МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ______________________________________________________________________________

К а ф е д р а «Экономика и управление организацией»

Гагаринский А.В., Кузнецова И.Г., Гагаринская Г.П. Беляев Е.А.

Учебно-методическое пособие

ПО ВЫПОЛНЕНИЮ МАГИСТЕРСКОЙ ДИССЕРТАЦИЙ НАПРАВЛЕНИЙ «Управление персоналом», «Государственное

муниципальное управление»

Самара 2017

2

ББК Ч215.7Я73

УДК 378.245 (075.8)

Учебно-методическое пособие по выполнению магистерской диссертации: для магистрантов направлений «Управление персоналом», «Менеджмент» «Государственное муниципальное управление» / СамГТУ; Самара, 2017. – 176 с.

Рецензент: д.э.н., профессор Митрофанова Е.А. г. Москва д.э.н., профессор Косякова И.В.

Предназначены для магистрантов направлений «Управление персоналом», «Менеджмент» «Государственное муниципальное управление» всех форм обучения. Содержат основные требования, предъявляемые к содержанию магистерской диссертации, порядку ее выполнения и защиты, формы основных документов, используемых при оформлении, примерную тематику магистерских диссертаций.

© Самарский государственный технический университет, 2017

3

ВВЕДЕНИЕ

4

Представленное учебно-методическое пособие по выполнению магистерской диссертации разработано для магистрантов-выпускников, обучающихся по направлениям подготовки «Управление персоналом» «Государственное муниципальное управление» «Менеджмент», квалификация (степень) – магистр. Пособие призвано сориентировать магистранта по выбору темы исследования, содержанию, организации подготовки, написания и защиты магистерской диссертации.

Учебно-методическое пособие разработано в соответствии с требованиями, предъявляемыми к выпускникам экономических специальностей вузов Российской Федерации, изложенными в следующих законодательно-нормативных документах:

Федеральный закон от 29.12.2012 №273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»;

Приказ Минобрнауки Российской Федерации от 23.12.2010 №2009 «Об утверждении и введении в действие федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по направлению подготовки 380403 Управление персоналом 380404 «Государственное муниципальное управление» (квалификация (степень) «магистр»)»;

Распоряжение правительства Российской Федерации от 22.11.2012 №2148-р «Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие образования» на 2013-2020 годы»;

Положение «О магистерской подготовке (магистратуре)» утвержденное решением ученого совета от 29.03.2013 протокол №7.

5

Выполнение магистерской диссертации завершает подготовку магистра и показывает его готовность на основе полученных знаний самостоятельно решать конкретные практические задачи и проблемы управления персоналом. Навыки научной работы приобретаются магистрами в течение всего периода обучения в Магистратуре. Завершается этот процесс выполнением магистерской диссертации. Магистерская диссертация – завершающий этап подготовки магистров с высшим образованием. На этом этапе магистр должен максимально использовать все знания, накопленные во время обучения. Оказать необходимую методическую помощь, правильно направить усилия магистра на качественное выполнение магистерской диссертации – основная задача данного учебно-методического пособия.Главное внимание уделено рекомендациям по разработке отдельных разделов магистерской диссертации; также приведены приложения, иллюстрирующие соответствующие разделы для правильного оформления работы.

6

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ И ТРЕБОВАНИЯ К МАГИСТЕРСКОЙ ДИССЕРТАЦИИ

1.1. Общие положения

Магистр – это образовательно-квалификационный уровень выпускника магистратуры, который получил специальные углубленные навыки и знания инновационного характера на основе квалификации бакалавра или специалиста, имеет определенный опыт применения данных знаний и навыков, а также способен к их продуцированию для решения проблемных профессиональных задач, связанных с управлением персоналом. Необходимым условием для магистра является обладание широкой эрудицией, фундаментальной научной базой, а также владение методологией научного творчества, информационными технологиями современности. Магистр также должен обладать навыками получения, обработки, хранения и использования информации научного характера, иметь способности к продуктивной научно-педагогической и научно-исследовательской деятельности.

Магистерская диссертация представляет собой отчет о самостоятельном научном исследовании, который выполняется под руководством научного руководителя - высококвалифицированного специалиста. Диссертация представляет собой совокупность научных положений, которые автор выдвигает для публичной защиты, что свидетельствует в свою очередь о способностях автора к проведению самостоятельных научных исследований, на основе теоретических знаний и практических навыков.

7

Научный потенциал магистранта раскрывается с помощью магистерской диссертации, она демонстрирует его способность как к организации, так и к проведению самостоятельного исследования с использованием актуальных подходов и методов для решении обозначенных проблем в выбранной области исследования, к выявлению результатов проведенного исследования, к их дальнейшей аргументации и последующей разработке научно-обоснованных предложений и рекомендаций.

Будучи работой научного содержания, магистерская диссертация должна обладать внутренним единством, отображая при этом ход и результаты выбранной автором темы. Являясь своеобразным итогом подготовки магистра, с одной стороны, магистерская диссертация имеет обобщенный характер. Но, с другой стороны, она представляет собой самостоятельное оригинальное научное исследование. Образовательно-профессиональная программа обучения является важным критерием, которому необходимо отвечать магистерской диссертации, ее тематике и научному уровню. Способность магистранта вести надлежащим образом научный поиск, распознавая при этом профессиональные проблемы, обладая знаниями об общих методах и приемах их решения, демонстрирует выполнение указанной работы.

1.2. Цели и задачи выполнения магистерской диссертации

Магистерская диссертация является самостоятельным исследованием с целью получения углубленных и специализированных знаний и навыков магистрантов в области управления персоналом в поэлементном, функциональном и объектном разрезах в условиях практического решения реальных производственно-хозяйственных и управленческих проблем. Целями выполнения магистерской диссертации также являются:

8

закрепление и расширение теоретических знаний по определенной дисциплине или блоку базовых дисциплин общенаучного и профессионального циклов учебного плана;

систематизация знаний во взаимной увязке блока базовых дисциплин со смежными дисциплинами: «Организация научно-исследовательской и педагогической деятельности в области управления персоналом», «Современные проблемы управления занятостью», «Развитие систем менеджмента качества», «Развитие трудового законодательства и его влияние на управление персоналом», «Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности», «Функционально-стоимостной анализ системы и технологии управления персоналом», «Технологии управления развитием персонала»;

овладение методикой исследования при решении определенных теоретических, методических и практических проблем.

Для успешного выполнения выпускной квалификационной работы магистранту необходимо:

иметь знания в области управления, планирования, технологии и экономики организации, проблем развития управления определенными объектами и подсистемами и руководствоваться ими при решении задач;

знать методы и технологию управления персоналом, принципы организации управления персоналом, уметь их самостоятельно использовать при решении теоретических, методических и практических задач, поставленных в магистерской диссертации;

9

знать и уметь грамотно применять в процессе подготовки магистерской диссертации методы оценки экономической и социальной эффективности разработанных методических рекомендаций, и практических мероприятий;

уметь использовать средства вычислительной техники как в процессе выполнения исследований, так и в процессе оформления и защиты выпускной квалификационной работы;

ориентироваться при подборе различных источников информации и уметь работать со специальной литературой;

уметь логично и обоснованно формулировать теоретические, методические и практические рекомендации, результаты анализа и мероприятия по развитию управления персоналом;

квалифицированно оформлять графический материал, иллюстрирующий содержание магистерской диссертации.

1.3. Требования к содержанию магистерской диссертации

Магистерская диссертация должна отвечать следующим основным требованиям:

1. Реальная целевая направленность разработанных теоретических, методических и практических рекомендаций на повышение эффективности деятельности организаций, где проходили практику или работают магистранты.

2. Соответствие предлагаемых рекомендаций по формированию управления персоналом тенденциям развития системы управления и производственной системы организаций, где проходили практику или работают магистранты.

3. Предметность, конкретность и эффективность выводов о состоянии управления персоналом и предложений, направленных на его развитие.

10

4. Соответствие уровня разработки рекомендаций современному уровню научных разработок и методических предложений по управлению персоналом, отраженных в соответствующей специальной литературе.

1.4. Тематика магистерских диссертаций

На первом этапе необходимо установить актуальность магистерской диссертации, определить ее научное и прикладное значение, убедиться в наличии условий для выполнения ее в намеченный срок при обеспечении должного научного руководства. Всё это дает снование для предоставления темы диссертации на утверждение. Тему работы магистрант может выбрать самостоятельно. На кафедре имеется утвержденный перечень направлений для выбора тем, на основании которого и производится выбор темы для диссертационного исследования. При наличии обосновании целесообразности разработки, магистрант может предложить свою тему, так как перечень является примерным. Практические интересы в определенной области своей теории и практики магистранту необходимо также учитывать при выборе темы исследования. Основная идея работы должна быть максимально конкретно отражена в формулировке темы диссертации.

Примерный перечень тем магистерских диссертаций:1. Разработка философии управления персоналом

организации.2. Разработка концепции управления персоналом.3. Разработка организационного проекта системы

управления персоналом.4. Формирование целей системы управления персоналом.5. Формирование функций системы управления

персоналом.

11

6. Совершенствование функционального разделения труда в системе управления персоналом.

7. Разработка организационной структуры системы управления персоналом.

8. Проектирование взаимосвязей персонала и кадровой службы в организационной структуре организации.

9. Совершенствование кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом.

10. Совершенствование информационного и технического обеспечения системы управления персоналом.

11. Совершенствование нормативно-методического и правового обеспечения системы управления персоналом.

12. Совершенствование регламентации труда персонала.13. Совершенствование технологии выработки

управленческих решений по управлению персоналом.14. Формирование концепции кадровой политики страны

(региона, организации).15. Разработка процесса формирования кадровой политики

организации.16. Совершенствование стратегического управления

персоналом.17. Разработка стратегии управления персоналом.18. Совершенствование кадрового планирования в

организации.19. Оценка кадрового потенциала организации.20. Совершенствование системы мотивации трудовой

деятельности в организации.21. Внедрение в организации современных технологий

профессиональной и организационной адаптации персонала.22. Формирование системы социального партнерства в

организации.

12

23. Оценка возможностей различных подходов к разрешению конфликтных ситуаций в коллективе.

24. Оценка эффективности существующей системы управления персоналом организации.

25. Разработка оперативного плана работы с персоналом.26. Совершенствование маркетинга персонала.27. Совершенствование планирования и прогнозирования

потребности в персонале.28. Совершенствование найма, оценки, отбора и приема

персонала.29. Организация подбора и расстановки персонала.30. Организация процесса деловой оценки персонала.31. Развитие социализации, профориентации и трудовой

адаптации персонала.32. Организация управления профориентацией и адаптацией

персонала.33. Совершенствование организации труда персонала.34. Совершенствование организации рабочих мест

персонала.35. Пути оптимизации использования человеческих

ресурсов.36. Организация процессов высвобождения персонала.37. Организация системы развития персонала38. Организация подготовки, переподготовки и повышения

квалификации кадров.39. Организация проведения аттестации персонала.40. Совершенствование управления деловой карьерой

персонала.41. Совершенствование управления служебно-

профессиональным продвижением персонала.42. Совершенствование управления кадровым резервом.43. Совершенствование организационной культуры.

13

44. Совершенствование условий, режима и дисциплины труда персонала.

45. Совершенствование управления безопасностью труда и здоровья персонала.

46. Совершенствование анализа и описания работы и рабочего места.

47. Совершенствование методов оценки результатов труда персонала организации.

48. Совершенствование оценки результатов деятельности подразделений управления персоналом и организации в целом.

49. Совершенствование оценки затрат на персонал организации.

50. Совершенствование оценки социальной и экономической эффективности проектов развития системы и процессов управления персоналом.

51. Развитие аудита персонала.

2. МЕТОДИКА НАПИСАНИЯ, СТРУКТУРА И ПРАВИЛА ОФОРМЛЕНИЯ МАГИСТЕРСКОЙ ДИССЕРТАЦИИ

2.1. Структура магистерской диссертации

Структура каждой работы может уточняться магистрантом совместно с научным руководителем, исходя из его интересов, степени проработанности данной темы в литературе, наличия научно-практической информации и т.п.

Магистерская диссертация имеет следующую примерную типовую структуру (табл.1).

Таблица 1Типовая структура

выпускной квалификационной

работы (магистерской диссертации)

Содержание разделов выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации)

Примерное количество

страниц

14

Глава 11.1

1.2

1.3

ВведениеТеория и практика исследуемой проблемыХарактеристика современного состояния исследуемой проблемыАнализ специальной литературы по проблеме, изучение и обобщение опыта ее решения на практикеОсновные направления решения исследуемой проблемы

1-215-205-7

5-7

5-6Глава 2

2.12.2

2.3

2.4

2.5

Анализ исследуемой проблемы и методические рекомендации ее решенияКраткая характеристика исследуемого объектаАнализ производственной системы (производственно-хозяйственной деятельности) и системы управления еюАнализ состояния проблемы в области управления персоналом на исследуемом объектеОбоснование и разработка методики (методик), способов решения проблемыОрганизационный механизм решения проблемы на исследуемом объекте

20-25

1-25-6

4-5

6-7

4-5

Глава 33.1

3.2

3.3

3.4

Практические рекомендации решения проблемыПроверка предложенной методики (методик) и способов решения проблемы на исследуемом объектеРазработка практических рекомендаций (мероприятий) по решению проблемы на исследуемом объектеРасчет социально-экономической эффективности внедрения практических рекомендаций на исследуемом объектеПлан мероприятий по внедрению практических рекомендаций

15-203-4

5-7

4-5

3-4

ЗаключениеИспользованная литератураПриложения

1-22-3

Итого 53-70

15

2.2. Рекомендации по разработке отдельных разделов магистерской диссертации

Указанные выше разделы магистерской диссертации должны выполняться в соответствии с выбранной индивидуальной темой. Рассмотрим содержание разделов магистерской диссертации по теме «Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности в организации».

Во введении должны быть обоснована актуальность выбранной темы и сформулированы конкретные цели и задачи, поставленные в магистерской диссертации, определены объект и предмет исследования. Указываются теоретическая, методологическая, практическая и информационная база исследования, характеризуется практическая значимость, предложенных рекомендаций (мероприятий), и приводятся сведения об апробации результатов, полученных автором при выполнении магистерской диссертации.

Пример (магистерская работа по теме: «Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятий металлообрабатывающей промышленности», автор А.В. Гагаринский).

Актуальность темы. В настоящее время в российской экономике отсутствуют благоприятные условия для повышения инвестиционной привлекательности рынков, затягивается процесс модернизации промышленных предприятий, по-прежнему высока нагрузка на топливно-энергетический комплекс, переориентация на информационно-технологическое развитие производства не носит централизованного и крупномасштабного характера, велико различие в доходах среди населения государства, социальные программы не затрагивают всех интересов граждан, высок уровень коррупции.

16

Следует особое внимание уделить различиям в интенсивности развития отраслей экономики. В настоящее время добывающая отрасль имеет наибольшую долю в общем объеме промышленной экономики. В то же время, потребности общества свидетельствуют о том, что необходимо способствовать большему развитию обрабатывающих производств.

Индекс производства по видам экономической деятельности «Добыча полезных ископаемых» и «Обрабатывающие производства» в период с 2008 года по 2010 год имел отрицательную динамику. Данное снижение вызвано общей неблагоприятной экономической обстановкой в мире (так называемой мировой экономический кризис). Благодаря усилиям и поддержке государственных органов, в 2010 году был достигнут докризисный уровень роста производства. Но далее, в 2011 году произошел спад в экономическом развитии производства, сохранившийся и в 2012 году (рис. 1).

Рис. 1. Индекс производства по видам экономической деятельности

по РФ и Приволжскому Федеральному округу (в % к предыдущему

периоду).17

Уменьшение индекса производства по двум важным экономическим направлениям обусловлено нерешенностью тех проблем в промышленной экономики России, которые существовали еще до кризисных явлений. В первую очередь, это низкий уровень производительности труда и отставание в технико-технологической оснащенности производства. Устранение этих проблем позволило бы российской экономике уйти с позиции зависимости от добычи топливно-энергетических ресурсов к повышению роли развития обрабатывающих производств.

Следует отметить, что решение указанных задач в большей степени зависит не от органов государственной власти, а от аппаратов управления предприятиями.

Производительность труда – это процесс использования человеческих ресурсов предприятия в целях создания продуктов (услуг) за единицу установленного времени.

Таким образом, для многих предприятий в условиях рыночной экономики большое значение приобретает более эффективное использование человеческих ресурсов. Это связано со следующими проблемами большинства современных предприятий:

- уход высококвалифицированных работников;- недостаточная квалификация персонала;- нехватка рабочих на предприятии;- недостаточный уровень квалификации отдельных

руководителей;- недостаточное понимание значения стимулирования

персонала;- отсутствие учета ожиданий и интересов сотрудников при

разработке и внедрении системы стимулирования;- отсутствие у персонала информации о факторах

стимулирования;- отсутствие мониторинга системы стимулирования;- неудовлетворительный морально-психологический климат;

18

- высокий уровень синдрома «профессионального выгорания» у большинства работников.

Цель и задачи диссертационного исследования. Цель диссертационного исследования заключается в теоретическом обосновании и разработке методических и практических рекомендаций по формированию организационно-экономического механизма стимулирования трудовой деятельности персонала производственных подразделений предприятий металлообрабатывающей промышленности.

Целевая установка диссертационного исследования определила круг решаемых задач:

1. Исследовать теоретические аспекты экономической теории стимулирования трудовой деятельности.

2. Определить роль стимулирования трудовой деятельности в современных задачах менеджмента предприятий металлообрабатывающей промышленности.

3. Анализ проблем стимулирования трудовой деятельности на предприятиях металлообработки.

4. Определить классификацию факторов, влияющих на систему стимулирования трудовой деятельности персонала производственных подразделений предприятий металлообработки.

5. Разработать модель процесса взаимосвязи систем мотивации, стимулирования с компетентностью работника, основанная на процессно-ориентированном подходе.

Объект исследования система стимулирования трудовой деятельности персонала производственных подразделений предприятий металлообрабатывающей промышленности.

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, методы управления системой стимулирования трудовой деятельности персонала предприятий металлообрабатывающей промышленности.

19

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области производительности труда. Из всего многообразия методов исследования в диссертации были использовании эконометрические, математические, эвристические, и также общенаучные методы.

Диалектический метод, метод индукции и дедукции использованы в качестве общенаучных, факторный и финансовый анализ – в качестве эконометрических. Экономико-математическим моделированием представлены математические методы. Метод экспертных оценок представляет эвристические методы. Графические методы изображения данных применялись для наглядности полученных результатов.

Информационная база исследования включает законодательные и нормативно-правовые акты органов государственной власти в области социально-трудовой сферы, представленные в информационной системе «Консультант Плюс»; методические положения и рекомендации по определению затрат работодателя на рабочую силу, по оплате и стимулированию труда работников предприятий; материалы научных конференций. При проведении исследования во внимание принимались материалы правительственных сайтов и сайтов научно-исследовательских институтов и центров; мониторинги ВЦИОМ и RLMS; сведения, опубликованные в периодической печати, а также представленные в сети Интернет.

Научная новизна:1. Предложена модель управления системой стимулирования

трудовой деятельности персонала предприятий металлообрабатывающей промышленности.

2. Представлена классификация факторов влияющих на систему стимулирования трудовой деятельности персонала производственных подразделений предприятий металлообработки, по уровням:

20

макросреды, мезосреды, микросреды, личностного уровня, что способствует более глубокому пониманию и оценке воздействия факторов на формирование системы стимулирования.

3. Предложена система компетенций персонала производственных подразделений предприятий металлообработки для формирования системы стимулирования трудовой деятельности персонала.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались и обсуждались на международных и всероссийских научно-практических конференциях: Высшее образование. Бизнес. Предпринимательство 2010 (Самара, 2010 г.); Современные аспекты управления человеческими ресурсами: Российская и Германская модели инновационного развития (Самара, 2011 г.), III, Региональный Кадровый Форум «Инновационное управление персоналом», г. Самара (Самара, 2012).

Сформулированные теоретические выводы диссертации используются в учебном процессе ФГБОУ ВПО «СамГТУ», НОУ ВПО «Поволжский институт бизнеса». Модели и методики, рассмотренные в диссертации, апробированы на материалах ООО «СамТЕК» и внедрены в практику менеджмента ООО «СамТЕК».

Публикации. По материалам диссертационного исследования опубликовано 21 работа авторским объемом 8,76 п.л., в том числе 11 публикаций в ведущих научных журналах и изданиях, определенных ВАК, в авторском объеме 2,71 печ. л.

Структура магистерской диссертации. Рукопись объемом 159 страниц машинописного текста

содержит введение, три главы, заключение, библиографический список и приложения.

Во введении раскрывается актуальность темы, формулируются цель и задачи, определяется объект и

21

методологическая основа исследования, определяется научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе исследованы теоретические аспекты организационно-механического механизма стимулирования трудовой деятельности персонала производственного подразделения.

Во второй главе проведена разработка организационно-экономического механизма стимулирования трудовой деятельности персонала предприятий металлообрабатывающей промышленности.

В третьей главе представлена методика формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятий металлообрабатывающей промышленности на основе компетентностного подхода.

В заключении исследования обобщаются его результаты, констатируется выполнение цели и поставленных задач, определяются направления дальнейшего научного поиска.

22

1. Теория и практика исследуемой проблемы. В этом разделе магистранту необходимо:

дать характеристику степени проработанности проблемы в литературных источниках (монографиях, журнальных и газетных статьях, материалах конференций и т.д.), а также уровня реализации ее в практике работы организации;

сформулировать сущность исследуемой проблемы, проанализировать специальную литературу по проблеме, обобщить положительный и негативный опыт решения рассматриваемой проблемы в деятельности зарубежных и отечественных организаций;

определить, какие процессы (организационно-экономические, социально-психологические) составляют основу рассматриваемой проблемы;

сформулировать направления, закономерности, принципы и методы решения исследуемой проблемы на практике;

определить роль и место рассматриваемой проблемы в сложившейся системе управления персоналом.

Выработка методологического подхода к решению изучаемой проблемы является результатом работы магистранта над литературными источниками, данными периодической печати в области методов организации и проведения социологических исследований мотивации трудовой деятельности, форм и систем организации заработной платы, прогрессивного опыта управления мотивацией персонала, способов и форм материального и нематериального стимулирования персонала организаций.

В качестве источников информации для выполнения теоретической части магистерской диссертации могут служить работы таких авторов, как А.Я. Кибанова, А.П. Егоршина, В.П. Пугачева, Г.П. Гагаринской, Т.О. Соломанидиной, П.Э. Шлендера, Б.М. Генкина, С.Д. Резника, Л.В. Губанова, Л.В. Карташовой, М.И. Бухалкова и других.

Пример из диссертации магистранта Шакирова А.Ж. научный руководитель профессор Гагаринская Г.П. «Управление эффективностью труда на предприятиях розничной торговли»

23

Актуальность темы исследования. В настоящее время торговля

занимает одно из лидирующих положений в российской экономике, занимая

первое место по доле занятых – 18,7 % и валовой добавленной стоимости –

17,4 % и опережая по данным показателям отрасли промышленности. В

розничной торговле решаются стратегически значимые социально-

экономические задачи – повышение уровня жизни населения путем

удовлетворения основных жизненных потребностей людей в качественных

товарах и услугах по доступным ценам, увеличение числа хозяйствующих

субъектов, производящих и реализующих продукцию народного

потребления, способствующее формированию динамичной конкурентной

среды и росту количества доступных для любых категорий экономически

активного населения рабочих мест, а также реализация программы

импортозамещения потребительских товаров зарубежного производства.

Однако в последние годы в отрасли торговли происходит заметное снижение

всех главных финансово-экономических показателей из-за мирового

экономического кризиса, санкций, снижения покупательной способности

граждан и др., неблагоприятное влияние которых усиливается

складывающейся уже в течение 10 лет тенденцией к снижению

производительности труда. Даже в самом устойчивом и активно

развивающемся секторе сетевой розничной торговли продуктами питания

(далее – СРТПП), производительность труда составляет только 30 % от

уровня розничных сетей зарубежных стран.

Причинами такой ситуации является низкая трудовая отдача от

используемой рабочей силы, обусловленная, с одной стороны, постоянной

нехваткой квалифицированного персонала, высокой текучестью и низкой

мотивацией работников, а с другой – их избыточной численностью, узкой

специализацией, неэффективной организацией труда и систем управления

персоналом.

24

Несмотря на очевидную актуальность решения практических задач

повышения эффективности труда в розничной торговле продуктами питания,

данная область проблем не отличается высокой научно-исследовательской

активностью, в отличие от других отраслей, для которых учеными

разрабатываются модели и механизмы повышения производительности

труда, мотивации персонала, формирования продуктивных социально-

трудовых отношений и эффективных систем управления персоналом.

В связи с обозначенными практическими и методическими проблемами

можно говорить о высокой актуальности разработки научно обоснованного

подхода, обеспечивающего повышение эффективности труда для укрепления

конкурентоспособности предприятий СРТПП. Степень разработанности

проблемы. Теоретико-методологические основы управления трудом,

раскрывающие сущностные характеристики, факторы и условия повышения

производительности и эффективности труда отражены в работах И.М.

Алиева, М.В. Артамоновой, А.И. Архипова, Т.Н. Василюк, А.Г. Войтова,

Н.А. Волгина, Б.М. Генкина, Н.А. Горелова, Х.Я. Галлиулина, А.И.

Гретченко, Г.П. Ермакова, Ю.И. Злоказова, Л.О. Ильиной, Д.Н. Карпухина,

Ю.П. Кокина, Р.П. Колосовой,Э.Н. Кузьбожева, М.В. Луданик, Ю.Г. Одегова,

Г.Г. Руденко, Г.Э. Слезингера, И.Ф. Рябцевой, О.А. Шапошникова, П.Э.

Шлендера, К. Маркса, Д.С. Синка, Р. Конти, Ф.У. Тейлора и других.

Научные подходы к управлению производительностью и

эффективностью труда предложены В.Н. Войтовой, С.В. Гавриловой, Ю.Н.

Марковой, И.В. Краснопевцевой, Е.В. Кучиной, В.А. Макаровой, Е.А.

Митрофановой, О.Ю. Мичуриной, В.А. Москвиным, Ю.Г. Одеговым, Н.

Панфиловой, Г.Г. Руденко, А.А. Федченко, И.А. Эсауловой, Е.С. Яхонтовой

и другими.

Вопросам эффективности управления предприятием и управления

персоналом посвящены работы К.Х. Абдурахманова, И.П. Беликовой, М.В.

Дра-гунова, И.Б. Дураковой, А.Я. Кибанова, Л.Р. Котова, А.Е.

Митрофановой, Е.А. Митрофановой, Т.В. Никоновой, Ю.Г. Одегова, Г.В. 25

Савицкой, А.В. Софиенко, Т.Д. Синявец, С.В. Шекшни, а также зарубежных

авторов:М. Армстронга, Б.Е. Беккера, Р.У. Битти, У. Брокбэнка, А. Бэрон,

И.И. Дэвис, Б.Дэвисон, Р. Каплана, С. Карпентера, Р. Конти, К. Коффмана, К.

Лавлока, Б. Марра, Д. Нортона, Т.А. Парка, Д. Ульриха, Я. Фитценца, Б.Д.

Флеминга, М. Хаммера, Д. Хартера, М. Хальба, Л. Хершмана, М.А.

Хьюзлида и других.

Несмотря на глубокую теоретическую проработанность данных аспек-

тов, вопросы производительности и эффективности труда на предприятиях

торговли лишь фрагментарно раскрываются в работах И.С. Емельяненко

(элементы стандартов обслуживания), М.Б. Иониной (управление персона-

лом на основе принципа стандартизации), Е.В. Кормилицыной (вклад

системы управления персоналом в создание конкурентных преимуществ

предприятий потребительской кооперации), Н.Ф. Мелиной Н.Ф. (повышение

социально-экономической эффективности системы управления персоналом

на торговых предприятиях), Б. Бермана и Д.Р. Эванса (гибкое регулирование

затрат рабочей силы), Т.А. Парка и И.И. Дэвис (влияние практики

управления персоналом на прибыльность предприятий сетевой розничной

торговли продуктами питания), З. Тона (влияние численности персонала на

производительность труда и качество обслуживания в сетевой розничной

торговле).

Таким образом, можно констатировать, что к настоящему времени не

разработан теоретически и методически обоснованный подход к управлению

эффективностью труда на предприятии СРТПП, что затрудняет решение

практических проблем, связанных с низкой трудовой отдачей работников,

оказывающей глубокое негативное влияние как на текущую прибыльность,

так и долгосрочную конкурентоспособность данных предприятий.

Объект диссертационной работы: предприятия сетевой розничной

торговли продуктами питания трех форматов – «магазин у дома»,

«дискаунтер», «супермаркет».

26

Предмет диссертационной работы: факторы, механизмы и

инструменты управления эффективностью труда на предприятии сетевой

розничной торговли продуктами питания.

Цель диссертационной работы: разработка научно-практических

рекомендаций по управлению эффективностью труда на предприятии

сетевой розничной торговли продуктами питания.

Задачи диссертационной работы в соответствии с поставленной целью

включают:

1. Уточнено понятийно-категориального аппарата управления

эффективностью труда на предприятии СРТПП.

2. Выявление специфики труда в сетевой розничной торговле

продуктами питания;

3. Выявление особенностей и факторов эффективности труда в

сетевой розничной торговле продуктами питания СРТПП

4. Провести мониторинг кадрового состава персонала ООО

«Магнит».

5. Предложить комплексный подход управления эффективностью

труда.

Теоретическую основу диссертационной работы составляют положения

концепций управления производительностью труда, управления

человеческими ресурсами и кадрового контроллинга, а также результаты

эмпирических исследований по проблемам эффективности труда,

представленные отечественными и зарубежными учеными в монографиях,

публикациях в периодических научных изданиях, материалах конференций.

Методологической основой диссертационной работы являются методы

теоретического, системного, статистического и факторного анализа; методы

эмпирического исследования (наблюдение, эксперимент, обобщение);

методы моделирования и организационного проектирования.

Информационную базу диссертационной работы составили данные и

аналитические отчеты Федеральной службы государственной статистики 27

Российской Федерации; программные и нормативные акты Правительства

Российской Федерации; Трудовой кодекс Российской Федерации;

государственные стандарты деятельности розничной торговли продуктами

питания; публичные отчеты предприятий СРТПП; аналитические и

информационные ресурсы консалтинговых компаний и специализированные

ресурсы сети Интернет; материалы научно-практических конференций,

тематических семинаров и форумов по вопросам развития розничной

торговли и эффективного управления человеческими ресурсами; результаты

исследований, выполненных лично автором.

Научная новизна диссертационной работы заключается:

Наиболее значимые результаты диссертационного исследования,

обладающие научной новизной, состоят в следующем:

1. Раскрыто содержание и уточнено понятие «эффективность труда в

сетевой розничной торговле продуктами питания» как обобщающая

характеристика трех составляющих: экономической отдачи от единицы

затрат труда при произведенных расходах на рабочую силу (экономическая

эффективность труда); способности предприятия СРТПП достигать

поставленных целей при реализации торгово-технологических процессов с

использованием конкретного объема и качества рабочей силы

(организационная эффективность труда); степень удовлетворенности

покупателей качеством обслуживания, собственников и руководства сети –

финансовыми результатами, руководителей – работой персонала и

сотрудников – работой в магазине и сети (социальная эффективность труда).

2. Проведен Мониторинг состояния предприятия сетевой и розничной

торговли в РФ, показывающий динамику производительности труда СРТПП,

динамику изменения среднемесячной реальной начисленной заработной

платы.

3. Выявлена специфика труда в сетевой розничной торговле

продуктами питания и уточнен понятийно-категориальный аппарат

управления эффективностью труда на предприятии СРТПП.28

4. Предложен комплексный к управлению эффективностью труда на

предприятии СРТПП, основанный на управлении тремя объектами,

формирующими прибыль сети и магазина, – результативностью труда,

затратами и стоимостью труда, а также кадровым потенциалом – с целью

обеспечения прибыльности предприятия в условиях постоянно высоких

предпринимательских и кадровых рисков путем использования внутренних

возможностей повышения эффективности труда: оптимальной организации

рабочих процессов, создания гибкой структуры персонала и использования

гибкого рабочего времени, совершенствования процессов управления

персоналом по обеспечению предприятия СРТПП требуемой рабочей силой,

реализации политики развития, мотивации и удержания

высокопроизводительных работников.

5.Выявлены элементы организационной эффективности труда на

предприятии СРТПП.

Пример из диссертации магистранта Глушко А.Н., научный руководитель доцент Мюллер Е.В. «Развитие технологий профессиональной адаптации работников промышленных предприятий»

Социально-экономическая ситуация, которая сложилась в нашей

стране сложная, изменения в экономической и политической системах

одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для

каждой личности, для устойчивости ее существования, вносят значительную

неопределенность в жизнь практически каждого человека. Управление

персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, позволяет

обобщить и реализовать широкий спектр вопросов адаптации индивида к

внешним условиям и учету личностного фактора в построении системы

управления персоналом предприятия.

Необходимость совершенствования системы адаптации персонала на

современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация

29

численности аппарата управления, его функций; внедрение

автоматизированных систем и разработка систем принятия решений.

Актуальность темы, выбранной для исследования, определяется тем,

что в последнее время изменения в экономической и политической жизни

страны обусловили необходимость адаптации организаций в новых условиях

хозяйствования, поиска новых подходов к механизму их управления.

Успешная деятельность любой организации, предприятия, учреждения или

частной коммерческой фирмы - зависит в значительной степени от

действующей системы адаптации персонала, его квалификации, которая

предусматривает создание условий для наиболее эффективного

использования трудового потенциала предприятия.

Основными средствами реализации кадровой политики по

совершенствованию системы адаптации персонала на производственных

предприятиях выступают процессы формирования персонала и обеспечения

его эффективного функционирования. При этом требуют постоянного

совершенствования правовые и организационные основы указанных

процессов с целью приведения в соответствие с высокими требованиями,

которые предъявляет к ним государство в связи с интеграцией Российской

Федерации в мировое сообщество.

Рост производства в промышленном секторе, который наблюдается в

условиях дефицита кадров, ставит в затруднительное положение руководство

промышленных предприятий по привлечению высококвалифицированных

работников для интенсивного развития производства. В теперешней

ситуации мощный ресурс выживания кроется в применении внутренних

производственных резервов, базовым из которых является трудовой

потенциал предприятия.

Актуальность темы исследования обусловлена также низкой степенью

разработанности вопросов совершенствования системы адаптации персонала

производственных предприятий.

30

На основе теории и практики реализация системы

усовершенствования системы адаптации персонала можно выделить

следующее противоречия, требующие разрешения и характеризующие

состояние исследуемого феномена: с одной стороны, обществом

востребована стратегия формирования эффективной системы повышения

системы адаптации персонала на предприятиях, так как в условиях

динамичных изменений современной жизни и стремительного изменения

управленческих технологий происходит постоянный поиск эффективного

исследования системы повышения системы адаптации персонала, а с другой

- недостатки существующих методов перестают удовлетворять потребности

предприятий, что вынуждает практиков и теоретиков заниматься поиском и

разработкой новых, нетрадиционных методов и форм системы повышения

системы адаптации персонала, которые были бы лишены недостатков

существующих способов проверки качеств работников.

На основе анализа актуальности и противоречий сформулирована

проблема исследования, которая заключается в поиске, определении и

обосновании путей совершенствования системы адаптации персонала на

примере ООО «КАТойл-Дриллинг».

Усовершенствование системы адаптации персонала является одной их

основных функций в управлении персоналом. Его значимость в системе

управления предприятием заключается в том, что как раз на его основе

управляющий субъект принимает надлежащие решения. От того, насколько

качественной и надежной будет эта информация, в конечном итоге, зависит

результативность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и

оттого что она объединяет и связывает все элементы системы управления

персоналом в единое целое.

Цель магистерской диссертации заключается в разработке проекта

мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала ООО

«КАТойл-Дриллинг».

31

Объектом магистерской диссертации является ООО «КАТойл-

Дриллинг».

Предметом магистерской диссертации выступают организационно-

экономические отношения, возникающие в процессе совершенствования

технологий адаптации персонала.

Гипотеза магистерской диссертации: автор полагает, что существует

непосредственная зависимость между факторами организационной среды и

результативностью применения технологий адаптации.

Для достижения поставленной цели нами были определены и решались

следующие задачи исследования:

- исследовать сущность и место адаптации персонала в системе

управления человеческими ресурсами современной организации;

- исследовать эволюцию теоретических подходов к разработке

технологий адаптации персонала;

- проанализировать особенности разработки и применения технологий

адаптации персонала на промышленных предприятиях;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО

«КАТойл-Дриллинг»;

- изучить факторы организационной среды, которые формируют

условия для реализации трудовой деятельности новых работников;

- построить регрессионные модели;

- разработать стандарты адаптации производственных рабочих,

специалистов и руководителей промышленного предприятия ООО «КАТойл-

Дриллинг»;

- разработать календарный план реализации мероприятий;

- исследовать социально-экономическую эффективность проекта по

совершенствованию технологий адаптации работников промышленного

предприятия ООО «КАТойл-Дриллинг».

Теоретической основой исследования явились теории управления З.П.

Румянцевой, теории управления персоналом А.Я. Кибанов, М.И. Магуры, 32

А.И. Турчинова; теория совершенствования мотивации персонала Н.В.

Володиной, Е.И. Мазилкиной, Е.С. Жаринова, Н.Г. Гагариной, Н.В.

Митиной.

Сочетание теоретического уровня исследования с решением задач

прикладного характера обусловило выбор комплекса теоретических и

эмпирических методов:

Теоретические методы:

- теоретико – методологический анализ позволил сформулировать

исходные позиции исследования; понятийно – терминологический анализ

применялся для характеристики и упорядочения понятийного поля

проблемы; системный подход послужил основной целостного рассмотрения

проблемы.

Эмпирические методы:

- изучение нормативно – правовых документов ООО «КАТойл-

Дриллинг»;

- исследование и обобщение эффективного управленческого опыта в

области адаптации персонала в организации: проблемы и пути

совершенствования.

Констатирующие – диагностические: анкетирование, наблюдение,

тестирование.

Теоретическая значимость исследования заключается в следующем:

- выявлены теоретические аспекты проблемы системы адаптации

персонала на ООО «КАТойл-Дриллинг»: проблемы и пути

совершенствования;

- уточнены ведущие понятия исследования: «адаптация персонала».

Практическая значимость исследования заключается в том, что его

выводы и рекомендации по формированию рационально разработанной

системы адаптации персонала на ООО «КАТойл-Дриллинг» позволит

предприятию более эффективно реализовывать свою кадровую политику.

Пункты научной новизны магистерской диссертации:33

- в результате обобщения и систематизации теоретического материалам

по раскрытию сущности адаптации как технологии управления персоналом

было выявлено, что адаптация - это процесс вхождения человека в

организацию и его приспособление к условиям функционирования новой

организации;

- аналитический обзор современных практик разработки технологий

адаптаций показал, что для современных промышленных предприятий

применяется технология, которая состоит из четырех этапов, а именно:

оценки уровня подготовленности новичка; ориентации; действующей

адаптации и функционирования.

- сформулированы прикладные аспекты формирования и разработки

стандартов адаптации для различных категорий персонала промышленного

предприятия, которые включают отдельную систему адаптации для рабочих,

специалистов и руководителей. При внедрении данных стандартов на

предприятии ООО «КАТойл-Дриллинг» сможет существенно

усовершенствовать действующую систему адаптации персонала.

Логика исследования определила структуру дипломной работы:

работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка

использованных источников и литературы.

34

2. Анализ исследуемой проблемы и методические рекомендации ее решения. Во второй главе необходимо привести исследование мотивационной структуры трудовой деятельности и системы стимулирования персонала на примере конкретной организации.

2.1.Краткая характеристика исследуемого объекта. Объектом исследования в диссертационном исследовании является персонал конкретной организации (подразделения), где магистрант работает или проходит практику. Для характеристики объекта исследования необходимо:

привести краткую справку об организации (подразделении), где проводится исследование – указать форму собственности, дать описание сферы деятельности и выпускаемой продукции (оказываемых услуг), очень кратко охарактеризовать уровень конкуренции в отрасли, региональное расположение организации, условия труда и т.п., с тем, чтобы показать специфику условий, в которых работает персонал организации, участвующий в опросе;

охарактеризовать половозрастную структуру участников опроса, уровень их образования, должность или категорию (руководитель, специалист, другой служащий).

Приведем пример анализа состояния проблемы предприятий металлообрабатывающей промышленности России в Приволжском федеральном округе на примере магистерской работы по теме: «Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятий металлообрабатывающей промышленности», автор А.В. Гагаринский.

Рост промышленного производства свидетельствует о некотором улучшении рыночных позиций, но это не говорит о росте конкурентоспособности продукции предприятий. Наращивание объема производства в большинстве случаев основано на приспособлении к второстепенным рыночным нишам, эксплуатации прошлых достижений (созданных в советский период

35

научного и технологического задела) без осуществления долгосрочных инвестиций в развитие.

Статистика фиксирует устойчивый рост отечественного производства в докризисный период, но, не смотря на это, развитие предприятий производственного комплекса, всё же, характеризовалось противоречивыми тенденциями. На сегодняшний день, промышленные предприятия находятся в глубоком и болезненном кризисе. Причиной этого стали специфические особенности предприятий, всемирный экономический кризис 2009 года и множество других факторов, сдерживающих экономический рост. Это привело, и одновременно является следствием того, что в настоящее время перед промышленными предприятиями стоит множество серьезных проблем. Эти проблемы, прежде всего, связаны с отсталостью техники и технологии, низким качеством продукции, нехваткой высококвалифицированных кадров, недостаточностью инвестиций и рынков сбыта, недобросовестной конкуренцией и многим другим [162].

Производственные предприятия Приволжского федерального округа (ПФО) занимают одно из первых мест в общем объеме промышленного производства Российской Федерации. Индекс производства ПФО соответствует показателю Сибирского Федерального округа и уступает лишь предприятиям Южного Федерального округа.

По индексу промышленного производства ПФО в среднем на 3,1% превышает значение показателя по РФ. Наибольшие значения зафиксированы в Республике Мордовия, Республике Марий Эл, Пензенской области.

36

Рис. 2. Индекс промышленного производства по субъектам РФ (в % к предыдущему периоду)

Индекс производства по виду экономической деятельности «Обрабатывающие производства» в ПФО на 4,1% выше, чем по РФ.

Следует особое внимание уделить различиям в интенсивности развития отраслей экономики. В настоящее время добывающая отрасль имеет наибольшую долю в общем объеме промышленной экономики. В то же время, потребности общества свидетельствуют о том, что необходимо способствовать большему развитию обрабатывающих производств.

Индекс производства по виду экономической деятельности «Обрабатывающие производства» в ПФО на 4,1% выше, чем по РФ.

Основными видами экономической деятельности по добывающим и обрабатывающим производствам являются добыча топливно-энергетических полезных ископаемых и металлургическое производство и производство готовых металлических изделий соответственно. Индекс производства по металлургическому виду экономической деятельности, как правило, выше, чем по добыче топливно-энергетических полезных ископаемых [161].

37

Рис. 3. Индекс производства по отдельным видам экономической

деятельности РФ (в % к предыдущему году)

Тем не менее, в настоящее время на предприятиях металлургии наблюдается критический моральный и физический износ оборудования. Из года в год увеличивается износ основных фондов, наблюдается относительно низкий уровень фондоотдачи. Активная часть основного капитала изношена по официальным оценкам на 50 процентов, по неофициальным – на 70-80 процентов и находится в аварийном состоянии. Это ведет к значительному отставанию по производительности труда, падению производственных мощностей, прогрессирующему развалу металлургической промышленности и росту зависимости от импорта высококачественного оборудования.

Производства по добыче полезных ископаемых обладают большей обеспеченностью основными фондами по сравнению с обрабатывающими производствами. Следует отметить, что, несмотря на экономический кризис 2009 года, наблюдается положительная динамика по данному показателю.

38

Рис. 4. Наличие основных фондов в РФ по видам экономической деятельности по полной учетной стоимости на конец года, %

Кроме того, необходимо отметить, что в связи с резким сокращением объема производства после распада Советского Союза наблюдается избыточность производственных мощностей. Загрузка активной части производственных фондов сегодня не превышает 30 процентов. Отсюда вытекает проблема неудовлетворительного соотношения площадей, непосредственно используемых в основном производстве и общей площади, занимаемой предприятием. Для многих предприятий характерна морально устаревшая инфраструктура производственных мощностей (промышленные коммуникации, внутризаводская транспортная и складская система, экологическая безопасность, санитарные нормы и требования, техника безопасности), также необходимо отметить наличие морально устаревшей конфигурации и архитектуры производственных зданий (излишние габариты, высокая энергоемкость, низкая ремонтопригодность и т.п.) и, соответственно, крайне высокие издержки на их содержание.

39

Коэффициент обновления основных фондов по видам экономической деятельности ежегодно превышает коэффициент выбытия основных фондов. Коэффициент обновления основных фондов по обрабатывающим производствам несколько выше, чем по производствам по добыче полезных ископаемых.

Коэффициент выбытия основных фондов обрабатывающих предприятий незначительно ниже показателей по предприятиям по добыче полезных ископаемых.

Рис. 5. Коэффициенты обновления и выбытия основных фондов в РФ по видам экономической деятельности, %

Ввод в действие основных фондов по видам экономической деятельности не отличается стабильной динамикой.

40

Рис. 6. Ввод в действие основных фондов в РФ по видам экономической деятельности, %

Доля изношенных основных фондов в 2012 году значительно увеличилась по сравнению с 2008 годом. Значения полностью изношенных фондов на производствах по добыче полезных ископаемых превышают аналогичные показатели на обрабатывающих производствах. По зданиям в среднем на 2,6%, по сооружениям на 7%, по машинам и оборудованию на 8,8%, по транспортным средствам на 8,5%.

41

Рис. 7. Доля полностью изношенных основных фондов в РФ в коммерческих организациях на конец года по отдельным видам

экономической деятельности и видам основных фондов, %

Степень износа основных фондов предприятий по добыче полезных ископаемых также превышает значения обрабатывающих предприятий. В 2012 году эта разница составила 3,3%, что на 2% меньше докризисного года.

Рис. 8. Степень износа основных фондов в РФ на конец года по видам экономической деятельности, %

42

Таким образом, приходится констатировать серьезный упадок основных мощностей. Следует отметить, что Россия остро нуждается в модернизации основных производственных фондов.

Помимо отсталости техники наблюдается технологическое отставание от ведущих производителей. В связи со слабым развитием высокого технологического сектора остро стоит проблема улучшения технологической базы производства на основе замещения устаревших технологий и основных фондов современными более производительными и эффективными. Другой немаловажной причиной технологического отставания является ликвидация многих проектно-конструкторских служб во время перестройки. Кроме того, для применяемых в промышленности технологий характерен высокий уровень накладных расходов, энергоемкости и металлоемкости.

Новое законодательство по нормированию вредных выбросов в атмосферу предусматривает увеличение экологических штрафов. Было объявлено о повышении платы за загрязнение природной среды, что впоследствии вынудит предприятия провести технологическую модернизацию.

Хотя вполне возможен и другой вариант, ужесточение экологического законодательства приведет к закрытию многих предприятий. Новое законодательство по нормированию вредных выбросов в атмосферу будет стимулировать переход на лучшие технологии, а также приведет к повышению уровня ответственности за загрязнение воздуха и существенному повышению штрафов: к 2016 году – в 20 раз.

Рост платежей к 2016 году вырастет в 3,4 раза, а объем поступлений в бюджет – в 8. Предприятия к тому времени в среднем будут платить за свою вредность 1,1% от прибыли. В течение 5-6 лет производства с вредными выбросами должны либо модернизироваться, закупив новое оборудование, либо разориться, не вынеся тяжести экологических штрафов.

43

Постоянный рост тарифов на энергоносители и транспортные перевозки, увеличение цен на сырье и комплектующие изделия, увеличение заработной платы, а, кроме того, доступ иностранных конкурентов к дешёвым кредитным ресурсам и их готовность продавать оборудование по лизинговым схемам с небольшим удорожанием и рассрочкой на несколько лет, привело к постепенному сокращению ценового разрыва между импортной и отечественной продукцией, что, в свою очередь, стало одной из причин низкой рентабельности производства продукции и снижения темпов роста. Постоянный рост цен на сырьё объясняется, прежде всего, ориентацией российских металлургических комбинатов на экспорт своей продукции, так как зарубежные трейдеры покупают металл крупным оптом и заключают долгосрочные контракты. В России же предприятия вынуждены приобретать сырьё самостоятельно и небольшими партиями, в связи с чем, цены на внутреннем рынке выше мировых. При этом из-за жесточайшей ценовой конкуренции с продукцией азиатских производителей предприятия не могут компенсировать рост на сырьё за счет повышения цен на свою продукцию.

Ещё одной серьезной проблемой отечественных предприятий является слаборазвитая система менеджмента качества продукции (несоответствие международным стандартам качества, включая систему контроля, техническое регулирование, культуру производства), а также разрыв многих кооперационных связей бывших союзных республик СССР и предприятий Российской Федерации.

Снижение качества продукции, затруднение внедрения новых технологий привело, в свою очередь, к потере рынков сбыта продукции. Кроме этого, в отечественной промышленности недостаточной развита (вплоть до полного отсутствия) система сервиса и технической поддержки выпускаемой продукции в течение всего жизненного цикла изделия.

44

Проблема сбыта продукции и ее низкой конкурентоспособности усугубляется слабой защищенностью российских производителей от недобросовестной конкуренции со стороны импортных производителей. В частности, выявлены случаи изготовления товаров китайскими производителями под марками ведущих российских предприятий, при этом часто не соблюдаются даже заявленные технические параметры продукции. Кроме того, немалая доля физического объема импорта поставляется нелегально, минуя федеральную таможенную службу, что усугубляет конкурентные возможности российского бизнеса, производящего импортозамещающую продукцию.

Одной из основных причин отсталости техники и технологии российских предприятий, выпуска неконкурентоспособной продукции, можно назвать крайне низкий удельный вес инвестиций в основной капитал промышленной отрасли. Это является следствием слишком длительного периода возврата инвестиций, в силу длительности производственного цикла. Также, необходимо отметить высокие кредитные и налоговые нагрузки в России. Так, ставка по кредиту составляет 12-14 процентов, что неподъемно для предприятий, ведь рентабельность производства низкая – максимум 4-10 процентов. Помимо этого, сегодня в России отсутствуют гарантии под кредиты. В связи с этим, по причине низкой рентабельности производства и низкой инвестиционной и кредитной привлекательности металлообрабатывающих предприятий для реализации программ стратегических преобразований (таких как внедрение передовых управленческих организационно-технических решений, модернизация производственной инфраструктуры, подготовка и привлечение квалифицированных кадров, разработка и освоение новых конкурентоспособных видов продукции и услуг) наблюдается дефицит денежных средств.

45

В рейтинге конкурентоспособности, составленном Всемирным банком (ВБ), Россия за два года опустилась с 51 на 63 место. Аналитики считают, что в условиях роста цен на нефть необходимо использовать дополнительно полученные средства на проведение экономических реформ и улучшения инвестиционного климата.

Правительству необходимо решать проблему оттока денег из страны, уверены специалисты. Зарубежные компании не спешат вкладывать средства в российскую экономику. По данным Equipnet.ru, в феврале 2011 года объем иностранных инвестиций в экономику России сократился на 0,4 процента в годовом выражении – до 461,3 миллиарда рублей. Продолжающееся бегство капитала лишний раз говорит о неблагоприятном инвестиционном климате.

Кроме того, в России не созданы необходимые условия для ведения бизнеса. Иностранцы опасаются осуществлять инвестиции из-за бюрократических препятствий и коррупции, а также отсутствия политической стабильности и гарантий прав собственности.

Как ранее сообщалось, в рейтинге свободных экономик Doing Business-2011, подготовленном Всемирным банком и Международной финансовой корпорацией, Россия второй год подряд занимает 143 место из 179. Ближайшим окружением страны в списке оказались Уругвай и Уганда.

В 2008 году индекс предпринимательской уверенности организаций обрабатывающих производств имел исключительно положительное значение и во много раз превышал положительное значение показателя, достигнутое в 2012 году. Тем не менее, кризисный 2009 год внес свои коррективы, и значение показателя резко вышло в минус. Отрицательное значение индекса предпринимательской уверенности сохранилось вплоть до марта 2012 года.

Таким образом, в настоящее время, многие предприятия испытывают существенный недостаток оборотных и

46

инвестиционных средств, что, в свою очередь, серьезно сдерживает техническое переоснащение отечественных предприятий.

Упадок промышленности в немалой степени обусловлен отсутствием управления отраслью на федеральном уровне, а также отсутствием ее централизованной финансовой поддержки. Кроме того, со стороны государства отсутствует продуманная стратегия развития отрасли.

Рис. 9. Индекс предпринимательской уверенности организаций обрабатывающих производств, %

Недоступность кредитных средств, рост межкорпоративного недоверия, резкое сужение потребительского спроса, макроэкономическая политика государства – все эти факторы стали причиной стагнации инновационной активности в промышленности, темпы которой, крайне недостаточны в конкурентной борьбе с европейскими, азиатскими и американскими компаниями.

Сложная продукция предприятий металлообработки требует разнообразной по профессиям и высококвалифицированной рабочей силы, обследования показывают, что такой рабочей силой

47

предприятия не располагают, что сыграло немаловажную роль в кризисном состоянии промышленности.

Динамика производительности труда в экономике РФ имеет тенденцию к понижению. Хотя по обрабатывающим предприятиям она немного выше, чем по предприятиям по добыче полезных ископаемых, за исключением 2009 года, когда произошло резкое увеличение производительности труда на предприятиях по добыче полезных ископаемых и резкое сокращения на обрабатывающих производствах.

Самой востребованной группой специалистов по которым отмечается наиболее значительный дефицит, являются специалисты по разработке и совершенствованию выпускаемых видов продукции, внедрению новых технологий. Часто предприятия испытывают дефицит специалистов основного технологического профиля. Особые трудности наблюдаются с подбором высококвалифицированных рабочих и инженерно-технических кадров.

Рис. 10. Динамика производительности труда в экономике РФ, %

Кроме этого, в условиях рынка одной из наиболее дефицитных групп персонала являются специалисты, занимающиеся

48

маркетинговыми исследованиями, изучением и прогнозированием спроса на продукцию предприятия, это, в свою очередь, приводит к тому, что наряду с технической отсталостью производственной базы отечественные предприятия откровенно слабы в сфере изучения рынков и продвижения готовой продукции. Наблюдается дефицит специалистов по разработке и внедрению информационных технологий, не удовлетворен спрос на специалистов кадровых служб и нормировщиков, наблюдается нехватка экономистов и финансовых работников. Определенная доля проблем связана также с нехваткой специалистов по разработке стратегии развития предприятия. Часто предприятия испытывают дефицит кадров высшего звена. При этом важно отметить, что на многих предприятиях существует морально устаревшая система управления предприятием.

Численность принятых работников списочного состава в РФ по видам экономической деятельности также не имеет устойчивой динамики. Следует отметить, что ежегодно численность вновь принятых работников на предприятиях металлургии и производства готовых металлических изделий в среднем на 38 тысяч человек выше, чем на предприятиях по добыче топливно-энергетических полезных ископаемых.

Рис. 11. Численность принятых работников списочного состава в РФ по видам экономической деятельности

49

Численность выбывших работников списочного состава в РФ по видам экономической деятельности аналогично не имеет устойчивой динамики. Примечательным является то, что ежегодно численность выбывших работников на предприятиях металлургии и производства готовых металлических изделий ниже, чем на предприятиях по добыче топливно-энергетических полезных ископаемых.

Рис. 12. Численность принятых работников списочного состава в РФ по видам экономической деятельности, %

Но в 2012 году значение данного показателя по предприятиям металлообработки превысило показатель по добывающим производствам.

Потребность организаций обрабатывающих производств в работниках для замещения вакантных должностей значительно превышает аналогичную потребность по предприятиям по добыче полезных ископаемых.

Это можно объяснить тем, что обрабатывающее производство представлено большим количеством предприятий, что в свою очередь, дает возможность предположить наличие большого потенциала для развития указанных предприятий.

50

Рис. 13. Потребность организаций в работниках для замещения вакантных рабочих мест

Острый дефицит квалифицированных кадров объясняется низкой заработной платой, падением престижа инженерно-технических и рабочих специальностей, обострением социальных проблем.

Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников металлургических предприятий в 2 раза меньше оплаты труда работников топливно-энергетического комплекса.

Рис. 14. Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников организаций по видам экономической

деятельности

51

Кроме того, проблема дефицита кадров усугубляется демографическим кризисом, год от года доля трудоспособного населения сокращается.

Тем не менее, трудно себе представить современную Россию без развитой промышленности. Принципиальные изменения направлений НТП, усиление процесса глобализации, развитие экономики инновационного типа, комплексное внедрение компьютерных технологий – всё это говорит о том, что на современном этапе дальнейшее существование отрасли возможно только на основе преобразования в конкурентоспособный, высокотехнологичный и восприимчивый к инновациям комплекс, интегрированный в систему международного разделения труда. Для этого предприятиям металлообработки необходимо повышать свою инвестиционную привлекательность за счет повышения производительности труда персонала с целью увеличения прибыли предприятий. Увеличение производительности труда должно осуществляться путем стимулирования персонала к высокопроизводительному труду. Необходимо определить отраслевые факторы, влияющие на уровень производительности труда работников производственных подразделений предприятий металлообработки.

Пример из диссертации магистранта Глушко А.Н., научный руководитель доцент Мюллер Е.В. «Развитие технологий профессиональной адаптации работников промышленных предприятий»

Организационно-экономическая характеристика промышленного предприятия ООО «КАТойл-Дриллинг»

Компания «КАТойл-Дриллинг» является динамично развивающейся

компанией по строительству всех видов скважин на территории Ямало-

Ненецкого АО, Ханты-Мансийского АО и Оренбургской области.52

Компания оказывает услуги по бурению, которые позволяют сделать

строительство скважин максимально безопасным, уменьшить время простоев

и увеличить продуктивность скважин.

Миссия ООО «КАТойл-Дриллинг» заключается в предоставлении

высококачественных услуг по бурению в сочетании с использованием

передовых технологий и оборудования

Вследствие диверсификации производства в группе C.A.T. oil AG в

20I2 году, Компания передала 5 буровых установок по забурке вторых

боковых стволов в компанию группы — ООО «КАТОБЬНЕФТЬ».

За I0 месяцев 20I2 года ООО «КАТойл-Дриллинг» запустило в работу 9

мобильных буровых установок с нулевого цикла. Запуск новых бригад

произошел без ухудшения качества и срывов производственной программы

наших основных Партнеров.

26 мая 20I4 года Компания пробурила I00 скважину.

Ключевым регионом деятельности ООО «КАТойл-Дриллинг» является

Оренбургская область.

На рис.2.1. приведено количество пробуренных скважин за 20I2-20I4 гг

и план на 20I5 г.

53

Рисунок 2.1. Количество пробуренных скважин за 20I2-20I4 гг и план на 2015 г.

Миссия ООО «КАТойл-Дриллинг» заключается в предоставлении

высококачественных услуг по бурению в сочетании с использованием

передовых технологий и оборудования.

Цель деятельности заключается в предоставление услуг высокого

качества и получении за это максимальной прибыли.

ООО «КАТойл-Дриллинг» осуществляет следующие направления

деятельности:

- строительство всех видов скважин на территории Ямало-Ненецкого

АО, Ханты-Мансийского АО и Оренбургской области;

- оказывает услуги по бурению;

- проводит бурение горизонтальных и многозабойных скважин;

- вскрывает продуктивные горизонты в условиях депрессии;

- проводит очистку скважин.

54

Организационная структура ООО «КАТойл-Дриллинг» представлена

на рис.2.2

Рисунок 2.2. Организационная структура ООО «КАТойл-Дриллинг»

ООО «КАТойл-Дриллинг» руководит генеральный директор, который

имеет в своем подчинении первого заместителя генерального директора,

55

Генеральный директор

Начальник ЦИТС

Главный геолог

Первый заместитель генерального

директора

Заместитель генерального директора по общим вопр

Главный бухгалтер

Заместитель начальника

ЦИТС

Старший диспетчер

Диспетчеры

Геологический отдел

ОМТСНачальник ОБУ и О

ОБУ и О

Цех № 1 Цех № 2

БПО

Начальник цеха № 1

Начальник цеха № 2

ЦИТС

Заместитель начальника цеха № 1

Заместитель начальника цеха № 2

Начальник ОМТС

Геологи цехов

Ремонтная группа

Мастера Мастера

Бригады Бригады

Начальник БПООператоры

Прочий обслуживающий

персонал

Зам ген директора по экономике и планированию

Отдел персонала

заместителя по экономике и планированию, заместителя по общим вопросам

и бухгалтера.

ЦИТС (центральная инженерено-техническая служба) управляет

буровыми работами, ведет контроль и обеспечивает их безопасность.

Начальник ЦИТС осуществляет следующие функции:

I. Осуществляет оперативный контроль за безопасным и безаварийным

выполнением бригадами основного производства плана строительства

скважин.

2. Контролирует качество и сроки проведения безопасных и

безаварийных работ на объектах основного производства и в оперативном

порядке определять их очередность.

3. Ведет контроль за обеспечением бригад бурения и испытания

необходимыми материалами, оборудованием, инструментами, запасным

частями.

Главный геолог ООО «КАТойл-Дриллинг» занимается геологическими

исследованиями, принимает участие в разработке плановой и проектно-

сметной документации, а так же проводит исследования в камеральных и

полевых условиях. Он имеет в своем подчинении геологический отдел и

геологов цехов.

Первый заместитель генерального директора осуществляет контроль за

своевременностью и качеством выполнения буровых работ, а так же

выполняет функции генерального директора в случаях его отсутствия.

Заместитель генерального директора по экономике и планированию

управляет процессом финансового управления и учета, занимается

минимизацией затрат предприятия, руководит бухгалтерией и финансами

ООО «КАТойл-Дриллинг».

Бухгалтер ведет бухгалтерский учет имущества, обязательств и

хозяйственных операций, принимает участие в разработке и осуществлении

мероприятий, которые направлены на соблюдение финансовой дисциплины и

рациональное использование ресурсов.56

Начальник ОМТС (отдела материально-технического снабжения)

обеспечивает ООО «КАТойл-Дриллинг» всеми необходимыми для его

производственной деятельности материальными ресурсами, руководит

разработкой проектов текущих и перспективных планов и балансов

материально-технического обеспечения, руководит разработкой стандартов

предприятия по материально-техническому обеспечению, организовывает

работу по бурению. В его подчинении находится отдел материально-

технического снабжения (ОМТС) и база производственного обслуживания

(БПО), которая организовывает рациональное использование прикрепленной

к базе спецтехники, инструмента и приспособлений, принимает необходимые

меры по предотвращению аварий и т д.

Отдел по управлению персоналом осуществляет контроль за

эффективностью и результативностью деятельности персонала, а так же

занимается подбором, аттестацией, адаптацией и мотивацией персонала.

Управление персоналом в ООО «КАТойл-Дриллинг» – это

многогранный процесс, состоящий из множества элементов:

формирование коллектива (в том числе адаптация новых

сотрудников), его рациональное распределение и эффективное

использование;

обеспечение максимальной лояльности персонала к ООО

«КАТойл-Дриллинг»;

правовое обеспечение системы управления персоналом;

доведение до сотрудников компании политики службы персонала

и политики компании в целом;

обеспечение учреждения квалифицированным персоналом,

которые соответствуют предъявляемым требованиям;

формирование команды и укрепление духа каждого из ее членов;

обеспечение благоприятного морально-психологического

климата в коллективе;

создание объективной системы вознаграждений, то есть 57

выработка единых критериев для всех категорий персонала; оценка

персонала;

выявление потребностей персонала.

Основные принципы, на которых базируется управление персоналом в

ООО «КАТойл-Дриллинг»:

Четкая система прав и распределения обязанностей между

сотрудниками компании. Это прописывается в должностных инструкциях,

что дает работнику понимание того, за что он несет ответственность.

Жесткая система исполнительной дисциплины.

Лояльные отношения между руководителем и подчиненным.

Этот принцип позволяет в любой момент обратиться к руководству для

обсуждения различных вопросов.

Формирование команды из высокопрофессиональных

специалистов.

Демократичная корпоративная культура.

Таким образом, качественное и эффективное управление персоналом в

ООО «КАТойл-Дриллинг» возможно только на основе правильно

выстроенной кадровой политики.

Проведем экономическую характеристику деятельности ООО

«КАТойл-Дриллинг». Источники имущества ООО «КАТойл-Дриллинг»

отображены в пассиве баланса за 20I2-I4 гг.

Данные об источниках имущества представлены в следующей таблице

(табл 2.I):

Таблица 2.1

Источники имущества ООО «КАТойл-Дриллинг» за 20I2-I4 гг.

Источник 20I2 г. 20I3 г. 20I4 г.

I 2 3 4

I. Собственный капитал 4 0I0 I4 3I9 I5 772

58

2. Долгосрочные обязательства, всего – – –

в том числе: заемные средства – – –

3. Краткосрочные обязательства, всего 64 380 I0I 496 77 584

в том числе: заемные средства 59 3 I 593

Валюта баланса 68 390 II5 8I5 93 356

Как мы видим из таблицы, собственный капитал ООО «КАТойл-

Дриллинг» (I5 772) намного ниже обязательств (на 492%), что является

негативным результатом. Такой результат возник в связи затратами на

покупку нового оборудования, а именно 9 шт. мобильных буровых

установок, грузоподьемностью 200 тонн производства «National Oilwell

Varco» и 6 шт. грузоподъемностью 200 т производства «DRAGON» США,

укомплектованные IV ступенчатыми системами очистки SWACO (V=200м3)

и V плунжерными насосами QWS 2500SD.

ООО «КАТойл-Дриллинг» характеризует наличие только обязательств

краткосрочного характера. К этим обязательствам относятся кредитные

долги за покупку нового оборудования, которые ООО «КАТойл-Дриллинг»

должна выплатить на протяжении года.

Динамику источников имущества (пассивов организации)

продемонстрировано в следующей таблице (табл 2.2):

Таблица 2.2

Динамика пассивов ООО «КАТойл-Дриллинг»

Показатель Изменение в млн. руб. Изменение в %

В 20I4 г. по отн. к 20I3 г.

В 20I3 г. по отн. к 20I2 г.

В 20I4 г. по отн. к 20I2 г.

В 20I4 г. по отн. к 20I3 г.

В 20I3 г. по отн. к 20I2 г.

В 20I4 г. по отн. к 20I2 г.

I 2 3 4 5 6 7

I. Собственный +I453 +I0309 +II 762 +I0,I +257 +293

59

капитал

2. Долгосрочные обязательства, всего

– –

в том числе:заемные средства

– –

3. Краткосрочные обязательства, всего

-239I2 +37II6 +I3 204 -23,56 +57,65 +20,5

в том числе:заемные средства

+I590 -56 +I 534 +52I3,3 -94,9 +260I

Валюта баланса -22459 +47425 +24966 -I9,4 +69,3 +36,5

Позитивной тенденцией можно считать увеличение собственного

капитала ООО «КАТойл-Дриллинг» в 3 раза (на 293%) за весь исследуемый

период.

Негативной тенденцией можно считать увеличение заёмного капитала

(на +52I3,3) ООО «КАТойл-Дриллинг» на протяжении всего анализируемого

периода, что было вызвано в связи с покупкой мобильных буровых

установок.

За весь отчётный период существенно увеличился объём заёмных

средств (в 27 раз). В 20I4 г. отмечается большой прирост заёмных средств по

отношению к 20I3 г. (+52I3,3%). Несмотря на то, что на протяжении трех

анализируемых лет также отмечается рост собственного капитала, разница в

темпах прироста заёмных средств и собственного капитала практически в I0

раз свидетельствует о том, что доля собственных средств ООО «КАТойл-

Дриллинг» всё равно остаётся незначительной.

Для того чтобы исследовать прибыль и рентабельность ООО «КАТойл-

Дриллинг» проанализируем финансовые результаты компании, которые

представлены в таблице 2.3.

60

Таблица 2.3

Финансовые результаты ООО «КАТойл-Дриллинг» за 20I2-I4 гг.

Показатель

Значение показателя, млн. руб.

20I2 г. 20I3 г. 20I4 г.

I 2 3 4

I. Выручка, млн. руб. 266 897 273 688 268 I84

2. Расходы по обычным видам деятельности, млн. руб. 263 953 258 370 262 I74

3. Прибыль (убыток) от продаж  (I-2), млн. руб. 2 944 I5 3I8 6 0I0

4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате, млн. руб.

845 -6I4 20

5.  Балансовая прибыль (3+4), млн. руб. 3 789 I4 704 6 030

6. Налог на прибыль (20%), млн. руб. 757,8 2940,8 I 206

7. Чистая прибыль (убыток)  (5-6), млн. руб. 303I,2 II763,2 4824

Справочно:Совокупный финансовый результат периода, млн. руб.

303I,2 II763,2 4824

Наибольшие показатели финансовых результатов предприятия

приходятся на 20I3 г. Наименьшая выручка и наименьшая чистая прибыль

приходятся на 20I2 г. В целом, за три года прослеживается положительная

динамика показателей финансовых результатов. Положительная динамика по

прибыли была достигнута за счет увеличения количества заказов по бурению

скважин с помощью нового современного и высокоэффективного

оборудования.

Показатели динамики финансовых результатов ООО «КАТойл-

Дриллинг» представлены в следующей таблице:

Таблица 2.4

Динамика финансовых результатов ООО «КАТойл-Дриллинг» за 20I2-I4 гг.

61

Показатель

Абсолютный прирост, млн. руб. Темп прироста, %

В 20I4 г. по отн. к 20I3 г.

В 20I3 г. по отн. к 20I2 г.

В 20I4 г. по отн. к 20I2 г.

В 20I4 г. по отн. к 20I3 г.

В 20I3 г. по отн. к 20I2 г.

В 20I4 г. по отн. к 20I2 г.

I 2 3 4 5 6 7

I. Выручка -5504 +679I +I 287 -2 +2,5 +0,5

2. Расходы по обычным видам деятельности

+3804 -5583 -I 779 +I,5 -2,I -0,7

3. Прибыль (убыток) от продаж  (I-2)

-9308 +I2374 +3 066 -60,8 +420,3 +I04,I

4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате

+634 -I459 -825 -97,6

5. Балансовая прибыль (3+4)

-8674 +I09I5 +2 24I -59 +288 +59,I

6. Налог на прибыль -I734,8 +2I83 +448,2 -59 +288 +59,I

7. Чистая прибыль (убыток)  (5-6)

-6939,2 +8732 +I792,8 -59 +288 +59,I

Несмотря на то, что в 20I4 г. можно было наблюдать снижение

выручки на 5504 млн. руб. (2%) по отношению к 20I3 г., за три

анализируемых периода она возросла на I287 млн. руб., т.к. увеличение

выручки в 20I3 г. по отношению к 20I2 г. оказалось больше, чем её

последующее снижение.

Положительным результатом является рост прибыли от продаж за три

исследуемых года на 3066 млн. руб. (на I04,I%). Данный рост можно считать

довольно существенным. Этот рост вызван существенным

усовершенствованием качества предлагаемых услуг, а также расширением

деятельности ООО «КАТойл-Дриллинг».

62

Чистая прибыль организации также существенно возросла за три года,

при том, что в 20I3 г. был прирост показателя, равный 8732 млн. руб. Общее

увеличение чистой прибыли за три года составило I792,8 млн. руб.

Графически динамика выручки и чистой прибыли представлена на

рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Динамика выручки и чистой прибыли ООО «КАТойл-Дриллинг» за 20I2-I4 гг.

Для оценки эффективности деятельности компании нужно рассчитать

показатели рентабельности за три анализируемых года и проанализировать

их динамику.

Показатели рентабельности ООО «КАТойл-Дриллинг» за 20I2-I4 гг.

представлены в следующей таблице:

Таблица 2.5

Показатели рентабельности ООО «КАТойл-Дриллинг» за 20I2-I4 гг.

Показатели рентабельности

Значения показателя (в %)

20I2 г. 20I3 г. 20I4 г.

I 2 3 4

I. Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в I,I 5,6 2,2

63

каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: не менее I3%

2. Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения I,4 5,4 2,2

3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки) I,I 4,3 I,8

4. Рентабельность услуг (величина прибыли от продаж в каждом рубле себестоимости оказанных услуг)

I,I 5,9 2,3

Как видно из таблицы 2.5, на протяжении трех лет показатель

рентабельности продаж не достигает нормативного значения в I3%. При

этом, за три года показатель вырос с I,I до 2,2, т.е. можно наблюдать

позитивную динамику.

В общем, показатели рентабельности за весь рассматриваемый период

остаются позитивными, что свидетельствует о том, что ООО «КАТойл-

Дриллинг» получает постоянную прибыль.

Динамика показателей рентабельности представлена в таблице 2.6:

Таблица 2.6

Динамика показателей рентабельности ООО «КАТойл-Дриллинг» за

исследуемый период

Показатель Изменение, в %

В 20I4 г. по отн. к 20I3 г.

В 20I3 г. по отн. к 20I2 г.

В 20I4 г. по отн. к 20I2

I 2 3 4

I. Рентабельность продаж

-3,4 +4,5 +I,I

2. Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения

-3,2 +4 +0,8

3. Рентабельность продаж по чистой прибыли

-2,5 +3,2 +0,7

4. Рентабельность -3,6 +4,8 +I,264

услуг

Из таблицы 2.6 мы видим, что на протяжении трех лет показатели

рентабельности неизменно увеличиваются, что является положительным

результатом.

За результатами анализа показателей рентабельности за три

анализируемых года можно сделать вывод о наличии положительной

тенденции в их динамике: на конец 20I4 г. показатель рентабельности

продаж возрастает на I,I%, рентабельности продаж по чистой прибыли – на I

%, рентабельности продаж по EBIT – на 0,8%.

Графически динамика показателей рентабельности за три года

представлена на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Динамика показателей рентабельности ООО «КАТойл-Дриллинг» за 20I2-I4 гг.

Таким образом, за три анализируемых периода выручка ООО

«КАТойл-Дриллинг» возросла на I287 млн. руб., т.к. увеличение выручки в

20I3 г. по отношению к 20I2 г. оказалось больше, чем её последующее

снижение. Положительным результатом является рост прибыли от продаж за 65

три исследуемых года на 3066 млн. руб. (на I04,I%). Чистая прибыль

организации также за три года существенно увеличилась. Общее увеличение

чистой прибыли за три года составило I792,8 млн. руб.

За результатами анализа показателей рентабельности на протяжении

трех анализируемых лет можно прийти к выводу о наличии позитивной

тенденции в их динамике: на конец 20I4 г. показатель рентабельности

продаж увеличивается на I,I%, рентабельности продаж по EBIT – на 0,8%,

рентабельности продаж по чистой прибыли – на I%. Таким образом, можно

сделать выводы об общей эффективности деятельности ООО «КАТойл-

Дриллинг».

2.2. Факторы организационной среды, формирующие условия для реализации трудовой деятельности новых работников

Рассмотрим эффективность реализации инструментов адаптации

персонала, применяемые на промышленном предприятии ООО «КАТойл-

Дриллинг» и факторы организационной среды, которые формируют условия

для реализации трудовой деятельности новых работников.

Так, среднесписочная численность персонала в 20I4г составляет 4039

чел.

Анализ обеспеченности кадрами буровой компании ООО «КАТойл-

Дриллинг» представлен в табл. 2.7.

Таблица 2.7

Динамика показателей обеспеченности кадрами буровой компании ООО

«КАТойл-Дриллинг» за 20I2 -20I4гг.

Показатель Годы Темпроста, %20I2 20I3 20I4

Среднесписочная численность, чел. в том числе: 4 643 4 4I3 4 039 95,04 9I,52

Рабочие 3 753 3 565 3 225 95,0 90,46Ученики 33 26 2I 78,78 80,76

Руководители 33I 320 3I5 96,67 98,43Специалисты 276 269 256 97,46 95,I6

66

Служащие 20 I5 I2 75 80

Из данных, приведенных в табл. 2.7, видно, что в 20I4 г, по сравнению

с 20I3г. среднесписочная численность рабочих уменьшилась на 340 человек,

что составляет 8 % от общей численности персонала, учеников - на 5 чел.,

что составляет 0,I_% от общей численности персонала руководителей - на 5

чел., 0,I% от общей численности персонала специалистов - на I3 чел., 0,32%

от общей численности персонала служащих - на 3 чел., непроизводственной

группы - на 8 чел. 0,2 % от общей численности персонала.

Среди персонала компании ООО «КАТойл-Дриллинг» преобладают

мужчины: в 20I4г. - 7I,2%. Средний возраст по предприятию 45 лет.

Достаточно велик удельный вес работников предпенсионного возраста от 50

лет – 65%. В табл. 2.8 продемонстрирована динамика уровня оплаты труда в

ООО «КАТойл-Дриллинг» за 20I2-20I4 гг.

Таблица 2.8

Динамика уровня оплаты труда в ООО «КАТойл-Дриллинг» за 20I2-

20I4 гг., в % к 20I2 году

Показатели Темп роста, %20I2 20I3 20I4

Рабочие I00,0 II2,0 II6,IРуководители I00,0 I25,3 II5,7Специалисты I00,0 I53,6 I05,6

Служащие I00,0 I30,0 II2,5

На предприятии работают 4,5% сотрудников с высшим образованием,

I2,5% - со среднеспециальным образованием, 75,6% - со средним полным

общим образованием и 7,4% - без образования. Рассмотрим динамику

показателей движения персонала ООО «КАТойл-Дриллинг» (табл. 2.9).

Число принятых на работу значительно меньше, чем численность

уволенных в 20I3 г. и 20I4 г. На данном предприятии за период 20I4 г. было

уволено I053 чел. Уровень текучести персонала на 20I4 г. составил 26%.

Таблица 2.967

Динамика показателей движения персонала в ООО «КАТойл-

Дриллинг» за 20I2-20I4 гг.

Показатели Годы20I2 20I3 20I4

Среднесписочная численность, чел. 4 643 4 4I3 4 039Прием на работу, чел. I 939 822 679

Увольнение по собственному желанию, чел. I 057 I 052 I 053Коэффициент оборота по приему. % 4I,7 I8,6 I6.8

Коэффициент текучести, % 22 23 26

Показатель текучести персонала является самым распространенным

критерием для оценки эффективности деятельности служб по управлению

персоналом современных организаций. Коэффициент текучести кадров, с

одной стороны, характеризует удовлетворенность персонала условиями

работы на предприятии, а с другой - удовлетворенность руководства

предприятия работой этого персонала. Уровень этого показателя

определяется как положительный от 0 до 5%, нормальный от 5 до I0%,

отрицательный - > I0% [7].

Текучесть кадров негативно влияет на работу предприятия, не дает

возможности коллективу сформироваться, что неизбежно влечет за собой

снижение показателей производства. Инструменты адаптации персонала

дают возможность существенно повысить уровень удовлетворенности

персонала и усовершенствовать в коллективе социально-психологический

климат.

Система адаптации в компании ООО «КАТойл-Дриллинг» начинается

в отделе подбора и учета персонала, когда работника принимают и

оформляют на работу. Менеджером по подбору персонала проводится

небольшая беседа, в процессе которой он в общих чертах представляет

деятельность производства, цеха и профессии. Вслед за этим им выдается

направление нового сотрудника на собеседование надлежащему

руководителю структурного подразделения. Руководителем структурного

подразделения и начальником бригады за результатами собеседования на

бланке заявления и направления указывается целесообразность (или 68

нецелесообразность) принятая данного кандидата на вакантную должность,

исходя из наличия в штатном расписании вакансий. После собеседования с

кандидатом специалист по кадрам резюмирует всю собранную о нём

информацию. Вслед за этим специалист по кадрам направляет новичка в

отдел обучения и развития персонала. Менеджер по обучению и развитию

персонала составляет ученический договор, дополнительный договор и

вместе с документами направляет его на производство к руководителю

подразделения. Руководитель к новичку прикрепляет наставника из числа

более опытных и старших сотрудников, которые по дополнительному

соглашению к трудовому договору занимаются производственным

обучением и сопровождением новичка при выполнении им плана

производства. Контроль за адаптацией со стороны отдела обучения и

развития персонала не осуществляется. Всю ответственность за процесс

адаптации новичка берет на себя наставник.

Проанализируем действующую систему адаптации в ООО «КАТойл-

Дриллинг» в разрезе имеющихся видов адаптации:

Психологической (социальной) адаптацией охватываются наиболее

важные моменты, которые касаются приспособления сотрудника к новому

предприятию: знакомство с коллективом, адаптация к нормам поведения,

негласным правилам и законам, новому руководству. Этот вид адаптации

направлен на выстраивание трудовых отношений и коммуникаций

внутреннего характера. Другими словами, психологическая адаптация дает

работнику возможность узнать нормы обращения к коллегам, приемлемую

манеру общения с ними, распознать имеющиеся "узкие круги", группировки,

сделать вывод о том, к кому можно обращаться за поддержкой, а кого стоит

посторониться.

Профессиональная адаптация заключается в освоении специфики и

тонкостей профессии, использование уже имеющихся навыков и знаний.

После предварительного заключения об опыте нового работника кадровые

работники ООО «КАТойл-Дриллинг» делают вывод относительно уровня 69

подготовки новичка и перспективах его работы на предприятии. Если, к

примеру, имеющихся навыков мало, к новичку приставляется куратор

(наставник). Такой вид адаптации направлен на исследование новым

работником действующих на предприятии технологических стандартов и

процессов.

Суть психофизиологической адаптации состоит в привыкании к ритму

рабочего процесса, трудовому режиму, условиям труда, рабочему месту,

времени отдыха. Работник начинает приспосабливаться к непривычным

условиям и распорядку дня.

Корпоративная адаптация заключается в изучении информации об

истории и структуре предприятия, осознании специфики деятельности

новичка и деятельности предприятия в целом. Такой вид адаптации также

дает сотруднику возможность узнать о существующей иерархии на

предприятии, действующих регламентах, месторасположении отделов,

порядках согласования документов. Другими словами, работник начинает

формировать представление о собственном месте и своей работе как части

единого механизма.

Санитарно-гигиеническую адаптацию направлено на освоение

работником трудовой дисциплины, правил техники безопасности,

гигиенических и санитарных норм. К примеру, новичка оповещают о том, где

происходит прием пищи, какой порядок и система выдачи заработной платы,

требования к появлению и уходу с работы, меры в случае опоздания.

Техническая адаптация заключается в изучении привычной или

незнакомой техники, программного обеспечения, оборудования, паролей к

электронной почте или компьютеру.

Все эти виды адаптации являются взаимосвязанными и не могут

обособленно существовать друг от друга. Поэтому в программах и

мероприятиях по адаптации персонала ООО «КАТойл-Дриллинг» учтены

они все.

70

Однако применение всех видов адаптации не является гарантом ее

эффективного функционирования.

Для анализа успешности адаптации сотрудников в ООО «КАТойл-

Дриллинг» были выделены следующие показатели:

I. Нормализация отношений в коллективе - как в психологическом, так

и в трудовом плане. Коллеги ценят нового сотрудника как личность и

профессионала.

2. Работник выполняет свои обязанности в полной мере, им достигнуты

положительные профессиональные результаты.

3. Работник не просто выполняет свою работу, но и знает, что она

способствует его профессиональному и личностному росту.

4. Специалист, прошедший срок испытания, соответствует

установленным требованиям для данной должности, усвоил необходимые

знания и навыки для дальнейшей работы.

5. Новичок уверенно чувствует себя в коллективе, следует внутренним

нормам и правилам поведения.

На основе этих показателей путем анализа текучести кадров и

собеседования с работниками ООО «КАТойл-Дриллинг» была сделана

субъективная оценка эффективности действующей системы адаптации по

видам. Данные сгруппированы в таблице 2.I0

Согласно имеющейся статистике эффективность психологической

адаптации составила 54,3%, профессиональной 76,8, психофизиологической

64,9%, корпоративной I2,2%, санитарно-гигиенической 90,5%, технической

80%. Эффективность системы адаптации была рассчитана в соответствии с

ответами работников ООО «КАТойл-Дриллинг».

Таблица 2.I0

Анализ действующей системы адаптации в ООО «КАТойл-

Дриллинг» по видам

№

п/п

Вид адаптации Наличие в ООО

«КАТойл-Дриллинг»

Эффективность,%

71

I Психологическая

(социальная).

+ 54,3

2 Профессиональная + 76,8

3 Психофизиологическая + 64,9

4 Корпоративная + I2,2

5 Санитарно-гигиеническая + 90,5

6 Техническая + 80,0

Отметим, что руководители ООО «КАТойл-Дриллинг» и структурных

подразделений должны понимать, что адаптация помогает работнику

вжиться в новые обязанности и коллектив. Сам же работодатель благодаря

использованию этого инструмента получает грамотного специалиста,

подготовленного к специфике конкретной деятельности, а также формирует

хорошую репутацию своей организации на рынке труда.

В январе 20I5 г. был проведен опрос сотрудников компании с целью

выявления и анализа проблем, существующих в подразделениях. Всего в

анкетировании приняли участие 285 работников разного возраста, из них

86% - мужчины. Работники производств составили 69% от всего числа

опрошенных, служащие I5%, ИТР - I3%, руководители - менее 3%.

Результаты анкетирования приведены на рисунках 2.5-2.I4.

Основной

Основной

Основной

нравитсяне нравитсяне могу ответить

Рисунок 2.5. Распределение ответов респондентов на вопрос

«Нравится ли Вам работа?», %

72

Основной

Основной

Основной

да нет не знаю

Рисунок 2.6 Распределение ответов респондентов на вопрос «Хотели

бы вы перейти на другую работу?», %

Основной

Основной

Основной

общение с наставникомпривыкание к новому рабочему месту общению с новым коллективом

Рисунок 2.7 Распределение ответов респондентов на вопрос «Когда

Вы пришли а первый день в организацию, что для Вас было самым

трудным?», %

73

Основной

Основной

Основной

наставник коллектив никто не помогал

Рисунок 2.8 Распределение ответов респондентов на вопрос «Кто Вам

помогал освоить новые должностные обязанности?», %

Основной

Основной

Основной

до одного мечяца до трех месяцев

Рисунок 2.9. Распределение ответов респондентов на вопрос «Как долго Вы

осваивали новые должностные обязанности?», %

74

Основной

Основной

влиться в коллектив эффективно работатьслышать одобрение руководства заработная плата

Рисунок 2.I0. Распределение ответов респондентов на вопрос «В первые

месяцы трудовой деятельности что для Вас имело наибольшее значение?», %

Основной

Основной

к наставникук рабочим», к руководителю подразделенияни к кому

Рисунок 2.II. Распределение ответов респондентов на вопрос «Если в первые

месяцы работы у Вас возникала проблема, то к кому Вы обращались?», %

75

Основной

Основной

нет, не изменилось да, в худшую сторону да, в лучшую сторону

Рисунок 2.I2. Распределение ответов респондентов на вопрос «Ваше мнение

об организации изменилось после того, как Вы начали в ней работать?», %

Основной

Основной

психологический климат не имеет ярко выраженной положительной составляющейдоступность информации предприятию необходимо периодически повышать заработную плату в соответствии с ростом ценрешить проблему с отсутствием постоянной стабильной занятости и частые вынужденные отпуска без сохранения заработной платы

Рисунок 2.I3. Распределение ответов респондентов на вопрос «Что Вы

можете предложить для улучшения работы организации?», %

76

По результатам опроса в организации ООО «КАТойл-Дриллинг» было

выявлено, что 62% опрошенным нравится работа, 7% респондентов ответили

отрицательно на данный вопрос и 3I% работников затруднились ответить на

этот вопрос, что свидетельствует о потенциальной неудовлетворенности этих

работников трудовой деятельностью в данной организации. 32 %

сотрудников готовы перейти на другую работу, 29% не высказали свою

точку зрения.

На вопрос «Что было самым трудным, когда Вы пришли на работу?»

40% опрошенных ответили, что для них сложно было привыкнуть к новому

рабочему месту, для 32% тяжело было общаться с новым коллективом, 28%

объявили о трудностях в общении с наставником. Однако на следующий

вопрос о том, кто помогал освоить новичку должностные обязанности 75%

ответили, что это был непосредственно наставник. При возникновении

проблем на работе 49% новичков обращались к наставнику и лишь I0%

справлялись с трудностями самостоятельно. 82% респондентов освоили

новую работу за период до одного месяца, что свидетельствует об

эффективной работе наставника.

Наибольшее значение для вновь пришедших на работу в организацию

имели такие факторы как, «быть принятым коллективом, т.е. влиться в

коллектив» (42%); «эффективно работать» (38%); «заработная плата» (I2%);

«одобрение руководства» (8%). Данные ответов респондентов говорят о том,

что коммуникационная составляющая для работы новичков имеет

первостепенное значение. 50% отметили, что у них не изменилось

положительное отношение к работе после того, как они начали работать в

организации.

Распределение ответов на вопрос «Что Вы можете предложить для

улучшения работы организации?» следующее: 48% сотрудников считают,

что необходимо улучшить социально-психологический климат в

организации; 26% высказали мнение о необходимости увеличить

доступность и прозрачность корпоративной информации; 23% уверены, что 77

необходимо индексировать размер оплаты труда периодически с учетом

рыночной ситуации и ростом цен на продукты и услуги; 3% определили, что

необходимо решить проблему с частым выходом сотрудников в

вынужденные неоплачиваемые отпуска.

Проведение подобного рода мониторинга кадровой ситуации в

организации позволит своевременно выявить наиболее острые проблемы в

системе адаптации сотрудников, определить направления совершенствования

кадровой политики организации, снизить уровень текучести персонала и тем

самым увеличить эффективность трудовой деятельности сотрудников.

Таким образом, за результатами проведенного опроса нами были

выявлены самые важные факторы организационной среды, которые

оказывают немаловажное влияние адаптацию персонала ООО «КАТойл-

Дриллинг» (табл.2.II)

78

Таблица 2.II

Распределение коэффициентов удовлетворенности и значимости по организационным факторам на ООО «КАТойл-

Дриллинг» за 20I2-20I4 гг

Показатель (фактор)

20I2

К уд К знХарактеристика групп организационных

факторов

I. Самореализация 0,69 0,8I Конфликтные

2. Распределение работы с учетом квалификации 0,8I 0,92 Конфликтные

3. Возможность развития 0,63 0,67 Нейтральные

4. Возможность роста как специалиста 0,54 0,75 Конфликтные

5. Делегирование ответственности 0,55 0,52 Компенсирующие

6. Оплата труда 0,5I 0,99 Сверхконфликтные

7. Справедливость распределения премий и других компенсационных выплат

0,5I 0,99 Сверхконфликтные

8. Самостоятельность в принятии решений

0,82 0,88 Нейтральные

9. Взаимоотношения с коллегами 0,7I 0,86 Конфликтные

I0. Взаимоотношения с непосредственным руководством

0,77 0,76 Нейтральные

II. Взаимоотношения с высшим руководством 0,69 0,68 Нейтральные

79

I2. Оценка результативности деятельности 0,65 0,82 Конфликтные

I3. Оценка потенциала, способностей 0,67 0,5I Конфликтные

I4. Учет мнения, пожеланий 0,53 0,63 Компенсирующие

I5. Работа с резервом кадров 0,58 0,68 Компенсирующие

I6. Участие в прибыли организации 0,2I 0,69 Сверхконфликтные

I7. Участие в капитале организации 0,22 0,7I Сверхконфликтные

I8. Социальное обеспечение 0,44 0,79 Сверхконфликтные

80

Таким образом, мы видим, что основными организационными

факторами, которые вызывают неудовлетворение сотрудников ООО

«КАТойл-Дриллинг» являются: оплата труда, справедливость распределения

премий и других компенсационных выплат, участие в прибыли и участие в

капитале организации, а так же социальное обеспечение. Поэтому, именно на

этих факторах ООО «КАТойл-Дриллинг» должна сконцентрировать свое

внимание.

8

2.2.Анализ производственной системы (производственно-хозяйственной деятельности) и системы управления ею. Дается подробный анализ результатов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности организации. Необходимо дать оценку по основным показателям деятельности (производственная структура, объемы производства и реализации, затраты на производство и реализацию, прибыль (доход) и рентабельность, организационно-технический уровень производства, финансовые результаты деятельности).

Для анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности необходимо использовать фактические (отчетные) и плановые показатели за интервал времени, обеспечивающий выявление закономерностей в измерении рассматриваемых показателей.

Затем необходимо перейти к анализу состояния системы управления организации. Здесь приводятся анализ подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления организацией. Этот анализ необходимо производить в поэлементном разрезе: кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, функции управления, организационная структура управления, механизм выработки управленческих решений.

8

2.3. Анализ состояния проблемы в области управления персоналом на исследуемом объекте. Выполнение данного раздела применительно к теме «Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности в организации» предполагает исследование мотивации как системы внутренних факторов, определяющих отношение работника к рыночным условиям. Исследование следует производить с помощью социологических опросов, одним из которых может являться анкетирование «Персонал организации и управление трудом». Данная анкета имеет типовую структуру; предназначена для определения проблем мотивации персонала в конкретной организации и позволяет получить следующую информацию:

определить степень удовлетворенности персонала организации той или иной стороной трудовой деятельности (жизни);

определить основные мотивационные характеристики работников на уровне ценностного сознания;

определить структуру ценностей труда и выделить приоритетные трудовые ценности;

определить основные мотивационные характеристики работников на уровне практического сознания;

определить тесноту связи между основными мотивационными характеристиками.

Кроме того, можно использовать следующие методики для определения уровней мотивации у сотрудников исследуемой организации:

тест «Структура мотивации трудовой деятельности» (автор К. Замфир);

опросник «МАС» (автор М. Кубышкина); опросник «Определение источников мотивации» (авторы

Джон Барбуто, Ричард Сколл); опросник «Определение личностных ориентаций» (автор Э.

Шостром); опросник «Оценка лояльности» (автор Терстоун) и др.

8

После определения уровня мотивации и мотивационных установок персонала организации необходимо провести общую оценку существующей системы стимулирования персонала.

Стимулирование, как способ управления трудовым поведением работника, состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают материальные стимулирование и нематериальные (в том числе моральное, организационное и др.).

Анализ состояния существующей системы стимулирования персонала в своей организации производится на основе данных, собранных, согласно таблице 2. Для этого магистрант, используя метод сравнительных характеристик, заполняет столбец 3 – «Существующее состояние дел в области стимулирования в исследуемой организации», где приводит описание реального состояния каждого элемента действующей на предприятии системы стимулирования, сравнивая его с нормативными требованиями, приведенными в столбце таблицы 2.

Таблица 2Описание элементов системы стимулирования персонала организации

Элементы системы стимулирования

Сравнительная характеристика нормативных требования и существующего состояния дел в данной организации

Нормативные требования к организации стимулирования

Существующее состояние дел в

области стимулирования в

исследуемой организации (заполняет

магистрант)

8

1 2 3Заработная плата

(номинальная)Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату.

Обеспечение реальной заработной

платы

Обеспечение реальной заработной платы путем: 1. Повышение тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом 2. Введения компенсационных выплат. 3. Индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.

Бонусы Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премия). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодние бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслуги лет, целевой.

Участие в прибылях Выплаты через участие в прибылях – это разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в % к его доходу (зарплате базовой).

Участие в акционерном

капитале

Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.

Планы дополнительных

выплат

Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогами и поэтому более привлекательные.

Стимулирование свободным временем

Регулирование время занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных

8

выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда

8

Трудовое или организационное стимулирование

Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки.

Стимулирование, регулирующее

поведение работника на основе выражения

общественного признания

Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.).

Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом

Выделение средств: 1) оплата транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящему персоналу.

Сберегательные фонды

Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой % не ниже установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств.

Организация питания

Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание.

Продажа товаров, выпускаемых

организацией или получаемых по

бартеру

Выделение средств на скидку при продаже этих товаров

Стипендиальные программы

Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне).

Программы обучения персонала

Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования, организация повышения квалификации.

Программы медицинского обслуживания

Выделение средств на эти цели.

Консультативные службы

Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели.

Программы жилищного

строительства

Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях.

Программы связанные с

Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей)

8

воспитанием и обучением детей

воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии.

Гибкие социальные выплаты

Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.

Страхование жизни Страхование жизни работника за счет средств компании и, за символическое отчисление, членов его семьи. За счет средств, удерживаемых их доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается.

Программы выплат по временной

нетрудоспособности

За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника.

Медицинское страхование

Как самих работников, так и членов их семей.

Льготы и компенсации не

связанные с результатами (стандартного

характера)

Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний – расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройства жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода подчеркивает высокий, по сравнению с другими, статус работника.

Отчисление в пенсионный фонд

Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.

Ассоциации получения кредитов

Установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.

8

В процессе анализа элементов материального стимулирования персонала целесообразно рассматривать такие показатели, как производство товарной продукции, сумму валовой прибыли, сумму отчислений в фонд накопления на 1 рубль зарплаты. Для этого необходимо заполнить таблицу 3.

Таблица 3Показатели деятельности предприятия

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия

Единица измерения

Базовый год

Отчетный год

Темп роста за год, % Гр.4

/гр.3отчет оценка

9

1 2 3 4 51.Фонд заработной платы, всего тыс. руб.2. Среднесписочная численность работников организации чел.

3. Среднемесячная заработная плата одного работника организации руб.

В том числе:- руководителя руб.

- служащего руб.4. Индекс изменения среднего заработка работающих за период (формула 1) JЗП

5. Действующий МРОТ руб.6. Прожиточный минимум в регионе, где расположена организация руб.

7. Индекс потребительских цен в среднем за год индекс

8. Текучесть персонала коэффици-ент

9. Объем реализации продукции (услуг) тыс. руб.10.Индекс производительности труда (формула 2) Jпт

11. Коэффициент опережения темпов роста производительности над темпами роста зарплаты (формула 3)

Kоп

12. Прибыль от реализации продукции (услуг) тыс. руб.

13. Величина прибыли в расчете на 1 рубль заработной платы

соотноше-ние

9

При оценке эффективности материального стимулирования исходят из того, что эффективная система оплаты труда приводит к опережающим темпам роста производительности труда над темпом роста его оплаты.

Изменение среднего заработка работающих за период характеризуется его индексом (JЗП), который рассчитывается по формуле (1):

Jзп = Средняя зарплата за отчетный периодСредняя зарплата за базисный период (1)

Изменение среднегодовой выработки определяется аналогично на основе индекса производительности труда (JПТ), рассчитываемого по формуле (2):

Jпт = Средняя выработка отчетного периодаСредняя выработка базисного периода (2)

Темп роста производительности труда должен опережать темп роста средней заработной платы. Для этого рассчитывают коэффициент опережения Коп, используя формулу (3):

Коп =

J ПТ

J ЗП (3)Вместо этого показателя можно произвести расчет «цены» 1% роста

производительности труда, рассчитав отношение изменения заработной платы ( ЗП) за год и изменения производительности труда ( ПТ).

В условиях высокой инфляции при анализе индекса роста заработной платы необходимо величину средней зарплаты отчетного (предыдущего, базисного) периода скорректировать на индекс роста цен на потребительские товары и услуги, воспользовавшись формулой 4:

Jзп =

СЗ1

СЗ0 x J y (4)где C31 – средняя зарплата в отчетном периоде;С30 – средняя заработная плата предыдущего периода;Jу – индекс роста цен на потребительские товары и услуги.Источники информации для анализа: План экономического и

социального развития предприятия, статистическая отчетность по труду «Отчет по труду», приложение к отчету по труду – «Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест», данные табельного учета и отдела кадров.

9

Кроме заработной платы, в материальное стимулирование персонала, как правило, включают социальный пакет, который «работает» на привлечение и закрепление персонала, решает социальные задачи. Социальный пакет, как и все остальные составляющие трудового дохода сотрудников, должен разрабатываться для каждого конкретного предприятия в отдельности, должен носить индивидуальный характер по отношению к конкретному сотруднику, в то же время стимулировать работу коллектива предприятия как команды. В случае необходимости разработка социального пакета может быть осуществлена по каждому сотруднику компании.

2.4. Обоснование и разработка методики (методик), способов решения проблемы. Этот раздел диссертационного исследования является особенно важным. Для разработки методики и способов решения проблем необходимо обобщить результаты исследования и сформировать экспертное заключение:

охарактеризовать состояние трудовой мотивации персонала в организации, сделать вывод о причинах, лежащих в основе такого положения, и предположить последствия, которые могут наступить в случае, если мотивация персонала сохранит те же тенденции, что есть сейчас;

оценить результативность действующей системы стимулирования персонала.

Чтобы охарактеризовать состояние трудовой мотивации персонала в организации, следует определить наличие (или указать на отсутствие) связи между используемой в организации системой стимулирования (через используемые методы стимулирования) и трудовой мотивацией работников (через актуальные потребности и мотивы персонала).

При этом следует иметь в виду, что стимулирование – это побуждение персонала к активности, эффективность которого зависит от соответствия предлагаемых благ (стимулов) актуальным потребностям работника.

Установить взаимосвязь мотивов и стимулов можно, используя таблицу 4.

9

Таблица 4Взаимосвязь мотивов персонала и стимулов, предоставляемых

организациейМотивы Стимулы

Получение материальных благ

Заработная плата Индексация оплаты труда в связи с инфляцией Материальная помощь, ссуды, кредитование Участие в прибылях Помощь в предоставлении жилья Организация питания в столовой с полной или льготной оплатой Оплата проезда в общественном транспорте Доплаты на бензин сотрудникам, имеющим личный транспорт

Безопасность существования: Социальные

гарантии, компенсации

Занятость

Медицинское страхование Пенсионное обеспечение при утрате трудоспособности (по

инвалидности и старости) Стабильность трудоустройства и занятости Гибкие компенсационные схемы (пакеты)

9

Социальное взаимодействие: Подражание Солидарность Сопричастность Общение Социальная

безопасность

Собрания Возможность неформального общения с коллегами,

руководством Культмассовые мероприятия Участие в управлении подразделением, собственной работой Справедливость в установлении норм выработки, распределения

работ, оценки и вознаграждения Демократический и многомерный стили руководства Равные возможности (равенство шансов) Единый статус работников Соблюдение всех норм техники безопасности

Статус: Самоутверждение Власть Успех Высокое

положение в группе

Символы статуса Принадлежность к

избранному кругу Стремление

сделать карьеру

Персональные блага (кабинет, автомобиль, секретарь и т.д.) Участие в решении важных проблем, в работе закрытых

совещаний Консультационная деятельность Членство в престижных клубах Удобный (гибкий, скользящий) график работы Возможность профессионального совершенствования

(обучения, стажировки, коучинг, ротация) Система служебно-профессионального продвижения Представительские функции в других организациях Участие в управлении предприятием

Признание: Общественное

(публичное) внимание

Одобрение со стороны других людей

Демонстрация состоятельности как профессионала

Информирование о заслугах

Возможности служебного роста Расширение сферы компетенции Повышение зарплаты Авторитет на предприятии Награда за успехи в труде, за верность предприятию Право подписания документов Публичное признание успехов

Самовыражение: Жизненное

самоопределение Профессиональное

призвание Любознательность Творчество Личностный рост

Предоставление работы по призванию, соответствующей интересам, способностям и квалификации работника

Профессиональная ориентация Развитие карьеры Повышение творческого характера работы Повышение содержательности труда Предоставление широких возможностей для обучения,

овладения новыми знаниями Премии за новаторство, изобретение, открытие Доступ к новой информации Всеобщее признание и уважение

Оптимизация жизненного цикла и влияние динамики возрастных потребностей

Дополнительные отпуска и льготные графики работы (для тех, кто имеет детей)

Развитие неспециализированной карьеры Предоставление консультативных услуг Наставничество, передача опыта

9

Обеспечение условий социальной и профессиональной мобильности

9

Действенный механизм стимулирования предполагает целенаправленное организованное воздействие на имеющуюся систему потребностей и мотивов работников актуализируя и усиливая их.

По результатам проведенного анализа магистранту следует определить, как потребности работающих не охватывает действующая система стимулирования и в какой мере; рассчитать долю (удельный вес) работников, чьи актуальные потребности не находят отражения в действующей системе стимулирования (в % к общей численности).

Основными критериями высокой результативности системы стимулирования персонала являются:

стабильность кадрового состава организации; низкая текучесть кадров; рост реальных заработков, материального достатка и

духовных запросов работников; высокий деловой настрой работников, стремление к

повышению квалификации и профессионального мастерства, изобретательская и рационализаторская инициатива;

сплоченность коллектива, атмосфера сотрудничества, взаимной требовательности, высокой трудовой, технической и производственной дисциплины;

общественная активность работников организации; повышение результативности труда персонала

управления и производительности труда рабочих; повышение эффективности работы на «узких местах»; повышение эффективности работ по созданию и

освоению новых видов продукции и услуг, внедрению новых технологий и т.п.;

рост заинтересованности персонала (исполнителей) в экономном использовании ресурсов (материалов, энергии и т.п.);

9

привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых специалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время;

повышение уровня социальной защищенности работающих;

формирование (упрочение) имиджа организации как благоприятного работодателя.

Чтобы оценить состояние названных показателей, магистранту достаточно перечислить, какими из названных показателей характеризуется состояние системы стимулирования, действующей на исследуемом предприятии. Специальных расчетов проводить не требуется.

Далее необходимо рассмотреть существующие методики решения исследуемых проблемы, выявленных на основе анализа критериев эффективности; дать их критический анализ, обосновать необходимость разработки методики на базе существующих или новой методики (если анализ выявил отсутствие аналогов), учитывающей специфику исследуемого объекта.

Разработать и изложить в пошаговой форме методику решения исследуемой проблемы или методические рекомендации, если этого достаточно для решения проблемы.

В данном разделе также могут разрабатываться методические положения, инструкции по отдельным направлениям управления персоналом организации, различные регламенты, нормы и нормативы, квалификационные требования.

2.5. Организационный механизм решения проблемы на исследуемом объекте. Этот раздел магистерской диссертации выполняется слушателем только в том случае, если в организации следует провести определенные подготовительные организационные изменения, необходимые для применения разработанных методических рекомендаций с целью создания условий решения исследуемой проблемы.

9

3. Практические рекомендации решения проблемы (в конкретной магистерской диссертации должна иметь свое название).

3.1. Проверка предложенной методики (методик) и способов решения проблемы на исследуемом объекте. Здесь производится проверка жизнедеятельности предлагаемой в главе 2 методики (методик) и иных методических материалов на базе реальных результатов и показателей деятельности организации, где работает слушатель. В результате такой проверки корректируются отдельные положения предлагаемой методики и выявляются узкие места, недостатки, мешающие решать проблему, поставленную в магистерской диссертации. Данный раздел выводит на разработку конкретных практических мероприятий, направленных на устранение узких мест, недостатков в области управления мотивацией персонала организации.

3.2. Разработка практических рекомендаций (мероприятий) по решению проблемы на исследуемом объекте. Этот раздел магистерской диссертации должен включать:

1) разработку основных направлений совершенствования системы стимулирования (перечень конкретных направлений по совершенствованию проблем, выявленных на этапе исследования мотивации и оценки системы стимулирования);

2) нормативно-методическое, правовое и кадровое обеспечение нововведений:

разработка методик, методических рекомендаций, инструкций по проведению той или иной организационной процедуры, направленной на совершенствование системы стимулирования (методика оценки должностей, методические рекомендации по установлению показателей и условий премирования персонала, инструкция по оформлению договора дополнительного страхования персонала за счет средств работодателя и пр.);

9

закрепление функций по реализации разработанных мероприятий за специалистами и руководителями службы кадров организации;

документы локального правового регулирования процесса управления трудом (Положение о персонале, Положение об оплате труда, Положение о премировании, Положение о материальном стимулировании, Кодекс корпоративной этики, Положение о моральном стимулировании, Положение об управлении карьерой, Положение об оценке персонала, Положение об обучении персонала, Положение о корпоративных мероприятиях, Коллективный договор, Положение о социальном обслуживании персонала и т.п.). Эти документы могут быть разработаны слушателем самостоятельно на основе типовых форм (если в организации эти регламенты отсутствуют совсем) или усовершенствованы (если в организации эти документы приняты, но исследование показало их неэффективность);

план мероприятий по внедрению предложений, в котором найдет отражение взаимосвязь мер по внедрению проектных предложений, сроки их внедрения и лица, отвечающие за исполнение.

В этом разделе должны быть представлены только собственные разработки магистрантов по совершенствованию системы стимулирования с целью обеспечения различных сторон потребностей, отраженных в мотивационном ядре (структуре) личности и коллектива. Рекомендации (предложения) должны иметь преимущественно прикладной характер, в них вносится лишь то, что может быть внедрено в практическую или научную деятельность.

1

При разработке рекомендаций следует иметь в виду, что в случае сомнения в правильности или необходимости внедрения предложений, выдвинутых в контексте магистерской диссертации, должны найти место необходимые обоснования. Если по каким-либо причинам обоснование не может быть дано, то должны быть указаны дополнительные исследования, которые необходимо провести в дальнейшем.

Пример (магистерская работа по теме: «Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятий металлообрабатывающей промышленности», раздел 3.2. Анализ социально-экономической деятельности на предприятии и разработка рекомендаций по формированию системы стимулирования трудовой деятельности персонала автор А.В. Гагаринский).

Ни одна область промышленности не обходится без механической обработки металлов. С каждым годом металлообработка становится все более совершенным процессом. Инструменты и металлообрабатывающее оборудование становятся все лучше и функциональней.

Ранее кузнечное ремесло было для народа чем-то необычным и даже волшебным, так как сделать из простой железки какую-либо привлекательную вещь или деталь было очень трудно. Но сегодня все намного проще и каждый второй примерно понимает, как происходит процесс металлообработки. И с помощью нее можно любому куску металла придать искусную красивую форму. Причем если ранее это выполнялось вручную, то сегодня для этого существует специальное оборудование, которое берет весь процесс на себя.

Вообще металлообработка начала развиваться давно, когда только начали находить различные руды. В основном металлообработка применялась для того, чтобы производить разнообразные инструменты или даже украшения, но тогда не было

1

таких объемов как сейчас, тогда изготавливали только несколько десятков деталей данным способом, а сегодня тысячи разных видов.

Сегодня многие компании предоставляют множество услуг связанных с обработкой металлов. В основном это токарная и металлообработка, фрезерные работы, сверление, работы связанные с шлифование. Также сюда можно отнести и такие обработки как серийная и мелкосерийная. В основном все работы сегодня осуществляются на модернизированной технике по чертежам самого заказчика.

На рис. 15 представлена традиционная схема организационной структуры производственных подразделений металлообрабатывающих предприятий.

Основным материалом для металлообработки является литье, поковки и прокат. Некоторые организации также занимаются еще и термообработкой металлов. В результате работ связанных с металлообработкой получают такие детали как: валы, распределитель, поршни, различные кольца и винты. Перечень всех деталей просто огромный, к нему также можно отнести разнообразные ступицы, переходники и распылители. К списку можно отнести разные ключи, оси и даже каркасы.

Потребность в таких деталях с каждым годом только увеличивается, так как ни одно предприятие никак не может обойтись без изделий металлообработки. Металлообработка особенно важна даже для такой отрасли как железнодорожное строительство. При строительстве домов, оборудования и даже самой различной техники металлообработка тоже очень важна. Отнести к металлообработке можно также гибку арматуры или листа, разнообразные операции, связанные с рубкой или резкой самого металла.

Альтернативные технологии

РынкиПродукт

ыТехнологи

иМатериалы

Производство металлообработки

1

Рис. 15. Ключевые управленческие процессы производственных подразделений металлообрабатывающей

промышленности

Рис. 16. Схема организационной структуры производственных подразделений металлообрабатывающих предприятий

Цех железнодорожного транспорта №31

Цех безрельсового транспорта №25

Транспортная группа

Начальник транспортного управления

Отдел кооперированных поставок

Отдел экономического анализа

Отдел планирования закупок

Начальник планово-бюджетного управления

Отдел складов

Отдел обеспечения комплектующими изделиями,

оборудованием и инструментом

Отдел обеспечения металлопрокатом

Отдел обеспечения основными и вспомогательными

материалами

Нач. управления материально-технического обеспечения

Бюро таможни

Бюро перевозок

Бюро отгрузки по России

Бюро отгрузки на экспорт

Начальник управления отгрузки готовой продукции

Директор по закупкам

Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам

Централизованная служба модернизации и технического

обслуживания оборудования (ЧПУ)

Главный специалист по модернизации и техническому обслуживанию

оборудования

Корпус изготовления металлоконструкций

Механосборочный цех №14

Механосборочный цех №5

Механосборочный цех №1

Начальник механосборочного производстваОтдел главного металлурга

Корпус изготовления валков

Копровый цех №32

Модельный цех №22

Кузнечно-прессовый цех №21

Кузнечно-прессовый цех №20

Обрубной цех №19

Чугуноэлектросталелитейный цех №18

Сталефасонолитейный цех №17

Электросталеплавильный цех №16

Электроплавильный цех №15

Зам. нач. металлургического производства

Начальник металлургического производства

Производственное управление

Зам. производствен. директора – начальник ПУ

Производственный директор

Отдел главного сварщика

Участок гальванопокрытий №33

Бюро мощностей и научно-исследовательских работ

Инструментально-технологический отдел

(инструментальный цех №9)

Служба главного технолога

Инженерно-сервисный центр

Отдел подготовки технической документации

ОКГ электропривода и автоматизации

ОКГ машин непрерывного литья заготовок

ОКГ металлургического машиностроения

ОКГ общего машиностроения

Первый заместитель главного инженера по

подготовке производства

Главный инженер

Генеральный директор

10

Одними из крупных предприятий Приволжского Федерального округа, занимающихся металлообработкой, можно отнести ОАО «ТЯЖМАШ», расположенное в Самарской области, г.Сызрань, и ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» находящееся в Оренбургской области, г.Орск.

В соответствии с уставом основными видами деятельности «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» являются следующие:

производство машин и оборудования для металлургии; обработка металлических изделий с использованием основных

технологических процессов машиностроения; производство машин и оборудования для добычи полезных

ископаемых и строительства; производство стали; обработка металлических отходов и лома; предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому

обслуживанию станков; производство инструментов; производство кузнечно-прессового оборудования; производство частей и принадлежностей для станков; техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств; организация перевозок грузов.

В настоящее время ОАО «ТЯЖМАШ» выполняет инжиниринговые работы и производит следующие виды продукции: гидротурбины, оборудование для АЭС, мельницы мокрого самоизмельчения (ММС); мельницы мокрого полусамоизмельчения (ММПС); мельницы шаровые МШ; мельницы сырьевые МС; мельницы типа МШЦ (МШ, МШР); мельницы шаровые барабанные (ШБМ); мельницы-вентиляторы (МВ); мельницы молотковые тангенциальные (ММТ); мельницы валковые среднеходные (МВС); дробилки молотковые и валковые; конвейеры ленточные стационарные и катучие; сепараторы пыли; циклоны; редуктора; питатели и многое другое.

10

ОАО «ТЯЖМАШ» изготавливает продукцию специального назначения, которая включает в себя оборудование для ПВО, РВСН, космической отрасли, а также продукцию для атомной промышленности – оборудование шахты реактора, оборудование шахты ревизии, краны мостовые электрические кругового действия, механизм обслуживания купола, плиты закладные и плиты перекрытия транспортного коридора, гидроамортизаторы, устройства локализации расплава активной зоны.

По выпуску товарной продукции в действующих ценах ОАО «ТЯЖМАШ» опережает ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ», так как занимается в первую очередь производством оборудования для металлообработки и изготовления металлических изделий. Кроме того, в 2009 году ОАО «ТЯЖМАШ» получил мощную экономическую поддержку в виде государственных займов и займов от частных лиц.

Рис. 17. Выпуск товарной продукции

Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг по обоим предприятиям к 2012 году значительно выросла по сравнению с 2008 годом. Рост объясняется увеличением

10

производства продукции. Следует отметить, что 2010 год оказался менее прибыльным, чем 2009 год.

Таблица 4Основные производственные показатели ОАО «ТЯЖМАШ» и ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»

Показатель ОАО «ТЯЖМАШ» ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»2008 2009 2010 2011 2012 2008 2009 2010 2011 2012

Выпуск товарной продукции (в действующих ценах), тыс.руб.

3816287

4767387

4109581

4765644

5760787

3868123

2521156

2295227

3078430

3823395

Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.

3359691

4853321

4099617

5400180

6120448

3817723

2785850

2449584

3411139

3810273

Численность промышленно-производственного персонала, чел.

3955 3568 3468 3897 5113 5791 5117 4704 4654 4415

Фонд заработной платы, тыс. руб.

1705769

589191 649501 799274123631

5845707 707100 686568 860758 886478

10

Среднемесячный доход одного работающего, руб.

35941 13761 15607 17091 20150 12331 11241 11964 15353 16435

Выработка товарной продукции на одного работника ППП, тыс.руб.

965 1329 1185 1223 1127 668 493 488 662 866

109

Рис. 18. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг

Данные наблюдений в течение периода 2008-2012 гг. предприятий о численности промышленно-производственного персонала и среднемесячном доходе 1-го работника производственного подразделения свидетельствуют о некоторой степени зависимости численности персонала от уровня оплаты труда металлургической отрасли.

Рис. 19. Распределение предприятий по численности ППП и среднемесячного дохода 1-го работающего

110

Среднемесячный уровень оплаты труда на ОАО «ТЯЖМАШ» в один раз выше, чем на ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ», а численность персонала больше на Орском предприятии. Однако в 2012 году численность промышленно-производственного персонала на ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» стала снижаться, а на ОАО «ТЯЖМАШ» наоборот увеличиваться.

Кроме того, показатели выработки товарной продукции на одного работника производственного подразделения характеризуют связь между уровнем оплаты труда работников и производительностью труда. Примечательным является то, что на обоих предприятиях показатель выработки в 2010 году ниже, чем в 2009 кризисном периоде. Значения показателя выработки на 1-го работника на ОАО «ТЯЖМАШ» в среднем на 530,4 тыс. руб. выше, чем на ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ». Разница по выработке товарной продукции может свидетельствовать о том, что на ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» используют более устаревшие технологии производства, неправильно организовывают труд работников, применяют неэффективную систему мотивации персонала.

Рис. 20. Выработка товарной продукции на одного работника ПП

111

Статьи расходов на потребление энергоресурсов на обоих предприятиях различны в связи с некоторыми отличиями в технологии производства. Информация предприятий о расходах на потребление энергоресурсов представлена в таблице 5.

Таблица 5Информация о расходах на потреблением топливно-

энергетических ресурсов

НаименованиеОАО «ТЯЖМАШ»

(руб.)

ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»

(тыс.руб.)2010 2011 2010 2011

Электроэнергия - - 257371 297199Газ - - 166181 203374Пар - - 39922 47540Вода - - 7374 7761Вода отопительная

- - 42841 49149

Стоки - - 4873 5186Вода речная - - 1111 1829Тепловая энергия(собственного производства

81256687 70556943 - -

Тепловая энергия (покупная)

5943291217 187082522 - -

Электрическая энергия

170308102 153744725 - -

Природный газ 98028824 55088076 - -Мазут топочный 15940851 19148108 - -Кокс 10358665 12014795 - -Бензин автомобильный 16826787

9514412 - -

14711574 - -Топливо дизельноеПропан 1539356 1751162 - -

112

Анализ данных по расходам на топливно-энергетические ресурсы по обоим предприятиям показал, что в 2011 году произошло увеличение расходов по некоторым из указанных статей. Однако на ОАО «ТЯЖМАШ» общая сумма расходов на использование энергетических ресурсов сократилось, а на ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» выросла на 92365 тыс.руб.

Ключевые цели стратегии ОАО «ТЯЖМАШ»:– придать ОАО «ТЯЖМАШ» импульс постоянного

совершенствования в направлении производительности и эффективности бизнеса, превращая существующую компанию во все более эффективно управляемое машиностроительное производство, позволяющее изготавливать оборудование для атомной, нефтегазовой, горно-металлургической и других отраслей;

– продолжить развитие ключевых производственных активов, добиваясь максимальной отдачи и минимальных сроков окупаемости;

– повысить долю ОАО «ТЯЖМАШ» на основных рынках отрасли за счет высококачественной и высокотехнологичной продукции;

– укрепить позицию ОАО «ТЯЖМАШ», как ключевого поставщика различного машиностроительного оборудования на российском рынке, выйти на рынок с новыми видами продукции и усовершенствовать традиционные;

– агрессивная рекламная стратегия, направленная на завоевание новых рынков;

– развитие сети представительств с целью наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей;

– расширение экспортных рынков для продукции ОАО «ТЯЖМАШ».

По прогнозам в ближайшие годы российский и мировой рынки тяжелого машиностроения будут расти на 8-10% в год, уже к 2015-

113

2018 годам объем мирового рынка может превысить 290-320 млрд. долларов.

Россия способна занять на нем достойное место, однако для этого необходимо сосредоточиться на поддержке и развитии уже действующих, хорошо зарекомендовавших себя предприятий.

Перспективный спрос на оборудование в 2010 году предъявила атомная энергетика. Сейчас в России строится 10 энергоблоков (рекорд за все постсоветское время). В конце 2010 года состоялась отгрузка реактора для Нововоронежской АЭС-2 – первой за последние два десятилетия действительно «новой» АЭС (до этого практически все вводимые мощности использовали серьезный советский задел).

Заключенные в 2009-2010 годах договора на строительство АЭС в Индии, Вьетнаме, Китае позволяют рассчитывать на стабильную загрузку российского атомного машиностроения на несколько лет вперед.

В 2010 году началась реализация и первого «экспортного» проекта – Балтийской АЭС (БалтАЭС) в Калининградской области. Она не только сможет полностью обеспечить потребности анклава, но и укрепит российские позиции на рынке стран Балтии, Скандинавии и Польши.

Именно, принимая во внимание текущие тенденции развития отрасли, ОАО «ТЯЖМАШ» выбрало для себя производство оборудования для атомной энергетики как одно из приоритетных направлений. В рамках этой стратегии заключены договора на поставку оборудования для Балтийской, Нововоронежской, Ростовской и других АЭС.

Так же одним из основных направлений деятельности является серийное производство специальной техники и освоение производства новых видов продукции для космической инфраструктуры, выполнение работ по доработке конструкторской документации с целью модернизации и улучшения технических характеристик оборудования.

114

Сегодня, в условиях сложившейся экономической ситуации, все более актуальной задачей для промышленных предприятий является повышение эффективности производства и повышение качества выпускаемой продукции. Добиться этого можно используя в технологическом процессе производства только современное оборудование, свободно интегрируемое в автоматизированную систему управления. Для реализации этого ОАО «ТЯЖМАШ» разрабатывает системы автоматизированного управления, построенные по принципу распределенного управления. В целом каждая система включает в себя и систему плавного пуска электродвигателя главного привода мельниц, и систему смазки, и гидропривода, и автоматизированную систему управления.

Основными тенденциями в развитии конвейерного оборудования являются замена и модернизация существующих, разработка и изготовление новых конвейерных комплексов для российских и зарубежных предприятий по добыче и переработке полезных ископаемых; металлургических и коксо-химических предприятий; для цементной промышленности.

В 2012 году ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» нарастило объем продаж основной продукции на 400 млн. руб., общий объем фактической реализации составил 3784 млн. руб. или на 12% выше предыдущего года.

По итогам года наблюдалось увеличение значимости экспортного рынка для ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ». Фактическая сумма экспорта составила 1210,6 млн. руб., или 32% от общего объема реализации. При этом в страны СНГ объем реализации составил 1082,8 млн. руб. – 28,6% от общего объема реализации, что по сравнению с 2011 годом (315,8 млн. руб.) выше в 3,4 раза.

На 2014 год ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» ставит перед собой цель дальнейшего расширения продаж, которая в годовом бизнес-плане отразилась как обеспечение объема отгрузки продукции на уровне 4,3 млрд. руб.

Решение этой задачи в текущих рыночных условиях требует:

115

- дальнейшего совершенствования продукции (прежде всего, по приоритетным направлениям – перегрузочно-усреднительному, дробильно-размольному, нефтебуровому оборудованию, продукции специальной металлургии);

- развития производственных мощностей предприятия (приобретение 5-ти координатного станка с ЧУ в модельное производство цех № 22, приобретение зубошлифовального станка, приобретение комплекса сварочного оборудования, модернизация станка RS-4, продолжение работ по модернизации в литейном производстве и др.);

- дальнейшего сокращения потерь от брака; - активизации системы и методов продаж за счет использования

технического аудита оборудования заказчиков и клиентских конференций;

- расширения географии экспортных продаж (в первую очередь, за счет активного продвижения продукции предприятия на рынки Африки, Латинской Америки, ЮВА).

Приоритетным направлением развития предприятия является расширение номенклатуры по наиболее перспективным видам продукции за счет освоения производства:

- дробильно-размольное оборудование – дробилок конусных КМД КСД-1750, щёковых СМД-118 (12х15), молотковых СМ 170, валковых ДДЗ 625, мельниц рудно-галечных МРГ 40х75; мельниц рудо-размольных типа МШР, МШЦ – 2,7х3,6; 3,2х3,1; 3,2х4,5; 3,6х4,0; 3,6х5,0; 4,0х5,0; 4,0х5,5, мельниц цементных 2,6х13, 3,2х14, мельниц угольных типа Ш-25, Ш-50, печей вращающихся 4,2х115; 5,0х185;

- оборудование для нефтяной и газовой промышленности – насосов буровых трехпоршневых ЮНБТ-600 (мощность 600кВт), ЮНБТ-1600 (мощность 1600кВт), лебедок буровых ЛБУ-1200К, ЛБУ 670 ЭТ-3, ЛБУ 1100 ЭТ-3, ЛБУ 1500 ЭТ-3, роторов Р-560, Р-700, Р-950, Р-1260, вертлюгов УВ-250МА, УВ-270МА, УВ-320МА, УВ-

116

450МА, УВ-500МА, крюкоблоков УТБК 5-225, УТБК 5-270, УТБК 5-320, УТБК 6-320, УТБК 6-400, УТБК 6-500;

- перегрузочно-усреднительное оборудование – тяжелонагруженных конвейеров с производительностью до 5000 т/час, укладчиков, укладчиков-заборщиков с производительностью до 5000 т/час, с длиной стрелы до 50 м;

- продукция специальной металлургии – бесшовных труб из слитков ЭШП для ТЭС и АЭС, изготовление слитков ЭШП массой до 60 т, заготовок валов роторов для турбин среднего и высокого давления из крупных слитков ЭШП, прокатных валков, поковок из слитков ЭШП массой до 60 т;

- высокохромистых прокатных валков с улучшенными потребительскими характеристиками.

Структура товарного выпуска на следующие периоды сформирована с учетом прогнозируемого спроса, технологических возможностей производства (существующих и ожидаемых) и конкурентных преимуществ предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ОАО «ТЯЖМАШ» и ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» являются одними из крупнейших предприятий металлургической отрасли, имеющих штатную численность персонала больше тысячи человек. В своих планах развития исследуемые предприятия нацелены на увеличение объема выпуска по приоритетным направлениям производства, расширение географии продаж (в том числе на экспорт), модернизацию имеющегося оборудования, сокращение экономических рисков. Поэтому вопросам увеличения производительности труда и совершенствования системы стимулирования необходимо уделять наибольшее внимание.

117

3.3. Расчет социальной и экономической эффективности внедрения практических рекомендаций на исследуемом объекте. При расчете социальной и экономической эффективности от внедрения мероприятий рекомендуется использовать методические рекомендации, изложенные в учебнике А.Я. Кибанова: Основы управления персоналом. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ИНФРА-М, 2007 (гл. 8, с. 392-431).

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности развития системы управления персоналом, которая объясняется следующим:

1) с одной стороны социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы;

2) с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Пример (магистерская работа по теме: «Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятий металлообрабатывающей промышленности», автор А.В. Гагаринский).

Социально-экономический эффект внедрения мероприятий

Рассчитаем социально-экономический эффект внедрения мероприятий на примере одного подразделения предприятия металлообрабатывающей промышленности.

Социально-экономический эффект от мероприятия также позволит сократить численность персонала предприятия металлообрабатывающей промышленности за счет повышения их производительности труда.

118

1. Относительное высвобождение численности персонала:

Эч =( оп1

оп2

ТТ

-1)*Чф ,

где Топ1, Топ2 - время оперативной работы в течение смены соответственно до и после внедрения мероприятия, мин.;

Чф - фактическая численность персонала, охваченных мероприятием, чел.

Эч = (449 / 439 - 1) *58 = 1,32 чел.

2. Сокращение потерь рабочего времени одним человеком в течение рабочего дня после внедрения мероприятия:

Эвр = (Пв * 100)/Т см,

где Пв - потери рабочего времени одним человеком в течение рабочего дня,

Тсм - время работы

Эвр = (10 *100) /660 = 1,51 чел. часов

3. Рост производительности труда на рабочих местах, где предусматривается мероприятие ПТ:

Кп = Купл / (1- Купл),

где Купл - коэффициент уплотнения рабочей смены

Купл = ∑Твр / Тсм, где Твр - потери рабочего времени в смену в мин.

Купл = 10 /660 = 0,0151 Кп = 0,0151 / (1 - 0,0151) = 0,015

ПТ = 0,015*100 =1,5%

4. Экономия по заработной плате Эз.п.: Эз.п. = Эч* Зср* I ;

где Эч - относительная экономия численности рабочих

Зср - среднегодовая заработная плата рабочего;

119

I - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (30%).

Эзп = 1,5* 180000 *0,3 =70200 руб.

5. Годовой экономический эффектГэф = Эз.п. - К * З

где Эз.п. - экономия по заработной плате;

3 - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия;

К - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности равный 0,15.

Гэф = 70200-0,15 98600=55410руб.

6. Срок окупаемости единовременных затрат Ток:Ток = З/ Гэф ;

где 3 - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий;

Гэф – экономия по заработной плате

Ток = 98600/55410 = 1,7 года

Примерный срок окупаемости 1 год 9 месяцев.

Пример из диссертации магистранта Глушко А.Н., научный руководитель доцент Мюллер Е.В. «Развитие технологий профессиональной адаптации работников промышленных предприятий»

Глава 4. Социально-экономическая эффективность проекта по совершенствованию технологий адаптации работников промышленного

предприятия ООО «КАТойл-Дриллинг»

120

Проанализировав систему адаптации персонала на ООО «КАТойл-

Дриллинг», мы предлагаем разработать стандарты адаптации персонала

отдельно для рабочих, специалистов и руководителей.

Далее мы предлагаем решить, за какими факторами будет оцениваться та

или другая должность. Нами предложено стандарты на уровне рабочих,

специалистов и руководителей.

Для того чтобы исследовать экономическую эффективность

предложенных мероприятий рассчитаем бюджет разработанных мероприятий

по совершенствованию системы адаптации персонала ООО «КАТойл-

Дриллинг».

В таблице 4.I представлены годовые затраты, необходимые для расчета.

Таблица 4.I

Затраты на мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала

ООО «КАТойл-Дриллинг»

№ п/п

Статья затрат Сумма, тыс. руб.

1. Печать Справочника нового сотрудника (тираж 50 штук) 50*0,200=I0,0

2. Премия специалисту отдела кадров (ответственному за адаптацию работников) за каждого сотрудника 5*5,0=25,0

3. Доплата наставникам (до 30% от оклада, из расчета среднего оклада 28000 руб.) 42,0

4. Единовременная премия специалистам отдела кадров за разработку и внедрение системы адаптации персонала

45,0

5. Затраты на систему адаптации 7,0*5=35

6. Грамоты, благодарственные письма 3,0

7. Проведение корпоративных мероприятий

(4 в году)300,0

8. Заключение договора с треннинговым залом «ПМ» для обучения персонала 70,0

9. Затраты на новую систему бонусов (I0% от ФЗП) 44,08

Итого общие затраты 484,08

121

Определим экономическую эффективность внедрения новой системы

усовершенствования адаптации сотрудников «КАТойл-Дриллинг».

Таким образом, прогнозный показатель объема продаж ООО «КАТойл-

Дриллинг» по мероприятиям составит:

Прогноз объема продаж = прогноз по количеству * прогноз по среднему чеку

Прогноз объема продаж = 3058,3*I,2 = 3670,36млн. руб. (4.I)

Прирост валового дохода = Прогноз объема продаж - прогноз по количеству

Прирост валового дохода=3670,36-3058,3=6II,73 млн. руб. (4.2)

Зная затраты, связанные с реализацией данного проекта можно

рассчитать экономическую эффективность (таблица 4.I).

Таблица 4.I

Технико-экономические показатели эффективности внедрения новой системы адаптации персонала «КАТойл-Дриллинг»

Наименование показателя

Ед.изм.

До внедрения новой системы мотивации

После внедрения новой системы мотивации

Изменения

+/- %

Производитель-ность труда (В/числ-ть. чел.)

млнруб/чел

72.82 87.39 I4.56 20.00

Выручка (В) млн.руб

3058.63 3670.36 6II.73 20.00

Рентабельность чистой прибыли % 47.72 54.22 6.49 I3.6I

Прибыль от реализации банковских продуктов

млн.руб

I459.654 I989.9 530.25 36.33

Из таблицы 4.I следует, что при внедрении новой системы

совершенствования системы адаптации персонала рост чистой прибыли

составит минимум 506,0I млн. руб.

Графически изменение выручки и чистой прибыли до и после внедрения

новой системы адаптации персонала «КАТойл-Дриллинг» показано на рисунке

4.I.

122

Рис. 4.I – Изменение выручки и прибыли от реализации услуг «КАТойл-

Дриллинг» до и после внедрения проектных мероприятий

Эффект – это абсолютная величина превышения результатов над

затратами. Но наряду с показателем эффекта, используют показатель

эффективности, определяемый как отношение результата к затратам.

Э=(Прирост / Затраты) *I00% (4.3)

Э =(530,25 / 484,08) * I00 % = I09,54 %.

Данные показатели говорят о том, что внедрение мероприятий по

совершенствованию системы адаптации персонала являются актуальными и

эффективными, так же окупают себя, что тоже немало важно. Об этом

свидетельствуют показатели рост прибыли и эффективности.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения

позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения

изменений в «КАТойл-Дриллинг».

К числу позитивных изменений можно отнести следующее:

Прибиль от реализации логистическихпродуктов

123

обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни

(благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые

социальные услуги и пр.);

создание условий для реализации и развития индивидуальных

способностей работников способствует профессиональному росту персонала.

Социальные результаты проектов в большинстве случаев поддаются

стоимостной оценке и включаются в состав общих результатов проекта в

рамках определения его экономической эффективности. В данном случае

социальная эффективность рассматривается в общем виде, без применения

стоимостных оценок.

Планируемое увеличение выручки от продажи услуг предприятия в

результате внедрения новой системы усовершенствования системы адаптации

персонала должно составить минимум 20 % за счет роста производительности

труда (по экспертным данным руководства предприятия).

Эффект воздействия программы усовершенствования системы адаптации

персонала «КАТойл-Дриллинг» на производительность труда и качества услуг

может быть определен по формуле:

E = P * N * V * K * Z, (4.I)

где:

P - продолжительность программы адаптации на производительность

труда и другие факторы результативности;

N - количество работников, которые проходят адаптацию;

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и

средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K - коэффициент, характеризующий эффект адаптации работников

(например, рост результативности труда, выраженный в долях);

Z - затраты на адаптацию одного человека.

Для «КАТойл-Дриллинг» при существующей системе адаптации

персонала ежегодно адаптацию проходят в среднем I00 человек. Этого

недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня

124

сотрудников. Рассчитаем экономическую эффективность мероприятий по

улучшению системы адаптации. Ежегодно адаптацию персонала должны

проходить, как минимум, 500 сотрудников (т.е. N = 500).

Средняя стоимость адаптации одного сотрудника составляет условно

5000 (Z = 5000).

В условном примере стоимостная оценка различия труда лучших и

средних работников (специалистов) составит 5000 (V = 5000).

А коэффициент, характеризующий эффект программы адаптации K

выражает стоимостную оценку различия труда лучших и средних работников

(K = 3 \ 4).

Допустим, что эффект программы адаптации имеет место в течение 2 лет

(P = 2). Итак,

E = 2 * 500 * 5000 * 3 /4 - 25000 = 3725000

То есть, экономическая эффективность внедрения программы обучения

составит 3 725 000 млн. руб.

Для того чтобы оценить общий эффект от предлагаемых нами

мероприятий, посчитаем общий эффект от данных мероприятий (табл 4.I):

Таблица 4.I

Экономические показатели эффективности мероприятий

№ п/п

Наименование показателя

До проведения

мероприятий

После проведения мероприятий

Абсолютный прирост

Темп прироста, %

I Объем выручки, млн. руб.

268I84 273688 5504 2

2 Себестоимость, млн. руб.

Из них:

262I74 249065,3 -I3I08,7 -5

3 Валовая прибыль (п.I-п.2)

60I0 I0022,7 40I2,7 40

4 Прочие доходы 6568 7238 670 I0,2

5 Прочие расходы 8446 9226 780 9,2

6 Балансовая 4I32 7544,7 34I2,7 45,2

125

прибыль (п.3+п.4-п.5)

7 Налог на прибыль (20%)

826,4 II23,94 297,54 26,47

8 Чистая прибыль (п.6-п.7)

3305,6 635I,76 3046,I6 47,95

9 Численность работающих

420 4I9 -I -3,3

I0 Фонд оплаты труда 30702 32237,I I535,I 5

II Рентабельность услуг ((п.3/п.2)*I00%)

2,29 4,9 2,6I 53,3

I2 Рентабельность продаж ((п.3/п.I)*I00%)

2,24 4,4I 2,I7 49,2

I3 Себестоимость на I рубль реализованных услуг (п.2/п.I)

0,98 0,9I -0,07 -7,I

I4 Производительность труда (п.I/п.9)

8939,47 9437,52 498,05 5,57

I5 Среднемесячная заработная плата ((п.I0/п.9)/I2)

85,28 92,635 7,355 8,6

I6 Планируемый срок действия

I I I

I7 Планируемые инвестиции (капитальные вложения)

2I54 2I54 I

I8 Чистый доход 3305,6 6982,76 3677,I6 52,66

I9 Индекс доходности (руб./руб.)

8,4 8,4 I

20 Срок окупаемости 0,I2 0,I2 I

Таким образом, мы видим, что после внедрения предложенных

мероприятий темп прироста объема выручки увеличиться на 5504 млн руб

(2%), себестоимость уменьшится на I3I08,7 (-5%), валовая прибыль увеличится

на 40I2,7 (40%), чистая прибыль увеличится на 3046,I6 (47,95%),

126

рентабельность услуг на 4,9 (53,3%), производительность труда возрастет на

498,05 (5,57%), чистый доход - 3677,I6 (52,66).

Поэтому, считаем, что предложенные нами мероприятия можно успешно

внедрять на «КАТойл-Дриллинг».

3.4. План мероприятий по внедрению практических рекомендаций. В данном разделе магистерской диссертации предлагается состав мероприятий по социально-психологическому, профессиональному и ресурсному обеспечению внедрения рекомендаций, контролю за ходом внедрения, стимулированию всех участвующих в нем работников. Состав мероприятий может быть представлен в форме плана с указанием сроков их проведения, ответственных должностных лиц. Форма плана-графика внедрения проектных рекомендаций приведена в таблице 5.

Таблица 5План-график внедрения проекта

№ п/п Наименование мероприятия Дата внедрения Исполнитель Место

внедрения

Пример из диссертации магистранта Глушко А.Н., научный руководитель доцент Мюллер Е.В. «Развитие технологий профессиональной адаптации работников промышленных предприятий»

Заключение

Адаптация - это процесс вхождения человека в организацию и его

приспособление к условиям функционирования новой организации.

Создание условий труда не является отдельной функцией управления

персоналом, а создание условий труда, наряду с соблюдением прав работников,

заботой о безопасности и здоровья работников и поддержкой сотрудничества

между руководством и профсоюзом принадлежат к функции управления

персоналом, которую определяют как "поддержка персонала".

127

Успешная организация процесса адаптации кадров способствует

созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и

сильной мотивацией к выполнению задач, которые стоят перед предприятием.

Процесс адаптации должен привести к росту производительности, а значит, и к

увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

Компания «КАТойл-Дриллинг» является динамично развивающейся

компанией по строительству всех видов скважин на территории Ямало-

Ненецкого АО, Ханты-Мансийского АО и Оренбургской области.

Компания оказывает услуги по бурению, которые позволяют сделать

строительство скважин максимально безопасным, уменьшить время простоев и

увеличить продуктивность скважин.

За три анализируемых периода выручка ООО «КАТойл-Дриллинг»

возросла на I287 млн. руб., т.к. увеличение выручки в 20I3 г. по отношению к

20I2 г. оказалось больше, чем её последующее снижение. Положительным

результатом является рост прибыли от продаж за три исследуемых года на

3066 млн. руб. (на I04,I%). Чистая прибыль организации также за три года

существенно увеличилась. Общее увеличение чистой прибыли за три года

составило I792,8 млн. руб.

За результатами проведенного опроса нами были выявлены самые

важные факторы организационной среды, которые оказывают немаловажное

влияние адаптацию персонала ООО «КАТойл-Дриллинг». Организационными

факторами, которые вызывают неудовлетворение сотрудников ООО «КАТойл-

Дриллинг» являются: оплата труда, справедливость распределения премий и

других компенсационных выплат, участие в прибыли и участие в капитале

организации, а так же социальное обеспечение. Поэтому, именно на этих

факторах ООО «КАТойл-Дриллинг» должна сконцентрировать свое внимание.

В магистерской диссертации была разработана регрессионная модель,

которая отражает зависимость между адаптацией персонала и затратами,

которые имели место при ее осуществлении. Чем больше расходы компании на

адаптацию персонала, тем больше прибыль, которую она извлекает в конечном

128

итоге. Поэтому, в адаптацию персонала нужно вкладывать немалое количество

финансовых средств для того, чтобы получить высокие финансовые

результаты. Так, в среднем, в соответствии с нашим исследованием, увеличение

расходов на адаптацию персонала приведет к увеличению прибыли компании

через I,6 периода.

Так же нами было составлено три стандарта адаптации персонала на ООО

«КАТойл-Дриллинг» для рабочих, специалистов и руководителей, которые

носят рекомендательный характер. При внедрении данных стандартов на

предприятии ООО «КАТойл-Дриллинг» сможет существенно

усовершенствовать действующую систему адаптации персонала.

Таким образом, предложенные нами меры по совершенствованию

системы адаптации персонала эффективные с экономической точки зрения. Но

нужно отметить, что расчеты, приведенные нами отражают только

непродолжительный эффект от этих мер. Расчет же долгосрочного эффекта от

совершенствования системы адаптации персонала является достаточно

сложным и включает в себя элементы прогнозирования.

При этом нужно принимать во внимание и социальный эффект этих мер

(повышение удовлетворенности от работы, обеспечение персонала надлежащем

уровнем жизни, реализация и развитие индивидуальных способностей

работников и т. д.).

В любом случае, расходы на совершенствование системы адаптации

персоналом - это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это

положительно влияет на успешность деятельности «КАТойл-Дриллинг».

Таким образом, мы видим, что все мероприятия являются эффективными

и весьма позитивно скажутся на финансовых результатах «КАТойл-Дриллинг».

129

130

В заключении важно указать, в чем заключается главный смысл, проделанной работы, какие важные научные результаты получены, какие обозначились новые научные задачи в связи с полученными результатами исследования. Определяются направления дальнейших исследований в этой области.

Список использованной литературы.Список должен содержать сведения об источниках,

использованных при написании магистерской диссертации. В него необходимо включать источники, на которые были сделаны ссылки в тексте работы.

Нормативные акты и иные источники необходимо располагать в следующей последовательности.

1. Нормативные правовые акты Конституция РФ. международные договоры РФ, согласие на обязательность

которых было выражено в форме федерального закона; федеральные конституционные законы; федеральные законы; законы иностранных государств; межгосударственные договоры РФ, согласие на

обязательность которых было выражено не в форме федерального закона;

нормативные правовые акты Президента РФ; межправительственные договоры РФ, согласие на

обязательность которых было выражено не в форме федерального закона;

нормативные правовые акты Правительства РФ; межведомственные договоры РФ, согласие на обязательность

которых было выражено не в форме федерального закона; нормативные правовые акты федеральных министерств и

ведомств;

131

конституции (уставы), законы, иные нормативные правовые акты органов государственной власти субъектов РФ;

нормативные правовые акты органов местного самоуправления.

2. Иные официальные материалы (резолюции-рекомендации международных организаций и конференций, официальные доклады, официальные статистические отчеты и др.)

3. Монографии, учебники, учебные пособия, комментарии к кодексам.

4. Научные статьи. Списки разделов 2, 3 и 4 составляются в алфавитном порядке.Источниковедческая база магистерской диссертации должна

охватывать не менее 60 источников. Допускается привлечение материалов и данных, полученных с официальных сайтов Интернета. В этом случае необходимо указать точный источник материалов (сайт, дату получения).

Библиографический список

1. Авдеенко В.Н., Котлов В.А. Производственный потенциал промышленного предприятия. М.: Экономика, 1989.

2. Алдер X. А.П. Современные психотехнологии. – СПб.: Нигер, 2000.

3. Альбитер Л.М., Сатонина Н.Н., Чечина О.С. Основы управления персоналом: учебное пособие. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2014.

4. Альбитер Л.М., Сатонина, Н.Н. Особенности ответственного профессионального поведения линейных руководителей государственных организаций и коммерческих структур. // Вестник Самарского государственного технического

132

университета (экономические науки), Самара: СамГТУ. – 2013. - №1(7). – С. 114-120.

5. Альбитер Л.М., Сатонина, Н.Н. Исследование факторов карьерного развития менеджера. // Вестник Самарского государственного университета, Самара: СамГУ. – 2013. №1(102). С. 15-20.

6. Альбитер Л.М. Влияние объективных факторов и индивидуально-личностных особенностей на конкурентоспособность выпускников высших учебных заведений. // Вестник Самарского государственного технического университета (экономические науки), Самара: СамГТУ. – 2013. - №2(8). – С. 86-92.

7. Альбитер Л.М. Подходы к реализации HR-брендинга. // Вестник Самарского государственного экономического университета, Самара: СамГЭУ. – 2013. №11(109). – С. 114-118.

8. Альбитер Л.М., Чечина О.С. Пути совершенствования системы управления персоналом на предприятиях малого бизнеса. // Инновационное управление персоналом: сб. тр. IV Всероссийского кадрового форума. – Самара: СамГТУ. – 2013. – С. 4-6.

9. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

10. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. М.: Инфра-М, 2002.

11. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. 4-е изд., доп. и перераб. М.: Ин-т новой экономики, 1999.

12. Бреев Б. Использование трудового потенциала России в условиях перехода к рыночной экономике // Общество и экономика. 1999. № 12. С. 100-105.

13. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. СПб.: Питер, 2001.

133

14. Бубнов Ю.Т. Моделирование системы обобщающих показателей повышения эффективности производства на предприятии. Саратов.: Изд-во Сарат. ун-та, 1986.

15. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. – М.: Наука, 1994. – С. 135.

16. Бурыхин Б.С. Стимулирование трудового потенциала и трудового вклада работников управления. – Томск: Изд-во Том. ун-та, 1991.

17. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005.

18. Бухалков М.И. Организация и нормирование труда: учебник для вузов / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007.

19. Вайсбурд В.А. Экономика труда (экономика социально-трудовых отношений): Курс лекций. Ч.1. Самара: Изд-во Самар. гос. акад., 2004.

20. Вайсбурд, В.А. Экономика труда: учеб. пособ. / В.А. Вайсбурд. – Самара: Самар. гос. экон. акад., 2007.

21. Валитова А.А. Методические вопросы оценки трудового потенциала региона (на материалах Самарской области): Автореф.дис. … канд. экон. наук. Самара, 2001.

22. Винокуров М., Горелов Н. Экономика труда: Учебник. СПб: Питер, 2004.

23. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2005.

24. Владимирова Л.П. Экономика труда. М.: Изд-во «Дашков и Ко», 2002.

25. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. М.: Инфра-М, 2002.

26. Воронин В.В. Принципы формирования и использования трудового потенциала // Изв. Самар. науч. центра Рос. акад. наук. 2003. № 3. С. 34-41.

27. Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях. Самара: Самар. Дом печати, 2000.

134

28. Гагаринская Г.П. Организационно-экономический механизм трудовой мотивации на предприятиях различных форм собственности (методология и современная практика): Дис. … д-ра экон. наук. М., 2000.

29. Гагаринская Г.П., Быкова А.В., Калмыкова О.Ю. Управление человеческими ресурсами организации: формирование конкурентных преимуществ и стратегии предприятий сферы услуг на региональном уровне: Монография. - Самара: ГОУ ВПО СамГТУ, 2010. – 360 с.

30. Гагаринская Г.П., Штрикова Д.Б. Особенности трудовой мотивации на предприятии машиностроения. М.: Машиностроение-1, 2004. 290 с.

31. Гагаринская Г.П., Штрикова Д.Б., Быкова А.В., Калмыкова О.Ю. Управление персоналом: Учебник, Самара: НОУ «ПИБ», ГОУ ВПО «СамГТУ», 2008. 262 с.

32. Гагаринский А.В. Модель специалиста в области управления персоналом на основе компетентностного подхода: структура компетенций специалиста [Текст] /А.В. Гагаринский, Г.П. Гагаринская, Калмыкова О.Ю // Мат. 63 научной конф. Студентов и магистрантов по экономическим наукам «Молодая экономическая наука». – Самара: СамГТУ, 2009 – С.46-49. – 0,2/0,1 п.л.

33. Гагаринский А.В., Методический подход к формированию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала с использованием мотивационных нормативов [Текст] /А.В. Гагаринский, Г.П. Гагаринская, А.В. Чернецов // Мат. Всерос. науч.-практ. конф. "Наука, бизнес, образование-2010."- Самара: СамГТУ, ПИБ, 2010. - С.86-88. – 0,2/0,1 п.л.

34. Гагаринский А.В., Методологическое обеспечение процесса управления производительностью труда на промышленном предприятии [Текст] / А.В. Гагаринский //

135

Казанская наука. – Казань, 2013. Выпуск 8. – С 13 – 17. – 0,31 печ.л.

35. Гагаринский А.В., Организационно-экономические направления развития системы оценки мотивации и стимулирования труда на предприятиях промышленности [Текст] / А.В. Гагаринский, В.Г. Семенов // Казанская наука. – Казань, 2012. Выпуск 3. – С 71 – 74. – 0,3/0,2 печ.л.

36. Гагаринский А.В., Организационно-экономический механизм мотивации для эффективного использования трудового потенциала промышленных предприятий [Текст] / А.В. Гагаринский, Е.В. Мюллер // Журнал Кадровик: Кадровый менеджмент. – М., 2008. - №9. – С.25-31 – 0,9/0,45 п.л.

37. Гагаринский А.В., Особенности формирования системы мотивационных нормативов на промышленных предприятиях [Текст] / А.В. Гагаринский, Е.В. Мюллер // Журнал «Кадровик. Кадровый менеджмент», №2, Москва, 2011. С.53 -57. – 0,4/0,2 п.л.

38. Гагаринский А.В., Проблемы формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала на промышленных предприятиях Самарской области в условиях повышения качества продукции [Текст] / А.В. Гагаринский// Самара: НОУ "ПИБ" 2011. – 102 с. – 6,0/3,0 п.л.

39. Гагаринский А.В., Система показателей оценки человеческого капитала организации [Текст] / А.В. Гагаринский, В.Г. Семенов //Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия Экономика, Тольятти: Изд-во ПВГУС, 2013. - № 4(24) – С. 67-71. – 0,4/0,2 п.л.

40. Гагаринский А.В., Управление производительностью труда промышленного предприятия [Текст] / А.В. Гагаринский, О.Ю. Калмыкова // Вест. Самарского государственного университета, Серия «Экономика и управление», № ( ) - Самара: ФГБОУ ВПО «СамГУ», 2013. – С. – 0,3/0,15 п.л.

136

41. Гагаринский А.В., Фактор времени и мотивационный потенциал персонала [Текст] / А.В. Гагаринский, О.Ю. Калмыкова // Журнал «Кадровик. Кадровый менеджмент», №3, Москва, 2012. С.33- 37. -0,3/0,1 п.л.

42. Гагаринский А.В., Факторы повышения производительности труда в организации [Текст] / А.В. Гагаринский, О.Ю. Калмыкова // Вест. Самарского государственного технического университета, Серия «Экономические науки», №2(8) - Самара: ФГБОУ ВПО «СамГТУ», 2013. – С.37-47. – 0,3//0,15 п.л.

43. Гагаринский А.В., Шкала мотивационных нормативов как инструмент оценки структурных элементов компетенции работников [Текст] / А.В. Гагаринский, О.Ю. Калмыкова // Вест. Поволжского государственного университета сервиса, Серия «Экономика», №3(23) - Тольятти: ФГБОУ ВПО «ПВГУС», 2012. – С.106-115. – 0,3/0,15 п.л.

44. Гагаринский А.В., Экономика управления персоналом [Текст] / А.В. Гагаринский, Г.П., Гагаринская, Е.В. Мюллер, А.Н. Лемдянов.// Самара: НОУ "ПИБ"; СамГТУ, 2012. – 140 с. – 8,4 п.л./2,1 п.л.

45. Гагаринский А.В.,Организационные и социальные факторы повышения производительности труда [Текст] / А.В. Гагаринский, О.Ю. Калмыкова // Журнал «Кадровик. Кадровый менеджмент», № , Москва, 2013. С. 0,3/0,1 п.л.

46. Генкин, Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник / Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2008.

47. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2006.

48. Горбунова Ю.Н. Концепция компетенций как организационная основа совершенствования системы оплаты труда: Монография, Самара:ГОУ ВПО «СамГТУ», 2008.

137

49. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2000. № 1. С. 168-174.

50. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М: БИНОМ, 2004.

51. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке. М.; СПб.; Киев: Вильямс, 2002.

52. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997.

53. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособ. / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2003.

54. Егоршин, А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2008.

55. Зайцев Н.Л. Экономика организации: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экзамен, 2003.

56. Ильина Л.А. Современное состояние практики трудовой мотивации персонала на промышленных предприятиях Российской Федерации: Монография. – Самара: ГОУ ВПО «СамГТУ», 2007. – 300 с.

57. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 1997.58. Кадровый менеджмент: Учеб. пособ. /О.Ю. Калмыкова,

Г.П. Гагаринская, Мюллер Е.В. Самара: НОУ «ПИБ»; ГОУ ВПО «СамГТУ», 2011. 330 с.

59. Казакова, Ф.К. Экономика и социология труда: учеб.-метод. пособ. / Ф.К. Казакова. – М.: МГИУ, 2007.

60. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

61. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. 2-е изд., испр. и доп. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

138

62. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

63. Кибанов А.Я. и др. Сборник деловых игр по дисциплине «Управление персоналом». – М.: ГУУ, 1999. – 115 с.

64. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 302 с.

65. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособ. – М.: ИНФРА-М, 2005.- 301 с

66. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.

67. Кибанов, А.Я. и др. Управление персоналом. Регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родина; под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд. – М.: Экзамен, 2002.

68. Кибанов, А.Я. Экономика и социология труда: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2003.

69. Кодекс законов о труде Российской Федерации. М.: Проспект, 2001.

70. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособ. М.: Дело, 2002.

71. Кунельский Л.Э. Повышение эффективности труда в промышленности. М.: Экономика, 1987.

72. Курочкин В.К. Нормирование труда специалистов: Учеб. пособ. Самара: Самар. гос. экон. акад., 1997.

73. Курочкин В.К. Оценка эффективности инженерно-управленческой деятельности: Учеб. пособ. Куйбышев: Куйбыш. гос. ун-т, 1981.

139

74. Магомедов М.М. Трудовой потенциал в стратегии социально-экономического развития (региональный аспект). М.: Ин-т экономики РАН, 2001.

75. Магомедов М.М. Трудовой потенциал. М., 2000.76. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособ. М.:

Финансы и статистика, 2001.77. Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т.2,23,24.78. Марцинцевич В.И., Соболева И.В. Экономика человека. М.,

1995.79. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб.

пособ. М.: Инфра-М; Новосибирск, 1999.80. Мельников В.П., Маренков Н.Л., Схиртладзе А.Г.

Управление организацией. М.: Кнорус, 2004.81. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.

Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2005.82. Мильнер, Б.З. Теория организаций: учебник / Б.З.

Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2004.83. Милютина С.А. Профессиональные аспекты формирования

трудового потенциала специалистов и его использование в условиях переходной экономики: Автореф. дис. … канд. экон. наук. Иркутск, 2000.

84. Мишин В.М. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

85. Мокий М.С., Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономика предприятия: Учеб. пособ. / Под ред. Н.Г. Лапусты. М.: Инфра – М, 2000.

86. Мостовой Е.Л. Оценка и управление стратегическим кадровым потенциалом предприятия: Автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2000.

87. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособ. / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Г.П. Гагаринская; Самара: СамГТУ, 2001. 77 с.

140

88. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособ. / Г.П. Гагаринская, Д.Б. Штрикова, Н.В. Липченко; М.: Изд-во Машиностроение-1, 2003. 96 с.

89. Мюллер Е.В. Организационно-экономический механизм мотивации повышения использования трудового потенциала промышленных предприятий: Монография, Самара: ГОУ ВПО «СамГТУ», 2008. с.

90. Наумова И.Е. Управление развитием кадрового потенциала. Казань: Медицина, 2001.

91. Одегов, Ю.Г. Экономика труда: учебник. - В 2т. Т.1 / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, Л.С. Бабынина. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2007. - 760 с., С. 527.

92. Организация, нормирование и оплата труда: учеб. пособ. для вузов / под ред. А.С. Головачева. – Минск: Новое знание, 2007.

93. Остапенко, Ю.М. Экономика труда: учеб. пособ. / Ю.М. Остапенко. – М.: ИНФРА-М, 2007.

94. Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. М.: Едиториал УРСС, 2004.

95. Починок А. О трудовом потенциале России, перспективах его сохранения, развития и улучшения использования // Общество и экономика. 2001. № 7-8. С. 5-24.

96. Практикум по экономике, организации и нормированию труда: учеб. пособ. / под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2007.

97. Производственный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / М.В. Макаренко, О.М. Махалина. - М. : Приор, 1998. - 383 с.

98. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. – М.: Аспект-Пресс, 2003. – С. 285.

141

99. Радько С., Афанасьева А. Риски в управлении трудовым потенциалом // Человек и труд. 2003. № 10. С. 62-65.

100. Рачек С.В. Системное управление трудовым потенциалом современного предприятия. Екатеринбург, 2001.

101. Римашевская Н. Качество человеческого потенциала в современной России // Безопасность Евразии. 2004. № 1. С. 14-32.

102. Российский статистический ежегодник. – М.: Росстат, 2007.103. Российский статистический ежегодник. М.: Госкомстат РФ,

2004.104. Рощин С.Ю., Разумова Т.О. Экономика труда:

экономическая теория труда. М.: Инфра-М, 2001.105. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности

предприятия. Минск: Новое знание, 2000.106. Самуэльсон П.Э., Нордхауз В.Д. Экономика. М.: Изд. дом

«Вильямс», 2000.107. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов

Д.В. Основы управления персоналом. Ростов н/Д: Феникс, 2001.

108. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала: Учеб. пособие. – Ростов-нД: Феникс; М.: Зевс, 2001.

109. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер.с англ./ Общ.ред. и вступ. ст. В.И. Данилова -Данильна. М.: Прогресс, 1989.

110. Сичкарев А.Г., Глухов А.А., Михайловская Г.А. Трудовой потенциал и совершенствование его качественных параметров. Воронеж, 1994.

111. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М.: Инфра-М, 1996.

112. Слезингер, Г.Э. Социальная экономика: учебник. / Г.Э. Слезингер. – М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2005.

142

113. Соболева И. Использование трудового потенциала в период переходной экономики // Кадры. 2002. №1. С.14-15.

114. Стратегия социально-экономического развития Самарской области. М.: ЗАО «Издательство “Экономика”», 2002.

115. Таран В.А. Концепция эффективного управления персоналом предприятия // Машиностроитель. 2000. № 10. С.47-55.

116. Тейлор Ф. Принципы научного управления. – М., 1990.117. Теория организации / Под ред. В.Г. Алиева. М.: Экономика,

2003.118. Теребух А.А. Методы оценки величины и уровня

использования производственного потенциала: Автореф. дис. … канд. экон. наук. Львов, 1990.

119. Травин В.А., Дятлов В.В. Менеджмент персонала предприятия. М.: Изд-во «Дело», 1998.

120. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 1997. – С. 16.

121. Труд и занятость в РФ. М.: Госкомстат РФ, 2004.122. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Омега-Л.,

2006.123. Трудовой потенциал: формирование и использование в

условиях перестройки: Сб. науч. тр./ Под ред. Г.С. Вечканова. Л.: ЛИЭИ, 1990.

124. Тукумцев Б. Социально-трудовая сфера предприятий Самарской области // Кадры. 2001. № 8. С. 15-17.

125. Управление – это наука и искусство/ Под ред. А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. М.: Республика, 1992.

126. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 1998.

127. Управление персоналом на производстве / Под ред. Н.И. Шаталовой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

143

128. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007.

129. Управление персоналом. Технологии: Учеб. пособ. / Ю.Н. Арсеньев; М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 192 с.

130. Управление персоналом. Технологии: Учеб. пособ. для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» и 062100 «Управление персоналом» / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

131. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. О.И. Марченко. – М.: Ось-89, 2004. – 224 с.

132. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002.

133. Управление процессами организации трудовой деятельности на предприятии: Учеб. пособ. / Э.М. Коротков, Г.П. Гагаринская; Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2004. 260 с.

134. Управление человеческими ресурсами / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

135. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учеб. пособ. / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. М.: Экамен, 2002.

136. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособ. / Г.Х. Бакирова; СПб.: Речь, 2003. 152 с.

137. Уткин Э.А. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия. М.: ТЕИС, 2002.

138. Фатхудинов Р. Менеджмент как инструмент достижения конкурентоспособности // Вопросы экономики. – №5. – 1997. – С. 118-127.

139. Формирование потенциала индивидуально-личностных качеств менеджера как аспект профессионализации управленческой деятельности: Учеб. пособ. / А.В. Горбачева, О.Ю. Калмыкова, Г.П. Гагаринская; Самара: НОУ «ПИБ»; ГОУ ВПО «СамГТУ», 2004. 264 с.

144

140. Хейман С. Стратегия организационно-структурных решений // Вопросы экономики. – №5. – 1996. – С. 108.

141. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент: Пер. с англ. /Под ред. Н.А. Горелова. 8-е изд. СПб.: Питер, 2004.

142. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности: Эффективность использования трудового потенциала предприятия // Служба кадров. 2002. № 1. С. 37-42.

143. Хлопова Т. Трудовой потенциал страны: Именно от его состояния зависит ее благополучие // Служба кадров. 2003. № 2 . С. 31-35.

144. Хлопова Т.В. К оценке трудового потенциала предприятия// СОЦИС. 2003. № 3.

145. Чайковская Н.В. Организационный потенциал эффективности труда в условиях рынка. Муром, 2001.

146. Черняк, Т.В. Организация труда персонала: учеб. пособ. / Т.В. Черняк. – Новосибирск: СибАГС, 2004.

147. Чечина О.С. Система показателей оценки эффективности использования трудового потенциала промышленного предприятия: Автореф. дис. … д-ра экон. наук. Саратов, 2005.

148. Чечина О.С. Экономика и социология труда: учеб.-метод. пособ. / О.С. Чечина. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2008.

149. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами: Справочник руководителя. М.: Гросс Медиа, 2005. 304 с.

150. Шаталова Н.И. Система трудового потенциала работника // Социологические исследования. 1999. № 3. С. 51-54.

151. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: проблемы функционирования и развития. Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 1998.

152. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2006.

153. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации: Пер.с англ./ Под ред. В.А. Спивака. СПб., 2001.

145

154. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. – М.: ЮРИСТ, 2006.

155. Щербин В. Стандарты качества: по профессиональному развитию персонала // Служба кадров. 2000. № 11. С. 64-68.

156. Экономика и социология труда / под ред. Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужиной. – М.: КНОРУС, 2007.

157. Экономика и социология труда. учеб. пособ. / О.А. Кузьмичева, Г.П. Гагаринская, Е.В. Мюллер. – Самара: Изд-во «Самарский муниципальный институт управления», 2008.

158. Экономика предприятия: Учеб. пособ. / В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под общ.ред. А.И. Ильина, В.П. Волкова. М.: Новое знание, 2003.

159. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. П.П. Табурчака и В.М. Тумина. СПб.: Химиздат, 2001.

160. Экономика труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. М.: Экзамен, 2004.

161. Экономика труда: Учебник для вузов / Л.И. Жуков, Г.Р. Погосян, В.И. Сивцов и др.; Под ред. Г.Р. Погосяна, Л.И. Жукова. М.: Экономика, 1991.

162. Экономика труда: Учебник/ Под ред. П.Э. Шлендера, Ю.П. Кокина. М.: ЮРИСТЪ, 2003.

163. Экономическая энциклопедия / Науч.-ред. совет изд-ва «Экономика»; Ин-т экон. РАН; Гл.ред. Л.И. Абалкин. М.: ОАО «Издательство «Экономика»», 1999.

164. Экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. – М.: Ин-т новой экономики, 2007.

165. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности: Пер. с англ. М.: Экономика, 1997.

166. Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. М.: МЦФЭР, 2005.

167. www . economy . gov . ru / wps / portal – сайт Министерства экономики по Самарской области.

168. www . gks . ru – сайт Росстата РФ.\

146

147

В приложениях приводятся расчетные материалы (при значительном объеме вычислительных работ); формы документов, отражающие проведение теоретических исследований, анализа производства и управления; регламентирующая документация (положения, должностные инструкции, штатные расписания, формы документов и т.д.), а также другие материалы, использование которых в тексте магистерской диссертации перегружает ее и нарушает логическую стройность изложения материала. Здесь приводятся также графические и иные материалы методического характера, помогающие магистранту проводить исследование и оформлять его результаты.

2.3. Правила оформления магистерской диссертации

Выпускная квалификационная работа (магистерская диссертация) состоит из текстовой части, графического материала, перечня использованной литературы и приложений.

Образец титульного листа приводится в Приложении 3.Магистерская диссертация набирается на компьютере шрифтом

Times New Roman, размером 14 пт через 1,5 интервала с одной стороны листа стандарта А4, следует соблюдать следующие размеры полей: верхнее, нижнее – 20 мм, левое – 30 мм, правое – 15 мм. Страницы учитывают начиная с титульного листа, но нумерацию начинают с содержания. Цифру, обозначающую порядковый номер, в середине верхнего поля страницы.

Каждая глава начинается с новой страницы. Это относится и к другим структурным частям работы: введению, заключению, списку литературы.

148

В тексте не должно применяться сокращение слов, за исключением общепринятых. Если в тексте приводятся цитаты или цифровые данные, заимствованные из литературы, то обязательно дается ссылка на источник внизу соответствующей страницы или в конце цитаты ставится номер источника (в квадратных скобках) по списку литературы.

Приводимый в текстовой части графический материал (рисунки, таблицы) должен иметь наименование и быть пронумерован. Графический материал, приводимый в тексте, выполняется или непосредственно на листах текстовой части, или на отдельных вкладышах. На включаемые в работу графический материал и перечень использованной литературы должны быть ссылки в текстовой части.

Все таблицы и рисунки должны иметь сквозную нумерацию и свое название. Номер и название таблицы даются над ней, номер и название рисунка – под ним. Таблицы и рисунки делаются одноцветными. Рисунками считаются: схемы, диаграммы, формы документов, графики и т.п.

Графический материал является обязательной составляющей магистерской диссертации. Он должен быть органически связан с текстовой частью и в наглядной форме иллюстрировать основные положения анализа, методических рекомендаций и практических мероприятий, представленных по результатам исследования. При этом в тексте должны быть сноски на приводимый иллюстрирующий материал и пояснения к нему. Типовыми графическими материалами являются схемы динамики основных технико-экономических показателей деятельности организаций и их производственных подразделений; схемы организационных структур управления, функциональные и информационные матрицы; схемы обработки информации; штатные расписания, графики и таблицы, иллюстрирующие результаты анализа; таблицы эффективности разработанных мероприятий и др.

149

3. ПОРЯДОК ЗАЩИТЫ МАГИСТЕРСКОЙ ДИССЕРТАЦИИ

3.1. Руководство и контроль над ходом выполнения магистерской диссертации

  Выполнением магистерской диссертации руководит кафедра,

обладающая правом на подготовку магистров в области управления персоналом. Заведующий кафедрой назначает научных руководителей, как правило, из числа преподавателей кафедры.

Руководитель работы выдает магистранту задание на ее разработку, консультирует магистранта на этапе подготовки к выполнению работы и в ходе ее разработки, контролирует выполнение работы.

Для более качественного выполнения магистерской диссертации по представлению ее научного руководителя допускается привлечение консультанта. Консультант работает в тесном контакте с научным руководителем работы; в пределах своих функций определяет вопросы, которые должны быть решены в соответствии с темой, несет ответственность за разработку этих вопросов. В отдельных случаях, когда это диктуется темой работы, в качестве консультантов могут быть приглашены преподаватели других кафедр или специалисты-практики из внешних организаций и учреждений.

Научный руководитель выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации и консультант (если он назначается) должны проводить для магистранта в процессе выполнения работы необходимые консультации. Выпускная квалификационная работа (магистерская диссертация) должна быть закончена и оформлена не менее чем за 5 рабочих дней до начала работы Государственной аттестационной комиссии.

150

3.2. Подготовка к защите магистерской диссертации

Завершенные выпускные квалификационные работы (магистерские диссертации) сдаются магистрантами научным руководителям. Магистрант обязан до сдачи работы научному руководителю поставить на титульном листе свою подпись и получить подпись консультанта (если он назначен), а также иметь соответствующие подписи на раздаточном материале.

После проверки работы научный руководитель подписывает ее титульный лист, раздаточный материал и передает магистранту, который представляет ее заведующему кафедрой. Ознакомившись с работой, заведующий кафедрой определяет ее соответствие установленным требованиям и принимает решение о допуске к защите, ставит свою подпись на титульном листе. После этого выпускная квалификационная работа (магистерская диссертация), пройдя рецензирование в организации, где работает магистрант или у рецензента, назначаемого из числа преподавателей университета, передается в Государственную аттестационную комиссию (ГАК).

В ГАК магистрант представляет следующие материалы: задание на магистерскую диссертацию; магистерская диссертация с отметкой о допуске заведующего

выпускающей кафедрой к защите (в твердом переплете или сброшюрованную папку);

иллюстративные материалы (схемы, таблицы, графики, диаграммы и др., выполненные на слайдах и в форме раздаточного материала для членов ГАК), подписанные магистрантом и его научным руководителем;

отзыв научного руководителя магистерской диссертации; заключение заведующего выпускающей кафедрой о допуске

магистерской диссертации к защите; рецензия на магистерскую диссертацию.

151

Состав и качество представленных документов оцениваются на стадии предварительной защиты магистерской диссертации и после этого уже не корректируются не только по существу проблемы, но и в плане редакционной (корректорской) правки.

3.3. Процедура защиты магистерской диссертации

Расписание работы ГАК согласовывается с председателем комиссии, утверждается и доводится до общего сведения до начала защиты выпускных квалификационных работ (магистерских диссертаций). Все заседания ГАК фиксируются в специальных протоколах.

Перед защитой секретарь ГАК передает работу и прочие документы председателю ГАК, после чего магистрант получает слово для доклада. Время доклада 7–10 минут. В процессе доклада магистрант использует иллюстративный материал или демонстрирует презентацию на экране. Иллюстративный материал представляет собой отдельно сброшюрованные в тетрадь графики, рисунки, таблицы, диаграммы по всем разделам выполненного исследования. Затем докладчику задаются вопросы, на которые он обязан дать полные и исчерпывающие ответы. Вопросы могут быть заданы как членами ГАК, так и другими лицами, присутствующими на защите. После этого зачитывается отзыв рецензента, с которым магистрант должен быть заблаговременно ознакомлен. Магистрант отвечает на замечания рецензента. Далее возможны краткие выступления членов ГАК, научного руководителя.

152

По окончании публичной защиты Государственная аттестационная комиссия на закрытом заседании обсуждает результаты защиты, при этом учитывается успеваемость магистранта за время обучения. Государственная аттестационная комиссия принимает решение о выдаче магистранту диплома государственного образца, после чего происходит оглашение результатов защиты. В тех случаях, когда защита работы признается неудовлетворительной, Государственная аттестационная комиссия устанавливает, может ли магистрант представить к повторной защите ту же работу с доработкой, определяемой ГАК, или же он обязан разработать новую тему, которая устанавливается кафедрой.

Для магистрантов, не защитивших выпускные квалификационные работы (магистерские диссертации) в срок по уважительной причине, подтвержденной документально, в сроки, установленные для работы ГАК, может быть назначено специальное заседание комиссии в течение того периода, на который утверждены составы ГАК.

153

Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………

3

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ И ТРЕБОВАНИЯ К МАГИСТЕРСКОЙ ДИССЕРТАЦИИ…………………………………………………………..……… 5

1.1. Общие положения……………………………………………………... 51.2. Цели и задачи выполнения магистерской диссертации…………….. 61.3. Требования к содержанию магистерской диссертации…………….. 81.4. Тематика выпускных квалификационных работ (магистерских диссертаций)………………………………………………………………... 9

 2. МЕТОДИКА НАПИСАНИЯ, СТРУКТУРА И ПРАВИЛА ОФОРМЛЕНИЯ МАГИСТЕРСКОЙ ДИССЕРТАЦИИ………………………………………….. 12

2.1. Структура магистерской диссертации………………………………. 122.2. Рекомендации по разработке отдельных разделов магистерской диссертации………………………………………………………………… 132.3. Правила оформления магистерской диссертации…………………….. 91

3. ПОРЯДОК ЗАЩИТЫ МАГИСТЕРСКОЙ ДИССЕРТАЦИИ……………… 933.1. Руководство и контроль над ходом выполнения магистерской диссертации………………………………………………………………… 933.2. Подготовка к защите магистерской диссертации…………………… 943.3. Процедура защиты магистерской диссертации……………………... 95

Список использованной литературы…………………………………………… 97Содержание………………………………………………………………………. 98ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Задание на выполнение выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации)…………………………………………… 99ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Отзыв руководителя на выпускную квалификационную работу (магистерскую диссертацию)…………………………………………... 101ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Оформление титульного листа…………………………… 103ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Оформление оглавления………………………………….. 105ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Образец оформления библиографического списка………. 107ПРИЛОЖЕНИЕ 6. Рецензия на выпускную квалификационную работу (магистерскую диссертацию)…………………………………………………… 108

154

Список использованной литературы

1. Менеджмент: магистерская диссертация: Учеб. пособие / Министерство образования и науки РФ; Под ред. С.Д. Резника. - 2-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 240 с.2. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы / Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 395 с.3. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов; Государственный Университет Управления. - 2-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 447 с.4. Управление персоналом: программы учебных дисциплин, практик, гос. экзамена, магист. диссертация: Учеб. пос. / ГУУ; Под ред. проф. А.Я. Кибанова. – М.: НИЦ Инфр -М, 2012. – 349 с.5. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – 238 с.

155

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

МИНОБРНАУКИ РОССИИФедеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования«Самарский государственный технический университет»

(ФГБОУ ВО «СамГТУ»)

КАФЕДРА “ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ”

УТВЕРЖДАЮ Заведующий кафедрой

_________Гагаринская Г.П. “____”_________2016 г.

З А Д А Н И Ена выполнение выпускной квалификационной работы

(магистерской диссертации)

магистранту__________________________________________________________________(Ф.И.О.)____________________________________________________________________________

1. Тема магистерской диссертации __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Сроки сдачи магистрантом законченной работы ________________________________

3. Исходные данные к работе _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4. Краткое содержание ВКР (перечень подлежащих разработке вопросов)___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

156

5. Дата выдачи задания ________________________________________________________

Научный руководитель_________________________________________________ (подпись)Задание принял к исполнению __________________________________________ (дата)Подпись магистранта _________________________________________________

157

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

158

159

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

МИНОБРНАУКИ РОССИИФедеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования«Самарский государственный технический университет»

(ФГБОУ ВО «СамГТУ»)

КАФЕДРА “ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ”

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ

Заведующий кафедрой_____________________“____”_________2016 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА(Магистерская диссертация)

Магистранта _________________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)_________________________________________________________________на тему _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

по направлению 38.04.03 “Управление персоналом”

Научный руковотель________________________________________________________ (должность, подпись, дата, фамилия, инициалы)

Магистрант __________________________________________________________________

(подпись, дата)

Самара 2016

160

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Пример оформления содержания

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………….…….6Глава 1. Теоретические аспекты исследования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала……………..…….9

1.1. Основные понятия системы мотивации трудовой деятельности персонала……………………………………..…….91.2. Основные понятия и структура стимулирования трудовой деятельности……………………………………………………....121.3. Материальное денежное стимулирование как основной метод мотивации труда персонала……………………….……....14

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Прана С»…………………………………………………………………..….....19

2.1. Краткая характеристика объекта исследования………........192.2. Анализ системы управления персоналом предприятия…....212.3. Анализ организационной структуры предприятия………...232.4. Анализ и оценка кадрового состава предприятия……..…...272.5. Анализ кадровой политики предприятия…………….……..322.6. Анализ внешней среды предприятия…………………...…...38

Глава 3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО «Прана С»…… ……..…...41

3.1. SWOT-анализ существующей системы мотивации………...413.2. Исследование и анализ мотивов трудовой деятельности и потребностей работников………………………………………...433.3. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «Прана С»…………...473.4. Принципы совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала ООО «Прана С»………………………………………………………………......503.5. Разработка проекта по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «Прана С»…………………………………………………………….. …...53

Глава 4. Социально-экономическая эффективность разработанного проекта…………………………………………………………………...63

161

Глава 5. Анализ системы управления охраной труда в ООО «Прана С», центре консультаций по натяжным потолкам…………………………………………………………….…...70Глава 6. Программное обеспечение проекта……………………..…...77Заключение……………………………………………………………...84Список использованной литературы……………………………...…...86Приложения……………………………………………………………..91Приложение 1 – Определение мотивации труда в работах современных российских ученых……………………………………...91Приложение 2 – Основные направления стимулирования трудовой деятельности……………………………………………….…………...93Приложение 3 – Материальные неденежные стимулы…………..…...95Приложение 4 – Методы нематериального стимулирования персонала………………………………………………………………...96Приложение 5 – Формы и системы оплаты труда………………..…...98Приложение 6 – Системы оплаты труда: преимущества и недостатки……………………..........................................................….100Приложение 7 – Выявление мотивов и потребностей работника…………………………… ……………………………...….101Приложение 8 – Система оценки клиентом………………………….104

162

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

ПРИМЕР ОФОРМЛЕНИЯ БИБЛИОГРАФИЧЕСКОГО СПИСКА

1. Нормативно-законодательные документы: Закон Российской Федерации «О занятости населения в Российской Федерации» // Сборник учебно-методических материалов и документов по профессиональному образованию. Часть 2. – М.: ФСЗР, 2001.

2. Государственные стандарты и сборники документов:Библиографическое описание документа. Общие требования и правила составления: ГОСТ 7.1.84. Введ. 01.01.86. – М., 1984.

3. Книги одного, двух, трех и более авторов:Рузавин Г.И. Научная теория: Логико-методологический анализ. – М.: Мысль, 1978.Рофе А.И., Збышко Б.Г., Ишин В.В. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда. – М.: МИК, 2002.

4. Сборники одного автора:Методологические проблемы современной науки / Сост. А.Т. Москаленко. – М.: Политиздат, 1999.

5. Сборники с коллективным автором:Рынок труда в системе общественных отношений: Сб.статей / Отв. ред. Маслова И.С., Косаев А.Г.: АН СССР, Ин-т экономики. – М., 2002.

6. Материалы конференций Закон Российской Федерации «О занятости населения в Российской

Федерации» // Сборник учебно-методических материалов и документов по профессиональному образованию. Часть 2. – М.: ФСЗР, 2001.

7. Авторефераты диссертации: Пошевнев Г.С. Управление процессами занятости выпускников учебных заведений в условиях становления рыночных отношений: Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.с.н.: (22.08.08) / Академия труда и социальных отношений. – М., 2000.

8. Статьи из газет и журналов:Петров С.В. Проблемы занятости в современной России // Социологич. исследования. – 2000. – № 5.

9. Статьи из ежегодника:Народное образование и культура // Россия в цифрах в 1999 г. – М., 2000.

10. Статьи из энциклопедий и словарей.Диссертация // Советский энциклопедический словарь. – М., 2000.

163

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

МИНОБРНАУКИ РОССИИфедеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования«Самарский государственный технический университет»

(ФГБОУ ВО «СамГТУ»)

ЗАОЧНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ КАФЕДРА «ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ»

РЕЦЕНЗИЯ НА ВЫПУСКНУЮ КВАЛИФИКАЦИОННУЮ РАБОТУ (Магистерскую диссертацию)

Студента ___ курса ___ группы _______________________________________________ (фамилия и инициалы)По направлению 38.04.03 «Управление персоналом»Рецензент ___________________________________________________________________ (должность, фамилия и инициалы)

1.Тема выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2.Актуальность и новизна темы _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3.Наиболее существенные выводы и рекомендации________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4. Практическая ценность разработанных вопросов ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________5. Правильность расчетов и оформления графических материалов ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6. Наличие недостатков________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Общий вывод и оценка________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Рецензент ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

164

(должность, место работы, ученая степень, звание, фамилия, имя, отчество)

(подпись)М.П.

165

Приложение 7МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждениевысшего образования

«Самарский государственный технический университет»(ФГБОУ ВО «СамГТУ»)

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРОФЕССОРСКО-ПРЕПОДАВАТЕЛЬСКОГО СОСТАВА ВЫСШЕГО УЧЕБНОГО

ЗАВЕДЕНИЯ

Направление 38.04.03 “Управление персоналом”

АВТОРЕФЕРАТдиссертации на соискание степени магистра Габдушевой Т.А.

Работа выполнена на кафедре «Экономика и управление организацией»

Научный руководитель, д.э.н., профессор кафедры Гагаринская Галина Павловна

Защита состоится «10» декабря 2016 г. на заседании Государственной аттестационной комиссии по направлению 38.04.03“Управление персоналом”по адресу: Самара, ул. Молодогвардейская, д. 244, Главный корпус, каб. 406

166

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ.

Актуальность исследования.

Развитие в России инновационной экономики, основанной на рыночных

отношениях, и связанные с этим коренные изменения в социально-

экономической сфере обуславливают потребность в создании высших учебных

заведений мирового уровня.

Реформы высшей школы, направленные на утверждение статуса России в

мировом сообществе как великой державы в сфере образования, привели к

появлению конкуренции на рынке образовательных услуг, росту

самостоятельности и свободы вузов, увеличению запросов общества и

государства в области услуг, предоставляемых вузами, что диктует

необходимость поиска путей повышения их конкурентоспособности.

Именно количество и качество профессорско-преподавательского

персонала как носителей знаний, опыта, инновационных идей и их способности

к продуктивной научной и педагогической деятельности, в силу особенностей и

специфики деятельности образовательных учреждений высшего образования,

становятся важнейшим условием получения статуса конкурентоспособной

организации на образовательном рынке. В связи с высоким духовным,

интеллектуальным и творческим содержанием труда профессорско-

преподавательский состав становится главным конкурентным богатством,

помогающим достичь стратегических целей вуза.

Развитие трудового потенциала профессорско-преподавательского

персонала высшей школы, как носителей, способных передавать знания и

постигать неизведанное в науке, обеспечение преемственности научных знаний

отнесены к одному из основных направлений политики государства в области

развития науки и технологий.

Особенность нынешней кадровой политики в сфере образования

заключается в ее стихийности и отсутствии каких-либо четких принципов

управления профессорско-преподавательским персоналом. Между тем,

167

негативные тенденции, проявившиеся в последнее время (такие, как старение

профессорско-преподавательского состава, отток молодых преподавателей в

коммерческие структуры, за рубеж; разрыв преемственности поколений и т.д.),

поставили под угрозу конкурентоспособность особенно государственных вузов.

Такие неутешительные прогнозы обусловили необходимость изменения

ситуации в управлении профессорско-преподавательским персоналом вуза. В

этой связи возникает необходимость поиска эффективных внутривузовских

механизмов управления трудовым потенциалом ППС, разработки научно-

обоснованных направлений и практических рекомендаций, адекватных

современным условиям функционирования вузов.

Таким образом, проблема управления трудовым потенциалом

профессорско-преподавательского состава вуза выходит на один уровень с

совершенствованием технологий обучения, маркетинговых стратегий и

качеством подготовки специалистов.

Цель исследования – разработка методических и практических

рекомендаций по управлению трудовым потенциалом профессорско-

преподавательского состава с целью повышения конкурентоспособности вуза

на рынке образовательных услуг.

Для достижения поставленной цели были сформулированы основные

задачи:

уточнить и расширить понятийный аппарат в области управления

трудовым потенциалом профессорско-преподавательского состава;

определить характерные особенности управления профессорско-

преподавательским персоналом вуза;

проследить динамику состояния трудового потенциала

профессорско-преподавательского состава вуза;

проанализировать состояние конкурентоспособности вуза.

168

Объектом исследования является трудовой потенциал профессорско-

преподавательского состава вуза.

Предмет исследования – механизмы, закономерности, процессы и

организационно-управленческие отношения по поводу управления трудовым

потенциалом профессорско-преподавательского персонала системы высшего

образования с целью повышения конкурентоспособности вузов.

Степень разработанности проблемы.

Вопросы управления образовательной деятельностью в условиях рынка и

коммерциализации образовательных услуг рассмотрены в трудах таких

российских ученых как Н.Г. Багаутдинова, И.Н. Илышева, А.И. Галаган, Т.Л.

Клячко, М.Н. Стриханов, Т.В. Маринина, Н.А. Наумова, Л.П. Алексеева, Н.С.

Шаблыгина, А.О. Грудзинская, Р.Г. Стронгин, А.А. Ченцов. Н.С. Браун, Ю.П.

Богомолова, И.В. Малюгина, В.А. Садовничий, О.Н. Сполина, А.П. Егоршин,

Е.А. Карпухина, С.А. Щенников, В.Г. Кинелев, А.В. Молодчик, Л.С. Гребнев,

С.А. Беляков. В развитие теории и практики управления образованием внесли

такие зарубежные ученые, как Ф. Фидлер, М. Вебер, А. Хартс, Дж. Хоманс, К

Шатл, Дж. Марч, Д. Митчелл.

Весомый вклад для оценки факторов конкурентоспособности вузов автор

изучал труды И.А. Заярной, А.А. Загородней, О.В. Орловой, И.Б. Романовой,

А.Л. Ломакина, Е.А. Федоровой, Л.И. Филиман, А.Туркот, А.Г. Печерской.

Маркетинговый аспект в достижении конкурентоспособности вуза

исследован в трудах М.В. Артюхова, О.В. Нотмана, Д.В. Минаева, Л.Я.

Осипова, М.А. Лукашенко, В.Б. Полуянова.

Для формирования научной гипотезы диссертационного исследования

послужили труды в области экономики, социологии, организации и мотивации

труда, управления трудовым потенциалом, таких ученых как А.Я. Кибанов,

А.П. Егоршин, Е.П. Воронов, А.Л. Гинзбург. Г.К. Матушанский, А.Я. Савельев,

С.Г. Струмилин, Т. Шульц А.Ф.Зубкова, В.А. Столярова, Е.В. Галаева,

169

Е.А. Митрофанова, Т.В. Лукъянова, Е.В. Надворецкая, Б.М. Генкин,

И.А. Баткаева, К.А. Кирсанов.

Теоретической и методологической основой диссертационного

исследования стали разработки, концепции и гипотезы, сформированные в

трудах отечественных и зарубежных авторов, посвященных закономерностям

общего менеджмента, управления персоналом, а также частным направлениям

менеджмента, таким как управление вышей школой, управление профессорско-

преподавательским персоналом, управления качеством образования,

экономической социологии, психологии и др. Кроме того, в работе были

использованы материалы законодательных и нормативных актов.

Исследование базируется на использовании теории системного анализа,

теории экономического анализа, общенаучных методов познания, социальной

диагностики (анкетирование, интервьюирование), метода экспертных оценок,

структурно-функционального и экономико-математического моделирования,

бальных и рейтинговых оценок, методов линейного программирования.

Информационно-эмпирической базой исследования составили

материалы и статистические данные по высшим учебным заведениям,

представленные на сайтах Федеральной службы государственной статистики,

отдельных высших учебных заведений, а также Министерства экономического

развития РФ, Министерства образования и науки РФ, материалы федерального

образовательного портала, ряд монографических, периодических изданий

отечественных и зарубежных ученых, научно-практических конференций.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в

разработке теоретических положений, методических и научно-практических

рекомендаций по управлению трудовым потенциалом профессорско-

преподавательского персонала с целью повышения конкурентоспособности вуза

и получении следующих результатов:

170

1. Систематизирован понятийный аппарат, используемый при исследовании

трудового потенциала ППС вуза:

раскрыто содержание понятия «трудовой потенциал профессорско-

преподавательского состава вуза», который представляет собой

совокупность личных способностей, трудовых качественных и

количественных характеристик профессорско-преподавательского

персонала, определяющих объемы его участия в научно-

исследовательской, учебно-методической и внеучебной деятельности,

необходимых для достижения требуемых стандартов образования,

запросов потребителей и целей высшего учебного заведения, а также

позволяющих непрерывно совершенствоваться в процессе трудовой

деятельности;

раскрыто содержание понятия «конкурентоспособность вуза», которая

заключается в способности высшего учебного заведения успешно

выдерживать конкуренцию с профильными вузами (потенциалом

вузов), за счет наиболее эффективной реализации трудового,

инновационного, научно-технического, информационного и

финансово-инвестиционного потенциала в условиях конкурентного

рынка образовательных услуг.

2. Определены характерные особенности управления профессорско-

преподавательского состава вуза, в зависимости от общих функций

труда.

3. Проведен SWOT-анализ вуза и предложены системы критерий

оценки и развития высшего учебного заведения

Методы исследования

Теоретические методы:

- теоретико-методологический анализ позволил сформулировать

исходные позиции исследования; понятийно-терминологический анализ

применялся для характеристики и упорядочения понятийного поля проблемы;

171

системный подход послужил основной целостного рассмотрения проблемы.

Эмпирические методы:

- изучение нормативно-правовых документов;

- исследование и обобщение эффективного управленческого опыта в

области адаптации персонала в организации: проблемы и пути

совершенствования.

Констатирующие-диагностические: анкетирование, наблюдение,

тестирование.

Теоретическая значимость исследования заключается в следующем:

- выявлены теоретические аспекты формирования и развития системы

адаптации персонала»;

- уточнено понятие «адаптация персонала» в системе социально-

трудовых отношений.

Практическая значимость. Реализация полученных результатов в ходе

диссертационного исследования позволит унифицировать имеющиеся

практические разработки в области управления образовательным учреждением

ВО, создать условия для наиболее эффективного использования профессорско-

преподавательского состава, что в конечном итоге приведет к повышению

эффективности функционирования вуза в целом. Практические рекомендации

позволят быстро адаптировать методический инструментарий к конкретному

учебному заведению, что обеспечит оперативное начало внедрения

мероприятий по повышению его конкурентоспособности.

172

Структура магистерской диссертации. Логика исследования определила структуру дипломной работы: работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка использованных источников и литературы.

Во введении раскрывается актуальность темы, формулируется цель и

задачи, определяется объект, предмет, и методологическая основа исследования,

определяется научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Теоретические аспекты управления трудовым

потенциалом профессорско-преподавательского состава вуза» рассматривается

теория и практика управления трудовым потенциалом профессорско-

преподавательского состава вуза.

Во второй главе «Концепция управления трудовым потенциалом

профессорско-преподавательского состава в системе факторов повышения

конкурентоспособности вуза» представлена концепция управления трудовым

потенциалом профессорско-преподавательского состава в системе факторов

повышения конкурентоспособности вуза Проведен анализ конкурентных

преимуществ вуза (сильных сторон) по основным направлениям деятельности

высшего учебного заведения.

В третьей главе «Научно-практические рекомендации по анализу

управления трудовым потенциалом профессорско-преподавательского состава

высшего учебного заведения ФГБОУ ВО "СамГТУ"» разработаны научно-

практические рекомендации по управлению трудовым потенциалом

профессорско-преподавательского состава вуза. Приведены критерии оценки

качества образования высшего учебного заведения.

В заключении приводятся основные результаты исследования,

обозначаются перспективы дальнейшего развития темы исследования.

Апробация работы

Всероссийский кадровый форум – Самара СамГТУ, 2015г.

Публикации. По теме исследования диссертационного автором

опубликована 1 работа.

Новикова Д.А., Габдушева Т.А., Шакиров А.Ж. Теоретические аспекты управления трудовыми конфликтами на промышленных предприятиях.

173

ПРИЛОЖЕНИЕ 8Презентация, раздаточный материал.

174

175

176

177

178

179

180

181

182