Ett hållbart arbetsliv – Om organisation och – Om ... · utgör också en utmaning för arbetsmarknadens parter. Det ... lean produc-tion och diversity management, som effektivt

Ett hållbart arbetsliv– Om organisation och ledarskap

Anders Nilsson

Denna forskningsöversikt handlar om samspelet mellan organisation, ledning och hälsa i arbetslivet. Chefen har en central roll för att utveckla en hållbar arbetsorganisation. Men en arbetsorganisation bestämmer också chefens handlingsutrymme. Boken tar bl.a. upp frågor om hur ledarskapsidealen ändras, kännetecken för en bra och effektiv arbetsplats, nya arbetsformer och betydelsen av nätverk. FAS vänder sig till politiker, forskare, praktiker, utbildningsansvariga och en intresserad allmänhet.

ISBN: 978-91-89602-44-1ISSN: 1652-3199


Ett hållbart arbetsliv – Om

organisation och ledarskap

Anders Nilsson


En serie populärvetenskapliga kunskapsöversikter från Forskningsrådet för arbetsliv och socialvetenskap, FAS. 2011: Ett hållbart arbetsliv – Om organisation och ledarskap

Forskningsrådet för arbetsliv och socialvetenskap initierar och finansierar grundläggande och behovsstyrd forskning för att främja människors arbetsliv, hälsa och välfärd.

Författare: Anders Nilsson, vetenskapsjournalist. Projektledare och redaktör: Annie Rosell. Referensgrupp: Kenneth Abrahamsson, Anna-Karin Engvall och Ulla Kihlblom.

Omslag, illustrationer och grafisk form: Lena Eliasson/Prospect Communication AB. Omslagsfoton: Militärer, Björn Ålander/Nordic Photos; Call center, Rolf Adlercreutz/Scanpix; Gruppfoto, Tetra Images/Nordic Photos Tryck: Åtta45 Tryckeri AB, Solna, 2011. Copyright: Forskningsrådet för arbetsliv och socialvetenskap, FAS, och författaren. Författaren svarar för innehållet i boken.

ISBN: 978-91-89602-44-1 ISSN: 1652-3199

Beställningsinformation:Denna kunskapsöversikt kan beställas från FAS: www.fas.se/bokhandel

Forskningsrådet för arbetsliv och socialvetenskap, FAS, Box 2220, 103 15 Stockholm. Tel: 08-775 40 70, e-post: [email protected], www.fas.se.

Innehåll

Förord 5 Kenneth Abrahamsson, programchef FAS

I. Arbetsorganisation i offentlig sektor 10

Kap. 1 Hur ska en organisation se ut där man kan vara chef? 10 Annika Härenstam, Göteborgs universitet

Kap. 2 New Public Management och läkarnas arbetsförhållanden 22 Eva Bejerot, Stockholms universitet

Kap. 3 Auktoritär styrning av offentlig sektor 28 Rolf Å. Gustafsson, Mälardalens högskola

II. Ledarskap och hälsa 36

Kap. 4 Vad kännetecknar en hälsosam och effektiv arbetsplats? 36 Johan Larsson, Mittuniversitetet

Kap. 5 Musik och litteratur formar bättre ledare 45 Töres Theorell, Karolinska Institutet

Kap. 6 Stress och ledarskap i extrema yrken 55 Gerry Larsson, Försvarshögskolan

4 innehål l

Kap. 7 Psykologiska kontrakt – vad parterna tror de är överens om 63 Kerstin Isaksson, Mälardalens högskola

III. Organisation och genus 71

Kap. 8 Långsiktighet, uthållighet, envetenhet – om jämställdhetsarbete i praktiken 71 Anna Wahl, Kungliga Tekniska högskolan

Kap. 9 Manliga nätverk med makt 81 Gerd Lindgren, Karlstad universitet

IV. Nya arbetsformer 91

Kap. 10 Multiprojekt: Flexibelt men splittrat 91 Annika Zika Viktorsson, VINNOVA

Kap. 11 Gränsen mellan arbete och hobby luckras upp: Öppen källkod visar vägen för andra sektorer 98 Jan Ljungberg, Göteborgs universitet

Kap. 12 Grandiosa drömmar om ledarskap – och den krassa verkligheten 107 Mats Alvesson, Lunds universitet

Litteratur 117

Tidigare utgivning i FAS serie populär- vetenskapliga kunskapsöversikter 123

Visionen om ett hållbart arbetsliv är en stra-tegisk utmaning både för Sverige, Europa och i globala sammanhang. Goda arbetsvillkor utgör en grund för både de anställdas hälsa

och deltagande, men också för verksamhetens effektivitet och kvalitet. Ett hållbart arbetsliv ställer höga krav på arbetsorga-nisationens utformning och ett modernt ledarskap där med-arbetarna finns med som en aktiv part. Ett hållbart arbetsliv utgör också en utmaning för arbetsmarknadens parter. Det förutsätter vidare ett betydande mått av social inkludering, delaktighet och respekt och tolerans för olikhet. Där utgör idén om ett hållbart arbetsliv också en stor utmaning för arbetslivsforskningen.

Ledning och styrning av olika verksamheter utgör ett cen-tralt område inom arbetslivet och därmed också inom arbets-livsforskning. En historisk förebild har skapats av den tyske sociologen Max Weber med sina teorier om den rationella

Förord

förord6

och effektiva byråkratin som bygger på tydliga mål och klara ansvars- och styrningsvillkor i en hierarkisk organisation. Traditionellt sett kan Försvaret ses som ett exempel, men även offentliga förvaltningar och verksamheter. Webers idealbild passar dock inte in i dagens förhållanden. Både inom offentlig verksamhet och näringsliv förs besluten ut i organisationen, exempelvis genom decentralisering, målstyrning och olika typer av resultatenheter.

I mitten av åttiotalet skrev den tidigare SAS-chefen Jan Carlzon boken Riv pyramiderna! Den betonade vikten av ett strategiskt ledarskap i en mer platt organisation, där chefen skulle lyssna på medarbetarnas idéer och förslag innan beslut fattades. I den platta organisationen försvann också många mellannivåer och därmed mellanchefer. Därmed vidgades också intresset för ledning av verksamheter och för chefens roll i det sammanhanget. I äldre teoribildning inom arbetspsy-kologin brukade man skilja mellan tre ledarskapsmodeller; det auktoritära ledarskapet, det demokratiska ledarskapet och låt-gå-modellen. Idag är diskussionen och forskningen på området mer fördjupad och komplex.

Hur ska man definiera och avgränsa forskning om ledar-skap och om chefens roll på arbetsplatsen? En svårighet är att dra en gräns mellan utveckling av ledarskaps- och manage-mentmodeller å ena sidan och forskning om ledning och styr-ning av verksamheter å den andra. Det finns idag en uppsjö av modeller för ledning och styrning av verksamheter som t.ex. balanced score-card, total quality management, lean produc-tion och diversity management, som effektivt marknadsförs och tillämpas med stöd av konsultföretag. Forskningen om effekterna av dessa modeller i praktiken är dock begränsad.

7 kenneth abrahamsson

I denna populärvetenskapliga skrift speglas en del av den pågående forskningen och analysen av ledning i näringsliv och offentlig sektor och chefens roll i detta sammanhang. Någon har på skämt sagt att ”chefen idag är den största arbetsmil-jörisken”. Visst ligger det en del i den tanken. Chefen har ett ansvar för att arbetsmiljön och arbetsförhållandena är gynnsamma både med hänsyn till medarbetarnas villkor men också till verksamhetens mål. Det finns många exempel på hur en bra chef kan bidra till att skapa en utvecklande syn på arbetet och omvänt vad en dålig chef kan innebära för att en organisation ska tappa energi och hamna i negativa låsningar istället för positiva lösningar. Förhållandet mellan chef och medarbetare kan också ses som ett psykologiskt kontrakt, en tyst överenskommelse om vad man förväntar sig av varandra och vem som ansvarar för att vissa problem ska kunna lösas.

Arbetsorganisationens utformning styr dock i hög grad chefens handlingsutrymme och möjligheter att inta en utveck-lande och stödjande hållning. Man bör därför fråga sig hur en organisation ser ut som möjliggör en bra chef. Flera av bidragen i denna bok brottas med frågan om vad som känne-tecknar en hälsosam och effektiv arbetsplats. Vilka är kraven i arbetet, vilka möjligheter har medarbetarna att kontrollera och styra sitt arbete och vilket stöd får de av ledning och chefer? Hur är det att arbeta i en multi-projektmiljö, där krav från olika intressenter kan kollidera med varandra. Hur ser ledarskap och stress ut i kritiska situationer, exempelvis inom Försvaret då viktiga beslut måste fattas på kort tid och under starkt yttre tryck?

I tider av omstrukturering av verksamheter blir samspelet mellan ledning, inflytande och hälsa alltmer betydelsefullt att

förord8

studera. Erfarenheterna av nittiotalets stora besparingar, ned-dragningar och omställningar inom offentlig sektor visade på risken med att ta bort ett tydligt ledarskap och låta mer eller mindre självstyrande enheter eller grupper hantera problem, inom t.ex. vård och omsorg, som de i många fall inte hade resurser att klara av.

Samspelet mellan ledning, chef och medarbetare utgör numera ett väl etablerat fält inom genusforskningen. Vad är skillnaden mellan manliga och kvinnliga nätverk i arbetslivet? Hur förhåller sig ledarskapet ur ett genus- och ur ett jäm-ställdhetsperspektiv? Varför finns det så få kvinnor i större företags bolagsstyrelser? Vilken fördjupning och ökad för-ståelse sker när problemen analyseras i det intersektionella perspektivet, där man samtidigt beaktar frågor om klass, kön, etnicitet och sexuell läggning? Inom området New Public Management breddas synen på ledning och styrning av verk-samheter och det sker en sammanfogning av forskning om organisatoriska, institutionella och ekonomiska styrprinciper och incitament med forskning om utveckling av ledning, verk-samheter och medarbetarskap. Därmed ökar också betydelsen av olika resultatmått och indikatorer i verksamhetsutveck-lingen och nyttjandet av beställar- och utförarmodeller, t.ex. inom vården.

I kölvattnet av denna utveckling påverkas också chefers och medarbetares möjligheter att påverka sina arbetsförhål-landen. Makten förs från arbetsplatsen till administrativa en-heter för ledning, styrning och resursfördelning. Forskning om ledning av verksamheter och om chefer/ledare är också forsk-ning om makt och inflytande. Parternas roll på arbetsmarkna-den är en viktig yttre förutsättning för samspelet ledare/chefer

9 kenneth abrahamsson

och medarbetare. Den ökade globaliseringen inom ekonomin och arbetslivet gör att den svenska managementmodellen utsätts för nya utmaningar. När utländska storföretag träder in i svenskt arbetsliv – vare sig de kommer från väst eller öst – sker också ett möte eller i många fall en krock mellan synen på arbetsorganisation, ledning och ledarskap samt medarbeta-rens roll i detta sammanhang.

Samspelet mellan arbetsorganisation, ledning och hälsa och verksamhetsutveckling ligger i centrum för skriften. Chefen har en central roll för att utveckla en hållbar arbetsorganisa-tion. Men arbetsorganisationen bestämmer också chefens handlingsutrymme och inflytande. I boken finns dels idéer och exempel om vad som kännetecknar en hälsosam och utvecklingsinriktad arbetsorganisation, men också exempel på förhållanden då olika varningslampor lyser och då det är hög tid att tänka om och genomföra nödvändiga förändringar.

Det är FAS förhoppning att denna skrift, Ett hållbart arbetsliv – Om organisation och ledarskap, ska bidra till en fördjupad förståelse av forskningsområdet organisation och ledarskap inom arbetslivet i Sverige; och att den kunskapen ska vara till nytta för både forskare och praktiker inom om-rådet och för deltagare i olika utbildningar om ledarskap och arbetslivets förnyelse.

Stockholm i augusti 2011Kenneth AbrahamssonProgramchefFAS

Drygt var femte kommunal chef i undersökningen CHEFiOS hade en arbetssituation som var ett allvarligt hot mot hälsan. I studien har 550 chefer i sju kommuner medverkat, berättar Annika Härenstam. Hon ser en polarisering på arbetsmarkna-den, där de flesta får det bättre men några får det sämre.

– Det finns så mycket forskning som sätter fokus på frågan ”Hur ska en bra chef vara?”. Vi frågar istället ”Hur ska en organisation se ut som man

kan vara en bra chef i?”.Så förklarar Annika Härenstam, professor vid institutionen

för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, den övergripande frågeställningen i forskningsprojektet Chef i offentlig sektor, CHEFiOS, som hon lett sedan 2008. De cirka femton fors-karna i projektet kartlägger hur organisationen ser ut och fungerar i 28 förvaltningar i sju kommuner, och hur arbets-

I. Arbetsorganisation i offentlig sektorKap. 1 Annika Härenstam:

Hur ska en organisation se ut där man kan vara chef?

anders n i l sson 11

situationen ter sig för sammanlagt 550 chefer i dessa förvalt-ningar.

Undersökningen görs med flera metoder: enkäter, arbetsin-nehållsanalyser, organisationsanalyser och verksamhetsanaly-ser.

– Vi har bland annat kartlagt kommunikationsvägarna i förvaltningarna i så kallade sociogram, från den politiska ni-vån ner till verksamheten på golvet, säger Annika Härenstam. Vem kommunicerar med vem om vad? Är det dialog eller enkelriktat? Vi har också satt oss med cheferna och väldigt strukturerat ritat upp hur de använder sin tid. Då uppstår intressanta frågor: ”Oj, ägnar jag så mycket tid åt det?”, ”Är det rimligt att vi använder resurserna på det här sättet?”

Forskarna har mätt förutsättningarna i form av krav och resurser för de 550 cheferna i undersökningen att bedriva chefskap. Med hjälp av så kallad mönsteranalys eller klus-teranalys har åtta tämligen homogena och sinsemellan olika typgrupper utkristalliserats. (Se Fakta s. 18.)

Från forskning till praktik– Vi kunde ha gjort på ett klassiskt sätt och studerat hur varje enskild variabel påverkar till exempel hälsa, säger Annika Härenstam. Men sådan kunskap är svår att använda i verk-ligheten. Vi tycker att det är mer meningsfullt att studera situationer än teoretiska variabler. Situationer som verkliga människor har i sin vardag; inte forskares abstraktioner. Jag har hållit på i 20 år med att vidareutveckla metoder som gör att forskningsresultaten kommer närmare människors verklig-het, att överbrygga klyftan mellan forskning och praktik.

Efter att grupperna definierats utifrån krav och resurser

hur ska en organisat ion se ut där man kan vara chef?12

har forskarna tittat på utfallsvariabler, som bland annat ålder, plats i organisationen och i synnerhet hälsa. De åtta grup-perna har rankats utifrån hälsoaspekten och kategoriserats i ett stoppljussystem: grönt ljus för tre grupper där arbetet inte utgör ett generellt hälsoproblem; gult ljus för tre grupper där det finns vissa varningssignaler och ökad risk för framtida hälsoproblem och slutligen rött ljus för två grupper där hälso-problemen är omfattande. (Se Fakta i slutet av kapitlet.)

Genom stoppljuskategoriseringen får de deltagande förvalt-ningarna ett mycket konkret underlag att jobba med.

Från varningssystem till förändringsarbete– Vi presenterar ett tårtdiagram för ledningsgrupperna: så här stor andel av era chefer befinner sig i en grön, gul respek-tive röd situation. Och intresset för att förändra, att förflytta cheferna från en farlig röd situation till en gynnsam grön är väldigt stort.

I sex av de kommunala förvaltningarna har forskarna gått vidare och studerat interventioner, det vill säga insatser för att komma till rätta med problemen.

– Det är förvaltningarna själva som äger det material som vi tagit fram, och bestämmer om och hur de ska agera, säger Annika Härenstam. Vi blev positivt överraskade av att alla sex som vi fortsatt att studera gått in i ett så aktivt föränd-ringsarbete. Nu följer vi upp vad som har hänt där och vad det har gett för resultat. Arbetet är inte avslutat för vår del, så vi har inga resultat klara att rapportera, men vi ser att det har skett stora förändringar. När vi ritar upp deras organisa-tioner på nytt ser de helt annorlunda ut; det har skapat nya kommunikationsvägar där det saknats, och tagit bort sådana


som egentligen inte ska finnas, som när man går runt en chef, vilket skapar missämja.

Genomgående har hon mött ett stort intresse från de deltagande cheferna i studien. På den politiska nivån har engagemanget varit markant mindre, konstaterar Annika Härenstam.

Undersökning som skuldavlastar chefer– Det är kanske inte så konstigt, säger hon. Våra fråge-ställningar riktar ju blicken uppåt. Frågor som ”Hur ska en organisation se ut som man kan vara chef i?” är ju i sig skuldavlastande för den enskilda chefen: ”Det är inte mig det är fel på. Det är inte så att problemen kommer att lösas bara jag orkar lite till.” Och samtidigt som det skuldavlastar cheferna sätter det ju press på politikerna, som sätter ramarna för verksamheten.

Har politikerna skäl att vara rädda för ökade utgifter om de ger sig in i ett arbete för att förändra arbetssituationen, och åstadkomma en förflyttning från röda grupper till gula och gröna? Är det dyrare att driva en förvaltning på ett bra sätt?

– Vi har lagt in effektivitetsmått på förvaltningarna i CHEFiOS så jag hoppas att vi ska kunna besvara den frågan när projektet är avslutat, säger Annika Härenstam. Föränd-ringarna kan absolut innebära nya kostnader, om man till exempel behöver tillsätta fler chefer därför att man inser att det inte fungerar att ha 60–70 medarbetare på en chef. Men å andra sidan blir det också besparingar eftersom det på många sätt är dyrt att ha en dålig organisation: folk gör fel saker; chefernas tid går åt till helt onödiga arbetsuppgifter; dubbelarbete och konflikter tar kraft och tid; det blir enorma


kostnader för chefsrekryteringar – priset ligger ofta på runt en miljon kronor per tillsättning – därför att cheferna bara orkar stanna ett par år, och kostnaderna blir också stora för sjukskrivningar och rehabilitering på grund av utbrändhet och dålig arbetsmiljö. Själv tror jag att det finns mycket att vinna, även ekonomiskt, på att ta vissa kostnader för att få en välsmord organisation, att ge cheferna stöd och utrymme att fokusera på väsentligheter.

Skillnad på kvinno- och mansdominerad förvaltningAnnika Härenstam säger att det märks en stor skillnad mellan chefsrollerna i tekniska förvaltningar och så kallad human service, det vill säga skola, vård och omsorg. Chefer i tekniska förvaltningar har ansvar för betydligt färre medarbetare. I en tidigare studie (Kankkunen 2009) fann forskarna att chefer i tekniska förvaltningar också oftare har en aktiv dialog med sina politiska uppdragsgivare: uppstod det obalanser ringde man till politikerna och diskuterade budget och prioriteringar. Inom human service var dels medarbetarna många fler per chef, dels var kontakten mellan tjänstemän och politiker obe-fintlig. Nu undersöker Annika Härenstam och hennes kolleger om det är likadant i de kommuner som ingår i CHEFiOS-projektet.

– Det finns exempel på att om det någon gång sker en kon-takt i en omsorgsförvaltning därför att det saknas medel, så blir reaktionen från politikerna att ”det där får ni lösa själva. Lagd budget ligger. Ni får omprioritera. Det klarar ni, som är så duktiga.” Man får möjligtvis lite beröm, men inte mer, säger hon.


Varför det finns så här tydliga skillnader är hon inte säker på, det är en av frågorna som forskarna i projektet vill under-söka. Hon konstaterar att även om chefsarbetsuppgifterna är rätt lika i alla förvaltningar så skiljer sig sättet att lösa dem på mellan tekniska förvaltningar, där det finns flest män, och skola, vård och omsorg, där det finns flest kvinnor. Det tycks inte handla om chefens kön utan om olika handlingslogiker i olika könssammansatta organisationer.

Finns inga bra svar– De svar vi får när vi frågar är nästan alltid att skillnaderna har med verksamhet att göra, inte kön. ”Det är så komplext” i de tekniska förvaltningarna. Men att ha att göra med oförut-sägbara människor i livets slutskede, eller att vara rektor och ansvara för barn och kontakter med föräldrar och myndig-heter när det händer oförutsedda saker i utsatta ungdomars liv – det är också ganska komplexa verksamheter. Jag tror inte att någon illasinnad tänker att ”nu ska vi pressa kvinnorna hårdare”, men man kan konstatera att isärhållandet av det manliga och det kvinnliga, som finns i hela samhället, finns även i kommunal förvaltning. De två världarna jämförs inte, och när vi ställer frågan ”Hur kan man ha max 10 medarbe-tare i den verksamheten men 60 i den?” så får vi inga bra svar.

Den viktigaste gemensamma nämnaren för de tre gröna grupperna av chefer i CHEFiOS är att de har bra sociala relationer i sitt arbete, konstaterar Annika Härenstam. Sociala relationer i organisationen – både uppåt, nedåt och utåt – är väldigt viktiga, säger hon. (Berntson & Härenstam 2010, Härenstam 2010, Waldenström & Härenstam 2008). Och det är inte en så mjuk fråga som en del kanske tror.


Ha kanaler för dialog– Det är inte behov av kompisar, att vara gillad, att ha kul på jobbet som avses med sociala relationer i arbetet, utan att det finns kanaler och arenor för dialog, att det finns någon att vända sig till för att föra fram saker. Att det finns en struktur av relationer som du använder när du behöver det, för att lösa ett problem eller föra fram en åsikt eller klaga eller ge uppskattning. Jag ser de sociala relationerna som ett spindel-nät eller infrastruktur på en arbetsplats. Vissa använder dem mycket, andra litet, och olika jobb kräver olika omfattning av det här spindelnätet, men i någon form behövs det i alla jobb. Den minsta gemensamma nämnaren är att åtminstone bli bekräftad i att man gör något nyttigt, och att få veta när man gör något dåligt.

Hon påpekar att chefskategorin ”De fokuserade” i de flesta avseenden har bra förutsättningar i sitt arbete. Deras enda problem är egentligen att de ofta hamnat lite vid sidan av i organisationens sociala relationer. Men den ensamheten påverkar dem avsevärt negativt.

– De är ganska välmeriterade och väletablerade och har rätt bra positioner, ofta som någon form av expertchefer. Men de får sällan någon uppskattning, även om de förväntas lösa olika problem. Här finns risk för att bli isolerad i organisatio-nen, vilket ingen mår bra av. Det visar sig i sänkt arbetslust och att man inte tycker sig göra ett bra jobb.

Har det blivit bättre?Annika Härenstam har forskat om arbetsförhållanden och arbetshälsa sedan tidigt 1980-tal, ofta i tvärvetenskapliga samarbeten med många andra forskare, såsom MOA-


projektet, Friska arbetsplatser, forskningsprogrammet Orga-nisationsförändringar och arbetsrelaterad ohälsa och projektet Sociala relationer i arbetslivet. Ett resultat av denna forsk-ning är en modell av den ”goda organisationen” som Annika Härenstam utarbetat tillsammans med kollegerna Kerstin Waldenström, Tina Kankkunen och John Ylander. När hon ser tillbaka: vad tycker Annika Härenstam om den långsiktiga utvecklingen inom svensk arbetshälsa och svenska arbetsför-hållanden?

– I grunden är jag optimist. På många sätt har situationen blivit bättre. Men samtidigt tycker jag att det har skett en polarisering: merparten har kanske fått det bättre, men det finns också de grupper som fått det mycket sämre. Vi har väldigt många invandrare som arbetar utanför den ordnade arbetsmarknaden, under arbetsvillkor som inte är acceptabla. Allt ifrån bärplockare till svart städhjälp. Idag sker också en obehaglig riskförskjutning genom de kedjor av upphandlingar och underentreprenörer i flera led som blivit vanliga. På så sätt kan stora starka företag se till att bli av med de dåliga, riskfyllda arbetena, som till sist utförs av dem som är svagast och längst ut i kedjan. Det finns exempel på att en kommun handlar upp något från ett välrenommerat byggföretag som i sin tur har underentreprenörer som har underentreprenörer. Och sist i kedjan ska det riskfyllda jobbet utföras av männi-skor som inte har tillräcklig utrustning eller kunskap och den femtonåriga killen som river en vägg får den över sig och dör.

Det är illavarslande, tycker hon, att regelsystemet tillåter att upphandlare kan frånhända sig ansvaret för arbetsmiljön till underentreprenörer. Det kommer alltid att finnas individer som har ett dåligt förhandlingsläge på arbetsmarknaden –


funktionshindrade, lågutbildade, invandrare, bosatta på orter med hög arbetslöshet – och som inte känner att de kan tacka nej till riskabla jobb.

– När man kombinerar resurssvaga individer med resurs-svaga företag, då finns ingen kraft att göra något åt arbets-miljön. Det är ett bekymmer, säger hon. Men samtidigt tycker jag också att man ser en tydlig trend mot större socialt ansvar, både bland företag som värnar om sitt varumärke och bland konsumenter, särskilt i vissa ungdomsgrupper. Det är positivt. Kanske det kan bli en lika stark trend som att köpa miljövän-liga produkter, även i politiskt styrda organisationer.

FAKTA

Fördelningen av de åtta undersökta typerna av chefssituationer(procent)

De gynnande

De uppskattade

De uppbackade

De fokuseradeDe försummade

De utsatta

De klämdaDe motarbetade

1517

121014

11

12 9

DE RÖDA DE GRÖNA

DE GULA


Av de 550 chefer som studerats i CHEFiOS-projektet befann sig 44 % i en grön situation, 35 % i en gul och 21 % i en röd. Hos de sistnämnda är hälsoproblemen omfattande.

Källa: Skriften ”Resultat från CHEFiOS-projektets enkätundersökning”, Göteborgs universitet 2010.

Mer information om forskningsprojektet CHEFiOS (Chef i offentlig sektor): http://www.av.gu.se/pagaende_fou-projekt/chefios

Åtta typiska arbetssituationer för chefer

GRÖNADe gynnadeDet typiska för denna arbetssituation är gott om resurser och få problem. I detta kluster är män överrepresenterade och det är vanligt att man är 55+. För verksamhetschefer och expertchefer är denna arbetssituation vanlig, och chefer inom de tekniska förvalt-ningarna är överrepresenterade. Det finns inget stort övertidsuttag och trivseln är hög. Även hälsan är god och i stort sett alla räknar med att arbeta kvar.

De uppskattadeDet utmärkande för denna grupp är att de har goda kontakter med brukarna1 vilket ger uppskattning och stimulans. I allmänhet är de enhetschefer och de finns i alla typer av verksamheter och merparten är kvinnor. De upplever att det finns goda stödstrukturer och få vill byta arbetsplats. Hälsan är god.

De uppbackadeCheferna i denna grupp har minst brist på resurser och de har mycket bra stöd från ledningen. Däremot har de en del problem med sina medarbetare. I allmänhet är det förhållandevis unga

1 Brukare är privatpersoner som nyttjar den kommunala servicen, t.ex. boende i äldreomsorg, barn och föräldrar i barnomsorg.


chefer som befinner sig i denna situation och de finns oftast i tekniska förvaltningar och inom verksamhet för funktionshinder. De har god hälsa och de har inga planer på att byta jobb.

GULADe fokuseradeDessa chefer har få kontakter med brukare. Oftast finns de i en stabsfunktion eller inom en teknisk förvaltning och har någon typ av expertbefattning, många är män och de har få underställda. Den organisation som de arbetar inom fungerar bra. Ett utmär-kande drag för gruppen är att de inte är nöjda med resultatet av sitt arbete och de är inte speciellt glada och positiva när de går till jobbet på morgonen.

De försummadeHär finns få möjligheter att diskutera problem med chefsnivån ovanför. I stort sett fungerar samspelet med brukarna och med-arbetarna. I huvudsak finns äldre chefer i gruppen, särskilt inom skolan och det är en viss överrepresentation av verksamhetschefer. Det bristande stödet från ledningen sätter sina spår; över hälften av cheferna i detta kluster vill sluta. De har inga akuta hälso-problem, men sömnsvårigheter, en känsla av ensamhet och hög ar-betsbelastning indikerar en hög risk för kommande hälsoproblem och sjukskrivningar.

De utsattaDenna chefsgrupp har framför allt problem med brukarna. De upplever också att det finns bristande resurser och att stödet från ledningen är lågt. Cheferna i denna grupp har i allmänhet högsko-leutbildning, är förvaltningschefer och finns inom skola/förskola. Många är under 44 år. De har problem med hälsan genom att de upplever hög stress, brist på energi och många känner ingen inspiration i arbetet. På sikt kan de bli en riskgrupp. För tillfället rapporterar gruppen hög sjuknärvaro medan sjukfrånvaron ligger på genomsnittet.


RÖDADe klämdaI första hand rapporterar gruppen problem med medarbetarna, men även andra problem förekommer. Dessutom saknas stöd från både ledningen och olika stödstrukturer. De allra flesta i denna grupp är enhetschefer, ofta inom vård och omsorg, särskilt äldreomsorgen. Hälsan i denna grupp är dålig och en majori-tet vill byta arbetsplats och många vill sluta som chef. Endast 8 procent av cheferna i denna grupp är nöjda med sina prestationer i arbetet.

De motarbetadeCheferna i denna grupp har stora problem med såväl medarbetar-na som brukarna. Dessutom saknas resurser och stöd från ledning och organisation. I gruppen är andelen kvinnor, högskoleutbildade och förvaltningschefer hög. Fördelningen mellan de olika verksam-heterna är förhållandevis jämn, med en viss överrepresentation av vård och omsorg. Hälsostatusen är mycket dålig med sömnsvårig-heter, stress och sjuknärvaro. Få är nöjda med arbetet och det är inte många som tror att de kommer att vara kvar om två år.

Källa: Skriften ”Resultat från CHEFiOS-projektets enkätundersökning”, Göteborgs universitet 2010.

Annika Härenstam, professor i arbetsvetenskap med inriktning mot arbetsorganisation, Göteborgs universitet.

Kap. 2 Eva Bejerot:

New Public Management och läkarnas arbetsförhållanden

Nära hälften av läkarna tyckte 2010 att organisa-tionsförändringar försämrade vårdens effektivitet, jämfört med bara 7 procent 1992. Förr var det

läkarna och patienterna som riktade krav mot politikerna; nu är det politikerna som gör anspråk på att föra patienternas talan.

De senaste decennierna har det skett genomgripande föränd-ringar av svensk offentlig sektor. Eva Bejerot, docent vid psy-kologiska institutionen, Stockholms universitet, studerar vilka dessa förändringar är och vad de får för konsekvenser för dem som jobbar i offentlig sektor. Framför allt har hon intresserat sig för hur sjukvårdens styrning och organisering har föränd-rats av den marknadsinspirerade styrmodell som brukar kallas New Public Management.

Hon berättar om det pågående projektet, Professioner i fokus, där hon håller på med en enkätstudie om läkares arbetsvillkor.


Läkares situation över tid– Vi har enkätsvar från läkare på samma frågor från 1992 och 2010, så att vi kan se förändringar över tid, säger Eva Bejerot. Något som är tydligt är att läkarna upplever sig ha mindre ork för att göra något efter arbetet idag. Många är för uttröttade för att odla ett fritidsintresse eller umgås med vän-ner. Redan 1992 var det 33 procent som ofta eller ganska ofta angav att det var så, men 2010 hade det ökat till 41 procent. Läkargruppen är betydligt äldre 2010 än 1992, så resultaten kan delvis bero på detta, det är något vi ska titta närmare på.

Enkäten vittnar också om att läkarna idag upplever sig ha något mindre inflytande på arbetsplatsen, och känner högre krav på sig än läkarna gjorde 1992. Samtidigt har stödet från närmaste chef enligt enkäten minskat väsentligt.

– 1992 instämde 45 procent av läkarna med påståendet att de kunde tala om svårigheter i arbetet med sin närmaste chef. 2010 är det bara 14 procent som instämmer i detta. Det är en bild som också bekräftas av cheferna själva, som får frågan ”Vilka möjligheter har du att ge dina medarbetare stöd?” Det är tydligt att de inte känner att de kan ge det stödet idag, av någon anledning.

Professioner i fokus har fått in sammanlagt omkring 1 500 enkätsvar från läkare om arbetsförhållanden i vården i hela landet. Resultaten ska sammanställas och publiceras på van-ligt sätt i vetenskapliga artiklar.

– Vi ska också pröva att publicera enkätresultaten i en databas på internet, säger Eva Bejerot. Där ska medicinska specialiteter, liksom alla landsting kunna jämföras med avse-ende på läkarnas arbetsvillkor. Databasen kan användas för ett lokalt förbättringsarbete.

new pub l ic management och läkarnas arbetsförhål landen24

Offentlig sektor – som en marknadEn grundtanke i New Public Management är att offentlig sektor fungerar bäst om den är organiserad som en mark-nad, med åtskillnad mellan beställare och utförare. Öppna upphandlingar och privata alternativ ska leda till konkur-rensdriven utveckling och effektivisering – så är tanken. Att inte konkurrensen istället leder till försämringar av kvaliteten ska säkerställas med riktlinjer, mätningar och dokumentation. Man talar om Total Quality Management.

Många läkare upplever en försämringDet låter bra. Men enligt Eva Bejerot, som forskat om New Public Management under lång tid, kan styrmodellen också få andra konsekvenser än de avsedda.

– I projektet har vi intervjuat flera unga läkare som är ledsna, och undrar om de valt rätt yrkesbana, berättar hon. Och äldre läkare som suckar och går ner på deltid för att orka med de år som de har kvar i yrket. De känner att de inte längre kan ge patienterna den vård som de skulle vilja. De får mindre tid för patienterna på grund av allt mer administrativt arbete.

Men visst, säger Eva Bejerot, det finns också många läkare som inte ser några stora problem med styrningen och omorga-nisationerna och som trivs utmärkt med arbetet.

Ett intressant resultat från enkäten är att andelen läkare som tycker att organisationsförändringarna har försämrat verksamhetens effektivitet har stigit från 7 procent 1992 till 45 procent 2010. Andelen som tycker att organisationsför-ändringarna har förbättrat verksamhetens effektivitet har under samma period sjunkit från 69 till 29 procent.


Mer konkurrens och kontroll idagFör att förstå New Public Management kan man gå tillbaka till dess rötter i två olika tanketraditioner, menar Eva Bejerot. Den första av dessa är ifrågasättandet av de så kallade gräs-rotsbyråkraterna, det vill säga läkare, lärare, socialsekreterare med flera offentliganställda som genom sitt yrkesutövande påverkar människors liv på avgörande sätt. På det auktoritets-kritiska 1970-talet började man fråga sig: i vilken utsträck-ning agerar dessa professionella verkligen för sina patienters, elevers eller klienters bästa, och i vilken utsträckning ser de till egna intressen? Hur stor frihet ska de ges och hur ska de kontrolleras?

Det andra perspektivet är 1980-talets kritik av offentlig sektor som en ineffektiv byråkratisk koloss, kontrasterad mot det privata näringslivet där konkurrens och fri företagsamhet förmodas premiera innovativa organisationer och motverka stagnation.

Trots att den ideologiska spännvidden mellan dessa två perspektiv är tämligen stor – med å ena sidan den radikala kritiken av gräsrotsbyråkraterna och å andra sidan det mer konservativa ifrågasättandet av offentlig sektor – har de i New Public Management förenats i ett styrningsideal som betonar konkurrens och kontroll.

Maktförskjutning från läkare till politiker– Man måste gå tillbaka ett par decennier för att se hur stora omställningarna har varit, säger Eva Bejerot. Läkare och vissa andra professionella grupper hade tidigare en större autonomi i sitt jobb. Deras arbetsplatser var inte uppbyggda såsom vanliga hierarkiska organisationer där ledningen styr,

new pub l ic management och läkarnas arbetsförhål landen26

utan systemet baserades på förtroende för de professionellas bedömningar och man litade på att de såg till sina klienters bästa. Exempelvis var det läkarna som stod upp för patien-ternas behov, och riktade krav mot politikerna ihop med patienterna. Men genom New Public Management blev det en rockad, så att det nu istället är politikerna som för patienter-nas talan. En intressant maktförskjutning från profession till tjänstemän och politiker, där stort arbete läggs på att utveckla patienters formella rättigheter och möjligheter att föra fram klagomål.

Nya riktlinjer upplevs begränsandeIdag satsas det mycket på att ta fram nationella och regionala policies och riktlinjer för vården. Det innebär mer av standar-disering och transparens i verksamheten.

– Det finns många aspekter på det här. Inför du evidensba-serade riktlinjer så höjer du förhoppningsvis golvet, men du riskerar också att sänka taket, säger Eva Bejerot, och måttar med två händer i luften hur spannet som begränsar läkarnas handlingsutrymme blir allt smalare.

– Bland allmänläkarna är evidensbaserade riktlinjer ofta uppskattade, fortsätter hon. För dem som ska behärska så många områden är det en hjälp med ett sådant stöd. Många specialister, däremot, tycker inte alltid att de fungerar väl. De kan invända: ”Den där rekommendationen är ju fem år gam-mal. Jag var själv med och tog fram den, men sedan dess har det hänt en hel del på området.”

Detta med evidensbaserade riktlinjer, kvalitetsindikatorer och kvalitetsregister, hela kvalitetsstyrningen, är ett komplext


område som idag diskuteras en hel del bland läkare, berättar Eva Bejerot.

– I enkäten från 2010 var det hälften av läkarna som svara-de att de under det senaste året avstått från behandlingar som de trott hade varit bra för patienten eftersom de inte ingick i riktlinjerna, säger hon. Samtidigt hade riktlinjerna fått nästan alla läkare att pröva nya behandlingar som de tyckte var bra. Det är alltså inga enkla samband här.

– Visst behövs det uppföljning och återkoppling för pro-fessionella grupper som har ett så viktigt arbete med sårbara grupper, fortsätter Eva Bejerot. Men New Public Manage-ments inriktning på standardisering och kontroll kan skymma andra perspektiv på hur man kan säkra kvaliteten i verksam-heten. Enligt enkäten saknar många läkare tillgång till de lärandemekanismer som de anser är viktiga för sin professio-nella utveckling, som till exempel fortbildning, handledning och tid att följa upp angelägna patientfall.

I ett kommande forskningsprojekt ska Eva Bejerot studera vad New Public Management innebär för lärare och skolle-dare i grundskola och gymnasium.

Eva Bejerot, docent i arbetsvetenskap, Stockholms universitet.

Kap. 3 Rolf A Gustafsson:

Auktoritär styrning av offentlig sektor

Vår byråkrati är i grunden en 1800-talsskapelse, skapad för skatteindrivning och krigföring. Är det verkligen en lämplig organisationsmodell för välfärdstjänster i en demokrati? undrar Rolf Å Gustafsson.

– Old Public Management, säger Rolf Å Gustafsson. Man borde inte kalla det New Public Management utan Old Public Management. Det

anmärkningsvärda med dagens styrning av offentlig sektor är inte skillnaderna mot tidigare, utan tvärtom att grunddragen är sig lika sedan 1800-talet. Vi är barn av den tyska byråkra-tin – en stark, hård, av envåldshärskaren styrd och kontrol-lerad organisation för skatteindrivning och krigföring. Är det en lämplig modell för hur välfärdstjänster – skola, sjukvård, omsorg – ska styras i en demokrati?


Rolf Å Gustafsson är professor i sociologi vid Mälardalens högskola och forskar om den offentliga sektorn som arbetsgi-vare i ett historiskt perspektiv. I boken med den preliminära titeln ”Politisk styrning och demokrati – byråkrati och offent-ligt arbetsgivarskap i historie-sociologisk belysning” som kommer ut hösten 2011 (Daidalos bokförlag) skildrar han hur den moderna statsapparaten vuxit fram och hur forskare och ideologer resonerat om offentlig sektor under olika perioder.

– Man upptäcker att samma frågor återkommer genom his-torien, säger Rolf Å Gustafsson. Ofta etiketteras de på ett nytt sätt, men i grunden är det samma dilemman som man brottas med. Till exempel frågan om att lägga ut offentlig verksamhet på privata entreprenörer, som är lika aktuell idag som den var på 1890-talet i den tyska byråkratin.

Auktoritära styrsättPolitikerna idag är lika auktoritära i styrandet av offentlig sektor som den gamla kungamakten någonsin var, menar Rolf Å Gustafsson. De är demokratiskt valda, men han tycker inte att de beter sig som demokrater.

– Den där inställningen ”Så fort jag är vald har jag rätt att säga till alla välfärdsarbetare precis vad de ska göra och hur snabbt de ska göra det!” – den kanske egentligen inte pas-sar i en demokrati? Man kanske måste ha ett demokratiskt sinnelag också när man organiserar verksamheten? Att vara demokrat innebär att skapa dialog och uppmuntra civilkurage bland personalen, att stå ut med att alla inte är överens, att det finns lite olika idéer, att det inte är en person, en princip, ett parti, som styr.

auktor i tär styrn ing av offent l ig sektor 30

Gamla tankar fortfarande tongivandeFör den tyske sociologen Max Weber (1864–1920), vars tan-kar om byråkrati fortfarande är tongivande, var principerna för den statliga förvaltningen enkel: makthavaren beslutar och byråkratin utför. Om makthavaren är en envåldshärskare eller ett demokratiskt parlament är i det perspektivet egentligen ir-relevant för byråkratin – den värderas bara efter hur effektivt den utför sina order.

Rolf Å Gustafsson ser det på ett annat sätt. – Hälso- och sjukvård, skola, omsorg och andra välfärds-

tjänster är en del av de nödvändiga sociala relationer som bär upp ett fungerande samhälle. Jag kallar dem social infrastruk-tur. Själva ”produkten” i sjukvården är inte bara att reparera folk så att de kan återgå till arbetet, utan också att ge impli-cita svar på frågor som ”Vad är det för samhälle vi lever i?” och ”Hur tar vi hand om dem som är svagast?”

Motsvarande gäller för skola och äldreomsorg, menar han. De är verksamheter som utöver sina uttryckliga uppdrag om utbildning och uppfostran respektive omvårdnad också kret-sar kring livsfrågor och avslöjar samhällets värderingar.

– Det finns många dolda budskap i de här verksamheterna, säger Rolf Å Gustafsson. Skolan är förstås ett bra exempel på det, men även äldreomsorgen: Hur tar vi hand om dem som är skröpliga? Vilka får ett värdigt slut?

Mot den bakgrunden är det märkligt att arbetsmiljöfrå-gorna i välfärdstjänstesektorn inte relateras till den viktiga samhällsroll som denna sektor har, tycker Rolf Å Gustafsson.


Styr arbetsgivaren åt fel håll?– Den styrningsfråga som får all uppmärksamhet i skolde-batten är vilka order man ska ge till lärarna, medan man glömmer bort att diskutera med vilken rätt de styrande delar ut sådana order. Vi borde tala mer om hur de styrande styr, vilket ansvar de har att ge lärarna möjligheter istället för att bara ställa krav. Jag är helt övertygad om att en stor del av de ”pedagogiska” problemen i skolan bottnar i att arbetsmiljön är så bedrövlig för lärarna. Hur människor som jobbar i den här sociala infrastrukturen mår, vad de har för lön, vad de har för makt, vad de har för relation till politiker, vad de har för ideologi, vad de har för målsättning i sitt jobb, hur stort hand-lingsutrymme de har och hur mycket kreativitet och stolthet de har – alla de frågorna har att göra med hur arbetsgivaren styr skolan.

Han tycker att även forskningen i stor utsträckning har missat de här aspekterna. Arbetsmiljöforskningen har mest tagit fasta på mer konkreta problem, som hur utbredda olika kroppsliga och psykiska besvär är. Det är mer än trettio år se-dan forskningen började uppmärksamma onda ryggar, stress och andra arbetshälsoproblem i offentlig sektor, konstaterar han. Ändå har det inte blivit bättre.

Liten uppmärksamhet på arbetsvillkoren – Det är inget fel på forskning som visar att lärare och vård-personal är stressade och sjukskrivna, men det är ett problem att det finns så lite forskning som kopplar problem med stress och sjukskrivning till vilken typ av verksamhet det handlar om och hur den styrs på ett övergripande plan, säger han.


En tydlig koppling mellan verksamheten och medarbe-tarnas hälsa är denna: arbetets påfrestningar tär mindre på anställda som upplever att de har möjlighet att göra ett anständigt jobb. Och omvänt: om vårdpersonalen inte räcker till för patienten, så drabbas inte bara patientens hälsa utan också personalens.

– Det är ett väldigt intressant resultat från en enkätunder-sökning vi gjorde för några år sedan, säger Rolf Å Gustafsson. Vi har visserligen publicerat det tillsammans med de andra resultaten från den studien, men jag har lite dåligt samvete för att jag inte skrivit något längre om just den aspekten. Det är en jättepoäng: hur trött eller sjuk eller förtvivlad man blir av jobbet handlar inte bara om hur dålig arbetsmiljön är, utan om man känner att man kan hjälpa dem man ska hjälpa. Och det är ju en väldigt begriplig reaktion: ”Inte nog med att jag har det jobbigt; det är ingen bra vård vi ger här heller.” Eller om jag skulle ha det stressigt på jobbet, och dessutom känna att studenterna ändå inte får en bra utbildning. Klart att man mår sämre då.

Därför borde politiker och medborgare intressera sig för arbetsvillkoren i offentlig sektor, tycker Rolf Å Gustafsson. Men utvecklingen går istället i motsatt riktning!

– Riksdagsprotokoll från början av 1900-talet handlar väl-digt mycket om lönesättning av individuella tjänster i statliga sektorn, säger han. Till och med pensioner för enskilda namn-givna personer diskuterades i riksdagen. Det fanns fördelar med det, det ledde till en viss transparens och riksdagsmännen fick ett ansvar för de statligt anställdas löner, men i takt med att offentliga sektorn växte blev det förstås en omöjlighet att fortsätta så.


Sedan dess har ansvaret för arbetsvillkoren i välfärdssek-torn flyttats allt längre från riksdagen, kommunernas och landstingens valda församlingar, noterar han. Allra längst i de fall där verksamheten inte längre utförs av offentliganställda, utan av kontrakterade privata aktörer.

Staten inte längre förebildLänge fanns det bred politisk uppslutning kring uppfattningen att staten skulle vara en god förebild som arbetsgivare, berät-tar Rolf Å Gustafsson. Det resulterade kanske inte i några reella skillnader mellan offentlig och privat sektor, men var i alla fall ett omhuldat ideal – en viljeyttring, något att sträva mot. Men på 1990-talet lade den socialdemokratiska reger-ingen om kursen.

– De skrev ungefär så här i den propositionen: ”Vi har inte råd att vara bättre arbetsgivare än andra; vi ska anpassa oss till vad som gäller på arbetsmarknaden i stort”, säger Rolf Å Gustafsson.

– Den offentliga arbetsgivaren har i 25–30 år satsat på att göra sig av med så mycket som möjligt av sitt ansvar för arbetsmiljön, fortsätter han. Man vill inte ta i det. Samtidigt som politikerna pekar med hela handen och talar om för väl-färdsarbetarna vad de måste göra, och hur lite det ska kosta. På det sättet delar politikerna ut ekvationer som är omöjliga att lösa.

Men är det inte en sund tanke att staten använder lagstift-ning istället för arbetsgivaransvar för att driva fram god arbetsmiljö? På det sättet berörs ju både offentlig och privat sektor av förbättringarna?


– Jo, bra lagstiftning är ingen dålig början, säger Rolf Å Gustafsson. Men med lagar kan du bara styra bort från de värsta avarterna. I Sverige har vi i stort sett lyckats lagstifta bort barnarbete. Men vi har också lagar om att män och kvinnor ska ha samma lön, och så har det ännu inte blivit. Och att lagstifta fram ett demokratiskt sinne ... nej, det kan man tyvärr inte göra. Det krävs andra processer för det.

Ge mer ansvar till yrkesutövarnaVälfärdens resurser är begränsade, behoven i praktiken omättliga och andelen av befolkningen som är i yrkesaktiv ålder minskar. Om det inte är politikers hårda krav i kombi-nation med privat vinstintresse som ska driva fram bättre och mer effektiv välfärd, hur ska vi då få det? Vad vill Rolf Å Gustafsson föreslå istället?

– Jag tror att vi behöver ge alla dem som jobbar inom välfärdstjänsterna större professionellt ansvar, större infly-tande, mer handlingsutrymme, svarar Rolf Å Gustafsson. Och jag tror att det vore bra om debatten kom bort ifrån den ideologiska polariseringen mellan marknad och monopol. Det kanske går att finna andra organisationsformer som man kan låta växa fram?

– Men jag vill inte som forskare föreslå en färdig organi-sationsmodell. För det första är forskare oftast bättre på att bidra med nya perspektiv och försöka väcka debatt än att formulera konkreta förslag. Tittar man på vad samhällsfors-kare föreslagit genom historien... ja, vi har ju inget bra track record, helt enkelt. För det andra finns det en demokratisk poäng: jag som forskare ska inte utforma lösningarna, det är bättre att de som jobbar med välfärdstjänster själva diskuterar


sig fram till hur de vill arbeta. Det vi i forskningen kan göra är att bidra med analys och frågeställningar. Experter och konsulter finns det gott om, speciellt ekonomiskt tänkande, i Arbetsmiljösverige. Perspektivgivande, inspirerande och gränsöverskridande forskning är en bristvara.

Rolf Å Gustafsson, professor i sociologi, Mälardalens högskola.

II. Ledarskap och hälsaKap. 4 Johan Larsson:

Vad kännetecknar en hälsosam och effektiv arbetsplats?

Johan Larsson har identifierat gemensamma ledarbeteenden som präglar hälsofrämjande och effektiva organisationer. Han tycker att hälsonivån på arbetsplatsen borde följas mer syste-matiskt och har utvecklat ett verktyg för regelbunden mätning av medarbetarhälsa.

Hur leder man en verksamhet effektivt? Och hur leder man en verksamhet så att människorna i den mår bra? Det är två frågor som många intresserat

sig för. I regel har dock forskningen på området varit inrik-tad på att besvara den ena eller den andra frågan – inte båda samtidigt. Det blev Johan Larsson varse när han inledde sin forskarbana.


Både hälsofrämjande och effektivt– Jag var intresserad av att kombinera de här frågorna, säger han. Att titta på både god hälsa och god effektivitet, och se vilka ledarbeteenden som är gemensamma för organisationer som är framgångsrika på båda områdena. Organisationer som bara är hälsosamma men inte effektiva överlever ju inte.

När Johan Larsson började på sitt licentiatarbete 2004 besökte han University of Michigan som har en framstående forskargrupp inom ledarskapsforskning. Han yppade sitt intresse för ett kombinerat ekonomi- och hälsoperspektiv och undrade hur de såg på det?

– De svarade att det var två separata forskningstraditioner som följt var sitt spår, och att de inte hade sett så många för-sök att slå broar mellan dem, säger han. Idag, sju år senare, ser man att tankarna ploppar upp lite här och var. Men jag tror att vi behöver tio år till innan det här kan betraktas som ett någorlunda moget forskningsområde.

Idag är Johan Larsson teknologie doktor och forskare vid Mittuniversitetet i Östersund. Tillsammans med kollegan Stig Vinberg blev han 2010 utsedd till Årets HR-visionär av Aka-demikerförbundet SSR och Kompetensmässan. Priset delas ut till någon som ”gjort något banbrytande inom arbetsmiljö, kompetensutveckling eller verksamhetsutveckling”.

Två förhållningssätt till arbeteI sin forskning har Johan Larsson utgått från MIT-professorn Douglas McGregors karaktärisering av två skilda perspektiv på människans förhållande till arbete: ”Teori X och Teori Y”, som han formulerade på 1960-talet. Teori X är i korthet detta synsätt: Människan är i grunden lat och undviker arbete om

vad kännetecknar en hälsosam och ef fekt i v arbetsp lats? 38

det går. Hon undviker också helst ansvar, saknar högre am-bitioner och hennes främsta mål är säkerhet. För att få henne att prestera i arbetet behöver organisationen därför utöva noggrann kontroll, styrning och hot om repressalier.

Teori Y står för en mer positiv människosyn: Att använda sin fysiska och psykiska kapacitet i arbetet är lika naturligt som att leka eller vila. Engagerade medarbetare kan jobba av egen kraft för att uppnå organisatoriska mål, även utan extern kontroll och hot om bestraffning. Under rätt betingelser är ansvar något som människan inte bara accepterar, utan aktivt söker. Kapacitet för kreativ problemlösning i arbetet finns hos de flesta anställda, inte ett fåtal.

I en studie har Johan Larsson tittat på åtta organisationer, och undersökt om de styrs utifrån ett X- eller Y-perspektiv. Majoriteten hade ett Y-synsätt, men två företag var utpräglade X-organisationer, och ytterligare en hade vissa X-drag.

Genom en medarbetarenkät samlade han också ihop data om ledarskapsbeteende, hälsa och kvalitetsarbete i de åtta organisationerna. När dessa siffror kombineras med X- och Y-perspektiven kan man konstatera att de två utpräglade X-företagen klarar sig rätt dåligt i jämförelsen. Av åtta orga-nisationer rankas de på sjunde och åttonde plats i fråga om ledarskap; på fjärde och femte när det gäller hälsa och på sjätte och åttonde plats avseende arbetssätt för kvalitet.

– I både ledarbeteende och arbetssätt placerar sig X-orga-nisationerna i botten, konstaterar Johan Larsson. För hälsa är mönstret inte lika tydligt, utom just för variabeln självskattad hälsa. Men en viktig skillnad mellan hälsa och de två andra utfallsvariablerna är att hälsa bara delvis beror på jobbet.


Ledarskap och kvalitetsarbete är ju däremot helt knutna till arbetsplatsen.

– Men det som var allra mest spännande i studien var att ett företag utmärkte sig så tydligt positivt, tyckte Johan Lars-son. ”Organisation 1” rankades allra högst i både hälsa och kvalitetsarbete och näst högst i ledarskap.

– Det visar att du kan ha goda organisatoriska utfall, sam-tidigt som du har ett positivt hälsoutfall, säger Johan Larsson.

Sveriges bästa arbetsplatserTillsammans med forskare från Chalmers och Luleå tekniska universitet har han gått vidare och studerat vilka gemen-samma nämnare som finns för fyra organisationer som är framgångsrika vad gäller både effektivitet och hälsa. En av organisationerna var just ”Organisation 1” från studien ovan. De andra tre valdes ut för att de fått utmärkelsen ”Sveriges bästa arbetsplats” som delas ut av Alecta.

– Det är en ganska omfattande granskning som Alecta gör i det arbetet, säger Johan Larsson. De tittar på ledarskap, med-arbetarskap, hälsa och effektivitet. De går igenom årsredovis-ning och räkenskaper och de har konsulter som åker ut till företagen och tittar: stämmer uppgifterna med verkligheten?

Genom djupintervjuer med ledningarna och seminarie-diskussioner med både ledningar och medarbetare i de fyra organisationerna har forskarna kartlagt organisationernas arbetssätt. Därefter har de identifierat de arbetssätt som är gemensamma för de fyra organisationerna, och som av orga-nisationerna själva värderas som mest betydelsefulla för orga-nisationens framgång. Resultatet blev en lista i nio punkter. (Se Fakta s. 43.)


Vikten av spontana samtal– Ganska många studier fastnar på en abstrakt nivå och kommer ungefär fram till att ledarskap är viktigt, säger Johan Larsson. Ja men, hur då? Här har vi fått fram ganska många konkreta delar av det. En gemensam grundprofil. Sedan kan man behöva situationsanpassa ledarskapet för att det ska passa i olika verksamheter, men det här ger i alla fall en solid grund att stå på.

Han vill särskilt stryka under vikten av den åttonde punk-ten: att ledaren går runt och är synlig i organisationen.

– Det tror jag är nyckeln, både när det gäller hälsa och effektivitet, att man är ute och pratar med sina medarbetare och bygger upp relationer. Man kan ju aldrig bygga en rela-tion med en grupp, man bygger från individ till individ. För att få en djupare relation behöver man det här samtalet.

För att få tid till dessa ”vandringar” krävs dels en mental inställning hos chefen att viktigt arbete inte bara är sådant som är inskrivet i kalendern, dels att organisationen är inriktad mot delegering snarare än toppstyrning, vilket i sin tur förutsätter utveckling av medarbetarnas kompetens och självständighet.

– Just på denna punkt skiljer sig också organisationerna i undersökningen markant från genomsnittet, påpekar Johan Larsson. En rad kartläggningar av vad chefer i allmänhet ägnar sin tid åt visar att de sitter oerhört mycket i planerade möten – ofta mer än halva arbetsdagen – medan de spontana pratstunderna i organisationen utgör en försvinnande liten del av arbetstiden. I organisationerna i studien ägnade chefen däremot upp till som mest 50 procent av tiden åt att ströva runt på arbetsplatsen.


Men är det så stor skillnad att prata med sina medarbetare vid ett bokat möte jämfört med att ha spontana samtal vid en rundvandring i verksamheten?

– Ja, det skulle jag vilja säga att det är, säger Johan Larsson, därför att det ofta blir olika saker man diskuterar. Vid planerade möten är man i allmänhet rätt snävt inriktad på sakfrågor, även om det förstås är en kulturfråga som skiljer mellan olika företag.

Varningssystem för medarbetarhälsaJohan Larsson tycker att hälsa i organisationer borde doku-menteras mer systematiskt, helst med årliga hälsobokslut och kontinuerliga mätningar. Under de senaste åren har han utvecklat ett varningssystem för medarbetarhälsa, vilket nu börjat användas i några organisationer. Det är ett index som uppdateras månadsvis.

– Ett sådant instrument måste till att börja med vara enkelt för medarbetarna att rapportera till, säger han. Ska man följa utvecklingen varje månad kan man inte komma med SF-36 (en standardiserad hälsoenkät med 36 frågor), det skulle snart göra folk vansinniga. Efter att ha pratat med ett antal forskare på området har jag valt en fråga om självskattad hälsa. Och så ingår också sjukfallsfrekvens som indata i systemet.

Poängen är, förklarar Johan Larsson, att verktyget kan separera mellan naturlig variation och systematisk: det räknar ut två gränser, ett golv och ett tak i diagrammet, mellan vilka indexet kan röra sig utan att det föranleder någon särskild uppmärksamhet. Men rör sig indexet så mycket att det bryter någon av dessa linjer innebär det ett larm, då är det inte längre fråga om naturliga variationer.


Fånga upp problem i tid– Då vet man att något signifikant har skett, säger Johan Larsson. Och då kan man omedelbart reagera på det. Om det till exempel uppstått en konflikt som stora delar av gruppen reagerar på, så får du en signifikant effekt. Däremot inte om en enskild medarbetare ligger i skilsmässa och mår dåligt av det skälet.

– Jag tycker att arbetsmiljöområdet är lite underutveck-lat när det gäller verksamhetsstyrningsperspektiv, fortsätter Johan Larsson. I Sverige har vi systematiskt arbetsmiljöarbete sedan länge, men vi har inte några tyngre styrningsverktyg för att bevaka de här aspekterna i en verksamhet. Inom Kvali-tetsteknik, som jag disputerat i, finns ett batteri med 14 tunga verktyg för att leda kvalitetsarbete. Det jag nu har gjort är att jag tagit ett av dem – ett så kallat styrdiagram eller varnings-diagram – och anpassat det för uppföljning av medarbetar-hälsa.

Kvalitetsteknik handlar ju om sådant som att styra indu-striella processer, för att säkerställa att produkterna blir av rätt kvalitet. Ser Johan Larsson några komplikationer med att överföra dem till HR-området (Human Resources) för att övervaka mjuka värden?

– Ja, svarar han, jag ser en pedagogisk utmaning. Rent tek-niskt är det ingen principiell skillnad på att följa indikatorer för produktkvalitet eller kvalitet för medarbetare. Det viktiga är att den som läser diagrammen kan tolka variationerna. Och att man kan kombinera de här verktygen med ett huma-nistiskt perspektiv. Det finns en annan sorts graf som heter fel-


FAKTA

Gemensamma grupper av ledarskapsbeteenden i fyra hälso- främjande och effektiva organisationer

1. Strategiska och visionära rollen • Skapar helhetsförståelse och kommunicerar vart

organisationen är på väg2. Kommunikation och information • Regelbundna arbetsplatsträffar, naturliga mötesplatser,

effektiva IT-system • Att prata med, inte om varandra

3. Delegering av både ansvar och befogenheter • Kring kundorder, anställningar och ledighet • Lita på sina underställda

4. Öka lärandet inom organisationen • Inga sanktioner vid felaktiga beslut • Både positiv och negativ konstruktiv kritik ges • Medarbetarna är arbetsledare enligt rullande schema

5. Coacha medarbetaren mot individuella och organisatoriska mål • Prata med och lyssna på medarbetarens behov, idéer, önskemål och synpunkter under kontinuerliga medarbetar- möten och konversationer där stöd ges.

kvotsdiagram, som jag inte vill föra in i HR av just det skälet. Man kan inte prata om felkvoter när det gäller människor.

Johan Larsson, doktor i kvalitetsteknik, Mittuniversitetet, Östersund.


6. Arbeta för enkelhet i organisationen • Uppmana medarbetarna att ta egna beslut utifrån kundens bästa för att snabba upp beslutsprocessen. Förutsättning för detta är väl specificerade ansvars- och befogenhetsområden för varje medarbetare.

7. Mänsklighet och förtroende • Ser medarbetarens välbefinnande som en förutsättning för

effektiva organisationer • Ger medarbetarna reellt inflytande över genomförandet av deras arbetsuppgifter

8. Ledaren går runt och är synlig på arbetsplatsen • Ledaren pratar med medarbetarna ute på arbetsplatsen, inte bara om jobb utan även om hur de mår eller känner sig, dvs. bygger upp en relation. Upp till 50 procent av arbetstiden är avsatt till detta.

9. Reflektivt personligt ledarskap • Ledaren reflekterar över sitt ledarskap, har en positiv inställning och försöker skapa en positiv kultur på arbetsplatsen genom sitt beteende.

Källa: Larsson, J. (2010). Leadership for Quality, Health and Effectiveness in Organisations. Doktorsavhandling, Östersund: Mittuniversitetet.

Kap. 5 Töres Theorell:

Musik och litteratur formar bättre ledare

En chefsutbildning baserad på konstupplevelser gav bättre resultat än en konventionell ledarkurs med högt renommé. Såväl de deltagande cheferna som deras medarbetare mådde lite bättre och var lite mindre stressade än kontrollgruppen.

Jag är på besök hemma hos en pionjär i svensk stressforskning. Töres Theorell blev legitimerad läkare 1967 och lade fram sin avhandling 1971.

Arbete och stress, och deras påverkan på hälsa och ohälsa har varit ett genomgående tema i Theorells forskning redan från början. Från 1995 till 2006 var han chef för Institutet för psykosocial medicin (nuvarande Stressforskningsinstitutet). Numera är han professor emeritus, och en synnerligen aktiv sådan.

– Jag arbetar som vetenskaplig rådgivare åt Stressforsk-ningsinstitutet vid Karolinska institutet, KI. Mina arbetsdagar

mus ik och l i t t e ratur formar bättre l edare46

är betydligt kortare idag än de var förr i tiden, men jag sysslar egentligen med mycket mer forskning nu än före pensione-ringen. Då hade jag ju allt chefsansvar; nu behöver jag inte bry mig om administration och sådant.

Ett av många projekt han är involverad i nu gäller stress och hörsel, och bedrivs vid Hörselcentrum på KI.

– De resultaten är inte klara än, men jag kan i alla fall säga att det finns intressanta skillnader mellan hur människor som mår bra respektive är långtidsstressade upplever störande ljud. Vi har upptäckt att långtidsstressade verkar ha sämre för-svarsmekanismer; de får ett mycket större obehag av störande ljud.

Romanowskas ledarutbildningsprogramEtt annat projekt, som blivit mycket uppmärksammat det senaste året, är forskningen om konstbaserad ledarskapsut-veckling. Där är det doktoranden Julia Romanowska vid KI som drar det tyngsta lasset; Töres Theorell är involverad som handledare samt medförfattare till den artikel som hittills publicerats.

Julia Romanowska har studerat effekterna av ledarutbild-ningsprogram. Deltagande chefer delades med slumpning upp i två grupper, som fick följa var sitt program. Båda program-men inleddes med sammanlagt tre dagars konventionell ledarutbildning. Resten av utbildningen skilde sig markant åt mellan grupperna. Den ena gruppen fick följa en nyutveck-lad form av ledarutbildningsprogram, centrerat kring musik och litteratur. Detta koncept, som Romanowska själv skapat, består av ett collage av text- och musikfragment som fram-förs av skådespelare i en timslång scenföreställning. De korta


texterna är hämtade från skilda tider och platser, bland annat från folkmorden under Förintelsen, och i Gulag och Rwanda. De kretsar kring stora frågor om livet och döden, godhet och ondska, makt, moral och ansvar. Efter föreställningen fick deltagarna diskutera i grupper och enskilt skriva ner sina reflexioner.

Den andra gruppen av chefer fick följa ett konventionellt ledarutbildningsprogram med mycket högt renommé. Tids-mässigt var båda programmen lika omfattande – det rörde sig om cirka tolv möten utspridda över ett år.

Jämförande studieFör att se om de två ledarskapsprogrammen skiljer sig i sin påverkan, dels på de deltagande cheferna, dels på chefer-nas medarbetare, har forskarna använt både biologiska och psykologiska mått. De har mätt halten av två stressrelaterade hormoner, och deltagarna har fått fylla i en enkät om sym-tom på emotionell utmattning, sömnsvårigheter, depressiva symtom, mental ohälsa och så kallad dold coping1. Dessa effektmätningar har gjorts vid tre tillfällen: före programmet, efter 12 månader (då programmet avslutades) samt efter 18 månader.

Det konstbaserade programmet överlägset– När vi följer chefer och anställda i den här studien ser vi att grupperna från de två ledarskapsprogrammen utvecklas olika, säger Töres Theorell. Det syns särskilt tydligt vid sista mätningen, ett halvår efter att utbildningarna avslutats. 1 Att använda ett undvikande beteende när man är utsatt för t.ex. orättvisa.


Vi ser skillnader i en av de hormonhalter vi mäter, liksom i mental hälsa, dold coping och prestationsbaserad självkänsla. Och alla skillnaderna är till fördel för det konstbaserade utbildningsprogrammet: cheferna som gått det konstbaserade utbildningsprogrammet och deras medarbetare verkar må lite bättre, och vara lite mindre stressade.

– Vi har också förstått, av att tala med deltagarna, att de som gått det konstnärliga ledarutbildningsprogrammet upplever att de ser lite annorlunda på sin roll som chef idag, fortsätter Theorell. De känner i högre grad att de måste ta an-svar i kriser och ingripa själva, att de inte kan hänvisa till att en beslutande församling ska ha sammanträde om en månad.

Konsten berör Vad drar han själv för slutsatser av studien?

– Jag uppfattar det som att det konstnärliga programmet var mer omskakande för individen, säger Töres Theorell. Att använda litteratur och musik för att beröra känslomässigt är en pedagogisk princip som nog kan befrukta en massa chefs-utbildningar. Jag tror inte att den ska användas i precis den form som den haft här; det här ska ses som ett experiment.

Trots att fördelningen av deltagarna på de två programmen i studien har gjorts slumpvis har det ändå skett en form av ur-val till båda utbildningarna som kan tänkas påverka studiens resultat, konstaterar Theorell. Därför får man akta sig för att dra för långtgående slutsatser om hur chefer generellt påver-kas.

– De som ingått i studien har inte kunnat påverka vilken grupp de hamnat i, men de har godkänt att vara med i en ettårig studie samt att lämna prover och svara på en mängd


frågor vid upprepade tillfällen. Det var ju många som an-mälde sig, men som föll bort i portgången, så att säga, därför att de inte ville underkasta sig allt detta. Det innebär att båda de grupper som vi jobbat med gissningsvis varit mer positivt inställda från början än en genomsnittlig grupp i ett ledarut-bildningsprogram.

En helt annan modell – krav-kontroll-stödI början av 1980-talet arbetade Töres Theorell en period vid Columbia University i New York. Där började han samarbeta med den amerikanska sociologen Robert Karasek. Tillsam-mans har de vidareutvecklat den så kallade Krav-kontroll-modellen, som Karasek formulerade i slutet av 1970-talet.

Enligt modellen (se Fakta s. 53) är den idealiska situationen för den arbetande hög kontroll, låga krav och ett bra stöd. Den sämsta situationen för hälsan är en situation med höga krav samtidigt som man har låg kontroll och litet stöd.

Krav-kontroll-modellen har blivit en av de mest använda modellerna inom forskning om stress och arbetsrelaterad ohälsa, i både Sverige och många andra länder, och är idag en del av standardinnehållet i utbildning i arbetslivshälsa. Hur ser Töres Theorell på krav-kontroll-modellens relevans idag?

– Det finns en uppfattning idag att arbetslivet har föränd-rats så mycket att modellen inte kan användas längre, säger han. Det är visserligen sant att arbetslivet har förändrats, men modellen har en allmängiltighet som fortfarande gör den användbar. Däremot ser inte sambanden mellan krav, kontroll och ohälsa likadana ut idag som för tjugo, trettio år sedan. På 1980-talet, när studierna till Karaseks och min bok Healthy work gjordes, så var det kontrollfaktorn som hade störst sam-


band med risken för hjärtinfarkt. Idag är det istället kravfak-torn som är viktigast.

Kravfaktorn har fått större påverkanÖver huvud taget har krav tagit över och blivit en viktigare faktor än kontroll, vilket nog hänger samman med att kraven i arbetslivet generellt höjts, särskilt under 1990-talet, tror Töres Theorell.

– Om kravnivån stiger över en viss gräns får folk som for-mellt sett har bra kontrollmöjligheter svårt att utnyttja dem, säger han. De får fullt upp med att prestera på gränsen av sin förmåga hela tiden.

En annan förändring är att utbildningsnivån i samhället har höjts markant, och att arbetsuppgifternas komplexitet har följt med i den utvecklingen. På 1980-talet svarade en hel del att de inte lärde sig nya saker i arbetet; idag är det ovanligt, och det förekommer att de istället tycker att de måste lära sig nytt i en för hög takt.

– Kontrolldimensionen i vår modell består av två delar, sä-ger Töres Theorell. Den ena är färdighetskontroll, som syftar på just stimulans, att få lära sig nya saker i arbetet. Den andra är den omedelbara demokratin: om man kan påverka vad som ska göras i jobbet och hur det ska göras. I vissa sammanhang kan det i dag vara befogat att bortse från färdighetskontrollen och helt inrikta sig på demokratidimensionen.

Stressforskning förr och nuOm han ser tillbaka: hur tycker han att stressforskningen har utvecklats sedan han inledde sin forskarbana? Vad vet vi idag som vi inte visste då?


– Åh, det är ju enorma skillnader!, säger Töres Theorell. Idag vet vi bland annat en hel massa om hur hjärnan fungerar som vi inte visste då. Med hjälp av nya avbildningstekniker, PET och MRI, går det att filma vad som händer i huvudet när man tänker eller gör olika saker. Och vi vet mycket mer om hormonsystemen, hur hormoner regleras och hur långvarig stress påverkar detta. Den viktigaste upptäckten där är, tycker jag, att långvarig stress försämrar våra läkeprocesser. Det går att avläsa i hormonhalter och det går att studera i verkliga livet: ett munsår läker långsammare när man är stressad. Så konkret påverkas vi.

Ökad kännedom om effektfulla åtgärderDet finns också mycket mer kunskap om vilka åtgärder – eller interventioner, som forskarna säger – som fungerar för att komma till rätta med stressproblemen, menar Töres Theorell. Samtidigt är han kritisk till hur interventioner används idag.

– Vi känner idag till både individuella och organisatoriska interventionsmetoder som är effektiva, men tyvärr blir det mer och mer så att man bara bryr sig om de individuella, säger han. Det är fel tänkt. Individuella interventioner skapar ofta entusiasm och hjälper under en period, men om organisa-tionen runt omkring den drabbade fortsätter att vara hopplös så är det naturligtvis i längden otillräckligt att bara rikta åtgärderna mot individen.


Ser ingen ökad stressAtt stressen ökar i arbetslivet är ett ofta upprepat påstående, ibland nästan ett axiom i diskussionen om arbetshälsa. Men en sådan bild stämmer dåligt med fakta, menar Töres Theorell.

– Den gängse uppfattningen är ju att stressen bara ökar, säger han. Men det gör den inte just nu, vad jag kan se. Under 1990-talet ökade arbetsintensiteten däremot markant, men den trenden bröts ett par år efter millennieskiftet. Oavsett vil-ken variabel du tittar på – alldeles för mycket att göra; sömn-svårigheter; arbetsrelaterade psykiska besvär – så ser du en ganska tydlig, stigande trend under 1990-talet som planar ut någon gång omkring 2003. I offentlig sektor upplevde också särskilt kvinnorna en försämring av möjligheten att påverka arbetet under andra halvan av 1990-talet.

Den negativa utvecklingen i arbetshälsan under 1990-talet engagerar Töres Theorell djupt. Här ska vi inte fördjupa oss ytterligare i det ämnet, utan hänvisar istället till två tidigare böcker: dels Töres Theorells egen bok I spåren av 90-talet, utgiven 2006, dels en tidigare bok i denna serie av kunskaps-översikter i pocketformat från FAS: Den ojämlika hälsan av Berit Nygård, utgiven 2007, där Theorell intervjuas.

Töres Theorell, professor emeritus i psykosocial miljömedicin, särskilt arbetsmedicin vid Karolinska Institutet, vetenskaplig rådgivare vid Stressforskningsinstitutet.


FAKTA

Krav–kontroll–stöd-modellen

Lågt

Låg

HögtHög

HögaLåga

SpändPassiv

AktivAvspänd

KONTROLL

KRAV

STÖDIdealiskt läge

Krav-kontroll-modellen (eller Krav-kontroll-stöd-modellen) handlar i sin ursprungliga form om de krav som ställs på den som arbetar och vilka möjligheter vederbörande har att själv påverka arbets-situationen (kontroll) och vilka möjligheter det finns att få stöd från chefer och arbetskamrater. När den arbetande rapporterar höga psykiska krav och samtidigt små möjligheter att påverka talar man om ”spänt arbete” (job strain). Man vet att denna kombination är förenad med ökad risk för sjukdom. Om man dessutom inte kan få stöd från arbetskamrater och chefer förvärras situationen ytterligare. Karasek och Theorell har visat att anställda som

Källa: Karasek, Theorell: Healthy Work 1990.


råkar in i perioder med ”spänt arbete” får försämrad sömn, stigande blodtryck och försämrad halt av ”läkande och reparer- ande hormoner” just under de perioderna. I internationell forsk-ning har man sett allt flera så kallade prospektiva studier (det vill säga undersökningar i vilka man startar med friska och sedan följer dem över tid efter det att man bett dem beskriva sina arbets-förhållanden) av dessa samband. Resultaten tyder åtminstone för män på att ”spänt arbete” ökar risken för hjärtinfarkt.

Kap. 6 Gerry Larsson:

Stress och ledarskap i extrema yrken

Moralisk stress uppstår när reglementet tydligt säger en sak, men hjärtat en annan. Gerry Larsson studerar moralisk stress och annan stress i extrema verksamheter som militär, rädd-ningstjänst och akutsjukvård.

Du är gruppbefäl i en fredsbevarande styrka, pla-cerad att bevaka den tillfälliga gränsen mellan två sidor i ett konfliktområde. Uppdraget är tydligt:

ni ska observera, inget annat. Ni har inte rätt att gå över gränsen, det skulle uppfattas som en grov provokation.

Där din grupp är placerad har en familj splittrats av oro-ligheterna. Barnen befinner sig på er sida, medan föräldrarna fastnat bakom fiendens linjer, utan möjlighet att på egen hand ta sig tillbaka. Ni vill gärna hjälpa dem att återförenas. I skydd av natten skulle ni kunna eskortera föräldrarna över gränsen. Riskerna med operationen bedöms som relativt låga, men inte obefintliga. Det skulle dock vara ett klart brott mot

stress och ledarskap i e x t rema yrken 56

de regler som den fredsbevarande styrkan måste följa. Beslutet är ditt. Vad gör du?

Gerry Larsson är professor i psykologi vid Försvarshög-skolan i Karlstad. Han har forskat om olika aspekter av stress och ledarskap i drygt tjugo år – i dag med inriktning mot yrkesgrupper som utsätts för extrem stress.

Moralisk stressScenariot med den fredsbevarande styrkan ovan (som är baserat på en verklig händelse i forna Jugoslavien) illustrerar ett begrepp som Gerry Larsson forskat mycket om de senaste åren: moralisk stress.

– Moralisk stress uppstår i situationer där ditt samvete säger ”Gör X”, men regelboken säger ”Nej, du ska göra Y”, förklarar han. De flesta försöker nog vända sig till sin närmas-te chef i det läget, men man kanske inte får tag på sin chef, eller man kanske inte får det stöd som man önskar. Då måste man fatta beslut själv: ska jag följa mitt hjärta eller reglerna?

Livslång konsekvens av svåra valVägvalet får ofta stora konsekvenser för den som fattar beslu-tet. Att bryta mot reglerna kan ge hjältestatus om man lyckas, medan risken för kritik och fördömanden är stor för den som misslyckas. För den som istället följer reglerna och inte sitt samvete kan beslutet bli något som han eller hon i efterhand mår psykiskt mycket dåligt av – ja, i extremfallen kan det förstöra ens liv.

– Självmordsstatistiken för amerikanska krigsveteraner är skrämmande, säger Gerry Larsson. För ett par år sedan låg det på 18 självmord per dag bland Irakveteraner, enligt US


Veterans uppskattning. Ja, per dag! Lägg till det dem som inte tar sitt liv men lever liv präglade av alkoholism, kriminalitet och våld i hemmet. Jag tror att väldigt många av de här fallen handlar om moralisk stress. Det är personer som har hamnat i dilemman i kriget och gjort val som i efterhand plågar dem. De kan inte släppa det; när de ligger på kvällarna och ska somna spelas scenerna upp om och om igen.

I Sverige har fenomenet moralisk stress, enligt Gerry Lars-son, tidigare mest studerats i intensivsjukvården, kopplat till de val om liv och död, som personalen där ställs inför: ska de livsuppehållande åtgärderna avbrytas eller inte? Men de senaste åren har Larsson och hans kolleger vidgat fältet och studerat moralisk stress i internationell biståndsverksamhet samt militär verksamhet. Nu vill han gärna fortsätta med polisväsende och akutsjukvård, och bland annat jämföra olika hierarkiska nivåer i organisationen: vilken moralisk stress upplever första linjens chefer, jämfört med högre chefer som inte befinner sig i den konkreta verksamheten?

Forskningen om hur människor påverkas av traumatiska händelser utgår annars oftast från diagnosen posttraumatiskt stressyndrom, PTSD (posttraumatic stress disorder), som är en förhållandevis väldefinierad psykisk diagnos, med klara kriterier för vilka symtom som ska uppvisas. Det har både för- och nackdelar, menar Gerry Larsson. Å ena sidan är det generellt bra med ordning och reda och väldefinierade be-grepp i forskningssammanhang. Å andra sidan gör de relativt snäva kriterierna för PTSD att många med psykiska problem inte omfattas av diagnosen.

– Dem missar man när man bara studerar PTSD, säger Gerry Larsson. Särskilt i psykiskt påfrestande arbeten tror jag


att många drabbade faller utanför PTSD-diagnosen. De blir inte psykiskt sjuka, men de får andra psykiska besvär.

Anledningen är att yrkesfolk på flera sätt står bättre rus-tade inför ett trauma, förklarar han.

– Till att börja med handlar det i regel om rätt stabila individer. Du söker dig inte till polisen, och blir inte heller antagen, om du är en väldigt känslig person. Sedan har du ofta hunnit få lång övning i yrket och kanske haft bra rollmo-deller; du har sett äldre kolleger hantera svåra situationer, och lärt dig av det. Och inte minst viktigt: det finns en professio-nell beredskap i de här organisationerna för att ta hand om drabbade och hjälpa dem att bearbeta svåra upplevelser.

Fler behöver kunna hantera kriserDe yrkesgrupper med extrem stress som Gerry Larsson inrik-tar sin forskning på återfinns inom verksamheter som militär, polis, akutsjukvård och räddningstjänst, men också inom till exempel flygledning, oljeplattformsarbete och delar av trans-portsektorn.

– Det är sektorer där det direkt kan uppstå allvarlig fara om man gör fel. I motsats till ditt och mitt jobb: om vi gör fel är det ingen som dör en sekund senare.

Kunskapen från forskningen kan dock vara av mer generell nytta i arbetslivet, eftersom kriser förekommer i alla typer av verksamheter, om än inte i lika extrem form som hos soldater i ett krigsområde.

– Idag är det rätt stora grupper i arbetslivet som är vanliga tjänstemän, men som vid händelse av en katastrof får en kris-hanterande roll, säger Gerry Larsson. Och de blir allt fler, på grund av att arbetslivet blir mer gränslöst.


Han ger ett exempel: miljöförvaltningen på en länsstyrelse, som omedelbart kan behöva ställa om från kontorstider till dygnet-runt-tjänstgöring om det skulle ske ett allvarligt utsläpp.

– Eller ta tsunamin 2004, som innebar arbete dygnet runt på bland annat Socialstyrelsen. Att det sker så mycket utbild-ning för krisberedskap i Sverige idag är i stor utsträckning en konsekvens av tsunamin.

Även moralisk stress förekommer i alla typer av verksam-heter, påpekar Gerry Larsson.

– Den blir mest extrem där frågor om liv och död ställs på sin spets, säger han. Men även på vanliga arbetsplatser uppstår många ledarskapssituationer som rymmer moraliska dilemman, som kan resultera i negativa tankar som är svåra att släppa efteråt. Till exempel när du som chef nekar en medarbetare något som han eller hon väldigt gärna vill, som att få gå en utbildning. Eller i samband med uppsägningar och omstruktureringar.

Gott omdöme överträffar regelbokenHur ska då en ledare vara för att kunna hantera kriser och moralisk stress? Man skulle kanske tro att det för organisa-tionen är bäst med chefer som alltid handlar i enlighet med instruktioner och regler, men Gerry Larsson menar att så är det inte. Snarare bör organisationen göra dem till chefer som oftast följer reglerna, men som har omdöme och mod att göra avsteg när de känner att det är motiverat. I allvarliga kris-situationer kan det vara förödande att ha en organisation av ledare som aldrig bryter mot reglerna, berättar han.

– Du kan öva och lära in standardprocedurer för hur man ska angripa en situation, men när de stora händelserna


inträffar är det i praktiken alltid något som inte är enligt regelboken. Och där tycker vi oss se att chefer som är slaviskt regelföljande blir handlingsförlamade. Initialt vid till exempel en stor olycka är det ofta mycket värdefullt med folk som agerar på eget initiativ, utifrån vad de ser behöver göras. Är arbetet för regelstyrt i inledningsskedet kan man tappa avgö-rande möjligheter att rädda människor eller lösa situationen. Men det gäller också att så fort som möjligt komma tillbaka i rutinerna. Chefer som blir för mycket ”frifräsare” är väldigt svåra att koordinera för den som sitter snäppet ovanför.

– Jag tror att man vid både utbildning och urval ska lägga stor vikt vid reflexion över sina värderingar, både individens och organisationens, fortsätter Gerry Larsson. Då är man bättre mentalt förberedd för olika scenarier. I vår forskning har vi sett exempel på chefer som säger ”Tala inte om det för mig, så vet jag inget” när deras underställda kommer med moraliska dilemman. Jättefegt! Chefsrollen bör innehålla ett visst mått av kurage.

Är bra ledarskap överreklamerat?Det är vanligt med föreställningar om Den Goda Ledaren, som kan åstadkomma underverk med en organisation. Men Gerry Larsson berättar att forskningen ger en lite annorlunda bild av det goda ledarskapets konsekvenser.

– Våra data, och andras också, pekar åt att bra ledarskap ger begränsade goda effekter. Medan dåligt ledarskap däremot ger tydliga negativa effekter. Vi kallar principen ”Bad is stronger than good”. En konsekvens av detta är att det kanske inte spelar så stor roll vilken av flera lämpliga kandidater du väljer vid en rekrytering, så länge du inte får någon som är direkt olämplig.


Men varför skulle gott ledarskap ge mindre utslag än dåligt? Därför att bra ledarskap är nödvändigt, men inte tillräckligt, förklarar Gerry Larsson. Dåligt ledarskap innebär att något som måste finnas saknas, och då går det ofrånkom-ligen illa. Men vid gott ledarskap finns fortfarande ett stort antal andra faktorer som också har betydelse för graden av framgång.

Vad är gott ledarskap?Vad som är gott ledarskap varierar i viss utsträckning mellan kulturer, det framgår inte minst när man studerar soldater i FN-insatser, konstaterar Gerry Larsson.

– Sverige och Norge är extrema i en internationell jämfö-relse. Vi har ett väldigt demokratiskt ledarideal; andra länder och kulturer är väsentligt mer auktoritära. Det där kan ställa till problem, om du som svensk officerare på internationellt uppdrag till exempel frågar dina underlydande ”Hur tycker ni att vi ska göra nu?” Då är du urkass, det ska ju du som chef veta! Fast många svenskar utomlands upplever att deras sätt att leda blir mer uppskattat efter ett tag. Men initialt väcker det mycket osäkerhet, för den som aldrig mött en sådan ledar-stil tidigare.

Allt är dock inte kulturberoende. Det finns också univer-sella värderingar om ledarskap, säger Gerry Larsson. Särskilt uppfattningar om dåligt ledarskap förenar oss över hela jorden.

– Arrogans, till exempel. Det verkar de flesta ha svårt att uppskatta. Det är ju inte samma sak som att vara auktoritär. Du kan vara auktoritär med ett varmt hjärta. Eller du kan vara arrogant, en skitstövel.


Riskfaktorer för hälsanNär man diskuterar hur stark stress i arbetet påverkar hälsan är det lätt att glömma bort att det inte är den enda faktorn. Inte ens den viktigaste, påpekar Gerry Larsson.

– Riktigt starka trauman slår rakt igenom, annars är det nästan alltid ett samspel där psykisk stabilitet och resursri-kedom i övrigt påverkar hur stora spår som påfrestningar i arbetsmiljön sätter hos individen, säger han. Vi följde soldater i de svenska FN-trupperna i Bosnien före, under och efter de-ras insats. Vissa av dem var med om hemskheter, andra inte, men den faktor som hade starkast koppling till psykisk hälsa efteråt var inte vilka hemskheter de upplevt i kriget, utan hur den psykiska hälsan var innan de åkte.

Han drar en parallell till utbrändhetsforskningen och kon-staterar att på de flesta arbetsplatser är trots allt majoriteten av personalen inte sjukskriven.

Individkomponenter spelar roll– Det finns uppenbarligen starka individkomponenter som gör att en del är skörare och andra starkare. Det blir otillräckligt att förklara utbrändhet med bara arbetsmiljö, det är ett sam-spel av flera faktorer. Jag tycker att den diskussionen ibland har blivit väldigt sned, vilket är olyckligt eftersom det kan leda till att de drabbade inte behandlas rätt. Rehabilitering efter utbrändhet kräver nästan alltid både och: förändringar på arbetsplatsen i kombination med stöd till individen.

Gerry Larsson, professor i psykologi, Försvarshögskolan, Karlstad.

Kap. 7 Kerstin Isaksson:

Psykologiska kontrakt – vad parterna tror de är överens om

Arbetsgivare och arbetstagare har mycket olika uppfattning om sina åtaganden gentemot varandra. Trots detta upplever de ofta att de är överens. Det upptäckte ett europeiskt fors-karteam som studerat psykologiska anställningskontrakt i sju länder.

Psykologiska anställningskontrakt – det är de löften och åtaganden som anställd och arbetsgi-vare upplever att de kommit överens om, men som

inte skrivs in i ett kontrakt. Ofta har psykologiska kontrakt ett rätt omfattande innehåll. För arbetsgivaren kan det gälla förväntningar om att medarbetaren ska jobba hårt och bjuda till lite extra när det behövs, medan medarbetarens förvänt-ningar kan röra sådant som att utöver lön också få en trevlig arbetsmiljö, intressanta uppgifter, kompetensutveckling och karriärmöjligheter.

psykologiska kontrakt – vad parterna tror de är överens om 64

Undersökning ger ny bildEtt stort europeiskt forskningsprojekt har studerat psykologis-ka och formella anställningskontrakts roll i relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare. Rönen, som presenterades 2010 i boken Employment Contracts, Psychological Contracts and Employee Well-Being, ger en delvis ny bild av både de psyko-logiska och de formella kontraktens betydelse.

– Resultaten överraskade oss, säger Kerstin Isaksson, professor i psykologi vid Mälardalens högskola och en av de 19 forskarna bakom studien. Teorin om psykologiska kon-trakt har utgått från att det råder någon form av balans – att arbetsgivaren och den anställde har en rätt så samstämmig bild av hur deras överenskommelse ser ut. Men eftersom vi samlade in data från både anställda och deras chefer kunde vi jämföra deras uppfattningar, och det visade sig att de båda parterna ofta upplevde att de var överens, trots att de i själva verket hade mycket olika uppfattning om det psykologiska kontraktets innehåll. Det förvånade oss.

De skilda uppfattningarna kan gälla många olika områden. Ett exempel är att organisationen kan anse att de anställda självklart ska behandla alla kunder väl, även otrevliga kunder, medan de anställda själva inte upplever att det finns en sådan överenskommelse.

Lika överraskade blev forskarna av att denna brist på samstämmighet inte alltid spelar så stor roll i praktiken: att medarbetare och chef hade olika upplevelse av vad man var skyldiga varandra innebar inte nödvändigtvis minskat välbe-finnande. Viktigast ur medarbetarnas perspektiv var istället känslan av rättvis behandling, och att de upplevde att arbets-givaren höll överenskommelser.


Hålla vad man lovar– De är de två faktorer i studien som visade sig ha störst bety-delse för medarbetarnas välbefinnande, säger Kerstin Isaks-son. Vikten av just rättvis behandling har uppmärksammats på flera håll i arbetslivsforskningen under senare år; det är minst lika centralt för välbefinnandet som att ha en bra fysisk arbetsmiljö. Det finns inte mycket som påverkar oss män-niskor negativt i lika hög grad som känslan av att ha blivit orättvist behandlad.

Däremot har inte vikten av att hålla överenskommelser uppmärksammats särskilt mycket i forskningen tidigare, be-rättar Kerstin Isaksson.

– Att parterna tyckte att det var viktigt för välbefinnandet att motparten inte lovar saker som den inte kan hålla – det var faktiskt något nytt, säger hon.

Studien omfattar mer än 5 000 människor i över 260 före-tag i sju länder: Belgien, Israel, Nederländerna, Spanien, Stor-britannien, Sverige och Tyskland. Både psykologiska kontrakt och formella kontrakt studerades.

Förvånande resultatUndersökningen av de formella anställningskontrakten gav, även den, överraskande resultat. Tidigare forskning av effek-terna av olika anställningsformer har ofta antytt att tillfälliga anställningar är sämre för välbefinnandet, vilket också är en utbredd uppfattning i samhället. Kerstin Isaksson säger att jo, hon hade väntat sig att deras studie skulle bekräfta den bilden.

Men tillfälligt anställda och tillsvidareanställda är olika även på andra sätt än till anställningsformen – de tillfälligt


anställda har i snitt lägre utbildning och sämre fotfäste på ar-betsmarknaden. Det är faktorer som lätt skapar skensamband vid en jämförelse.

– En sak som var bra med vår studie var att den var så omfattande och att vi hade koll på de faktorer som kan störa jämförelsen, säger Kerstin Isaksson. Och till vår förvåning visade det sig att tillfällig anställning inte leder till sämre väl-befinnande, eller andra konsekvenser. Det fanns inget direkt samband. Däremot har individens subjektiva upplevelse av anställningsformen stor betydelse. Men inte anställningsfor-men i sig.

Resultatet får inte tolkas som att otrygghet i anställningen är okej, poängterar hon. Att ha en osäker sysselsättning, där man inte vet från ena dagen till andra om man har jobb, är för de flesta mycket påfrestande. Men mer normala tillfälliga anställningar upplevs inte självklart som osäkra, och om de betraktas som bättre eller sämre än en tillsvidaretjänst beror på den anställdes egna preferenser och andra förhållanden, som till exempel arbetsbelastningen i jobbet och hur lätt det är att få en ny anställning.

– Bland de brittiska lärarna i studien var tillfälliga anställ-ningar klart populärast, säger Kerstin Isaksson. De förklarade: ”Jag tar hellre ett tidsbegränsat jobb. Det är så stressigt att vara fast anställd, det orkar jag inte.” En tillfällig anställning var ett lagom stort åtagande för dem, och deras arbetsmark-nad är sådan att de vet att de aldrig kommer att få problem att hitta ett nytt jobb.


Skiftande känsla av ansvarDe brittiska lärarnas inställning visar på ett annat samband som forskarna i studien lade märke till: medarbetare upplever det som ett mycket större åtagande att vara fast anställd, än att ha ett tidsbegränsat jobb. Den som har en tillsvidaretjänst känner betydligt större krav på sig att ta ansvar för helhe-ten, vara engagerad, anstränga sig och delta i små och stora projekt vid sidan av den dagliga verksamheten – från sociala aktiviteter till omorganisationer.

– Den här skillnaden brukar inte synas i det formella kon-traktet, men den är mycket tydlig i medarbetarnas beskrivning av det psykologiska kontraktet, säger Kerstin Isaksson.

Men det märkliga är att arbetsgivarna inte alls har samma bild. Cheferna i studien menade att de ställde samma krav på tillfälligt anställda som på tillsvidareanställda. Och arbetsgi-varna tycktes inte heller uppskatta eller ens lägga märke till att de tillsvidareanställda ansträngde sig extra mycket. Ur chefernas perspektiv var båda grupperna i stort sett lika bra på att uppfylla sina åtaganden.

– De tillsvidareanställdas känsla av extra ansvar blir lite av en fälla för dem, säger Kerstin Isaksson. De känner sig pres-sade och anstränger sig, men får inget i gengäld.

Medarbetarna upplever också att det psykologiska kon-traktet ger dem större rättigheter på arbetsplatsen, ju längre de har varit där. Inte heller på den punkten är de överens med arbetsgivarna, enligt studien.

– De anställda resonerar ungefär: ”Det här har jag banne mig rätt till. Jag har kämpat här så länge att jag förtjänar att bli behandlad väl.” Medan arbetsgivarna snarare ser det som att alla medarbetare i grunden har samma rättigheter, oavsett


om de arbetat i organisationen enstaka månader eller många år.

Det bäddar för konflikter om trotjänarna i organisationen upplever att löneökningar, utbildningar och andra typer av belöningar går dem förbi.

Mångårig relation mer komplexDet är svårt att höra Kerstin Isaksson berätta om relationer mellan arbetstagare och arbetsgivare utan att dra paralleller till privata förhållanden. En mångårig relation behöver var-ken vara bättre eller sämre än en nyligen inledd, men den är nästan alltid mer komplex – den har sin långa historia på gott och ont. Kerstin Isaksson nickar åt liknelsen.

– Ja, verkligen!, utbrister hon. Det är till exempel lätt att ta saker och ting för givet när man tycker att man känner varandra väl i en relation, både privat och i arbetslivet. Man tror att man vet vad som gäller; tycker att så här måste det väl vara. Medan man i en nyetablerad relation är mer mån om att stämma av att man är överens. Därför kan mångåriga medar-betare ha en bild av det psykologiska kontraktet som skiljer sig väldigt mycket från arbetsgivarens. I privata relationer kan man ju faktiskt ofta förlita sig på att sådant som gällt förut gäller fortfarande, men i arbetslivet kan man inte vara säker på det. Det psykologiska kontraktet kan förändras väldigt mycket, till exempel vid omorganisationer och chefstillsätt-ningar.

Ett generellt mönster i studien var tendensen att tycka att man själv är ett föredöme när det gäller att fullgöra sina plikter, medan motparten är slarvigare och mer opålitlig. Så tycker både anställda och chefer.


Vad kan man ha för praktisk nytta av den här kunskapen i sitt jobb – som enskild medarbetare, chef eller HR-specialist? Framför allt bör man ta med sig vetskapen om att psykolo-giska kontrakt existerar, och att de, även om de inte syns, har stor betydelse, menar Kerstin Isaksson. Vill man ha en bra relation mellan arbetsgivare och arbetstagare är det klokt att försöka vara tydlig om de delar av det psykologiska kontrak-tet som man tycker är viktiga, så att man inte blir besviken senare. Det gäller både när man anställer någon, och fortlö-pande under anställningen.

– Båda parter ska ha klart för sig vad man ger sig in på i samband med en anställning, säger hon. Vad det innebär att jobba här. Vad man vill ha ut av det här jobbet. Att det är ett avtal man sluter, som rymmer även outtalade delar. Och jag tror att man kan försöka vara explicit om fler delar av det psykologiska kontraktet – de delar som känns mest avgö-rande.

– Och så det här med att vara rättvis och hålla löften, fortsätter hon. Att man som chef inte tar lättvindligt på sina utfästelser, utan kan stå för vad man lovar.

Det psykologiska kontraktet i framtiden?Hon gissar att arbetsmarknaden kommer att fortsätta ut-vecklas mot att bli mer heterogen i fråga om relationer och anställningsförhållanden: mer tillfälligt anställda, frilansare, konsulter och underkonsulter. Det kan leda till en större bredd i psykologiska kontrakt, möjligen också till att parterna väljer att flytta överenskommelser från det psykologiska kontraktet till det formella.


– Det är intressant att studera hur olika branscher förhål-ler sig till psykologiska kontrakt, och jag hoppas få chans att fördjupa mig i det framöver, säger Kerstin Isaksson. Det finns företag, till exempel i bemanningsbranschen, som har insett att de måste göra klart för dem de anställer vad det innebär att jobba på just det här företaget; hur det skiljer sig från andra arbetsplatser. Det handlar ju just om att bli överens om det psykologiska kontraktet.

Går man tillbaka någon generation såg överenskommelsen mellan arbetsgivare och arbetstagare rätt olika ut jämfört med idag, menar Kerstin Isaksson. Det var i större utsträckning anställningstrygghet mot en viss arbetsinsats förr, och inte så mycket fokus på självförverkligande och commitment.

– ”Om jag jobbar på så här får jag ha jobbet kvar”, sam-manfattar hon. En fast anställning räckte till pensionen om man inte begick något brott. Men så är det ju inte idag. Å andra sidan har medarbetarna också högre krav än att bara få lön och behålla sin tjänst. Spelreglerna förändras, vilket gör det till ett väldigt intressant forskningsområde.

Kerstin Isaksson, professor i psykologi, Mälardalens högskola, Västerås.

Ledning, experter, första linjens chefer samt interna påtryck-argrupper – alla har de en viktig funktion i en organisations jämställdhetsarbete. Anna Wahl har genom åren sett både lyckade och misslyckade jämställdhetsprojekt, och tipsar om vad som fungerar och vad man bör se upp med.

Anna Wahl är professor i genus, organisation och ledning vid KTH. För tio år sedan gav hon tillsam-mans med kollegerna Charlotte Holgersson, Pia

Höök och Sophie Linghag ut boken Det ordnar sig som blivit något av ett standardverk om betydelser av kön i organisatio-ner. Boken används flitigt i undervisning på universitetsnivå, och på chefs- och jämställdhetsutbildningar. De senaste två åren har Wahl och hennes kolleger jobbat på en omarbetad upplaga av boken. Den kom ut hösten 2011. Hur har genus-vetenskapen förändrats under det här decenniet? Vad i boken

III. Organisation och genusKap. 8 Anna Wahl:

Långsiktighet, uthållighet, envetenhet – om jämställd-hetsarbete i praktiken

långsiktighet, uthållighet,envetenhet – om jämställdhetsarbete i praktiken 72

har de behövt uppdatera och utveckla?– En viktig skillnad mot den första upplagan är att vi i den

nya boken, även om kön fortfarande är vårt huvudsakliga fo-kus, tar vara på det intersektionella perspektivet, som präglat forskningen under den här tioårsperioden, säger Anna Wahl. Alltså att man inte ser endimensionellt på över- och underord-ning utan intresserar sig för hur olika maktordningar – etnici-tet, sexualitet, klass, kön – samverkar.

Hon berättar att en annan betydande skillnad mot första upplagan är att den omarbetade versionen ägnar mer utrym-me åt praktiskt jämställdhetsarbete.

– Det har forskats mer om förändringsarbete på senare år – det är ju ett sätt att göra så att vetenskapen kan få betydelse ett varv till. Först kommer forskningen som ger grundbegrep-pen: så här kan ni beskriva och analysera era organisationer. Sedan, när de begreppen används som underlag för föränd-ringsarbete i organisationerna, då kan man studera det och skriva om det, så att folk kan läsa om vad som fungerar, och vilka de vanliga fällorna är. Det intressanta för oss är att hela tiden föra tillbaka kunskapen från vetenskapen till praktiken.

Jämställdhet måste få ta tidSå vad har de sett i sina studier av praktiskt jämställdhetsar-bete? Vad behövs för att nå framgång?

Först och främst långsiktighet, uthållighet och envetenhet, svarar Anna Wahl. En förståelse för att det här inte är något som man fixar lite snabbt.

– Och att man inte blandar ihop metoden och resultatet med själva problemet och syftet, säger hon. Jag möter den inställningen ibland: ”Vi har gjort ett sådant där jämställd-


hetsprojekt en gång, men det ledde inte till någonting, så nu jobbar vi med en annan fråga istället.” Som om problemet försvunnit.

Istället måste man ha ett lärande perspektiv, menar hon, och tänka: ”Okej, det gick inte så bra. Varför gick det inte så bra? Nu har vi chans att lära oss: vilka kunskaper kan vi ta med oss till nästa projekt?”

– Men det tror jag är ganska ovanligt, säger Anna Wahl. Det finns väldigt mycket att vinna på att öka kunskapen i organisationerna om vad man har gjort för slags förändrings-arbete tidigare.

På många håll råder total minnesförlust, och när någon ny kommer in och tänker ”Oj, här behöver vi ta tag i saker och ting” så finns det inga bevarade erfarenheter att bygga på.

Det spelar väldigt stor roll vad organisationen anger som syftet med jämställdhetsarbetet, och hur den formulerar pro-blemet, konstaterar hon. Är det kvinnorna som är problemet? Eller männen? Eller organisationen? Eller samhället? Eller är det ett lönsamhetsproblem eller ett kompetensproblem för företaget? Analysen av problemet styr vilka metoder och åtgärder man väljer att använda sig av och vilket resultat man förväntar sig. Och även vilket motstånd man kommer att möta.

Få med sig ledningen– Ett tydligt syfte och en tydlig problemformulering, med ordentlig förankring i ledningen behövs, annars lämnar man fältet öppet för olika tolkningar av jämställdhetsarbete, säger Anna Wahl. Exempelvis missuppfattningar om att det inne-bär diskriminering av män, eller att orsaken är att kvinnor är


svaga och har dåligt självförtroende och inte vågar ta för sig.Om sådana uppfattningar är utbredda i organisationen blir

det ofta förödande för jämställdhetsarbetet, påpekar hon. Då kommer kvinnorna inte vilja befatta sig med frågan. Att delta kommer att uppfattas som en signal om att ”Jag är svag”.

På samma sätt är det bäddat för hinder och motsättningar om analysen mynnar ut i att männen är problemet, säger Anna Wahl.

– Att utpekas som underordnad eller överordnad är lika genant. I Sverige, där vi har en stark jämställdhetsideologi, vill ingen vara ojämställd. Som om det vore en personlig egenskap att vara ojämställd. Istället borde man se att organisationen är ojämställd och föra diskussionen på den nivån.

Nyckelgrupper för jämställdhetsarbetetPå frågan om vilka grupper det är viktigt att få med sig från start i jämställdhetsarbetet svarar Anna Wahl att arbetet först och främst behöver vara väl förankrat i ledningen. Inte som någon tyst välsignelse utan i form av ett eftertryckligt stöd som hörs och syns i organisationen, och en tydlig motivering: därför tycker ledningen att detta är viktigt.

– Sedan behövs det kunniga experter för att driva själva jämställdhetsarbetet, säger hon. Det kan vara interna medar-betare med rätt kompetens eller externa konsulter. Och det är oftast bra om än inte nödvändigt med påtryckargrupper, akti-vister i organisationen, som tycker till och ställer krav och sä-ger att det här duger inte. Finns det nätverk och grupperingar i organisationen som artikulerar den typen av missnöje är det en väldig tillgång i förändringsarbetet, skulle jag vilja påstå. De kan hjälpa till att både beskriva och prioritera problemen.


Men jag vet att det beror på hur trygg ledningen känner sig, om den ser interna påtryckare som en tillgång eller ett hot.

Första linjens chefer är också en nyckelgrupp man måste ha med sig, anser hon. Det är ju i stor utsträckning de som ska se till att förändringarna genomförs i praktiken, och det är de som får möta mycket av kritiken och ifrågasättandena.

– Det är ofta mycket lättare för en företagsledning att formulera sig positivt kring jämställdhet än vad det är längre ner i organisationen. Förväntar man sig att första linjens chefer ska vara drivande i förändringsarbetet behöver de mycket stöd, både i form av kunskap och moraliskt stöd från varandra och uppifrån. Annars blir det väldigt svårt för dem att stå till svars för ledningens politik när alla ifrågasättanden kommer: vad kostar det här? varför gör vi det? är det för att kvinnor inte klarar sig själva? och så vidare. Det är jättevik-tigt att de kan ge svar på sådana frågor.

Intern diskussion om jämställdhetEn annan viktig faktor för framgång i jämställdhetsarbetet är en öppen och tillåtande diskussion om jämställdhet och ojäm-ställdhet i organisationen. Om arenorna för en sådan intern diskussion inte redan finns behöver de skapas, slår Anna Wahl fast. Diskussionen behövs för att nå en någorlunda samstäm-mig bild av hur det ser ut och vad man vill. Och för att artiku-lera den kritik och misstänksamhet mot jämställdhetsarbete som nästan alltid finns, så att den kan bemötas.

– Censur går inte alls. Det gäller att uppmana folk att säga vad de tycker och tänker, och att skapa en sådan trygghet att alla känner att det är okej att yppa sina invändningar. Hellre det än att folk sitter inne med vad de tycker, för då hindrar


det mycket mer, förklarar hon, och demonstrerar genom att luta sig tillbaka i stolen med armarna i kors och en jag-skiter-i-det-här-min.

Att behöva ompröva sin uppfattning– Driver man förändringsprojekt ingår det i jobbet att ta de diskussionerna och tycka att det är okej, fortsätter hon. Det som inte är okej är kränkande beteenden som inte syftar till att diskutera utan bara att markera. Man måste förstå att de man diskuterar med ofta är ärligt övertygade om att de har rätt. Och om de dessutom har en hög position, vilket de ofta har, så är de vana att få definiera vad som är dumt och klokt, bra och dåligt. Kommer det då någon och säger något helt annat och utmanar deras makt, så kan det förstås kännas obe-hagligt. Det är ofta högstatusmän som verkar ha det svårast när man diskuterar de här frågorna i grupper. De känner att de är utmanade i sin världssyn, vilket är mycket värre än att vara utmanad i ett enstaka beslut.

Väcker känslor av hot och rädsla Vissa blir otrevliga i en sådan situation, säger hon. Andra blir väldigt reflekterande. De kan säga ungefär ”men herregud, det känns som att jag skulle kunna säga något i det här rummet som är fel!”

– Och det är ju en bra öppning! ”Ja, hur känns det?”, kan jag svara. Det är kanske första gången på flera decennier de har den känslan. Har man en bra stämning i gruppen kan det bli ett väldigt intressant samtal.

Jämställdhetsarbete väcker mycket rädsla i organisationer, konstaterar hon. Män ser sina privilegier hotas, eller kanske


snarare: de upplever att deras ställning är hotad av att kvin-norna tycks vara på väg att få privilegier. Och även hos kvin-nor väcker frågor om jämställdhet på arbetsplatsen rädsla.

– Ofta handlar det om att de ser riskerna med att vara med och driva de här frågorna. Att utmärka sig på arbetsplatsen som feminist är kanske inte någon fördel, och det finns också en risk att det framstår som att man personligen har problem med karriären. I en organisation där det är viktigt att alltid visa upp sig som stark och kompetent kan det bli problema-tiskt att engagera sig i jämställdhetsarbete och därför är det inte ovanligt att kvinnor i chefspositioner värjer sig och inte vill bli involverade.

Hur ska det gå till?Hon har också sett en del exempel på hur jämställdhetsarbete inte ska bedrivas. Det händer att förändringsarbetet i en orga-nisation mest märks i produktionen av välformulerade planer och policies.

– Dokument är också betydelsefulla; jag säger verkligen inte att de är oviktiga. Men arbetet får inte sluta där, då kom-mer inte mycket förändring att äga rum. Man måste också ägna möda åt bryggan från policy till faktisk aktivitet: hur det ska hända något i organisationen.

Cementerade könsmönster har visat sig svåra att bryta. Men vad händer när det av andra skäl sker genomgripande förändringar i arbetslivet? När branscher stöps om i grunden, när nya yrken och nya sektorer uppstår. Är det lättare att skapa jämlikhet där?

– Det kan vara det, säger Anna Wahl. Det kan uppstå möjligheter att flytta fram sina positioner i turbulensen när ett


företag eller en sektor håller på att omdanas. Men då krävs det att någon är där med de tankarna: ”Wow, här har vi chan-sen att göra en ny könsordning!” Annars visar historien att obalanser från omgivningen ofta förs in i ett nytt system. Den gamla maktordningen förs över till det nya.

Könsmärkta jobbNya tekniker och nya jobb blir i regel könsmärkta efter ett tag, men det går inte över en natt, konstaterar hon. I början är det ingen som vet om en ny maskin är en kvinnlig eller manlig maskin – det är sådant som utkristalliserar sig så småningom. Och resultatet kan bli olika på olika håll.

– Ett exempel är IT-sektorn i Malaysia, som Ulf Mellström, professor i genus vid Karlstad universitet, har gjort en intres-sant studie om. Malaysias IT-sektor är påfallande kvinnlig, jämfört med den svenska, därför att könsordningen där ser annorlunda ut: kvinnor jobbar inomhus och är inte ute och springer.

Nya branscher inte bättre på jämställdhetI Sverige är just IT-sektorns utveckling ett bevis för att nya branscher inte nödvändigtvis blir bättre än gamla, påpekar hon. Under IT-boomen uppstod en ny kultur, men att det var en manlig kultur gick inte att ta miste på.

– Det var inte de kostymklädda männen, men väl en annan konstruktion av manlighet, med fleecetröjor och gympaskor. Och det visade ju sig att fleecemännen hade påfallande lätt att bonda med kostymmännen, medan det blev väldigt svårt för kvinnorna att ta sig in i den gemenskapen.

Anna Wahl började forska i början av 1980-talet. Hur har


jämställdheten i arbetslivet förändrats under de tre decennier som gått?

– Det är inte helt lätt att svara på. Det är klart att det hänt en massa saker, och jag tror att det är lätt att bli lite blind för den långsamma utvecklingen. Men det har skett förändringar av könsfördelning och könsmärkning, så att vissa jobb har öppnats upp. Vi ser ju till exempel betydligt fler kvinnliga chefer idag. Och frågor om genus diskuteras också på ett annat sätt idag än tidigare. Men samtidigt går inte allting åt rätt håll. Makten finns på flera nivåer, och det kan ske en förbättring på den ena nivån i organisationen och samtidigt en försämring på en annan nivå. Samma sak gäller samhället i stort i ett intersektionellt perspektiv: svenska medelklasskvin-nor kan få det bättre samtidigt som invandrarkvinnor inte alls upplever någon ökad jämlikhet. Så det sker förändringar på väldigt många plan samtidigt. Det blir både bättre och sämre.

När det gäller kunskapsnivån är bilden lika splittrad, tycker hon. Å ena sidan, visst är det mycket som blivit bättre: det är många fler som har läst lite genusvetenskap, som kan använda de grundläggande begreppen och teorierna. Å andra sidan: det finns en omedvetenhet i ganska breda lager, och en tro på att kampen för jämställdhet är avklarad.

– Du vet, attityden att ”Det där pratade de väl om på 70-talet, men nu kommer vi, den nya generationen, och vi behöver inte feminism.” Den diskursen finns ju också, och den är förödande.

Hela ansvaret för människans lycka och framgång läggs på individen i dagens samhälle, konstaterar Anna Wahl. Det innebär en stor press, särskilt på unga personer. Mot den bak-grunden gäller det att tänka sig för när man lär ut jämställd-


het, så att budskapet tas emot på rätt sätt.– Unga kvinnor verkar känna en oerhört stor press att

prestera och vara perfekta på alla sätt: framgångsrika, hälso-samma, snygga. Och har man det individperspektivet är det lätt att jämställdheten uppfattas som ytterligare en prestation: ”Och så måste man vara jämställd också! Måste se till att jag inte blir lönediskriminerad!” Som om det vore deras ansvar och plikt. Det tänker jag ofta på när jag undervisar unga kvin-nor i feministiska frågor; jag försöker verkligen förmedla till dem att de inte ska göra det här till ett krav och en belastning utan till något som verkar för dem, en tillgång.

Anna Wahl, professor i genus, organisation och ledning, Kungliga Tekniska högskolan (KTH), Stockholm.

FAKTA

Källa: SCB, På tal om kvinnor och män 2010.

Rapporten kan beställas eller laddas ned som pdf-fil www.scb.se

Kap. 9 Gerd Lindgren:

Manliga nätverk med makt

Både män och kvinnor bildar nätverk i arbetslivet, men just de manliga nätverken har en benägenhet att lägga beslag på makt. De blir en informell maktstruktur vid sidan av den formella organisationen. Resultatet blir att kvinnor exklude-ras i beslutsfattandet och ser manliga kolleger klättra förbi på karriärstegen.

Vi lever i en tid när de personliga nätverken blir allt viktigare för individens framgång i yrkeslivet. Att själv vara duktig är inte nog, man måste också

odla sina kontakter och befinna sig i de rätta sociala samman-hangen. Det konstaterar Gerd Lindgren, professor i sociologi vid Karlstads universitet, som forskar om nätverk och makt i arbetslivet.

– Man kan se den här utvecklingen på alla områden, säger hon. Vi har fått ett samhälle som i mycket högre grad än för ett par decennier sedan bygger på nätverk av olika slag. Det

manl iga nätverk med makt82

gäller inte bara människor: företag bygger internationella kontaktnät i en helt annan omfattning idag än tidigare. De som inte hänger med i utvecklingen och odlar sitt nätverk konkurreras ut.

Strategin att använda sitt kontaktnät för att nå sina mål är verkligen inget nytt, betonar Gerd Lindgren. Tvärtom: nätverk är den äldsta formen av maktstruktur, och har under större delen av historien varit det självklara sättet att ta sig fram i livet.

– Men vi har ju haft en rätt lång period i Sverige där vi för-sökt räkna meriter, och bortse från kontakter och härkomst, säger hon. En tid då man skulle skicka in sin meritförteckning och blir korrekt bedömd utifrån den. Nu har vi glidit tillbaka till den nätverksstruktur, som vi sökte oss bort ifrån.

Både män och kvinnor bildar nätverk i en organisation, men det finns en avgörande skillnad, menar Gerd Lindgren: manliga nätverk har generellt en stark koppling till makt, vilket kvinnliga nätverk saknar. Det leder till ojämställdhet i organisationen: när manliga nätverk lägger beslag på makten innebär det förstås att kvinnornas makt minskar i motsva-rande mån. Kvinnor märker att de exkluderas och att beslu-ten tycks fattas i andra fora än dem som de har tillgång till. De får sämre chanser att avancera och ser manliga kolleger klättra förbi på karriärstegen.

Gerd Lindgren ser två orsaker till denna skillnad mellan karaktären på mäns och kvinnors nätverk. För det första har manliga nätverk i regel mycket starkare förankring i de formella maktstrukturerna. Enkelt uttryckt: chefer är ofta män. För det andra är män av någon anledning mycket mer benägna att använda sitt nätverk för att skaffa sig fördelar.


Skillnad på manliga och kvinnliga nätverk– Kvinnor bygger av tradition inte nätverk för att erövra, utan för gemenskap och stöd. När de förklarar det själva så säger de ungefär ”Jamen, jag kan väl inte använda mina kolleger för att gynna mig själv? Det vore väl oschyst?” Förmodligen är det en konsekvens av att kvinnor riskerar sociala straff om de försöker gynna sig själva: ”Hon har använt sina kontakter för att förbättra sin position.” För att inte tala om vad som kommer att antydas om en äldre manlig mentor hjälper henne i karriären.

I manliga nätverk ses det däremot inte som något konstigt att använda sina kontakter för att nå sina mål, säger Gerd Lindgren. På frågan om männen sluter sig samman i nätverk för att det är trevligt eller av kall beräkning, svarar Gerd Lindgren att vänskapskänslor och egennytta kan vara mer sammanflätade än man kanske föreställer sig.

– Männen umgås säkert inte bara för att det är nyttigt, utan för att de gillar det, säger hon. Men vad är det man gillar i umgänget med andra? Jo, i stor utsträckning bekräftelse. Vi tycker om när andra tycker om oss. Och blir man bekräftad av någon med makt så är det extra smickrande – det blir ju kärlek vid första ögonkastet! Det minns jag själv när jag som ung forskare fick en inbjudan av en främmande professor att komma och gästforska – jag hade ju aldrig träffat honom, men fick genast uppfattningen att det var en oerhört trevlig människa. Viktig och värdefull, det är ju så man vill känna sig.


Umeåverken inspireradeDet var i början av 1980-talet, när Gerd Lindgren skrev sin

doktorsavhandling om de kvinnliga arbetarna på en mans-dominerad industri, Volvo Umeåverken, som hon fick upp ögonen för frågan om nätverk på arbetsplatsen: hur grupper formeras, vilka gemensamma föreställningar och värderingar de samlas kring, och vilka personer som inte släpps in i nät-verket.

I arbetargemenskapen på Umeåverken var det tydligt att kvinnorna inte var kamrater jämbördiga med männen, menar Gerd Lindgren. Kvinnorna hamnade lite utanför, både socialt och i fråga om arbetsuppgifter. De sattes alltid på de tråkiga och monotona jobben, som också var de mest slitsamma. Inte konstigt att kvinnorna mådde klart sämre än sina manliga kolleger, och hade uppseendeväckande hög sjukfrånvaro. Det var just ett larm från företagsläkaren om den dåliga hälsan bland kvinnorna som var den direkta orsaken till att Gerd Lindgren började studera arbetsplatsen.

Efter Umeåverken har hon fortsatt att forska om sociala nätverk i olika typer av arbetsorganisationer. Hon gjorde deltagande observationer på en sjukhusklinik – ett forsknings-projekt som så småningom resulterade i boken Doktorer, syst-rar och flickor. Där beskriver hon hur de anställda på kliniken var uppdelade i tre tydliga gemenskaper; alla tre med kön som en viktig del av gruppidentiteten.

Kön som en gruppidentitetDe två nätverken undersköterskor och sjuksköterskor bestod uteslutande av kvinnor, och baserade sina gruppidentiteter på kvinnlighet. Men det var två distinkt olika kvinnligheter de


skapade, beroende på de två gruppernas olika klassbakgrund. Den tredje gruppen var läkarna. Där fanns både män och kvinnor, men flertalet var manliga kirurger, och de skapade en manlig norm för gruppen.

– Bland kirurgerna fanns ett manligt spel som handlade om både konkurrens och att skapa ett ideal som de jämförde sig med, säger Gerd Lindgren. De manade fram en fantombild som ingen kan leva upp till, men som ändå var normen för Kirurgen.

Kirurgerna brukade peppa varandra med historier, minns hon. Ett slags ritual som svetsade ihop gruppen och stärkte självkänslan.

– Ungefär så här: ”Kommer du ihåg honom, han som är chefskirurg där nu? Kommer du ihåg när han hade varit bortrest och kom hem, bakfull efter en lång flygresa, han var ju fan inte klok, och så gick han rakt in och opererade i åtta timmar.” Och så berättar de hur den bakfulle kirurgen lyckats lappa ihop någon söndertrasad motorcyklist, och allt går perfekt. Och först efteråt kommer det fram att karln inte varit riktigt nykter. En hjältehistoria om någon som tar hög risk och lyckas, konstaterar Gerd Lindgren.

– Sedan hakar nästa person på och berättar en ännu to-kigare historia om någon gammal kollega som lyckats med den mest övermänskliga prestation vid operationsbordet, trots att läget för patienten verkat helt hopplöst. I grunden var det samma berättelse varje gång: att kirurgen är oslagbar. Den riktiga kirurgen kan alltid fokusera och vara rationell. Och som gruppmedlem börjar man till slut jämföra sig med fantomkirurgen, och blir lite hög på att höra till den här ideal-gruppen. Vi är bäst! Då blir det också väldigt störande om det


kommer in ett fruntimmer, någon kvinnlig kirurg, som säger ”Men herregud, han skulle ju inte fått operera i det tillstån-det!” Det förstör hela ritualen.

Det är inte bara kirurger som skapar fantombilder av sitt yrke, betonar Gerd Lindgren. Tvärtom har det visat sig vara ett rätt vanligt socialt fenomen i arbetslivet. Samla en grupp personer med ett antal gemensamma nämnare och de kommer att börja fila på sin självbild – det gäller även professorer i sociologi om de får hålla på ett tag.

– Problemet är att det är svårt att komma in och bli accep-terad i gruppen om du inte delar de gemensamma nämnarna. Om du har fel kön eller kommer från fel kultur. Då blir du inte omfamnad av gruppen, utan uppfattas som en regelbry-tare, ett hot rentav.

Undersköterskorna och sjuksköterskorna på vårdavdel-ningen som Gerd Lindgren studerade hade också sina spel och sina idealbilder. Att bli insläppt i undersköterskornas gemen-skap var inte ett dugg lättare än att bli insläppt bland kirur-gerna, för den som inte stämde överens med fantombilden.

– Undersköterskorna betonade en familjeorienterad femi-nitet, och tog på sig rollen att hålla rent och snyggt och ordna för andra. De tyckte att det egentligen var de som gjorde rätt saker, medan sjuksköterskorna och läkarna var lite slarviga. Det är intressant att se hur de som är längst ner i organisa-tionen ofta har en självvärdering som slår ut hierarkin. De uppfattar inte alls att de har det eländigast, utan egentligen tvärtom, att det är de som är de verkliga hjältarna som får verksamheten att fungera.


Så uppstår informella maktstrukturerI boken Nätverk och skuggstrukturer i regionalpolitiken från 2010 (red. Lindgren och Forsberg) redovisar Gerd Lindgren och sex kolleger resultaten från en studie av nätverk och informell makt i regionalpolitiken i Värmland.

– Vi såg att de personer som hade störst inflytande över be-sluten om den regionala utvecklingen i Värmland hade tydliga kopplingar till varandra. Beslutsfattare på Länsstyrelsen hade kontakter med de stora företagens chefer – de ingick i samma golfklubb eller i Rotary eller Frimurarna. Det fanns hela tiden skuggstrukturer som beslutade åt dem som trodde att de beslutade. När de formella besluten skulle fattas var det så att säga redan klart.

Somliga delar av nätverket gick att kartlägga tydligt, med bland annat olika medlemsregister. Andra delar var mer und-flyende.

– Frukostmöten, Färjestadsbiljetter – den här makteliten har ständigt nya träffar på gång, och deltagarna får ägna väl-digt mycket arbetstid åt att vara vid rätt plats vid rätt tillfälle för att träffa rätt människor. När nätverket ses måste man vara med, förstod vi. Förlusten av att inte vara där går inte att ta igen genom att vara flitig i sitt egentliga jobb.

Samma mönster går igen i forskarvärlden, säger Gerd Lindgren. Hon har lett en studie av tre forskargrupper som fått särskilda anslag för så kallade excellenta forskningsmil-jöer. Dessa miljöers ledande forskare har intervjuats i studien.

– De berättade att de tagit hem de här enorma anslagen genom nätverksfotarbete. De hann inget annat än att vara på rätt plats vid rätt tillfälle; att odla strategiskt viktiga kontak-ter. Deras sätt att skicka duktiga doktorander och postdokto-


rer mellan sig för att stärka sina band påminde om hur mäk-tiga släkter och kungahus utbytt kvinnor genom historien.

Hon noterar att det i forskarvärlden inte hymlas med nätverken, utan att det tvärtom är ett explicit kriterium från finansiärerna idag. Har du inget nätverk kan du inte komma ifråga för några större anslag.

Bekräftande nätverk Men kan man inte tänka sig att finansiärerna har rätt? Att nätverk är en viktig faktor för att få fart på processen? Att fler kreativa tankar tänks om forskaren får en massa input från påhittiga kolleger i sitt nätverk än om han eller hon sitter ensam vid sitt skrivbord?

Nej, så enkelt är det inte, menar Gerd Lindgren. Visst är det fruktsamt att utbyta idéer med kolleger och få nya per-spektiv, men problemet med nätverk är att de tvärtom ofta samlas kring ett dominerande perspektiv och inte alls blir ett forum där olika tankar och idéer bryts mot varandra.

– Man dras till dem som bekräftar en: ”Det är så kul att jobba med dem, för de tänker som jag”. Vilket leder till det vi kallar spegelväggar: vart man än tittar i nätverket ser man egentligen sig själv. Därför får de egentligen en väldigt begrän-sad vy. Nätverket bevarar sitt dominerande synsätt, och andra perspektiv kommer inte fram, utan får kämpa på i bakgrun-den.

Förekomsten av dolda maktstrukturer i arbetslivet är ett problem på flera sätt. På individnivå är det förstås djupt orätt-vist att kvinnorna i en organisation inte har samma möjlighe-ter att påverka och avancera som männen. På organisations-nivå är det dessutom ett hot mot verksamhetens framgång


när befordring inte sker efter kompetens utan kön. Så hur ska man som chef eller enskild medarbetare förhålla sig till att nätverk existerar, och motarbeta den snedvridning som de leder till?

Hotade nätverk byter arenaFör både chefer och medarbetare är det nog en hjälp bara att känna till de här mekanismerna, menar Gerd Lindgren. Kvinnliga medarbetare som tycker att de oförtjänt hålls till-baka i karriären kan antingen försöka påverka organisationen eller lämna den, istället för att acceptera sitt öde. Och chefer som är medvetna om problemet har nog lättare att frigöra sig och fortsättningsvis rekrytera enbart efter kompetens. Så visst går det att agera, menar hon. Men samtidigt finns det något svårfångat och undanglidande med informella nätverk och deras inflytande – lyckas man bryta sig in på någon av nät-verkets arenor flyttar sig gärna makten någon annanstans.

– När kvinnorna kommit fram i svensk nationell politik, då har mycket av makten flyttat till EU, som är en riktig gubb-klubb, säger Gerd Lindgren. Rotary öppnade för kvinnor, och året efter steg Frimurarnas medlemstal rakt upp. Så dominan-sen tycks bestå genom att hitta nya vägar.

Manliga doktorander bryter trendenÄndå finns det egentligen inga skäl till att det skulle vara omöjligt att komma till rätta med orättvisorna på lång sikt, menar hon. I grunden handlar det bara om att bryta dåliga traditioner; att mäns och kvinnors olika beteenden i nätverk skulle avspegla några genetiska skillnader tror hon inte alls på.


– Kvinnor nätverkar lite mer målmedvetet idag än tidigare. Och här på min sociologiska avdelning har jag byggt upp en organisation där det faktiskt inte finns någon manlig makt-struktur. När vi rekryterar ser vi till att det blir jämn könsför-delning, och vi ser till att alla doktorander får åka utomlands och får samma chanser i övrigt.

Men dina unga manliga doktorander, börjar inte de nät-verka och bilda brödraskap?

– Nej det gör de inte. De är intresserade av genusfrågor och medvetna om maktstrukturer, så jag antar att de föredrar öppna och inkluderande nätverk.

Gerd Lindgren, professor i sociologi, Karlstad universitet.

Att organisera mycket av arbetet i projektform kan göra före-taget flexibelt och snabbfotat. Men om medarbetarna inte får rätt stöd riskerar det att istället leda till fragmentarisering av arbetet och orsaka stress och ineffektivitet.

Det är ofta det stora, enskilda Projektet med ver-salt P står i fokus för utbildning och forskning om projektarbete. Exemplen som väljs kan vara spek-

takulära bygg- och anläggningsprojekt. Men detta är inte en särskilt representativ bild av projektarbete. Det flesta projekt i arbetslivet är inte bara betydligt mindre, de bedrivs också i en annorlunda miljö, där de inte självklart står i centrum utan måste konkurrera med andra delar av en verksamhet – ofta andra projekt – om uppmärksamhet och resurser.

I kunskaps- och utvecklingsintensiva delar av arbetslivet har så kallade multiprojektmiljöer idag blivit vanliga. I dessa organiseras det mesta arbetet i projektform, vilket innebär att

IV. Nya arbetsformerKap. 10 Annika Zika Viktorsson:

Multiprojekt: Flexibelt men splittrat

mult i p ro j ekt : f l e x i be lt men sp l i t t rat92

många projekt pågår samtidigt, och att de flesta medarbetare delar sin tid mellan flera olika projekt. Ibland kan en medar-betare ingå i tiotals projekt samtidigt.

Annika Zika Viktorsson, fil. dr och organisationsforskare, är idag chef för VINNOVAS enhet för arbetslivsutveckling. Hon har studerat hur multiprojektarbete fungerar, och vad det får för konsekvenser för medarbetare och organisation.

Multiprojektmiljön är outforskad– Det är en arbetsform som präglar delar av arbetslivet idag, säger hon. Men eftersom det är ett relativt outforskat sätt att jobba saknas fortfarande viktig kunskap om det. Forskningen har inte riktigt hunnit med; den mesta kunskapen i arbetslivs-vetenskapen gäller mer traditionella organisationsmodeller.

Annika Zika Viktorsson har i studier tillsammans med kol-leger vid KTH undersökt arbetssituationen för medarbetare i typiska multiprojektmiljöer. Ett utbrett problem är så kallad projektöverlastning eller splittring (project overload på engel-ska) som innebär att medarbetaren delar sin tid mellan flera samtidiga projekt, vilket kan resultera i ständiga fokusväx-lingar, splittrad uppmärksamhet, fragmentarisering av arbetet och ineffektivitet. För den enskilde kan det leda till frustra-tion, irritation, stress, sömnsvårigheter, minskad personlig utveckling och bristande engagemang i arbetet. Resultaten från studierna visar att ju mer projektöverlastning, desto mer psykologiska stressreaktioner uppvisar medarbetarna.

– En särskilt oroande iakttagelse är att återhämtningspe-rioderna i den här typen av arbetsmiljöer tenderar att minska eller försvinna, berättar Annika Zika Viktorsson. Ett enskilt projekt har ofta sina tempoväxlingar mellan stress och lugnare


perioder: sliter man ont inför en deadline så kan det finnas lite utrymme för återhämtning efteråt. Men i multiprojekt-miljöerna riskerar perioder av lägre tempo att försvinna för de medarbetare som är engagerade i många projekt, eftersom något av projekten så gott som alltid befinner sig i ett arbets-intensivt skede.

Hur hantera projektöverlastning?– Men multiprojektarbete är absolut inte bara negativt för medarbetaren, poängterar Annika Zika Viktorsson. För den som kan undvika negativ projektöverlastning upplevs en så-dan miljö ofta som mycket stimulerande och utvecklande.

Med en ökad förståelse för problemen med projektöverlast-ning skulle företagen kunna bli bättre på att undvika dessa problem och ge sina medarbetare bättre arbetsförutsättningar, menar Annika Zika Viktorsson. Det skulle inte bara påverka medarbetarnas välbefinnande positivt utan också förmodli-gen märkas i effektiviteten på arbetsplatsen. Hon efterfrågar bland annat färre oplanerade avbrott för medarbetarna, större möjligheter att kunna jobba fokuserat och ostört, och mer hjälp att prioritera mellan olika uppgifter.

– Det är lätt att tro att det i allmänhet är tidsfaktorn som stressar i projekt, men tidigare forskning har visat att den direkta orsaken oftare är andra faktorer, som otydliga mål, och att behöva hoppa för mycket mellan olika uppgifter, säger hon.

Bra strukturer och processer nödvändigaHon förklarar att anledningen till att företag skapar multipro-jektmiljöer är att det är en flexibel organisationsform. Med en


sådan organisation står företaget rustat att snabbt ge sig i kast med nya utmaningar, genom att formera projektgrupper med rätt blandning av kompetenser.

– Hårdare konkurrens, högre utvecklingstryck, högre krav på färsk kompetens och magrare organisationer har gjort det viktigt för företagen att organisera sig så flexibelt som möjligt, säger hon.

Men att hantera många parallella projekt samtidigt kan innebära betydande svårigheter. Komplext multiprojektarbete ställer stora krav på företagets strukturer och processer för att det inte ska bli alldeles för rörigt och riskera att minska precisionen i leveranserna, säger hon. Ju fler inbördes bero-enden mellan olika projekt, desto mindre överskådlig blir verksamheten.

Hon konstaterar att multiprojektvärldens förhållande till planering är smått paradoxal. Å ena sidan framhålls planering som A och O i projektledning. Å andra sidan är det ofta en i praktiken omöjlig uppgift att i förväg lägga ett schema för arbetet som kommer att hålla.

– Hur ska man veta hur lång tid det kommer att ta för 20 personer att ta fram vad som behövs i ett nyutvecklingspro-jekt? säger Annika Zika Viktorsson. Det är ofta väldigt svårt att beräkna. Ju fler projekt som samexisterar i organisationen och ju fler korskopplingar det är mellan dem, desto svårare blir det att planera. Vardagen i projektverksamhet består av att uppdatera och korrigera planer. Det är intressant att kon-statera att med ökad komplexitet och ökat behov av samord-ning mellan olika projekt så försvåras planeringen – samtidigt som vikten av planering ökar.


Mer forskning behövsI multiprojektmiljöer samlas medarbetare i tillfälliga team, medan arbetsgrupper i linjeorganisationer ofta är mer bestän-diga. Att studera och beskriva dynamiken i arbetsgrupper är en viktig del av arbetslivsvetenskapen, men mycket av befint-lig kunskap handlar om hur långvariga team fungerar ihop, framhåller Annika Zika Viktorsson.

– Vad som karaktäriserar interaktionen i temporära team som projektgrupper vet vi inte så mycket om än, säger hon. Men det vore bra att få veta. Metoderna för att pussla ihop kompetenser i ständigt nya konstellationer baseras många gånger på en instrumentell syn på människors arbete: här ska snabbt levereras. Men vill man arbeta med tillfälliga grup-per som kan utveckla saker tillsammans och tänka nytt, då behövs djupare kunskap om hur människor egentligen beter sig i projektgrupper och temporära konstellationer.

Projekttyper med olika förutsättningarÄven om projekt i sig är till för utveckling av något nytt så varierar behovet av nytänkande väldigt mellan olika projekt, konstaterar hon. Många gånger består uppgiften för projektet i att kombinera befintliga lösningar på ett nytt sätt, till exem-pel när en kund har beställt en skräddarsydd produkt. I andra ändan av skalan finns de utpräglade nyutvecklingsprojekten, som prövar sig fram i okänd terräng och försöker skapa verk-liga innovationer.

– I det första fallet bildar man en projektgrupp eftersom man behöver vara flera för att färdigställa produkten, men så mycket ny kunskap behövs inte när man väl har identifierat vad kunden vill ha, säger Annika Zika Viktorsson. Det andra


fallet däremot, kräver mycket mer tid för tankearbete och kommunikation mellan människor. Ändå behandlas båda typerna av projekt ofta på ungefär samma sätt.

Hon anser att organisationer har mycket att vinna på att separera de här två typerna av projekt från varandra.

– Jag tror att det är bra om man kan säkra en kärna av människor som bara arbetar med ett nyutvecklingsprojekt. Men sedan vet jag att man ofta har dyrbara experter i orga-nisationen som i princip måste leverera till vartenda projekt. Alla företag strävar efter en mager organisation, det är svårt att våga vara lite ”fet”, att låta det finnas lite extra utrymme.

När organisationen chansar ”trollar” medarbetarnaEn viktig aspekt av projektledning är att god planering och kontroll av processer ska reducera risker och öka effektivite-ten. Men företagens tendens att orsaka projektöverlastning och överutnyttja sitt humankapital på ett inte riktigt hållbart sätt är också ett sorts risktagande, konstaterar Annika Zika Viktorsson.

– Organisationen chansar lite och pressar på, och en massa kompetenta dedicerade individer får det att fungera. De flesta människor är förvånansvärt konstruktiva. På ett seminarium om projektarbete för några år sedan diskuterades hur medar-betarna i de här miljöerna måste kunna ”trolla med knäna”. Det har jag tänkt mycket på. Det görs verkligen i verksamhe-ter som hanterar hög komplexitet. Projektledarna klarar av såväl planer som att aktivera projektmedlemmarna. Trots alla svårigheter så sker leveranserna – det produceras ju fina bilar och telefoner som är attraktiva på marknaden.


Annika Zika Viktorsson menar att framtidens arbetsliv kommer att bli ännu mer orienterat mot projektarbete och temporära organisationer. Man kan bland annat tänka sig en fortsatt utveckling mot mer extern kompetens i projekt, där frilansare, bemanningspersonal och konsulter plockas ihop i ständigt nya konstellationer för att lösa tillfälliga behov. På så sätt skulle arbetsmarknaden i sig få drag av multiprojektmiljö.

– Jag tycker att det är en oerhört intressant fråga hur företagens behov av flexibilitet ska lösas. En utveckling kan vara att allt fler blir frilansare. I stället för att vara anställda i ett företag så har vi egna firmor där vi säljer vår kunskap. Därmed ökar också relevansen av frågor om vem som ska äga kunskap, och vem som ska ha rätt att exploatera andras kunskap. Kanske kommer allt fler yrkesgrupper att sälja sin kunskap på en öppen extern marknad. Det kan gälla yrkes-grupper som fram till idag har betraktats som att de besitter en kunskap som är nödvändig att ha in-house i ett företag. Men när jag framförde det till ett gäng utvecklingschefer och ingenjörer i teknikföretag protesterade de ihärdigt och sa ”Nä, det kan aldrig ske. Vår kunskap är så unik.” Vi får väl se, resonerar Annika Zika Viktorsson.

– Oavsett hur det går med anställningsformerna ser multi-projektmiljöer ut att bli en allt vanligare organisationsform, som i framtiden lär omfatta väldigt många av oss, säger hon.

Annika Zika Viktorsson, fil. dr, f.d. organisationsforskare vid Kungliga Tekniska högskolan, KTH, enhetschef på VINNOVA, Stockholm.

I IT-sektorn har fenomenet öppen källkod gjort gränserna mellan arbete och ideell verksamhet oklara. I framtiden kan vi få se liknande arbetsformer i andra sektorer som medier, läke-medel och miljö/hållbarhet. För den enskilde innebär denna utveckling både för- och nackdelar.

Avlönad medarbetare eller volontär? Arbete eller ideellt intresse eller mitt emellan? Den digitala revolutionen har skapat förutsättningar för omfat-

tande nätbaserade utvecklingsprojekt och arenor för kreativ verksamhet, där gränsen mellan yrkesliv och hobbyverksam-het ofta luckras upp. Det tydligaste exemplet är mjukvaru-industrins samarbeten kring öppen källkod, vilka innebär både nya möjligheter och nya potentiella problem för den enskilda programmeraren. En liknande utveckling av gräns-löshet mellan arbete och fritid kan bli verklighet även i många

Kap. 11 Jan Ljungberg:

Gränsen mellan arbete och hobby luckras upp: Öppen källkod visar vägen för andra sektorer


andra branscher, till exempel medier och läkemedel, berättar Jan Ljungberg, professor vid institutionen för tillämpad IT, Göteborgs universitet, som forskar om hur IT förändrar vårt samhälle, särskilt i arbetslivet.

Öppen källkod är mjukvara – alltså dataprogram – som publiceras öppet och som är fritt tillgänglig för vem som helst att använda och bygga vidare på. Idag är öppen källkod en betydelsefull del av mjukvaruindustrin. Operativsystemet Linux och webbläsaren Firefox är två exempel på program med öppen källkod.

I utveckling av öppen källkod samarbetar en stor mängd individer på frivillig basis i ett gemensamt utvecklingsprojekt, i regel utan ekonomisk ersättning från projektet. Vissa bidrar inom ramen för sitt ordinarie arbete som programmerare, andra deltar mer eller mindre på hobbybasis.

– Produktionen av öppen källkod kan beskrivas med ett ci-tat lånat från de franska organisationsforskarna Benoît Demil och Xavier Lecocq, som ”varken marknad eller hierarki eller nätverk”, säger Jan Ljungberg. Det är rätt träffande. Men samtidigt är öppen källkodsrörelsen ändå allt det där, fast på ett lite annorlunda sätt.

Det är inte en traditionell marknad där man konkurrerar med pris, men man konkurrerar ändå med varandra, förklarar han. Och det är inte en traditionell hierarki med väldefinierade roller, men samtidigt finns en informell maktordning i dessa communities. Påståendet att det inte är nätverk, därför att det saknas långsiktiga relationer och starka förbindelser, är inte heller riktigt sant. Det stämmer för alla dem som befinner sig i periferin, men i den innersta kärnan som i regel håller ihop ett öppen källkodsprojekt finns starka och långsiktiga band.

100 gränsen me l lan arbete och hobby luckras upp …

Började som en motståndsrörelse– Kulturen kring öppen källkod är fortfarande starkt präg-lad av sina ursprungsvärderingar från 1960-talet, säger Jan Ljungberg. En viktig del av detta är inställningen att man ska vara skicklig och ha en inre drivkraft, att göra svåra saker för att det är roligt. En annan viktig del är samhällsengage-manget. Öppen källkod började ju som en motståndsrörelse på 1960-talet; en protest mot att mjukvara blev sluten och kommersiell, att företagen gjorde den hemlig, så att program-merarna inte kunde samarbeta över företagsgränserna längre.

Länge var öppen källkod en utpräglad alternativrörelse eller subkultur i mjukvarubranschen. Men framför allt under det senaste decenniet har fenomenet vuxit oerhört och blivit en mer integrerad del av branschen, som också de stora kom-mersiella aktörerna har omfattande intressen i.

Anledningen är att de kommersiella aktörerna har fått upp ögonen för den dynamik och utvecklingskraft som finns i öppen källkod, och insett att det ofta blir både bättre och billigare om deras programmerare samarbetar med andra duktiga programmerare från hela världen, än om de skriver all kod själva.

– Dessutom är det ofta inte lika konkurrenskänsligt idag att samarbeta om mjukvara i öppen källkod, förklarar Jan Ljungberg.

Idag konkurrerar företag med mer exklusiv programvara, högre upp i värdekedjan. Därför är det inget problem för dem att samarbeta om den mer grundläggande mjukvaran.


Suspekt igår – kvitto på kompetens idagI medier skildras öppen källkod ofta med positiva förtecken, som ett oegennyttigt alternativ till de ”giriga” kommersiella mjukvarujättarna.

Det stämmer delvis, men är en förenklad bild på flera sätt, menar Jan Ljungberg. För den enskilda programmeraren kan den öppna källkodskulturen innebära både positiva och nega-tiva konsekvenser.

– Att delta i öppen källkodsutveckling betraktas idag av många som ett kvitto på att man hänger med, att man jobbar med den senaste tekniken och är anställningsbar, säger han. Det är sådant som högutbildade programmerare på storbo-lag gärna berättar att de gör. För åtta, tio år sedan ansågs det tvärtom som lite suspekt. Men det är samtidigt en rätt elitistisk kultur. Idealet är den väldigt kompetenta program-meraren som lever för sin kod, och det finns ofta inte särskilt mycket tålamod med den som inte är riktigt lika insatt.

Rörelsen anses nördig och slutenDet är också en mycket könssegregerad verksamhet, konstate-rar han. Kvinnorna är ännu mycket färre inom öppen källkod än inom traditionell programmering och IT-sektorn i stort. Varför är forskarna inte säkra på.

– Kvinnor verkar välja bort den här sfären för att de inte känner sig delaktiga i det intensiva teknikintresset, som de uppfattar som nördigt och slutet. Det var åtminstone så en kvinna beskrev det i vår studie. Hon var den enda kvinnliga programmeraren av öppen källkod som vi hittade, och hon upplevde inte de sammanhangen som särskilt roliga eller utvecklande. Många av våra intervjupersoner konstaterar att


kvinnliga programmerare relativt snabbt går vidare till andra positioner i företaget och blir sådant som projektledare, mark-nadsförare, koordinatorer.

Med kunnighet följer anseendeTrots att de flesta projektdeltagare i öppen källkod bidrar utan ersättning från projektet är det i förlängningen stora eko-nomiska värden som står på spel, inte bara för de inblandade företagen, utan även för de individuella programmerarna.

– Det uppstår en ryktbarhetsekonomi i de här samman-hangen, säger Jan Ljungberg. Din identitet och ditt anseende i gruppen grundas på vad du bidrar med. Med växande anse-ende kan du stiga i den informella hierarkin i projektet, eller få en formell roll om det finns sådana. Det här innebär också att ditt värde på arbetsmarknaden ökar, och du kan så att säga ”växla in” ditt anseende till ett ekonomiskt värde. Hos vissa arbetsgivare kan du bli anställd på grund av din ryktbar-het utan några egentliga formella meriter alls.

Den formen av rekrytering är än så länge inte så vanlig att det påverkar arbetsmarknaden för programmerare, men i förlängningen ser Jan Ljungberg både potentiella problem och möjligheter med en sådan utveckling.

– Det finns en risk att vi får en förflyttning från fast ar-bete till lösa nätverk av icke fast anställda, och att du kan bli anställd först efter att du visat vad du går för i ett informellt sammanhang, utan ersättning, säger han. Å andra sidan kan det samtidigt innebära möjligheter för alternativa karriärvä-gar och en ingång på arbetsmarknaden för duktiga program-merare utan formell utbildning.


Dubbla roller för programmerarenIdag är många programmerare aktiva i projekt om öppen källkod som en del av sin anställning vid ett traditionellt kom-mersiellt företag. Även om utbytet mellan de två sfärerna är omfattande så är det inte helt oproblematiskt, och ofta faller det på den enskilda programmerarens lott att hantera spän-ningarna och kulturkrockarna som uppstår. För att inte bli kritiserad måste programmeraren bete sig på ett sätt som är acceptabelt i båda sfärerna: tillräckligt vinstgenererande för företaget och tillräckligt osjälviskt bidragande i det öppna källkodsprojektet. Större företag kan ha en policy om att de ska bidra tillbaka till öppen källkod som de utnyttjar, men det kan vara upp till den enskilde programmeraren att hitta tiden för detta, berättar Jan Ljungberg.

– Andra komplikationer är hur den öppna källkoden får användas. Vad som är tekniskt bästa lösningen kan kollidera med företagets policies om hur öppen källkod ska användas av säkerhets-, licens- eller patentskäl.

Liknande utveckling i andra sektorerJan Ljungberg menar att det som redan hänt inom öppen källkod kan ge oss en föraning om hur andra sektorer kan ut-vecklas i framtiden. Nu förbereder han ett forskningsprojekt som ska titta på liknande fenomen inom mediesektorn samt bioteknologi/läkemedel.

– Inom medier finns det ju inte en stor rörelse, liknande öppen källkod, säger han. Men vi ser tecken på motsvarande uppluckring av gränsen mellan arbete och hobby, där bidrag från avlönade och oavlönade blandas. Det blir extra tydligt i nya fenomen som bloggar och opinionssajten Newsmill,


men även de traditionella medierna, som morgontidningarna, måste förhålla sig till den här utvecklingen. Liksom inom öp-pen källkod finns det inom medier en dynamik som till stor del skapas av ideella krafter, på bloggar, twitter, wikis med mera. Och precis som inom öppen källkod finns det en hel del yrkesskribenter som växlar mellan rollerna, och skriver ömsom för en betalande uppdragsgivare, ömsom i till exempel en ideell blogg.

Också inom bioteknologi- och läkemedelsektorerna märks liknande tendenser, bland annat vad gäller utvecklingen av nya läkemedel för tredje världens stora sjukdomar – en fråga som många människor känner engagemang för, men som är kommersiellt ointressant för läkemedelsjättarna.

– Den ökade tillgängligheten och lägre kostnader för avancerad teknik, till exempel labbutrustning, har också lett till märkliga undergroundfenomen på det här området. Ett exempel är så kallad biohacking, där enskilda privatpersoner bygger nya mikroorganismer utifrån tillgängligt DNA. Precis som det finns programmeringsnördar finns det biologinördar, och mycket som man förut behövde stora labb till, kan man idag göra hemma i garaget. Biohacking är bara i sin linda, och det är idag mycket svårt att se vart det kommer att leda.

Nya rörelser liknande öppen källkodskulturen, med oklara gränser mellan yrkesarbete och hobby-/ideell verksamhet, är i och för sig tänkbara i alla sektorer med mycket forskning och utveckling, säger Jan Ljungberg. Men bäst förutsättningar har de på områden där deltagarna kan kombinera samhälls-engagemang med egenintresset av att göra något kreativt och stimulerande, menar han.


– Så är ju fallet inom såväl öppen källkod som medier och biokemi/läkemedel. Därför kan jag tänka mig att vi bland an-nat kommer att få se fler sådana här initiativ inom till exem-pel området miljö och hållbarhet.

Jan Ljungberg, professor i informatik, Institutionen för tillämpad IT, Göteborgs universitet.

Kap. 12 Mats Alvesson:

Grandiosa drömmar om ledarskap – och den krassa verkligheten

Managementlitteratur, massmedier och även forskare förmed-lar ofta orealistiska föreställningar om ledare och ledarskap. Det menar Mats Alvesson, som tycker att chefer ska genom-skåda de tjusiga men tämligen substanslösa idealen, och istäl-let med gott samvete ägna sig åt att få den operativa vardagen att fungera.

Är du en chef som har dåligt samvete för att du mest gnetar med vardagsfrågor, medan andra chefer verkar syssla med Visioner, Ledarskap och

att Utveckla och Coacha sina medarbetare? Lugn, du är i gott sällskap. Dagens chefer är fångade i glappet mellan tjusiga le-darskapsideal och en betydligt glåmigare verklighet. Det säger Mats Alvesson, professor i företagsekonomi vid Lunds univer-sitet och ledare för forskningsprogrammet KLIO, Knowledge, Leadership, Identity in Organizations.

grand iosa drömmar om ledarskap – och den krassa verk l igheten 108

– Vår forskning utgår från djupstudier: vi är ute i organi-sationen, intervjuar chefer, intervjuar medarbetare, gör observationer, får en känsla för sammanhanget, säger han. Till skillnad från många andra tror vi inte att man kan lära sig en massa om ledarskap genom att bara lyssna på chefer och ta det som de säger för givet. När man studerar ledarskap i praktiken får man i allmänhet ett intryck som är väldigt an-norlunda än den stiliserade, rentvättade, idealiserade versio-nen av ledarskap som man annars ofta får sig till livs, även i akademisk forskning.

Förväntningarna om vad ledarskap ska kunna åstadkomma är enorma. Det finns snart sagt inte ett problem i en verksam-het som inte ledarskap framställs som lösningen på, menar Mats Alvesson. Managementlitteratur, forskare, massme-dier – alla betonar ledarskapets unika kvaliteter: att coacha och inspirera människor och få dem att växa, att jobba med värderingar, strategier och visioner, att vara den avgörande faktorn för en verksamhets framgång.

I forskarnas intervjuer ger också många chefer uttryck för denna syn på ledarskap. Men den verklighet som Mats Alvesson och hans kolleger observerar är mindre storslagen. Inte så mycket visionärt ledande, men desto mer slit med var-dagens operativa bekymmer: budgetar, resultat, administration, ordning och reda – att få verksamheten funka, helt enkelt.

– Det finns en stor variation, en del är duktiga chefer och rimligt framgångsrika i sitt ledarskap också, säger Mats Alvesson. Men det är lättare att hitta exempel på tydliga skillnader mellan praktik och idealiserade föreställningar, än motsatsen: att idéerna om ledarskap speglar vad chefer verkligen håller på med.


Mats Alvesson betonar att han inte är kritisk till att de flesta chefer ägnar sig åt administration och tråkiga prakti-kaliteter. Det gör de förmodligen alldeles rätt i, anser han. Problemet är enligt honom tvärtom att det florerar en massa orealistiska illusioner om ledarskap, som leder till negativa konsekvenser för både organisationerna och cheferna själva.

En grandios tidFör Mats Alvesson är dessa överdrivna tankar om ledarskap inte ett isolerat fenomen, utan ett av många exempel på vad han kallar grandiositeten i vår tid: att fenomen framställs som så tjusiga som möjligt, att anspråk och förväntningar skruvas upp. Med avstamp hos kritiska forskare som Fred Hirsch (So-cial Limits to Growth, 1976; på svenska: Tillväxtens sociala gränser, 1978), Daniel Boorstin (The Image, 1961; Skenbil-den, 1968) samt Christopher Lasch (The Culture of Narcis-sism, 1978; Den narcissistiska kulturen, 1981) beskriver Mats Alvesson dagens samhälle som mer intresserat av storslagna illusioner och luftslott än av verkligheten med dess fel och brister. I sin bok Tomhetens Triumf, som kom ut i en omar-betad andra upplaga våren 2011, utvecklar han dessa tankar, och ger exempel på grandios anspråksfullhet inom många olika sektorer i samhället. Han visar bland annat hur prestige ofta ökas, inte genom några reella förändringar utan genom förändrat språkbruk och nya titlar: kamreren blir controller, gruppen blir team, chefsgruppen blir executive team, planer blir strategier, rationaliseringar blir ”business process reengi-neering” och produktion av varor och tjänster blir ”värdeska-


pande processer”. Samma statushöjande ordbyten återfinns också i den akademiska världen, där fler lektorer blir profes-sorer och fler högskolor universitet.

Men lockelsen i det grandiosa – att vilja framställa det man är och gör som lite finare än vad som egentligen är fallet – är det verkligen något speciellt för vår tid? Är det inte en evig mänsklig svaghet?

– Naturligtvis är det inget nytt, svarar Mats Alvesson. Men samtidigt genomsyrar det ändå vår tid på ett helt annat sätt än tidigare generationers. Förr var det kungen och överhe-ten som ägnade sig åt självförhärligande, nu är de grandiosa projekten i viss utsträckning möjliga för var och en. Vi har fått ett överflödssamhälle och en övertalningsekonomi, där det inte produceras särskilt mycket som spontant efterfrågas, och där det därför behövs mycket övertalning av köparna – alltså marknadsföring – för att få avsättning för varorna. Och denna marknadsföring uppmuntrar ofta den grandiosa sidan hos oss. En tjusig yta och positiva etiketter dominerar.

Generella åtgärder löser inte specifika problemVanan att utgå från illusioner snarare än verklighet märks bland annat i hur organisationer tar itu med interna problem, vilket leder till ineffektiva åtgärder, menar Mats Alvesson.

– Det blir mycket visioner, policies och generella åtgärder, säger han. Alla ska gå ledarskapsutbildning. Alla ska lyssna på presentationer om värdegrund, och få broschyrer om att man inte ska vara rasistisk eller sexistisk.

Sådana åtgärder låter bra, konstaterar han. För alla är ju i princip för vettiga värderingar i organisationen. Men problem i en organisation är ofta koncentrerade till vissa delar av verk-


samheten, och det är mer effektivt att rikta sina åtgärder mot dessa områden än att sprida ut dem över hela organisationen, menar han.

Han noterar också att ett skäl till de generella åtgärdernas popularitet är att det ofta är obehagligt och konfliktfyllt att ta tag i verkliga problem i en verksamhet. Generella åtgärder blir då ett sätt att försöka förändra utan att erkänna ett problem eller peka ut skyldiga. Finns det till exempel en sexistisk jargong på en avdelning så kan man antingen vara rak och ta upp det problemet med de berörda – eller fatta ett allmänt beslut om att alla i företaget ska gå på genuskurs.

– Ett sådant beslut kan verka bekvämare för den ansvarige, men konsekvensen blir att många i organisationen får ägna arbetstimmar åt en kurs de inte har något uppenbart behov av, samtidigt som de verkliga problemen inte bemöts med särskilt kraftfulla åtgärder, säger Mats Alvesson.

Negativa konsekvenser av ledarskapÄven de grandiosa föreställningarna om ledarskap leder till negativa konsekvenser i verksamheten, menar Mats Alvesson.

– En uppenbar nackdel med stark tilltro till ledarskap är att autonomin i organisationen minskar: medarbetarna får mindre utrymme att själva styra sitt arbete, säger han. Finns det en Ledare så förväntas man ju följa den. En annan nack-del är att det tar mycket tid i anspråk: man tvingas lyssna rätt mycket på chefen, när han eller hon ska utöva sitt ledarskap.

En tredje nackdel är att förväntningarna på andra i orga-nisationen att ta ansvar för helheten riskerar att sänkas när ledarskap betonas starkt, påpekar Alvesson.

– Det är ju lite problematiskt, säger han. Då gör man inte


själv så mycket, som medarbetare. Om kolleger missköter jobbet eller småsuper eller det är konflikter så håller man sig i bakgrunden och tänker att det där är ledarens jobb att reda ut.

Annars kan man ju tvärtom anse att sådant som att ta ansvar för helheten, att ge feedback, att hjälpa till med kon-fliktlösning, att pejla att ingen i gänget håller på att bränna ut sig, är sådant som de flesta av oss är benägna att göra om inte företagskulturen signalerar att vi bör låta bli, menar han.

– Bara för att man fått en chefstitel är det inte säkert att man är en fantom i alla de avseendena. Många gånger är kanske någon annan i organisationen bättre lämpad än chefen att hjälpa till. Någon som har mer tid eller kunskap, eller som är mer socialt begåvad, säger Mats Alvesson.

Idealiserad självbildEn del av forskningsprogrammet KLIO ägnas åt att studera chefers självbild och identitet. Den stora klyftan mellan de tjusiga föreställningarna om ledarskap och den krassa verk-ligheten gör att många får kämpa rätt hårt för att få ihop en sammanhängande bild, berättar Mats Alvesson.

– Splittrade intryck och förväntningar och arbetssituationer gör det svårt för cheferna, säger han. Ofta idealiserar de lite grand: förstärker positiva aspekter; inte direkt lögn, men en lite tillrättalagd, friserad självbild. Som de flesta av oss nog har i vissa avseenden.

Andra lever snarare i en fantasivärld, med en bild av sig själva som en riktig Ledarperson, någon som är Kallad, säger Mats Alvesson. Och om de ledarkvaliteterna inte märks så mycket för tillfället, så beror det bara på att den bristfälliga


verkligheten sätter käppar i hjulet hela tiden. Men om de bara får ett nytt och mindre hopplöst jobb så ska deras ledarta-langer uppenbaras. De skjuter så att säga sitt identitetsrealise-rande på framtiden.

– Om medarbetarna inte uppskattar ens ledarskap så kan man bevara sin självbild genom att slå fast att de saknar den rätta insiktsfullheten. Vi studerade en rektor som ansåg sig vara en väldigt bra coach. Hans medarbetare ville ha en chef som kunde föra deras talan uppåt, så att man kunde åstad-komma verkliga förändringar, men han ville bara coacha dem. Han blev rätt tilltufsad i den konflikten, men räddade sin stolthet genom förklaringen att lärarna var inskränkta och ville ha en auktoritär chef. Det var fel på dem, inte på honom själv eller det ledarskapsideal han fastnat för.

Chefer känner igen sigVad får Mats Alvesson för reaktioner när han föreläser för chefer på temat att de tjusiga orden om ledarskap mest är il-lusioner och önsketänkande?

– Märkligt nog så är de flesta mycket positiva. Jag får otro-ligt starkt medhåll och det är mycket sällan som folk kommer med motargument eller hävdar att jag förmedlar en vrångbild. Nästan alla bekräftar bilden, och verkar ta till sig detta. Men jag får också en känsla av att de gör det lite tillfälligt, i stun-den. Vad som händer sedan, när de kommer tillbaka till sin verksamhet, det vet jag inte.

Många har nog haft liknande tankar, funderar han. Då får Mats Alvesson rollen som det lilla barnet i Kejsarens nya kläder, som högt bekräftar det som andra redan tänkt men inte talat om.


– Jag pratade med en tjej som varit chef för en reklambyrå några år. Hon hade alltid haft skuldkänslor för att hon inte höll på med Ledarskap, utan gjorde andra, futtigare saker. Hon trodde att alla andra chefer sysslade med storslagna frågor – utvecklade folk, och höll på med visioner och värde-ringar och skapade synergier och strategier. Det var en stor lättnad att höra mitt föredrag, förklarade hon, och få höra att det där kanske inte var så vanligt som hon hade trott.

Vara en ledare eller chef?Så vad ska ledare dra för slutsatser av Mats Alvessons teser? Att deras jobb är hopplöst?

– Nej, men kanske att de ska sluta kalla sig ”ledare”, att det räcker bra med ”chef”, svarar han. Att det inte är futtigt att vara arbetsledaren som får maskineriet att funka. Det lun-kar på, man ser till att organisationen gör rätt saker, får göra lite brandkårsutryckningar ibland och någon gång kanske höja rösten.

Och så tycker han att de kan försöka undvika de där åtgärderna som ”låter bra” men som, när man skrapar på ytan, inte har något särskilt kvalificerat innehåll. Lätt att säga. Hur ser man i förväg skillnad på vettiga åtgärder och tomma gester?

– Jag menar att vill man åstadkomma verkliga förbätt-ringar så ska man utgå från verkligheten: Hur ser det ut i organisationen? Hur tycker vi att det fungerar? Att man ärligt erkänner problem och brister och svårigheter, och ser vad man, utifrån var man befinner sig, realistiskt kan åstad-komma. Istället för motsatsen: att inte utgå från verkligheten


utan från önsketänkanden och föreställningar om hur tjusigt det borde vara.

Jordförbindelse, säger han flera gånger under intervjun. Det som behövs är jordförbindelse, det vill säga verklighets-förankring.

Mats Alvesson, professor i företagsekonomi, Lunds universitet.

117

Litteratur

Kapitel 1 – Arbetsorganisation i offentlig sektor(Intervjuad: Annika Härenstam)

Berntson, E. & Härenstam, A. (2010) Mönster av sociala relationer på arbetsplatser i Sverige. I Härenstam, A. & Bejerot, E. (red.). Sociala relationer i arbetslivet. Studier från föränderliga arbets-platser. Gleerups.

Forsberg Kankkunen, Tina (2009) Två kommunala rum. Ledningsar-bete i genusmärkta tekniska respektive omsorgs- och utbildnings-verksamheter. Doktorsavhandling, Sociologiska Institutionen, Stockholms universitet.

Härenstam, Annika (2010) Den samspelande och tydliga organisatio-nen – förutsättningar för chefer och anställda att skapa goda jobb. I Härenstam, A. & Bejerot, E. (red.). Sociala relationer i arbets-livet. Studier från föränderliga arbetsplatser. Gleerups.

Härenstam, A. & Bejerot, E. (red.) (2010) Sociala relationer i arbetslivet. Studier från föränderliga arbetsplatser. Gleerups.

Härenstam, A., Marklund, S., Berntson, E., Bolin, M. & Ylander, J. (2006) Understanding the organisational impact on working conditions and health. Arbete och Hälsa, nr 4.

Härenstam, A., Rydbeck, A., Karlkvist, M., Waldenström, K., Wiklund, P. & MOA Research Group (2004) The significance of organisation for healthy work. Methods, study design, analyzing strategies, and empirical results from the MOA-study. Arbete och Hälsa, nr 13, 1-89.

Marklund, S. & Härenstam, A. (red.) (2010) Dynamics of Organization and Healthy Work. Arbetsliv i omvandling 2010:5. Växjö universitet.

l i t t e ratur118

Waldenström, K. & Härenstam, A. (2008) How are good and bad jobs created? Case studies of employee, managerial and organizational factors. Arbetsliv i omvandling, nr 4, 1–50.

Kapitel 2 – New Public Management och läkarnas arbetsförhållanden(Intervjuad: Eva Bejerot)

Bejerot, E. & Hasselbladh, H. (red.) (2002) Kvalitet utan gränser. En kritisk belysning av kvalitetsstyrning. Academia Adacta.

Hasselbladh, H., Bejerot, E. & Gustafsson, R. Å. (red.) (2008) Bortom New Public Management – Institutionell transformation i svensk sjukvård. Academia Adacta.

Härenstam, A. & Bejerot, E. (red.) (2010) Sociala relationer i arbetslivet. Gleerups.

Kapitel 3 – Auktoritär styrning av offentlig sektor(Intervjuad: Rolf Å Gustafsson)

Gustafsson, Rolf Å. (2002) Är det ingenting speciellt med välfärds-tjänstearbetet? En essä om klassanalys för nästa samhälle. Socialvetenskaplig Tidskrift, årg 9, nr 4.

Gustafsson R. Å. & Szebehely, M. (2005) Arbetsvillkor och styrning i äldreomsorgens hierarki – en enkätstudie bland personal och politiker. Rapport i socialt arbete nr 114. Stockholms universitet.

Gustafsson, Rolf Å. (2007) Privat och offentlig äldreomsorg – svenska omsorgsarbetares syn på arbetsmiljö och politisk styrning. Socialvetenskaplig Tidskrift, årg 14, nr 1.

Gustafsson, Rolf Å. (2010) Svart pedagogik inom högskolevärlden: Inducerad otillräcklighet bland lärarkåren ökar möjligen produktiviteten med hotar medborgarskapet. Sociologisk Forskning, årg 47, nr 1.

Gustafsson, Rolf Å. (under utgivning 2011) Politisk styrning och demokrati – byråkrati och offentligt arbetsgivarskap i historie-sociologisk belysning (prel titel). Daidalos.

119 l i t t e ratur

Hasselbladh, H., Bejerot, E. & Gustafsson, R. Å. (red.) (2008) Bortom New Public Management – Institutionell transformation i svensk sjukvård. Academia Adacta.

Kapitel 4 – Vad kännetecknar en hälsosam och effektiv arbetsplats?(Intervjuad: Johan Larsson)

Larsson, Johan (2010) Healthy and Effective Leadership in Organisations. Metodicum.

Malmqvist C., Vinberg, S. & Larsson, J. (2007) Att styra med hälsa – från statistik till strategi. Metodicum.

Internet: www.healthyleadership.com (Information om verktyg för att mäta medarbetarhälsa. Klicka på ”Om”.)

Kapitel 5 – Musik och litteratur formar bättre ledare(Intervjuad: Töres Theorell)

Karasek, R. A. & Theorell, T. (1992) Healthy Work: Stress Productivity and the Reconstruction of Working Life. The Perseus Books Group.

Romanowska, J., Larsson, G., Eriksson, M., Wikström, B-M., Westerlund, H. & Theorell, T. (2011) Health Effects on Lead-ers and Co-Workers of an Art-Based Leadership Development Program. Psychotherapy and Psychosomatics 80:78–87. DOI: 10.1159/000321557.

Theorell, Töres (2006) I spåren av 90-talet. Karolinska Institutet University Press.

Kapitel 6 – Stress och ledarskap i extrema yrken(Intervjuad: Gerry Larsson)

Andersson, B., Tedfeldt, E-L. & Larsson, G. (2009) Avlastande samtal inom personalgrupper: Handbok för samtalsledare. Studentlitteratur.

l i t t e ratur120

Bryman, A., Collinson, D., Grint, B. & Uhl-Bien, M. (red.) (2011) The SAGE handbook of leadership. SAGE.

Kallenberg, K. & Larsson, G. (2004) Människans hälsa: Livsåskådning och personlighet. Natur och Kultur.

Kapitel 7 – Psykologiska kontrakt – vad parterna tror att de är överens om(Intervjuad: Kerstin Isaksson)

Allvin, M., Aronsson, G., Hagström, T., Johansson, G. & Lundberg, U. (2006) Gränslöst arbete. Socialpsykologiska perspektiv på det nya arbetslivet. Liber

Aronsson, Gunnar (red.) (under utgivning 2011) Arbets- och organisationspsykologi. Individ och organisation i samspel. Natur & Kultur. (Innehåller flera kapitel av Kerstin Isaksson, bl a om psykologiska och formella kontrakt.)

Kapitel 8 – Långsiktighet, uthållighet, envetenhet – om jämställdhetsarbete i praktiken(Intervjuad: Anna Wahl)

Wahl, A., Linghag, S., Höök, P. & Holgersson, C. (2001/2011) Det ordnar sig – teorier om organisation och kön. Studentlitteratur.

Wahl, A. & Holgersson, C. (2004) Det ordnar sig alltid: arbetsbok kring frågor om organisation och kön. Studentlitteratur.

Wahl, A., Eduards, M., Holgersson, C., Höök, P., Linghag, S. & Rönnblom, M. (2008) Motstånd och fantasi: Historien om F. Studentlitteratur.

Kapitel 9 – Manliga nätverk med makt(Intervjuad: Gerd Lindgren)

Lindgren, Gerd (1992) Doktorer, systrar och flickor. Carlson.

Lindgren, G. & Forsberg, G. (red.) (2010) Nätverk och skuggstrukturer i regionalpolitiken. Karlstad University Press.

121 l i t t e ratur

Kapitel 10 – Multiprojekt: flexibelt men splittrat(Intervjuad: Annika Zika Viktorsson)

Björkman, H. & Zika-Viktorsson, A. (2008) Kreativitetsboken. Norstedts juridik.

Karrbom, T. & Zika-Viktorsson, A. (2008) The art of survival in multi-project settings. International Journal for Project Management Research, 3, 4–7.

Karrbom, T. & Zika-Viktorsson, A. (2007) Project Overload – Många bollar i luften och några på golvet. Projektvärlden 4.

Sundström, P. & Zika-Viktorsson, A. (2009) Organizing for innova-tion in a product development project: Combining innovative and result oriented ways of working. International Journal of Project Management, 27(8), 385–394.

Zika-Viktorsson, A., Sundström, P. & Engwall, M. (2006) Work and management in multi-project settings: A study of project-overload. International Journal of Project Management, 24, 385–394.

Kapitel 11 – Gränsen mellan arbete och hobby luckras upp. Öppen källkod visar vägen för andra sektorer(Intervjuad: Jan Ljungberg)

Feller, J., Fitzgerald, B., Hissam, S. A. & Lakhani, K. R. (red.) (2005) Perspectives on Free and Open Source Software. MIT Press.

Ljungberg, Jan (2000) Open Source as a Model for Organizing. European Journal of Information Systems 9, 208–216.

Raymond, Eric S. (1999) The Cathedral and the Bazaar: Musings on Linux and Open Source by an Accidental Revolutionary. O’Reilly and Associates.

Rolandsson, B., Bergquist, M. & Ljungberg, J. (2011) Open source in the firm: Opening up professional practices of software development. Research Policy 40, 576–587.

122

Kapitel 12 – Grandiosa drömmar om ledarskap – och den krassa verkligheten(Intervjuad: Mats Alvesson)

Alvesson, Mats (2011) Tomhetens triumf. Atlas.

Alvesson, M. & Spicer, A. (red.) (2011) Ledarskapsmetaforer. Studentlitteratur.

Sveningsson, S. & Alvesson, M. (2010) Ledarskap. Liber.

123

I skuggan av sig självHur man kan förstå, förebygga och åtgärda depressioner och andra psykiska besvär. Boken innehåller också ett par individuella berättelser om hur det är att drabbas av psykisk ohälsa. Vad är en god arbetsplats är en annan fråga som tas upp.

Konflikt eller konsensus?Boken handlar om när en kontrovers blir djup-gående och delar en forskargrupp, ett ämne eller allmänheten ifrågasätter forskningens resultat.

Är arbetslivet familjevänligt?I dag ställs höga krav både på arbetet och i familjen och många barnfamiljer har svårt att få ihop ekvationen mellan privatliv och arbetsliv. En bok om familjebildning, mamma- och pap-parollen och hur livs- och arbetsvillkoren ser ut för många.

Den svenska välfärdsmodellenBoken belyser vad som hände med det svenska välfärdssamhället under 1990-talets kris. För-fattaren Jenny Björkman resonerar om det var bättre förr och fokus ligger på grupperna: barn,

Tidigare utgivning i FAS serie populärvetenskapliga kunskapsöversikter

124

äldre och etnicitet. Boken bygger på Välfärds-bokslutets utredning.

Något är annorlunda! Om mild glöm-ska, demens och behovet av omsorgVilka får demens och kan vetenskapen på något sätt hjälpa dem som drabbas? Är mild glömska ett första tecken på demens? Hjälper bromsmedi-ciner och hur snart kommer ett vaccin? Hur kan demenssjuka och deras anhöriga få stöd på ett värdigt sätt?

Om trötthetBoken handlar om sjukdomstillstånd som kronisk trötthet, utmattningssyndrom, sömnens roll, den stressrelaterade tröttheten, arbetstidens effekter och om den viktiga vilan.

Alkohol – varför vi dricker som vi görMåste man hänga med på en öl efter jobbet för karriärens skull, hur har EU påverkat våra dryckesvanor, och finns det ett samband mellan förtidspensioneringar och alkoholmissbruk?

t id igare utg ivn ing

125

Lönar sig utbildning?Är det någon idé att satsa på en högre utbild-ning? Lönar det sig? Det sägs att utbildning är lönsamt men på vilket sätt är det lönsamt och gäller det för alla? Forskare, arbetsgivare, ung-domar och akademiker diskuterar frågan med olika infallsvinklar.

Allergier på jobbet – vad kan vi göra?Allt fler människor har en allergi eller annan överkänslighet. I arbetslivet ställer det ökade krav på förebyggande insatser. Några av de områden som behandlas i den här boken är kontaktallergier, allergier i livsmedelsindustrin, problematiken med isocyanater i bilverkstäder och skumplasttillverkning. Utsatta barn – allas ansvarVad är utsatthet? Vilka barn är utsatta? Kriteri-erna för vad som menas med utsatthet förändras med historiens gång. De barn som i dag kallas fattiga kan ha mobil, dvd och mat på bordet. Deras utsatthet består framför allt i en dålig självbild. Intervjuer med forskare och unga, som levt under utsatta förhållanden.

t id igare utg ivn ing

126 t id igare utg ivn ing

Den ojämlika hälsanAlla har inte samma möjligheter att leva ett friskt liv i social trygghet. Vad beror det på? Hur kan livsvillkor, utbildningsnivå och sociala nätverk påverka hälsan?

Fetma – vår nya folksjukdom?Det pågår en global fetmaepidemi. För första gången i människans historia dör nu fler män-niskor till följd av övernäring än av svält och bristsjukdomar. Vad klassas som övervikt eller fetma?

Åldrande och livskvalitetDen demografiska utvecklingen i Sverige innebär att gruppen äldre blir större. Behovet av aktivite-ter, vård och omsorg kan då antas öka.

Hur mår då de äldre, och hur lever de?

Bortsorterad? – om invandrare och arbetsmarknadBehovet av arbetskraft ökar i Sverige, ändå har personer med utländsk bakgrund svårt att kon-kurrera om jobben. Beror det på diskriminering?Forskare anser att segregationen har ett mönster som går att påverka med planering.


Att uppleva utanförskapUtanförskap är en term som har kommit att be-teckna individer som av olika anledningar ”står utanför” en för majoriteten självklar samhällsge-menskap eller välfärd. Vad innebär det att leva i utanförskap?

Att leva med funktionshinderNästan en miljon människor mellan 16–64 år i Sverige har någon typ av funktionsnedsättning. Den här boken vill ge en bild av det breda om-råde som forskningen om funktionsnedsättningar spänner över. Men även visa på vilka inskränk-ningar i delaktigheten i samhället som de skapar.

Det våras för FamiljenFamiljemodellen står stark men den ser inte läng-re ut på ett enda sätt med mamma, pappa och barn. Synen på familjen präglas av den politiska viljan att främja den ”jämställda tvåförsörjar-modellen”. Men hur jämställda är vi egentligen?


Beställningsinformation:Kunskapsöversikterna kan beställas från FAS: www.fas.se/bokhandel

Jobb i förändringHur kommer jobben att se ut framöver? De pågående förändringarna i arbetets villkor gäller både strukturen på jobben, arbetets innehåll och vardagsvillkor.


Anders Nilsson

Denna forskningsöversikt handlar om samspelet mellan organisation, ledning och hälsa i arbetslivet. Chefen har en central roll för att utveckla en hållbar arbetsorganisation. Men en arbetsorganisation bestämmer också chefens handlingsutrymme. Boken tar bl.a. upp frågor om hur ledarskapsidealen ändras, kännetecken för en bra och effektiv arbetsplats, nya arbetsformer och betydelsen av nätverk. FAS vänder sig till politiker, forskare, praktiker, utbildningsansvariga och en intresserad allmänhet.

ISBN: 978-91-89602-44-1ISSN: 1652-3199


Ett hållbart arbetsliv – Om

organisation och ledarskap

Documents

Ett hållbart arbetsliv – Om organisation och – Om ... · utgör också en utmaning för arbetsmarknadens parter. Det ... lean produc-tion och diversity management, som effektivt