Facilities 03/04 2012

NR 03/04 | 2012

”MIN DRIVKRAFT ÄRATT HA ROLIGT”

LYCKLIG PÅ JOBBET,HUR DÅ?

UPPHANDLINGOCH INKÖP

FACILITIES MANAGEMENT, SERVICE & SOURCINGPUBLICATION PARTNER: EUROFM

TEMA VÄXA

Är tillväxt ett självändamål?

IFMA SverigeBox 6527, 102 34 Stockholm

Ordförande Erik Ahrsjö | 070-713 56 96Kansli Arne Höggren | 0705-72 97 62

[email protected]

FACILITY MANAGEMENT

PÅ SVENSKA

ERIK AHRSJÖ

kontakt oss ([email protected]) för mer information om boken

NR 03/04 | 2012 facilities.se 3

År 2012 är så smått på väg att ringa ut och vi sitter nu med årets sista upplaga av Facilities

Ännu ett år med mycket nytt i IFMA’s Sveriges regi och personligen tycker jag att nu börjar flera aktörer att ta fart på riktigt.

FM i Sverige har gått från lokalförsörjning med att städa arbetsplatser och ta över personal till Facilities management och utvecklat metoder och verktyg som på ett konkret sätt visar hur man kan utveckla sin organisation, strategiska planering, projekthante-ring eller sina nyckeltal.

Det er en styrka att det strategiske arbetet prio-riterats, och att vi har dedikerade FMare i spetsen som fördjupar sig i sina specialistområden och alla med Facilities Service och Management som gemensam nämnare.

Själv har jag nöjet att få ha varit med på denna branschens resa från städ och fastighetsservice till dagens funktionslösningar inom förvaltning och drift av service och supporttjänster.

Med nya generationer i beslutsfattande led hos beställarorganisationerna ökar förutsättningarna för förändringar och att nyttja teknik och nytänkande.

I begynnelsen av FM-resan i Sverige har Facilities återgett en mängd goda case-historier för att stärka trovärdigheten och visa flocken på goda exempel där man har tänkt i ett strate-giskt perspektiv för att öka resultat av verksamheternas kärnleverans. För att FM skall kunna fortsätta växa är det viktigt att alla FMare delar med sig av era kloka tankar och erfarenheter hämtade från det riktiga livet och kommenterar och aktiverar er via Facilities Norden Group för att få FM att utvecklas ytterligare genom att öka kommunika-tionen och interaktivitet.

Syftet med att underlätta kommunikationen mellan FM-medarbetarna och att effektivisera kunskapsut-bytet är att flera tankar och inspel av kunskap utvecklar även beställarled som får influenser att handla upp tjänster på annat än ett likriktat sätt som sker idag. Det är viktigt för oss på Facilities att vi kan tillföra våra läsare och FMare en ökad interaktion ävenunder 2013.

Vi ses och hörs 2013!

Vi i Facilities crew vill slut-ligen önska dig, dina kollegor och er a familjer en riktigt God Jul och ett Gott Nytt År.

Facilities crew Lennart DahlKriss ShortmanDan Andersson

Innehåll

Nr 03/04 | 2012

ISSN 1652-4241

PRODUCERADAV COMITUS - FÖRFACILITIES NORDEN AB

COMITUSLennart [email protected] Box 2076403 12 GöteborgTel +46 31 704 45 80Fax +46 31 13 66 18

TEXTDan [email protected]

DESIGN/PRODUKTIONKriss [email protected]+46 31 703 00 00

Ledare

04

06

08

09

10

12

16

18

20

24

30

34

Aktivitetsbaserat i fokusPå nordic workplace

Flytten till öppen kontorsmiljöBlev en positiv kick

Lyckad outsourcing en kommunikationsfråga

Energioptimering hettFör teknisk fm i norden

Lycklig på jobbet? Hur då, då?

Upphandling och inköp

Profilen: ”Min drivkraft harAlltid varit att ha roligt”

Är tillväxt ett självändamål?Hur mycket vill manEgentligen växa?

Servicenivå & kostnader

Sett och hört

2013: Omprövningens,Synvändornas & pusslandets år

Visste du hur mycket enArbetsplats kostade…

”Aktivitetsbaserade arbetssätt, ABW,

är ett holistiskt angreppssätt där

organisationen, stödtjänsterna och

mobila tekniska lösningar möts i ett

gemensamt gränssnitt. Det handlar

inte om byggnaden, om den virtuella,

fysiska eller den kulturella miljön,

utan om att öppna upp strukturerna

för frågorna: Vem, var, när och

hur?”, säger Louis Lhoest från det

nederländska företaget Veldhoen +

Co, en av pionjärerna inom ABW.

”Motivet är inte att spara kostnader,

trots att man i ett flexkontor kan

spara 30-40 % av lokalytan och

20-30 % av kringkostnaderna.”

Nytänkandet är det viktiga i ABW – så

skall t ex användningen av i-Pad inte

ersätta traditionella arbetsmetoder

genom att föra över information från

papper till digital form utan man

skall skapa nya arbetssätt. Enligt

Louis Lhoest är en succéfaktor för

Aktivitetsbaserat ifokus på Nordic WorkplaceInformationsrevolutionen gör det möjligt att riva staketet mellan arbete och fritid, på gott och

ont. För att vi skall kunna omvandla våra arbetsplatser från statiska funktionsbaserade kontor till

dynamiska och aktivitetsbaserade mötesplatser krävs både tekniska och organisatoriska lösningar,

men framför allt förtroende mellan ledning och medarbetare. Aktivitetsbaserade arbetssätt var

ett centralt tema för Nordic Workplace, årets branschdagar för FM-sektorn i regi av IFMA Sverige.

Aktivitetsbaserade

arbetssätt, ABW,

är ett holistiskt

angreppssätt där

organisationen,

stödtjänsterna och

mobila tekniska

lösningar möts i

ett gemensamt

gränssnitt.

4 facilities.se NR 03/04 | 2012

Aktivitetsbaserat ifokus på Nordic Workplace

införandet av ABW att medarbetarna

sparar tid, upp till 6 timmar per vecka

i minskad res- och spilltid. I bästa fall

ökas både produktivitet och trivsel.

Exempel som Microsoft, Macquarie

Bank, Rabobank och Interpolis visar

att företagen ökar sin attraktivitet för

medarbetarna - i en holländsk bank

ville 98 % av medarbetarna inte gå

tillbaka till det tidigare arbetssättet.

Det flexibla kontoret är i sig inget nytt

– införandet av digitala arbetssätt ledde

redan under 90-talet till förändringar

av arbetsplatserna. Suvi Nenonen,

forskningschef vid Aalto-universitetet

i Helsingfors, har undersökt ett antal

nordiska exempel på nytänkande.

”SOL, ett finskt företag som erbjuder

FM-tjänster och städning, byggde

redan 1991 ett kontor inrett som en

småstad med stadens logik och utan

bestämda arbetsplatser för var och

en – varje funktion hade en egen

plats eller ”byggnad” inne i kontoret.

Andra nordiska exempel är Telenor

på Fornebu och Statoil. En trend som

kommer starkt i Europa är coworking

facilities, man delar arbetsytor och

funktioner som t ex barnpassning med

andra. Exempel i Sverige är 4Cycle,

Kolonien och The Park i Stockholm.”

Att aktivitetsbaserade kontor är

en trend att räkna med visas av att

ledande svenska företag som Ernst

& Young, Tele2, Folksam, Microsoft,

Bilprovningen och Swedbank infört

ABW, antingen i nya kontor eller som

pilotprojekt i existerande kontor.

”Men, ABW passar inte alla

organisationer och en enda typ av

planlösning täcker inte alla behov.

För ett lyckat resultat krävs flexibla

lokaler och en ledning som engagerar

sig”, konstaterar Louis Lhoest.



I början av 2011 konstaterade Malmöföretaget Gleerups Utbildnings VD Åsa Steholt Vernersson att något måste göras åt lokalerna. Förlaget hade gått från att vara från att vara ett traditionellt förlag till att erbjuda digitala lösningar för lärare och skolledare. Att ta fram interaktiva böcker gjorde att Gleerups ställdes inför nya problem som krävde väsentligt fler diskussioner mellan olika avdelningar. Inte minst hade kravet på sam-arbete mellan läromedelsutvecklare och de som utvecklar nya digitala applikationer ökat kraftigt.

Att sitta på olika våningar i var sitt rum var inte praktiskt. Dessutom hade användningen av papper minskat, vilket gjorde att antalet utrymmeskrävande kopiatorer och skrivare minskat. Ledningen hittade mer ändamålsenliga lokaler i Malmö hamn. De anställda skulle nu kunna arbeta i ett öppet kontorslandskap, vilket skulle ge den flexibilitet och möjlighet till samarbeten som behövdes. Men många medarbetare blev annat än glada åt upplägget.

BULLER OCH STRESS OROADEFlera medarbetare var oroliga för att arbetsmiljön skulle försämras avsevärt när de skulle börja samsas i en öppen kontorsmiljö på en och samma våning. En av de skeptiska var Jessica Jonsson, läromedelsutvecklare och redaktör som arbetat elva år på Gleerups Utbildning.

- Jag har haft jobb tidigare där jag sut-tit i öppna kontorslandskap och jag tyckte att det var svårt att koncentrera sig. Det var för bullrigt, säger Jessica Jonsson.

I mötet med ledningen hänvisade en del anställda bland annat till artiklar som pekade på att öppna kontorslandskap innebar låg effektivitet och hög stress och sjukfrånvaro.

DELAKTIGHET I PLANERINGENFör Gleerups ledning var flytten en strategiskt viktig händelse och de bestämde sig tidigt för

Öppna kontorsmiljöer förknippas ofta med buller, stress och dålig trivsel. Men trots en initial skepsis och motstånd från många anställda blev läromedelsförlaget Gleerups Utbildnings flytt till en öppen kontorsmiljö en positiv nytändning. En majoritet av de anställda är nöjda med ljudmiljön. Och de flesta upplever också att det interna samarbetet har ökat.

Flytten till öppen kontorsmiljö blev en positiv kick

Ett öppet kontorslandskap som är

genomtänkt ur ljudsyvinkel behöver inte

stå i motsättning till en god ljudmiljö.


att de nya lokalerna skulle ha en genomtänkt arbetsmiljö, med bästa möjliga ljud-, luft- och ljus. Dessutom skulle personalen vara delaktig i planeringen för de nya lokalerna. En medar-betarrepresentant för varje avdelning utsågs till flyttgruppen. Gruppen tog hjälp av konsult-företaget Position A, som hjälper företag att skapa goda arbetsmiljöer, med att få lokalerna anpassade till de anställdas intressen och behov.

Anna Boman på Position A, som hade känt av de anställdas skepsis och frustration bjöd in Frans Davidsson, konceptutvecklare inom rumsakustik på Ecophon, till Gleerups. Tanken var att låta en expert bemöta medarbetarnas farhågor. Han fick förklara och svara på frågor kring hur man skapar en god ljudmiljö i öppna kontorslandskap genom att få byggnaden, kontorsinredningen att fungera bättre ihop.

ÖPPET KONTORSLANDSKAPKAN VARA LJUDVÄNLIGT- Ett öppet kontorslandskap som är genomtänkt ur ljudsyvinkel behöver inte stå i motsätt-ning till en god ljudmiljö. Det handlar om att inreda rätt med ljuddämpande material och placera arbetsgrupperna så att man sitter på ett vettigt sätt, säger Frans Davidsson.

- Man vill kunna höra det som de man jobbar ihop med säger, men inte det som sägs i andra ändan av lokalen. Det är de företag som struntar i att åtgärda ljudmiljön när de slår ut väggarna och sätter medarbetarna i öppna landskap, som får en förfärlig arbetsmiljö, säger Frans Davidsson.

Gleerups Utbildning beslöt att använda absorbenter och ljuddämpande skärmar till alla bord. Medarbetarna erbjöds hörlurar och

man lät också bygga ett flertal tysta rum där medarbetare kunde gå in för längre telefon-samtal eller vid behov av att göra något kon-centrationskrävande. Kopiatorerna placerades i ett egna små rum för att störa minimalt. En modern heltäckningsmatta som dämpar steg-ljuden och absorberande undertak som sänker ljudnivån var redan installerade vid flytten.

Ett halvår efter flytten genomförde Gleerups Utbildning en medarbetarenkät om flytten. Nästan 71 procent tyckte att ljuddämpningen var bra eller mycket bra och 85 procent var nöjda med sin pla-cering. Och nästan 70 procent tyckte att den nya arbetsmiljön ökat utbytet mellan kolleger. En av de som ändrat åsikt efter flytten är Jessica Jonsson.

LJUDDÄMPAT OCH MER SOCIALT- Jag är mer positiv nu än vad jag var innan flytten. Jag kände att ledningen tog våra farhågor på allvar. Min chef Sirpa Sternad lät mig önska hur och var jag skulle sitta, säger Jessica.

- Det är lite mer socialt nu. Jag satt tidigare med dörren stängd. Nu ser vi varandra. Jag kan snabbt ställa frågor till en kollega. Visst kan jag bli störd, men företaget har gjort det bästa möjliga att skydda arbetsplatserna. Jag önskade att sitta nere i ett hörn, och det fick jag. Jag har skärmar runt om i min arbetsplats, både på sidan och framåt. Rummet är ljud-dämpat. Luften och ljuset är bra i rummet.

De tysta rummen betyder mycket för mig. Jag går in när jag behöver gå undan med ett telefonsamtal eller när jag behöver läsa. I min lokal är vi 17 stycken, och vi delar på tre tysta rum, vilket räcker gott och väl.

Enkät: Personalen helnöjd – samarbetet bättre på företaget. Ett halvår efter flytten i mitten av juli 2011, genomfördes en medarbetarenkät om flytten till Öresundshuset.

FÖR KONTAKTSirpa SternadAffärsområdesansvarig för humaniora på hög-stadiet och gymnasiet.Gleerups UtbildningHans Michelsensgatan 9211 20 Malmö040-20 98 60

Jessica JonssonLäromedelsutvecklare, redaktörGleerups Utbildning040-20 98 09

Frans DavidssonKonceptutvecklare Ecophon076-536 63 [email protected]

Anna BomanPosition A0705-45 00 94

Det öppna kontorslandskapet innebär:

58% 44%13% 40%85%LJUD

DÄM

PNIN

GEN

ÄR BRA

STÖRD

DÅ O

CH

DÅ AV

AN

DRA

SÄLLA

N STÖ

RDA

V AN

DRA

NÖ

JD M

EDSIN

PLACERIN

G

LJUD

DÄM

PNIN

GEN

ÄR M

YCKET BRA

40% 40%29% 15%DEFIN

ITIVT Ö

KAT U

TBYTEKO

LLEGER EM

ELLAN

I VISS M

ÅN

ÖKA

D KO

NTA

KTAV

DELN

ING

ARN

A EM

ELLAN

DEFIN

ITIVT Ö

KAD

KON

TAKTAV

DELN

ING

ARN

A EM

ELLAN

I VISS M

ÅN

ÖKAT U

TBYTEKO

LLEGER EM

ELLAN

34% 52%15% 19%DEFIN

ITIVT STÖ

RRED

ELAKTIG

HET

I VISS M

ÅN

STÖRRE

ARBETSG

LÄD

JE

DEFIN

ITIVT STÖ

RREA

RBETSGLÄ

DJE

I VISS M

ÅN

STÖRRE

DELA

KTIGH

ET


Det gör ibland ont när organisa-tionen skall stöpas om i samband med en outsourcingprocess för FM-tjänster. Man kan dock lindra smärtan genom att använda kom-munikation i rätt ögonblick till rätt målgrupper. Goda tips finns i IFMA Sveriges nya bok ”Facility Management på svenska”.

”Man kan verkligen tala om det svåra valet mellan egen regi, outsourcing och hybridlösningar. Men, det vägle-dande måste alltid vara vad som är bäst för kunden, vars kärnverksam-het FM-verksamheten skall stödja”, säger Erik Ahrsjö som skrivit boken.

”Det finns numera knappt någon organisation som utför allt arbete i egen regi. Vanligen är lokalvård, bevakning och arbeten som gäller mark och miljö, t ex snöröjning överlåtna till en specialiserad extern

entreprenör. Med andra ord har de flesta företag och offentliga inrätt-ningar erfarenhet av outsourcing. För att denna skall bli lyckad är kommunikation lösenordet – alla måste tala om sina behov och förväntningar på förhand och det skall finnas någon form av kontrakt eller annan skriftlig överenskom-melse om frekvens, omfattning och nivå på de outsourcade tjänsterna.”

Ett exempel på outsourcing är när Cap Gemini år 2007 inledde sin process med att lägga ut stödtjäns-terna. Håkan Arnstad berättar:

”Vi startade med kaffe, frukt, växter, kontorsmaterial och städning. Målet var större flexibilitet, bättre samord-ning, att få tillgång till effektiva och specialiserade system och redskap samt att tillföra kompetens. Vi upptäckte att framgångsfaktorerna

var hur personalen hanterades, att vi kunde etablera ett partner-skap mellan vår organisation och den externa, där vi kunde växa tillsammans. Det kräver en öppen redovisning mellan parterna, en process som växer fram och tar tid.

Nyckeln är att den interna informa-tionen är tillräckligt omfattande, att styrningen från beställarens sida är tydlig. Det är viktigt att följa upp referenserna och att kemin fungerar mellan entreprenör och kund. Vi har nått mycket goda kvalitetsresultat, ett NKI på 5 av 6. Kostnaden är ungefär densamma som tidigare.”

Lyckad outsourcing en kommunikationsfråga


Alla ledande leverantörer av hård FM har utvecklat nya modeller för energioptimering, en del av dem med finansieringsalternativ som ger kunden möjlighet ta del av förtjänsterna utan egna kapitalin-vesteringar enligt IFMA Sverige.

”Den nordiska marknaden för teknisk FM växer inte men aktörerna utvecklas och man tar över tjänster från interna serviceavdelningar, vilket skapar en viss dynamik. Generellt sett strävar man till längre relationer och ett bredare samarbete, som leder till mervärde för kunden. Miljö, och då särskilt energi står i fokus, eftersom det finns potential till stora inbesparingar med små åtgärder”, säger Erik Ahrsjö, ordförande för FM-branschorganisationen IFMA Sverige.

”Om en FM-partner får ta på sig drifts-ansvaret kan man spara 10-12 % av energikostnaderna genom optimering – genom små investeringar som föns-terbyte kan man nå hela 20 %”, förkla-rar Jan Ström, försäljningschef på YIT Sverige Region Facility Management.

Ett danskt exempel från YIT visar att en investering på 700 000 danska kronor amorterar sig själv inom enbart 19 månader.

Konceptet ESCO (Energy Saving Company) appliceras av YIT och ett flertal andra nordiska företag – ventila-tion och därmed värmeförluster är ett primärt objekt för förbättringar.

Andra koncept är EcoWise från ISS i Finland, Sustainable City från Dalkia och Sensus från finska ARE.

”Många nordiska FM-företag använder sig av begreppet TCO, Total Cost of Ownership, där man bedömer den totala investerings- och driftskost-naden. Energioptimering, antingen genom att göra en obligatorisk energibesiktning eller en frivillig trimning av anläggningarna, är ett bra sätt att sänka TCO-värdet. Användning av förnyelsebara energikällor ger extra poäng”, berättar Erik Ahrsjö.

”Dessutom kan fastighetsföreta-gen tack vare finansiering via FM genomföra en energioptimering utan tilläggskostnader – när inves-teringen är betald drar kunden den fulla nyttan av modifieringarna!”

Energioptimering hettför teknisk FM i Norden


Lyckligpå jobbet?Hur då, då?

Viktigt med goda relationerGoda chefer och goda medarbetare kommer högt upp på listan, men vad läg-ger man i det? Menar vi ens samma sak? Att relationerna fungerar är väsentligt, det kan vi nog vara överens om. Men sedan? Spelar det roll att det finns espressomaskin på kontoret om det inte finns papper i kopiatorn? Spelar det roll att du har ett fritt gymkort om du inte har tid att gå dit?

Svensk FastighetsförmedlingSveriges bästa arbetsplats. Eller?En undersökning från Universum utser 2012 Svensk Fastighetsförmedling till Sveriges bästa arbetsplats.

– Det är otroligt glädjande och vi är väldigt stolta. Två aspekter vi har jobbat hårt med är det lokala ledarskapet och att attrahera och behålla våra anställda, säger Peeter Pütsep, vd på Svensk Fastighetsförmedling.

Ett sätt att attrahera och behålla personal är att ge dem bra betalt. Undersökningen visar att just bra löner är viktigt för att de anställda skall känna sig nöjda med sin arbetsplats.– Vi ser en skillnad vad gäller lönesnittet

mellan de företag som ligger i toppen och de i botten, säger Daniel Wägerth, employer branding-specialist på Universum.Fem i topp ser ut så här enligt Universum:

1 Svensk Fastighetsförmedling2 HM3 Sogeti4 Handelsbanken5 Länsförsäkringar Fastighetsförmedling

Annan undersökning,helt annat resultatInget av de företagen dyker upp i en annan undersökning som publicera-des av Great Place to Work Sverige i mars 2012.

Överst bland stora företag placerade sig Microsoft, Accenture och Enfo Sweden.

Medelstora företag toppades av SAS Institute, Kungsleden och Centiro Solutions

Bland små organisationer utmärkte sig W.L.Gore & Associates Scandinavia, Tenant & Partner och Elicit.

Sedd och uppskattad,vem vill inte bli det?En generell nyckel till varför man trivs i vilket sammanhang som helst är att man blir sedd och uppskattad. Det finns en rad indikatorer som avgör om man är nöjd med sin situation eller inte. En bra lön är en sådan indikator, men det finns naturligtvis fler som kan vara lika viktiga. Är man inkluderad? Får man så att säga vara med i gänget? Blir man lyssnad på?

Lycka är ettsjälvgenererande systemDet är nog också så att människor som trivs är mer benägna att vara generösa mot andra, att inkludera dem och lyssna på vad de har att säga. Så är lycka ett självgenererande system? Javisst, på samma sätt som missnöje kan vara det.

Hur kommer FM in idet här sammanhanget?Jag skulle vilja påstå att trivsel på jobbet beror på företagsledningens inställning och goda vilja. En ledning som är lyhörd för medarbetarna, löser problem och håller vad de lovar har en god chans att skapa nöjda anställda. I

Vad är det som gör att man trivs på arbetet? Olika mätningar kommer till olika

resultat och det ju kanske bero på vad man mäter. Det finns ju alltid en tendens i

undersökningar att man helt enkelt hittar det man letar efter.


den processen kan FM vara ett verktyg enligt definitionen att FM är allt det som kan lastas av en organisation så att den kan fokusera på sin kärn-verksamhet. Gör aktivitetsbaserade arbetsplatser folk mer eller mindre lyckliga? Det beror nog på vem man är. Finner man trygghet i ett eget rum, eller arbetar man bättre bland andra, i ett socialt och kanske kreativt sam-manhang? Lyhörd var det ja…

Konsten att mäta välbefinnandeSå hur kan man mäta hur väl folk trivs på sitt arbete? Det är svårt att mäta individer, men sett över hela företaget finns indikatorer som är användbara. Hur ser personalomsättningen ut? Nöjda anställda stannar. Ju mer nöjda de är desto längre stannar de. Företag med hög personalomsättning placerar sig aldrig högt i trivselligan.

Hur nöjda är kunderna? Nöjda anställda tar bättre hand om kun-derna. Om man gillar sitt jobb gör man ett bättre jobb, helt enkelt.

Titta på lönsamheten. Med nöjda anställda fungerar verksamheten förmodligen bättre även ekonomiskt. En bättre verksamhet belönas förr eller senare med bättre lönsamhet.

Gym på jobbet för aktiva anställdaAtt höja de anställdas välbefinnande behöver inte kosta skjortan, säger

Mark Dudridge, VD på Ginsters, ett bageriföretag i Cornwall. Lite startka-pital för att få projekt att lyfta, sen tar de anställda över

Det är inte så mycket vad man gör som hur man gör det, förklarar han. De anställda, mestadels män över 40, ville ha en förändring. Omkring 40% av de närboende körde bil till arbetet.

Det började med att den högsta ledningen lyssnade på de anställda. I starten krävdes kapital för att bygga upp ett dygnet-runt-öppet gym vid bageriet, som också är igång dygnet runt. Det var gratis första året för att få folk engagerade, nu betalar de anställda gärna.

Känn din kund, säger Dudridge. Det är ett gym utan klädkoder, med undan-tag för lämpliga skor. Atmosfären är avspänd och tilltalande för människor som inte är vana vid gym.

Numera organiserar de anställda sina egna utomhusaktiviteter. De vandrar, promenerar, paddlar, dyker och rider.

Egenodlat grönt i matsalenGinsters köpte också en tomt som gränsade till fabriken som odlingslot-ter för de anställda. Maten i matsalen förbättrades också med ett mycket bredare utbud av hälsosammare mat, varav det mesta var närodlat.

Dudridge erkänner öppet att familje-ägda Ginsters är ett patriarkaliskt före-tag. Men de anställdas välbefinnande kan inte dikteras uppifrån. Låt folk välja vad de vill försöka sig på, säger han. Ge folk tillåtelse att göra något annat. Utbilda och öva dem, men ge dem alltid valmöjligheter.

Hur tar vi hand om ”Apple-generationen”?En del i att vara lyckligare på arbetet är att ge folk större frihet att gå omkring, möta andra i många andra miljöer, från formella möten till diskussioner vid kaffemaskinen. Detta passar perfekt för Apple-generationen, säger Marie Puybaraud vid Global Workplace Solutions, Johnson Controls. De kommunicerar helst via laptop och mobil, båda med Facebook (enligt den senaste GWS-undersökningen Digital Nation; Born 2B Connected, baserad på 1 700 enkätsvar)

Men glädjen över den friheten är ofta dämpad av känslan att alltid vara tillgänglig för arbete. Där finns en smygande känsla av överarbete, säger Puybaraud, som också ifrågasätter om man verkligen gör människor lyckliga genom att driva dem ut från kontoret.

Med upphandling avses en process som strävar mot att teckna avtal med ett företag för leverans av en tjänst eller vara till FM-organisationen. Inköp är ett uttryck för den direkta aktiviteten när köpet sker eller varan beställs. Inköp kan även vara samlingsnamnet för funktionen, ansvaret hos medarbetare som tjänstgör som inköpare och det aktiva arbetet med inköp.Inköpsprocess är det samlade uttrycket för alla inköpsaktiviteter, som syftar till att nå en högre

UPPHANDLING OCH INKÖP

kvalitet och/eller lägre kostnad, eller andra mål. Ett tungt vägande skäl för en upphandling är att nå en ökad konkurrens som i sin tur skall leda till förbättringar i kvalitet, pris, leveranstid eller andra målsättningar som eftersträvas.

Inom de offentliga verksamheterna används Lagen om Offentlig Upphandling, LOU, som i huvudsak har kommit till för att införliva EU:s upphandlingsdirektiv i svensk rätt. LOU följer enregelbunden struktur, vilket innebär att upp-handlingsprocessen blir strukturerad och att de olika stegen har sitt syfte. Det finns fördelar både för köpare och för säljare att använda hela eller delar av LOU:s process även vid upphand-lingar inom det privata näringslivet.

Det är under upphandlingsprocessens första faser som man bestämmer nivåer för t.ex. kvalitet och miljöaspekter. Det är även här kostnadsnivån indirekt besluts. När upphand-lingsprocessens slutfaser i form av avtal och bilagor arbetas fram och fastställs så är det svårt, ibland omöjligt, att påverka kostnader, kvalitet och miljöaspekter. Men, tyvärr så inträf-far det alltför ofta att beslutsfattarna engagerar sig i upphandlingen för sent i processen.

En stor del, ca 2/3 för egen regi och nästan 3/3 av kost-

naderna vid en outsourcad FM-organisation är rela-

terad till upphandling och inköp. Det är därför viktigt

att ägna tid åt förarbetet, att formulera upphandlings-

dokument och avtal så att de är entydiga och ger en

klar bild av vad organisationen vill uppnå. Kom ihåg

att återkoppla – den som förlorat dagens upphandling

kanske är en vinnare nästa gång och då betalar det sig

att sköta relationerna korrekt!


Av Erik Ahrsjö

UpphandlingsprocessenUpphandlingsprocessen för FM-tjänster kan beskrivas på många olika sätt. Den definierar ett strukturerat arbetssätt för att genomföra upphandlingar. Det är viktigt att inte behandla alla upphandlingar på samma sätt. Anpassning bör ske till omfattningen, som kan beskrivas i form av inköpsvolymen per år, men även inne-bära hur strategisk varan eller tjänsten är för företaget. Det kan finnas produkter och tjänster som står för en ringa omsättning per år, men som har ett stort strategiskt intressegivetvis kan det omvända förekomma.

Planera upphandlingenNaturligt gäller att, ju större upphandling eller mer strategisk, desto viktigare är planeringsfa-sen. Men, även om det är en liten upphandling bör den planeras. I faserna ingår:

– Bemanna processen– Projekt-, styr-, och referensgrupp, vad behövs?– Fördela ansvar och arbete– Tidsplan, realistisk– Mål vad skall vi uppnå, vad finns för kriterier mer än priset?– Vilka är milstolparna?

Det gäller även att fördela ansvar och arbete. Styrgruppen har det övergripande ansvaret och kanske den viktigaste uppgiften, att besluta om kvalitetsmålen.

BehovsanalysBehovsanalysen är grunden till den kommande anbudsförfrågan. Behovet skall kartläggas:

– Vad skall vi uppnå?– Vilka behov skall tillgodoses?– Är det frågan om samma produkt eller tjänst?

–Går det att lösa behovet på ett nytt sätt?–Vilka har intressen i behovsanalysen och hur kan deras intressen tillgodoses?

Det finns alltså många frågor som skall utredas och besvaras även i behovsanalysen. Den som är upphandlings- eller inköpsansvarig är sällan den mest lämplige att svara på alla frågorna. De personer som befinner sig närmare använd-ningen eller förbrukningen av produkten eller på den position där tjänsten skall utföras bör medverka och även påverka behovsanalysen.

MarknadsanalysMarknadsanalysen är en analys av hur mark-naden ser ut för de produkter och tjänster som ska handlas upp. Hur har den förändrats, vad kan komma att ske framöver, vilka är aktörerna och vilka kommer att finnas kvar framöver, vilka har fått affärer på senaste tiden, vilka produkter är nya och vilka produkter ligger tekniskt i framkant o.s.v.? Det finns mycket att fundera på, men vilket är egentligen behovet för den aktuella upphandlingen?

UpphandlingsprocessUpphandlingsprocessen beskrivs ofta med varje fas i sekvens, utan parallella aktiviteter. Naturligtvis förekommer det i verkligheten fler och fler parallella aktiviteter i upphandlingspro-cessen, ofta då tiden blir mer och mer pressad. Tiden för ordentlig planering, behovs- och mark-nadsanalys blir mer och mer begränsad. Detta kan tyvärr gå ut över kvaliteten och resultatet blir inte vad det skulle kunna bli. Det gör att man måste prioritera och välja att genomarbeta de större och mer strategiska upphandlingarna.

Leverantörens processDet är lätt att bortse eller förbise att leveran-törerna har sin egen process som tar tid. För


FACILITY MANAGEMENTPÅ SVENSKA

ERIK AHRSJÖ

DENNA ARTIKEL ÄRETT UTDRAG URDEN NYA BOKEN


att säkerställa kvaliteten på resultatet måste leverantörernas process tas med i planeringen. Sett som en gemensam process har vi denna process som exempel:

Att inte ta hänsyn till leverantörens behov av tid för ett bid/no-bid-beslut och senare sitt anbud-sarbete medför att upphandlingen blir sämre. Det kan även ge färre anbud. I värsta fall lämnas för få eller inga anbud alls. Det är inte bara omfatt-ningen av tiden som är viktig utan även hänsyn till exempel till att leverantörens arbete med anbudet inte infaller under semestertid. Det skall alltid vara möjligt för leverantörerna att få svar på frågor, kunna träffa beställaren, ta del av verksamheter etc. som behövs för att göra ett bra anbud. Det existerar ett klart win-win-läge i att planera för bådas process.

AnbudsförfråganUtformandet av anbudsförfrågan inklusive dess bilagor är en sammanfattning av vad som fram-kommit i förarbetet och de mål som skall uppnås av leverantörerna. Tidplan, skallkrav och utvär-deringskriterier är oftast de viktigaste delarna. Men, detta är självklart beroende av vad som skall upphandlas och formen av upphandling.

Tydligheten i vad som förväntas av leverantörerna är viktig. Det kan vara mallar som skall fyllas i, t ex en för basuppgifter, som företagsinformation, dokument, certifikat, kontaktpersoner etc. En mall för prisuppgifter förenklar alltid utvärderingen. Allt som görs i förväg förenklar utvärderingen och förenklar även för leverantörerna. De vet vad de ska göra, vilka dokument som skall fyllas i osv.

En tidplan för upphandlingen är bra att ha med i förfrågan. Om alla inblandade känner till de ledtider som gäller ökar chansen att tiderna hålls.

Ibland kan avtalsdiskussionerna och förhandling-arna kring avtalet ta lång tid. Det kan förenkla kommande diskussioner om man har med ett avtalsförslag i anbudsförfrågan.

Avtalsform och avtalsstrukturAvtal skiljer sig mycket åt beroende på vad upp-handlingen avser. Finns avtalet med i förfrågan förenklas förhandlingen kring avtalet. Det finns dock vissa basfakta, kanske t.o.m. obligatoriska

detaljer som måste finnas med i alla avtal eller överenskommelse. Pris, leveranstid, villkor som frakter, volymer, etc. ska finnas med, även administrativa delar som hur beställningar ska göras, utformningen av bekräftelser, uppgifter om vem som för protokoll, agenda för möten, tidpunkter när de ska ske, vilka personer som ska vara med etc. Sedan finns det några mer speciella punkter att beakta om de ska med eller ej. Det kan vara exklusivitet, produktutveckling, samarbete förutom det avtalade, hur ändringar ska göras osv.

Det finns många standardavtal, en del bra, andra inte. Men, det finns mycket makt i avtalet och den upphandlande organisationen bör fundera igenom avtalet och dess omfattning i god tid för att inte känna sig tvingad att använda leverantö-rens standardavtal.

MålprisVid vissa typer av upphandlingar är det viktigt att definiera ett målpris. Målpriset kan hämtas från en investerings- eller projektbudget. Det kan vara x % mer eller mindre än vid den förra upphandlingen etc. I vissa upphandlingar kommuniceras målpri-set till leverantörerna, i andra upphandlingar inte.

Att upphandla tjänsterFör att lyckas med en tjänsteupphandling behövs en bra analys, tydligt inriktningsbeslut om varför vi gör upphandlingen, vad den ska leda till på kort och lång sikt. Sedan tar man fram ett genomarbe-tat men ändå enkelt för- frågningsunderlag. Vad är nödvändigt att ta med, vad är avgörande etc.? Att utnyttja konkurrensen är ett bra medel för att många gånger överträffa det uppsatta målet. Tidplanen, som bör kommuniceras ut tidigt, skall gärna hållas. Kommunikationen under processen är viktig och förenklar för alla inblandade. I många upphandlingar har leverantörerna både interna och externa kostnader. Dessa blir vid större upphandlingar från 100.000 kronor och uppåt. Kostnaderna för den upphandlande parten bör även de bedömas för att hitta den rimliga nivån på den aktuella upphandlingen.

Vid upphandling av hela tjänsteområden, t.ex. en fastighetsserviceavdelning eller kundcen-terfunktion för förta gången, d.v.s. när en verksamhet som utförs i egen regi upphandlas och externa entreprenörer ger anbud och en



verksamhetsövergång är aktuell finns mycket att ta hänsyn till. De regler som finns för verksam-hetsövergång är tydliga och de följs väldigt bra i Sverige. De stora FM-aktörerna är kunniga på området och har den erfarenhet som behövs för att genomföra en framgångsrik övergångsprocess.

Upphandlingens målVad skall uppnås med upphandlingen?

– Är det lägre kostnad– Ge medarbetarna fler utvecklingsmöjligheter– Breddare kompetens– Unik kompetens– Bättre servicenivå– Enklare och snabbare förändringar

Oavsett målet eller målen skall dessa beskrivas och bestämmas samt helst rangordnas. Om detta görs får man en början till ett beslutunderlag. Urvalet av leverantörer, oavsett om det sker i steg eller direkt i en omgång, måste dokumenteras enligt ett i styrgruppen beslutat poängsystem eller på ett annat systematiskt sätt.

En förhandling och slutande av avtal med en vald leverantör bör gå snabbt. När det sedan är dags skall de leverantörer som lämnat anbud men inte blivit nr 1 få en feedback på ett enskilt möte. De har lagt ned stora kostnader och mycket tid på sitt anbud och vill säkert kunna göra förbättringar internt. Detta tjänar ju alla på till nästa upphand-ling, eller hur?

UppföljningErfarenheter av genomförda upphandlingar är viktigt för att kunna arbeta med förbättringar. Att

införa ett arbetssätt med systematisk uppföljning och utvärdering kan vara en bra metod för att uppnå en kvalitetshöjning.

Uppföljning av en specifik upphandling skall ske utifrån de uppsatta beslutskriterierna och göras regelbundet. Uppföljning kan även ske mot brukare och då speciellt superbrukarna. Fråga dem – Är det bättre eller sämre med ny leveran-tör? Försök få några konkreta svar. Återkoppla till leverantören både negativt, men absolut även med det positiva.

Att vara Facility Manager är att vara ansvarig för många upphandlingar. Det är viktigt att sätta upp en egen uppförandekod. Många företag har egna uppförandekoder eller code-of-conducts. De finns ofta definierade internt men för dem som inte har det kan dessa tre (3) punkter vara till hjälp för att agera på rätt sätt:

– Är det etiskt korrekt och lagligt?– Skulle du acceptera handlingen om du var en kund, en kollega eller någon annan berörd part?– Är du säker på att ditt företag inte skulle besväras om handlingen blev offentlig?

Det är bättre att vara försiktig och tänka till en gång till i förväg. Du representerar alltid ditt före-tag eller din organisation i alla kontakter, möten, seminarier, förhandlingar etc.



PROFILEN

Så länge FM varit ett begrepp harBengt Jildmalm varit i främsta ledet.Bengt har arbetat med fastighe-ter ända sedan skoltiden. Först hos Familjebostäder, direkt efter skolan. Efter militärtjänsten kom oljekrisen (1973) och satte för första gången fokus på energieffektivitet. Fastighetsutbildningen hos Chalmers drogs igång och Bengt utbildade sig till driftsingenjör (1979), fick sedan en halvtidstjänst som lärare där.

Med hjälp av statliga lån startade IVT sin verksamhet med avfallshantering i storkärl. Molok såg dagens ljus.

Primär kom igång 1987, för 25 år sedan med privata fastigheter och Egna Hems-föreningar.

Så kom fastighetskrisen 1991”Det blev en gigantisk ommöblering med många konkurser. Det handlade om en enorm förmögenhetsöverföring från fastighetsägarna till bankerna. Det satte fart på förvaltningssidan när bankerna skapade en lång rad nya förvaltningsbolag.”

”En orsak till krisen var att fastighets-värdet inte längre stod i något slags rimlig relation till driftsnettot. Man

”Min drivkrafthar alltid varitatt ha roligt”

köpte fastigheter för lånade pengar och sålde när värdet gick upp. När priserna sjönk igen kunde man inte längre betala tillbaka lånen och bankerna tog över som ägare.”

Utbildningen som försvann”Energieffektivitet, som kom i blick-punkten efter oljekrisen, var något som dog på 80-talet och inte kom tillbaks förrän mer än 20 år senare. Man hade helt enkelt ”inte råd”, tyckte man. Det var först när man började fokusera på fastighetsdrift igen som intresset för energibesparing kom tillbaka.”

”I mitten av 90-talet handlade det redan om outsourcing och stora entreprenader.

Man skapade en FM-utbildning på Chalmers, en tvåårig utbildning på halvfart. En utbildning som inte finns kvar längre…”

Göteborgs fastighetsförvaltarförening startade formellt 1992, med Bengt som ordförande (20-årsjubileet firas den 19 januari 2013!) Han har suttit i ett antal viktiga styrelser sedan dess; Almega, Fabur, FU och i AFF sedan tio år tillbaka.

”Utbildning ligger mig varmt om hjärtat. Branschen behöver och kommer att behöva allt mer utbildning på en rad olika områden. Det kommer mer och mer teknik, fler reglementen, mer kom-plicerad ekonomi. Och medelåldern på en fastighetsförvaltare är runt 50 år

Hur kommer vi att lösa det glappet? Hur får vi ungdomar att vilja satsa på fastighetsförvaltning? Kanske en gymnasieutbildning till att börja med? Internutbildning i branschen genom Fabur? Auktorisation av förvaltare kanske har lyft statusen i yrket.

Bengt var den allra förste certifierade fastighetsförvaltaren i landet.”

Primär kom att växa snabbt över Sverigekartan”Småland blev en egen region redan på 90-talet, följt av Östergötland och Östersund med egna regionkontor. 2008-9 etablerade vi oss i Stockholm, vi fick SL som kund, 900 000

Energieffektivitet. Mycket kommer att handla om det framöver


kvadratmeter, vi tog hand om teknisk förvaltning och tillsyn.

Idag är vi mer eller mindre rikstäck-ande, vi finns i cirka 100 kommuner.

Vi har regionkontor i Lund, och i Uddevalla (Bohuslän/Dalsland) Trafikverket servar vi på alla orter i landet.”

Det har varit mycket och hårt arbete”Arbetat mycket? Alltid. Man måste vara där för att komma ifråga. Jag har rest 200 dagar om året. Det har alltid ett pris, men jag har alltid tyckt det är roligt.

Det är min drivkraft; det är roligt att hitta nya vägar och nya sätt att tänka. Nya sätt att få upp statusen i det vi gör.”

Från kabelteve till fiber”Vi började göra service på kabelteve-näten till 200 000 hushåll. Det var ju ett första steg mot tvåvägskommunikation i TV/Data-nät. 2002 kom IT-kraschen.

ComHem erbjöd 3 hål i väggen, TV, Data, Tele i koaxialkabel. Steget till att serva Com Hems nät var inte så stort.

Nu projekterar och bygger vi fibernät

och bidrar med all service. Det är inget konstigt i att gå från kabelteve till fiber, det är i stort sett samma sak.”

Bengt har gått från Vice VD till VD till Styrelseordförande med ansvar för utvecklingsfrågorna.

”Branschen växer hela tiden. Det byggs ju ständigt nya hus, nya anläggningar. Fastigheterna flyttar inte, det är en stabil grund att arbeta på. Det tillkom-mer ständigt nya uppgifter, ständigt nya företag i branschen.”

”Det är viktigt att bygga långsiktigt, växa på det egna kapitalet. Det handlar om trygghet.

Det är inte utdelningen till aktieägarna som är viktigast, verksamheten måste prioriteras. Det gäller att fokusera på rätt saker.”

Om miljöinventeringIngen fart. Det händer inget så länge det inte är en konkurrensfördel. Man investerar inte om det inte går att räkna hem det. Så enkelt är det.

Om kallhyrorMan borde förbjuda kallhyror. Det tar ju bort drivkraften mot

energieffektivitet och bättre inomhus-klimat. Miljöcertifieringar kommer. Idag VILL man certifiera.

Om bostadsmarknadenBostäder är en reglerad marknad. Varför händer inget?

Tidigare fanns statliga subventioner vid ombyggnad, nu skall hyrorna bära hela kostnaden. Det innebär en stor tröghet i systemet. Hur stor del av kostnaden är ändå bara skatt?

Om urbaniseringenHur långt skall urbaniseringen tillåtas fortsätta? Är det ett självändamål för de allra största städerna att växa? Sverige har ju ingen brist på mark. Mindre orter behöver inte så komplex infrastruktur. Vad kostar det Västsvenska Paketet innan det är klart?


Är tillväxt ett självändamål?Hur mycket vill man egentligen växa?

För företaginom FM-service kanske storlek är viktigare. Storlek attraherar kunder och nya medarbetare. FM-service synsså mycket tydligare, haren mer lokal prägel.Av Christine LöfvenbergFM-konsulterna


Är tillväxt ett självändamål?Hur mycket vill man egentligen växa?

Vi pratar med Christine Löfvenberg på FM-konsulterna, hur stor vill man vara?Vi pendlar i storlek. Möjligheten att växa finns, men för ett mindre företag är det lätt att förlora en konsult och svårt att få tag på riktigt bra folk. Frågan är ju också hur mycket man verkligen vill växa.

Växer gör man ju bara tills man fyllt kosty-men, sen kommer ett investeringssprångFörr eller senare måste man göra ett språng, en större investering i yta och infrastruktur, för att kunna fortsätta växa. Sprången har vi inte tagit, valt att inte ta. Vi ser inte storlek som ett mål i sig. För företag inom FM-service kanske storlek är viktigare. Storlek attraherar kunder och nya medarbetare. FM-service syns så mycket tydligare, har en mer lokal prägel.

Outsourcing möter insourcing;när blir FM för dyrt?Branschen möter just nu en dubbel trend; insourcing och outsourcing, pendeln slår åt båda hållen, ingen-ting är svart eller vitt. Samtidigt som många fortsätter att outsourca servicefunktioner har många, särskilt mindre företag märkt att outsourcing kan bli för dyrt, helt enkelt. Se på pengarna! Centrala funktioner som telefoni, växel, reception tas tillbaka in i verksamheten. Insourcing blir allt vanligare, och det kan tänkas peka på ett branschproblem. Det är väl värt att tänka på.

Potentialen finns hos de många små kundernaPotentiellt finns det en stor tillväxtpotential i att serva små och medelstora företag. Vilka har

större behov av att kunna koncentrera sig på sin kärnverksamhet? Men vem tar hand om oss? Alla verkar vilja ha så stora kunder som möjligt, men det borde rimligtvis finnas en stor marknad i den andra ändan av skalan. Det handlar också om att Inköpare skall lära sig marknaden och förstå var fördelarna finns att hämta. Fatta grejen!

Vem tar hand om de småoch medelstora företagen?Vad får det kosta? Vem vill ta hand om företag med runt 50 anställda, hur intressanta är vi?Vi tittade på kontorshotell när vi skulle flytta senast, men det kostar för mycket, det går inte. Det borde kunna finnas en win-win-situation för många fastig-hetsägare, att uppträda som kontorshotell på en nivå små och medelstora företag har råd att utnyttja. Det handlar om att frigöra resurser på en jättemarknad.

Facilities utmanar:Vem tar hand om de små och medelstora företagen?

SERVICENIVÅ& KOSTNADER


Servicenivå är detsamma som servicegrad. Ibland kan vi tendera till att bli väl utförligaoch försöka mäta en servicenivå genom att kalla den servicegrad. Vi kan t.ex. säga att servicegraden är 1 på 50, 1/50. Vanligastavser vi då att det är 1 servicemedarbetarepå 50 arbetsplatser/medarbetare inomkärnverksamheten.

För detta nyckeltal används ibland beteck-ningen servicegrad. Men, det är egentligen servicenivån vi mäter. Om det finns fler service-medarbetare på 50 arbetsplatser medarbetare inom kärnverksamheten blir både servicenivån och kostnaderna högre. Om antalet arbetsplat-ser/medarbetare inom kärnverksamheten är färre än 50 på 1 servicemedarbetare blir också servicenivån och kostnaderna högre. Man kan sammanfatta servicegrad och service-nivå som en benämning på det mått som t.ex. ett företag har på sin förmåga att effektivt och snabbt leverera varor eller tjänster.

Konkret kan servicenivå beskrivas som hur länge vi får vänta i en reception, hur ofta vi skall utföra rondering, hur många rätter det finns i matsalen, hur nära vi har till olika ser-vicefunktioner, öppettider i caféet, hur vi kan

göra en felanmälan, hur vi kan boka rum osv.Servicenivån kan mätas och jämföras, men det är svårare och mindre exakt än kostna-derna. Inom FM har servicenivån lyckats med ”det indiska reptricket”. D.v.s. det omöjliga. Detta har skett genom utnyttjande av ny teknik, att man vågat prova nytänkande och innovationer mm. Tekniken har ersatt med-arbetare, vilket gett en lägre kostnad och en högre servicenivå. Det gäller självklart inte inom alla former av Facility Management.

Inom visa delar kan inte tekniken ersätta medarbetarna. Servicenivån har även ökat genom utbildning och utveckling av medarbetare. Många FM-medarbetare har en hög produktivitet och tillgänglig-het, som tillsammans ger en hög service-nivå. Exempel på denna utveckling är;

Servicecenter/diskar har samlat an-svar med hög tillgänglighet:

– Säkerhetsteknik har ersatt rondering– Processplanerad service utifrån kundens behov– Kombinerad receptionist och bevakning med CCTV– Integrerade IT-system med dashboard

Servicenivå och kostnader är kanske de två vanligaste

orden eller uttrycken inom FM. Vi använder dem ofta

tillsammans. De hänger också samman i verkligheten.

Om vi eftersträvar höga servicenivåer får vi oftast även

höga kostnader. Det omvända är en strävan mot låga

kostnader, vilket oftast ger låga servicenivåer. Men det

finns alltid möjligheter.

Av Erik Ahrsjö


Servicenivåavtal– Service Level Agreement (SLA)Förkortningen SLA är ett vedertaget svenskt uttryck på den överenskommelse som finnsmellan kund och leverantör eller internt mellan kärnverksamheten och den utförande FM-orga-nisationen. Den beskriver detaljerat tjänsterna som leverantören, oavsett om det är en extern eller intern leverantör, levererar till kunden. Det är också denna överenskommelse som måste ”speglas” i avtal och deras bilagor mellan såväl den externa FM-leverantören som den interna FM-organisationen och deras leverantörer.

Det viktigaste med att skriva ett SLA-dokument är att det blir ett praktiskt användbart doku-ment för både kund och leverantör. Kundper-spektivet och verksamhetsnyttan måste vara utgångspunkten för de tjänstenivåer som beskrivs i ett SLA. Ett SLA ska vara ett levande dokument som ses över regelbundet, förslags-vis på de regelbundna kundmötena, och som uppdateras vid behov. Förändringarna ska även dokumenteras och alla förändringar i SLA skall beskrivas i hur förändringarna påverkar kost-naderna och när de skall införas i tidsplanen.

Varför SLA – vad kan en SLA ge – vad beskriver en SLA?:

1. Den beskriver kundernas förvänt-ningar på kvalitet, prestanda och värde av de tjänster som tillhandahålls på ett strukturerat och enkelt sätt.2. Minsta godtagbara servicenivå och standard för tjänsten och kundernas krav på den som måste uppfyllas.3. Leveransens utförande och dess effekter koncentrerat på vad som ska tillhandahållas, inte hur.4. Ett avtal mellan tjänsteleverantören och kunden för att definiera omfatt-ningen och givna mål för tjänsten.

Det bör finnas en SLA för varje tjänsteområde med sådan omfattning som är värd att beskriva.

Vad kan en SLA innehålla?– Vilka parter som omfattas– Roller och ansvar– Omfattning av tjänster som skall tillhandahållas– Mål för kvalitet och utförande– Mål för tider och tillgänglighet

KOSTNADER UNDERLEVERANS V€RDE F…RPENGARNA

MERV€RD

ESERVICEN

IVMKT L G

MKT

LG

L G

LG

MELLAN

MEL

LAN

H…G

H…

G

MKT H…G

MKT

H…

G


– Minimikompetens för utförande och styrning– Ersättningar för tjänster som in går i det som omfattas– Ersättning för tjänster som kan köpas styckvis eller abonnemang utanför avtalsomfattningen– Nödvändiga resurser och hjälpmedel för tjänsternas utförande– Regler och rutiner för möten och kommunikation– Förändringsprocess och förändringsdokument– Uppföljningssystem, process och tider– Åtgärdsplaner– Vilken KPI som SLA:n länkas till

Kostnaderna påverkas av servicenivånDet finns en stor korrelation mellan kostnader och servicenivå. Det finns skillnader mellan tjänster och mellan olika servicenivåer. Om vi lägger till en kaffemaskin, t.ex. från 2 till 3 stycken, ökar den fasta kostnaden med ca 1000kr per månad, men den rörliga är konstant eller har en liten ökning. Sannolikt dricker vi lika mycket kaffe, kanske några koppar till, men vinsten ligger i en ökad servicenivå. Till-gängligheten ökar genom fler kaffemaskiner.

Här får vi en högre servicenivå jämfört med den nya kostnaden. Det går att krångla till det mesta, så även detta enkla exem-pel. Finns det vatten framdraget, krävs det lokalanpassning etc.? Minskar chansen till informationsutbyte mellan medarbetare finns det en risk att nya idéer inte kreeras under fikat. Ett annat exempel kan vara att ytter-ligare en skrivare köps in och installeras.

Den fasta kostnaden ökar lite mer, ca 3-4000 kronor per månad beroende på konfigura-tion. Men, den rörliga ökar då närheten och enkelheten gör det möjligt att skriva ut mer. Är det dessutom en färgskrivare så kan det bli en totalt högre kostnad för utskrifterna. Ett annat exempel är postservice - förvisso en tjänst i avtagande, men att dela ut pos-ten på namnnivå, d.v.s. med personliga postfack jämfört med avdelningsvisa post-fack innebär en liten skillnad i tid, men kan upplevas som en klart sämre servicenivå.

En del av FM-kostnaderna kan anses vara baskostnader. Det är då frågan om kostnader som finns oavsett tjänsteutbud och servi-cenivåer. Det finns ett samband mellan fler tjänster och högre servicenivåer - de ger högre kostnader, men de börjar inte på 0.Vi behöver ledning och styrning, utbildningar, IT-stöd, lokaler, hjälpmedel etc., oavsett vilken servicenivå vi levererar. Flera av dessa kan också anses som fasta kostnader, vilka inte förändras lika fort som servicenivåerna.

De kostnader som är direkt hänförbara till en tjänst, tjänsteområde eller process påverkas i högre grad av när en servicenivå förändras.

Men det är sällan ett 1 till 1 förhållande.

Värdet för brukarenOm vi flyttar oss till brukaren och kundenssyn på kostnader och servicenivåer så kan detvara möjligt, och många gånger görs det också– den klassiska ekvationen att:

1+1 = 3

FACILITY MANAGEMENTPÅ SVENSKA

ERIK AHRSJÖ

DENNA ARTIKEL ÄRETT UTDRAG URDEN NYA BOKEN


Det finns många sätt där vi kan öka service-nivån utan att öka kostnaderna lika mycket.Att tillsammans med brukarna gå igenom processerna kan t.ex. betyda att lokalvår-dens tider anpassas mer till brukarens tider när det passar att städa. När det är lämp-ligt att städa går det ofta snabbare och blir ett bättre resultat. Sedan kan inte ett helt kontor städas mellan 06.00 och 07.00 på vardagar. Men, mycket med och kring fast-igheten kan göras utanför normala kontors-tider för att inte störa kärnverksamheten.

Vi gör många besparingar med att dra ner på driftstiderna för ventilation mm. Det tas litet hänsyn till vad som sker i byggna-den efter normal kontorstid utan mer fokus läggs på besparingar och mindre, kanske för litet, på intäkter och effektivitet.

Det som finns överallt på alla kontor och i alla fastigheter är lokalvård. Vid diskussioner om kvalitet och kostnader inom lokalvården så är erfarenheten den att på 9 av 10 företag och organisationer är brukarna inte nöjda med lokalvårdens kvalitet och utförande.

Det är inte tillräckligt bra städat. Kunden är inte nöjd då kostnaden är för hög. Någon-ting är fel. Det måste finnas bättre sätt att städa kontor än vad vi gör idag. När servi-cenivån är låg och brukare inte nöjda flyttas fokus åt fel håll, att klaga och att göra själv. Om vi gör själva och klagar stjäl det tid och fokus från kärnverksamhetens uppgifter.

Vi får även dubbla kostnader, vi får dem internt och vi betalar externt. Det måste finnas bättre sätt att satsa det som lokalvården kostar för att få kontoret rent och att det upplevs som fräscht. Nu förändras kontoret, alla ha inte eget skrivbord längre. Hur kan vi utveckla lokalvården och de andra stödtjänsterna för att dessa skall vara ett stöd för verksamheten och medarbetarna på kontoret? Kan vi integrera lokalvården i andra tjänster. Kan vi förenkla genom att ha enkla hjälpmedel för egen möjlig-het att städa tangentbord etc.? Vi kan tillsam-mans lösa ekvationen: nöjdare brukare – lägre kostnader och högre servicenivå. Men då krävs nytänkande och en gemensam fokus på att se problemet och satsa på nya lösningar.


Addici förvärvasav Coor – menvarför då, då?

Nyheten av Coor köpt Addici av Danske Bank var kanske inte så överraskande. En professionell ägare kan bli en god garant for en fortsatt progressiv utveckling av verksamheten. Men hur gick tankarna från Addicis sida? Vi talar med Addicis styrelse-ordförande John Dueholm:

Varför var Addici till salu just nu?Vi hade växt snabbt och lånevillkoren var sådana att Danske Bank till sist fick ta över ägarskapet. Så Danske Bank har varit vår ägare sedan 3,5 år. I Danmark kan en bank inte äga ett företag under längre tid än så och det var alltså helt enkelt dags för Danske Bank att dra sig ur.

Hur gick tankarna när detgällde att hitta rätt köpare?Valet stod emellan två typer av intres-senter; antingen en industriell köpare, som Coor, eller en renodlat finansiell köpare. Vi valde att satsa på ett professionellt ägarskap som kan vidareutveckla verksam-heten med starka ekonomiska muskler. Där passade Coor väldigt bra.

Kommer Addici att leva vidare,eller gå upp i Coor och försvinnasom eget varumärke?Det kan inte jag veta, det är ju en fråga för Coor att lösa. Men skall jag säga vad jag tror, så kommer Addici på lite längre sikt att vara helt integrerat i Coor. Jag kan inte se något skäl att i längden satsa på två olika varumärken.


Bli bättre på Inköpoch Upphandling

Av: Red

Upphandlingar verkar i vissa fall inte hänga ihop med verksam-hetens övergripande strategier och mål. Man upphandlar utan att det finns ett tydligt behov och efterfrågan. Ibland är även förfrågningsunderlagen bristfälliga på grund av att kompetensen om den efterfrågade tjänsten är låg hos den upphandlande parten, vilket resulterar i upphandlingar som inte motsvarar de verkliga behoven.

Vi har några konkreta förslag på åtgärder:

– Se till att upphandlingsprocessen synkas med de övergripande strategierna och målen. Upphandling är en väsentlig verksamhet som förtjänar ledningens engagemang.

– Om den egna kompetensen brister inom det område som ska upphandlas, skaffa tillräcklig kompetens först för att ta fram en behovsanalys och anbudsförfrågan som motsvarar verksamhetens behov, ambitionsnivå och ekonomiska resurser. Merkostnaderna för förstudien kompenseras mer än väl av de besparingar man får genom bättre upphandlingar.

– Använd hellre direktupphandling än att gå ut med ramavtals- upphandlingar där avropen i slutändan ändå hamnar under gränsen för direktupphandling.

Omprövningens, synvändornasoch pusslandetsår – 2013Källa Kairos Future

Slutet på världen som vi känner den. Och början på något helt nytt. Så skulle 2013 kunna beskrivas. Slutet på framtiden, kapitalismen, arbetet, innovationer, jaget och rent av tanken vad en vinnande personligheten är – så som vi vant oss att känna dem. Det senaste året har det blivit uppenbart för allt fler att vi lever i en exceptionell tid. Ur ett ekonomiskt perspektiv handlar det om en historisk epok som saknar sitt motstycke de senaste 80 åren.

Ur ett ekologiskt perspektiv har vi aldrig upplevt något motsvara-rande. 2013 är synvändornas, omprövningens och pusslandets år där ett nytt landskap börjar ta form. Kairos Future har i sin årliga framtidsspaning fäst blicken på 10 områden där framtiden inte är vad den varit. För att läsa mera, håll utkik efter nästa Facilities.

”Riskabelt medupphandlad ambulans”Av Per Eriksson – Upphandling 24

Trots politisk oenighet upphandlar Region Skåne nu ambulanssjukvården i tre av fyra distrikt. Lärdomarna efter den förra entreprenörens konkurs har fått regionen att strama upp krav och avtalsuppföljning.

Upphandlingsstrategiutskottet inom Region Skåne har gett klartecken för ny upphandling av ambu-lanssjukvård. Regionen ska driva verksamheten i nordväst (distrikt 3) i egen regi medan man i de tre andra nu inlett sökandet efter entreprenörer som ska ta över när ”nödavtalet” med Falck löper ut.

Socialdemokraterna och vänstern är emot ambu-lanssjukvård i privat regi. Det krångel och de mer-kostnader som uppstod efter Sirius Humanums konkurs tas som argument för att denna typ av högspecialiserad vård bör genomföras i egen regi.

– Den förra ambulansentreprenörens konkurs visade hur riskabelt det är att överlåta samhäll-snödvändig service till privata företag, säger Anna-Lena Hogerud, andre vice ordförande i upphandlingsstrategiutskottet.

Upphandlingsstrategiutskottets moderata ordförande Liliana Lindström säger att man lärt av konkursen. Kraven på finansiell styrka har skruvats upp i denna upphandling.

– Vår avtalsförvaltning kommer att få större utrymme att kontrollera verksamheten, säger Louise Strand, inköpsdirektör vid Region Skåne,till tidningen Norra Skåne.

Det kommer att bli en tätare avtalsuppföljning framöver. Nytt är också att ansvaret för utbild-ningsdagarna fördelas mellan Region Skåne och blivande leverantör.

Samtidigt som Region Skåne går ut i denna upp-handling publicerar Riksrevisionen en granskning av svensk ambulanssjukvård. Slutsatsen är att staten bör ta ett större ansvar för larmkedjan så att ambulansen kommer i tid.

– Socialstyrelsen bör ta ett större ansvar genom att utfärda riktlinjer och föreskrifter och mer systematiskt följa upp att den som behöver ambulanssjukvård får det, säger riksrevisorGudrun Antemar.

26 facilities.se NR 2 | 2012

Nu tas Norra Karolinska Sjukhus-projektets, nya parke-ringshus i driftmed 75 laddstationerför elbilar

Det nya parkeringshuset är nu klart för användning, i tid och enligt budget. Totalt rymmer det nya parkeringshuset 818 par-keringsplatser, varav 650 blir tillgängliga för besökare och personal. 75 av platserna har laddningsstationer för elbilar.

Det här gällerför klapparKälla Upphandling 24 , Per Eriksson

Tänk efter innan du ger eller tar emot julklappar på jobbet. Institutet för mutor, IMM, tipsar om att hålla värdet under 440 kronor, att inte uppvakta myndighets-personer och att i förväg undersöka vilken gåvopolicy mottagarens arbetsgivare har.

Vid den här tiden på året är julklappar och julbord vanligt på företag, myndigheter och kommuner. Fast reglerna kring vad som är tillåtet att ge och ta emot är inte glasklara.

Institutet för mutor, IMM, poängterar att både gåvor och måltider ska vara måttfulla för att inte krocka med mutbrottslagstiftningen. Julgåvor till mottagare inom den offentliga sektorn bör inte kosta mer än en procent av prisbasbeloppet, det vill säga 440 kronor. Detta rikt-märke gäller så länge som arbetsgivaren inte bestämt ett lägre belopp.

För mottagare som bedriver myndighetsutövning som berör givaren, eller som ska besluta i en pågående upphandling som berör givaren, bör största restriktivitet iakttas. Ingen klapp, där alltså.

– För näringslivet och offentlig sektor är det viktigt att tydligt ta ansvar och inta en proaktiv hållning i arbetet mot mutor, säger Claes Sandgren, professor och ordförande för IMM.

När det gäller gåvor till personer som arbetar inom privat sektor saknas övre beloppsgräns. Enligt IMM kan högre belopp accepteras än de som gäller för offentlig sektor. Måttfullhet bör dock iakttas. Tipset är att även här undersöka vilka gränser som mottagarens arbetsgi-vare har.

Gåvor bör inte tas emot utan arbetsgivarens vetskap. Det är önskvärt att alla mottagare av en och samma personalkategori får gåvor till ungefär samma värde. På sin webbplats skriver IMM att något generösare beloppsgränser kan accepteras för måltider som sker i samband med ett arbetsinslag.

I september fastställde IMM en uppförandekod som ska vägleda företag om hur förmåner får användas för att främja företagens verksamhet. Koden är ett komple-ment till den reformerade mutbrottslagstiftning som trädde i kraft den 1 juli.

– Den nya uppförandekoden blir av stor betydelse för företag som behöver veta vad man får göra utan att riskera att fällas för mutbrott, säger Claes Sandgren.

Företag som vill slippa fundera på vilka klappar som möjligen kan vara olagliga väljer inte sällan att lämna bidrag välgörenhet.

Byggnads presenterar förslag på energieffek-tivisering av bostäder för att nå klimatmålen

Världsbanken har nyligen publicerat en rapport med rubriken ”Turn down the heat”. Varför en 4 grader varmare värld måste undvikas. Byggnads presenterar en rapport om energieffektivisering av bostäder med förslag så att Sverige kan nå de uppsatta klimatmålen.

– Världsbankens rapport stöder tidigare forsk-ningsrapporter om hur förödande effekterna av ”Global warming” kommer att bli. Det enda sättet att stoppa den här utvecklingen är att minska utsläppen av koldioxid. Det kräver globalt sam-arbete men i Sverige har vi möjlighet att aktivt bidra till att stoppa den här utvecklingen. Sveriges Riksdag har beslutat att energiförbrukningen i våra bostäder ska halveras till år 2050. Det enda sättet att nå dit är att nu fördubbla antalet bostä-der som rustas upp och görs mer energieffektiva. Om vi inte börjar nu kommer vi inte heller att nå klimatmålen, säger Byggnads ordförande Johan Lindholm i en kommentar.


För andra månaden i rad pekar alla konfidensindikatorer nedåt

Barometerindikatorn föll närmare sju enheter i november, från 92,7 till 86,0, och indikerar att tillväxten i svensk ekonomi för närvarande är betydligt svagare än normalt. Liksom förra månaden bidrog alla sektorer i näringslivet negativt i november. Även konfidensindikatorn för hushållen minskade betydligt i november.

Konfidensindikatorn för tillverkningsin-dustrin backade två enheter i november jämfört med månaden innan och indikatorn ligger nu 14 enheter under det historiska genomsnittet. Byggkonjunkturen har försämrats betydligt de senaste månaderna. I november sjönk konfidensindikatorn ytter-ligare ett par enheter och såväl orderingång som byggproduktion och sysselsättning har minskat.

Konfidensindikatorn för detaljhandeln minskade två enheter i november och den ligger nu nio enheter under det historiska genomsnittet. Liksom tidigare är det stora skillnader mellan de olika branscherna. Utvecklingen har varit starkast för livsmed-elshandel, medan handel med motorfordon utvecklats svagast.

Hushållens konfidensindikator (CCI) sjönk 4,4 enheter i november, från -2,9 till -7,3. Indikatorn ligger därmed 12,3 enheter under det historiska genomsnittet, vilket indikerar att hushållens syn på ekonomin är mer negativ än normalt. Framför allt är hushållens syn på svensk ekonomi och utvecklingen på arbetsmarknaden betydligt mer negativ än normalt.

Elmia Städ – ny mötesplats för branschen

Elmia Städ. Det är namnet på den nya mässa som är resultatet av ett samarbete mellan Elmia och Städbranschen Sverige.

– Vi är stolta över att kunna presentera en ny och unik möjlighet för att träffas och göra affärer inom en växande del av servicenäringen, säger Elmia Städs produktchef Henrik Landén.

Den 24-26 september 2013 är det premiär för en ny mässa – Elmia Städ. Det står klart efter att Städbranschen Sverige och Elmia inlett ett samarbete.

– Det är glädjande att Städbranschen Sverige väljer Elmia som partner för att skapa ett helt nytt forum för branschen, säger produktchef Henrik Landén.

Han ser också en stor fördel i att Elmia Städ arrang-eras samtidigt som Elmia Park och Elmia Fastighet.

– Det är tre mässor som kommer att komplettera varandra väldigt väl. De tre mässorna blir tillsam-mans den klart viktigaste och största mötesplatsen för alla som har ett fokus på fastigheter, fortsätter Henrik Landén.

Kista Entré - leedning i Sverige att uppnå guld enligt LEED-certifiering

Kista Entré har miljöcertifierats enligt den inter-nationella standarden LEED för befintlig byggnad på guldnivå. Därmed blir fastigheten en av de första i Sverige att uppnå denna certifiering. Certifieringen är resultatet av ett långsiktigt och systematiskt arbete för minskad miljöpåverkan där Vasakronans egna förvaltningsorganisationen är en framgångsfaktor.

28 facilities.se NR 03/04 | 2012NR 03/04 | 2012 facilities.se 28

Nya betalningsmedel i VendingmaskinBetala med julsång i Coca-Cola automat

Coca-Cola testade en ny dryckesautomat med julsång som enda betalningsmedel. Automaten överraskade studenter på Kungliga Tekniska Högskolan som var fullt upptagna med terminens sista tentor. Nu sprider stu-denternas sång julstäming över hela världen.

Coca-Cola ställde ut en dryckesautomat med inbyggd karaokefunktion på Kårhuset vid Kungliga Tekniska Högskolan (KTH) i Stockholm för att sprida lite julstämning. Törstiga studen-ter fick betala med en julsång för en Coca-Cola. Studenterna som var fullt upptagna med terminens sista tentor fick ett oväntat avbrott i studierna med många skratt.

Kampen mellan CocaCola och Julmusten utvecklar nya möjligheter. Snart är drickan gratis!

Statoil Mölndal är Nordens första driv-medelsstation som miljöcertifierats enligt LEED på guldnivå

Statoil invigde i slutet av förra året sin nya fullser-vicestation i Mölndal. Stationen är nu den första i Norden som byggts enligt U.S. Green Building Councils internationella miljöcertifieringssystem LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) och har i dagarna erhållit guldnivå.

Stationen är certifierad enligt miljöcertifierings-systemet LEED-Retail och har uppnått målet LEED-nivå Guld. Nivåerna hänger samman med hur många poäng projektet uppnått inom olika nyck-elområden och ger en redovisning av byggnadens miljöprestanda.

LEED fokuserar på ett antal nyckelområden som tillsammans ringar in helheten i byggprojektet. Systemet styr upp byggandet för att det ska bli så miljöriktigt som möjligt och omfattar ett antal obligatoriska och poängsatta kriterier.

Företag som vill slippa fundera på vilka klappar som möjligen kan vara olagliga väljer inte sällan att lämna bidrag välgörenhet.

Locums BIM-satsning visualiseras

Inom Locum pågår i dag en omfattande BIM-satsning, som går ut på att skapa BIM-modeller för hela sitt bestånd. För att kunna visualisera detta i den dagliga verksamheten införskaffas ett system för att grafiskt pre-sentera BIM-data. Det ska även integreras med det befintliga fastighetssystemet, LEB.

– Att få våra modeller med information tillgängliga i verksamheten är en viktig del för en effektiv fastighetsförvaltning, säger Marie Boestad, fastighetsdirektör på Locum. Locums främsta mål med investeringen är att kunna ge en snabbare återkoppling till våra kunder vid olika förfrågningar samt få en ännu bättre kontroll över hyresavtal och dess areor.


Fasticon har för tredje året i rad utsetts till gasellföretag 2012, ett av de snabbast växande företagen i Sverige enligt Dagens Industris årliga gasellundersökning.

”Tillväxt är ett viktigt mått på att vi lyckas utveckla företaget och skapa engagemang och delaktighet hos våra medarbetare”. säger Lennart Andersson, Fasticons styrelseordförande. Är tillväxt i företagetalltså ett självändamål?”Vi har alltid haft ambitionen att vara ett tillväxtföretag. Vi bygger företaget genom att tillföra nya tjänster, nya produkter. Genom att utvidga vår geografiska bas. Att vi fokuserar på tillväxt visar entusiasm, att vi satsar offensivt. Vårt sätt att växa har visat sig passa väl in på kriterierna för Di Gasellen. Så nu är det alltså tredje året i rad vi får den. Det är vi naturligtvis mycket glada för.”

Vad vinner ni merän själva utmärkelsen?”Större volym ger oss fler affärer Det får oss att synas bättre i marknaden. Det är ett sätt att bygga upp vårt varumärke, att visa kunder och medarbetare att vi ligger i framkant. Genom att vara stora och duktiga kommer vi också att kunna attrahera de bästa medarbetarna, behålla och utveckla kompetensen i företaget, få tillgång till de bästa krafterna.”

Vilket är receptet för jämn tillväxt?”I konsultbranschen varar varje affär inte länge. För att växa behövs ett intensivt marknadsarbete, där alla i organisationen är djupt engagerade. Det är ett ständigt lagarbete där alla måste dra sitt strå till stacken.

För att få affären måste man ha lokal närvaro, så vi ser fram emot fler lokala etableringar. Man måste vara närvarande när beslut skall fattas, finnas till hands när behoven uppstår. Vardagsaffärerna är till sist de man lever på.”

Hur ser ni på risken att förväxa sig, att växa ur den ekonomiska kostymen?”Vi tror på att växa organiskt i en lagom kostym, inte genom att köpa marknad för lånade pengar. Det är klart att det förekommer trösklar på vägen som man måste investera sig förbi, kanske ibland med lånat kapital. När man växer ur sina lokaler, behöver anställa fler medarbetare, investera i ny infrastruktur. Som det är nu har vi ett gott investeringsutrymme.”

Vilken roll spelar utmärkelsen?”Att vi för tredje gången lever upp till de hårda Gasell-kriterierna är ett kvitto på att vi är på rätt väg i vårt utvecklingsar-bete och vår strävan att vara en attraktiv partner till våra kunder.”

Fasticon är Di Gasell för tredje året i rad


Källa Mats Lindgren, Kairos Future

Slutet på världen som vi känner den. Och början på något helt nytt. Så skulle 2013 kunna beskrivas. Slutet på framtiden, kapitalismen, arbetet, innovatio-ner, jaget och rent av tanken vad en vinnande per-sonligheten är – så som vi vant oss att känna dem. De senaste åren har det blivit alltmer uppenbart att föreställningar som dominerat den västerländska kulturen i decennier blivit obsoleta och helt förlorat sin förklaringskraft. De är inte längre lösningar på de utmaningar vi står inför, utan i stället hinder på vägen mot framtiden. 2013 har möjlighet att gå till historien som året där detta blev uppenbart för en bredare allmänhet, och året då ett nytt landskap började ta form.

2013 ETT OMVÄLVNINGENS ÅRDet senaste året har det blivit uppenbart för allt fler att vi lever i en exceptionell tid. Ur ett ekonomiskt perspektiv handlar det om en historisk epok som saknar sitt motstycke de senaste 80 åren. Ur ett ekologiskt perspektiv har vi aldrig upplevt något motsvararande.

OMPRÖVNINGENS,SYNVÄNDORNAS& PUSSLANDETS ÅR

Även i den mindre skalan är omvälvningen stark. Bransch efter bransch förändras i tidigare aldrig skådad takt. Telekom- och musikbranscherna har på några få år förändrats i grunden. Nu står tidningar och förlagsverksamhet inför en likartad revolution, där utmaningen heter ”innovation” och där den ena papperstidningen efter den andra kastar in hand-duken. Listan på exempel kan göras betydligt längre, och kraven på innovationskraft och nytänkande är i de flesta branscher nästintill omänskliga.

Men om vi zoomar ut och betraktar tillvaron ur ett helikopterperspektiv, vad ser vi då? Det vi ser är en värld där gamla sanningar går i graven och där nya ännu inte formulerats. Där världen som vi känner den inte längre existerar och där något nytt ännu inte kommit i dess ställe. Och där detta exemplifie-ras inom område efter område. I årets nyårsbetrak-telse vill vi fästa blicken på 10 sådana områden:

FRAMTIDENVi har i decennier vant oss vid att framtiden är som en ”hockeyklubba” byggd av exponentiell ekonomisk tillväxt. Denna klubba kommer ge svenskarna 50%


mer att röra sig med fram till 2030 givet att de senaste decenniernas ekonomiska tillväxt består.

Men den gamla goda klubban håller snabbt på att ersättas med en ond och hotfull kusin. Den klubba som beskriver den snabba ökningen av CO2 i atmosfären och som genom sin blotta existens hotar den ekonomiska hockeyklubban. Kostnaderna för samhället av en temperaturökning på 4 grader kommer att bli ofantliga, oräknat alla andra negativa effekter konstaterade t o m Världsbanken i en rapport som presenterades under hösten. Värt att notera är också att samma banks chef hade förhoppningen att rapporten Turn down the heat ska ”chocka oss till handling”.

KAPITALISMENDen 2 september 2009 frågade Paul Krugman, nybliven ekonomipristagare, i en artikel i New York Times ”How did economist get it so wrong”. I artikeln skopar han ut hela det ekonomiska etablissemang som regerat de senaste 30 åren. I bästa fall, menade Krugman var det som ekonomerna föreslagit uppse-endeväckande felaktigt, i värsta fall rejält skadligt.

Skälen, menade Krugman, var att ekonomerna glömt bort erfarenheterna från 1930- talsdepressionen och börjat tro på en perfekt marknad med ekono-miskt rationella aktörer. Men något sådant finns inte, och har heller aldrig funnits. Och därför kan vi inte bygga en politik som förutsätter att den existerar.

På samma sätt som de makroekonomiska antagan-dena nu ställs på ända i kölvattnet av den finansiella krisen ifrågasätts också de senaste decenniernas antaganden om ett rationellt agerande företagsnivå. För några decennier sedan ansåg de flesta företags-ledare (som på den tiden hade betydligt tunnare plånböcker än idag) att företaget hade många intressenter att ta hänsyn till. Först och främst kunder, men också medarbetare och samhället i stort. Ägarna var bara en av flera viktiga intressenter. Men 1976 skrev ett par amerikanska ekonomer en artikel i Journal of Financial Economics om banade väg för en ny syn på företagsledningens uppgift, och från början av 1980-talet fick tanken ordentligt fäste att företagsledningens ända uppgift var att skapa aktieägarvärde.

Vi är på väg in i en ny

tid med en ny-gammal

syn på kapitalism.

Tanken var inte ny, Milton Friedman hade redan framfört den några år tidigare i New York Times Magazine, men något fäste hade den inte fått.

Men nu var tiden mogen och uppmärksamheten försköts bort från det långsiktigt riktiga beslut till aktiviteter som på kort sikt skulle göra analytikerna på gott humör, vilket långt ifrån alltid är detsamma. Nöjda analytiker ger köprekommendationer och får börskursen att stiga, och med de nya tankar som stipulerade att ledningens ersättning skulle knytas till resultaten så gav det också klirr i den egna kassan.

Men även idén om aktieägarvärde är nu kraftigt ifrågasatt, även bland dess tidigare främsta förespråkare. Världens dummaste idé, har t ex Jack Welch kallat den, legendarisk VD för GE och kanske främsta symbolen för ett framgångsrikt agerande i en aktieägarvärld.

Vi är på väg in i en ny tid med en ny-gammal syn på kapitalism.

UNGDOMENI början av 1900-talet blev ungdomen symbolen för framtiden. Ungdomarna skulle bygga framtiden, de skulle leva i framtiden och skulle få ett mycket bättre liv än tidigare generationer någonsin kunna drömma om.

Men den tiden ser nu också ut att vara förbi. Med en arbetsmarknad som är tuffare än någonsin och allt högre inträdeströsklar i form av bl a boendepriser blir vägen in i vuxenlivet tuff. Och med en växande och allt äldre befolkning kommer bördan livet genom att bli tung.

I The Guardian konstaterade nyligen sociologiprofes-sorn Zygmunt Bauman, som själv närmar sig de 90, att ”After several decades of rising expectations, the present day newcomers to adult life confront expecta-tions failing – and much too steeply and abruptly.” Inte heller framtiden för ungdomen är vad den varit.

MIGRATIONMänniskor har alltid emigrerat till framtiden. När Karl-Oskar och Kristina drog västerut drog de till framtiden i närmast bokstavlig mening. De flyttade från fattig- dom och ofrihet till ett land som var både rikare och mer möjlighetsmarinerat än det Småland de lämnade bakom sig.

Migration har med andra ord oftast inneburit en flytt från fattiga länder till rikare. Så inte längre, i varje fall inte enbart.

När framtiden flyttar bort från stagnerande välfärdsstater i exempelvis Europa så vänder också migrationsströmmarna. Inte minst resursstarka personer från länder som Indien och Kina ser större möjligheter i sina gamla hemländer än de nya. Sedan 2010 har t ex 2 miljoner indier i diasporan flyttat hem, och uppemot tre av fyra kinesiska


studenter på toppuniversitet som MIT i Boston funderar på att göra detsamma. I Europa seglar Brasilien på nytt upp som ett framtidsland för unga arbetslösa spanjorer. Där finns jobben, där finns framtiden. Migrationen har bytt skepnad.

ARBETETSedan decennier har vi lärt oss att framtidens arbete handlar om tjänster och kunskap och att industrin tillhör det förflutna. Vi har också för länge sedan för-passat tankarna på att arbetet tar slut till sophögen, sådana dumheter tror vi inte längre på. Historien har gång på gång visat hur tokig den varit. Jobben har ju inte tagit slut.

Men tiderna förändras. Tanken på att jobben aldrig tar slut har fått sig en rejäl törn i efterdyningarna av den finansiella härdsmältan och utvecklingen av allt smartare och kompetentare datorer, som kan ta över allt fler kvalificerade arbetsuppgifter. Så vad ska vi människor syssla med framöver. Behövs vi? Behövs alla? Och kan vi alla räkna med att få meningsfulla jobb i framtiden? 70- och 80-talets frågor är åter på dagordningen och författare likt Bath-professorn Guy Standing, mannen bakom pre-kariatsbegreppet, putsar av Gunnar Adler Karlssons och André Gorz 70- och 80-talsidéer om medborgar-lön som en rimlig lösning på ekvationen.

Samtidigt går industrin mot en idémässig renässans där den inte längre ses som en relikt från fornti-den utan som själva basen för ett högkvalificerat kunskapssamhälle. På alltfler håll börjar man längta efter en återindustrialisering och David Cameron beskrev detta för en tid sedan som en av Europas största utmaningar. Alltmedan politikerna pratar om återindustrialisering håller industrin också så smått att flytta hem, om än i liten skala. Esska har tagit hem napptillverkningen från Thailand, Stiga pulkproduk-tionen från Kina och t o m Apple har deklarerat att de ska ta hem tillverkning till USA. Mer är på gång.

Till sist, vad är det då vi kan konkurrera med i maskinernas tidsålder? Är tänkandet kanske det nya svarta? Och om så är fallet, är skola och högskola rustad för ett tankesamhälle? Inte om man får tro en av höstens debatter på DN Debatt eller den amerikanska analysen Academically adrift.

Fortsättning följer. Kort sagt, arbetet är inte vad det en gång var.

POLITIKENInte heller politiken är vad den varit. Vi har lärt oss att trenden är mindre politik, att det blir allt trängre i mitten när partierna konkurrerar om att vara mest lika sina huvudkonkurrenter. Vi har också vant oss vid att USA är marknadsliberalt och Europa mer moderat ”keynesianskt”.

Men inget av detta gäller. På höger (och vänsterflan-ken) öppnas fältet upp och bland 80- och 90-talister spöar SD skiten ur MP i snart sagt varje sakfråga (enligt Kairos Futures och FSIs sakfrågemätningar). Bland 70-talisterna är situationen den omvända.

Politiken och det politiska

landskapet är inte längre

vad det varit.

Inte heller USA är vad det en gång varit. Medan Europa tillämpat en åtstramnings- politik som tryckt ner bl a Greklands ekonomi i skoskaften så har USA satsat på keynesiansk utbudspolitik för att dämpa fallet. Med framgång för världsekonomin och den amerikanska bilindustrin. Och på samma sätt som på 30-talet när bl a Italien och Spanien misslycka-des med att få igång ekonomin medan president Roosevelt drog USA ur krisen med det av Keynes inspirerade New Deal riskerar EU att renlärigt dra Europa ner i avgrunden medan USA mer riskfyllt gasar sig ur krisen med vad som för några år sedan skulle kallas vänsterpolitik.

Politiken och det politiska landskapet är inte längre vad det varit.

TILLVERKNINGInte ens tillverkningsindustrin är vad den en gång var: smutsig, kapitalintensiv, långt borta, långt från IT och kunskap. Nu flyttar den inte bara hemåt. Den är rent av på väg att flytta hem och in i våra hus och hem.

Det jag tänker på är det som Chris Anderson, Wireds chefredaktör, kallar för den tredje industriella revolu-tionen, den där mekanik förenas med IT och genom 3D- printrar och ny teknik helt enkel flyttar in i våra hem. Med 3D skrivare för några tusenlappar kan vi var och tillverka våra egna vardagsprylar, leksaker mm. Med miljoner av ritningar färdiga att ladda ner behöver vi inte ens skapa ritningarna, de finns där att ladda ner gratis. Och detta Makertänkande sprider sig till allt fler områden, samtidigt som närtill-verkning och korta serier för globala marknader blir basen i ett nytt industriellt landskap.

INNOVATIONENInnovationer, har vi lärt, sipprar ner uppifrån och når så småningom den breda massan. Men inte heller denna sanning gäller längre. För precis som när Henry Ford för över hundra år sedan vände på per-spektiven och skapade en bil för den amerikanska arbetarklassen så sätter dagens globala innovatörer den globala medelklassen i centrum. Ännu är vi bara i början av revolutionen, men exemplen blir allt


många. I november 2012 deklarerade t ex Indiens premiärminister att de planerar att subventionera 100 000 läsplattor till studenter och universitetslä-rare med 20 dollar. Det låter inte mycket. Men med tanke på att priset är 40 dollar är det en hel del. Och ambitionen är inte 100 000 läsplattor utan 6 miljoner, något som får upphovsmannen Suneet Tuli att mysa. Ambitionen är att förändra ”computing as we know it”. Och han kan mycket väl vara på god väg.

PERSONLIGHETENInte ens personligheten undkommer tidens tand.Alltsedan den stora urbaniseringsvågen i mitten och slutet av 1800-talet har vi lärt att en vinnande personlighet är någon som når fram direkt. Ska man lyckas i en marknad där man bara får en chans att göra ett bra intryck så gäller det att vara utåtriktad och handlingskraftig.

De senaste decennierna har den extroverta kulturen nått nya höjder. Med eviga grupparbeten, öppna kontorslandskap och social kompetens som grundkrav för varje jobb har de introverta setts som alltmer suspekta avvikare.

Men trenden vänder. De extroverta är överskat-tade på arbetsplatserna eftersom de pratar bort sina egna dagar och ofta sina kollegors. Störande kollegor är det främsta produktivitetssänket på arbetsplatser och introverta chefer är ofta bättre än extroverta eftersom de inte tar över medarbe-tarnas idéer. De låter dem växa. Stora ledare, som Gandhi och Roosevelt, har också förvånansvärt ofta visat sig vara just introverta.

Samtidigt har vi sett hur 140-teckenssamhället visserligen mättar våra informationshungriga hjärnor för stunden, men att mättnaden är lika förrädisk som en sockerkick för en hungrande mage. För genuint nya tankar krävs betydligt mer efter- tanke än vad informationshöga extroverta hjärnor klarar av att prestera.

De introverta och avkopplade får sin revansch.

JAGETTrots att vi i decennier hyllat Thomas Mertons och John Donnes ”No man is an island” så har verklig-heten varit en annan. I realiteten har individen lyfts fram på kollektivets bekostnad. ”What’s in it for me” har blivit vår tids mantra.

Men under ytan har en annan strömning växt sig allt starkare, insikten om att ensam inte är stark. Att tillsammans blir roligare, effektivare och kreativare – i privatlivet men också på jobbet. Att de verkligt minnesvärda stunderna delas med andra.

Med den sociala webben och företeelser som crowdsourcing, crowdfunding och crowdcoaching så får vi också nya möjligheter att dela och att dela med oss. Att göra något för andra, utan att alltid tänka på den egna vinningen.

Låt oss göra 2013 till

året då vi tänder ett ljus,

sopar upp skärvorna från

den världsbild som gått

i kras, som inte längre

förmår skapa mening och

sammanhang.

När John F Kennedy i sitt installationstal den 20 januari 1961 sade de bevingade orden ”Ask not what your country can do for you. Ask what you can do for your country.” var det kanske en besvärjelse. Då hade tidens våg vänt och individualismen börjat få fäste. Kanske ser vi nu början på slutet på denna våg där 2013 blir året då Me ersätts med We inte bara i högtidstal utan också i konkret handling.

TÄND ETT LJUS OCH LÄGG PUSSLETMånga tecken talar för att 2013 blir ett mörkt år. De ekonomiska utsikterna är dystra. Allmänhetens förväntningar mörka. Och hoten i horisonten många.

Men i stället för att förbanna mörkret låt oss göra 2013 till året då vi tänder ett ljus, sopar upp skärvorna från den världsbild som gått i kras, som inte längre förmår skapa mening och sammanhang. Låt det blir året då vi letar fram nya bitar, och i stearinljusets sken lägger ett nytt pussel. Då kan 2013 bli året då ett nytt mönster och ny insikt växer fram som är i betydligt bättre takt med tiden vi lever i. Då kan vi få en karta som stämmer med verklighe-ten och gör det möjligt att hantera de utmaningar vi står inför.

34 facilities.se NR 03/04 | 2012 NR 03/04 | 2012 facilities.se 34

Visste du hur mycketen arbetsplats kostade…BOLAGETS KOSTNAD PER EN ARBETSPLATS OCH ÅR ÄR:

FÖR FASTIGHETSKOSTNADER NOTERADESVID SAMMA TILLFÄLLE FÖLJANDE NYCKELTAL:Hyra, fastighetsskatt och p-platser 30000 kr

Lokalvård 1400 kr

FM-ledning, för fastighetsdelen 600 kr

Verksamhetsel 600 kr

Hyresgästens underhåll 600 kr

Skydd, brand, inbrott 600 kr

Summa: 33800 kr

Alla arbetsgivare vill förstås ha service och tjänster till så lågt pris som möjligt och de personalen vill

ha senaste teknik, hippaste möblerna och cafénivå på kaffet. Det är sällan som kaffemaskinen är en

gourmetinrättning och genuint vattenhål.

TELE (FAST & MOBIL)

INREDNING

FM-SAMORDNING

KAFFE

FRUKT

KONFERENSSERVICE

KONTORSMATERIAL

TELEFONITJÄNSTER

RECEPTION

VÄXTER, VATTEN

7500kr

4000kr

3000kr

1400kr

600kr

900kr

800kr

600kr

500kr

400kr

SUMMA19700kr

Ligger du över eller under dessanivåer och vad får du för pengarna?

www.yit.se

En av de ledande aktörerna i Norden inom Facility Management

Johnson Controls Global Workplace Solutions är globalt ledande inom real estate och

facilities management.

Telegrafgatan 6,Box 613, SE-169 26 Solna

+46 8 622 32 60www.johnsoncontrols.com

173 11 Stockholm08-553 950 00www.coor.com

Coor sköter och utvecklarservicefunktioner på

arbetsplatser i produktions-anläggningar och i fastigheterför företag och offentlig sektor.

Läs mer på: www.addici.com

Nytänkande,flexibel och behovsstyrd serviceGenom att välja Addici, väljer ni en skräddarsydd lösning med en hög grad av flexibilitet.

VAD TYCKERDINA KUNDER?Det är svårt att veta vart man skall gå om man inte vet var man står. Du kan se på oss som en GPS i din verksamhet.

Att se verkligheten i ögonen kan vara både smärtsamt och överraskande. Men om man vill utveckla sin verksamhet i positiv riktning är det också nödvändigt. Vi tar reda på hur dina kunder upplever din leverans och vi diskuterar sen tillsammans hur du kan gå vidare.

Produkten heter kundbarometern och kan ges till fast pris.

M: [email protected] T: +46 31 704 45 80

Kommunikation är bara en av våra specialiteter.

HÅLL DIG UPPDATERAD!BESTÄLL DIN ALLDELESEGEN FACILITIESAlla företag som är medlemmar i IFMA Sverigefår Facilities. Många har berättat att tidningenförsvinner innan de har fått läsa den. Du vet välatt du kan beställa ett eget ex? Gå in på www.facilities.se/subscribe.asp

SverigePortoBetalt

POSTTIDNING

RETURADRESSPosttidningen FacilitiesBox 2076403 12 GöteborgSverige

www.facilities.se

Digitalt emag fördata & surfplattan

4 ex per år

E-Nyhetsbrev10 st per år

Endast

295kr

Documents

Facilities 03/04 2012