埃森哲2014年卓越绩效财务研究首席财务官：企业价值缔造者€¦ · 重要的作用；今天，首席财务官（cfo）更已成为首席执行官（ceo）的

埃森哲2014年卓越绩效财务研究

在实现增长的同时管控复杂性

首席财务官：企业价值缔造者

2 埃森哲2014年卓越绩效财务研究

目录

前言

执行摘要

全球研究发现

5

6

12

14

结束语

关于本次调研

鸣谢

发现一：

管理波动性

发现二：

驾驭复杂性

发现三：

首席财务官已成为企业价值的缔造者

发现四：

数字技术在首席财务官工作议程中日益重要

发现五：

卓越绩效企业的首席财务官能够发挥更大

影响力

24

32

40

44

50

56

58

埃森哲2014年卓越绩效财务研究 3

随着经济环境的不断改善，首席财务官们有机会一展所长，在支持业务增长的同时，有效管理复杂性并确保对成本的掌控。他们中的佼佼者正在成为企业价值的缔造者，助力推动自身企业的成功。”——克里斯蒂安•坎帕尼亚博士（Dr. Christian Campagna）埃森哲战略咨询董事总经理财务与企业绩效服务主管


与2011年我们曾经做过的此项研

究相比，埃森哲最新完成的卓越绩效财

务研究处在一个全然不同的经济背景

之下。上一次，我们着重关注财务部门

如何帮助企业渡过金融危机及其余

波。而当撰写这份报告时，尽管经营环

境的复杂性有了进一步增加，但企业的

复兴迹象已初露端倪，这就为财务部门

和首席财务官们带来了诸多全新的挑战

与机遇。

自2004年以来，我们一直在开展卓

越绩效财务研究。从那时起，我们已目

睹了首席财务官角色的逐步发展演

化。此份报告明确了他们战略影响力的

日益增长，同时还揭示出首席财务官新

的重要作用——企业价值的缔造者。例

如，在我们对卓越绩效企业的调查

中，75%的受访者均认为，过去两年中

首席财务官在应对战略挑战和支持战

略决策方面的作用已然得到了提

升；70%的受访者则认为，首席财务官

执行企业转型计划的影响力也在不断

扩大。此外，首席财务官还是推动和评

估数字技术投入的新兴的力量。

对于那些已经承担起了这一新职

责的首席财务官而言，本次研究已证

明，他们正在沿着一条正确的道路来创

造企业价值。而对于各位尚未发挥该作

用的财务主管来说，我们的研究发现和

所揭示的个中意义势必能够给您以启

迪，由此进一步发展财务部门的能力。

随着经济环境的不断改善，首席财

务官们有机会一展自己的所长，在支持

业务增长的同时，有效管理复杂性并确

保对成本的掌控。他们中的佼佼者正在

成为商业价值的缔造者，助力推动自身

企业的成功。

在此，我衷心感谢所有参与调研和

接受访问的人士。正是凭借各位奉献的

宝贵时间和真知灼见，我们才能取得如

此丰富、充实的研究发现。

顺颂商祺！

克里斯蒂安•坎帕尼亚博士（Dr. Christian Campagna）埃森哲战略咨询董事总经理财务与企业绩效服务主管

前言


执行摘要内容简介介

经济增长终于被重新提上了全球议程。自从埃森哲于2011年开展前次卓越绩效财务研究以来，1许多组织都在应对强大的外部力量方面取得了长足进步，而这些因素在2008年金融危机之后便一直在困扰着企业。此时此刻，我们看到部分领军机构已在复杂多变的全球经济中成功实现了增长。

过去几年中，为了帮助企业克服重重挑战，财务部门发挥了至关重要的作用；今天，首席财务官（CFO）更已成为首席执行官（CEO）的关键合作伙伴，共同推动业务转型和战略执行。首席财务官帮助企业采取严格措施来管控费用、现金和资本，这对于逆境中的生存无疑不可或缺，而且他们还为企业领导者献计献策，在一个极具挑战性的背景下恰当分配各种稀缺资源。这种影响力在卓越绩效企业中展现得更加清晰。因此，首席财务官可以成为企业价值的缔造者，并提供所需的方法、工具和谋略，从而设计并交付高价值的业务成果。

我们的研究包括，面向600多名高级财务管理人员的调查，并且采访了30余位首席财务官和其他高级财务专业人员。（请参阅“关于本次调研”部分，了解调研参与者的分组统计情况及研究方法说明。）

1“埃森哲2011年卓越绩效财务研究：在复杂世界中创造价值”。请点击链接浏览：http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_China/PDF/Accenture-2011-High-

Performance-Finance-Study.pdf#zoom=50


http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_China/PDF/Accenture-2011-High-Performance-Finance-Study.pdf%23zoom%3D50

http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_China/PDF/Accenture-2011-High-Performance-Finance-Study.pdf%23zoom%3D50

总体而言，我们的研究揭示出五大发现。

2“埃森哲2008年卓越绩效财务研究：多级世界中财务部门的角色转换”。请点击链接浏览：http://www.accenture.com/cn-zh/Pages/insight-finance-and-performance-management-the-chang-

role-2008-summary.aspx

• 与我们的前次研究（2011年）相比，

首席财务官认为监管、长期波动、大

数据、数据分析法以及人才会对财

务部门绩效产生重大影响的比例已

有所下降。

• 从调查的所有维度上看，高级财务主

管对财务部门的满意度都比2011年

有所提升。

• 各项财务工作所受的重视程度与其

满意度水平之间的差距在过去三年

中已不断缩小。

• 许多受访企业已建立起了强有力的

基础架构，以此应对流程、技术、员

工、治理等监管政策的变化。

• 得益于先进的技术和流程，受访企

业如今越来越善于处理数量、种类

和速度都呈指数级增长的数据。而

关键的机遇在于，需要将这些数据

转化为更为有效的洞见及行动。

• 企业已利用经济疲软期，对员工能力

进行了全面提升和完善。

• 首席财务官们对未来两年财务部门

的表现寄予了较高期望，并正在加大

投入提升各项能力。

发现一

过去三年，围绕着一些影响企业绩效的外部因素——包括持续不断的波动性挑战，财务部门已有效地提升了自身管理能力。自2008

年我们通过研究开始跟踪记录以来，首席财务官对其团队的表现比以往任何时候都更加满意。2


http://www.accenture.com/cn-zh/Pages/insight-finance-and-performance-management-the-chang-role-2008-summary.aspx

http://www.accenture.com/cn-zh/Pages/insight-finance-and-performance-management-the-chang-role-2008-summary.aspx

• 财务部门面临的许多关键挑战都与复

杂性有关。其中最关键的内容包括复

杂的传统系统、满足所有利益相关方

的需求、支持日益复杂的运营模式，以

及缓解全新而复杂的企业风险。

• 除了支持复杂的企业运营模式这一

需求外，所有上述挑战在2014年都比

2011年更为艰巨。

• 复杂的传统系统是本次调查中高级

财务主管们面临的首要挑战。

• 要想满足所有利益相关方的需求，首

席财务官必须采取一些应对技巧来

谨慎地加以平衡。

• 在向新市场扩张及寻求新增长机遇

的过程中，企业会面临各种各样未曾

遇到的全新风险。首席财务官应发挥

重要作用，以具有成本效益的方式

及时发现、量化并缓解这些风险。

• 越来越多的综合性企业（拥有更复

杂法人实体结构并在更多国家开展

销售和经营活动）已采取措施来驾

驭这种复杂性。它们更加重视由财

务部门推动企业整体变革，同时也

强调财务部门必须建立灵活性，并且

对财务部门的表现更为满意。

• 首席财务官正在重新构建财务部

门，使之能够灵活应对各种复杂情

况。他们不断部署新的运营模式和

技术手段——其共同的主题正是标

准化。

发现二

对当今企业财务部门来说，形形色色的复杂情况是其面临的最艰巨挑战，但同时也是机遇。卓越绩效企业应找到针对复杂性的驾驭之道，比如流程的标准化与优化、简化企业结构等。凡是成功做到这一点的财务主管，都会发现自身能够为企业创造意想不到的巨大价值。


• 与2011年研究一脉相承的是，企业正在

不断降低对成本控制的关注程度，转

而更为强调各种增长行动。

• 首席财务官在组织中的影响力已然扩

大，这表现在多个关键方面，包括他们

正在帮助企业应对挑战并支持战略决

策（近四分之三），以及与其他企业职

能部门有效展开合作（约60%）。

• 23%的受访者希望首席财务官能够

在未来两年中更广泛地推动企业转

型工作。

• 许多企业仍在转型过程的关键环节上

遭遇种种挑战，其中最为突出的是衡

量收效和引导变革。

• 企业转型往往源于运营模式的变革，

全球业务服务模式和综合业务服务模

式正日益成为企业首选的运营模式。

• 如今，越来越多的企业从“效力”（即

满足企业所需的能力）方面对财务部

门的工作进行评估，而不是仅仅从更

狭隘的效率角度（即为企业提供服务

的成本）来审视。

发现三

如今，成本控制已不再是大多数企业的首要目标。相反，越来越多的首席财务官开始关注在促进企业增长方面的加大投入。在此过程中，许多财务高管也发现了推动整个企业业务转型的重要契机，由此为企业创造出更大价值。

要想充分利用当前复杂性和数字化革命带来的机遇，首席财务官就必须成为企业价值的缔造者，并积极推动业务成果。


• 许多企业都计划在未来两年重点投

资数字技术。超过三分之一的企业

表示，它们对云计算和软件即服务

技术的投入将增加25%以上。四分

之一以上企业对大数据和数据分析

法的投入力度也达到了同等规模，

而它们在移动技术方面的投入会上

升23%。

• 当前，企业对大数据和分析法的应

用仍相对处于起步阶段。只有4%的

受访企业认为自身已全面具备了大

数据处理和企业数据分析能力。但

20%的受访企业希望，能够在两年

内达到该水平。

• 首席财务官们不只是在参与数字技

术投资决策，他们中的部分人正成

为这项工作的领导者——同时，财

务部门的确可以在这方面发挥更大

的作用。

卓越绩效企业：

• 对财务部门各方面表现都有较高的

满意度。

• 首席财务官的战略影响力在近几年

不断扩大。例如，卓越绩效企业的首

席财务官在提供深具见地的数据分

析、实施企业转型计划，以及对战略

规划流程施加影响等方面，均发挥

着远超以往的重要作用。

• 更多地出台了运营模式合理化举

措，并转向某种“全球业务服务模

式”（埃森哲发现，该模式通过端到端

的流程所有权和中、后台服务交付，能

够具有更大的敏捷性和控制力）。

• 财务领导者对技术投入评估的参与

度更高。

发现四

云计算、软件即服务、大数据和/或数据分析法、移动技术、社交媒体等数字技术，正对财务部门绩效产生着深远影响。由于首席财务官工作的特殊性——涉及财务、技术、战略三大领域，因此这些数字资产、软件和服务技术的不断更新和完善为首席财务官接纳及推进数字革命提供了绝佳机会。

发现五

卓越绩效企业中，首席财务官对重要战略活动的影响似乎越来越大。调查发现，他们对自身部门表现有较高的满意度，也积极参与企业的技术投入评估。


所有这一切对首席财务官意味着什么？我们认为，要想充分利用当前复杂性和数字化革命带来的机遇，首席财务官就必须成为企业价值的缔造者，并积极推动业务成果。未来几年，以下五项关键任务将帮助首席财务官明确定义自身职责：确保战略在整个企业中的统一；转变运营模式；管理企业绩效，并找到达成这一目标的恰当措施；建设数字化技术能力和人才队伍；以及继续发展先进的财务能力。


全球研究发现在应对国际金融危机的过程中，财务部门

曾面临着诸多挑战，首席执行官们在这方面已

取得了重大进展。他们能否采取果断行动来降

低成本基础并管控复杂性，往往决定着所在企

业的生存或倒闭。

尽管成绩斐然，但企业决不可掉以轻心。在努力将资源根据新的增长议程合理调配时，企业必须谨慎从事，确保仍强烈关注成本、现金和资本，并且继续采取各种行动管控复杂性——因为随着企业增长，复杂性水平必然同步提升。

2014年埃森哲高绩效财务研究的目的，正是探究在这个充满挑战的大背景下，财务职能部门如何发展演变。我们以曾经开展过的历次研究为基础，明确高级财务管理人员所面临的挑战、他们正在怎样应对这些挑战，以及他们在企业中日益广泛的作用。

我们还特别考察了一批卓越绩效企业，希望从这些企业的成功中汲取经验教训。

我们面向6 0 0多名高级财务管理者展开调查研究，并且采访了30余位首席财务官和其他高级财务专业人员。（请参阅“关于本次调研”部分，了解调研参与者的分组统计情况及研究方法说明。）

在报告接下来的篇幅中，我们将深入分析这些发现，并解释它们在未来几年中对首席财务官的启示。


管理波动性

过去三年，围绕着一些影响企业绩效的外部因素——包括持续不断的波动性挑战，财务部门已有效地提升了自身管理能力。自2008

年我们通过研究开始跟踪记录以来，首席财务官对其团队的表现比以往任何时候都更加满意。

驾驭复杂性

对当今企业财务部门来说，形形色色的复杂情况是其面临的最艰巨挑战，但同时也是机遇。卓越绩效企业应找到针对复杂性的驾驭之道，比如流程的标准化与优化、简化企业结构等。凡是成功做到这一点的财务主管，都会发现自身能够为企业创造意想不到的巨大价值。

首席财务官成为企业价值的缔造者

如今，成本控制已不再是大多数企业的首要目标。相反，越来越多的首席财务官开始关注在促进企业增长方面加大投入。在此过程中，许多财务高管也发现了推动整个企业业务转型的重要契机，由此为企业创造出更大价值。


如今，云计算、软件即服务、大数据和/或数据分析法、移动技术、社交媒体等数字技术，正对财务部门绩效产生着深远影响。由于首席财务官工作的特殊性——涉及财务、技术、战略三大领域，因此这些数字资产、软件和服务技术的不断更新和完善为首席财务官接纳及推进数字革命提供了绝佳机会。

卓越绩效企业的首席财务官能够发挥更大影响力


我们的研究获得了以下五大发现：


发现一

管理波动性过去三年，围绕着一些影响企业绩效的外部因素——包括持

续不断的波动性挑战，财务部门已有效地提升了自身管理能力。自2008年我们通过研究开始跟踪记录以来，首席财务官对其团队的表现比以往任何时候都更加满意。

强有力的外部因素一直在对企业财务工作产生着深刻影响，首席财务官的职责自然也会随之变化。由于当前的经营环境长期波动，企业必须基于市况的起伏、价格的涨落，以及经济的不确定性而做出长远决策。在后金融危机时代，企业还面临着复杂且不断变化的监管环境，这在企业进行全球扩张、寻找新的市场、挖掘增长机遇的过程中表现得尤为突出。首席财务官们认为，这些因素会对企业财务绩效产生最为显著的影响。

尽管如此，我们的调研显示，企业财务部门在应对某些影响绩效的环境因素方面仍取得了不小进步。与2011年的研究相比，首席财务官认为监管、长期波动、大数据、数据分析法以及人才会对财务部门绩效产生重大影响的比例已有所下降。因此我们相信，企业的财务团队正在快速掌握如何在持续波动的环境中实现良好运作。


我一直都将许多时间用于同监管部门合作。由于各行各业都存在严格的监管审查，而我们的业务已拓展至一系列全新领域，因此我们现在必须花更多时间来处理各种监管问题。”——马塞洛•马丁斯（Marcelo Martins）巴西Cosan公司首席财务官兼投资者关系专员


长期波动性

通过与客户探讨和主动观察，我们

发现：经济和市场波动已成为外部环境

的一种常态。虽然许多发达国家正在逐

步复苏，但世界总体经济形势仍相当脆

弱，而一度被视为全球经济新引擎的高

增长市场，如今亦是举步维艰。大宗商

品和劳动力等生产要素价格都极不稳

定，很容易出现突然波动。全球化更是

进一步加剧了这些问题，使得一国出现

的问题会迅速蔓延至其他国家。不过，

同应对监管变化一样，企业在管理经济

和市场波动方面也日益得心应手。真正

认为经济和市场恒久波动能对财务部

门绩效产生重大影响的受访者比例已

有所下降。

具体而言，降低波动影响的一个重

要方面在于不断进行战略性的再平

衡。对此，哈特福德公司（The Hartford）

首席执行官克里斯托弗•斯威夫特

（Christopher Swift，前任首席财务官）表

示：“在审视全球市场和相关经济活动

时，我们往往会从企业战略思想和捕捉

商机的角度出发，重点关注这些因素会

如何影响资本分配和资本流动。此外，

我们还会通过分析地缘政治影响和消

费者行为，制定针对某些特定市场（如

西欧和英国）的具体决策，并且着力消

除其他市场上（如日本）的业务风险，以

此来管理这种波动性。”

认为长期波动对财务部门具有显著影响的企业有所减少。

资料来源：埃森哲2011年和2014年卓越绩效财务研究。

38%46%2011年 2014年


图1. 对财务部门绩效的满意度已有所提高。

就以下各方面而言，您对财务部门的整体表现的满意程度如何？

注：表示“极为满意”和“满意”的受访者百分比。

财务部门的工作效率（服务成本）

财务部门的工作效力（满足企业所需）

对企业战略方向的贡献

财务人员的工作效力（财务专业工作的成效）

对企业财务绩效的贡献

管理财务和非财务风险的水平

财务部门的灵活性

应对监管/合规问题

为企业增长所作的准备

推动整个企业积极变革

充分利用并购机遇（作为收购方或被收购方）

应对可持续性问题（如追踪碳足迹）

（即快速应对市场环境不断变化的能力）

（引领涉及非财务部门的项目）


满意度提升

在某种程度上讲，这反映了财务部

门能力的提高，他们现如今可以更加从

容地应对外部因素。与早先进行的卓越

绩效财务研究相比，本次调查中财务主

管对其团队各方面表现的满意度均有所

提升。

此外，虽然与各项财务工作所受的

重视程度相比，财务部门有效管理这些

事宜的满意度水平仍然存在差距，但这

种差距在过去三年中已不断缩小。贝克

休斯公司（Baker Hughes）首席财务官彼

得•拉各斯（Peter Ragauss）表示：“我认

为，财务部门之所以能赢得尊重，正是

凭借切实的工作成绩、严谨的工作态度

和科学的工作流程。其他一些部门常常

以我们为榜样。”

监管

面对各种压力，财务部门不得不努

力提高自身能力，应对包括监管在内的

外部宏观环境变化。金融危机爆发后，

许多行业都必须面对监管政策的变

化。尽管这类监管挑战从未消失，但企

业已成功适应了变化。自2011年以来，

认为监管会对企业财务部门产生重大

影响的受访者比例也已下降。

事实上，许多受访企业已建立起了

强有力的基础架构，能对不同流程、技

术、员工、治理等监管政策的变化迅速

做出有效响应。为了满足不同的监管需

求，企业绝不能只制定权宜之计，而是

应当构建一个覆盖面更广、可复制的框

架，充分挖掘现有能力，最大程度地降

低重复劳动。为此，灵活性至为关键。

认为监管对财务部门具有显著影响的企业已有所减少。


39%53%2011年 2014年


图2. 财务部门各项能力的重要性与其满意度之间的差距有所缩小。

此图表示（每年）给定指标的重要性与相应指标满意度之间的百分比差异。

以下各方面对贵企业财务部门总体绩效的重要性如何？就以下各方面而言，您对财务部门的整体表现的满意程度如何？

管理财务和非财务风险

财务部门的服务效力

为企业增长所做的准备

对企业战略方向的贡献

财务部门的工作效率

财务人员的工作效力



应对可持续性问题

推动整个企业积极变革

充分利用并购机遇（作为收购方或被收购方）

应对监管问题


大数据与数据分析法

另一项强大的外部因素就是规模不

断扩大、种类急剧增多，且流动速度显

著加快的数据。不过，与监管和长期波

动类似，认为大数据和数据分析法对财

务部门产生重大影响的企业数量已然减

少。但是，这种挑战仍然不容小觑：许多

企业的数据尚未统一加以定义，也没有

形成有机的数据架构，仍体现为各个完

全隔离的数据孤岛，因此企业很难从各

个部门提取到有用的信息。然而得益于

先进技术和流程，受访企业越来越善于

处理海量数据，并将其转化为有助企业

决策的深刻洞见。

人才

如何吸引、留住和激励人才素来是

企业各部门着力解决的问题，财务部门

也不例外。随着财务部门工作范围的扩

大，加之对新技能的要求，首席财务官

必须认真考虑如何寻找和培养所需的专

业人才。

法国巴黎银行副首席财务官让-吉

尔•萨比（Jean-Gil Saby）指出：“人才是影

响我们团队绩效最大的因素。业务表现

与人才、人才素质，以及他们的适应和变

革能力息息相关。如今，我们在工作效率

和效力上存在诸多难以突破的阻碍，因

此必须寻找杰出人才，尽可能提高工作

成效。”

不过出人意料的是，与三年前相

比，此次调查中认为人才对财务部门绩

效影响较大的受访企业却有所减少。这

或许反映出，企业在人才培养方面已取

得了一定进步。一方面，部分企业利用经

济疲软期，对员工能力进行了全面提升

和完善；另一方面，留住人才也变得相

对更加容易。然而随着经济复苏，这项

工作的难度必将日益加大。不过，财务

部门凭借如今在企业中更重要的地位和

更广泛的影响力，会对一流人才更具吸

引力，从而能有效应对各种关键挑战。


我们的系统拥有丰富而庞大的数据。是否有能力获取数据、将其转化为有益信息，进而汇集洞见并提出合理建议，则是提高企业绩效的关键所在。在此过程中，技术的重要性毋庸置疑，但财务团队也必须具备相应能力，方能产生积极的影响。”——罗纳德•迪辛格（Ronald Dissinger）凯洛格公司（Kellogg）首席财务官

认为大数据和数据分析法对财务部门具有显著影响的

企业有所减少。


34%40%

认为人才对财务部门具有显著影响的企业比例也在下降。


21%40%

2011年

2011年

2014年

2014年


图3. 未来两年，具备卓越先进流程的企业比例有望增加一倍以上。

卓越流程：指完善后台流程和运行的能力，以及提供服务的方式。

标尺表示贵企业在相应分数刻度范围内的表现，计分为五分制。

当前

两年期目标

1 2 53 4

未正式衡量成

本、生产效率和服务

质量。端到端流程治

理较为有限。尚未考

虑最新数字技术对核

心业务流程的影响。

针对成本、生产效

率和服务质量设立了绩

效提高目标，但尚未完

全实现。已着手重新设

计端到端流程，但仍未

在企业全面部署。已经

开始在企业范围内部署

社交、云、数据分析和移

动等技术。

持续衡量成本、生

产效率和服务质量，并

达到绩效目标。明确界

定了端到端流程的所有

权及治理模式。明确定

义了端到端流程数字化

战略，并且已达成了普

遍共识。

注：因四舍五入，总百分比可能不等于100%。


只有具备先进能力，财务部门才能

为应对各种外部力量做好充分的准备。

首席财务官也对该方面工作绩效寄予了

较高期望。为此，他们纷纷加大投入，培

养先进能力，而卓越流程则是其中的一

项重点内容。

在实施后台流程和运营以及提供

相应服务等能力方面，如果将卓越流程

按五分制加以评判，63%的受访企业希

望在两年内达到的4分或5分水平，而目

前只有28%的企业达到该分数。流程成

熟度达到5分的企业应该能够实现：持

续衡量成本、生产效率和服务质量，并

达成目标；明确界定端对端流程的所有

权及治理；明确定义端到端的流程数字

化战略，并且已达成普遍共识。

同样，在优化财务价值和利益相关

方价值等能力方面，64%的受访企业也

希望两年内在经济价值方面达到4分或5

分流程成熟度，而目前仅有31%的企业

达到该水平。流程成熟度5分水平应当

是：建立起综合性的绩效衡量模型，将

内外部驱动因素与财务成果直接挂钩；

保持对所有项目和投资价值实现的持

续追踪；制定明晰的现金使用政策。

此外，在完善企业绩效管理、制定决

策以实现积极经济成果方面，调查结果也

相类似。约有66%的受访企业希望未来两

年在企业数据分析方面达到4分或5分流

程成熟度，而当前仅有28%的企业达到此

水平。此领域的流程成熟度5分标准包

括：在整个企业及各部门全面配置大数据

处理和分析能力；充分了解客户、产品和

渠道盈利率的变化；主动使用预测式分析

法，预测未来发展走势。

先进能力

经济波动性和日益复杂的税收制度使企业越来越难以预测未来发展走势，因此，企业的预测能力变得比以往任何时候都至关重要。在此情况中，重要的并非企业绩效，而是企业自身的素质。例如，企业具备哪些独特的增长引擎？它们是否充分发挥了效用？从星期和月度范围来看，企业的优势何在？想要预测，建模固然必不可少，但更重要的是进行长远规划——如三年期和六年期方案。为此，企业必须设立一套关键绩效指标（KPI），监督企业运营是否与三年或六年发展计划相一致。同时还应充分利用数据分析，把脉企业的整体走势。”——蒂博•特森特（Thibault de Tersant）达索系统公司（DassaultSystèmes）执行副总裁兼首席财务官


发现二

驾驭复杂性对当今企业财务部门来说，形形色色的复杂情况是其面临的

最艰巨挑战，但同时也是机遇。卓越绩效企业应找到针对复杂性的驾驭之道，比如流程的标准化与优化、简化企业结构等。凡是成功做到这一点的财务主管，都会发现自身能够为企业创造意想不到的巨大价值。

无论置身何地，企业都面临着日益复杂的外部环境，这部分源于全球化的推进。企业在不断扩张的同时，复杂性也不可避免随之增加，比如一家大型跨国企业很可能拥有上千家的法人实体。

因此，驾驭复杂性已成为首席财务官工作职能的一个重要方面。在首席财务官面临的五大挑战中，其中四项都与复杂性密切相关，包括复杂的传统系统；满足所有利益相关方的复杂需求；缓解全新而复杂的业务、财务和经营风险；以及为企业复杂的运营模式提供支持。

不过值得注意的是，财务部门现已不再急需用于能力发展的资金。受访者指出，资金缺乏已属于最为次要的一个问题。究其原因，这是首席财务官们长期致力于提高工作效率的结果。


随着企业经营活动和全球环境的复杂性不断加剧，我们的应对之策就是推进一项大刀阔斧的改革，重点提高企业的影响力和总体成本效率，并通过效率的提升，节约更多资金用于重要投资，从而进一步提高企业自身能力。”——罗大卫（David Rowland）　　埃森哲首席财务官


复杂的传统系统

复杂的传统系统是财务高管面临

的最严峻挑战。在企业进军各地市场的

过程中，尤其是通过并购实现扩张时，

往往会出现各种零散系统并存的局面。

随着财务部门对数字技术的积极部署，

以及企业高管对财务报告及时性和预

测性要求的提高，这些分散的系统正在

进一步加剧问题的复杂性。

满足所有利益相关方的

复杂需求

财务高管经常可以发现，自身为各

种内部和外部利益相关方所包围，包括

管理团队的其他成员、公司董事、投资

者、监管方以及分析师等。他们有着各

自的需求，而且人数不断增加。因此，要

想满足各方需求就需要一些应对技巧，

首席财务官亦将此视为所面临的第三大

挑战。对此，凯洛格公司首席财务官罗

纳德•迪辛格表示：“与业务部门合作的

敏捷性和能力，正是财务部门取得成功

的关键。”

缓解全新而复杂的财务、业务

和经营风险

在向新市场扩张的过程中，企业不

可避免地面临着各种各样未曾遇到的全

新风险，如供应链风险、财务风险（包括

货币风险）、数据安全风险、知识产权相

关风险等。因此，首席财务官应发挥重

要作用，以具有成本效益的方式及时发

现、量化并缓解这些风险。德国汉高集

团（Henkel）首席财务官加斯藤•诺贝尔

（Carsten Knobel）指出：“无论是过去几

年还是未来，对我们最为重要的一个影

响因素便是企业面临的波动性问题，以

及某些变化、风险和不确定性的不断加

剧。为应对这一挑战，企业所有的组织

部门和技术部门都应进一步提高透明

度和一致性。”

全球化加剧了复杂性。

资料来源：埃森哲2014年卓越绩效财务研究。

的企业表示其近一半的收入来自国外市场的企业在50多个国家设立了业务机构

24%49%


图4. 首席财务官所面临五大挑战中的四项都与复杂性密切相关。

作为财务高管，您面临着以下哪些重大挑战？

复杂的传统系统和环境

优化企业资本结构

满足所有利益相关方（董事会、投资者等）的复杂需求

缓解全新而复杂的财务、业务和经营风险

发现并留住熟练的财务人才

为企业复杂的经营模式提供支持，增加财务部门流程标准化难度

将服务模式与经营战略统一起来，提高业务绩效

由于手工作业强度较高，以及对管控或监管要求的关注，导致没有足够时间

提升价值导向型的财务能力

企业愿景、战略、运营规划和报告流程之间缺乏整合

将不断增加的数据转化为业务洞见，满足快速决策的要求

难以获取适当的企业绩效管理信息

企业缺乏价值导向型的文化和财务敏感度

缺乏用于提高财务部门能力的资金


为企业复杂的经营模式

提供支持

尽管许多企业在理顺经营模式方

面取得了一定进展，但依然面临着诸多

问题。具体来说，企业的经营模式必须

与广泛的组织战略和规划相统一起来，

并保持同步。在为各种经营模式提供支

持时，企业还应妥善处理好其中的复杂

性问题。为此，首席财务官是领导这方

面工作的最佳人选。事实上，建立多种

经营模式并不一定有错，这一策略可能

非常必要。但是，企业也必须考虑到相

应的后果。因为经营复杂性的增加往往

伴随着成本的上升。而成功企业通常能

够建立起具有扩展性的灵活经营模式，

对成本和波动性进行妥善管理。

综合性企业的独到想法

虽然复杂性是企业财务高管面临

的重要挑战之一，但并非所有的复杂性

都会产生消极影响——很多情况下，复

杂性的增加也是业务增长和绩效提升

的直接结果。卓越绩效企业通常会直面

复杂性，利用它来创造价值。既然企业

永远都无法消除复杂性，那就不如设法

对其进行有效的管理和缓解，甚至是主

动接纳，化不利为优势。

实际工作中，已有越来越多的综合

性企业（即调查中在50个以上国家开展

经营和销售活动以及拥有50家以上法

人实体的受访企业）开始采取措施应对

复杂局面。它们对财务部门的工作绩效

更为满意，更加重视由财务部门推动企

业整体变革，同时也强调了财务部门必

须建立灵活性。在这些企业中，首席财

务官往往会与首席执行官、首席运营

官、首席战略官、首席信息官和首席人

力资源官展开精诚合作。

我认为，财务部门和首席财务官的真正作用，在于确保企业流程不会变得过于复杂，官僚主义不会在企业中滋生，并努力保证工作效率和效力——不仅从成本角度，而且从经营方式上达成这些目标。”——麦克•麦克莱伦（Mike McClellan）赛诺菲（Sanofi）北美首席财务官

过去两年里，综合性企业更有机会

降低运营成本、实现运营模式合理化、

开拓新市场、开展并购活动、创建或扩

展共享服务、实施可持续发展或绿色计

划，或者进行流程或职能外包。在综合

性企业中，首席财务官也更有机会参与

这些变革活动的构想、设计和落实工

作。此外，综合性企业还更能对大数据

和/或数据分析法、移动技术、云计算

和/或软件即服务等技术善加利用。

另一方面，由于经营模式的不同或

因不可控的外力影响，这些企业的内部

复杂性或许会因此增加。不管引起复杂

性的根源是什么，受访的综合性企业均

明确表示，这些新兴技术能帮助其有效

应对所面临的各种复杂问题。


旅行者集团（Travelers）副董事长兼

首席财务官杰伊•S•班纳特（Jay S. Benet）

指出：“将复杂性降至最低具有极为重要

的意义。我们的根本任务就是将工作分

解成有意义的组成部分，这样人们才能

充分了解他们正在做什么以及这么做的

原因，才会知道要承担哪些风险以及相

关的后果。因此，在将复杂性降至最低

的同时，增进洞察力、提高认识，这就是

财务工作的意义所在。”

越来越多的综合性企业已开始采取对策，应对复杂局面。

更加重视通过财务工作推动企业变革。

对财务部门工作表现更为满意。

强调财务工作灵活性的必要。

应对复杂性

首席财务官构建的财务部门，应能

灵活应对各种复杂情况。这往往意味着

要实施新的运营模式和技术手段。为

此，领先企业会不遗余力地寻找流程优

化和标准化的方法，避免效率低下和浪

费等问题。而实施共享服务，以及由独

立职能模式向更先进的运营模式（如全

球和综合业务服务）转变，是提升财务

工作敏捷性的重要手段（参见“主要的

共享服务模式”）。


财务工作正变得越来越复杂。对此，我们必须经历集中、整合和标准化的过程，消除部分地理上的复杂性。我们已将核心运营活动转移至低成本地区的共享服务当中，同时还通过统一做法提高了工作效率和质量，努力确保一次性完成工作，而无需反复处理。这意味着，我们可以减少人员数量、降低人力成本，将节约下来的资金投入到更贴近业务活动的财务工作中去。”

——玛格丽特•德拉•瓦莱（Margherita Della Valle）沃达丰集团财务总监


主要的共享服务模式

二十多年来，共享服务模式一直都是企业卓越绩效的重要推动力。企业也日益

依赖成本节约和共享服务的协同效应，以及日益成熟的服务模式所带来的更大战

略价值。众多的共享服务模式逐渐反映出共享服务理念的重要战略意义，而具有

前瞻性的企业更会把共享服务视为其整体运营模式不可或缺的组成部分。

目前，主要存在以下四大共享服务模式：

无论采取何种模式，共享服务组织都应具有长远眼光，重视服务创新，走在企

业业务经营活动的前面，不断展示自身的价值和重要性。

1. 独立共享服务。

这是一种传统的共享服务模式，主

要关注如何在国内、国家集群或地区层

面上，为财务、人力、IT等部门提供特定

的后台支持，从而实现规模协同效应，

降低成本。对企业而言，这些独立共享

服务组织的主要工作是进行业务处理，

支持企业将更多时间和精力放在业务活

动上。

2. 多功能共享服务。

该模式为共享服务的进一步升

级，能为企业提供多种职能支持（通常

在地区层面），由此成为备受企业青睐

的后台服务供应商。同时，该模式还有

助用户享受到各职能部门更高层面、技

能要求更高的交易服务，同时逐步实现

跨部门治理及管理架构的协调和/或协

同效应。

3. 全球业务服务。

该模式已从传统的行政职能领域

步入了能为企业提供切实支持的业务流

程，通过地区或全球性的端到端流程，

提升跨部门工作效率及效力。在衡量成

功时，传统的定量指标体系已然成为了

被动的静态工具，而全球模式则旨在为

企业的全球性组织、变革和业务需求提

供支持。

4. 综合业务服务。

该模式旨在将企业所有流程整合为

先进的端到端服务，以客户体验为中

心，实现企业的总体经营战略和成果。

在该模式下，覆盖全球的协同服务架构

消除了服务供应地和供应商的限制（企

业内部各服务中心与外包服务供应商相

结合）。


发现三

首席财务官成为企业价值的缔造者

如今，成本控制已不再是大多数企业的首要目标。相反，越来越多的首席财务官开始关注在促进企业增长方面的加大投入。在此过程中，许多财务高管也发现了推动整个企业业务转型的重要契机，由此为企业创造出更大价值。

随着职能范围的不断扩大，首席财务官对整个企业的影响也不断延伸，并且在引领企业增长方面发挥着越来越重要的作用。首席财务官扮演着企业价值缔造者的角色，为实现宝贵的业务成果提供各种资源（现金与资本）、工具（信息与风险管理）和转型建议。沃达丰集团财务总监玛格丽特•德拉•瓦莱指出：“认为首席财务官只负责成本控制、其他人负责收入增长的观点并不符合实际。首席财务官在企业所有的损益及资产负债领域都发挥着举足轻重的作用。首席财务官必须要让首席执行官相信，财务职能并不只限于控制成本，这一点非常重要。”

调查中，有近四分之三的受访者表示，首席财务官过去两年中对企业战略决策的影响力已有所提升。约60%的受访者指出，越来越多的首席财务官开始提供深具见地的数据分析，并能有效促进与其他职能部门展开合作。

凯洛格公司首席财务官罗纳德•迪辛格表示：“过去10到15年里，财务部门和首席财务官的作用已经开始发生变化，而在最近几年中，这种变化开始加快。我们的职责从简单的记录数字和报告向更具商业意义的业务活动转移，并已成为企业经营不可或缺的组成部分。我们是一个负责提供洞察力和建议的重要团队，积极推动着企业决策。”


我认为，要真正推动增长就必须对各项工作进行优先排序，分清主次，抓大放小，避免面面俱到。而恰恰是在这一方面，首席财务官可以帮助企业建立起优先框架，指导我们发掘各种机遇。”

——劳拉•毕夏普（Laura Bishop）　　美国联合服务汽车协会（USAA）首席财务官


重新关注增长问题

事实上，认为首席财务官的首要任

务在于成本控制的提法早已过时。在设

计、评估和监测企业增长与投资议程方

面，财务主管们发挥着远超以往的重要

作用，这一趋势恰好与企业工作重心的

转移相吻合。仅专注于成本控制的企业

数量正在下降，而重视增长的企业将逐

步增加。但增幅最大的将会是那些既注

重成本控制又关注增长（即追求盈利性

增长）的企业——两年内，其比例将从

现在的36%上升至45%。

当然，在个别企业中，一些业务部

门必定会飞速扩张，而另一些部门则要

努力削减成本。因此，首席财务官必须

基于企业层面对这一变化进行协调，保

持适度平衡。美国联合服务汽车协会首

席财务官劳拉•毕夏普指出：“企业不能

因削减成本而影响增长，我认为大多数

首席财务官都会同意这种观点。如果从

成本控制的角度出发，企业行事必须步

步谨慎；但要想追求增长，就不得不冒

一定的风险。我相信，采取严格的成本

控制措施，其最终目的仍是释放更多资

源用于促进增长。”

全面发挥支持企业转型的作用

一直以来，首席财务官都希望获得

一定的发言权，而如今已达成所愿。不

过，保持这一权威仍必须用成绩说话。

在我们看来，这意味着首席财务官需要

扮演企业价值缔造者的角色，在以提高

敏捷性和实现盈利性增长为目标的企

业转型中发挥更大作用。就此而

言，60%左右的受访企业表示，财务主

管在构建企业转型商业模式和实施业

务转型计划方面产生着越来越大的影

响力。首席执行官希望首席财务官确保

业务决策转化为切实成果。在某种程度

上来看，这使得首席财务官事实上成为

了首席运营官，推动企业绩效观的形

成。因此，首席执行官与首席财务官的

关系变得至关重要。裕信奥地利银行

（UniCredit Bank Austria）数据治理总监

约亨•豪瑟（Jochen Hauser）指出：“首席

财务官的目标必须与首席执行官保持

一致。”

然而，许多企业仍在转型的关键环

节上遭遇到多种挑战——特别是在衡

量收效和引导变革过程等方面表现得尤

为突出。调查中，仅有5%的受访者表

示，首席财务官正在推动以利润和成本

优化为重点的企业转型工作，但预计将

在两年内看到这一现象的受访者比例达

23%。对作为企业转型领导者的首席财

务官而言，要想维持这一来之不易的领

导地位，就必须与其他首席高管们展开

紧密合作。

图5. 未来，企业会减少对成本控制的关注，转而采取更加均衡的做法。

以下哪种说法最能反映贵公司/企业目前的总体工作重点？您期望今后两年的工作重点是什么？

注：未包含表示“不知道”的受访者。

以成本控制为重点

以投资增长导向型活动（如创新、市场扩张等）为重点

平衡兼顾成本控制与增长

当前两年后


图6. 首席财务官在企业各项重要活动、尤其是战略决策过程中拥有了更大的影响力。

过去两年，首席财务官对以下企业活动的影响力发生了怎样的变化？

与企业其他职能部门进行有效合作

为公司/企业提供深具见地的数据分析

实施企业转型计划

构建企业转型商业模式

就企业战略决策提出质疑并提供支持

对战略规划流程施加影响

执行业务处理活动

转变经营模式

发掘增长机遇

转变运营模式

显著增加增加无变化下降显著下降

利用数字技术（如云技术、数据分析、移动技术等）

积极应对监管变化



图7. 首席财务官对企业转型的推动作用越来越大。

企业转型：企业经营方式的重大重设。

请指出贵企业在标尺相应刻度范围内的表现，计分为五分制。

当前

两年期目标

首席财务官的工

作重点是管理企业的

销售、综合及行政费

用。绩效提升则主要

由各业务主管和职能

部门领导负责。

首席财务官对企业

的财务绩效目标提出建

议，并确立某些财务目

标，但由各业务主管负

责目标的执行。

首席财务官推动以

利润和成本优化为目标

的企业转型，并与I T及

运营部门密切合作，推

动企业绩效提升。

注：因四舍五入，总百分比可能不等于100%。


图8. 越来越多的企业期望采用全球业务服务或综合业务服务模式。

预计未来两年共享服务模式会出现哪些变化？

综合业务服务模式

全球业务服务模式

多功能共享服务模式

独立共享服务模式

无共享服务模式


财务部门：从效率到效力

事实表明，随着首席财务官在推动

企业转型过程中的作用日益凸显，财务

部门有能力对随之而来的部门成本进行

有效控制。与此同时，人们对财务部门

的期望已大大提升。如今，越来越多的

企业从“效力”（即满足企业所需的能

力）方面对财务部门的工作进行评估，

而不是仅仅从更狭隘的效率角度（即为

企业提供服务的成本）来审视。美国艾

睿电子公司（Arrow）执行副总裁兼首席

财务官保罗•赖利（Paul Reilly）对这种区

别做出了解释：“我们将一批对企业成

功具有重要意义，但不面向外部客户、

也不与营收直接挂钩的流程进行了集中

化、标准化和自动化处理。虽然提高这

些流程的效率和效力是我们必须开展

的一项关键性工作，但最重要的是，这

使我们有更多时间可以集中关注客户和

供应商。其意义不仅在于降低成本，更

能使我们变得更加敏锐，从而创建出超

越以往的卓越客户体验。”

使用这些指标衡量首席财务官工作绩效的受访者比例。

资料来源：埃森哲2014年卓越绩效财务研究。

的受访者将盈利能力作为衡量指标的受访者将税息折旧及摊销前利润

（EBITDA）作为衡量指标

的受访者仍在考察财务工作成本与收

入的比例

仅有

58% 50% 28%

共享服务的新趋势

企业转型往往源于运营模式的变

革。共享服务模式方兴未艾，并将不断

持续下去。调查中，只有9%的受访企业

尚未采用任何共享服务模式；而在未来

两年内，该比例将降至3%。不过，服务

模式类型正在发生重大变化，全球业务

服务模式和综合业务服务模式正日益成

为企业首选的运营模式。刚过半数的受

访企业已采用了全球业务服务模式；未

来两年内，该比例有望增至56%。另一方

面，目前综合业务服务模式的采用比例

明显落后，只有4%的企业采用这一模

式；但在未来两年内，该比例预计将上

升至近20%。而多功能共享服务和独立

共享服务模式的采用比例则都将下降。


我们认为，共享服务中心的发展以及职能、业务意义上的全球化，才是一项关键的重要指标和推动因素，使我们能更加灵活地应对不断加剧的市场波动性和不确定性。”

——加斯藤•诺贝尔（Carsten Knobel）　　德国汉高集团首席财务官


财务工作成本

《埃森哲2011年卓越绩效财务研

究》显示，在财务预算最低的企业中，

其财务部门的能力也最为欠缺——也

就是说，企业削减成本过多，会阻碍关

键财务能力的发展和保持。在2014年的

数据中，我们同样也发现了类似趋势：

• 财务工作成本不及营收额1%的企

业，都面临着复杂的传统系统、满

足利益相关方的复杂需求以及缓解

复杂性风险这三大挑战。

• 财务工作成本不及营收额1%的企

业，在战略规划、数字技术利用、经

营模式转变和增长机遇等方面产生

的影响力会下降（虽然它们在其他领

域的影响力可能有所增加）。

• 这些企业难以衡量转型产生的业务

收益。

• 在复杂性加剧的情况下，这些企业不

太可能利用数字技术来实现成本透

明，或者降低运营成本。目前，它们

在“企业能力”方面的得分较低（见

图3、7和11）。

图9. 目前对财务部门的评估已更多地倾向于效力而非效率。

下列因素对贵企业财务部门总体绩效的重要程度如何？

财务部门的服务效力（满足企业所需）

财务人员的工作效力


财务部门的服务效率（即服务成本）


管理各种财务和非财务风险

（财务专业人员的工作能力）

（即快速应对不断变化的市场环境的能力）

注：表示“极为满意”的受访者百分比。


发现四


如今，云计算、软件即服务、大数据和/或数据分析法、移动技术、社交媒体等数字技术，正对财务部门绩效产生着深远影响。由于首席财务官工作的特殊性——涉及财务、技术、战略三大领域，因此这些数字资产、软件和服务技术的不断更新和完善为首席财务官接纳及推进数字革命提供了绝佳机会。

对数字技术进行投入是企业管理复杂性、提高敏捷性的一项重要工作。调查中，受访企业几乎一致表示，将在未来两年加大对数字技术发展的投资力度。例如，超过三分之一的企业表示，它们正在增加对云计算和软件即服务技术的投入，增幅达到25%以上；而四分之一以上企业对大数据和数据分析法的投入力度也达到了同等规模。


技术手段对财务战略和工作日程具有至关重要的意义。如果不提高技术水平，企业就无法实现工作效率和效力优化。当今世界，数据可谓浩如烟海，因此企业必须加大力度对数据进行管理、分析和诠释，为企业创造最大价值。而首席财务官和财务部门则在此方面扮演着重要角色。”

——罗大卫　　埃森哲首席财务官


首席财务官在数字技术投入中

所起的作用

调查发现，大多数首席财务官或多

或少都会参与数字技术投资，并且还涌

现出了一批积极推动投资决策与实施的

首席财务官。在新技术的实施过程中，

首席财务官的参与大多体现为对企业成

本模式进行重新定义。旅行者集团副董

事长兼首席财务官杰伊•S•班纳特指

出：“显然，在决定需要释放哪些数据以

及评估其潜在效益方面，财务部门发挥

着极其重要的作用。就本集团而言，我

们力求在业务决策中采取以事实为基础

的常识性方法，利用各种洞见和判断对

企业的收益及成本进行衡量。”

鉴于首席财务官在企业中扮演着日

益重要的角色，他们对数字技术决策的

参与度也有望随之增加。恩智浦半导体

公司（NXP Semiconductors）首席财务官

彼得•凯里（Peter Kelly）表示：“财务部

门往往引导着企业数字技术的发展方

向，部分原因是财务部门自身工作的需

要。企业运营中需要处理的信息非常之

多，同时还经常面临着巨大的成本压

力，因此财务部门不得不通过技术创新

来解决当前问题，而其每年能够动用的

资源还在不断减少。所以我认为，财务

人员对企业内部各类系统的开发起着

至关重要的作用。”

当前，企业对大数据和数据分析法

的应用仍相对处于起步阶段。调查中，

只有4%的受访企业表示，各个业务和职

能部门已完全具备了大数据处理和企业

数据分析能力。当然，这一比例将迅速

增加。20%的受访企业表示，希望在两

年内达到该水平。不过，尽管新技术描

绘出了令人难以置信的前景，但要成为

现实仍尚需时日。

云计算和/或软件及服务大数据和/或数据分析法社交媒体移动技术

图10. 云计算和移动技术是技术投入增幅最大的领域。

未来两年中，贵企业对下列技术的投入规模（包括所有在员工、技术、行政和项目方面的成本投入）将会如何变化？

增加50%以上增加26%-50% 最多增加25% 无变化减少


图11. 企业对大数据和数据分析法的应用普遍仍处于起步阶段。

企业分析法：通过加强企业绩效管理能力，生成洞见并做出决策，由此提高企业经济效益。

请指出贵企业在标尺相应刻度范围内的表现，计分为五分制。

当前

两年期目标

电子表格仍是首

选工具，数据松散、

相互矛盾。视角仍局

限于由外部报告原则

所推动的盈利能力。

基本分析的重点仍是

对财务预算与实际成

本差异或前期预测的

解释。

在新技术实施过程

中，对企业成本模式进行重

新定义。

从立项到实施后阶

段，对投资回报进行追踪

监测。

对技术投资决策进行

指导、优先排序和管理。

在新技术部署过程

中，确定需要淘汰哪些技

术，可确保充分实现经济

效益。

能利用一些多维度

的分析工具和数据库。

能同时从内外部管理角

度分析问题。大部分分

析工作的重点是对既成

事实的解释。

各业务和职能部门

都充分具备大数据和企

业数据分析能力。充分

了解客户、产品和渠道

盈利能力的变化。积极

利用预测分析法，预测

未来发展趋势。

图12. 一批积极推动数字技术投入决策与实施的首席财务官正崭露头角。

首席财务官对数字技术投入评估的参与度如何？

推动技术投入的决策与实施提供意见完全不参与



发现五

卓越绩效企业的首席财务官能够发挥更大影响力


调查中，卓越绩效企业展示出了诸多共同特点。与低绩效企业相比，卓越绩效企业对财务部门各方面表现都有较高的满意度。特别是在积极推动企业变革、为增长做准备和充分利用并购机遇等方面，两者的差距尤为显著——这表明卓越绩效企业的确受益于首席财务官对企业活动的有效战略参与。



相比低绩效企业，在为企业提供深

具见地的数据分析、实施企业转型计

划、对战略规划流程施加影响等方面，

卓越绩效企业的首席财务官似乎具有更

大影响力。这进一步表明，首席财务官

在卓越绩效企业里扮演着非常重要的

战略角色。

此外，卓越绩效企业实现运营模式

合理化的可能性明显更高一筹，从而也

可以更有效地应对这方面的复杂性。

提高财务部门对技术投入的

参与度

卓越绩效企业中，首席财务官对技

术投入评估的参与度往往较高，由此推

动了企业的数字化发展进程。在对技术

投资决策进行指导、优先排序和管理以

及追踪投资回报等方面，卓越绩效企业

明显领先于低绩效企业。这说明，在卓

越绩效企业里，财务部门对技术投入决

策有着非常重要的影响。

表示在过去两年中已经开始或完成运营模式合理化的企业。

卓越绩效企业

低绩效企业


图13. 卓越绩效企业对财务部门表现的满意度更高。

您对贵企业财务部门在以下方面的总体表现满意度如何？

卓越绩效企业低绩效企业

注：表示“极为满意”和“满意”的受访者百分比。


管理财务和非财务风险

财务部门的服务效力（满足企业所需）

财务部门的服务效率（服务成本）

为企业增长所做的准备工作


充分利用并购机遇

推动整个企业积极变革（引领涉及非财务部门的项目）

（即快速应对不断变化的市场环境的能力）

（作为收购方或被收购方）


图14. 卓越绩效企业中，首席财务官的战略影响力已有所增加。

过去两年里，首席财务官对下列企业活动的影响发生了何种程度的变化？


注：表示“显著增加”和“增加”的受访者百分比。

未包含表示“不知道”的受访者。

就企业战略决策提出质疑并提供支持

实施企业转型计划

为公司/企业提供深具见地的数据分析

构建企业转型商业模型

对战略规划流程施加影响

开展业务处理活动


+卓越绩效企业筛选方法的实施时间从五年缩短至三年，以覆盖更多企业。此外，简化了若干衡量指标，以便进行跨行业对比。


埃森哲卓越绩效企业筛选方法主

要从五个关键维度对企业绩效进行考

察，并进行对比打分。五大关键维度

是：增长（根据营收扩张来衡量）、盈利

能力（根据投入资本回报率来衡量）、

未来前景（根据股票溢价来衡量，标准

为按市值倍数表示的公司受追捧程

度）、长期繁荣（根据企业在股东总回

报方面持续优良表现的时间来衡量）以

及稳定性（根据企业在前述四大维度上

取得卓越表现的时间百分比来衡量）。

我们对所有企业在其所属行业内的

表现给出了一个总分，由此确定了大约

50家卓越绩效企业、125家低绩效企

业，其余均为中等绩效企业。埃森哲对

前两类企业财务部门的成熟度、能力、

衡量指标和未来期望进行了对比，以了

解卓越绩效财务与商业价值的关联度。

图15. 卓越绩效企业中首席财务官对数字技术投入的参与度更高。

从立项到实施后阶

段，对投资回报进行追踪

监测。

在新技术实施过程

中，对企业成本模式进行重

新定义。

对技术投入决策进行

指导、优先排序和管理。

在新技术部署过程中，

确定需要淘汰哪些技术，可

确保充分实现经济效益。


首席财务官对数字技术投入评估的参与度如何（图表展示了首席财务官推动技术投入决策和实施的百分比）？

卓越绩效企业：筛选方法

作为本研究的一部分，我们采用埃

森哲“卓越绩效企业+”筛选方法，选出

了一组满足卓越绩效企业标准的企

业。调查中，所有受访企业来自11个不

同行业，我们根据其2010和2013财年的

财务数据，对这些企业的组织发展、盈

利能力、存续时长、稳定性和未来定位

进行了全面分析。


结束语在逐步摆脱危机后，首席财务官纷纷采取正确做法，推动财务工作

不断进步。事实证明，无论是财务部门还是首席财务官都变得越来越强

大、越来越有能力，因而也形成了更广泛的影响力。不过，虽然企业在应

对强大外部冲击方面取得了一定进展，但这些因素仍是企业必须优先处

理的主要问题。企业还应时刻关注财务部门工作效率的提升程度——

如果财务成本削减过低，则不利于实现预期价值。

与此同时，应对复杂情况也已成为首席财务官工作职能的一项重要内容。要想取得成功，首席财务官就必须对战略决策、运营模式设计和营运执行中的复杂因素进行有效管理。必须敢于直面复杂性，绝不能仅将其视为一种威胁，而是应看到其中的机遇所在。调查发现，越是复杂的企业，流程简化和标准化以及消除效率低下方面的工作做得越好。事实上，企业在这方面的努力已成为其成功与否的先决条件。

此外，首席财务官对企业整体发展的影响力也越来越大。现如今，认为首席财务官的首要任务仍是成本控制的观点早已过时。增长又被重新提上企业的议事日程，它的重要性已

与持续的成本控制并驾齐驱。通过与首席执行官通力合作，首席财务官将更多地参与设定、评估和监测企业利润增长和投资决策，同时参与洞见和战略实施工作，为促进企业转型发挥重要作用。

技术不仅在企业转型过程中扮演着重要角色，而且已开始逐步转变财务部门的职能角色和预期。数字技术为财务主管提供了强大机遇，有助于完善和加快决策流程，但其效力仍与数据的准确性、可用性和一致性，以及强有力的综合性技术基础架构息息相关。为此，许多企业仍在不遗余力地夯实这些基础。总之，要想取得成功，首席财务官必须精通并驾驭数字技术。

卓越绩效企业的经验为我们指明了前进方向。卓越绩效企业中，首席财务官的战略影响在过去几年里已有所增加，如为企业提供深具见地的数据分析、实施企业转型计划、对战略规划流程施加影响以及评估技术投入等。卓越绩效企业更有机会实现运营模式合理化，和采用全球业务服务模式；而低绩效企业则需要加大努力，奋起直追。


首席财务官在基本工作方面取得了长足进步，并且推动财务工作效率和效力与业务相结合。下一步我们要做的就是再向前迈一大步，成为真正的战略思想者——我认为这才是首席财务官角色转变的方向。”

——劳拉•毕夏普　　美国联合服务汽车协会首席财务官


对未来发展的启示首席财务官工作内容的不断变化，意味着他们开始履行“企业价值

缔造者”这一全新职能。具体而言，首席财务官要帮助企业实现增长，应

对所有复杂情况。这一崭新职能是由五大要务决定的，且不受所在行

业、所处地理位置和企业规模的限制。前三大要务涉及企业的价值创

造，后两大要务则关乎财务部门和首席财务官的能力提升，进而对企业

整体产生积极影响。

1. 确保战略统一

过去，为确保企业能够生存下去，首席财务官的工作重点曾是进行成本控制。那时，他们就已展现出落实任务目标的出色能力。不过，当时的工作日程可能并未与企业战略统一起来。如今，随着企业对增长的重新关注，首席财务官必须全面把握企业战略，从而对企业有关稀缺资源重要性和风险可接受度等问题的相关决策产生影响。此外，在企业不断增长的同时，企业战略也应按产品/服务和地区的不同而有所改变。因此，首席财务官需对越来越精细化的战略决择进行评估和考量，其工作内容和目标也必须与首席执行官的工作内容和目标保持高度一致。在企业战略的制定过程中，首席财务官应发挥关键作用，领导财务部门努力实现企业战略目标。

2. 转变运营模式

过去，企业向共享服务模式转变主要受成本驱动。现如今，企业都在寻求增值服务，实现更高的敏捷性，以及通过灵活的扩张或收缩满足不断波动的需求。随着企业对外延式增长的追求，经营模式向全球或综合业务服务模式的转变也提供了一个适当的平台，以便顺利开展资产收购和剥离活动。此外，企业在成熟市场和发展中市场所面临的要求各不相同，因此灵活的运营模式也能支持企业在不扩大成本结构的情况下，服务于不同的本地业务模式。总之，作为企业价值的缔造者，首席财务官需要不断改进企业的运营模式。


图16. 数字技术使财务工作焕然一新。

采用数字技术前

采用数字技术后

周一

周一

收集数据

收集数据

进行分析

进行分析

收集数据

制定报告

其他活动

进行分析

编制报告

其他活动

战略计划

员工发展

维护电子表格

与决策者交流

与决策者交流

维护电子表格

周二

周二

周三

周三

周四

周四

周五

周五


5. 发展财务能力

财务部门将会花更多时间与企业领导层沟通交流。企业对财务专业人员的期望也不再只关注财会技能，而会更加注重针对特定地域或行业的专门知识，以及有效进行跨地区交流与协作的能力。今后，企业对能进行先进数据分析和使用数字技术的技能型人才需求会越来越大。此外，对于具体的业务流程，财务部门还需提高其中财务环节（如定价、贸易推广等）的专门化水平。作为企业价值的缔造者，首席财务官对财务人才的培养发挥着举足轻重的作用。

3. 管理绩效

过去，财务部门位于价值链的末端，负责为公司决策提供资金，同时报告已完成业务活动的财务业绩。但如今，首席财务官需要更具前瞻性，并且及早追踪和记录各项业绩指标。财务部门应从企业整体的角度看待绩效问题，依据企业决策和外部市场的变化分析财务结果。首席财务官应熟练掌握各种分析工具，对企业决策进行全方位评估，只有这样，才能在战略制定过程中发挥强有力的作用，确保经营决策能够产生经济效益，并深度参与整个决策过程。

4. 积极掌握数字技术

首席财务官应深谙数字技术的发展趋势，学会使用数字技术语言。这对于需要管理海量数据的财务部门和整个企业也同样适用。当前，越来越多的企业正准备加大对云计算或软件即服务、大数据和/或数据分析法、移动技术、社交媒体等数字技术的投入力度。此外，首席财务官还应了解技术投入的回报情况，并建立起完善的投入-

产出分析框架。所有业务流程中的技术内容已无法再保持各自孤立的状态，因此首席财务官应在财务部门内部建立相应能力，对数字技术的适用范围进行全面评估。



关于本次调研埃森哲2014年卓越绩效财务研究主要基于埃森哲在2014年1至4月间开展的一项在线定量调

查，受访对象为617名高级财务管理人员。调研重点在于确定财务部门所面临的挑战与机遇，以及首席财务官角色的变化。

半数的受访者均为首席财务官。其余受访人员主要包括财务总监（24%），以及负责财务工作的高级副总裁和副总裁（25%）。受访者分布相当平均地分布在十个主要行业和四个地区（欧洲、北美、拉美和亚太）。近一半的受访者（49%）来自年收入超过100亿美元的企业，30%受访者所在的企业收入在10亿至100亿美元之间，剩余21%则就职于收入为5亿至10亿美元的公司。这是埃森哲第五次进行该项研究，上一次研究于2011年完成。

本次调查新增了一项内容——数量达30多次的系列深度访谈，受访财务主管代表着各行业中的大型全球性组织。这些访谈与量化数据一同被加以分析，从而提供了进一步的洞察和更为充实的发现。

图A1. 参与者的职位

如下哪一项说明最符合您的职位或角色？

图A2. 参与企业的收入情况

按照2012财年收入（美元）划分的企业规模。

首席财务官

财务总监

主管财务的高级副总裁

主管财务的副总裁

其他

超过200亿美元

介于100亿美元和200亿美元之间





图A3. 参与者的位置

参与者的常驻工作地点。

图A4. 参与者所在行业

欧洲 212

亚太 168

北美 129

拉美 108

银行

保险

工业设备

能源和公用事业

资本市场

消费品和服务

通信

电子和高科技

医疗保健

生命科学

北美包括美国和加拿大。


鸣谢在此，我们由衷感谢来自全球企业、接受我们定性访谈讨论及参与我们调查的所有高级管理人

员。我们对下列企业中各位高管人士提供的宝贵见解深表感激：

我们非常感谢埃森哲首席财务官罗大卫先生为本报告提供的许多极富价值的观点与指导。此外，我们还要感谢Longitude

Research调查机构，在开展调查、采访高管人员及撰写报告的过程中，该机构一直与埃森哲保持着紧密合作。

• 美国国际集团

• 阿联酋古赖尔集团

• 西班牙Almirall制药公司

• 印度阿波罗轮胎公司

• 美国艾睿电子公司

• ASM国际公司

• 贝克休斯公司

• 美国银行

• 巴克莱银行

• 法国巴黎银行

• 德国商业银行

• 星座品牌公司

• 巴西Cosan公司

• 达索系统公司

• 德意志银行

• 美国教育考试服务中心

• 巴西盖尔道集团

• 德国汉高集团

• 美国家乐氏公司

• 德国黑森-图林根州银行

• 宏利金融公司

• 美国MillerCoors啤酒公司

• 慕尼黑再保险公司

• 澳大利亚国民银行集团欧洲公司

• 纽约人寿保险公司

• 恩智浦半导体公司

• 赛诺菲

• 比利时铁路控股公司

• 法国兴业银行

• 西班牙电信

• 哈特福德保险与投资公司

• 旅行者集团

• 裕信奥地利银行

• 裕信德国银行

• 芬欧汇川集团

• 美国联合服务汽车协会

• 沃达丰集团


关于埃森哲

埃森哲注册成立于爱尔兰，是一家全球领先的专业服务公司。作为《财富》全球500强企业之一，我们的全球员工超过30.5万人，为遍布120多个国家的客户提供战略咨询、数字和信息技术以及运营服务。在截至2014年8月31日的财政年度，全球净收入达300亿美元。

埃森哲在大中华区开展业务已超过25年，拥有一支约一万人的员工队伍，分布于北京、上海、大连、成都、广州、深圳、香港和台北。作为绩效提升专家，我们致力将世界领先的商业技术实践于中国市场，帮助中国企业和政府制定战略、优化流程、集成系统、促进创新、提升运营效率、形成整体竞争优势，从而实现基业常青。

详细信息，敬请访问埃森哲公司主页www.accenture.com以及埃森哲大中华区主页www.accenture.cn。

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埃森哲2014年卓越绩效财务研究 首席财务官： 企业价值缔造者€¦ · 重要的作用；今天，首席财务官（cfo）更已成为首席执行官（ceo）的

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