F B O 072 Ja k k r o k p o k r o k u bu do wa ć swó j biz ... · C z y sa m z a cz ą łe ś się z a sta n a wia ć: „D o br a , ju ż sp o r o p o tr a f ię . Mó g łby m

Podcast Finanse Bardzo Osobiste, odcinek 072 Data publikacji: 2019-04-08

link do opisu na blogu: https://marciniwuc.com/fbo-072/

FBO 072 Jak krok po kroku budować swój biznes?

Rozmowa z Maciejem Woźniakiem z Whites

Cześć, witam Cię bardzo serdecznie w 72. odcinku podcastu Finanse Bardzo Osobiste. Minęło już 4,5 roku odkąd zostawiłem pracę na etacie i rozpocząłem własną działalność gospodarczą. Od czasu do czasu spotykam znajomych, z którymi kiedyś pracowałem i słyszę od nich: „Też nie zamierzam pracować do końca życia dla kogoś! Za jakiś czas rzucę etat i pójdę na swoje”. Dodają jednak, że sprawa z rzuceniem etatu wcale nie jest taka prosta. Odpowiadam im wówczas, że po pierwsze: nie powinni ulegać „modzie” na zakładanie własnego biznesu, bo praca w korporacji ma mnóstwo zalet, zaś prowadzenie własnej firmy jest raczej odległe od ich wyobrażeń. Będąc swoim szefem nie będziesz wcale siedzieć z laptopem w przytulnej kawiarence, pracując cztery godziny na dobę, tylko – szczególnie na początku – będziesz zasuwać przynajmniej dwa razy ciężej niż w korpo. A po drugie, jeśli faktycznie własna firma jest ich marzeniem – powinni się do tego z odpowiednim wyprzedzeniem przygotować. Gdy zaczynałem pracę na etacie w 2003 r., od razu powiedziałem sobie, że przepracuję 10 lat w korporacji, by wszystkiego się nauczyć, a potem pójdę na swoje. Mimo tego deadline’u spędziłem w korpo niemal 12 lat – i absolutnie tego nie żałuję. Pracowałem ze świetnymi ludźmi, rozwijałem swoje zainteresowania, zdobyłem ogrom ciekawej wiedzy i mnóstwo doświadczeń, bez których dzisiaj byłoby mi bardzo ciężko. Jednak marzenie o własnej firmie nie dawało mi spokoju.

Finanse Bardzo Osobiste • www.marciniwuc.com • [email protected]

Transkrypcja: eKorekta24.pl

strona 1/22

https://marciniwuc.com/

https://marciniwuc.com/fbo-072/


mailto:[email protected]

https://www.ekorekta24.pl/

Bardzo wyraźnie pamiętam dzień, w którym postanowiłem, że nadszedł właściwy czas, by wreszcie odważyć się na ten krok i po niemal 12 latach pracy na etacie odejść z korporacji. Ostateczną decyzję podjąłem w czasie podróży po Wietnamie, a było to w niewielkiej, spokojnej i bardzo malowniczej miejscowości Hoi An nad Morzem Południowochińskim. Moja żona i dzieci poszły na spacer czy jakieś zakupy na pobliski targ, a ja siedziałem sobie w malutkim hoteliku i z wysokości drugiego piętra obserwowałem, co porabiali przechodnie i ludzie mieszkający po drugiej stronie ulicy. W pewnym momencie, nie wiadomo skąd, zerwała się ogromna ulewa i przez jakieś 10 minut z nieba lała się ściana deszczu. Po chwili wszystko ucichło i znów wyszło słońce. Ulicą płynęła jednak mała rzeka, a ludzie wyszli ze swoich maleńkich domków i zaczęli uwijać się naprawiając gdzieniegdzie cieknące dachy, płoty, patrząc, czy deszcz nie dokonał spustoszenia w ich ogródkach i w ogóle każdy był czymś zajęty. I obserwując tych zapracowanych Wietnamczyków pomyślałem sobie, że istnieje mnóstwo sposobów na ciekawe spędzenie własnego życia. Uświadomiłem sobie, że przecież mogę zrobić wszystko, że gdybym chciał, to mogę nawet zamieszkać w takim małym domku w Wietnamie. Dotarło do mnie, że zbyt długo odkładam marzenie o założeniu własnej firmy. Część moich znajomych była święcie przekonana, że decyzja o odejściu z korporacji była spontaniczna i szalona. W rzeczywistości było wręcz przeciwnie – moment mojej rezygnacji z etatu poprzedzony był odpowiednimi przygotowaniami i wieloma przemyśleniami. W Wietnamie powiedziałem sobie tylko: „No dobra, to TERAZ! Po powrocie składam wypowiedzenie”. Ale przygotowania rozpoczęły się znacznie wcześniej. Paradoksalnie to właśnie praca na etacie była moim największym sprzymierzeńcem w realizacji marzenia o własnej firmie. Dawała mi stabilność, regularne wypłaty pozwoliły mi zbudować duży fundusz bezpieczeństwa, a brak presji, że muszę zacząć od zaraz pozwolił mi na spokojnie wszystko policzyć. Kiedy faktycznie przechodziłem „na swoje” miałem napisaną książkę „Jak zadbać o własne finanse”, całkiem popularny blog, umówiony cykl nagrań telewizyjnych dla Dzień Dobry TVN, zamówienia na kilka szkoleń i oszczędności na ponad rok życia. Czułem się bardzo spokojnie i nie musiałem się martwić za co przeżyję kolejny miesiąc – dzięki temu większą ilość energii mogłem włożyć w rozwój swojej firmy i dość szybko zobaczyć pozytywne efekty moich działań. Jasne, było w tym wszystkim trochę emocji i niepewności. Ale wcale nie aż tak dużo, jak mogłoby się wydawać. Co jakiś czas na moją skrzynkę mailową trafiają pytania od Was o to, jak rozpocząć własny biznes, jakich błędów nie popełniać, jak zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu. Jesteście ciekawi od kogo uczyć się przedsiębiorczości, jak zweryfikować, czy



strona 2/22


https://marciniwuc.com/jak-zadbac-o-wlasne-finanse/




pomysł, który macie jest dobry i jakich porad udzieliłbym sam sobie, z perspektywy czasu. Jeśli podobne myśli chodzą Ci po głowie, to dzisiejszy odcinek będzie dla Ciebie bardzo interesujący. Moim dzisiejszym gościem jest Maciek Woźniak – przedsiębiorca, właściciel agencji marketingowej Whites, wspólnik kilku innych projektów, którego pasją jest budowanie i rozwijanie biznesów. Maćka poznałem blisko 7 lat temu, gdy sam byłem jeszcze na etacie, a on odszedł niedawno z korporacji i zaczął tworzyć swoją firmę. Wtedy pracowały w niej cztery osoby, a siedziba znajdowała się w wynajętym mieszkaniu. Dzisiaj Whites zatrudnia ponad 100 osób i jest świetnie prosperującą agencją, która prężnie się rozwija. Niedawno ścieżki moje i Maćka przecięły się ponownie. Zdrowe podejście do budowania własnego biznesu i niewątpliwy sukces, jaki udało mu się przez te lata osiągnąć, zainspirowały mnie, by zaprosić go do podcastu i wypytać, co za tym sukcesem stoi – jak zbudować świetny biznes od podstaw. Wierzę, że – tak jak ja – wyciągniesz z tej rozmowy mnóstwo przydatnych wskazówek. Zapraszam Cię bardzo serdecznie!

Cześć, Maciek!

Cześć!

Dziękuję ci bardzo serdecznie za przyjęcie zaproszenia do mojego podcastu. W większości audycji to prowadzący przedstawia swoich gości. Ja przedstawię cię w takim intro przed naszą rozmową, ale myślę, że najlepiej będzie, i zawsze lubię też tego słuchać, kiedy ty powiesz sam o tym, kim jesteś i czym się zajmujesz.

Często lubię mówić o sobie, że jestem przedsiębiorcą, bo często takie pytanie pada. Tych ról mam wiele, ale najbliższym słowem, myślę, jest „przedsiębiorca”, bo mam poczucie, że tym się właśnie zajmuję, czyli budowaniem, rozwijaniem biznesów. Siebie widzę jako wspólnika, bo tak naprawdę w takiej roli tylko występuję. Mam cztery różne projekty i w każdym jestem gdzieś zaangażowany wspólnie z kimś.

Poznaliśmy się mniej więcej 7–8 lat temu, kiedy byłeś na początku swojej drogi jako przedsiębiorca. Za chwilę chciałbym, żebyśmy porozmawiali o tym, jak to krok po kroku wyglądało, ale zacznijmy od tego, w którym miejscu jesteś teraz. Jak wyglądają te twoje projekty? Jak wyglądają te firmy, w których pracujesz?

Myślę, że najważniejszym moim projektem, firmą, w której jestem zaangażowany praktycznie na 100%, jest agencja Whites, którą założyłem prawie 7 lat temu. W tej chwili jest to całkiem spora agencja marketingu internetowego. W zeszłym roku



strona 3/22





przekroczyliśmy próg 13 milionów przychodów i 2 milionów zysku. Mamy ponad 100 osób w zespole, w tym 70 osób w biurze warszawskim.

A jak to wyglądało siedem lat temu, kiedy spotkaliśmy się pierwszy raz?

Oj, wtedy to byliśmy w cztery osoby w małym mieszkanku. Miałem mnóstwo różnych funkcji, od sprzedaży po marketing, jakaś administracja pewnie też wchodziła w grę.

Zupełnie sam początek. To droga, którą przeszedłeś zaledwie w 7 lat. Ja mam wrażenie, jakby to było wczoraj, kiedy pierwszy raz ze sobą rozmawialiśmy i ty dopiero opowiadałeś o pomyśle, o tym, co z tyłu głowy ci siedzi. A dzisiaj faktycznie wszystko poszło super. I twoja firma – zresztą nie tylko ta, bo też inne przedsięwzięcia, którymi się zajmujesz – działa. Jest taki kult przedsiębiorcy, mam wrażenie, czyli bardzo wiele osób po 6, 10, 12 latach w korporacji dochodzi do wniosku: „No to ja teraz idę na swoje, założę biznes”. Każdy z nich szuka czy to pomysłu, czy jakiejś sensownej drogi. W twoim przypadku ta droga potoczyła się bardzo dobrze i chciałbym, żebyśmy porozmawiali w taki sposób, żeby ktoś, kto myśli o tym własnym biznesie, mógł wyciągnąć z tego jakieś konkretne informacje, co zrobić, jakich błędów nie popełnić, na co zwracać uwagę, żeby też zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu. Dodam tylko, że mówię o tym prawdopodobieństwie sukcesu, bo zwykle w książkach czytamy o wspaniałych osiągnięciach, ale ja w mojej skrzynce mailowej mam sporo maili właśnie od osób, które tak trochę na hura rzuciły się na własny biznes. I teraz problem, bo zadłużenie w ZUS-ie, bo zadłużenie w bankach. Zaczęli od kredytu na start i tak dalej, i tak dalej. Opowiedz trochę krok po kroku, jak ta twoja droga wyglądała, co jest ważne, a ja w trakcie będę cię prosił o dodatkowe informacje.

Powiem szczerze, że pracowałem też z 8 lat na etacie i pracując na tym etacie, nie myślałem o założeniu własnej firmy. Myślę, że głównie dlatego, że spełniałem się w tym, co robię. Miałem bardzo fajne miejsce pracy. To była Agora, gdzie byłem osobą odpowiedzialną za jednostkę biznesową, która była agencją podobną do Whites, czyli marketingu w wyszukiwarkach. Tam miałem takie poczucie z jednej strony rozwoju, a z drugiej strony też takiej przestrzeni do realizacji moich zamysłów. W jakimś sensie było to dość bliskie tej roli przedsiębiorcy. Oczywiście w jakichś tam bezpiecznych ramach.

Praca na etat, ale jednak z dużą dozą swobody.

Tak, dużą dozą też takiej satysfakcji i poczucia wpływu, więc to było na pewno bardzo fajne. Natomiast to też jest tak, że tam też miałem już takie doświadczenia, które dawały jej wyobrażenie, jak ta rola przedsiębiorcy wygląda.



strona 4/22





Czy sam zacząłeś się zastanawiać: „Dobra, już sporo potrafię. Mógłbym coś zacząć rozwijać gdzieś z boku”? Czy takie myśli zaczęły ci chodzić po głowie? Jak to wyglądało w twoim przypadku?

Pewnego dnia zostałem zaproszony na spotkanie przez mojego obecnego wspólnika, czyli Kubę Zielińskiego, który zaproponował mi właśnie taki pomysł, żebyśmy razem założyli agencję, taką marketingu w wyszukiwarkach, gdzie ja bym objął udziały, on by wsparł to finansowo. Taką dałby poduszkę, że tak powiem, finansową na start, na rozkręcenie tego biznesu. Kiedy usłyszałem tę propozycję, tak naprawdę w ciągu kilku sekund podjąłem decyzję, że to jest to. Można powiedzieć z dzisiejszej perspektywy, trochę dziwne. Natomiast sam na to nie wpadłem, żeby odejść i założyć firmę. Tam superistotnym elementem tej propozycji było takie poczucie bezpiecznego startu, że z jednej strony mam szansę partycypować w tym sukcesie, a z drugiej strony naprawdę niewiele ryzykuję. Od początku zaczynam i też mam od razu pensję, wcale nie gorszą niż moja pensja na etacie. Przez rok mam jakieś finansowanie, żeby sprawdzić, czy to się uda. Ale przede wszystkim też miałem poczucie, że ja już to zrobiłem raz, więc to mi też dawało taką wiarę, że się uda.

Czyli miałeś zrobić coś, co potrafiłeś już robić, bo zrobiłeś to, pracując w korporacji. Po drugie miałeś ten komfort, że szedłeś tam z konkretną pensją, którą zaproponował ci wspólnik. I on zapewnił również finansowanie na około rok działalności, z tego co mówisz, na początek.

Dokładnie.

Więc to było faktycznie przejście bardzo komfortowe. A zdecydowałbyś się na to, żeby tak po prostu, z dnia na dzień zostawić to i od zera rozwijać agencję? Wiesz, chodzi mi o to, jak bardzo istotne jest przygotowanie się do tego przejścia, jak ważne jest to, żeby jednak mieć jakiś bufor finansowy, jakieś zaplecze i coś więcej niż tylko sam pomysł.

Na pewno jest tak, że ten wybór był szalenie ważny dla mnie. Być może bym się na to też nie zdecydował, nie mając go. Natomiast też jest tak, że paradoksalnie największą wadą tej propozycji było to, że musiałbym to zrobić jeszcze raz. Mam też takie w sobie silne poczucie, żeby robić zawsze coś nowego, więc to była taka jedyna wada. Te wszystkie zalety zwyciężyły.

Ale z tego, co mówisz, to właśnie doświadczenie wyniesione z korporacji bardzo tutaj się przydało, prawda? Tak naprawdę to korporacja przygotowała cię do tego, żeby z sukcesem powtórzyć to, co już w niej zrobiłeś, i przekształcić to we własny biznes.

Zdecydowanie, to była świetna szkoła i bardzo cieszę się, że ją przeszedłem. I tak naprawdę ona sprawiła, że to było możliwe. Plus pewnie też cała masa relacji,



strona 5/22





kontaktów, które udało mi się zbudować dzięki korporacji, też osób, które znały mnie, znały moje kompetencje. I tak naprawdę one były moimi pierwszymi klientami lub też polecały mnie innym osobom. I to tak naprawdę sprawiło, że mogliśmy dość dynamicznie wystartować i pozyskać tę pierwszą bazę klientów.

Myślę, że zgodzisz się ze mną. Ja kiedyś nawet napisałem w jednym artykule, że twój etat może być najlepszym przyjacielem twojego biznesu, że kiedy pracujesz na etacie i myślisz o tym, żeby taki biznes założyć, to to jest idealny czas, żeby odłożyć poduszkę finansową, żeby się zastanowić, co chcemy robić, żeby rozwinąć kontakty, poznać, jak dana branża działa. Akurat ja pamiętam, że zaczynałem pracę na etacie z hasłem: „Dziesięć lat pracuję w korpo i idę na swoje”, więc miałem jakiś tam deadline. Ostatecznie zrobiłem to po prawie dwunastu latach, ale zgadzasz się, że rzeczywiście warto ten czas w korporacji bardzo dobrze wykorzystać.

Tak, i to jest na pewno duża przewaga. Też czasami rozmawiam z osobami na etacie, które myślą o swoim pomyśle. Zachęcam ich do tego, żeby wykorzystywali właśnie te swoje doświadczenia, na poziomie i kompetencji, i relacji. W sukcesie naprawdę bardzo mało istotny jest ten aspekt unikalnego pomysłu, co często wielu osobom to się wydaje najważniejsze, żeby wymyślić coś, czego jeszcze nikt nie wymyślił.

No właśnie.

A to jest tak naprawdę jeden z największych mitów. I one są bardzo krzywdzące. Myślę, że powinniśmy właśnie budować na tym, co już mamy. I to powinno być fundamentem tego przyszłego sukcesu. Trzeba dobrze wiedzieć, co jest naszą przewagą, gdzie jesteśmy mocni, czy to kompetencyjnie, czy nawet właśnie w rozumieniu tych sieci potencjalnych kontaktów, czy to klientów, czy wykonawców, czy zespołu. To powinno być naszym fundamentem i zasobem, które powinniśmy przynieść ze sobą, rozpoczynając jakąś działalność.

Czyli obalasz trochę mit, że najważniejszy jest pomysł.

To jest wręcz bardzo krzywdzący mit, zupełnie nieprawdziwy. Wiele osób ma takie myślenie, że Google czy Facebook powstały dzięki dobremu pomysłowi, że ktoś to wymyślił pierwszy, co jest absolutnie nieprawdziwe, bo nie te firmy były pierwsze w tych kategoriach, czy social mediów, czy wyszukiwarek. Absolutnie nie. Natomiast tam kwestia tych kompetencji założycieli była kluczowa. Łatwiej być drugim czy trzecim, czy kolejnym. Myślę, że takim potwierdzeniem tego jest podejście funduszy inwestycyjnych do tego wysokiego ryzyka, czyli VC. Jednym z podstawowych pytań, które zadają, jest: czy ktoś to robi na świecie. Odpowiedzenie, że nikt tego nie robi, bo to jest tak innowacyjny, oryginalny pomysł, tak naprawdę w tych algorytmach doboru spółek skreśla taką spółkę, skreśla takiego foundera. Polega to głównie na tym, że są dwa scenariusze: albo po prostu nie zrobiliśmy dobrego researchu i nie wiemy, kto jest



strona 6/22





naszą konkurencją – to jest zły znak, ale pewnie jeszcze gorszym znakiem jest to, że skoro nikt tego nie robi, to nie jest to przypadek.

Czyli komuś, kto martwi się i męczy z tym, że nie ma jeszcze pomysłu na swój własny biznes, i stara się znaleźć coś oryginalnego i w pełni nowatorskiego, moglibyśmy powiedzieć: „Spokojnie, rozejrzyj się dookoła. Zobacz, co już jest, co działa, a co ty mógłbyś robić trochę lepiej”.

Dokładnie tak. Zwłaszcza że jak dzisiaj sobie analizujemy różne sukcesy, które wydają nam się, że opierały się na jakimś superpomyśle, tak naprawdę one są kolejnym etapem ewolucji jakiegoś innego pomysłu tej samej osoby lub innych osób z branży. One są zbudowane na wielu innych różnych pomyłkach. One nie są tak naprawdę jakimś takim odkryciem na poziomie leżenia w wannie i wymyślania nagle: „Eureka, to jest to! To na pewno zadziała. Nikt o tym nigdy nie pomyślał”.

A powiedz mi jeszcze taką rzecz, bo czasami dostaję takie maile z pytaniami, że ktoś myśli o własnym biznesie i często gdzieś w tle pojawia się taka motywacja i czasem to jest: „bo na etacie nigdy się nie dorobię i chcę zarabiać więcej” albo ktoś: „bo za dużo pracuję na etacie, chcę pracować mniej, być swoim szefem i mieć więcej wolnego”. A jaka była twoja motywacja?

Powiem szczerze, gdy dostałem tę propozycję i tak ją sobie bazowo szybko obliczyłem, to pamiętam, jak powiedziałem mojej żonie, że będę milionerem. To jest taka propozycja, która sprawi, że za 2–3 lata będę milionerem.

Sprawdziło się?

Nie do końca. Zależy, jak liczyć pewnie. Żadnych milionów na koncie nie mam.

Ale w udziałach?

Ale patrząc na udziały, to myślę, że tak rzeczywiście jest, choć oczywiście to zajęło dłużej, niż zakładałem sobie w tych swoich pierwotnych planach. Natomiast ten aspekt finansowy myślę, że jest wtórny. To jest fajne, ważne. Myślę, że też na etacie można pewien poziom takiego komfortu czy poczucia bezpieczeństwa osiągnąć, natomiast to, co dzisiaj, z perspektywy czasu mi daje tak najbardziej, to poczucie wpływu, swobody, samorealizacji. To są takie elementy, które myślę, że są najcenniejsze i sprawiają, że naprawdę chce mi się rano wstawać i przychodzić codziennie do pracy i angażować się biznesowo.

Opowiedz trochę, jak wyglądały początki tej firmy.

Początek był taki, że wynająłem mieszkanie. Zatrudniłem pierwszą osobę, drugą. Siedzieliśmy w takim małym gronie, ale od początku mieliśmy plany podboju, że tak powiem umownie, świata. Pamiętam, odnalazłem kilka miesięcy temu prezentację,



strona 7/22





którą pokazywałem pierwszemu zespołowi czteroosobowemu, taką bardzo roboczą – kim jesteśmy i dokąd chcemy dojść. Wysłałem teraz całemu mojemu obecnemu zespołowi, to feedback dostałem taki, że oprócz tego, że była strasznie brzydka ta prezentacja, to że generalnie to się zgadza, że idziemy cały czas tą drogą. Są takie aspekty jak wygrywanie czy rywalizowanie jakością. Miałem takie poczucie, że tej jakości w naszej branży w tamtym czasie jeszcze brakowało. I to była przestrzeń. I to, że chcemy mieć tak zwanych dużych klientów, korporacyjnych, którzy mają swoje działy marketingu, i że my możemy ich rzeczywiście naszymi kompetencjami wspierać.

Czyli miałeś precyzyjną wizję, cel, wiedziałeś też, w jakich klientów chcesz celować. To wszystko było gdzieś tam przemyślane.

Tak, to na pewno bardzo pomaga mieć jakiś jasny cel. Oprócz tego dużo cierpliwości, bo też moje takie doświadczenie jest, że jak sobie rozpisujemy te plany pierwsze, przed założeniem firmy, nawet jeżeli one się spełniają, to one się praktycznie nigdy nie spełniają w tym czasie.

Tak, zawsze wszystko zajmuje dłużej.

Ja czasami doradzając komuś, kto chce założyć własną firmę, radzę, żeby zrobił najprostszy biznesplan. Na zasadzie: przychody i koszty, czyli skąd będę miał przychody i jakie wyobrażam sobie, że będę miał koszty. I tak rozpisać chociaż na rok albo dwa. Jeśli w tym pierwszym roku czy w pierwszych dwóch latach to nie jest superrentowny biznes, taki razy 100% marży na kosztach, że naprawdę duża rentowność na papierze, to nie idź w to. Jeszcze poczekaj, przemyśl to dokładnie, bo jeżeli twoja marża na papierze jest 10–20%, że zarobisz w ciągu na przykład dwóch lat, oczywiście mówię o takich standardowych biznesach, nie bardzo innowacyjnych, dużych, tylko takich właśnie przedsiębiorców, którzy zaczynają z własnym niewielkim kapitałem, bo to oznacza, że nawet jeżeli te fundamenty i założenia są dobre, to wszystko się na przykład opóźnia w czasie. To jest jedna rzecz. Druga rzecz: trzeba pamiętać o przepływach pieniężnych, tak zwanym cash flow. Może się wszystko na papierze zgadzać, a zabraknie nam w ogóle pieniędzy na koncie na wypłaty. Ludzie nam odejdą, dla nas nie będzie na opłaty rachunków. Mimo że wszystko wygląda super, tak naprawdę jesteśmy na minusie. Taka naprawdę duża rentowność powinna być jednym z takich sposobów, weryfikatorów pomysłów.

Czyli bezpiecznie jest sobie założyć, że może prawdopodobnie przychody przeszacowujemy, a kosztów nie doszacowujemy, i w praktyce to będzie wyglądać trochę inaczej. Co jeszcze poza tym aspektem finansowym, czyli tym, żeby faktycznie zapewnić finansowanie takiej firmie, jest twoim zdaniem ważne?

To, co już wspomnieliśmy, czyli my rzeczywiście mamy jakąś wartość dodaną do danego biznesu, w kategorii powiedzmy, do której chcemy wystartować, czyli poprzednie



strona 8/22





doświadczenia, wiedza, cokolwiek, co jest naszą przewagą, co sprawi, że możemy rywalizować z konkurencją.

A jak to wyglądało w przypadku właśnie agencji Whites?

To było dla mnie takim bardzo pozytywnym zaskoczeniem, że wiele osób, z którymi spotkałem się osobiście jako specjalista w czasie pracy w Agorze, pamiętało mnie nawet po kilku latach. Nawet fakt ogłoszenia, że gdzieś startuję z własnym, niezależnym projektem, sprawił, że pierwsze osoby się do mnie zgłaszały, więc ten kapitał taki ludzki, sieć kontaktów, był wręcz niedoszacowany przeze mnie. I to pozwoliło mi wystartować. Natomiast też jest prawda taka, że dzisiaj nie jestem specjalistą od pozycjonowania, czyli tym, czym się głównie nasza agencja zajmuje, a przynajmniej zajmowała się, gdy zaczynaliśmy, bo ja – można powiedzieć – jestem przedsiębiorcą, a mam w zespole superekspertów, którzy pracują nad tym na co dzień. I oni są nieporównywalnie lepsi ode mnie w tym, co robią, bo po prostu mają dużo więcej doświadczenia. Ja muszę czasami – mogę powiedzieć, że muszę – skupiać się na tych aspektach biznesowych, bo oczywiście to, co oni robią, jest dla mnie też superciekawe, wartościowe, natomiast musimy mieć też jakiś podział ról i ktoś musi wziąć też odpowiedzialność za te aspekty rozwoju biznesu.

Opowiadając o początkach, zacząłeś w tak nietypowy sposób – nietypowy dla wielu osób – bo powiedziałeś, że wynająłeś mieszkanie, zatrudniłeś ludzi. Bardzo wielu specjalistów – bo ty byłeś po prostu świetnym specjalistą, jeśli chodzi o SEO – ale bardzo wielu specjalistów przechodzi z etatu na coś w rodzaju takiej freelancerki i dochodzi do wniosku, że po prostu nikt nie jest w stanie ich zastąpić, że oni muszą osobiście wszystko robić. Jeśli zatrudniają sobie kogoś, to może jakiegoś asystenta, może jedną osobę, która gdzieś pomoże im w sprawach administracyjnych, ale większość pracy jest po ich stronie. Ty od razu poszedłeś w stronę tego, żeby robić z tego firmę, żeby zatrudniać ludzi. Co mógłbyś doradzić takim osobom, które gdzieś utknęły w takim błędnym kole, gdzie pracy jest coraz więcej, może nawet przychody trochę większe niż na etacie, ale z kolei ogrom czasu, który na to trzeba poświęcać, sprawia, że nie są w stanie wyskalować tej swojej działalności?

To jest oczywiście bardzo trudne i mimo że na początku miałem też jakiś zespół, to też bardzo dużo rzeczy robiłem sam. Zadań i obowiązków było mnóstwo. I dużo było też na mnie takiej operacyjnej – można powiedzieć – pracy. Natomiast moja rada jest taka, żeby z jednej strony nie bać się tego, żeby oddawać pracę. Moim cały czas celem jest jak najmniej robić, w sensie takim: zrzucać zadania, które mam, zastanawiać się nad każdym zadaniem, czy ktoś inny mógłby je robić, chociaż tak dobrze jak ja, a najlepiej lepiej niż ja. Jeżeli tak jest, staram się to zadanie powierzyć komuś, wyczyścić sobie przedpole. Wtedy mam czyste przedpole i mogę się zastanowić, czym ja mogę jeszcze



strona 9/22





pomóc tej firmie, żeby ona dalej rosła. Myślę, że takim bardzo częstym poczuciem i problemem tak naprawdę jest to, że rzeczywiście nikt nie jest tak dobry jak my.

A przynajmniej w naszym subiektywnym odczuciu.

Dokładnie, w naszym subiektywnym odczuciu. I w takim momencie jednak bardzo ważne jest to, że trzeba wziąć odpowiedzialność za pracę innych osób. To jest ten najtrudniejszy moment.

Co masz na myśli? Rozwiń to.

Mam na myśli to, że trzeba się podpisać swoim imieniem i nazwiskiem pod nie swoją pracą. A jednocześnie nie można powiedzieć klientowi na przykład, że…

„To nie ja, to mój pracownik”.

Tak, „Mnie też się to nie podoba, co ten kolega zrobił. Też jestem z tego niezadowolony”. Zawsze trzeba stawać przed klientem i bronić tego, akceptować, że to jest w jakiś sposób inne, niż samemu by się zrobiło. Czasami nie wierzyłem w to, w inne podejście, nie swoje, jakiś pomysł na realizację czy nawet takie typowo projektowe aspekty, gdzie stwierdziłem, że to będzie gorsze rozwiązanie albo klientowi się mniej spodoba, okazało się, że może to jest nieprawda. Takie złudzenie. Gdy oddaję jakiś obszar, jakieś zadania, nawet jeśli mam poczucie, że zrobiłbym to inaczej, to na koniec dnia te efekty są lepsze. Mamy rzeczywiście takie złudzenie, że ja tylko to zrobię najlepiej. To tak naprawdę sprawia, że nie mamy szans się rozwijać, bo nasza przestrzeń na realizację w ciągu dnia, tygodnia czy roku jest po prostu ograniczona, więc musimy to akceptować i zapraszać nowe osoby do organizacji i dawać im przestrzeń i swobodę do działania.

Czyli są dwa aspekty. Pierwsze to wypuścić z ręki to, co ja robiłem do tej pory. A drugie to zatrudnić właściwe osoby. Chciałem jeszcze do tej pierwszej kwestii przejść. Jak sobie z tym poradzić mentalnie? Mówiłeś sobie: „Dobra, koniec, OK, to wygląda inaczej, niż ja bym to zrobił, ale puszczamy to, bo to musi po prostu zacząć działać beze mnie”?

Myślę, że z jednej strony byłem po prostu skupiony na takim efekcie biznesowym. Wiedziałem, że po prostu to jest niemożliwe rosnąć bez akceptacji tego, że nie wszystko jest ode mnie zależne. Dzisiaj nauczyłem się po prostu tego, że z większością rzeczy po prostu nawet nie wiem, co się dzieje. Często osoby – nawet w ramach zespołu – pytają się mnie o jakieś szczegóły. Moja najczęstsza odpowiedź to jest po prostu: nie wiem.

No tak, bo już jesteś na innym etapie.



strona 10/22





Są inne osoby, które się na tym znają, wiedzą o tym, podejmują decyzje. Nie mam takiego poczucia, że muszę wszystko kontrolować, podejmować każdą decyzję, być we wszystkim, bo to ani się nie da, ani nie jest efektywne ani mądre.

Chciałbym, żebyś trochę jeszcze opowiedział o dobieraniu ludzi i budowaniu zespołu. Jak to wyglądało w waszym przypadku? Co tutaj jest ważne? Co mógłbyś doradzić osobom, które obawiają się tego też w jakiś sposób?

Myślę, że superistotne jest jednak zbudowanie takiej kultury czy organizacji bazującej na zaufaniu. Jeśli zatrudniasz osoby, którym nie ufasz, już jest coś na początku nie tak. Pierwsze założenie to tym osobom, które zapraszasz do współtworzenia firmy, na jakimkolwiek etapie, trzeba ufać i trzeba to zaufanie okazywać.

Nawet jeżeli jest rewelacyjny specjalista, gdy wszystko wskazuje na to, że byłby mistrzem świata, ale intuicja czy jakieś inne źródła podpowiadają ci, że może to nie jest do końca osoba, której jestem w stanie zaufać, to ty byś w taką relację nie wchodził.

Absolutnie nie. Czasami słyszę o takich historiach, że ktoś na przykład zatrudnia asystentkę czy kogoś na recepcji i mówi, że nie ufa tej osobie, czy ona na przykład nie oszukuje, nie kradnie, cokolwiek. To jest dla mnie jasny sygnał, że to jest niezdrowa sytuacja. Tak nie może to funkcjonować. Kluczowe jest zatrudnienie właściwych osób. My mamy w Whites taką – nazwijmy to – biblię, czyli taką książkę Jima Collinsa Od dobrego do wielkiego, która też dużo mówi o zatrudnianiu właściwych osób. Zawsze prosimy naszych szefów działów, żeby przeczytali tę książkę, gdy kogoś nowego zapraszamy do firmy, tak żeby też wszyscy czuli, na czym nam zależy, jakie są nasze wartości. To jest jeden z najważniejszych takich fundamentów czy wyróżników, które determinują sukces: jakie osoby są razem z nami w zespole, na każdym poziomie organizacji.

A jak poradziłeś sobie z takim wyzwaniem, kiedy jesteś jeszcze małą firmą, stosunkowo młodą na rynku, stawiasz na to, że będziesz dostarczał najwyższą jakość wymagającym klientom, bo dużym firmom – to wymaga oczywiście odpowiedniej jakości też ludzi, superspecjalistów, osób, które po prostu są jednymi z najlepszych w swojej branży. Jak takie osoby przyciągnąć do nowego, stosunkowo niedużego biznesu? Jak zbudować trzon tego zespołu?

To było bardzo trudne. Myślę, że to jeden z takich najtrudniejszych aspektów. Dzisiaj jest nam dużo łatwiej. Mamy już jakąś renomę na rynku pracowników, którzy nas znają. Mamy opinię, mamy jakąś skalę. Możemy zaproponować benefity i wynagrodzenie na konkurencyjnym poziomie. Natomiast gdy zaczynaliśmy, to było bardzo trudne, wręcz niemożliwe. To, co robiłem, to tak naprawdę podchodzenie takimi etapami, czyli za każdym razem troszkę więcej mogłem zaproponować, troszkę lepsze osoby z rynku



strona 11/22





zaprosić. Ale też taką zachętą do przejścia, do zaangażowania się kluczowych osób jest u nas opcja na udziały. Część osób już te udziały ma. Moja wspólniczka Ania Waszkiewicz, która po dwóch latach dołączyła do firmy i była osobą zarządzającą przez dwa lata, gdy ja zajmowałem się Sporticosem, moim innym projektem. W tej chwili jesteśmy osobami współzarządzającymi w spółce. Trzy osoby są na udziałach lub na takim programie pracowniczym, gdzie te opcje się wypełniają.

Czyli poza wynagrodzeniem masz po prostu nieograniczony upside polegający na tym, że jeżeli wartość firmy będzie rosła, to również wartość twojego majątku będzie pięła się do góry.

Dokładnie tak. To jest takie poczucie superistotne, które wpływa na motywację, że jesteś właścicielem czy właścicielką jakiegoś biznesu po prostu, współwłaścicielką.

Chciałem się ciebie jeszcze zapytać o coś takiego, bo bardzo często w różnych historiach i opowieściach widzimy to, co jest dziś, widzimy gdzieś ten początek, który zawsze już jest takim mitem owianym legendą. Nie widać tego, co jest po drodze, pośrodku. A to jest bardzo ważny etap przy budowie biznesu. Powiedz trochę, jak ten środek wygląda tak naprawdę.

Rzeczywiście tak jest, że mamy taką tendencję, żeby pamiętać ten początek, chwalić się tym, co jest na końcu, i zapominać wręcz o tym, jak było w środku. Chcemy to wyprzeć z naszej pamięci. Uświadomił sobie to szef założyciel bodajże Dribbble, który opisał w książce swojej Messy Middle ten środek.

Messy Middle?

Tak. U mnie był to taki rollercoaster, w sensie nawet nastroju. Dzisiaj tego nie pamiętam tak osobiście, ale pamiętam słowa mojej żony, która wspomniała, że co tydzień przychodzę ze skrajnym nastawieniem. Raz, że jest super, świetnie i sukces, i będziemy podbijać świat, a za tydzień mówię, że zaraz zbankrutujemy i się kończą właśnie pieniądze na koncie. To jest taki rollercoaster i on jest charakterystyczny pewnie dla każdej firmy. Też często mówię, że jak się tak operacyjnie siedzi, dzień za dniem pracuje, tam jest mnóstwo małych porażek, ale ich efekt nie jest tak duży jak ten sukces, który z nich wynika. Więc to są takie górki, dołki, natomiast najważniejsze jest to, żeby ta górka była wyżej niż poprzedni dołek. Dzięki temu możemy piąć się do góry.

To, co zawsze mi się podoba, kiedy rozmawiam z tobą, to to, że po pierwsze z jednej strony jesteś skromnym człowiekiem po prostu. Zawsze jak z tobą rozmawiam, to tak studzisz. Mówię: „Maciek, słyszałem, że tam super ci idzie”, a ty: „Nie no, spokojnie, to krok po kroku”. A druga rzecz – masz w sobie dużo takiej autorefleksji I tego właśnie, że tak jak mówisz: że macie jakiś proces, że uczycie się na błędach, że są porażki i że trzeba z nich wyciągać wnioski. Opowiedz trochę o tym swoim podejściu do biznesu,



strona 12/22





właśnie takim przemyślanym, spokojnym, bardzo zdroworozsądkowym – ja to tak odbieram.

Na pewno dużo czerpię z takich różnych metodologii firm technologicznych, startupowych, gdzie mam takie poczucie, że to są firmy nowej ekonomii wręcz w porównaniu ze starymi korporacjami, które gdzieś tę przewagę swoją zbudowały wiele lat temu, czy markę, czy produkty mają tak silne, że bariera wejścia jest wysoka. Natomiast te nowe organizacje muszą rywalizować tym, że są po pierwsze bardzo zwinne, bardzo szybko się uczą i też mają takie podejście – myślę, że jest superistotne – można je nazwać takim szczerym feedbackiem albo takim skupieniem się na nauce na własnych błędach. My jako ludzie mamy taką naturalną tendencję, żeby nie myśleć o porażkach czy o błędach, żeby zapomnieć, a najlepiej gdzieś odsunąć to i też jakby zrzucić na coś poza nami. Na przykład nie wygraliśmy kontraktu, to pewnie ten klient nie był taki fajny albo było coś ustawione – dlatego nie wygraliśmy. To jest strasznie mało rozwojowe. Ja zawsze też staram się podchodzić do tego: OK, co my mogliśmy zrobić lepiej w tym danym przypadku? Czego tu możemy się nauczyć? To też nie może być w żaden sposób personalne, bo to zawsze jest trudne dla każdego w tym procesie, ale to ważne, żeby oddzielić aspekt myślenia o tym, kto zawinił, bo to nie o to chodzi, tylko bardziej co rzeczywiście zrobiliśmy nie tak, jak mogliśmy, i co możemy zrobić następnym razem. Dzięki temu ta krzywa uczenia jest dużo bardziej stroma. Też działamy w branży, która jest dynamicznie zmieniająca się. Siłą rzeczy musimy dużo czasu poświęcać na naukę. I my też jako osoby, które zarządzają firmą, musimy w ten taki tryb, kierat wchodzić. To, że coś osiągnęliśmy dzisiaj, tak naprawdę nic nie znaczy, bo jest bardzo duża konkurencja bardzo wielu mądrych osób, które też czytają książki, uczą się, mają swoje doświadczenia, więc my też musimy się nastawić na ciągłą naukę, ciągłe też takie podważenie tego, co jest i co gdzieś tam sobie ustaliliśmy. Często też mówimy sobie: „OK, to działało, ale to nie znaczy, że musi tak być tylko dlatego, że ktoś to ustalił”. Mam takie poczucie czy nawet pewność, że wiele osób, na przykład w moim zespole, jest lepszych ode mnie w różnych aspektach. Teraz moim zadaniem tak naprawdę jest tylko, żeby dać im tę przestrzeń i takie poczucie sprawczości, żeby oni mogli decydować. I to bardzo często sprawia, że dzieją się świetne rzeczy. Powstają projekty, pomysły, których ja w żaden sposób bym sam nie był w stanie zrealizować, bo po prostu ani się na tym nie znam, ani nie mam kompetencji, ani nawet potencjału w tych obszarach.

Wspomniałem o skromności i często, jak czytam jakieś biografie czy wypowiedzi wielkich biznesmenów, wielu z nich mówi tak: „Od małego dziecka byłem pewny, że osiągnę sukces. I wszystko na to wskazywało, że tak będzie. Włożyłem w to mnóstwo ciężkiej pracy i to musiało tak się skończyć”. Ale są też tacy, którzy mówią: „Tak, włożyłem dużo pracy, miałem sporo pomysłów, ale miałem też po prostu szczęście. Znalazłem się we właściwym miejscu we właściwym czasie”. Nawet Warren Buffett



strona 13/22





żartuje sobie, że wszystkie jego zdolności byłyby na nic, gdyby nie fakt, że urodził się w Stanach Zjednoczonych i był białym mężczyzną w tym konkretnie okresie historii. Jak ty patrzysz na rolę szczęścia w biznesie?

Trzeba sobie uświadomić to, co mówił właśnie Warren Buffett. Mieszkanie w Polsce, w Warszawie, bycie zdrową osobą w tych czasach, w których jesteśmy – już to sprawia, że jesteśmy niesamowitymi szczęściarzami na poziomie wygrania na loterii wręcz. Jeżeli spojrzymy na statystyki, a nie na swoją percepcję, bo mamy taką tendencję do patrzenia, że tak powiem, w górę – kto jest lepszy od nas, na przykład na Zachodzie. Obiektywnie rzecz biorąc, na całej rozpiętości ludzkości w czasie, czy nawet tych żyjących teraz, jesteśmy niesamowitymi szczęściarzami. I to jest super. Plus jeszcze myślę, że mam to szczęście, że miałem wsparcie swoich rodziców, którzy mnie naprawdę wychowali w takim poczuciu, że mogę rzeczywiście osiągnąć to, co chcę, takiej przestrzeni na pomyłki też, na odwagę, więc to jest dla mnie kapitał tego szczęścia, które uważam, że trzeba wykorzystywać. Dlatego to próbuję robić. Natomiast w takim aspekcie biznesowym myślę, że szczęście świadczy o pewnym prawdopodobieństwie. Nie wszystko nam się może udać. Bardziej istotne jest to, jak często próbujemy i jak szybko się uczymy. Jeżeli widzę kogoś, kto przez wiele lat utrzymuje jakikolwiek biznes na jakimś poziomie, to ja po prostu nie wierzę, że tam jest szczęście w takim sensie, że ktoś miał szczęście, że wpadł na pomysł albo coś mu się udało. To może być oczywiście element na początku na przykład. Gdy działamy w takim modelu, gdzie jest konkurencja wysoka, to to szczęście nam nie wystarczy. Musi być poparte kompetencjami i ciężką pracą.

A jakie twoim zdaniem cechy czy umiejętności warto w sobie pielęgnować, żeby zwiększyć to nasze prawdopodobieństwo osiągnięcia szczęścia i sukcesu?

Na pewno takim istotnym aspektem jest chęć uczenia się, takiej autorefleksji. I też nie powinniśmy się właśnie bać porażek jako takich. Też nie chodzi o to, żeby je celebrować, bo też są takie skrajności. Słyszałem właśnie o takim startupie, gdzie szef startupu zapraszał na środek osobę, która popełniła błąd, i przed całym zespołem bił jej brawo. To też jest druga skrajność. Niewątpliwie jest tak, że trzeba się uczyć, trzeba być otwartym też na ludzi, na inne poglądy, perspektywy. Myślę, że taką szalenie istotną cechą i w biznesie, i prywatnie jest empatia. Takie ćwiczenie w sobie empatii do innych osób, do innych perspektyw sprawia, że łatwiej się żyje. Dużo jest mniej konfliktów, nawet takich biurowych. To często jest problem różnych perspektyw. My też gdzieś staramy się budować różne mechanizmy wewnątrz firmy, które tę empatię ćwiczą i budują.

No dobrze, to są takie doświadczenia, które opowiadasz na bazie agencji Whites, czyli takiej firmy, którą przez te siedem lat rozwijałeś od bardzo niewielkiego na początku startupu do już dużej, solidnej agencji z dużymi przychodami, zyskami, ale



strona 14/22





po drodze realizowałeś inny swój pomysł, inny projekt. To był Sporticos. To działało w trochę inny sposób. Opowiesz o tym?

Jasne. Po dwóch latach od założenia Whites można powiedzieć, że dopadł mnie taki kryzys zwątpienia, czy jestem osobą, która potrafi nie tylko zaczynać jakiś biznes, doprowadzać do jakiegoś poziomu, ale też go rozwijać, budować pewne struktury. I efektem tego było zatrudnienia Ani Waszkiewicz, która jest właśnie teraz moją wspólniczką. Przejęła – można powiedzieć – zarządzanie w stu procentach Whites. Pojawiła się u mnie przestrzeń na nowy projekt. Zawsze jest takie poczucie, że jednak trawa jest zielona po drugiej stronie. I też wydawało mi się, że agencja jest fajna, natomiast jakbym skupił się na jednym projekcie, to tam rzeczywiście mógłbym wykorzystać cały swój potencjał i odnieść sukces.

Czyli agencja wydała ci się trochę za nudna, że to jest to samo, że robisz, że to będzie powiększanie, skalowanie, a to nie jest ten fun co zupełnie nowy biznes?

Nie, mam na myśli to, gdy jesteśmy w agencji, to mamy wiele różnych projektów. Nie możemy w żaden się zaangażować na 100%. Wyobrażałem sobie, że jak się angażuję w jeden tylko projekt, to też tam wiele ciekawego z tego może wyniknąć. I szukałem trochę tego pomysłu przysłowiowego na biznes i wymyśliłem coś oryginalnego. Były to automatyczne infografiki sportowe – taki był pierwszy koncept, który stał za Sporticosem. Zbudowałem jakiś bardzo wczesnym prototyp, czyli taką stronę, która pokazywała, jak to mogłoby wyglądać. Spotkałem się z osobami, które są powiązane z funduszami inwestycyjnymi. Tam ten pomysł się spodobał. Zachęciło mnie to do tego, żeby dalej z tym iść i to realizować. Tak powstał Sporticos, który w tej chwili jest takim serwisem ze statystykami sportowymi i też poradami dla osób, które chcą przewidzieć czy obstawić wyniki meczów. To jest serwis, który w tej chwili ma 2 miliony wizyt miesięcznie, praktycznie w 100% spoza Polski, bodajże 1% wizyt jest z Polski.

Jasne, są tam międzynarodowe rozgrywki, to tam pamiętam, że chyba w Kenii jakimś jesteście potentatem.

W Kenii, w Nigerii, w Ameryce Południowej, troszkę też na zachodzie Europy.

To był model biznesu typowo zachodni, czyli ty przychodzisz z pomysłem, masz ten swój minimum viable product, pokazujesz i wchodzą inwestorzy, dosypują kapitału. Nawet pamiętam, było głośno wokół projektu, bo to zdaje się, że fundusz, którego udziałowcem między innymi był Robert Lewandowski, zainwestował w to całe przedsięwzięcie.

Dokładnie tak.



strona 15/22





Czyli mamy przykład taki, gdzie chyba trochę mniej komfortu na taki organiczny rozwój, bo ciśnienie ze strony inwestorów, żeby było tempo, żeby szybko dowozić wyniki, żeby skalować. Jak to wygląda?

Dostałem około półtora miliona finansowania w złotówkach. No i cele, żeby jak najszybciej rosnąć, jak najszybciej budować bazę użytkowników. Z taką hipotezą, że jak już zbudujemy coś naprawdę dużego, to też model biznesowy wymyślimy później. Ten pomysł na przychody też uda się zbudować później. Jeśli nie, to będziemy szukać kolejnych rund finansowania, żeby to zdobyć. W tych takich moich cenach były też zapisane jakieś deadline’y czy horyzonty czasowe do osiągnięcia tych wskaźników, zasięgu i popularności serwisu. Miałem takie poczucie: jedziemy, zatrudniamy osoby najlepsze możliwe w danym momencie, jak najszybciej dowozimy produkt, który mamy w głowie, jak najszybciej popularyzujemy ten serwis. I to w jakimś sensie zadziałało w tym, że ten serwis się rozwijał, baza użytkowników rosła dość dynamicznie z miesiąca na miesiąc. Może nie tak jak w pierwotnych planach, ale nazwałbym ten poziom tempa wzrostu przyzwoitym. Natomiast niestety było tak, że to jest też taka bardzo emocjonująca gra, rozgrywka wręcz, bo każdy tutaj – mam na myśli fundusze inwestycyjne – chce mieć dużą stopę zwrotu. Rozumie, że wchodzi w ryzykowny biznes, natomiast zawsze szuka jak największych potwierdzeń i próbuje minimalizować to ryzyko, więc tam rozbijały się nasze dyskusje o kolejnej rundzie, o poziomie wyceny i tak dalej. W końcu jednak się okazało, że doszliśmy do takiego poziomu, gdzie musieliśmy zbudować przychody. I okazało się, że my tego nie umiemy robić. Nie myśleliśmy o tym wcześniej. I nie mamy czasu, żeby się nauczyć.

Bo trzeba pędzić, robić, zwiększać zasięgi użytkowników, a o przychodach pomyślimy później.

Tak, a już był ten moment: pomyślmy o przychodach, a okazało się, że nasz poziom finansowania, znaczy gotówka na koncie się drastycznie z miesiąca na miesiąc kurczy. Okazało się, że w racjonalnym czasie nie uda nam się zdobyć kolejnej rundy, więc sytuacja stała się taka dość podbramkowa.

Ale to takie tempo, pędzenie do przodu za wszelką cenę bez trochę zastanowienia się, czy taczkę, którą przed sobą pchamy, załadowaliśmy odpowiednio – myślisz, że to jest powodem?

Dzisiaj z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że podstawowym błędem było to, że to nie był ten etap na szybkie wydawanie pieniędzy i budowanie czegokolwiek, bo są takie dwa etapy. Jeden to jest tak zwany product/market fit, czyli czy mamy jakiś projekt, produkt, który jest dopasowany do rynku, i czy mamy jakieś model biznesowy, który może zarabiać. I ten etap szukania tego modelu w startupach to jest często rok, dwa, trzy. Można błądzić, mylić się wtedy. Ale wtedy też trzeba mieć ten czas na pomyłki. My



strona 16/22





tego nie założyliśmy niestety. A dopiero etap skalowania biznesu, czyli rzeczywiście wrzucamy tam jak najwięcej, żeby jak najszybciej zdobyć jak największy udział w rynku, on może następować, powinien nawet następować, ale w momencie, gdy już mamy potwierdzone to, że mamy biznes i mamy model, wiemy, jak na nim zarabiać. I trochę u nas myślę, że te proporcje czy kolejność zostały błędnie odwrócone.

Ale Sporticos jest, działa dalej, rozwija się. Udało się tam pozyskać dalsze finansowanie. Jak to wygląda?

Sporticos jakby po tym etapie intensywnego rozwoju został zamrożony czy funkcjonował, ale bez jakichś nakładów kapitału. Udało nam się znowu organicznie go odbudować. Udało nam się zbudować przychody, więc dzisiaj on jest znowu na ścieżce wzrostu. Znowu mamy małe biuro, mamy mały zespół. Natomiast ja już też stwierdziłem, że nie chcę wchodzić drugi raz do tej samej rzeki. Skupiam się na Whites, a tam mam wspólnika, który też wiele lat pracował nad Sporticosem i on teraz jest jego szefem.

A ty jesteś takim inwestorem finansowym, który po prostu zostawił swoje udziały i doradza.

Tak, doradzam. Staram się wspierać oczywiście tak merytorycznie, jak mogę. Natomiast czasowo, operacyjnie odpuściłem.

Jak zaczynałeś tę swoją drogę z etatu na własną działalność, to pewnie z tyłu głowy miałeś jakieś wyobrażenia, pomysły, jak to będzie wyglądać. Co cię najbardziej zaskoczyło i jak bardzo te oczekiwania rozjechały się z rzeczywistością?

Na pewno zaskoczyło mnie, że to wszystko tak długo trwa. W sensie takim: mamy my jako ludzie taką tendencję do niedoceniania długoterminowych korzyści, a przeceniania tego, co się może wydarzyć w krótkim czasie. Więc ja też tak miałem. Wydawało mi się, że w ciągu dwóch lat, najdłużej to już trzech – taki horyzont w głowie był dla mnie do wyobrażenia – zbuduję coś, sprzedam być może agencję, zarobię właśnie te miliony, że generalnie w pierwszym czy drugim roku najdalej z działalności już będę miał wielkie zyski. Pamiętam, że w tym pierwszym właśnie biznesplanie miałem takie wyobrażenie, że pierwszy rok to będzie 2 miliony przychodów i 1 milion zysku. A 1 milion zysku tam udało nam się w szóstym roku czy w piątym roku działalności dopiero uzyskać.

Czyli pierwsze stwierdzenie: przemnóż swoje założenia finansowe, jeśli chodzi o czas ich osiągnięcia, razy pięć.

Tak, ale dzisiaj też nauczyłem się, że warto być cierpliwym. Wiele osób tego nie docenia, tego długoterminowego, długofalowego efektu swojej pracy chociażby.



strona 17/22





Porzucają jakieś projekt, bo nie widzą założonych celów, pomimo tego, że on co do zasady idzie w dobrym kierunku, tylko po prostu wymaga dłuższego okresu tej inkubacji.

Dokładnie. Mamy też taki ogólny, myślę, problem, że bardzo trudno sobie wyobrazić perspektywę pięciu lat. Dalej mam ten problem. Mimo że ćwiczę codziennie długofalowe, długoterminowe myślenie, to jest taka abstrakcja totalna. Jakbym powiedział komuś właśnie, że: „Osiągnij sukces, ale dopiero za 15 lat”, to ta atrakcyjność pomysłu byłaby dużo mniejsza.

Dyskontujemy to w głowie, to jest mało ważne.

Tak, ale trzeba być po prostu cierpliwym. Dlatego ja też w tej chwili – można powiedzieć – uruchamiam czy angażuję się w jakieś kolejne projekty, wiedząc, że przez najbliższe 3–4 lata one nie będą przynosiły korzyści, bo wiem, że w którymś momencie taki skumulowany efekt zacznie pracować. Mocno w to wierzę.

Wiadomo, że kiedy nad czymś pracujemy, to nawet jak wszystko idzie dobrze, jak udaje nam się osiągnąć cel, to droga nigdy nie jest prosta jak po sznurku. Gdzieś po drodze popełnia się różne błędy. Czy jest coś, co przychodzi tobie do głowy, jakieś takie błędy, przed którymi przestrzegłbyś innych, żeby ich nie popełniali, albo błędy, których żałujesz? Jak to wygląda w twoim przypadku?

Myślę, że życie przedsiębiorcy to jest nieustanne popełnianie błędów, szczególnie gdy działamy w jakimś nowym obszarze czy też próbujemy zbudować coś, nawet zwiększyć naszą działalność firmy, czyli sprawdzamy się w nowej jakiejś roli, to naturalne jest, że tych błędów jest mnóstwo. Małych błędów pewnie popełniamy kilka codziennie. Nie ma w tym nic złego, dopóki rozpoznajemy te błędy, uczymy się na nich, wyciągamy wnioski i nie popełniamy tych błędów jeszcze raz. Ja myślę, tak z mojej perspektywy dzisiejszej, że pewnie tych błędów popełniłem całą masę, natomiast nie jest też tak, że czegoś szczególnie żałuję. Te błędy są jakąś też zawsze nauką i nawet te różne doświadczenia za Sporticosem mnie nauczyły ogromnie dużo, co teraz wykorzystuję przy Whites. Takie budowanie produktu, myślenia trochę bardziej, takiego właśnie wytwarzania czegoś. Tych błędów nie należy się bać. Nawet trzeba budować taką kulturę przyzwolenia na popełnianie błędów. Nie możemy pozwolić, żeby one były fatalne w skutkach, doprowadziły na przykład do bankructwa.

Ale żeby z nich ciągnąć naukę, to trzeba dać sobie faktycznie jakąś taką przestrzeń do autorefleksji, do tego, żeby z tych błędów wyciągać wnioski. Czyli nie można też – to, o czym mówiliśmy – zasypać się zupełnie robotą po szyję i robić cały czas bieżące rzeczy, nie mając nawet chwili, by zastanowić się, czy biegniemy we właściwym



strona 18/22





kierunku. A zastanawiałeś się kiedyś, jak by wyglądało twoje życie, gdybyś siedem lat temu nie przyjął tej propozycji i pracował dalej na etacie?

Z dzisiejszej perspektywy wręcz trudno mi sobie inną drogą wyobrazić, ale myślę, że gdybym nie był przedsiębiorcą, to mam nadzieję przynajmniej, pracowałbym jako osoba zarządzająca czy jakiś menadżer w firmie, podobnej do Whites, która daje tę przestrzeń, prawo do współuczestniczenia w tym sukcesie. To też myślę, że byłby pozytywne rozwiązanie.

Gdybyś miał poradzić osobom, naszym słuchaczom, którzy zastanawiają się nad założeniem własnego biznesu. Chodzi im gdzieś po głowie ten pomysł, że chcieliby pracować na własny rachunek, jak to się mówi, i nie wiedzą, jak rozpoznać właściwy moment. Co byś im poradził?

Dobrze jest, gdy nie jesteśmy na tak zwanym musiku, że to nie jest tak, że rozpoczynamy działalność, bo dostaliśmy wypowiedzenie z pracy. Idealnie mieć jednak ten komfort, że to jest nasza decyzja, że ta poduszka finansowa rzeczywiście gdzieś jest, że mamy tę szansę właśnie jak w twoim przypadku, że można się do tego przejścia przygotować, nawet przez rok czy przez dwa. Druga ważna rzecz to zachęcałbym do zrobienia tego biznesplanu.

Policzenia przychodów i kosztów.

I poszukania takiego modelu, że czujemy, że to może być naprawdę rentowne.

Kiedy mówimy biznesplan, to część osób znowu widzi – takie były ćwiczenia na zajęciach z przedsiębiorczości, robienie jakiś miniprac dyplomowych. Bzdura, to nie o to chodzi. To chodzi o to, żeby faktycznie realnie usiąść na tyłku i policzyć sobie przychody i koszty.

Dokładnie. Trzeba sobie pomyśleć, jakie faktury przychodowe do mnie przyjdą, a jakie kosztowe będę musiał zapłacić. Nic więcej tak naprawdę. To nie muszą być bardzo dokładne liczby. Chodzi o pewne zgrubne dane. Pewne wyobrażenie sobie, jak to mogłoby wyglądać. I to też powinno nam dać jakieś wyobrażenie, co musi się stać po tej stronie przychodowej, po stronie klientów, żeby nam się to opłacało, żeby to się mogło udać w ogóle. I myślę też, że idealnie jest, jak możemy robić to, co lubimy. Natomiast takie myślenie, że zaczynam i wchodzę w jakiś biznes, bo go lubię – tylko dlatego – jest groźne. Ja bym bardziej zachęcał do wchodzenia w biznes, na którym się znam. Trzeba sobie zadać pytanie, co jest moją przewagą, co sprawi, że dam wartość dodaną do tego otoczenia, które już funkcjonuje w danej kategorii, w danej branży, gdzie jest moja przewaga, że mogę rywalizować z konkurencją, która już na tym rynku istnieje. I na tym trzeba się zaczepić. Pewnie jeżeli inne obszary są poza naszymi kompetencjami, to warto się zastanowić, kto to może robić dla nas. Ja osobiście zachęcam do spółek.



strona 19/22





Jestem już zaangażowany w różne projekty i w żadnym nie jestem samodzielnie. Oczywiście pewne ryzyka są, bo zawsze, jak mówią jaskółki o spółkach, że to nie najlepszy pomysł, szczególnie jak tam pieniądze się pojawiają, łatwo o kłótnie o pieniądze, więc trzeba też pewnie mieć odpowiednie nastawienie samemu, ale też dobierać odpowiednich ludzi. Natomiast niewątpliwie dużo łatwiej się ten trud, to ryzyko znosi, gdy dzielimy je na więcej niż jedną osobę. Też można sobie dobrać różne kompetencje, wspierać się nawzajem, gdy czasami właśnie mamy gorszy okres, czy to dzień, czy miesiąc, to ta druga osoba może przejąć pałeczkę i dalej go prowadzić. Takie rozwiązanie myślę, że jest idealne, chociaż mam świadomość, że to jest trudne. I też bym nie bał się tego kroku, nawet jeśli już my osiągnęliśmy samemu sukces, podzielić się z kimś, zaprosić kogoś, dać mu udziały, nawet większej liczbie osób, bo to też daje supersatysfakcję całej grupie. Jeżeli mamy wspólny cel i jakby te wszystkie troski, te sukcesy możemy z kimś dzielić.

Super, Maciek, bardzo ci dziękuję za wszystkie cenne porady, bardzo ciekawą rozmowę. Już tak zupełnie na zakończenie ostatnie pytanie. Jeżeli słucha nas ktoś i zastanawia się: „No dobra, skąd czerpać w ogóle tę wiedzę, jak taką firmę rozwinąć zbudować?”, możesz polecić jakieś źródła, jakiś sposób zdobywania tej wiedzy?

Na pewno jednym ze sposobów jest rozmowa z innymi przedsiębiorcami, z osobami, które gdzieś tą drogą idą. My często wymieniamy się też doświadczeniami wręcz z naszą bezpośrednią konkurencją, wierząc, że z jednej strony można powiedzieć, że zdradzamy sobie jakieś sekrety czy tam sposoby na budowanie firmy, natomiast ta wymiana wiedzy sprawia, że obie strony zyskują. Inspirujemy się tak naprawdę nawzajem. Drugi taki obszar to na pewno warto się uczyć, czytać, szukać różnych rozwiązań, czerpać z doświadczeń innych. Oczywiście trzeba brać różne źródła, analizować i podejmować własne decyzje i iść własną drogą. Ja bardzo lubię czerpać inspirację z takich dwóch książek. Jedna to właśnie Od dobrego do wielkiego Collinsa, a drugą książką, która w jakiś sposób mocno zainspirowała mnie, w jaki sposób budować taką kulturę firmy, to jest taka książka, której polski tytuł jest Pracować inaczej, która mówi o turkusowych organizacjach. Tamte tezy, które są przedstawione, są dość radykalne, więc my tak nie jesteśmy na pewno, nawet nie planujemy być turkusową organizacją, natomiast to fajnie pokazuje, że można myśleć inaczej o firmie, o organizacji, o ludziach, o zespołach.

Super, Maciek. Dziękuję ci bardzo serdecznie za poświęcony czas, za to, że podzieliłeś się i historią swojej firmy, i swoim doświadczeniem. Moim gościem był Maciek Woźniak.

Dziękuję bardzo.



strona 20/22





Mam nadzieję, że rozmowa z Maćkiem – tak, jak dla mnie – była potężną dawką inspiracji, a zawarte w tym odcinku porady będą dla Ciebie przydatne. Jeżeli myślisz o rozkręcaniu własnego biznesu, trzymam za Ciebie mocno kciuki i życzę Ci przede wszystkim tego, aby zamiana etatu na „własną firmę” była zmianą na lepsze. Jak mogłeś usłyszeć, bycie swoim własnym szefem – oraz szefem innych – nie jest aż tak romantyczne, jak zwykło się mówić. Emocjonalny rollercoaster, o którym mówił Maciek, jest czymś naturalnym – raz rozpiera Cię ogrom niesamowitej energii, która popycha Cię do działania, innym razem przychodzisz do domu z poczuciem, że to wszystko jest bez sensu. Kiedy jednak spoglądasz wstecz, widząc rezultaty swoich działań, dopiero wtedy jesteś w stanie ocenić, w jakim punkcie jesteś. Budowa dobrze prosperującego biznesu to proces bez wątpienia dość długi i wymagający sporego zaangażowania. Jeżeli więc myślisz o założeniu własnego biznesu, ale ciągle pracujesz na etacie, nie podejmuj pochopnych decyzji. Po prostu zacznij przygotowania. Nie musisz robić „skoku wiary” i stawiać wszystkiego na jedną kartę. Twój etat może być świetnym sprzymierzeńcem na drodze do uruchomienia Twojej przyszłej firmy. Dziękuję Ci serdecznie za uwagę i poświęcony czas. Jeżeli masz dodatkowe pytania, zachęcam Cię do pozostawienia ich w komentarzu na blogu pod tym odcinkiem podcastu. Wśród Czytelników mojego bloga jest wielu przedsiębiorców, którzy mogą podzielić się swoim doświadczeniem i wnioskami po latach pracy na własny rachunek. A jeżeli to właśnie Ty jesteś takim przedsiębiorcą, napisz jak wyglądąła Twoja ścieżka – jestem bardzo ciekawy Twojej historii! A teraz już czas na tradycyjne podziękowania za Wasze opinie i recenzje w serwisie iTunes. Dziękuję Wam z całego serca za wszelkie pozytywne słowa, które zostawiacie pod podcastami FBO – bardzo pomaga mi to w rozpowszechnieniu podcastu oraz daje ogromnego motywacyjnego kopa do dalszego działania. I za to jestem naprawdę wdzięczny! Dzisiaj szczególnie chciałbym podziękować Markowi:



strona 21/22





Dziękuję Ci, Marku, za tyle miłych słów, szczególnie, że dotyczą one odcinka o moich największych finansowych błędach. Tamten odcinek z pewnością nie był historią sukcesu, ale faktycznie, można się z niego wiele nauczyć. To tyle na dziś. Życzę Wam wspaniałego dnia i wielu sukcesów na Waszych zawodowych, prywatnych, i rodzinnych ścieżkach. Wszystkiego dobrego, trzymajcie się! Cześć!



strona 22/22





Documents

F B O 072 Ja k k r o k p o k r o k u bu do wa ć swó j biz ... · C z y sa m z a cz ą łe ś się z a sta n a wia ć: „D o br a , ju ż sp o r o p o tr a f ię . Mó g łby m