Evolución de la retribución en el actual entorno económico

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especial retribuciónAurora Campmany

Cinco años atrás, en 2007, justo al arranque delactual ciclo económico, los salarios españoles seincrementaban una media del 4,9%, hasta dospuntos por encima del IPC; dos años más tarde,en 2009 y 2010, la subida ya se situó alrededor del2,2%, apenas unas décimas sobre el IPC. El mis-mo porcentaje ha sido la media de los incremen-tos en 2011 y 2012, colocando al país entre los demenores aumentos salariales de Europa. Comoafirma Manuel Montecelos, director general deconsultoría de RRHH en Towers Watson: “Estedato tenemos que analizarlo teniendo en cuentael actual contexto europeo, poniéndose de mani-fiesto que estamos a la cola de los países denuestro entorno en cuanto a las subidas salaria-les llevadas a cabo durante este ejercicio. Lassubidas salariales cubren prácticamente las cifrasdel IPC y, por tanto, esto no debería implicar por

sí solo una disminución del nivel adquisitivo delos empleados”. “No obstante –puntualiza–, lossalarios para las nuevas contrataciones se sitúanun 15%-20% por debajo de los niveles de merca-do, pero este dato no resulta significativo debidoal escaso movimiento del mercado en estosmomentos.”Todo ello, resultado en buena medida de una

legislación que ha favorecido desligar las mejo-ras retributivas de la inflación para hacerlosdependientes de la productividad o de los resul-tados de las compañías siguiendo las indicacio-nes de la Unión Europea y el BCE. Sin ir más lejos,en agosto pasado el BCE predijo “una acusadacaída de la remuneración por asalariado” enEspaña por los recortes de salarios en el sectorpúblico y el impacto de la reforma laboral en lamoderación de las reivindicaciones salariales del

sector privado (de momento, según sus últimosdatos, la subida salarial pactada en convenios, el1,7%, era inferior en casi un punto a la del 2011).La entidad presidida por Mario Draghi consideró,a finales de verano, que la moderación salarial enEspaña era todavía muy limitada, sobre todo, por-que la reforma laboral se aprobó más tarde de lo que la autoridad monetaria hubiera considera-do deseable (en febrero de este mismo año).Fruto de estas recomendaciones y de su imple-

mentación es que, en los últimos tres años, sehaya constatado una pérdida de la capacidadadquisitiva de la población, en una tendencia quetodo indica que se va prolongar durante 2013. Un dato del que discrepa Rafael Barrilero,

socio de Mercer. Según sus cálculos: “En el con-junto de la crisis, de los años de recesión, desde2009 a 2012, e incluso desde 2008, no se ha pro-ducido pérdida de capacidad adquisitiva dadoque los incrementos salariales medios de losaños 2008 y 2009 dejaron un diferencial de casitres puntos a favor del incremento salarial res-pecto al comportamiento de la inflación deaquellos años. Aunque en los últimos tres añoshayamos perdido una media del 0,7% anual, entotal algo por encima del 2%, todavía tendría-mos un diferencial positivo en los cinco años decrisis.” Contradice esta argumentación GonzaloBarbadillo, director del área de Human Capitalde Deloitte: “Los incrementos salariales mediosse están situando por debajo de los incrementosde IPC (datos de septiembre 2012: variaciónsalarial = 1,3%; variación IPC = 3,4%. Fuente:INE). Si a esto le añadimos la subida del IRPF ydel IVA y el incremento de la mayoría de los cos-tes de los servicios públicos (copago, tasas,etc.), sin duda estamos ante una sustancial pér-dida de poder adquisitivo.”

Valoración de las políticas retributivas en2012Para Montecelos, de Towers Watson, “El incre-mento medio de los salarios en España en el 2012se sitúa prácticamente en media con nuestraactual tasa de IPC (2,5), siendo del 2,6”. Algo inferiores son las tasas de incremento que

aportan sus colegas: “Ha habido un crecimientomoderado, en torno al 2%, por debajo de lo queserá el incremento de la inflación a final de año,en torno al 3%, y que confirma el comportamien-to de los 3 últimos años, en los que el incrementosalarial se realiza con moderación y con unamenor influencia del comportamiento de la infla-ción. El comportamiento de los incrementos sala-riales se ha venido desligando de la inflación en

El cambio de ciclo ha dado sus frutos en materia de compensaciones laborales.Todo parece indicar que el IPC va a quedar finalmente marginado como basereguladora de los incrementos salariales para dar paso, definitivamente, a unavaloración basada en rendimiento y beneficios, acorde con una situación econó-mica en la que parece que la productividad y la competitividad son las únicasfórmulas que aseguran la supervivencia de las empresas. Veamos cómo ha afec-tado, y cómo repercutirá en el futuro, en las retribuciones laborales, sean mone-tarias o a modo de beneficios sociales.

Evolución de la retribución en el actualentorno económico

Estudio General de Compensación Total – 2012Incrementos Salariales

Promedio de incrementos salariales realizados en 2012El incremento total promedio entre las categorías ha sido un 2,2% en el año 2012.

Promedio de incrementos salariales previstos para 2013El incremento total promedio para el 2013 es del 2,0%.

Fuente: Estudio General de Compensación Total 2012 Mercer

Incremento General

Incremento por mérito

Incremento total

Director general

Director Area

Madosintermedios

Técnicos y titulados

Fuerza de ventas

Otros empleados Operarios

1,3 1,3 1,2 1,3 1,2 1,3 1,3

1,5 1,5 1,4 1,3 1,2 1,1 0,9

2,4 2,4 2,4 2,3 2,1 2,3 2

Incremento General

Incremento por mérito

Incremento total

Director general

Director Area

Madosintermedios

Técnicos y titulados

Fuerza de ventas

Otros empleados Operarios

1 1 1 1,2 1,2 1,3 1,3

1,1 1,2 1,8 1,7 1,1 1,5 1,5

2,1 2,2 2,8 2,8 2,3 2,7 2,7

Repor Retribucion_repor 05/11/12 16:25 Page 34

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especial retribución

los tres últimos años, de modo que se apreciauna mayor vinculación entre incremento salarialy productividad o resultado de la compañía. Estoha dado lugar una pérdida de capacidad adquisiti-va en los últimos tres años. Ahora bien, si cogiéra-mos el conjunto de los últimos cinco años, el incre-mento salarial se mantendría por encima de lainflación”, explica Rafael Barrilero, socio de Mercer. Loles Sala, directora de Personas y Talento de

ManpowerGroup, admite que “Este año ha sidodifícil en cuanto a políticas de compensación y enparticular a retribución directa se refiere, puestoque los incrementos salariales que las compañíasen nuestro país han podido realizar durante el2012 han sido muy bajos. Las retribuciones hansubido en España una media del 2,2%, muy pordebajo de la mayoría de los países europeos.” Por su parte, Clara Ramos, experienced senior

del área de Human Capital de Deloitte, valora elincremento de salarios en 2012 a la baja respectoal análisis de Mercer: “La previsión de incremen-to de los salarios fijos a comienzos del año 2012había sido de aproximadamente un 1,65% (áreasde negocio) y 1,25% (áreas de soporte) teniendoen cuenta en la muestra todas las empresas quetenían previsto congelar los incrementos de sala-riales.” Según el Estudio Deloitte sobre tenden-cias retributivas, 2012, al comienzo de este año un33% de las empresas tenían previsto congelar oreducir los salarios de sus empleados. Otro datoimportante: “…es significativo el hecho de quelos puestos que han sufrido un menor incremen-to son los más altos de la pirámide profesional(por ejemplo, un 0,92% para los puestos de altadirección).”Como capítulo añadido a la subida de los sala-

rios, el Estudio General de Compensación TotalMercer 2012, confirma un ligero aumento en losbeneficiarios de la retribución variable a cortoplazo y un aumento considerable de los incenti-

vos a largo plazo durante 2012. “Esto puede expli-carse por la voluntad de las empresas de reteneren el medio plazo a sus posiciones medias / altas,con el compromiso de retribuirles cuando lasituación económica mejore y se consigan losresultados. En concreto, los incentivos a cortoplazo suben del 94% en 2011 al 96% en 2012. Haaumentado de forma considerable el número decompañías que ofrece incentivos a largo plazo,pasando del 43% en 2011 al 45% en 2012. Barrilerodestaca que “la retribución variable se establececon carácter generalizado en las compañías,ligándose a criterios de productividad y obten-ción de resultados en las compañías”.

Reforma Laboral + negociación colectivaEl panorama económico y la inapelable luchapor la competitividad del tejido empresarialespañol han impuesto sus necesidades. En res-puesta, según Manuel Montecelos, “la reformalaboral ha abierto una vía para poder modificarsalarios fijos ya establecidos en caso de que lasnecesidades del negocio así lo sugieran, con loque se logra una mayor flexibilización de la ges-tión de las políticas de Recursos Humanos enlas compañías”.Así, como apunta Barrilero, desde Mercer, “la

negociación colectiva ha sido consciente desde elaño 2010 de la necesidad de llegar a acuerdosmoderados de incrementos salariales que permi-tan a nuestras compañías competir en el entornode países que llevan a cabo incrementos modera-dos, en ocasiones beneficiados por comporta-mientos de la inflación más moderados.” Del mis-mo modo, en su opinión, “en el marco de lanueva regulación laboral trasciende la idea de lanecesaria competitividad en las empresas. Eneste sentido, la moderación salarial se realiza conel objetivo de mantenimiento de la competitivi-dad y viabilidad de las compañías”.

También desde Deloitte, se pronuncia respectoa la repercusión de la reforma laboral en la evo-lución salarial Gonzalo Barbadillo, director delárea de Human Capital. “Tanto la aprobación dela reforma laboral como la grave situación econó-mica y empresarial que atravesamos están sir-viendo para concienciar a ambas partes (empresa– agentes sociales) de la necesidad de revisar lapolítica salarial y los criterios de actualización deincrementos hasta ahora tenidos en cuenta (vin-culados principalmente a la evolución del IPC).Por lo general, en las pymes y la mayoría de lasgrandes empresas se ha instaurado el axioma de“supervivencia” de la empresa. En este sentido,la tendencia generalizada estás siendo desvincu-lar las subidas salariales de los incrementos delIPC estableciendo otros mecanismos de revisióno actualización de salarios vinculados a otros fac-tores relacionados con la productividad y la pro-pia rentabilidad y evolución de los resultados delas empresas.”

Previsiones para 2013Considera Montecelos, de Towers Watson, que de las últimas encuestas de mercado se desprendeque “…los incrementos previstos para el 2013serán muy similares a los llevados a cabo en2012, incluso situándose ligeramente por debajode la cifra de inflación prevista (2,9) puesto quelas compañías están considerando un incremen-to medio del 2,5.”En una tónica similar, el ya citado estudio de

Mercer apunta que, de cara al próximo año, seprevé gran homogeneidad en los incrementossalariales entre todos los niveles. Los datos pre-vistos para 2013 son: directores generales (2,1%),directores de área (2,2%), mandos intermedios(2,8%), técnicos y titulados (2,8%), fuerza de ven-tas (2,3%) y otros empleados (2,7%). Resumeestos datos Rafael Barrilero, socio de la compa-ñía: “Se mantendrá en 2013 una revisión salarialmoderada, en el entorno del 2%, con indepen-dencia de cómo finalice el comportamiento de lainflación en este año 2012”.En ManpowerGroup, la directora de Personas y

Talento, Loles Sala, se muestra menos optimista:

Estudio General de Compensación Total – 2012Previsión % Incremento Salarial promedio vs IPC 2013 - Europa

Alemania

Bélgica

Dinamarca

España

Francia

Grecia

Holanda

Irlanda

Italia

Portugal

Reino Unido

Suecia

Suiza

3,0 2,0 1,0

2,4 1,9 0,5

2,5 1,9 0,6

2,0 2,1 -0,1

2,9 1,8 1,1

2,0 -0,5 2,5

2,8 1,5 1,3

2,0 1,2 0,8

2,8 2,3 0,5

1,5 0,7 0,8

3,0 1,9 1,1

3,0 1,7 1,3

2,0 0,1 1,9

Previsión 2013

% Incremento salarial IPC Dif.



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La congelación salarial ha supuesto el resurgi-miento de los planes de retribución flexible, fór-mulas de compensación de los trabajadoresque pretenden equilibrar la pérdida de poderadquisitivo de los empleados potenciando, almismo tiempo, la cara amable de las empresas.Hoy se calcula que más del 30% de las grandesy medianas empresas españolas ofrecen pla-nes de retribución flexible a sus trabajadores.Según el estudio de Mercer en 2006 sólo el 12%de las compañías tenía una política de este tipo.El incremento actual se explica porque lasempresas entienden la retribución flexiblecomo una fórmula de incrementar la capacidadneta de los salarios en momentos de dificultad,una fórmula que les permite adaptarse a lasexpectativas de los empleados, creando al mis-mo tiempo nuevas formas de fidelización. “Durante el presente año la demanda ha sido

creciente debido a dos razones principales: labúsqueda por parte de las empresas de optimi-zar sus recursos, entre los que se encuentra losrecursos de personal y –añade Gerardo Guinea,director de Marketing y Comunicación de Che-que Gourmet–, un aumento del conocimientode la retribución flexible por parte de la empre-sas, en gran parte a la labor informativa de losmedios de comunicación y a la labor formativade las escuelas de negocio”. Gilles Contis, director comercial de Edenred

España, puntualiza qué productos han fomen-tado esa demanda creciente: “Despuésdel Real Decreto 1788/2010, de 30 dediciembre, que otorgaba ventajas fisca-les a la compra de títulos de transportepúblico colectivo de viajeros, y del de -sarrollo por nuestra parte de la tarjetaTicket Transporte®, han sido muchaslas empresas que han incorporadoeste servicio al mix de productos queofrecen a sus empleados. (…) Elhecho de que se pueda ahorrarel tipo marginal de IRPFsobre el coste del abonode transporte públicoes un incentivo muyinteresante para al -go que todos hace-mos a diario: ir a la oficina. Por otro lado, lacompra de equipos informáticos para el hogarcon ventaja fiscal está experimentando unauge. En una época en la que todo el mundoestá hablando de tablets, smartphones, note-books… incluir esta compra en un plan de retri-bución flexible es una opción que cada vez, gra-cias a las empresas, está disponible para másgente.”Sin embargo, la oferta que sigue liderando las

opciones más demandadas incluye –en opiniónde Guinea, de Cheque Gourmet, “… aquellosproductos que coinciden con sus necesidadescotidianas: la salud, la comida, la guardería desus hijos… El éxito de un plan es que la empre-sa sea capaz de detectar las necesidades de sugente y que les ofrezca un paquete de produc-tos adaptado”. En cuanto a los sectores másdemandantes, en su opinión, entre los principa-les clientes de las empresas especializadas enla oferta y gestión de planes de retribución fle-xible “han destacado, históricamente, lasempresas de servicios, aunque en los últimostiempos la situación se ha ido equilibrando ycada vez hay más empresas del sector indus-trial que también optan por estas fórmulas”. Desde Edenred, su director comercial apunta

que según su experiencia “…las ayudas paraguardería, comida y seguro médico forman el

Top 3 de la demanda de los empleados. Pruebade ello es que más del 90% de los empleadoscon hijos pequeños se adhiere a Ticket Guar -dería® cuando su empresa se lo ofrece comoopción de retribución flexible. Soluciones como Ticket Restaurant®, Ticket Transporte® oTicket Informática® están en torno al 30%,superando el 40% en algunos casos.” En cuantoa qué sectores aglutinan la demanda de sus ser-vicios, Contis nos confirma que: “El sector ser-vicios es, históricamente, el que mejor ha reci-bido los planes de retribución flexible, y unpionero en este sentido. Entre nuestros mejo-res clientes se encuentran asesorías, consulto-rías, empresas de informática, telecomunicación,banca…. Aunque es cierto que, conforme vaaumentando el conocimiento del mercado, nue-vos sectores se suman a estas iniciativas, comopuede ser el industrial o servicios técnicos.”Les preguntamos a ambos si el éxito actual de

estas fórmulas va ligado a la congelación y/orebaja salarial actual. “Por supuesto –afirmaGuinea–. Las empresas tienen que buscar fór-mulas que compensen la pérdida del poderadquisitivo de los empleados. Y estos percibenque sus empresas se preocupan por ellos”. Así“la retribución flexible les permite aumentar elneto disponible de sus trabajadores sin incre-mentar la masa salarial.” Sin embargo, admiteGuinea, “Algunas empresas ven un freno en lagestión que les va a suponer el diseño y la

administración de estos planes”. La respuesta de Gilles Contis no diver-ge: “Indudablemente. 2011 y 2012 hansido años que han visto multiplicarse elnúmero de empresas que implantan la

retribución flexible. Hasta hacepoco, era un sistema

mayoritariamentereservado para gran-des empresas ydirectivos (más del80% de las empresas

del IBEX lo tienen). Peroel mayor conocimiento y el desarro-

llo de nuevas herramientas ha posibilitado quecada vez más medianas y pequeñas empresaspuedan hacer llegar estos planes a cualquierempleado.” Entre los impedimentos, Contisdestaca que “se suele tener la idea de queponer en marcha un plan de retribución flexi-ble es complejo. Este miedo al cambio o a lonuevo es uno de los principales frenos que nosencontramos. Pero nada más lejos de la reali-dad, y nuestra motivación como proveedoresde estos servicios está en que puedan hacerllegar estas ventajas a sus empleados de la for-ma más sencilla posible.”Del auge de las retribuciones laborales en for-

ma de beneficios sociales no es ajeno el marcofiscal español. “El marco legal/fiscal en Españaes especialmente favorable a la implantaciónde estos sistemas –reconoce Gerardo Guinea–.Hay otros países donde no hay posibilidad, o laimplantación está sujeta a muchas más restric-ciones.” En términos muy similares se expresaGilles Contis: “España se sitúa a la cabeza deEuropa en iniciativas de retribución a la carta,junto a las empresas británicas, danesas, sue-cas y holandesas. Esto permite a nuestrasempresas ser casi pioneras en estas políticas,de lo que se benefician los empleados, que vencomo hasta un 30% de su nómina puede serincluida dentro de la retribución flexible. EnEspaña, el marco legal favorece una variedadde productos con ventaja fiscal, lo que repercu-te en mayor adaptación a cualquier familia.”

Beneficios sociales: cómo pagar + sin gastar + “Para el 2013, el panorama no parece ser muchomejor que el habido en 2012, se prevé una subidasalarial media de un 2%, manteniendo políticasde congelación salarial si bien en un porcentajemenor al de 2012. Si nos comparamos con el res-to de países europeos, en general, seguiremosteniendo un incremento salarial menor tambiénel año próximo.”Clara Ramos, de Deloitte, apunta también a la

baja: “Se prevé una subida media alrededor del1,50% (Estudio Deloitte sobre tendencias retribu-tivas, 2012) aunque los últimos acontecimientoseconómico-políticos pueden alterar a la baja estaestimación si se cumplen las previsiones de cre-cimiento de los organismos nacionales e interna-cionales”. Una opinión que contextualiza aña-diendo: “En esta misma línea se estánentendiendo la patronal y los sindicatos que vie-

nen negociando incrementos salariales por deba-jo del 1% para el 2013 y 2014. Eso sí, debido a laincertidumbre macroeconómica actual se abre lapuerta a que estas cifras puedan actualizarse conindicadores tales como, la inflación, el PIB, el pre-cio del petróleo o incluso a la propia evolución dela economía española”.

Evolución de la retribución variableComo no podía ser de otro modo, los desajustesen caja han repercutido también en el capítulo delas retribuciones variables. Pero ¿en qué medida?Aunque para Manuel Montecelos, de Towers Wat-son, “…no resulta significativo el porcentaje decompañías que han eliminado el pago de la retri-bución variable”, admite que “sí se ha llevado acabo una revisión de los actuales esquemas deretribución variable, reajustando las escalas deconsecución y los objetivos para hacerlos másviables en determinadas circunstancias. Por otrolado, en determinados sectores como el financie-ro, se han introducido cláusulas de clawback o derecuperación de los pagos de retribución variableya efectuados.”Rafael Barrilero, de Mercer, hace referencia de

nuevo a los resultados del Estudio General deCompensación Total 2012 de la compañía, paradejar constancia de, contrariamente, a lo quepudiera suponerse, según su estudio. “Se observaen este último año un ligero aumento en los bene-ficiarios de la retribución variable a corto plazo y unaumento considerable de los incentivos a largoplazo. Esto puede explicarse por la voluntad de lasempresas de retener en el medio plazo a sus posi-ciones medias / altas, con el compromiso de retri-buirles cuando la situación económica mejore y seconsigan los resultados. En concreto, los incenti-vos a corto plazo suben del 94% en 2011 al 96% en

La retribución variable se establece con carácter

generalizado en las firmas, ligándose a la productividad


equipos&talento 37


2012. Ha aumentado de forma considerable elnúmero de compañías que ofrece incentivos a lar-go plazo, pasando del 43% en 2011 al 45% en 2012”,puntualiza.Por su parte, Loles Sala, de ManpowerGroup,

insiste en la importancia de las retribucionesvariables como fórmula de fidelización de losempleados en tiempos difíciles. “Las retribucio-nes variables son junto con los incentivos a largoplazo, y estos todavía con mayor peso que los pri-meros, una tendencia generalizada en todas lasorganizaciones. Las retribuciones variables li -gadas a alta productividad se extienden a todoslos perfiles, pero tiene especial aplicación en los roles comerciales. Con lo que respecta a losincentivos a largo plazo, son éstos sin duda unade las medidas que están utilizando las compañí-as para fidelizar y retener a los mejores profesio-nales, especialmente en la era Human Age, la erade las personas y el talento donde el desajusteentre oferta y demanda hace que tengamos queasegurar fórmulas atractivas para retener eltalento que necesitan las compañías actualmente.”Consultado Rafael Atienza, country manager de

Premium, especialistas en retribución variable,trazó un perfil de la situación del mercado laboralespañol en este aspecto. “La mayor parte de lasempresas han conocido dificultades para alcan-zar sus objetivos comerciales. De hecho, la remu-neración variable de los beneficiarios relacionadacon los resultados económicos ha bajado demanera importante. La primera consecuencia esuna diminución del sueldo, pero también delnivel de motivación de los empleados. Ademásde la evolución negativa de la remuneraciónvariable, también podemos notar que el nivel deselectividad; es decir, la parte de los empleadosen capacidad de cobrar una parte del incentivo,ha disminuido”. Ante este panorama, Atienza seaventura a dibujar el futuro de la retribuciónvariable: “En Primeum pensamos que las empre-sas van a mantener un nivel de selectividad fuer-te entre los beneficiarios de remuneración varia-ble. En cuanto a la diferenciación, será débil. Entérminos más concretos los beneficiarios seránmenos numerosos y con menos diferencia desueldo variable entre ellos. Esta política de retri-bución a medio plazo puede al revés disminuir lamotivación de la plantilla y hacer que los mejoresvendedores vayan mirando las posibilidades queexisten fuera de la empresa.” En su opinión, “Lacaída de la remuneración variable, no sosteniblepara las plantillas de ventas, va a llevar algunasempresas a buscar nuevos sistemas de incenti-vos que no sean directamente en lazo con losresultados económicos, pero más bien con lamanera de realizar los objetivos; es decir, con cri-terios más cualitativos. Por otra parte, las empre-sas que hasta ahora no tenían retribución varia-ble, están pensado integrar un porcentajevariable en el salario fijo de manera a motivartoda la plantilla y no sólo la parte comercial. Estadecisión está motivada por la relación necesariapara la empresa de ligar los resultados económi-cos al nivel de sueldo de los empleados. De estamanera, algunas compañías piensan poder com-pensar el crecimiento débil de los salarios fijos.Esta estrategia de retribución necesita tener un

conocimiento preciso de los efectos de su sistemade incentivos para no tener algunas malas sorpre-sas. En comparación con otros países europeos elpeso de la retribución variable sigue siendo eleva-do en España en la actividad comercial. Para lasotras funciones de la empresa, el tema no está real-mente integrado ya que muchas direcciones tienendificultades para encontrar criterios objetivos paraconstruir el sistema.”Coincide con su valoración la de Clara Ramos,

de Deloitte: “En general, las políticas de retribu-ción variable están siendo revisadas y se estánactualizando los modelos actuales para adaptar-los a la nueva y exigente realidad. En algunoscasos, está suponiendo adicionalmente unaadaptación a la nueva regulación (servicios finan-cieros y empresas cotizadas podrían ser un ejem-plo). También se observa una evolución a la horade seleccionar, fijar y evaluar los objetivos decumplimiento con la finalidad de cubrir las nue-vas necesidades de las empresas y empleados.Los ajustes de estos sistemas se están produ-

ciendo a nivel general aunque especialmente sig-nificativo esta siendo la aplicación de estos siste-mas a la fuerza de ventas y a los colectivos de altadirección y dirección. También, se están revisan-do la política de aplicación de estos sistemas paraservicios corporativos.

En cuanto a las medidas, podríamos destacar:sistemas que eviten el cobro garantizado delvariable, mayor peso relativo de los resultados dela compañía; incremento de los umbrales míni-mos de consecución; premiar más y mejor losgrandes logros; tendencia a diferir el pago de laretribución variable (alta dirección); revisión delas métricas vinculándolas con resultados soste-nibles, fidelización de clientes y calidad de servi-cio; etc.” �

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Evolución % Incremento Salarial Real vs IPC (2008-2012). España.

Factores que determinan los aumentos salariales.



5,1

Real

2008 2009 2010 2011 2012

AgostoIPC Real IPC Real IPC Real IPC Real

Resultad

os de la

empresa

Antigüed

ad

Desem

peñ

o

individual

Inflación

Nivel del puesto

Posición en

rango salarial

Posición de

mercado

Resto

IPC

6,0

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

100%

80%

60%

40%

20%

0

1,4

51%

5%

87%

58%

30%

53%

25% 22%

2,7

0,8

1,7

3

2,5 2,42,2

2,7


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