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ESTUDO DE VIABILIDADE
ECONOMICA DE UM SHOPPING
CENTER
Flavia Cristina da Silva Martino Pinho (PUC Minas)
Larissa Aureliana Gomes (PUC Minas)
Mariana Camargos Gribel de Castro (PUC Minas)
Jose Guilherme Chaves Alberto (FUMEC)
Sidney Lino de Oliveira (PUC Minas)
O presente trabalho analisa por meio do cálculo de indicadores
financeiros a viabilidade econômica de um Shopping Center. Este
trabalho apresenta uma metodologia descritiva e aplicada, assim como
os cálculos para a construção do estudo de viabilidade para
implantação de um shopping center, baseando em dados obtidos das
analises de documentos e estudos realizados pela própria empresa. Os
indicadores apreciados foram: Payback Simples, Payback Descontado,
Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR). Com
um VPL positivo, de 17.575.381,00 e a uma TIR, de 17,74%, maior que
a taxa mínima de atratividade, considera-se o projeto viável.
Considerando a sensibilidade alterações de cenários, apresenta-se tal
análise com alteração da premissa que impacta a receita. Na segunda
análise, observa-se que mesmo o empreendimento não recebendo todo
o valor do aluguel estipulado inicialmente, a taxa interna de retorno se
mantém maior que a TMA e o valor presente líquido se mantém
positivo, a uma redução de até mesmo 27%. Devido ao fato de ser um
empreendimento com alto custo de investimento e tempo médio de
maturação, o Payback Descontado ocorre no início do ano 10, já o
Payback Simples tem um resultado melhor, 7 anos para o retorno do
investimento.
Palavras-chave: Shopping Center. Viabilidade econômica.
Indicadores. VPL. TIR. PBS. PBD. Análise de Sensibilidade.
XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
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Estudo de viabilidade econômica de um Shopping Center
1. Introdução
Grande parte dos empreendimentos de shopping centers exige um investimento de capital. E
analisar a viabilidade econômica é determinante para que sejam atraídos investidores. Neste
segmento, embora o preço seja superior aos custos, o fluxo de entrada das receitas é posterior
ao fluxo do pagamento das despesas. Segundo Masano apud Andrade, Oliveira e Antonialli
(2004) define-se shopping center como um estabelecimento pertencente a um grupo de
empreendedores, administrado de forma central, planejado como uma unidade, onde os
grupos de lojas se completam em termos da qualidade e na diversificação de suas ofertas de
produtos.
O shopping center surgiu pela busca de um único ambiente, seguro, que possibilitasse uma
grande movimentação de consumidores. Essa forma inovadora de varejo oferece uma nova
forma de consumo, onde as pessoas encontram, em um mesmo local, bens de compras e lazer,
além de conforto, segurança e diversas formas de prestações de serviços. Logo, o shopping
center se tornou um espaço para o desenvolvimento de diferentes modalidades de negócios
nos diversos setores da economia, os quais gradativamente se transformaram em grandes
centros comerciais, com ampla oferta de produtos, serviços e facilidades. .
Antes da construção de um shopping center é necessário que haja um investidor imobiliário
que terá a função de administrar o empreendimento e que será responsável pelo aluguel das
lojas. Essas lojas serão alugadas posteriormente por algum cliente para serem colocadas em
funcionamento e assim formarem o mix de lojas do shopping. Porém, este investidor
imobiliário deve analisar se este projeto é economicamente viável antes de iniciá-lo, e o
trabalho em questão traz como tema específico a construção deste estudo de viabilidade
Em um shopping, a tomada de decisão envolve diversas variáveis que devem ser levadas em
consideração. Entre elas estão as variáveis de âmbito financeiro, jurídico, contábil,
relacionadas aos governos, relacionadas ao local onde será implantado o projeto, relacionadas
aos stakeholders do projeto e ao mercado consumidor. O presente trabalho tem como foco o
âmbito financeiro do estudo de viabilidade, pois ao iniciar um novo empreendimento é
extremamente importante a análise do investimento que este negócio exige para assegurar o
retorno esperado no futuro.
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2. Referencial teórico
Para Rocha (2009), um estudo de viabilidade deve iniciar a partir de um bom cenário
hipotético, dispor de um modelo matemático adequado para simulação, apresentar os
indicadores de qualidade exibidos pelo modelo de cálculo e saber interpretar os indicadores,
estabelecendo critérios específicos de decisão. Uma viabilidade positiva esclarece que o
empreendimento é viável e deve ser aceito.
De acordo com Souza e Clemente (2004) em um projeto de investimento os indicadores
podem ser subdivididos em dois grandes grupos, indicadores associados à rentabilidade -
Valor Presente Líquido (VPL), e ao risco - Taxa Interna de Retorno (TIR). O fluxo de caixa
informa as movimentações financeiras realizadas pelo empreendimento. Conforme Almeida
(2010), para elaborar o fluxo de caixa de um shopping center deve-se levar em consideração:
aluguel de espaço, valor de cessão de direito de espaço, velocidade de venda, taxa de
crescimento de vendas e custos de implantação do shopping.
O fluxo de caixa esperado ou caixa projetado, como ensina Brasil (2004), confronta entradas e
saídas de recursos. Para Toledo Filho, Oliveira e Spessatto (2010), o fluxo de caixa é um
instrumento eficaz na gestão financeira de um empreendimento, pois permite ao
administrador planejar, organizar, coordenar e controlar os recursos.
A Taxa Mínima de Atratividade (TMA) é a taxa utilizada para trazer entradas e saídas do
fluxo de caixa à data zero. Hirschfeld apud Girão et al (2012) diz que a TMA é taxa de juros
prefixada, usada a título de comparação que define a análise do investimento. A escolha
equivocada levará a decisão errônea. Existe relação inversa entre a TMA e o VPL; quanto
maior a taxa de atratividade, menor o valor presente líquido.
Em shopping center, para determinar a taxa, a empresa observa a taxa CDI e os riscos do
projeto. “Embora o risco não possa ser eliminado e nem enquadrado em uma escala, o
investidor pode melhorar a sua percepção do risco elevando o nível de informação a respeito
do projeto e analisando os indicadores associados ao risco.” (SOUZA; CLEMENTE, 2004,
p.70). A taxa CDI para que o projeto seja mais favorável que a aplicação segura no mercado.
Segundo Gitman (1984) o investimento de capital consiste em gerar, avaliar, selecionar e
acompanhar as alternativas de dispêndio de capital. Como defendido por Rocha (2009)
utilizar conceitos como, Payback (Tempo de retorno), Valor Presente Líquido (VPL), e Taxa
Interna de Retorno (TIR), proporciona um conjunto de informações que aprovisiona os
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investidores de segurança quanto à confiabilidade do projeto. Abensur (2012) concorda com
Rocha (2009) ao afirmar que muitas empresas utilizam múltiplas técnicas simultaneamente.
O Payback é a forma de mensuração da velocidade com que as entradas de caixas retornam o
investimento inicialmente feito na implantação de um projeto. O Payback Descontado - PBD
é a análise do prazo de recuperação do capital investido com remuneração, é estimado o
tempo necessário para o investimento se pagar e começar a dar lucro, levando em
consideração o efeito de se trazer o fluxo de caixa a valor presente, descontado pela TMA.
O VPL é a soma de todos os valores do seu fluxo de caixa descontados a uma determinada
taxa - Taxa Mínima de Atratividade (TMA). Ela representa o retorno esperado pelos
financiadores do projeto (BRASIL, 2004). O VPL indica o potencial de criação de valor de
um investimento, sendo maior que zero, o investimento fornece um renda extra ao investidor,
sendo assim um projeto favorável que pode ser aceito. Se for negativo é porque há perda de
dinheiro.
Martelanc, Pasin e Cavalcante (2005) analisaram a viabilidade em Shopping Centers e
observou uma projeção de fluxo de caixa de 10 anos, que é compatível ao tempo em que se
usa para calcular o VPL. A partir do vigésimo ano, o valor presente de um título não sofre
mais elevações relevantes. Isso se deve ao fato de que o recebimento de um valor em um
tempo muito longo, trazido à data atual e comparado ao já trazido nos períodos anteriores,
representa pequeno efeito. Como esse recebimento de longo prazo, causa pouco efeito no
valor atual do empreendimento adota-se um tempo de 10 a 15 anos no máximo.
A TIR “é a taxa que torna o VPL do fluxo de caixa igual a zero.” (SOUZA e CLEMENTE,
2004, p.84). A TIR é o que limita a variabilidade da TMA, e segundo Brasil (2004), o projeto
só deve ser aceito quando a TIR é maior que a TMA. Caso os valores do fluxo sejam
descontados a uma taxa maior que a TIR, o investidor terá uma perda de dinheiro. A TIR é a
maior taxa que o investidor pode requisitar um empréstimo para financiar o investimento sem
ter prejuízo financeiro (MENDONÇA, 2012).
A análise de sensibilidade permite estimar a variação no valor do projeto de investimento, em
consequência de variações que possam ocorrer (MENDONÇA. 2012). Pereira (2011) aponta
que analisar um projeto de investimento com Payback, VPL e TIR é uma previsão futura. O
comportamento dos indicadores na avaliação do projeto diante das alterações de cenário
sinaliza a análise de sensibilidade (PONCIANO et. al, 2004).
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3. Metodologia
O trabalho caracteriza-se por uma metodologia descritiva e aplicada com uso de cálculos a
partir de dados documentais. A pesquisa aplicada é motivada pelas necessidades de resolver
problemas concretos, tendo finalidade prática (VERGARA, 2004). De acordo com Gil (2010)
a pesquisa descritiva demonstra características de determinada população e também tem a
função de apontar relações entre variáveis. Para Gil (2010, p. 30), a pesquisa documental
contempla a análise de documentos internos à organização. Essa pesquisa é documental, por
reportar a documentos internos da empresa.
Os dados coletados na empresa desenvolvedora do shopping center, compreendem o período
anual de 2013, além de projeções futuras. Consideraram-se ainda os dados provenientes da
pesquisa de mercado realizada pelo IBOPE à empresa e estudos internos. Os dados utilizados
no trabalho em questão foram disponibilizados pela área de novos negócios da empresa.
4. Resultados
O setor de shopping center vem crescendo significativamente nos últimos anos, seja em
número de shoppings, em metros de ABL (Área Bruta Locável) ou em faturamento. Por ter
sido identificado como um grande gerador de receita e de retorno de investimento
considerável, esse setor atraiu novos investidores.
Figura 3 – Número de Shopping Centers no Brasil
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Fonte: Site BRMalls
Figura 4 – Shopping Centers no Brasil
Fonte: ABRASCE
Pelos números das figuras 3 e 4, é possível constatar o importante papel desse setor na
economia do país, ao gerar muitos empregos, possibilitar a circulação de capital e
desempenhar uma função social e comutaria ao ofertar diversos tipos de lojas e
entretenimento. Apesar do cenário se mostrar favorável e crescente, não se descarta a
importância de realizar um estudo de viabilidade econômico-financeiro.
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Na realização desse projeto foi preciso conhecer as despesas e as receitas envolvidas no
desenvolvimento, construção e funcionamento do shopping center. Essas informações foram
coletadas para a construção do fluxo de caixa. A partir do fluxo de caixa foi feito o cálculo
dos indicadores VPL, TIR e Payback Simples e Descontado. Posteriormente foi realizada a
análise de sensibilidade com as variáveis críticas.
Foram utilizados dados das receitas, despesas e informações sobre o financiamento como base
para os cálculos da viabilidade do empreendimento. Todos os dados foram disponibilizados
pela empresa desenvolvedora, a partir de estudos feitos internamente. A Tabela 1 indica as
premissas de desembolso no shopping em questão.
Tabela 1 – Despesas do Empreendimento
Item Perc.
1 P 10 2,10%
2 P 6 25,22%
3 P 12 2,10%
4 P 12 2,02%
5 P 6 2,10%
6 MI 3 0,84%
7 MI 1 0,73%
8 P 5 0,42%
9 MI 6 1,40%
10 MI 8 1,40%
11 MI 3 59,05%
12 P 6 0,28%
13 MI 8 0,56%
14 MI 6 0,50%
15 P 12 1,00%
16 MI 10 0,28%
100,00%
Comercialização (Extra - CDU e Taxa Adesão)
Comitê Técnico
Contingências/Imprevistos
Despesas Pré-Operacionais
400.000,00
200.000,00
1.000.000,00
42.146.578,50
Subsídios
Construção
18.000.000,00Terreno
Marketing/Publicidade
600.000,00
520.000,00
1.000.000,00
300.000,00
Gerenciamento/Planejamento
Projetos Técnicos
Assessorias/Consultorias
1.500.000,00
1.440.000,00
1.500.000,00
Orçamentos e Fiscalização Obra
Taxas/Impostos/Aprovações Legais
Total
Despesas Administrativas
713.772,37
71.377.237,06
356.886,19
200.000,00
Condicionantes
Investimento
DiscriminaçãoPrazo P
Início MIValor $
1.500.000,00Desenvolvimento
Premissas de Desembolso
As primeiras premissas são referentes aos custos necessários para desenvolver e construir o
shopping. Já as despesas operacionais, são os custos que o empreendedor terá durante o
funcionamento do shopping. Na primeira parte, entende-se:
Desenvolvimento: custo da remuneração paga ao desenvolvedor do projeto (do fee de
encontrar um terreno até a viabilidade do empreendimento, passando pelos estudos de
solo, concepção do projeto, pesquisas, análises dos licenciamentos legais, estudo de
viabilidade). Estimado em 2% do investimento total, e pagamento previsto em 10
meses.
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Terreno: valor pago pela aquisição terreno (dinheiro, permuta ou permuta com torna).
Marketing/Publicidade: evento de lançamento (festa e divulgação na mídia) - R$
300.000,00; sustentação ao longo dos meses de construção - R$600.000,00 (R$
50.000,00*12); evento para os lojistas na entrega das lojas - R$ 200.000,00; e festa de
inauguração com publicidade na mídia - R$ 400.000,00.
Gerenciamento/Planejamento: custos do serviço de planejamento técnico, comercial e
de mix e gerenciamento tanto da obra quanto da comercialização.
Projetos Técnicos: estrutura, terraplenagem, fundações, arquitetura, instalações
elétricas, de ar condicionado, hidráulica, de telefone, automação, urbanização.
Assessoria/Consultoria: gastos com assessorias e consultoria diversas, tanto para a
área técnica e de engenharia, como para serviços jurídicos e legais.
Orçamento e Fiscalização da Obra: estudos preliminares e orçamentação da obra;
execução da fiscalização da obra com o objetivo de garantir que a construtora, cumpra
os prazos, preços e qualidade contratados.
Taxas/impostos/aprovação legal: licenciamento do empreendimento.
Condicionantes: eventuais demandas de contrapartidas exigidas pelo licenciamento
ambiental.
Subsídios: previsão de valores a serem adotados para viabilizar a operação do
shopping, de algumas operações renomadas.
Construção: custo efetivo estimado para construção completa do shopping center.
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Tabela 2 – Custos da Construção
Nível Descrição Unidade Quantidade Preço Unitário Preço Total
Estacionamento Descoberto m²
Estacionamento Coberto m² 7.614,43 1.900,00 14.467.417,00
Calçada Coberta m²
Mall m² 2.500,00 3.000,00 7.500.000,00
Lojas Satélites m² 2.459,37 2.250,00 5.533.582,50
Lojas de Alimentação m² 903,95 2.400,00 2.169.480,00
Lojas de Serviço m² 150,00 2.250,00 337.500,00
Megalojas m² 843,00 2.000,00 1.686.000,00
Âncoras m² 3.607,97 1.700,00 6.133.549,00
Cinemas m² 1.109,55 2.500,00 2.773.875,00
Áreas Técnicas m² 560,45 1.800,00 1.008.810,00
Administração m² 43,87 2.500,00 109.675,00
Sanitários m² 142,23 3.000,00 426.690,00
m² 19.934,82
42.146.578,50
42.146.578,50
2.114,22
2.114,22
4.644,84
Custo Total de Construção
Custo Total de Construção / m²
Custo Total de Construção / m² de ABL
Custo de Construção (área construída) / m²
Custos de Construção
Térreo
Area Total Construida
Custo Total de Construção (área construída)
Custo de Construção Área Externa
Comercialização: a ser utilizado no material de divulgação que a equipe comercial
necessita. Os custos das comissões de comercialização não se encontram nessa
premissa, e sim no item CDU, que neste estudo já está apresentado líquido.
Comitê técnico: custear o time de arquitetos que irá aprovar os projetos dos lojistas e
fiscalizar a execução das obras das lojas.
Despesas Administrativas: custos eventuais com pequenas despesas diárias como;
custos cartoriais, taxi, taxas diversas, cópias, correios, etc.
Contingências/ Imprevistos: verba prevista para eventuais custos não orçados.
Despesas pré-operacionais: custos da implantação da administração do
empreendimento - seleção e treinamento da equipe de operação, softwares,
equipamentos diversos.
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O valor total para investimento inicial é de R$ 71.377.237,06, mas este valor é diluído em
mensalidades, como podemos ver no cronograma físico-financeiro em anexo. Porém, no fluxo
de caixa, o investimento feito em 12 meses é considerado na data zero.
Tabela 3 – Despesas Operacionais
Ano 1 Ano 3 Ano 4 Ano 5 e +
7,00% 7,00% 7,00% 7,00%
0,50% 0,50% 0,50% 0,50%
1,00% 1,00% 1,00% 1,00%
60,47 60,47 60,47 60,47
1,00% 1,00% 1,00% 1,00%
0,50% 0,50% 0,50% 0,50%
15,00% 5,00% 3,00% 2,00%
15,00% 6,00% 5,00% 5,00%
0,50% 0,50% 0,50% 0,50%
50,00% 80,00% 80,00% 80,00%
Vacância
0,50%
8,00%
FPP sobre Inadiplência
60,00%
Melhorias / Manutenção
8,00%
0,50%
1,00%
0,50%
60,47
1,00%
7,00%
Recup.Inadiplência-
InadimplênciaQuebra da Receita
Despesas Eventuais
Condomínio da Vacância
Auditoria
Taxa de Administraçao
Participação Empreendedores no FPP
Descrição Ano 2
Despesas Operacionais
A Tabela 3 destaca as despesas operacionais. É possível ver que mesmo com o shopping
pronto, o empreendedor tem gastos, com: taxa de administração mensal com a empresa
contratada para administrar o shopping; esporadicamente o empreendedor contribui para o
FPP (Fundo de Promoção e Propaganda) do shopping, verba designada as campanhas e
eventos do shopping; auditorias; condomínio de vacância, que é o custo condominial das lojas
vagas; possíveis melhorias e manutenção e despesas eventuais.
As quebras de receitas são os percentuais retirados das premissas de receita, uma vez que o
shopping pode possuir lojas vagas e lojistas inadimplentes. Importante destacar que os custos
do condomínio do empreendimento, como segurança, manutenção, limpeza, água, energia,
seguros, IPTUs, salários dos colaboradores da administração são de responsabilidade
exclusiva dos lojistas.
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Tabela 4 – Receitas do Empreendimento
Premissas de Receita
Cenário Conservador
Aluguel Mínimo
Descrição Qtde Oper. ABL - m² Al.Min./m2 Al. Mín. Alug / Ano CrescBian
Satélites 48 2.459,37 96,00 236.099,52 13,00 3%
Alimentação 13 903,95 96,00 86.779,20 13,00 3%
Serviços 6 150,00 80,00 12.000,00 13,00 3%
Megalojas 2 843,00 35,00 29.505,00 13,00 2%
Âncoras 4 3.607,97 29,38 106.009,55 12,00 2%
Cinemas 1 1.109,55 14,00 15.533,70 12,00 2%
Total 74 9.073,84 53,55 485.927
Aluguel Percentual (Overage)
Descrição Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 e +
Satélites 5% 5% 8% 10% 15%
Alimentação 5% 5% 8% 10% 15%
Serviços 5% 5% 8% 10% 15%
Megalojas 5% 5% 8% 10% 15%
Âncoras 10% 15% 20% 20% 20%
Cinemas 10% 15% 20% 20% 20%
Cessão de Direito de Uso
Descrição $ / m² Perc.Paga $ - Total Rec.Ano1 Rec.Ano2 Rec.Ano3
Satélites 1.600 70% 2.754.494 50% 50%
Alimentação 1.600 75% 1.084.740 50% 50%
Serviços
Megalojas
Âncoras
Edifício
Total 423 3.839.234
Receitas Complementares
Descrição Pot. Mês Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 e +
Quiosque 9.000 60% 70% 90% 100% 100%
Merchandising 20.000 50% 70% 90% 100% 100%
Eventos-Prom. 10.000 50% 70% 90% 100% 100%
Estacionamento 61.400 40% 60% 80% 100% 120%
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A Tabela4 acima indica as premissas de receita do shopping em questão. Tendo a Pesquisa de
Mercado em mãos, a empresa desenvolvedora faz um estudo para chegar ao valor ideal de
aluguel mínimo por metro quadrado para cada segmento. Satélites, alimentação, serviços e
megalojas pagam o aluguel mínimo de dezembro dobrado, por ser um mês em que as vendas
são mais altas e o shopping gera um fluxo maior para as lojas. Por isso, elas pagam 13
aluguéis por ano. Assumiu-se um crescimento bianual de 3% para satélites, alimentação e
serviço e de 2% para megalojas, âncoras e cinema, a desenvolvedora considerou conservador
diante do crescimento da economia brasileira.
O aluguel percentual (Overage) representa o crescimento de todo o valor que o lojista paga
para o empreendedor. Acredita-se que ao longo dos anos esse percentual vá aumentando à
medida que o shopping entre na fase de maturação. A Cessão de Direito de Uso (CDU) é um
valor pago pelo ponto comercial, para que o lojista tenha direito de explorar aquele espaço,
além de estar incluída nesse valor a comissão do corretor responsável pela comercialização da
loja em questão. Esse valor é pago apenas uma vez. Assim como o aluguel mínimo, a CDU é
calculada por metro quadrado, e este valor é estimado a partir de estudos feitos na empresa
desenvolvedora. No estudo em questão, assumiu um valor de R$1.600,00/m2 para satélites e
para alimentação. Não há cobrança de CDU para os demais setores. Adota-se que nas satélites
e na alimentação, apenas 70% e 75%, respectivamente, do valor previsto será realmente
recebido. Além disso, divide-se esse recebimento em 50% no primeiro ano e 50% no segundo.
Receitas complementares são os valores recebidos a partir dos alugueis de quiosques, do
merchandising, da receita com eventos e promoções, e com estacionamento. Assim como no
aluguel percentual, estima-se que com o tempo essas receitas aumentem.
Tabela 5 - Financiamento
Financiamento Mês de Início
Valor 80% 33.717.263 Taxa 10,0% aa
Prazo 12 anos
Carência 2 anos
A Tabela 5 mostra as informações sobre o financiamento do empreendimento, isso significa
que na data zero do fluxo de caixa não haverá apenas uma grande saída, também terá uma
entrada positiva equivalente a este valor financiado. No shopping estudado, foi feito um
financiamento de 80% do valor de construção, o que deu um valor de R$33.717.263,00. As
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bases do financiamento em questão são: taxa de 10% ao ano, prazo de 12 anos para
pagamento e uma carência de 2 anos para começar o pagamento das parcelas.
4.3 Fluxos de Caixa
De acordo com as premissas de desembolso e receita adotados, montou-se o fluxo de caixa
(Tabela 6). Para seguir os mesmos padrões e critérios da empresa desenvolvedora, preferiu-se
não utilizar impostos no estudo e ter a receita bruta que o investidor irá receber adotando o
período de 10 anos. Observa-se que 10 anos é um período ideal para montar e analisar um
fluxo de caixa, uma vez que depois desse tempo o valor trazido à data zero, comparando ao
que já foi trazido anteriormente, causa um efeito pouco significativo ao valor atual do projeto.
Adota-se no último ano um valor residual de dez vezes o valor da receita no mesmo ano,
como se este empreendimento fosse ser vendido por esse valor.
Tabela 6 – Fluxo de Caixa
(continua) 0 1 2 3 4 5
Receitas 1.919.617 8.654.645 7.347.889 7.840.508 8.255.311 8.692.460
CDU 1.919.617 1.919.617
Rec.Alugueis 6.195.507 6.195.507 6.362.952 6.362.952 6.535.051
Rec.Alug.Perc. 382.701 466.917 687.559 805.249
Rec.Complem. 539.520 769.680 1.010.640 1.204.800 1.352.160
Despesas -40.253.610 -2.218.747 -1.296.009 -4.080.661 -3.991.887 -3.993.782
Investimento -71.377.237
Financiamento 31.123.627 -2.948.215 -2.948.215 -2.948.215
Desp.Operac. -2.218.747 -1.296.009 -1.132.446 -1.043.672 -1.045.567
Taxa administraçao -406.399 -479.657 -526.565 -564.510 -599.323
Particip. Emp. FPP -29.029 -34.261 -37.612 -40.322 -42.809
Auditoria -58.057 -34.261 -75.224 -80.644 -85.618
Inadimplência -929.326 -495.641 -381.777 -318.148 -326.753
Vacancia -929.326 -495.641 -318.148 -190.889 -130.701
FPP s/ Inadim -4.647 -2.478 -1.909 -1.591 -1.634
Cond.Vacância -82.304 -43.896 -27.435 -16.461 -10.974
Desp Eventuais -29.029 -34.261 -37.612 -40.322 -42.809
Recup. de inadimpl. 311.324 386.042 337.464 272.843 260.403
Melhorias / Manut. -61.955 -61.955 -63.630 -63.630 -65.351
Impostos
Saldo no Ano -38.333.993 6.435.898 6.051.880 3.759.847 4.263.424 4.698.678
Saldo Acumul. -38.333.993 -31.898.095 -25.846.215 -22.086.368 -17.822.945 -13.124.267
(conclusão)
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6 7 8 9 10Receitas 8.943.341 9.148.278 9.148.278 9.358.907 102.947.975
CDU
Rec.Alugueis 6.535.051 6.711.938 6.711.938 6.893.747 75.831.220
Rec.Alug.Perc. 1.056.130 1.084.180 1.084.180 1.112.999 12.242.994
Rec.Complem. 1.352.160 1.352.160 1.352.160 1.352.160 14.873.760
Despesas -4.014.055 -4.041.636 -4.039.266 -4.067.613 -15.234.790
Investimento
Financiamento -2.948.215 -2.948.215 -2.948.215 -2.948.215 -2.948.215
Desp.Operac. -1.065.840 -1.093.421 -1.091.050 -1.119.398 -12.286.575
Taxa administraçao -616.885 -630.983 -630.983 -645.472 -7.100.195
Particip. Emp. FPP -44.063 -45.070 -45.070 -46.105 -507.157
Auditoria -88.126 -90.140 -90.140 -92.210 -1.014.314
Inadimplência -326.753 -335.597 -335.597 -344.687 -3.791.561
Vacancia -130.701 -134.239 -134.239 -137.875 -1.516.624
FPP s/ Inadim -1.634 -1.678 -1.678 -1.723 -18.958
Cond.Vacância -10.974 -10.974 -10.974 -10.974 -120.713
Desp Eventuais -44.063 -45.070 -45.070 -46.105 -507.157
Recup. de inadimpl. 262.709 267.450 269.820 274.692 3.048.415
Melhorias / Manut. -65.351 -67.119 -67.119 -68.937 -758.312
Impostos
Saldo no Ano 4.929.285 5.106.642 5.109.012 5.291.294 87.713.185
Saldo Acumul. -8.194.981 -3.088.339 2.020.673 7.311.967 95.025.152
4.4 Cálculos dos Indicadores de Viabilidade
A partir do fluxo de caixa finalizado, calcula-se os indicadores. Por determinação da empresa
foi utilizado uma TMA de 12%. Para calcular o Payback Simples foi necessário calcular o
saldo acumulado ano a ano e então descobrir em qual ano o saldo acumulado tornou-se
positivo. Encontrou-se um PBS de 7 anos e 8 meses (92 meses) (Tabela 7).
Tabela 7 – PBS
Ano Saldo Acumulado
38.333.992,66
1 31.898.095,05
2 25.846.215,41
3 22.086.368,34
4 17.822.944,69
5 13.124.266,51
6 8.194.981,04
7 3.088.339,18
8 2.020.672,97
9 7.311.967,06
10 95.025.152,03
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Para calcular o Payback Descontado foi trazido a data zero cada receita e calculado o saldo
acumulado de cada ano, para então descobrir quando o saldo tornou-se positivo. Encontrou-se
um PBD de 10 anos e 5 meses (125 meses), considerando que no ano 10 vende-se o shopping
por dez vezes o valor dele no mesmo ano (Tabela 8).
Tabela 8 – PBD
Ano Saldo Acumulado
38.067.451,86
1 32.321.114,71
2 27.496.593,31
3 24.820.408,43
4 22.110.925,63
5 19.444.769,44
6 16.947.440,02
7 14.637.454,58
8 12.574.010,26
9 10.665.916,56
10 17.575.381,49
O próximo indicador calculado foi o VPL, utilizando a mesma TMA de 12%. Para calculá-lo
trouxemos todas as nossas receitas do fluxo de caixa para a data zero, a partir da fórmula:
onde i é a TMA e n é o período. A Tabela 9 expressa os valores da receita
na data atual.
Tabela 9 – Receitas na data Zero
Ano Valor na data 0
0 -38.067.452
1 5.746.337
2 4.824.521
3 2.676.185
4 2.709.483
5 2.666.156
6 2.497.329
7 2.309.985
8 2.063.444
9 1.908.094
10 28.241.298
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Em seguida foram somados todos esses valores, junto com o investimento inicial,
encontrando o VPL igual a 17.575.381,00. O último indicador calculado foi a TIR e o valor
encontrado foi de 17,74%.
4.5 Análise de Sensibilidade
Para realizar a análise de sensibilidade primeiramente pesquisou-se qual era a receita que mais
influência no resultado final. Foi descoberto que essa é o aluguel mínimo. A análise de
sensibilidade consistiu em diminuir gradativamente a participação, em porcentagem, do
aluguel mínimo na receita total, para descobrir até que ponto o projeto continuaria viável.
Primeiro diminuiu para 90% a participação do aluguel mínimo na receita do shopping, e
constatou que esse continuava viável, com uma TIR de 15,75% e um VPL de 13.481.494,00.
Então foi diminuindo de 10% em 10%, e foi descoberto que em 70% o empreendimento
deixava de ser viável por ter uma TIR de 11,44%, menor que a TMA adotada de 12%. Com
isso foi feita uma análise mais minuciosa para descobrir qual a porcentagem mínima que o
aluguel pode alcançar, para que o projeto continue viável. O valor encontrado foi de 73%. Em
72% o VPL ainda é positivo, 2.559.392,96, mas a TIR já se torna menor que a TMA adotada
(12%), o que torna o projeto inviável.
Tabela 10 – Análise de Sensibilidade – Aluguéis
Receita Participação % TIR VPL
Conservador Conservador
Aluguéis 90% 15.75% 13,481,494.41
Aluguéis 80% 13.66% 7,413,660.27
Aluguéis 70% 11.44% 1,345,826.14
Aluguéis 71% 11.67% 1,952,609.55
Aluguéis 72% 11.90% 2,559,392.96
Aluguéis 73% 12.12% 3,166,176.38
Gráfico 1 – Análise de Sensibilidade – Aluguéis
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5. Conclusão
O estudo apresentou uma análise da viabilidade econômica de um shopping center. Baseado
no conteúdo apresentado ao longo deste estudo, amparado em uma pesquisa embasada na
fundamentação teórica, e alinhado aos conhecimentos teóricos e práticos, foi realizado o
estudo de viabilidade do empreendimento. O mesmo se deu pela necessidade da análise e
entendimento das variáveis financeiras. A partir das premissas de desembolso, o projeto teve
por característica um custo total de R$ 71.377.237,06, que implicou em uma estrutura de 3
pavimentos, composta por 74 lojas, mall e estacionamento. A área bruta locável do shopping é
de 9.073,84 m². Para o pagamento do custo total do empreendimento foi necessário um
financiamento de R$ 33.717.263,00, equivalente a 80% do valor da construção, e o restante
veio de desembolso do empreendedor.
Nos cálculos e simulações realizados foi observado um VPL positivo, de 17.575.381,00 e a
uma TIR, de 17,74%, maior que a taxa mínima de atratividade, o que torna o projeto em
estudo viável. De acordo com a análise de sensibilidade realizada, mesmo que o
empreendimento não receba todo o valor do aluguel estipulado inicialmente, a taxa interna de
retorno se mantém maior que a TMA e o valor presente líquido se mantém positivo, até uma
redução de 27%. Devido ao fato de ser um empreendimento com um alto custo de
investimento e possuir um tempo médio de maturação, o Payback Descontado ocorre no
início do ano 10. Sendo este um indicador para conhecimento do tempo de retorno do
investimento, mas não um indicador decisivo para a implantação do projeto.
No caso em questão o financiamento é uma ótima opção, pois ele melhora a TIR do estudo.
Isso acontece, pois, o financiamento reduz o investimento inicial a uma taxa de juros menor
que a TIR sem o financiamento. Foi feito teste e, sem o financiamento a TIR encontrada é de
11,16% ao ano, taxa essa maior do que a de 10% ao ano utilizada no financiamento. E com
financiamento a TIR é, a já apresentada, de 17,74%. Desta forma pode-se afirmar que o
estudo proporcionou um embasamento suficiente para definir o projeto como viável.
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