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differenziazione
inteso come vantaggio
competitivo
qualità totale
e miglioramento
continuo
fattori
che hanno modificato
la contabilità analitica
decentramento
(esternalizzazione)
di attività e di processi
evoluzione
tecnologica
nei processi produttivi
Evoluzione della contabilità analitica
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aumento del peso
dei costi indiretti
nella struttura di costo
dei prodotti
maggiore
attenzione alle attività
i principali cambiamenti
della contabilità analitica
focus anche
sugli indicatori
non monetari
focus
sulle variabili chiave
di gestione
Evoluzione della contabilità analitica
La contabilità industriale tradizionale
i suoi punti di forza:
può supportare i processi di valutazione
può supportare i processi di controllo di gestione
può supportare i processi decisionali operativi
può supportare processi di direzione per obiettivi
in sintesi supporta il governo dell’impresa
» purchè l’imputazione dei costi ai vari oggetti
avvenga razionalmente (principio causale)
La contabilità industriale tradizionale
i suoi punti di debolezza:
• può fuorviare i processi di valutazione
• può fuorviare i processi di controllo di gestione
• può fuorviare i processi decisionali operativi
• può fuorviare processi di direzione per obiettivi
in sintesi fuorvia il governo dell’impresa
» allorchè l’imputazione dei costi ai vari oggetti
non avvenga razionalmente (principio causale)
La struttura del costo di prodotto
esempio per le aziende metalmeccaniche
produzioni tradizionali
produzioni avanzate
mod
40%
mp
40%
sgi
20%
mod
10%
mp
55%sgi
35%
La struttura del costo di prodotto
Per effetto dei processi di:
differenziazione produttiva
decentramento produttivo
automazione flessibile
► Il peso della mod ➘➘
► Il peso delle mp ➚➚
► Il peso delle sgi ➚➚
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DECISIONI ERRATE SUI PRODOTTI
la modalità
di imputazione
dei costi indiretti
ai prodotti
non è soddisfacente
non sono resi visibili
i costi generati
dalla complessità
gestionale
Limiti della contabilità tradizionale
I limiti della contabilità per centri di costo
Nel contesto produttivo attuale la spinta verso
la differenziazione e la flessibilità produttiva determina
un incremento del peso specifico dei costi indiretti
Determinante nel sostenimento di tali costi
è non tanto il volume produttivo
quanto la complessità del processo produttivo
La ripartizione dei costi indiretti nella c.p.c.d.c.
avviene in base a parametri prevalentemente volumetrici
Questo può determinare una significativa distorsione informativa
riguardo l’andamento e la distribuzione dei costi
fuorviando i manager
I limiti della contabilità per centri di costo Il problema della sovvenzione incrociata
volumi
lancio e sviluppo maturità t
I prodotti, in questa fase,
sono caratterizzati da bassi volumi
ed alto assorbimento di costi
in particolare per quelli indiretti
(ad es. i costi di pubblicità)
In questa fase viceversa
sono caratterizzati da alti volumi
e minore necessità di sostenimento
di costi
Ripartire i costi indiretti in base al volume di produzione determina
la penalizzazione dei prodotti maturi a favore dei prodotti giovani
e dei prodotti a produzione standardizzata a favore di quelli caratterizzati
da bassi volumi ed elevata complessità
La distorsione tipica dei sistemi tradizionali di C.A. V
olu
me p
rod
utt
ivo
Complessità del prodotto
Alto
Basso
Bassa Alta
?
?
I sistemi tradizionali appiattiscono i costi dei prodotti
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il fenomeno della sovvenzione incrociata
fa erroneamente apparire
redditizi
prodotti poco profittevoli
antieconomici
prodotti molto profittevoli
Sovvenzione incrociata
la principale distorsione
riscontrata nelle contabilità tradizionali
LA CONTABILITA’ ANALITICA
NEL NUOVO SCENARIO ECONOMICO
Le esigenze informative delle aziende si sono modificate in seguito
all’insorgere dei seguenti fattori:
globalizzazione dell’economia;
orientamento al cliente e differenziazione dell’offerta;
introduzione di tecniche orientate alla qualità totale;
sviluppo tecnologico ed informatico;
tendenza alla flessibilizzazione strategica, organizzativa e
produttiva;
ricorso al decentramento produttivo.
In particolare, si accentua la presenza di costi indiretti
di produzione, legati allo svolgimento di attività di
supporto a produzioni complesse (costi legati alla
logistica, alla qualità, alla differenziazione).
Tra gli altri effetti vi è quello di rendere obsoleti i
tradizionali sistemi di contabilità analitica, favorendo
la diffusione di approcci quali l’ABC.
Il mercato dell’offerta, tipico della produzione e
consumo di massa, diventa mercato della
domanda, capace di individuare e soddisfare i
bisogni dei clienti.
In tale scenario, si incrementano i costi della
fabbrica nascosta, cioè quei costi che non traggono
origine dall’impiego dei fattori produttivi, ma che
sono legati alle attività di gestione di una fabbrica
la cui complessità è aumentata considerevolmente.
Si abbandona la tradizionale gestione per funzioni
e si preferisce un’ottica orizzontale per attività,
ponendo l’attenzione sulle interdipendenze fra le
diverse attività.
L’ABC assume come oggetto di calcolo l’attività
generatrice di valore per il cliente, intesa come
aggregazione di operazioni elementari,
significativa per il calcolo dei costi ed il
miglioramento delle performance aziendali.
Si abbandona la tradizionale gestione per funzioni
e si preferisce un’ottica orizzontale per attività,
ponendo l’attenzione sulle interdipendenze fra le
diverse attività.
L’ABC assume come oggetto di calcolo l’attività
generatrice di valore per il cliente, intesa come
aggregazione di operazioni elementari,
significativa per il calcolo dei costi ed il
miglioramento delle performance aziendali.
Ad esempio, si considerino le conseguenze della
differenziazione:
esigenza di un maggior numero di componenti che
complicano il processo di acquisto (a livello
amministrativo) e di stoccaggio;
incremento delle attività di progettazione;
incremento dei riattrezzaggi degli impianti.
Si generano pertanto costi non legati al variare del
volume di produzione (ad esempio, i costi di
attrezzaggio).
FASI DELL’ABC:
1) INDIVIDUAZIONE DELLE ATTIVITÀ SVOLTE;
2) ATTRIBUZIONE DEI COSTI DELLE RISORSE ALLE ATTIVITÀ;
Può avvenire tramite:
calcolo diretto tramite misurazione;
stima attraverso ricerche ed interviste;
allocazione su parametri rispondenti al principio causale
3) IMPUTAZIONE DEI COSTI DELLE ATTIVITÀ AGLI OGGETTO DI
COSTO (ES. PRODOTTI) IN BASE AD OPPORTUNI ACTIVITY
DRIVER.
Rispetto ad un prodotto esempi di activity driver possono essere:
il n. di ordini di acquisto per l’attività di approvvigionamento;
il n. di setup per la l’attività di attrezzaggio;
il n. (o la durata) delle ispezioni per l’attività di ispezione.
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logica dell’ABC
i prodotti richiedono
lo svolgimento di particolari attività
(operative e non)
e le attività richiedono l’impiego di risorse
Activity Based Costing: logica di funzionamento
Risorse
Impiegate in
Attività
Consumate da
Prodotti
Servizi
Clienti
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con il termine attività si intende individuare
un aggregato di operazioni elementari tecnicamente omogenee
le attività
devono essere identificate
ad un livello
piuttosto elevato
di disaggregazione
le attività
non coincidono
con i centri di costo
Activity Based Costing
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l’individuazione delle attività rappresenta
un momento fondamentale
nello sviluppo della contabilità
con la metodologia
dell’Activity Based Costing
Activity Based Costing
in tal senso
ogni business potrà essere scomposto
in attività generatrici di valore
al fine di individuare i
fattori critici di successo
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sarà essenziale, quindi, per
lo sviluppo dell’ABC
la loro scomposizione in
attività
costi indiretti
sostenuti
nello svolgimento
di attività produttive
costi indiretti
sostenuti
nello svolgimento
di attività ausiliarie
costi indiretti
relativi alle attività
di direzione
della produzione
costi indiretti
relativi alle attività
di direzione generale
nella struttura del costo di
prodotto
assumono sempre maggiore
peso i costi indiretti
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costi
diretti
costi
indiretti
industriali
costi
indiretti
amministrativi
e commerciali
attività non
industriali
Calcolo del costo pieno di prodotto con l’ABC
attività
industriali
di supporto
attività
industriali
generali
attività
industriali
produttive
PRODOTTI
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la metodologia dell’ABC intende determinare
il costo pieno di prodotto
Costi diretti
Materie prime
Manodopera diretta
+ Costi indiretti industriali
Costi indiretti di attività produttive
Costi indiretti di attività di supporto
Costi indiretti di attività generali industriali
+ Costi indiretti generali
Costi indiretti di attività commerciali
e amministrative
Activity Based Costing
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cost driver immediato
è l’unità
di misurazione
del fabbisogno di attività
che un certo prodotto
manifesta
cost driver ultimo
rappresenta
la “causa”di sostenimento
dei costi indiretti
cost driver
è espressione della causa dei costi di un’attività
e rappresenta il criterio di attribuzione dei costi
delle attività ai prodotti
Activity Based Costing
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fase 1
imputazione dei costi diretti ai prodotti
fase 2
imputazione dei costi indiretti alle attività
che ne determinano il sostenimento
fase 3
individuazione del cost driver immediato
di ciascun tipo di attività
Fasi che caratterizzano l’Activity Based Costing
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fase 4
quantificazione attraverso il cost driver del “volume di attività”
relativo ad un certo periodo di riferimento
fase 5
calcolo del costo per unità di attività
fase 6
imputazione dei costi delle attività ai prodotti
in base al fabbisogno di attività che ciascuno di essi manifesta
Fasi che caratterizzano l’Activity Based Costing
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la seconda e la terza fase
sono le più delicate
nel processo di determinazione
del costo pieno di prodotto mediante l’ABC
la quarta, la quinta e la sesta fase
rispecchiano il procedimento di calcolo
in modo da determinare
la quota di costo delle attività da imputare i prodotti
Fasi che caratterizzano l’Activity Based Costing
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FASE 1: imputazione dei costi diretti ai prodotti
misurazione OGGETTIVA
quantità di fattore impiegato x
costo unitario
per i costi diretti non avviene
l’imputazione dei costi alle attività
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FASE 2 imputazione dei costi indiretti alle attività che ne determinano il sostenimento
Costi indiretti industriali
Costi indiretti di attività produttive
Costi indiretti di attività di supporto
Costi indiretti di attività generali industriali
Costi indiretti generali
Costi indiretti di attività commerciali
e amministrative
per determinare il costo pieno di prodotto
devono essere imputati
i costi indiretti per attività
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per transazioni si intendono le operazioni
che comportano scambi di materiale e/o informazioni
necessari per lo svolgimento della produzione
l’enfasi posta sui costi indiretti delle transazioni si giustifica in relazione
al rilevante peso assunto da tali attività nei processi gestionali
per analizzare i costi indiretti
delle attività di supporto si devono individuare le transazioni
in particolare, si deve porre attenzione ai
costi delle attività di supporto
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le principali attività di supporto
corrispondenti a transazioni
attività
di logistica
attività
di bilanciamento
attività
di qualità
attività
di cambiamento
i costi delle transazioni
non variano rispetto al volume produttivo
bensì rispetto alla differenziazione produttiva
Attività di supporto
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una volta attribuiti i costi alle attività
per ciascuna di esse occorrerà individuare
l’unità di misurazione
del fabbisogno manifestato dai prodotti
che riflette la causa immediata
del sostenimento dei costi
FASE 3: individuazione del cost driver immediato
attività
di approvvigionamento
esempi
attività
di riprogettazione
numero
di ordini d’acquisto
numero
di ordini di modifica
della produzione
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la quantificazione di una certa attività
mediante il proprio cost driver
consente di determinare
un costo unitario di attività
occorre che per i vari prodotti
sia possibile determinare
quante unità di cost driver essi richiedono
Fasi 4-5-6 : Individuazione del cost driver e ripartizione dei costi delle attività
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Fasi 4-5-6 :problema di scelta del cost driver
il problema della selezione dei driver
è una fase delicata
la scelta del driver dipenderà:
• dalla semplicità e dal costo di ottenimento dei dati
• dal grado di correlazione tra consumo effettivo dell’attività e consumo indicato dal cost driver
• dal comportamento indotto dal cost driver
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possibilità
di determinare in modo
più attendibile
il costo di prodotto
ottenere una chiave
di lettura della struttura
economica
utile ai fini manageriali
facilitare
la formulazione
di importanti
decisioni strategiche
favorire
il monitoraggio
mirato al miglioramento
dell’efficienza gestionale
PREGI
ACTIVITY BASED COSTING
Caso Aziendale: La Piega Perfetta SRL
