ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVOIndice1. Planeacin.2.
Organizacin3. Direccin.4. La comunicacin.5. Barreras De
Comunicacin6. Proceso de comunicacin.7. Lenguaje oral y escrito.1.
Planeacin.Concepto:La determinacin de los objetivos y eleccin de
los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y
elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un
futuro.Principios:Los principios de la administracin son verdades
fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta
a observarse en la accin administrativa.1. Factibilidad: Lo que se
planea ha de ser realizable.2. Objetividad y cuantificacin:
establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como
estadstica, estudios de mercado, clculos probabilsticos, modelos
matemticosy datos numricos, al elaborar planes para reducir al
mnimo los riesgos.3. Flexibilidad: es conveniente establecer
mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas.4.
Unidad: todos los planes especficos de la empresa deben integrarse
a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos
generales.5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende
en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo
completamente.Los planes, en cuanto al periodo establecido para su
realizacin se pueden clasificar en:a. Corto Plazo: menor o igual a
un ao. Estos a su vez pueden ser: Inmediatos: hasta seis meses.
Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses.b. Mediano Plazo: de
uno a tres aos.c. Largo Plazo: mayor a tres aos.Etapas De
Planeacin.Esta integrada por las siguientes etapas:Propsitos.Las
aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social.Las
siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los
objetivos.a. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el
fundamento delos dems elementos.b. Genricos o cualitativos, porque
no se expresan en trminos numricos.c. Permanentes, porque
permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin.d.
Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo
determinado.Investigacin:La investigacin es un proceso que,
mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener
informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir
y predecir la conducta de los fenmenos.La investigacin es
trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las
etapas de la misma para que se lleve a cabo
racionalmente.Premisas:Las premisas son suposiciones que se deben
considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que
afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan.Las premisas
de acuerdo a su naturaleza pueden ser:1.- Internas: cuando se
originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los
propsitos.2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es
ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el
desarrollo de sus actividades. Estn premisas externas pueden ser:a.
De carcter poltico.b. De carcter legal.c. Econmicas.d. Sociales.e.
Tcnicas.f. Otros factores.Objetivos.Representan los resultados que
la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo especifico.Clasificacin de los objetivos:1. Estratgicos o
generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo
plazo.2. Tcticos o departamentales: se refieren a un rea o
departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano
plazo.3. Operacionales o especficos se establecen en niveles o
secciones ms especificas de la empresa e invariablemente son a
corto plazo.Estrategias:Las estrategias son cursos de accin general
o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los
recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones
ms ventajosas.Las estrategias en la empresa nacen como una
respuestas para afrontar los retos que implican la competencia, y
la vida de la empresa en s.Al establecer estrategias es conveniente
seguir tres etapas:1. Determinacin de los cursos o alternativas:
consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada
uno de los objetivos.2. Evaluacin: analizar y evaluar cada una de
las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas
de cada una de ellas.3. Seleccin de alternativas: considerar las
alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas.Para que
las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es
necesario: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al
logro del objetivo. Determinarlas con claridad. No confundir las
estrategias con las tcticas, ya que estas ultimas combinan la accin
con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las
experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir
un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que
pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas,
auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.Polticas.Las
polticas son guas para orientar la accin, son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre
problemas que se repiten una y otra vez dentro de una
organizacin.2. OrganizacinDefinicin.Organizacin es el
establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin
racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas,
disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de
poder realizar y simplificar las funciones del grupo
social.Elementos del Concepto.Estructura. La organizacin implica el
establecimiento del marco fundamental en el que habr el grupo
social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las
funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los
objetivos.Sistematizacin. Las actividades y recursos de la empresa,
deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la
eficiencia.Agrupacin y asignacin de actividades y
responsabilidades. En la organizacin surge la necesidad de agrupar,
dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.Jerrquica. La organizacin, como estructura, origina
la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad
dentro de la empresa.Simplificacin de funciones. Uno de los
objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms
sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.Importancia de la Organizacin.Los fundamentos bsicos que
demuestran la importancia de la organizacin son:1. Es de carcter
continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa
y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organizacin.2. Es un medio a
travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.3. Suministra los mtodos para que se puedan
desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de
esfuerzo.4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades,
reduciendo los costos e incrementando la productividad.5. Reduce o
elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.3. Direccin.Concepto. Esta etapa del proceso
administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es
una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que
la administracin y la direccin son una misma cosa.Elemento del
Concepto. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los
subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la
organizacin.Importancia.La direccin es trascendental porque: Pone
en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin
y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta
ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La
direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el
logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin,
y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se
establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.Principios. De la armona del objetivo o coordinacin de
intereses. Impersonalidad de mando. De la supervisin directa. De la
va jerrquica. De la resolucin del conflicto. Aprovechamiento del
conflicto.De la armona del objetivo o coordinacin de intereses:La
direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa.As mismo, establece que los
objetivos de todos los departamentos y secciones debern
relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo
general.Impersonalidad de mando:Se refiere a que la autoridad y su
ejerci (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para
obtener ciertos resultados.De la supervisin directa:Se refiere al
apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que
stos se realicen con mayor facilidad.De la va jerrquica:Postula al
apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que
stos se realicen con mayor facilidad.De la resolucin del
conflicto_Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa, a partir del momento en que
aparezcan.Aprovechamiento del conflicto: Experiencia.
Experimentacin. Investigacin. Aplicar la decisin. Consiste en poner
en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un
plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los
recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la
implantacin de la decisin.Etapas de DireccinIntegracin: Comprende
la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de
los recursos para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes.Reglas:1. El hombre adecuado
para el puesto adecuado.Los hombres deben poseer las caractersticas
que la empresa establezcan para desempear un puesto. Los recursos
humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no
sta a los recursos humanos.2. De la provisin de elementos
necesarios.A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los
elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.4. La comunicacin.-. Es la relacin
comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de mensajes
entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por
ello un factor reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de
convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la
sociabilidad del hombre.-. Es el proceso social esencial, para el
hombre, la comunicacin es la va mediante la cual adquiere su
humanidad individual, mantiene y desarrolla sus relaciones
sociales.-. Es el rasgo caracterstico, definitorio de las
agrupaciones humanas. Solo el hombre puede transmitir e interactuar
sean verbos claves en el proceso comunicacional. Asimismo, podemos
sealar como complementarios a compartir e influir.-. Es una relacin
establecida entre dos o ms personas, una puesta en comn a travs de
un conjunto de seales, las cuales tienen un significado o
mensaje.Tipos de Comunicacin.Para el desarrollo de este aspecto,
partiremos de la concepcin de Roger Malicol, quien seala que "la
comunicacin es la circulacin del pensamiento en tres niveles:
Unidimensional: Consigo mismo. Bidimensional: Con los otros.
Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el
medio.Comunicacin Intrapersonal Unidimensional.Comunicacin
Interpersonal Bidimensional.Comunicacin Masiva
Tridimensional.Comunicacin Intrapersonal: A travs de l se
manifiesta una conversacin profunda y personal. Un emisor es
receptor de sus propios mensajes. El hablante es, al mismo tiempo,
audiencia.El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias.
El centro del universo es l YO y su emisor de mensajes se logra
mediante smbolos verbales o representaciones imaginables.Como
vemos, la comunicacin intrapersonal es intima y limitada, se da por
la va del monologo.El monologo, es una forma expresiva. Es el
discurso que un emisor o hablante se dirige a si mismo. Se emplea,
tambin, en las obras dramticas y narrativas para revelar estados de
conciencia, conjuntamente con sus respectivos procesos squicos. Se
expresa en primera persona. De all, el nfasis en el emisor y el
predominio de expresiones exclamativas.Comunicacin Interpersonal:
Cuando dos o ms personas hablan, se dice que hay una relacin de
comunicacin. Esa relacin recibe el nombre de interpersonal y es el
tipo de comunicacin que la generalidad de nosotros practicamos a
mayor parte del tiempo.Ocurre cuando usted establece una
comunicacin dialogante con otra u otras personas, cuando de parte
con sus familiares, amigos, cuando solicita orientacin de sus
asesores en el centro local. Esto quiere decir que pueda darse
dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institucin,
organizacin o asociacin profesional.La comunicacin interpersonal es
la forma ms primaria, directa y personal de la comunicacin. Ella
ofrece la oportunidad de que usted y otra personas puedan verse.,
compartir ideas, interrumpir o suspender el dialogo.La comunicacin
interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor como
al preceptor, la posibilidad de una expansin sin limites por la va
del dialogo.El dialogo, es la forma ms completa de comunicacin
entre los hombres. Se pone al monologo, pues si pone nfasis en el
receptor del mensaje, se remite simultneamente a varios marcos de
referencia y con una suma frecuencia utiliza oraciones
interrogativas, permite la exteriorizacin de las ideas por medio de
la conversacin.El dialogo se destruye cuando no se sabe: Or y
entender las razones de los otros. Expresar un punto de vista con
sosiego, serenidad y equilibrio. Respetar y tolerar la opinin
divergente. Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio
ponderado. Derogar la compulsividad vehemente por el anlisis
pertinente. Subrayar el espritu de solidariedad en lugar de la
estridencia enrojecida.Comunicacin Masiva: Al crecer la civilizacin
y hacerse poderosa, sobrevino la necesidad de nuevos medios de
comunicacin, cnsonos con ese desarrollo. As pues, al buscar el
hombre su propia trascendencia, utilizo instrumentos que
permitieron la extensin de sus sentidos.De la comunicacin directa,
personal se pasa a una comunicacin masiva. Esto quiere decir que
cuando las implicaciones del mensaje van ms all de nuestras propias
fronteras, debemos recurrir a medios tcnicos para ampliar el
contenido y la fuerza de la que queremos comunicar.El proceso
comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios
utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que
requerimos de ciertos instrumentos de carcter tcnico para ampliar
los contenidos de los mensajes y, en consecuencia, elevar el radio
de accin y las responsabilidades de lograr mayores efectos.5.
Barreras De ComunicacinSin duda, alguna vez en su vida, usted no ha
podido comunicarse con otra persona. Muchas pueden ser las causas:
un telfono daado, un radio con mucho volumen, el llanto de un nio,
el estruendo ruido de una corneta, etc. Estas diferencias se
denominan ruidos o barreras.En que elemento intervinientes del
proceso hay la posibilidad que aparezcan una restriccin o
barrera?Todos los elementos intervinientes en el proceso de la
comunicacin pueden sufrir obstrucciones o perturbaciones; anarquas,
aleatorias e imprevisibles que entorpecen, dificultan o
imposibilitan la comunicacin.Estas barreras que impiden la
comunicacin pueden registrarse a nivel: Semntico. Fsico.
Fisiolgico. Sicolgico. Administrativo.Barrera Semntica: Si al
hablar o escribir empleamos una palabra con una aceptacin que no le
corresponde, se produce una barrera semntica. Esto quiere decir:
CAMBIO DE SIGNIFICACIN.Estos ruidos o barreras se registran a
diario. Los vehculos ms eficaces en el uso y divulgacin de los
mismos son los medios de comunicacin social.A travs de los medios
de comunicacin de masas llamados canales televisin, revistas,
peridicos, prensa, llegan a nosotros incontables expresiones
iguales a estas. Cuando no precisamos el correcto significado de
las palabras orales o escritas surgen diferentes interpretaciones,
y as el receptor capta no lo que dice el emisor, sino lo que su
contexto cultural le indica.As mismo, se dificulta la comunicacin
por una barrera semntica cuando no expresamos en forma
anfibolgica.La anfibologa nos remite a un doble sentido, a lo
ambiguo, a la interpretacin del discurso o palabra de mltiples
maneras. Este problema se registra a nivel de la construccin o
sintaxis.Los ejemplos ms corriente de anfibologa provienen del
empleo confuso de los pronombres de tercera persona, del posesivo,
su, suyo, etc, y dela omisin del sujeto.Barrera Fsica: Esta barrera
se presenta cuando los medios utilizados para transportar el
mensaje no permiten que este llegue ntidamente al receptor y
provocan incomunicacin.El medio es el vehculo, instrumento o
aparato que transmite la informacin, tambin se le denomina canal
comunicacional. Los medios mas empleados son: Cartas. Telfono.
Radio. Cine. Televisin. Peridico. Revistas. Conferencias, paneles,
debates, reuniones, etc. Carteles. Libros. Telgrafos.Otros casos
que sirven como ejemplo de este tipo de barrera serian:
Interferencia en el radio o en el telfono. El exceso de ruido. La
distancia.Barrera Fisiolgica: Surgen cuando una de las personas que
interviene en una comunicacin interpersonal (conversacin) presenta
defectos orgnicos en la vista, en la audicin o en la zona de
articulacin, lo que ocasiona interferencias en el acto
comunicativo. Tal es el caso de los sordos, los mudos y los ciegos,
pero tambin, podemos sealar a aquellas personas que sin llegar a
tales extremos, presentan alguna deficiencia fisiolgica, tienen
alguna falla y no ven, no escuchan o no hablan bien.Barrera
Sicolgica: Todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de
percibir y entender el mundo en el cual se encuentra inserto. Esta
forma recibe una nominacin sicolgica; esquema referencial.Aceptamos
las comunicaciones que se adaptan a nuestro esquema referencial.
Usualmente vemos, omos y sentimos lo que queremos ver, or y sentir
y eludimos o rechazamos toda comunicacin que encierra para nosotros
alguna amenaza, agresividad o critica. Es por ello que, muchas
veces, resulta difcil entendernos con la gente. Esa dificultad se
traduce en reacciones emocionales, en obstrucciones para evitar la
sensacin de malestar, miedo, incertidumbre, ansiedad, etc. Estas
barreras se producen en el interior de cada individuo, en el mundo
del yo.El tono de voz del jefe, el uso que hace del vocabulario o
su falta de tacto pueden hacer que un empleado se sienta
subestimado, agredido o rechazado.Siempre se emiten mensajes en
donde se encierre una amenaza, peligro o provocacin, la psiquis del
individuo producir una barrera para repeler cualquiera agresin.Son
muchos los factores que influyen en una persona que escucha para
que se acepte, comprenda o rechace el mensaje que le es dado.
Algunos de ellos son: No tomar en cuenta el punto de vista de los
dems. Mostrar recelo, sospecha o aversin. Registrar emociones
ajenas al rea laboral. Mostrar excesiva timidez. Emitir
instrucciones, explicaciones poco precisas y claras. Manifestar
preocupacin por problemas personales. Demostrar sobre valoracin o
subestimacin.Para hacerse entender, usted necesita saber mucho
acerca de las personas con quien habla, motivar un entendimiento
mutuo, armnico y accesible.A continuacin citaremos algunas de las
causas que contribuyen a crear barrera sicolgica: Alta posicin o
jerrquica. Poder para emplear o discutir. Uso del sarcasmos.
Actitud desptica. Criticas punzantes. Maneras demasiado formales.
Apariencia fsica imponente. Interrumpir a los dems cuando
hablan.Barrera Administrativas: Todos formamos parte de una
sociedad, institucin o empresa, esto quiere decir que formamos
parte de una estructura. Esta estructura, grande y compleja, la
mayora de las veces, por su configuracin puede causar distorsin de
mensajes.Los factores que pueden originar barreara administrativas
serian, entre otras: La estructura organizacional. Los circuitos,
redes y patrones de comunicacin. Defectos en la red formada de la
comunicacin. Ambigedades en los status y roles.Estos factores
generan barreras relacionadas con: Las personas. Las ideas. La
ejecucin o rendimiento. La organizacin.Las dispersiones o barreras
que hemos estudiado y las investigaciones realizadas sobre la
conducta humana ,dejan entrever que el hombre vive dentro de un
estado de desesperacin creciente, debido a lo difcil que se hace en
la actualidad la comunicacin. Si por un lado, no podemos negar el
progreso de los diferentes medios de comunicacin, por otro, debemos
aceptar la importancia del hombre para comunicarse.6. Proceso de
comunicacin.Ya sabemos que emisor, mensaje y receptor son tres
componentes imprescindibles en el proceso de la comunicacin.
Centremos nuestra atencin, en primer termino, en el sujeto de la
comunicacin.Emisor: Es el agente que genera la salida de mensaje,
el hacedor de las formas expresivas, puede ser una persona, grupo,
institucin u organizacin. Su papel es muy importante dentro del
proceso comunicacional, ya que es l quien establece la relacin, al
compartir una serie de informaciones.Receptor: La precisin de los
rasgos del receptor, al igual que en el caso del emisor, es una
tarea sumamente amplia. Bstenos con decir que este es el agente,
grupo, organismo o institucin que es capaz de percibir el mensaje,
descodificarlo y asignarle significacin mediante un proceso similar
al del emisor, pero a la inversa.Mensaje: Llamamos mensaje a lo que
quiere expresar, al contenido, al objeto de la comunicacin. Es todo
aquello que el emisor practica al receptor. Este producto fsico
creado por el emisor puede manifestarse a travs de mltiples formas:
discurso oral, escrito, gesto, foto, cuadro, escultura, etc.7.
Lenguaje oral y escrito.El lenguaje es la facultad que posee el
hombre de comunicarse con los dems hombres mediante sonidos
articulados. Es la unin de la lengua ms el habla, de las
realizaciones abstractas sistemticas con la realizacin social del
sistema.Seria tambin el conjunto de seales que dan a entender algo:
el lenguaje de los ojos, de las flores, de los animales, de
signos.Cuando una lengua posee escritura y expresin oral, es decir
que no es una lengua muerta, su escritura puede presentar los
caracteres grficos de otra lengua y haber adaptado a su alfabeto
los fonemas, slabas o morfemas que sta no tena en sus orgenes. Al
estudiar la adaptacin que existe entre escritura y expresin oral,
es posible comparar la forma oral y escrita de una lengua.Existen
muchos tipos de escritura. En la china, cada signo escrito es un
morfema. En la escritura cherokee, cada smbolo representa siempre
la misma slaba. El japons posee una escritura parecida, los
llamados silabarios. En las escrituras que emplean un alfabeto,
como el latino, cada signo representa un sonido de la lengua
hablada. El alfabeto latino posee 26 letras que suelen mantener las
lenguas que lo emplean, aunque no coincidan con el nmero de fonemas
que tienen que representar. Por ejemplo, en espaol existen sonidos
inexistentes en la lengua latina; para representarlos se usan
combinaciones de letras denominadas dgrafos, como ll, ch, o la
tilde sobre la n (), para representar sonidos inexistentes en el
latn clsico.La forma escrita de las lenguas es constante, esttica y
suele reflejar la forma que tena la lengua cuando se adopt el
alfabeto, silabario o sistema grfico del que se trate. En cambio,
la lengua hablada es dinmica y cambia continuamente, aunque lo haga
con lentitud desde el punto de vista fontico. El caso del espaol no
ofrece grandes problemas de adecuacin entre la escritura y la
pronunciacin, sobre todo si comparamos su situacin con la de otros
idiomas, como el ingls, donde la inadecuacin es muy notoria. En las
lenguas que han adoptado una escritura reciente (como el swahili) o
que la han reformado (como el hebreo), es donde mejor se observa la
adaptacin entre la lengua oral y la escrita.A diferencia del habla,
la escritura no representa el timbre, el tono, la intensidad o la
entonacin; si acaso, incluye, en el mejor de los casos,
determinados signos, como los de puntuacin o las maysculas. Tampoco
comprende las variantes dialectales e idiomticas. Prueba de ello es
que los chinos que hablan dialectos diferentes se entienden mejor
por medio de las formas escritas que por el lenguaje oral. Por ese
motivo, los hablantes de los distintos dialectos del alemn escriben
en alto alemn, que han adoptado como norma escrita. En Latinoamrica
no existe en general una aguda situacin de incomunicacin entre los
hablantes de las diversas zonas, por lo que ni la lengua escrita ni
la hablada suponen una barrera para la comprensin.Teora del
lenguajeEl lenguaje es la capacidad bsicamente humana de asociar
significado a determinados sonidos, con los cuales el hombre
elabora, expresa y comunica sus pensamientos.Como se desprende de
esta definicin, el lenguaje es el elemento clave para la vida
intelectual del hombre y el desarrollo de la ciencia y la cultura,
pues cualquier tipo de conocimiento se encuentra coexistiendo en
l.El lenguaje, entendido en sentido general, es un concepto ms
amplio que el de lenguaje natural articulado, aunque ste sea
siempre un punto de referencia para cualquier tipo de
ellos.Estudios sobre el lenguajeEs particularmente difcil realizar
un estudio objetivo sobre el lenguaje, por cuanto forma parte de la
propia situacin del hombre, y nunca tiene noticia de la autntica
naturaleza de lo que llamamos vida humana en el caso de que sta no
poseyera la facultad de utilizar un lenguaje.Por otra parte, la
funcin de hablar es de una complejidad tal que, desde un nico punto
de vista, es imposible captar la totalidad de sus caractersticas y
aplicaciones.Los estudios sobre el lenguaje se podran agrupar en:1)
el lenguaje como facultad humana: desde este punto de vista
interesa considerar qu estructuras orgnicas y psquicas permiten al
hombre hablar, qu ventajas le reporta el lenguaje, las relaciones
entre cultura y lenguaje, el lenguaje como institucin social, su
origen (tema que ha tenido numerosos desarrollos), etc.;2) el
lenguaje en s mismo: cuestin de la que se ocupa la lingstica en
todas sus ramas (fontica, morfologa, gramtica general, gramtica
comparada, etc.), as como la filologa, aunque a sta le interesa slo
el lenguaje en cuanto es documento de una poca cultural;3) el
lenguaje como simbolismo: esta consideracin del lenguaje pone de
relieve las relaciones de ste con mundo y hombre, problemtica que
se ha planteado en toda la historia de la ciencia y la filosofa (p.
ej., Cratilo y Carta VII de Platn, la lgica aristotlica, el
problema de los universales) y que actualmente responde al nombre
de filosofa del lenguaje. Su tema central es el de la validez
idiomtica, es decir, el hecho de que las palabras sean signos que
representen lo que es objeto de nuestro conocimiento.Se trata, por
lo tanto, de un estudio semntico. Dicha validez estriba en dos
cuestiones: 1) en que la expresin reproduzca fielmente aquello a
que se refiere, y 2) en que sea inteligible. Estas dos cuestiones
ofrecen por s mismas una enorme complejidad, que aumenta al tener
en cuenta que el lenguaje, aparte de referirse al mundo fsico,
tambin habla del mundo psquico personal y que, en este ltimo caso,
no slo describe estados interiores, sino que adems los expresa.Por
otra parte, hay en el lenguaje natural extensas reas de carcter
imperativo e incluso reflexiones sobre el propio lenguaje, por no
hablar ya del lenguaje potico, en el que las palabras y su
disposicin connotan bastante ms el sentido de lo que estrictamente
denotan.Por su parte, la inteligibilidad, adems de consistir en el
uso de unos determinados signos en una disposicin adecuada, exige
un sistema de referencia limitado, un universo del discurso
compartido por la comunidad que utiliza el lenguaje.INTRODUCCINLas
empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se
encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas
ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no
simplemente ni solamente administradas, sino administradas de forma
eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien
definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico. Para
administrar, los administradores o gerentes conducen de forma
racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines
de lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el
control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de
accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones
para existir y crecer.Por todo lo anterior, el papel de los
administradores o gerentes es de suma importancia. Son ellos los
responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. As
de simple. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y
control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las
metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y
competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo
valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las
cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo
contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses
distintos.DIRECCINConceptoLa direccin, que sigue a la planeacin y
la organizacin, constituye la tercera funcin administrativa.
Definida la planeacin y establecida la organizacin, slo resta hacer
que las cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner a
funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la
accin cmo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las personas:
se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos
humanos de la empresa.ImportanciaLas personas deben ser utilizadas
en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para
lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de
direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los
objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin. La
direccin es la funcin administrativa que se refiere a las
relaciones interpersonales de los administradores en todos los
niveles de la organizacin, y de sus respectivos subordinados. Para
que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, deben ser
dinamizadas y complementadas por la orientacin que debe darse a las
personas mediante la comunicacin, capacidad de liderazgo y
motivacin adecuadas. Para dirigir a los subordinados, el
administrador debe en cualquier nivel de la organizacin en que se
encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen
empresas sin personas, la direccin constituye una de las ms
complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar
a la ejecucin, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La
direccin es un proceso interpersonal que determina relaciones entre
individuos. La direccin debe incluir dos aspectos: guiar y motivar
el comportamiento de los subordinados, adecundolos a los planes y
cargos establecidos y comprender los sentimientos de los
subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los
planes en acciones completas.Tipos de DireccinDirigir significa
explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos
teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se
encargan de dirigir a los gerentes, stos dirigen a los supervisores
y stos a su vez a los empleados u obreros. La direccin puede
presentarse en tres niveles distintos:1. Nivel global: abarca la
empresa como totalidad; es la direccin propiamente dicha. Concierne
al presidente de la empresa y a cada director en su rea respectiva.
Corresponde al nivel estratgico de la empresa.2. Nivel
departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es
la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es
decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la
empresa.3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de
tareas. Se denomina supervisin. Incluye el personal de base del
organigrama. Corresponde al nivel operativo de la
empresaCaractersticas de la DireccinUnidad de mando:El principio de
unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los dems
autores anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada
subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de
este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la
delegacin simultnea de las funciones de varios superiores en un
solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio
sobre las actividades de ste. Este principio tambin se denomina
principio de autoridad nica, y es bastante valioso para el
esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.El
principio de unidad de mando se aplica a los procesos de
organizacin y direccin. Se funda en el supuesto de que el
subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas a un solo
superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la
lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes
contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo
administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de
otras personas no permite ninguna interferencia interna en la
supervisin de subordinados.La delegacin:Para que el agrupamiento de
funciones de una organizacin sea lgico y armonioso, es necesario
que todas las funciones requeridas para la consecucin de los
objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que
pueda ejecutarlas bien.La delegacin es una tcnica especfica de
direccin. El proceso de delegacin abarca asignacin de tareas,
delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para
ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien
la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a
sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.La
delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o
escrita. Sin embargo, es esencial que vaya acompaada de una
asignacin de deberes o tareas. Si la asignacin es vaga, el
subordinado quiz no comprenda cules son sus deberes y falle en su
cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por
ignorar cul es la mejor manera de realizarlos.Toda delegacin de
autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de
las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no
se desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si
as fuese, existira una alteracin fundamental de la autoridad en la
organizacin cada vez que aqulla se delegue, lo cual afectara no slo
el contenido de los cargos, sino los cargos mismos. La
reorganizacin y redelegacin originan siempre una recuperacin de la
autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganizacin quita el
control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en manos de un
subordinado del gerente de producto, es evidente que este ltimo
recuper parte de la autoridad delegada en el gerente de la fbrica y
la transfiri a otro ejecutivo.Existen ciertas actitudes personales
del administrador que condicionan fuertemente la delegacin:
Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe
tener una disposicin sincera a aceptar las ideas y sugerencias de
otras personas. El administrador que sabe delegar debe dar buena
acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los dems.
Disposicin para delegar ("desprenderse"): el administrador que
delega autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de
tomar decisiones a sus subordinados. Un administrador aumentar su
contribucin a la empresa si puede seleccionar las tareas y
concentrarse en aquellas que ayuden ms a la consecucin de los
objetivos de la organizacin, y distribuir los dems entre sus
subordinados aunque pueda realizarlas mejor l mismo. Disposicin
para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos
pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de
un subordinado. La orientacin paciente y las preguntas
bienintencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas
con que cuenta el administrador para delegar con acierto y
desarrollar a sus subordinados. Disposicin para confiar en sus
subordinados: dado que la delegacin implica un acto de confianza
mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar
en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confa en
los subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con
inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo
apropiado de la autoridad. Disposicin para establecer y utilizar
controles amplios: dado que el administrador no puede delegar su
responsabilidad por el desempeo, no debe delegar autoridad, a menos
que est dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si
la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los
objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del
departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a
delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del
superior para planear, establecer y utilizar controles adecuados
para evaluar el desempeo de aqullos.Amplitud de control:El
principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de
mando (span of control), se refiere a la cantidad de personas que
un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su
autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede
supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la
cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede tener, de
modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor
sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en
consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior
puede ejercer sobre ellos.En la prctica, existen diversos factores
que condicionan la amplitud administrativa: Personalidad del jefe:
constituye sin duda un factor condicionante del nmero de
subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe
para delegar y librarse de los detalles; el saber distinguir entre
lo esencial y lo accidental; entre lo importante y lo efmero; su
mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o menor
autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirn tener un
mayor o menor nmero de subordinados. Nivel en que se ejerce la
supervisin: los problemas que un obrero puede llevar al supervisor
tienen solucin relativamente sencilla e inmediata, y exigen una
supervisin elemental; en consecuencia, sta puede abarcar un gran
nmero de subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas
que un gerente lleva a un superior implican discusiones, recoleccin
de elementos de juicio, enfoque eclctico y, en consecuencia, mucho
ms tiempo de supervisin. En general, la cantidad de subordinados
directos es inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la
supervisin. Cuanto ms elevado sea el nivel jerrquico, menor ser el
nmero de subordinados, debido a que la supervisin es ms compleja.
Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de
subordinados que cumplen sus funciones a plenitud y de manera
satisfactoria da ms tiempo para supervisar una mayor cantidad de
subordinados, que en caso de que el mismo supervisor tuviera que
suplir las deficiencias de los subordinados mediante una mayor
orientacin y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel
de los subordinados determina econmicamente la cantidad de
elementos por supervisar. Clase de trabajo de los subordinados: el
tipo de trabajo (de lnea o de staff), la clase de tareas
(rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de
subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto ms complejo y
variable sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el
nmero de stos, para asegurar una supervisin adecuada. Distancia
entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda atender
varias filiales que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga
dificultades si estn dispersas en una gran rea geogrfica. Lo mismo
ocurre a los subordinados: cuanto ms cercanos estn entre s, mejor
ser la supervisin. Adems de los factores mencionados, existen otros
como el tipo de organizacin establecida, el ambiente general de la
empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la
prctica la fijacin del nmero de subordinados que puede tener a
cargo un supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este
nmero es limitado, y se halla establecido tericamente por algunos
clsicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el
trabajo de otras personas (entre diez y quince subordinados
ejecutores, mximo 20), si la labor est automatizada o es rutinaria.
La amplitud ptima de supervisin no es una cantidad fija, sino una
variable determinada por diversos factores pertinentes en cada
situacinV.A. Graicunas, consultor administrativo francs, public un
trabajo que muestra las relaciones que se establecen en la
organizacin desde la perspectiva de la amplitud administrativa.
Estableci una ecuacin para el nmero de relaciones entre los
superiores y los subordinados, mediante una frmula matemtica, y
demostr que a medida que aumenta el nmero de subordinados, se
incrementa geomtricamente la complejidad de las relaciones. A pesar
de las graves objeciones hechas a esa frmula, sta puede darnos una
idea del problema focalizado.Graicunas identifica tres clases de
relaciones entre superiores y subordinados:1. Relaciones simples
directas: relaciones que el superior establece directa e
individualmente con los subordinados inmediatos. Por consiguiente,
equivalen en nmero al de los subordinados. Si el supervisor A tiene
tres (n) subordinados B, C y D, existirn tres (r) relaciones
simples directas. (Ver anexo Figura # 2). Relaciones grupales
directas
A se relaciona con:B en presencia de CB en presencia de DC en
presencia de BC en presencia de DD en presencia de BD en presencia
de CB en presencia de C y DC en presencia de B y DD en presencia de
B y C
2. Graicunas estableci una ecuacin para las relaciones grupales
directas mediante la frmula matemtica:3. Para ver la frmula
seleccione la opcin "Descargar" del men superior4. Relaciones
grupales directas: relaciones existentes entre el supervisor y cada
una de las posibles combinaciones de subordinados, ya que cada
supervisor puede dirigirse a un subordinado en presencia de otro o
de los dems subordinados. Entre el superior A y sus tres
subordinados B, C y D pueden surgir nueve relaciones grupales
directas.5. Relaciones cruzadas: Se establecen cuando los
subordinados que tienen un superior comn se relacionan entre s. En
este caso, por debajo de A, podran existir las siguientes seis
relaciones cruzadas posibles:Relaciones cruzadas
B con CB con DC con BC con DD con BD con C
Las relaciones cruzadas pueden expresarse mediante la frmula
matemtica: r = n(n 1)Graicunas estableci la siguiente frmula para
indicar todos los posibles tipos de relaciones que afectan la
amplitud administrativa:Para ver la frmula seleccione la opcin
"Descargar" del men superiorCon base en esta frmula, el nmero total
de relaciones de acuerdo con la cantidad de resultados, se puede
observar en anexos, figura # 3.
ptimo de recursos humanos, materiales, financieros y
tecnolgicos.
Indice1. Concepto2. Toma de decisiones.3. Integracin.4.
Motivacin.5. Comunicacin.6. Liderazgo supervisin.1. Concepto.Esta
etapa del proceso administrativo comprende la influencia del
administradoren la realizacin de los planes, obteniendo una
respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la
supervisin y la motivacin.Los elementos del concepto son:1.
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional.2. Motivacin.3. Gua o conduccin de los esfuerzos de
los subordinados.4. Comunicacin.5. Supervisin.6. Alcanzar las metas
de la organizacin.Importancia.- la direccin es trascendental por:1.
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeacin y la organizacin.2. A travs de ella se logran las formas
de conducta mas deseables en los miembros de la estructura
organizacional.3. La direccin eficientemente es determinante en la
moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.4.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los
sistemas de control.5. A travs de ella se establece la comunicacin
necesaria para que la organizacin funcione.Principios.1. De la
armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.2. Impersonalidad de mando. Se refiere a
que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes
de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal o arbitrio.3. De la supervisin directa. Se refiere al
apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que
estos se realicen con mayor facilidad.4. De la va jerrquica.
Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles
jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de
responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
inmediatos.5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de
resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa,
a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una
decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea,
pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no
colaterales.6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un
problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la
organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en
soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar
nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.2. Toma de
decisiones.La responsabilidad mas importante del administrador es
la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones
son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la
adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.Una decisin puede variar en transcendencia y
connotacin. Sea cuales la decisin es necesario:1. Definir el
problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente
cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los
colaterales.2. Analizar el problema. Una vez determinado el
problema es necesario desglosar sus componentes, as como los
componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder
determinar posibles alternativas de solucin.3. Evaluar las
alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de
alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que
implican, as como la factibilidad de su implementacion, y los
recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco
especifico de la organizacin. Anlisis de factores tangibles o
intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo efectividad.1. Elegir
entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas,
elegir la mas idnea para las necesidades del sistema, y la que
redite mximos beneficios. Experiencia Experimentacin
Investigacin.1. Aplicar la decisin. Consiste en poner en practica
la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el
desarrollo del misma.3. Integracin.La integracin comprende la
funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de
los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes.Existen ciertas
reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:1.
El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto
quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la
empresa establezca para desempear un puesto.2. De la provisin de
elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente
eficientemente a las necesidades de su puesto.3. De la importancia
de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano
ingresa a una empresa es transcendental, pues de el dependern su
adaptacin al ambiente de la empresa.La integracin comprende 4
etapas. Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los
puestos de la empresa. Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas
tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al mas idneo para el
puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Introduccin o
induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con
los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento
de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.4.
Motivacin.La motivacin es la labor mas importante de la direccin, a
la vez que la mas compleja, pues a travs de ella se logra la
ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de
acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las
teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden
agruparse en dos grandes tendencias: Teoras de contenido. Teoras de
aprendizaje o del enfoque externo.Ambos tipos de teoras han sido de
gran transcendencia en la explicacin de la conducta organizacional,
ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los
empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez
que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.Teoras
del contenidoEstas tratan de especificar lo que impulsa la
conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna;
han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras
tradicionales; explican la conducta con base en procesos
internos.1. Jerarqua de las necesidades, de maslow. Establece que
la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro
necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes:2. A.
Bsicas Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica,
como la necesidad de alimento, reproduccin, etc. De seguridad. La
necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del
medio. Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con
las dems personas. De estimacin. La necesidad de confianza en si
mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de
estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin,
prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.A. crecimiento
Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a
travs del desarrollo de su propia potencialidad.1. Teora de
motivacin e higiene, de herzberg. Propone dos niveles de
necesidades:2. A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son
aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan. Tales
como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas,
supervisin, salarios.B. Motivadores. Que incluyen realizacin,
reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo.C. Espiritu de
equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr
fines comunes, aumenta la productividad del empleado.D.
Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los
intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la
organizacin, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con
la obtencin de los objetivos especficos.E. Practicar la
administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre
emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las
decisiones.F. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La
implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacion
dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal.G.
Eliminacin de practicas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:3.
Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a
un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
Control excesivo. Poca consideracin a la competencia. Decisiones
rgidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios sbitos.Teoras
del enfoque externoLlamadas tambin del aprendizaje o de la
modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que
la conducta observable en las organizaciones, as como sus
consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan
los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los
individuos.5. Comunicacin.La comunicacin es un aspecto clave en el
proceso de direccin.La comunicacin puede ser definida como el
proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un
grupo social.El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita
sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada
origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del
grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.La
comunicacin consta de tres elementos bsicos: Emisor, en donde se
origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la
comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la
informacin.Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica
la desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el
entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin mas
sencilla:1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal
de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su
carcter no formal puede llegar a influir mas que la comunicacin
formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be
tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en
las redes informales.Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden
ser:A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior,
a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones,
ordenes, instrucciones.B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos
semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc.C. Verbal. Se
transmite oralmente.D. Escrita. Mediante material escrito o
grfico.Requisitos de la comunicacin efectiva.Una buena comunicacin
implica la existencia de los siguientes requisitos:2. Informal.
Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.3.
Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en
que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles
para quien va dirigida.4. Integridad. La comunicacin debe servir
como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr
el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de
los objetivos.5. Aprovechamiento de la organizacin informal. La
comunicacin es mas efectiva cuando la administracin utiliza la
organizacin informal para suplir canales de informacin de la
organizacin formal.6. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo
debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten
afectados.7. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente
necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacin
puede accionar burocracia e ineficiencia.8. Difusin.
Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales
estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.9. Evaluacin.
Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.6. Liderazgo supervisin.La supervisin
consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.Este termino se aplica por lo
general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador,
en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de
acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la
supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como
sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.El
liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya
que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos
humanos, para que logren los objetivos.En esta funcin confluyen
todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: La
productividad del personal para lograr los objetivos. La
observancia de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco
formal de disciplina.Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la
supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que
existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y
productividad dentro de la misma.
PROCESO ADMINISTRATIVO
