QUAL A VISÃOPARA UMA CÂMARA

DO SÉCULO XXI?

O QUE AINDA NÃO FOI DITO SOBRE A SOLUÇÃO QUE ESTÁ A MUDAR A FORMA DE

LIDAR COM A INFORMAÇÃO

COMO APROVEITAR O OUTSOURCING PARA ALCANÇAR

UMA MELHORIA RÁPIDA, SUSTENTÁVEL E GRADUAL NO

DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES

A ENTREVISTA COM MIGUEL LUZ VICE PRESIDENTE DA CÂMARA

MUNICIPAL DE CASCAIS

expressions.gfi.pt

#01MARÇO 2012

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Saber onde se quer chegar é fácil. Difícil é saber como: qual a melhor forma, a mais económica, a mais rápida, a mais eficaz, a que mais se adequa ao momento de cada empresa. A nossa missão é levar o seu negócio pelo melhor caminho, através de um know-how e do recurso às Tecnologias da Informação.E com uma relação baseada na confiança mútua, torna-se mais fácil escolher o rumo certo para a sua empresa.

GFI.PT

Há sempre um melhor caminhopara cada empresa.

01EDITORIAL

O momento atual é de desafio e, porque não dizê-lo, de dificuldades. Todos

procuramos repensar investimentos ou pelo menos priorizá-los e, neste contexto, investimentos avultados têm tendência a ser avaliados cautelosamente ou mesmo adiados.

No entanto, este repensar não pode significar o simples abandono de uma estratégia que inclua tecnologia. Na verdade, os investimentos em tecnologias devem ser pensados numa lógica a médio e a longo prazo, mas sobretudo – e muitas vezes não se verifica – devem saber-se aproveitar todas as potencialidades dos investimentos já feitos.

As políticas públicas atuais, como o recentemente apresentado “Plano Global Estratégico de Redução de Custos das TIC na Administração Pública”, são testemunha do compromisso público numa estratégia de aproveitamento de investimentos, reduzindo custos. É hoje claro que os investimentos fortes feitos no setor, nos últimos anos, não podem continuar ao mesmo ritmo, mas é sobretudo necessário saber otimizar e potenciar os investimentos. Simultaneamente, esta mudança estratégica abre caminho para repensar o papel que as TIC podem ter na organização do Estado, nomeadamente no que respeita à oferta de serviços. Por exemplo, a aposta em iniciativas de empreendorismo pode ser incentivada num modelo de open government, através da disponibilização de dados públicos que podem ser transformados por privados em informação útil e contextualizada para cidadãos e empresas. As várias experiências e boas práticas internacionais são a prova do sucesso neste novo modelo de governação aberta que estimula a economia.

Mas também no setor privado, a definição estratégica das organizações para o futuro próximo não pode passar ao lado da tecnologia. A otimização das infraestruturas existentes, ou a disseminação das melhores práticas, deverão estar partilhadas e claramente alinhadas em toda a organização.

Simultaneamente, processos de decisão relevantes nesta área, como o caso da cloud, por exemplo, não podem ser ignorados, sob pena de perda de competitividade e de esforço de manutenção desajustado para a organização.

Na revista semestral EXPRESSIONS, da Gfi, pretendemos mostrar as melhores práticas, as tendências, as mais recentes novidades, sempre subordinadas a um tema comum, uma ligação à atualidade. É isso que damos a conhecer neste primeiro número, em que apresentamos dimensões muito relevantes do que pode ser a nova estratégia para as TIC nas organizações. Em primeiro lugar, a mudança para o paradigma da cloud, a opção central na gestão da informação e otimização de infraestrutura. Destaque ainda para duas soluções com resultados diretos na otimização e gestão de sistemas de informação das organizações: printing consolidation e unified communications. Mas porque as melhores práticas devem estar enraízadas na própria estrutura de gestão da organização, mostramos também a importância do IT Governance na obtenção de resultados claros e mensuráveis. Caracterizamos também as vantagens do modelo de outsourcing aplicacional. Na EXPRESSIONS, damos ainda destaque às melhores práticas e, neste número, apresentamos a visão de Cascais sobre uma autarquia de nova geração, ou ainda a opinião da Câmara de Matosinhos sobre as cidades do futuro.

São, no conjunto, diferentes formas de apresentar caminhos para a materialização de uma redução de custos e otimização de processos, através da tecnologia. Na Gfi compreendemos os desafios atuais e assumimos o compromisso de pensar de forma diferente, procurando provar constantemente a nossa capacidade de compreender as questões emergentes e de fornecer soluções inovadoras, otimizadas e eficazes. Estamos seguros em demonstrar que a tecnologia tem de ser sempre parte integrante da estratégia de racionalização e otimização nas organizações, e sobretudo de crescimento.

ReduziR Custos de ti ou ReduziR Custos AtRAvés dAs ti?ÍNdiCe

02 “iNvestiR em ti é extRemAmeNte impoRtANte A NÍvel de RACioNAlizAção de meios, Custos e providers.”

EntrEvista a MiguEl luz, vicE prEsidEntE da c. M. cascais

04 as cidadEs do Futuro já ExistEM

João Prudente – IT Manager, C.M. Matosinhos

06 o Futuro Está na Cloud: obteNhA vANtAgeNs ACResCidAs pARA

A suA oRgANizAção, sAlvAguARdANdo A seguRANçA dos seus dAdos.

Francisco Gaspar

09 Clouds privadas E Clouds públicas:

quAl A mAis iNdiCAdA?

Gonçalo Sousa

10 coMprEEndEr o Business Value dos sistEMas E tEcnologias dE inForMação

umA peRspetivA fiNANCeiRA

João Girardi

11 invEstir EM Épocas dE contEnção:

TCo Como um fAtoR de iNovAção

Pedro Viana

13 iT GoVernanCe Rui Soares

15 sErviços dE gEstão dE iMprEssão E imaGem Pay-Per-use:

+ RACioNAlizAção, - despeRdÍCio

Nuno Martins

17 coMunicaçõEs uniFicadas um Novo pARAdigmA ColAboRAtivo

Nuno Martins

19 os dEsaFios das organizaçõEs E o contributo do ouTsourCinG aplicacional

Carlos Teixeira

Nuno SantosDiretor Geral Gfi Portugalnuno.santos@gfi.pt

Revista EXPRESSIONS - Gfi PortugalPeriodicidade semestral

Avenida 5 de Outubro, nº 35, 6º Piso, 1050-047 Lisboa – Portugalgfi.pt

02 ENTREVISTA

Construir uma estratégia coerente para transformar Cascais num “município Inteligente” é o desafio atualmente em curso no concelho. Miguel Luz, Vice presidente da Câmara municipal fala-nos da estratégia do município e dos objetivos de aproximação do Município aos seus habitantes, empresários e visitantes e de dotar Cascais com serviços públicos mais céleres, ágeis, simples, adequados, disponíveis e acessíveis.

EntrEvista a MiguEl luz, vicE prEsidEntE da c.M. cascais

InvestIr em tI é extremamente Importante a nível de racIonalIzação de meIos, custos e provIders.

03

Quais os princípios básicos de transformação do município que acredita poderem ser mais facilmente conseguidos com o apoio das TI - Tecnologias de Informação?

Penso que há dois males nacionais que Portugal tem vindo a enfrentar: um é a inveja e o outro a suspeição. Relativamente à inveja, não podemos fazer nada contra ela, mas em relação à suspeição podemos ser mais transparentes, mais eficientes e tornar mais eficazes os processos de decisão. E aí as TI podem ter um papel preponderante porque permitem redesenhar modelos, dar acesso ao processo de decisão ao utilizador final. Assim, os munícipes e os cidadãos podem ter acesso à forma como tomamos essa decisão: se foi um não, um sim, um deferido, um indeferido. Ou seja, as TI podem trazer transparência. Numa segunda linha, podem tornar mais eficiente o processo, redesenhá-lo, tirar componentes que sejam anacrónicas, que sejam gorduras que o processo tem. E numa terceira linha, permitir maior usabilidade para o utilizador. E é nestas três linhas - o utilizador final, o próprio processo em si e o utilizador do ponto de vista de prestador de serviços - que uma autarquia pode ganhar mais recorrendo às TI. Não recorrendo por recorrer, mas sim com critério e estratégia. Não é comprar, nem gastar, é investir: investir no futuro, na perenidade de uma organização.

Quais os objetivos de curto e médio prazo e qual a estratégia para os atingir?

Fomos das primeiras autarquias que, em conjunto com o governo, aderiram ao Simplex Autárquico. Penso que esse tipo de iniciativas de caráter nacional são de

alguma forma os drivers que podem ser o motor da mudança e o facto de aderirmos motivou a organização para investir, fazer algo diferente. Para além do Simplex Autárquico, queremos ir mais além e, nesse sentido, já temos o caminho muito bem definido. No 1º semestre de 2012 vamos proceder à desmaterialização completa da área do urbanismo, a área com mais interação do Munícipio com o Cidadão. A estratégia é simples: envolver os técnicos, funcionários e o Cidadão e posteriormente as empresas de Tecnologias de Informação. As empresas que queiram trabalhar numa autarquia, como a de Cascais (5ª maior do país), têm de ser muito competentes e ter em conta o desafio em questão, pela escala, pelo volume de trabalho, pela quantidade de agentes, funcionários e máquinas envolvidos, que obriga a outro esforço e outra responsabilidade. É esse o desafio que temos feito às empresas que querem trabalhar connosco nesta área. Portanto, a estratégia é esta: envolver, envolver, envolver seja os técnicos, as empresas, os decisores políticos, desde que todos estejam envolvidos numa coligação forte geradora de mudança.

A situação económica do país pode condicionar ou potenciar esta estratégia?

Pode condicionar, na medida em que pode não haver meios financeiros alocados ou disponíveis para o investimento das TI. Temos que ter sempre em conta que o investimento em TI pode ter retorno a médio prazo, nomeadamente a nível da redução de custos. Por outro lado, as TI também podem ser máquinas para encontrar novas fontes de receita para a autarquia.

Dada a semelhança de necessidades entre Municípios, como encara o cenário de partilha de recursos e a adoção de soluções em economia de escala em áreas como telecomunicações, acesso à internet, equipamentos, redes etc?

Investir em TI é extremamente importante a nível de racionalização de meios, custos e providers. Hoje em dia temos banda larga nas escolas e em dezenas de edifícios municipais. Temos os nossos serviços, temos parceiros, temos as juntas de freguesia e empresas municipais. Portanto, a contratação e a consolidação deste tipo de sistemas, integrando tudo numa mesma plataforma, permite ganhar economias de escala que podem ser muito interessantes e, no cenário económico que o país vive, este tipo de consolidações pode gerar mais-valias. A negociação coletiva e a negociação em rede, pode criar sinergias que são necessárias às autarquias como ao País neste momento.

utIlIze o códIgo Qr e veja o vídeo completo da entrevIsta

A combinação de sucessivos pequenos passos pode-nos levar a criar as

cidades do futuro, de uma forma natural e inteligente. Aliar competitividade com desenvolvimento urbano sustentável será o desafio central para a construção destas cidades.

Sendo as Smart Cities “sistemas de sistemas”, torna-se necessário trabalhar na integração dos mesmos e racionalizá-los, começando ao nível de equipamentos pessoais, depois de edifícios e, finalmente, de cidades completas e regiões urbanas. No fundo, trata-se de trazer o velho chavão das Tecnologias de Informação, a “integração”, para o mundo do planeamento e desenvolvimento urbano.

Num modelo também partilhado pelo MIT - Massachussets Institute of Technology, espera-se que a comunicação entre os vários sistemas e a sua interligação - por exemplo, de mobilidade com sistemas de energia - torne possível coordenar toda a operação para alcançar eficiências e benefícios significativos. Procuram-se, deste modo,

responder a objetivos de sustentabilidade, habitabilidade, igualdade social e de oportunidades, através da inovação tecnológica e de design. Neste contexto, as novas Smart Cities deverão conseguir assegurar uma melhor resposta na relação com os Cidadãos e empresas, com soluções suportadas por modelos mais eficientes e com melhor utilização das Tecnologias da Informação.

Nos últimos anos, este modelo de Smart Cities tem sido desenvolvido e aperfeiçoado e várias cidades têm apostado em responder a um conjunto de métricas comuns que incluem indicadores económicos, educação, governo e serviços públicos locais, mobilidade, ambiente e outras métricas de nível mais genérico, no que se apelida por “qualidade de vida”.

As Cidades do Futurojá existem

João Prudente IT Manager, C. M. Matosinhos

O modelo Smart City é um modelo global de desenvolvimento urbano sustentável amplamente aceite. Todavia, as políticas para a concretização destes objetivos diferem e permitem perceber que se torna necessária uma análise ponderada sobre qual a melhor forma de endereçar cada um dos vários desafios, da conetividade à mobilidade.

Apesar de Matosinhos não se encontrar ainda listada no ranking anual europeu de Smart Cities (www.smart-cities.eu), temos prosseguido um trabalho de fundo na concretização de boas práticas, inspirado

nestes conceitos. Os resultados são visíveis nomeadamente no reconhecimento com o “Prémio Boas Práticas no Setor Público 2010”, na categoria de “Prémio de Serviço ao Cidadão”.

Foi para debater as diferentes estratégias de desenvolvimento sustentável que participámos, em Abril de 2011, numa conferência na cidade de Hangzhou, China,

O MODELO SMART CITY É UM MODELO GLOBAL DE DESENVOLVIMENTO URBANO SUSTENTÁVEL AMPLAMENTE ACEITE. TODAVIA, AS POLÍTICAS PARA A CONCRETIZAÇÃO DESTES OBJETIVOS DIFEREM E PERMITEM PERCEBER QUE SE TORNA NECESSÁRIA UMA ANÁLISE PONDERADA SOBRE QUAL A MELHOR FORMA DE ENDEREÇAR CADA UM DOS VÁRIOS DESAFIOS, DA CONETIVIDADE À MOBILIDADE.

Bicicletas e o seu bloqueio eletrónico

05OPINIÃO

sobre Smart Cities, apadrinhada pelas autoridades locais e nacionais e realizada pela ABI Forums, uma organização de origem anglo-saxónica. Esta visita permitiu-nos ter acesso a um modelo de cidades e à visão de algumas empresas, com o objetivo comum de criar cidades do futuro, mas com medidas de concretização diferentes.

Neste artigo, irei apresentar sumariamente as dimensões mais importantes para as cidades do futuro e, de alguma forma, apresentar a minha visão pessoal sobre como no Oriente se estão a endereçar as respostas para estes desafios.

A cidade de Hangzhou – nome pouco conhecido em Portugal – assenta claramente no modelo de economia planificada que a China tem apostado para o crescimento do país. É uma metrópole com uma área urbana de mais de oito milhões de habitantes, sendo um importante centro de produção têxtil, e um pólo dos mais importantes na indústria de software chinesa (não esqueçamos que de facto da existência do Mandarim cria uma industria por si) e possui ainda vários bancos de investimento sedeados na cidade, formando o segundo centro urbano mais rico em PIB/Per Capita do país. É a “Cidade da Tranquilidade”, onde Governo Local (e Central) estão a apostar no conceito de Smart.

O primeiro ponto comum registado nas várias intervenções foi a concordância para um modelo de evolução natural, gradual, certamente com algumas ruturas, mas obedecendo a necessidades orgânicas. Políticas como a desenvolvida, por exemplo, no Dubai, com a criação de infraestruturas, nem sempre utilizadas de forma inteligente, contradizem este conceito de Smart Cities.

Na linha da “evolução gradual” inclui-se, por exemplo, a Cidade de Amesterdão que

caminha a passos largos para ser mais “verde”, criando soluções efetivas para que a população dispense meios de transporte a combustão interna – em oposição a “plantar” tomadas para carros elétricos por toda a cidade.

A mobilidade é mesmo um dos temas centrais numa Smart City. Um exemplo simples que recordo, é a existência de sistemas de bicicletas comunitárias que têm sido desenvolvidos em sistemas urbanos, com maior ou menor complexidade. Na China, um país em que uma parte significativa da população se desloca de bicicleta em pequenos trajetos, mas que simultaneamente regista um aumento exponencial de automóveis (e poluição associada), estas soluções são centrais na estratégia de mobilidade urbana.

Outro ponto importante a considerar nas cidades do futuro passa por melhorar a interação entre Governo e Cidadãos. A identificação e a autenticação dos utilizadores são pontos relevantes numa estratégia de modernização Central e Local. Em Portugal, a disponibilização generalizada de um cartão com identificação presencial e não presencial, o Cartão de Cidadão, permitiu a disponibilização de um conjunto alargados de serviços ao nível central e também em diversos municípios, nos quais se incluem Matosinhos. Internacionalmente, este ainda é um tema de discussão, já que em vários países não existem identificações centralizadas, sendo levantadas questões relacionadas com os limites éticos da identificação.

Neste contexto, no continente Asiático, as experiências são diferentes. Enquanto na China as iniciativas estão a ser implementadas a um nível regional, na Índia encontra-se atualmente em curso um processo muito complexo de identificação

do milhar de milhão de habitantes, o que origina números

de identificação com 12 dígitos por cada Cidadão! É uma experiência que tenta ser pragmática e, que se tiver sucesso, vai moldar muitas outras experiências em países em que as estruturas de registo estão menos consolidadas.

Em oposição, países onde estas questões estão já claramente implementadas, estudam-se formas de evoluir para o patamar seguinte. Experiências como a identificação pelo equipamento móvel podem ser soluções mais eficazes e com otimização de custos.

Na conferência, outro dos pontos de interesse ponderados pela China centrou-se na possibilidade dos meios de identificação serem simultaneamente meios de pagamento, permitindo queimar etapas, com uma disseminação de cartões de débito, combinados com um documento eletrónico que suporta comunicações, pagamentos e identificação.

Como conclusão, esta troca de experiências multicultural e que parte de realidades distintas, permitiu compreender pontos claramente comuns, que passam pela convergência (de sistemas, de soluções), de estratégias de mobilidade e, finalmente, de forma a disponibilizar serviços e melhorar a relação Estado-Cidadão/Munícipe.

Sem dúvida que, em cidades como Hangzhou, na China, já se estão dar passos significativos no modelo de cidades inteligentes. Faltam ainda soluções eficazes que permitam a identificação do Cidadão perante o Estado, as Utilities e os Serviços.

O FUTURO ESTÁ NA CLOUD:

OBTENHA VANTAGENS ACRESCIDAS

PARA A SUA ORGANIZAÇÃO, SALVAGUARDANDO A

SEGURANÇA DOS SEUS DADOS.

06

O FUTURO ESTÁ NA CLOUD:

OBTENHA VANTAGENS ACRESCIDAS

PARA A SUA ORGANIZAÇÃO, SALVAGUARDANDO A

SEGURANÇA DOS SEUS DADOS.

07TEMA

o que é o Cloud CompuTing?

A designação Cloud Computing teve a sua origem a partir dos diagramas de rede, em que se usava uma nuvem (cloud) para representar a Internet na gestão e oferta de aplicações, dados e na informação disponibilizada como um serviço.

Este serviço possibilita a utilização de memória de armazenamento e de cálculo através de computadores e servidores partilhados e interligados pela rede, de forma a ser acedido em qualquer lugar, a qualquer altura, sem necessidade de hardware específico ou de armazenamento.

beNefÍCios do Cloud CompuTing

O Cloud Computing oferece uma flexibilidade mais alargada do que em anteriores modelos de computação, já que permite obter benefícios, não só na redução de custos, mas igualmente na portabilidade e mobilidade no acesso às aplicações, permitindo às equipas o trabalho a partir de qualquer lugar. O Cloud Computing vem ainda libertar os profissionais de Tecnologias da Informação (TI), até aqui ocupados a realizar tarefas de baixa produtividade, como atualizações, instalação de patches, ou de suporte a aplicações.

Relativamente a hardware, é possível a uma organização fazer um upgrade à sua capacidade, apenas com o custo acrescido pelo serviço, visto que o armazenamento

de dados e o processamento dos mesmos são efetuados de forma remota nos grandes servidores. A rede da Amazon, por exemplo, já oferece este serviço onde o utilizador pode, mediante pagamento de uma determinada taxa, requisitar armazenamento de dados e até mesmo, a utilização de máquinas virtuais completas, de forma totalmente remota.

A vantagem principal deste modelo passa assim pela disponibilidade e flexibilidade, já que elimina a necessidade de grandes e dispendiosos datacenters próprios, que, em muitos casos, têm picos de consumo muito esporádicos.

A seguRANçA em Cloud CompuTing

Com a adoção de Cloud Computing é necessário repensar muitos dos processos de segurança atualmente adotados. Em primeiro lugar, é necessário separar clouds públicas de clouds privadas. Adicionalmente, as políticas e consequentemente os métodos e processos de segurança adotados, diferem entre organizações, já que a tolerância ao risco é diferente em cada organização e também nos vários setores de atividade. Em clouds privadas, as políticas de segurança são semelhantes às adotadas pela empresa, apenas sendo atualizadas para o novo modelo. Já numa cloud pública, a política de segurança fica subordinada aos métodos e processos adotados pelo provedor da cloud.

O Cloud Computing tem sido comparado à proliferação precoce da eletricidade.

Empresas e cidades não queriam produzir ou confiar na sua própria fonte de energia e, deste modo, ligaram-se a uma rede energética maior, apoiada e controlada por empresas de eletricidade. Com esta ligação a outros fornecedores de eletricidade obtiveram uma redução de custos, para além de melhor acesso e de confiança no fornecimento do serviço.

Segundo um estudo, com 895 inquiridos, realizado pelo Centro de Pesquisa Pew & American Life Project e Elon University, 71% afirmam que, em 2020, a maioria das pessoas não vai realizar um trabalho localmente no seu PC. Em vez disso, vão trabalhar em aplicações baseadas na Internet (como o Google Docs), e em aplicações executadas a partir de smartphones, fazendo do Cloud Computing a forma de trabalho mais dominante na próxima década.

Para muitos utlilizadores, a mudança necessária para trabalhar na cloud já ocorreu, especialmente através do uso de browsers e de aplicações de redes sociais, com acesso multidispositivo a servidores remotos, para realizar tarefas como trabalhar em documentos, seguir feeds RSS (Really Simple Syndication), fazer upload de fotos, vídeos, operações bancárias, comprar, vender e classificar, socializar ou atualizar blogs.

Francisco Gasparfrancisco.gaspar@gfi.pt

08

Pontos a considerar na migração dos dados de uma organização para um fornecedor de serviços Cloud:

1 Avalie profundamente cada aplicação. Algumas delas estão enraízadas no sistema da empresa e nunca atingirão o grau necessário de conformidade e segurança.

2 Classifique os dados e determine tudo o que são dados e processos sensíveis. Esta etapa constitui-se como um passo essencial para se evitarem erros na definição do tipo de cloud escolhida.

3 Determine o tipo de cloud que melhor se enquadra na organização. As opções variam de “software como serviço”, “plataforma como serviço” ou “infraestrutura como serviço”.

4 Escolha o modelo de oferta. Pode ser cloud privada, cloud pública ou cloud híbrida (ver caixa).

5 Especifique uma arquitetura para a plataforma. Esta especificação deve incluir requisitos para computação, armazenamento, backup, roteamento de rede, virtualização e hardware dedicado.

6 Especifique cuidadosamente todos os serviços de segurança. Todos os requisitos devem estar bem descritos, incluindo firewalls, deteção de intrusões, controlo de identidade, prevenção para a perda de dados, criptografia, buscas por vulnerabilidades, entre outros.

7 Confira, cuidadosamente, todas as políticas do fornecedor de Cloud Computing para verificar se tudo está enquadrado nos requisitos da empresa. Este fator varia consideralvelmente entre os diferentes fornecedores.

8 Analise bem o fornecedor de serviços. A avaliação deve levar em conta se o fornecedor se encontra geograficamente disperso, se os datacenters têm os padrões necessários, como serem geologicamente estáveis, se os utilizadores podem realizar atribuição de recursos de forma autónoma e se o fornecedor tem capacidade suficiente para atender a um crescimento do negócio. Avalie também se o provedor tem metodologia documentada para monitorizar

CLOUDS PRIVADAS Em clouds privadas, a plataforma encontra-se no interior das instalações do cliente

que, habitualmente, não presta serviços a terceiros. Em geral, uma cloud privada é uma plataforma com hardware único, ou seja, com recurso a máquinas de armazenamento e

infraestrutura de rede (IaaS). Pode também permitir a implantação de plataformas (PaaS) e até mesmo de software (SaaS).

CLOUDS HÍBRIDASO modelo de cloud híbrida passa pela combinação de aplicações locais com uma cloud

pública. Isso permite que uma empresa mantenha o controlo das suas principais aplicações, alavancando a computação em cloud

onde se justificar.

No modelo de cloud computing, é possível distinguir três tipos de “nuvens”: públicas, privadas e híbridas. Nestas “nuvens” podemos incluir os serviços em três tipos:

Information as a Service (Iaas), Platform as a Service (PaaS) e Software as a Service. (SaaS)*.

CLOUD PÚBLICA Em clouds públicas, os serviços oferecidos estão em servidores localizados longe do utilizador e o acesso a aplicações pode ser gratuito ou mediante pagamento, o que

permite processamento e capacidade de armazenamento sem que exista instalação de máquinas locais.

* Aceda a expressions.gfi.pt para conhecer mais informação sobre diferentes modelos de cloud e as diferenças sobre os serviços disponibilizados.

ModElos de Cloud CompuTing :

VANTAGENSNão existe investimento inicial ou custos

de manutenção. Vantagens operacionais e de segurança de dados (acesso de backup,

etc.), já que os serviços se encontram sobre a responsabilidade do fornecedor.

Como resultado, o risco de adotar uma nova tecnologia é bastante baixo e o

retorno de investimento é mais rápido.

DESVANTAGENSAcesso de terceiros à informação; dependência de serviços on-line (via Internet). Integração com sistemas proprietários.

VANTAGENSLocalização dos dados dentro da

empresa, possibilitando maior segurança. Integração de serviços.

DESVANTAGENSMaior investimento inicial em infraestrutura física, sistemas de virtualização, largura de banda e de segurança, e mais custos de manutenção, com um retorno de investimento mais lento.

DESVANTAGENSPressupõe sempre a colocação de informação em clouds públicas, implicando os riscos deste modelo, se a segurança não estiver salvaguardada.

VANTAGENSInvestimento inicial moderado ao

disponibilizar serviços on demand. Em qualquer momento o cliente pode

alterar o serviço, sem investimento em infraestrutura.

09

clouds privadas e clouds públicas:

qual a Mais indicada?

Gonçalo Sousagoncalo.sousa@gfi.pt

Hoje em dia, as palavras de ordem são flexibilidade e disponibilidade. Todos

queremos serviços flexíveis e adaptados perfeitamente à nossa medida, e queremo--los disponíveis a qualquer hora. Tudo isto por preços mais reduzidos. Neste sentido, pode-se dizer que a filosofia da cloud, segue exatamente esta tendência.

Os benefícios de adoção de uma cloud são evidentes, apontando para uma redução de custos diretos, nomeadamente a nível de equipamentos, como energéticos. Mas também nos custos indiretos existe uma redução, nomeadamente em serviços e no esforço dedicado à gestão das respetivas plataformas, com um aumento drástico de flexibilidade no que respeita à exploração dos sistemas. Estes benefícios são ainda maiores através de service providers, com uma redução significativa de custos de equipamentos e suporte devido às economias de escala. Outro benefício passa por permitir que a continuidade de negócio seja uma realidade cada vez mais acessível a todos, sem grande acréscimo de custo e sem complicar os projetos de IT.

Mas para além de todas as vantagens enunciadas, as clouds privadas destacam-se das clouds públicas pela flexibilidade que permitem no que respeita à implementação e personalização dos sistemas, campo em que quase se pode afirmar que a “imaginação é o limite”, e também pela maior garantia que oferecem relativamente à privacidade da informação.

De uma forma geral, pode-se afirmar que a segurança passa sempre por saber estabelecer um compromisso entre restrições e funcionalidades. Um sistema demasiado seguro pode perder funcionalidades e vice-versa. A cloud privada, ao ser totalmente administrada e controlada pelo utilizador a todos os níveis, consegue oferecer os níveis de segurança que se pretender, conforme a necessidade específica. Trata-se de uma questão de investimento próprio nas tecnologias necessárias para o efeito. A cloud pública pode ou não conseguir oferecer estes níveis de segurança, dependendo do service provider e das políticas inerentes ao funcionamento da própria infraestrutura. Adicionalmente, podem sempre surgir erros humanos, o fator conhecido que mais contribui para problemas de segurança. Nesse sentido, nem todos os aspetos podem estar salvaguardados, de acordo com as exigências específicas de cada um. Um exemplo concreto: o utilizador de uma cloud pública não escolhe as tecnologias de segurança que o service provider usa na sua infraestrutura. Por isso mesmo, pode ser muito difícil responder a todos os casos específicos.

Esta pode ser efetivamente uma das maiores diferenças entre os dois tipos de cloud, que pode condicionar a adoção de uma ou outra. No entanto, exatamente para não contrariar a tendência da flexibilidade, com a criação de standards como o OVF (Open Virtual Machine Format), abrem-se portas para modelos híbridos que possibilitam a migração de sistemas entre clouds, permitindo partilhar recursos entre os dois modelos.

Quanto a valores de investimento, à medida que os serviços de cloud (privada ou pública) se tornarem mais comuns, com o aumento da concorrência e também com o efeito das economias de escala, o custo contratual, seja por gigabyte ou consumo de eletricidade, será mais baixo, o que beneficiará ainda mais o respetivo utilizador. Face a isto, é cada vez mais claro que a tendência gradual será para a migração para qualquer uma das soluções.

o tráfego de todos os seus utilizadores, evitando os ataques de negação de serviço (DoS) que ocorrem sem intenção, quais são os acordos de nível de serviço (SLAs) e a estabilidade financeira da empresa.

Em resumo, é hoje claro que os prestadores de serviços de cloud computing estão a alavancar tecnologias de virtualização, para oferecer baixo custo de acesso a recursos de computação através da Internet.

A disseminação do modelo de cloud computing vem possibilitar novas formas de gerir a informação, com novos modelos de negócio, em que o espaço físico dos dispositivos perde a importância sobre a conetividade no acesso e gestão da informação. As mais recentes inovações em dispositivos móveis onde a gestão da informação, backups, serviços online como música, filmes, se encontram integralmente disponíveis na cloud, são exemplos claros deste novo paradigma. O utilizador não precisa de se preocupar se tem espaço disponível, ou se tem a cópia física do conteúdo: basta que tenha uma conta ativa e boa ligação web para visualizar o conteúdo.

Nesse sentido, importa salvaguardar uma boa política de segurança na organização e que inclui a escolha de fornecedores de todos estes serviços, para tirar o melhor partido de uma realidade que está aí e que pode trazer vantagens competitivas para as organizações que se saibam posicionar neste novo paradigma da computação.

?

Os Sistemas e as Tecnologias de Informação podem ter distintos

conceitos de valor para as organizações. Não existem dúvidas que uma consistente e forte infraestrutura de TI pode, a longo prazo, ter um papel estratégico e decisivo no ciclo de vida das organizações. De tal forma é isto verdade que, em alguns casos, pode simplesmente ditar a sobrevivência da organização. No entanto, e apesar desta eminente criticidade, na maioria das organizações, os investimentos em TI devem estar sujeitos, assim como os demais investimentos, a um escrutínio e rigoroso processo de avaliação e aprovação. Talvez por isso, nas atuais organizações, ainda é comum observarem-se distintos conceitos de valor na altura de investir em TI, de acordo com a perspetiva que lhe quisermos conferir e, até mesmo, consoante o interlocutor interno na organização. Assim, e do ponto de vista tecnológico, os fatores valorativos normalmente tidos em conta nas decisões de gestão baseiam-se em temas como a criticidade do sistema, a gestão de risco, a utilização e upgrade de novas funcionalidades, a velocidade de processamento, a necessidade de armazenamento e a interação com os utilizadores finais. Já do ponto de vista financeiro, o valor dos Sistemas e Tecnologias da Informação corresponde ao valor de negócio, e encontra-se única e exclusivamente dependente da resposta a uma questão – O investimento num determinado sistema ou infraestrutura produz o retorno suficiente para justificar os custos incorridos?

Compreender o Business Value dos sistemas e teCnologias de informação

uMa pErspEtiva FinancEira

João Girardijoao.girardi@gfi.pt

?

11SEPARADOR

iNvestiR em époCAs de CoNteNção: tco coMo uM Fator dE inovação

Pedro Vianapedro.viana@gfi.pt

os serviços de cloud vão canibalizar 15% das receitas dos principais players de Outsourcing;

50% dos utilizadores de e-mail usarão um browser, um tablet ou um smartphone para aceder ao e-mail;

o desenvolvimento de aplicações para dispositivos móveis será 4 vezes maior que para desktops;

40% das empresas vão exigir testes independentes de segurança para usarem serviços na cloud;

50% das empresas Top 1000 terão armazenado informação sensível para os clientes na cloud;

35% do orçamento para TIC será gerido fora do departamento de TI;

20% das aquisições de TI efetuadas à Ásia pelos EUA virão do continente Americano;

o impacto do cibercrime crescerá 10% por ano;

80% dos serviços de cloud começarão a cobrar um extra pelo consumo energético;

a bolha de investimento em redes sociais empresariais vai rebentar;

Cloud

soCial sW & CollaboraTion

mobile

seguRANçA dA Cloud

gestão de CoNteúdos

iT and operaTional TeCh

supply Chain

seCuriTy

susTenTabiliTy

soCial neTWorks

É normal que, em momentos de crise, as propostas de investimento apresentadas

aos decisores pelas direções intermédias sejam olhadas com maior desconfiança e tenham menores oportunidades de ser aprovadas. Em momentos de incerteza, os decisores sentem a pressão de não aprovar ou não decidir.

Não precisamos de procurar sinais de incerteza, eles batem-nos à porta e estão presentes em todas as dimensões da nossa sociedade. Se analisarmos com cuidado as principais tendências do setor das Tecnologias da Informação (TI) identificadas pela Gartner, podemos comprovar que neste setor, a imprevisibilidade é a única garantia que vamos ter nos próximos anos.

Neste contexto difícil, os decisores tendem a desconfiar dos dados que sustentam os cenários calculados a partir de indicadores de retorno do investimento ou ROI – Return On Investment de um projeto.

Em alturas de crise, o indicador mais adequado para suportar uma decisão de investimento passa a ser o custo total de posse ou TCO – Total Cost of Ownership de uma solução. Este conceito foi criado no início dos anos 80 como forma de permitir aos decisores estimarem os custos diretos e indiretos de soluções semelhantes que se destinam a um mesmo fim, para apoiar a tomada de decisão.

Fonte: Gartner’s Top Predictions for IT Organizations and Users, 2012 and Beyond: Control Slips Away

Aliás, esta pergunta tem assumido cada vez mais relevância no atual contexto económico em que nos encontramos. Diversos setores (público e privados) têm adotado políticas rigorosas de contenção e de prioritização dos seus investimentos em TI, ou têm adiado sucessivamente aqueles que não obedecem a determinados níveis de retorno para os acionistas, num prazo, por si, cada vez mais curto.

É por isso que, cada vez mais, tem sido utilizada a perspetiva financeira na hora de decidir sobre que sistemas e infraestruturas investir. Não é de espantar, assim, que modelos de avaliação, alguns até tipicamente usados em corporate finance, sejam incluídos no processo de decisão e monitorização pela equipa de gestão de TI das organizações: a análise de custo-benefício, que mede o impacto dos benefícios tangíveis (como o aumento de produtividade, redução de custos operacionais, go-to-market mais rápido) e intangíveis (como a melhoria no controlo de recursos, informação real-time, melhoria do nível de satisfação interno e externo, melhoria do goodwill e da imagem corporativa), ou por exemplo, o Net Present Value, que utiliza o conceito de cash inflows e outflows futuros associados a uma determinada solução e os compara com um custo de capital mínimo para os acionistas; ou até mesmo, o Return on Investment (ROI), calculado tendo por base o benefício líquido (ou seja o total de benefícios deduzido do total de custos e das amortizações e depreciações) sobre o investimento inicial

o iMportantE É quE as organizaçõEs tEnHaM prEsEntE quE não consEguEM otiMizar aquilo quE não consEguEM MEdir.

12 SEPARADOR

a realizar, assim como a taxa e o tempo mínimo de recuperação desse investimento (Internal Rate of Return e Payback Period); e por fim, o Total Cost of Onwership (TCO), popularizado pelo Gartner Group em 1987, e que determina o total de custos diretos e indiretos (Capex e Opex) associados à aquisição de uma determinada solução e/ou tecnologia.

No entanto, se por um lado as vantagens tecnológicas de implementação de soluções em TI são cada vez mais dependentes de regras mínimas de retorno providenciados por modelos financeiros, por outro, os mesmos modelos assumem algumas limitações. De facto, estes modelos pressupõem o conhecimento dos diversos elementos, que ao serem difíceis de estimar, têm níveis de incerteza e risco. A própria tecnologia está em constante mudança e novas soluções podem ser interessantes hoje e ultrapassadas amanhã.

É fundamental, por isso, planear. Planear passa, obrigatoriamente e numa primeira análise, por conhecer muito bem os sistemas e as tecnologias que uma organização tem ao seu dispor. Um assessement aos sistemas e tecnologias de informação de uma organização é, normalmente, o primeiro passo. A partir daqui é possível ver, não só os atuais custos e ineficiências dos sistemas e infraestruturas, mas também o gap analysis entre o que atualmente existe e o que se pretende alcançar. Em seguida, é necessário identificar os processos de negócio que podem ser melhorados e proceder a uma rápida implementação da solução, garantindo igualmente o seu controlo e monitorização.

Acima de tudo, o importante é que as organizações tenham presente que não conseguem otimizar aquilo que não conseguem medir. É nesta altura que os modelos financeiros usados na decisão de investimento, que prometiam um determinado retorno num determinado timing, são confrontados com os ganhos diários adquiridos após as diversas fases da implementação da solução terem sido planeadas e posteriormente executadas.

Ou seja, o ROI permite abordar a decisão de investimento num projeto do ponto de vista dos benefícios que se espera obter, enquanto o TCO aborda a mesma questão de um ponto de vista das poupanças que se espera obter.

Obviamente, estão associados à aplicação do conceito de TCO as dificuldades em contabilizar os diversos custos, uns porque se desconhecem - nem sabemos que existem - outros porque não sabemos como os mensurar - porque são qualitativos - e por fim, os restantes nem entram nas contas porque serão pagos por outros.

Não obstante, o conceito de TCO não perde a sua aplicabilidade na hora de tomar decisões que vão ter impacto no futuro.

Desde a sua introdução, até ao momento atual, a utilização do TCO tornou-se cada vez mais frequente e sofisticada e, hoje em dia, é normal utilizar modelos complexos na análise dos custos diretos e indiretos das soluções, não só os custos relacionados com a sua utilização, como os custos de criação de condições para a utilização da solução, de suporte e de manutenção, de consumíveis, energéticos, de formação e valorização dos recursos humanos, fiscais, ambientais e sociais. Deste modo, podemos considerar os custos que ocorrem antes e depois da vida útil do produto: desde a recolha da matéria prima, passando pelo fabrico, até à entrega do produto ao consumidor e no fim de vida, ou ainda do acondicionamento, - passando pelo desmantelamento - até à reintrodução num novo ciclo de produção.

O TCO ganhou até uma dimensão social que extravasa o impacto direto para o consumidor e considera o impacto social e ambiental que tem na sociedade, possibilitando a comparação, em igualdade de condições, de soluções elaboradas com normas ambientais e sociais muito díspares, colocando um preço à utilização abusiva de recursos naturais ou ao recurso a condições de trabalho socialmente inaceitáveis.

Apesar do TCO ter já inúmeras utilizações, na inovação ainda não é, contudo, considerado um indicador que fundamenta oportunidades. Condicionados pela forma tradicional de ver os negócios, são poucas as ocasiões em que os decisores colocam frente a frente nas suas análises de investimento soluções radicalmente diferentes, como SAAS, Managed Services, Cloud, Mobile, Virtualização, etc.

Hoje em dia, o setor das TIC fornece inúmeros caminhos que podemos considerar para atingir os objetivos da nossa organização, sejam eles de expansão, ou de contenção. Temos apenas de estar abertos a alternativas que, até ao momento, desconhecíamos ou colocávamos de parte.

Porque não levar este tipo de pensamento a todas as áreas de negócio, ou mesmo porque não nos concentramos em inovação em vez de contenção?

13OPINIÃO

iT governanCeRui Soaresrui.soares@gfi.pt

A perceção do papel das tecnologias de informação no suporte e impulso do

negócio é paradoxal:As Tecnologias da Informação (TI) estão cada vez mais embebidas em todos os aspetos da vida das pessoas, com a crescente facilidade de comunicação, nomeadamente através de dispositivos móveis que rompem as barreiras entre o espaço profissional e privado. A experiência sentida é de tal forma rica, que estabelece uma expetativa quanto ao funcionamento e qualidade, em relação aos serviços recebidos em contexto empresarial. No entanto, as organizações têm requisitos e audiência específicos e por isso, procuram assegurar a correspondência entre as capacidades e recursos de Tecnologias da Informação com os seus objetivos de negócio.

Há ainda que endereçar respostas a desafios, como a tendência de virtualização do posto de trabalho e do datacenter, a ubiquidade de acesso a informação e aplicações, os modelos de externalização e parcerias disponíveis.

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goveRNo de teCNologiAs dA iNfoRmAção

Importa avaliar e promover mecanismos robustos de controlo e responsabilização das atividades de Tecnologias da Informação, adaptados às pessoas que constituem a organização para, de forma equilibrada, sustentar investimentos adequados em tecnologias.

Neste contexto, existem claras diferenças naquilo que se pode denominar por “gestão de Tecnologias da Informação” relativamente a “governo de Tecnologias da Informação”. Em primeiro lugar, enquanto a primeira se preocupa com as decisões que são tomadas, já no segundo modelo, as preocupações estão centradas em quem toma as decisões e como estas serão monitorizadas.

Em segundo lugar, a “gestão de TI” pode ser atribuída a um fornecedor externo enquanto o “governo de TI” é intrínseco à organização. Uma vez que o “governo de TI” orienta e controla as atividades relacionadas com as tecnologias, esta competência estará forçosamente a cargo da gestão de topo.

A conjugação de estruturas funcionais de decisão (conselhos e comités de TI), processos (monitorização, balanced scorecards e SLAs) e mecanismos de relacionamento (parcerias, grupos de trabalho), contribuem para a efetivação do “governo de TI”.

AboRdAgem Ao “goveRNo de ti”

Atendendo a que projetos nesta área carecem sempre de gestão de mudança relativamente a hábitos e métodos de trabalho, o seu sucesso depende do envolvimento ativo de todos os intervenientes, da visão comum dos objetivos e resultados, de uma linguagem comum a todos e patrocínio explícito da gestão de topo. A abordagem selecionada deverá, deste modo, endereçar uma gestão de mudança assente num plano de comunicação, liderado por representantes com autoridade na organização.

Assim, a abordagem comprovada para o “governo de TI” consiste nos seguintes passos:

1 Aferição do ponto de situação, onde são identificadas as práticas em vigor para a gestão de serviço, a segurança da informação, a evolução do portefólio de aplicações ou a avaliação do modelo de prestação de serviços.

2 Definição do caminho, onde as ações e respetivas prioridades deverão ser identificadas e justificadas para consideração e alinhamento com a estratégia da organização.

3 Escolha do modelo de implementação, onde é selecionado o modelo de implementação para consequente planeamento e implementação do programa de projetos.

Em síntese, na procura de um governo de TI efetivo, deverão ser salvaguardadas as seguintes dimensões:Em primeiro lugar, a Gestão de serviço e a Gestão de projeto, em que se deve procurar uma visão holística de todas as atividades de TI – Unified demand management, como meio de organizar e gerir o esforço de TI.

Em segundo, a transformação de custos de operação em custos de capital, através de processos “preventivos”, como a Gestão de Problemas e a Gestão de Alterações.

Atente-se ainda ao cumprimento da norma ISO 20000:2011, para a certificação da qualidade do sistema de gestão de serviço de TI como referência e benchmark para iniciativas na área.

É ainda de salvaguardar o alinhamento com as últimas práticas para suportar serviços TI racionais e próximos dos utilizadores, com a abordagem ITIL 2011 edition.

E, finalmente, na questão ligada à tecnologia, já que modelos de suporte às TI, assentes em soluções externas à organização (outsourcing e cloud computing), são atraentes por permitirem custos de operação previsíveis e proporcionais à utilização.

importa avaliar e promover mecanismos robustos de controlo e responsabilização das atividades de TI, adaptados às pessoas que constituem a organização para, de forma equilibrada, sustentar investimentos adequados em tecnologias.

15TENDÊNCIAS

O contexto atual torna central a necessidade de reequacionar os gastos

a todos os níveis, nomeadamente aqueles que decorrem da operação quotidiana e dos sistemas de suporte ao negócio existentes em qualquer organização.

Quando sabemos que parte fundamental desses sistemas e consequentemente gastos, se encontra relacionada com a impressão e o manuseamento de suportes físicos de informação - como seja o papel, - instintivamente refletimos na forma avulsa, e pouco ecológica que, na maioria das vezes, produzimos informação em papel. O investimento e a gestão onerosa de um vasto leque de equipamentos, a gestão e

Nuno Martinsnuno.martins@gfi.pt

o armazenamento de inúmeras paletes de consumíveis, e até o tempo de espera pelo técnico de suporte quando algo corre pior na impressão, constituem factores decisivos na escolha de soluções que priveligiem a eficiência e a redução de custos. Porém, esta otimização de custos poderá ser apenas o ponto de partida que possibilita uma análise aprofundada sobre os processos de gestão de fluxos de documentação. Esta reavaliação inclui a forma como esses fluxos podem ser racionalizados e redesenhados, visando um contexto organizacional menos dependente da cópia física, com melhoradas formas de gestão, partilha e arquivo, tanto na sua performance, como na flexibilidade de utilização.

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O QUE É

A gestão de impressão e imagem pay-per-use é um serviço proporcionado por um fornecedor externo especialista, que cobra consoante a utilização dada a esses serviços. Ou seja, simplificando, o cliente paga apenas o valor do que foi realmente consumido. Esse preço inclui, tradicionalmente, o valor dos equipamentos, dos consumíveis, do suporte e da manutenção pró-ativa, sendo os contratos estabelecidos por períodos iguais ou superiores a 3 anos. Alguns decisores podem ser tentados a usar a própria estrutura de TI como forma de reduzir os custos resultantes dos seus sistemas de impressão e imagem, em detrimento de uma solução proposta por um contrato de gestão PPU – Pay per Use. A resposta, baseada na experiência que possuímos, aponta para ganhos e poupanças francamente mais favoráveis ao modelo externalizado de gestão PPU. Um custo menos óbvio, mas igualmente importante, resulta da subutilização de impressoras quando se encontram fora de um contrato de gestão.

A atual visão sobre a evolução da impressão no contexto empresarial, está fortemente associada a novas soluções de suporte, à informação e o seu respetivo acesso: virtualização crescente dos sistemas e das infraestruturas, com formas de pagamento por funcionalidade ou por subscrição; proliferação de serviços em cloud providenciados por entidades externas; convergência da informação em múltiplos dispositivos com disponibilidade em tempo real e permanentemente online; independência total do local onde está alojada, e em que hardware é computada a informação; e, por fim, a garantia de usabilidade de serviço desde o primeiro minuto de contratação. É evidente que o caminho até à concretização desta visão, que já está a ser trilhado, inclui a coexistência de diversos contextos, denominados híbridos, onde a

A GRANDE EVOLuçÃO SERá A CRESCENTE INTEGRAçÃO DOS SISTEMAS DE IMPRESSÃO NAS FuNCIONALIDADES VIRTuALIzADAS EM CLOUD.

capacidade das organizações e dos seus fornecedores para conseguirem fazer coabitar, de forma eficiente, os serviços em cloud com serviços em datacenter convencionais, será determinante para o sucesso de ambos.Estes novos modelos de serviço permitirão virtualizar grande parte dos sistemas que suportam os serviços de impressão. Contudo, a grande evolução será a crescente integração dos sistemas de impressão nas funcionalidades virtualizadas em cloud. Uma aproximação a isto é, por exemplo, a solução e-Print da HP, que proporciona uma comunicação direta da impressora com a cloud, possibilitando impressões de múltiplos dispositivos, dispensando drivers e o PC.Uma outra vertente de evolução das soluções de impressão passa pela segurança e monitorização. Existe software que permite a validação e o controlo no acesso e uso de funcionalidades de impressão, assim como soluções que fornecem relatórios detalhados da utilização e do estado dos sistemas de impressão, com dados históricos, estatísticas e análises de tendência – fundamentais para garantir ganhos adicionais futuros.

Em síntese, com equipamentos cada vez mais amigos do ambiente, económicos, integrados em ambientes virtualizados e com um parque de equipamentos altamente multifuncional (impressão, cópia, scan, fax, e-mail), racionalizado, atualizado, suportado em níveis de serviço orientados ao negócio, com uma utilização monitorizável, flexível e de custos controlados, estão reunidas as premissas para que os serviços geridos de impressão e imagem pay-per-use se tornem, a curto prazo, quase commodities. Os serviços PPU são, deste modo, uma opção incontornável para qualquer empresa na hora de equacionar de que forma vai disponibilizar um sistema de impressão mais adequado e eficiente ao seu negócio.

17TENDÊNCIAS

um novo paradigma colaborativo

O conceito de comunicações

unificadas emergiu, na última década, como

uma das mais importantes formas de otimizar a circulação

de informação e extrair o máximo da potencialidade presente nas redes de dados empresariais, suportadas em Internet Protocol (IP).

Fazendo convergir dados, imagem e voz na mesma infraestrutura tecnológica e disponibilizando essas funcionalidades aos utilizadores de uma forma transparente, self-service e tão ubíqua quanto se pretenda, as comunicações unificadas têm possibilitado uma mudança de paradigma na interação das empresas, tanto entre os seus colaboradores, como com os restantes stakeholders no mercado (clientes, parceiros e fornecedores) e, a partir daí, têm progressivamente possibilitado o redesenho dos processos de colaboração corporativa para modelos bem mais céleres e produtivos.

Nuno Martinsnuno.martins@gfi.pt

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Podemos situar em 1995, com a primeira proposta de voz sobre IP (VoIP) da Vocaltec, o arranque do desenvolvimento de um conjunto de tecnologias que visavam integrar o que até então eram sistemas de comunicação perfeitamente independentes, tanto na tecnologia como no conceito, e que pretendiam dar resposta às necessidades que a dinâmica do negócio em mercados competitivos vinha requerendo: voz, fax, videoconferência, correio eletrónico, uso da internet, mensagens instantâneas, acesso remoto.

Com os avanços tecnológicos verificados nos últimos anos, estas tecnologias possibilitaram uma verdadeira unificação das comunicações e atingiram um estado de maturidade que as tornam uma verdadeira referência para a disponibilização de serviços de comunicação a todas as áreas e níveis de uma empresa.

E em que se consubstancia a capacidade das soluções de comunicações unificadas de endereçarem toda a carga de trabalho associada às comunicações empresariais de forma mais eficiente? Em primeiro lugar, a possibilidade de boa parte das soluções existentes no mercado poderem assumir toda a componente de voz, prescindindo da central e mesmo da ligação tradicional aos primários de voz podendo, inclusive, interligar-se por IP ao mundo, por exemplo através de SIP trunking (veja-se o caso do Microsoft Lync). A inexistência de central telefónica permite, por si, uma significativa poupança de custo, tanto no contrato, como nas qualificações técnicas que esses sistemas, com as suas tecnologias proprietárias, requerem.

Noutro plano, a convergência das comunicações faz-se em perfeita integração com as ferramentas de produtividade habituais, adicionando-lhes funcionalidade e valor, mas mantendo uma experiência de utilização próxima da habitual e que facilita uma rápida adoção. Deste ponto de partida, o acréscimo de potencialidades de soluções, como as mensagens instantâneas, a visualização de presença, a chamada de vídeo com um simples click ou a transferência automática da extensão para o dispositivo móvel ou outra localização fixa, possibilitarão, per si, evoluir e inculcar nos processos de negócio, comportamentos que otimizarão a produtividade. Outra importante vantagem da adoção de comunicações unificadas está na capacidade de gerir comunicação síncronas (voz, vídeo), com comunicação assíncrona (mails, posts, wikis), alertando um utilizador, nos diversos interfaces a que tem acesso, das tentativas de contatos de que foi alvo. Aliás, a possibilidade de a partir de uma credencial única no repositório de identidade da empresa (por exemplo, o SIP id) a utilizar como identificador para todas as formas de comunicação dentro da organização, vem simplificar e potenciar a forma de relacionamento com os sistemas de informação da empresa, para lá das comunicações, contribuindo também para o reforço da eficácia da segurança.

Finalmente, destaque ainda para uma das mais importantes e decisivas contribuições que a implementação de uma solução de comunicações unificadas traz consigo: a clara e mensurável racionalização dos custos de operação.

Esta otimização tem diferentes dimensões: a possibilidade de explorar ao máximo a capacidade da rede IP interna de uma organização; a capacidade de interconexão com soluções de produtividade e de negócio da maior parte dos fabricantes; por se tratar de mais uma componente da infraestrutura tecnológica gerida pelas equipas de IT e não de uma componente estranha (em muitas empresas a central telefónica ainda funciona como o quadro da eletricidade: “está lá mas nele não se pode tocar”). Esta solução é ainda facilmente escalável e permite a aceleração dos modelos de colaboração anytime/anywhere. Finalmente, as comunicações unificadas estão preparadas, de base, para os novos desafios da Cloud e têm uma experiencia de utilização mais gratificante, permitindo, assim, gerar escala. Todos estes fatores contribuem para uma racionalização dos custos diretos de operação e, talvez ainda mais importante, são motor para o acréscimo da produtividade e por conseguinte, geradores de maior valor para a organização.

AS COMuNICAçõES uNIFICADAS TÊM POSSIBILITADO uMA MuDANçA DE PARADIGMA NA INTERAçÃO DAS EMPRESAS, TANTO ENTRE OS SEuS COLABORADORES, COMO COM OS RESTANTES STakehOLDerS NO MERCaDO (ClIENTES, PaRCEIROS E fORNECEDORES) E, a PaRTIR DAÍ, TÊM PROGRESSIVAMENTE POSSIBILITADO O REDESENHO DOS PROCESSOS DE COLABORAçÃO CORPORATIVA PARA MODELOS BEM MAIS CéLERES E PRODuTIVOS.

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Os Desafios das Organizações e o Contributo do Outsourcing Aplicacional

Há alguns anos, contava-se a seguinte anedota para exemplificar a dificuldade na relação entre as consultoras e as empresas:

“Uma vez, um pastor tomava conta das suas ovelhas, à beira da estrada. A dada altura, chegou um homem bem vestido e perguntou ao pastor: - Se eu adivinhar quantas ovelhas tem, dá-me uma?O pastor olhou para o homem, olhou para aquele grande rebanho ao sol e disse: - Está certo, se o senhor adivinhar quantas ovelhas tenho no meu rebanho, eu dou-lhe uma.O homem foi até ao carro, ligou o seu computador, entrou num site da NASA, criou uma base de dados, uns cinquenta gráficos cheios de matrizes, mais um plano de 150 páginas, virou-se para o pastor e disse: - O senhor tem 1.343 ovelhas aí a pastar.O pastor respondeu:- O senhor acertou em cheio, pode ficar com a ovelha.O homem segurou numa ovelha e colocou-a no porta-bagagem do seu carro. Então o pastor disse:- Se eu adivinhar a sua profissão, o senhor devolve-me a ovelha?O homem respondeu: - Claro que devolvo.O pastor perguntou prontamente: - O senhor é consultor, não é?- Como é que adivinhou? – perguntou o homem.É fácil – explicou o pastor – Primeiro, porque o senhor veio aqui sem eu o ter chamado; segundo, porque me cobrou uma ovelha para me dizer o que eu já sabia; e, terceiro, porque não entende nada do meu negócio, pois acabou por levar o meu cão, em vez de uma ovelha.”

Carlos Teixeiracarlos.teixeira@gfi.pt

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para catalisarem a mudança, livrando-se de processos e operações que já não lhes asseguram uma competitividade que as torne distintivas. Da mesma forma, o Outsourcing permitirá o seu reposicionamento ou a definição de uma nova trajetória competitiva, mas também para experimentar e adotar novos modelos de negócio. Por fim, o Outsourcing promoverá a criação de novas mentalidades dentro dessas organizações.

No entanto, a implementação do Outsourcing Aplicacional por parte das organizações ainda não atingiu o grau de maturidade existente no Outsourcing de Infraestruturas. Apesar dos exemplos presentes um pouco por todo o mundo, as experiências e resultados demonstrados por diferentes organizações, estão longe de representar um padrão de desenvolvimento e sustentabilidade, tanto no âmbito técnico, como no modelo financeiro.

O Outsourcing Aplicacional deve basear-se num modelo de negócio que se ajuste ao processo dinâmico de criar valor ao longo do tempo para o cliente e o fornecedor. Ninguém é capaz de antever todas as mudanças que devem ser efetuadas, mas um bom modelo deve incluir estruturas e processos que permitam tirar vantagem da mudança. A conceção deste modelo de negócio não é tarefa fácil. Porém, o sucesso de um modelo de negócio concebido para o Outsourcing Aplicacional de uma organização assenta na capacidade de pensar o negócio da organização como um todo.

Tão importante quanto a criação de um modelo de negócio gerador de valor e a elaboração de um contrato que formalize e garanta a execução deste modelo, é a transformação do serviço para o modelo de Outsourcing. A organização deve utilizar este processo para conseguir introduzir novas atitudes e novos comportamentos. A transição deve ajudar todos a entender que a organização está definitivamente a seguir numa nova direção, com novos modelos e com mais resultados.

No Outsourcing Aplicacional as equipas de liderança do Cliente e do Parceiro de Outsourcing devem ajudar os colaboradores

Apesar de referenciar os consultores, esta anedota adapta-se perfeitamente à problemática da implementação dos serviços de Outsourcing nas organizações.

Até finais do século XX, a definição mais abrangente sobre o que era Outsourcing resumia-se na seguinte definição: “Adquirir serviços a uma empresa exterior que atualmente a própria empresa executa ou que, normalmente, a maioria das empresas fornece a si própria.”

No entanto, este modelo de Outsourcing baseado exclusivamente na externalização de funções ou áreas já existentes na organização, com o objetivo de reduzir custos operacionais, rapidamente se esgotou, deixando de ser fator de diferenciação entre as empresas.

Na última década, o conceito de Outsourcing tem evoluído no sentido da criação de valor para as organizações, funcionando como alavanca para a sua transformação e consequente adaptação às constantes alterações dos mercados e das sociedades.

Para conseguir um grande impacto ao nível do desempenho, uma organização deve concentrar-se na mudança daquilo que realmente importa. As empresas e as instituições públicas promovem pequenas mudanças todos os dias, como procurar melhorar a capacidade dos seus quadros através de formação; ajustar as remunerações para as alinhar com os objetivos da organização; concentrar os seus recursos nos mercados de maior crescimento. Todas estas atividades são úteis, mas não transformadoras. O seu impacto é praticamente impercetível nos resultados exceto se se prolongarem por muito tempo. Já um projeto de Outsourcing total, pode representar a iniciativa transformadora, capaz de aumentar significativamente os resultados de uma organização, com impactos muito positivos na sua rentabilidade. Por esta razão, o alvo de uma iniciativa de Outsourcing deve ser uma operação integral dentro da organização.

As empresas e instituições públicas deverão utilizar o Outsourcing como ferramenta de reestruturação das suas organizações

a entender a mudança, e neste sentido, objetivos pouco claros e subjetivos não deverão ter lugar aqui.

Outro aspeto fundamental para o sucesso do Outsourcing Aplicacional é a capacidade do Cliente e do Parceiro de Outsourcing em gerir a sua relação com simplicidade. As duas partes devem aproximar-se e trabalhar conjuntamente de forma aberta e colaborativa, através da elaboração de um plano de acção conjunto tendo em vista a resolução do problema.

Porém, uma excelente relação entre o Cliente e o Parceiro de Outsourcing é importante mas não é suficiente. A melhor forma de promover um compromisso passa pela responsabilização de todos. É necessário evidenciar a importância do contributo de cada um para o projeto, permitir que tenham a oportunidade de colocarem a si próprios objetivos desafiadores e, acima de tudo, reconhecer o trabalho quando se superam as expetativas. Todos devem ser incentivados a preocuparem-se mais com a sua integração no esforço conjunto, do que em atingir objetivos individuais.

Implementar o Outsourcing Aplicacional é uma aposta que a Organização faz no seu futuro. Esta iniciativa permitirá o avanço para novos mercados, enfrentar novos concorrentes e trabalhar de uma forma totalmente nova. Por esta razão, o Cliente e o seu Parceiro devem, em conjunto, rever periodicamente o seu planeamento estratégico de forma a adaptar o modelo de Outsourcing estabelecido às novas realidades dos mercados. Da mesma forma, é fundamental promover junto dos colaboradores tanto do Cliente, como do Parceiro de Outsourcing, o aparecimento de ideias inovadoras que possam ter impacto no desenvolvimento do serviço.

A transformação de uma empresa ou entidade pública é, seguramente, um dos maiores desafios no percurso de qualquer gestor. A boa notícia é que o Outsourcing Aplicacional é uma ferramenta que está ao seu alcance para promover a mudança de uma forma mais rápida e mais eficaz.

um pRoJeto de outsouRCiNg totAl, pode RepReseNtAR A iNiCiAtivA tRANsfoRmAdoRA, CApAz de AumeNtAR sigNifiCAtivAmeNte os ResultAdos de umA oRgANizAção, Com impACtos muito positivos NA suA ReNtAbilidAde.

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Chegar a determinado objetivo aplicando muitos recursos não é difícil. Agora, cumprir esse objetivo com uma estratégia e know how, que utiliza os recursos adequados e soluções que permitam disponibilizar a informação certa para o desenvolvimento do seu negócio, só com a Gfi. Porque temos profissionais especialistas na melhor estratégia para a informação da sua empresa, com soluções integradas, desde o outsourcing, ao desenvolvimento de projetos, ou ainda em soluções avançadas de pagamentos.Sabemos responder aos desafios com novas ideias e fazer mais com os recursos certos.

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Ir mais alto, com a estratégia e os recursos certos,de quem tem os pés bem assentes na terra.