FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE … · Je dédie ce mémoire : ... Véritable matière sur laquelle travaille l‘auditeur lors de sa mission d‘audit, le contrôle interne

Pratique du contrôle interne de la fonction vente dans les entreprises commerciales : cas de AGRITHEC S.A

i ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Réalisé et soutenu par GBEFFAN Nestor

REPUBLIQUE DU BENIN

*********** MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

ET DE RECHERCHE SCIENTIFIQUE ************

UNIVERSITE D’ABOMEY-CALAVI *************

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION (FASEG)

ES SCIENCES ECONOMIQUES

OPTION : Sciences de Gestion

FILIERE : Management des organisations

THEME

PRATIQUE DU CONTROLE INTERNE DE LA FONCTION

VENTE DANS LES ENTREPRISES COMMERCIALES :

CAS DE AGRITECH S.A.

REALISE ET SOUTENU PAR :

Nestor GBEFFAN

SOUS LA DIRECTION DE :

Dr. Thomas C. YEBA

Enseignant-chercheur à l’UAC

Décembre 2009


ii ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Réalisé et soutenu par GBEFFAN Nestor

LA FACULTE N’ENTEND DONNER

AUCUNE APPROBATION NI

IMPROBATIOIN AUX OPINIONS

EMISES DANS LES MEMOIRES ;

CES OPINIONS DOIVENT ETRE

CONSIDEREES COMME PROPRES A

LEURS AUTEURS.


iii ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Réalisé et soutenu par GBEFFAN Nestor

DEDICACES

Je dédie ce mémoire :

A mon père, Kohounfo GBEFFAN vous qui n’avez cessé de consentir

de lourds sacrifices pour assurer mon éducation, recevez cette œuvre

comme le fruit de vos peines, de votre patience et de votre courage.

A ma très chère mère défunte Sodrohouè C. SOZEHOUE. Ton souci

majeur a été de faire de tes enfants des modèles dans la société. Ce

travail n’est que le fruit de ta volonté. J’aurais tellement aimé que tu

voies ce jour, mais Dieu dans son Amour infini en a décidé autrement

pour ton bien sûrement. Bénit soit son Saint Nom. Paix à ton âme

maman.

A mon frère Mathias GBEFFAN, vous ne m’avez pas marchandé votre

soutien. Acceptez ce travail comme le fruit de tous les sacrifices que

vous avez consentis pour moi.

A madame Stéphanie GBETOHO, pour vos soutiens et conseils

A messieurs Victor HOUNTCHI, Germain OUIN OUROU, Isaïe E.

ZEKPA pour tous vos soutiens et conseils.

A mes frères et sœurs dont les chaleurs fraternelles m’ont toujours

rassuré. Que ce travail soit pour vous le symbole d’une persévérance

accrue et d’un courage irrépressible.

A tous mes frères, sœurs et amis que ce travail soit pour vous

l’expression de mes humbles sentiments fraternels cordiaux et

amicaux.

A tous ceux qui m’ont moralement et matériellement soutenu ; trouvez

dans ce travail le gage de ma reconnaissance.

Nestor GBEFFAN

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iv ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Réalisé et soutenu par GBEFFAN Nestor

Nous adressons nos sincères remerciements à tous ceux qui

ont contribué de quelque manière que ce soit à la réalisation de ce

modeste mémoire.

De manière particulière, nous tenons à remercier :

Dr YEBA COCOU Thomas pour avoir accepté de conduire

notre travail avec rigueur et méthode, malgré ses multiples

occupations. Trouvez à travers ce travail, l’expression de nos

reconnaissances, pour votre sollicitude constante et vos

conseils éclairés.

Tous les honorables membres du Jury qui ont bien voulu

accepter d’apprécier ce travail afin de l’améliorer.

Tout le corps professoral pour la qualité de la formation reçue.

Séverin FANOU, Thierry ADANKANHOUNDE, Bruno S.

GNONLONFIN. doctorants en sciences de gestion

Tout le personnel de la Société AGRITECH SA qui nous a

aidé au cours de notre travail.

A tous, nous réitérons une fois encore, l’expression de notre

profonde gratitude.

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v ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Réalisé et soutenu par GBEFFAN Nestor

LISTE DES SIGLES

CCF : Centre Culturel Français

CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes

DEA : Diplôme d'Etudes Approfondies

FASEG : Faculté des Sciences Economiques de Gestion

GRH : Gestion des Ressources Humaines

OECCA : Ordre des Experts Comptables et Comptables Agréés

PME : Petites et Moyennes Entreprises

SOBEBRA : Société Béninoise de Brasserie

SONACOP : Société Nationale de Commercialisation des Produits Pétroliers

iii


vi ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Réalisé et soutenu par GBEFFAN Nestor

SOMMAIRE

Page

Introduction générale ……………………………………………………………. 1

Première partie : Cadre théorique et méthodologie d‟évaluation du contrôle

interne………………………………………………………………………………

3

Chapitre 1 : Fondements de la recherche …………………………………….. 3

Section 1 : Problématique et intérêt de l‟étude………………………………... 3

Section 2 : Objectifs et hypothèses de la recherche …………………………. 5

Chapitre 2 : Revue de littérature et méthodologie d‟évaluation du contrôle

interne………………………………………………………………………………

7

Section 1 : Revue de littérature…………………………………………………. 7

Section 2 : Méthodologie de l‟évaluation du contrôle interne………………... 20

Deuxième partie : L‟évaluation du contrôle interne de la fonction vente à

AGRITECH SA …………………………………………………………………...

30

Chapitre 1 : Les spécificités du contrôle interne de la fonction vente………. 30

Section 1 : Etude succincte de la fonction vente à AGRITECH SA…………. 30

Section 2 : Le contrôle interne de la fonction vente ………………………….. 37

Chapitre 2 : Cadre empirique de la recherche ……………………………… 40

Section 1 : Méthodologie de la recherche ………………………………… 40

Section 2 : Présentation des résultats………………………………………… 42

Section 3 : L‟évaluation des procédures de vente …………………………… 51

Annexes……………………………………………………………………………

Bibliographie………………………………………………………………………

Table des matières………………………………………………………………..

iv


1 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Réalisé et soutenu par GBEFFAN Nestor

INTRODUCTION GENERALE

Tout organisme vivant, toute machine, est pourvu soit par la nature, soit par

son constructeur, de dispositifs régulateurs destinés à discipliner ses mouvements et

à maintenir la cohésion de ses structures. (1)

L‟entreprise industrielle ou commerciale définie comme un ensemble

d‟hommes et de capitaux organisé et dirigé en vue de la réalisation et pour plus

longtemps possible de profits par la fabrication et/ou la vente d‟un produit ou d‟un

service au meilleur coût, est un système qui, tel l‟organisme vivant a besoin de

dispositifs de régulation, de stabilité et d‟adaptation.

Le dysfonctionnement d‟un de ces dispositifs constitue un handicap pour la

poursuite de ses objectifs. Parmi ceux-ci, figure le contrôle interne.

Son mauvais fonctionnement est la cause de l‟échec de bon nombre d‟entreprises.

Alors le contrôle interne apparaît donc comme un outil efficace pour la survie de

l‟entreprise.

Par ailleurs, la notion d‟entreprise a évolué aujourd‟hui vers une dimension

sociale telle que pour une entreprise donnée, les tiers, le personnel, les associés et

aussi l‟Etat ont besoin d‟informations sur la situation financière et les résultats de

l‟activité sociale.

Ainsi, face aux objectifs de survie et de croissance des entreprises, les

dirigeants ont très tôt senti, la nécessité de contrôler le fonctionnement de

l‟entreprise à travers les différentes fonctions qui la composent. Ils ont également eu

besoin de s‟assurer de la protection du patrimoine de l‟entreprise, de la fiabilité des

informations produites et du respect des instructions données.

Cette recherche d‟efficacité dans la gestion se justifie par l‟instauration d‟un

système de contrôle interne dans l‟entreprise. AGRITECH SA s‟est dotée de cet outil

de vérification.

(1) Dussaulx Pierre : Le contrôle ou audit interne Paris Dunod 1970 Page 6


2 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Réalisé et soutenu par GBEFFAN Nestor

Mais pour apprécier l‟efficacité et le fonctionnement permanent de cet outil

important en vue des corrections éventuelles, il convient de procéder périodiquement

à une évaluation du dispositif mis en place par la direction générale.

C‟est à cette tâche que nous nous attèlerons par l‟évaluation du système de

contrôle interne d‟une fonction aussi vitale de l‟entreprise qu‟est la vente d‟où le

thème de notre mémoire : « Pratique du contrôle interne de la fonction vente

dans les entreprises commerciales : cas de AGRITECH SA».

Notre démarche consistera à aborder :

- dans une première partie, le cadre théorique de l‟étude. Il s‟agira d‟exposer la

problématique, de faire la revue de littérature et de présenter la méthodologie

d‟évaluation du contrôle interne.

- dans une deuxième partie, nous nous inspirerons du cas pratique de contrôle

interne de la fonction vente à AGRITECH SA. Elle sera consacrée à

l‟évaluation du système mis en place.


------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Réalisé et soutenu par GBEFFAN Nestor 3

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE

D’EVALUATION DU CONTRÔLE INTERNE

Cette première partie nous permettra d‟aborder respectivement les

motivations de notre travail (chapitre1), la revue de littérature et la méthodologie

d‟évaluation du contrôle interne (chapitre 2).

CHAPITRE 1 : FONDEMENTS DE LA RECHERCHE

Nous ne pouvons étudier le système de contrôle interne d‟une société sans au

préalable connaître les motivations réelles de notre recherche. Tel est l‟objet du

présent chapitre. Dans ce chapitre, il sera question de la problématique et intérêt de

l‟étude d‟une part et, d‟autre part, des objectifs et hypothèses de la recherche.

SECTION 1 : PROBLEMATIQUE ET INTERET DE L’ETUDE

Paragraphe 1 : Problématique de la recherche

Quarante cinq ans après l‟indépendance, l‟économie béninoise est marquée

par une forte croissance des entreprises commerciales.

La complexité des opérations commerciales, la dispersion des centres d‟activités

ont fait croître et développer la délégation de pouvoirs seul moyen permettant aux

responsables de diriger à distance et tous azimuts en réunissant les compétences

nécessaires parmi ses délégataires.

Dans le même temps, il est apparu que cette pratique n‟était pas sans danger, et

on a vu, sinon apparaître, à tout le moins :

- une perte de contrôle du manager sur ses collaborateurs,

- une perte de contrôle des actionnaires ou autorités de tutelle sur le

management.

La maîtrise des opérations menées et par ricochet de l‟organisation nous paraît

indispensable pour la recherche de l‟efficacité maximum liée jusqu‟ici à la recherche

du profit.



Cependant dans la plupart des entreprises commerciales notamment les

Petites et Moyennes Entreprises (PME), les règles élémentaires de contrôle interne

ne sont pas respectées. Dans cette optique, certaines difficultés sont relevées au

sein de AGRITECH SA par l‟entremise de la Direction Générale à savoir :

le non respect des instructions données avec pour conséquence des plaintes

émises par des clients ;

des différences entre l‟inventaire physique et l‟inventaire théorique des stocks.

Ainsi les conditions de contrôle interne de la fonction vente dans nos entreprises

commerciales en général et à AGRITECH-SA en particulier permettent-elles

d‟apprécier l‟efficacité de l‟outil de maîtrise qu‟est le contrôle interne ?

En somme, le véritable problème est de savoir si le contrôle interne de la fonction

vente tel que pratiqué à AGRITECH-SA garantit-il la fiabilité des informations

financières produites.

Paragraphe 2 : Intérêt et Justification du thème

Véritable matière sur laquelle travaille l‟auditeur lors de sa mission d‟audit, le

contrôle interne est un outil de vérification adapté pour la maîtrise de l‟entreprise.

Conçue au départ pour limiter le risque de fraude, la notion de contrôle interne a

évolué et permet aussi d‟éviter les irrégularités de tout ordre. La gestion d‟une

entreprise pour être efficace, exige la maîtrise des actions à mener de façon

objective et réaliste. Cet outil de gestion, malgré son importance indéniable, a

souffert d‟une négligence dans son application. Les conséquences de cette

négligence ont été bien fâcheuses pour les entreprises car le manque de rigueur

dans les procédures et méthodes de contrôle interne expliquent aujourd‟hui la faillite

de bon nombre d‟entreprises.

C‟est pour freiner cette hémorragie que le contrôle interne s‟est trouvé placer

au centre des préoccupations des managers de tous bords et de toutes

appartenances.



En se penchant sur le contrôle interne de la fonction vente à AGRITECH SA,

nous voulons :

- Attirer l‟attention de nos dirigeants d‟entreprises commerciales en général et

ceux de AGRITECH SA en particulier sur l‟importance du contrôle interne de

la fonction vente pour le développement de leur structure.

- Faire des propositions aux responsables de AGRITECH SA pour

l‟amélioration de leur système.

- Approfondir notre connaissance théorique qui est embryonnaire à l‟état actuel

sur le contrôle interne.

Une étude de cette envergure ne peut être bien faite que si les objectifs et les

hypothèses sont bien définis.

SECTION 2 : OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

Paragraphe 1 : Objectif

L‟objectif principal de cette étude est de faire ressortir l‟impact du contrôle interne

de la fonction vente sur la performance de la société.

Les objectifs spécifiques concourant à la réalisation du cet objectif principal

peuvent être définis comme suit :

identifier les procédures et méthodes du contrôle interne de la fonction vente

mises en place pour la réalisation d‟un contrôle interne efficace ;

examiner le suivi effectif de ces méthodes et procédures ;



Paragraphe 2 : Hypothèses

Pour atteindre les objectifs fixés, nous avons formulé les hypothèses de l‟étude au

nombre de deux (02) qui s‟énoncent comme suit :

Hypothèse 1 : Les procédures du contrôle interne de la fonction vente à AGRITECH-

SA respectent les principes du contrôle interne.

Hypothèse 2 : Le suivi des méthodes et procédures souffre des insuffisances et par

conséquent ne crée pas un bon contrôle interne.



CHAPITRE 2 : REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE

D’EVALUATION DU CONTRÔLE INTERNE

Pour être bien menée, toute recherche doit se baser sur une théorie et une

méthodologie. Nous allons présenter la revue de littérature (section 1) avant

d‟exposer la méthodologie d‟évaluation du contrôle interne (section 2).

SECTION 1 : REVUE DE LITTERATURE

L‟objectif de cette revue de littérature est de présenter les faits se rapportant

directement ou indirectement à notre problématique. Mais avant, nous clarifierons

quelques concepts avant de passer aux faits empiriques.

Paragraphe 1 : Considérations d’ordre théorique

I- Définition du contrôle interne

A- Notion de contrôle

Traditionnellement, par contrôle, il faut entendre toute surveillance exercée avec

une intention critique en vue d‟apprécier l‟efficacité d‟une action ou la valeur des

procédés utilisés pour l‟accomplir. Mais aujourd‟hui, le terme contrôle revêt deux

sens :

- dans un premier sens, il signifie ‛‛ vérification ” c‟est-à-dire le pouvoir d‟exercer

une action de surveillance sur quelque chose en vue de la juger.

- dans un second sens, il signifie, ‛‛maîtrise”. C‟est avec cette deuxième

conception qu‟il faut interpréter le contrôle interne.

Il existe plusieurs branches de contrôle notamment le contrôle stratégique, le

contrôle de gestion, le contrôle opérationnel ou d‟exécution, le contrôle

organisationnel et le contrôle interne.

C‟est cette dernière branche qui fait l‟objet de notre étude.



B- Notion de contrôle interne

Les définitions du concept de contrôle interne sont nombreuses et variées.

Mais deux d‟entre elles nous paraissent plus indiquées dans le cas d‟espèce de

notre thème. Il s‟agit de celle de l‟Ordre des Experts Comptables et Comptables

Agréés (OECCA) et celle de la Compagnie Nationale des Commissaires aux

Comptes (CNCC).

Selon l‟OECCA (1992), « le contrôle interne est l‟ensemble des sécurités

contribuant à la maîtrise de l‟entreprise. Il a pour but, d‟un côté, d‟assurer la

protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l‟information, et de l‟autre,

l‟application des instructions de la direction et de favoriser l‟amélioration des

performances. Il se manifeste par l‟organisation, les méthodes et procédures de

chacune des activités de l‟entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci »1

Selon la CNCC, « le contrôle interne est constitué par l‟ensemble des mesures de

contrôle comptable et autre que la direction définit, applique et surveille sous sa

responsabilité afin d‟assurer :

- la protection du patrimoine,

- la régularité et la sincérité des enregistrements comptables et les comptes

annuels qui en résultent,

- la conduite ordonnée et efficace des opérations de l‟entreprise,

- la conformité des décisions avec la politique de la direction. »2

„‟ De ces deux définitions, nous retiendrons que le contrôle interne est la

propriété des managers. „‟3

1 Lionnel COLLINS, Gérard VALIN : Audit et contrôle interne ; Aspects financiers, opérationnels et

stratégiques 4iéme édition, Dalloz 1992 P.35 2 Lionnel COLLINS, Gérard VALIN : Audit et contrôle interne ; Aspects financiers, opérationnels et

stratégiques 4iéme édition, Dalloz 1992 P.35

3 Renard JACQUES : Théorie et Pratique de l’Audit Interne, 4ème

Edition d’Organisation ,1992 page 125



II- Les objectifs du contrôle interne

Les objectifs du contrôle interne découlent des deux définitions ci-dessus.

Ils s‟apprécient selon que le contrôle interne a ou n‟a pas d‟incidence sur les

comptes annuels.

A- Les objectifs ayant une incidence sur les comptes annuels

Le contrôle interne a une incidence sur les comptes annuels lorsque l‟objectif est

d‟assurer :

- la sécurité des actifs,

- la régularité et la sincérité des informations.

1- La sécurité des actifs

Un bon contrôle interne vise à sécuriser le patrimoine de l‟entreprise.

Sécuriser le patrimoine de l‟entreprise revient à protéger et à sauvegarder ce

patrimoine. Le terme ‛‛protection” prend ici un sens large. Il s‟agit à la fois de la

bonne conservation des biens, de la surveillance, de la protection matérielle, du suivi

et du contrôle des actifs.

Quant à la sauvegarde, elle comprend la protection de façon permanente des

actifs de l‟entreprise. Par conséquent, toutes les opérations réalisées doivent être

régulières et justifiées.

„‟Toutefois, notons aussi que la sécurité des actifs comprend aussi deux (02)

éléments non moins essentiels à savoir :

- les hommes qui constituent l‟élément le plus précieux du patrimoine de

l‟entreprise,

- l‟image de l‟entreprise qui peut être détruite par un accident fortuit dû à une

mauvaise maîtrise des opérations.‟‟



2- La régularité et la sincérité des informations

En matière de traitement des opérations comptables, le contrôle interne doit

pouvoir donner l‟assurance que :

les documents nécessaires à l‟accomplissement des obligations,

d‟informations extérieures (financières, fiscales, sociales…) réunissent les

conditions de délai et de qualité précise,

les informations qui contribuent aux prises de décision sont fiables et

vérifiables.

Le système d‟information comptable doit donner une satisfaction suffisante en

matière :

- d‟autorisation des opérations (éviter de vendre à un client insolvable ou en

difficulté) ;

- de réalité des opérations (éviter l‟enregistrement des opérations fictives) ;

- d‟exhaustivité des opérations ;

- d‟évaluation correcte des opérations suivant les principes comptables

généralement admis ;

- d‟exactitude dans la valorisation des opérations ;

- de la bonne comptabilisation des opérations.1

B- Les objectifs n’ayant aucune incidence sur les comptes annuels

Le contrôle interne n‟a pas d‟incidence ou a une incidence indirecte sur les

comptes annuels lorsque l‟objectif est d‟assurer :

- le respect des directives ;

- l‟amélioration des performances.

1 Renard JACQUES : Théorie et Pratique de l’Audit Interne, 4

ème Edition d’Organisation 1992 page 126



1- Le respect des directives

Les directives englobent naturellement les dispositions législatives,

réglementaires, les lois et contrats mais aussi les décisions prises par la direction.

La direction doit contrôler l‟application des instructions, qu‟elles soient sous forme

d‟informations écrites ou verbales, permanentes, temporaires ou ponctuelles et ce à

tous les niveaux de l‟entreprise. Pour y parvenir, elle doit permettre :

une parfaite transmission des instructions à leurs destinataires,

une diffusion d‟informations suffisamment claires pour éviter d‟être mal

interprétées par leurs destinataires,

une adéquation des instructions données et des moyens mis à la disposition

de ceux qui sont chargés de les appliquer,

des procédures de compte rendu d‟exécution des décisions et instructions de

la direction.

2- L’amélioration des performances

A tous les niveaux de l‟entreprise, des mesures doivent être prises en vue

d‟améliorer le rapport coût-efficacité des opérations.

Ces mesures sont consignées dans un manuel de procédures et à ce titre

constituent l‟un des précieux instruments du contrôle interne.

Le contrôle interne sans incidence sur les comptes annuels inclut généralement :

les analyses statistiques (chiffre d‟affaires)

les rapports de gestion

les programmes de formation du personnel

les contrôles de qualité.



Cette liste indicative doit être adaptée à chaque entreprise en fonction des points

clés qui conditionnent son existence.

III- Caractéristiques d’un bon contrôle interne

Un bon système de contrôle interne nécessite un certain nombre d‟éléments à

savoir :

- un plan d‟organisation,

- des moyens humains,

- des méthodes et procédures,

- des mesures de contrôle d‟exécution des tâches,

- l‟existence d‟un responsable chargé d‟évaluer la cohérence et l‟efficacité du

système.

A- Un plan d’organisation

« On ne contrôle que ce qui est organisé » disait FAYOL étant entendu que

« contrôle » signifie maîtrise1.

Pour atteindre ses objectifs, l‟entreprise doit disposer d‟une certaine structure

qu‟elle s‟emploiera à la faire connaître de tous par des conférences d‟informations et

par des notes écrites.

Cette structure doit comprendre :

1°) L’organigramme de l’entreprise

L‟organigramme est une représentation graphique des structures formelles d‟une

entreprise. Il permet de mettre en évidence :

- les fonctions assignées à l‟entreprise et leur répartition entre les différents

services opérationnels ou fonctionnels,

1 Jacques RENARD : théorie et pratique de l’audit interne. 4 ième Edition d’organisation 1992 page 150



- les responsables des services avec leur niveau, leur nom et l‟étendue de leur

autorité,

- Les liaisons entre les services qu‟elles soient hiérarchiques, fonctionnelles,

hiérarchico - fonctionnelles, décentralisées ou par projet.

Ce faisant, cela permet d‟identifier la source des erreurs éventuelles.

2°) La définition des tâches

Chacun doit savoir ce qu‟il doit faire.

A ce niveau, la direction doit veiller à ce que les tâches incompatibles ne puissent

être exercées par une seule et même personne.

Trois fonctions fondamentales sont incompatibles dans l‟entreprise. Les mettre

en une seule main ou même deux d‟entre elles, c‟est prendre des risques importants

avec la sauvegarde des actifs. Il s‟agit des fonctions :

D‟autorisation ou de décision : c‟est celle de l‟ordonnateur, détenteur d‟un

budget d‟exploitation ou d‟investissement et qui a le pouvoir d‟engager

l‟entreprise dans les limites qui lui ont été attribuées. Les titulaires de cette

fonction se trouvent à tous les niveaux de la hiérarchie.

D‟enregistrement comptable : c‟est la fonction par laquelle toute opération

fait l‟objet d‟une écriture.

Financière : c‟est l‟acte de paiement ou de recette qui doit rester

autonome. Cet acte de paiement ou de recette se matérialise de diverses

façons : signature ou encaissement de chèques, ordre de virement…

Cette fonction est assumée par un caissier ou un financier.

3°) La définition des pouvoirs et des responsabilités

Corollaire direct de la définition des tâches, elle permet de savoir non

seulement ce que chacun doit faire mais aussi dans quelles limites se situent les

délégations de pouvoirs.



4°) L’existence d’un circuit de transmission des informations et la

protection de l’élément matériel

Les circuits de documents doivent être suffisamment précis et élaborés pour

exclure la négligence et la fantaisie.

Quant à l‟élément matériel, il s‟agit des matériels mis en œuvre pour faire

l‟enregistrement des données de base ou pour contrôler les enregistrements et aussi

ceux indispensables pour assurer la sécurité et la protection de l‟information et des

actifs de l‟entreprise, c‟est-à-dire des ateliers, des bureaux, des magasins fermés à

clé…

Il est à noter que la structure d‟organisation dépend de la taille, la nature

d‟activité, des objectifs, l‟environnement, la structure juridique de l‟entreprise.

B – Les moyens humains

La valeur du contrôle interne dépend des moyens humains utilisés. Pour y

parvenir, les responsables de la gestion de ressources humaines (GRH) doivent non

seulement évaluer les effectifs nécessaires à l‟exécution du travail projeté mais aussi

tenir compte de la qualification du personnel. Ils doivent :

- recruter c‟est-à-dire embaucher les personnes ayant des compétences

requises ou tout au moins ayant des capacités pour les acquérir,

- assurer une formation professionnelle permanente pour à la fois pallier les

insuffisances du personnel compte tenu des évolutions technologiques et pour

permettre la promotion interne,

De plus, la réussite d‟un système de contrôle interne exige que tout le personnel

soit rémunéré sur une base qui tienne compte de ses responsabilités et qu‟il soit

supervisé de façon continuelle.



C- Les méthodes et procédures

« Par méthodes et procédures, il faut entendre principalement les consignes

d‟exécution des tâches, les documents utilisés, leur contenu, leur diffusion et leur

conservation, les autorisations et approbations, la saisie et le traitement des

informations nécessaires à la vie de l‟entreprise et de son contrôle »1

Les méthodes et procédures doivent être écrites, simples et spécifiques, mises à jour

régulièrement et portées à la connaissance des exécutants.Par ailleurs elles auraient

davantage d‟efficacité si elles figuraient dans un manuel d‟instruction dénommé

”guide de procédures”.

D- Les mesures de contrôle de l’exécution des tâches

Le contrôle de l‟exécution des tâches regroupe essentiellement deux types de

contrôles : les contrôles de base du travail comptable et les contrôles sur le

personnel de l‟entreprise.

1°) Les contrôles de base du travail comptable

Ils visent à assurer ou à vérifier les travaux de comptabilisation des opérations. Il

s‟agit notamment :

a) des contrôles d’exhaustivité permettant de s‟assurer que toutes les

opérations ont fait l‟objet d‟un enregistrement. Plusieurs techniques sont

utilisées pour éviter les oublis ou les omissions d‟enregistrement :

- l‟existence et le respect des séquences numériques. Lorsqu‟il existe un suivi

de ces séquences, un oubli d‟enregistrement devient peu probable car il serait

détecté par une rupture de séquence numérique ;

- le rapprochement des documents afférents à la même opération. La même

opération entraîne généralement l‟émission de plusieurs documents qui

génèrent un certain nombre d‟écritures. Ainsi un achat provoque t-il le plus

souvent l‟émission d‟un bon de commande et d‟un bon de réception, le report

de l‟entrée en stock, la réception d‟une facture et la création d‟une traite ou 1 L. COLLINS et G. VALIN : Audit et Contrôle Interne Bordeaux : Dalloz 2

ième Edition 1979 P. 47



d‟un chèque pour en effectuer le règlement. Un moyen commode de vérifier le

déroulement normal de l‟opération est d‟opérer, à un moment ou à un autre,

un rapprochement des principaux documents ;

- la tenue des fichiers : le fichier est l‟un des éléments constitutifs de la

« mémoire » de l‟organisation puisqu‟il assure l‟archivage des informations ;

- l‟existence des listes ou de classements mnémotechniques. Par exemple, le

responsable de la comptabilité pourra avoir une liste de ses principales

obligations en matière fiscale.

b) des contrôles de réalité permettant de s‟assurer que tout enregistrement est

justifié par une opération.

Il s‟agit notamment :

- des contrôles physiques périodiques (inventaires) ;

- des regroupements externes. Un moyen de s‟assurer de la réalité de certaines

écritures est d‟obtenir une confirmation extérieure par des tiers, soit en la leur

demandant, soit en opérant un rapprochement avec les documents qu‟ils

envoient à l‟entreprise.

c) des contrôles d’exactitude permettant de s‟assurer qu‟il n‟y a pas d‟erreurs

dans la comptabilité. Deux techniques de contrôle interne peuvent être utilisées à

savoir :

- des comparaisons globales des données enregistrées à la fois par plusieurs

services. Comme exemple, nous pouvons comparer le montant des chèques

totalisés par un service qui les réceptionne au montant imputé au compte

‛‛BANQUE” dans la comptabilité ;

- des contrôles arithmétiques : il s‟agit d‟une vérification systématique de

certains calculs.



2°) Les contrôles sur le personnel de l’entreprise

Ils visent à vérifier la bonne maîtrise de la direction de l‟entreprise. Ces contrôles

regroupent essentiellement les contrôles hiérarchiques et les contrôles réciproques

par la séparation des tâches.

Les contrôles hiérarchiques portent sur les procédures d‟autorisation et de

supervision, la politique d‟embauche, la réglementation de l‟accès aux biens de

l‟entreprise. Ces contrôles sont les plus répandus.

Quant aux contrôles réciproques par la séparation des tâches, ils résultent de la

séparation des tâches. L‟objectif étant qu‟une même personne ou un même service

n‟ait la responsabilité d‟une transaction de bout en bout étant donné les risques de

fraudes qui en résultent.

E- Un responsable chargé d’évaluer la cohérence et l’efficacité du système

„‟Il ne suffit pas aux dirigeants de mettre en place un « bon » système de contrôle,

mais de s‟assurer que celui-ci conserve son efficacité face aux changements

inévitables de l‟environnement qui l‟entoure. „‟1

Pour ce faire, la direction doit se doter d‟un service d‟audit interne.

L‟audit interne consiste en la révision périodique des instruments dont dispose une

direction pour contrôler et gérer l‟entreprise. Dépendant de la direction de l‟entreprise

mais indépendant des autres services, l‟auditeur interne définit et/ou veille à la

définition des procédures de contrôle satisfaisantes au sein de l‟entreprise, à leur

diffusion et à leur correcte application.

Ainsi il aide les membres de la direction dans l‟exercice de leur responsabilité en leur

fournissant des analyses, des appréciations, des recommandations et des

commentaires pertinents concernant les activités examinées.

Toutefois, il est à noter que l‟auditeur interne est concerné par toutes les phases de

l‟activité de l‟entreprise où il peut être utile à la direction.



IV- Les limites du contrôle interne

Les limites du contrôle interne tiennent à certains facteurs qui sont notamment :

- le champ d‟application ;

- le coût du contrôle interne ;

- les problèmes humains ;

- la collusion.1

A – Le champ d’application

Le contrôle interne concerne surtout les opérations répétitives et s‟étend à toute

l‟entreprise.

Pour les entreprises industrielles ou les petites exploitations familiales, le contrôle

interne est souvent assuré directement par l‟exploitant car les opérations n‟y sont pas

denses. L‟exploitant se contente habituellement du contrôle rigoureux des entrées et

sorties de fond. Mais l‟absence d‟un contrôle interne adéquat au niveau de ces

exploitations ne favorise pas la rentabilité car le dirigeant seul n‟arrive généralement

pas à appréhender tous les problèmes qui peuvent se poser à son entreprise.

B – Le coût du contrôle interne

Le contrôle interne doit pouvoir couvrir entièrement le risque constaté. Une

meilleure répartition des tâches s‟impose et partant, la mise en place d‟un système

de contrôle interne efficace entraîne des coûts élevés.

Compte tenu du fait que le contrôle interne ne procure pas directement des

ressources à l‟entreprise et vu son coût élevé, beaucoup d‟entreprises s‟abstiennent

de créer des organes de contrôle.

Le contrôle interne se limite généralement aux procédures (traditionnelles)

administratives, comptables et financières mises en place.

C – Les problèmes humains

La mise en place d‟un système de contrôle interne peut faire l‟objet de plusieurs

interprétations. Par exemple, elle peut être considérée comme une remise en cause

1 L. COLLINS et G. VALIN : Audit et contrôle Interne, Aspects Financiers, Opérationnels et Stratégiques

4ème

Edition , Dalloz 1992 page 48



de la confiance de la direction vis-à-vis du personnel. Lorsque le personnel n‟est pas

clairement informé des objectifs et de l‟utilité du contrôle interne, il peut devenir

réticent. Ainsi de nombreux conflits peuvent naître au sein du personnel.

Lorsque les organes de contrôle ne sont pas bien imprégnés du contenu de leur

mission, il arrive que certains faits soient mal appréciés de manière à porter atteinte

à la bonne ambiance qui doit régner au sein de l‟entreprise.

D- La collusion

Le contrôle réciproque des tâches met l‟entreprise à l‟abri des fraudes et des

détournements pouvant être opérés par un membre du personnel. Mais une entente

entre deux ou plusieurs personnes impliquées dans une même procédure peut

permettre la réalisation d‟une malversation. Face à cette situation, l‟efficacité du

contrôle interne se trouve ébranlée.

Paragraphe 2 : Les faits empiriques

L‟intérêt d‟un système de contrôle interne réside dans sa qualité et son

fonctionnement permanent. Ce qui permet de mesurer le degré de confiance à

accorder aux comptes dans les états financiers.

En effet, TCHEGNONHOU Kodjo (1987), dans son mémoire « Essai

d’évaluation du Contrôle interne de la fonction vente : cas de la Société

Nationale de Commercialisation des Produits Pétroliers (SO.NA.COP) », année

académique 1986-1987 sous la direction de Dr MOUTAIROU Toïdi a affirmé qu‟un

contrôle efficace dépend de la manière dont s‟effectuent les contrôles de base et les

règles d‟application qui les régissent.

En prolongeant son analyse, il affirme que dans un système de contrôle des ventes,

le contrôle des données et des résultats consiste à vérifier :

- les quantités de marchandises expédiées ;

- la séquence des opérations de vente au regard des documents établis.



Aussi souligne-t-il que les règles d‟application des contrôles de base

comprennent :

- les contrôles de supervision ;

- la séparation des tâches

- les contrôles de conservation.

Concernant les contrôles de supervision, ils impliquent non seulement l‟existence

de procédures stipulant que les personnes qui vérifient les factures et les avoirs

doivent signaler à un responsable accrédité les erreurs mais aussi ces avoirs doivent

être approuvés par un responsable accrédité avant leur émission.

Quant à la séparation des tâches, l‟établissement et l‟addition des factures et

avoirs doivent être vérifiés par une personne différente de celle qui les a préparés.

Enfin, les contrôles de conservation regroupent :

- la séparation des fonctions de conservation de celle de leur comptabilisation ;

- les dispositions matérielles qui empêchent un accès non autorisé aux actifs ou

à leur traduction comptable.

Pour terminer son analyse, il recommande la nécessité d‟un manuel de

procédures dans toute organisation et sa communication à toute personne ayant une

responsabilité d‟exécution.

SECTION 2 : METHODOLOGIE DE L’EVALUATION DU CONTROLE INTERNE

L‟évaluation du contrôle interne dans l‟entreprise est nécessaire pour améliorer la

qualité des procédures et pour renforcer les contrôles réciproques qui doivent exister

entre les services et aux différents stades de la mise en œuvre de ces procédures.

Elle comprend deux grandes étapes à savoir :

- la saisie du dispositif du contrôle interne ;

- l‟appréciation proprement dite du contrôle interne.



Paragraphe 1 : La saisie du dispositif du contrôle interne

Elle vise à rassembler les informations nécessaires à l‟appréciation du contrôle

interne. Il s‟agit de la collecte des renseignements liés à l‟objectif de l‟évaluation.

Ainsi lorsque l‟évaluation porte sur une fonction de l‟entreprise, c‟est à cette étape

qu‟il faudra obtenir la plus large information sur la fonction à auditer.

Cette saisie se fait soit par la prise de connaissance des manuels de procédures

de la société (s‟il en existe), soit par la description des méthodes et procédures.

Cette description devant alors être complétée par une confirmation de leur

compréhension.

I- La description des méthodes et procédures

Par méthodes et procédures, il faut entendre principalement les consignes

d‟exécution des tâches, les documents utilisés, leur contenu, leur diffusion et leur

conservation, les autorisations et approbations, la saisie et le traitement des

informations nécessaires à la vie de l‟entreprise et de son contrôle.

Chaque service, chaque fonction de l‟entreprise utilise les procédures qui lui sont

spécifiques. C‟est pourquoi la description des procédures doit s‟effectuer au cours

d‟une ou plusieurs entrevues avec les responsables de la fonction intéressée.

Pour cette description, trois techniques de base peuvent être utilisées à savoir :

- le mémorandum ;

- les questionnaires descriptifs et les guides opératoires ;

- les diagrammes de circulation.



A- Le mémorandum

1- Définition

C‟est la technique de prise de connaissance la plus simple. Elle consiste à se

faire décrire la procédure en vigueur sans utiliser le moindre support. Cette

description narrative est également appelée interview.

2- Avantages et inconvénients

Le mémorandum permet une certaine souplesse dans le déroulement de la

conversation. Il conduit les interlocuteurs, se sentant moins contrôlés, à être plus

prolixes et plus coopératifs.

Néanmoins, cette technique présente l‟inconvénient majeur de ne pas pouvoir

être utilisée lorsque la procédure est relativement complexe.

B- Les questionnaires descriptifs et les guides opératoires

1- Définition

Ces questionnaires servent à décrire les procédures. Ils se caractérisent par le

fait qu‟une réponse par ‛‛oui” ou par ‛‛non” aux différentes questions est impossible.

Ces questions impliquent obligatoirement des réponses détaillées qui nécessitent

une compréhension du système.

Quant aux guides opératoires, ils sont semblables aux questionnaires descriptifs

à la différence près qu‟ils ne se présentent pas sous formes de questions.

Il s‟agit en fait de questions ouvertes à l‟image de celles qui sont utilisées pour le

mémorandum.

2- Avantages et inconvénients

Les questionnaires descriptifs et les guides opératoires pallient partiellement les

inconvénients du libre entretien.



L‟auditeur ou l‟intervenant peut, en effet, utiliser ces documents comme support

de la discussion. Ils sont utilisés comme des éléments de référence et permettent de

ne pas oublier certains points importants des procédures étudiées.

C- Les diagrammes de circulation

1 - Définition

Un diagramme est une représentation graphique d‟une suite d‟opérations dans

laquelle les différents documents, postes de travail, de décisions, de responsabilités,

d‟opérations sont représentés par des symboles réunis les uns aux autres suivant

l‟organisation administrative de l‟entreprise.

Le diagramme de circulation est encore appelé ordinogramme, circuit de

documents ou diagrammes de flux. Il est établit à l‟aide d‟une table de symboles.

L‟utilisation des symboles doit être précédée d‟une légende détaillée pour aider à

comprendre l‟ordinogramme.

2- Les formes d’ordinogramme

Le diagramme vertical et le diagramme horizontal sont les formes les plus

couramment utilisées. Le diagramme vertical ne permet pas de représenter plus d‟un

circuit de documents à la fois. Un trait de séparation horizontal est nécessaire

lorsqu‟un circuit est terminé. La représentation complète du circuit des documents

exige le plus souvent un classement provisoire qu‟il faudra rappeler. Quant au

diagramme horizontal, il permet de représenter à la fois tous les services dans

lesquels se traite une information donnée. Lorsque ces services sont nombreux,

l‟exploitation du diagramme horizontal devient difficile. Notons enfin que le

diagramme horizontal demeure un outil d‟appréciation du contrôle interne très

efficace. Les procédures étant saisies, l‟auditeur doit s‟assurer qu‟il les a bien

maîtrisées. C‟est l‟objet des tests de conformité encore appelés tests de

compréhension.



II- La confirmation de la compréhension des méthodes et procédures :

les tests de conformité

Ils ont pour objet de confirmer que la description des procédures a été

correctement appréhendée et correspond bien aux procédures appliquées dans

l‟entreprise. Trois questions se posent alors à l‟auditeur pour la pratique de ces tests

à savoir :

Quoi ? (quelles procédures tester ?)

Comment ? (de quelle manière effectuer les tests ?)

Combien ? (quelle en est l‟importance quantitative ?)

Concernant les procédures à tester, il convient d‟identifier sur les descriptions à

contrôler les cycles d‟opérations principaux qui nécessitent un approfondissement ou

une confirmation.

L‟auditeur portera donc son intérêt sur les points lui paraissant obscurs ou par

lesquels la procédure semble incomplète ou manquante.

Quant à la manière dont les tests seront effectués, la vérification doit se faire pas

à pas, c‟est-à-dire qu‟il faut suivre la procédure du début à la fin. Cette démarche est

tout à fait fondamentale, car c‟est le seul moyen de s‟assurer que la procédure en

cause existe. Deux formules sont retenues :

- l‟observation directe : elle consiste en une confirmation verbale du

déroulement de la procédure à tester. Cette confirmation devrait être

concrétisée par l‟examen des différents supports matériels impliqués dans la

mise en œuvre de ladite procédure : fichiers, tampon ; signature….

- l‟observation a posteriori : elle consiste à refaire totalement le circuit à partir du

document d‟origine.

Enfin, concernant son importance quantitative, le test doit être limité à un examen

physique de certains dispositifs de contrôle de l‟entreprise.



Notons enfin que les tests de conformité vont permettre de corriger :

- d‟une part les erreurs de compréhension de l‟auditeur ;

- d‟autre part les inexactitudes dans les informations recueillies par l‟auditeur.

Une fois que la prise de connaissance détaillée du dispositif de contrôle interne

est terminée, il convient de procéder à son évaluation.

Paragraphe 2 : Appréciation proprement dite du contrôle interne

Trois étapes sont nécessaires pour l‟appréciation du contrôle interne à savoir :

la première, dite d‟évaluation préliminaire ;

la deuxième, dite de confirmation de l‟application des points forts ;

la troisième, connue sous le nom d‟évaluation définitive.

Qu‟en est – il de chacune de ces étapes ?

I- L’évaluation préliminaire du contrôle interne

L‟objectif de cette étape est de dégager les forces et les faiblesses théoriques du

système.

Pour ce faire, deux (02) méthodes sont possibles :

La première consiste en l‟observation du système tel qu‟il apparaît à travers

l‟analyse qui a été faite par la description, confirmée par les tests, de manière

à rechercher et à dégager les points forts et les points faibles. Cette approche

présente l‟inconvénient majeur de comporter un risque important d‟oubli.

La deuxième démarche conduit à poser un certain nombre de questions

tournant chacune autour d‟une préoccupation générale ; la question de base

étant la suivante : Dans le système décrit, quelque chose peut –il

théoriquement mal fonctionner ?



Ces questions sont en général des questionnaires fermés (c‟est-à-dire auxquels

on ne peut répondre que par ‛‛ oui” ou par ‛‛non”).

Une réponse négative indiquera toujours une faiblesse de conception à laquelle il

faudra, bien évidemment, proposer de remède.

En résumé, chaque question doit être conçue de manière à recevoir uniquement

une réponse par „oui‟ ou par „non‟ et à couvrir un risque parfaitement défini de non

respect des principes de base de la gestion.

En fin d‟étape, l‟auditeur rédige un rapport d‟évaluation préliminaire qui récapitule,

pour chacune des procédures étudiées :

- les points forts théoriques ou forces de conception ;

- les points faibles théoriques (en principe les „non‟ du questionnaire fermé)

pour lesquels il propose d‟éventuels remèdes.

Mais les points forts considérés par l‟auditeur comme théoriquement suffisants

doivent être confirmés dans leur application. Ce sera l‟objet des tests de

permanence.

II- La confirmation de l’application des points forts du système : les tests de

permanence

Les tests de permanence sont obligatoires pour confirmer l‟application des

forces de conception et pour détecter les déviations de procédures qui auraient pu se

produire. Ces tests visent à vérifier que les procédures correspondant aux points

forts du dispositif de contrôle interne font l‟objet d‟une application permanente.

Tout comme les tests de conformité, les tests de permanence posent aussi trois

(03) types de questions a savoir :

- Quoi ? (quels points forts tester ?)

- Comment ? (de quelle manière effectuer les tests ?)

- Combien ? (étendue des tests dans le temps et dans l‟espace)



Concernant les points forts à tester, le choix se portera de préférence sur les

points-clés‟ qui conditionnent véritablement un déroulement normal et valable de la

procédure.

Quant à la manière dont les tests seront effectués, elle consistera pour l‟auditeur

à contrôler coup après coup, en partant des éléments matériels laissés par

l‟exécution de la procédure, que celle-ci s‟est déroulée conformément aux principes

prévus et retenus.

Enfin, concernant l‟étendue des tests, il faudra les étendre sur une période

suffisamment longue pour prouver véritablement la permanence d‟application de la

procédure ou procéder à des sondages sur les périodes choisies suivant les critères

statistiques bien définis.

En un mot, la mise en œuvre des tests de permanence doit couvrir l‟ensemble de

la période examinée.

Tout comme les tests de conformité ont permis de dégager les forces et les

faiblesses théoriques, les tests de permanence permettront de déterminer les points

forts et les points faibles pratiques.

Au terme de ces tests de permanence, on peut évaluer de manière définitive le

contrôle interne.

III- L’évaluation définitive

C‟est le stade final du processus de l‟évaluation du contrôle interne, stade au

cours duquel l‟auditeur doit faire :

D‟une part, la synthèse des évaluations précédentes par la rédaction d‟un

rapport comportant la liste des faiblesses détectées ;

D‟autre part, des recommandations en vue de l‟amélioration des dispositifs du

contrôle interne.



IV- Contraintes de l’étude

Les difficultés rencontrées dans le cadre de cette étude sont essentiellement

liées à la courte durée de stage (deux mois). A cela s‟ajoute l‟indisponibilité des

personnes ressources de la société à fournir des informations complémentaires

tendant à parfaire l‟étude.

Paragraphe 3 : Critères de vérification des hypothèses

I- Hypothèse n°1 : Principes, principaux points clés du contrôle interne

Les procédures de contrôle interne de la fonction vente de AGRITECH SA

doivent reposer sur un certain nombre de points clés. Ce sont entre autres :

A- La séparation des fonctions

La règle de séparation des fonctions a pour objectif d‟éviter que dans l‟exercice

d‟une activité de l‟entreprise, un même agent cumule :

- les fonctions de décisions

- les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens

- les fonctions d‟enregistrement

- les fonctions de contrôle

ou simplement deux d‟entre elles.

En effet, un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur

dissimulation.

B- Les recoupements et les contrôles réciproques

Le recoupement consiste à comparer les informations qui doivent être

semblables alors qu‟elles figurent dans des documents différents.



Par contre, les contrôles réciproques consistent dans le traitement subséquent ou

simultané d‟une information selon la même procédure, mais par un agent

différent, de façon à vérifier la fiabilité des résultats obtenus.

C- La connaissance et l’acceptation des procédures par le personnel

Les procédures doivent être connues du personnel et acceptées par celui-ci :

chacun doit savoir quel est son rôle et accepter ce rôle.

D- L’enregistrement correct des opérations

Toutes les ventes réalisées doivent être comptabilisées conformément aux

règles généralement admises.

II- Hypothèse n°2 : Le suivi effectif des méthodes et procédures

Comme nous l‟avons souligné plus haut, il ne suffit pas de mettre en place un

bon système de contrôle mais il incombe à la Direction de s‟assurer que celui-ci

conserve son efficacité face aux changements inévitables de l‟environnement qui

l‟entoure.

Pour ce faire, la Direction doit se doter d‟un service d‟audit interne. A défaut

d‟un auditeur interne, la hiérarchie doit procéder à une supervision permanente du

dispositif mis en place.



DEUXIEME PARTIE : L’EVALUATION DU CONTRÔLE INTERNE DE LA

FONCTION VENTE A AGRITECH SA

La deuxième partie est consacrée à l‟évaluation du contrôle interne de la

fonction vente à AGRITEVH SA et comprend deux chapitres dont le premier

abordera les spécificités la fonction vente et le deuxième le cadre empirique de la

recherche

CHAPITRE 1 : LES SPECIFICITES DU CONTROLE INTERNE DE LA

FONCTION VENTE

Une étude succincte de la fonction vente à AGRITECH SA et le contrôle interne

de la fonction vente feront l‟objet de ce chapitre successivement dans la première et

deuxième section.

SECTION 1 : ETUDE SUCCINCTE DE LA FONCTION VENTE A AGRITECH

SA

Paragraphe 1 : Présentation de la société

AGRITECH SA est une société commerciale anonyme agréée, créée le 3

Septembre 1999 ayant pour objet la commercialisation des produits de la Société

Béninoise de Brasserie (SO.BE.BRA). Elle a son siège à Porto-Novo. Le capital

Social de AGRITECH SA est de 15 000 000 FCFA divisé en 1500 actions . Elle

est immatriculée au registre du commerce sous le numéro 18504 – B. Son

numéro d‟identification fiscale est de 2954588373040. L‟activité principale de la

société est l‟achat et la vente des produits de la SO.BE.BRA. Les résultats

découlant des activités de la société s‟expliquent par un certain nombre de

facteurs dont le personnel et la structure organisationnelle et fonctionnelle.

I- Structure du personnel

Le personnel de la société est composé essentiellement de nationaux. La

répartition par catégorie socio-professionnelle du personnel fait apparaître deux

types essentiels de fonctionnaires : les cadres supérieurs et assimilés et les

ouvriers et manœuvres.



Les cadres supérieurs et assimilés regroupent :

- le Directeur Général

- le Responsable Administratif et Comptable

- les Magasiniers

- les Agents Commerciaux

Quant aux ouvriers et manœuvres, ils se composent :

- des commis – vendeurs et chauffeurs vendeurs

- des manœuvres

II- Structure organisationnelle et fonctionnelle

A – Structure organisationnelle

La structure organisationnelle de AGRITECH SA est subdivisée en organes

dirigeants et en services techniques.

1- Les organes dirigeants

Ils constituent le centre des décisions stratégiques qui veillent à la bonne gestion

de la société. Ils se composent de :

a- Le Conseil d’administration : composé de cinq membres à savoir un

Président, un vice-Président, un secrétaire, un conseiller et un membre délégué, il a

pour mission d‟examiner les éléments ci-après :

- les comptes prévisionnels et budgets d‟exploitation de la société ;

- les rapports annuels de gestion ;

- les comptes de fin d‟exercice

- le règlement intérieur et le statut du personnel



b- La Direction Générale : elle l‟organe chargée d‟assurer le pilotage de la société

couvrant la gestion administrative et financière dans la limite des pouvoirs qui lui sont

conférés par le Conseil d‟administration.

Elle dispose à sa tête un directeur général nommé et ayant pour fonction

d‟assurer l‟exécution des décisions prises par le Conseil d‟Administration et de veiller

au bon fonctionnement et à la coordination des actions des autres services.

2- Les services techniques

La direction générale est également assistée par d‟autres services à savoir : le

service administratif et comptable, le service commercial et le service

approvisionnement.

a- Le service administratif et comptable:

Cet organe, dirigé par un secrétaire comptable, reçoit les courriers, les dépouille, les

enregistre et les soumet au directeur général. Par ailleurs, il gère toutes les

opérations comptables de la société, assure leurs traitements comptables depuis

l‟enregistrement jusqu‟à l‟élaboration des états financiers. Il s‟occupe aussi des

archives et de la documentation de la société.

b- Le service approvisionnement :

Il regroupe les magasiniers qui ont pour attributions :

- l‟approvisionnement, le stockage et la protection des produits,

- le suivi régulier des entrées et sorties des produits et emballages (casiers),

- le comptage physique des stocks de produits à la fin de chaque journée;

Par ailleurs, ils s‟occupent aussi de la gestion de la trésorerie de la société à

travers l‟encaissement des recettes journalières et le décaissement pour les

menues dépenses à effectuer.



c- Le service commercial

Il comprend :

Les agents commerciaux, les commis-vendeurs, les chauffeurs-vendeurs et les

manœuvres qui ont pour missions essentielles

- la distribution des produits dont la commercialisation est assurée par la

société,

- la facturation des ventes à la clientèle,

- le recouvrement des créances commerciales. Pendant que les agents

commerciaux sont habiletés à écouler les produits en demi-gros, les commis-

vendeurs et chauffeurs-vendeurs quant à eux, ne peuvent vendre qu‟en détail

les produits.

Notons pour terminer que le recouvrement des créances commerciales n‟incombe

qu‟aux agents commerciaux.

B - Structure fonctionnelle

A travers les attributions des divers services, on remarque que la structure

organisationnelle de la société qui apparaît simple du point de vue hiérarchique

se caractérise sur le plan fonctionnel par des interconnections plus ou moins

prononcées entre les services.

En effet, si hiérarchiquement les services doivent rendre compte à la direction

générale, il faut noter qu‟une interdépendance les lie en ce qui concerne les

opérations qu‟ils doivent entreprendre. On ne saurait donc considérer qu‟il y a une

certaine autonomie d‟actions au niveau de chaque service lequel, a besoin de l‟un

ou de l‟autre s‟il doit mener à bien ses opérations.

Par exemple, on peut faire observer qu‟au niveau de la conception des Etats

financiers, la responsabilité incombe au comptable. Cependant, ce dernier doit

recourir à ses collègues des autres services en matière d‟informations relatives à

des secteurs relevant de leurs responsabilités.



C‟est dans cette structure hiérarchico - fonctionnelle qu‟évoluent les activités

de la société et ce, dans un environnement économique relativement

contraignant.

III- L’environnement économique

L‟environnement est l‟ensemble des facteurs socio-économiques qui influent

sur la vie de l‟entreprise à savoir la concurrence, l‟Etat, la législation sociale,

financière, commerciale, les groupes de pression, lobbies, syndicats, associations

de consommateurs, etc.1

Le responsable du service commercial doit surveiller en permanence cet

environnement afin d‟y détecter de nouvelles possibilités (opportunités) ou des

difficultés existantes ou à venir (menaces).

L‟environnement économique de AGRITECH SA est surtout composé des

pouvoirs publics notamment le fisc avec des contraintes fiscales et aussi la

concurrence très active, conséquence de la libéralisation d‟agrément octroyé par

le fournisseur (SOBEBRA).

IV- Les moyens matériels et techniques

Dans le cadre de ses activités, AGRITECH SA a une triple tâche à savoir

l‟approvisionnement, le stockage et la distribution des produits. A cette fin, elle s‟est

dotée d‟un certain nombre de moyens matériels et techniques. Ceux-ci concernent

les équipements nécessaires au stockage des produits dans les différentes

installations de la société, au fonctionnement du réseau de distribution et à l‟entretien

du matériel.

A- Les dépôts

Ce sont des centres de stockage des produits installés à Cotonou et à Porto-

Novo. La capacité de stockage de ces centres est variable. L‟approvisionnement de

ces centres est fonction de la densité des besoins exprimés par la clientèle. En ce 1 Lexique d’économie, 6

ème Edition DALLOZ, 1999, page 265



qui concerne l‟approvisionnement, la quantité minimum à commander ne doit pas

être en dessous de douze palettes. Signalons au passage qu‟une palette de douze

bouteilles comporte soixante casiers alors qu‟une palette de vingt-quatre bouteilles

contient quarante-huit casiers.

B- Le réseau de distribution

AGRITECH SA dispose d‟un réseau de distribution composé des demi-grossistes

et des détaillants.

Les demi-grossistes comprennent certains clients buvettes et maquis qui n‟ont pas la

capacité d‟aller s‟approvisionner directement auprès du fournisseur (SOBEBRA) car

n‟étant pas agréés. Ceux-ci revendent les produits avec une certaine marge

bénéficiaire.

Les détaillants quant à eux achètent les produits en petite quantité pour les

revendre ou pour leurs consommations personnelles.

Le fonctionnement correct du réseau suppose que des unités disposent des

produits nécessaires au moment approprié. Pour mieux satisfaire sa clientèle,

AGRITECH SA utilise des moyens de transport qui assurent la distribution des

produits appelée vente itinérante.

De ces données générales sur les activités de la société, il apparaît que celle-

ci arrive à surmonter les problèmes inhérents à son développement et tente par

conséquent de remplir les tâches essentielles découlant de la fonction principale

qu‟est la fonction commerciale dont l‟une des composantes est la vente.

Paragraphe 2 : La fonction vente à AGRITECH SA

Dans une entreprise commerciale, la nécessité d‟écouler dans de bonnes

conditions les produits constitue un élément fondamental dans l‟appréciation du rôle

de la fonction vente.

Pour atteindre leurs objectifs commerciaux, les entreprises utilisent souvent des

forces de vente assez considérables. AGRITECH SA n‟échappe pas à ces règles. Il

ne suffit pas en effet, de s‟approvisionner en produits, mais il faut encore réussir à les



écouler dans de meilleures conditions. C‟est à cette tâche fondamentale que

s‟attache le service commercial, cheville maîtresse de la distribution à AGRITECH

SA. Mais avant d‟aborder la fonction commerciale à AGRITECH SA, il convient de

donner une définition de l‟approche générale de la fonction vente.

I- L’approche générale de la vente

La vente peut être définie comme l‟ensemble des activités qui s‟exercent

depuis le moment où le produit est sous sa forme d‟utilisation, entre dans le magasin

commercial jusqu‟au moment où le consommateur en prend livraison. Mais l‟acte

d‟achat du consommateur qui conditionne la vente du commerçant n‟a lieu que si le

produit se trouve en concordance avec les besoins exprimés par le client. Par

ailleurs, pour écouler le produit, il est important voire indispensable de prendre par

des intermédiaires commerciaux qui achètent et revendent les produits. Ceux-ci

constituent le circuit de distribution de la société.

II- La fonction vente à AGRITECH SA

La vente constitue l‟activité principale de AGRITECH SA. A cet effet, elle se

doit de créer toutes les conditions pour vendre ses produits à des prix qui tiennent

compte de la situation du marché. Pour mener à bien cette activité fondamentale, un

service particulier a été conçu par la société. Il s‟agit du service commercial dont

l‟objectif est d‟appliquer la politique commerciale définie par le conseil

d‟administration ou la direction générale. AGRITECH SA procède à deux types de

vente : la vente itinérante et la vente sédentaire. Cependant, la section « Caisse »

qui apparaît comme devrant relever du service financier est en partie assurer par le

service commercial.

En outre la gestion des créances commerciales est aussi sous sa

responsabilité. Par ailleurs, en matière de service après vente, il appartient au

service commercial de programmer les livraisons à effectuer quotidiennement aux

clients. Cela suppose la maîtrise du réseau de transport.



SECTION 2 : LE CONTROLE INTERNE DE LA FONCTION VENTE

A travers les objectifs et les moyens de contrôle interne évoqués ci-dessus, on

perçoit l‟importance d‟un système de contrôle interne dont la forme dépend du type

d‟activité pratiquée par l‟entreprise.

Paragraphe 1 : Procédures de contrôle relatif à la fonction vente

Ces procédures passent par la détermination des objectifs du contrôle des

ventes qui doivent permettre aux responsables de la société d‟avoir en permanence,

chaque fois que le besoin se fait sentir, le détail et le solde financier des opérations

effectuées avec chacun de ses clients puis, en fin de période de connaître le montant

total des soldes dus par l‟ensemble des clients.

Ils comprennent :

- la facturation et la comptabilisation des produits vendus ;

- le recouvrement et le suivi régulier des montants facturés.

Aussi le système devrait-il s‟assurer que les procédures comptables et

administratives en place garantissent la fiabilité des informations et la protection des

actifs.

Ces objectifs peuvent être subdivisés en sous objectifs que sont :

- l‟existence d‟une séparation des tâches entre les fonctions facturation et

recouvrement et entre les fonctions réception-enregistrement des paiements

et comptes clients ;

- l‟assurance que l‟ensemble des livraisons effectuées donne lieu à la

facturation et à l‟enregistrement en comptes clients et ventes.

- l‟assurance que les retours d‟emballages et l‟émission des notes de crédit

soient justifiés et contrôlés.



Paragraphe 2 : Les moyens de contrôle

L‟émission de la commande du client constitue le début de la transaction

laquelle doit faire l‟objet de contrôle. D‟une part, s‟assurer que les quantités en

stock permettent de satisfaire la commande.

D‟autre part, vérifier l‟importance de l‟encours des crédits-clients en cas de

vente à crédit. Pour ce faire, il faut ajouter au solde du compte individuel du client,

la commande valorisée de façon à déterminer un encours théorique qui sera

comparé au plafond de crédit autorisé pour ce client. Le plafond du crédit doit être

une donnée permanente propre à chaque client et conservé dans le fichier des

comptes clients. Les commandes qui ne satisfont pas l‟un des deux critères

énumérés doivent être rejetées, soit mises en attente jusqu‟à ce que la quantité

en stock soit suffisante ou que l‟encours du client devienne inférieur au plafond

du crédit autorisé. Le fonctionnement correct de ces opérations de vente suppose

entre autres :

- la tenue d‟un registre de commande-clients non encore satisfaite ;

- L‟établissement des contrôles sur les produits livrés de manière à permettre

qu‟ils correspondent aux produits demandés ;

- L‟établissement d‟un contrôle sur les ventes au comptant de manière à :

comptabiliser ces ventes de façon exhaustive

mouvementer le cas échéant le compte de stock correspondant

- Les contrôles sur les retours d‟emballage afin de vérifier qu‟ils ne soient pas

dans un état défectueux ;

- La justification et la vérification correcte des opérations au débit et au crédit

des comptes clients ;

- Le contrôle de toutes les opérations conduisant aux retraits et aux versements

d‟espèces dans le compte bancaire ouvert au nom de la société ;



- Enfin, la détermination précise des écritures de comptabilité générale

provenant du cycle des encaissements.

- Après avoir énuméré les différents moyens de contrôle, nous allons décrire le

système mis en place puis procéder à son évaluation.



CHAPITRE 2 : CADRE EMPIRIQUE DE LA RECHERCHE

Une recherche ne sera valide que si elle obéit à une démarche

méthodologique appropriée. Dans ce chapitre, il sera abordé la manière dont la

recherche a été conduite, les résultats obtenus et une recommandation à l‟entreprise.

SECTION 1 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

L‟objectif poursuivi dans cette partie est de confronter les hypothèses de la

recherche à la réalité de terrain. Nous ne saurions atteindre ces objectifs sans

adopter une méthodologie adaptée à la nature de notre sujet de recherche. Il s‟agit

de la méthodologie qualitative principalement basée sur une étude de cas. En effet,

l‟étude de cas permet d‟étudier un phénomène dans un contexte réel. « Cette

approche permet d‟appréhender les situations et constitue une approche de

recherche à part entière » Yin (1990). Elle permet de se concentrer sur l‟examen des

processus décisionnels et de l‟élaboration de la mise en œuvre d‟actions

organisationnelles. Pour reprendre les expressions de Martine-Hlady Rispal (2000), il

s‟agit de traiter “du comment plus que du pourquoi“. Ce qui correspond parfaitement

à notre perspective de recherche.

Nous même, ayant fait un stage dans l‟entreprise, pouvons obtenir des informations.

Paragraphe 1 : Justification du cadre de recherche

I- Justification

Le choix de AGRITECH SA, une entreprise commerciale offrant les produits

de la SOBEBRA où la concurrence est de plus en plus rude, il urge alors de voir

comment les procédures du contrôle interne sont appliquées dans l‟atteinte des

objectifs fixés.

II-Echantillon

Notre échantillon est constitué du Directeur Général auprès de qui nous avons

demandé l‟existence d‟un manuel de procédures du contrôle interne, leur



applicabilité à chaque niveau du système ; le Responsable Administratif et

Comptable et au magasinier auprès de qui nous avons vérifié l‟application du manuel

de procédures pouvant faciliter le contrôle interne ; le Secrétaire du Conseil

d‟Administration pour s‟enquérir des modes du contrôle interne.

Paragraphe 2 : Les méthodes de collecte des informations

Dans le but d‟atteindre notre objectif, nous avons utilisé trois (3) techniques de

collecte des informations.

I- La phase documentaire

Cette recherche a été faite à base d‟une variété de documents aux

bibliothèques du CCF et DEA/FASEG où nous avons utilisé des mémoires et

quelques livres, les documents de l‟entreprise et essentiellement les cours des

professeurs de la FASEG. Ce travail nous a permis de nous familiariser avec le

concept du contrôle interne et les procédures de sa pratique dans les entreprises

commerciales. La recherche documentaire a été l‟outil utilisé et le socle de notre

travail.

II- Le stage

Au cours de ce stage, nous avons fait les entretiens semi-directifs et

l‟observation.

A-L’entretien semi-directif

Traditionnellement, l‟étude en général est conduite par un entretien entre un

enquêteur qui administre l‟enquête et les participants qui parlent.

Cette méthode de collecte d‟informations colle parfaitement avec nos objectifs.

Ainsi, nous avons mis au point un guide d‟entretien qui nous a permis de recueillir les

représentations mentales, les imaginations, les raisonnements. Faute de temps pour

les interviewés de répondre par écrit, les réponses qui nous ont été fournies ont été

transcrites et enregistrées.



B-L’observation

La méthode d‟entretien semi-directif peut présenter des insuffisances car il

peut ne pas avoir des relations entre ce que les interviewés disent et ce qui se fait

exactement, c‟est pour cela que l‟observation des faits réels et des pratiques nous a

paru nécessaire.

Nous avons suivi et pratiqué certaines procédures du contrôle interne.

III- Les méthodes de traitement des données

Compte tenue de la nature exploratoire de notre étude, nous avons choisi de

faire un traitement manuel des données de notre enquête les résultats ont été traités

avec Word.

SECTION 2 : PRESENTATION DES RESULTATS

Le but de cette section est de connaître la réalité concrète des circuits

d‟information et de données depuis l‟existence d‟une transaction avec les tiers

jusqu‟à sa saisie comptable.

Cette saisie se fera en deux étapes à savoir :

- la description des procédures de vente

- et la confirmation de leur compréhension.

Paragraphe 1 : La description des procédures de la fonction de vente

Avant de procéder à la description de ces procédures, il convient de

s‟intéresser aux documents utilisés dans ces opérations de vente qui sont de

diverses formes.



I- Les documents

A- La facture de vente

La facture est un document commercial établi par le fournisseur et remis au

client et qui mentionne le détail des marchandises commandées, le délai de

paiement, les conditions de livraison et autres.

Comme toutes les sociétés commerciales, AGRITECH SA utilise ce document

qu‟elle délivre à tous ses clients afin de prouver l‟origine des produits livrés.

Signalons au passage que AGRITECH SA dispose d‟un facturier pour chaque

client demi-grossiste sur lequel elle enregistre de façon chronologique les opérations

effectuées pour le client au nom duquel il a été ouvert.

La facture comporte les mentions suivantes :

- la dénomination de la société,

- le numéro d‟ordre,

- la date d‟établissement,

- le nom et l‟adresse du client,

- le détail des produits,

- les quantités, prix unitaires et montants,

- les conditions de livraison,

- le cachet de la société portant la mention „„payé‟‟ ou „„non payé‟‟,

- la signature de l‟agent.

B- Les fiches individuelles de ristourne

Elles sont établies à partir des facturiers individuels et permettent aux clients

de bénéficier d‟une ristourne mensuelle qui varie suivant le degré des opérations

réalisées.



Elles comportent les mentions ci-après :

- la dénomination sociale de la société,

- la mention „„Fiche de Ristourne‟‟,

- le nom du client bénéficiaire,

- la période considérée,

- les dates des opérations réalisées ainsi que les numéros des factures

correspondantes,

- le chiffre d‟affaires réalisé ainsi que son cumul,

- la signature du représentant de la société.

C- La fiche de suivi

Cette fiche permet de suivre le rythme d‟achat effectué par un client.

En effet, certains clients achètent suivant un rythme donné. Soit chaque deux

jours, soit chaque trois ou quatre jours.

En cas de non respect du rythme d‟achat par un client, le responsable

commercial se rapproche du client pour connaître les causes de cette situation

pour qu‟ensemble une résolution soit prise.

D- Le reçu de paiement

C‟est un document délivré à tout client qui bénéficie d‟une ristourne.

Elle comporte les mentions suivantes :

- la dénomination sociale de la société,

- le numéro de la note d‟avoir,

- la période concernée,

- le nom du client,



- le total des achats (au comptant ou à crédit) réalisés,

- le taux pratiqué,

- le montant de la ristourne,

- la date d‟établissement de la note.

E- Le relevé journalier des créances – clients

C‟est un document qui récapitule au jour le jour le nouveau solde des comptes

clients ;

Il comprend :

- la date d‟établissement,

- les références du client,

- le solde initial qui peut être débiteur ou créditeur,

- le remboursement partiel ou total et le nouveau crédit octroyé,

- le solde final.

F- La fiche journalière récapitulative des emballages

Ce document est destiné à recenser tous les emballages entrés en magasin

au cours d‟une journée.

Il comprend :

- le nom des emballages ;

- le stock initial ;

- le stock théorique;

- le stock physique ;



- les écarts relevant d‟une différente éventuelle entre le stock théorique et le

stock final.

G- Le cahier des ventes en détail

Encore appelé cahier de suspens, il indique :

- la désignation ou le nom des produits ;

- le chargement (quantité de casiers sortis du magasin et destinés à la vente en

détail) ;

- le complément (quantité de casiers sortis du magasin et destinés à

réapprovisionner le stock des commis-vendeurs ou des chauffeurs –

vendeurs) ;

- le retour qui indique la quantité de casiers restant après une vente journalière ;

- la vente réalisée au cours de la journée.

H- Le journal des ventes

Il récapitule l‟ensemble des ventes réalisées au cours de la journée. Il

comprend les ventes au comptant et celles à crédit, le total de casiers servis en une

journée.

II- La description des procédures de ventes

Comme nous l‟avons décrit plus haut, AGRITECH SA procède a deux types

de ventes : la vente sédentaire et la vente itinérante.

La réalisation de chacune de ces ventes passe par des procédures qui seront

décrites de façon narrative et/ou par diagramme de circulation.

A- Les procédures d’acceptation de la commande

L‟acceptation des commandes doit être entérinée. Ces commandes doivent

répondre aux conditions de vente que l‟entreprise s‟est fixées.



L‟organisation de ces procédures se présente comme suit :

1- Les commandes des clients parviennent au service commercial ;

2- L‟agent commercial vérifie si les conditions exigées par le client sont

conformes à celles fixées par AGRITECH SA en ce qui concerne notamment :

le prix ;

les moyens de paiement ;

les conditions de vente (emballages).

3- En cas de conformité, il donne son accord au service commercial

(manœuvres) pour l‟exécution de la commande.

4- Pour les ventes à crédit, il faut en ce qui concerne le cas particulier des

moyens et délais de paiement, l‟avis du Directeur Général qui devra prendre

les précautions nécessaires en vue de limiter les risques d‟insolvabilité et de

retard dans le paiement.

B- Les procédures de facturation et de comptabilisation

Les produits livrés doivent correspondre en qualité et en quantité à la commande.

Tous les produits sortis de AGRITECH SA doivent être facturés et les factures

enregistrées dès leur émission.

L‟organisation des procédures, peut être décrite comme suit :

1- la facturation est faite au vu du bon de commande séance tenante avant la

sortie des produits.

2- Les factures sont pré-numérotées et établies en deux (02) exemplaires

différenciés par la couleur répartis comme suit :

l‟original au client

la souche reste au niveau du service Commercial

3- Pour les ventes à crédit, et après accord du Directeur Général, la facture est

délivrée avec la mention „„vente à crédit‟‟.



4- Après l‟établissement de la facture par l‟agent commercial ou le commis-

vendeur, le jeu complet est transmis au chef magasinier qui doit s‟assurer que

les conditions conclues à la commande sont bien appliquées :

prix ;

quantité ;

délais et moyens de paiement ;

conditions de ventes (emballages) .

5- Le chef magasinier procède au contrôle arithmétique de la facture et vérifie si

cette dernière comporte les mentions légales obligatoires.

6- Il transmet ensuite la facture au Directeur Général pour approbation avant leur

enregistrement par le comptable

C- Les procédures de recouvrement et du suivi des comptes clients

L‟objectif de ces procédures est de dénouer correctement les créances.

Les retards de règlement font l‟objet d‟une surveillance particulière par le

Directeur Général.

Les procédures sont décrites comme suit :

1- Après chaque vente à crédit, les facturiers sont transmis au chef magasinier.

2- Ce dernier établit le relevé journalier des créances et porte au débit de la

ligne du client concerné le montant de la créance correspondante.

3- Lors du règlement par le client, le chef magasinier contresigne la facture

établie par l‟agent commercial ou le commis-vendeur.

4- Il porte ensuite au crédit de la ligne du client le montant du règlement puis

détermine le nouveau solde et ainsi de suite jusqu‟à la fin de l‟exercice.

5- Il reporte ensuite le total des ventes à crédit et règlement des dettes dans le

journal des ventes.



D- Particularités sur la vente itinérante

La vente “itinérante” constitue la principale source d‟entrée d‟espèces à

AGRITECH SA. Une organisation interne insuffisante peut conduire à des

situations fâcheuses ou difficiles. Il importe donc de mettre en place des

procédures strictes pour éviter des pertes ou manques à gagner à la société.

L‟organisation des procédures de vente itinérante à AGRITECH SA se présente

comme suit :

1- Les chauffeurs-vendeurs se font charger des quantités variables de produits

dans le camion après contrôle du chef magasinier ou de l‟agent commercial

2- Ils se dirigent ensuite vers les clients repartis en majorité dans les quartiers de

Porto-Novo et Cotonou puis leur proposent les produits.

3- Ceux-ci expriment ou non leur besoin d‟acheter

4- En cas d‟achat, ils présentent la commande aux chauffeurs-vendeurs qui

ordonnent aux manœuvres de servir les produits après contrôle des

emballages.

5- Ils établissent ensuite une facture contre espèces en deux (02) exemplaires

dont une souche qu‟ils conservent en justification de l‟acte de vente et de

l‟encaissement.

6- Le client conserve par devers lui l‟original acquitté qui justifie de sa propriété

sur l‟article.

7- En fin de journée, ils font le point des ventes réalisées au chef magasinier

accompagné des facturiers et des cahiers de suspens.

8- Le chef magasinier remet ces documents au Directeur Général pour

vérification et approbation avant de les transmettre au comptable pour

enregistrement.



Paragraphe 2 : Les tests de conformité

Les procédures de vente ayant été décrites, nous avons procédé à des tests de

conformité pour nous assurer de l‟application effective desdites procédures. Ces

tests se sont déroulés en deux (02) étapes :

- Examen de quelques supports matériels (documents) impliqués dans la mise

en œuvre des procédures décrites.

- Vérification du cheminement suivi par les documents.

I- Examen de quelques supports matériels impliqués dans la mise en

œuvre des procédures décrites

L‟examen a porté sur un lot de facturiers de vente. L‟objectif étant de nous

assurer de la facturation quotidienne.

Nos constats ont révélé que les factures délivrées par AGRITECH SA sont

classées suivant une séquence chronologique.

De plus, nous avons constaté sur les différentes factures examinées, l‟existence

du visa « Vente au Comptant » et du cachet de AGRITECH SA suivi du nom et de

l‟émargement de l‟agent commercial.

II- Vérification du cheminement suivi par les documents

L‟objectif visé ici est de nous rendre compte d‟une part de l‟application réelle

des procédures suivies dans les processus de facturation de vente au comptant et

de comptabilisation, et d‟autre part du sérieux que les différentes personnes

impliquées dans ces processus accordent au traitement des documents.

La confirmation de la procédure décrite en la matière a été obtenue dans la mesure

où :

- les factures portaient les visas et les mentions exigées ;

- les pièces de règlement, le visa du chef magasinier ;

- les notes d‟avoirs, la signature du Directeur Général.



SECTION 3: L’EVALUATION DES PROCEDURES DE VENTES

Paragraphe 1 : L’évaluation préliminaire

Cette évaluation a été faite à partir de l‟observation directe des procédures et

des réponses aux questionnaires fermés de contrôle interne qui se présente comme

suit :



QUESTIONNAIRE DU CONTROLE INTERNE Fonction : Vente

Objectif n°1 : Toutes les marchandises vendues sont correctement facturées et

comptabilisées

REPONSES

QUESTIONS OUI NON OBSERVATIONS

1- Les trois services (stockage, facturation et

recouvrement) sont- ils tenus par des responsables

différents ?

2- Toutes les sorties de marchandises donnent-elles

lieu à facturation ?

3- Les factures sont elles pré numérotées ?

4- Les factures sont-elles contrôlées par une personne

autre que celle qui les a établies pour exactitude

mathématique, les conditions de prix et de paiement ?

5- Tout retour de marchandise est-il justifié par un

document ?

6- Les avoirs pour ristourne sont-ils justifiés, contrôlés,

autorisés et approuvés par un responsable du service

commercial ?

7- Existe-t-il un contrôle pour les marchandises

chargées dans les véhicules et destinées à la vente

itinérante ?

8- Les documents destinés au service comptable en

provenance du service facturation sont-ils expédiés en

un rythme préalablement défini ?

9- Un contrôle est-il fait pour s‟assurer que toutes les

factures sont enregistrées et que tous les numéros de

facture font l‟objet d‟un suivi comptable ?

.

10- Les emballages sont–ils correctement suivis et

comptabilisés ?

X

X

X

N/A

X

X

X

X

X

X

N/A

X

Le chef magasinier

seul s‟occupe du

stockage, du

recouvrement et de la

trésorerie

Sur la facture est

inscrite la mention

“nos produits ne sont

ni retournés ni

échangés”

Effectué chaque matin

par le chef magasinier

ou l‟agent commercial

Chaque jour

Par contrôle du suivi

numérique sur le

journal des ventes

Absence d‟une

comptabilité matière

efficace



11- Les journaux de vente sont-ils :

a°) établis par un service indépendant du service de

la facturation ?

b°) rapprochés avec les factures établies au cours de la

période ?

12- Les comptes permettent – ils de distinguer les

comptes par classe de produit ?

13- Dans le cas des retours de marchandises, leur

acceptation fait – elle l‟objet d‟une autorisation

spécifique ?

14- Existe-t-il un inventaire périodique des

marchandises contenues au magasin ?

X

X

X

Seulement on

distingue les ventes

de boissons

alcoolisées des ventes

de boissons non

alcoolisées

Seulement pour les

couleuses

Journalièrement par

le magasinier et

mensuellement par un

tiers

N/A : Non applicable



QUESTIONNAIRE DU CONTROLE INTERNE

Fonction : Vente

Objectif n°2 : Tous les montants facturés sont régulièrement suivis puis recouvrés

REPONSES

QUESTIONS OUI NON OBSERVATIONS

15- Les conditions de règlement des ventes à crédit

sont-elles toujours précisées sur les factures ?

16- L‟autorisation écrite d‟un responsable est-elle

indispensable pour l‟annulation d‟une facture ?

17- a°) les limites de crédit sont-elles fixées pour

chaque client ?

b°) ces limites sont-elles revues

régulièrement (compte tenu de certaines

circonstances)?

18- Les comptes arriérés (débiteurs en retard) font – ils

l‟objet d‟une relance systématique ?

19- Une balance des comptes individuels clients est elle

fournie à un rythme préalablement défini ?

20- Une balance des comptes individuelle classée par

ancienneté des créances (balance âgée) est-elle

fournie en fin d‟exercice ?

21- Le calcul de la provision pour dépréciation des

comptes clients est-il appuyé sur la balance âgée ?

X

X

X

X

X

X

X

X

Verbal entre le DG et

le client

Souvent le chef

magasinier

De façon verbale et

par téléphone

A la fin de chaque

mois

Avant l‟établissement

des états financiers



I - Les forces du système

Par forces, il faut entendre les dispositifs qui permettent d‟atteindre tant les

objectifs généraux du contrôle interne que les objectifs spécifiques du contrôle

interne de la fonction vente. A AGRITECH SA, les éléments positifs suivants s‟y

dégagent :

- La facturation de toute marchandise sortie du magasin,

- Le contrôle des produits chargés chaque jour dans les véhicules pour les

ventes itinérantes,

- Le contrôle des stocks existants à la fin de chaque journée et de chaque mois

par un tiers,

- L‟émission de notes d‟avoirs (ristournes) est justifiée et contrôlée,

- Existence d‟un planning de livraison pour les ventes itinérantes, ce qui

amoindrit les charges liées au transport.

La liste des forces théoriques du système n‟est pas exhaustive. Les réponses aux

questionnaires fermés dressés en sont la preuve

II - Les faiblesses du système

Il s‟agit ici essentiellement des faiblesses théoriques c‟est-à-dire toutes les

défaillances dans la conception du système.

Ce sont :

A - L’absence de manuel de procédures

Dans toutes les organisations, une seule personne ne peut plus assumer la

responsabilité du contrôle sous tous ses aspects. Ce contrôle suppose la formulation

d‟objectifs permanents ou ponctuels ainsi que leur communication à toute personne

ayant une responsabilité d‟exécution. De ce fait, l‟existence d‟un manuel de

procédures devient une nécessité dans les entreprises. Ces procédures doivent

concerner toutes les opérations et tous les services du secteur d‟activité. L‟absence



d‟un manuel de procédures constitue un frein pour la mise en application des

principes fondamentaux de contrôle interne et à ce titre empêche, la Direction de

garder le contrôle des opérations menées. Toutefois les instructions prises par la

Direction Générale doivent être communiquées au personnel à travers les notes de

service ou d‟instruction.

B - La non séparation des taches

L‟examen du contrôle de base à AGRITECH SA révèle la non séparation des

fonctions de gardiennage (accès aux biens), de contrôle et financière au niveau du

chef magasinier. En effet, ce dernier reçoit les produits achetés, tient les fichiers de

stocks, gère la trésorerie de la société et effectue les différents versements au nom

de la société.

C - L’absence d’une comptabilité matière efficace

Il est difficile au chef magasinier et au comptable de connaître en permanence la

quantité d‟emballages contenus dans le magasin.

Ainsi, nous assistons à une complexité des traitements actuels des stocks et une

faiblesse des états de contrôle.

Paragraphe 2 : L’évaluation définitive

Une fois recensées les forces et les faiblesses théoriques du système, la mise

en œuvre des tests de permanence est nécessaire afin de s‟assurer de l‟application

permanente des forces du système.

Ces tests se sont déroulés en trois étapes :

- 1ère étape : Pendant deux (02) mois, nous avons procédé à un suivi séquentiel

des sorties de marchandises et des factures (numéros). Ceci nous a permis

de constater que les procédures décrites en la matière sont suivies de

manière permanente.



- 2ième étape : Durant le même temps, nous avons observé les encours de

comptabilisation des factures et l‟émission des notes de crédit. Nous avons

obtenu la confirmation des procédures décrites en la matière.

- 3ième étape : Cependant, au cours de la même période des observations

opérées sur les fiches individuelles de ristournes nous ont permis de constater

un pointage permanent après chaque vente (date de l‟acte de vente, numéros

de la facture, chiffre d‟affaires et la signature du représentant de la société )

Nous arrivons ainsi au terme de nos recherches, c‟est-à-dire au stade

final du processus de l‟évaluation du contrôle interne de la fonction vente à

l‟AGRITECH SA qui doit être sanctionné par une synthèse des faiblesses

détectées et des recommandations en vue de les corriger. Les tests de

permanence effectués se sont avérés pour la plupart positifs et nous ont

permis de déceler seulement quelques faiblesses d‟application. Ceci à cause

de l‟intervention d‟un auditeur externe depuis quelques années.

Dans notre synthèse, nous distinguerons les faiblesses de conception

et celles d‟application.

I- Synthèse de l’évaluation du contrôle interne de la fonction vente à

AGRITECH SA

A- Les faiblesses de conception

- Absence de manuel de procédures

- Mauvaise organisation de l‟entreprise due à la non séparation des tâches

- Absence d‟une comptabilité matière efficace

- Absence d‟informatisation du système de vente

B- Les faiblesses d’application

- Lenteur dans la transmission des documents tenus par le chef magasinier et

les agents commerciaux au Directeur Général pour approbation.



- Manque de personnel (manœuvres). Conséquence, les clients se servent eux-

mêmes parfois.

- Non respect des procédures concernant la vente itinérante. Conséquence, on

sert parfois aux clients les produits non commandés. Ce qui entraîne des

plaintes auprès de la direction ;

II – Vérification des hypothèses de l’étude

A- Hypothèse n°1

Cette hypothèse stipule que les procédures de contrôle interne de la fonction

vente à AGRITECH SA respectent les principes de contrôle interne. L‟étude du

contrôle interne de la fonction vente de ladite société nous a conduit à conclure que

les principes de contrôle interne ne sont pas respectés. En effet, l‟absence d‟un

manuel de procédures ou des instructions écrites fragilise le contrôle interne mis en

place. Ainsi l‟hypothèse n°1 n‟est pas vérifiée.

B- Hypothèse n°2

Selon cette hypothèse, le suivi des méthodes et procédures souffre des

insuffisances et par conséquent ne créé pas un bon contrôle interne. L‟analyse des

procédures montre l‟existence des visas effectués par le Directeur en ce qui

concerne les documents utilisés et ce quotidiennement. Ainsi, l‟hypothèse n°2 n‟est

donc pas vérifiée.

III- Recommandations

Nous formulons les recommandations ci-après à l‟endroit de AGRITECH SA

qui, lorsqu‟elles seront mises en œuvre, contribueront sans nul doute à améliorer

le contrôle interne de son cycle fondamental qu‟est la vente et à corriger les

faiblesses relevées.

- Elaborer un manuel de procédures concernant toutes les fonctions de la

société et le porter à la connaissance des exécutants ou à défaut des

méthodes de travail écrites en vue de sauvegarder les intérêts de la société,

de maintenir et d‟accroître l‟efficacité dans sa gestion quotidienne.



- Répartir ou séparer les tâches de façon qu‟aucun employé ne soit totalement

responsable de deux fonctions incompatibles.

- Mettre en place une comptabilité matière efficace concernant les emballages

par la tenue d‟une fiche de stocks par famille de produits ;

- Augmenter l‟effectif des manœuvres ce qui limiterait le risque que prend la

société lorsque les clients se servent eux – mêmes.



CONCLUSION GENERALE

Au terme de notre travail sur l‟évaluation du contrôle interne de la fonction

vente à AGRITECH SA, il ressort que toute entreprise industrielle ou commerciale

implique la réalisation d‟un certain nombre d‟activités qui doivent être contrôlées

de façon correcte.

Pour chacune de ces activités, on doit poursuivre plusieurs objectifs de

contrôles significatifs. Si les objectifs de ce contrôle ne sont pas effectivement

atteints, il y a un doute sur la fiabilité des informations comptables ; Ce qui permet

d‟évaluer plus rapidement l‟impact éventuel des faiblesses de contrôle sur les

états financiers.

A travers l‟évaluation du système de contrôle interne des ventes à AGRITECH

SA, on peut estimer au regard des forces du système que les objectifs de contrôle

de vente peuvent être atteints. Ceux-ci sont la facturation complète des

marchandises vendues, la revue régulière et le recouvrement correct des

montants facturés.

Cependant, si la théorie considère qu‟il y a aucune raison qu‟un bon système

de contrôle interne ne fonctionne pas à la perfection tout le temps, il n‟en

demeure pas moins que les faiblesses relevées dans cette étude doivent être

corrigées. A ce titre, la mise à jour des recommandations sus-citées devraient

faire l‟objet des préoccupations des dirigeants de AGRITECH SA.

Enfin, les dirigeants de la AGRITECH SA doivent formaliser la façon dont

chacun doit s‟y prendre car travailler sans formaliser, c‟est se condamner à mal

maîtriser ses activités.





Organigramme de AGRITECH SA

ANNEXE 1 :

Conseil

d’Administration

Direction Générale

Service administratif et

comptable Service

approvisionnement

Service commercial



ANNEXE 2 : Fiche de ristourne

AGRITECH SA

BP 1143

Porto-Novo

N°

Mois : ……………………….

Date

N°Facture

Chiffre d’affaires Emargement

Représentant

AGRITECH SA Montant Cumul

Fiche Ristournes

Client :

…………………….



ANNEXE 3 : Relevé journalier des créances sur les clients

N°

Dénomination Solde initial Somme Solde final

Débiteur Créditeur Débiteur Créditeur Débiteur Créditeur

Total



BIBLIOGRAPHIE

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2. COLLINS Lionnel et VALIN Gérald, 1992, Audit et contrôle interne : Aspects financiers,

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3. DUSSAULX Pierre, 1970, Le contrôle ou audit interne, Dunod, Paris

4. GNANSOUNOU Simon, 2002, cours de Management des entreprises : 2ième

année-cycle 1 UAC

5. HERVE Laurent, 1992, La pratique de l'audit, Economica, Paris

6. Hlady-Rispal Martine, 2000, une stratégie de recherche en gestion Etude de cas dans

Compétences de la théorie au terrain, Revue Française de Gestion n° 12 7, p61-70

7. Lexique d'économie, 1999, 6ème

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8. MAMADOU F. Madiatou et HOUNKPATIN F. Mélanie, Evaluation du contrôle interne d'UAC

9. MOUTAÏROU Toïdi, 2005, cours d'Audit et vérification des comptes 4ième

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10. PIGE Benoît, 2001, Audit et contrôle interne, 2ième

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11. Rapport Commissariat aux comptes CCOA-SA : Exercice 2003

12. R. Yin, 1990, Case study research : design and method, Sage Publication, Beverly Hills, vol 5

13. RENARD Jacques, 1992, Théorie et pratique de l'audit interne, 4ième

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14. SIMON Yves et JOFFRE Patrick, 1997, Encyclopédie de gestion, 2ième

Edition, Economica

15. SARDIN G.H., Formation à l'audit Tome 1 et 2, Projet PNUD - BIT

16. TCHEGNONHOU Kodjo, Essai d'évaluation du contrôle interne de la fonction vente : cas de

la SONACOP, Année académique 2003 - 2004



TABLE DES MATIERES Pages Dédicaces……………………………………………………………………………. I Remerciements…………………………………………………………………....... Ii Liste des sigles ……………………………………………………………………… iii Sommaire…………………………………………………………………………….. iv Introduction générale ………………………………………………………………. 1 Première partie : Cadre théorique et méthodologie d‟évaluation du contrôle interne…………………………………………………………………………………

3

Chapitre 1 : Fondements de la recherche……………………………………….. 3 Section 1 : Problématique et intérêt de l‟étude………………………………….. 3 Paragraphe 1 : Problématique …………………………………………………… 3 Paragraphe 2 : Intérêt et justification du thème…………………………………. 4 Section 2 : Objectifs et hypothèses de la recherche…………………………….. 5 Paragraphe 1 : Objectifs ………………………………………………………….. 5 Paragraphe 2 : Hypothèses ………………………………………………………. 5 Chapitre 2 : Revue de littérature et méthodologie d‟évaluation du contrôle interne………………………………………………………………………………...

7

Section 1 : revue de littérature……………………………………………………. 7 Paragraphe 1 : Considérations d’ordre théoriques……………………………... 7 I Définition du contrôle interne……………………………………………………... 7 A- Notion de contrôle ………………………………………………………………. 7 B- Notion de contrôle interne………………………………………………………. 8 II Les objectifs du contrôle interne………………………………………………… 9 A Les objectifs ayant une incidence sur les comptes annuels………………… 9 1- La sécurité des actifs…………………………………………………………….. 9 2- La régularité et la sincérité des informations…………………………………. 9 B Les objectifs n‟ayant aucune incidence sur les comptes annuels 10 1- Le respect des directives………………………………………………………... 11 2- L‟amélioration des performances…………………………………………......... 11 III Caractéristiques d‟un bon contrôle interne…………………………………… 12 A Un plan d‟organisation………………………………………………………….... 12 1- L‟organigramme de l‟entreprise……………………………………………….... 12 2- La définition des tâches…………………………………………………………. 13



3- La définition des pouvoirs et des responsabilités…………………………….. 14 4- L‟existence d‟un circuit de transmission des informations et la protection de l‟élément matériel……………………………………………….........................

14

B Les moyens humains…………………………………………………………….. 14 C Les méthodes et procédures……………………………………………………. 15 D Les mesures de contrôle d‟exécution des tâches…………………………….. 15 1- Les contrôles de base du travail comptable…………………………………... 15 a- les contrôles d‟exhaustivité……………………………………………………… 15 b- les contrôles de réalité………………………………………………………….. 16 c- les contrôles d‟exactitude………………………………………………………... 16 2- les contrôles sur le personnel de l‟entreprise………………………………… 17 E Un responsable chargé d‟évaluer la cohérence et l‟efficacité du système… 17 IV Les limites du contrôle interne………………………………………………….. 18 A Le champ d‟application ………………………………………………………….. 18 B Le coût du contrôle interne………………………………………………………. 18 C Les problèmes humains…………………………………………………………. 18 D La collusion………………………………………………………………………... 19 Paragraphe 2 : Les faits empiriques……………………………………………… 19 Section 2 : Méthodologie de l‟évaluation du contrôle interne ……………….... 20 Paragraphe 1 : La saisie du dispositif du contrôle interne……………………………..... 21

I La description des méthodes et procédures…………………………………………. 21

A- Le mémorandum…………………………………………………………………… 22

1- Définition…………………………………………………………………………… 22

2- Avantages et inconvénients………………………………………………………… 22

B- Les questionnaires descriptifs et les guides opératoires…………………………… 22

1- Définition…………………………………………………………………………… 22

2- Avantages et inconvénients………………………………………………………… 22

C- Les diagrammes de circulation…………………………………………………….. 23

1- Définition…………………………………………………………………………… 23

2- Les formes d’organigramme……………………………………………………….. 23

II La confirmation de la compréhension des méthodes et procédures : les tests de

conformité……………………………………………………………………………..

24

Paragraphe 2 : Appréciation proprement dit du contrôle interne………………………. 25

I L’évaluation préliminaire du contrôle interne……………………………………….. 25

II La confirmation de l’application des points forts du système : les tests de

permanence…………………………………………………………………………….

26



III L’évaluation définitive…………………………………………………………….. 27

IV Contraintes de l’étude……………………………………………………………… 28

Paragraphe 3 : Critères de vérification des hypothèses………………………………….. 28

I Hypothèse n°1 : Principes, principaux points clés du contrôle interne……………… 28

A- La séparation des fonctions………………………………………………………... 28

B- Les recoupements et les contrôles réciproques…………………………………….. 28

C- La connaissance et l’acceptation des procédures par le personnel………………… 29

D- L’enregistrement correct des opérations…………………………………………... 29

II Hypothèse n°2 : Le suivi effectif des méthodes et procédures…………………….. 29

Deuxième partie : l’Evaluation de contrôle interne de la fonction vente à

AGRITECH SA……………………………………………………………………….

30

Chapitre 1 : Les spécificités du contrôle interne de la fonction vente……………….. 30

Section 1 : Etude succincte de la fonction vente à AGRITECH SA…………………. 30

Paragraphe 1 : Présentation de la société…………………………………………………. 30

I Structure du personnel………………………………………………………………. 30

II Structure organisationnelle et fonctionnelle………………………………………... 31

A- Structure organisationnelle………………………………………………………… 31

1- Les organes dirigeants……………………………………………………………….. 31

a- Le conseil d’administration………………………………………………………… 31

b- La direction générale………………………………………………………………. 32

2- Les services techniques……………………………………………………………... 32

a- Le service administratif et comptable……………………………………………….. 32

b- Le service approvisionnement……………………………………………………… 32

c- Le service commercial……………………………………………………………... 33

B- Structure fonctionnelle……………………………………………………………... 33

III L’environnement économique…………………………………………………….. 34

IV Les moyens matériels et techniques……………………………………………….. 34

A- Les dépôts……………………………………………………………………………………. 34

B- Le réseau de distribution………………………………………………………………….. 35

Paragraphe 2 : La fonction vente à AGRITECH SA……………………………………... 35



I L’approche générale de la vente…………………………………………………….. 36

II La fonction vente à AGRITECH SA ……………………………………………… 36

Section 2 : Le contrôle interne de la fonction vente………………………………….. 37

Paragraphe 1 : Procédures de contrôle relatif à la fonction vente……………………... 37

Paragraphe 2 : Les moyens de contrôle…………………………………………………….. 38

Chapitre 2 : Cadre empirique de la recherche............................................................... 40

Section 1 : Méthodologie de la recherche…………………………………………….. 40

Paragraphe 1 : Justification du cadre de recherche………………………………………

I- Justification…………………………………………………………………………. 40

II- Echantillon………………………………………………………………………… 40

Paragraphe 2 : Les méthodes de collecte des informations………………………….. 41

I- La phase documentaire……………………………………………………………... 41

II- Le stage……………………………………………………………………………. 41

A- L’entretien semi-directif…………………………………………………………. 41

B- L’observation……………………………………………………………………. 42

III- Les méthodes de traitement des données……………………………………… 42

Section 2 : Présentation des résultats………………………………………………….. 42

Paragraphe 1 : La description des procédures de la fonction vente……………………. 42

I- Les documents……………………………………………………………………… 43

A- La facture de vente ……………………………………………………………….. 43

B- Les fiches individuelles de ristournes……………………………………………… 43

C- La fiche de suivi…………………………………………………………………… 44

D- Le reçu de paiement……………………………………………………………….. 44

E- Le relevé journalier des créances clients…………………………………………... 45

F- La fiche journalière récapitulative des emballages………………………………… 45

G- Le cahier des ventes en détail……………………………………………………… 46

H- Le journal des ventes………………………………………………………………. 46

II- La description des procédures de vente……………………………………………. 46

A- Les procédures d’acceptation des commandes……………………………………. 46

B- Les procédures de facturation et de comptabilisation……………………………… 47

C- Les procédures de recouvrement et du suivi des comptes clients…………………. 48

D- Les particularités sur la vente itinérante…………………………………………… 49

Paragraphe 2 : Les tests de conformité……………………………………………………... 50



I- Examen de quelques supports matériels par la mise en œuvre des procédures

décrites…………………………………………………………………………………

50

II- Vérification du cheminement suivi par les documents……………………………. 50

Section 3 : L’évaluation des procédures de vente…………………………………….. 51

Paragraphe 1 : L’évaluation préliminaire………………………………………………….. 52

I- Les forces du système ……………………………………………………………… 55

II- Les faiblesses du système………………………………………………………….. 55

A- L’absence de manuel de procédures……………………………………………….. 55

B- La non séparation des tâches………………………………………………………. 56

C- L’absence d’une comptabilité matière efficace……………………………………. 56

Paragraphe 2 :L’évaluation définitive………………………………………………………. 56

I- Synthèse de l’évaluation du contrôle interne de la fonction vente à AGRITECH-

SA……………………………………………………………………………………...

57

A- Les faiblesses de conception………………………………………………………. 57

B- Les faiblesses d’application………………………………………………………... 57

II- Vérification des Hypothèses de l’étude……………………………………………. 58

A- Hypothèse n°1…………………………………………………………………….. 58

B- Hypothèse n°2……………………………………………………………………... 58

III- Recommandations………………………………………………………………… 56

Conclusion Générale…………………………………………………………………... 60

Documents

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE … · Je dédie ce mémoire : ... Véritable matière sur laquelle travaille l‘auditeur lors de sa mission d‘audit, le contrôle interne