UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL CONSTANŢA

PROGRAM DE STUDII: MANAGEMENT

MANAGEMENTUL IMM-URILOR – Suport de curs –

Conf.univ.dr. Iuliana PÂRVU

INTRODUCERE

Includerea în planul de învățământ al programului de studii Management a cursului

Managementul IMM-urilor se justifică prin faptul că în economia contemporană întreprinderile mici și

mijlocii sunt factori determinanți ai creșterii economice, în condițiile în care la nivel european

aproximativ 99% dintre firmele private existente pe piață se înscriu în categoria IMM-urilor, 67% dintre

angajați lucrează în astfel de firme, iar contribuția lor la PIB este de aproximativ 42%. Așadar, se poate

afirma faptul că o mare parte a absolvenților programului de studii vor fi puși în situația de a aplica

conceptele teoretice și abilitățile practice asimilate pe parcursul anilor de studiu în conjunctura

economico-socială oferită de întreprinderi mici și mijlocii.

Disciplina se studiază în al doilea an de studiu, pentru ca studenții să-și însușească principiile și

conceptele gândirii manageriale în urma parcurgerii cursului Management general. Pornind de la acestea

se vor studia particularitățile aplicării științei manageriale în contextul firmelor de mici dimensiuni,

simplificate ca structură organizatorică, cu resurse financiare limitate și cu o necesitate sporită de a fi

dinamice, flexibile și adaptabile la condițiile pieței.

În urma participării la acest curs, studenţii se vor familiariza cu conceptele, tehnicile,

instrumentele, metodele, analizele necesare dezvoltării unui management organizaţional al entităților

economico-sociale private de mici dimensiuni.

Obiectivele cursului

Cursul Managementul IMM-urilor are ca obiectiv general abordarea într-o viziune sistemică a

celor mai importante probleme implicate de proiectarea, înfiinţarea, funcţionarea şi dezvoltarea unui

IMM și evidenţierea rolului determinant al întreprinzătorului și al firmelor antreprenoriale în economia

modernă. Astfel, studenții își vor completa cunoştinţele economice şi abilităţile necesare adaptării

cerinţelor impuse de competiţia pe piaţă muncii.

Pornind de la acest obiectiv general disciplina urmărește atingerea unor obiective specifice legate

de dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale; dezvoltarea capacității de a identifica oportunităţi în iniţierea

unei afaceri;înţelegerea şi construirea unor modele de planificare a afacerii; conştientizarea studentului

privind profilul tipic al întreprinzătorului de succes

Competenţe conferite

După parcurgerea acestui curs, studentul va avea cunoştinţe şi abilitaţi privind:

- Capacitatea de a particulariza metodele și tehnicile manageriale în contextul firmelor mici, precum

cele ce țin de luarea deciziilor în domeniul managementului resurselor umane, al contracarării

concurenței, a activității comerciale, de diagnosticarea firmei, de determinarea și interpretarea

indicatorilor de performanță, privind alegerea unor soluții oportune de investiții etc;

- Capacitatea de a realiza unui plan de afaceri al unei organizaţii de mică complexitate, asumând cu

responsabilitate sarcini specifice rolului într-o echipă plurispecializată;

- Capacitatea de a munci independent;

- Asimilarea unor norme privind disciplina muncii specific manageriale.

Resurse şi mijloace de lucru

Cursul dispune de un manual scris, supus studiului individual al studenţilor, precum şi de

material publicat pe Internet sub formă de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaţii,

software utile, necesare întregirii cunoştinţelor practice şi teoretice în domeniul studiat. În prezentarea

cursului sunt folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive şi participative de antrenare a

studenţilor pentru conceptualizarea şi vizualizarea practică a noţiunilor predate.

Structura cursului

Cursul este compus din șase unităţi de învăţare:

Unitatea de învăţare 1. INTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII – CONCEPT,

CARACTERISTICI, ROLUL LOR ÎN ECONOMIE

Unitatea de învăţare 2. PARTICULARITĂȚI ALE FUNCȚIUNILOR

INTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Unitatea de învăţare 3. PARTICULARITĂȚI ALE PREVIZIUNII ÎN CADRUL

INTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Unitatea de învăţare 4. PARTICULARITĂȚI ALE ORGANIZĂRII ȘI ALE

PROCESULUI DE ASIGURARE CU RESURSE UMANE ÎN

CADRUL INTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Unitatea de învăţare 5. PARTICULARITĂȚI ALE EXERCITĂRII FUNCȚIILOR DE

COORDONARE ȘI DE ANTRENARE ÎN CADRUL

ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Unitatea de învăţare 6. PARTICULARITĂȚI ALE EXERCITĂRII FUNCȚIEI DE

CONTROL - EVALUARE ÎN CADRUL

ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1

INTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII – CONCEPT, CARACTERISTICI, ROLUL LOR

ÎN ECONOMIE

Cuprins

1.1. Introducere

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

1.3. Conţinutul unităţii de învăţare

1.3.1. Definirea și tipologia întreprinderilor mici și mijlocii

1.3.2. Rolul IMM-urilor în economia modernă

1.3.3. Caracterisiticile activității antreprenoriale

1.4. Îndrumar pentru autoverificare

1.1. Introducere

În contextul socio-economic actual, întreprinderile mici și mijlocii devin factori determinanți ai

creșterii economice, fiind predominante în domeniul industriilor noi și în plină dezvoltare. Întreprinderile

mici și mijlocii se identifică, practic, cu sectorul privat, fiind principala sursă de locuri de muncă, de

inovație și de productivitate în cadrul economiilor europene. De aceea este necesară o abordare

științifică, profesionistă a acestora din perspectivă managerială, abordare care să determine îmbunătățirea

competențelor antreprenoriale.

Primul capitol al acestui curs își propune a oferi o imagine cuprinzătoare, integrativă asupra IMM-

urilor, pentru a înțelege cadrul în care teoriile manageriale vor fi dezvoltate ulterior.

Pentru a răspunde acestui demers, prima secțiune a capitolului definește IMM-urile, potrivit

recomandărilor Comisiei Europene și identifică tipologia acestora, contribuind la dezvoltarea capacității

de a identifica potrivit unor criterii și situații diverse măsura în care o entitate economico-socială poate fi

încadrată în categoria IMM-urilor. În continuare, pentru a reflecta importanța și rolul IMM-urilor în

economie sunt prezentate statistici la nivel european și național privind ponderea acestora în rândul

firmelor, proporția numărului de angajați în cadrul IMM-urilor, pe ansamblu și pe tipuri de întreprinderi

mici și mijlocii, precum și contribuția lor la formarea PIB. Pe baza evidențelor prezentate se

concluzionează asupra importanței deosebite a întreprinderilor mici și mijlocii în cadrul economiei,

rezultată din complexitatea influenței acestora asupra economiei. În cea de a treia secțiune a capitolului

este evidențiat specificul managementului întreprinderilor mici și mijlocii, prin asimilarea acestuia în

special cu managementul firmelor de mici dimensiuni, cu capital integral privat, cu număr mic de

angajați și resurse financiare limitate, care sunt conduse, de regulă, de către cel/cei care le-au înființat și

care acționează pe o piaţă locală, au necesități reduse de capital şi o tehnologie simplă. De asemenea,

sunt prezentate principalele aspecte considerate a fi cauze ale succesului activității antreprenoriale,

evidențiindu-se astfel ariile de interes ale disciplinei studiate prin intermediul acestui curs.

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

- identificarea entităților economico-sociale care se pot înscrie în sfera de cuprindere a IMM-

urilor;

- analiza criteriilor care diferențiază IMM-urile în ansmablul întreprinderilor care funcționează

în economie;

- prezentarea diferitelor tipuri de IMM-uri în funcție de valorile caracteristicilor definitorii;

- prezentarea diferitelor tipuri de IMM-uri în funcție de relațiile în care acestea se află cu alte

întreprinderi din cadrul economiei;

- analiza statisticilor europene și naționale privind IMM-urile;

- formarea unei imagini de ansamblu asupra impactului IMM-urilor asupra dezvoltării

economice;

- identificarea cauzelor eșecului și factorilor de succes în cadrul firmelor antreprenoriale.

Competenţele unităţii de învăţare:

– studenții vor reuși să identifice întreprinderile mici și mijlocii în ansamblul entităților

economico-sociale;

– studenții vor ști să analizeze, din perspectiva criteriilor de încadrare în categoria IMM-urilor,

diverse entități economico-sociale;

– studenţii se vor familiariza cu elementele esențiale ale conceptului de întreprinderi mici și

mijlocii;

– studenții vor ști să diferențieze diverse categorii de IMM-uri și vor analiza ponderea fiecărui

tip de întreprindere mică și mijlocie la performanța economică globală;

– studenții vor înțelege care este rolul și importanța IMM-urilor în economie;

– studenții vor avea capaciatea de a formula direcțiile de analiză pentru identificarea șanselor de

succes ale unei activități antreprenoriale.

1.3. Conţinutul unităţii de învăţare

1.3.1. Definirea și tipologia întreprinderilor mici și mijlocii

Prima definiție a întreprinderilor mici și mijlocii (IMM-uri), adoptată de Comisia Europeană și

utilizată ca element de referință la nivel european, a fost adoptată în 1996 sub forma unei recomandări

iar, ulterior, în data de 6 mai 2003 Comisia a adoptat o nouă recomandare, ținând cont de evoluțiile

economice generale care au avut loc după 1996:

"Categoria Intreprinderilor Micro, Mici si Mijlocii (IMM) este formată din întreprinderi care

angajează mai puțin de 250 de persoane și care au o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 de

milioane de euro și/ sau dețin active totale de până la 43 de milioane de euro"

(Fragment din Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE)

Această recomandare a intrat în vigoare în data de 1 ianuarie 2005 și este aplicată tuturor

politicilor, programelor și măsurilor inițiate de Comisie pentru IMM-uri. Pentru statele membre,

folosirea definiției este voluntară, dar Comisia le recomandă atât lor, cât și Băncii Europene de

Investiții și Fondului European de Investiții, să o folosească pe scara largă.

De asemenea, includerea în categoria IMM-urilor presupune și faptul că respectiva firmă

”realizează venituri, altele decât cele din activităţi în domeniul bancar, în domeniile asigurărilor şi

reasigurărilor, al pieţei de capital, cu excepţia persoanelor juridice care desfăşoară activităţi de

intermediere în aceste domenii, în domeniile jocurilor de noroc, consultanţei şi managementului”.

Pornind de la această definiție, pentru a verifica dacă o entitate economică se califică în

categoria IMM-urilor trebuie analizate următoarele aspecte:

Entitatea economică este o întreprindere?

Potrivit terminologiei folosite de Curtea Europeana de Justitiție inclusă în recomandarea

Comisiei Europene o întreprindere este "orice entitate angajată într-o activitate economică, indiferent

de forma sa legală". Deci, factorul determinant în aprecierea calității de întreprindere este activitatea

economică nu forma legală, așadar persoanele fizice autorizate, asociațiile familiale, parteneriatele și

asociațiile angajate într-o activitate economică pot fi considerate întreprinderi.

Care este numărul mediu de salariați ?

Acest criteriu este esențial pentru a determina în ce categorie se încadrează fiecare IMM și se

referă la personalul permanent, cel cu jumătate de normă și cel temporar și include următoarele:

- Salariații;

- Persoanele care lucrează pentru întreprindere, fiind subordonate ei și care sunt considerate

ca angajați prin legislația națională;

- Proprietarii-administratori;

- Parteneri angajați în activitățile obișnuite ale întreprinderii și care beneficiază de avantaje

finaciare din partea întreprinderii.

Numărul mediu de salariați este exprimat în unități de muncă, respectiv număr de persoane care

lucrează cu normă întreagă în întreprindere sau ca reprezentant al acesteia, pe parcursul întregului an.

Personalul cu jumatate de normă, muncitorii sezonieri și aceia care nu au muncit tot anul sunt

considerați ca fractiuni din unitatea de muncă.

Ucenicii sau elevii si studenții implicați în programe de instruire profesională, având contracte

ucenicie sau de instruire profesională, nu sunt incluși în numărul de angajați. De asemenea, nu sunt

incluse/incluși nici salariatele/salariații care se află în concediul de maternitate sau parental.

.Care este cifra de afaceri anuală netă și/sau activele totale?

Cifra de afaceri anuală netă este stabilită prin calcularea veniturilor pe care întreprinderea le

realizează în cursul unui an din vânzări după ce toate datoriile au fost platite. Aceasta nu include TVA-

ul sau alte taxe indirecte.

Activele totale se referă la valoarea bunurilor întreprinderii (active imobilizate + active

circulante + cheltuieli în avans).

Prin compararea datelor întreprinderii analizate cu nivelul pragurilor celor trei criterii, se va

putea determina dacă întreprinderea este o microîntreprindere sau o întreprindere mică sau mijlocie.

Când se realizează calculele financiare și de personal, trebuie folosite datele conținute în ultimele

situații financiare anuale aprobate. Pentru întreprinderile nou înființate, care nu au înca aprobate

situațiile financiare anuale, trebuie făcută o estimare a datelor relevante din exercițiul financiar în curs.

Trebuie reținut că, în timp ce respectarea pragurilor referitoare la numărul mediu de salariați

este obligatorie, un IMM poate alege între a respecta fie pragul referitor la cifra de afaceri dintr-un an,

fie cel referitor la activele totale. Nu este necesară satisfacerea ambelor criterii și se poate depăși unul

dintre ele fără pierderea statutului de IMM.

Dacă întreprinderea depășește pragurile financiare stabilite pentru cifra de afaceri și/sau

activele totale și pragurile pentru numărul mediu de salariați în cursul unui an, acest lucru nu va afecta

situația întreprinderii. Aceasta va păstra statutul de IMM cu care a început anul. Totuși, va pierde

acest statut dacă pragul va fi depășit pe parcursul a două exerciții financiare anuale consecutive. In

același mod, va câștiga statutul de IMM dacă in perioada anterioară a fost o firmă mare, însă a ajuns

sub aceste praguri pe parcursul a două exerciții financiare consecutive.

Potrivit practicilor din Uniunea Europeană, IMM-urile, la rândul lor se pot clasifica în:

A. Microîntreprinderi, întreprinderi mici și întreprinderi mijlocii

Această clasificare se face potrivit următoarelor criterii:

Categoria întreprinderii

Număr mediu de

salariați

Cifra de afaceri

(milioane euro)

Active totale

(milioane euro)

Micro

< 10

maximum 2 maximum 2

Mică

10 - 49

maximum 10 maximum 10

Mijlocie

50 - 249

maximum 50 maximum 43

sau

Potrivit legislației românești, o microîntreprindere este o persoană juridică română care

îndeplineşte cumulativ următoarele condiţii, la data de 31 decembrie a anului fiscal precedent:

- realizează venituri, altele decât cele din activităţi în domeniul bancar, în domeniile

asigurărilor şi reasigurărilor, al pieţei de capital, cu excepţia persoanelor juridice care desfăşoară

activităţi de intermediere în aceste domenii, în domeniile jocurilor de noroc, consultanţei şi

managementului;

- a realizat venituri care nu au depăşit echivalentul în lei al 65.000 euro;

- capitalul social este deţinut de persoane, altele decât statul şi autorităţile locale.

B. Întreprindere autonomă, întreprindere parteneră și întreprindere legată

Indiferent de gradul de mărime, IMM-urile pot fi autonome, partenere sau legate.

O întreprindere este autonomă dacă:

- este total independentă (de exemplu nu deține capital social sau drepturi de vot în nicio altă

întreprindere și nicio altă întreprindere nu deține capital social sau drepturi de vot în intreprinderea

analizată;

- deține mai puțin de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot în una sau mai multe

întreprinderi și/sau o altă întreprindere nu deține mai mult de 25% din capitalul social sau din

drepturile de vot în intreprinderea analizată.

Dacă întreprinderea este autonomă, se folosește doar numarul mediu de salariați și datele

financiare incluse în situațiile financiare anuale ale întreprinderii analizate pentru a verifica dacă

respectă plafoanele de înscriere în categoria IMM-urilor.

Ca execepție, pot fi considerate întreprinderi autonome, chiar dacă plafonul de 25% din

capitalul social sau din dreptul de vot a fost depășit, de către unul dintre astfel de investitori:autorități

ale administrației publice locale (cu buget mai mic de 10 milioane de euro și cu mai puțin de 5.000 de

locuitori; universități sau centre de cercetare non-profit; investitori instituționali, inclusiv fonduri de

dezvoltare regionale; corporații de investiții publice, companii cu capital de risc.

Două sau mui multe întreprinderi sunt partenere dacă:

- capitalul social și/sau drepturile de vot deținute la o altă firmă sunt egale sau mai mari de

25%, și/sau altă firma deține mai mult de 25% din capitalul social sau drepturile de vot ale firmei

analizate ;

- nu este legata de altă întreprindere - aceasta înseamnă printre altele, că drepturile de vot

deținute în cealaltă întreprindere să nu fie mai mari de 50% (și vice versa).

Acest tip de relație se referă la situația în care se realizează parteneriate financiare majore cu

alte întreprinderi, fără ca una dintre întreprinderi să aibă control direct sau indirect asupra celeilalte.

În cazul unei întreprinderi partenere, pentru a se verifica măsura în care aceasta se include în

categoria IMM-urilor, trebuie adăugate o parte din datele financiare și cele privind numărul de salariați

ale întreprinderii partenere la datele financiare ale firmei analizate. Proporția datelor adăugate

corespunde procentului din capitalul social deținut și/sau din drepturile de vot (oricare dintre acestea

este mai ridicat). De exemplu, dacă întreprinderea analizată deține 27% din acțiunile altei

întreprinderi, atunci trebuie adăugate la criteriile de apreciere a IMM-ului, 27 % din numărul de

salariați, cifra de afaceri anuală netă și/sau activele totale ale celeilalte întreprinderi.

Două sau mui multe întreprinderi sunt legate dacă:

- o întreprindere deține majoritatea acțiunilor sau drepturilor de vot la o alta întreprindere;

- o întreprindere are dreptul de a numi sau demite majoritatea persoanelor din consiliul de

administrație, conducerea întreprinderii sau organismele de supraveghere ale altei întreprinderi ;

- contractul dintre întreprinderi sau o clauză din actul constitutiv sau statutul uneia dintre

întreprinderi, permite uneia dintre întreprinderi să exercite o influență dominantă asupra celeilalte;

- o întreprindere are posibilitatea de a exercita, prin acord, controlul asupra acțiunilor sau

majorității drepturilor de vot din cealaltă întreprindere.

Practic, o întreprindere este legată de o alta dacă una dintre ele deține mai mult de 50% din

capitalul social și/sau dreptul de vot al celeilalte. Un exemplu clasic de întreprindere legată este filiala

deținută în întregime.

În cazul unor întreprinderi legate, pentru a se verifica măsura în care una dintre aceastea se

include în categoria IMM-urilor, trebuie adăugate 100% din datele întreprinderii legate la datele

întreprinderii analizate.

Indiferent de tipul acestora, IMM-urile au o serie de caracteristici definitorii, cele mai relevante

fiind următoarele:

- sunt înființate de către întreprinzători și, în cele mai multe cazuri, sunt conduse de chiar de

către cei care le-au înființat astfel că, frecvent, rolurile de întreprinzător, proprietar și manage se

suprapun;

- se constituie și funcționează în cele mai diverse domenii ale vieții economice sau sociale, în

funcție de abilitățile întreprinzătorului;

- sunt orientate spre producție descentralizată și piețe locale;

- sunt felxibile și adaptabile ușor la condițiile exogene ale mediului antreprenorial aflat, de

regulă, în continuă schimbare;

- beneficiază de legislație specifică (economică, fiscală, de resurse umane), iar în situații

dificile chiar de atenție deosebită și sprijin evident (avantaje fiscale, facilități) din partea autorităților;

- angajează, de regulă, personal adaptabil, capabil să accepte schimbări rapide;

- realizează produse și servicii pentru cerere diferențiată.

1.3.2. Rolul IMM-urilor în economia modernă

Experiența mondială demonstrează rolul deosebit și importanța întreprinderilor mici și mijlocii

în cadrul economiilor naționale. Evidențele relevă faptul că cele mai dezvoltate țări din punct de

vedere economic, și-au fundamentat creșterea economică pe sectorul IMM-urilor. Statisticile europene

relevă faptul că IMM-urile sunt predominante în economie, reprezentând peste 99% din totalul

firmelor, având ponderi substanțiale în obținerea PIB-ului și furnizarea locurilor de muncă. Statistica

europeană privind IMM-urile este prezentată în continuare:

Tabel 1. Numărul de întreprinderi, de angajați și valoarea adăugată la PIB de către IMM-uri –

anul 2012.

Microîntreprinderi Întreprinderi

mici

Intreprinderi

mari

Total

firme

Total

IMM

Numărul de întreprinderi

Număr 19.143.521 1.357.533 226.573 20.771.281 20.727.627

% 92,2 6,5 1,1 100 99,8

Angajați

Număr 38.395.819 26.771.287 22.310.205 129.796.165 87.477.311

% 29,6 20,6 17,2 100 67,4

Valoarea adăugată la PIB

Mil.

euro

1.307.360,7 1.143.935,7 1.136.243,5 6.179.271,4 3.587.540

% 21,2 18,5 18,4 100 41,9

Sursa: Ecorys

Principalele observații sunt următoarele:

- microîntreprinderile reprezintă 92,2% dintre firmele care funcționează la nivel european;

- 67,4% din populația ocupată este angajată în cadrul IMM-urilor;

- aproximativ 30% dintre angajații la nivel european lucrează în microîntreprinderi;

- contribuția IMM-urilor la formarea PIB este de aproximativ 42%.

În ceea ce privește România, cele mai relevante statistici referitoare la acestea sunt următoarele:

Tabel 2. Evoluția numărului de IMM-uri în România – 2009 - 2013

Categoria de IMM Ani

2009 2010 2011 2012 2013

Microîntreprinderi 439.327 471.765 475.536 476.303 478.324

Întreprinderi mici 42.130 44.907 45.131 45.482 45.566

Intreprinderi mari 8.165 8.293 8.348 8.457 8.562

Total IMM 489.622 524.965 529.015 530.242 532.452

Total firme 491.174 526.484 530.542 531.781 534.019

Se pot formula următoarele concluzii:

- numărul IMM-urilor este în creștere, în fiecare an, în perioada 2009 – 2013, astfel că în anul

2013 sunt cu 8% mai multe IMM-uri decât în anul 2009;

- IMM-urile reprezintă 99,7% din firmele din România, în anul 2013;

- în ansamblul IMM-urilor, microîntreprinderile au o pondere de aproximativ 90% ;

Tabel 3. Evoluția numărului de angajați în cadrul IMM-urilor din România – 2009 – 2013

Categoria de IMM Ani

2009 2010 2011 2012 2013

Microîntreprinderi 966.162 997.941 993.079 998.874 1.008.927

Întreprinderi mici 826.842 847.381 840.848 842.143 845.032

Intreprinderi mari 833.084 843.000 843.021 851.123 863.209

Total IMM 2.626.088 2.688.322 2.676.948 2.692.140 2.717.168

Total firme 3.952.381 3.992.297 3.981.911 4.008.598 4.058.564

Se observă următoarele:

- 67% dintre angajații în alte sectoare decât cel financiar din România, sunt angajați în cadrul

IMM-urilor;

- dintre angajații în cadrul IMM-urilor 37,13% sunt angajați în microîntreprinderi, 31,09% sunt

angajați în întreprinderi mici și 31,76 % sunt angajați în întreprinderi mari

Tabel 4. Contribuția IMM-urilor la PIB în România – 2009 – 2013 (mil. Euro)

Categoria de IMM Ani

2009 2010 2011 2012 2013

Microîntreprinderi 6.439,3 6.531,3 6.669 6.912,2 7.272,9

Întreprinderi mici 7953,9 8.056 8235,3 8.558,2 9.009,5

Intreprinderi mari 9.340,8 9.267,4 9.492,3 9.880,6 10.414,9

Total IMM 23.634 23.854,7 24.396,7 25.351 26.697,3

Total firme 44.435,2 45.025,6 46.296,3 48.369,9 51.163,8

Contribuția IMM-urilor la PIB al României, în perioada 2009 – 2013, se caracterizează astfel:

- ponderea IMM-urilor la formarea PIB este în creștere în perioada analizată, în anul 2013

ponderea IMM-urilor la formarea PIB fiind cu aproximativ 13% mai mare decât în anul 2009;

- IMM-urile contribuie cu 52,18% din contribuția de ansamblu a firmelor din sectorul non-

financiar la formarea PIB în anul 2013;

- În ansamblul contribuției IMM-urilor la formarea PIB, microîntreprinderile contribuie cu

27,24%, întreprinderile mici cu 33,74% iar întreprinderile mari cu 39% (potrivit datelor calculate la

nivelul anului 2013).

Datele prezentate reflectă rolul extrem de important al IMM-urilor în economia contemporană,

acesta fiind concretizat astfel:

- IMM-urile asigură o parte importantă a bugetului de stat;

- IMM-urile sunt o sursă importantă de noi locuri de muncă având capacitatea de a atenua

șomajul cronic. Costurile asociate creării unui loc de muncă într-o firmăr mică sau mijlocie sunt reduse

comparativ cu cele generate de crearea unui loc de muncă într-o întreprindere mare;

- IMM-urile realizează produse și servicii la costuri mai reduse decât firmele mari;

- IMM-urile sunt foarte diversificate, flexibile și capabile să adapteze oferta de bunuri și servicii

la cererea pieței ca urmare a dimensiunilor reduse și a procesului decizional rapid;

- IMM-urile generează creșterea competiției economice și diminuarea, chiar eliminarea, rolului

monopolist al unor companii mari și rigide, reprezentând un factor de echilibru la nivel micro și

macroeconomic;

- IMM-urile generează multiple alternative economice și sociale în diverse domenii de

activittate: turism, agrement, timp liber, consultanță, servicii, educație, sănătate, transport etc.;

- IMM-urile asigură companiilor mari parteneri de afaceri, sub forma contractanților și a

subcontractanților, în absența cărora ar fi greu de imaginat că întreprinderile mari ar putea funcționa;

- IMM-urile generează într-o proporție mare inovațiile tehnice aplicabile în economie.

-

1.3.3. Caracterisiticile activității antreprenoriale

Așa cum s-a prezentat, în ansamblul IMM-urilor, microîntreprinderile ocupă o pondere

covârștioare, respectiv peste 90%. Astfel, se poate afirma faptul că managementul IMM-urilor are ca

obiect de studiu, în principal managementul microîntreprinderilor și al întreprinderilor mici.

Activitatea acestui tip de entități economico-sociale se înscrie în sfera de cuprindere a

antreprenoriatului. Antreprenoriatul este o activitate de fabricare a producţiei, executare a lucrărilor și

prestare a serviciilor, desfășurată de cetăţeni și de asociaţiile acestora în mod independent, din proprie

iniţiativă, în numele lor, pe riscul său propriu și sub răspunderea lor patrimonială, cu scopul de a-și

asigura o sursă permanentă de venituri.

La rândul său, antreprenorul este o persoană independentă, care, din propria iniţiativă, pornește o

afacere asumându-și riscurile ce ţin de derularea acestei afaceri, în scopul obţinerii unor beneficii

personale. În accepţiunea largă un antreprenor este o persoană care îşi începe propria afacere de obicei

intuind o oportunitate pe care o valorifică căutând să satisfacă nevoile manifestate de o categorie de

consumatori.

Principalele aspecte caracteristice ale firmelor antreprenoriale sunt următoarele:

- au capital integral privat;

- principalele motivații ale inițierii unei activități antreprenoriale sunt: dorința de succes a

antreprenorului, dorința de a fi independent, dorința de afirmare profesională și personală, insatisfacția

rezultatelor anterioare, dorința de a avea avere, lipsa unei ocupații sau a unui loc de muncă;

- au număr mic de angajați;

- dispun de resurse financiare limitate;

- conducerea se realizează de către cel/cei care le-au înființat iar în foarte multe cazuri aceștia

învață ”din mers” care sunt principalele aspecte pe care le presupune activitatea economică;

- acționează în cadrul unui sector de activitate restrâns din punct de vedere economic și

geografic;

- dispun de spații de activitate care nu corespund în totalitate tipului de operațiuni desfășurate;

- ramurile în care predomină micile afaceri dispun de trei caracteristici specifice: o piaţă locală,

necesităţi reduse de capital şi o tehnologie simplă.

Toți acești factori fac ca astfel de întreprinderi să fie deosebit de fragile din perspectiva capacității

de a supraviețui pe piață, fapt dovedit și de statisticile în domeniu care demonstrează faptul că mai mult

de jumătate dintre firmele nou deschise nu supraviețuiesc primului an de activitate – cauza principală

fiind conducerea inadecvată a afacerilor. Acest aspect, se detaliază astfel:

Management deficitar – această cauză apare, de obicei, după o anumită perioadă de funcționare a

întreprinderii, după ce afacerea are dimensiuni ce necesită cunoștințe din domeniul managementului.

Astfel, mulți dintre antreprenori eșuează pentru că nu înțeleg că de la o anumită dimensiune afacerea

necesită un management performant, practicat de persoane care au cunoștințe și experiență în domeniu,

calitățile de întreprinzător nemaifiind suficiente pentru a conduce o afacere de proporții;

Lipsa de experiență – întreprinzătorii au nevoie de experiență în domeniul în care dezvoltă

afacerea. Crearea unei afaceri într-un domeniu în care întreprinzătorul nu are abilitățile necesare se va

perpetua în toate domeniile care sunt necesare succesului respectivei afaceri;

Controlul financiar de slabă calitate – subcapitalizarea este o cauză a eșecului firmelor

antreprenoriale. Mulți întreprinzători nu acordă atenția cuvenită elaborării unui cash-flow care să asigure

necesarul de lichidități în fiecare moment al desfășurării afacerii;

Marketing slab – realitatea a demonstrat că numai bazându-se pe un plan de marketing bine

fundamentat, micile afaceri pot spera la crearea unui segment de clienți fideli;

Lipsa unei strategii fundamentate – fie din lipsă de timp, fie din necunoaștere unii întrerprinzători

consideră că elaborarea unei strategii este necesară doar marilor companii. Dar lipsa acesteia, adică lipsa

unor obiective clare și a unor modalități prin care să se obțină avantajul competitiv, vor duce la

falimentarea afacerii. Fără o strategie clară nu se poate cunoaște segementul de piață căruia i se

adresează compania, nu se știe care sunt așteptările și nevoile clienților și cum pot fi satisfăcute acestea,

nu se cunosc punctele forte și punctele slabe ale concurenței, nu se știe cum poate fi asigurată o

dezvoltare durabilă a afacerii;

Creștere necontrolată – întreprinzătorii doresc, de regulă, dezvoltarea în permanență și tot mai

rapidă a afacerii demarate. Dar, această creștere trebuie planificată și controlată întrucât o dezvoltare

peste capacitatea întrepinzătorului de a asigura resursele necesare susținerii acestei dezvoltări poate

determina eșecul afacerii;

Alegerea defectuoasă a locului de desfășurare a activității – de multe ori, locul de desfășurare a

activității firmei se alege în funcție de disponibilitatea unor spații și nu în urma unor studii atente care să

transforme amplasamentul afacerii într-un factor de susținere a dezvoltării afacerii;

Inventariere deficitară – deși cele mai mari investiții pe care le fac întreprinzătorii sunt în mijloace

materiale (mașini, utilaje, spații etc.), de multe ori se acordă o mică atenție inventarierii acestora. O

ineficientă inventariere poate conduce la stocuri supranormative, în general la cheltuieli nejustificate care

pot constitui motive de eșec în continuarea respectivei afaceri.

Stabilirea incorectă a prețului – presupune a stabili prețul fără o cunoaștere foarte bună a

costurilor ocazionate de fabricarea produsului sau a celor ocazionate de prestarea serviciului, respectiv

fără o bună cunoaștere a condițiilor concurențiale de piață.

În structură, potrivit datelor prezentate în cadrul unui studiu Business Week sunt următoarele:

44% - Incompetența conducătorilor (lipsa calităților fizice, morale, intelectuale; lipsă de tenacitate,

energie, sacrificii; lipsă de implicare, de voluntarism; incapacitate decizională și previzională);

17 % - Lipsa experienței manageriale manifestată prin: coordonarea inadecvată a angajaților,

folosirea ineficientă a resurselor materiale, financiare, umane, insuficiența controlului etc.;

16% - Experiență dezechilibrată în domeniul tehnic, economic, marketing, motivarea salariaților,

legislație etc.;

15% - Lipsa experienței în domeniu;

1% - Neglijență;

1% - Fraude și dezastre.

Analizând lista de control pentru succesul activității antreprenoriale elaborată de Agenția

guvernamentală din SUA – Small Business Adminsitration identificăm o serie de aspecte care s-au

dovedit a asigura rezultate pozitive activităților derulate de către managerii firmelor mici și mijlocii:

- Trăsături de caracter specifice: aptitudini de conducător, capacitatea de organizare, energie

fizică și pishică, perseverență;

- Exepriență reală în derularea unei afaceri, în activități de organizare și conducere acumulate

prin activitățile prestate anterior și competențe tehnice specifice afacerii;

- O bună cunoaștere a contextului economic general, în special al acestor aspecte care afectează

în mod direct afacerea;

- Capacitatea de previzionare a principalelor perspective ale segmentului de piață pe care

acționează firma;

- O evaluare corectă, în funcție de resursele disponibile a dimensiunilor viitoarei societăți;

- Stabilirea cât mai exactă a valorii capitalului necesar pentru demararea afacerii și a perioadei

de timp în care veniturile vor egala cheltuielile;

- Previzionarea cheltuielilor pentru o perioadă de 6 luni, pe 12 luni, pe 24 luni;

- Previzionarea rezultatelor nete ale investiţiilor;

- Capacitatea de a rezista pe piață pentru perioada de timp estimată pentru acoperirea

cheltuielilor necesare demarării afacerii și de a suporta unele cheltuieli neprevăzute;

- Existența unor surse de finanțare certe și a unui capital care să depășească nevoile maxime

previzionate pentru afacere;

- Cunoașterea și respectarea aspectelor legislative specifice diferitelor forme de societăți

comerciale;

- Identificarea unui amplasament oportun pentru afacere (suprafață, genul construcției, utilități,

compartimentare adecvată, vad comercial etc.);

- Capacitatea de a evalua oportunitatea cumpărării unei afaceri deja existente (compararea

costurilor achiziției firmei cu costurile demarării unei afaceri identice, cunoașterea motivelor pentru

care actualul proprietar vrea să vândă, valoarea stocurilor în costurile achiziției, cunoașterea gradului

de uzură a echipamentelor, cunoașterea datoriilor firmei etc);

- Capacitatea de a estima stocurile necesare derulării eficace a afacerii;

- Capacitatea de a estima vânzările și frecvența solicitărilor clienților;

- Identificarea modului în care se va face aprovizionarea;

- Capacitatea de a vinde produsele/serviciile la un preț care să acopere costurile, să asigure un

beneficiu și să fie competitiv în raport cu concurența;

- Formularea unei politici proprii de promovare a vânzărilor;

- Identificarea avantajelor competitive (preț, calitate, servicii suplimentare, termene etc.);

- Corecta dimensionare a numărului de salariați și identificarea competențelor și abilităților pe

care trebuie să le posede fiecare angajat;

- O bună dimensionare și structură a echipei de conducere;

- Identificarea surselor de recrutare a salariaților;

- Capacitatea de a oferi salarii și de a asigura factori motivatori la nivelul celor utilizați în ramura

respectivă;

- Elaborarea unei politici de pregătire, formare și specializare pentru personal;

- Cunoașterea și respectarea reglementărilor privitoare la dreptul de muncă, protecţia muncii,

PSI;

- Existența unui sistem de control al activității și al rezultatelor;

- Utilizarea unor formulare tipizate specifice organizării actitivității;

- Existența unor reguli privind arhivarea documentelor;

Toate cele prezentate reprezintă, de fapt, obiective ale studiului Managementului întreprinderilor

mici și mijlocii care vor fi dezvoltate pe parcursul prezentului curs.

1.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 1

- Încadrarea în categoria IMM-urilor a unei entități economico-sociale se face în funcție de trei

criterii, respectiv: numărul de salariați (mai puțin de 250), cifra de afaceri netă (mai mică de 50

milioane euro), activele totale (valoare mai mică de 43 milioane euro);

- În funcție de valorile celor trei criterii există trei tipuri de IMM-uri, respectiv:

microîntreprinderi, întreprinderi mici și întreprinderi mijlocii;

- În funcție de relația în care o întreprindere mică sau mijlocie se află cu alte întreprinderi,

poate fi o întreprindere autonomă, întreprindere parteneră sau întreprindere legată;

- În cazul IMM-urilor care nu sunt autonome, încadrarea în tipologia IMM-urilor se face luând

în calcul și situațiile economico-financiare ale întreprinderilor cu care aceasta stabilește relații;

- IMM-urile reprezintă peste 99% dintre firmele aflate în sectorul non-financiar care

funcționează la nivel european;

- În totalul firemlor care funcționează la nivel european în sectorul non-financiar, peste 92%

sunt microîntreprinderi;

- În cadrul IMM-urilor sunt angajați peste 67% dintre europenii care lucrează în sectorul non-

financiar;

- Peste 99,7% dintre firmele din România se înscriu în categoria IMM-urilor, iar între acestea

aproximativ 90% sunt microîntreprinderi;

- 67% dintre angajații în alte sectoare decât cel financiar din România, sunt angajați în cadrul

IMM-urilor;

- În România,IMM-urile contribuie cu 52,18% din contribuția de ansamblu a firmelor din

sectorul non-financiar la formarea PIB în anul 2013;

Concepte şi termeni de reţinut:

IMM, întreprindere, cifra de afaceri netă, active totale, număr mediu de salariați,

microîntreprinderi, întreprinderi mici, întreprinderi mijlocii, întreprinderi autonome, întreprinderi

partenere, întreprinderi legate.

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Definiți IMM-urilor potrivit recomandării Comisiei Europene, intrate în vigoare la 1 ianuarie

2005?

2. Definiți întreprinderea potrivit terminologiei folosite de Curtea Europeana de Justitiție.

3. Definiți cifra de afaceri netă.

4. Definiți activele totale.

5. Care este numărul mediu de angajați al unei firme care funcționează cu 43 de salariați cu

normă întreagă și 10 salariați cu jumătate de normă?

6. Care este numărul mediu de angajați al unei firme care funcționează cu 24 de salariați, 1

administrator și 3 salariate aflate în concediu de maternitate?

7. Care este numărul mediu de angajați al unei firme care funcționează cu 47 de salariați și cu

10 studenți implicați în programe de instruire profesională?

8. Cum se calculează cifra de afaceri netă?

9. Cum se calculează activele totale?

10. O întreprindere cu 200 de salariați, cu o cifră de afaceri netă de 48 milioane de euro și active

totale de 54 de milioane de euro poate fi înscrisă în categoria IMM-urilor?

11. Întreprinderea A deține 30% din acțiunile firmei B și 27% din acțiunile firmei C, în timp ce

firma D deține 25% din firma A. Cum se vor calcula criteriile de înscriere a firmei A în categoria

IMM-urilor?

12. Întreprinderea B deține 60% din întreprinderea A. De asemenea, întreprinderea B are doi

parteneri, respectiv firma C care deține 35% din B și firma D care deține 25 % din B. Cum se vor

calcula criteriile de înscriere a firmei A în categoria IMM-urilor?

13. Firma B și firma C dețin câte 30% din firma A. Firma D deține 60% din B, iar firma E deține

40% din C. Cum se vor calcula criteriile de înscriere a firmei A în categoria IMM-urilor?

14. Firma A are trei inversitori (B,C,D) care dețin câte 20% din capitalul social al firmei A.

Acești învestitori sunt legați între ei, formând un grup de întreprinderi legate: B deține 70% din C, iar

C deține 60% din D. Cum se vor calcula criteriile de înscriere a firmei A în categoria IMM-urilor?

Teste de evaluare/autoevaluare

Apreciați cu adevărat sau fals următoarele afirmații:

1. Salariații aflați în concediu parental se iau în calculul numărului mediu de angajați al unei

întreprinderi.

2. Cifra de afaceri netă nu include TVA-ul

Alegeţi varianta corectă!

3. O întreprindere cu 40 de angajați, o cifră de afaceri netă de 8 milioane de euro și active

totale de 12 milioane de euro este:

a) Microîntreprindere;

b) Întreprindere mică;

c) Întreprindere mijlocie;

d) Nu se include în categoria IMM.

4. O întreprindere cu 15 angajați, o cifră de afaceri netă de 100.000 de euro și active totale de

1 milion de euro este:

a) Microîntreprindere;

b) Întreprindere mică;

c) Întreprindere mijlocie;

d) Nu se include în categoria IMM.

5. O întreprindere cu 60 angajați, o cifră de afaceri netă de 1 milion de euro și active totale

de 1 milion de euro este:

a) Microîntreprindere;

b) Întreprindere mică;

c) Întreprindere mijlocie;

d) Nu se include în categoria IMM.

6. Care este procentul aproximativ pe care IMM-urile îl reprezintă în ansamblul firmelor

din sectorul non-financiar la nivel european?

a) 40%

b) 99%

c) 90%

d) 67%

7. Care este procentul aproximativ cu care IMM-urile contribuie la formarea PIB în

România, la nivelul anului 2013?

a) 52%

b) 45%

c) 75%

d) 67%

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2

PARTICULARITĂȚI ALE FUNCȚIUNILOR

INTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Cuprins

2.1. Introducere

2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

2.3. Conţinutul unităţii de învăţare

2.3.1. Particularități ale funcțiunii de cercetare- dezvoltare

2.3.2. Particularități ale funcțiunii comerciale

2.3.3. Particularități ale funcțiunii de producție

2.3.4. Particularități ale funcțiunii financiar-contabile

2.3.5. Particularități ale funcțiunii de resurse umane

2.4. Îndrumar pentru autoverificare

2.1. Introducere

Funcționarea oricărei organizații presupune desfășurarea unor activități în anumite domenii

prioritare, care în teoria și practica managerială poartă denumirea de funcțiuni. Există mai multe opinii

ale specialiștilor în domeniul managementului, referitoare la natura acestor funcțiuni, însă varianta cel

mai mult acceptată în contextul românesc cuprinde următoarele: cercetare-dezvoltare, comercială,

producție, financiar-contabilă, resurse umane.

În cadrul IMM-urilor, la fel ca în cadrul oricărei organizații se derulează activități și atribuții

funcțiunilor menționate, însă cu anumite particularități. Este vorba despre simplificarea proceselor de

management ca urmare a faptului că managerul (patronul) nu desfășoară procese de management în toate

domeniile care se impun pentru o anumită companie și cu aceeași amplitudine. Particularitățile

funcțiunilor întreprinderii remarcate în cadrul IMM-urilor se constituie în premise ale practicării unui

management specific acestor întreprinderi în comparație cu marile companii, care prin dimensiunea lor

presupun o desfășurare diferită a activităților componente ale funcțiunilor întrprinderii.

Unitatea a doua a cursului evidențiază elementele particulare ale celor cinci funcțiuni ale

întreprinderii din perspectiva influențelor pe care acestea le-ar putea avea asupra exercitării procesului

managerial în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii.

2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

- evidențierea importanței manifestării tuturor funcțiunilor întreprinderii în cadrul

întreprinderilor mici și mijlocii;

- descrierea activităților și atribuțiilor specifice funcțiunilor întreprinderii care se manifestă în

cadrul întreprinderilor mici și mijlocii;

- evidențierea particularităților funcțiunilor întreprinderii în contextul exercitării acestora în

cadrul unor firme de mici dimensiuni;

- evidețierea impactului pe care specificul funcțiunilor întreprinderii în contextul IMM-urilor îl

are asupra procesului managerial al acestui tip de firme.

Competenţele unităţii de învăţare:

- studenții vor înțelege limitele în care funcțiunile, activitățile și atribuțiile specifice unei

organizații sunt exercitate în cadrul firmelor de mici dimensiuni;

- studenţii se vor cunoaște tipurile de activități care se derulează, de regulă, în cadrul IMM-urilor

reușind astfel să aplice într-un context nou conceptele teoretice pe care le-au studiat în cadrul altor

discipline precum Economia întreprinderii și Management general;

- studenții vor înțelege că principiile manageriale pe care și le-au însușit trebuie adaptate

contextului organizațional în care acestea devin aplicabile;

- studenții vor avea capacitatea de a formula o serie de probleme pe care managementul firmelor

mici trebuie să le abordeze în practica activității curente.

2.3. Conţinutul unităţii de învăţare

2.3.1. Particularități ale funcțiunii de cercetare-dezvoltare

Funcțiunea cercetare-dezvoltare, una dintre cele cinci funcțiuni ale întreprinderii, este

reprezentată de ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul unei întreprinderi în vederea realizării

obiectivelor din domeniul producerii de noi idei și transformării acestora în noutăți utile. Practic,

funcțiunea de cercetare-dezvoltare se referă la ansamblul activităților prin care este gestionată inovația în

cadrul firmei, iar importanța acestei funcțiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a

întreprinderilor la noutățile din domeniul științei și tehnicii contemporane. Funcțiunea de cercetare-

dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate domeniile de activitate ale

întreprinderii. Astfel, se poate vorbi despre diverse tipuri de inovații: după obiectul inovării (inovația

de produs, inovația de proces, inovația de marketing, inovația organizațională); după gradul de

intensitate tehnologică (inovarea de ameliorare, inovaţiile de adaptare, inovaţiile de ruptură); după

impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei (inovarea de fond, descoperirea unei

nişe comerciale, inovaţia curentă, inovaţia revoluţionară). Dar, indiferent de tipul de inovație, cerinţa

minimă este aceea ca produsul, procesul, metoda de marketing sau metoda de organizare să fie noi

(sau semnificativ îmbunătăţite) pentru firmă.

În ceea ce privește manifestarea funcțiunii de cercetare-dezvoltare la nivelul IMM-urilor,

aceasta are o amploare mai redusă, dar nu trebuie uitat faptul că antreprenorialul înseamnă nouate în

afaceri şi idei de afaceri noi. Crearea de noi idei în context antreprenorial poate însemna găsirea

oportunităţilor în domenii existente, sau identificarea unor noi domenii sau oportunităţi de piaţă.

Creativitatea şi antreprenorialul nu reprezintă o corelaţie nouă, antreprenorialul fiind definit ca

managementul schimbării radicale, funcţia de a crea şi de a exploata noi oportunităţi prin

experimentare activă şi învăţare experimentală cu aptitudini în recunoaşterea şi mobilizarea

capacităţii inventive ale altora (Nystrom 1993: 237)1. De asemenea, Drucker și Christensen afirmă că

esența antreprenoritatului se referă la conceptul de ”scindări, dezmembrări creative” – adică ruperea

tiparelor în favoarea unor modalități noi, creative.

Corelaţia dintre antreprenoriat şi creativitate se prezintă în figura următoare:

Fig. 1. Corelaţia dintre antreprenoriat, creativitate şi inovaţie2

Multe dintre firmele mici și mijlocii nu dezvoltă o structură formală de management și în

asemenea situaţii rolul proprietarului sau al antreprenorului este central în dezvoltarea strategică prin

inovare. Activitățile specifice funcțiunii de cercetare dezvoltare au anumite caracterisitici în contextul

întreprinderilor mici și mijlocii, așa cum se prezintă în continuare:

1 Nystrom Nystrom, H. 1993 Creativity and Entrepreneurship, Creativity and Innovation Management, 2, 4, 237

-242, p. 237 2 Adaptare după: Matthews, Judith H. (2007) Creativity and Entrepreneurship: Potential Partners or

Distant Cousins?. In Chapman, Ross, Eds. Proceedings Managing Our Intellectual and Social Capital: 21st

ANZAM 2007 Conference, pages pp. 1-17, Sydney, Australia

Creativitate Generare şi exploatarea minţii oamenilor; procesul de creare a produselor/ serviciilor; presiunea persuasiunii; potenţial

Nivel: individual, echipă; organiizaţie

Antreprenoriat Descoperiri, exploatarea minţii oamenilor; procesul de creare a produselor/ serviciilor; presiunea persuasiunii; potenţial

Nivel: Individual, intra-firmă, inter firme

Crearea

valorii

Activitatea de cercetare științifică și de dezvoltare tehnologică

O serie de atribuții circumscrise acestei activități, care au ca scop descoperirea de idei noi și de

modalități de aplicare a acestora, trebuie să se regăsească și în cadrul IMM-urilor. Deosebirea este că,

față de marile companii în care aceste atribuții revin unor colective de specialiști încadrate în

compartimente specializate, în cadrul IMM-urilor acestea intră în preocuparea întreprinzătorului.

În contextul acestei activități, întreprinzătorul se manifestă prin combinarea resurselor în mod

divers pentru a câștiga avantaje competitive, prin conceperea de noi produse și/sau servicii, dezvoltând

noi tehnologii, descoperind noi cunoștințe, îmbunătățind produsele sau serviciile existente, găsind noi

modalități de a produce mai mult cu aceleași resurse etc. Toate aceste demersuri presupun idei noi,

deci o activitate de cercetare chiar dacă aceasta nu se desfășoară în compartimente specializate precum

în marile companii. Practica a scos în evidență faptul că micile întreprinderi au produs mai multe

inovații eficiente decât marile companii, acesta fiind unul dintre principalii factori ai succesului în

afaceri.

Se poate afirma că cercetarea și dezvoltarea trebuie să reprezinte o preocupare permanentă a

întreprinzătorilor, nu numai pentru a crea o nouă afacere, ci pentru ca întreprinderea pe care a creat-o

să supraviețuiască.

Introducerea progresului tehnic

Această activitate specifică funcțiunii de cercetare-dezvoltare se impune a fi desfășurată de

IMM-uri pentru ca acestea să poată supraviețui pe o piață în permanentă schimbare din perspectiva

exigențelor clienților. Desigur, în cadrul IMM-urilor introducerea progresului tehnic va prezenta

anumite particularități generate de dimensiunile acestui tip de firme, de resursele limitate de care

dispune, de dificultățile pe care întreprinzătorul le are în ceea ce privește accesul la cele mai noi

rezultate ale cercetărilor în domeniu, de nivelul mai scăzut de pregătire a personalului etc.

Astfel, din cauza acestor aspecte specifice IMM-urile nu au posibilitatea de a implementa

rezultatele unor cercetări de anvergură a căror aplicare necesită resurse însemnate și pentru care

pregătirea introducerii respectivului progres tehnic durează perioade îndelungate. Avantajul este acela

că, fiind mult mai flexibile, IMM-urile pot fructifica mai rapid rezultatele progresului tehnic, decât o

fac firmele mari.

Asimilarea de noi produse

Particularitățile activității de asimilare de noi produse sunt legate mai ales de natura obiectului

de activitate specific unei IMM. Este vorba despre faptul că produsele care pot fi asimilate nu se vor

diferenția prea mult de produsele/serviciile pe care întreprinderea le fabrică sau le comercializează în

mod tradițional, deoarece introducerea de produse complet noi presupune investiții majore generate de

pregătirea fabricației, achiziționarea de echipamente, instruirea personalului sau angajarea de personal

specializat, investiții care se recuperează într-o perioadă îndelungată de timp.

În același timp însă, datorită unei dotări cu mașini și utilaje, de obicei de o mai mică valoare

decât marile companii, deci de o mai redusă imobilizare a capitalului, o IMM poate, la un moment dat,

să își schimbe mai ușor profilul de fabricație, ceea ce va conduce la o creștere a capacității de adaptare

la cerințele pieței prin asimilarea de noi produse.

Dezvoltarea resurselor prin investiții

De regulă, nivelul investițiilor într-o IMM este, în general, mult mai redus decât într-o mare

companie, ca urmare a resurselor relativ limitate. Dar în ceea ce privește frecvența cu care se

realizează procesul investițional în cadrul IMM-urilor este mult mai mare , ceea ce conduce la o

adaptare mai rapidă la exigențele clienților, deci la o flexibilitate accentuată.

O altă particularitate a activității de investiții în cadrul IMM-urilor constă în faptul că acestea

sunt realizate mai ales în domeniul producției sau în domeniul comercial și mai puțin în domeniul

managementului sau al resurselor umane.

Reproiectarea managerială

Ca urmare a concentrării competențelor decizionale la nivelul patronului, care este de cele mai

multe ori și managerul IMM, activitățile de reproiectare managerială au o mai mică amploare și în

general sunt efectuate de către respectivul manager, mai puțin de către o echipă de specialiști în

management sau de către o firmă de consultanță în domeniu. În plus, numărul redus de organisme de

management participativ și chiar de manageri în cadrul unei IMM determină o activitate redusă de

reproiectare managerială în cadrul tuturor componentelor sistemului de management (organizare

structurală, sistem informațional, sistem decizional, motivație, cultură organizațională).

Toate aceste particularități determină și diferențe privind costurile ocazionate de reproiectarea

managerială care sunt fie foarte reduse, fie lipsesc ca urmare a efectuării activităților de către

proprietarul respectivei IMM.

2.3.2. Particularități ale funcțiunii comerciale

Funcțiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor menite să concure la realizarea

obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor întreprinderii cu mediul ambiant, în vederea identificării

consumatorilor şi utilizatorilor produselor şi serviciilor oferite de întreprindere, pe de o parte, şi

asigurarea resurselor materiale necesare fabricării produselor sau prestării serviciilor, pe de altă parte.

Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale: aprovizionarea (vizează să asigure în mod

complet, complex şi la timp resursele materiale necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a

procesului de producţie); vânzarea (se referă la livrarea produselor şi serviciilor prin care se asigură

trecerea acestora din sfera producţiei în sfera circulaţiei); marketingul (are drept scop descoperirea

necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei spre satisfacerea acestor necesităţi).

Indiferent de domeniul în care funcționează o IMM, funcțiunea comercială și activitățile

specifice acesteia se manifestă, cu intensități diferite, în cadrul acestui tip de întreprinderi. Astfel, o

pondere mai mare o au activitățile de aprovizionare și de vânzări și o pondere mai mică, activitatea de

marketing. Referitor la modul de manifestare, fiecare dintre aceste activități prezintă particularități în

cadrul unei IMM față de o mare companie.

Aprovizionarea

Deși, de regulă, în cadrul IMM-urilor nu se constituie un compartiment de aprovizionare

distinct, ca urmare a volumului relativ redus de muncă, atribuții specifice acestei activități se manifestă

în cadrul oricărei întreprinderi. Astfel, este vorba fie despre achiziționarea de materii prime, materiale,

semifabricate în cazul întreprinderilor productive, fie despre achiziționarea de produse destinate

vânzării în cazul întreprinderilor comerciale.

În ceea ce privește intervalele de timp la care se face aprovizionarea în cadrul firmelor de

dimensiuni mici și mijlocii, se poate spune că acestea sunt mai reduse decât în cadrul firmelor mari,

fapt care se explică prin existența unor resurse financiare relativ reduse și prin nevoia de a economisi

resursele ca urmare a unei dimensionări reduse a stocurilor de materii prime, materiale, piese de

schimb sau chiar produse finite cumpărate. Atenția mai redusă acordată dimensionării optime a

stocurilor care se observă în cadrul IMM-urilor face ca de multe ori să se înregistreze pierderi, creșteri

de costuri de producție și, implicit, reducerea profitului înregistrat de către întreprindere.

Vânzarea

Foarte puține sunt IMM-urile care apelează la vânzarea propriilor produse de către întreprinderi

specializate, cele mai multe desfășurând activitatea de vânzări prin personal propriu, respectiv în

cadrul întreprinderii.

Ca particularitate a acestei activități poate fi considerată frecvența destul de mare a proceselor

de vânzare și, în general, cantitățile mici care fac obiectul unui lot de produse destinate vânzării la o

anumită dată. Alte particularități sunt legate de tendința actuală a companiilor, indiferent de mărimea

lor, de a utiliza Internetul în cadrul proceselor comerciale, inclusiv în cele de vânzări ale produselor lor

de către clienți. Comerțul electronic creează noi căi de a face afaceri, care le vor înlocui pe cele

tradiționale.

Marketingul

Dintre toate activitățile specifice funcțiunii comerciale, activitatea de marketing este cel mai

puțin reprezentată de atribuțiile ce revin subdiviziunilor organizatorice sau personalului din cadrul

unei întreprinderi mici sau mijlocii. Această particularitate este tot o consecință a resurselor financiare

și umane reduse. Astfel, întreprinzătorul nu își poate permite să angajeze personal specializat numai în

domeniul marketingului, așa cum se practică în cadrul companiilor mari.

Dar IMM-urile, pentru a avea succes pe piață trebuie să desfășoare o astfel de activitate. Orice

întreprinzător de succes trebuie să cunoască așteptările clienților cărora se adresează și să elaboreze un

plan de marketing.

Planul de marketing al unei IMM trebuie să evidențieze:

- Grupul țintă de consumatori pe care întreprinderea îl servește cu produsele și serviciile sale,

definit concret și nu printr-un grup mare de potențiali cumpărători, deoarece IMM-urile trebuie să

evite a intra în concurență cu marile companii care se adresează unui segment larg de piață. Dacă

grupul țintă nu este definit strict respectivele IMM-uri vor dezvolta produse și/sau servicii care nu se

vor vinde sau se vor vinde greu, pentru că aceste produse vor încerca să ajungă la toți consumatorii, iar

în realitate pot să nu ajungă la niciunul;

- Nevoile și dorințele clienților întreprinderii;

- Avantajul competitiv al întreprinderii – pentru o IMM acesta se obține, de regulă, din atenția

individuală adresată clienților, din service-ul acordat după vânzarea produsului, din flexibilitatea de

care dau dovadă întreprinzătorii etc.;

- Caracteristicile componentelor mixului de marketing;

- Modalități de atragere și menținere a clienților.

Activitatea de marketing derulată în cadrul firmelor de mici dimensiuni are o serie de avantaje,

precum:

- Este mai operativă și mai flexibilă decât în situația firmelor mari - deciziile sunt aduse rapid

la cunoştinţa tuturor, deseori decidentul fiind şi executorul deciziei. Schimbările strategice și tactice se

fac cu cheltuieli mici și cu avantaje care acoperă pierderile de renunţare la direcţiile anterioare. De

exemplu dacă piața solicită articole de îmbrăcăminte confecționate dintr-un material nou, pierderile

generate de stocurile de materiale nefolosite pot fi ușor acoperite de vânzările mari generate de

utilizarea noului material;

- Firmele mici se pot „aventura” cu succes în proiecte puţin atractive pentru giganţii pieţei. De

exemplu: economia de scală nu le permite companiilor mari să se specializeze pe un singur domeniu

(cum ar fi, de exemplu, livrarea de piese auto pentru o marcă rară de automobile); existența unui

număr mare de salariați face dificilă, chiar imposibilă prelungirea orelor de program urmare a unui

flux neaşteptat de clienţi,

- Firmele mici au posibilităţi mult mai mari de stabilire a relaţiilor personale cu clienţii, ca

urmare a unui număr de clienţi substanţial mai mic. În consecinţă, apare avantajul personificării ofertei

şi satisfacerii mai bune a clientului, iar Consumatorul, la rândul său, devine loial întreprinderii.

2.3.3. Particularități ale funcțiunii de producție

Funcțiunea de producție reuneşte ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de servire prin

care se îndeplinesc obiectivele din domeniul fabricării produselor sau prestării serviciilor. Aceasta este

cea mai puțin diferențiată funcțiune a întreprinderii mici sau mijlocii de cea a marilor companii, dacă

se au în vedere activitățile specifice care se desfășoară în cadrul întreprinderii. Totuși există și în acest

domeniu unele particularități, care vor fi prezentate în funcție de fiecare activitate specifică în parte.

Producţia propriu-zisă (fabricaţia)

Procesul de producţie al unei întreprinderi mici sau mijlocii constă în transformarea intrărilor

(resurse materiale, financiare, informaţii şi energie) în ieşiri (produse finite). Tipologia produsului finit

diferă în funcție de specificul IMM-ului (întreprindere de producție, de prestări servicii etc.). De

regulă, în cadrul întreprinderilor de mici dimensiuni nu există producție de serie mare sau de masă, din

cauza limitării resurselor de care dispun și, în principal, ca urmare a scopului întreprinzătorului de a-și

constitui un avantaj competitiv din specializarea în producerea unor produse sau prestarea unor

servicii. Capacitatea unei IMM de a se adapta exigențelor clienților, pe care le cunoaște mai bine decât

o mare companie, face ca aceasta să producă în cantități mici dar aproape de exigențele

consumatorilor.

Referitor la capacitatea de producție, întreprinderea mică sau mijlocie acordă o mai redusă

atenție dimensionării capacității de producție și a gradului de utilizare a acesteia în raport cu nivelul

cererii. Aceasta se explică prin fluctuațiile mari în ceea ce privește nivelul cererii dintr-un

produs/serviciu pe parcursul unei anumite perioade, ceea ce face ca întrerpinzătorul să dispună, de

obicei, de o capacitate mai mare decât nivelul producției pentru o perioadă dată. De asemenea,

preocuparea pentru folosirea unor metode de amplasare a utilzajelor este mai redusă decât în marile

companii, ca urmare a dimensiunilor relativ mici a întreprinderii și, implicit, a fluxurilor de fabricație

relativ reduse. Totodată, în cadrul IMM-urilor se acordă o atenție mai redusă aspectelor ce țin de

managementul producției (programarea producției, organizarea producției, determinarea mărimii

optime a loturilor de fabricație, periodicitatea lansării loturilor în fabricație, coordonarea fabricației

etc.), acestea fiind exercitate, de regulă, de patron care este și managerul firmei.

Întreținerea și repararea utilajelor

Menținerea în bună stare de funcționare și repararea utilajelor care, inevitabil afectate de uzură

fizică și morală, se impune și în cadrul IMM-urilor. Totuși, ca urmare a nivelului limitat al resurselor

de care dispun acestea, atribuțiile specifice unei astfel de activități sunt diminuate. Astfel dintre toate

intervențiile impuse de activitatea de întreținere și reparații, în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii

se desfășoară procese de întreținere (un complex de operații care asigură menținerea utilajelor în stare

de funcționare), revizie (ansamblu de operații de constatare a nivelului uzurii componentelor și a

oportunității lucrărilor de reparații) și, eventual reparații curente de gradul I. În general reparațiile

curente de gradul II și reparațiile capitale vor fi efectuate în afara întreprinderii mici, datorită

complexității acestora și nivelului înalt de calificare și specializare cerut de astfel de intervenții.

Transportul intern

Transportul intern asigură transferul în spațiu al materiilor prime, materialelor, semifabricatelor

folosite în cadrul întreprinderii. Fiind vorba despre un transport între depozite și secțiile de producție,

numai între secții sau în cadrul secțiilor, această activitate necesită un volum de muncă mult mai redus

în cadrul IMM-urilor decât în cadrul marilor companii datorită, în general, gradului diminuat de

complexitate a structurii organizatorice operaționale (număr de secții, ateliere, locuri de muncă,

legături tehnologice între acestea).

Producția auxiliară

Producția auxiliară reprezintă ansamblul activităților de asigurare a condiţiilor pentru buna

desfăşurare a tuturor celorlalte activităţi grupate în funcţiunea de producţie, activități care nu fac

obiectul de bază al întreprinderii. Spre deosebire de marile companii, IMM-urile nu efectuează lucrări

din afara obiectului lor de activitate, serviciile și produsele necesare bunei funcționări fiind

achiziționate de la terți. Aceasta este motivul pentru care producția auxiliară necesită, în cadrul IMM-

urilor, un volum de muncă mult mai redus decât în marile companii și, implicit, un număr de personal

mai mic.

2.3.4. Particularități ale funcțiunii financiar-contabile

Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se asigură obţinerea

şi folosirea raţională a resurselor financiare necesare realizării obiectivelor întreprinderii, precum şi

activităţile de înregistrare, evidenţiere şi analiză a fenomenelor economice manifestate în

întreprindere. Funcțiunea financiară cuprinde trei activități de bază (financiară, contabilă și de control

financiar), fiecare dintre acestea prezentând o serie de particularități în întreprinderile mici și mijlocii

față de marile companii.

Activitatea financiară

Activitatea financiară integrează ansamblul atribuțiilor legate de obţinerea, folosirea şi analiza

folosirii resurselor financiare. Astfel de demersuri reprezintă o preocupare pentru toate organizațiile,

indiferent de dimensiunea acestora, numai că în cadrul IMM-urilor volumul de muncă necesar pentru

desfășurarea unor astfel de activități este mult mai redus decât în cadrul marilor companii care își

proiectează și își organizează compartimente specializate pentru desfășurarea activității financiare. În

cadrul întreprinderilor mici nu există departamente financiare independente, care să se ocupe

nemijlocit de aspectele financiare și de aceea managerul sau proprietarul este cel care realizează

responsabilitățile funcției financiare a întreprinderii.

O preocupare deosebită o acordă întreprinzătorii identificării și previzionării mijloacelor

financiare în perioada elaborării planului de afaceri, ocazie cu care elaborează singuri sau asistați de

specialiști, un studiu financiar care cuprinde inclusiv un desfășurător al necesarului și disponibilului de

mijloace financiare pe perioada inițierii și derulării afacerii.

Pentru a asigura eficiența activității financiare din cadrul firmei, întreprinzătorul trebuie să

acorde o atenție deosebită controlului dinamicii resurselor financiare, să cunoască foarte bine ciclul de

circulație a banilor, adică perioada de timp care trece între plata furnizorilor de materii prime și

materiale și încasarea plăților de la clienți. Cu cât acest ciclu este mai lung, cu atât există o mai mare

posibilitate ca întreprinzătorul să rămână fără lichidități (sume disponibile a fi utilizate la un moment

pentru finanțarea activitățile operaționale).

Activitatea contabilă

Activitatea contabilă se referă la înregistrarea şi evidenţierea în expresie valorică a fenomenelor

economice din cadrul întreprinderii. Reflectarea sistematică și controlul existenței și mișcării

mijloacelor materiale și bănești se realizează și în cadrul IMM-urilor.

Din perspectiva funcțiilor îndeplinite de contabilitate (de urmărire sistematică a activității

unităților de gestiune, de informare și de control) nu pot fi evidențiate diferențe între IMM-uri și

marile companii. Dar, în ceea ce privește volumul de activitate, pentru exercitarea acelorași funcții în

întreprinderile mici și mijlocii este necesar un volum de muncă mai redus și un număr mai mic de

persoane implicate în această activitate. Așa se explică faptul că, de regulă, IMM-urile nu-și constituie

compartimente distincte, acestea optând pentru externalizarea activității folosind contabili autorizați

sau experți contabili din afara întreprinderii.

Controlul financiar

La fel ca și în cazul marilor companii, asigurarea unui echilibru financiar al întreprinderii, care

să contribuie la întărirea disciplinei financiare și creșterea eficienței utilizării resurselor în cadrul

IMM-urilor, se realizează prin intermediul controlului financiar. După momentul în care se exercită

controlul financiar poate fi: preventiv, operativ și postoperativ.

Deoarece în cadrul IMM-urilor nu se constituie, de obicei, un compartiment financiar distinct și

nici nu se proiectează funcția de contabil șef, exercitarea controlului financiar preventiv revine în

sarcina întreprinzătorului, eventual al unei firme de specialitate care asigură desfășurarea acestor

activități pentru mica întreprindere.

Controlul financiar operativ asupra gestionării mijloacelor materiale și bănești, în vederea

respectării normelor legale privind existența, integritatea și păstrarea bunurilor materiale de orice fel,

utilizarea mijloacelor materiale și bănești, obligațiile și răspunderile gestionarilor, evidența contabilă și

realizarea bilanțurilor se efectuează, în cele mai multe cazuri, tot de către o firmă specializată în astfel

de operațiuni, căreia mica întreprindere îi plătește contravaloarea operațiunilor.

După manifestarea fenomenelor și înregistrarea operațiilor care fac obiectul controlului, la

anumite intervale prestabilite, în funcție de natura fenomenului controlat, poate fi efectuat un control

post-operativ de către o firmă angajată să presteze astfel de servicii de specialitate, contra cost.

Chiar și proiectarea și elaborarea bilanțului pot fi făcute de către specialiști din afara IMM-

urilor, dar o analiză pe bază de bilanț trebuie făcută de către întreprinzător, asistat de către o persoană

de specialitate care să-l ajute la interpretarea informațiilor.

2.3.5. Particularități ale funcțiunii de resurse umane

Funcţiunea de resurse umane cuprinde activităţile de asigurare a resurselor umane necesare

întreprinderii şi de creare a condiţiilor pentru manifestarea deplină a potenţialului fizic şi intelectual al

acestei categorii de resurse. Ansamblul activităților specifice funcțiunii de resurse umane se desfășoară

în cadrul IMM-urilor, de cele mai multe ori, de către întreprinzătorul care a creat firma respectivă și

numai în cazuri speciale se apelează la firme specializate în domeniul resurselor umane. În general

întreprinzătorul dorește să-și creeze singur colectivul de muncă cu care să-și desfășoare activitățile

specifice.

Particularitățile activităților specifice funcțiunii de resurse umane, așa cum se manifestă acestea

în cadrul IMM-urilor sunt prezentate în continuare.

Planificarea personalului

Planificarea personalului este procesul de analiză şi de identificare a nevoilor şi

disponibilităţilor de personal ale unei firme. Scopul planificării personalului este asigurarea existenţei

personalului necesar pe tipuri de calificări adecvate şi la momentul oportun. În general, această

activitate este desfășurată în cadrul IMM-urilor de către întreprinzător.

Ca şi competitorii mari, managerii micilor afaceri trebuie să-şi determine nevoile de personal şi

să dezvolte surse din care pot recruta pe viitor personalul necesar. Dar, majoritatea întreprinzătorilor

nu folosesc strategii de planificare a personalului în cadrul firmelor pe care le întemeiază şi le dezvoltă

sau acestea nu sunt foarte riguros şi complet elaborate şi nu se regăsesc într-un document sistematizat.

Întreprinzătorul – manager se manifestă, în plan previzional, de regulă prin reacţii rapide, intuitiv,

rezultând un proces previzional flexibil, continuu adaptat la evoluţiile endogene şi exogene firmei, mai

ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunităţii economice.

Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de personal

folosită de IMM-uri, întreprinzătorul-manager nu dispune de instrumentarul matematic şi de metodele

şi tehnicile manageriale necesare pentru o abordare pe baze ştiinţifice a planificării resurselor umane.

În ceea ce privește descrierile posturilor, care trebuie să preceadă determinarea nevoilor de

personal, deoarece furnizează informații cu privire privire la numărul şi tipul nevoilor de personal, în

firmele mici sunt vagi, iar managerii – întreprinzători le percep ca fiind prea rigide, restricţionând

flexibilitatea firmelor lor. Totuși, lipsa sau descrierea sărăcăcioasă a posturilor poate duce la conflicte

şi la frustrarea angajaţilor, iar în multe cazuri, atât patronii, cât şi angajaţii nu-şi cunosc drepturile şi

obligaţiile.

În acelaşi timp, în firmele foarte mici, controlul direct din partea întreprinzătorului-manager

reduce necesitatea pentru documentaţie detaliată. Pe măsură ce numărul salariaţilor creşte, este nevoie

ca procedeele să fie standardizate pentru aplicarea consistentă şi eficientă şi tratarea corectă a

angajaţilor.

Recrutarea personalului

Pentru orice organizație angajarea personalului reprezintă o preocupare importantă, dar în cadrul

IMM-urilor importanța acesteia se amplifică, deoarece greșelile din procesul de angajare sunt deosebit

de costisitoare pentru o mică întreprindere care, în general, lucrează cu un număr redus de angajați,

aportul fiecăruia fiind mult mai important decât într-o întreprindere mare unde munca

necorespunzătoare a unora dintre angajați poate fi compensată de către ceilalți.

Deși astfel de greșeli trebuie evitate, ele se manifestă frecvent în cadrul IMM-urilor ca urmare a

lipsei experților în resurse umane și a unor proceduri riguroase în acest sens. Recrutarea în microfirme

şi firmele mici se realizează, mai ales, prin reţele şi canale informale, bazate pe cunoaşterea anterioară

a individului de către întreprinzător sau de către angajaţii de încredere, cel puțin în faza de inițiere a

firmei. Ulterior, pe măsură ce firma crește și se dezvoltă, sursele obişnuite şi informale de recrutare nu

mai satisfac interesul întreprinzătorului-manager caută să angajeze personal care să fie compatibil cu

cel existent deja. Drept urmare, se vor folosi o mai mare varietate de surse formale de recrutare, pentru

a atrage candidaţii potriviţi: anunţuri în mass-media, agenţii de recrutare, apelarea la cererile de

angajare apărute în presă, instituţii de învăţământ. În ceea ce privește recrutarea pentru funcții

manageriale, este o practică obişnuită la nivelul IMM-urilor de a se face prin canale informale, iar

acest lucru reflectă dorinţa întreprinzătorului de a lucra cu manageri cunoscuţi.

De fapt, întreprinzătorii nu se opresc niciodată din procesul de recrutare și angajare de personal

deoarece personal de calitate, bine pregătit și atașat întreprinderii este foarte greu de găsit. Pentru a-și

crea o structură de personal adecvată scopurilor întreprinderii, întreprinzătorii trebuie să evite unele

greșeli care pot apărea în procesul de recrutare, astfel:

- Rezistența la tentația de a angaja prea repede personalul de care are nevoie;

- Rezistența la tendința de a nu aprecia ansamblul calităților unui angajat;

- Verificarea superficială a referințelor candidaților ca o etapă în procesul de recrutare;

- Concluzii rapide referitoare la candidați, după o scurtă perioadă de analiză a calităților

acestora și răspunsurilor la interviu.

Selecția personalului

Selecția personalului în cadrul IMM-urilor se face, de regulă, de către proprietarul afacerii fără o

pregătire prealabilă pe baza unei analize a posturilor. Procesul de alegere a oamenilor are o importanță

deosebită în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii, obiectivul fiind acela de a alege oameni talentaţi,

capabili şi entuziaşti, care în mod curent pot fi angajaţi oriunde.

Întreprinzătorul – manager nu are timp şi resurse să formeze sau să dezvolte oameni cu

potenţial, aşa că ori de câte ori este posibil trebuie să-i angajeze pe cei capabili şi să-şi folosească în

mod curent personalul existent, pentru a evalua cât mai bine cum se „adaptează” fiecare potenţial

candidat la structura şi cultura organizaţiei. Strategia pe care o adoptă majoritatea întreprinzătorilor-

manageri este de a angaja oameni care pot îndeplini mai multe sarcini, cu o puternică motivaţie

personală.

Frecvent, selecţia, la nivelul microfirmelor şi a firmelor mici, este informală, realizându-se din

rândul membrilor familiei, rudelor, prietenilor. În cadrul procesului de selecţie, adesea, nu se apelează

decât la interviuri informale.

Încadrarea și integrarea personalului

La fel ca în toate organizațiile, încadrarea personalului în cadrul unei IMM se realizează în urma

încheierii unui contract individual de muncă, pe o perioadă limitată sau nelimitată de timp,

formalitățile legale fiind aceleași indiferent de mărimea întreprinderii.

În ceea ce privește, însă, procesul de integrare a personalului există particularități evidente în

cazul firmelor mici. În astfel de firme, spre deosebire de marile corporații, nu se acordă o atenție

deosebită integrării viitorului angajat în cadrul colectivului de angajați, acesta fiind nevoit să se

adapteze la noua cultură organizațională în care urmează să lucreze. Într-un IMM prezenţa concretă a

proprietarului-manager este aproape permanentă. El este angajator, dar şi membru în colectiv. Din

acest punct de vedere, problemele legate de angajare-integrare se rezolvă mai eficient în IMM-uri,

perioadele de acomodare şi de probă sunt scurtate la minimum optim. Un alt avantaj – valabil pentru

ambele părţi, mai ales in microfirme si firmele mici – este contactul nemijlocit între angajat şi

angajator, care până la urmă va conduce la un raport de muncă neafectat de birocraţie şi de

subiectivismul ierarhic.

Tratarea în mod informal a acestei activităţi este evidentă în cazul firmelor în care noii angajaţi

sunt rude sau prieteni, pe de o parte datorită faptului că aceştia, în cele mai multe cazuri, cunosc deja

firma şi activitatea acesteia, iar pe de alta, datorită dimensiunilor reduse ale acesteia (inexistenţa mai

multor compartimente, ateliere, secţii sau a unei game foarte variate de produse sau servicii cu care

trebuie să se familiarizeze). În cazul firmelor mijlocii şi chiar în firmele mici, atunci când noii angajaţi

nu sunt persoane cunoscute procesul de integrare este asemănător cu cel existent în firmele mari. Noul

angajat trebuie să fie informat asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi asupra a ceea ce are de

făcut, şi are nevoie să cunoască oamenii cu care urmează să interacţioneze.

Formarea și perfecționarea personalului

Este bine cunoscut faptul că, la firmele mici, întreprinzătorii-manageri realizează personal cele

mai multe activităţi ale firmei sau supraveghează direct realizarea acestor activităţi. Astfel, în multe

cazuri, aceștia îşi asumă direct responsabilitatea pentru instruirea angajaţilor şi îi învaţă metodele

preferate de a realiza anumite lucruri. Pregătirea angajaţilor în IMM-uri are de multe ori un caracter

informal şi se realizează prin metode improvizate, bazate pe intuiţie şi experienţă.

Pregătirea resurselor umane este direct proporţională cu mărimea întreprinderii mici şi mijlocii,

regula fiind: „dimensiuni mici – formare redusă”. Deși instruirea ar trebui să fie un proces continuu, şi

nu o acţiune spontană, există multe situaţii în care firmele şi, în special, întreprinderile mici nu-şi

planifică şi nu corelează acţiunile de formare pe care le realizează cu obiectivele organizaţionale, ci le

improvizează.

De regulă, foarte puțini dintre întreprinzători vor aloca resurse pentru pregătirea personalului

corespunzător nevoilor întreprinderii. Instruirea este adeseori percepută ca un lux nepermis, care

implică nu numai onorarii pentru cursuri, ci şi un cost al muncii neproductive. De cele mai mai multe

ori se recurge la instruirea la locul de muncă făcută de către însuși proprietarul afacerii sau de către alți

angajați. Se foloseşte sporadic şi instruirea externă, ceea ce implică participarea la cursuri şi dezbateri,

efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare.

Referitor la natura pregătirii, în cadrul IMM-urilor se formează, de regulă, generaliști care au

capacitatea să treacă ușor de la o activitate la alta. Numărul redus de personal de care dispune o IMM

nu-i permite acesteia să formeze specialiști la care ar trebui să renunțe atunci când operațiile simple pe

care aceștia le execută nu mai sunt necesare, din cauza adaptării întreprinderii la noile exigențe ale

mediului extern.

În ceea ce priveşte formarea întreprinzătorilor-manageri, aceştia sunt adeseori profesionişti

autorealizaţi, oameni care au învăţat din experienţă şi care au o intuiţie specială privind conducerea

întreprinderii, nefiind înclinaţi către formare teoretică. Mai mult, instruirea în afara întreprinderii este

adeseori apreciată de către ei ca fiind mai puţin utilă şi, un mijloc de pierdere a controlului asupra

informaţiei şi managementului firmei.

Motivarea personalului

Motivarea găseşte în întreprinderile mici şi mijlocii un cadru mai propice de realizare în

comparaţie cu firmele de mari dimensiuni. IMM-urile sunt avantajate față de marile companii, de

faptul că angajații pot înțelege clar impactul performanțelor lor asupra profitabilității întreprinderii,

față de situația în care există un număr mare de angajați ale căror rezultate sunt mai puțin vizibile în

performanța companiei. În firmele mici şi mijlocii, recompensele primite de către salariaţi reflectă

mult mai fidel eforturile şi rezultatele obţinute de aceştia în activitatea desfăşurată. Motivarea

angajaţilor în IMM-uri este puţin sofisticată, una dintre cele mai frecvente forme de recompensare

fiind banii acordați sub forma salariilor sau a altor forme de plată.

Întreprinzătorul-manager îşi pune o puternică amprentă asupra motivării angajaţilor. Puterea

exemplului personal are un rol esenţial în motivarea salariaţilor firmei. Modul în care întreprinzătorul

munceşte şi se comportă are o influenţă decisivă asupra gradului de motivare şi implicare în muncă a

componenţilor firmei. Puternica sa motivare individuală, care l-a determinat să-şi asume apreciabile

riscuri aferente întreprinzătorilor, eforturile intense implicate de crearea şi punerea în funcţiune a unei

firme, precum şi perspectiva de a câştiga substanţial fac ca întreprinzătorul să reprezinte un permanent

mobilizator pentru efort, calitate şi performanţă în cadrul organizaţiei.

Cu toate că rareori există elemente de motivare precis determinate – cu excepţia salariului –

motivarea salariatului este foarte intensă datorită permanenţei întreprinzătorului manager în firmă şi a

exemplului personal. În microîntreprinderile cu caracter familial, la motivarea intensă contribuie

frecvent existenţa membrilor familiei, puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi superior în obţinerea de

rezultate economice. Toate aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze numeroase elemente

de motivare moral-spirituală, cum ar fi: lauda, admonestarea verbală, sărbătorirea în grup a unor

evenimente speciale, discuţii directe între întreprinzător şi salariaţi, consultarea frecventă a

personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o anumită flexibilitate în programul de

lucru al salariaţilor. Programul de muncă flexibil permite angajatului să lucreze în afara programului

standard de opt ore. În special firmele mici folosesc această pârghie pentru a-şi motiva angajaţii. Unele

organizaţii folosesc „flexitime”, un aranjament care le permite angajaţilor să-şi organizeze propriul lor

orar de lucru, fiind totuşi obligaţi să fie prezenţi la anumite ore, în funcţie de specific. Acest lucru le

permite să-şi rezolve problemele personale şi le dă sentimentul unui control mai mare asupra timpului

şi activităţii lor. Un alt element de motivare folosit în IMM-uri îl constituie extinderea posturilor şi

îmbogăţirea acestora prin acordarea de noi răspunderi angajatului, în cadrul slujbei sale. Angajaţii sunt

încurajaţi să înveţe lucruri şi deprinderi noi, care fac munca mai interesantă şi mai productivă.

Promovarea personalului

În ceea ce priveşte IMM-urile, dimensiunea şi complexitatea mai redusă a acestora se

concretizează în structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, în care toate persoanele ce

lucrează în firmă depind nemijlocit de întreprinzătorul-manager. Posibilităţile şi oportunităţile de

promovare sunt reduse în primul rând din cauza numărului mic de salariați și de niveluri ierarhice. În

microîntreprinderi şi în întreprinderile mici, întreprinzătorul-manager are tendinţa de a deţine controlul

absolut, lucrurile începând să se relaxeze în cazul întreprinderilor mijlocii şi mici spre mijlocii, unde

numărul mai mare de angajaţi permite timide încercări de planificare a carierelor la nivel

organizaţional şi oferă totuşi posibilitati de promovare, un rol important jucându-l relaţiile de rudenie

şi prietenie.

Teoretic și practic, promovarea personalului într-o funcție cu un nivel de competență și

responsabilitate superioare celei deținute anterior se realizează pe baza unei evaluări a performanțelor

fiecărui angajat în raport cu perfromanțele standard. Dar, una dintre particularitățile activității de

promovare înr-o IMM constă în faptul că mulți dintre întreprinzători nu înțeleg cum să realizeze o

evaluare corectă a personalului. Cele mai multe neajunsuri constau în lipsa unor standarde și obiective

clare, lipsa unor informații pentru manageri despre performanțele angajaților, manageri nepregătiți,

lipsa consemnării în documente etc. Astfel, în cadrul IMM-urilor nu se pune problema unei structuri

formale de carieră, a unei viziuni pe termen lung în această direcţie, promovarea fiind un proces

spontan, cu un puternic caracter informal.

2.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 2

- În cadrul IMM-urilor, la fel ca în cadrul oricărei organizații se derulează activități și atribuții

funcțiunilor întreprinderii, însă cu anumite particularități;

- Manifestarea funcțiunii de cercetare-dezvoltare la nivelul IMM-urilor are o amploare mai

redusă, dar nu trebuie reținut faptul că antreprenoriatul înseamnă nouate în afaceri şi idei de afaceri noi

și de aceea cercetarea și dezvoltarea trebuie să reprezinte o preocupare permanentă a întreprinzătorilor,

nu numai pentru a crea o nouă afacere, ci pentru ca întrerprinderea pe care a creat-o să supraviețuiască;

- Indiferent de domeniul în care funcționează o IMM, funcțiunea comercială și activitățile

specifice acesteia se manifestă, cu intensități diferite, în cadrul acestui tip de întreprinderi: o pondere

mai mare o au activitățile de aprovizionare și de vânzări și o pondere mai mică, activitatea de

marketing;

- Aprovizionarea nu se constituie ca domeniu distinct în cadrul IMM-urilor ca urmare a

volumului relativ redus de muncă dar atribuții specifice acestei activități se manifestă în cadrul oricărei

întreprinderi;

- Frecvența proceselor de aprivizionare este mai mare în cazul firmelor de mici dimensiuni

față de marile companii, o altă particularitate fiind aceea că se acordă o mai mică importanță

dimensionării optime a stocurilor;

- O particularitate importantă a activității de vânzări în cadrul IMM-urilor este frecvența

destul de mare a proceselor de vânzare și, în general, cantitățile mici care fac obiectul unui lot de

produse destinate vânzării la o anumită dată;

- Funcțiunea de producție este cea mai puțin diferențiată funcțiune a întreprinderii mici sau

mijlocii de cea a marilor companii, dacă se au în vedere activitățile specifice care se desfășoară în

cadrul întreprinderii;

- Specific IMM-urilor, în ceea ce privește capacitatea de producție, este faptul că acestea

dispun, de obicei, de o capacitate mai mare de producție decât nivelul producției pentru o perioadă

dată;

- În cadrul întreprinderilor mici nu există departamente financiare independente, care să se

ocupe nemijlocit de aspectele financiare și de aceea managerul sau proprietarul este cel care realizează

responsabilitățile funcției financiare a întreprinderii;

- De regulă, IMM-urile nu-și constituie compartimente distincte de contabilitate, acestea

optând pentru externalizarea activității folosind contabili autorizați sau experți contabili din afara

întreprinderii.

- Ansamblul activităților specifice funcțiunii de resurse umane se desfășoară în cadrul IMM-

urilor, de cele mai multe ori, de către întreprinzătorul care a creat firma respectivă și numai în cazuri

speciale se apelează la firme specializate în domeniul resurselor umane;

- Selecția personalului în cadrul IMM-urilor se face, de regulă, de către proprietarul afacerii

fără o pregătire prealabilă pe baza unei analize a posturilor;

- Motivarea găseşte în întreprinderile mici şi mijlocii un cadru mai propice de realizare în

comparaţie cu firmele de mari dimensiuni IMM-urile fiind avantajate față de marile companii, de

faptul că angajații pot înțelege clar impactul performanțelor lor asupra profitabilității întreprinderii;

- Posibilităţile şi oportunităţile de promovare în cadrul IMM-urilor sunt reduse în din cauza

numărului mic de salariați și de niveluri ierarhice.

Concepte şi termeni de reţinut:

Funcțiunile întreprinderii, specificul funcțiunii de cercetare-dezvoltare în cadrul IMM-urilor,

specificul funcțiunii de cercetare-dezvoltare în cadrul IMM-urilor, specificul funcțiunii comerciale în

cadrul IMM-urilor, specificul funcțiunii de producție în cadrul IMM-urilor, specificul funcțiunii de

financiar-contabile în cadrul IMM-urilor, specificul funcțiunii de resurse umane în cadrul IMM-urilor.

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Descrieți caracteristicile funcțiunii de cercetare-dezvoltare și ale activităților corespunzătoare

acesteia, în contextul unei întreprinderi de mici dimensiuni.

2. Descrieți caracteristicile funcțiunii comerciale și ale activităților corespunzătoare acesteia, în

contextul unei întreprinderi de mici dimensiuni.

3. Descrieți caracteristicile funcțiunii de producție și ale activităților corespunzătoare acesteia,

în contextul unei întreprinderi de mici dimensiuni.

4. Descrieți caracteristicile funcțiunii financiar-contabile și ale activităților corespunzătoare

acesteia, în contextul unei întreprinderi de mici dimensiuni.

5. Descrieți caracteristicile funcțiunii de resurse umane și ale activităților corespunzătoare

acesteia, în contextul unei întreprinderi de mici dimensiuni.

6. Care sunt cele mai bine reprezentate funcțiuni ale întreprinderii în contextul firmelor de mici

dimensiuni?

7. Care sunt cele mai bine reprezentate funcțiuni ale întreprinderii în contextul firmelor de mici

dimensiuni?

8. Care sunt cele mai bine reprezentate activități derulate, de regulă, în cadrul unei întreprinderi

în contextul firmelor de mici dimensiuni?

9. Care sunt activitățile care cunosc cele mai mici diferențieri între modul în care acestea se

derulează în cadrul firmelor mici, respectiv în cadrul marilor companii?

Teste de evaluare/autoevaluare

Apreciați cu adevărat sau fals următoarele afirmații:

8. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare nu este reprezentată în cadrul firmelor de mici dimensiuni.

9. În cadrul funcțiunii comerciale derulate în contextul unei IMM, activitatea de marketing este cel

mai bine reprezentată dintre activitățile specifice funcțiunii.

10. De regulă, în cadrul întreprinderilor de mici dimensiuni, nu funcționează sectoare financiare

distincte.

Alegeţi varianta corectă!

11. În cadrul întreprinderilor de mici dimensiuni frecvența proceselor de aprovizionare este,

în raport cu cea din marile companii....

a) mai mare;

b) mai mică;

c) similară.

12. Care dintre următoarele reprezintă o caracteristică a activității de producție derulată în

cadrul întreprinderilor de mici dimensiuni?

a) producția îmbracă forma producției de serie mare sau de masă;

b) dimensionarea capacității de producție și gradul de utilizare al acesteia sunt atent

supravegheate;

c) de obicei există o capacitate de producție mai mare decât nivelul producției pentru o

perioadă dată;

d) se acordă o atenție sporită aspectelor ce țin de managementul producției

13. Care dintre următoarele nu reprezintă o caracteristică a funcțiunii de resurse umane

derulată în cadrul întreprinderilor de mici dimensiuni?

a) estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de

personal folosită de micile întreprinderi;

b) analizei posturilor i se acordă o atenție sporită în cadrul întreprinderilor de mici

dimensiuni;

c) recrutarea în microfirme şi firmele mici se realizează, mai ales, prin reţele şi canale

informale

d) proprietarul este de regulă persoana care ia decizia de angajare în cadrul întreprinderilor

de mici dimensiuni

14. Care se consideră a fi cea mai puțin diferențiată funcțiune a întreprinderii mici sau

mijlocii față de cea a marilor companii?

a) funcțiunea de cercetare-dezvoltare

b) funcțiunea comercială

c) funcțiunea de producție

d) funcțiunea financiar-contabilă

e) funcțiunea de resurse umane

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3

PARTICULARITĂȚI ALE PREVIZIUNII ÎN CADRUL

INTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Cuprins

3.1. Introducere

3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

3.3. Conţinutul unităţii de învăţare

3.3.1. Particularități ale exercitării funcției de previziune în cadrul IMM-urilor

3.3.2. Planul de afaceri – instrument managerial util pentru planificarea activității

IMM-urilor

3.3.3. Procesul de planificare a afacerii şi conţinutul planului de afaceri

3.4. Îndrumar pentru autoverificare

3.1. Introducere

Planificarea, funcția de bază a managementului, are în contextul activităților din cadrul

IMM-urilor particularități rezultate din specificul acestui tip de organizații, respectiv din

faptul că acestea sunt firme de dimensiuni mici care acționează pe piețe locale, sunt conduse,

de cele mai multe ori, de către cel care le-a înființat și care, de obicei, este o persoană fără

multă experiență managerială, nu își derulează activitatea pe baza unei strategii fundamentate

etc. Totuși, dacă managerul firmei antreprenoriale dorește să stăpânească evoluția firmei, el

trebuie să planifice, deorece absența planificării face loc instalării haosului, hazardului.

În mod concret, a planifica înseamnă a stabili obiectivele spre care va fi orientată

activitatea firmei în viitor precum și modalitățile (acțiunile, resursele necesare și modul de

alocare) de atingere a obiectivelor. Orice afacere și implicit afacerile de mici dimensiuni

parcurge, încă din faza de concepere, următoarele etape: mai întâi apare ideea de afaceri, apoi

se conturează o viziune pentru realizarea ei – strategia, iar ulterior, pentru aplicarea strategiei,

este necesară elaborarea unui plan de afaceri.

Unitatea a treia a cursului prezintă particularitățile exercitării funcției de previziune în

cadrul IMM-urilor, oferind soluția unui instrument pe care orice manager al unei IMM trebuie

să știe să-l conceapă și să îl utilizeze, respectiv planul de afaceri. Astfel, se prezintă o

structură agreată a planului de afaceri, conținutul fiecărei secțiuni în parte, precum și etapele

și mecanismele de analiză economică pe care întreprinzătorul-manager trebuie să le parcurgă

pentru elaborarea acestui instrument foarte util în planificarea activității economice.

3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

- înțelegerea specificului funcției manageriale de previziune derulată în cadrul unei

IMM;

- descrierea conceptului de plan de afaceri, a necesității acestuia și a modalității de

structurare a acestui instrument utilizat în planificarea activității firmei;

- prezentarea mecanismelor de raționament economic utilizabile în procesul care

precede în întocmirea unui plan de afaceri;

- descrierea secțiunilor componente ale unui plan de afaceri din perspectiva datelor pe

care acestea trebuie să le conțină.

Competenţele unităţii de învăţare:

- studenții vor înțelege modul în care conceptele teoretice asimilate până în prezent

referitoare la funcția de planificare a managementului, se particularizează în contextul IMM-

urilor;

- dezvoltarea mecanismelor de gândire economică pe care viitori absolvenți trebuie să le

parcurgă înaintea întocmirii unui plan de afaceri;

- înțelegerea modului de utilizare a unor metode de analiză a mediului economic, în

cadrul IMM-urilor;

- cunoașterea etapelor pe care trebuie să le parcurgă managerul unei firme

antreprenoriale pentru întocmirea unui plan de afaceri;

- înțelegerea modului în care trebuie întocmit un plan de afaceri astfel încât să devină un

instrument util pentru planificarea activității firmelor de mici dimensiuni.

3.3. Conţinutul unităţii de învăţare

3.3.1. Particularități ale exercitării funcției de previziune în cadrul IMM-urilor

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora

se determină principalele obiective ale organizaţiei, precum şi resursele şi principalele

mijloace necesare realizării lor.

Planificarea afacerii pe care o derulează o firmă are o foarte mare importanță în toate

tipurile de organizații și, implicit, în cadrul firmelor de mici dimensiuni. Această importanță

este susținută de următoarele avantaje pe care planificarea le poate aduce unei afaceri:

- planificarea este fundamentul exercitării funcției de organizare, respectiv a celei de

control (nimic nu poate fi organizat sau controlat dacă nu este planificat);

- planificarea contribuie la diminuarea riscurilor și a nesiguranței;

- planificarea permite managerului să se concentreze pe obiective și să urmărească

atingerea acestora;

- planificarea fundamentează eficiența activității desfășurate.

În ceea ce privește exercitarea acestei funcții în cadrul unei IMM, se apreciază că

previziunea/planificarea este cel puţin la fel de importantă ca şi pentru întreprinderile mari (cu

atât mai mult cu cât IMM-urile sunt mult mai vulnerabile la schimbările din mediu).

Particularităţile funcţiei de previziune în cadrul IMM-urilor sunt următoarele:

Vizează orizonturi de timp scurte sau cel mult medii

De obicei prviziunile/planificările care se fac în cadrul firmelor de mici dimensiuni se

referă la perioade de câteva luni până la maximum 1 – 2 ani. În acest mod, întreprinzătorul-

manager se poate asigura că organizația privată mică sau mijlocie este capabilă să se adapteze

”din mers” și relativ ușor, fără eforturi considrabile și fără un consum foarte mare de resurse

suplimentare la modificările de natură comercială, legislativă, fiscală, valutară, financiar-

contabilă care pot apărea oricând. De asemenea, organizația poate să valorifice mai rapid și

mai performant oportunitățile de afaceri specifice domeniului său de activitate care se

manifestă pe termen scurt sau cel mult mediu.

Urmărește valorificarea oportunităților economice

Întreprinzătorii, prin specificul lor, încearcă întotdeauna să înțeleagă schimbările care se

produc în economie și în societate, să intuiască oportunitățile asociate acestora și să le

valorifice performant. Previziunea în cadrul firmelor de mici dimensiuni urmărește prioritar

sesizarea, identificarea, dimensionarea și valorificarea oportunităților de afaceri din mediul

antreprenorial în care funcționează organizația.

Se bazează, în special, pe elemente informale

Formele de concretizare a funcţiei manageriale de previziune - prognoza, planul şi

programul - au un grad extrem de redus de formalizare în IMM-uri, comparativ cu

întreprinderile mari, rezumându-se, în cel mai bun caz, la luarea în considerare a tendinţelor

prefigurate de studii de prognoză ale unor instituţii de specialitate, vizând domeniul în care

activează. Previziunea se bazează pe numeroase și seminificative elemente informale, în ceea

ce privește toate componentele sistemului de management al organizației private mici sau

mijlocii, adesea în dauna celor formale la care se renunță din necunoaștere, din ignoranță sau

din lipsă de experiență. Astfel, în cele mai multe organizații private mici sau mijlocii se

apelează la un management de tip empiric, care nu are nimic în comun cu managementul

previzional-aniticipativ profesionist.

Se bazează pe o viteză de reacţie rapidă faţă de noile oportunități de afaceri

Viteza de reacție în fața oportunităților de afaceri pe care le oferă piața este o

caracteristică a întreprinderilor mici și mijlocii, marile companii având nevoie, de regulă, de

mai mult timp pentru a reacționa corespunzător. Însă, nu toate micile companii au o asemenea

reacție în fața oportunităților mediului ci acelea a căror manageri au o valoroasă experiență în

domeniul managementului dar și în domeniul de activitate al organizației pe care au înființat-

o.

Se caracterizează prin flexibilitate şi adaptabilitate ridicată

Fiind elaborate pentru perioade mici și medii de timp, planificările pe baza cărora se

derulează activitatea firmelor mici și mijlocii pot fi ușor adaptate schimbărilor cu care se

confruntă aceste organizații, fie ca sunt schimbări lente (generate de evoluția generală a

economiei), fie că sunt schimbări anticipabile (schimbări care se pot previziona și care,

indiferent de intensitatea cu care se produc, nu surprind nepregătită organizația), fie că sunt

schimbări puternice, violente.

Este orientată spre pieţe locale

Previziunea practicată în cadrul firmelor mici și mijlocii este îndreptată prioritar spre

piețe și necesități locale, mai ușor de cunoscut și satisfăcut. De asemenea, cea mai mare parte

a IMM-urilor sunt destinate obținerii unui profit rezonabil care să permită recuperarea

investiției inițiale dar și un nivel de trai corespunzător pentru creatorul organizației și pentru

familia acestuia, prin derularea pe plan local, sau cel mult național, a unor activități care

satisfac cererea obișnuită de produse sau servicii a clienților tradiționali ai respectivei

organizații. Există și unele excepții, reprezentate de organizații care activează în domenii cu

creștere puternică, aflate sub influența evoluțiilor din mediul informațional și al tehnologiei

comunicării, în care se practică un management puternic marcat de aspecte anticipativ-

previzionale – aceste companii pot spera să obțină o soluție privilegiată pe piețele regionale

sau pe piața globală, fie în nume propriu, fie, cel mai adesea, în calitate de contractant sau de

subcontractant pentru o companie de mari dimensiuni.

Este realizată de către companiile de consultanță

Previziunea utilizează din ce în ce mai mult și mai eficient serviciile furnizate de firmele

de consultanță în domeniile: financiar-contabil, juridic, managerial sau al tehnologiei

informației și comunicării. Aceasta este cea mai importantă preluare din managementul

companiilor mari sesizabilă la firmele mici și mijlocii. Această tendință a generat și creșterea

numărului de firme specializate în oferirea de servicii de consultanță, care oferă avantajul

economiei de timp și/sau de resurse pentru celelalte firme mici și mijlocii.

Are o pondere redusă în ansamblul procesului managerial.

3.3.2. Planul de afaceri – instrument managerial util pentru planificarea activității

IMM-urilor

Planul de afaceri reprezintă un instrument de lucru necesar pentru a trasa în mod realist

evoluția viitoare a firmei. Planul urmăreşte să realizeze cea mai avantajoasă şi realizabilă

îmbinare între ceea ce firma doreşte să facă şi ceea ce poate să facă. Acest obiectiv al planului

de afaceri se realizează printr-o abordare sistematică a problemelor viitoare cu care este

posibil să se confrunte firma și prin oferirea de soluții pentru depășirea acestora. Planul de

afaceri este, figurat vorbind, o hartă şi un compas pentru afacere, care permite

întreprinzătorului-manager să privească înainte, să aloce resurse, să se concentreze asupra

punctelor-cheie şi să fie pregătit pentru a soluţiona probleme şi a folosi oportunităţi.

Planul de afaceri nu este necesar numai în momentul începerii unei afaceri sau numai

atunci când întreprinzătorul dorește să apeleze la un împrumut, ci în orice moment al evoluției

afacerii pentru ca acestea să se dezvolte dinamic şi în concordanţă cu priorităţile stabilite.

Trebuie reținut faptul că planul de afacere nu constă în simpla detaliere bugetară pentru

următorii ani şi nici în extrapolarea indicatorilor economici din anii anteriori în perioada

viitoare. Planul de afacere este procesul de elaborare şi de răspuns la întrebările fundamentale

vizând viitorul organizaţiei într-un mod structurat, pentru a stabili direcţiile viitoare de succes.

În mod concret planul de afaceri este un document analitic care:

- descrie toate aspectele afacerii;

- analizează toate problemele posibile;

- determină soluţiile alternative în scopul obţinerii de profit;

- definește clar obiectivele companiei și determină strategia de realizare a acestora.

Planul de afaceri este important pentru că determină managementul să analizeze:

- ideea afacerii;

- obiectivele;

- echipa managerială;

- produsul;

- strategia de marketing;

- concurenţii;

- resursele şi facilităţile;

- nevoile de capital pe termen lung şi scurt.

Un plan de afacere poate lua diferite forme, de la un document produs în mod

profesionist, la un manuscris care serveşte ca documentaţie pentru scopurile, obiectivele,

strategiile şi tacticile firmei.

Etapele întocmirii unui plan de afaceri

Elaborarea planului de afaceri, indiferent de scopul acestuia, presupune parcurgerea

următoarele etape:

Etapa I – Identificarea obiectivelor planului de afaceri

În funcție de obiectivele planului de afaceri, acesta poate avea diverse scopuri, precum:

definirea unei noi afaceri; definirea şi stabilirea obiectivelor şi programelor pentru atingerea

acestor obiective; analiza afacereii şi stabilirea modalităţilor de intervenţie în caz de

necesitate; argumentarea luării unui împrumut; definirea relaţiilor dintre parteneri; stabilirea

valoarii afacerii pentru vânzare sau în alte scopuri legale; evaluarea unei linii de produse noi;

lansarea unei campanii de promovare etc.

Antreprenorul trebuie să determine și nivelul de maturitate al companiei. Convenţional

pot fi delimitate patru etape ale ciclului de viaţă al unei afaceri: lansarea, creșterea,

maturitatea și declinul.

De asemenea, înainte de a se scrie un plan de afaceri trebuie să fie identificate

persoanele care vor citi acest plan, să se identifice informaţiile pe care aceste persoane le deţin

despre firmă, ce doresc acestea să ştie şi cum intenţionează să folosească informaţiile pe care

le vor regăsi în planul de afaceri. Din această perspectivă planul de afaceri poate să fie un plan

pentru dezvoltarea proprie (operațională); pentru a efectua un împrumut; pentru un investitor

extern.

Astfel, scopurile planului de afaceri trebuie corelate cu obiectivele de comunicare, şi

anume ce doreşte persoana care întocmeşte planul de afacere (întreprinzător, manager etc.) să

cunoască cititorul despre firmă.

Etapa II – Analiza informaţiilor necesare planului de afacere

Pentru elaborarea unui plan de afaceri viabil, este necesar ca antreprenorul să ştie cât

mai multe lucruri despre activitatea pe care dorește să o înceapă sau pe care o conduce și

despre contextul socio-economic în care aceasta se desfăşoară. El trebuie să determine cu

claritate cum dorește să dezvolte afacerea, pentru cine, cum poate atrage clienţii, ce doresc ei,

cine sunt concurenţii în acest domeniu şi dacă este capabil să satisfacă cerinţele clienţilor

potenţiali, care sunt condițiile mediului în care funcționează sau va funcționa afacerea. Literatura de

specialitate pune la dispoziție o serie de modele pentru analiza condițiilor mediului extern și intern al

întreprinderii.

Astfel, în ceea ce privește mediul extern (respectiv orice și oricine din afara firmei care

îi pot influența evoluția și în funcție de care aceasta trebuie să își planifice activitatea),

managerul firmelor de dimensiuni mici trebuie să cunoască ariile de interes pentru culegerea

informațiilor necesare întocmirii planului de afaceri. Factorii externi de influență se împart în

două categorii:

a. Factori externi de influență asupra ansamblului firmelor;

b. Factori externi de influență asupra firmelor dintr-o anumită ramură (ex: din

domeniul turismului)

a. Pentru o analiză logică a factorilor externi de influență asupra ansamblului firmelor,

metoda cea mai uzuală este Analiza PEST

FIRMA

Factori

Politici

Factori

Economici

Factori

Sociali

Factori

Tehnologici

Fiecare dintre cele patru categorii de factori pot determina oportunități sau amenințări

pentru bunul mers al firmei. În ceea ce privește factorii specifici fiecărei categorii, prezentăm

în continuare Lista de referință pentru Analiza PEST

Lista de referință pentru Analiza PEST

Factori politici – se referă la cadrul legal şi politic în

care funcționează firma

- Legislația: de exemplu în domeniul fiscal, pe

piața muncii, privind protecția mediului etc.

- Politica monetară şi valutară;

- Politica bugetară;

- Activitatea partidelor politice.

Factori economici - se referă la sistemul economic în

care funcționează firma

- Rata inflaţiei;

- Rata dobânzilor;

- Rata economiilor personale;

- Rata şomajului;

- Cursurile de schimb valutar;

- Fluctuaţia preţurilor;

- Puterea de cumpărare.

Factori socio – culturali – se referă la modelele de

comportament individual şi de grup ce reflectă

atitudini, valori, obiceiuri:

- Mărimea şi densitatea numărului de locuitori;

- Structura pe grupuri de vârste;

- Distribuţia geografică a populaţiei;

- Distribuţia veniturilor populaţiei;

- Diversitatea forţei de muncă;

- Atitudini faţă de calitatea muncii şi a vieţii;

- Ponderea femeilor în forţa de muncă;

- Dinamica job-urilor şi a carierelor profesionale

etc

Factori tehnologici - se referă la progresul tehnic al

societății:

- Inovaţii în procese;

- Tehnologii informatice şi de comunicare;

- Calitatea infrastructurii;

- Rata de înlocuire a echipamentelor etc

În funcție de aria de interes a firmei, antreprenorul va trebui ca anterior demarării

procesului de planificare, să înțeleagă modul în care factorii din categoriile mai sus prezentate

îi pot afecta afacerea.

b. În analiza factorilor specifici ramurii în care acționează firma, antreprenorul trebuie

să urmărească indentificarea avantajului concurențial, respectiv acele elemente prin care

firma va putea să devină superioară concurenței. Acest tip de analiză se efectuează, de multe

ori, în conformitate cu modelul propus de profesorul american Michael Porter, respectiv

Modelul celor 5 forțe al lui Porter.

Potrivit acestui model, strategia firmei trebuie astfel elaborată încât să valorifice

oportunitățile și să se protejeze împotriva amenințărilor venite din 5 direcții, respectiv:

- Barierele de intrare în ramura de activitate: Cât de dificil îi este unei noi firme să intre

în domeniul de activitate respectiv? (ex. Cât de ușor este din perspectiva legislație,

necesarului de capital etc. să deschizi o afacere în turism?). Pentru firmele deja existente în

ramură reprezintă o oportunitate dificultățile de intrare în ramură.

- Amenințarea produselor de substituție: În ce măsură produsul/serviciul oferit poate fi

înlocuit cu un alt produs/serviciu? (ex: serviciile de cazare oferite de un hotel pot fi înlocuite

de cazarea la particulari). Este o oportunitate oferirea de produse/servicii care să poată fi greu

de înlocuit.

- Puterea de negociere a cumpărătorilor: Cât de puternici sunt cumpărătorii în relația cu

firma? Cumpărătorii sunt puternici atunci când: sunt puțini, pe piață există multe

produse/servicii asemănătoare, produsul/serviciul oferit nu este unul de primă necesitate.

Pentru o firmă este o oportunitate să fie ea, cea care deține puterea în relația cu clienții săi.

- Puterea de negociere a furnizorilor : Cât de puternici sunt furnizorii în relația cu firma?

Furnizorii sunt puternici atunci când: sunt puțini, produsul/serviciul pe care îl furnizează este

greu de înlocuit, prețul furnizorului are o pondere ridicată în costul de producție al firmei.

Pentru o firmă este o oportunitate să fie ea, cea care deține puterea în relația cu furnizorii săi.

- Intensitatea rivalității concurențiale – Care este nivelul concurenței pe piață?

Intensitatea rivalității concurențiale este mare atunci când sunt multe firme pe piață, când este

vorba despre o industrie care crește încet, când produsele/serviciile oferite se diferențiază

greu. Pentru o firmă este o oportunitate să evolueze pe o piață cu un nivel redus al intensității

rivalității concurențiale.

Grafic, Modelul celor 5 forțe al lui Porter se prezintă astfel:

STRATEGIA FIRMEI

În urma analizei influenței factorilor externi, antreprenorul trebuie să cunoască

oportunitățile și amenințările provenite din mediul în care evoluează.

Ulterior va trece la analiza factorilor ce țin de mediul intern al firmei. Această analiză se

va concretiza în identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale firmei. Un model de

structurare a analizei mediului intern al firmei este prezentat în continuare:

Barierele de intrare în ramura de activitate: legislație, tehnologie, costuri etc.

Puterea furnizorilor: număr, putere economică, unicitatea produselor oferite etc.

Puterea cumpărătorilor: număr, putere economică, nivelul de necesitate a produselor, gradul de diferențiere a produselor etc.

Rivalitatea concurențială: număr concurenți, putere economică, diferențierea produselor oferite etc.

Produsele de substituție: existența produselor de substituție, capacitatea consumatorilor de a se reorienta spre un produs de substituție etc.

Lista de referință pentru Analiza mediului intern al firmei

Producția:

- Amplasarea geografică;

- Calitatea produselor/serviciilor;

- Costurile de producție;

- Stocurile

Marketing:

- Cota de piață;

- Caracteristicile produselor/serviciilor oferite;

- Prețurile/tarifele practicate;

- Modalitatea de distribuție a

produselor/serviciilor;

- Caracteristicile politicii de promovare;

Resursele umane:

- Experiența;

- Nivelul de pregătire;

- Nivelul de motivație;

- Numărul și structura personalului;

Resurse financiare:

- Capacitatea de a genera și a atrage resurse

financiare;

- Eficiența utilizării resurselor financiare;

- Controlul resurselor financiare

În urma analizei mediului extern, va trebui să cunoască următoarele:

Oportunitățile = ocaziile pe care mediul le oferă, situaţiile favorabile. Ex: cerere în

creştere; existența resurselor umane calificate, dezvoltarea unor elemente de atracție turistică

în zona în care este amplasat hotelul etc. Acestea reprezintă o combinaţie a elementelor

externe, care produce avantaje semnificative organizaţiei, în condiţiile unui anumit curs al

acţiunii acesteia.

Ameninţările mediului. Ex: existența produselor de substituţie; scăderea puterii de

cumpărare; o slabă dezvoltare a infrastructurii etc. Acestea reprezintă o combinaţie a

elementelor externe, care provoacă firmei o pagubă semnificativă, în condiţiile păstrării

cursului acţiunii acesteia, curs existent la apariţia respectivelor elemente.

Punctele forte. Ex: avantaje de cost; abilităţi manageriale; experienţă tehnologică etc.

Reprezintă acele competenţe care îi conferă organizaţiei avantaje concurenţiale în faţa unor

organizaţii similare.

Punctele slabe. Ex: echipament învechit; reţea de distribuţie inadecvată, imagine

defavorabilă etc. Reprezintă acele caracteristici care generează dezavantaje concurenţiale.

Etapa III – Structurarea planului de afacere

După ce obiectivele ţintă ale planului de afaceri au fost identificate, iar informațiile

necesare întocmirii acestuia colectate, va trebui să se întocmească structura planului de

afaceri. Nu există o structură standard a planului de afaceri, aceasta poate fi oricât de generală

sau de detaliată se doreşte, dar o abordare detaliată va fi mult mai utilă pe parcursul derulării

afacerii. Planul trebuie elaborat în aşa fel încât să se potrivească intenţiilor şi finalităţilor

urmărite (de exemplu, descrierea echipei manageriale este foarte importantă pentru investitori, în

timp ce pentru bănci cel mai important este istoricul financiar; de asemenea, dacă este vorba despre un

plan de uz intern este posbil să nu fie nevoie ca acesta să cuprindă și detalii de find deja cunoscute).

Totuși, indiferent de structură, un plan de afaceri trebuie să cuprindă: prezentarea firmei;

rezultatele analizei mediului extern în care funcționează firma; rezultatele analizei mediului

intern al firmei; prognozele financiare; strategii de acțiune pentru viitor.

Un model de structură a planului de afaceri este prezentat în continuare:

- Foaia de titlu;

- Cuprins (capitole);

- Sumar/Sumar executiv/Scurtă introducere;

- Prezentarea întreprinderii/Descrierea firmei (afacerii): istoric, viziune, misiune,

obiective, echipa de management, resurse umane, activitate curentă;

- Prezentarea produselor și serviciilor firmei;

- Analiza pieţei;

- Politici de marketing;

- Informații și prognoze financiare;

- Analiza riscurilor;

- Planul de acțiuni;

- Anexe şi alte documente

Etapa IV – Revederea structurii planului de afacere

Cuprinsul planului de afaceri va trebui revăzut, în scopul identificării porţiunilor care

(în funcţie de scop) se vor prezenta în detaliu sau în rezumat. Trebuie avut în vedere faptul că

planul de afaceri va descrie firma în mod real şi că este bine să fie evitate, în cele mai multe

cazuri, descrierile extrem de detaliate. Totuşi, planul de afaceri va trebui să prevadă anexe

separate şi detaliate privind dimensionarea necesarului de resurse, precum şi toate amănuntele

de ordin calitativ şi cantitativ necesare susţinerii punctelor forte ale firmei

Etapa V – Scrierea planului de afacere

Urmărind structura agreată a planului de afaceri, etapa următoare este elaborarea

conținutului planului de afaceri. Odată ce planul de afacere este complet scris, el trebuie

revăzut de specialiştii familiarizaţi cu managementul afacerilor şi cu procesul de planificare a

afacerilor.

Etapa VI – Actualizarea planului de afaceri

Dat fiind faptul că este un document de perspectivă, se recomandă ca planul de afaceri să fie

întocmit pentru o perioadă de 3 – 5 ani și revăzut periodic. Planul de afaceri este un document

afectat de uzura morală în timp a informaţiilor pe care le conţine. De aceea el trebuie

actualizat periodic, în caz contrar devenind neutilizabil. Întrucât atât mediul ambiant al firmei

cât şi obiectivele sale sunt în continuă schimbare, actualizarea va trebui să reflecte aceste

modificări. Totodată, reactualizarea planificării financiare a planului de afacere trebuie făcută

de câte ori este nevoie, dar nu mai târziu de un trimestru.

3.3.3. Procesul de planificare a afacerii şi conţinutul planului de afaceri

Pornind de la structura propusă a planului de afaceri, proprietarul-manager al unei

IMM, trebuie să abordeze următoarele elemente în cadrul planului de afaceri:

Cuprins

Include denumirile capitolelor planului de afaceri, cu indicarea paginilor, pentru a

simplifica examinarea planului de către persoanele interesate. Capitolele pot fi divizate în

subcapitole, iar anexele vor fi atașate la finalul documentului.

Sumar/Sumar executiv/Scurtă introducere

Deşi sumarul executiv este prima secţiune a unui plan de afaceri, este recomandat ca

acesta să fie scris la sfârşit. Acesta nu este un simplu rezumat al planului de afaceri, el trebuie

să evidenţieze punctele-cheie ale planului de afaceri, esența acestuia, recomandându-se să fie

cât mai simplu şi concis posibil.

Sumarul executiv trebuie să cuprindă următoarele:

- descriere succintă a afacerii;

- succintă descriere a produsului/serviciului şi a caracteristicilor sale unice;

- avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor

- succintă descriere a segmentului de piaţă;

- scurtă prezentare a echipei manageriale;

- sumarul previziunilor financiare;

- obiectivele generale şi strategia de realizare a acestora.

Sinteza se recomandă să fie între 1 -2 pagini și maximum 4-6 pagini.

Prezentarea întreprinderii/Descrierea firmei (afacerii)

Acesta este tot un capitol cu caracter introductiv care cuprinde informaţii referitoare la:

istoricul organizaţiei (data înfiinţării, fondatori, motivaţie, produse oferite anterior); regimul

juridic al firmei; obiectul de activitate al firmei; localizare; misiunea firmei (de ce există

afacerea, ce face ea, scopul pentru clienţi şi firmă ?); obiective (indicatorii țintă pe care

trebuie să-i atingă compania; acestea trebuie să fie măsurabile, definite în timp şi prioritizate).

Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv să faciliteze destinatarului extern

al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.

Prezentarea produselor și serviciilor firmei

Principalele informaţii cuprinse în această secțiune a planului de afaceri se referă la

prezentarea produselor/serviciilor și a destinaţiei lor; descrierea proceselor de fabricaţie implicate;

evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost, calitate, performanţe

etc.); indicarea licenţelor şi patentelor folosite (dacă este cazul); etapa din ciclul de viață în care se

regăsesc produsele/serviciile firmei; prezentarea produselor competitive şi a punctelor forte şi

slabe ale acestora; evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac

concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniu.

Analiza pieţei

Această secțiune se referă la analiza modului în care piața a evoluat în trecut și la

prezentarea stării actuale a pieței, la caracterizarea clienților actuali, respectiv a clienților

potențiali, la caracterizarea principalilor concurenți, precum și la previziunea evoluţiei pieţei.

În ceea ce privește clienții firmei, vor fi identificați:

- principalii clienţi;

- nevoile și așteptările clienților;

- frecvența cumpărării;

- volumul monetar al cumpărăturilor;

- motivul pentru care clienții preferă produsul firmei în raport cu cele oferite de concurență;

- care sunt segmentele de piață cărora se adresează firma;

- volumul pieţei potenţiale;

- planul de acţiune pentru atragerea clienţilor

Pentru a identifica aspectele prezentate anterior se pot folosi ca metode: cercetările

practice,empirice ale pieței; studierea afacerilor similare; estimarea numărului de clienți potențiali.

Astfel, antreprenorul va identifica piața țintă pentru produsele/serviciile oferite, respectiv grupul

de consumatori asupra căruia îşi concentrează atenţia. Definirea corectă a acestei pieţe şi

focalizarea eforturilor pentru satisfacerea ei oferă şanse mari pentru succesul afacerii, scopul fiind

acela ca întreprinderea să încerce să fie unică sau să creeze o competenţă specială pentru grupul-

ţintă.

În ceea ce privește concurența, o analiză pertinentă presupune ca antreprenorul să cunoască

următoarele:

- principalii concurenți;

- calitatea produselor/serviciilor concurenților;

- reputația concurenților;

- nivelul de fidelitate al clienților concurenților;

- caracteristicile forței de vânzare a concurenților;

- strategiile de preț, de promovare, de distribuție folosite de concurenți;

- avantajele pe care le oferă concurenții în raport cu firma.

Politici de marketing

Acestea se referă la politicile firmei privind elementele mixului de marketing, respectiv

produsul, preţul, distribuţia şi promovarea.

Produsul – în legătură cu acesta se pune problema asigurării unui nivel de calitate care

să-i permite să concureze cu cele ale concurenței.

Prețul - pentru a fi competitivă, firma este nevoită să aplice o politică de preţuri care va

permite atragerea a cât mai mulţi clienţi.

Distribuția - este vorba despre modul în care firma asigură parcursul produsului de la

producător la client, respectiv direct sau prin intermediari.

Promovarea – se referă la aspectele privind tehnicile de promovare pe care le folosește

firma (campanii de informare a consumatorilor, elaborarea şi distribuirea materialelor

promoţionale etc.)

Informații și prognoze financiare

Complexitatea prognozelor financiare este în dependenţă directă de complexitatea

afacerii. Acestea se întocmesc pe baza estimărilor veniturilor din vânzări și a costurilor.

Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri. Prinicipalele analize

și prognoze financiare se referă la:

- Profit - acesta arată dacă afacerea este viabilă, adică dacă este suficient de profitabilă;

- Proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare posibile.

Cash-flowul se referă la numerarul pe care antreprenorul îl are la dispoziție pe parcursul

derulării afacerii. Situaţia fluxului de numerar exprimă solvabilitatea firmei (capacitatea

întreprinderiide a-şi onora la timp obligaţiile), acest aspect necesitând o atenţie sporită în

raport cu profiturile şi pierderile. Fluxul de numerar furnizează o proiecţie a următoarelor

date: disponibilul bănesc la începutul perioadei de referinţă (soldul iniţial în casă şi în bancă)

și încasările de numerar previzionate pentru perioada respectivă;

- Pragul de rentabilitate – la nivelul ansamblului firmei și pentru principalele produse.

În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici bine

formalizate. Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şi realismul

informaţiilor de plecare. Având în vedere instabilitatea accentuată a unora dintre elementele

monetare şi financiare implicate, mai ales cele care ţin de contextul macroeconomic, se

recomandă realizarea mai multor variante de proiecţii financiare.

Analiza riscurilor

Luarea unor decizii în baza unor estimări, prezumţii, aşteptări, previziuni, prognoze

asupra evenimentelor viitoare implică o doză mare de risc, uneori destul de dificil de definit

şi, în cele mai multe cazuri, imposibil de măsurat cu precizie. Gradul ridicat de incertitudine

induce operatorilor de pe piaţă un comportament de adaptare la modificările intervenite în

mediul de afaceri sau, după caz, un comportament de influenţare a acestora.

În viața unei afaceri, aceasta se confruntă cu multiple riscuri, cele mai relevante dintre

acestea, fiind prezentate în continuare:

Riscul de piaţă este propriu unei afaceri, investiţii sau categorii de afaceri. El diferă de

la o industrie la alta, dar şi în interiorul aceleeaşi industrii.

Riscul de preţ este asociat schimbărilor posibile în structura şi nivelul preţului bunurilor

şi serviciilor oferite pe piaţă de către o firmă, ca urmare a variaţiilor preţului resurselor

utilizate. Riscul de preţ are ca surse preţurile producţiei industriale, cursul de schimb şi rata

dobânzii.

Riscul pur este asociat pierderilor (daunelor), fizice sau financiare, posibile sau

probabile, pe care le-ar putea suferi o firmă.

Riscul operațional este cel inerent oricărei afaceri și poate fi diminuat de către investitor

prin diversificarea portofoliului afacerii (diversificare operaţională).

Riscul financiar sau riscul legat de politica de finanţare este generat de modul de

finanţare a afacerii şi de nivelul dobânzii.

Față de fiecare categorie de riscuri, antreprenorul trebuie să elaboreze un plan de

răspuns la risc, adică o precizare a atitudinii pe care firma o va adopta în situația în care riscul

se va manifesta.

Planul de acțiuni

Acesta cuprinde deciziile pe care antreprenorul le ia pentru a îmbunătăți și dezvolta

afacerea, prin activități specifice și măsurabile. În legătură cu acestea trebuie să se precizeze o

perioadă de realizare, persoane responsabile, schimbări operaționale care se impun, bugetul de

cheltuieli pentru fiecare acţiune, efectul scontat de la implementarea ei precum şi modalitățile

de control și evaluare.

Anexe şi alte documente

Acestea cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele

firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului planului

de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale.

Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele:

- contracte proformă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele sau

serviciile care se vor furniza;

- oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.

- oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice.

Planul de afaceri trebuie revizuit periodic, pentru a fi actualizat şi ajustat necesităţilor

actuale.

3.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 3

- Planificarea afacerii are o foarte mare importanță în toate tipurile de organizații și,

implicit, în cadrul firmelor de mici dimensiuni;

- Exercitarea funcției de previziune are anumite particularități atunci când se aplică în

cadrul IMM-urilor: vizează orizonturi de timp scurte sau cel mult medii; urmărește

valorificarea oportunităților economice; se bazează pe elemente informale și pe o viteză de

reacţie rapidă faţă de noile oportunități de afaceri; se caracterizează prin flexibilitate şi

adaptabilitate ridicată; este orientată spre pieţe locale; are o pondere redusă în ansamblul

procesului managerial;

- Planul de afaceri este un instrument managerial util pentru planificarea activității

IMM-urilor, deoarece determină managementul să analizeze: ideea afacerii, obiectivele,

echipa managerială, produsul/serviciul, strategia de marketing, concurenţii, resursele şi

facilităţile, nevoile de capital pe termen lung şi scurt;

- Pentru elaborarea unui plan de afaceri antreprenorul trebuie să parcurgă mai multe

etape, astfel: identificarea obiectivelor planului de afaceri; analiza informaţiilor necesare

planului de afaceri; structurarea planului de afacere; revederea structurii planului de afacere;

scrierea planului de afacere; actualizarea planului de afaceri;

- Analiza informaţiilor necesare planului de afaceri, este o etapă importantă a

elaborării planului de afaceri, motiv pentru care se recomandă modele de analiză specifice;

- Deși nu există o structură general acceptată a planului de afaceri, se apreciază faptul

că un plan de afaceri trebuie să descrie toate aspectele afacerii, să analizează toate problemele

posibile pe care le-ar putea întâmpina afacerea, să determine soluţiile alternative în scopul

obţinerii de profit, să defineacă clar obiectivele companiei și să determine strategia de

realizare a acestora;

- De regulă, un plan de afaceri are următoarea structură: Cuprins, Sumar/Sumar

executiv/Scurtă introducere, Prezentarea întreprinderii/Descrierea firmei (afacerii),

Prezentarea produselor și serviciilor firmei, Analiza pieţei, Politici de marketing, Informații și

prognoze financiare, Analiza riscurilor, Planul de acțiuni, Anexe şi alte documente.

Concepte şi termeni de reţinut:

Planificarea afacerii, planul de afaceri, obiectivele planului de afaceri, analiza PEST,

Modelul celor 5 forțe, analiza mediului intern, structura planului de afaceri, analiza pieței.

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Descrieți caracteristicile funcției manageriale de previziune în contextul unei IMM

2. Definiți planul de afaceri.

3. De ce este necesară alaborarea unui plan de afaceri.

4. Care sunt etapele întocmirii unui plan de afaceri?

5. Utilizând analiza PEST, analizați mediul extern al unei firme de produse

farmaceutice.

6. Utilizând Modelul celor 5 forțe, analizați mediul extern al unei firme de produse

farmaceutice.

7. Prezentați o structură a unui plan de afaceri elaborat pentru a fundamenta lansarea

unei campanii de promovare.

8. Detaliați, pentru o firmă la alegere, secțiunea analiza pieței a planului de afaceri.

Teste de evaluare/autoevaluare

Apreciați cu adevărat sau fals următoarele afirmații:

1. Funcția managerială de previziune se bazează în cadrul IMM-urilor, în special pe

elemente informale.

2. Planul de afaceri reprezintă o detaliere financiară a afacerii pentru o anumită perioadă

de timp.

3. Planul de afaceri are o structură fixă, indiferent de scopul elaborării acestuia.

Alegeţi varianta corectă!

4. În ansamblul funcţiilor managementului ce rol joacă planificarea?

a. este ultima funcţie managerială care trebuie îndeplinită

b. este funcţia managerială de bază şi prima care trebuie îndeplinită

c. urmează funcţiei de organizare

d. precede funcţia de organizare

e. precede funcţia de influenţare

5. Care dintre următoarele nu reprezintă o caracteristică a funcției de planificare exercitată

în cadrul IMM-urilor?

a) se bazează în special pe elemente informale

b) este orientată spre pieţe locale

c) are o pondere ridicată în ansamblul procesului managerial

d) se caracterizează prin flexibilitate şi adaptabilitate ridicată

e) Se bazează pe o viteză de reacţie rapidă faţă de noile oportunități de afaceri

6. Care dintre următoarele elemente de analiză se include în cadrul Analizei PEST?

a) puterea de negociere a furnizorilor;

b) intensitatea rivalității concurențiale;

c) mediul socio-cultural

d) barierele de intrare în ramura de activitate.

7. Care dintre următoarele elemente de analiză se include în cadrul Modelului celor 5 forțe?

a) barierele de intrare în ramura de activitate

b) mediul socio-cultural

c) mediul economic

d) mediul tehnologic

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4

PARTICULARITĂȚI ALE ORGANIZĂRII ȘI ALE PROCESULUI DE ASIGURARE

CU RESURSE UMANE

ÎN CADRUL INTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Cuprins

4.1. Introducere

4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

4.3. Conţinutul unităţii de învăţare

4.3.1. Particularități ale exercitării funcției de organizare în cadrul IMM-urilor

4.3.2. Instrumente manageriale specifice funcției de organziare utilizabile în cadrul

IMM-urilor

4.3.3. Particularități ale procesului de asigurare cu resurse umane în cadrul IMM-

urilor

4.4. Îndrumar pentru autoverificare

4.1. Introducere

Organizarea este funcția care urmează celei de planificare în cadrul procesului

managerial derulat de către antreprenor. Asemănător celorlalte funcții și organizarea are

particularitățile sale atunci când se derulează în contextul IMM-urilor. Aceste specificități se

referă la faptul că: organizarea este mai flexibilă în firmele de mici dimensiuni decât în marile

corporații; structurile organizatorice în IMM-uri sunt simple, aplatizate; se utilizează rar

documentele de formalizare; relațiile informale au o pondere mare; se manifestă reticență în

asigurarea unor organisme participative de management.

În cadrul celei de a patra secțiuni a cursului sunt analizate caracteristicile organizării

specifice firmelor de mici dimensiuni și sunt evidențiate principalele aspecte de care trebuie

să țină cont un întreprinzător în momentul proiectării structurii organizatorice a unei

întreprinderi mici sau mijlocii. De asemenea, sunt prezentate documentele de reprezentare

formalizată a structurii organizatorice, respectiv: regulamentul de organizare şi funcţionare

(ROF), fişa postului, organigrama.

În finalul secțiunii sunt descrise o serie de particularități ale procesului de asigurare cu

resurse umane în cadrul IMM-urilor. Este vorba despre modul în care trebuie să decurgă

procesul efectiv de alegere şi angajare a personalului cu cele două componente majore,

respectiv recrutarea și selecția.

4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

- înțelegerea specificului funcției manageriale de organizare derulată în cadrul unei

IMM;

- descrierea modului de gândire managerial pentru organizarea activităților unei firme de

mici dimensiuni;

- clasificarea categoriilor de activități specifice activităților unei firme;

- prezentarea diverselor instrumente de formalizare a organizării firmelor: Regulamentul

de Organizare și Funcționare, organigrama, fișa postului;

- analiza particularităților procesului de asigurare cu resurse umane în cadrul IMM-

urilor.

Competenţele unităţii de învăţare:

- studenții vor înțelege modul în care conceptele teoretice asimilate până în prezent

referitoare la funcția de organizare a managementului, se particularizează în contextul IMM-

urilor;

- dezvoltarea mecanismelor de gândire economică pe care viitori absolvenți trebuie să le

parcurgă premergător organizării activităților în cadrul întreprinderilor mici sau mijlocii;

- înțelegerea modului de utilizare a instrumentelor de formalizare a sturcturilor

organizatorice;

- cunoașterea etapelor pe care trebuie să le parcurgă managerul unei firme

antreprenoriale pentru organizarea recrutării și selecției personalului;

- înțelegerea mecanismelor de gândire managerială pe care trebuie să se fundamenteze

procesul de selecție a personalului derulat în cadrul firmelor mici sau mijlocii.

4.3. Conţinutul unităţii de învăţare

4.3.1. Particularități ale exercitării funcției de organizare în cadrul IMM-urilor

Etapa ce urmează celei de planificare în cadrul procesului antreprenorial este

organizarea. Organizarea presupune crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în

acţiune astfel încât resursele organizaţiei să fie utilizate într-un mod raţional. În mod concret,

prin organizare, angajaţilor li se atribuie sarcini de lucru care vor contribui la atingerea

obiectivelor firmei. În urma derulării etapei de organizare, antreprenorul va răspunde la

întrebarea: CINE şi CUM CONTRIBUIE LA REALIZAREA OBIECTIVELOR FIRMEI?

Organizarea în întreprinderile private mici și mijlocii prezintă aspecte specifice

numeroase, prezentate în cele ce urmează:

Organizarea structurală este flexibilă

Organizarea structurală în firmele mici și mijlocii este flexibilă și permanent adaptată

mediului extern al întreprinderii. Acesta reprezintă, pentru cea mai mare parte a

întreprinderilor de acest tip, unul dintre cele mai importante puncte forte, cel puțin în

comparație cu întreprinderile de mari dimensiuni. Flexibilitatea organizatorică se referă la

capacitatea organizației de a se adapta relativ repede, atunci când sunt asigurate cele mai bune

condiții interne, la schimbările survenite în mediul de afaceri. Aceste schimbări pot fi

determinate de aspecte de natură legislativă sau de o nouă conjunctură economică. În

organizațiile private mici sau mijlocii din țările cu o economie solidă se utilizează o varietate

de structuri organizatorice cu scopul de a crea posibilitatea adaptării permanente la

conjunctura externă a întreprinderii.

Structurile organizatorice sunt simple, aplatizate

Structurile organizatorice din cadrul IMM-urilor au un număr redus de niveluri ierarhice

(două – trei) ceea ce le face extrem de practice, de funcționale și ușor de condus. De

asemenea, în cadrul acestor structuri organizatorice se întâlnesc, pe diferite niveluri ierarhice,

membrii ai aceleiași familii, ceea ce asigură o bună structură informală. Acest mod de

organizare facilitează adaptarea ușoară și rapidă a organizației la oportunitățile mediului de

afaceri, permite realizarea unui proces rapid de comunicare, fără verigi intermediare inutile,

evitând birocrația și facilitând astfel realizarea unui proces decizional coerent, oportun și

eficient.

Utilizarea rară a documentelor de formalizare

Documentele organizatorice formale (descrieri de funcții, fișe de post, regulamente de

organizare și funcționare, organigrame) sunt simple, schematic concepute, rar cunoscute și

înțelese de către salariați și adesea nu sunt utilizate de către manageri. Atât întreprinzătorul cât

și managerul micilor întreprinderi nu au încredere în documente, în reguli, în regulamente

interne, în teoriile managementului științific, în literatura de specialitate din domeniul

economic sau al managementului organizației, ci mai mult în exemple concrete de succes în

afaceri, în intuiția, flerul și talentul personal, în avantajul pe care îl oferă valorificarea rapidă a

oportunităților de afaceri, în valorificarea unor ”relații” de afaceri cu parteneri de încredere.

Totuși, din ce în ce mai mulți întreprinzători și manageri încep să înțeleagă faptul că cea mai

bună variantă este cea în care se reușește combinarea atitudinii științifice cu cea intuitivă.

Pondere mare a relațiilor informale

În cadrul organizării structurale se acordă o atenție deosebită relațiilor organizatorice

informale create între membrii organizației, în dauna celor formale, recomandate de

managementul științific.

Organizarea informală există și funcționează în orice întreprindere, indiferent de faptul

dacă întreprinzătorul/managerul acceptă sau nu această realitate. Ca urmare a particularităților

întreprinderilor private mici și mijlocii, datorită elementelor care definesc poziția și rolul pe

care îl au în lumea afacerilor întreprinzătorul și managerul, în aceste companii organizarea

informală se substituie adesea celei formale, fiind prima care se ”conturează odată cu

înființarea propriu-zisă a afacerii.

În situația, des întâlnită, în care efectele acestui tip de organizare care predomină vizibil

în întreprindere sunt evidente, pozitive, profitabile, nimic nu trebuie să oprească sau să

împiedice întreprinzătorul sau managerul să ”consfințească” drept formal, oficial, exact acel

tip de organizare (informală) care duce afacerile întreprinderii mai departe, care face ca firma

să fie corectă în relațiile cu partenerii de afaceri și să fie performantă din punct de vedere

economic.

Reticență în asigurarea unor organisme participative de management

Constituirea și funcționarea organismelor manageriale participative, dar și creșterea

rolului acestora în exercitarea atributelor aferente funcțiunii de organizare sunt din ce în ce

mai evidente, în cadrul firmelor moderne. Însă, această caracteristică este deocamdată rar

întâlnită în cadrul organizațiilor private mici și mijlocii. Motivele pentru care cea mai mare

parte a întreprinzătorilor nu doresc practicarea unui management participativ în care ar trebui

să țină cont și de opinia altor persoane sau organisme implicate, sub diverse modalități, în

activitățile organizației private create de către întreprinzător ca singur investitor, sunt

următoarele: neîncrederea în alte persoane decât cele foarte apropiate; atenția pentru o

judicioasă dimensionare a costurilor și pentru evitarea cheltuielilor pe care le consideră

inutile; grija pentru ca resursele investite să nu se irosească și ca acestea să creeze valoare

adăugată cât mai mare etc.

4.3.2. Instrumente manageriale specifice funcției de organziare utilizabile în cadrul

IMM-urilor

Succesul unei afaceri depinde în mare măsură de modul în care antreprenorul înţelege

să-şi organizeze şi să structureze activitatea firmei şi implicit a angajaţilor. Structura

organizatorică a unei afaceri trebuie elaborată astfel încât să susțină îndeplinirea misiunii și

obiectivelor firmei. Managerii firmelor de mici dimensiuni trebuie ca prin organizarea firmei

să răspundă următoarelor cerințe:

- să angajeze cei mai buni oameni, capabili să ia cele mai bune decizii la momentul

oportun;

- să stabilească pentru fiecare dintre activitățile firmei cine este responsabil pentru

realizarea acestora și cui raportează fiecare dintre angajați;

- să asigure un circuit informațional facil în cadrul organizației;

- să asigure un mediu de muncă în care se încurajează eficiența și acceptarea

schimbării;

- activitățile firmei să fie integrate și coordonate.

Pentru atingerea acestor deziderate, managerul trebuie să răspundă următoarelor

întrebări:

Întreprinderea va avea mai multe departamente? Dacă da, care va fi criteriul de

constituire a acestora – funcțiile întreprinderii, produsele întreprinderii, criteriul geografic,

echipe de proiect?

Care va fi numărul de niveluri ierarhice și câți subordonați va controla fiecare manager?

Angajații vor fi specializați și responsabili pentru o singură funcție sau este nevoie de

angajați capabili să deruleze activități specifice diverselor funcții existente în întreprindere?

Cum sunt evaluați și controlați indivizii, secțiile și departamentele?

Angajații trebuie să fie permanent supravegheați sau pot realiza sarcinile în mod

independent?

Cine și cum coordonează activitățile firmei?

Procesul decizional este centralizat sau descentralizat?

Care este dimensiunea departamentelor firmei?

În ce măsură și ce tip de sarcini pot fi delegate?

Potrivit literaturii de specialitate, în cadrul unei organizații ansamblul activităților poate

fi divizat în două componente majore: activități primare și activități suport. Acestea sunt

prezentate schematic în figura următoare:

ACTIVITĂȚI PRIMARE

ACTIVITĂȚI SUPORT

Activități Descriere Competențe specifice

Activități primare Aprovizionare

Se referă la acele activități care presupun

asigurarea materiilor prime, depozitarea

acestora și livrarea în procesul de producție. În

cadrul firmelor prestatoare de servicii această

activitate se referă la achiziționarea de

instrumente suport pentu prestarea serviciului

Cunoștințe în domeniul

planificării aprovizionării;

Cunoștințe privind planificarea

depozitării astfel încât să se

minimizeze costurile de

stocare;

Cunoștințe privind tehnica

Just-in- Time;

Abilitatea de a furniza materie

primă în procesul de

producție, pentru a evita

blocajele. Operații specifice

Se referă la procesul de transformare a materiei

prime în produs finit. Cunoștințe privind

planificarea producției;

Cunoștințe din domeniul

managementului producției;

Abilități de supervizare și

monitorizare a progresului în

muncă;

Cunoștințe privind

managementul și controlul

calității;

Abilități privind

Aprivizionare Operații

specifice

Desfacere

Vînzări și

marketing

Service

Infrastructura

organizațională

Managementul

resurselor

umane

Dezvoltare

tehnologică

Achiziții

monitorizarea performanțelor

subcotractorilor;

Capacitatea de a gestiona

relația cu subcontractorii. Desfacere

Se referă la stocarea și livrarea produselor finite

către consumatorul final. De asemenea, se

referă la maniera în care organizația comunică

cu clienții săi.

Cunoștințe privind

planificarea depozitării pentru

a reduce costurile de

depozitare

Cunoștințe privind

monitorizarea procesului de

desfacere pentru a preveni

blocajele

Abilitatea de a organiza rețele

de distribuție Vânzări și

marketing Implică procesul prin care se asigură

concordanța între nevoile consumatorilor și

produsele/serviciile organizației.

Abilitatea de a identifica

modul în care așteptările

consumatorilor pot fi

satisfăcute de oferta firmei;

Abilități de negociere;

Capacitatea de a organiza

campanii promoționale;

Abilitatea de a formula

strategii de preț;

Abilitatea de a organiza

activități de online

marketing.

Service Se referă la activitățile de suport post-vânzare și

la managementul relației cu clientul. Abilitatea de a rezolva

problemele tehnice pe care

le întâmpină consumatorii;

Abilitatea de a răspunde

cerințelor consumatorilor în

termenele convenite;

Capacitatea de a oferi suport

online clienților și de a

îmbunătăți timpul de

răspuns;

Capacitatea de a organiza

programe de loialitate pentru

a determina creșterea ratei

de retenție a clienților.

Activități suport

Infrastructura

organizațională Se referă la infrastructura fizică (echipamente,

sisteme informatice etc.) precum și

infrastructura soft (proceduri, regulamente,

sisteme de control al riscurilor, structura

organizațională etc.) care asigură suportul

derulării activităților.

Capacitatea de a disemina

efectiv informațiile pentru a

susține procesul decizional;

Capacitatea de a fundamenta

o structură organizatorică

pentru o comunicare

efectivă și pentru executarea

eficientă a activităților;

Abilitatea de a evita riscuri

majore prin intermediul

controalelor interne,

politicilor și procedurilor;

Abilitatea de a organiza

mentenanța echipamentelor.

Managementul

resurselor umane

Se referă la activități precum recrutarea,

instruirea, remunerarea, angajarea etc.

resurselor umane.

Abilitatea de a organiza un

proces de recrutare și

selecție eficient;

Abilitatea de a fundamenta o

cultură organizațională în

acord cu misiunea și cu

viziunea organizației;

Abilitatea de a organiza

procesul de instruire al

resurselor umane;

Abilitatea de a organiza

programe de atragere a

personalului calificat și de

reținere a celor înalt

calificați;

Abilitatea de a media

conflictele pentru a reduce

costurile asociate disputelor

la locul de muncă.

Dezvoltare

tehnologică

Se referă la platforma tehnologică disponibilă

pentru a susține operațiile primare specifice

afacerii.

Disponibiliatea personalului

cu competențe în domeniul

cercetării-dezvoltării;

Capacitatea de a formula

planuri de dezvoltare a

produselor și serviciilor;

Capacitatea de a implementa

rezultatele cercetării-

dezvoltării.

Achiziții Se referă la activitățile de achiziție a materiilor

prime, instrumentelor suport, echipamentelor

etc.

Capacitatea de a organiza

eficient activitatea de

achiziții;

Capacitatea de a dezvolta și

menține bune relații cu

furnizorii;

Abilitatea de a negocia

termenii financiari ai

contractelor de achiziții.

După ce au fost identificate activitățile care se vor derula în cadrul firmei, antreprenorul

trebuie să proiecteze structura organizatorică a firmei, hotărând cu privire la următoarele

aspecte:

A. Criteriul după care se realizează compartimentarea:

I. Compartimentarea ierarhică – există un singur şef şi toţi angajaţii sunt subordanţi

acestuia. Este specifică organizaţiilor de mici dimensiuni

II. Compartimentarea funcţională

- procesele de muncă sunt grupate şi organizate după funcţiunea în cadrul căreia se

înscriu, iar compartimentele ce corespund aceleiaşi funcţiuni sunt subordonate unui manager

funcţional (exemplu:director tehnic – pentru compartimentele ce aparţin funcţiunii producţie;

director resurse umane – pentru compartimentele ce aparţin funcţiunii resurse umane etc);

Compartimentarea pe produse/servicii

- are sens în cazul organizaţiilor care oferă diverse produse/servicii, pentru fiecare dintre

acestea stabilindu-se o structură managerială proprie produsului;

IV. Compartimentarea geografică

- are sens în cazul organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea în zone geografice

diverse, pentru fiecare dintre acestea stabilindu-se o structură managerială proprie zonei

respective;

V. Compartimentarea pe client

- presupune faptul că pentru fiecare tipologie de client (exemplu: femei/bărbaţi;

tineri/persoane în vârstă; persoane cu venituri medii/persoane cu venituri mari) se stabileşte o

structură organizatorică proprie.

B. Gradul de centralizare al structurii organizatorice:

Structuri organizatorice centralizate – dreptul de a decide revine numai managerului

general

Structuri organizatorice descentralizate – membrii organizaţiei pot decide fără a obţine

aprobarea managerului general.

C. Aria de control:

- numărul de persoane care raportează unui cadru de conducere. Se poate opta pentru:

Arie de control extinsă – un număr mare de persoane ce raportează unui conducător.

Arie de control restrânsă - un număr mic de persoane ce raportează unui conducător.

După ce antreprenorul elaborează, la nivel conceptual, structura organizatorică a firmei

este necesar ca aceasta să fie reprezentată formalizat, respectiv a se întocmi documentele

structurii organizatorice: regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), fişa postului,

organigrama.

I. Regulamentul de organizare şi funcţionare

Cuprinde cinci părţi:

1. Prezentare firmei: denumire, formă juridică, sediul, structură organizatorică

2. Atribuţiile firmei;

3. Conducerea firmei;

4. Atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment funcţional de producţie,

fişele posturilor;

5. Dispoziţii generale.

II. Fişa postului

Prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea desfăşura în condiţii

normale activitatea sa. Este obligatoriu ca pentru fiecare post să se întocmească o fişă a

postului. Aceasta nu are doar rolul de a transmite ocupantului postului ceea ce are de făcut dar

şi: evaluarea performanţelor fiecărui angajat în raport cu cerinţele prevăzute; identificarea

nevoilor de training; prevenirea sarcinilor de muncă redundante etc.

În continuare este prezentat un model orientativ de fişă a postului

FIŞA POSTULUI

IDENTIFICAREA POSTULUI:

1. Numele şi prenumele titularului:

2. Denumirea postului:

3. Cod COR:

4. Compartiment:

5. Relaţii organizatorice:

a. Ierarhice:

- Este subordonat ............................

- Are în subordine: ..............................

b.De cooperare: .........................

c. De reprezentare: ........................................

d. De control..................................

DESCRIEREA POSTULUI

1. Obiectivul general al postului:

............................................................

2. Descrierea activităţilor/atribuţiilor/sarcinilor postului:

..........................................................................

3. Cerinţele postului:

a. cerinţe privind pregătirea;

b. cerinţe referitoare la calităţile necesare;

c. cerinţe privind cunoştinţele specifice;

4. Descrierea responsabilităţilor postului:

a. Privind relaţii personale/comunicarea:

b. Faţă de echipamentul din dotare:

c. În raport cu produsele muncii:

d. Privind precizia şi punctualitatea:

5. Poziţia postului de muncă în cadrul structurii organizatorice a proiectului:

- Post imediat superior: ........................

- Post imediat inferior: ................................

- Este înlocuit, în limita competenţelor, de: ................................

- Înlocuieşte, în limita competenţelor, pe: .................................

6. Perioada de evaluare a performanţelor:

Şef ierarhic Titularul postului,

III. Organigrama

- este o reprezentare grafică sugestivă, sistemică şi sintetică, cu respectarea anumitor

reguli, a structurii organizatorice a organizaţiei sau a unor compartimente a acestora.

Organigrama evidenţiază, practic, toate compartimentele structurale, de la post la ansamblul

organizatoric al firmei, reprezentând o vizualizare grafică a structurii organizatorice.

În mod obişnuit organigrama este alcătuită din căsuţe (dreptunghiuri, cercuri etc.) ce

reprezintă posturi de conducere şi compartimente şi din linii care reprezintă legăturile

organizatorice stabilite între compartimentele structurii organizatorice. Organigramele sunt

utilizate în procesul conducerii pentru cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice,

reprezentând un instrument de raţionalizare eficientă a structurii de organizare.

4.3.3. Particularități ale procesului de asigurare cu resurse umane în cadrul IMM-urilor

În demersul de a angaja cei mai potriviţi oameni, demers pe care orice întreprinzător şi-l

doreşte a fi un succes trebuie să nu uite următoarele:

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei

organizaţii!

Resursele umane, dintre toate resursele unei organizaţii, au cel mai mare

potenţial de creştere!

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai

dificile!

Nu poţi avea clienţi mulţumiţi dacă forţa de muncă nu este bine pregătită,

motivată şi dacă nu are libertatea de a lua decizii!

Eficienţa utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei firme

depinde de eficienţa folosirii resurselor umane.

În ceea ce priveşte procesul efectiv de alegere şi angajare a personalului, acesta are două

componente majore:

I. Recrutarea = identificarea surselor de potenţiali candidaţi pentru postul ce se

doreşte a fi ocupat şi atragerea acestora în procesul de selecţie;

II. Selecţia = alegerea acelui candidat al carui profil psiho-socio-profesional

corespunde cel mai bine caracteristicilor postului vacant.

Aspectele cele mai importante în ceea ce priveşte cele două procese mai sus

menţionate astfel încât acestea să ducă la rezultatele aşteptate de întreprinzător sunt prezentate

în continuare.

I. Recrutarea

Obiectivul procesului de recrutare: Identificarea celor mai adecvate modalităţi

pentru ca oferta de angajare să ajungă la cunoştinţa celor mai interesaţi şi mai performanţi

potenţial candidaţi.

Etape ale procesului de recrutare: Pentru organizarea unui proces de recrutare

eficient, trebuie ca întreprinzătorul să parcurgă următoarele etape:

Etapa I. Definirea celui mai potrivit tip de angajat pentru post

O greşeală frecvent întâlnită în procesul de alegere a personalului este aceea că

întreprinzătorul nu are o imagine clară despre caracteristicile pe care trebuie să le aibă cel mai

potrivit angajat pentru un anumit post. Pentru a evita această greşeală soluţia este aceea de a

realiza o „descriere a postului”.

Chiar dacă, în cazul firmelor mici, descrierea postului nu este o procedură formalizată, cel

puţin mental trebuie să existe. Concret, înainte de a demara procesul de alegere a personalului,

întreprinzătorul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

o Care este vârsta optimă a angajatului pe post?

o Ce nivel şi ce tip de pregătire profesională trebuie să aibă?

o Cât de importantă este experienţa profesională?

o Ce cunoştinţe trebuie să aibă angajatul?

o Ce caracteristici comportamentale trebuie să aibă angajatul?

o Ce aptitudini trebuie să aibă angajatul?

o Care este salariul şi alte avantaje pe care le pot oferi?

o Care sunt competenţele, cunoştinţele, abilităţile la care nu pot renunţa în ceea ce

priveşte angajatul?

o Care sunt competenţele, cunoştinţele, abilităţile la care pot renunţa în ceea ce priveşte

angajatul?

Etapa II. Identificarea surselor de recrutare

Există două surse de recrutare: surse interne (ocuparea postului vacant cu personal din

interiorul firmei) şi surse externe (ocuparea postului vacant cu personal din exteriorul firmei).

În ambele cazuri antreprenorul trebuie să aibă în vedere avantajele şi dezavantajele fiecăreia

dintre situații:

Surse de

recrutare

Avantaje Dezavantaje

Interne - personalul cunoaşte firma, stilul

de lucru, oamenii, este integrat

mediului firmei;

- cei care iau decizia de angajare

cunosc îl cunosc pe respectivul

ocupant al postului, este oarecum

„verificat” anterior;

- promovarea pe un post are efect

motivator asupra celorlalţi

angajaţi;

- costurile privind recrutarea,

selecţia, evaluarea, integrarea

personalului sunt incomparabil

mai mici decât în cazul recrutării

din surse externe;

- poate perpetua rutina, conservatorismul în

cadrul firmei;

- dacă este vorba despre o firmă dispersată

geografic (aşa cum se întâmplă de multe ori

în turism) deplasarea oamenilor dintr-o zonă

în alta poate fi imposibilă;

- dacă promovarea se face exclusiv pe baza

vechimii în munca sau a vârstei,

absolutizând astfel rolul experientei pot

apare manifestari de favoritism care, ulterior

pot declansa stari conflictuale dificil de

controlat;

- poate provoca un “efect de undă”, adică

apariţia de posturi vacante în lanţ care vor

trebui ocupate succesiv.

Externe - baza de selecţie este mai largă;

- în firmă sunt introduse idei şi

perspective noi şi astfel rutina

poate fi eliminată;

- atragerea, contactarea şi evaluarea

potenţialilor angajaţi este mai dificil de

realizat;

- timpul de angajare, formare şi integrarea a

- permite diminuarea cheltuielilor

cu pregătirea personalului,

deoarece se angajează personal

direct calificat;

- poate avea un efect stimulator

asupra angajaţilor întrucât

observă că pot fi înlocuiţi în cazul

în care performanţa nu este una

corespunzătoare.

personalului este mai lung;

- costurile angajării şi integrării sunt mai

mari;

- există riscul angajării de candidaţi care

ulterior se dovedesc necorespunzatori, deşi

au depasit procesul initial de selecţie;

- se poate manifesta un sentiment de

frustrare al personalului din firmă.

Ţinând seama de condiţiile concrete ale firmei, de disponibilităţile financiare precum şi de

avantajele şi dezavantajele prezentate anterior, întreprinzătorul va decide dacă posturile

vacante vor fi ocupate cu personal din interiorul sau din exteriorul organizaţiei.

În cazul în care recrutarea se face din surse interne, de regulă, cel care ia decizia are deja în

vedere o anumită persoană sau mai multe ce pot ocupa respectivul post, persoană/persoane cu

care se vor iniţia negocierile privind angajarea.

Dacă se decide recrutarea din surse externe, următoarea decizie este aceea de a identifica

sursele externe la care se va apela, respectiv:

- baza de date cu persoane care şi+au manifestat anterior existenţei postului vacant

dorinţa de a se angaja;

- apelarea la cererile de angajare publicate de către persoanele aflate în căutarea unui loc

de muncă;

- agenţii de recrutare;

- recrutare din licee sau universităţi;

- recrutare prin mass-media;

- recrutarea prin Internet;

- recrutare pe bază de referinţe.

Fiecare dintre acestea au avantaje şi dezavantaje de care, pentru a fi eficient,

întreprinzătorul trebuie să ţină cont. Schematic se prezintă în continuare, cu următoarele

explicaţii:

- situaţie dezavantajoasă pentru angajator în raport cu criteriul de

apreciere;

- situaţie medie ca avantaj pentru angajator în raport cu criteriul de

apreciere;

- situaţie avantajoasă pentru angajator în raport cu criteriul de apreciere;

Sursa de

recrutare

externă

Cost Riscul de analiză

a multor

candidaturi care

nu sunt în acord

cu cerinţele

(consum de

timp)

Măsura în

care se

pretează

posturilor ce

solicită

calificare

mică sau

medie

Măsura în

care se

pretează

posturilor ce

solicită

calificare

înaltă

Posibilitatea ca

angajatorul să

transmită exact

ce aşteptări are

de la angajat

Baza de

date

Cereri de

angajare

publicate

Agenţii de

recrutare

Licee sau

universităţi

Mass-media

Internet

Referinţe

Etapa III. Conceperea mesajului privind angajarea şi transmiterea acestuia spre

potenţialele surse

Este important, pentru a atrage cei mai potriviți oameni pentru un post, ca

întreprinzătorul să elaboreze şi să transmită (pe căile pentru care a optat) un mesaj concis,

real, deschis şi care să evidențieze ideea potrivit căreia angajatorul doreşte să dezvolte cu

angajaţii săi o relaţie bazată pe respect reciproc.

Mesajul nu trebuie confundat cu anunţul de angajare ce urmează a fi publicat. Spre

deosebire de acesta din urmă, mesajul reprezintă nu doar o descriere tehnică a postului ci o

întreagă „atmosferă” legată de post şi de firmă. Mesajul, în componenta lui tehnică va fi

transmis prin anunţ, şi, în ansamblul său, prin orice contact verbal sau non-verbal, direct sau

indirect dintre firmă şi un potenţial angajat.

Angajatorul trebuie să reţină că procesul de angajare este unul între două părţi care se

caută şi care au nevoie reciprocă una de cealaltă deci, mai devreme sau mai târziu fiecare va

primi de la cealaltă echivalentul a ceea ce oferă.

Aşadar, ce doreşte un angajat performant de la angajator?

Să fie o organizaţie stabilă;

Să fie o organizaţie capabilă să îi ofere un salariu în acord cu efortul depus;

Să existe un mediu de lucru prietenos, relaxat;

Cei care ocupă posturi de conducere să fie performanţi, integri, serioşi;

Să fie apreciat profesionalismul;

Să se acorde importanţă balanţei muncă – timp liber;

Să ofere posibilitatea de a promova şi de a învăţa lucruri noi.

Cu cât angajatorul oferă mai mult din cele mai sus prezentate, cu atât şansele sale de

atrage cei mai buni oameni sunt mai mari.

Revenind la mesaj, angajatorul trebuie să aibă grija de a organiza un astfel de proces

de recrutare şi selecţie care să comunice potenţialilor seriozitatea pe care el o oferă și pe care

o așteaptă din partea viitorilor angajați. Aspecte minore în aparenţă precum: oferirea unui

răspuns prompt şi real, întrebările adresate, modul în care se comportă şi se prezintă

angajatorul în contactul cu potenţialul angajat, atitudinea celorlalţi angajaţi, referinţele despre

firmă, pot atrage sau, dimpotrivă, îndepărta candidaţii de calitate.

Etapa IV. Analiza ofertelor avute la dispoziţie şi stabilirea bazei de selecţie

Ajuns în această etapă, angajatorul va avea pe de o parte cerinţele sale (identificate în

Etapa I) şi pe de altă parte ofertele pe care a reuşit să le atragă (prin mesajele transmise pe

diferite căi) exprimate, de regulă, sub forma CV-urilor și a scrisorilor de intenție.

Echipa sau persoana care va confrunta cerinţele cu oferta va trebui să identifice acele

persoane care au competenţele şi calităţile de bază necesare pentru postul în cauză şi, pe

această bază, să fie iniţiată procedura de selecţie. Este evident că la determinarea bazei de

selecţie va participa antreprenorul, însă este indicat ca acesta să fie consiliat şi de alte

persoane de încredere din cadrul organizaţiei.

Analiza CV-urilor va trebui făcută din dublă perspectivă:

- Tehnică – respectiv calificări, experiență, informații personale, aptitudini etc.;

- Socio-comportamentală – se referă la aspecte precum: atenție acordată detaliilor și

măsura în care este interesat în a crea o bună impresie; capacitatea de a se exprima

concis, coerent; valorile candidatului; respectul față de sine și față de ceilalți;

seriozitate, capacitatea candidatului de a fi creativ, original și măsura în care a elaborat

aceste documente încercând să transmită nevoile și aspirațiile personale, evitând

simpla preluare a unor modele etc. Aceste aspecte rezultă din aspectul CV-ului și a

scrisorii de intenție, din modul în care candidatul reușește să se descrie el însuși, din

fotografia pe care, eventual, o atașează.

Etapa de analiză a CV-urilor nu trebuie să dureze foarte mult. În mod normal 30 secunde

pentru un candidat ar trebui să fie suficiente, deoarece acum se produce doar o "scanare"

pentru a determina cine va intra în procesul de selecție.

În principiu trebuie acordată atenție următoarelor aspecte:

Calificări – ca o condiție de bază în ceea ce privește angajarea;

Aspectul general al CV-ului, atenția la detalii, exprimarea corectă din punct de vedere

gramatical și logic;

Așteptările candidatului;

Angajatori anteriori.

Odată finalizată această etapă va fi elaborată lista celor care vor fi invitați să participe la

procesul de selecție.

II. Selecția

Obiectivul procesului de selecţie: alegerea celui mai performant dintre candidaţii

pentru un anumit post.

Tehnici de selecție:

Cele mai uzuale dintre tehnicile de selecție sunt:

Interviurile de selecție;

Testele.

Interviurile de selecție

Interviul se situează pe primul loc în cadrul tehnicilor de selecție a resurselor umane din

firmele mici și mijlocii, fiind o metodă prin intermediul căreia angajatorul și angajatul se pot

cunoaște reciproc. Însă, pentru a deveni o metodă eficientă și nu doar o formalitate

consumatoare de timp, trebuie ca antreprenorul să fie avertizat asupra punctelor slabe ale

interviurilor, în ideea de a le evita.

Astfel, o serie de cercetări experimentale, evidențiază următoarele aspecte ce trebuie

evitate în conducerea unui interviu:

cei care conduc interviul au tendința de a accepta sau respinge un candidat în 3 – 4

minute, după care caută probe care să le justifice prima impresie;

cei care fac selecția se concentrează mai mult pe aspectele negative decât pe cele

pozitive ale candidatului;

angajatorii nu reușesc să formuleze cele mai adecvate întrebări corespunzătoare

obiectivelor pe care le urmăresc.

Este indicat ca la interviul de selecție să participe mai multe persoane din parte

angajatorului, dar acesta poate fi condus și de către o singură persoană. Reprezentanții

angajatorului trebuie să-l "ajute" pe candidat să-și demonstreze întreaga valoare și din acest

motiv trebuie să reducă orice tensionare a situației și să creeze raporturi interpersonale

comunicative. Pentru aceasta este recomandabil a se adopta un comportament socio-emoțional

pozitiv, creând astfel posibilitatea obținerii răspunsurilor cât mai puțin afectate de emoții sau

de către alte filtre psihologice.

În continuare vor fi prezentate cele mai importante aspecte pe care angajatorul este bine să

le cunoască despre orice angajat al său și în funcție de care trebuie să ia decizia de angajare.

Cum poate fi motivat noul angajat?

De ce este important:

Angajați motivați sunt de dorit în orice tip de firmă, deci nu sunt apanajul marilor

corporații. Orice antreprenor trebuie să știe cum își poate motiva angajații, deoarece există

numeroase studii care demonstrează faptul că pe măsură ce nivelul de motivație crește,

angajații:

- sunt mai implicați în muncă și au efect stimulator asupra celorlalți;

- găsesc resurse interioare pentru a depăși perioadele de criză ale firmei;

- au o atitudinea optimistă față de muncă;

- sunt mai eficienți

Comentarii:

Orice antreprenor trebuie să știe care sunt factorii care îi stimulează pe angajații săi și

măsura în care firma le poate crea o conjunctură motivantă. Un angajat nemotivat va acționa

ineficient și, este posibil ca, mai curând sau mai târziu să părăsească organizația.

Antreprenorul trebuie să știe că pentru a reține în firmă angajații de care este mulțumit,

trebuie ca aceștia să fie motivați, iar pentru aceasta trebuie să cunoască factorii motivatori.

Deși este evident faptul că motivația financiară este esențială, antreprenorul trebuie să țină

cont și de alți factori motivatori, a căror relevență pentru fiecare dintre angajați trebuie

determinată. Astfel de factori sunt: condițiile de muncă, orgoliul personal, relațiile cu

superiorii, relațiile cu colegii, siguranța locului de muncă, posibilitatea de a promova,

echilibrul viață profesională / viață personală, caracteristicile muncii, recunoașterea efortului

depus, responsabilitatea, statutul social, libertatea de a lua decizii, intensitatea controlului

realizat de către superiori.

Mulți dintre angajați (potrivit unui studiu Gallup mulți însemnând 60 – 80%) nu se simt

motivați în muncă întrucât superiorii lor nu știu să-i motiveze. Este foarte important ca

antreprenorul să știe cu ce fel de oamenii lucrează, din perspectiva motivației și, pe cât

posibil, să ia cele mai adecvate decizii privind angajarea.

Pentru a decide în mod adecvat, aspectele esențiale pe care un antreprenor trebuie să le

știe despre motivație sunt următoarele:

1. Motivația poate fi intrinsecă (determinată de factori interiori persoanei – Ex: Vreau să

duc la bun sfârșit această sarcină de lucru pentru că îmi place, pentru că doresc să

mă perfecționez, din conștiinciozitate) sau extrinsecă (determinată de factori exteriori -

Ex: Vreau să duc la bun sfârșit această sarcină de lucru pentru că șeful meu îmi va da

o primă).

2. Motivația poate fi pozitivă (este determinată de dorința de a atinge un obiectiv: salariu

mai mare, promovare, obținerea unei prime, recunoaștere profesională) sau negativă

(este determinată de teama unor consecințe negative: reduceri de salariu, desfacerea

contractului de muncă, demiterea din funcție etc.)

Din perspectiva comportamentului în muncă al indivizilor care reacționează la tipurile de

motivație anterior prezentate, în literatura de specialitate găsim următoarele precizări:

Motivația extrinsecă

- Nu este sustenabilă – atunci când stimulentul dispare, nivelul de motivație și de

implicare în muncă se reduce;

- Se uzează în timp – același stimulent își pierde valoarea pe măsură ce angajatul se

obișnuiește cu el, nemaifiind perceput ca un stimulent;

- Poate diminua motivația intrinsecă – prin faptul că angajații sunt exclusiv concentrați

asupra a ceea ce obțin în schimbul muncii fără a mai reflecta asupra satisfacției

interioare pe care o asigură respectiva activitate;

- Focalizarea pe rezultate imediate produce răspuns rapid dar de calitate relativ slabă.

Motivația negativă

- Este un tip primitiv de motivație;

- Numărul prea mare de apostrofări, de blamuri, de încercări de a speria personalul

conduce la insensibilizarea angajatului sau la identificarea de metode prin care să-și

ascundă greșelile;

- Sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat, cât și

asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze

corectitudinea sancțiunii aspre, considerând-o mai degrabă un ghinion drept de

compătimit;

- Sub indicații coercitive oamenii se comportă minimalist;

- Se pretează activităților repetitive, clare, liniare, previzibile.

Pe cine angajăm?

Din perspectiva resorturilor motivaționale, vom căuta, pentru a angaja:

- Oameni motivați intrinsec;

- Oameni care răspund la o motivație pozitivă, pe care nu trebuie să-i speriem pentru a-și

îndeplini sarcinile de serviciu;

Acestor oameni, trebuie să le oferim pentru a performa la adevărata valoare:

- Respect, autonomie, recunoaștere pentru valoare lor, încurajări;

- Un salariu echitabil oferit contra performanță

Identificăm acești oameni, astfel:

- Analizând rezultatele lor profesionale anterioare: calificative obținute în școală,

interesul lor pentru profesia în care dorim să-l angajăm;

- Cerând referințe;

- Invitându-i la interviu și adresându-le întrebări precum următoarele:

Exemple de întrebări:

Descrie mediul de muncă în care te simți bine și ești productiv!

Imaginează-ți că ai primit un premiu pentru performanțe profesionale. Care este natura

acestor performanțe?

Ce obiective, inclusiv de natură profesională, ai?

Cum ai defini succesul în carieră? La momentul pensionării ce ar trebui să fi realizat

pentru a afirma că ai avut o carieră de succes?

Pe parcursul vieții tale profesionale care au fost elementele care te-au determinat să

"tragi de tine", să depășești momentele în care credeai că nu mai poți. Au existat astfel

de momente?

Cât de importantă este pentru tine atitudinea șefilor în a te determina să obți

performanțe superioare?

Analizând răspunsurile la aceste întrebări, angajatorul poate determina care este cel mai

motivat dintre potențialii angajați și ce anume îl motivează și, de asemenea, în ce măsura

firma angajatoare îi poate asigura angajatului un mediu de muncă în care să se simtă bine.

Se poate integra noul angajat în echipa de muncă deja existentă și care va fi rolul acestuia

în cadrul echipei?

De ce este important:

Este important ca viitori angajați să completeze prin personalitatea lor și prin stilul lor de

muncă echipele deja formate. Trebuie căutați angajați care vor fi ușor de asimilat în mediul

socio-profesional al firmei și care se pot adapta la cultura grupului și a organizației din care va

face parte. Pentru ca porcesul de integrare în cadrul firmei să decurgă cât mai rapid trebuie

angajate persoane care se potrivesc organizației și din perspectiva personalității nu numai a

calificării și experienței. Totodată antreprenorul trebuie să știe care va fi, din perspectiva

personalității sale, rolul noului angajat în cadrul echipei de muncă pentru a aborda relația cu

acesta într-un mod eficient, pentru a evita conflictele, pentru a-i atribui tipuri de sarcini care

să i se potrivească și pe care să le îndeplinească eficient.

Comentarii:

La modul general, o persoană ușor de acceptat într-o echipă, și pe care din această

perspectivă orice angajator și-o dorește este acea persoană care:

- Este cooperantă;

- Este deschisă și are tendința de a-i ajuta pe ceilalți;

- Este calmă și adaptabilă;

- Este respectuoasă și morală;

- Este responsabilă.

Totodată însă, antreprenorul trebuie să știe că:

O echipă eficientă nu este formată din oameni care gândesc la fel, ci din oameni care se

completează.

Lucrările de specialitate în domeniul echipelor arată faptul că, din perspectiva rolului jucat

în cadrul grupului de muncă, angajații se pot încadra în una dintre următoarele categorii și

ideal este ca într-o firmă să fie reprezentate fiecare dintre acestea:

A. Agitatorul

Puncte tari: observă problemele reale ale firmei; se exprimă ușor

Puncte slabe: nu acceptă ușor părerile celorlalți; nu lucrează bine în echipă;

Arma sa: Nerăbdarea;

Motto: Numai ceea ce fac eu este bine!

Rol în echipă: Este persoana inovatoare în cadrul echipei, este deschis la nou, interesat tot

timpul de a îmbunătăți situația, intervenția sa declanșează adesea schimbări benefice și

importante în activitatea organizației.

B. Leader-ul

Puncte tari: capacitatea de a duce lucrurile la bun sfârșit, talent în a-i mobiliza pe ceilalți

Puncte slabe: adesea se aliază cu agitatorul; orgoliu exagerat

Arma sa: Încrederea în sine;

Motto: "Nu vreau să-mi petrec toată viața făcând lucruri fără importanță, vreau o șansă

pentru a schimba lumea"!

Rol în echipă: Ii inspiră pe ceilalți membrii ai echipei, ia decizii rapide și acționează.

C. Conștiinciosul

Puncte tari: se concentrează asupra a ceea ce face, respectă regulile, este perseverent.

Puncte slabe: se adaptează greu la schimbări, nu îi place noutatea

Arma sa: Își urmărește obiectivele;

Motto: "Victoria aparține celor care perseverează"!

Rol în echipă: Este o persoană de încredere, hotărâtă, observă greșelile celorlalți, lucrurile

făcute de el nu trebuie corectate.

D. Liantul

Puncte tari: comunică bine cu ceilalți, îi ține aproape în momente dificile.

Puncte slabe: este mai eficient în momente de criză decât în perioadele în care lucrurile

merg bine

Arma sa: Șarmul;

Motto: "Când vorbești cu oamenii amintește-ți că nu vorbești cu niște creaturi logice ci cu

niște creaturi dominate de sentimente "!

Rol în echipă: Când lucrurile se blochează, stagneză este persoana care face ca

momentele grele să fie depășite.

E. Expertul

Puncte tari: cunoaște foarte bine tipul de activitate pe care îl desfășoară, este o sursă de

informații pentru ceilalți.

Puncte slabe: nu întotdeauna reușește să transforme informațiile în inovații.

Arma sa: Foarte multe cunoștințe;

Motto: "Dorința de a învăța, ca și dorința de a te îmbogăți, crește pe măsură ce faci o nouă

achiziție!"

Rol în echipă: Oferă soluții inteligente, bazate pe cunoștințe solide. Totuși este greu să se

înțeleagă cu ceilalți atât timp cât nu au același nivel de cunoștințe.

F. Sălbaticul

Puncte tari: talentat și dedicat atunci când este motivat;

Puncte slabe: nu este motivat de orgoliu;

Arma sa: Energia latentă;

Motto: "Spune-mi și voi uita. Arată-mi și-mi voi aminti. Implică-mă și voi înțelege."

Rol în echipă: Are momente de strălucire când oferă soluții geniale. În rest, devine o

personalitate între cea a conștiinciosului și cea a expertului

Pe cine angajăm?

Din perspectiva capacității de a se integra în echipă și a capacității de evita conflictele cu

colegii și cu clienții:

- Oameni calmi, adaptabili, respectuoși, cooperanți;

- Oameni care nu doresc cu orice risc să-și impună punctul de vedere;

- Oameni care se potrivesc din perspectiva valorilor personale, ale culturii cu angajații

deja existenți;

- Tipologii de oameni care ne lipsesc din echipă (Exemplu: leaderi, persoane cu

experiență, persoane cu idei novatoare etc.)

Pentru a performa la adevărata valoare, din perspectiva funcționalității echipei, ca

antreprenor trebuie să:

- Înțeleagă tipologia fiecărui angajat și să se adapteze acesteia;

- Să evite a-și frustra angajații;

- Să încurajeze exprimarea opiniilor;

- Să explice deciziile pe care le ia și nu să le impună;

- Să suporte o parte din pierderi atunci când firma trece prin perioade de criză;

- Să accepte compromisul atunci când este cazul.

Identificarea calităților candidaților legate de capacitatea acestora de a se integra în echipă

și de a ocupa un anumit rol, se observă astfel:

- Prin semnalele non-verbale: expresia feței, ținuta adoptată pentru interviu, reacțiile pe

care le are în timpul interviului atunci când nu îi convine ceva etc;

- Prin semnalele verbale: tonul folosit, ușurința în exprimare, amabilitate etc;

- Cerând referințe;

- Invitându-i la interviu și adresându-le întrebări precum următoarele:

Exemple de întrebări:

Dă un exemplu de situație în care ai fost parte a unei echipe de muncă. Ce rol aveai

în echipa respectivă?

Care crezi ca sunt condițiile care fac ca o echipă de muncă să funcționeze bine?

Ce ai face în situația în care observi că o parte dintre membrii echipei de muncă din

care faci parte acționează greșit?

Care crezi că sunt motivele care impun declanșarea unui conflict la locul de muncă?

Cum obișnuiești să finalizezi conflictele?

Noul angajat are potențial de manager?

De ce este important:

Este bine ca antreprenorul să cunoască în ce măsură angajații săi au aptitudini și abilități de

leader. Acest aspect devine mai important atunci când angajarea se face pentru un post de

conducere. Mai mult decât atât este important a cunoaște măsura în care stilul de leader pe

care îl demonstrează candidatul este în acord cu caracteristicile celorlalți angajați și cu cultura

organizațională.

Comentarii:

Literatura de specialitate distinge patru stiluri de conducere, diferențiate în funcție de

caracteristicile celui care conduce, de caracteristicile subordonaților și de contextul afacerii.

Practic, vorbind despre stilul de conducere, vorbim despre comportamentul

conducătorului atunci când încearcă să influențeze performanța în muncă a celorlalți, despre

maniera în care conducătorul controlează activitatea subordonaților precum și despre modul în

care colaborează cu aceștia.

Stiluri de management

Stilul suportiv

Laudă, ascultă, încurajează

Este potrivit acelor subordonați care

sunt foarte competenți, dar nu au

încredere în ei și cărora le lipsește

motivația. Nu au nevoie foarte mare de

un șef care să le spună ce este de făcut,

întrucât sunt persoane competente ci,

mai degrabă de cineva care să îi

susțină pentru a căpăta încredere.

Stilul participativ

Impune sarcini și susține angajații în

realizarea lor

Este potrivit acelor subordonați care au

o competență medie, nu prea au

experiență și sunt mai puțin implicați în

muncă. Au nevoie de cineva care să le

spună ce trebuie făcut și care să îi

supravegeheze permanent. De

asemenea, au nevoie care să îi laude și

să îi încurajeze să se implice în muncă.

Stilul care deleagă

Stabilește sarcini zilnic, pe care le

deleagă

Este potrivit acelor subordonați care

sunt și competenți și implicați în

muncă. Sunt persoane care știu ce

trebuie să facă și nu este nevoie de un

control și de o susținere permanente.

Stilul directiv

Organizează, controlează,

supraveghează

Este potrivit acelor subordonați care au

o competență redusă, însă sunt

entuziaști și au nevoie de o persoană

care să le spună ce să facă și să le

explice cum să facă.

Pe cine angajăm?

În organizațiile moderne și mai ales în domeniul activităților turistice caracterizate printr-o

flexibilitate ridicată, prin dezvoltarea într-un mediu dinamic, prin consum mare de muncă vie,

prin muncă nerepartizată constant în timp este nevoie de leaderi pe posturile de conducere.

Persoanele cu calități de leaderi și, prin urmare, cele ce trebuie angajate pe astfel de posturi

sunt:

- Inteligente;

- Asertive;

- Empatice;

- Motivați intrinsec;

- Cu o gândire flexibilă;

- Ambițioase;

- Cu încredere în sine;

- Realiste.

Având în vedere aceste caracteristici ale personalității, în decizia finală se va ține cont și

de caracteristicile echipei ce trebuie condusă, respectiv: experiență, personalitate, nivelul

abilităților

Pentru a performa la adevărata valoare leader-ul trebuie să fie asimilat unei echipe asupra

căreia își poate manifesta influența, iar aceasta este sarcina antreprenorului. De regulă:

- Subordonații animați de dorința realizării profesionale vor lucra bine cu un leader care

știe să delege sarcinile;

- Subordonații care așteaptă să li se spună ce au de făcut vor aprecia stilul directiv;

- Subordonații care nu au experiență colaborează bine cu un leader participativ sau

suportiv;

- Când satisfacțiile în muncă nu sunt foarte mari, subordonații lucreazî bine cu stilul

suportiv;

- Când sarcinile și responsabilitățile angajaților nu sunt clar conturate subordonații

acceptă stilul directiv sau participativ;

Identificarea calităților de leader ale candidaților se face astfel:

- Analizând CV-urile și apreciind experiența profesională, rezultatele profesionale

obținute;

- Apreciind, la modul general, discursul candidatului, din perspectiva nivelului de

inteligență, al realismului, asertivității etc.

- Cunoscând caracteristicile celor deja angajați;

- Cerând referințe;

- Invitându-i la interviu și adresându-le întrebări precum următoarele:

Exemple de întrebări:

Care sunt aspectele ce considerați că ar fi trebuit schimbate la firma la care ați lucrat

anterior pentru a îmbunătăți performanțele?

În cazul în care colegii tăi ar fi întrebați despre stilul tău de a lucra cu ei și de a-i

conduce, ce ar răspunde?

Care sunt principalele tale calități în calitate de manager?

Îți place să ocupi funcții de conducere?

Care sunt abilitățile interpersonale ale noului angajat?

De ce este important:

Abilitățile interpersonale se referă la abilitățile pe care o persoană le demonstrează atunci

când interacționează cu alte persoane. De regulă, acestea se referă la capacitatea de a asculta

activ, la capacitatea de a utiliza un ton adecvat al vocii în relația cu ceilalți, la

comunicativitate, la capacitatea de a evita conflicte, la sociabilitate etc.

Comentarii:

În afară de faptul că aceste abilități sunt important a le demonstra în orice mediu de

muncă, în industria ospitalității, devin și mai importante în măsura în care serviciile turistice

presupun un contact permanent cu clienții. Este demonstrat faptul că abilitățile interpersonale

ale angajaților sporesc productivitatea în firmele din domeniul serviciilor turistice

Pe cine angajăm?

În încercarea de a angaja persoane cu bune abilități interpersonale, angajatorul în

domeniul serviciilor turistice, va aprecia următoarele:

1. Zâmbetul – o expresie și o atitudine prietenoasă vor fi apreciate pozitiv atât de

către colegi cât și de către clienți. Acestea rezultă dintr-o atitudine pozitivă față de muncă și

față de viață.

2. Amabilitatea – vor fi apreciate generozitatea, capacitatea de a vorbi frumos despre

colegi, capacitatea de a-i încuraja pe ceilalți, încercările de a-i face pe ceilalți să se simtă bine

etc.

3. Atenția acordată celorlalți – Interesul demonstrat față de bucuriile și supărările

celorlalți, capacitatea de a vorbi deschis, de a menține contactul cu privirea interlocutorului,

de a se adresa adecvat, de a le solicita opiniile.

4. Spiritul de prietenie – abilitatea de a-i trata pe ceilalți în mod egal, de a evita

discuțiile denigratoare la adresa altora, de a aprecia sfaturile, indicațiile primite de la cei cu

experiență și de la colegi.

5. Potențialul conflictogen redus – îl au acele persoane care evită conflictele și îi

ajută și pe ceilalți să le depășească.

6. Comunicativitatea – aceasta este determinată de: capacitatea de a transmite concis

și clar mesaje în scris și oral, inteligență, maturitate, seriozitate, sinceritate. O latură a

comunicativității este și comunicarea non-verbală rezultată din expresia feței, a corpului, din

îmbrăcămintea și accesoriile folosite etc.

7. Simțul umorului – este o calitate care ajută de multe ori la depășirea conflictelor

întrucât creează o stare de bună dispoziție.

8. Empatia – este capacitatea de a privi situația și din perspectiva interlocutorului,

înțelegând astfel ceea ce simte celălalt

9. Capacitatea de a nu se victimiza – este întotdeauna dificil de a colabora cu o

persoană care își plânge tot timpul de milă.

Pentru a performa la adevărata valoare, antreprenorul trebuie să fie el însuși o astfel de

persoană.

Identificarea calităților interpersonale ale candidaților se face astfel:

- Prin semnalele non-verbale: expresia feței, ținuta adoptată pentru interviu, reacțiile pe

care le are în timpul interviului atunci când nu îi convine ceva etc;

- Prin semnalele verbale: tonul folosit, ușurința în exprimare, capacitatea de a se adresa

adecvat, discursul pozitivi etc;

- Cerând referințe;

- Invitându-i la interviu și adresându-le întrebări precum următoarele:

Exemple de întrebări:

Dacă ai fi pus în situația de a lucra împreună cu un coleg pe care nu-l agreezi, ce

atitudie a-i avea pentru a îndeplini sarcina care v-a fost repartizată?

În situația în care nu ești de acord cu o decizie pe care a luat-o șeful tău, ce atitudine

adopți?

Ai relații de prietenie cu colegii de la fostul loc de muncă?

Descrie-mi un conflict în care ai fost implicat. Cum s-a rezolvat?

Care sunt cele mai probabile trei situații care te-ar putea determina să intri într-un

conflict la locul de muncă?

Care au fost modalitățile prin care ai reușit să te integrezi la fostul loc de muncă sau

într-un grup nou în care ai intrat?

Cu ce fel de persoane îți este facil/dificil să comunici?

Care este capacitatea de a munci independent a noului angajat?

De ce este important:

Capacitatea de a munci independent este procesul prin care un angajat ia decizii, se

comportă, acționează într-un mod autonom la locul de muncă. Este vorba despre abilitatea

unui angajat, ca urmând liniile directoare stabilite de către manager și având în vedere

obiectivele pe care trebuie să le atingă, de a lua singur decizii oportune fără a aștepta

permanent încuviințarea unui superior.

În contextul socio-economic actual în continuă dinamică și într-o industrie precum cea a

serviciilor turistice este foarte important ca angajații să aibă capacitatea de a face față singuri

unor situații nou ivite. Orice antreprenor știe faptul că se pierde foarte mult timp atunci când

este nevoie ca permanent să-și supravegheze și să-și controleze subordonații.

Comentarii:

În dezvoltarea unei echipe de angajați capabile să acționeze independent sunt două aspecte

la fel de importante: abilitățile angajaților și stilul antreprenorial.

În ceea ce privește abilitățile angajaților, persoanele care au capacitatea de a lucra

independent sunt persoane inteligente, motivate, care au obișnuința de a învăța, responsabile.

Din acest motiv angajatorul trebuie să acorde o mare atenție identificării abilităților mai sus

menționate, întrucât pe termen mediu și lung vor avea o serie de avantaje precum: afacerea

(hotelul, restaurantul etc.) va funcționa bine și în condițiile în care antreprenorul nu va fi

prezent; antreprenorul nu-și va consuma timpul cu rezolvarea unor probleme minore și

repetitive; nu va avea concomitent și sarcini de manager și sarcini de angajat.

De reținut este însă faptul că oamenii nu încep să acționeze independent pur și simplu,

conducerea firmei trebuie să-i încurajeze, creând un mediu propice. Un exemplu asupra căruia

am putea cel puțin medita, dacă nu și urma...păstrând proporțiile este cel oferit de lanțul

hotelier Ritz Carlton care dă libertatea fiecărui angajat implicat în contactul cu clienții să

folosească până la 2.000 $ anual pentru a-i satisface pe oaspeții hotelului.

Pe cine angajăm?

Așadar, antreprenorul trebuie să-și aducă aportul la "antrenarea" unor angajați capabili să

muncească independent. Însă este important ca angajații să răspundă pozitiv la acțiunile

antreprenorului.

Astfel, pentru a avea angajați capabili să muncească autonom, antreprenorul, trebuie:

Să-i aprecieze pe angajații săi, de aceea: Angajați persoane care merită a fi apreciate!

Să-i aprecieze ca fiind o componentă esențială pentru bunul mers al firmei, de aceea:

Angajați persoane care aduc un plus de valoare firmei!

Să aibă încredere în angajații proprii, de aceea: Angajați persoane de încredere,

corecte!

Să delege o parte din sarcini, de aceea: Angajați persoane responsabile, capabile să

învețe lucruri noi, competente!

Să își motiveze angajații, de aceea: Angajați persoane dornice de a evolua profesional,

de a se perfecționa!

Identificarea capacității de a munci independent a candidaților se face astfel:

- Studiind CV-ul și apreciind nivelul experienței persoanei;

- Studiind CV-ul și apreciind disponibilitatea de a învăța a persoanei;

- Identificând capacitatea de a fi creativ;

- Cerând referințe;

- Invitându-i la interviu și adresându-le întrebări precum următoarele:

Exemple de întrebări:

Descrieți mediul de muncă și tipul de sarcini în contextul cărora obțineți cele mai bune

performanțe.

Cât de important este pentru dumneavoastră să învățați lucruri noi?

Care sunt preocupările dvs. prin care urmăriți să aflați, să învățați lucruri noi?

Ce ar trebui să facă un șef pentru ca tu să te simți apreciat?

De ce ați părăsit locul de muncă anterior.

În organizarea și conducerea interviurilor, cei implicați trebuie să știe că există o serie de

întrebări ce trebuie evitate, pe de o parte pentru că nu aduc informații utile, mai ales când

candidatul intuiește răspunsul așteptat, pe de altă parte pentru că pot fi interpretate ca lipsă de

seriozitate a angajatorului și chiar pentru că se pot crea situații în urma cărora reprezentanții

firmei ar putea fi acuzați de discriminare. Exemple de astfel de întrebări:

Planificați să vă întemeiați o familie? Când?

Câte zile de concediu medical ați avut până acum?

Este vreo problemă în a avea ca șef o femeie?

Aveți probleme în a avea ca superior o persoană mai tânără?

Aveți copii?

Sunteți căsătorit/căsătorită?

Cu ce se ocupă soțul/soția?

La ce vârstă doriți să vă pensionați?

Testele

Pe lângă interviuri, testele sunt o altă modalitate de apreciere a profilului psiho-socio

profesional ale viitorului angajat. Testele pot fi:

a) Psiho sociologice – utile în aprecierea personalității candidatului, a intereselor și

motivațiilor acestora;

b) Pentru testarea potențialului profesional – presupun parcurgerea mai multor probe, atât

teoretice cât și practice și pot fi teste de aptitudini, teste de cunoștințe, teste de performanță

(probe practice).

Testele sunt mai laborioase decât interviurile, presupun intervenția unor persoane

competente în aprecierea rezultatelor și, de regulă, în special testele psiho-sociologice nu sunt

utilizate de întreprinderile antreprenoriale.

În ceea ce privește potențialul profesional, este evident că testele trebuie adaptate

comptențelor specifice fiecărui post pentru care se face angajarea. Aceste competențe ar trebui

cunoscute cel mai bine de către angajator.

4.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 4

- Organizarea presupune crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în

acţiune astfel încât resursele organizaţiei să fie utilizate într-un mod raţional;

- În urma derulării etapei de organizare, antreprenorul va răspunde la întrebarea: CINE

şi CUM CONTRIBUIE LA REALIZAREA OBIECTIVELOR FIRMEI?

- Organizarea în întreprinderile private mici și mijlocii prezintă aspecte specifice,

respectiv: organizarea structurală este flexibilă, structurile organizatorice sunt simple,

aplatizate; se utilizează rar documentele de formalizare; relațiile informale au o pondere

ridicată; se manifestă reticență în asigurarea unor organisme participative de management

- În cadrul unei organizații ansamblul activităților poate fi divizat în două componente

majore: activități primare și activități suport pe care managerii firmelor de mici dimensiuni

trebuie să le organizeze corespunzător principiilor științifice;

- Antreprenorul trebuie să proiecteze structura organizatorică a firmei, hotărând cu

privire la următoarele aspecte: criteriul după care se realizează compartimentarea; gradul de

centralizare al structurii organizatorice; aria de control;

- După ce antreprenorul elaborează, la nivel conceptual, structura organizatorică a

firmei este necesar ca aceasta să fie reprezentată formalizat, respectiv a se întocmi

documentele structurii organizatorice: regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), fişa

postului, organigrama;

- Procesul de recrutare presupune parcurgerea următoarelor etape: Definirea celui mai

potrivit tip de angajat pentru post; Identificarea surselor de recrutare; Conceperea mesajului

privind angajarea şi transmiterea acestuia spre potenţialele surse; Analiza ofertelor avute la

dispoziţie şi stabilirea bazei de selecţie.

- În procesul de selecție antreprenorul trebuie să identifice următoarele aspecte: Cum

poate fi motivat noul angajat?; Se poate integra noul angajat în echipa de muncă deja existentă

și care va fi rolul acestuia în cadrul echipei?; Noul angajat are potențial de manager?; Care

sunt abilitățile interpersonale ale noului angajat?; Care este capacitatea de a munci

independent a noului angajat?

Concepte şi termeni de reţinut:

Organizarea afacerii, activități primare, activități suport, gradul de centralizare al

structurilor organizatorice, aria de control, Regulament de Organizare și Funcționare,

organigrama, fișs postului, recrutare, selecție.

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Descrieți caracteristicile funcției manageriale de organizare în contextul unei IMM

2. Care sunt obiectivele pe care trebuie să le urmărească un manager al unei

întreprinderi de mici dimensiuni în procesul organizării.

3. Care sunt caracteristicile activităților primare specifice firmelor private?

4. Care sunt caracteristicile activităților suport specifice firmelor private?

5. Când se impune compartimentarea ierarhică, respectiv compartimentarea funcțională,

compartimentarea geografică sau compartimentarea pe client?

6. Elaborați ROF al unei firme de mici dimensiuni, cu obiect de activitate la alegere.

7. Elaborați fișa postului pentru postul de economist cu responsabilități în domeniul

financiar-contabil/aprovizionare/marketing.

8. Elaborați descrierea postului pentru postul de economist cu responsabilități în

domeniul financiar-contabil/aprovizionare/marketing

9. Concepeți mesajul privind angajarea pe care ați dori să-l transmiteți în cazul în care

ați fi managerul unei firme antreprenoriale.

10. Care sunt criteriile de selecție pe care le-ați aplica în cazul angajării pe postul de Șef

recepție.

Teste de evaluare/autoevaluare

Apreciați cu adevărat sau fals următoarele afirmații:

1. În cadrul IMM-urilor structurile organizatorice sunt înalte, cu multe niveluri ierarhice.

2. Aprovizionarea face parte din categoria activităților suport .

3. Este preferabil a angaja persoane motivate intrinsec.

Alegeţi varianta corectă!

4. Ce tip de compartimentare este aceea în care există un singur șef și toți angajații sunt

subordonați acestuia?

a. ierarhică;

b. funcțională;

c. pe produs;

d. geografică;

e. pe client.

5. Care dintre următoarele nu reprezintă o caracteristică a funcției de organizare exercitată

în cadrul IMM-urilor?

a) organizarea structurală este rigidă

b) organizarea se caracterizează printr-un nivel de formalizare ridicat

c) structurile organizatorice sunt aplatizate

d) relațiile informale au o pondere relativ redusă

e) organismele participative sunt frecvent utilizate

6. Care dintre următoarele reprezintă un avantaj al surselor de recrutare interne?

a) baza de selecție este mai largă;

b) în firmă sunt introduse idei si perspective noi şi astfel rutina poate fi eliminată

c) promovarea pe un post are efect motivator asupra celorlalţi angajaţi

d) permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului

7) Care dintre următoarele reprezintă un avantaj al surselor de recrutare externe?

a) în firmă sunt introduse idei şi perspective noi

b) costurile privind recrutarea, selecţia, evaluarea, integrarea personalului sunt mici;

c) personalul cunoaşte firma, stilul de lucru, oamenii, este integrat mediului firmei

d) cei care iau decizia de angajare cunosc îl cunosc pe respectivul ocupant al postului

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5

PARTICULARITĂȚI ALE EXERCITĂRII FUNCȚIILOR DE COORDONARE ȘI DE

ANTRENARE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Cuprins

5.1. Introducere

5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

5.3. Conţinutul unităţii de învăţare

5.3.1. Particularități ale exercitării funcției de coordonare în cadrul IMM-urilor

5.3.2. Particularități ale exercitării funcției de antrenare în cadrul IMM-urilor

5.3.3. Principii specifice managementului echipei aplicabile în cadrul IMM-urilor

5.4. Îndrumar pentru autoverificare

5.1. Introducere

Coordonarea are menirea de a asigura o corectă și deschisă informare între salariați și

managementul organizației private mici sau mijlocii, adesea chiar între aceștia și întreprinzător.

Aceasta este funcția managerială a cărei exercitare conduce la sesizarea rapidă a unor efecte de

necontestat, adesea imediate pe planul performanțelor economico-financiare, urmărite cu interes de

către întreprinzător sau manager. În contextul IMM-urilor această funcție are anumite particularități

precum: realizarea acesteia în special prin intermediul comunicării; folosirea mai rară a

instrumentarului specific de management; este subiectivă, intuitivă și afectivă. Strâns legată de funcția

de coordonare se exercită funcția de antrenare care încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin

care se determinã personalul firmei sã contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe

baza luãrii în considerare a factorilor care îi motiveazã. Specificitatea exercitării funcției de antrenare

în cadrul firmelor private mici sau mijlocii este reprezentată de anumite particularități: utilizează atât

instrumente formale cât și instrumente informale; se apelează atât la utilizarea motivării pozitive cât și

a motivării negative; de regulă se apelează la motivarea materială imediată; se observă o prezență

redusă a elementelor de management științific în procesul antrenării.

În cadrul secțiunii a cincea a cursului, aspectele specifice ale funcțiilor de coordonare și de

antrenare sunt discutate și analizate, pentru ca pornind de la aceste aspecte să fie prezentate elemente

specifice managementului echipei. Viitorii absolvenți ai programului de studiu Management își vor

dezvolta astfel capacitatea de a construi echipe de lucru eficiente, evitând și soluționând conflictele în

mod constructiv.

5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

- înțelegerea specificului funcției manageriale de coordonare derulată în cadrul unei IMM;

- înțelegerea specificului funcției manageriale de antrenare derulată în cadrul unei IMM;

- cunoașterea elementelor esențiale pentru utilizarea eficientă a instrumentarului specific de

management utilizabil în cadrul IMM-urilor;

- descrierea instrumentelor formale și informale ce pot fi utilizate pentru motivarea angajaților în

cadrul IMM-urilor;

- prezentarea caracteristicilor unei echipe de lucru eficiente;

- înțelegerea modului de comportament al managerului pentru a construi o echipă de lucru

eficientă;

- identificarea surselor de conflict într-o organizație și a modalităților de soluționare a

conflictelor.

Competenţele unităţii de învăţare:

- studenții vor înțelege modul în care conceptele teoretice asimilate până în prezent referitoare la

funcțiile de coordonare și antrenare a managementului, se particularizează în contextul IMM-urilor;

- dezvoltarea mecanismelor de gândire managerială pe care viitori absolvenți trebuie să le

parcurgă premergător utilizării instrumentarului de management specific funcției de coordonare;

- cunoașterea instrumentelor formale și informale ce pot fi utilizate pentru motivarea angajaților

în cadrul IMM-urilor;

- înțelegerea modului în care funcționează o echipă de lucru eficientă;

- dezvoltarea unei atitudini adecvate din punct de vedere managerial pentru a coordona o echipă

de lucru eficientă;

- înțelegerea surselor de conflict într-o organizație;

- cunoașterea modalităților de soluționare a conflictelor.

5.3. Conţinutul unităţii de învăţare

5.3.1. Particularități ale exercitării funcției de coordonare în cadrul IMM-urilor

Coordonarea are menirea de a asigura o corectă și deschisă informare între salariați și

managementul organizației private mici sau mijlocii, adesea chiar între aceștia și întreprinzător.

Aceasta este funcția managerială a cărei exercitare conduce la sesizarea rapidă a unor efecte de

necontestat, adesea imediate pe planul performanțelor economico-financiare, urmărite cu interes de

către întreprinzător sau manager. Caracteristicile acestei funcții în cadrul IMM-urilor se prezintă în

continuare:

Intensitatea ridicată a coordonării prin intermediul comunicării

Coordonarea prin intermediul comunicării organizaționale este prezentă în orice moment din

existența organizației private mici sau mijlocii, de cele mai multe ori cu intensitate ridicată.

Comunicarea organizațională este cea care explică, în mare măsură, atât succesul cât și eșecurile

întreprinderilor private mici sau mijlocii.

În mod paradoxal, diversificarea modalităților de comunicare organizaționale, în loc să

determine creșterea calității acesteia, a determinat, pentru multe organizații, situații de confuzie, de

incertitudine. Acest fapt se explică, cel puțin în parte, prin neglijarea comunicării directe, deschise

între persoanele care trebuie să colaboreze și să lucreze împreună și înlocuirea cu comunicarea la

distanță (telefon, e-mail etc.), care deși creează condițiile unei comunicări sigure este privată de

absența unui răspuns fizic, mai personal.

Mai mult decât în exercitarea oricărei alte funcții a managementului, coordonarea în cadrul

întreprinderilor de mici dimensiuni trebuie să se bazeze pe un proces de comunicare organizațională

continuu, deschis, sincer și necontrafăcut, mai întâi cu o intensitate sporită între întreprinzător și

manager, iar apoi între manager și salariați, prin intermediul colaboratorilor săi, ocupanții pozițiilor

manageriale de mijloc și inferioare ale organigramei întreprinderii.

Comunicarea organizațională îndeplinește mai multe funcții în legătură cu care managerul are

anumite responsabilități astfel:

Funcțiile comunicării

organizaționale

Responsabilități manageriale

Informare - Asigurarea accesului la informații;

- Furnizare de informații

Transmiterea deciziilor - Comunicarea operativă a deciziilor;

- Crearea unui climat de comunicare care să stimuleze îndeplinirea

deciziilor

Influențarea receptorului - Organizarea de dialoguri, interviuri;

- Stimularea comunicării între angajați;

- Impulsionarea creativității și inițiativei

Instruire - Transmitere de cunoștințe profesionale;

- Dobândire de aptitudini și competențe necesare exercitării profesiei;

- Amplificarea capacității de a percepe și interpreta fenomenele, de a

aborda și soluționa eficient probleme.

Crearea de imagine - Asigurarea informațiilor necesare creării de imagine personală și

organizațională;

- Formarea unei conștiințe de apartenență la organizație

Motivarea angajaților - Furnizarea informațiilor menite să consolideze interesul și

participarea angajaților la realizarea sarcinilor;

- Recunoașterea realizărilor performante;

- Evaluarea unui climat favorabil de muncă;

- Stimularea încrederii în sine;

- Creșterea răspunderii personale.

Promovarea culturii

organizaționale

- Transmiterea elementelor culturii organizaționale;

- Lărgirea orizontului cultural al angajaților;

- Dezvoltarea imaginației și a creativității;

- Stimularea nevoilor etice și estetice.

Integrarea angajaților - Accesul la informațiile necesare integrării în muncă;

- Difuzarea cunoștințelor și ideilor care să favorizeze coeziunea

grupului de muncă;

- Evidențierea intereselor și obiectivelor comune;

- Antrenarea participării la toate activitățile organizației.

Folosirea mai rară a instrumentarului specific de management

În cadrul IMM-urilor, coordonarea deși intens utilizată apelează destul de rar la instrumente

specifice de management precum ședința, tabloul de bord, delegarea, diagnosticarea organizației.

Acestea sunt câteva dintre cele mai cunoscute și eficiente modalități de care dispune managementul

pentru a reuși să asigure o comunicare organizațională corectă, substanțială, într-un limbaj simplu,

coerent dar de specialitate, care trebuie să fie comun pentru toți cei implicați (întreprinzător, asociați,

manager, colaboratori interni, salariați etc.).

Aceste forme de comunicare fie nu se utilizează cu frecvență firească și la intensitate normală,

fie nu se cunoaște integral conținutul lor, fie chiar dacă se cunosc și se folosesc în mod corect, nu se

valorifică rezultatele obținute.

Ședința – este cel mai des întâlnit și frecvent folosit instrument de management de către

întreprinzătorii creatori ai unei întreprinderi private mici sau mijlocii, chiar dacă aceștia o tratează

superficial și nu o consideră a fi o metodă specifică managementului științific. Ședința permite

discutarea, într-un interval de timp scurt, a ansamblului problemelor cu care se confruntă organizația.

Calitatea ședinței, în toate fazele desfășurării sale, depinde de măsura în care se cunosc și se aplică

regulile specifice acestei metode de management.

Fazele derulării ședinței ca metodă de management sunt: deschiderea, desfășurarea propriu-zisă,

închiderea ședinței. Cele mai importante sunt regulile care trebuie puse în practică în etapa de

pregătire a ședinței de care depinde și succesul celorlalte etape:

- Stabilirea atentă a ordinii de zi, cu un singur punct sau cu maximum trei-patru puncte;

- Formularea clară, concisă, a problemelor care se dorește a fi soluționate în cadrul ședinței;

- Pregătirea materialelor care vor fi prezentate în cadrul ședinței;

- Selectarea atentă a persoanelor care vor fi invitate să participe la ședință și anunțarea lor;

- Distribuirea materialelor pregătire fiecărei persoane care vor participa la ședință;

- Desfășurarea efectivă a ședinței la o oră potrivită pentru majoritatea participanților, într-un

spațiu plăcut, lipsit de factori perturbatori, care dispune de dotările firești pentru utilizarea corectă și

eficientă a acestui instrument managerial.

Delegarea reprezintă, alături de ședință, una dintre cele mai frecvent utilizate metode de

management în cadrul întreprinderilor private mici sau mijlocii. Relația apropiată și deschisă dintre

întreprinzător și manager, varietatea situațiilor organizaționale și manageriale cu care se confruntă

organizația, numărul redus de salariați, dintre care cei mai mulți au o pregătire care poate fi

considerată una de tio generalist, sunt argumente care permit recomandarea utilizării constante a

delegării în managementul acestui tip de organizație.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un managerul întreprinderii private mici sau

mijlocii unei alte persoane din cadrul organizației, a uneia dintre sarcinile sale de serviciu sau a mai

multor asmenea sarcini, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: însărcinarea, atribuirea

competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii.

Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, a efectuării sarcinii ce îi

revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună

cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.

Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea decizională şi de

acţiune necesară realizării sarcinii respective. Pentru a deveni efectivă, autoritatea formală trebuie

dublată de autoritatea cunoştinţelor.

Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur” al organizării pentru

sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţii acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina

delegată, în funcţie de rezultatele obţinute fiind recompensat sau sancţionat. De reţinut este faptul că în

cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţii, în sensul că, deşi executantul răspunde integral

de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate, managerul care a efectuat delegarea îşi

menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.

Problema-cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea corespunzătoare a

dilemei încredere – control. Este vorba despre încrederea pe care subordonatul simte că o are şeful în

el şi la controlul pe care ultimul îl efectuează subalternului. O delegare eficientă presupune o îmbinare

raţională a încrederii cu controlul. Raportul dintre acestea două variază în funcţie de mai mulţi factori

precum natura sarcinii, nivelul de pregătire a subordonatului, gradul de motivare, autoritatea şefului

etc.

Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-încredere, deci pentru o utilizare

eficientă a delegării, este necesar să se respecte un set de reguli:

- să nu se delege realizarea unei sarcini de importanţă majoră, în special cele strategice şi cu

implicaţii umane majore – ale căror consecinţe esenţiale sunt dificil, sau chiar imposibil de evaluat de

către subordonaţi;

- precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate;

- crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în posibilităţile

subordonaţilor de a soluţiona problema, acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli;

- definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin precizarea de la început de

criterii clare de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare cuantificabile;

- verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate ci a rezultatelor

obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile acordate respectivului subordonat.

Diagnosticarea este o altă cunoscută și frecvent utilizată metodă de management ce este

recomandabil a fi utilizată de către managerii întreprinderilor mici sau mijlocii. Diagnosticarea constă

în analiza atentă, pe baza unei metodologii proprii, a activității desfășurate de către o organizație

privată mică sau mijlocie în decursul unei perioade bine delimitate de timp, de către o echipă de

manageri și specialiști, din organizație și din afara acesteia. Diagnosticarea urmărește: identificarea

punctelor forte ale organizației și ale cauzelor care le-au provocat; stabilirea punctelor forte ale

organizației și ale cauzelor care le-au produs; formularea unor recomandări, axate pe cauze, prin

intermediul cărora fie să se atenueze efectele negative ale cauzelor care generat punctele slabe, fie să

amplifice efectele cauzelor care au produs punctele forte.

Coordonarea este subiectivă, intuitivă și afectivă

Coordonarea are un pronunțat caracter subiectiv, intuitiv și afectiv, mai ales dacă nu se folosesc

decât sporadic instrumente manageriale științifice adecvate. Experiența dobândită în conducerea

anterioară a altor organizații, eventual din același domeniu de activitat, respectiv cunoștințele de

specialitate din domeniul managementului ale managerului, se pot dovedi, însă, foarte utile în diferite

situații dificile pentru organizație și pot transforma coordonarea într-un domeniu foarte important al

managementului, cu un puternic caracter obiectiv, profesionist și profund cognitiv.

Coordonarea este influențată în mod hotărâtor și nu întotdeauna în sens favorabil, de

caracteristicile și personalitatea întreprinzătorului, care poate să fie unic proprietar sau doar asociat al

afacerii sale. Aceste caracteristici sunt următoarele: materialismul, curajul, energia și efortul depus

pentru ca organizația să funcționeze, inițiativa, inovarea consecventă, creativitatea, acceptarea riscului

și a incertitudinii, tenacitatea, flexibilitatea etc.

5.3.2. Particularități ale exercitării funcției de antrenare în cadrul IMM-urilor

Funcția de antrenare încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin care se determinã

personalul firmei sã contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luãrii în

considerare a factorilor care îi motiveazã. Funcția de antrenare găsește in IMM un mediu de

manifestare extrem de favorabil deoarece dimensiunile reduse sau relativ reduse ale întreprinderilor

din aceasta categorie facilitează si chiar obliga la relatii interpersonale strânse ale conducătorilor cu

fiecare dintre subordonatii lor. Specificitatea exercitării funcției de antrenare în cadrul firmelor private

mici sau mijlocii este reprezentată de anumite particularități, prezentate în continuare.

Utilizarea de instrumente formale și informale

Din categoria instrumentelor motivaționale formale cele mai des întâlnite și mai utilizate sunt

cele de natură economică: salariile, sporurile la salarii, care se acordă în anumite condiții și pentru

anumite scopuri bine precizate (activitate desfășurată frecvent în afara programului normal de lucru,

activități desfășurate în condiții dificile de timp, loc și spațiu etc.), primele (se acordă pentru activități

care conduc la rezultate deosebit de profitabile, pentru rezolvarea unor probleme care puteau pune în

pericol angajamentele contractuale ale organizației, pentru soluții excepționale adaptate unor situații

sau probleme ieșite din comun, pentru concediul de odihnă, pentru educația permanentă, pentru mutare

și instalare într-o altă localitate), diurnă, participare la profit (sub forma dividendelor, a acțiunilor

oferite cu titlu gratuit).

Din categoria instrumentelor motivaționale informale cele mai des întâlnite sunt cele care se

constituie într-o completare firească a celor formale: alocații speciale destinate membrilor familiei

pentru concediul de odihnă, alocații speciale pentru îmbrăcăminte, masa principală servită în cadrul

organizației sau o alocație specială pentru hrană, asigurare medicală, controale medicale, cadouri

pentru salariat sau pentru membrii familiei cu diferite ocazii, abonamente la servicii de internet, la

presă, acțiuni de petrecere în comun a timpului liber, acțiuni de training etc.

Între aceste categorii de instrumente motivaționale, se află o a treia categorie de instrumente

mixte, recent apărute, care îndeplinesc un dublu rol – acela de a reprezenta pentru salariat un

instrument motivator, dar și acela de a asigura un oarecare control al întreprinzătorului în ceea ce

privește activitățile desfășurate, atât în interiorul organizației, dar mai ales în afara acesteia, de către

salariați (autoturismul de serviciu, plata serviciilor de transport la locul de muncă și acasă, telefon

mobil, sume de bani destinate întâlnirilor cu partenerii de afaceri, pentru oferirea unor cadouri

simbolice, pentru întreținerea unor relații firești cu colaboratorii interni și externi).

Utilizarea atât a motivării pozitive cât și a motivării negative

Antrenarea dispune de două categorii de instrumente motivaționale, respectiv cele care conduc la o

motivare pozitivă, de tipul stimulentelor și recompenselor, respectiv cele care se constituie în sancțiuni

și penalizări, ca modalități de realizare a unei motivări negative. În orice organizație este necesară

utilizarea constantă și combinată a ambelor forme de motivare. Excesele trebuie evitate însă în ambele

cazuri, adică nu trebuie să se exagereze nici prin utilizarea excesivă a instrumentelor pozitive,

deoarece se poate produce o ”obișnuire” a salariaților, care ulterior nu mai reacționează în manieră

corespunzătoare la aceste ”argumente” considerând că recompensarea pozitivă este firească și

normală, dar nu trebuie să se exagereze nici prin utilizarea permanentă, preponderentă a instrumentelor

negative care i-ar putea demotiva puternic pe salariați.

În ceea ce privește motivarea pozitivă, anterior au fost enumerate instrumentele prin care se

poate realiza aceasta. Modalitățile prin care se realizează motivarea negativă pe care le pot utiliza

întreprinzătorii sunt: rețineri de salariu în diverse procente, eliminarea unor sporuri, prime sau alte

avantaje, retrogradarea pe un nivel ierarhic inferior, imputarea unor sume care reprezintă pierderi sau

cheltuieli inutile sau exagerate, excluderea din anumite echipe sau organisme interne, neimplicarea în

acțiuni care privesc viitorul organizației.

Motivarea preponderent materială imediată

Antrenarea este mai degrabă orientată spre o motivare rapidă, imediată, urmărind rezultatele

recente, decât spre o motivare complexă, diferențiată și graduală, fiind mai degrabă materială decât

moral-spirituală.

Prezența redusă a elementelor de management științific în procesul antrenării

Antrenarea este în mare măsură dependentă de ideile, lipsa de viziune, manifestate frecvent la

unii dintre întreprinzători și la unii dintre managerii organizațiilor private mici sau mijlocii decât pe

elemente furnizate de managementul științific. De regulă întreprinzătorii fie nu cunosc, fie nu sunt

interesați să aplice în propriile organizații teoriile manageriale din domeniul antrenării. Efectele acestei

situații sunt următoarele: diminuarea sau chiar pierderea încrederii salariaților în conducerea

organizației, muncă lipsită de responsabilitate, plecarea din organizației a salariaților buni, deteriorarea

”imaginii” organizației și a relațiilor acesteia cu deținătorii de interese.

5.3.3. Principii specifice managementului echipei aplicabile în cadrul IMM-urilor

Definiţia echipei este cea potrivit căreia o echipă reprezintă un grup restrâns de persoane cu

abilităţi complementare, dedicate unui obiectiv comun, aceloraşi standarde de performanţă şi unor

metode comune pentru care se consideră reciproc responsabile. Totuși, un grup de lucru nu este

automat o echipă. Grupul îşi câştigă dreptul de a se numi echipă numai dacă membrii acestuia şi

supervizorul se tratează unii pe alţii cu respect şi dacă funcţionează foarte productiv.

În cadrul întreprinderilor de mici dimensiuni aspectele specifice managementului echipei

trebuie gestionate foarte bine, deoarece existând un număr mic de salariați aceștia se pot constitui în

veritabile echipe – eficiența funcționării acesteia determină eficiența de ansamblu a firmei.

O echipă eficientă presupune următoarele:

- Echipa împărtășește scopuri comune și fiecare membru al echipei este implicat în atingerea

obiectivelor proiectului;

- Fiecare dintre membrii echipei recunoaște talentul celorlalți; membrii echipei acceptă

îndrumări de la cei cu experiență într-un anumit domeniu precum și calitatea de lider a acestora atunci

când natura sarcinilor o impune;

- Responsabilitățile sunt echilibrate între membrii echipei;

- Echipa își canalizează energia spre rezolvarea problemelor specifice proiectului și nu spre

rezolvarea conflictelor interpersonale;

- Este încurajată exprimarea liberă a diferențelor de opinii;

- Pentru a încuraja asumarea riscului și creativitatea greșelile membrilor echipei sunt tratate ca

oportunități din care se poate învăța ceva și nu ca motive pentru a aplica sancțiuni;

- Membrii echipei au standarde de performanță personale înalte și se susțin reciproc în

atingerea acestora;

- Membrii se identifică cu echipa pe care o înțeleg ca pe un context oportun de sprijin pentru

dezvoltarea personală și profesională.

Pentru a crea o astfel de echipă trebuie avute în vedere următoarele aspecte esențiale:

1. Competențele și calitatea umană a membrilor echipei

Aceştia trebuie să aibă o serie de competenţe, după cum urmează:

competențe metodice (gândire strategică, cunoștințe și experiență în domeniul managementului

proiectelor, aptitudini organizatorice);

competențe de specialitate (experiența în activitatea de bază, cunoștințe generale despre

activitatea firmei);

competențe sociale (experiența în conducere, aptitudini pentru munca în echipă, capacitate de

motivare a personalului, de soluționare a conflictelor, loialitate și onestitate, spirit critic,

incoruptibilitate);

competențe personale, comunicaționale și relaționale (abilitate în comunicare, prezentare în

public, moderare, creativitate, integritate, încredere în sine).

De asemenea, pentru formarea unei echipe eficiente se va alege dintre persoanele care au:

orientare către realizare personală şi ambiţie; încredere în sine şi echilibru; perseverenţă şi un nivel

ridicat de autonomie; orientare către acţiune; înclinație către experienţa câştigată prin muncă;

capacitate mare de muncă; hotărâre; creativitate; forţă de convingere; capacitate de negociere;

capacitate de relaţionare ridicată.

2. Atitudine adecvată a managerului

Responsabilitatea managerului faţă de fiecare dintre membrii echipei constă în următoarele:

• Să se gândească la fiecare membru al echipei şi să-i înţeleagă nevoile;

• Să le stabilească obiective realiste;

• Să le aducă critici justificate şi constructive atunci când este nevoie;

• Să le aducă aprecieri atunci când este cazul;

• Să-i ajute să se întreacă pe ei înşişi;

• Să fie concis, corect şi deschis oricăror informaţii şi să le comunice în mod corespunzător.

Managerul trebuie să impună respect echipei, iar respectul rezultă din competenţă în corelaţie cu:

• Realizările anterioare – studii, cunoştinţe, întâmplări reale;

• Capacitate – inteligenţă, agilitate, originalitate, judecată, aptitudini de comunicare;

• Responsabilitate – devotament, iniţiativă, tenacitate, încredere în sine, dorinţa de a reuşi;

• Implicare – activ, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;

• Recunoaştere – încurajarea participării şi evaluarea datelor primite de la membrii echipei.

Tot în contextul managementului echipei trebuie abordată problematica abordării conflictelor.

Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă, evocând cuvinte ca opoziţie, mânie,

agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă. Conflictul presupune un

dezacord sau un comportament incompatibil între părţile implicate, perceput chiar de acestea. Această

definiţie ilustrează o gamă largă de conflicte experimentate de oameni în organizaţii –

incompatibilitatea scopurilor, diferenţe în interpretarea faptelor, dezacorduri privind aşteptările

comportamentale ş.a.

Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere

asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ şi unul echilibrat.

Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive în organizaţie. Iniţierea şi

rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei. Rezolvarea conflictului

reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă în cadrul companiei. De asemenea, un

punct de vedere pozitiv asupra conflictului îi încurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se

implice în dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile. Introducerea intenţionată a conflictului în

procesul de luare a deciziilor poate fi benefică. De exemplu, se întâmplă ca membrii grupului să

gândească la fel atunci când trebuie să ia decizii în grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea

conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente.

Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna

eforturilor de atingere a scopurilor. În loc să direcţioneze resursele organizaţionale în primul rând către

atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, în special timpul şi banii. Conflictul

poate de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor. Ideile, gândurile, părerile conflictuale pot

conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de altă parte, conflictele şi competiţia puternică

afectează negativ rezultatele atunci când cooperarea între angajaţi este necesară.

Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi

conflictul. Ei recunosc că un conflict poate fi în unele cazuri extrem de necesar, în altele distructiv.

Oamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict. Punctul de

vedere echilibrat promovează ideea că un conflict, într-un anume fel, nu numai că este o forţă pozitivă

într-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient. Această abordare încurajează

şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict – îndeajuns pentru a menţine grupal viabil, critic

cu sine însuşi şi creativ.

Sursele de conflict într-o organizație pot fi următoarele:

1) Comunicarea defectuoasă – oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete, folosirea de

mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el

ca formă ori conţinut), sunt exemple de potenţiale cauze de conflict. Dacă cei antrenaţi într-un

asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii, ei pot începe prin a schimba în mod

deschis şi corect, informaţii relevante.

2) Sistemele de valori – dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele şi modalităţile în care

trebuie exercitată puterea, etc. Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi să

accepte diferenţele, adoptând soluţii de acţiune în care să se evite “punctele nevralgice”.

3) Existenţa unor scopuri diferite – nu întotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra

a ceea ce trebuie făcut. Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi, alteori scopurile pot fi

total diferite. Devine periculos atunci când indivizi sau grupuri au o “agendă ascunsă”, scopuri

nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizaţiei, pe care le urmăresc în detrimentul acesteia.

4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale – unii manageri alimentează

conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi întări poziţia (dezbină şi conduce!). Managerii autoritari

care îşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care îl conduc este fragmentat va deveni mai

uşor de condus. Incoerenţa sistemului managerial, inconsecvenţa măsurilor luate, necunoaşterea şi

nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi

necontrolată), inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate

posibile cauze de conflict.

5) Resurse limitate – limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict: timpul, banii,

resursele materiale, cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja). Problema nu este ca

resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor, ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi

îndeplinirea sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva decât să stimuleze concurenţa neloială,

superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci

planificarea defectuoasă: fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase, fie că nu au fost prevăzute

anumite situaţii.

6) Dependenţă departamentală reciprocă – atunci când două sau mai multe departamente,

colective, compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat.

Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile

celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaţii, de corecta evaluarea a performanţelor şi

eforturile fiecăruia, de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii

acestora. Acest gen de situaţii este cu atât mai dificil cu cât departamente diferite au şi scopuri,

obiective şi metode de lucru diferite.

7) Diferenţe intergrup de statut social – faptul că membrii unui grup au un statut profesional

considerat în exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional) din alt grup,

constituie o importantă cauză de conflict.

Cunoscând esenţa şi cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este necesar,

pot să orienteze desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă în vedere următorii

factori:

– seriozitatea conflictului;

– chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu);

– rezultatul considerat adecvat;

– puterea de care beneficiază managerul;

– preferinţele personale;

– atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă în abordarea conflictului.

Modalităţi de soluţionare a conflictelor

Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant. Oamenii folosesc acest

stil pentru a se menţine departe de conflicte, a ignora neînţelegerile sau a rămâne natural. Atunci când

conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative

pentru firmă. În anumite circumstanţe însă, acest stil poate fi dezirabil, atunci când: (1) problema este

minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia cheltuită pentru

apariţia unui conflict; (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă pentru a te

preocupa de conflict în perioada respectivă; (3) puterea individului este prea mică în comparaţie cu a

celuilalt, aşa încât există şanse mici de a realiza o schimbare; (4) alţi indivizi pot mai degrabă să

rezolve conflictul.

Forţarea. Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare

câştig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil încearcă să-şi atingă propriile

scopuri fără să se gândească la alţii. Deseori, forţarea presupune putere coercitivă. Putem nota că

atitudinea „eu împotriva ta” nu te duce prea departe în afaceri, în special când părţile au nevoie de o

relaţie pe termen lung. Cu toate acestea, există situaţii în care forţarea poate fi necesară, atunci când:

(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă; (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru

a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea; (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se

proteja pe sine însăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa.

Acomodarea. Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare, dar neasertiv.

Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcţia încurajării

cooperării cu ceilalţi, a acceptării dorinţelor celorlalţi. În general, acomodarea este privită bine de

ceilalţi, dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi

eficientă pe termen scurt, atunci când: (1) indivizii sunt într-o potenţială situaţie explozivă de conflict

emoţional care trebuie evitată cu calm; (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante,

mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor şi nu

pot fi rezolvate aşa de uşor.

Colaborarea. Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare. Ea

reflectă o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când părţile implicate în

conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru

toţi. Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici: (1) consideră conflictul

normal, folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător; (2)

au încredere în ceilalţi; (3) consideră că un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea

unanimă a soluţiei. Colaborarea este utilă, în special în situaţiile când: (1) se impune un grad mare de

interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor

dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacţioneze între ei; (3)

şansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un

proces câştig-câştig; (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei

necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.

Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare

şi asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi” şi presupune o serie de concesii. Compromisul este

adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu există un învingător

sau un perdant clar. Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza obiectul conflictului şi a

accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor. Prin urmare, caracteristica

distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să renunţe la ceva. Comparat cu

colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată, ci mai degrabă atinge o

satisfacere moderată, parţială pentru fiecare în parte. Stilul este utilizat atunci când: (1) înţelegerea

duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar împiedică înrăutăţirea care ar putea apărea din

cauza neînţelegerilor; (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig; (3) scopurile

conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre părţi.

Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii:

conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor;

cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în

urma cărora unii câştigă în defavoarea altora;

un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor

organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare;

conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate,

putând duce la un comportament creator;

în viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre posibilităţile de

rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale.

5.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 5

- Coordonarea are menirea de a asigura o corectă și deschisă informare între salariați și

managementul organizației private mici sau mijlocii, adesea chiar între aceștia și întreprinzător.

- Exercitarea funcției de coordonare are anumite particularități atunci când se aplică în cadrul

IMM-urilor: intensitatea ridicată a coordonării prin intermediul comunicării; utilizarea mai rară a

instrumentarului specific de management; Coordonarea este subiectivă, intuitivă și afectivă;

- Principalele forme de coordonare a activității utilizate în cadrul IMM-urilor sunt: ședința,

delegarea și diagnosticarea;

- Ședința – este cel mai des întâlnit și frecvent folosit instrument de management de către

întreprinzătorii creatori ai unei întreprinderi private mici sau mijlocii. Calitatea ședinței, în toate fazele

desfășurării sale, depinde de măsura în care se cunosc și se aplică regulile specifice acestei metode de

management.

- Delegarea reprezintă, alături de ședință, una dintre cele mai frecvent utilizate metode de

management în cadrul întreprinderilor private mici sau mijlocii. Principalele elemente componente ale

procesului de delegare sunt: însărcinarea, atribuirea competenţei formale, încredinţarea

responsabilităţii.

- Diagnosticarea constă în analiza atentă, pe baza unei metodologii proprii, a activității

desfășurate de către o organizație privată mică sau mijlocie în decursul unei perioade bine delimitate

de timp, de către o echipă de manageri și specialiști, din organizație și din afara acesteia.

Diagnosticarea urmărește: identificarea punctelor forte ale organizației și ale cauzelor care le-au

provocat; stabilirea punctelor forte ale organizației și ale cauzelor care le-au produs; formularea unor

recomandări, axate pe cauze, prin intermediul cărora fie să se atenueze efectele negative ale cauzelor

care generat punctele slabe, fie să amplifice efectele cauzelor care au produs punctele forte.

- Exercitarea funcției de antrenare are anumite particularități atunci când se aplică în cadrul

IMM-urilor: utilizarea de instrumente formale și informale; Utilizarea atât a motivării pozitive cât și a

motivării negative; Motivarea preponderent materială imediată; prezența redusă a elementelor de

management științific în procesul antrenării

- În cadrul întreprinderilor de mici dimensiuni aspectele specifice managementului echipei

trebuie gestionate foarte bine, deoarece existând un număr mic de salariați aceștia se pot constitui în

veritabile echipe – eficiența funcționării acesteia determină eficiența de ansamblu a firmei.

- Sursele de conflict într-o organizație pot fi următoarele: Comunicarea defectuoasă; Sistemele

de valori; Existenţa unor scopuri diferite; Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale;

Resurse limitate; Dependenţă departamentală reciprocă; Diferenţe intergrup de statut social.

- Modalităţile de soluţionare a conflictelor sunt: evitarea; forţarea; acomodarea; colaborarea;

compromisul.

Concepte şi termeni de reţinut:

Coordonarea resurselor umane, antrenarea resurselor umane, ședința, delegarea,

diagnosticarea, instrumentelor motivoționale formale, instrumentelor motivoționale informale,

motivare pozitivă, motivare negativă, managementul echipei, surse de conflict, eficiența echipei,

modalităţi de soluţionare a conflictelor.

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Descrieți caracteristicile funcției manageriale de coordonare în contextul unei IMM

2. Descrieți caracteristicile funcției manageriale de antrenare în contextul unei IMM

3. Care sunt funcțiile comunicării organizaționale?

4. Elaborați programul unei ședințe.

5. Care sunt formele motivării pozitive pe care le puteți folosi în cadrul unei IMM?

6. Care sunt formele motivării negative pe care le puteți folosi în cadrul unei IMM?

7. Care sunt caracteristicile unei echipe de lucru eficiente?

8. Caracterizați atitudinea unui manager al unei echipe de lucru eficiente.

9. Descrieți o situație conflictuală generată de o comunicare defectuoasă.

10. Descrieți o situație conflictuală generată de sisteme de valori divergente.

11. Descrieți o situație conflictuală generată de existența unor scopuri diferite.

12. Descrieți o situație conflictuală generată de ambiguități organizaționale.

13. Descrieți o situație conflictuală generată de existența unor resurse limitate.

14. Descrieți o situație conflituală soluționată prin metoda evitării.

15. Descrieți o situație conflituală soluționată prin metoda forțării.

16. Descrieți o situație conflituală soluționată prin metoda acomodării.

17. Descrieți o situație conflituală soluționată prin metoda colaborării.

18. Descrieți o situație conflituală soluționată prin metoda compromisului.

Teste de evaluare/autoevaluare

Apreciați cu adevărat sau fals următoarele afirmații:

1. Funcția managerială de coordonare se caracterizează în cadrul IMM-urilor, prin faptul că este

subiectivă, intuitivă și afectivă

2. Motivarea în cadrul IMM-urilor este preponderent materială.

3. Existența conflictelor în cadrul unei organizații generează ineficacitate.

Alegeţi varianta corectă!

4. Prin ce se defineste delegarea?

a. constã în atribuirea temporarã de cãtre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu

unui subordonat, însotitã si de competenta si responsabilitatea corespunzãtoare;

b. constã în atribuirea temporarã de cãtre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu

unui subordonat, împreunã cu competenta corespunzãtoare, dar fãrã responsabilitatea realizãrii

sarcinii;

c. constã în atribuirea temporarã de cãtre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu

unui alt manager, însotitã si de competenta si responsabilitatea corespunzãtoare.

5. Care dintre următoarele reprezintă o caracteristică a echipelor eficiente?

a) principalele responsabilități revin managerului echipei

b) greșelile membrilor echipei sunt apreciate ca motive de a aplica sancțiuni

c) membrii echipei au standarde de performanță personale înalte și se susțin reciproc în

atingerea acestora;

d) exprimarea liberă a diferențelor de opinii este limitată.

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 6

PARTICULARITĂȚI ALE EXERCITĂRII FUNCȚIEI DE CONTROL - EVALUARE ÎN

CADRUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII

Cuprins

6.1. Introducere

6.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

6.3. Conţinutul unităţii de învăţare

6.3.1. Specificul funcției de control-evaluare în cadrul IMM-urilor

6.3.2. Tipuri de control specifice managementului antreprenorial

6.3.3. Metode de control-evaluare utilizabile de către firmele antreprenoriale

6.4. Îndrumar pentru autoverificare

6.1. Introducere

Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele

organizaţiei şi ale componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele

stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

Exercitarea funcției de control-evaluare, prin care se încheie ciclul managerial, are un impact

apreciabil asupra eficienței și eficacității firmelor mici și mijlocii.

Particularităţile funcţiei de control-evaluare în cadrul IMM-urilor sunt următoarele:

- specific exercitării funcției de control-evaluare este participarea directă a întreprinzătorului,

frecvent controlul este realizat direct de el, rareori apelând la delegare;

- din punct de vedere al conţinutului predomină controlul curent, efectuat adesea în timp real,

pe măsura derulării proceselor de muncă;

- controlul este concentrat asupra operaţiunilor ce dau profilul de activitate al firmei;

- controlul este bazat preponderent pe intuiţia şi experienţa întreprinzătorului care apelează

relativ rar la norme, standarde, criterii;

- frecvent controlul are caracter constructiv; controlul este văzut nu ca scop în sine, ci ca

mijloc de identificare a soluţiilor;

- controlul de tip anticipativ este absent în IMM-uri;

- în general, nu există compartimente specializate de control în IMM-uri;

- frecvent în activitatea de control sunt implicaţi şi membrii familiei.

În cadrul secțiunii a șasea a cursului sunt prezentate o serie de aspecte specifice privind

instrumentele și acțiunile de control managerial specifice celor mai frecvente domenii de control din

cadrul firmelor de mici dimensiuni, respectiv: Controlul vânzărilor, Controlul banilor lichizi, Controlul

plăţilor, Controlul valorilor materiale, Controlul angajaţilor. De asemenea, sunt descrise o serie de

metode de control-evaluare utilizabile în cadrul firmelor antreprenoriale în scopul asigurării eficienței

controlului managerial în cadrul acestui tip de firme.

Această secțiune a cursului contribuie la dezvoltarea capacității viitorilor absolvenți de a derula

atribuția managerială ce încheie ”cercul” care a fost deschis de funcția de previziune, cu scopul validării

măsurii în care managerul a atins obiectivele planificate inițial.

6.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

- înțelegerea specificului funcției manageriale de control-evaluare derulată în cadrul unei IMM;

- cunoașterea specificului controlului managerial derulat în legătură cu diverse domenii de

activitate esențiale pentru buna funcționare a întreprinderilor private de mici dimensiuni;

- sistematizarea tipurilor de control pentru a înțelege complexitatea unei astfel de acțiuni;

- descrierea metodelor de control utilizabile în cadrul firmelor mici sau mijlocii;

- prezentarea cerințelor unui sistem de control-evaluare eficient și a importanței fundamentării

unui astfel de sistem de control în cadrul organizațiilor private.

Competenţele unităţii de învăţare:

- studenții vor înțelege modul în care conceptele teoretice asimilate până în prezent referitoare la

funcția de control-evaluare a managementului, se particularizează în contextul IMM-urilor;

- dezvoltarea mecanismelor de gândire managerială pe care viitori absolvenți trebuie să le

parcurgă premergător utilizării instrumentarului de management specific funcției de control-evaluare;

- cunoașterea demersurilor pe care un manager trebuie să le inițieze și să le deruleze pentru

controlul principalelor domenii de activitate specifice activităților întreprinderilor mici sau mijlocii;

- înțelegerea modului în care trebuie construit un sistem de control-evaluare eficient;

- dezvoltarea unei atitudini adecvate din punct de vedere managerial pentru a controla și evalua

activitatea din cadrul unei organizații;

- înțelegerea modului de aplicare a diferitelor metode de control utilizabile în cadrul firmelor de

mici dimensiuni.

6.3. Conţinutul unităţii de învăţare

6.3.1. Specificul funcției de control-evaluare în cadrul IMM-urilor

Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei şi

ale componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în

vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive . Poziționată la ”finalul”

atribuțiilor manageriale ale managerului organizației private mici sau mijlocii, această funcție este

menită să încheie ”cercul” care a fost deschis de funcția de previziune, a fost continuat de cea de

organizare și a fost desăvârșit de funcțiile de coordonare-comunicare și antrenare – motivare.

Funcția de control este esențială pentru validarea măsurii în care managerul a atins obiectivele

planificate inițial. Altfel spus, dacă planificarea ”obligă” antreprenorul să privească înainte, controlul-

evaluarea îl ”obligă” să privească înapoi. Între cele două funcții manageriale, cea de început și cea de

final există o legătură indisolubilă, controlul nefiind posibil fără planificare, iar planificarea neavând sens

fără control.

Pentru a fi eficientă și utilă managementului, funcția de control trebuie să parcurgă următoarele

etape:

a) Identificarea standardelor de performanță la care se raportează;

b) Măsurarea performanțelor atinse;

c) Compararea performanțelor atinse cu standardele;

d) Măsurarea abaterilor și a sensului acestora în raport cu standardele;

e) Stabilirea de măsuri corective.

Caracteristicile acestei funcții în contextul întreprinderilor private mici și mijlocii sunt

următoarele:

Se realizează de către întreprinzător și nu de către manager

Controlul și evaluarea se realizează, în mare măsură, de către întreprinzătorul însuși fiind foarte

rar atribuită spre exercitare managerului organizației, deși acesta din urmă are interesul să se ocupe de

aceste aspecte și dispune și de pârghiile necesare pentru a realiza eficient controlul a ceea ce s-a

realizat și pentru a compara cu ceea ce s-a previzionat și s-a planificat. Mai mult decât atât, funcția se

realizează în cea mai mare parte a organizațiilor create de întreprinzători, în mod empiric, întâmplător,

empiric, sporadic, arbitrar, în absența unor persoane sau chiar colective specializate în exercitarea

funcției de control și de evaluare.

Se realizează, cel mai ades, postfactum și nu anticipativ

Controlul și evaluarea activităților desfășurate de întreprinderea privată mică sau mijlocie se

realizează mai degrabă postfactum decât anticipativ, astfel încât posibilitatea de a opera modificări sau

de a schimba din mers ceva, este practic inexistentă. Managementul științific pune la dispoziția

specialiștilor numeroase instrumente (și concepte adecvate) prin intermediul cărora să se poată

exercita un management anticipativ, un control obișnuit, la fiecare dintre momentele temporare

stabilite pentru realizarea unor obiective prevăzute prin strategia organizației.

Se axează, în majoritatea firmelor, pe probleme curente și nu pe cele de perspectivă

Controlul și evaluarea rezultatelor activității derulate în întreprindere sunt axate, de cele mai

multe ori, pe problemele curente, cu care se confruntă organizația privată mică sau mijlocie, iar

întreprinzătorul și managerul consideră că cea mai bună situație este aceea în care aceste două

activități se desfășoară în timp real. Aceasta înseamnă că întreprinzătorul și managerul acționează prin

pârghiile pe care le au la dispoziție atunci când se produce o situație care impune un anumit tip de

acțiune sau atunci când trebuie adoptată o anumită decizie. În principiu, acest comportament poate fi

considerat unul activ, speculativ, axat pe valorificarea rapidă a oportunităților de afaceri, care

”invadează”, într-o economie de piață concurențială, mediul de afaceri.

”Răspunsul” întreprinzătorului sau al managerului poate să fie însă unul care să nu țină cont de

implicațiile pe termen mediu și îndelungat ale logicii antreprenorial-manageriale, situație în care

efectul pozitiv al acțiunii sau deciziei acestora nu rezistă în timp, iar performanța nu poate să fie de

durată.

Se concentrează asupra aspectelor ce țin de producție și de activitatea comercială, considerate

ca fiind esențiale

Controlul și evaluarea se concentrează asupra aspectelor de producție și a celor comerciale pe

care întreprinzătorul și managerul le consideră a fi cele mai importante, cele care conduc efectiv la

realizarea profitabilității organizației, în dauna celor previzionale, de coordonare sau de antrenare.

Intensitatea cu care se realizează aceste activități diferă de la o întreprindere la alta, fiind corelată cu

elemente profund personale care îl definesc pe întreprinzător sau care reprezintă stilul de management

al celui care conduce organizația.

Poate mai mult decât în cazul altor funcții ale managementului, personalitatea, experiența,

profesionalismul, calitățile, cunoștințele și aptitudinile (iar uneori și intuiția, flerul ori talentul)

acestora influențează în mare măsură modul în care se derulează controlul și evaluarea ”stării de

funcționare” a organizației, iar prin aceasta, în general, comportamentul în afaceri al organizației.

Se remarcă ponderea redusă a elementelor științifice în exercitarea controlului și evaluării

Controlul și evaluarea activităților care se desfășoară în mod curent în organizația privată mică

sau mijlocie se bazează uneori prea mult pe artă și de cele mai multe ori prea puțin pe știința

managementului antreprenorial.

Se remarcă dependența controlului și evaluării de caracteristicile întreprinzătorului

Controlul și evaluarea sunt dependente, în măsură covârșitoare, de caracteristicile și

personalitatea întreprinzătorului. În plus, în întreprinderea privată mică sau mijlocie modernă, această

funcție devine din ce în ce mai dependentă și de așteptările salariaților de valorile acestora, de nivelul

lor de cultură, dar și de ”drepturile și obligațiile”deținătorilor de interese ai organizației.

6.3.2. Tipuri de control specifice managementului antreprenorial

La nivelul firmelor mici și mijlocii, controlul este necesar pentru a reduce riscurile, pentru a

elimina frauda şi pierderile şi pentru a promova bunele practici în cadrul firmei, iar pe măsură ce firma

creşte, necesitatea controlului este din ce în ce mai evidentă. O firmă mică are resurse limitate iar

proprietarul acesteia trebuie să fie vigilent în protejarea acestor resurse. Prin control, proprietarul se

asigură ca operaţiile derulate în firmă se desfăşoară cu eficienţă şi eficacitate. Spre deosebire de firmele

mari, în firmele mici şi mijlocii nu există personal special instruit pentru a derula activităţi de control, iar

proprietarii trebuie să îl realizeze singuri.

Activităţile de control din cadrul firmelor mici trebuie să urmărească:

- protejarea şi menţinerea în bună stare de funcţionare a echipamentelor firmei;

- prevenirea şi depistarea fraudelor;

- asigurarea că toate informaţiile financiare pe care le primeşte proprietarul sunt reale şi transmise

în timp util;

- asigurarea că toate documentele financiare sunt complete şi corect elaborate;

- măsura în care derularea activităţilor este în acord cu obiectivele firmei.

Activităţile de control trebuie înţelese ca un fapt benefic şi nu ca un element prin care managerul

îi sperie pe angajaţi. De aceea, managerul trebuie să explice subalternilor care este motivaţia efectuării de

controale periodice, să îi facă să înţeleagă importanţa acestor controale, să le spună că aceste controale

se fac pentru a preveni erorile generate de neatenţie, de necunoaşterea anumitor proceduri şi să le

transmită faptul că are încredere în buna intenție a angajaţilor şi că în niciun caz nu îşi pune problema că

aceştia ar face erori intenţionate. Totodată aceste controale sunt utile însuşi pentru manager, fiind o

modalitate prin care acesta verifică dacă modul în care el a conceput afacerea este unul viabil. Practic,

cel care efectuează controlul se controlează chiar şi pe el.

Există mai multe tipuri de control ce pot fi sistematizate după patru criterii:

A. Gradul de cuprindere a procesului de control

Control parţial – se aplică la persoane sau subsisteme disparate. Ex: controlul activităţii unui

angajat, controlul uneia dintre activităţile afacerii.

Control total – se referă la controlul afacerii în ansamblul său. Ex: controlul vânzărilor, controlul

profitului etc.

B. Ierarhizarea controlului

Control strategic – este controlul efectuat de către conducerea de vârf a firmei. Acest tip de control

pot avea ca obiect: cifra de afaceri, profitul, eficienţa producţiei etc.

Control tactic-operaţional – este controlul efectuat de managerii operaţionali. Ex: controlul

bugetelor.

C. Situarea în timp a momentului controlului faţă de momentul activităţii controlate

Precontrolul (feedforward) – este controlul care precede momentul realizării activităţilor. Se

concentrează asupra intrărilor în activitatea de producţie (resurse umane, resurse materiale, resurse

financiare) pentru a se asigura că acestea corespund cerinţelor procesului de producţie.

Controlul curent – se efectuează în timpul desfăşurării activităţii controlate. Prin această metodă,

se pot corecta o parte din erori înainte ca ele să devină prea costisitoare. Cel mai cunoscut tip de astfel de

control este supervizarea directă. Atunci când un manager supraveghează direct subalternii, poate

observa la timp neregulile şi pot interveni la timp evitând astfel problemele ce pot apărea.

Postcontrolul (feedback) – este controlul care se exrcită asupra rezultatelor obţinute deja. Ex:

verificarea modului de îndeplinire a obiectivelor fixate.

D. Perspectiva din care se realizează controlul

Perspectiva pieţei – presupune controlul acelor elemente caracteristice ale afacerii care pot

influenţa competiţia pe piaţă. Ex: controlul preţurilor, controlul cifrei de afaceri, controlul cotei de piaţă,

controlul profiturilor – toate acestea în raport cu rezultatele concurenţei.

Perspectiva birocratică – presupune controlul documentelor, procedurilor, sistemului

organizatoric, sistemului de recompense din cadrul firmei.

Perspectiva culturii organizaţionale – presupune controlul valorilor angajaţilor, relaţiilor informale

dintre aceştia, pentru a identifica „atmosfera” din cadrul firmei.

Pentru a efectua un control eficient, la nivelul firmei trebuie să existe un set de proceduri.

Procedurile explică cum, de ce, unde şi când se derulează activităţile de control. La prima vedere s-ar

putea spune că în cazul micilor afaceri se complică prea mult lucrurile prin elaborarea acestor proceduri.

Totuşi existenţa lor în formă scrisă induce la nivelul angajaţilor importanţa derulării activităţilor în mod

corect, reduce erorile în derulare procedurilor de control, ajută personalul să înţeleagă rapid necesitatea

controlului, permite ca procedura să fie realizată identic, la momente diferite de diferite persoane

reducând prin aceasta timpul de instruire a personalului care va realiza controlul.

O procedură bine făcută explică următoarele: de ce şi când este nevoie a se efectua controlul,

cine este responsabil şi cum se realizează controlul. Totodată procedurile trebuie să fie scrise cât mai

concise şi cu fraze exprimate clar. Cel care elaborează procedura trebuie să aibă grijă ca responsabilul cu

aplicarea acesteia să aibă şi competenţa necesară derulării controlului, activităţile care sunt controlate să

fi fost concepute astfel încât să corespundă elementelor care se controlează, iar persoanele controlate să

aibă prevăzute în fişa postului activităţile, competenţele, responsabilitățile pentru care sunt controlate.

Desigur, în funcţie de tipul de afacere de mărimea acesteia, tipurile şi frecvenţa controalelor poate

varia. Aceasta va fi determinată de tipul de procese derulate în cadrul firmei, de natura activităţilor şi de

gradul de risc legat de fraudă sau de pierderi. Pentru aceasta orice antreprenor trebuie să aibă în vedere

toate aspectele afacerii pe care o conduce şi să evalueze măsura în care deţine controlul acestor aspecte.

Totuşi, cele mai frecvente domenii de control sunt:

Controlul vânzărilor

Este foarte important ca atunci când ia o decizie managerul să aibă la dispoziţie date complete,

oportune şi reale privind vânzările. De asemenea, este important ca aceste date să fie permanent

actualizate. În ceea ce priveşte vânzările este foarte important ca personalul implicat în această activitate

să cunoască foarte bine procedurile de încasare a banilor, fie pe loc, fie într-un anumit termen. Controlul

va consta în:

- verificarea volumului şi valorii vânzărilor pe baza facturilor;

- în cazul în care personalul este plătit cu comision, verificarea faptului că acesta a fost încasat

după ce plăţile au fost făcute;

- verificarea concordanţei existente între registrele de vânzări şi documentele de efectuare a plăţii;

- verificarea încasării facturilor.

Controlul banilor lichizi

În afacerile în care se lucrează cu mulţi bani lichizi riscul de pagubă este mare şi acesta creşte pe

măsură ce controlul nu se realizează cu stricteţe. De aceea orice antreprenor trebuie să ia măsuri precum:

- să nu lase nesupravegheate ordine de plată semnate;

- să verifice permanent, dar nu la un intervale previzibile banii cash şi concordanţa cu

înregistrările;

- să nu lase de pe o zi pe alta încasarea banilor;

- predarea – primirea banilor între angajaţi să se facă pe bază de document semnat;

- separarea, pe cât posibil a sarcinilor legate de încasarea banilor, respectiv deciziile privind

efectuarea plăţilor;

- efectuarea de plăţi numai pe bază de factură.

Controlul plăţilor

Acesta este un domeniu important ce necesită o atenţie deosebită. Ordinele de plată şi facturile

trebuie controlate cu foarte mare atenţie. Pentru o bună derulare a acestor activităţi, la nivelul firmei

trebuie să existe o listă de proceduri simple şi clare privind derularea plăţilor, proceduri pe care toţi

angajaţii trebuie să le cunoască şi să le respecte. Printre cele mai frecvente activităţi de control la acest

nivel se numără:

- controlul procedurilor;

- controlul documentelor justificative pe baza cărora s-au efectuat plăţi;

- controlul existenţei originalelor documentelor justificative;

- dezvoltarea unui sistem prin care plăţile peste o anumită sumă să fie verificate şi se facă doar cu

acordul managerului;

- diviziunea sarcinilor legate de elaborarea documentelor de efectuare a plăţii, respectiv plata

efectivă;

- verificarea facturilor care vin de la furnizori cu care firma nu a mai avut relaţii de afaceri;

- verificarea facturilor care depăşesc o medie obişnuită a plăţilor pentru un anumit furnizor;

- periodic, analiza unuia dintre furnizori în ceea ce priveşte procesul prin care se derulează plăţile

spre acesta;

- în cazul plăţilor făcute electronic parola celui care efectuează plata trebuie schimbată periodic;

- verificarea periodică a extraselor de cont pentru a observa circuitul banilor.

Controlul valorilor materiale

Activele tangibile ale unei firme sunt uşor de pierdut, de stricat sau de furat. La ele au acces atât

angajaţii, proprietarii, dar şi clienţii firmei. Din acest motiv acestea trebuie securizate şi verificate

periodic în ceea ce priveşte existenţa lor fizică şi starea de funcţionare, astfel:

- de îndată ce un activ este cumpărat trebuie înregistrat detaliat;

- fiecare dintre active trebuie să fie în grija unui angajat responsabil pentru buna funcţionare şi

păstrarea în siguranţă a acestuia;

- periodic activele trebuie verificate în concordanţă cu registrul în care sunt înscrise.

Controlul angajaţilor

În cazul micilor afaceri, dependenţa succesului firmei de calitatea angajaţilor este foarte mare,

deoarece aceştia reprezintă firma în relaţiile cu clienţii, cu furnizorii, cu concurenţii. De aceea este foarte

important să angajaţi cei mai potriviţi oameni pentru fiecare post. Dar acest proces nu este unul simplu.

De aceea este foarte important ca angajaţii să fie verificaţi periodic, atât înainte de angajare cât şi după

aceea. Aceste verificări pot consta în:

- când un angajat vine să se angajeze trebuie verificat cu atenţie CV-ul, solicitate referinţe la

telefon, verificate studiile absolvite, calificativele obţinute cu accent pe acelea relevante pentru

postul pe care îl angajaţi etc;

- stabilirea indicatorilor de performanţă pentru angajaţi şi calcularea periodică a acestor indicatori;

- verificarea activităţilor de training la care participă angajaţii;

- indicarea sarcinilor clare şi verificarea măsurii în care angajaţii înţeleg ce au de făcut;

6.3.3. Metode de control-evaluare utilizabile de către firmele antreprenoriale

Indiferent de tipul de control există anumite puncte cheie asupra cărora trebuie să se exercite

acesta. Este vorba despre elementele determinate pentru atingerea obiectivelor generale ale afacerii.

Din această perspectivă putem vorbi despre:

Controlul rezultatelor – reprezintă verificarea rezultatelor obţinute în cadrul afacerii, din punct

de vedere cantitativ şi calitativ pentru a identifica măsura în care produsele şi serviciile s-au realizat

conform planificării. În această categorie se înscrie controlul calităţii produselor şi serviciilor, potrivit

standardelor.

Controlul operaţiunilor – se referă la verificarea modului în care se derulează activităţile

operaţionale pentru a vedea dacă acestea sunt întreprinse aşa cum s-a planificat. Elementele principale

ale unui astfel de control sunt: controlul stocurilor, controlul întreţinerii echipamentelor, controlul

programării activităţii, controlul costurilor, controlul bugetar, controlul activităţii de aprovizionare şi

desfacere.

Controlul indicatorilor economico – financiari – prin intermediul acestuia sunt sintetizate

rezultatele financiare ale organizaţiei şi se oferă o imagine asupra sănătăţii financiare a acesteia. Cei

mai relevanţi dintre indicatorii financiari sunt: indicatorii de profitabilitate, de lichiditate, de

îndatorare.

În ceea ce privește metodele de control la care un manager al unei întreprinderi private mici sau

mijlocii poate face apel, pot fi identificate următoarele:

A. Metode de control permanente:

1. Autocontrolul – În orice întreprindere salariații trebuie să exercite autocontrolul necesar

realizării sarcinilor repartizate. Mândria profesională și inițiativa sunt sursele principale ale

autocontrolului, iar orientarea și pregătirea profesională contribuie la calitatea acestuia.

2. Controlul de grup – grupurile de muncă sunt, de asemenea, o sursă de control prin

definirea modului de comportament care este acceptabil sau inacceptabil. Normele definite pentru

grup exercită o puternică influență asupra acțiunilor individuale.

3. Politici, proceduri, reguli – Politicile delimitează ariile în limitele căreia o decizie poate fi

luată și o acțiune poate fi întreprinsă, asigurând că acestea vor contribui la realizarea obiectivelor

organizației. Procedurile reprezintă o secvență de pași ce trebuie făcuți pentru a obține un rezultat

așteptat; în mod obișnuit procedurile prescriu cu exactitate ce acțiuni ce trebuie întreprinse într-o

situație concretă. Regulile stabilesc un anume comportament personal cerut unui individ, altfel spus,

regulile fie prescriu, fie interzic o acțiune specificând ce trebuie sau ce nu trebuie să facă o persoană

într-o situație dată.

B. Metode de control periodic:

1. Sistemul informațional managerial (SIM) – este mecanismul destinat să colecteze,

combine, compare, analizeze și să disemineze date sub forma unor informații utilizabile. Prin urmare,

SIM servește unui control eficace.

2. Auditul exterior – un management sănătos cere examinarea financiară a întreprinderii

în mod regulat de către o firmă independentă. Profesioniștii, pregătiți în conformitate cu regulile și

principiile contabilității analizează activitatea, rezultatele, starea economică și financiară a

întreprinderii. Astfel, ei ajută la protejarea drepturilor acționarilor curenți și a celor viitori.

3. Bugetele - sunt planuri ce reflectă viitoarea alocare și folosire a resurselor financiare

pentru diferite activități ale firmei. Bugetele exercită controlul prin:

- Alocarea resurselor pe compartimente;

- Specificarea modului în care vor fi utilizate;

- Stabilirea unor standarde pentru compararea performanțelor.

C. Metode de control ocazional:

1. Rapoarte speciale – atunci când controalele indică faptul că activitatea unei

întreprinderi solicită o analiză mai aprofundată, raportul special este o alternativă. Managerii

individuali, echipa de manageri sau o echipă de manageri din diferite departamente pot fi însărcinați să

culeagă informații ca bază pentru un raport special. Se poate apela și la firme specializate de

consultanță în acest scop.

2. Observații personale – pentru manageri, există două căi esențiale de a identifica ceea

ce se întâmplă în cadrul întreprinderii: (1) să se bazeze pe informațiile oferite de alții și (2) să găsească

ei înșiși informațiile. Managerii eficienți apreciază informațiile directe, de la sursă, ca fiind esențiale

pentru analiza unui mediu care să promoveze loialitatea salariaților și a clienților.

3. Lista de verificare / interpretare (Check sheet) - reprezintă un instrument statistic

pentru înregistrarea rapidă, uşoară şi eficace a datelor, respectiv pentru interpretarea eficientă a

rezultatelor.

Lista de verificare / interpretare (Check sheet) reprezintă un instrument de control, prin

intermediul căruia utilizatorul găseşte răspunsuri la următoarele întrebări: Cât de des se întâmplă

anumite evenimente ?, Procesul de aplicare a corecţiilor poate fi început ?

Caracteristicile listei de verificare / interpretare (Check sheet) sunt:

utilizarea listei de verificare se pretează pentru controlul situaţiilor care furnizează

date cantitative sau calitative repetitive,

poate fi adaptată pentru diferite situaţii de colectare de date,

impune o interpretare finală a datelor.

Realizarea unei liste de verificare implică respectarea următoarelor etape:

a) Se stabileşte evenimentul ținut sub observaţie.

b) Se decide perioada de timp alocată colectării datelor. Aceasta poate fi de la câteva ore la

câteva săptămâni.

c) Se creează un formular clar şi uşor de utilizat, cu coloane etichetate şi spaţii adecvate pentru

introducerea datelor. Apariţia unei situaţii (probleme) este marcată cu o linie verticală în

coloana corespunzătoare perioadei de timp în care se realizează verificarea. Cea de-a cincea

apariţie este marcată cu o linie care le taie pe primele patru, rezultând astfel, un pachet de

cinci, uşor de contorizat în continuare.

d) În final se cumulează totalul apariţiilor situaţiilor (problemelor) pe coloane (într-o anumită

perioadă de timp) şi pe linii (situaţii / probleme de un anumit gen).

e) Datele sunt colectate în mod real şi complet. Procesul de colectare al datelor necesită alocarea

unei perioade largi de timp.

4. Graficul Pareto - se caracterizează printr-un grup de bare verticale, cu ajutorul căruia

se evidenţiază principiul “Pareto”, care consideră că 80% din problemele cu care se confruntă o firmă

sunt generate de 20% de cauze (tehnologice, operare, materii prime). Dezvoltarea unui grafic Pareto se

ralizează pe baza unei liste de verificare sau a altui fel de formular de colectare de date. Graficul

Pareto direcţionează apariţia şi efortul spre problemele cu adevărat importante. Un grafic Pareto

evidenţiază frecvenţa apariţiei problemelor într-o anumită perioadă, sugerând rezolvarea situaţiilor

indicate de bara cea mai înaltă şi ulterior indicate de barele mai mici.

Realizarea unui grafic Pareto implică următoarele etape:

a) Se selectează problemele care urmează să fie comparate şi ierarhizate. Procesul de selectare

poate fi realizat prin: - intermediul unei întruniri de tip Brainstorming, - utilizarea unei liste de

verificare.

b) Se selectează standardul de comparaţie, sau unitatea de măsură (de ex. costul annual,

frecvenţa, etc.).

c) Se selectează perioada de timp în care se va realiza studiul, ex. 8 ore, 5 zile, 4 săptămâni.

d) Se colectează datele necesare pentru fiecare domeniu, respectiv, fiecare categorie de situaţie

studiată (ex. Defectul A s-a produs de X ori în ultimele 6 luni sau Defectul B a costat X lei în

ultimele 6 luni).

e) Se compară datele colectate (ex. Defectul A s-a produs de 80 de ori, Defectul B s-a produs de

110 de ori, Defectul C s-a produs de 40 de ori, sau Defectul A costă 800 de lei anual, Defectul

B costă 600 de lei anual).

f) Se reprezintă categoriile datelor studiate, de la stânga la dreapta pe axa orizontală, în ordinea

descrescătoare a apariţiei. Categoriile care conţin cele mai puţine aspecte de menţionat pot fi

înglobate în categoria “Altele”, care este plasată în extremitatea dreaptă a axei ca ultimă bară.

g) Deasupra fiecărei clasificări sau categorii, se configurează un dreptunghi a cărei înălțime

reprezintă frecvenţa sau intensitatea apariţiei acelei situaţii.

5. Diagrama cauză – efect – Os de peşte - a fost dezvoltată pentru a reprezenta relaţia

dintre efecte şi toate cauzele posibile, care le pot influenţa. Efectul sau problema este plasată în partea

dreaptă a schemei, iar influenţele sau cauzele sunt listate în stânga. Prin identificarea profundă a

cauzelor care preced un efect, diagrama cauză-efect oferă o perspectivă secvenţială a procesului.

Diagramele Cauză şi Efect sunt desenate pentru a ilustra varietatea de cauze care afectează un

proces, prin sortarea şi relaţionarea cauzelor. Pentru fiacare efect este posibil să apară mai multe

categorii majore de cauze.

Câteva exemple de cauze majore, care pot să influenţeze anumite situaţii sunt:

- Oameni, Maşini, Metode, Materiale.

- Cele patru P-uri – Politici, Proceduri, Populaţie şi Plante – utilizate în ariile

administrative.

O diagramă Cauză şi Efect bine detaliată, se dezvoltă în forma unui “os de peşte”, rezultând

denumirea alternativă Diagrama Os de Peşte.

În timpul examinării fiecărei cauze, trebuie căutate aspectele care s-au schimbat, deviaţii de la

normă sau structură. Trebuie tratate cauzele şi simptomele problemei. Cauzele trebuie căutate cât mai

adânc.

Pentru ca un sistem de control să fie adecvat menirii sale, trebuie să răspundă următoarelor

cerințe:

Să fie oportun și necostisitor – ceea ce înseamnă că beneficiile obținute din control trebui

să fie mai mari decât cheltuielile ocazionate de acesta.

Să fie acceptabil pentru cei cărora li se aplică – sistemele de control vor fi afectate de

ineficiență dacă cei cărora li se aplică le resimt nedrepte sau inacceptabile. Un control real și eficient

este posibil numai dacă oamenii care sunt sub incidența acestuia îl consideră necesar și sprijină

aplicarea lui.

Să fie adecvat obiectivelor, poziției și personalității celor controlați – metodele și

obiectivele controlului trebuie să fie corelate cu natura obiectivelor, poziția ierarhică și personalitatea

celor ale căror realizări sunt controlate.

Să fie strategic – controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ restrâns de

activități strategice (de cea mai mare importanță). Nicio firmă nu poate controla toate aspectele

activităților sale. De aceea, controlul trebuie să se concentreze asupra excepțiilor pozitive și negative

ale factorilor critici (de mare importanță) în realizarea obiectivelor cuprinse în planuri.

Să se bazeze pe informații corecte, utile, asigurate la timp și pentru persoanele care au

nevoie de ele și le pot utiliza cu maximum de randament.

Să fie cât mai simplu posibil (fără să fie simplist) – cu cât va fi mai simplu sistemul de

control, cu atât el va fi mai ușor de înțeles și de aplicat. Contrar aparențelor, însă, la simplitate nu se

poate ajunge întotdeauna cu ușurință ci, dimpotrivă, printr-un efort perseverent și sistematic.

Să fie bazat pe ”definiții operaționale” sau pe convenții care să conducă la aceleași

concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.

Lipsa unui sistem de control eficient poate duce la manifestarea următoarelor efecte negative:

- fraudă – frauda poate fi făcută de către un angajat, un grup de angajaţi sau de către terţi. Frauda

are mai multe şanse să se manifeste atunci când cei care o comit sesizează că există posbilitatea

de a nu fi prinşi;

- decizii nefavorabile pentru afacere – bazate pe informaţii incorecte, incomplete etc.;

- procese greşit derulate de către angajaţi care acţionează după procedee greşite, neclare;

- perpetuarea erorilor – neidentificate erorile continuă a se manifesta, amplificându-şi efectele

negative;

- ineficienţă.

În schimb, un control intern eficient generează efecte pozitive precum:

- creează, atât în rândul angajaţilor, dar şi al clienţilor şi furnizorilor senzaţia de seriozitate,

organizare, de încredere în capacitatea firmei de a-şi atinge obiectivele;

- ajută angajaţii să înţeleagă care este modul corect de îndeplinire a sarcinilor ce le revin;

- reduce numărul erorilor, salvând timp şi bani;

- oferă angajaţilor senzaţia de siguranţă în ceea ce priveşte acţiunile pe care le derulează,

minimizând ezitările;

- descurajează frauda.

În concluzie, controlul este eficient atunci când reușește să facă ceea ce trebuie să facă: să

prevină abaterile, să diagnosticheze abaterile și să asigure informații necesare acțiunilor corective și

viitoarelor planuri, la un cost mai mic decât efectele pozitive pe care le generează.

6.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 6

- Funcția de control este esențială pentru validarea măsurii în care managerul al atins obiectivele

planificate inițial. Altfel spus, dacă planificarea ”obligă” antreprenorul să privească înainte, controlul-

evaluarea îl ”obligă” să privească înapoi. Între cele două funcții manageriale, cea de început și cea de

final există o legătură indisolubilă, controlul nefiind posibil fără planificare, iar planificarea neavând sens

fără control;

- Pentru a fi eficientă și utilă managementului, funcția de control trebuie să parcurgă următoarele

etape: Identificarea standardelor de performanță la care se raportează; Măsurarea performanțelor atinse;

Compararea performanțelor atinse cu standardele; Măsurarea abaterilor și a sensului acestora în raport cu

standardele; Stabilirea de măsuri corective.

- Caracteristicile funcției de control-evaluare în contextul întreprinderilor private mici și mijlocii

sunt următoarele: Se realizează de către întreprinzător și nu de către manager; Se realizează, cel mai

ades, postfactum și nu anticipativ; Se axează, în majoritatea firmelor, pe probleme curente și nu pe

cele de perspectivă; Se concentrează asupra aspectelor ce țin de producție și de activitatea comercială,

considerate ca fiind esențiale; Se remarcă ponderea redusă a elementelor științifice în exercitarea

controlului și evaluării; Se remarcă dependența controlului și evaluării de caracteristicile

întreprinzătorului;

- Activităţile de control din cadrul firmelor mici trebuie să urmărească: protejarea şi menţinerea în

bună stare de funcţionare a echipamentelor firmei; prevenirea şi depistarea fraudelor; asigurarea că toate

informaţiile financiare pe care le primeşte proprietarul sunt reale şi transmise în timp util; asigurarea că

toate documentele financiare sunt complete şi corect elaborate; măsura în care derularea activităţilor este

în acord cu obiectivele firmei.

- Cele mai frecvente domenii de control în cadrul firmelor mici sau mijlocii sunt: Controlul

vânzărilor, Controlul banilor lichizi, Controlul plăţilor, Controlul valorilor materiale, Controlul

angajaţilor. De asemenea, sunt descrise o serie de metode de control-evaluare utilizabile în cadrul

firmelor antreprenoriale în scopul asigurării eficienței controlului managerial în cadrul acestui tip de

firme. Pentru fiecare dintre acestea există anumite practici de control pe care practica managerială

antreprenorială le impune.

- În ceea ce privește metodele de control la care un manager al unei întreprinderi private mici sau

mijlocii poate face apel, pot fi identificate următoarele: Metode de control permanente (autocontrolul,

controlul de grup, politici, proceduri și reguli); Metode de control periodic (sistemul informațional

managerial, auditul exterior, bugetele); Metode de control ocazional (Rapoarte speciale, observații

personale, lista de control, graficul Pareto, diagrama ”os de pește”).

- Pentru ca un sistem de control să fie adecvat menirii sale, trebuie să răspundă următoarelor

cerințe: Să fie oportun și necostisitor ; Să fie acceptabil pentru cei cărora li se aplică; Să fie adecvat

obiectivelor, poziției și personalității celor controlați; Să fie strategic; Să se bazeze pe informații

corecte, utile, asigurate la timp și pentru persoanele care au nevoie de ele și le pot utiliza cu maximum

de randament; Să fie cât mai simplu posibil (fără să fie simplist); Să fie bazat pe ”definiții

operaționale” sau pe convenții care să conducă la aceleași concluzii, indiferent de persoana care face

evaluarea.

Concepte şi termeni de reţinut:

Control-evaluare, control parțial, control total, control strategic, control tactic-operaţional,

precontrolul, controlul curent, postcontrolul, perspectiva pieței asupra controlului, perspectiva birocratică

asupra controlului, perspectiva culturii organizaționale asupra controlului, controlul vânzărilor, controlul

banilor lichizi, controlul plăților, controlul valorilor materiale, controlul angajaților, autocontrolul,

controlul de grup, sistemul informațional managerial, auditul exterior, bugetele, Rapoarte speciale,

observații personale, lista de control, graficul Pareto, diagrama ”os de pește”.

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Descrieți caracteristicile funcției manageriale de control-evaluare în contextul unei IMM

2. Care sunt principalele tipuri de control?

3. Care sunt componentele unei proceduri de control corect elaborate?

4. Care sunt principalele aspecte ale controlului vânzărilor în cadrul IMM-urilor?

5. Care sunt principalele aspecte ale controlului vânzărilor în cadrul IMM-urilor?

6. Care sunt principalele aspecte ale controlului banilor lichizi în cadrul IMM-urilor?

7. Care sunt principalele aspecte ale controlului plăților în cadrul IMM-urilor?

8. Care sunt principalele aspecte ale controlului valorilor materiale în cadrul IMM-urilor?

9. Care sunt principalele aspecte ale controlului angajaților în cadrul IMM-urilor?

10. Descrieți metodele de control permanente.

11. Descrieți metodele de control periodic.

12. Descrieți metodele de control ocazional.

13. Care sunt caracteristicile unui sistem de control eficient?

14. Care sunt avantajele unui sistem de control eficient?

15. Care sunt efectele negative ale unui sistem de control ineficient?

16. Care sunt aspectele pe care ar fi necesar să le cunoașteți pentru a elabora un sistem de

control-evaluare specific unei întreprinderi de mici dimensiuni?

17. Care sunt etapele pe care trebuie să le urmați pentru a elabora un sistem de control-evaluare

specific unei întreprinderi de mici dimensiuni?

18. Imaginați-vă că sunteți cadru didactic și trebuie să elaborați un sistem de control care să

asigure faptul că la un examen la care participă 100 de candidați nu se va copia. Cum va fi proiectat un

astfel de sistem de control, având în vedere cerințele pe care trebuie să le respecte un sistem de control

eficient.

19. De ce, în general, controlul performanțelor tinde să fie unul de natură financiară?

20. Explicați, sintetic, esența unui sistem de control-evaluare eficient.

Teste de evaluare/autoevaluare

Apreciați cu adevărat sau fals următoarele afirmații:

15. Funcția managerială de control-evaluare se caracterizează în cadrul IMM-urilor, prin faptul că

se axează, în majoritatea cazurilor, pe aspectele de perspectivă și nu pe cele curente.

16. Controlul operațional se realizează de către top-management.

17. Bugetele nu reprezintă un instrument ce poate fi utilizat în cadrul controlului.

Alegeţi varianta corectă!

18. Care dintre următoarele nu reprezintă o caracteristică a funcției de control-evaluare

derulate în cadrul IMM-urilor?

a. se realizează de către întreprinzător și nu de către manager

b. se realizează, cel mai ades, anticipativ

c. se axează, în majoritatea firmelor, pe probleme curente și nu pe cele de perspectivă

d. se concentrează asupra aspectelor ce țin de producție și de activitatea comercială,

considerate ca fiind esențiale

e. se remarcă ponderea redusă a elementelor științifice în exercitarea controlului și evaluării.

19. Momentul desfășurării controlului curent este:

a) înaintea realizării activităților, concentrându-se asupra intrărilor în activitatea de producţie;

b) la finalul activităților, concentrându-se asupra rezultatelor obținute;

c) în timpul desfăşurării activităţii controlate, concentrându-se asupra neregulilor ce pot

apărea în derularea acesteia.

20. Care dintre următoarele reprezintă o caracteristică a sistemelor de control-evaluare

eficiente?

a. nu ține cont de opinia celor controlați;

b. se concentrează asupra unui număr larg de activități;

c. este un sistem simplu de aplicat;

d. nu se bazează pe ”definiții operaționale” sau pe convenții.

BIBLIOGRAFIE

1. Bugaian, L, (coord.), 2010, Inițierea afacerii, Ed. Univ. Tehnice a Moldovei, Chișinău

2. Burduș E, Cochină, I, Crăciun, L.& Istocescu, A, 2010, Întreprinzătorul, Ed.

ProUniversitaria, București

3. Deaconu, A., 2002, Comportamentul organizațional și gestiunea resurselor umane, Ed.

ASE, București

4. Hortivanyi, L., 2012, Entrepreneurial Management, Published by Aula Kiado Kft.,

Budapesta

5. Grigore, A-M, 2012, Managementul micilor afaceri, Universitatea ”Hyperion”,

București

6. Ipate, D.M., 2007, Elemente fundamentale în managementul organizației, Ed.

Universitară, București

7. Ipate, D.M. & Pârvu, I., 2008, Management – ghid de studiu, Ed. Ex Ponto, Constanța

8. Marian, L, 2010, Antreprenoriat, Ed. Universității Petru Maior, Târgu Mureș

9. Năstase, M., 2005, Cultura organizațională și managerială; Ed. ASE, București

10. Nicolescu, O. & Nicolescu, C., 2008, Întreprenoriatul. Managementul întreprinderilor

mici și mijlocii, Ed. Economică, București

11. Popa, I. & Burduș, E., 2013, Fundamentele managementului organizației – ed. a III-a,

Ed. ProUniversitaria, București