a iniciativas locais de emprego;

Apoio ao desenvolvimento de actividades de formação profissional;

Atendimento e acompanhamento personalizado aos empresários;

Informação e apoio diverso (apoios e incentivos, internacionalização, modernização,

oportunidades locais de investimento, etc.);

Aluguer /cedência de instalações municipais;

Realização de feiras, seminários, colóquios e missões empresariais;

Apoio à instalação de novas empresas (infra-estruturação dos espaços – rede viária,

saneamento, etc.).

Existe um número pouco significativo de municípios que desenvolvem bases de dados com a

identificação de espaços disponíveis para implantação de actividades empresariais. Salienta-se

todavia que existem e inclusive em SIG – Sistema de Informação Geográfico.

3.3.3. Modo de Actuação na Prestação de Serviços às Empresas

Na prestação dos serviços às empresas é colocado a ênfase no atendimento que se faz aos

empresários /investidores. De uma forma global o modo de actuação dos municípios nesta área é

através dos Gabinetes de Atendimento. Estes últimos são na sua maioria destinados a um tipo de

atendimento genérico e pouco especializado.

Contudo, tem-se assistido à proliferação de espaços específicos destinados às empresas e aos

investidores, onde o acompanhamento dos processos é mais personalizado e onde se desenrolam de

uma forma mais rápida. Salienta-se os Gabinetes Via Verde, o Gabinete “Investemais”, entre outros.

Apesar do progresso evidenciado, os gabinetes especializados no Apoio ao Empresário/Investidor

revelam um estado de desenvolvimento ainda incipiente, pois carecem de mais serviços e

informações, como, por exemplo, bases de dados actualizadas sobre os espaços industriais.

Quadro 5. Disponibilização de serviços às empresas on-line.

A disponibilização de serviços às empresas on-line é escassa, pelo que poucos sãos os municípios que

oferecem a possibilidade do contacto através da Internet. No levantamento efectuado3 aos serviços

que os municípios disponibilizam às empresas on-line, ou que podem eventualmente ter algum

impacto nas actividades das empresas, verificamos que existem basicamente 8 serviços:

3 O levantamento foi efectuado através de uma consulta aos sites municipais realizada nos dias 26 e 27 de Maio de 2008



39

Regulamento do licenciamento de actividades económicas;

Requerimentos/Formulários para actividades económicas;

Regulamento de actividades urbanísticas;

Requerimentos/Formulários para actividades urbanísticas;

Consulta de processos;

Pagamentos;

Taxas aplicadas;

Bolsa de Emprego.

Nenhum município dispõem de todos estes serviços, mas mais de metade têm mais de 75% dos

mesmos. Apenas o município de Espinho tem unicamente um serviço e os municípios de Gondomar e

Oliveira de Azeméis têm somente 3.

3.3.4. Panorama Agregado

O levantamento realizado no respeitante aos Serviços às Empresas nos municípios da AMP permite

evidenciar uma grande diversidade de situações, distribuição heterogénea de funções e

competências internas, e considerável multiplicidade de estruturas e quadros organizacionais na

oferta destes serviços.

Na verdade, fruto da enorme variedade e diferenciabilidade em termos de complexidade das

atribuições e competências das autarquias no que se refere à articulação, regulamentação,

autorização, licenciamento e outras formas de contacto com as actividades económicas, tais

serviços são realizados por diferentes compartimentos da organização municipal que actuam em

função das tarefas específicas que lhe estão acometidas, sem relacionamento ou visão integrada de

satisfação das necessidades específicas dos empresários.

De facto, desde às questões de licenciamento das instalações físicas, comummente da

responsabilidade das estruturas relacionadas com a gestão urbanística, às questões de

licenciamento de actividades específicas, onde não existe uma “estrutura” padrão nos municípios

da AMP, ou da simples licença de utilização de espaço público para esplanadas, ou para colocação

de publicidade exterior, em que no quadro das estruturas organizativas municipais não existe um

“serviço” identificável por estas funções, estando entregue que a estruturas de “desenvolvimento

económico”, quer à gestão urbanística, quer a outros “compartimentos” mais incaracterísticos.

Neste contexto, talvez uma das grandes conclusões nos serviços às empresas é a de que os

municípios não têm uma visão global e sistematizada das tarefas que disponibilizam às actividades

económicas, reflectindo-se na inexistência de estruturas claramente perceptíveis, quer

internamente na “produção” dos serviços, quer no relacionamento, sem estruturas de recepção e

atendimento especializado.

Verifica-se que um conjunto de municípios vem evidenciando uma preocupação na qualificação dos

serviços aos munícipes, e nesse quadro tem havido progressos. Neste processo, os empresários têm

sido descurados, enquanto utilizadores com necessidades específicas, utilizando os canais

disponibilizados para os munícipes.

Regista-se um esforço dos municípios constituírem gabinetes “especiais” de atendimento e apoio ao

empresário /investidor. Contudo, no quadro da informação disponibilizada, constata-se que estes

gabinetes, em alguns casos, não são mais do que estruturas unipessoais, e que têm um

enquadramento paralelo e redundante relativamente à estrutura pré-existente, cujas tarefas, de

um modo geral, passam pela “agilização” de processos no interior da organização, sem qualquer

tipo de estruturação, sistematização, verificação de procedimentos, ou controlo, e cuja

responsabilidade de “produto final” não lhes está directamente atribuída.

Por outro lado, são estruturas que com uma missão prática incaracterística, e que demonstram uma

concepção dúbia quanto aos empresários e à competitividade económica, centrando as suas tarefas

num conjunto casuístico e desestruturado de apoio ao empresário /investidor, e descurando a

atenção aos inúmeros empresários com actividade económica instalada no território, que têm

necessidades quotidianas e que têm de recorrer continuadamente aos serviços municipais, não

encontrando respostas satisfatórias e qualificadas para as suas solicitações.

Neste cenário é compreensível que não tenham sido identificados casos de boas práticas municipais.

Os serviços às empresas são assim, porventura, uma das áreas com grande debilidade nas

autarquias, não estando bem clarificadas competências e responsabilidades internas. Os serviços

prestados estão fragmentados e são muitas vezes comuns a outras áreas de intervenção.

Consequentemente não sobressaem acções de referência, e não se salientam casos particulares que

possam servir de boas práticas a outros municípios.



41

3.4. Oportunidades de Melhoria Temática

Face ao panorama agregado dos municípios da AMP referente à prestação dos “Serviços às

Empresas”, são identificadas as seguintes orientações de melhoria:

No âmbito organizacional:

Reestruturação organizacional, sistematização e reorganização dos serviços municipais por

fim a estruturas e integrar de forma global em visão de conjunto os serviços prestados às

empresas, com foco no “produto” e no “empresário”, com definição de procedimentos,

métodos de controlo e parâmetros e indicadores de serviço e de qualidade;

No âmbito das estruturas de relação com os “empresários”:

Melhorar a forma e os locais de atendimento, criando serviços de atendimento

especializados e direccionados ao empresário numa lógica integrada de “produtos globais”,

concentrando os serviços de atendimento, valorizando o aconselhamento especializado e o

contacto directo, criando a figura de “Gestor de Processo”;

No âmbito da reengenharia, simplificação e desmaterialização de processos:

Simplificação dos processos de licenciamento, nomeadamente comerciais, assegurando

uma melhor adequação das exigências administrativas à natureza dos riscos das actividades

em presença, responsabilizando o empresário, e efectuando uma verificação das condições

de instalação e laboração a posteriori. Esta situação terá reflexos positivos na criação de

emprego e na dinamização da actividade económica;

Redução/Eliminação da necessidade de certidões originais, assegurando a comunicação e

a troca de informações interna entre os serviços e a possibilidade de autenticação digital;

Substituição dos suportes documentais dos processos de licenciamento, procedendo à

reengenharia dos processos e dos procedimentos administrativos de forma a melhorar a

troca de informação e promover a partilha de informação desmaterializada;

No âmbito das tecnologias de informação e comunicação:

Informatização, tendo em vista dotar os serviços de estruturas informáticas de

comunicação, transmissão de dados, arquivo documental, aquisição de programas

específicos;

Tecnologias de informação, capacitando e optimizando as estruturas de comunicação de

dados, e infra-estruturas de suporte à transmissão e tramitação totalmente em suporte

digital dos processos e de comunicação das informações e decisões;

Racionalizar os portais administrativos na Internet, pela actualização e pela avaliação

permanente da pertinência e necessidade de informação disponibilizada;

Racionalizar os portais administrativos na Internet, pela actualização e pela avaliação

permanente da pertinência e necessidade de informação disponibilizada;

Compilar e sistematizar a informação, visando fornecer aos empresários toda a informação

de que necessitam para a sua actividade.

3.5. Parcerias e Redes de Cooperação

No âmbito do Serviço às Empresas, são várias as possibilidades de obtenção de sinergias através do

trabalho em “Rede Metropolitana” envolvendo a cooperação inter-municipal para a resolução de

problemas comuns, para a promoção das actividades económicas e para a gestão e partilha de

serviços de apoio às empresas.

Neste sentido, apontam-se como acções estratégicas:

Criação de uma rede de áreas empresariais e organização partilhada dos serviços de apoio às

empresas, com a criação de uma entidade municipal para gestão dos espaços de

acolhimento empresarial e criação de uma base de dados e divulgação sobre os espaços

empresariais existentes;



43

Estabelecimento de parcerias com entidades do Sistema Cientifico e Tecnológico, para o

desenvolvimento de soluções tecnológicas de suporte, nomeadamente plataformas

interactivas de apoio ao investidor;

Articulação com os Serviços da Administração Central, assegurando a comunicação e a troca

de informações;

Actuar de forma concertada, sob a forma de Associações de Municípios ou entidades

público-privadas, na captação de investimento com impacto significativo na Área

Metropolitana do Porto, em particular ao nível do emprego produtivo.

Criação de uma rede metropolitana de gabinetes de apoio ao investidor, com recurso ao uso

intensivo das tecnologias da informação e comunicação entre gabinetes.

O trabalho em rede e o estabelecimento de parcerias constitui hoje um dos pilares fundamentais da

racionalização de procedimentos e da gestão eficiente de meios. A partilha de recursos e do know-

how traz vantagens para todas as entidades envolvidas, permitindo a repartição dos custos e dos

benefícios envolvidos.

4 - Recursos Humanos

4.1. Áreas de Actuação

A gestão dos recursos humanos compreende um dos temas centrais e estratégicos para promover a

modernização da Administração Pública Local.

A prossecução da qualidade tem evidenciado o desajustamento da “gestão administrativa

tradicional”, e tem levado à concepção e implementação de novos sistemas de gestão, e ao

desenvolvimento e aplicação de novos instrumentos que operacionalizam tais sistemas. Estes novos

sistemas valorizam aspectos importantes na gestão e no desenvolvimento humano, como a avaliação

do desempenho, a gestão de competências, a mobilidade funcional, a formação, a valorização

pessoal e profissional, o reconhecimento, a responsabilização e o mérito. Na sequência destas

evoluções, a gestão dos recursos humanos na Administração Pública Local desenvolve-se, de um

modo geral, segundo duas grandes áreas de actuação:

Administrativa

Acções de recrutamento, selecção, promoção, nomeação, provimento, transferência,

requisição, cessação de funções, e contratos;

Manutenção dos registos de pessoal, mapas de férias, mapas de assiduidade, etc;

Controlo de faltas, assiduidade e licenças;

Técnica

Avaliação de desempenho;

Gestão da formação;

Análise e descrição de funções/competências;

Acolhimento e Integração;

Comunicação interna;

Gestão de carreiras.



45

Gestão de Recursos Humanos

Áreas Administrativa

Acções de recrutamento, selecção, promoção, nomeação, provimento,

transferência, requisição,cessação de funções, e contratos

Manutenção dos registos depessoal, mapas de férias,mapas de assiduidade, etc.

Controlo de faltas,assiduidade e licenças

Área Técnica

Avaliação de desempenho

Gestão da formação

Análise e descrição de funções/competências

Acolhimento e Integração

Comunicação interna

Gestão de carreiras

Figura 8. Grandes áreas de actuação da gestão dos recursos humanos.

4.2. A Redução dos Custos de Contexto

O princípio na gestão dos recursos humanos é o de que a sua actuação assegura a melhoria do

desempenho dos indivíduos e das organizações, através da optimização dos recursos humanos, no

quadro da garantia da prossecução das atribuições cometidas aos serviços, em função dos recursos

financeiros e materiais, promovendo assim a melhor satisfação dos destinatários da sua actividade.

De forma complementar, o desenvolvimento e implementação de novos sistemas e metodologias de

gestão, implica a concepção e aplicação de instrumentos avançados de gestão, operacionalização e

monitorização dos sistemas de gestão vigentes, bem como dos recursos humanos, dos processos, e

da qualidade dos serviços prestados.

Por esta via, pretende-se actuar na melhoria do desempenho organizacional através da optimização

destes instrumentos de apoio à gestão, minimizando os custos associados e maximizando o

desempenho e a satisfação dos destinatários dos serviços.

No que se refere à redução dos custos de contexto, a gestão de recursos humanos pode contribuir

para a redução dos mesmos na medida em que:

Permite a definição de objectivos e a orientação do trabalho para alcançar esses mesmos

objectivos, criando sinergias entre os funcionários que colaboram no estabelecimento de um

objectivo comum;

Possibilita envolver os funcionários na promoção do organismo, fomentando a

responsabilização individual e motivando o desenvolvimento pessoal e profissional;

Proporciona o desenvolvimento de uma gestão assente na valorização das competências e na

meritocracia;

Permite estabelecer um método de avaliação e de promoção assente na transparência;

Possibilita a adequação dos funcionários às funções que desempenham, ilustrando soluções

para os constrangimentos que possam existir;

Promove a eficiência dos funcionários nas competências que lhe estão destinadas, e

consequentemente a eficácia dos serviços e a satisfação dos cidadãos.

Acredita-se desta forma, que com um melhor desempenho organizacional se obtêm custos mais

reduzidos, menor tempo de resposta, menores incómodos aos utilizadores e melhor satisfação dos

destinatários, contribuindo para a transparência e competitividade dos serviços autárquicos.

4.3. Identificação e Caracterização dos Instrumentos de Gestão de

Recursos Humanos

De acordo com os objectivos específicos a concretizar no âmbito desta análise temática à gestão

dos recursos humanos, procura-se neste ponto identificar e caracterizar instrumentos de gestão de

recursos humanos existentes, com particular destaque para aqueles destinados à avaliação de

desempenho. Sem prejuízo de tal atenção particular, são aqui identificadas as actividades e

sistemas considerados nas duas grandes áreas de actuação da gestão dos recursos humanos:

administrativa e técnica.

4.3.1. Área Administrativa

Os instrumentos da área Administrativa constituem ferramentas que permitem promover o bom

funcionamento da Administração Pública Local, ao orientar e coordenar os recursos humanos nas



47

suas actividades do ponto de vista administrativo. Estes instrumentos são imprescindíveis em

qualquer organização, visto que são o suporte ao bom funcionamento da mesma.

As Autarquias devem assegurar:

O recrutamento, selecção, promoção, nomeação, provimento, transferência, requisição,

cessação de funções e contratos, de forma a ter o número de pessoas necessárias em cada

função;

A manutenção dos registos de pessoal, mapas de férias, mapas de assiduidade, etc;

O controlo de faltas, assiduidade e licenças.

Este tipo de acções tradicionalmente são tidas como um “custo”, pois são necessárias e de uma

forma directa não produzem qualquer benefício. Contudo, é reconhecido o seu carácter

imprescindível.

O recrutamento e selecção de pessoal é assegurado pelos parâmetros definidos pela legislação em

vigor, assim como promoção, nomeação, provimento, transferência, requisição, cessação de funções

e contratos, pelo que existem moldes legais a cumprir nestes processos. Contudo, existem outras

tarefas que estão directamente dependentes dos métodos assumidos pelos Municípios.

Uma das formas de diminuir os custos que essas tarefas Administrativas comportam é através de

métodos e técnicas de trabalho mais eficazes, que promovam a concretização das mesmas de uma

forma mais rápida, permitindo aos funcionários a realização das suas tarefas de forma mais

expedita. A forma de alcançar este objectivo passará necessariamente pela informatização.

Actualmente, a adopção de métodos informatizados permite:

Ter a informação sempre actualizada;

Criar relatórios periódicos;

Comparar dados;

Fazer cálculos e análises automaticamente;

Despender menos tempo com determinadas tarefas;

Realizar mais tarefas em menor tempo.

Assim, estes métodos podem ser aplicáveis à gestão administrativa, promovendo uma maior

eficiência da sua gestão e a redução dos custos dispendidos com a mesma.

4.3.2. Área Técnica

4.3.2.1. Avaliação de Desempenho

Os Sistemas de Avaliação de Desempenho centram diversas opiniões sobre as consequências que

produzem nas estruturas organizacionais, mas reúnem consenso quanto à importância dos princípios

que os regem, estando orientados para os resultados e promovendo a qualidade do serviço:

Responsabilização e desenvolvimento, assumindo-se como um instrumento de orientação,

avaliação e desenvolvimento profissional dos avaliados;

Diferenciação de desempenhos, através de uma gestão baseada na valorização das

competências e do mérito, através de recompensas associadas à realização dos objectivos;

Coerência e integração, suportando uma gestão integrada de recursos humanos, em

articulação com as políticas de recrutamento e selecção, formação profissional e progressão

na carreira;

Transparência, assentando em critérios objectivos e em regras claras e amplamente

divulgadas.

A avaliação de desempenho constitui em si um factor de modernização da Administração Pública,

pois reúne princípios que visam avaliar as equipas de trabalho, melhorando o seu rendimento e

produtividade, conhecer o impacto e o benefício social criado, e incrementar a motivação dos

funcionários para melhorarem continuamente o seu desempenho.

A avaliação de desempenho sofreu recentemente alterações significativas na Administração Pública,

sendo vista como uma ferramenta fundamental, criada para aumentar a motivação e a

produtividade dos funcionários, alinhando-os com os objectivos definidos pela Administração.

O SIADAP (Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração Pública), instituído pela

Lei n.º 10/2004, de 22 de Março, é de implementação obrigatória e envolve, para além do

desempenho dos funcionários e dos dirigentes intermédios, a avaliação dos serviços e organismos da

administração directa do Estado e dos institutos Públicos. O sistema reúne num único instrumento a

“avaliação do desempenho” e a “avaliação das competências” que se integram num conjunto mais

abrangente de “gestão do desempenho” e que se destina a medir o maior ou menor grau de

cumprimento dos objectivos que foram previamente definidos enquanto “avaliação de

competências”.



49

A avaliação de desempenho no âmbito do SIADAP processa-se através do preenchimento de uma

ficha onde estão descritas as competências incutidas aos funcionários. A avaliação é feita numa

escala de 1 a 5 (onde o 5 corresponde a 100%), e as competências encontram-se publicadas na

Portaria nº 1633/2007, de 31 de Dezembro, para os grupos de pessoal dirigente (cargos de direcção

intermédia), pessoal técnico superior e técnico, pessoal técnico -profissional e administrativo e

pessoal operário e auxiliar.

O sistema informático de apoio ao SIADAP permite o registo de todas as fases do processo da

avaliação de desempenho, apoiando os utilizadores no preenchimento das fichas de avaliação e

autoavaliação, no apuramento dos resultados da avaliação e na emissão dos relatórios legalmente

previstos. Trata-se de um sistema desenvolvido pela Direcção-Geral da Administração

Pública/Instituto de Informática, mediante protocolo, de acesso gratuito.

Ao nível da implementação do SIADAP têm sido detectadas várias dificuldades, nomeadamente a

dificuldade de compatibilizar a avaliação de competências dos funcionários públicos com a matriz

de base funcional com que foram constituídas as categoriais das carreiras da função pública. Nas

autarquias por exemplo, é difícil avaliar apenas as competências definidas na matriz funcional, pois

a falta de meios conduz a que muitas vezes os mesmos funcionários centralizem funções de

diferentes áreas que não se relacionam directamente com as competências que lhe são imputadas

pela sua designação profissional. A implementação do SIADAP também exigiu a criação de uma

equipa de avaliação, e o manuseamento do programa de apoio para inserir os dados relativos à

avaliação, o que originou a afectação de recursos para esse fim.

Contudo, e apesar das dificuldades de implementação sentidas, o SIADAP apresenta várias

potencialidades:

Contribuir para a melhoria da gestão da Administração Pública em razão das necessidades

dos utilizadores e alinhar a actividade dos serviços com os objectivos das políticas públicas;

Desenvolver e consolidar práticas de avaliação e auto -regulação da Administração Pública;

Identificar as necessidades de formação e desenvolvimento profissional adequadas à

melhoria do desempenho dos serviços, dos dirigentes e dos trabalhadores;

Promover a motivação e o desenvolvimento das competências e qualificações dos dirigentes

e trabalhadores, favorecendo a formação ao longo da vida;

Reconhecer e distinguir serviços, dirigentes e trabalhadores pelo seu desempenho e pelos

resultados obtidos e estimulando o desenvolvimento de uma cultura de excelência e

qualidade;

Melhorar a arquitectura de processos, gerando valor acrescentado para os utilizadores,

numa óptica de tempo, custo e qualidade;

Melhorar a prestação de informação e a transparência a acção dos serviços da Administração

Pública;

Apoiar o processo de decisões estratégicas através de informação relativa a resultados e

custos, designadamente em matéria de pertinência da existência de serviços, das suas

atribuições, organização e actividades.

4.3.2.2. Gestão da Formação

A Formação representa um papel importante na colmatação das necessidades encontradas quer pela

avaliação de desempenho quer pela gestão dos recursos humanos, proporcionando a obtenção e

melhoria de competências.

O processo de gestão da formação inicia-se com a identificação das necessidades de formação

(Levantamento/Diagnóstico de Necessidades de Formação), que deve ser efectuado com base nas

competências que são necessárias adquirir, na aquisição de competências com a formação já

ministrada e nos resultados da avaliação de desempenho. Com base nesta informação, segue-se a

estruturação de um Plano de Formação ajustado a estas necessidades e que vá ao encontro da

estratégia do próprio Município. Após a realização das acções de formação, segue-se a fase de

avaliação do impacto da formação, que permite avaliar a eficácia da formação ao nível da melhoria

das competências e desempenho dos funcionários e, consequentemente, o seu impacto no

Município.

A definição de necessidades de formação é uma das áreas da gestão dos recursos humanos que

revela uma maior necessidade de intervenção. De facto, o baixo nível de qualificações dos

funcionários da Administração Pública Local constitui uma debilidade estrutural do sector público

que condiciona o sucesso do desenvolvimento dos instrumentos de gestão. É ao nível da formação

que se poderão solucionar os obstáculos impostos pela implementação de novos procedimentos,

como o SIADAP, de novas ferramentas informáticas, ou de novas metodologias de trabalho.

Contudo, a formação representa um custo elevado para a Administração Pública Local, pelo que é

importante encontrar novos métodos de formação, que sejam igualmente eficientes e que envolvam

menos custos. Assim, o recurso à formação interna, e-learning e à metodologia formação-acção,

poder-se-ão constituir como apostas, no sentido do desenvolvimento dos recursos humanos com

menores custos e melhores resultados.



51

4.3.2.3. Análise e Descrição de Funções/Competências

Na Análise e Descrição de Funções são identificadas as tarefas principais da função em causa. A

existência de documentos com descritivos funcionais permite clarificar as tarefas atribuídas a cada

colaborador do município. Tendo como base de partida o organigrama, estas descrições são um

importante instrumento transversal para gerir a distribuição de tarefas e responsabilidades, visando

aumentar a flexibilidade e eficácia da gestão de recursos humanos. A análise das tarefas descritas,

bem como do organigrama do Município, permitem retirar conclusões sobre competências

específicas que devem estar presentes nos indivíduos que desempenham as ditas tarefas. É deste

modo elaborado um perfil ideal que procura identificar: aptidões relevantes, competências

necessárias, conhecimentos técnico-científicos pertinentes.

A Gestão por Competências visa impulsionar os funcionários na competência profissional,

acrescentando capacidades e aumentando as já existentes, devendo ter sempre presente a

estratégia delineada pelo próprio Município. A identificação das competências deve ter em conta as

capacidades, conhecimentos e comportamentos que estão associados a um desempenho efectivo do

funcionário, podendo-se considerar 2 tipos de competências:

Técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de

trabalho);

Comportamentais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz.

Atitudes e valores pessoais).

A principal dificuldade existente na Gestão por Competências é o consenso acerca das

competências, visto que as mesmas nem sempre são fixas e mensuráveis. A grande mais-valia deste

modelo é a adequação do funcionário aquilo que se espera do seu trabalho e a articulação do

Município com as competências dos funcionários, promovendo uma adequação de funções, a

eficiência do potencial humano e a eficácia dos serviços.

4.3.2.4. Acolhimento e Integração

Após a selecção de um novo funcionário, é importante assegurar, nas melhores condições, o seu

acolhimento e integração, pelo que devem existir procedimentos específicos neste sentido. Este

processo pode contemplar o seguinte.

Visita guiada às instalações e apresentação do novo funcionário;

Entrega do Manual de Acolhimento, se existir, ou então de documentação que contenha o

organigrama e outras informações pertinentes;

Formação interna sobre o trabalho a desenvolver;

Nomeação de um responsável pela sua integração.

O período de integração dura mais do que o simples período de acolhimento, pelo que se deve

assegurar o seu acompanhamento. O sucesso de um recrutamento pode ser comprometido por um

deficiente acolhimento.

4.3.2.5. Comunicação Interna

Qualquer organização, independentemente do seu sector de actividade e da sua dimensão, pode e

deve ser interpretada como um sistema de informação. Assim, um sistema de informação não é algo

que uma organização tem ou não, uma ferramenta ou um instrumento, mas sim a forma como a

organização é entendida por todos.

A comunicação é o processo pelo qual a informação é veiculada, compreendida e compartilhada

pelas pessoas. Os problemas de comunicação não são facilmente constatáveis, embora estejam na

base dos principais conflitos que ocorrem nas organizações prejudicando decisões, acções e o

alcance de metas e objectivos organizacionais e individuais.

Desta forma, os Municípios devem promover mecanismos que assegurem a comunicação interna,

seja ela ascendente ou descendente, de forma a envolver todos na estratégia definida e assegurar a

orientação de todos para objectivos comuns. Os canais de comunicação a utilizar são diversos,

podendo passar, entre outros, por:

Reuniões, realizadas periodicamente, para acompanhamento de projectos, definição de

objectivos e análise de resultados;

Newsletters internas, para divulgação de actividades e novidades relacionadas com o

Município;

Correio electrónico, como meio de comunicação mais informal;

Intranet, para comunicação interna e partilha de documentos;

De qualquer das formas, a comunicação pode e deve desenvolver-se num contexto formal ou

informal, independentemente dos canais utilizados.



53

4.3.2.6. Gestão de Carreiras

A gestão de carreiras inclui o acompanhamento no passado, no presente e no futuro, das afectações

de um funcionário na estrutura do Município e representa um compromisso permanente entre as

suas necessidades e as expectativas dos funcionários, manifestando-se em decisões de

recrutamento, formação, mudança e promoção.

Esta situação implica a existência de um sistema de avaliação que permita individualizar a gestão

do emprego, os planos de carreiras e de uma política de mobilidade e de promoção e, por fim, uma

matriz dos fluxos de saída.

4.3.3. Caracterização da Gestão de Recursos Humanos

Face às informações enviadas por parte dos Municípios, relativamente a esta temática, não é

possível efectuar um completo diagnóstico da situação existente na AMP. Contudo, com base nas

observações efectuadas ao longo deste trabalho, nas reuniões de trabalho, nos workshops e nas

informações disponibilizadas pelos Municípios, consegue-se retirar algumas conclusões genéricas.

A análise comparativa ao nível dos instrumentos de gestão de recursos humanos, com base nos

dados disponibilizados pelos municípios, caracteriza-se por:

Gestão Administrativa

Em termos de análise dos resultados obtidos na gestão administrativa dos recursos humanos,

o Município de Arouca não tem por norma fazer essa análise. Por outro lado, os Municípios

da Maia, Oliveira de Azeméis e Santo Tirso fazem essa análise e elaboram os respectivos

Relatórios. Relativamente à utilização de meios informáticos na gestão administrativa dos

recursos humanos, verificou-se que todas as Autarquias recorrem a esses meios.

Avaliação de Desempenho

Todos os Municípios fazem a avaliação de desempenho através do SIADAP (Sistema Integrado

de Avaliação do Desempenho da Administração Pública), instituído pela Lei n.º 10/2004, de

22 de Março, o qual é de implementação obrigatória e recorrem, de uma maneira geral, a

meios informáticos. Nesta temática, destaca-se o Município de Oliveira de Azeméis pois

antecipou a sua implementação para Janeiro de 2006, pelo que aquando da sua

implementação obrigatória ao abrigo da legislação este Município já dispunha de todos os

mecanismos necessários à sua implementação. É ainda importante referir que, em alguns

Municípios, não é clara a definição dos objectivos, já que em lugar de objectivos são, por

vezes, definidas acções, revelando-se assim um hábito deficitário de definição de objectivos

e identificação de indicadores associados

Gestão da Formação

Em termos de gestão da formação, o Município de Arouca apenas faz um levantamento

pontual das necessidades de formação, não existindo uma metodologia de gestão da

formação em todas as suas vertentes. Nesta temática, destaca-se quer o Município de

Oliveira de Azeméis quer o Município de Vale de Cambra, já que ambos cumprem as várias

fases deste processo, nomeadamente a avaliação da eficácia da formação, que é uma área

ainda pouco explorada nos Municípios. Relativamente à utilização de meios informáticos na

gestão administrativa dos recursos humanos, verificou-se que todas as Autarquias, excepto

Arouca, recorrem a esses meios.

Quadro 6. Gestão de recursos humanos.

INSTRUMENTOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

MUNICÍPIOS Gestão Administrativa

Avaliação de

Desemp.

Gestão da Formação

Análise de Funções


Comunicação Interna

Gestão de Carreiras

Arouca

Espinho Sem Resposta

Gondomar Sem Resposta

Maia

Matosinhos Sem Resposta Sem Resposta

Oliveira de Azeméis

Porto

Póvoa de Varzim Sem Resposta

S.J.Madeira Sem Resposta

S.M.Feira

Santo Tirso Sem Resposta

Trofa Sem Resposta

Vale de Cambra

Valongo

Vila do Conde Sem Resposta

Vila Nova de Gaia Sem Resposta Sem Resposta

LEGENDA: Não existe

Existe



55

Análise e Descrição de Funções/Competências

Em termos de análise e descrição de funções/competências, verificou-se que a maioria dos

Municípios se baseiam unicamente no estipulado na legislação em vigor, tal como Arouca,

Maia, Santo Tirso e Valongo, não recorrendo, portanto, a meios informáticos. Por outro

lado, os Municípios de Oliveira de Azeméis, Porto e Vale de Cambra dispõem de uma

metodologia de análise e descrição de funções/competências, recorrendo a meios

informáticos.


Nem todos os Municípios seguem um procedimento para fazerem o acolhimento e integração

de novos colaboradores, tal como acontece na C.M. Póvoa do Varzim, em que estas tarefas

ficam ao critério de cada Serviço. No entanto, existem Municípios que já disponibilizam um

Manual de Acolhimento, tal como Arouca, Maia e Valongo, e outros Municípios que se

destacam por possuírem um procedimento bastante estruturado, tal como Oliveira de

Azeméis, Porto e Vale de Cambra.

Comunicação Interna

Em termos de comunicação interna, todos os Municípios recorrem a canais de comunicação

mais ou menos extensos, destacando-se, pela sua diversidade, Maia, Oliveira de Azeméis,

Porto e Vale de Cambra que utilizam, entre outros:

Reuniões;

Newsletters internas;

Jornal interno (C.M. Porto);

Correio electrónico;

Intranet;

Placards informativos (C.M. Maia e C.M. Vale de Cambra);

Agenda electrónica (C.M. Porto);

Inquéritos de satisfação dos colaboradores (C.M. Vale de Cambra).

Gestão de Carreiras

Todas as Autarquias recorrem a meios informáticos na gestão de carreiras, embora pela

análise das respostas das autarquias, não se possa caracterizar o estado de desenvolvimento

desta área.

Analisando os resultados obtidos, pode-se concluir que apesar de a maioria das autarquias já dispor

de instrumentos de gestão de recursos humanos, o nível de desenvolvimento em cada uma delas é

distinto, havendo autarquias com metodologias já bem estruturadas e outras não.

4.4. Boas práticas

4.4.1. O Sistema de Gestão por Objectivos e Avaliação de Desempenho na

Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis

O processo de Modernização Administrativa do Município de Oliveira de Azeméis iniciou-se em 1997

e o primeiro eixo da execução deste projecto contemplou a implementação do Sistema de Gestão

por Objectivos e Avaliação de Desempenho, cujo processo foi desenvolvido de acordo com o Ciclo de

Gestão “PDCA” (Plan-Do-Check-Act, Deming).

Em 2004, com a publicação da Lei n.º 10/2004, de 22 de Março (SIADAP), este Município encetou

esforços no sentido da implementação desse modelo de avaliação, tendo antecipado a sua

implementação para Janeiro de 2006, pelo que aquando da sua implementação obrigatória ao abrigo

da legislação, este Município já dispunha de todos os mecanismos necessários. Esta metodologia

pressupõe análises mensais dos desvios e visa optimizar a utilização dos recursos disponíveis: menos

tempo, menor custo e maior satisfação dos “clientes” (munícipes).

Desta iniciativa do Município de Oliveira de Azeméis resultou um avanço face às exigências legais

que o SIADAP envolve, e encetou uma cultura organizacional apoiada na avaliação do desempenho,

e na gestão orientada para objectivos definidos em função da estratégia do município e desdobrados

em cascata por toda a organização.

4.4.2. A Gestão da Formação na Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis

Em termos de gestão da formação, o Município de Oliveira de Azeméis recolhe informações para o

diagnóstico de necessidades de formação com base na metodologia de planeamento de projectos

por objectivos, análise das necessidades do “cliente” (munícipe), análise das competências exigidas

por um posto de trabalho e avaliação de desempenho (SIADAP). Assim, a intervenção formativa

resulta das necessidades de formação detectadas e transforma o desempenho real (actual) no

desempenho ideal (futuro).

No que respeita à avaliação da formação, esta Autarquia avalia a transferência de conhecimentos,

que permite avaliar com exactidão se os formandos aplicaram o que aprenderam no local de

trabalho e individualizar as avaliações, de modo a que se saiba, dentro da medida do possível, que



57

novos comportamentos resultaram da formação e quais os benefícios que daí resultaram (avaliação

da eficácia da formação).

Esta interligação entre domínios de intervenção resulta num sistema dinâmico, integrado e

articulado entre o diagnóstico de necessidades de formação, o planeamento e a avaliação da

eficácia da formação.

4.5. Oportunidades de Melhoria Temática

Com base no que foi descrito, pode-se sintetizar que a redução dos custos de contexto neste âmbito

terão de passar por:

Reorganização pela forma como se processam alguns serviços, recorrendo à informatização;

Adopção de modelos de gestão que promovam sinergias entre os funcionários, ao

trabalharem para objectivos comuns;

Análise dos resultados ao nível da gestão administrativa e consequente tomada de acções;

Implementação de um sistema de avaliação de desempenho (SIADAP) que promova a

melhoria das competências do potencial humano e dissemine a responsabilização;

Organização da gestão da formação desde o levantamento de necessidades de formação até

à avaliação da eficácia da formação;

Optimização dos Recursos Humanos com base na avaliação de competências;

Desenvolvimento de um procedimento de acolhimento e integração de novos colaboradores;

Melhoria da comunicação interna através da diversificação dos canais de comunicação.

A existência de sistemas informatizados permite:

Registar todas as informações úteis;

Guardar as informações (actuais, históricas, transitórias, etc);

Submetê-las aos diferentes processos de tratamento;

Fornecer as informações registadas ou produzidas aos interessados, no momento oportuno,

sob a forma mais conveniente e no local apropriado.

A contribuição da informatização para o desenvolvimento das tarefas associadas aos recursos

humanos reflecte-se:

No aumento da produtividade;

Na melhoria do serviço;

Na melhoria da qualidade das decisões dos responsáveis de recursos humanos;

No apoio na repartição de funções entre os responsáveis de recursos humanos e a

hierarquia;

Nas melhores e maiores possibilidades de antecipação.

Desta forma consegue-se uma promoção da eficiência dos recursos, reduzindo os custos, e

promovendo quer a satisfação dos munícipes quer a competitividade do próprio Município.

4.6. Parcerias e Redes de Cooperação

No âmbito da Gestão de Recursos Humanos, existem algumas possibilidades de obtenção de

sinergias através do trabalho em “Rede Metropolitana” envolvendo a cooperação intermunicipal

para a resolução de problemas comuns, para a melhoria da gestão de recursos humanos e para a

partilha de informações e conhecimentos.

Neste sentido, apontam-se algumas acções estratégicas ao nível:

Do recrutamento e selecção;

Da gestão de vínculos, carreiras e remunerações;

Da gestão da formação;

Da avaliação de desempenho (SIADAP);

Da criação de um Fórum de debate sobre temáticas da gestão de recursos humanos;

Do apoio jurídico;

Desta forma, o estabelecimento de sinergias intermunicipais no âmbito da Gestão de Recursos

Humanos passa pela Associação de Municípios e pela concretização de projectos comuns que vão de

encontro às necessidades que a prática da Gestão de Recursos Humanos revela, contribuindo para a

promoção da sua eficácia e consequentemente para a competitividade territorial.



59

5 - Promoção Regional

5.1. Conceito, Objectivos e Relevância

A Promoção Regional visa contribuir para o desenvolvimento regional, através da efectivação de

um conjunto de procedimentos e de acções concertadas que procuram potenciar a rentabilidade e

atractividade dos recursos endógenos, através da sua adequada promoção e divulgação, distinguindo

e realçando as vantagens competitivas do seu território face aos “concorrentes” atraindo dessa

forma pessoas, bens, serviços e investimentos, tendo em vista o reforço da competitividade

territorial e o fortalecimento da base socioeconómica regional.

Neste sentido procura estimular e robustecer a competitividade e promover as potencialidades de

um território, actuando eficazmente sobre um determinado público-alvo, potencialmente

interessado na oferta do território em causa, organizando os “recursos locais” e veiculando uma

“imagem eficaz”, aliciante, distinta e inovadora, de modo a que se torne apelativa à aquisição

desse território pelos “usufruidores” pretendidos.

A promoção regional reveste-se assim de um valor acrescentado para enfrentar a concorrência e

reforçar a competitividade territorial, uma vez que se desenvolve no quadro de uma estratégia de

comunicação e promoção que publicita as qualidades de um território em consonância com as

estratégias dinamizadoras, concebidas e concertadas para o aumento da competitividade.

5.2. Áreas e Segmentos de Actuação

De um modo geral a promoção regional surge comummente associada a duas grandes áreas:

Património, cultura e turismo

Divulgação e promoção dos recursos culturais, patrimoniais e identitários próprios,

organização de eventos culturais e desportivos, e promoção turística, latu sensu;

Atracção e captação de recursos

Divulgação e promoção das vantagens socio-económicas e empresariais comparativas, para a

atracção e captação de investimentos, fixação de pessoas, empresas, instituições e

actividades.

Noutra dimensão, a promoção regional desenvolve-se segundo dois segmentos fundamentais:

Segmento interno

Qualificação e fidelização dos recursos próprios, fortalecendo o tecido regional, evitando

que sejam atraídos por outros territórios;

Segmento externo

Atracção de recursos externos, aumento a disponibilidade de recursos, e reforçando os

níveis de competitividade regional.

Figura 9. Grandes áreas e segmentos de actuação no âmbito da promoção regional.

Segmento Externo

Segmento Interno

Património, Cultura e Turismo

Atracção e Captação de

Recursos

Turistas

+

Visitantes

Mercados para

exportação

+

Investidores e

Empresários Externos

Residentes

+

Trabalhadores

Qualificação do

Mercado Interno

+

Investidores e

Empresários Internos



61

Externo

Posicionamento da procura territorial, de acordo com a vocação estratégica;

Oferecer acções e componentes territoriais de acordo com a imagem promocional

Atrair turistas e visitantes

Atrair potenciais novos residentes e trabalhadores

Conseguir novos mercados para colocação de produtos, bens e serviços

Atrair novos investimentos e actividades, geradores de empregos e rendimentos

Patr

imón

io,

Cult

ura

e Tu

rism

o

Fomentar o nível de ocupação e actividade

Qualificação dos níveis de fruição territorial dos habitantes

�Fortalecimento das empresas existentes e aumento da competitividade

Melhoria das condições de operação e produção

Atracção de Recursos

Interno

Figura 10. Objectivos específicos por área e segmento de actuação.

De acordo com as áreas e segmentos de actuação identificados, a promoção regional enquadra-se

num processo cruzado numa matriz relacional, em que é importante um balanço equilibrado entre

os segmentos internos e externos, e compatibilidade com as áreas de actuação, por forma a

possibilitar a obtenção dos objectivos específicos constantes na Figura 2.

5.3. A Promoção Regional e a Redução dos Custos de Contexto

Enquanto órgãos políticos territoriais que visam a prossecução de interesses próprios das populações

respectivas, os municípios desempenham um papel importante na promoção local e regional,

assumindo inúmeras vezes, pela sua relevância política, a dinamização e condução dos processos de

desenvolvimento, e nesse âmbito, também da promoção local.

Entretanto, tem de ressalvar, no âmbito deste trabalho e para efeitos de estudo desta temática

duas distinções fundamentais:

A promoção regional, como se viu, é um instrumento contribuinte para o reforço da

competitividade. No entanto, o enfoque deste trabalho será concedido não às suas acções

em si, mas à forma como são estruturadas, organizadas, o seu quadro institucional, as

parcerias, no âmbito dos objectivos traçados da modernização organizacional e da

respectiva “redução dos custos de contexto como factor de competitividade”;

O enfoque é sobre o modelo organizacional de promoção regional, e não especificamente de

cada município. Desde logo, porque no quadro de uma área metropolitana, importa

sobretudo realçar os contributos individuais de cada território na construção de uma

estratégia e de uma oferta diversificada e complementar, e não competitiva entre si,

garantindo uma comunicação e promoção homogéneas, obtendo assim ganhos e economias

de escala, numa coordenação que promove a eficácia e eficiência da utilização dos

recursos, a disseminação de efeitos positivos, e a coesão territorial.

Ou seja, importa realçar, nas áreas de actuação, onde é que é possível promover a modernização

organizacional e a redução dos custos de contexto, numa lógica de optimização da utilização dos

recursos disponíveis, e na partilha de serviços comuns.

5.4. Boas Práticas

Nesta temática da promoção regional, e atendendo às áreas de actuação identificadas atrás,

procurou-se identificar casos relevantes em cada uma delas, tendo sido considerados os seguintes

casos:

Património, Cultura e Turismo:

Câmara Municipal de Santa Maria da Feira /Feira Viva, EM

(gestão de equipamentos e organização de eventos)

Câmara Municipal da Maia (promoção e divulgação)

Atracção e captação de recursos:

Câmara Municipal de Vila Nova de Gaia / Amigaia, EM

Agencia Valenciana de Atracción de Inversiones

Os casos apontados são descritos com pormenor no Relatório Temático relativo à Promoção

Regional. Neste ponto evidencia-se sobretudo o conjunto de tópicos de “ensinamentos” e

“aprendizagens” que caracterizam estes casos como boas práticas, e que simultaneamente

permitiram estabelecer o referencial para o diagnóstico dos municípios da AMP, relativamente a

este tema.



63

Os elementos referenciais no âmbito da gestão de equipamentos e eventos são:

Integração temática

Reestruturação organizacional, actuação sinérgica e integração temática na gestão de

equipamentos e simultaneamente de eventos.

Integração transversal

Reestruturação organizacional, actuação sinérgica e integração transversal na gestão de

equipamentos e simultaneamente de eventos.

Gestão Integrada e Empresarial

Adopção de métodos de gestão integrados e empresariais.

Implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade e Certificação

Implementação de sistemas de gestão que permitam dirigir e controlar no que respeita à

qualidade, e respectiva certificação.

Os elementos referenciais no âmbito da promoção e divulgação de eventos são:

Publicação da Agenda de Eventos /Actividades em suporte físico

Edição em suporte papel de agenda de eventos, com sistematização e organização da

informação.

Publicação da Agenda de Eventos /Actividades em suporte electrónico

Promoção e divulgação através de tecnologias de informação e comunicação, com

funcionalidades avançadas de pesquisa, navegabilidade e visualização.

Interactividade com “visitantes”

Interactividade, personalização por áreas de interesse, envio de newsletters periódicas.

Plataformas colaborativas

Para a promoção e divulgação de eventos e actividades, com concessão de acessos e

permissões a entidades gestoras de equipamentos e promotoras de eventos.

Implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade e Certificação

Implementação de sistemas de gestão que permitam dirigir e controlar no que respeita à

qualidade, e respectiva certificação.

Os elementos referenciais no âmbito da atracção e captação de recursos são:

Enquadramento institucional e áreas de actuação

Entidade constituída como interlocutora único e preferencial com os investidores.

Portfólio de Serviços

Consolidação de uma carteira de serviços direccionada para os investidores, incluindo:

Serviços de informação:

Assessoria e coordenação em projectos de investimento

Outros serviços

Vantagens competitivas promovidas

Plano de comunicação que evidencie as vantagens competitivas do território, incluindo:

Infra-estruturas

Serviços

Investigação, Desenvolvimento e Inovação

Recursos Humanos

Economia

Tecido empresarial

Clusters de conhecimento

Mercado / ambiente económico

Características intrínsecas

Informação ao investidor

Produção de dossiers específicos de informação e apoio ao investidor, sobre:

Investimento estrangeiro

Movimento de capitais e transacções económicas

Apoio ao investidor

Regulamentações legais e contabilísticas

Quadro legal laboral

Quadro legal fiscal

Directório

Acções de promoção, atracção e captação de recursos

Dinamização de acções diversificado de promoção, considerando, entre outras:

Feiras, exposições, congressos e fóruns, comunicação e marketing, iniciativas e eventos

de “charme” (desportivos, culturais, sociais, etc.)



65

5.5. Actividades Existentes de Promoção Local e Metropolitana

5.5.1. Património, Cultura, Desporto e Turismo

5.5.1.1. Património, Cultura e Desporto

De um modo geral, os municípios da AMP apresentam grande diversidade na organização e

estruturação dos serviços a quem compete a gestão de equipamentos e de eventos. Para além da

grande variedade de formas organizacionais internas a cada município, apresentam repartições e

compartimentações de tarefas e funções muito variedades não existindo um determinado padrão.

Ainda assim, como se verifica a partir dos dados apresentados nesta página, na sua maioria a gestão

de equipamentos e eventos está acometida aos serviços municipais. No entanto, ao contrário da

homogeneização que o quadro faz supor, a diversidade é enorme, e verificam-se muitas

compartimentações e espartilhamento de funções por vários departamentos, divisões e secções.

Quadro 7. Gestão de equipamentos e eventos na AMP.

ENQUADRAMENTO INSTITUCIONAL NA GESTÃO DE EQUIPAMENTOS E EVENTOS NOS MUNICÍPIOS DA AMP

MUNICÍPIO CULTURA DESPORTO

AROUCA Serviços Municipais Serviços Municipais

ESPINHO Serviços Municipais Serviços Municipais

GONDOMAR Serviços Municipais Serviços Municipais

MAIA Academia das Artes da Maia, EM Serviços Municipais

MATOSINHOS Serviços Municipais Matosinhos Sport, EM

OLIVEIRA DE AZEMÉIS Serviços Municipais Serviços Municipais

PORTO Porto Lazer, EM

PÓVOA DE VARZIM Serviços Municipais Serviços Municipais

SANTA MARIA DA FEIRA Feira Viva, EM

SANTO TIRSO Serviços Municipais Serviços Municipais

SÃO JOÃO DA MADEIRA Serviços Municipais Serviços Municipais

TROFA Serviços Municipais Serviços Municipais

VALE DE CAMBRA Serviços Municipais Serviços Municipais

VALONGO Serviços Municipais Serviços Municipais

VILA DO CONDE Serviços Municipais Serviços Municipais

VILA NOVA DE GAIA Gaianima, EM

Ainda assim o realce recai sobre os municípios que procederam a uma afectação destas funções a

entidades por si detidas, mas que se enquadram no sector empresarial da administração local:

Academia das Artes da Maia

Matosinhos Sport

Porto Lazer

Feira Viva

Gaianima

Destas entidades, apenas três apresentam um maior nível de integração, temática e transversal, dos

serviços: Porto Lazer, Feira Viva e Gaianima. A Feira Viva é a única certificada com um sistema de

gestão da qualidade, segundo a NP EN ISO 9001.

Os 16 municípios da AMP são responsáveis pela organização, promoção e/ou apoio de um número

incontável de eventos e actividades. Considerando apenas um conjunto de eventos que assumem

uma dimensão relevante à escala metropolitana (seleccionados pelos próprios municípios em sede

de Conselho Metropolitano de Vereadores do Turismo da Área Metropolitana do Porto, para a

“AMPortoEventos2008”, uma edição que colige a totalidade dos eventos mais relevantes que

decorrerão na AMP, nomeadamente os de natureza cultural, artística e desportiva), os municípios

da AMP são responsáveis por mais de 200 eventos /actividades anuais.

0

5

10

15

20

25

30

35

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Figura 11. Eventos de dimensão metropolitana, ou superior, realizados

anualmente nos municípios da AMP, por meses do ano.



67

0

20

40

60

80

100

120

Desportivos Culturais Turísticos

Figura 12. Eventos de dimensão metropolitana, ou superior, realizados

anualmente nos municípios da AMP, por áreas temáticas.

Estes eventos são uma das formas mais utilizadas na criação de acontecimentos para disseminar a

notoriedade dos territórios e dos municípios onde se realizam. Os mais de 200 eventos e actividades

distribuem-se de forma variável ao longo dos meses do ano, onde mais de metade, ultrapassando a

centena de eventos, têm uma incidência cultural (festivais, mostras, e outros acontecimentos de

teatro, cinema, e outras manifestações artísticas), cerca de meia centena referem-se a eventos

“turísticos” (mostras e feiras de artesanato, gastronomia, tradições e outras), e pouco menos de

meia centena dizem respeito a eventos desportivos de dimensão relevante (torneios e provas de

campeonatos nacionais e internacionais em várias modalidades).

5.5.1.2. Turismo

No que se refere à promoção turística, também o panorama é variado e diferenciado nos 16

municípios da AMP. Desde logo em termos institucionais, não existe uma estrutura específica com

competências dirigidas para a promoção concertada para o total do território da AMP. Por outro

lado, existe um conjunto de municípios que actualmente não estão integrados em qualquer das

“actuais” regiões de turismo, e outros que fazem parte em geometrias muito variáveis.

Existe, nesta fase uma discrepância em termos territoriais e institucionais:

14 Municípios integram “de facto” a Área Metropolitana do Porto (Oliveira de Azeméis e

Vale de Cambra em processo de adesão);

Quadro 8. Informações e caracterização no âmbito do turismo.

INFORMAÇÕES DE CARACTERIZAÇÃO NO ÂMBITO DO TURISMO

MUNICÍPIO MARCA POSTO DE TURISMO REGIÃO DE TURISMO

AROUCA “Capital do Pedestrianismo” “Capital dos Desportos de Aventura”

Sim Rota da Luz

ESPINHO Perto do Mar… Perto de Si! Sim --

GONDOMAR Coração de Ouro! -- --

MAIA Sorria, está na Maia! Detalhes que o vão surpreender! Maia, Capital do Desporto!

Sim --

MATOSINHOS O Mar à Mesa! Sim --

OLIVEIRA DE AZEMÉIS Azeméis é Vida Sim Rota da Luz

PORTO -- Sim --

PÓVOA DE VARZIM Uma Cidade que Sorri! Sim --

SANTA MARIA DA FEIRA Conquiste o Nosso Território! Sim --

SANTO TIRSO Santo Tirso ConVida! -- --

SÃO JOÃO DA MADEIRA Cidade do Trabalho e da Qualidade de Vida! / Capital do Calçado!

Sim Rota da Luz

TROFA -- -- Verde Minho

VALE DE CAMBRA Apostar nas Pessoas, ganhando o Futuro Apostar no Turismo, ganhando o Futuro

Sim Rota da Luz

VALONGO -- Sim --

VILA DO CONDE -- Sim --

VILA NOVA DE GAIA

Entre a tradição e o futuro Gaia Lives Cidade de Cultura Gaia convida

Sim --

5 Municípios integram a Associação de Municípios das Terras de Santa Maria

(Arouca, Oliveira de Azeméis, Santa Maria da Feira, São João da Madeira e Vale de Cambra);

4 Municípios integram a Região de Turismo da Rota da Luz

(Arouca, Oliveira de Azeméis, São João da Madeira e Vale de Cambra);

Um número não identificado de municípios que integram a ADETURN Turismo Norte de

Portugal (Agência Regional de Promoção Turística do Porto e Norte de Portugal);

1 Município integra a Região de Turismo Verde Minho (Trofa).

No entanto a delimitação institucional e geográfica das regiões de turismo está em mutação, de

acordo com as determinações e reformulações que estão a ocorrer no sector, os municípios da AMP

passarão a integrar a “nova” Região de Turismo Porto e Norte de Portugal.



69

Como se verifica a partir dos dados compilados no quadro da página anterior, não existe uma

coordenação na promoção turística, e excluindo os municípios que integram regiões de turismo, que

desenvolvem acções no quadro estratégico da respectiva região, os municípios da AMP apresentam

uma actividade atomizada e espartilhada:

4 Municípios não apresentam uma denominação distintiva;

12 Municípios adoptam marcas específicas;

5 Municípios apresentam até mais que uma marca própria.

De um modo geral, as actividades desenvolvidas são destinadas na prática para a promoção local,

não existindo actividades de promoção metropolitana. Estas actividades circunscrevem-se quase

exclusivamente àquelas mencionadas no “Património, Cultura, e Desporto”.

5.5.2. Atracção e Captação de Recursos

No que se refere à atracção e captação de recursos, a realidade dos municípios da AMP evidencia

patamares e preocupações diferenciadas nesta matéria. Apenas o município de Vila Nova de Gaia,

através da AMIgaia – Agência Municipal de Investimento, EM, apresenta uma entidade constituída e

estruturada especificamente para a actuação neste segmento, com uma intervenção integrada.

Nos restantes municípios, estas acções estão acometidas aos serviços municipais, de forma distinta,

desde aqueles em que um conjunto relevante de tarefas está atribuída a uma estrutura de forma

clara, àqueles em que as tarefas estão dispersas por vários “compartimentos”, e àqueles em que

não é possível identificar a existência de actuações e preocupações numa intervenção relativamente

reflectiva e continuada na atracção de investimento.

Neste quadro, é imperceptível o conjunto de actividades realizadas para a atracção de

investimentos. De um modo geral, é esperado que a realização e promoção de eventos de grande

notoriedade cumpram esse papel. No entanto, como se depreende dos referenciais estabelecidos a

partir dos casos identificados como boas práticas, apenas essas actividades mostram-se redutoras.

5.6. Recursos Endógenos de Base à Estratégia Promocional

De um modo geral, e a partir das informações obtidas (recolhidas pela equipa e/ou fornecidas pelos

municípios), verifica-se que os recursos endógenos de base à estratégia promocional metropolitana

são bastante diversificados, quer em termos de recursos, quer em termos da distribuição e

especificidade territorial. No quadro abaixo estão sistematizados os recursos por tipo e por

municípios.

Em virtude da sua característica intrínseca de “área metropolitana”, é evidente o reconhecimento

que um dos recursos predominantes se refere à sua qualidade “urbana”, que concentra em si um

conjunto assinalável de infra-estruturas e equipamentos específicos e de relevo.

Quadro 9. Recursos endógenos de base à estratégia promocional.

RECURSOS ENDÓGENOS DE BASE À ESTRATÉGIA PROMOCIONAL

MUNICÍPIO DE DU PM PE PA PG TG TA RM RF RS RN

AROUCA

ESPINHO

GONDOMAR

MAIA

MATOSINHOS

OLIVEIRA DE AZEMÉIS

PORTO

PÓVOA DE VARZIM

STA MARIA DA FEIRA

SANTO TIRSO

S. JOÃO DA MADEIRA

TROFA

VALE DE CAMBRA

VALONGO

VILA DO CONDE

VILA NOVA DE GAIA

Recursos Diversos Património Tradições e Culturas Recursos Naturais

PM Património Mundial TG Gastronomia RM Praias Mar

DE Equipamentos e Infra-estruturas de Relevo PE Património Edificado TA Artesanato RS Serras

PA Património Arqueológico RN Áreas Naturais

DU Áreas Urbanas de Interesse + Turismo Urbano Cultural

PG Património Geológico e Mineiro

RF Praias Fluviais



71

Um dos grandes recursos de base à estratégia promocional refere-se assim ao turismo urbano e de

eventos, evidenciado quer pela disponibilidade equipamental, quer pela riqueza e variedade dos

mais de 200 eventos de dimensão relevante (metropolitana, nacional e internacional) que se

realizam no território da Área Metropolitana do Porto.

O território da AMP evidencia também como um dos seus recursos mais vincados um elevado

conjunto de imóveis e outras referências de património edificado, com óbvia referência para a área

do Centro Histórico do Porto e Gaia, classificados Património Mundial pela Unesco.

O património arqueológico encontra referência de relevo em Arouca, Espinho e Vila do Conde, e o

património geológico e mineiro, encontra em Arouca um recurso que constitui um elemento

distintivo.

Em termos de tradições gastronómicas e de artesanato são realçados e destacados praticamente em

todos os municípios, sem prejuízo, dentro destes agrupamentos as especificidades gastronómicas e

artesanais de cada território.

Em termos de recursos e elementos naturais, o território da AMP evidencia também uma diversidade

através da sua considerável faixa litoral que permite oferecer: áreas de areal de praia, com fortes

tradições balneares e piscatórias (Póvoa de Varzim, Vila do Conde, Matosinhos, Vila Nova de Gaia e

Espinho); praias fluviais em Arouca, Gondomar, Vale de Cambra e Vila Nova de Gaia; áreas de Serra

e floresta na coroa interior da AMP (Valongo, Gondomar, Arouca e Vale de Cambra); e ainda áreas

de qualidade ambiental e paisagística.

5.7. Selecção dos Instrumentos e dos Canais Promocionais a Utilizar

5.7.1. Património, Cultura e Turismo

5.7.1.1. Património, Cultura e Desporto

Com base no conjunto de informação fornecida pelos municípios, e com informação recolhida,

verifica-se que os municípios recorrem, grosso modo, aos mesmos instrumentos e canais

promocionais, sem prejuízo dos diferentes níveis de desenvolvimento e utilização de cada um, quer

em termos dos canais utilizado, quer dos serviços /estruturas “municipais”.

De facto, praticamente todos os municípios recorrem aos seguintes canais para a promoção das suas

actividades /eventos:

Espaço público

Mupis, cartazes, faixas

Imprensa

Jornais e rádios (locais e regionais)

Jornais e rádios (nacionais)

Televisão

Tecnologias de Informação e Comunicação

Site institucional e portais temáticos dos municípios

Newsletter electrónicas

Agendas electrónicas

Publicações específicas

Agenda Municipais

Agenda Cultural da Área Metropolitana do Porto, iporto

Entretanto, sobre as estruturas e os instrumentos de promoção e divulgação, em função das

informações recolhidas e disponíveis, e de acordo com a escala definida tematicamente para a

gestão de equipamentos e eventos, e da promoção e divulgação, em resultado dos patamares

estabelecidos com referência aos casos de boas práticas é possível estabelecer o ponto relativo ao

panorama agregado dos Municípios da Área Metropolitana do Porto neste factor em análise.

Assim, do ponto de vista da identificação e diagnóstico municipal agregado da AMP, considerando os

níveis municipais, e a média ponderada pela dimensão populacional dos municípios, o patamar

médio da AMP é estabelecido no Nível 3, de acordo com os contributos dos patamares municipais.

Em termos de plano de acção e recomendações de intervenção nestas matérias a nível municipal,

encontram-se registadas nos respectivos relatórios territoriais. Em todo o caso, a relação das acções

necessárias a levar a cabo em cada município são dadas na medida do diferencial entre o nível de

diagnóstico e os referenciais de boas práticas.

No âmbito da resposta à solicitação do estudo, o que se pede é encontrar indicações para acções de

promoção metropolitana.



73

GESTÃO DE EQUIPAMENTOS E EVENTOS

NÍVEL 5. STA. MARIA DA FEIRA

MUNICÍPIOS AMP

NÍVEL 3 NÍVEL 4. MAIA, OLIVEIRA DE AZEMÉIS, VILA NOVA DE GAIA

NÍVEL 3. MATOSINHOS, PORTO

NÍVEL 2. ESPINHO, GONDOMAR, PÓVOA DE VARZIM, S. JOÃO DA MADEIRA, SANTO TIRSO, TROFA, VALE DE CAMBRA, VALONGO, VILA DO CONDE

NÍVEL 1. AROUCA

Figura 13. Classificação dos municípios ao nível da gestão de equipamentos e eventos.

PROMOÇÃO E DIVULGAÇÃO

NÍVEL 5. MAIA

MUNICÍPIOS AMP

NÍVEL 3 NÍVEL 4. STA. MARIA DA FEIRA, VILA NOVA DE GAIA

NÍVEL 3. MATOSINHOS, OLIVEIRA DE AZEMÉIS, PORTO, PÓVOA DE VARZIM, S. JOÃO DA MADEIRA, SANTO TIRSO, TROFA, VALE DE CAMBRA, VALONGO

NÍVEL 2. ESPINHO, GONDOMAR, VILA DO CONDE

NÍVEL 1. AROUCA

Figura 14. Classificação dos municípios ao nível da promoção e divulgação.

A Área Metropolitana leva já a cabo uma acção conjunta traduzida na Agenda Cultural da Área

Metropolitana do Porto, iporto, e que identifica a programação cultural mais significativa dos

concelhos da AMP (excepto Oliveira de Azeméis e Vale de Cambra), constituindo-se como um

instrumento facilitador do acesso à programação cultural e a outras mais valias metropolitanas das

quais se destacam, por exemplo, as áreas do património, do turismo e da gastronomia.

A iporto tem periodicidade trimestral e encontra-se disponível nos Postos de Turismo, em diversos

locais e entidades situados na AMP e nos serviços da Área Metropolitana do Porto. É também

disponibilizada na página internet da AMP e alguns municípios também a colocam nas suas páginas.

Esta iniciativa não engloba a programação em rede, ou gestão metropolitana de uma agenda

concertada, antes se constitui como um meio de divulgação conjunta de actividades programadas

individualmente pelos municípios.

A iporto constitui-se como exemplo e base de coordenação e concertação intermunicipal, provado

pela grande receptividade que a publicação tem tido, quer nos agentes e promotores, quer nos

municípios e visitantes.

Há assim, um patamar de partida para o desenvolvimento incremental e oportunidades de melhorias

na promoção e divulgação. Entretanto, no âmbito do Programa de Desenvolvimento Territorial da

Área Metropolitana do Porto PTD-AMP 2007-2013, os municípios já afirmaram a sua aposta na

Cultura e Património como factores de desenvolvimento e diferenciação, através de:

Animação do património cultural através da articulação em rede como factor de

promoção turística e reforço identitário;

Planeamento e implementação de uma programação cultural em rede, que contribua

para a afirmação da AMP como destino de turismo cultural de excelência;

Implementação de novos modelos de gestão de serviços e dos equipamentos

culturais (condições materiais, recursos humanos e organizacionais).

Neste sentido, julga-se que existe oportunidade para desenvolver o seguinte conjunto de acções:

Plataforma organizacional colaborativa para a definição da estratégia comum de promoção

e divulgação de eventos:

Constituição /reforço da plataforma de coordenação em matéria de definição

estratégica da actuação concertada e de promoção metropolitana de eventos e

actividades.

Aproveitar e reforçar a plataforma existente alavancada no Conselho Metropolitano de

de Vereadores do Pelouro da Cultura, Desporto e Turismo.

A estrutura pode evoluir para uma entidade metropolitana com gestão integrada,

temática e transversal, com tarefas de gestão de grandes equipamentos e eventos de

dimensão, com autonomia financeira e administrativa, e com tarefas de comunicação e

marketing, que assegure a homogeneidade e uniformização das acções e materiais de

promoção.



75

Publicação da Agenda Metropolitana de Eventos /Actividades em suporte electrónico

Promoção e divulgação dos eventos utilizando os recursos e funcionalidades

disponibilizadas pelas tecnologias de informação e comunicação, com sistematização e

organização dos eventos, adicionando funcionalidades avançadas de pesquisa,

navegabilidade e visualização da informação (temas, tipos de eventos, locais, datas,

entidades organizadoras, etc.). ligação e correspondência para informações

complementares sobre a localização, horários, e outros dados úteis sobre os

equipamentos e as organizações.

Interactividade com “visitantes”

Introdução de funcionalidades de interactividade com os visitantes: possibilidades de

registo e personalização de visualização e da informação a consultar, por áreas de

interesse, localizações, etc. Disponibilização e envio de newsletters periódicas.

Plataformas colaborativas

Implementação e desenvolvimento de plataformas colaborativas para a promoção e

divulgação de eventos e actividades, com concessão de acessos e permissões a

entidades gestoras de equipamentos e promotoras de eventos para inserção, edição e

actualização imediata de informações sobre equipamentos e eventos, sem intervenção

de terceiros.

5.7.1.2. Turismo

As acções e os canais promocionais comummente utilizados pelos municípios da AMP passam pela

realização de acções promocionais em eventos de grande dimensão, presença em feiras nacionais e

internacionais, e consideram sobretudo os seguintes meios:

Participação em feiras e mostras

Bolsa de Turismo de Lisboa (BTL)

Feria Internacional de Turismo de Madrid (FITUR)

Iniciativas no âmbito da AMP e ADETURN

Presença em eventos de dimensão nacional e internacional

Anúncios e campanhas promocionais

Organização e promoção de eventos

Realização de eventos

Animação cultural

Edições e publicações

Produção de material gráfico (brochuras, desdobráveis, mapas, etc.) de informação

turística;

Produção de merchandising diverso;

Um canal com importância crescente refere-se à presença e actualização permanente dos canais

/secções de turismo nas páginas dos municípios. No entanto a realidade municipal mostra que neste

ponto o panorama não é animador, com a apresentação de formas imensamente variadas e

desconcertadas do tipo de informações a prestar, sem estruturação e sistematização, nem

direccionando ou segmentação.

Estes canais são sobretudo utilizados numa vertente local e municipal, ou seja, na lógica de

promoção turística de cada município, promovendo-se com as suas marcas, eventualmente

competindo entre si, e anulando-se, não considerando as complementaridades e sinergias de uma

promoção concertada ao nível metropolitano.

De acordo com o Programa de Desenvolvimento Territorial da Área Metropolitana do Porto PTD-AMP

2007-2013, os municípios já afirmaram o vector estratégico que visa Dinamizar o Turismo através

da:

Constituição da Associação de Turismo do Porto (agência de promoção turística dos

municípios da Área Metropolitana do Porto) com a seguinte missão:

Afirmação da “Marca Porto” e “Destino Porto” como motores da AMP e aposta clara na

promoção da região para o exterior”.

A Associação de Turismo do Porto constituirá assim o instrumento e interlocutor único para a

promoção turística exterior da AMP, de forma estruturada, organizada e sistematizada, assegurando

a representação da área metropolitana e dos seus municípios nas feiras e mostras nacionais, assente

num plano de comunicação e marketing, direccionados para segmentos e públicos específicos, com

a produção de material promocional harmonizado, bem como a implementação de um portal

turístico da Área Metropolitana do Porto como porta de entrada e ponto de informação e promoção

de excelência.



77

5.7.2. Atracção e Captação de Recursos

O diagnóstico municipal agregado, em matéria de atracção e captação de investimento e iniciativas

empresariais nos municípios da AMP, revela um panorama mediano, situado no nível 3, tendo em

conta a média dos níveis municipais ponderada pela população.

ATRACÇÃO E CAPTAÇÃO DE RECURSOS / NÍVEL DE DIAGNÓSTICO

NÍVEL 5. VILA NOVA DE GAIA

MUNICÍPIOS AMP

NÍVEL 3 NÍVEL 4. OLIVEIRA DE AZEMÉIS, PÓVOA DE VARZIM, S. JOÃO DA MADEIRA,

NÍVEL 3. MAIA, MATOSINHOS, PORTO, SANTO TIRSO, STA. MARIA DA FEIRA, TROFA,

NÍVEL 2. ESPINHO, GONDOMAR, VALE DE CAMBRA, VALONGO, VILA DO CONDE

NÍVEL 1. AROUCA

Figura 15. Classificação dos municípios ao nível da atracção e captação de recursos.

Neste sentido, considerando que um nível elevado de maturidade na promoção local e regional,

considera a verificação positiva de um conjunto alargado de situações, serviços, acções, a situação

agregada dos municípios da AMP revela-se insuficiente para um território cujo grande objectivo de

desenvolvimento é o reforço da sua competitividade.

Os municípios da AMP estabeleceram já no âmbito do Programa de Desenvolvimento Territorial da

Área Metropolitana do Porto PTD-AMP 2007-2013, uma aposta prioritária na Promoção do

Desenvolvimento Económico e a Captação de Investimento Diferenciador, assente:

Na qualificação do território, e no âmbito de uma actuação metropolitana e

municipal, contribuindo para a qualificação das vantagens comparativas da

atracção das actividades económicas e dos investimentos, na sua área territorial.

No estabelecimento de uma rede metropolitana de Parques de Ciência e Tecnologia,

Centros Tecnológicos, e de Parques Empresariais, com uma gestão e promoção em

rede, dotados e inter-ligados por uma rede de telecomunicações de alto débito, e com

recurso a tecnologias limpas e eco-eficientes, na perspectiva da sustentabilidade

energética e ambiental.

Neste quadro estratégico, e de acordo com os critérios de diagnóstico utilizados no âmbito deste

estudo, considera-se que existe um potencial significativo de melhoria nesta área de para uma

actuação sinérgica no seio da Área Metropolitana do Porto, e da sua estratégia de desenvolvimento,

com disponibilização de informações e iniciativas numa lógica de competitividade territorial

atractiva.

A aposta direcciona-se na constituição de plataformas organizacionais comuns para a actuação da

promoção regional, que por definição, deve ser realizada na dimensão claramente supra-municipal,

neste caso metropolitana.

Neste quadro, os casos identificados nas boas práticas constituem um referencial de melhorias para

os municípios da AMP e no quadro estratégico da AMP, numa convergência de actuação, para o

próprio desenvolvimento e afirmação e implementação de estruturas e/ou plataformas

congregacionais metropolitanas, em que alguns municípios detêm já um capital relevante de

experiência que importa realçar no desenvolvimento do patamar incremental de serviços associados

à atracção de investimentos e iniciativas empresariais, transpostos para o nível territorial

metropolitano.

Evidencia-se como sugestão, acções como:

Plataforma organizacional colaborativa para a definição da estratégia comum de atracção e

captação de recursos:

Constituição da plataforma de coordenação em matéria de definição estratégica da

actuação concertada e de promoção metropolitana para a atracção e captação de

actividades económicas e iniciativas empresariais.

A estrutura pode evoluir para uma entidade metropolitana com gestão integrada

(Agência Metropolitana de Investimento), temática e transversal, incluindo a gestão de

áreas de acolhimento empresarial de nível metropolitano, com autonomia financeira e



79

administrativa, e com tarefas de comunicação e marketing, que assegure a

homogeneidade e uniformização das acções e materiais de promoção.

Agência Metropolitana de Investimento

Constituição da Agência Metropolitana de Investimento, como interlocutor único para a

atracção e captação de investimento, de acordo com os referenciais das boas práticas, com

relevo para:

Alargamento da esfera de competências e atribuições legais (dos serviços às empresas),

com uma postura de promoção e atracção de recursos competitiva, ultrapassando a

tradicional postura (passiva), e uma actividade estruturada e sistematiza.

Disponibilização de uma linha consistente, alicerçada num plano estratégico de

comunicação e marketing territorial, e a produção de pacotes e dossiers específicos

para o investidor e/ou a imprensa, incluindo: investimento estrangeiro; movimento de

capitais e transacções económicas; apoio ao investidor; regulamentações legais e

contabilísticas; quadro legal laboral; quadro legal fiscal; directório.

A intervenção no domínio da diplomacia económica que privilegia a criação e exploração

de oportunidades para as empresas e para a economia local, através da sua

internacionalização, do incremento das exportações e da captação de investimento

directo estrangeiro de qualidade.

Organização de missões empresariais a países estrangeiros com o objectivo de

estabelecer contactos directos com empresas e investidores, câmaras de comércio e

outros organismos associativos e representativos do tecido empresarial.

Consolidação de uma carteira de serviços direccionada para os investidores, incluindo:

serviços de informação; assessoria e coordenação em projectos de investimento; outros

serviços.

Estruturação e sistematização de um plano de comunicação que evidencie o conjunto de

vantagens competitivas do território, incluindo informações sobre: infra-estruturas;

serviços; investigação, desenvolvimento e inovação; recursos humanos; economia;

tecido empresarial; clusters de conhecimento; ambiente económico; características

endógenas.

Dinamização de um conjunto diversificado de acções de promoção, considerando, entre

outras, os seguintes canais: feiras e exposições; congressos e fóruns; comunicação e

marketing; dossier do investidor; dossier de Imprensa; outras iniciativas / eventos de

“charme” (desportivos, culturais, sociais, etc.).



81

6 - Urbanismo

6.1. Tipologias de Actuação

No âmbito das actividades ligadas ao Urbanismo prestadas pelas autarquias, destacam-se como

principais tipologias:

Elaboração e gestão dos instrumentos de planeamento territorial e de outra informação

correlacionada: Planos Municipais – Plano Director Municipal, Planos de Urbanização e

Planos de Pormenor;

Gestão e regulamentação de licenciamentos e de intervenções: concessão de licenças,

realização de vistorias e fiscalização de construções e emissão de licenças;

Criação e gestão de indicadores urbanos e produção de sínteses de informação:

monitorização da actividade urbana.

6.2. O Urbanismo e a Redução dos Custos de Contexto

A Administração Pública representa o agente mais importante na concretização do Ordenamento do

Território e do Urbanismo, pois corresponde à unidade administrativa mais próxima do cidadão e

que lhe presta os serviços mais directos. Deste modo, e face às competências que são atribuídas à

Administração Pública pela legislação no que se refere ao Urbanismo, impõe-se à Administração

Pública a adopção de uma estrutura de serviços, de métodos e instrumentos de trabalho e de

gestão, que permitam continuar a prestar o mesmo tipo de serviços, melhorando a sua qualidade,

eficiência, a satisfação dos utentes, promovendo simultaneamente a participação activa dos

cidadãos, o respeito pela estratégia de ordenamento e regulamentação do solo definida, a

competitividade do município e a redução dos custos.

A forma como se processa o Urbanismo, e os constrangimentos que lhe são associados, e que lhe

incutem uma máscara de inércia, alimentada por processos lentos e morosos, atribui aos processos

urbanísticos pouca transparência e desagrado por parte dos requerentes, que acabam por ponderar

a necessidade de realizar os investimentos, muitas vezes desistindo dos mesmos, contribuindo para

a perda de competitividade dos municípios e do território onde se inserem. Assim, os obstáculos ao

licenciamento urbanístico são susceptíveis de causar grande impacto no orçamento municipal, ao

influenciar directamente as receitas.

A resolução dos contratempos existentes no Urbanismo, devem constituir um incentivo ao processo

urbanístico de iniciativa empresarial e particular, fomentando o desenvolvimento do município e a

promoção da sua competitividade territorial. Neste sentido, a acção deve realizar-se ao nível:

Da redução da lentidão dos processos;

Da redução do número de procedimentos e formalidades necessárias;

Da promoção da transparência e da participação pública.

6.3. Processos de Gestão Urbanística e Sistemas de Informação

Face ao número reduzido de informações enviadas por parte dos municípios na temática do

urbanismo, não nos é possível efectuar um diagnóstico da situação existente na AMP. Apenas nos

serviços disponibilizados on-line, para os quais efectuamos um levantamento para todos os

municípios, conseguimos averiguar o estado de desenvolvimento.

Contudo, com base nas observações efectuadas ao longo deste trabalho, nas reuniões de trabalho,

nos Workshops, e nos dados dos municípios cuja situação conseguimos apurar, conseguimos retirar

algumas conclusões genéricas.

6.3.1. Atendimento ao Público

O atendimento prestado na área do Urbanismo é muito importante, pois a má instrução dos

processos origina demoras e atrasos que constituem custos quer para os cidadãos/empresas como a

autarquia. Assim, os esclarecimentos e o apoio prestado desde o início são fundamentais para

assegurar que o processo decorra de forma satisfatória.

O atendimento prestado aos cidadãos/empresas na área do Urbanismo é garantido quer pelos

Gabinetes de Atendimento ao Munícipe, quer por gabinetes criados para esse efeito. Existem

frequentemente técnicos especializados destacados nesses gabinetes para esclarecer dúvidas e

fornecer informações. A disponibilização de um atendimento on-line é escassa.



83

6.3.2. Processos de Gestão Urbanística

Os processos de gestão urbanística são na sua grande maioria instruídos em papel, sendo esse o

formato em que se mantêm durante todo período de análise. Existem ainda poucos municípios a

proceder à digitalização das informações, e os que a fazem, fazem-nos na maioria das vezes

parcialmente, coexistindo o processo no formato de papel e em digital. Concomitantemente, os

arquivos urbanísticos criados são em papel, coexistindo com o formato digital.

No que refere a workflows, já existem vários municípios com estes sistemas instalados, contudo, na

maioria das vezes este sistema não é comum a todos os serviços envolvidos nos processos

urbanísticos, ou coexiste com outros sistemas nem sempre compatíveis.

6.3.3. Sistemas de Informação

Os Sistemas de Informação mais utilizados nos municípios da GAMP são os Sistemas de Informação

Geográfica e as aplicações isoladas, como os CAD. Existem alguns municípios com Sistemas de

Informação Municipal e Sistemas de Gestão Municipal, mas são uma minoria.

6.3.4. Elaboração dos Instrumentos de Ordenamento do Território

A maioria dos municípios elabora os instrumentos de ordenamento do território recorrendo aos

recursos internos e a empresas externas, de acordo com o instrumento e as necessidades em

questão. Os PMOT’s são frequentemente disponibilizados na Internet para consulta, quer os

regulamentos como as plantas. As plantas são na maioria das vezes estáticas.

No que se refere às novas exigências introduzidas pelo Novo Regime de Urbanização e Edificação, a

maioria dos municípios ainda está a implementar medidas que permitam satisfazer os mesmos.

6.3.5. Serviços On-line

A Internet constitui uma forma de aproximar os serviços ao cidadão/empresas, de uma forma rápida

e eficaz, fornecendo informações e disponibilizando serviços que de outra forma custariam ao

cidadão/empresas deslocações aos serviços e tempo. Existem serviços que são considerados

fundamentais para a prestação de um serviço de qualidade, em tempo útil, e que os organismos

públicos devem providenciar on-line.

No âmbito de um estudo efectuado pela Universidade do Minho/ UMIC para avaliar a maturidade dos

sites das Câmaras Municipais foram estabelecidos alguns níveis de desenvolvimento com base nos

elementos cuja presença é considerada fundamental on-line.

Com base na metodologia adoptada nesse estudo, e nos critérios seguidos, efectuamos uma

adaptação à temática do Urbanismo no âmbito municipal. Estabelecemos 3 níveis de serviços

considerados importantes:

Quadro 10. Níveis de serviços disponibilizados on-line.

Nível 1 - serviços considerados básicos e essenciais no site

Nível 2 - serviços importantes na relação com o cidadão

Nível 3 – serviços que promovem a qualidade e a competitividade do mesmo

Requerimentos Consulta de processos Pagamentos

Regulamentos Mapas dinâmicos Preenchimento de formulários on-line

Taxas SIG on-line

FAQ

PMOTs

Para avaliar o estado de desenvolvimento em que se encontra cada município, efectuamos o

levantamento dos serviços que cada município disponibiliza on-line, através de uma consulta dos

respectivos sites entre os dias 20 e 21 de Maio de 2008.

Tendo em conta que a situação ideal seria que cada município reunisse todos os conteúdos no seu

site, criamos uma matriz de análise onde cada serviço disponibilizado conta 1 ponto, numa escala

de 0 a 10, onde 0 é nenhum serviço e 10 os serviços todos.

Com base no levantamento efectuado e no total de serviços encontrados criamos um ranking dos

municípios da GAMP no que se refere a serviços ligados ao Urbanismo disponibilizados on-line.



85

Quadro 11. Nível 1 – Análise dos municípios.

SERVIÇOS BÁSICOS – NÍVEL 1

Requerimentos Regulamentos Taxas FAQ PMOTs MUNICÍPIOS

Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Total

Arouca 1 1 1 0 1 4

Espinho 0 1 0 0 1 2

Gondomar 0 1 1 0 1 3

Maia 1 1 1 1 1 5

Matosinhos 1 1 0 0 0 2

Oliveira de Azeméis 0 1 1 0 0 2

Porto 1 1 1 1 0 4

Póvoa de Varzim 0 1 1 1 1 4

S.J.Madeira 0 1 1 0 0 2

S.M.Feira 1 1 1 1 1 5

Santo Tirso 1 1 1 0 1 4

Trofa 1 1 1 0 0 3

Vale de Cambra 1 1 0 0 1 3

Valongo 1 1 1 1 0 4

Vila do Conde 1 1 1 1 0 4

Vila Nova de Gaia 1 1 1 1 1 5


NÍVEL 2 –SERVIÇOS IMPORTANTES NA RELAÇÃO COM O CIDADÃO

Consulta de processos Mapas dinâmicos SIG on-line MUNICÍPIOS

Sim Não Sim Não Sim Não Total

Arouca 1 0 0 1

Espinho 0 1 1 2

Gondomar 0 0 0 0

Maia 1 1 1 3

Matosinhos 0 1 1 2

Oliveira de Azeméis 0 0 0

Porto 1 1 1 3

Póvoa de Varzim 0 1 1 2

S.J.Madeira 0 1 0 1

S.M.Feira 1 1 1 3

Santo Tirso 0 1 1 2

Trofa 1 1 1 3

Vale de Cambra 0 0 0 0

Valongo 1 0 0 1

Vila do Conde 0 0 0 0

Vila Nova de Gaia 1 0 1 0 1 0 3


NÍVEL 3 - SERVIÇOS QUE PROMOVEM A QUALIDADE E A COMPETITIVIDADE DO MESMO

Pagamentos Preenchimento de formulários on-line MUNICÍPIOS

Sim Não Sim Não Total

Arouca 0 0 0

Espinho 0 0 0

Gondomar 0 0 0

Maia 1 1 2

Matosinhos 0 0 0

Oliveira de Azeméis 0 0 0

Porto 0 1 1

Póvoa de Varzim 0 0 0

S.J.Madeira 0 0 0

S.M.Feira 0 0 0

Santo Tirso 0 0 0

Trofa 0 1 1

Vale de Cambra 0 0 0

Valongo 0 0 0

Vila do Conde 0 0 0

Vila Nova de Gaia 0 0 0

Quadro 14. Global – Análise do município.

MUNICÍPIOS Nível 1 Nível 2 Nível 3 Total

Arouca 4 1 0 5

Espinho 2 2 0 4

Gondomar 3 0 0 3

Maia 5 3 2 10

Matosinhos 2 2 0 4

Oliveira de Azeméis 2 0 0 2

Porto 4 3 1 8

Póvoa de Varzim 4 2 0 6

S.J.Madeira 2 1 0 3

S.M.Feira 5 3 0 8

Santo Tirso 4 2 0 6

Trofa 3 3 1 7

Vale de Cambra 3 0 0 3

Valongo 4 1 0 5

Vila do Conde 4 0 0 4

Vila Nova de Gaia 5 3 0 8



87

Com base na análise efectuada verificamos que:

Apenas o site do Município da Maia disponibiliza todos os serviços avaliados, seguidos do

município do Porto, Santa Maria da Feira e Vila Nova de Gaia, que disponibilizam 8 serviços;

Os municípios que disponibilizam menos serviços dos contabilizados são Oliveira de Azeméis

(2), Gondomar (3), São João da Madeira (3) e Vale de Cambra (3);

Os serviços considerados básicos só são disponibilizados na totalidade pelos Municípios da

Maia, Santa Maria da Feira e Vila Nova de Gaia, existindo 4 municípios que só disponibilizam

2 destes serviços (Espinho, Matosinhos, Oliveira de Azeméis e S. João da Madeira);

As FAQ e os PMOT’s são os serviços que mais faltam no Nível 1;

Os serviços de Nível 2 são disponibilizados na totalidade pelos municípios da Maia, Santa

Maria da Feira, Trofa e Vila Nova de Gaia;

Existem 4 municípios que não têm nenhum dos serviços de Nível 2: Gondomar, Oliveira de

Azeméis, Vale de Cambra e Vila do Conde;

A consulta de processos é o serviço que mais escasseia no Nível 2;

Apenas o Município da Maia tem todos os serviços de Nível 3, e 13 municípios não têm

nenhum;

A possibilidade de efectuar pagamentos on-line só existe no município da Maia.

6.4. Boas práticas

O projecto NORTEAR, desenvolvido no âmbito da Modernização Administrativa do município de

Santa Maria da Feira constitui um exemplo de uma boa prática implementada no âmbito do

Urbanismo. O projecto NORTEAR resultou numa reformulação do modelo de funcionamento do

Pelouro de Planeamento e Urbanismo e centrou a sua linha de acção na desmaterialização e

digitalização dos pedidos de licenciamentos de obras particulares, no desenvolvimento de um

arquivo digital de licenças de processos de obras e na criação do Gabinete de Atendimento Urbano,

conduzindo a uma revolução nos procedimentos e na rapidez com que se desenvolve o processo de

licenciamento.

A implementação do NORTEAR visou colmatar as dificuldades existentes com a gestão do elevado

volume de documentação, de vários formatos, que os processos de licenciamento acarretam,

procurando fomentar a melhoria do processo de atendimento aos munícipes, das condições de

trabalho dos colaboradores internos, da disponibilidade, transparência e qualidade de informação

de gestão dos processos, da organização e segurança dos arquivos, da produtividade e controlo nos

processos administrativos, a redução da circulação de papel e a interligação com o novo Gabinete

de Atendimento Urbano que implementa um novo conceito de atendimento personalizado, por

oposição ao modelo tradicional “de balcão”.

O desenvolvimento do NORTEAR produziu resultados bastante positivos no município de Santa Maria

da Feira, que poderão servir de exemplo a outros municípios. Por um lado assistiu-se a uma

melhoria significativa dos serviços prestados ao cidadão, patentes na rapidez, na transparência e na

eficiência dos processos, visto que se produziu uma redução de cerca de 25% dos tempos de

resposta médios às solicitações, e por outro na melhoria das condições de trabalho dos

colaboradores. Assegurou-se que não existem processos extraviados ou perdidos, e estão disponíveis

para consulta em qualquer posto do Pelouro do Urbanismo. A segurança dos processos foi

significativamente melhorada, e o próprio sistema permite que os processos permaneçam lá em

arquivo até 3 anos.

6.5. Oportunidades de Melhoria

A redução dos “custos de contexto” no Urbanismo relaciona-se directamente com a supressão da

visão de inércia que os cidadãos têm ao passarem por um processo lento e moroso para conseguirem

efectuar um licenciamento, ou simplesmente requisitarem cópias de planos territoriais. Estas

dificuldades são apoiadas por um sistema interno caracterizado por uma multiplicidade de

processos, procedimentos, e pessoas ligadas à elaboração e gestão dos planos de ordenamento

territorial, sem os meios necessários para a prossecução dos objectivos a que os mesmos se

propõem.

As alterações impostas pela Lei 60/2007 de 4 de Setembro, que se refere ao novo Regime Jurídico

de Urbanização e Edificação, trouxeram algumas alterações de procedimentos à forma como se

processa o planeamento e a gestão territorial dos municípios, no que se refere à gestão dos planos

de ordenamento, exigindo dos mesmos instrumentos informáticos capazes de promover a

articulação de instrumentos de planeamento de diferentes âmbitos territoriais. Se por um lado as

novas alterações trazem uma nova perspectiva sobre a forma como são efectuados os

procedimentos urbanísticos e preconiza a modernização das infra-estruturas tecnológicas, por outro

lado exige, quer das autarquias como das respectivas comissões de coordenação, um esforço de

adaptação acrescido, num período de constantes mutações.



89

Com base nos problemas detectados na avaliação genérica dos sistemas de Gestão Urbanística, e nos

casos de boas práticas identificados, concluímos indubitavelmente que a promoção da eficiência e

da eficácia dos processos urbanísticos passam obrigatoriamente pela informatização dos serviços e

dos procedimentos. Os municípios deverão encetar projectos de:

Desmaterialização de documentos e informatização de procedimentos administrativos

Com base na boa prática encetada pelo projecto NORTEAR é reconhecido que a

informatização, a desmaterialização e a reengenharia de projectos contribui para a

integração do contributo de diferentes técnicos para os processos, para o aceleramento dos

mesmos, para disponibilizar informação actualizada em qualquer posto com permissão de

acesso, para a segurança das informações, promovendo assim uma maior rapidez e

eficiência dos serviços e diminuindo os custos, quer por parte da administração pública

como do cidadão. A informatização dos processos irá permitir a criação automática de um

arquivo digital. A desmaterialização dos processos contribuirá para a disponibilização dos

mesmos on-line, através de um site e de mecanismo de segurança específicos, facilitando a

consulta por parte dos requerentes e evitando que os mesmos tenham de se deslocar às

instalações municipais.

Elaboração de manuais de tramitação processual urbanística

Os processos urbanísticos pela legislação que lhes é imposta e pela diversidade de acções

exige uma série de conhecimentos por parte dos técnicos que lidam com os processos

diariamente. As alterações legislativas e as mudanças que vão sendo introduzidas por

imposição legal e necessidade procedimental exige dos técnicos uma constante

actualização, que poderá ser facilitada pela disponibilização de manuais de tramitação

processual urbanística permanentemente actualizados, que definam quer os passos que os

processos têm de dar, como a actualização das competências de cada técnico.

Informatização da situação dos instrumentos de ordenamento do território

A informatização dos instrumentos de ordenamento do território permite a sua simples

articulação com outros instrumentos, a rápida actualização da informação, a

disponibilização de uma forma simples com o recurso à impressão, e contribui para a

satisfação dos novos recursos legais impostos.

Digitalização de suportes cartográficos

A existência dos suportes cartográficos em formato digital permite a sua actualização de

forma simples, a sua utilização por vários utilizadores em simultâneo, a sua impressão um

número indefinido de vezes.

Criação de sistemas municipais de informação geográfica

Os sistemas municipais de informação geográfica permitem simplificar a elaboração e a

gestão dos instrumentos de gestão urbanística, actualizando permanentemente os mesmos,

e disponibilizando informações sobre a ocupação do solo. Esta visão actualizada do

município pode contribuir para a definição de estratégias de investimento, e servir de base

para a localização de novas actividades. A eficiência e a utilidade dos SIG poderá ser

efectivamente promovida com a disponibilização de informações on-line, acessíveis aos

cidadãos e empresas.

Aquisição de aplicações e de equipamentos informáticos

Todo o processo de informatização necessário para promover a melhoria da eficiência dos

processos de Gestão Urbanística, reduzindo os custos, só poderá ser concretizado através da

aquisição de equipamentos e aplicações informáticas adequados.

O estabelecimento de sinergias intermunicipais apresenta-se como um meio de promover a redução

dos custos de contexto, ao resultar na economia de recursos por parte das várias entidades, criando

ganhos de produtividades e eficiência. O Urbanismo implica uma série de acções e operações que

são balizadas pela legislação, e logo são comuns a todos os municípios. Se algumas dessas operações

são individuais e inerentes a cada município, outras são transversais e facilmente podem ser

produzidas em conjunto, através de uma associação de municípios.

Algumas das acções no âmbito do Urbanismo que podem ser realizadas no âmbito de uma associação

de municípios são:

Elaboração de planos intermunicipais;

Elaboração de planos de gestão de recursos naturais;

Produção de cartografia actualizada;

Criação de um Sistema de Informação Geográfica Intermunicipal;

Informatização dos Planos de Ordenamento Territorial.

Os Planos Intermunicipais de Ordenamento do Território são os instrumentos de desenvolvimento

territorial que asseguram a articulação entre o plano regional e os planos municipais de

ordenamento do território, no caso de áreas territoriais que, pela interdependência dos seus

elementos estruturantes, necessitam de uma coordenação integrada, e a sua elaboração compete

aos municípios envolvidos, através da sua associação.



91

Os recursos naturais, como a floresta ou as linhas de água, não conhecem limites administrativos,

pelo que a sua gestão deverá ser efectuada através da associação dos municípios que integram as

mesmas, de forma a concretizar objectivos comuns através de uma estratégia coordenada, e planos

de gestão comuns.

Um dos grandes obstáculos que encontramos na prática do Urbanismo, e que assume um papel

desacelerador nos processos urbanísticos, é a ausência de informação cartográfica informatizada e

actualizada. Esta informação poderá ser produzida por uma associação de municípios,

nomeadamente através da criação de um Sistema de Informação Geográfica Intermunicipal, onde

sejam disponibilizadas todas as informações relevantes do ponto de vista intermunicipal,

proporcionando informações actualizadas sobre todos os municípios e colmatando algumas das

dificuldades existentes na actualidade.

A criação de bases cartográficas comuns a todos os municípios também solucionaria a dificuldade de

compatibilizar informações municipais na elaboração de planos de foro supramunicipal. Esta

dificuldade foi inclusivamente reconhecida pela Direcção-Geral do Ordenamento do Território e

Desenvolvimento Urbano (DGOTDU), que editou em 1999 uma publicação sobre Normas de

Representação Gráfica, com o objectivo de harmonizar os critérios de representação gráfica a

utilizar nas plantas de ordenamento dos planos directores municipais, nas plantas de zonamento dos

planos de urbanização e nas plantas de condicionantes de ambos.

A publicação foi revista em 2005, com o objectivo de adaptar o seu conteúdo ao quadro legal que

entrou em vigor com o Regime Jurídico dos Instrumentos de Gestão Territorial, aprovado pelo

Decreto n.º380/99, de 22 de Setembro, alterado e republicado pelo Decreto-Lei n.º 310/2003, de 10

de Dezembro. A actualização pretendia uniformizar as saídas gráficas das plantas de ordenamento e

de condicionantes relativamente à simbologia e sistematização a utilizar, independentemente do

suporte tecnológico utilizado para a sua elaboração.

A criação de uma base de trabalho comum pela associação de municípios, além das vantagens

produzidas do ponto de vista do trabalho técnico, tem ainda como vantagens:

Reduzir os custos envolvidos na informatização da informação, através da partilha de custos

entre as autarquias;

Promover o estreitamento de relações intermunicipais que se podem alargar a outros

âmbitos;

Criação de estratégias de desenvolvimento intermunicipais;

Partilha de know-how e recursos;

Concretização de um dever legal que se encontra previsto na legislação do ordenamento do

território e do urbanismo e que é fundamental para o bom funcionamento do sistema de

gestão territorial e para o exercício do direito de acesso dos cidadãos à informação sobre o

território nacional e o estado do seu ordenamento.

Desta forma, o estabelecimento de sinergias intermunicipais no âmbito do Urbanismo passa pela

associação de municípios, e pela concretização de projectos comuns que vão de encontro às

necessidades que a prática do Urbanismo revela, contribuindo para a promoção da sua eficácia e

consequentemente para a competitividade territorial.

6.6. Mecanismos de Coordenação do Planeamento do Território

A articulação das estratégias de ordenamento territorial, determinadas pela prossecução dos

interesses públicos com expressão territorial, impõe ao Estado e às autarquias locais o dever de

coordenação das respectivas intervenções em matéria de gestão territorial. Estes mecanismos de

coordenação devem procurar concertar políticas de várias áreas e abranger ligações a várias

entidades, proporcionando-se de forma lenta e integrando custos de diversa ordem.

As entidades responsáveis pela elaboração, aprovação, alteração, revisão, execução e avaliação dos

instrumentos de gestão territorial devem assegurar, nos respectivos âmbitos de intervenção, a

necessária coordenação entre as diversas políticas com incidência territorial e a política de

ordenamento do território e urbanismo, mantendo uma estrutura orgânica e funcional apta a

prosseguir uma efectiva articulação no exercício das várias competências:

A coordenação das políticas nacionais, consagradas no programa nacional da política de

ordenamento do território, nos planos sectoriais e nos planos especiais de ordenamento do

território, compete ao Governo;

A coordenação das políticas regionais, consagradas nos planos regionais de ordenamento do

território, compete às comissões de coordenação regional até à instituição em concreto das

regiões administrativas;

A coordenação das políticas municipais, consagradas nos planos intermunicipais e municipais

de ordenamento do território, compete às associações de municípios e às câmaras

municipais.



93

O Estado e as autarquias locais têm o dever de promover, de forma articulada entre si, a política de

ordenamento do território. Contudo, e de forma a privilegiar o nível decisório mais próximo do

cidadão, o município é reconhecido como a unidade privilegiada para a administração urbanística.

Desta forma, é ao município que se impõe a adopção de mecanismos que permitam coordenar o

planeamento do território e proporcionar o envolvimento de todos os agentes interessados, através

da articulação dos vários domínios de intervenção.

Os municípios devem providenciar as articulações com todas as entidades, que directa ou

indirectamente participam no planeamento do território.

A criação de associações e comissões, que integrem agentes das várias esferas de actuação do

planeamento territorial, pode reduzir o tempo dispendido no estabelecimento de contactos entre

elas, nomeadamente as associações de municípios.

As associações de municípios podem desempenhar um papel fundamental na coordenação e na

ligação entre os diferentes intervenientes, ao concentrar em si funções comuns a todas as

autarquias, rentabilizando os recursos e estabelecendo sinergias, ao mesmo tempo que se reforçam

laços de trabalho e se concertam estratégias de desenvolvimento. Desta forma, promove-se a

eficiência dos meios que os municípios têm à sua disposição, reduzindo os custos de contexto e

promovendo a competitividade do espaço em questão.

7 - Inovação e Modernização

7.1. Conceito e Objectivos

A modernização, numa assumpção simplificada, refere-se a um processo através do qual se

implementa um padrão evolutivo, que se traduz na obtenção de padrões crescentes e patamares

incrementais de níveis de desenvolvimento sucessivamente superiores.

A inovação, de acordo com a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE),

é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um

processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de

negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.

“É o impulso fundamental que coloca e mantém em movimento a engrenagem da

economia” – Joseph Schumpeter.

A inovação e modernização aplicados à administração local, e no âmbito deste estudo, refere-se à

implementação de projectos novos e/ou melhorados, em termos de processos, de métodos

organizacionais, e/ou de introdução de novas tecnologias que possibilitem a obtenção de padrões

incrementais nos níveis de serviço prestados e na qualidade dos mesmos, criando condições para

uma Administração mais eficiente e eficaz, através do desenvolvimento de operações estruturantes

orientadas para a redução dos denominados “custos públicos de contexto” no seu relacionamento

com os cidadãos e as empresas.

7.2. Áreas de Actuação

A procura de serviços públicos por parte dos cidadãos e empresas é cada vez mais exigente,

obrigando a administração a uma reorganização e reformulação de processos, de modo a que os

serviços disponibilizados satisfaçam, de forma simples e eficaz, as suas necessidades.



95

A prestação de serviços orientada para aqueles que deles necessitam deve ser um objectivo natural

e assumido pelas autarquias. Contudo, a realidade pode ser muito diferente. Os municípios podem

ser descritos como um aglomerado de pequenos organismos que servem os munícipes de uma mesma

localidade com diferentes competências, processos, culturas e até sistemas de informação. A

consequência é uma visão desarticulada, desencontrada e muitas vezes não partilhada entre estes

“organismos” de uma mesma autarquia.

Uma administração pública ao serviço dos cidadãos, empresas e de toda a sociedade, implica a

utilização do conhecimento como verdadeira alavanca para a competitividade territorial. O

aumento do número de serviços transaccionais, a possibilidade de aceder aos serviços a qualquer

hora, em qualquer lugar e a partir de vários dispositivos (incluindo móveis), a disponibilização de

serviços de estímulo à cidadania e à participação dos cidadãos na “causa pública”, são essenciais

para a passagem do Governo Electrónico (e-Gov) para o patamar do Governo do Conhecimento (k-

Gov).

7.2.1. Tecnologias de Informação e Comunicação

As Tecnologias de Informação e Comunicação são um instrumento essencial no processo de

modernização da administração local. Para além dos benefícios directos para as autarquias em

termos de eficácia e eficiência da sua operação, o e-Gov local terá um impacto directo sobre a

economia local, reduzindo-lhe os custos de contexto provocados pela administração local e

dinamizando-a no sentido dos objectivos da Sociedade de Informação.

Ao investirem em infra-estruturas e ferramentas informáticas modernas, as autarquias podem

satisfazer estes requisitos e, em simultâneo, melhoram a sua própria eficiência.

São necessárias soluções tecnológicas que permitam a Integração de Serviços nas Autarquias e

soluções que permitam aos municípios alinharem a implementação da tecnologia com os objectivos

e fundamentos da sua acção, optando por uma abordagem modular para reduzir o impacto das

alterações na organização.

As TIC afirmam-se assim como um instrumento fundamental para a reforma dos organismos

públicos, contribuindo para uma maior aproximação e melhor relação do cidadão com a

administração, o aumento da eficácia dos serviços prestados e a racionalização das ferramentas de

gestão pessoal e institucional.

Quanto à disponibilização de serviços on-line, o relatório “Utilização dos Serviços Públicos

Electrónicos na Europa” registava em Portugal, no ano de 2004, um grau de sofisticação inferior à

média europeia, vindo a crescer a um ritmo relativamente lento comparado com o crescimento de

países como a Bélgica, Áustria, Itália ou Reino Unido.

Os serviços prestados aos cidadãos e às empresas parecem apresentar algum desenvolvimento, com

disponibilização, consulta e impressão de formulários, mas indiciam uma necessidade de

desenvolvimento incremental de forma a permitir que todo o procedimento seja realizado por via

electrónica.

7.2.2. Racionalização Organizacional, Simplificação, Reengenharia e

Desmaterialização de Processos

No entanto a generalização das TIC terá sempre menor impacto se não for acompanhada por

iniciativas que visem a reforma dos próprios processos da administração, reorganizando serviços,

promovendo a evolução das atitudes e racionalizando os recursos existentes.

A implementação de projectos nestas áreas permite o desenho ou redesenho do processo, com o

propósito de obter melhorias significativas de desempenho nas actividades dos organismos

intervenientes, seja a nível de custos, qualidade do serviço ou tempo de execução, elevando assim

a qualidade do serviço perante cidadãos e empresas.

7.2.3. Atendimento dos Serviços aos Cidadãos e às Empresas

A melhoria dos serviços públicos, através da utilização de novas formas de relacionamento com os

cidadãos e as empresas, requer uma abordagem faseada, baseada na prioritização da

disponibilização de serviços públicos interactivos, suportados pela reestruturação de processos de

retaguarda e pela promoção da adesão aos serviços disponibilizados, promovendo uma cultura de

cliente, suportada por serviços públicos de qualidade, acessíveis em qualquer momento, em

qualquer local, de forma simples e segura, claramente orientados para as necessidades específicas

das empresas e dos cidadãos.

Os serviços prestados pelos organismos públicos são um meio privilegiado de interacção da

administração com os seus cidadãos e empresas, sendo por isso necessário assegurar que a



97

administração seja um prestador de serviços de qualidade e geradores de um sentimento de

confiança generalizada.

A prossecução deste objectivo pressupõe uma mudança cultural na actual lógica da prestação de

serviços. Requer o abandono de um modelo tradicional de serviços públicos, que tem por base de

funcionamento e avaliação uma visão interna da actividade de cada organismo, em detrimento de

um modelo orientado para a conveniência e integração dos serviços, claramente focalizado nas

necessidades do cidadão e das empresas.

Nesta perspectiva, a inovação e modernização pressupõe uma forte intervenção no que se refere à

qualificação do atendimento dos serviços da administração, conjugando uma lógica de proximidade

com critérios de racionalização de estruturas, transversalidade e integração de processos associados

à prestação de serviços ajustados às necessidades dos cidadãos e empresas, em matéria de acesso

(disponibilidade e comodidade) e ao nível da utilização (conveniência e simplicidade),

nomeadamente na disponibilização de espaços de atendimento na lógica de “balcão único”,

unidades móveis e disponibilização de serviços com recurso a tecnologias multi-canal para

atendimento.

7.2.4. Sistemas de Gestão

Em função das pressões e exigências, torna-se também importante recolher, avaliar, monitorizar e

melhorar os níveis de serviços. A implementação de sistemas de gestão, nas suas várias vertentes,

permite dirigir, medir, controlar e corrigir os processos no seio da organização.

A implementação, e respectiva certificação, dos sistemas de gestão permite promover a confiança

do produto ou serviço, em conformidade com os requisitos, assegurando um serviço de qualidade e

a confiança aos cidadãos e às empresas, através de um conjunto de elementos interligados,

integrados na organização, que trabalham coordenados para estabelecer e alcançar o cumprimento

da política e dos objectivos da qualidade, dando consistência aos produtos e serviços para que

satisfaçam as necessidades e expectativas dos seus clientes.

7.2.5. Síntese

Em jeito de síntese das áreas referenciadas nos pontos atrás, pode-se dizer que a inovação e

modernização na administração local, no âmbito de estudo do presente trabalho, incide sobre as

seguintes áreas:

Administração electrónica com recurso ao uso intensivo das tecnologias da informação e

comunicação enquanto infra-estrutura de suporte ao processo de modernização

administrativa;

Racionalização dos modelos de organização e gestão, e simplificação administrativa e

regulatória através da simplificação, reengenharia e desmaterialização de processos;

A qualificação do atendimento dos serviços aos cidadãos e às empresas conjugando uma

lógica de proximidade com critérios de racionalização de estruturas;

Implementação de sistemas de gestão e respectiva certificação, enquanto processos de

melhoria da qualidade e da confiança nos serviços prestados.

7.3. Acções de Inovação e Melhoria Organizacional em Curso

Nesta temática da inovação e modernização, e atendendo às áreas de actuação identificadas atrás,

procurou-se identificar casos relevantes em cada uma delas, sendo aqui referidos os casos

apresentados nos workshops, realizados no âmbito do presente estudo.

7.3.1. Código Regulamentar do Município do Porto

A ausência de um “Quadro Regulamentar” poderá contribuir para a deficiente integração das

normas em vigor nos municípios e para uma regulamentação casuística. Esta situação origina, na

maior parte das vezes, situações de sobreposição, omissão, contradição, desarticulação, dispersão e

fragmentação dos diversos regulamentos, resultando num elevado risco de desconhecimento e

descoordenação na actuação dos serviços, possibilidade de não actuação por desconhecimento da

norma, uma incoerência normativa, um ambiente desculpabilizante para o incumprimento e

fragilidade na actuação do município.



99

O Município do Porto, face a esta situação, sentiu a necessidade de elaborar o “Código

Regulamentar do Município” que apresenta como objectivos:

Definição de um âmbito global de regulamentação municipal;

Articulação do conteúdo regulamentar com a politica municipal subjacente;

Harmonização das regras e procedimentos administrativos;

Sistematização/Flexibilidade normativa;

Garantir a permanente gestão do projecto

A gestão do projecto apresenta-se como um aspecto fundamental, dado que a credibilidade de

qualquer documento dinâmico só será assegurada pela sua permanente actualização.

O Código visa a prossecução do interesse público municipal, uma regulamentação dinâmica, uma

maior desburocratização e celeridade, a racionalidade e eficiência na gestão de recursos e

objectividade e justiça na aplicação dos regulamentos. Esta é a base para os processos de

racionalização organizacional, dado que estabelece linhas orientadoras de conduta, pelas quais os

serviços se devem reger.

7.3.2. Implementação e Certificação dos Serviços da Câmara Municipal de


A Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis foi pioneira na implementação de sistemas de gestão da

qualidade, articulados entre si, e que contribuem para um modelo de gestão autárquica moderno,

dinâmico e para uma cultura organizacional sustentada em métodos e processos de trabalho mais

eficazes e eficientes, que permitem incrementar uma melhoria da qualidade dos serviços prestados

pelo município ao cliente/munícipe. Os sistemas de gestão da qualidade, que se tem vindo a alargar

à totalidade da Câmara visam:

Adaptação de processos de gestão inovadores, eficientes e eficazes

Aperfeiçoamento da comunicação administrativa e qualificação do atendimento aos

cidadãos e aos agentes económicos e sociais;

Desenvolvimento de lideranças criativas, participadas e dinâmicas;

Motivação e qualificação dos funcionários;

Avaliação de objectivos, meios e resultados institucionais.

Como já referido na área de recursos humanos, a Autarquia apresenta metodologias inovadoras em

termos municipais, nas áreas da “Gestão por Objectivos e Avaliação do Desempenho” e na “Gestão

da Formação”. A implementação e a Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade constituíram

um importante contributo para as áreas referidas, dado que permitiram a gradual mudança cultural

e de atitude, face à definição de objectivos e indicadores que os sistemas de gestão da qualidade

obrigam.

A identificação e cartografia dos processos, associados à implementação destes processos, obriga à

determinação critérios e métodos de realização para os processos identificados, iniciando-se um

processo de racionalização e simplificação organizacional, estabelecendo-se um sistema de gestão

por processos, em que cada processo apresenta um “Dono do Processo”, objectivos e indicadores. A

monitorização e medição dos processos, origina que face a desvios sejam implementadas acções

para atingir os resultados planeados. Estabelece-se assim uma permanente procura da melhoria

contínua.

7.3.3. Gabinete do Munícipe da Câmara Municipal do Porto

O Município do Porto procedeu, em 2004, à concentração do atendimento numa lógica de balcão

único. Este projecto apresenta-se actualmente com um cariz de atendimento multicanal integrado,

passando por diferentes estágios de desenvolvimento:

2004 – Atendimento Presencial;

2007 – Atendimento On-line;

2008 – Atendimento Telefónico.

O atendimento multicanal integrado tem como fonte de informação o portal de atendimento,

assegurando-se um histórico de contactos nos 3 canais, através do registo no portal, e garantindo-se

um atendimento centralizado, uniforme e integrado.

A criação do Gabinete do Munícipe levou a um levantamento dos procedimentos camarários, à

simplificação de circuitos, à definição de fluxogramas, revisão e elaboração de modelos de

requerimento, fichas de instrução e informações complementares e ao desenvolvimento de manuais

de procedimentos e instruções de trabalho.



101

No que respeita a soluções tecnológicas, compreendem um portal de atendimento e um conjunto de

aplicações integradas, que incluem um histórico de contactos, sistema de gestão filas de espera, um

gestor de tarefas e formulários on-line.

O Gabinete do Munícipe encontra-se certificado pela NP EN ISO 9001 desde 2005, apresentando

como resultados uma taxa de satisfação do munícipe na ordem dos 84%. É um caso representativo

de um balcão de atendimento único, com trabalho ao nível da reengenharia de processos e

integração transversal de serviços.

7.3.4. Projecto Intermunicipal “Metropolis Digital”

Este projecto, que tem como entidades participantes a Primus e um conjunto de 5 autarquias

(Gondomar, Matosinhos, Póvoa de Varzim, Valongo e Vila do Conde) visa dar um salto qualitativo em

duas vertentes fundamentais: a disponibilização de conteúdos e serviços digitais de âmbito regional

e a implementação de serviços electrónicos municipais ao cidadão, num contexto de modernização

administrativa.

No que concerne à primeira vertente, o projecto visa a criação e lançamento do Portal Metropolis

Digital, e que terá como objectivo essencial o de servir a totalidade dos cidadãos (mais de 550 mil)

dos 5 concelhos que integram hoje o consórcio, bem como o de contribuir para a criação de um

espaço de cooperação intermunicipal e para a promoção do acesso à Internet em toda este

território. Numa segunda fase ir-se-á promover o seu alargamento a toda a região metropolitana do

Grande Porto.

O Metropolis Digital constitui-se deste modo um importante instrumento de reforço da coesão de

boa parte do território da Área Metropolitana do Porto, e permitirá reforçar a cooperação

intermunicipal e a oferta de serviços comuns aos munícipes de toda esta região.

No que se refere à segunda vertente, implementação de serviços electrónicos municipais ao

cidadão, constitui objectivo prioritário congregar os esforços das referidas autarquias no sentido de

tornar mais eficiente a sua interacção com os respectivos munícipes, assegurando componentes

transaccionais de um leque alargado de serviços. Pretende-se, ainda, criar condições para, numa

fase seguinte, explorar sinergias com outras autarquias da AMP, com vista a estabelecer uma

estratégia de desenvolvimento de serviços coerente, na área do Governo Electrónico (e-

Government) local.

A focalização deste projecto nos problemas relacionados com a administração local on-line, permite

contribuir para a geração de massa crítica, desenvolvendo-se assim soluções tecnológicas que

convergem para o futuro estabelecimento de uma plataforma de âmbito regional para toda a AMP.

7.4. Sistemas de Gestão Implementados e Certificados

O grande objectivo programático da AMP para o período 2007-2013 é a certificação a 100% dos

serviços autárquicos. Assim, é imperioso retratar a situação em termos da certificação de sistemas

de gestão nos municípios da AMP. Face às respostas obtidas por parte dos municípios e ao

levantamento efectuado a situação é a constante no quadro seguinte.

Quadro 15. Certificação de sistemas de gestão nos municípios.

SERVIÇOS CERTIFICADOS MUNICÍPIOS

ISO 9001 ISO 14001 Outros TAXA DE CONCRETIZAÇÃO

Arouca 0 0 0 0%



Maia 4 1 0 Sem Resposta Matosinhos 1 0 0 Sem Resposta Oliveira de Azeméis 43 0 0 Sem Resposta Porto 7 1 0 30-50%



S.M.Feira 1 0 0 Sem Resposta

Santo Tirso 0 0 0 0%

Trofa Sem Resposta

Vale de Cambra 5 0 0 50-70%

Valongo 8 0 0 10-30%


Vila Nova de Gaia 1 Sem Resposta

Pela análise da tabela, importa referir, que apesar de existirem municípios com número elevado de

certificações isso não significa necessariamente uma taxa de concretização, em termos da

globalidade do município, elevada, dado que este aspecto está relacionado com a forma como as

autarquias abordam a implementação dos sistemas de gestão. Caso a abordagem seja, por exemplo,

serviço a serviço o número de certificações aumenta, em detrimento de uma outra autarquia que

faça uma abordagem, por exemplo, departamental.



103

Apesar de existirem falhas nos dados obtidos, resultantes da ausência de respostas por parte das

autarquias, consta-se que o panorama geral é de baixa implementação de Sistemas de Gestão,

sejam eles da Qualidade (ISO 9001) ou Ambiente (ISO 14001), existindo um caminho a percorrer no

sentido de responder ao objectivo “Certificação a 100% dos Serviços Autárquicos”.

7.5. Oportunidades de Melhoria

De forma a ser possível definir oportunidades de melhoria sinergias entre os municípios, torna-se

fundamental caracterizar o estado actual de desenvolvimento autárquico em termos de inovação e

modernização organizacional, nas vertentes analisadas.

Os dados apresentados de seguida reportam-se à informação fornecida pelas autarquias, sendo de

referir que num total de 16 municípios apenas 6 forneceram dados representativos, correspondendo

a cerca de 38% das autarquias.

Quadro 16. Atendimento presencial aos cidadãos e às empresas.

ATENDIMENTO PRESENCIAL AOS CIDADÃOS E ÀS EMPRESAS MUNICÍPIOS

Balcões diversos e dispersos Gabinete único sem reengenharia de processos

Gabinete único com reengenharia de processos

Arouca



Maia

Matosinhos Sem Resposta


Porto



S.M.Feira Sem Resposta

Santo Tirso

Trofa Sem Resposta

Vale de Cambra

Valongo


Vila Nova de Gaia Sem Resposta

LEGENDA: Não existe

Existe

7.5.1. Atendimento aos Cidadãos e às Empresas

Em relação ao atendimento aos cidadãos e às empresas o panorama é diverso, existindo situações

de concentração do atendimento com reengenharia de processos, mantendo-se ainda situações de

atendimento com balcões diversos e dispersos. Em relação ao atendimento on-line o único município

que o refere possuir é o Município do Porto.

No que diz respeito às modalidades de disponibilização de serviços com recurso a tecnologias

multicanal, a situação actual é caracterizada no quadro seguinte.

Quadro 17. Serviços com recurso a tecnologias multicanal.

SERVIÇOS COM RECURSO A TECNOLOGIAS MULTICANAL

Info

rmaç

ões

gené

rica

s

Caix

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gest

ões

Regu

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quer

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Paga

men

tos

Linh

a di

rect

a/ap

oio

MUNICÍPIOS

P E V I P E V I P E V I P I P I P I P V I

Arouca



Maia

Matosinhos Sem Resposta

Oliveira de Azeméis Sem Resposta

Porto



S.M.Feira Sem Resposta

Santo Tirso

Trofa Sem Resposta

Vale de Cambra

Valongo


Vila Nova de Gaia Sem Resposta

LEGENDA: P - Presencial

E - Escrito

V - Voz

I - Internet

Não existe

Existe



105

Face aos dados apurados ressaltam, de imediato, duas vertentes de melhoria:

Concentração do atendimento numa lógica de balcão único, com trabalho de retaguarda ao

nível de reengenharia de processos e integração transversal de serviços, já que os únicos

municípios que cumprem com este requisito são os de Oliveira de Azeméis, Porto e Vale de

Cambra;

O reforço dos serviços com recurso a tecnologias multicanal, nomeadamente no que diz

respeito à submissão de requerimentos e pagamentos via Internet e também a linhas de

apoio voz e Internet.

Importa referir que alguns municípios referem já alguns projectos que estão a avançar neste

domínio:

Quadro 18. Projectos previstos /em curso – atendimento aos cidadãos e às empresas.

MUNICÍPIOS PROJECTOS PREVISTOS/EM CURSO

Arouca Balcão único.

Maia Desenvolvimento do atendimento on-line, com a possibilidade de submissão de requerimentos e efectuar pagamentos, bem com consultar o andamento dos seus processos;

Linha directa de apoio ao munícipe; Integração da tesouraria municipal no Gabinete Municipal de Atendimento.

Oliveira de Azeméis Implementação do “GAM Sobre Rodas”; Implementação do “Call-Center Municipal”.

Santo Tirso Desenvolvimento do atendimento on-line, com a possibilidade de submissão de requerimentos e efectuar pagamentos.

Concluindo, devem ser privilegiadas operações de qualificação e simplificação do atendimento dos

serviços municipais aos cidadãos e às empresas, nomeadamente projectos de:

Organização e integração transversal de serviços administrativos e de disponibilização de

informação, apoiados em Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), em função das

necessidades dos munícipes e empresas, nomeadamente numa lógica de “balcão único”;

Criação de unidades móveis associadas ao atendimento autárquico, visando melhorar a

prestação do serviço em áreas geograficamente distanciadas da sede do município,

assegurando uma maior proximidade aos cidadãos e empresas;

Disponibilização de serviços com recurso a tecnologias multi-canal para atendimento aos

munícipes e empresas;

Avaliação da satisfação dos utentes, monitorização dos níveis de serviço alcançados, de

certificação de qualidade dos serviços, e introdução e difusão de melhores práticas

orientadas para os munícipes e empresas;

Desregulamentação e aumento da disponibilização do acesso aos serviços públicos de justiça

por parte das empresas e dos munícipes, com o recurso à utilização das TIC.

7.5.2. Racionalização Organizacional e Simplificação, Reengenharia e

Desmaterialização de Processos

Relativamente à “Racionalização dos Modelos de Organização e Gestão” e ao “Uso das Tecnologias

de Informação e Comunicação”, e face ao diagnóstico efectuado aos municípios e aos dados

disponibilizados, podemos dizer que a situação, neste domínio, caracteriza-se por:

Quadro 19. Níveis de actividade global em relação à “Racionalização dos Modelos de Organização e Gestão” e ao “Uso das

Tecnologias de Informação e Comunicação”.

NÍVEIS DE ACTIVIDADE GLOBAL

1 2 3 4 5 6

0-10% 10-30% 30-50% 50-70% 70-90% 90-100%

P1 - projectos de racionalização e simplificação organizacional

Arouca; Santo Tirso

Maia V. Cambra Porto

P2 - projectos de reengenharia e desmaterialização dos processos

Arouca; V. Cambra

Santo Tirso; Maia

P3 - projectos de desenvolvimento de infra-estruturas tecnológicas

Arouca; V. Cambra

Santo Tirso

P4 - projectos de interoperabilidade e de recurso à identificação electrónica de cidadãos

Arouca; Santo Tirso; V. Cambra

Porto

P5 - projectos de soluções de comunicação integradas

Santo Tirso Arouca; V. Cambra

Porto

P6 - projectos de implementação de instrumentos de gestão e monitorização do território


Porto

P7 - projectos de implem. de tecnologias inovadoras ao nível do desenvolvimento de mecanismos de participação e do reforço da admi. electrónica no exercício de cidadania




107

Analisando o quadro, verifica-se que todas as autarquias apresentam necessidades de

desenvolvimento em todos os domínios, com excepção do Município do Porto que em relação a

“Projectos de Racionalização e Simplificação Organizacional” apresenta uma baixa margem de

progressão.

Apesar deste facto, importa referir que alguns municípios enunciam alguns projectos que estão a

avançar neste domínio, como se apresenta no quadro seguinte.

Quadro 20. Projectos previstos/em curso – reorganização organizacional e simplificação, reengenharia e desmaterialização de

processos.

MUNICÍPIOS PROJECTOS PREVISTOS/EM CURSO

Arouca Desmaterialização de processos em todas as unidades operacionais; Instalação de rede de fibra óptica.

Maia Alargamento da implementação de Sistema de Gestão da Qualidade e sua Certificação em todos os serviços municipais;

Reengenharia e desmaterialização dos processos de urbanismo; Submissão de requerimentos e efectuar pagamentos via electrónica, bem com consultar o

andamento dos seus processos.

Oliveira de Azeméis Implementação do Sourcing estratégico do Município de Oliveira de Azeméis; Assegurar a Gestão Estratégica, via Balanced Score Cards (BSC) e a sua ligação ao QUAR – Quadro

de Avaliação e Responsabilização; Integração do Arquivo na Gestão documental; Integração de ferramentas SIG (Sistemas de Informação Geográfica).

Porto Desenvolver o Geoporto como um meio de disponibilização e consulta de informação geográfica sectorial ou de cartografia temática;

Instalação de rede de fibra óptica para suportar uma solução de comunicações Voip; Integração do cartão do cidadão no sistema de autenticação electrónica municipal; Medidas específicas do Simplex Autárquico.

Santo Tirso Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001 em todo o município; Reengenharia e desmaterialização do processo “Urbanismo”; Plataforma “share-point”; Ligação de banda larga em fibra óptica à REFER Telecom (previsto).

Vale de Cambra Alargamento da implementação de Sistema de Gestão da Qualidade e sua Certificação em todos os serviços municipais;

Implementação de sistema workflow.

Valongo A gestão documental; Gestão integrada de arquivos e documentação; O cartão do munícipe e do cidadão; O alargamento da Gestão da Qualidade a todas as áreas da autarquia.

Vila Nova de Gaia Migração de ferramentas aplicacionais de linguagem proprietária para SGBD; Criação de rede de comunicações municipal em fibra óptica.

Em função do estado de desenvolvimento das autarquias da AMP e da caracterização efectuada, o

objectivo primordial terá, necessariamente, no médio prazo, de se situar ao nível de uma resposta

articulada de e-gov, a fim de facilitar o acesso dos cidadãos a informações e serviços, assegurando-

se a prestação dos mesmos por meio electrónico. Assim, os projectos de racionalização

organizacional e simplificação, reengenharia e desmaterialização de processos devem permitir o

desenvolvimento integrado dos municípios, apostando-se em dois domínios:

A) No domínio das tecnologias de informação e comunicação devem ser implementados projectos

de:

Desenvolvimento de infra-estruturas tecnológicas de suporte, em particular aqueles que

assegurem o necessário suporte às iniciativas de modernização administrativa;

Desenvolvimento dos mecanismos necessários para assegurar a interoperabilidade entre os

vários sistemas de informação, designadamente com recurso à identificação electrónica

(cartão do munícipe/cidadão);

Desenvolvimento de soluções de comunicação integradas, que assegurem e a interligação

entre os diversos edifícios municipais e entre os próprios serviços, com base em mecanismos

de segurança adequados, numa óptica de racionalização das infra-estruturas e/ou serviços

de comunicações, assegurando a prestação de serviços multicanal e reduzindo custos de

comunicação;

Implementação de instrumentos de gestão e monitorização do território, das infra-

estruturas e dos equipamentos colectivos de diversa tipologia;

Implementação de tecnologias inovadoras na Administração Pública, designadamente ao

nível do desenvolvimento de mecanismos de participação e do reforço da administração

electrónica no exercício de cidadania.

B) No domínio das operações de racionalização dos modelos de organização e gestão das Autarquias,

devem ser implementados projectos de:

Racionalização e simplificação organizacional, nomeadamente pela implementação de

Sistemas de Gestão ISO 9001 em todos os municípios e em todos os serviços;

Reengenharia e desmaterialização nos processos, seja nos processos de interacção entre as

Autarquias e os munícipes e empresas, seja nos processos internos às próprias Autarquias,

nomeadamente ao nível da área do Urbanismo, dado o nível de impacto que tem na vida das

pessoas e das empresas, e da área da gestão documental;

Criação de redes de relação e partilha de conhecimento entre as Autarquias e a entidades

da Administração Central envolvidas na prestação de serviços ao munícipe e empresas.



109

8 - Conclusões

Os municípios que compõem a Área Metropolitana do Porto, num cenário de grande competitividade

de recursos, estão conscientes dos desafios que colocam a transformação da administração em

factor de competitividade e desenvolvimento da sociedade e do território metropolitano.

A estratégia consolidada visa que as autarquias da AMP constituam exemplo das melhores práticas

no sector da administração pública, reclamando o estabelecimento de iniciativas e medidas que

contribuam para a modernização administrativa e a identificação e eliminação progressiva dos

factores que são habitualmente identificados como “custos de contexto”.

No presente estudo procedeu-se à identificação e ao diagnóstico dos municípios da AMP nesta

matéria, perspectivando áreas e projectos prioritários de inovação e modernização para a melhoria

do desempenho organizacional das autarquias da AMP nos serviços às empresas, na gestão dos

recursos humanos, na promoção regional e no urbanismo, tendo em vista o aumento da

competitividade do território e das empresas.

De um modo geral, constata-se que o panorama de desenvolvimento organizacional e de prestação

de serviços das autarquias da AMP é bastante diferenciado, nomeadamente quanto às suas formas

organizativas, à gestão e satisfação das suas atribuições e competências legais, às tarefas e serviços

que os municípios chamam a si para além das estritas funções legais, e na forma como se

estruturam para a sua disponibilização, aos graus de integração e adopção de métodos de gestão

empresarial, à atenção que concedem à qualidade dos serviços prestados e à sua monitorização e

certificação, ao cuidado que centram na satisfação e na resolução das solicitações e necessidades

dos cidadãos e das empresas, ao nível de implementação de sistemas informáticos e de tecnologias

de informação, às formas de disponibilização de informação.

Na verdade, a grande heterogeneidade da forma organizativa das autarquias, a excessiva

compartimentalização e espartilhamento de funções, a distribuição das tarefas e esferas de acção,

no quadro organizacional, para a satisfação das suas necessidades e dos serviços, origina uma

grande panóplia de situações diferenciadas e de desinformação aos cidadãos e às empresas que

necessitam de recorrer aos serviços municipais.

O panorama agregado é especialmente penalizador para as empresas. Na globalidade, os municípios

não evidenciam uma sistematização dos serviços prestados às empresas, que se apresentam

dispersos por diversas de estruturas sem relacionamento expedito, coordenado e sistematizado

entre si. Os empresários têm assim uma relação dificultada no acesso aos serviços e na satisfação

das suas solicitações.

Com base no ganho crescente de competências e atribuições, as estruturas municipais têm vindo a

ganhar dimensões relevantes em termos do número de colaboradores, o que origina numa

densificação e complexificação das estruturas e patamares organizacionais e na gestão dos recursos

humanos.

É certo que a esfera de autonomia na gestão de recursos humanos é balizada pelo enquadramento

legal nacional, nomeadamente dos sistemas de vínculos, carreiras e remunerações, de avaliação de

desempenho, entre outros. No entanto, a forma como as autarquias se organizam para a sua

implementação e os recursos procedimentais, tecnológicos e informáticos disponibilizados para a

sua concretização e operacionalização, são decisivos nos resultados em termos da eficácia e

eficiência da sua execução, resultando em patamares diferenciados de desenvolvimento também

nesta matéria nos municípios da AMP.

A ausência de entidades de dimensão metropolitana, e a incipiente tradição na cooperação

intermunicipal, atestam a grande diversidade também verificada nas acções de promoção regional

relativas à gestão de equipamentos e de eventos, e na atracção e captação de recursos, actividades

económicas e de iniciativas empresariais.

A variedade de formulas organizacionais, a desintegração das áreas de actuação, e a multiplicidade

de organizações territoriais, que abarcam o enquadramento em diferentes estruturas organizativas

de nível supramunicipal, confirmam a extrema heterogeneidade das acções de promoção, das

inúmeras “marcas” municipais, de forma individualizada por parte de cada município, existindo

várias “promoções locais” competitivas entre si, e não coerentes em termos de uma promoção

metropolitana integradora.

Os serviços na área do urbanismo são talvez uma das áreas mais relevantes e sensíveis de actuação

dos municípios, quer pelo peso substancial que têm, sendo uma das áreas a que os cidadãos e as

empresas mais recorrem, quer pelo impacto que têm na estrutura de receitas das autarquias por via

das respectivas taxas.

A forma como decorrem os processos de urbanismo, e os constrangimentos que lhe são associados,

que lhe incutem uma máscara de inércia, alimentada por processos lentos e morosos, atribui aos

processos urbanísticos pouca transparência e desagrado por parte dos requerentes, que acabam por



111

ponderar a necessidade de realizar os investimentos, e que muitas vezes desistem dos mesmos,

contribuindo para a perda de competitividade dos municípios e do território onde se inserem, e

favorecem o surgimento de mecanismos informais e marginais, opacos e desregulados.

O patamar de desenvolvimento e implementação de acções de inovação e modernização

administrativa na área do urbanismo revela de igual modo uma diversidade de níveis, com

municípios em fase adiantada, e outros ainda a dar passos tímidos nesta importante área de

actuação municipal.

Entretanto, a par de municípios que evidenciam acções insuficientes, a área metropolitana do Porto

conta também com municípios que revelam estados avançados na implementação de projectos em

áreas temáticas, apresentando efectivos casos de boas práticas, quer na própria área

metropolitana, quer mesmo a nível nacional.

Assumem-se como referências de relevo, os projectos de Oliveira de Azeméis na área dos recursos

humanos, o projecto Nortear de Santa Maria da Feira na área do urbanismo, as acções de promoção

e divulgação de eventos pela Câmara Municipal da Maia, a AMIgaia – Agência Municipal de

Investimento de Gaia na atracção e captação de recursos, e a Feira Viva na gestão de equipamentos

e de eventos.

Os municípios da AMP revelam também uma preocupação no desenvolvimento e incremento

atestado pelos projectos de inovação, modernização e de melhoria organizacional em curso nas

autarquias, com destaque para a revisão do Código Regulamentar do Município do Porto, a

implementação e certificação dos Serviços da Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis, o Gabinete

do Munícipe da Câmara Municipal do Porto, e o Projecto Intermunicipal “Metropolis Digital” que

congrega uma actuação coordenada entre 5 municípios: Gondomar, Matosinhos, Póvoa de Varzim,

Valongo e Vila do Conde.

Constatando-se o esforço que os municípios da AMP vêm efectuando, em termos de inovação e

modernização, o panorama diagnosticado revela ainda um conjunto assinalável de insuficiências,

que se traduzem em termos operativos, numa correspondência directa com um conjunto de

oportunidades de melhoria, na implementação de projectos em termos de processos, métodos

organizacionais, e/ou na introdução de novas tecnologias, que possibilitem a obtenção de padrões

incrementais nos níveis de serviços prestados, e na qualidade dos mesmos, criando condições para

uma administração mais eficiente e eficaz, através do desenvolvimento de operações estruturantes

orientadas para a redução dos denominados “custos públicos de contexto” no seu relacionamento

com os cidadãos e as empresas.

Estas oportunidades de melhoria, identificadas e descritas nas áreas temáticas estudadas, incluem

operações em 4 grandes linhas de intervenção:

Administração electrónica com recurso ao uso intensivo das tecnologias da informação e

comunicação enquanto infra-estrutura de suporte ao processo de modernização

administrativa;

Racionalização dos modelos de organização e gestão, e simplificação administrativa e

regulatória através da simplificação, reengenharia e desmaterialização de processos;

A qualificação do atendimento dos serviços aos cidadãos e às empresas conjugando uma

lógica de proximidade com critérios de racionalização de estruturas;

Implementação de sistemas de gestão e respectiva certificação, enquanto processos de

melhoria da qualidade e da confiança nos serviços prestados.

Avança-se ainda, como resultado do trabalho de identificação de oportunidades de melhoria, com

uma síntese de um conjunto de operações concretizáveis nas áreas temáticas estudadas:

Adoptar uma visão integrada e sistémica dos serviços às empresas, como um segmento

fundamental de prestação de serviços municipais, independentemente das estruturas

internas responsáveis por cada tarefa /componente;

Desenvolvimento da rede metropolitana das Lojas do Empresário;

Incremento na implementação de sistemas de gestão de recursos humanos, de avaliação de

desempenho, e outros, recorrendo aos sistemas informáticos e às tecnologias de informação

e comunicação, com vista à desmaterialização de processos, e à reengenharia e

simplificação, visando a desburocratização, eliminando procedimentos, tempos e recursos

tornados desnecessários;

Desenvolvimento de plataformas colaborativas para a partilha de infra-estruturas e

recursos, e disseminação de boas práticas na gestão de recursos humanos;

Constituição da agência de promoção turística dos municípios da Área Metropolitana do

Porto (Associação de Turismo do Porto), com a missão de afirmar a “Marca Porto” e

“Destino Porto” e promover a região para o exterior;



113

Constituição de uma plataforma de coordenação em matéria de definição estratégica, de

actuação concertada e de promoção metropolitana para a atracção e captação de

actividades económicas e iniciativas empresariais (Agência Metropolitana de Investimento);

Publicação da Agenda Metropolitana em suporte electrónico;

Constituição/Reforço da plataforma de coordenação em matéria de definição estratégica,

de actuação concertada e de promoção metropolitana de eventos e actividades.

Elaboração de manuais de tramitação processual urbanística;

Informatização e digitalização dos instrumentos de ordenamento do território e de suportes

cartográficos;

Desenvolvimento e implementação de sistemas municipais e metropolitano de informação

geográfica;

Constituição de uma plataforma metropolitana de coordenação em matéria de planeamento

e ordenamento do território / Sistema Metropolitano de Informação Geográfica.

Importa, neste ponto, realçar o envolvimento diferenciado dos municípios na colaboração e

disponibilização de informação e de dados que permitissem de forma cabal diagnosticar e

identificar integralmente as oportunidades de melhoria.

Este facto é tanto mais relevante porquanto afectou e limitou os resultados do estudo, quer na

concretização dos diagnósticos e oportunidades de melhoria em termos municipais, quer afectando

o nível de desenvolvimento e o panorama agregado e visão de conjunto em termos de áreas

temáticas. Com efeito, a ausência de respostas por parte de algumas autarquias, transformou-se

também em dados de caracterização e indicador de susceptibilidade para o tema.

Realçam-se também os efeitos disseminadores do estudo, decorrentes das acções realizadas, efeitos

que se consideram desde já positivos. Os workshops realizados, que se assumiram como momentos

fundamentais do estudo, permitiram o conhecimento entre a equipa técnica e os técnicos das

autarquias, permitiram a estes conhecerem-se entre si, e foram de facto espaços privilegiados de

troca de impressões e de divulgação de boas práticas, que conduziram à adopção de ferramentas de

colaboração e de informação inovadoras, através da criação da plataforma constituída em fórum

electrónico e do blogue.

Para além da contribuição em termos da satisfação estrita dos objectivos gerais e específicos, o

estudo permitiu assim gerar e concretizar acções de debate de ideias, que asseguram a

continuidade da partilha e disseminação de informações, experiências, dificuldades e casos

positivos, com um alcance mais alargado, a todos quantos se possam interessar pela temática da

modernização administrativa e da redução dos custos de contexto na administração local.



115

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