Europrogettazione 2007 - 2013 Progetto cofinanziato dallUnione Europea Approvato dalla Provincia di Roma con Determinazione Dirigenziale n° 8067 del 30/11/2010

Europrogettazione 2007 - 2013

Progetto cofinanziato dall’Unione EuropeaApprovato dalla Provincia di Roma con Determinazione Dirigenziale n° 8067 del 30/11/2010

Il contesto del Project Management

Europrogettazione 2007 - 2013 - 3 -

Cos’è un progetto?

Le attività sono dirette al raggiungimento degli obiettivi definiti

L’inizio e la fine delle attività sono chiaramente esplicitati

Esiste una serie di regole che delimitano e definiscono il processo

I risultati si misurano rispetto a una serie di indicatori concordati in fase di pianificazione

Un progetto è un’attività o un insieme di attività autonome e non ripetitive in vista di obiettivi espliciti da raggiungere

in un dato lasso di tempo.


E’ responsabilità del project manager mantenere le tre dimensioni bilanciate attraverso la gestione quotidiana delle attività

progettuali

Budget

Tempo

Qualità

Le tre dimensioni chiave del progetto


Il principio “SMART”

Specifici – chiaramente definiti, con criteri di raggiungimento

La definizione degli obiettivi

Misurabili – per accertare il raggiungimento degli obiettivi

Appropriati al contesto operativo e alle risorse disponibili

Realistici, non impossibili da raggiungere

Temporalmente definiti e vincolati a termini e scadenze


L’analisi PESTLE

Politico – fattori politici rilevanti a livello Europeo, nazionale o locale

Analisi del contesto

Economico – fattori economici, meccanismi di finanziamento, modelli di impresa, vincoli di bilancio…

Sociale - fattori sociali e culturali, opportunità di formazione ed occupazione, stili di vita, cambiamenti demografici, interculturalità…

Technologico - principali cambiamenti ed innovazioni tecnologiche

Environmental - Impatto ambientale a livello locale, nazionale ed internazionale

Legale - legislazione di riferimento, a livello locale ed europeo


Da PESTLE a SWOT

Dall’analisi di contesto al pensiero strategico

Politico

Economico

Sociale

Tecnologico

Legale

Ambientale


Aspetti tecnici

Pianificazione

Controllo

Monitoraggio

Dettagli tecnico-operativi

Fattore umano

Promotori e “sponsor”

Beneficiari

Progettisti e manager

Staff operativo

La dimensione umana


Nella gestione di un progetto la leadership, la motivazione e la gestione delle risorse umane sono importanti almeno quanto pianificazione,

controllo e monitoraggio.

La dimensione umana del progetto

E’ responsabilità del progect manager raggiungere un bilanciamento tra tutti gli aspetti – tecnici e umani – che possono influenzare l’andamento e la riuscita del progetto


I portatori di interesse (stakeholders)

PROMOTORE TEAM DI PROGETTO MANAGER DELLE VARIE FUNZIONI DELL’ORGANIZZAZIONE

SOGGETTI CONDIZIONANTI, INDIRETTAMENTE COINVOLTI BENEFICIARI INDIVIDUI E GRUPPI CHE

ESERCITANO INFLUENZA

CLIENTE/ENTE APPALTANTE SOGGETTI CHE CONTROLLANO LE RISORSE PROGETTUALIPROGETTO


E’ importante determinare chi siano i vari stakeholder in un progetto, e come i loro interessi

possano essere conciliati al meglio.

Analisi degli stakeholder

L’analisi degli stakeholder permette al project manger di prevedere i possibili intoppi nello svolgimento del progetto

e di identificare potenziali alleati e sostenitori.


Valutazione delle reazioniprima

che la pianificazione sia conclusa

Project manager e stakeholder


Supporto al progetto

• Direzione

• Gestione

• Motivazione

• Coinvolgimento

• Equilibrio budget/tempi/qualità


Un progetto concluso in modo insoddisfacente, o addirittura interrotto, può avere conseguenze finanziarie, politiche e sociali ed

è un danno per la reputazione delle persone coinvolte.

Fuori budget

Risultati fuori tempo massimo

Qualità insufficiente

Tre ovvie cause di insuccesso


Gli errori più comuni...

La ricerca dice che le cause più comuni di insuccesso sono:

Il team di progetto non comprende gli obiettivi

Il team non ha chiari i risultati da portare al cliente

Obiettivi raggiunti solo parzialmente a fine progetto

Il piano di lavoro è costantemente in ritardo

Il progetto non rispetta il budget


2 – metodi appropriati di pianificazione e controllo

3 – project manager

4 – supporto alla gestione

5 – tempo e risorse sufficienti

7 – coinvolgimento del cliente/utente finale

8 – comunicazione

9 – struttura organizzativa del progetto

10 – possibilità di sospendere il progetto in corso

... e i 10 fattori chiave di successo

1 – obiettivi definiti chiaramente

6 – impegno di tutti gli attori coinvolti

Strumenti di Project Management


Definizione

Il ciclo di vita del progetto

Pianificazione Attuazione Conclusione/successione

Valutazione

Nella pratica le fasi progettuali sono iterative

La flessibilità è uno dei fattori chiave del project management

Spesso i progetti si svolgono in contesti in rapida evoluzione


Il modello gestionale a 6 fasi

1 Definizione• Verbali delle

riunioni

• Capitolato

6 Controllo finale e chiusura

• Verifiche di progetto

2 Pianificazione•Piano di lavoro

•Team e responsabilità

•Carichi e durata

•Calendario

•Risorse

•Budget

•Analisi del rischio

4 Controllo

• Costi

• Tempi

• Avanzamento

• Pianificazione supplementare

3 Team building, direzione e motivazione

• Costruzione di un team

• Attività e qualità della leadership

• Consapevolezza dei fattori di motivazione di ciascun membro del team

5 Comunicazione •Note e reports •Presentazioni


La pianificazione

La pianificazione continua per tutta la durata del progetto!

• Piano di lavoro, con attività e incarichi definiti in modo indipendente

• Struttura del team structure e responsabilità principali

• Stima dei carichi di lavoro e durata di ciascuna attività

• Calendario con sequenza e durata delle attività

• Definizione puntuale delle risorse attribuite a ciascuna attività

• Dettagli del budget destinato a coprire ciascuna voce di costo

• Piani di emergenza presisposti per ciascun tipo di rischio identificato


Ciascuno di questi sistemi ha pro e contro.A voi scegliere quello più appropriato alle circostanze!

• Bottom-up – da singole attività a componenti del progetto

• Top-down – gruppi di attività suddivisi in incarichi

• A ritroso – le attività dalla scadenza ad oggi

La pianificazione


La pianificazione

Bottom-up: l’uso dei diagrammi logici l’identificazione delle fasi

START

A

B

C

J

D

G

E F I

K L FINISH

H

START

A

B

C

J

D

G

E F I

K L FINISH

H

Nel predisporre un diagramma logico:

• il tempo time scorre da ‘start’ a ‘finish’, ma non si specifica la durata• ogni fase va descritta a parte, indipendentemente dalle altre• la durata di ciascuna fase non è rilevante a questo stadio della progettazione• i codici cromatici possono facilitare la discussione in fase di pianificazione• la posizione di ogni fase nel diagramma deve essere oggetto di discussione• è importante che le frecce indichino rapporti di dipendenza tra fasi• una volta completato il diagramma, provare a percorrerlo a ritroso• non è questo il momento di assegnare gli incarichi• tenere traccia di ogni decisione assunta oggi, per la pianificazione supplementare


La pianificazione

I “tre contratti”

Diagramma delle responsabilità, con principi e metodo di cooperazione per ciascuna fase

Piano delle fasi chiave e degli obiettivi intermedi del progetto

Piano delle attività con descrizione, ruoli, calendario e documentazione da predisporre

Tra project manager e promotore

Tra project manager e team di progetto


Mappatura di incarichi e attività

Capitolo progettuale

Componente Componente Componente

Attività Attività Attività Attività Attività Attività Attività Attività Attività


Struttura del team e responsabilità

Pianificazione

Coesione del team

Riunioni di avanzamento lavori

Verifica

Interviste e ricerca

Rendicontazione

Definizione dei livelli di responsabilità

Promotore Project Manager Ricercatori Responsabile

Risorse UmaneUfficio legale

Responsabile sistemi

informatici

A = approvaI = deve essere informatoC = deve essere consultatoP = prepara

A

A

A

I

I

C C C C

C

P

P

P

P

I

I

I

I

P

I

I

P

I

I

I

I


La pianificazione

Il diagramma di GANNT

Analisi degli Stakeholders



La rilevanza dipende da tre fattori:

•capacità di influenzare le decisioni

La rilevanza degli stakeholder

•legittimità delle aspettative

•urgenza con cui occorre soddisfare le aspettative dello stakeholder



Il potere degli stakeholder può essere:

• Di indirizzo – potere di definire gli obiettivi, le finalità e lo scopo di un’organizzazione

La matrice del potere degli stakeholder

• Operativo – potere di determinare come si arriva al prodotto o servizio offerto, tramite una certa destinazione delle risorse disponibili


Potere operativoPotere operativo

Mod

esto

Modesto

Ele

vato

Elevato

BComprehensive Power

COperational Power

DDisempowered

AArm’s length power

La matrice del potere degli stakeholder

Po

tere

di i

nri

diz

zoP

ote

re d

i in

rid

izzo



Gradi di rilevanza degli stakeholder

Potere

Legittimità

Urgenza

Dormiente

DiscrezionaleDominante

Impegnativo

DipendentePericoloso

Rilevante

Nonstakeholder



RilevanzaBassa Alta

Antagonisti

SostenitoriNon rilevanti

Problematici

Op

posiz

ion

eA

pp

og

gio

Attendisti

Analisi degli stakeholder e cambiamento


Le risorse umane


L’importanza delle risorse umane aumenta con la

dimensione del progetto e in contesti poco strutturati

La qualità del team

Il successo di un progetto dipende dalla qualità delle relazioni tra le parti interessate

Project management significa leadership,

motivazione, negoziazione e supporto

al lavoro di squadra


Il project manager gioca un ruolo fondamentale nella ‘catena del valore’ per la qualità del team

La qualità del team

La qualità del team è un percorso quotidiano di eccellenza.La qualità del team è un viaggio, non una destinazione.

Capacità di Capacità di attrarre le risorse attrarre le risorse

adatteadatte

Processo Processo di di

selezione selezione adeguatoadeguato

Inserimento, Inserimento, coaching, coaching,

comunicazionecomunicazione

Percorsi Percorsi di di

carrieracarriera


Analisi e strategie per la formazione continua

Motivazione e senso di appartenenza

Elevata produttività

Risultati di migliore qualità

Maggiore flessibilità dei ruoli

L’investimento in formazione sia allineato agli obiettivi progettuali

Ciascuna opportunità formativa sia valutata in termini costi/benefici

Le risorse da formare siano selezionate in base al potenziale di crescita professionale

Investire in formazione può essere la strada verso:

A patto che:


La valutazione dell’offerta formativa: checklist

Identificare con chiarezza gli obiettivi dell’offerta formativa

Definire possibili alternative per raggiungere tali obiettivi

Valutare tutte le possibili opzioni in termini di costi/benefici

Selezionare l’opzione migliore

Valutare a posteriori quanto l’opzione prescelta ha raggiunto gli obiettivi



I benefici della formazione sono difficili da misurare

Investire in formazione porta con sè alcune criticità:

Le risorse qualificate sono interessanti per i concorrenti

Le organizzazioni ‘a catena debole’ sono vulnerabili a dinamiche di gruppo negative innescate da iniziative formative prese in

assenza di una training policy comunicata e condivisa



Coaching

Modelli di ruolo

Offrire supporto post-formazione (de-briefing)

Proteggere da eccessiva pressione lavorativa nella

fase di consolidamento delle compentenze apprese

Organizzare opportunità di applicazione dei concetti

appresi in formazione

Il project manager ha un

ruolo importante per lo sviluppo

delle professionalità

nel team.

Facilitare attività di mentoring



Il coaching è un modo per trasferire competenze e capacità che derivano dall’esperienza, con alcuni principi fondamentali:

il tempo dedicato al coaching è ‘di qualità’ e senza interruzioni

il coach favorisce la riflessione, non fornisce soluzioni

Coaching


all’analisi deve seguire una decisione, sempre

il coach deve dosare la propria assertività in funzione dell’importanza del problema in discussione


Il mentore contribuisce alla crescita professionale senza essere in una posizione di superiorità gerarchica. Il mentore ideale:

ha una forte motivazione verso l’attività di mentoring

vanta notevole esperienza tecnica e di analisi del contesto

Mentoring


è in grado di valutare punti di forza e di debolezza del protegé e sa proporre soluzioni

ha le capacità interpersonali adatte a costruire un rapporto di fiducia con il protegé (e possibilmente anche con il suo line manager)


Lo schema di mentoring


Responsabile formazione /HR

Mentore

Protegé(e)Line Manager

Obiettivi formativi


Coerenza analisi/profilo

La valutazione delle risorse umane

Job analysisIn che consiste il ruolo?

Job descriptionAnalisi strutturata in una

descrizione di responsabilità e incarichi

Organisational analysis

Cosa è richiesto a livello extraprogettuale?

Person specificationLista di requisiti del

candidato ideale


Strategia extraprogettuale

Il ciclo di gestione della performance

Missione e obiettivi comunicati con chiarezza

Analisi degli obiettivi progettuali

Definizione degli obiettivi individuali

Valutazione dei risultati (performance)

Bonus e percorsi di carriera



Dipendono da:

• risultati• feedback esterno• situazione del mercato• fattori PESTLE• feedback interno

Integrazione degli obiettivi

Obiettivi extraprogettuali (corporate goals)

Obiettivi del senior management

Obiettivi del progetto

Obiettivi del team

Obiettivi individuali

La comunicazione è il perno del processo. Le persone hanno bisogno di un quadro chiaro del proprio ruolo e di cosa ci si aspetta da loro.


Schema di gestione avanzata della performance

Definizione e comunicazione di una strategia extraprogettuale (corporate)

Strategia e obiettivi progettuali

Formazione e percorsi di carriera

Valutazione dei risultati

Definizione degli obiettivi individuali

• Obiettivi concordati• Coerenza analisi/profilo• Valutazione sistematica• Indicatori di

performance condivisi

Verifica e revisione del sistema di valutazione

Strumenti di valutazioneCoaching Mentoring

Promozione

Bonus/premi

Nuovi obiettivi individuali


Expectancy theory

Impegno Performance Ricompensa

Competenze

Job design Obiettivi: chiari, impegnativi, ecc.

Tempo

Risorse (materiali, umane, ...)

Fattori che influenzano il legame P→R

Ricompensa accettata come

adeguata


Valore percepito


Performance Related Pay (PRP)


Tuttavia questo nesso non emerge chiaramente dalle

ricerche effettuate nel campo delle scienze comportamentali

E’ opinione comune che legare la retribuzione al rendimento sia utile per

stimolare impegno e ottenere risultati

La validità della PRP rimane controversa


Pro

Rinforza la ‘cultura della performance’ I nessi I-P e P-R devono essere rispettati, ma spesso ciò dipende da fattori esterni


Contro

Performance Related Pay (PRP)

Adattabile ad ogni contesto organizzativo

Facilmente comprensibile per il team

E’ coerente con il ‘senso comune’

Per il nesso P-R occorrono indicatori di performance oggettivi

La PRP può andare a detrimento dello spirito di squadra

La PRP può essere controproducente se la gratificazione economica prevale sulla

motivazione intrinseca


La comunicazione efficace è essenziale nello svolgersi delle attività progettuali poichè permette una comune comprensione e interpretazione delle difficoltà di percorso.

La comunicazione progettuale formale non può essere l’unica risposta alla necessità di scambiare informazioni tra tutti gli stakeholder interni e esterni al progetto.

“Nelle attività progettuali è la comunicazione a tener saldo l’insieme!”Young, T. L. (1998) The Handbook of Project Management, Kogan Page

La comunicazione come processo


Il modello soggettivista


Mittente Messaggio Canale Destinatario

Il messaggio in sè non ha alcun significato intrinseco!

Il modello soggettivista presume che il destinatario decodifichi correttamente il messaggio.

La comunicazione efficace usa una codifica che il destinatario sia in grado di decodificare.


Il modello costruttivista


Il modello costruttivista pone enfasi sul processo con il quale il destinatario ‘costruisce’ il senso del messaggio.

Nella comunicazione di tipo costruttivista la responsabilità del recepimento del messaggio incombe quasi esclusivamente sul mittente.

I costruttivisti enfatizzano la natura attiva, costruttiva e ‘socialmente mediata’ dell’apprendimento inteso come interpretazione individuale.


Il modello costruttivista


Il modello costruttivista rifiuta il concetto di obiettività, così comunemente accettato in modo acritico.

Il concetto di obiettività si basa sull’assunto che l’osservazione sia possibile senza un osservatore, e che un messaggio abbia ‘oggettivamente’ senso a prescindere da chi lo riceve.

I costruttivisti radicali arrivano a negare la conoscibilità della realtà, affermando che ciascun osservatore si crea la propria mappa del mondo.


Analisi della coerenza della comunicazione interna/esterna


Mod

esto

Ele

vato

Elevato

Euforia interna

AlienazioneCoercizione

Sinergia

Modesto

Risultati della comunicazione esterna

Ris

ult

ati

del

la c

om

un

icaz

ion

e in

tern

a


VISIONMISSIONINTENT

ENERGISINGIl team si impegna con entusiasmo a lavorare per un obiettivo, oltre i limiti della job

description

Marketing interno: il modello di Ballantyne

BORDER CROSSINGCreazione di nuovi processi per una

libera circolazione delle competenze.

Abolizione dei ‘perimetri’

CODE BREAKINGNuove prassi lavorative che introducono

cambiamenti contro lo ‘status quo’

Politiche di qualità

Ballantine, D. (1997) ‘Internal networks for internal marketing’, Journal of Marketing Management, Vol. 10, pp. 561-70.

Progetti in partnership


Le ragioni per adottare un’ottica di rete

Le coalizioni rispondono all’esigenza di rimediare all’insufficienza di risorse, guadagnare tempo, migliorare la

qualità dei risultati del progetto, o condividere le competenze specifiche di diversi attori.

● E’ estremamente raro che un’unica organizzazione possegga o abbia accesso a tutte le risorse (umane, tecniche, finanziarie, ecc.) per eseguire un progetto nel modo più efficace ed efficiente.

● Eventuali problematiche di rapporto con gli stakeholder possono risultare alleggerite.

● Le coalizioni aiutano i partner a distribuire il rischio.


Teoria della dipendenza dalle risorse

Si collabora per ottenere potere e accesso a risorse chiave.

La collaborazione è un processo razionale in cui i comportamenti

sono dettati da incentivi (in termini di costi/benefici) associati

a quei comportamenti.

Teoria del vantaggio collaborativo

Le ragioni per adottare un’ottica di rete

La collaborazione è ispirata da fattori relazionali in cui lo

scambio crea valore aggiunto, raggiunto collettivamente.

La collaborazione non è protezione di interessi individuali ma raggiungimento di vantaggio collaborativo attraverso sinergie.

Fiducia reciproca, comunicazione aperta e impegno congiunto

rivestono importanza fondamentale.


Un partenariato passa attraverso un semplice processo strategico che prescinde dalla specificità di ogni singolo progetto:

• Comprendere le necessità implicite nella progettazione

• Definire le risorse e le capacità mancanti

• Identificare appropriati partner

• Negoziare e concludere l’accordo

Per costruire un partenariato

Al project manager incombe l’onere di:• definire e argomentare sulla necessità di lavorare in partenariato• proporre possibili partner e gestire eventuali pressioni in merito

alla scelta del partner• “vendere” il progetto ai potenziali partner• concludere formalmente il partenariato• tenere aggiornato il repertorio dei potenziali partner (elemento

strategico).


Le dimensioni della collaborazione

• Numero dei partecipanti

• Durata

• Ampiezza delle attività comprese nella collaborazione

• Intensità

• Distribuzione delle responsabilità/potere decisionale

• Livello di condivisione di strutture e risorse

• Forma giuridica


Riconoscere le differenze tra i partner è un passo indispensabile per un buon processo di collaborazione.

E’ fondamentale che tutti gli attori coinvolti siano informati sul perchè e come la collaborazione sia nell’interesse dei vari partner.

Esplicitare gli obiettivi condivisi dai partner è fondamentale per:

•conferire un senso di identità al gruppo di lavoro

•chiarire i meccanismi relazionali

•definire ordini di grandezza e perimetro delle attività

•stabilire procedure di controllo condivise

•preparare il terreno a una buona comunicazione

Il partenariato come processo


Fattori fisici

•Prossimità

•Differenze di fuso orario

•Tecnologie utilizzate

•Dimensione del gruppo di lavoro

•Tipo di attività effettuate

Fattori sociali

Il partenariato come processo

•Presenza (fisica o virtuale)

•Comunicazione implicita

•Fiducia

•Differenze culturali

Project Management strategico


La strategia

La strategia è la direzione impressa a una serie di attività, direttamente o indirettamente collegate, per il vantaggio competitivo sostenibile nel lungo

periodo.

La strategia poggia sulla consapevolezza di risorse e capacità a disposizione, e ne

sfrutta il potenziale attraverso una coerente destinazione delle risorse disponibili.


Il progetto come strumento strategico

Ogni strategia di successo si basa su quattro elementi:

Ogni progetto può diventare strategicamente importante se è gestito in modo da offrire un potenziale per migliorare la reattività dell’organizzazione all’ambiente

esterno, e coordinare risorse e capacità in modo innovativo anticipando i concorrenti.

•Obiettivi e prospettive semplici e coerenti

•Profonda comprensione del contesto

•Consapevolezza obiettiva delle risorse disponibili

•Esecuzione efficace


Strategia di progetto e strategia ‘corporate’

Fattori di successo specifici per il settore di attività

Risorse

Tangibili Intangibili Umane

Competenze interne

Strategia progettuale

Strategia aziendale

Vantaggio competitivo sostenibile nel lungo periodo


Le quattro dimensioni di un progetto strategico

1 Efficienza progettuale Rispetto dei tempi

Rispetto del budget

2 Impatto sul cliente Rispetto dei requisiti funzionali

Rispetto delle specifiche tecniche

Soddisfazione dei bisogni del cliente

Soluzione di un problema del cliente

Il cliente utilizza i risultati del progetto

3 Successo commerciale Volumi di vendita

Quote di mercato

4 Prospettive future Creazione di un nuovo mercato

Ampliamento dell’offerta

Sviluppo di nuovi metodi/tecnologie


Tipping Point Leadership

La ‘Tipping Point Leadership’ (TPL) può essere usata a supporto di strategie che richiedono un cambiamento culturale senza grandi investimenti in tempo e risorse, identificando i fattori (persone, azioni ed attività) in grado di fare la differenza in termini di performance.

I ‘tipping point leaders’ si concentrano unicamente su questi ‘punti critici’ per ottenere risultati rapidi con risorse limitate. La TPL si basa sulla constatazione che una volta raggiunta una massa critica, il processo di cambiamento si propaga in modo ‘virale’.

La TPL si propone di superare 4 tipi di ostacoli in modo sequenziale:

1. Resistenza cognitiva

2. Risorse insufficienti

3. Mancanza di motivazione

4. Interessi e potere



Tipica di un’organizzazione prigioniera dello status quo in quanto non consapevole della necessità di cambiare.

Il tipping point leader deve creare occasioni perchè chi ha potere decisionale possa trarre evidenze in prima persona circa la necessità di cambiare.

1. Resistenza cognitiva



Il tipping point leader non si impegna in estenuanti e probabilmente inutili trattative per ottenere più risorse ma tenta di valorizzare al massimo il valore di quelle che ha.

A questo scopo occorre identificare quelle aree che hanno maggior potenziale di miglioramento (‘hot spots’), che saranno trattate come prioritarie, procedendo a una riallocazione delle risorse umane sacrificando le attività meno rilevanti (‘cold spots’).

Il tipping point leader considera anche la possibilità di scambiare risorse con altre unità se ciò risulta funzionale al raggiungimento dell’obiettivo (‘horse trading’).

2. Ottimizzazione delle risorse



Quando si tratta di motivare un numero rilevante di persone e non ci sono risorse per ambiziose campagne di comunicazione interna, il tipping point leader deve concentrarsi su quei fattori che possono avere effetti significativi con poche risorse.

Si tratta di agire sui leader naturali presenti nell’organizzazione, che hanno la capacità di influenzare gli altri (‘kingpins’); a questo scopo occorre dare piena visibilità alle loro attività attraverso un processo trasparente e aperto a tutti (‘fishbowl management’).

Di conseguenza il processo di cambiamento va affrontato per gradi fissando obiettivi realistici per ciascun ambito di attività (‘atomisation’).

3. Mancanza di motivazione



L’ultimo ostacolo si pone quando esistono ancora resistenze da parte di stakeholder interni che hanno potere nell’organizzazione.

Il tipping point leader coinvolge un rispettato ‘veterano’ dell’organizzazione che potrà anticipare le possibili resistenze, le posizioni dei vari attori coinvolti e come costoro giocheranno le loro carte.

L’analisi degli stakeholder gioca un’importanza cruciale in questa fase.

4. Interessi e potere


La qualità progettuale

Tutti i tentativi di definire il concetto di qualità si basano su cinque concetti fondamentali:

Cos’è la qualità?

Percezione: “quando la vedi, la riconosci ”

Approccio scientifico: un set di caratteristiche misurabili

Centrato sull’utente: “ciò che è qualità per il cliente”

Approccio operativo: conformità alle specifiche produttive

Valore: il miglior rapporto tra valore e costo/prezzo



Total Quality Management

Quality Assurance

Quality Control

Quality Inspection



La qualità per il cliente

Specifiche: “cosa posso aspettarmi?”

Coerenza: “funzionerà secondo le mie aspettative?”

Affidabilità: “continuerà a funzionare?”

Consegna: “quando riceverò ciò che ho acquistato?”

Prezzo: “quanto devo pagare?”


Il modello dei “Quality Gaps”

Comunicazione esterna Esperienza di prodotto/servizio

Aspettative del cliente

Gap 5

Specifiche del prodotto/servizio

Percezione delle aspettative del cliente da parte del management

Gap 3

Gap 2

Gap 4

Gap 1


Gestire l’incertezza: analisi di scenario

Il project manager deve fronteggiare livelli di incertezza sempre più elevati. Ciò deriva dal

crescente ritmo di cambiamento dell’ambiente esterno.

Il project manager deve pertanto compiere un’analisi strategica in una prospettiva

dinamica, piuttosto che limitarsi a fotografare la situazione in un dato

momento.


L’uso degli scenari a scopo di pianificazione definisce una serie di alternative strategiche di lungo termine, ciascuna

pensata in funzione di un possibile futuro.

“Nei periodi di instabilità, il maggior pericolo non viene dall’instabilità in quanto tale bensì dall’agire in base a logiche superate”

Peter F. Drucker (1974) Management: Tasks, Responsibilities, Practices, New York, HarperRow


Gli scenari non servono a fare previsioni ma a descrivere varie alternative di sviluppo dell’ambiente esterno (comportamento dei concorrenti, andamento delle

variabili PESTLE, ...).


Tempo

Pre

vis

ion

i

Scenari

Livello di incertezza

Congetture


Affidabilità delle previsioni





Perchè l’analisi di scenario

•La ricerca ha dimostrato che nei contesti in rapido cambiamento i processi di pianificazione tradizionali, per lo più basati sull’interpolazione di dati ed evidenze del passato, raramente producono previsioni attendibili sia nel medio che nel lungo periodo.

•Abbandonare previsioni a senso unico a favore di scenari multipli riduce la soggettività delle previsioni stesse.

•Possibilità di analizzare varie alternative con elevato livello di dettaglio.


Tempo

Previ

sione

Spettro delle possibilità


Le previsioni tendono a essere precise, ma errate


Tempo

Spettro delle possibilità


Gli scenari tendono ad essere imprecisi, ma corretti

Scenari



L’analisi di scenario ci aiuta ad allargare la prospettiva, senza tuttavia sconfinare nella libera

creazione fantastica.

Il principio è di tenere ben distinte due aree:

1 Ciò che possiamo dire di conoscere

2 Elementi che consideriamo incerti o imprevedibili



Bas

saE

leva

ta

Bassa Elevata

Importanza

Pro

bab

ilit

à

Med

ia

Media

Ciascun fattore di cambiamento va inserito in una matrice allo scopo di identificare i fattori più rilevanti per le relative opzioni strategiche, che possono essere ulteriormente analizzate ad esempio

per mezzo di un’analisi SWOT.


1 Definizione dell’ambito (temporale, geografico, settoriale,…)

2 Identificazione delle variabili esterne (PESTLE, …)

3 Creazione di ipotesi (migliore e peggiore, estremi)

4 Definire le variabili strategicamente rilevanti

5 Ricerca e approfondimento sulle variabili prescelte

Esistono vari modi di applicare l’analisi di scenario. Gli elementi caratteristici sono i seguenti:

7 Definizione delle opzioni strategiche per ciascun scenario

6 Scrittura dello ‘storyboard’ per ciascun scenario



Scenario A Scenario B Scenario C

Opzione 1 + + +

Opzione 2 - - +

Opzione 3 + + -

…


Ciascuna opzione può essere valida in più di uno scenario!

Un buon scenario è...

Rilevante

Coerente con le premesse

Distinto dagli altri scenari

Non effimero



Applicando le opzioni generate da ciascun scenario si può gestire l’incertezza ogni volta che è necessario prendere una decisione.

Ince

rtez

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Tempo

Documents

Europrogettazione 2007 - 2013 Progetto cofinanziato dallUnione Europea Approvato dalla Provincia di Roma con Determinazione Dirigenziale n° 8067 del 30/11/2010