Evaluación de proyectos sobre empresas en marcha

7/17/2019 Evaluación de proyectos sobre empresas en marcha

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FEPAFD José Guillermo Villafuerte DíazCarnet: 201020510

PROYECTOS EN EMPRESAS EN MARCHA

La metodología de formulación, evaluación y administración de proyectos en su gran mayoría

se desarrolla en empresas en marcha, que poseen una actividad económica y estos proyectos tienen

como fin el desarrollo de dichas empresas. Contrariamente, un porcentaje menor de los proyectos

se ejecutan como emprendimientos de empresas nuevas.

Sustitución de tecnología (maquinaria y equipos), ampliación de la capacidad de producción,

necesidad de exteriorizar servicios/procesos internos o bien internalizar procesos por medio de

integración vertical o horizontal; son ejemplos de proyectos que las empresas constantemente

deben de estar evaluando para asegurar su desarrollo.

Nassir Sapag en el capítulo 13 del libro “Proyectos de inversión. Formulación y Evaluación”

desarrolla los siguientes tipos de proyectos que una empresa en marcha puede poseer: Proyectos

de outsourcing, Proyectos de reemplazo, Proyectos de ampliación, Proyectos de abandono y

Proyectos de internalización. 1 A continuación se explicarán cada uno de estos proyectos y se

concluirá con el análisis financiero requerido para determinar su viabilidad y la su importancia para

las empresas en marcha. Adicional, se plantearán casos reales de la industria guatemalteca y de la

región centroamericana.

1. Proyectos de outsourcing

Los proyectos de outsourcing pueden surgir bajo distintas condiciones/necesidades. Se puedenevaluar bajo la perspectiva que se emprenderá en una empresa que ofrezca este tipo de servicios;

al emprender en una empresa nueva se puede optar por el outsourcing de un servicio; y en una

empresa en marcha se puede evaluar contratar a una empresa para el desarrollo de ciertos servicios

como la limpieza de oficinas, la mensajería, entre otros.

Enfocándonos en el outsourcing dentro de una empresa en marcha, en todas las empresas hay

áreas que son de apoyo y no son parte de la cadena de valor de la compañía. Por ejemplo, en una

empresa de manufactura las áreas de limpieza de oficinas, mantenimiento de áreas verdes,

mantenimiento de instalaciones, son servicios que pueden ser fácilmente prestados por un

contratista.

1 Nassir Sapag Chain. Proyectos de Inversión. Formulación y Evaluación. (Chile: Pearson Education, 2011) p544.




La principal ventaja que se puede deducir del uso de outsourcing es básicamente lograr despejar

recursos propios de la compañía con el fin de optimizar la gestión de recursos dentro de las áreas

clave que son parte de la cadena de valor del negocio. Ventajas adicionales mencionadas por Nassir

están: el uso de expertos para realizar tareas especializadas, liberar recursos que pueden ser

utilizados en actividades más rentables, generar ingresos de capital por la venta de activos que ya

no se usarán en la compañía.2

En mi experiencia he presenciado dos proyectos grandes de outsourcing dentro de empresas en

marcha. El primero fue en el 2013 cuando la Corporación Progreso decidió pasar toda el área de

suministro (transporte de materiales por camiones, plataformas, pipas) a una empresa externa y

despedir a todos los pilotos. Esto debido a los altos costos que implicaba tener a personal fijo en

esas áreas devengando un salario competitivo y con las prestaciones de la compañía. El segundo

ocurrió en el 2014 cuando la bodega de distribución de Colgate Palmolive de Panamá se cerró y

toda la logística de la bodega pasó a manejarse por DHL, empresa especializada en dicho rubro;

siendo ésta la tercera bodega de Colgate Palmolive C.A. que pasa a servicios externos (Honduras

y el Salvador se encuentra tercerizada).

Ciertas desventajas también suceden cuando se poseen proyectos de outsourcing: se pierde el

control en las actividades, se pierde confidencialidad, se puede incurrir en un mayor costo externo,

entre otros. Sin embargo, el riesgo con estas desventajas se debe disminuir desde el proceso de

negociación y firma de contrato con las empresas contratistas.La evaluación financiera de incurrir en este tipo de proyectos se realiza generalmente con flujos

incrementales, donde se evalúan los flujos de efectivo de los beneficios como la venta de los activos

que ya no se utilizarán, el ahorro de inversiones, los costos del externo y los impactos fiscales de

éstos últimos. Finalmente con los flujos netos se analiza el proyecto a través de una evaluación del

valor presente neto y en base a los requerimientos de la empresa se determina la viabilidad del

proyecto.

2. Proyectos de reemplazo

Habitualmente las tecnologías de las empresas se vuelven obsoletas o bien es necesario la

sustitución de ciertos bienes con el fin de obtener ciertos beneficios como disminución en costos

de mantenimiento o un aumento virtual en la productividad operativa. Los proyectos de reemplazo

2 Ibid.




son muy importantes para el continuo desarrollo de las empresas y evita que éstas entren en un

periodo de obsolescencia gracias a la renovación continua de sus activos.

La necesidad de reemplazo puede surgir a partir de altos costos de operación y mantenimiento,

baja productividad de los activos, reparaciones donde el costo de arreglo no justifique el gasto,

tecnologías obsoletas y capacidad insuficiente de producción.

Algo importante de los proyectos de reemplazo es que no necesariamente implican un aumento

en el nivel de operación. Debido a esto existen proyectos de reemplazo sin aumento en el nivel de

operación, sustitución de activos con aumento en el nivel de operación y la sustitución obligatoria

con o sin aumento en el nivel de operación.

Cuando se evalúan distintas alternativas de proyectos, el autor recomienda comparar las

opciones con la cantidad de años de vida útil de la menor de ellas. A esta recomendación le hace

falta considerar el tiempo de vida del proyecto, debido que la sustitución del activo debe considerar

el horizonte del proyecto y con esto poder tomar decisiones con el costo anual equivalente del

activo.

Adicional, el proyecto de sustitución en la mayoría de los casos lleva consigo la venta del bien

sustituido; y este beneficio no puede ser atribuido al proyecto mismo. Sin embargo, al realizar el

análisis financiero dentro de un análisis incremental, se debe tomar el panorama real y con este el

ingreso por la venta del activo liberado, la situación base, el valor de desecho. Los flujos anteriores

de igual forma se analizan bajo las distintas alternativas y se termina la alternativa más beneficiosa.3. Proyectos de ampliación

Por proyecto de ampliación se entiende un proyecto de crecimiento dentro de una empresa

donde se busca un desarrollo acorde a las necesidades del negocio. Dentro de los proyectos de

sustitución se evaluó el caso donde se sustituye un activo con el fin de aumentar el nivel de

producción, el cual es un proyecto de ampliación; sin embargo, también se posee el otro caso en el

cual la ampliación se realiza a través de la agregación de nuevos activos al proceso.

La ampliación dentro de una empresa se puede dar con la subcontratación de un proceso de

producción y/o compra de un área. Estos proyectos para validar su viabilidad deben de poseer un

estudio o bien antecedentes que justifiquen los cambios en los niveles de producción; por ejemplo,

un estudio de mercado.

El análisis financiero de este tipo de proyectos es más complejo debido que el crecimiento en

operaciones repercute fuertemente tanto en costos directos como indirectos. El proyectista debe




reconocer cuáles serán los cambios y el impacto de estos en los flujos del proyecto. Beneficios que

no se presentan directamente en el flujo de caja del proyecto es la disminución de los costos

unitarios con el aprovechamiento de las economías de escala. Adicional se debe procurar no

castigar el proyecto con costos independientes al proyecto y la re-estructuración de gastos generales

que se encuentran distribuidos en distintos rubros operativos.

Relacionado con el concepto de economía de escala, la herramienta de los factores de escala

puede determinar la relación entre la capacidad de planta y el costo de operaciones. En la literatura

se encuentra una serie de exponentes (factor de escala, coeficientes, factores de volumen)

dependiendo del tipo de equipo, maquinaria, planta entre otras.

4. Proyectos de abandono

Los requerimientos cambiantes del mercado en ocasiones generan la necesidad de evaluar si un

producto/servicio se debe reducir o suprimir con el fin de encontrar oportunidades en otras áreas y

tener disponibilidad del capital abandonado para su aprovechamiento en otros proyectos más

atractivos.

Los proyectos de abandono miden el efecto inverso de los proyectos de ampliación descritos

anteriormente. Cuando una empresa en marcha entra en un proceso de obsolescencia se debe

realizar un ejercicio de replanteamiento de objetivos y con esto determinar si es viable ejecutar un

proyecto de reemplazo, de ampliación o bien de abandono.

Un ejemplo de proyecto de abandono puede ser como Colgate Palmolive maneja la asignaciónde producción a través de las distintas subsidiarias a nivel regional. Por ejemplo, Colgate Palmolive

México manufacturaba un Suavitel con características especiales para Puerto Rico, sin embargo

por razones comerciales todo el volumen de producción de dicho producto pasó a la subsidiaria de

Colgate Palmolive Guatemala.

Al evaluar financieramente el proyecto, se debe considerar aquellos flujos específicos

relacionados con el proyecto. Por ejemplo, aquellos gastos que serán ahorrados al optar por el

abandono, deberán ser tomados en cuenta; adicional los costos generales que posee cargada el

área/equipo que será abandonado no necesariamente disminuirán y se deben poner como ahorro.

Este último efecto sucede por la economía de escala, donde al disminuir las unidades de producción

y tener costos fijos, el costo unitario debe aumentar.




Al poseer la proyección del flujo de caja se debe analizar la viabilidad del proyecto con la

determinación del valor presente neto de los flujos y realizar la toma de decisión tomando en cuenta

los requisitos de las empresas.

5.

Proyectos de internalización

Como los proyectos de abandono poseen los proyectos de ampliación, los proyectos de

outsourcing también poseen los proyectos de internalización. Las empresas en ocasiones requieren

que ciertas operaciones críticas realizadas por agentes externos, contratistas u otra empresa pasen

a ser parte de la misma compañía; en esto consiste la internalización.

Áreas cruciales como la gestión de un sistema de calidad, es un sistema que requiere que

personal entrenado y capacitado pueda optar a tomar decisiones importantes sobre el negocio.

Otros ejemplos claros de la internalización consisten en la fusión con una empresa con fines de

realizar integración vertical u horizontal, donde al final se busca generar sinergia operativa donde

se puedan potenciar los resultados y el rendimiento tanto del personal humano como de los activos.

Al evaluar financieramente la posible internalización de bienes o servicios, se plantean los flujos

esperados dentro de los flujos de caja.

Colgate Palmolive C.A. a finales del 2013 adquirió una marca de productos costarricense

llamada Punto Rojo, sin embargo sus productos de lavandería eran manufacturados por una

empresa contratista. Paulatinamente, la manufactura de los productos fue internalizada en la planta

de Guatemala.6. Evaluación financiera de proyectos en empresas en marcha

Dentro de la evaluación financiera de los proyectos mencionados anteriormente, resulta

indispensable realizar el análisis a través de un flujo de caja incremental o marginal. Paúl Lira

establece la importancia que los proyectos se evalúan únicamente con las variaciones que surgen

con la implementación del proyecto respecto la situación base sin el proyecto. Lira concluye:

“Cuando se evalúa un proyecto, sólo nos interesa identificar y cuantificar los beneficios y costos

que se generan por este”.3

Dentro del análisis del flujo de caja incremental, es muy importante reconocer las diferencias

entre los beneficios y los costos del proyecto. Adicional es vital tener noción de los beneficios y

costos que en realidad se le pueden atribuir al proyecto y no ingresar información que vaya a

3 Paúl Lira Briceño. De regreso a lo básico – La evaluación de proyectos en una empresa en marcha. (Perú:Gestión, 2012) [Consulta en línea].




adulterar el verdadero resultado de la operación del proyecto. Para mayor detalle de cómo elaborar

un flujo de caja incremental, se puede consultar el Capítulo 8 – Cómo construir los flujos de caja.4

7. Importancia y evaluación financiera de proyectos en empresas en marcha

Para las empresas en marcha, la constante evaluación de oportunidades de mejora y el

planteamiento de objetivos que fomenten el desarrollo, promueven la formulación y evaluación de

proyectos. En los párrafos anteriores se describió los distintos tipos de proyectos que se pueden dar

y una breve descripción de los criterios utilizados y consideraciones generales empleadas para la

evaluación de los proyectos.

La gerencia y los proyectistas de las empresas deben de tener la capacidad de poder diagnosticar

a tiempo los requerimientos del negocio y de esta forma poder implementar los proyectos

necesarios en el tiempo oportuno; buscar una implementación de proyectos creativa y no reactiva.

Por ejemplo, si se prevé un incremento en la demanda de productos para el siguiente año y la

empresa no posee una capacidad instalada para suplir dicha demanda; resulta indispensable pensar

en un proyecto de sustitución o de expansión para poder accionar a tiempo y no perder la

oportunidad de aumentar nuestros niveles de producción e participación en el mercado.

Una correcta formulación, evaluación y gestión de proyectos en empresas en marcha es vital

para el crecimiento, desarrollo y competitividad de éstas.

CONCLUSIONES

1. Los proyectos outsourcing, reemplazo, ampliación, abandono y de internalización de empresas

buscan una situación administrativa y financiera óptima para la empresa.

2. El flujo de caja incremental es la herramienta financiera utilizada para la evaluación de

proyectos dado que compara la situación base con la variación que surge con la implementación

del proyecto.

3. El diagnóstico a tiempo de las necesidades latentes del negocio resulta crucial para la

implementación de proyectos que promuevan un desarrollo sostenible de las empresas.

4 Nassir Sapag Chain. Proyectos de Inversión. Formulación y Evaluación. (Chile: Pearson Education, 2011) p544.




BIBLIOGRAFÍA

1. SAPAG CHAIN, Nassir. Proyectos de inversión. Formulación y evaluación. 2ª Edición.

Chile, Pearson Educación, 2011. 544 p. ISBN: 9789563431070

2. Gestión. De regreso a lo básico - La evaluación de proyectos en una empresa en marcha.

Paúl Lira Briceño. Perú. Consulta en línea: 26-Sep-2015. Enlace:

[http://blogs.gestion.pe/deregresoalobasico/2012/04/la-evaluacion-de-proyectos-

en.html]

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