Evaluacion de la gobernabilidad credisol ene 2012

Informe Final

FONDO PARA EL DESARROLLO LOCAL DE HONDURAS (CREDISOL OPDF)

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad

La Ceiba, Atlántida, Honduras Enero 2012

Autor: Oscar Benítez

Supervisión

Giovanni Calvi y Massimo Vita

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOL

MICROFINANZA 2

INDICE

INTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3

I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3 II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3

RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4

EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4 ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 5

1. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 10

1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 10

2. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNOS DE LA IMF ____________________________________________ 13

3. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 15

3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 15 3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 16

4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 18

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA ___________________________ 18 AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 20 AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 22 AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 24

ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 26

ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 30

ANEXO 3: SITUACIÓN DE CREDISOL RESPECTO AL REGLAMENTO DE LA CNBS PARA EL GOBIERNO DE LAS OPDFS _ 31


MICROFINANZA 3

INTRODUCCIÓN

i. Objetivos

Los objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son:

1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF.

2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo.

3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF.

4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.

ii. Informes finales

El resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dos informes:

1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF

2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF

Estos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF pueda implementar un proceso de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad. El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes:

• El Resumen Ejecutivo que incluye: o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA. o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y

SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja, baja) la cual depende de la importancia de la misma.

• El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS: 1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF 2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF 3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos

potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizar Sobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o se integra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel) por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS). Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1. Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.


MICROFINANZA 4 a

RESUMEN EJECUTIVO

Evaluación Final La EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5), MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el los aspectos detallados en la sub-área.

0 1 2 3 4 5

D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO conocidas

D3. Comité de Gestión y Seguimiento

AREA D.

0 1 2 3 4 5

A1. Roles y Responsabilidades del Directorio (y otros Órganos de Gobierno)

A2. Composición del Directorio (y otros Órganos de Gobierno)

AREA A.

0 1 2 3 4

C1. Administración de la Gerencia

C2. Estructura y procedimientos

C3. Dinámica de grupo

C4. Supervisión y Control

AREA C.


MICROFINANZA 5 a

Como se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles, Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles. Cada una de estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas. Las gráficas mostradas anteriormente reflejan el resultado de la evaluación por componente y subcomponente, lo cual indica que, en general, el Área que se encuentra más débil, y que por tanto requiere mayor fortalecimiento, es el Área de Roles, Responsabilidades y Composición del Directorio, seguido por el Área de Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles, y la de Toma de Decisiones, Supervisión y Control. Por otro lado, adentro de las diferentes áreas, se evidencia que las sub-áreas con mayor prioridad (prioridad alta) son las de Composición del Directorio, (que indica la necesidad de fortalecer las capacidades de los directores con mayor capacitación) y la de Conflictos de Interés y Situaciones difíciles conocidas (que evidencia la necesidad de mayor estructuración de las reglas internas y externas).

Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la institución

En general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actual estado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere un compromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/o asistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar y superar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) y PRIORIDAD. Se asigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podrá servir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros. Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).


MICROFINANZA 6 a

ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia

ORIENTACIONES (Actividades por realizar1)

PRIORIDAD

A1. Roles y Responsabilidades

MEDIA

1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas del Directorio en un Manual de Gobernabilidad y que éstas sean revisadas semestralmente. Cada miembro tiene que conocer en detalle sus responsabilidades antes de tomar el cargo. Esto asegura que el miembro esté al tanto de las expectativas.

ALTA

A2. Composición del Directorio (y otros Órganos de Gobierno

ALTA

1. Mejorar el actual proceso de elección de los miembros de la Junta Directiva que permita que los miembros respondan a las necesidades de la Institución. Incluir niveles previos de conocimiento a los candidatos para la Junta Directiva.

MEDIO-ALTA

2. Desarrollar un proceso de capacitación sobre análisis de indicadores de desempeño financiero y social. Incluir el diseño anual de un plan de capacitación para los directivos.

MEDIO-ALTA

3. Capacitación a la JD sobre el monitoreo de los principales riesgos de la institución, riesgos estratégicos, financiero, mercado y operativo.

MEDIO-ALTA

A. ARQUITECTURA INFORMATIVA SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD

B1. Calidad de la información

MEDIA

1. Diseñar un Formato de Información Gerencial. Incluir las características del formato de información gerencial en el Manual de Gobernabilidad.

MEDIO-ALTA

2. Definir METAS y ALERTAS sobre los indicadores cuantitativos y cualitativos más MEDIA

1 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividades

por los Directores de la institución. 2 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividades

por los Directores de la institución.


MICROFINANZA 7 a

SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD

importantes. Es recomendable un taller de capacitación y el acompañamiento de un consultor para que el Directorio pueda escoger y poder interpretar los indicadores de desempeño (financieros y sociales) más adecuados e incluirlos en los informes gerenciales para monitorear el desempeño de la IMF.

B2. Flujo de la información

MEDIO-BAJA

1. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de información gerencial al Directorio 5 y 8 días antes de la reunión. Establecer que los directivos deban llegar a la reunión “preparados”, habiendo revisando la información recibida previamente.

MEDIO-ALTA

B3. Estructura de control y transparencia

MEDIA

1. Desarrollar políticas sobre manejo de riesgos y establecer en ellas límites que permitan medir su desempeño.

MEDIA

2. Realizar a mediano plazo una unidad de control interno, a través de la cual ayudará a la transparencia de la información y el control interno de la IMF.

MEDIA

B. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD


MEDIO-ALTA

1. Desarrollar un proceso de capacitación a los principales responsables de área del equipo gerencial (mandos medios). Desarrollar metas por departamento, apoyando la identificación de responsabilidades en el personal y la cultura de control interno.

MEDIO-ALTA

2. Estructurar un proceso de evaluación del desempeño de la gerencia, frente al MEDIO-




MICROFINANZA 8 a


Relevancia


PRIORIDAD

cumplimiento de los objetivos, utilizando indicadores definidos con anterioridad. ALTA


MEDIO-ALTA

1. Establecer reglas definidas sobre el contenido de las reuniones ordinarias y extraordinarias. Incluir estas reglas en el Manual de Gobernabilidad, enfocando su contenido en temas sustanciales y relevantes, como la estrategia y el desempeño financiero y social.

MEDIO-ALTA

2. Establecer un procedimiento de autoevaluación real y constructiva del directorio que le permita desarrollarse. Incluir este procedimiento en el Manual de Gobernabilidad.

MEDIO-ALTA

C4. Supervisión y control

MEDIO-BAJA

1. Formalizar la revisión, análisis y toma de acciones correctivas. Mensualmente: Estados financieros, cumplimiento de ejecución presupuestaria y metas operativas (captaciones y colocaciones). Trimestralmente: revisión de avances en el cumplimiento de planes operativos, objetivos, actividades, plazos de ejecución. Semestralmente: Plan Estratégico

MEDIO-ALTA

C. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD

D1. Conflictos y situaciones difíciles reconocidas

ALTA

1. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad un Código de Ética o Conducta, que incluya la declaración de responsabilidades individuales y colectivas del directorio, y un proceso de declaración de la exposición a conflictos de interés.

MEDIA

2. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política que incluya todos los beneficios que los directivos reciben (dietas, viáticos, viajes, capacitación, premios,

MEDIO-ALTA




MICROFINANZA 9 a


Relevancia


PRIORIDAD

nombramientos especiales y reconocimientos) y la posibilidad de revisión de estas políticas (anual o semestral).

3. Definir un plan concreto de sucesión tanto para contingencias (reemplazos temporales) y proceso de reclutamiento de nuevo GG en caso de ausencia definitiva.

MEDIA

4. Definir un plan concreto de sucesión del presidente de la Junta Directiva.

ALTA

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO reconocidas

MEDIO-BAJA

1. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no conocidas.

MEDIO-ALTA

D3. Comité Gestión y Seguimiento

MEDIA

1. Considerar otorgar la responsabilidad de del Seguimiento a un Comité del Directorio.

ALTA


MICROFINANZA 10

4% 0%

68%

10%

6% 12%

Estructura del Activo Sep11

Fondos Disponibles

Inversiones Financieras

Cartera Neta

Cuentas por Cobrar

Activos Fijos

Otros Activos

0.0%1.02%

22.03%

13.53%63.42%

Fuentes de fondeo Sep11Cuentas por pagar corto plazo

Prestamos por pagar de corto plazo

Prestamos por pagar de largo plazo

Otros pasivos

Patrimonio

21%

42%

0%

0%

35%

2%

Estructura de la Cartera Sep11Agricola

Comercio

Pequeña Industria

Microempresario EmergentePecuario

Servicio

1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF

1.1. Estado de desarrollo de la IMF

Perfil Institucional

Forma legal: Organización Privada de Desarrollo Financiero (OPDF)

Regulada por una autoridad financiera: Comisión Nacional de Banca y Seguros (CNBS)

Historia Institucional. El fondo para el Desarrollo Local de Honduras se constituyo como Organización Privada de Desarrollo Financiero (OPDF) el 21 de Mayo de 2008, a partir de la transformación jurídica del Programa de Crédito de la Pastoral Social de la Diócesis de Trujillo, surgido después del huracán Mitch en 1998 y reactivado con la marca CREDISOL OPD en 2003. Desde Febrero de 2009 opera bajo la regulación de la Comisión Nacional de Banca y Seguros (CNBS) como CREDISOL OPDF, atiende a 3546 prestatarios a septiembre de 2011 a través de 4 sucursales.

Perfil financiero5

5 Fuente: información proporcionada por la IMF. Tipo de cambio aplicado: 1 US $ - L. 18.95. (n.d. = información no disponible)


MICROFINANZA 11

Indicadores de desempeño Dic 2009 Dic 2010 Septiembre 2011 Aspectos sobresalientes

Alcance, Crecimiento, Estructura

Activos Totales (US$) 2340,745 2898,205 4611,029

Cartera bruta total (US$) 2098,562 2594,900 3638,388Prestatarios activos (#) 2,147 2,764 3,546

Préstamo promedio (US$) 977 939 1,026Sucursales (#) 3 3 4Personal (#) 47 51 57Oficiales de crédito (#) 15 17 25

Calidad de la Cartera

Cartera en Riesgo mayor a 30 días (CeR30) 91,149 109,405 152,325Cartera en Riesgo mayor à 90 días 9,935 76,469 99,019Cartera reestructurada 0 6,614 28,739Cartera castigada 726 6,276 8,259Gastos de provisión 2.1% 3.4% 1.0%Reserva / CeR30 2.1% 4.6% 4.17%

Eficiencia y Productividad

Tasa de gastos operativos (sobre cartera bruta) 55.29% 33.45% 31.71%Costo por prestatario 6,747 5,747 3,548

Productividad de los oficiales (# prestatarios) 143 163 161

Productividad de los asesores de crédito (#

cl ientes)143 163 162

Productividad del personal (# cl ientes) 46 54 62Tasa de distribución del personal 31.9% 33.3% 43.86%

Gestión Financiera

Patrimonio / Activos 76.4% 81.5% 71.9%Tasa de gastos financieros 14.00% 12.00% 10.00%Tasa de costos de fondos 15.0% 15.0% 10.0%

Sostenibilidad

Rendimiento de cartera 39.60% 38.75% 36.41%Retorno sobre patrimonio 7.9% 9.7% 11.0%

Retorno sobre activo total 6.0% 7.9% 7.9%

.- El total de activos a septiembre de 2011 es de L.32 millones (USD 1.69 millones),

manteniendo una tendencia creciente en los últimos periodos (23% en 2009 y 59%

en 2011).

- La Cartera Bruta de CREDISOL OPDF ha registrado un fuerte crecimiento de 2009 a

2011 situándose en $3,368,388 a septiembre de 2011; de diciembre de 2010 a

septiembre de 2011 este crecimiento ha sido del 40%.

- El total de Clientes de CREDISOL a septiembre de 2011 es de 3,546 ha registrado

crecimientos mayores del 25% en los últimos períodos.

- El 42% de la cartera de CREDISOL es destinado a Comercio.

- El 100% de la cartera esta colocada mediante metodología individual.

- El 55% de la cartera esta concentrada en los sectores Agrícola y Pecuario.

- La atención de sus clientes CREDISOL la desarrolla a través de 25 oficiales de

crédito que se encuentran en 4 agencias.

- El préstamo promedio registra un leve incremento y se sitúa en $1026 dólares,

este valor no ha sido menor a $900 en el periodo.

- La productividad de los oficiales de crédito ha sido similar en el periodo y no ha

diso mayor a 163 clientes por oficial, este ha sido afectada por la apertura de una

agencia en el ultimo año y la incorporación de 8 oficiales de crédito nuevos.

- El índice de cartera en riesgo mayor a 30 días se ha mantenido, se registra en

4.17% a septiembre de 2011, un valor similar se registro a diciembre de 2010.

- La tasa de cartera castigada en relación a la cartera bruta ha sido inferior al

0.25%. .

- La tasa de gastos operativos se mantiene arriba del 31% lo cual representa un

reto para la institución, esta tasa se ve influenciada por la baja productividad por

oficial de crédito que se ha registrado en los últimos periodos.

- La tasa de gastos financieros es del 10%, CREDISOL a pesar de tener licencia como

OPDF, no capta ahorros del público y no esta preparada para realizarlo.

- El retorno sobre patrimonio ha mantenido una tendencia creciente en los últimos

años, situándose a septiembre de 2011 en el 11%.

- Debido al ingreso de personal operativo (oficiales de crédito nuevos) la tasa de

distribución de personal ha venido subiendo llegando los oficiales de crédito a

representar el 44% del personal


MICROFINANZA 12

Planes futuros El Fondo para el Desarrollo Local de Honduras (CREDISOL OPDF) cuenta con un plan estratégico en el cual se observan los planes futuros de la Institución; como estratégica de crecimiento buscan tener una mayor penetración en las zonas de acción de la institución, así mismo la apertura de nuevas zonas de atención en la zona norte, centro, oriente y occidente del país, pero no en todos los departamentos y la incursión a sectores de menores ingresos a través de una metodología de crédito Grupal , específicamente crédito en Grupo Solidario

Perspectiva Puntos Sobresalientes

Mercado de las microfinanzas y competitividad

Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando la industria de las microfinanzas, décadas en las cuales se observaron en promedio crecimientos sostenidos importantes; en los últimos tres años la industria ha reflejado un crecimiento menos sostenido y algunas instituciones sufrieron contracciones de cartera y de clientes. A nivel de la industria en los años 2008 a 2010 se tuvo un crecimiento anual solamente del 2.14% en cartera y en clientes se sufrió una reducción de 2.05%. En el año 2011 se ha presentado un punto de inflexión ya en el primer semestre se ha tenido un crecimiento de 4.4% en clientes y 5.6% en cartera. Por lo tanto la industria parece encontrarse entre el crecimiento y la madures, en este caso para lograr crecimiento es necesario mejorar la competitividad de cada IMF, en el caso de CREDISOL la institución ha logrado obtener en el año 2011 un crecimiento importante de 28% en clientes a septiembre de 2011, así como también un importante crecimiento en la cartera de clientes, únicamente a través de metodología individual

Marco regulatorio para la IMF

Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladora de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y transformación de este tipo de entidad. Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia; (iii) hay techos a la tasa de interés. En el Caso de CREDISOL se constituyó como OPDF en mayo de 2008

Contexto nacional (cambios y tendencias)

Después de un período un poco difícil para las economías de la región, particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a la crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011, la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría conllevar afectaciones para la economía local.

− Alta dependencia con Estados Unidos (exportaciones, remesas) con fuertes efectos internos ante inestabilidades económicas en dicho país.

− Actualmente existiría cierta estabilidad política que brinda también mayor estabilidad en el ambiente de negocios.

− Nivel de inseguridad y violencia social altos, con su efecto en el desarrollo de las actividades empresariales y servicios.


MICROFINANZA 13

2. Propiedad y órganos de gobiernos de la IMF Propiedad y fondos propios

Entre los Asociados se distinguen los Fundadores, Fundadores Aportantes y Honorarios. Los socios Fundadores y Aportantes participan en la Asamblea General con derecho de voz y voto y de ellos se eligen los miembros de la Junta Directiva y Junta de Vigilancia (en la Asamblea General los Fundadores tienen derecho a 4 votos en total, mientras que los Aportantes tienen derecho a un voto por cada socio). Los Honorarios, invitados para aportar de manera significativa al desarrollo de la organización, tienen derecho de voz pero no de voto en la Asamblea. La Asamblea General es la máxima autoridad de la institución y está conformada por 15 miembros (1 persona jurídica que es la diócesis de Trujillo y 14 personas naturales) El asociado Fundador es la Diócesis de Trujillo El asociado fundador Diócesis de Trujillo ha realizado una aportación patrimonial obligatoria por L. 1 millón (US$ 52,9 mil); se reúne de manera ordinaria una vez al año y tiene, entre las principales funciones, la de elegir a los miembros de la Junta Directiva y Junta de Vigilancia

Estructura de los Órganos de gobierno de la IMF

Conforme a lo establecido en sus estatutos, la estructura de gobierno de CREDISOL OPDF está compuesta por la Asamblea General de Asociados, la Junta Directiva, y la Gerencia General; cuentan también con una Junta de Vigilancia En la institución cuenta además con un Comité Ejecutivo y un Comité de Cumplimiento

Junta Directiva Está integrada por 7 miembros, elegidos para un periodo de dos años (reelegibles por un periodo consecutivo) con atribuciones para definir la estrategia general de la institución, aprobar planes anuales, definir los principales reglamentos y procedimientos de crédito y aprobar las tasas de interés y comisiones; así mismo está encargada de nombrar al Gerente General y aprobar las evaluaciones y auditorias tanto internas como externas. En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD.

Composición de Junta Directiva

Cargo Nombre Perfil

Presidente Hermenegildo Ramírez

Licenciado en Teología, Programa de Alta Gerente de IMF (INCAE); se ha desempeñado como Director de la Pastoral Social Caritas, actualmente es Vicario de la Diócesis de Trujillo

Vicepresidente Juan José Colato Nolasco

Cuenta con Estudios en Administración de Empresas Agropecuarias, es Perito Mercantil y Contador Público, es sacerdote Jesuita

Tesorero John R. Donald Máster en Administración de Empresas y Licenciado en Filosofía, es sacerdote Jesuita

Secretario Tomas Jesús Cacho

Licenciado en Filosofía y Teología, es perito mercantil y contador público, es sacerdote Jesuita

Vocal 1 Guadalupe Martínez

Licenciada en Administración de Empresas

Vocal 2 Antonio Sánchez Bachiller en Ciencias y Letras, es Administrador de la

90%

10%

Estructura del Patrimonio

Capital

Excedentes del periodo


MICROFINANZA 14

Pastoral Social en SPS

Vocal 3 Wilmer Pereira Licenciado en Economía y Filosofía, es Director de la Pastoral Social en la Diócesis de Trujillo

Adicionalmente sesiona con ellos Carlos Calix en calidad de Director Independiente, no pudo ser registrado en la Unidad de Registro y Asociaciones Civiles por estar fuera de estatutos; sin embargo, si fue comunicado a la Comisión Nacional de Banca y Seguros Gerencia General y Equipo Gerencial La Gerente General es el principal funcionario, y cuenta con responsables en diferentes áreas.

Nómina del Equipo Gerencial

Cargo Nombre Perfil Gerente General Raúl Ernesto Alfaro Licenciado en Contaduría Pública y Finanzas

Auditor Interno Leonardo Casco Gamoneda Licenciado en Contaduría Pública y Finanzas

Gerente de Negocios

Iris Roxana Morel Licenciada en Administración de Empresa Agropecuaria

Gerente de Sistemas

Joel Robin Bennett Ingeniero en Ciencias de la Computación

La


MICROFINANZA 15

3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS

Recientemente CREDISOL estuvo trabajando en una definición de la misión y visión institucional, la cual se converso en los talleres respectivos, la definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes enunciados:

MISIÓN “Somos una Institución de Desarrollo Financiero que promueve el crecimiento de los diferentes sectores de la economía en que participan los empresarios de la micro y pequeña empresa, con énfasis en el área rural, a través de la prestación de servicios financieros de calidad en forma competitiva, ágil, transparente y rentable”

VISIÓN “Ser al 2018 la Institución de Desarrollo Financiero líder en microfinanzas rurales, mediante la prestación de servicios financieros de calidad, con amplio y profundo alcance”.

3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”

• La institución cuenta con un Plan Estratégico y se ha podido constatar, a partir de las encuestas y entrevistas que existe bajo conocimiento y comprensión sobre la misión, visión y en especial los objetivos estratégicos por parte de algunos directores.

• A través de la reunión con Directores, Gerencia y Equipo Gerencial se definió la Visión o Sueño Empresarial.

• La Visión Institucional de CREDISOL es llegar a ser en el 2008 la Institución de Desarrollo Financiero líder en Microfinanzas Rurales, mediante la prestación de servicios financieros de calidad, con amplio y profundo alcance. Se refiere amplio a la cobertura geográfica en la zona norte, centro (Comayagua), Oriente y Occidente (Santa Bárbara).

Profundidad se refiere a llegar a sectores de menores ingresos a través de metodología de grupos solidarios


MICROFINANZA 16

3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades de la Junta Directiva En un grupo focal con el Directorio y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificado los REQUISITOS (Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADES PRIORITARIAS DE LA JUNTA DIRECTIVA (en términos de nuevas persona/instituciones integrantes y de apoyo externo a la JD y/o en términos de nuevas herramientas y/o capacidades por aprender por los actuales miembros de la Junta Directiva).En el cuadro se reporta un resumen de los resultados del grupo focal:

HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5)

Obtener conocimientos sobre indicadores de

desempeño5

Director Independiente genera plan de

capacitación anual (puede con personal interno y

externo)

5

Conocer sobre indicadores de la competencia 4

CNBS publica E.F, REDMICRO produce indicadores

trimestrales, GG traslada trimestralmente

resultados comparativos, validados por AI

4

Énfasis en indicadores que CNBS, mide 5

CNBS publica E.F, REDMICRO produce indicadores

trimestrales, GG traslada trimestralmente

resultados comparativos, validados por AI

5

Asistir a foros, convenciones, conferencias,

encuentros con fondeadores5 Dos miembros de JD y GG 5

Organizar un comité de la JD sobre FONDEO, de

manera que la JD sepa las condiciones y

posibi l idades

3 Dos miembros de JD y GG 3

Estar informado de la l iquidez y tasa de interés

en el mercado3

Comité de fondeo busca información y traslada al

directorio3

Estudio de mercado y competitividad 4GN presenta competitividad de productos cada 4

meses4

Análisis de contexto 3PJV envía información periódica, un director

presenta su análisis cada 3 meses3

Ajuste de políticas crediticias 4.5Revisión de Políticas cada 4 meses o cuando

Comité Ejecutivo lo solicite4.5

Asistir a conferencias 5



externo)

5

Encuentros con FONDEADORES 5 5

1

2 FONDEO Y LIQUIDEZ

Profundo conocimiento (análisis

adecuado e interpretación) de

indicadores de desempeño financiero

Identificación de fondeadores (activos

y no activos), antecedentes (posibles

fondeadores en crisis), l legar donde se

encuentran fondeadores. Participación

e involucramiento

NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)PILLARES REQUISITOS CLAVE

INDICADORES DE

DESEMPEÑO FINANCIERO

CRECIMIENTO3

Visualización del mercado,

conocimiento competencia, consultas

preliminares

4

REPUTACIÓN/CONFIABILIDA

D (IMAGEN), IMF

competitiva

Honorabilidad, Reputación, Imagen,

capacitación; definición de valores

institucionales, mercadeo de la imagen


MICROFINANZA 17

HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5)

Apoyarse en REDMICRO en el tema de Riesgos

Identificación Desarrollo de Manuales e

implementación de procesos

GG Manual de Transparencia/Atención al usuario

financiero

Definición de Manual de Gobernabil idad 5 Consultor/ diagnostico políticas, procedimientos 5

Estudio de mercado y competitividad 4GN presenta competitividad de productos cada 4

meses4

Análisis de contexto 3PJV envía información periódica, un director

presenta su análisis cada 3 meses3

Ajuste de políticas crediticias 4.5Revisión de Políticas cada 4 meses o cuando

Comité Ejecutivo lo solicite4.5

Conocimiento de servicios de ahorro 3



externo)

3

conocimiento de experiencias de otras IMF en

el tema3 Pasantías a otras IFIs 3

Análisis de Costo Beneficio 3 GF y GG presenta análisis 3

Conocimiento de metodología 4



externo)

4

Definición de estructura necesaria para MG 4 Pasantías a otras IFIs 4

Aprueba el ajuste de planificación financiera 4GG y GF presenta a aprobación planificación

financiera en el horizonte del PE4

Conocimiento y ajustes necesarios a las

policitas4

GN presenta competitividad de productos cada 4

meses4

Diagnostico de deserción de cl ientes 4 Consultor 4

Conocimiento y ajustes necesarios a las

policitas4

GN presenta competitividad de productos cada 4

meses4

Aprobación de políticas sobre RRHH 4 Consultor externo desarrolla Policitas 4

5 5

NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)PILLARES REQUISITOS CLAVE

11

Recursos Humanos,

desarrollo de recursos

actuales

Fortalecimiento de cultura

organizacional, planes de carrera.

Sistema de evaluación de desempeño

Fijación de metas, políticas de crédito,

policita de idealización de cl ientes,

política servicio al cl iente. Desarrollo

de sistema de gestión de cal idad

6

INNOVACION EN

METODOLOGIA (Productos,

servicios) partiendo de los

comentarios de los clientes

a los oficiales

Conocimiento

7SERVICIOS PASIVOS

(Captación)Desarrollo de estructura

8ALCANCE EN PROFUNDIDAD

(metodología grupal)

Conocer el funcionamiento, conocer

sobre la metodología, conocer

experiencias, experiencia pi loto

9CRECIMIENTO EN NUMERO

DE CLIENTES, retención

10

TASA DE INTERES (sin perder

de vista la rentabil idad de

la colocaciones)

Revisión, lograr ser competitivos si

dejar de ser rentables

5SUPERVISIÓN y CONTROL

(CONTROL INTERNO)

Desarrollo y aplicación correcta de

manuales; definición de roles

Las recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de la institución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”


MICROFINANZA 18

4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD Tomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de una IMF, se ha realizado el análisis y evaluación detallada del sistema de gobernabilidad de la IMF. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles, responsabilidades y composición de la Junta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos y situaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicando cuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades por realizar).

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA

SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Consecuencia /

Riesgo Potencial Relevancia

Orientaciones (Actividades por realizar)

A1. Rol y Responsabilidades

1. Las responsabilidades de cada miembro de la JD están señaladas únicamente en el Estatuto. No existen normas, políticas, procedimientos dirigidos a fortalecer la integración, operación y funciones de la JD, que regulen y fortalezcan la gobernabilidad institucional.

La limitada identificación de los roles y responsabilidades de los directivos puede generar efectos relevantes en la gobernabilidad, como injerencias en la parte operativa o incumplimientos en las funciones de la JD.

ALTA

Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas de la JD en un Manual de Gobernabilidad y que éstas sean revisadas semestral y anualmente. Cada miembro tiene que conocer en detalle sus responsabilidades antes de tomar el cargo. Esto asegura que el miembro está al tanto de las expectativas.

A2. Composición de la Junta Directiva

2. No existen mecanismos de “selección” de directores que permitan una conformación acorde a las necesidades y proyección.

El hecho de no contar con un mecanismo de “selección” para los miembros de la JD, no permite un proceso de fortalecimiento de las capacidades y de desarrollo del órgano de gobierno acorde a las necesidades de la institución.

MEDIO-ALTA

Mejorar el actual proceso de elección de los miembros de la Junta Directiva que permita que los miembros respondan a las necesidades de la Institución. Incluir niveles previos de conocimiento a los candidatos para la Junta Directiva.


MICROFINANZA 19





3. Debilidades en competencias y conocimientos de miembros de JD necesarios para una buena gestión y toma de decisiones: indicadores claves de desempeño financiero y social (conceptos, implicaciones, referentes de mejores prácticas, causas y efectos de las desviaciones, alternativas para el mejoramiento).

No se puede realizar un adecuado seguimiento y supervisión de la gestión institucional. Problemas en la identificación de las debilidades institucionales y de las acciones oportunas de mejoramiento en la parte financiera y operativa.

MEDIO-ALTA

Desarrollar un proceso de capacitación sobre análisis de indicadores de desempeño financiero y social. Incluir el diseño anual de un plan de capacitación para los directivos.


4. Debilidades en la administración de riesgos: monitoreo de los riesgos financieros, liquidez, mercado, operacionales.

El Directorio es la instancia responsable de administración de riesgos.

MEDIO-ALTA

Capacitación a la JD sobre el monitoreo de los principales riesgos de la institución, riesgos estratégicos, financiero, mercado y operativo.


MICROFINANZA 20

AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA





5. Informes gerenciales para los Directores por mejorar.

Debilidad relevante en la supervisión y monitoreo: toma de decisiones no enfocada en aspectos claves y desconocimiento de la situación de la IMF y la comparación con un benchmark

MEDIO-ALTA

Diseñar un Formato de Información Gerencial. Incluir las características del formato de información gerencial en el Manual de Gobernabilidad.


6. No existe una guía amplia sobre niveles “aceptables” o “de alerta amarilla/roja” sobre los indicadores cuantitativos (financieros y sociales) y cualitativos más importantes, el directorio no se esfuerza por

conocer el contexto.

Toma de decisiones poco eficaz. MEDIA

Definir METAS y ALERTAS sobre los indicadores cuantitativos y cualitativos más importantes. Es recomendable un taller de capacitación y un acompañamiento por un consultor especializado para que la JD pueda escoger y poder interpretar los indicadores de desempeño (financieros y sociales) más adecuados por incluir en los informes gerenciales para monitorear el desempeño de la IMF.

B2. Flujo de información

7. No se cuenta con un mecanismo de diversificación de fuentes de información por parte de los diferentes departamentos de la Institución.

El rol de la gerencia de ser la única fuente de información para la JD, representa un riesgo potencial.

MEDIO-ALTA

Desarrollar un proceso de mayor participación del equipo gerencial, en la presentación y análisis de la información y una vez contratado al auditor este debe velar porque la información a la JD sea la que debe ser.


MICROFINANZA 21





8. No existen políticas establecidas sobre el tema de riesgos.

La ausencia de una adecuada cobertura y monitoreo de los principales amenaza el desarrollo de la institución.

MEDIA Desarrollar políticas sobre manejo de riesgos y establecer en ellas límites que permitan medir su desempeño.


9. Existe una carencia de normativas institucionales

Es posible que no se identifiquen errores y/o posibles manipulaciones de información que puedan existir en las operaciones.

MEDIA

Realizar a mediano plazo una unidad de control interno, para fortalecer la transparencia de la información y el control interno de la OPDF.


MICROFINANZA 22

AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION y CONTROL





10. Concentración de funciones en la GG: equipo gerencial por fortalecer.

Inestabilidad de la institución en caso de retiro de Gerencia: actualmente la Institución no cuenta con un equipo gerencial, ni estratégico ni operativo

MEDIO-ALTA

Desarrollar un proceso de capacitación a los principales responsables de área del equipo gerencial (mandos medios). Desarrollar metas por departamento, apoyando la identificación de responsabilidades en el personal y la cultura de control interno.


11. Evaluación del desempeño de la Gerencia General por estructurar.

La evaluación del desempeño del Gerente General corresponde a una de las funciones de la JD. El hecho de no contar con un proceso establecido, no permite cumplir con esta función.

MEDIO-ALTA

Estructurar un proceso de evaluación del desempeño de la gerencia, frente al cumplimiento de los objetivos identificados, utilizando indicadores definidos con anterioridad.


12. Limitado enfoque a temas sustanciales y relevantes.

El limitado enfoque a los temas sustanciales representa un elevado riesgo de no cumplimiento con la función de control y supervisión por parte de la JD.

MEDIO-ALTA

Establecer reglas definidas sobre el contenido de las reuniones ordinarias y extraordinarias, enfocando su contenido al seguimiento de la estrategia y que las acciones de la gerencia se encaminen en esta dirección. Incluir estas reglas en el Manual de Gobernabilidad.


MICROFINANZA 23





13. No existe una evaluación real y constructiva del directorio que permita desarrollarse.

Para que un directorio logre desarrollarse es necesario realizar una autoevaluación sistémica de sus miembros

MEDIO-ALTA

Establecer un procedimiento de autoevaluación real y constructiva del directorio que le permita desarrollarse. Incluir este procedimiento en el Manual de Gobernabilidad.

C4. Supervisión y control

14. No existe una adecuada supervisión y control de la situación institucional, de sus estados financieros, planes estratégicos y operativos.

Riesgo de desmejoramiento institucional, generación de pérdidas, no aprovechamiento de los recursos líquidos, potencial pérdida de participación en el mercado.

MEDIO-ALTA

Formalizar la revisión, análisis y toma de acciones correctivas. Mensualmente: Estados financieros, cumplimiento de ejecución presupuestaria y metas operativas (captaciones y colocaciones). Trimestralmente: revisión de avances en el cumplimiento de planes operativos, objetivos, actividades, plazos de ejecución, semestralmente Plan Estratégico.


MICROFINANZA 24

AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES y CONFLICTOS No existen instrumentos específicos dirigidos a la resolución de conflictos, en las entrevistas se ha reconocido que se les presento una situación difícil que fue el cambio del gerente general.




D1. Conflictos y situaciones difíciles

conocidas

15. No existe un Código de Honoro que incluya la declaración de responsabilidades individuales y colectivas de la institución, y un proceso de declaración de la exposición a conflictos de interés.

Frente a posibles conflictos o situaciones difíciles, el hecho de no contar con procesos establecidos representa una debilidad relevante.

MEDIA

Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad un Código de Honor o Conducta, que incluya la declaración de responsabilidades individuales y colectivas de la institución, y un proceso de declaración de la exposición a conflictos de interés.


conocidas

16. No se cuenta actualmente con un proceso establecido y no sujeto a continuos cambios para las dietas y viáticos de los directivos.

El hecho de contar con la posibilidad de continua revisión y decisión autónoma de estos beneficios, puede inducir a continuos cambios, aumento relevante del gasto operativo y críticas por parte de los socios no directivos.

MEDIO-ALTA

Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política que incluya todos los beneficios que los directivos reciben (viáticos, viajes, capacitación, premios, nombramientos especiales y reconocimientos) y la posibilidad de revisión de estas políticas (anual o semestral).


conocidas

17. No se cuenta actualmente con un plan de sucesión de la Gerencia General.

La Institución tiene que prepararse con anterioridad a la salida del gerente, que sea temporal o definitiva.

MEDIO-ALTA

Definir un plan concreto de sucesión tanto para contingencias (reemplazos temporales) y proceso de reclutamiento de nuevo GG en caso de ausencia definitiva.


conocidas

18. No se cuenta con planes de contingencia de mercado y operacional.

Frente a posibles conflictos o situaciones difíciles, el hecho de no contar con procesos establecidos representa una debilidad relevante.

ALTA

Desarrollar planes de contingencia de liquidez, mercado y operacionales, que identifiquen los potenciales eventos de riesgo y definan procedimientos a seguir en caso de presentarse dificultades.


MICROFINANZA 25




D2. Conflictos y situaciones difíciles NO

conocidas

19. No hay políticas para la prevención, control y gestión de situaciones difíciles como: fraudes, créditos no formalizados, créditos fraudulentos, recuperaciones no registradas, incremento sustancial de la mora.

Cualquier institución está expuesta a posibles crisis por situaciones no conocidas, que potencialmente pueden impactar de manera muy fuerte la imagen y la estabilidad institucional.

MEDIO-ALTA Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no conocidas.

D3. Comité gestión y seguimiento

20. No existe un Comité de Seguimiento del Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad.

Ausencia de políticas, procedimientos puede generar inestabilidades internas, debilitamiento en la integración del equipo operativo

ALTA Definir un comité de los directores que le den seguimiento al Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad.


MICROFINANZA 26

ANEXO 1: Resume de la metodología de evaluación6 Para los propósitos de esta evaluación, la GOBERNABILIDAD de una IMF se define como:

“el proceso mediante el cual un Directorio guía a una IMF en el

cumplimiento de su misión corporativa y en la protección de los

activos de la institución”7

y una buena gobernabilidad ocurre cuando:

“el Directorio provee una guía apropiada para la gerencia con

respecto a la dirección estratégica de la institución y vigila porque

los esfuerzos de la gerencia se muevan en esa dirección”. Las formas de gobernabilidad eficientes son diferentes debido a la variedad de IMFs y ambientes en que operan. Por esta razón en un análisis preliminar es importante estudiar y tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Las estrategias que se tiene que seguir están vinculadas al contexto y el estado de desarrollo de una IMF.

• Es imprescindible reconocer las diferentes formas legales de IMFs (Asociaciones, ONGs, Instituciones, Sociedades privadas, etc.) y estudiar la relación entre propiedad y gobernabilidad de una IMF.

• Es necesario entender si existe una visión estratégica compartida y controlada, en términos de población meta, cobertura, oferta de servicios financieros y tipo de organización.

Tomando en cuenta:

� el perfil institucional, el estado de desarrollo y el entorno (Capitulo 1)

� la propiedad (Capitulo 2)

� la visión estratégica compartida (Capitulo 3)

es posible evaluar de manera adecuada y en profundidad el sistema de gobernabilidad de la IMF justificando las decisiones necesarias que se van afirmando (Capitulo 4).

6 Para un detalle de la metodología favor véase: Massimo Vita, “Guía Metodológica Evaluación y Desarrollo de la Gobernabilidad en

las IMFs”, Promifin Cosude, julio 2009. 7 Esta definición fue tomada de Rock, Otero y Saltzaman.


MICROFINANZA 27

Metodológicamente el sistema de gobernabilidad se ha estructurado en cuatro MACRO-AREAS que conforman una BASE COMUN para todos tipos de IMFs. Las cuatro MACRO-AREAS son las siguientes:

A. Roles y Responsabilidades y Composición de la Junta Directiva

B. Arquitectura Informativa

C. Toma de decisiones, Supervisión y Control

D. Manejo de conflictos y situaciones difíciles.

Fundamento de la lógica de la BASE COMUN de la GOBERNABILIDAD

De acuerdo a la dirección estratégica de la IMF, es necesario definir Roles y Responsabilidades del Directorio (y eventualmente de otros órganos de gobierno) y una adecuada separación de funciones con respecto a la Gerencia. Sobre la base de las responsabilidades definidas y tomando en cuenta el estado de desarrollo y el entorno de la IMF se debe mantener una Composición del Directorio adecuada en términos de liderazgo, compromiso, experiencia, conocimiento, perspectivas y habilidades. Para poder tomar decisiones correctas y/o supervisar y controlar de manera eficaz, es necesario contar con una buena Arquitectura Informativa que permita un flujo de información completa, confiable y de calidad. Es necesaria una buena definición de qué información y con qué oportunidad y frecuencia la recibe la Junta Directiva. Para optimizar la Toma de decisiones, Supervisión y Control, se necesita tener tanto una estructura como procedimientos claros y completos por cada responsabilidad, y propiciar un “clima” adecuado para una dinámica de grupo eficiente enfocándose en cuestiones sustantivas. Todo esto permite el buen Manejo de Conflictos y Situaciones Difíciles. Sin embargo, para prevenir disputas se debe recurrir a procedimientos formales y escritos predeterminados y adicionalmente contar con un “Código de Honor” predeterminado para protegerse de conflictos y situaciones difíciles no previstas.

El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en una IMF se centrará en estos cuatro macro-aspectos concatenados entre ellos, que conforman la BASE COMUN de la gobernabilidad. De manera esquemática se presenta en el gráfico 1 como se posiciona el sistema de gobernabilidad de una IMF, de acuerdo a la lógica de la BASE COMUN, tomando en cuenta la propiedad, el estado de desarrollo, el entorno y la visión estratégica compartida de la IMF.


MICROFINANZA 28

Gráfico 4. Sistema de Gobernabilidad en una IMF (perspectiva de mediano-largo plazo)

Una finalidad importante de la Evaluación y Desarrollo del sistema de gobernabilidad de una IMF es promover su autonomía y empoderamiento con el objetivo de fortalecer la Gestión del Cambio de la Institución. La Gestión del Cambio es crucial durante la implementación del Plan Estratégico y Operativo y permite realizar periódicamente la revisión de la misión y la visión estratégica de la IMF. De hecho, la misión y la visión estratégica es posible que evolucionen a lo largo del tiempo en función del contexto, del crecimiento, del nuevo estado de desarrollo y de los resultados de la IMF. Un aspecto clave que se tiene que tomar en cuenta sistemáticamente durante todo el proceso de evaluación y desarrollo del sistema de gobernabilidad es la TRANSPARENCIA. La transparencia es esencial para un gobierno corporativo estable y eficaz8.

8 La IMF deberá estar dirigida con transparencia. Como indica también el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (“La mejora del

gobierno corporativo en organizaciones bancarias”, Febrero 2006, Bancos de Pagos Internacionales, BIC) la falta de transparencia dificulta el adecuado seguimiento de la Junta Directiva y la alta dirección por parte de accionistas, otras partes interesadas y participantes en el mercado, así como su correcta asunción de responsabilidades. Así ocurre cuando éstos no reciben suficiente información sobre la propiedad y objetivos de la IMF para poder juzgar la eficacia con la que la Junta Directiva y la alta gerencia dirigen la IMF.


MICROFINANZA 29

A. ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DE LA JD

A1. Roles y Responsabilidades


B. ARQUITECTURA INFORMATIVA


B2. Flujo de la información


C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL C1. Administración de la Gerencia


C3. Dinámica de grupo

C4. Supervisión y Control

D. ADMINISTRACION DE CONFLICLTOS Y SITUACIONES DIFICILES

D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO conocidas

D3. Comité Gestión y Seguimiento

De acuerdo a esta lógica las 4 MACRO-AREAS que conforman la base común de un sistema de gobernabilidad se dividen en sub-categorías.


MICROFINANZA 30

ANEXO 2: Detalle de las reuniones y entrevistas

Fecha Actividad realizada Participantes

21 noviembre 2011

Presentación inicial Entrevista con Gerente General: Requerimiento de información financiera, planes institucionales, estatutos, manuales, actas, informes de auditoría, etc., revisión de agenda de reuniones y entrevistas.

Raúl Alfaro, Gerente General Consultor

Entrevista a parte del equipo gerencial Revisión y análisis de información:

• Plan estratégico

• Plan empresarial 2011

• Estatutos

• Reglamento de crédito

consultor

22 de noviembre 2011

Participación pasiva reunión de JD, presentación de esquema y metodología

JD, JV, GG y Consultor


Taller: Proceso de Gobernabilidad de las Instituciones, Funciones y Responsabilidades de los equipos directivos; conflictos y situaciones difíciles

Miembros de Junta Directiva y Gerencia

• Entrevista miembros de JD y JV

Consultor

Entrevista al equipo Gerencial Consultor


Taller sueño y sus pilares Miembros de JD, JV y gerencia

FASE CD


Taller de Validación previa primeros resultados Miembros de JD, Gerente y Consultor


Taller de Presentación de Resultados Finales Miembros de JD, Gerente y Consultor


Taller de Resultados Finales y Plan de Desarrollo Miembros de JD, Gerente y Consultor


MICROFINANZA 31

ANEXO 3: Situación de CREDISOL respecto al Reglamento de la CNBS para el Gobierno de las OPDFs

REQUERIMIENTO CNBS (Circular CNBS No.016/2005) CREDISOL

II Requisitos mínimos de gobierno, valores y estrategias corporativas (Art. 5)a. Planeación estratégica (definición objetivos de mediano plazo) Si

b. Código de Ética (aprobado y comunicado a todo el personal) No

c. Plan de negocio (con proyecciones financieras) Si

d. Manual de funciones Si pero desactualizado

e. Estatutos Sociales y Reglamento (manual) para la gobernabilidad No existe todavía un Reglamento Interno (Manual) para

la Gobernabilidad

f.Sistema de control adecuados (función de administración de los riesgos, en

particular riesgos financieros: crédito, tasa de interés, liquidez y mercado)

Existe un responsable de riesgo, unidad de riesgo en

construccion

g.

Formato producido periódicamente sobre "relaciones de negocios con Partes

Relacionadas o Grupos Económicos, sus accionistas mayoritarios, la Gerencia

Genera u otros funcionarios y empleados autorizados en la toma de decisiones"

Ya existe dicho formato

h.

Manual que incluya políticas de selección, inducción y capacitación del

personal, incentivos a la Gerencia General, al equipo gerencial y a otros

empleados

Existe manual que incluye politicas de induccion al

personal, no existe politica de incentivos a la Gerencia

General

i.

Generación información sobre la Gobernabilidad:

- Estructura de la Junta Directiva (tamaño, membresía, calificaciones y comités)

- Estructura de la Administración General (responsabilidades, calificaciones

etc.)

- Estructura de Organización Básica (líneas de negocios, estructura legal, Grupo)

- Operaciones con Partes Relacionadas (e integrantes Grupo Financiero)

Existe un formato

j. Manual de control interno (sistemas de supervisión jerárquica) Se tiene un manual de control interno desactualizado

k.

- Código de Ética

- Manual que incluya procedimientos sobre las típicas situaciones difíciles y/o

potenciales conflictos

- Código de Honor

No existe estos documentos

-


MICROFINANZA 32

IV De la Administración 24 No podrán ser miembros de la Junta los empleados de la institución Existe y esta contemplado en los estatutos

24Los ejecutivos podrán estar presente en las sesiones de la Junta a solicitud de la

misma, exclusivamente pare emitir reportes y por consultaParticipan en la sesiones exclusivamente con ese fin

24 La Gerencia General no podrá fungir como Presidente de la Junta Exacto, contemplado en estatutos

Comité Especiales Mínimos (presididos por lo menos por 1 miembro del Directorio) - Art. 23

- Comité de Auditoria Si

- Comité de Política de Selección de Personal y Ejecutivos Claves No existe

- Comité de Gobierno Corporativo No existe

- Comité de Riesgo Si existe un comité de riesgos

Los Estatutos Sociales deben contener disposiciones que establecen las siguientes responsabilidades (Art. 25):

- Velar que la info contable sea integra, veraz y confiable Si

-Velar por que se proporcionen a los accionistas reportes periódicos sobre la

situación financiera de la institución Si

- Discutir temas que se sometan a consideración de la Asamblea de Accionistas Si

- Aprobar la contratación y compensación de la Auditoria Externa Si

- Autorizar transacciones entre la institución y los accionistas controladores Si

-Actuar con independencia y buena fe para garantizar el derecho y trato

igualitario de los accionistasSi

- Dedicar tiempo suficiente al ejercicio de sus funciones Si

-Impedir la manipulación, difusión o utilización en beneficio propio o ajeno de

la información privilegiada o confidencial de uso internoSi

- Garantizar la aplicación de políticas de Gobierno Corporativo adoptadas Si

- Celebrar sesiones al menos 6 veces al año y documentarlas en un Libro de Actas Si

- Orientar a los nuevos miembros de la Junta (inducción) Si

- Aprobar y revisar periódicamente estrategias, plan de negocio y presupuesto Si

-

Conocer y comprender los principales riesgos estableciendo limites y

procedimientos razonables para dichos riesgos y asegurar que la Gerencia

adopte las medidas necesarias

Si

-

Informar y comunicar debidamente a la CNBS y a la Asamblea sobre situaciones,

eventos o problemas que afecten o pudieran afectar significativamente a la

institución y el plan de acciones para enfrentar las deficiencias

Si

-Velar que se documenten adecuadamente las políticas administrativas para la

toma de decisionesSi

-

Aprobar la estructura organizacional y asegurar que la Gerencia promueva el

funcionamiento de un efectivo Sistema de Control Interno y que el Comité de

Auditoria verifique su cumplimiento

Si

-Seleccionar, nombrar, evaluar y remover al Gerente General y al Auditor

InternoSi

-Conocer informes sobre incumplimiento de las disposiciones legales aplicables

a la institución e instruir sobre su correcciónSi

-Procurar no incurrir en conflictos de interés y comprometerse a manejar con

prudencia la info confidencial o privilegiada de uso interno Si

-Solicitar a la Gerencia, la información necesaria para el ejercicio de sus

funcionesSi

27Las funciones del Presidente de la Junta y del Gerente General deben estar

claramente delimitadas en los Estatutos Sociales o en reglamentos internosSe encuentran en los estatutos

28

La Junta Directiva deberá establecer sistemas de compensación (fijos o

variables según la necesidad de la institución) y aprobar las bonificaciones

extraordinarias que se concedan a los funcionarios.

Si

28

El plan de compensación de los miembros de la Junta debe ser aprobado por la

Asamblea General de los Accionistas (dependiendo de el tiempo de

dedicación, la situación financiera de la institución y la participación en los

comités)

Contemplado en estatutos

La Gerencia General propondrá a la Junta (o Comité) respectivo lo siguiente: - Art. 30

- Los perfiles de los altos ejecutivos Si

- Los candidatos por cada cargo, de conformidad con los perfiles aprobados Si

-La evaluación de los altos ejecutivos que se reportan a el (en relación al logro

de los objetivos trazados en la estrategia) y propuesta de bonificacionesSi

- El plan de sucesión de los altos ejecutivosNo existe plan de sucesion de altos ejecutivos por el

momento


MICROFINANZA 33

V DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El sistema de Control Interno comprenderá como mínimo lo siguiente: - Art. 34

1) Manual de Organizaciones y Funciones (separación de funciones) Si existe

2) Sistema de Control de Riesgos Existe responsable de riesgos

3)Sistema de Seguimiento de Gestión (evaluar si los objetivos están siendo

alcanzados, cumplimiento con limites y leyes/reglamentos)Si existe

4)Sistema de Información Confiable y Oportuno en materia financiera,

operacional, administrativa y de cumplimiento e info de mercado.Si

5)Políticas y Procedimientos de Administración de los Sistemas Informáticos que

garanticen su buen funcionamiento (seguridad y plan de contingencia)Si

VI COMITÉ DE AUDITORIA, AUDITORIA INTERNA y AUDITORIA EXTERNA

35

Comité de Auditoria (ver "Normas Mínimas para el Funcionamiento de las

Unidades de Auditoria Interna de las Instituciones del Sistema Financiero " y

"Normas para el Registro, Contratación y Alcance del Trabajo de los Auditores

Externos para las Instituciones Supervisadas " emitidas por la CNBS).

Si existe comité de Auditoría y Junta de Vigilancia

36

Las Instituciones supervisadas a través de la Junta Directiva, deberán contratar

una Firma de Auditoria Externa Comité de Auditoria (ver "Normas para el

Registro, Contratación y Alcance del Trabajo de los Auditores Externos para las

Instituciones Supervisadas " emitidas por la CNBS).

Si existe auditoria interna, externa y comité de auditoria

VII COMITÉ DE GESTION DE RIESGOS

37 La Junta Directiva determina la conformación del Comité Si

38 Conformar una Unidad de Riesgo En proceso de conformación ya existe responsable de riesgos

39

La Unidad de Riesgo deberá participar en el diseño y permanente adecuación

del manual de organización, funciones, políticas y procedimientos de control de

riesgos. La Unidad no realizara, procesará o aprobará transacciones. Su función

será de identificar, medir, valorar y monitorear al menos los siguientes riesgos:

crédito, tasa de interés, mercado (cambio), operacional, liquidez, legal y

reputación.

Existe responsable de riesgos

36

La Unidad de Riesgo deberá informar a las áreas de decisión correspondientes

sobre los riesgos. Los informes deberán detallar las exposiciones existentes, el

cumplimiento con las políticas y procedimientos aprobados por la institución,

leyes, nuevos riesgos, etc.

Se realiza comité de riesgo e informa

VIII POLITICA DE RECURSOS HUMANOS

La Junta Directiva estará en la obligación de aprobar una política de recursos humanos que contemple como mínimo: - Art.41

1) Políticas de selección y promoción del personal (capacidad y merito) SI

2) Desarrollo profesional de los empleados Si

3) Criterios para la evaluación del desempeño de los funcionarios/empleados Si

4) Sistema de remuneración para el personal Si a través de politica

El Comité de Políticas y Selección de Personal y Ejecutivos velará por el

cumplimiento a lo establecido en este articulo 41Si existe

IX REVELACION Y TRANSPARENCIA INFORMATIVA / XII DISPOSICIONES FINALES

43

La veracidad y razonabilidad de la información revelada es responsabilidad de

la Junta de la institución y antes de ser divulgad, tiene que ser refrendada por

el Comité de Auditoria o la Unidad de Auditoria Interna de la institución.

Si

El informe que se presenta a la Superintendencia (en el transcurso de las inspecciones) sobre el Gobierno Corporativo contiene mínimo lo siguiente: (Art. 50)

1) Estructura participación accionaria y de la administración

2) Formato con operaciones vinculadas y entre Grupos Financieros (y Económicos)

3) Sistema de Control Interno

4) Sistema de Gestión de Riesgos

5) Sistema de Selección, Evaluación y Compensación del Personal

6) Funcionamiento de la Junta Directiva

Si existe

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Evaluacion de la gobernabilidad credisol ene 2012