1

FAKULTET ZA MENADŢMENT HERCEG NOVI

LIDERSTVO

Prof.dr Sinisa Kusovac

2

OSNOVNE PREMISE LIDERSTVA

I. Determinanta savremene organizacije – kreira ambijent u kojoj sljedbenici pretvaraju šanse u uspjeh,

II. Dugoroĉni uspjeh organizacije – prilagodjavanje, kreiranje, iniciranje i upravljanje promjenama,

III. Osnov za veću efektivnost – veći stepen liderstva,

IV. Kada je organizacija u krizi traţi novog menadţera lidera – drţava , traţi novog predsjednika – lidera.

V. Premisa uspješnosti u XXI vijeku – temelji se na liderstvu.

3

OSNOVNE PREMISE LIDERSTVA

I. Današnje poslovno okruţenje zahtjeva aktivnost u dva pravca: dugoroĉnom - postavljanje strateških ciljeva i srednjoroĉnom – brzo prilagodjavanje funkcija kompleksnom okruţenju,

II. Kontinuirano komuniciranje s pojedincima i grupama koje ga okruţuju u cilju ostvarivanja vizije – motivacija i usmjeravanje saradnika,

III. Zajedniĉko svim liderima – Sljedbenici,

IV. Osnovna uloga lidera – da stvara one koji ga slijede – naći naĉin da privoli ljude da ga slijede u viziji i idealima (Drucker),

V. Lider je osoba koja usmjerava energiju i napore zaposlenih ka zajedniĉkom cilju, vaţan su uslov efikasnosti i efektivnosti,

OSNOVNE PREMISE

LIDERSTVA Dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju 2001.g.

Džozef Štiglic sa Lidijom Bilms je napisao knjigu “Rat od 3 biliona dolara: prava cijena sukoba u Iraku.

U toj knjizi Stiglic i Bilms su naveli da je cijena petogodišnje američke operacije u Iraku već prevazišla troškove 12 godina ratovanja u Vijetnamu i da je dvostruko viša od cijene rata u Koreji. SAD u Iraku mjesečno troše 16 milijardi dolara, koliko iznosi godišnji budžet UN, naglasili su autori. Prema njihovim riječima, Vašington je 3 hiljade milijardi dolara mogao da iskoristi za finansiranje izgradnje 8 miliona stanova, plate za 15 miliona profesora, zdravstvenu njegu za 530 miliona djece, stipendije za školovanje 43 miliona studenata ili da obezbijedi socijalno osiguranje Amerikanaca u narednih 50 godina.

4

5

ŠTA LIDERSTVO NIJE ?

I. Razmišljati na pogrešan naĉin - suţavanje pojma liderstva – identifikacija sa harizmom,

II. Harizma izaziva veliko interesovanje – nosi auru mistike – kvalitet osobe (vrsta prirodnog dara, neponovljivost, sposobnost uticaja na druge),

III. Harizma je povezana sa liderstvom – ali nisu isti pojmovi,

IV. Razmišljati na pogrešan naĉin – poistovjetiti liderstvo i sa pojmom moći,

V. Moć itekako ima veze sa liderstvom - postoje osobe koje nemaju formalnu moć a ipak ih moţemo definisati kao lidere,

VI. Liderstvo je širi pojam od moći.

6

MITOVI O LIDERSTVU I. Pojedini autori navode ĉetiri osnovna mita o

liderstvu:

a) Menadţerski mit – liderstvo nije sinonim za menadţment – pozitivna promjena koja vuĉe podredjene da prate voĊu - liderstvo,

b) Preduzetniĉki mit – Preduzetnici ne moraju biti lideri – mogu ubijediti podredjene da ga prate u jednoj aktivnosti – ali to ne znaĉi dugoroĉan uticaj – karaketristika liderstva,

c) Mit znanja – znanje je moć i onaj ko ima znanje i inteligenciju mora biti lider – Naravno to ne mora i nije istinito npr. Univerzitetski profesori (ogromno znanje i briljantni umovi),

d) Pionirski mit – ĉelo kolone ne znaĉi biti lider – biti prvi ne znaĉi biti lider – Sir Edmund Hillars – John Hunt – Potrebno je da ljudi slijede lidera u dostizanju njegove vizije.

.

7

KARAKTERISTIKE LIDERSTVA I. Liderstvo se odnosi na širi socijalni kontekst od

poslovnog – formalne i neformalne grupe – porodica,krug prijatelja, klubovi, vjerska ili neka druga organizacija,

II. Liderstvo – socijalna kategorija, neraskidivo vezana za ljude – lider ne postoji ukoliko nema sljedbenika,

III. Sljedbenici determinišu rolu lidera – od sljedbenika mora biti priznata liderska vještina,

IV. Liderstvu pripada i formalni nivo autoriteta, V. Lidersko ponašanje i reakcije vidljivo ostalim

ĉlanovima tima – varira u odnosu na okruţenje i potrebe organizacije, promjene u kulturi, ekonomskom ili socijalnom ambijentu,

VI. Liderstvo - najprije treba imati kontrolu nad sopstvenim ponašanjem,

VII. Liderstvo – osoba koja svoje prednosti zna iskoristiti u pravom trenutku – sljedbenici.

LIDERSTVO I MENADŽMENT

I. Već je reĉeno da će u XXI vijeku postojati samo dvije vrste organizacija: brze i mrtve,

II. “Menadţeri premještaju pijesak s kraja na kraj plaţe, ali se ustruĉavaju da od pijeska naprave dvorac, što bi bio kreativan aspekt pomenute aktivnosti” Bob Tamarkin,

III. “Menadţeri rade stvari na pravi naĉin dok lideri rade prave stvari” Richard Pascale,

IV. Koter kaţe da je menadţment “kompletan proces kopiranja” dok je liderstvo “kompletan proces kreativnog kopiranja”,

V. “Meni izgleda da lideri imaju mnogo više zajedniĉkog sa umjetnicima, nauĉnicima i ostalim kreativnim ljudima nego sa menadţerima”. Abraham Zeleznik,

8

9

LIDERSTVO VS MENADŢMENT I. Menadţment je posao – Liderstvo osobina,

II. Menadţment – formalna pozicija u organizaciji,

III. Liderstvo – nije vezano za formalni autoritet, neko moţe biti lider a da nije menadţer,

IV. Menadţment – Liderstvo, razliĉiti pojmovi i razliĉite aktivnosti u organizaciji,

V. Menadţment – raditi, uloga organizatora, aktivnosti, administriranje, taktika, svakodnevne aktivnosti i rezultati, danas i sada, kompleksnost,

VI. Liderstvo – biti, sociološka kategorija, ljudi, vršiti uticaj i usmjeravati, strategija, razvoj i ciljevi, budućnost i vizije, promjene,

VII. Kljuĉna razlika – kreiranje vizije.

VIII. “Nije pozicija ta koja ĉini lidera, već je lider taj koji stvara poziciju” Stanley Huffty.

Menadzment proces

10

PLANIRANJE ORGANIZOVANJE KONTROLA

Strukturni procesi menadzmenta

11

određivanje i ostvarivanje strateških

ciljeva

planiranje i godišnji proračuni

merenja rezultata i izveštavanje

alokacija resursa

kadrovski menadžment

izgradnja infrastrukture

komuniciranje s učesnicima.

LIDERSTVO VS MENADŢMENT

12

Liderstvo - Menadzment

13

14

KARAKTERISTIKE LIDERA

I. Liderstvo je vještina korištenja struĉnosti koju ima većina a pokazuje manjina,

II. Liderstvo je ponašanje pojedinca koje usmjerava aktivnosti grupe ka zajedniĉkom cilju,

III. Liderstvo je proces – ne predstavlja osobinu ili karakteristiku u samoj osobi koju nazivamo lider,

IV. Liderstvo je proces – uticaj na sljedbenike i uticaj sljedbenika na lidera,

V. Liderstvo nije rezervisano samo za odabrane, moţe se šire primijeniti, nauĉiti i prepoznati,

VI. “Gdje su lideri i šta rade? Šire viziju širom broda. I dok se krećemo brodom, vidimo da se lideri neprekidno kreću, pokušavajući da rade ono što govore tako što predstavljaju ţive simbole ţeljene korporativne kulture. Lideri provode mnogo vremena izvan broda, sklapajući prijateljstva, odnose sa potrošaĉima, dobavljaĉima, strateškim saveznicima. Oni znaju da je rad igra odnosa “.

.

15

KARAKTERISTIKE LIDERA I. Di Kamp na pitanje:Kakav treba da bude lider?

– odgovara listom neophodnih karakteristika: a) Uzor zaposlenima – ono što propovijedaju

trebaju sprovesti u praksi i biti jasan uzor, b) Samosvjestan – Prije nego pokušaju upravljati

sa drugima, moraju uspostaviti kontrolu nad samim sobom,

c) Onaj koji uĉi – proces uĉenja nikada nije u potpunosti okonĉan – stalno i permanntno izgradjivati sebe,

d) Uţiva u promjeni – Rukovoditi znaĉi uĉiti kako voljeti promjenu,

e) Vizionar – ukoliko ne postoji jasna vizija o tome gdje se ţeli stići, organizacija i lider nikada neće biti efektivni,

f) Potpuno svjestan trenutne stvarnosti – Ukoliko ne znamo gdje se nalazimo, stvara se jaz izmedju naših sposobnosti i ţelja,

16

KARAKTERISTIKE LIDERA a) Etiĉan i principijelan – Visoki etiĉki i moralni

standardi neosporan su preduslov za stvaranje efektivnog lidera u organizaciji,

b) Onaj koji cjelovito razmišlja – Posmatra organizaciju kao cjelinu i dinamiĉan sistem i odvaja uzrok od posljedica,

c) Dobar komunikator – Sposobnost izgradnje interpersonalnih odnosa i adekvatno prenošenje poruka,

d) Pozitivan u mišljenju – Pozitivan stav u kojem traţiš mogućnost i rješenje a ne probleme – Smisao za šalu ubraja se u pozitivno mišljenje,

e) Entuzijast – “Imati boga u sebi” – vjeru u ono što ĉovjek radi i govori i istinsku volju da ostvari zacrtane ciljeve i viziju,

f) Realan prema sebi – sagledati svoje mogućnosti, sposobnosti i osobine onakvim kakve jesu.

17

TIPOVI LIDERSTVA I. U odnosu na hijerarhijske nivoe moguće je praviti

razliku izmedju: a) Strategijskog liderstva (definisanje vizije i ciljeva), b) Operativnog liderstva (tekuće performanse). II. Podjela na: Formalne i Neformalne lidere - govori o

izvoru autoriteta koji lider posjeduje. III. Whicker – Ako se kao kriterijum koriste liĉne

karakteristike i njihov uticaj na performanse organizacije, postoje tri tipa lidera:

a) Ĉovjek od povjerenja – uticati na ljude u svrhu ostvarivanja pozitivnih ciljeva organizacije,

b) Tranzicioni lider – egocentriĉan i egoistiĉan, okupiran svojom ulogom, bojaţljiv i previše oprezan,

c) Toksiĉan lider – slabo prilagodjen i maliciozan lider, voli da kontroliše, blokira aktivnosti rasta i pokazuje odredjenu iskompleksiranost u unapredjivanju i priznavanju uspjeha zaposlenima.

18

TIPOVI LIDERSTVA I. Adiţes razlikuje šest uloga lidera: a) Usamljeni jahaĉ ili vatrogasac – ima neodoljivu

potrebu da sve radi sam, dolazi rano na posao i odlazi poslije svih. Ne delegira autoritet i niko ne moţe uraditi posao dobro kao on.,

b) Birokrata – sve aktivnosti odvijaju po pravilima i procedurama – svoju osnovnu ulogu smatra administriranje, ne voli da uvodi promjene i zadrţava status quo i vrlo je dovitljiv kada su u pitanju naĉini da se izbjegne promjena,

c) Palikuća – Razumni ljudi se prilagodjavaju a nerazumni nastoje da svijet prilagode sebi. Entuzijasta, harizmatski lider, kreativan i uzbudljiv, medjutim podredjeni nauĉe da svaku njegovu ideju na shvataju za ozbiljno.

d) Supersljedbenik – integriše ljude, ne ograniĉava se granicama svoje vlastite organizacije, već pokazuje interes i za druge. Niska orjentacija na zadatak i visoka orjentacija na ljude.

19

TIPOVI LIDERSTVA

e) Beskoristan ĉovjek – Ĉeka da mu se kaţe šta da radi, ne prozvodi, ne upravlja, ne izaziva varnice niti unosi promjene. Svjestan je da svaka promjena prijeti njegovom poloţaju i zbog toga promjene sa gnušanjem odbija i svaki uspjeh organizacije pripisuje sebi. Zaposleni ga vole kao dobrodušnog ĉovjeka ali ga ne poštuju.

f) Idealan vodja – proizvodjaĉ rezultata, izvrstan administrator, preduzetnik i integrator. Pokazatelj njegovog uspjeha je efikasnost i efektivnost na dugi rok. Podstiĉe kreativnost i ideje i teţi proaktivnom donošenju odluka.

II. “Najviši zadaci vodjenja zahtijevaju najmanje ĉetiri razliĉite vrste ljudskih bića ” . To su : “ĉovjek od misli, ĉovjek od akcije, ĉovjek za ljude i prvi ĉovjek. ” Piter Drucker.

20

ULOGA LIDERA U ORGANIZACIJI I. “Pravi lider ne treba da vodi; dosta je ako

pokaţe put” Henry Miller II. Osnovni zadatak efektivnog lidera je

ostvarivanje misije organizacije, III. Najzahtjevnija uloga lidera u modernim

organizacijama jeste da pomognu proces “stvaranja” novih lidera na svim hijerarhijskim nivoima,

IV. Autori navode tri vaţna zadatka u organizaciji:

a) Lideri moraju stvoriti stabilno interno okruţenje (suoĉavaju se sa problemima),

b) Lideri su odgovorni za usmjeravanje , zaštitu, orijentaciju, upravljanje konfliktima i kreiranje normi. Konflikti se rješavaju kreativnošću i uĉenjem,

c) Lideri treba da odišu povjerenjem koje će njegove sljedbenike motivisati u dostizanju ciljeva organizacije.

21

POVJERENJE I. Charles Handy sa London Businnes School, uvodi

odreĊena ograniĉenja koja naziva "sedam kardinalnih principa povjerenja" pomoću kojih moţemo bolje razumjeti novije tendencije u strateškom upravljanju:

a) Povjerenje nije slijepo,

b) Povjerenje mora biti omeĊeno,

c) Povjerenje zahtjeva stalno uĉenje,

d) Ĉuvanje povjerenja mora biti beskompromisno,

e) Povjerenju je potrebno vezivno tkivo spona,

f) Povjerenje zahtjeva dodir,

g) Povjerenje zahtjeva prave lidere.

II. Radijus povjerenja se mora povećavati na svim mjestima i nivoima liĉnom, profesionalnom, korporacijskom i društvenom.

LIDERSTVO – MREZA KOMUNIKACIJE

22

23

PSIHOLOŠKI PROFIL LIDERA I. “Ljudi koji su pod uticajem moćnog lidera, jesu kao

papir u rukama talentovanog slikara”. John C Maxwel,

II. Liderstvo je samootkrivanje. Zanemarivanje šturih pravila, normi i zakona i vjerovanje da je svaka osoba jedinstvena i stoga mora da pronadje sopstvene kvalitete koji će joj omogućiti da izgradi sopstveni stil liderstva,

III. Tri komponente trougla moći su:komunikacija, poštovanje i uticaj.

IV. Poĉnite sa efektivnom komunikacijom, što proizvodi poštovanje a poštovanje vodi direktno u moć uticaja na ljude,

V. Kada ţivot utemeljimo na ispravnim naĉelima postajemo uravnoteţeniji, jedinstveniji, organizovaniji, ĉvršći i postojaniji – dobija se baza za sve odnose, veze i odluke.

24

PSIHOLOŠKI PROFIL LIDERA I. Sklad ĉetiri ĉinioca dovodi do liĉnosti sa

velikom snagom, plemenitošću i uravnoteţenim karakterom:

a) Sigurnost – osjećaj o sopstvenoj vrijednosti, identitetu, emocionalnoj stabilnosti, karakteru i samopoštovanju,

b) Usmjeravanje - predstavlja znakove koji vode kroz ţivot a koji potiĉu s podruĉja normi, naĉela ili kriterijuma za kojima se

povodimo u donošenju odluka, c) Mudrost – iskusni pogled na svijet i

oštroumno shvatanje pojava u okruţenju – sposobnost prosudjivanja i razumijevanja,

d) Snaga - sposobnost da se djeluje u okruţenju i kljuĉna je osobina lidera, koja mu pruţa potrebnu sposobnost za donošenje odluka i izbora.

25

OSOBINE EFEKTIVNOG LIDERA

I. “Mislim da se lideri stvaraju. Morate biti pametni. Morate biti otvoreni. Morate imati veliku podršku u porodici. Proces uĉenja nikada se ne završava. U stvari mislim da više uĉim otkada radim nego kada sam bio student zato što se okruţenje i prilike iz minuta u minut mijenjaju” Izvršni direktor Mc Donaldsa,

II. Osobine lidera mogu se podijeliti u tri grupe: osobine koje se stiĉu rodjenjem, uĉenjem i iskustvom (godine, porijeklo, koeficijent inteligencije, vještine u ophodjenju, medjuljudski odnosi, vještina rješavanja komplikovanih zadataka i dr.),

III. Liderstvo je više uloga nego formalna pozicija, IV. Zajedniĉka osobina: jaka ţelja da se dokaţu i

velika doza odluĉnosti, V. “Samo ljudi koji vjeruju u sebe mogu pokrenuti

druge ljude” Levitt Theodore.

26

OSOBINE EFEKTIVNOG LIDERA I. John Boldoni sumirao je atribute koji omogućavaju

liderima da primjerom utiĉu na podredjene: , a) Karakter – Zbir atributa koji ĉine odredjenu liĉnost

– efektivan lider mora biti moralan (ĉvrst karakter i visoki moralni standardi – Bil Klinton i Monika Levinski),

b) Stav ili drţanje – Naĉin na koji se lider predstavlja svojim sljedbenicima – drţanje je izraz unutrašnjeg osjećaja koji jedna osoba ima prema sebi samoj – svojim stavom daje se do znanja sljedbenicima da se dobro osjeća sa sobom, sa svim svojim manama i vrlinama,

c) Pogled na svijet – “Rijeka suza” ili “More mogućnosti” diktira njegove performanse – optimizam nosi više potencijala nego pesimizam – optimista u promjenama vidi šanse i dozvoljava svojoj kreativnosti da dodje do izraţaja.

27

OSOBINE EFEKTIVNOG LIDERA

d) Rijeĉi - su samo izraz unutrašnje strane jedne liĉnosti. Moralno liderstvo zasnovano je na iskrenosti. Jimmy Carter je rekao ameriĉkom narodu: “Nikada vas neću lagati” – jedino govoreći istinu lideri izgradjuju povjerenje kod sljedbenika – naravno ima situacija kada je prećutati mnogo bolje nego izgovoriti laţ,

e) Djela – lidera u suštini izgradjuju djela – zbir svojih dostignuća – djela lidera definišu njegovu lidersku poruku,

f) Mudrost – Radja se iz iskustva i fleksibilnosti da se razmotre prioriteti, to je unutrašnji glas koji pomaţe liderima da odluĉe da li da nastave ili promijene pravac kretanja

28

PRINCIPI EFEKTIVNOG LIDERSTVA I. Stephen Covey navodi da uspješne vodje upravljaju

na osnovu principa:

a) Efektivno uĉenje – uĉenje iz sopstvenog i tudjeg iskustva, usavršavanje kroz razliĉite kurseve, specijalizacije i dr.

b) Usmjerenje na pomoć i pruţanje usluga – speremost

da se pritekne i pomogne, c) Zraĉe pozitivnom energijom - Optimisti i puni

pozitivnog naboja i energije,odrţati ravnoteţu u konfliktnim situacijama, biti izmiritelj i unijeti sklad i harmoniju u atmosferu,

d) Vjeruju u ljude – odbijaju da etiketiraju i osudjuju ljude, vjeruju u potencijal svih ljudi,

e) Vode uravnoteţen ţivot – Ĉitaju, gledaju posmatraju i uĉe u okviru svoje ţivotne dobi.

29

PRINCIPI EFEKTIVNOG LIDERSTVA

f) Ţivot smatraju pustolovinom – Uţivati u riziĉnim

situacijama, ispoljena snalaţljivost, kreativnost, snaga volje odvaţnost, izdrţljivost i urodjene intelegencije,

g) Sinergiĉni su – Poboljšavanje gotovo svake situacije u kojoj se nadju, produktivni su, razmišljaju i rade na nove naĉine, kreativne naĉine,

h) Vjeţbaju radi samoobnavljanja - Primjenjuju vjeţbe na ĉetiri dimenzije svoje liĉnosti: tjelesnu, mentalnu, emocionalnu i duhovnu dimenziju,

I. Biti lider znaĉi biti spreman na negativne i pozitivne posljedice tog odgovornog posla,

II. Lideri imaju odredjene satisfakcije koje ih motivišu:Osjećaj moći i paţnje, Mogućnost da se drugima pomogne, Visoka zarada, Respekt i status, Dobra mogućnost za napredovanje, Osjećaj da si uĉesnik zbivanja, Kontrola novca.

30

LIDER - VIZIONAR I. Uloga lidera podrazumijeva tri aktivnosti:kreiranje

vizije, misije i strategije,

II. Lider – uloga u usmjeravanju ka realizaciji vizije,

pribliţava zaposlenima viziju i njena inspirativnost i izazovnost motiviše da rade na njenoj realizaciji,

III. Ronald Regan – stvara impresivne slike, pokrene naciju i stane na put kontraverznom politiĉkom ponašanju,

IV. Makijaveli – Da li treba da budem lav ili lisica,

V. Upravljanje putem vizije pomaţe organizaciji na pet naĉina:

a) Vizija pomaţe da se proširi broj mjerila performansi preduzeća,

b) Vizija promoviše promjene,

c) Vizija obezbjedjuje osnovu za stvaranje strategije,

31

LIDER - VIZIONAR d) Vizija promoviše pojedince i obezbjedjuje razvoj

talenata,

e) Vizija pomaţe da se poslovno odluĉivanje odrţava u kontekstu i kontinuitetu,

I. Lideri – vizionari – ono što karakteriše uspješne organizacije jeste dominacija dalekoseţnog razmišljanja.

II. Kada u preduzeću vlada nevizija, njime dominira kratkoroĉna orjentacija (reakcije na krizu:ne- povjerenje, strah, panika, ogradjivanje,odbijanje odgovornosti i povrijeĊena osjećanja).

III. Lideri imaju zadatak da dovedu u stanje harmonije ograniĉenja i prednosti svoje organizacije i šanse i prijetnje iz okruţenja,

IV. Lideri moraju odrţavati balans izmedju jasnog razumijevanja sadašnjosti i jasnog fokusiranja na budućnost – “kreativna tenzija”.

Rjesavanje problema

32

SAKUPLJANJE

INFORMACIJA

O PROBLEMU

RAZVOJ

ALTERNATIVA

IZBOR

ALTERNATIVE

UVOĐENJE

REŠENJA

PRAĆENJE

OKOLNOSTI I

REZULTATA

PROCES IZBORA / ODLUKA

PROCES ODLUČIVANJA

PROCES RjEŠAVANJA PROBLEMA

33

IZAZOVI LIDERSKOM

PONAŠANJU I. Ovdje ćemo istaći one megatrendove, odnosno nove

smjerove razvoja, koji će bitno uticati na ponašanje lidera. Dakle, najznaĉajniji trendovi su:

a) Od industrijskog ka informatiĉkom društvu - (U informatiĉkom društvu strateški izvor bogatstva su um, znanje, umijeće, informacija. Stvaralaĉka snaga znanja je postala kljuĉni ĉinilac produktivnosti, konkurentnosti i ekonomskog uspjeha organizacije. Znanje je postalo primarna privredna grana, snaga nije novac u rukama nekolicine nego informacija u

rukama većine),

b) Od nacionalne ka svjetskoj privredi - (Razvoj je uslovljen razmjenom informacija sa okruţenjem, ili kako K.Poper istiĉe, efikasna su samo otvorena društva. Sve zemlje svijeta su meĊusobno upućene jedna na drugu. Ĉesto se moţe ĉuti, kako je svijet postao jedno "globalno selo". Zavisnost je velika. Otuda i savremeni moto:"Misli globalno , djeluj lokalno". P. Drucker istiĉe da će podjela proizvodnje biti najrasprostranjeniji oblik integrisane svjetske privrede. Na primjer, 95% rukavica za bejzbol u USA pravi se u Japanu.) ,

34

IZAZOVI LIDERSKOM PONAŠANJU

c) Od centralizacije ka decentralizaciji – (Organizacija će u budućnosti biti atomizirana prema predviĊanjima eksperata, na manje grupe, tako da će sadrţati od tri do pet slojeva. Ove nezavisne i samopouzdane male grupe će se uklopiti u velike strukture koje se nazivaju projektne organizacije, ciljne grupe ili samo timovi. Ove timski orjentisane grupe obavljaju posao kvalitetno i kreativno, mnogo brţe nego stare strukture. One se mogu raspustiti i reaktivirati prema potrebi. U USA, gdje trend veliĉine poprima dimenzije slijepog vjerovanja, sa ironijom moramo konstatovati da postoji tendencija da se kaţe "Malo u velikom, je predivno". Oĉigledno je da tradicionalni trend ka veliĉini sa centralizovanom i teškom strukturom na vrhu, gdje se većinom donose odluke, ima jasna ograniĉenja liderstvu. Iz tog razloga se savremeno liderstvo pravilno i zapitalo: "Zašto se kriza ne bi mogla riješiti potpuno drugaĉijim odnosno suprotnim metodama?) ". Decentralizacijom se stvara veći broj centara. To

vodi proširenju mogućnosti i slobodi izbora.

35

IZAZOVI LIDERSKOM PONAŠANJU d) Od pomoći institucija ka samopomoći - (Nova

filozofija samopomoći daje prednost raznovrsnosti i otvorenosti pa organizacijama ostavlja mogućnost izbora. Humanizam i altruizam nisu dovoljna motivacija za rad u pojedinim organizacijama. U takvoj situaciji, jedini izlaz za pojedine organizacije je okretanje ka samopomoći, odnosno samofinansiranju. Osnovni pokretaĉ ĉovjeka je interes, a on se najbolje ostvaruje kroz profit. Posvećenost "višim ciljevima" neće se dugo odrţati ukoliko nije motivisana

profitom),

I. Pomaganje sebi (samopomoć) postaje nova filozofija, novo ponašanje u razliĉitim oblicima:

i. nova paradigma zdravlja je liĉna odgovornost za zdravlje i jaĉanje zdrastvene kulture,

ii. u obrazovanju, postoji tendencija porasta upisa u privatne škole i univerzitete,

iii. u pravoj eksploziji preduzetništva, ljudi nastoje postati nezavisni od velikih korporacija putem samozapošljavanja u maloj privredi.

36

IZAZOVI LIDERSKOM PONAŠANJU e) Od hijerarhije ka mreţama – (Šta je mreţa?

Mreţe su ljudi koji razgovaraju jedni sa drugima i razmjenjuju ideje, informacije i resurse. Zaposleni u organizaciji su sve više poĉeli da razgovaraju o tome, kako da postignu veću efikasnost i efektivnost u svojoj organizaciji. To je i poĉetak stvaranja mreţa. Mreţa kao gotov proizvod nije toliko vaţna koliko sam proces komunikacije, koji povezuje ljude i grupe ljudi, u kojem nema hijerarhijske strukture jer su svi dijelovi slobodni i meĊusobno nezavisni, a odgovornost i moć su horizontalno rasporeĊeni. Ljudi pitaju jedni druge o postojećim projektima, skaĉu sa jedne ideje na drugu, dobijaju savjete i rješenja za odreĊene probleme. Njihova konverzacija jeste sastavni dio posla.)

I. Mreţa kao naĉin organizacije poĉiva na temelju koji ĉine ljudski odnosi, odnosi ĉovjeka sa ĉovjekom, što je presudno za kreativan rad. U mreţi nema nareĊivanja pojedincima, što je karakteristika klasiĉnih, hijerarhijskih struktura.Razmjena informacija je osnovna djelatnost a odvija se slobodnom saradnjom i na osnovu zajedniĉkog povjerenja.

37

IZAZOVI LIDERSKOM PONAŠANJU f) Od klasiĉnog ka permanentnom i

produktivnomm obrazovanju – (Novi model obrazovanja ruši klasiĉne predstave o radnom mjestu. Nema ĉvrstih šema i opisa radnih mjesta. Kompetencije svakog radnog mjesta, od poslovnog sekretara do glavnog direktora će se širiti. Svako radno mjesto donijeće više slobode, ali će zahtijevati i veću struĉnost, kompetentnost i visoki profesionalizam u obavljanju posla. U najširem smislu rijeĉi, obrazovanje je prvi uslov za uspjeh, kako danas tako i sve više u budućnosti ).

I. Proces rekoncipiranja mora biti stalan, s obzirom da se okolnosti stalno mijenjaju. Da bi se u tome uspjelo, lider treba imati stratešku viziju.Treba znati gdje se ţeli stići, neprestano osluškivati signale iz okruţenja i prilagoĊavati im se, odnosno, prilagoĊavati ih sebi.

MEĐUKULTURNO LIDERSTVO

I. Nacionalna kultura je svakako vaţna promenjiva komponenta u odreĊivanju stila liderstva koji će biti najefektivniji.

II. Bez obzira u kojoj zemlji se lider nalazi postoje neki univerzalni elementi efektivnog liderstva, oni su:

a) Vizija,

a) PredviĊanje,

b) Pruţanje podrške,

c) Povjerenje,

d) Dinamiĉnost,

e) Pozitivan stav,

f) Proaktivnost.

38

POJAM NACIONALNE KULTURE

I. Pod nacionalnom kulturom podrazumevamo skup pretpostavki, vjerovanja i vrijednosti koje dijele pripadnici jedne nacionalne zajednice i koji bitno odreĊuju njihovo razumijevanje svijeta kao i ponašanje u njemu

II. Nacionalna kultura predstavlja «mentalno programiranje: obrazac mišljenja, osećanja i delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu i zatim primenjuje kroz ĉitav ţivot» Hofstede, 2001.

III. Dimenzije nacionalnih kultura su zapravo pitanja koja se postavljaju pred ljudsku zajednicu a odgovori koje svaka zajednica daje na ta pitanja odreĊuju karakter ili sadrţaj njene nacionalne kulture.

39

DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE

I. Kluckhohn i Strodtbeck:

»Postoji ograniĉen broj zajedniĉkih ljudskih problema za koje svi ljudi u svakom vremenu moraju pronaći odreĊena rješenja.«

»Postoji ograniĉen broj mogućih alternativa za rješavanje ovih problema«.

»Sve alternative su prisutne u svim društvima sve vrijeme ali se nekima od njih daje prednost u odnosu na druge.«

»Svako društvo ima dominantan profil ili vrjednosne orijentacije ali, dodatno, ima i brojne varijacije ili alternativne profile.«

»U dominantnom profilu ali i varijacijama postoji hijerarhija izbora alternativa.«

»U društvima koja prolaze kroz proces promena hijerarhija izbora alternativa neće biti jasno definisana«

40

NACIONALNA KULTURA I

UPRAVLJANJE PROMJENAMA

Upravljanje organizacionim promJenama

– Karakter procesa: kontinuelne i diskontinuelne,

– Sadrţaj promjena: promjene radne i socijalne strukture

– Pravac i stil voĊenja promjena: top down vs bottom up

Pretpostavke, vrednosti i norme nacionalne kulture determinišu i usmeravaju ponašanje ĉlanova organizacije, kako u svakodnevnom radu, tako i prilikom promjena

41

RAZLIKE U POLOVIMA I LIDERSTVO -

ŽENE

I. Više primjenjuju demokratski i

participativan stil, II. Podstiĉu uĉestvovanje, podjelu moći i

razmjenu informacija i pokušavaju da ojaĉaju samovrednovanje sljedbenika

III. Rukovode putem ukljuĉivanja i oslanjaju se na svoju harizmu, ekspertizu, kontakte i interpersonalne vještine da bi uticale na druge,

IV. Imaju tendenciju da primjenjuju transformacijsko liderstvo, da motivišu druge putem transformisanja sebiĉnih interesa u organizacione ciljeve.

42

RAZLIKE U POLOVIMA I LIDERSTVO - MUŠKARCI

I. Skloniji su tome da koriste nalogodavan stil, stil komandovanja i kontrole,

II. Oslanjaju se na poziciju formalnog autoriteta kada je potrebno da utiĉu na nekog,

III. Koriste transakcijsko liderstvo, dajući nagrade za dobro obavljen posao i kaţnjavaju za loše obavljen posao.

43

GDJE ŽENE LIDERI BOLJE OBAVLJAJU

POSAO

Muškarci Žene

Motivisanje drugih * * * * *

Njegovanje komunikacij e * * * * *

Ostvarivanje visokokvalitetnog * * * * *

Rada

Strateško planiranje * * * *

Slušanje drugih * * * * *

Analiziranje problema * * * *

44

RAZLIKE U POLOVIMA I LIDERSTVO

I. Zastupljenost ţena u menadţerskim i administrativnim poslovima:

Poljska 66%

Švedska 59%

Kanada 43%

Australija 24%

Nemaĉka 19%

Francuska 10%

Japan 9%

45

HEROJSKO LIDERSTVO I. Stav o ”herojskom liderstvu” u XXI vijeku doveo je do

pojave arogancije i pohlepe,

II. Korporativni lideri nikada ne bi trebalo da se smatraju super herojima, jer oni nemaju odgovore na sva pitanja, a ne bi mogli ni potpuno sami da vode kompanije,

III. Herojsko liderstvo treba svesti na vještine običnog liderstva:

a) Nude ljudima razlog da doĊu na posao,

b) Lojalni su prema ljudima u organizaciji,

c) Otvoreni i iskreni u sagledavanju prihvatljive i odgovarajuće poslovne prakse i naĉina promjene neprihvatljive prakse,

d) Podstiĉu strast prema poslu,

e) Razvijaju osećaj povezanosti sa svojim kolegama,

f) Razvijaju osjećaj odgovornosti prema klijentima.

46

KAKO POSTATI EFEKTIVAN LIDER

I. Organizacijama su potrebni efektivni lideri. II. Dva pitanja vezana za to kako se postaje

efektivan lider: III. OBUKA LIDERA a) Lideri moraju da prihvate ĉinjenicu da

nemaju svi ljudi kvalitete da bi bili lideri (visok stepen samokontrole-bolje)

b) ”Stvaranje vizije” moţe nauĉiti, kao i vještine primjene te vizije

c) Nauĉiti vještine kao što su stvaranje povjerenja i mentorstvo

47

KAKO POSTATI EFEKTIVAN LIDER

I. PONEKAD LIDERSTVO NIJE VAŢNO II. Zamene za liderstvo:

a) Karakteristike sledbenika a) iskustvo, obuĉenost, profesionalna

orijentacija, potreba za nezavisnošću b) Karakteristike posla

a) rutinski, jasni i standardizovani poslovi.

c) Organizacione karakteristike a) Precizno formulisana pravila i

procedure, jasni ciljevi i kohenzivne radne grupe (sa jasnim ulogama ĉlanova)

48

METODE RADIKALNIH PROMJENA

I. Kao tipiĉne metode transformacije, tj. radikalnih promjena u literaturi se obiĉno navode sljedeće:

a) Reinţenjering, b) Restrukturiranje, c) Programi kvaliteta, d) Merdţeri i akvizicije, e) Programi strategijskih zaokreta(promjene ,finansijska

kontrola,organizacione promene, poboljsanJe marketinga,prodaje I cijena, pripajanje i povezana divrerzifikacija, snizenje troskova, restrukturiranje dugova itd.),

f) Promjena kulture, g) Programi uĉenja, h) Programi inovacija, i) Programi menadţmenta znanja.

49

TAJNE LIDERSTVA

I. TAJNA LIDERSTVA 1: Iskoristite snagu promjene

a) Prihvatiti promjenu. Poslovni lideri koji se

prema promjeni odnose kao prema neprijatelju nisu uspešni. Promjena je konstanta i uspešni poslovni lideri moraju umeti da ĉitaju stalno-mijenjajuće poslovno okruţenje.

b) Staviti zaposlenima do znanja da promjena nema kraj. Nauĉite saradnike da promjenu posmatraju kao šansu – izazov, koji uz dosta znanja i rada moţe biti realizovan.

c) Budite spremni da preispitujete plan rada. Welch je uvek ohrabrivao svoje menadţere i zaposlene da preispitaju plan rada i ĉine izmjene kada je to neophodno.

50

TAJNE LIDERSTVA

I. TAJNA LIDERSTVA 2: Suoĉavanje sa realnošću

a) Suoĉiti se sa realnošću. Poslovni lideri koji

izbjegavaju realnost osuĊeni su na propast. b) Brzo reagovati na realnost. Kada se suoĉimo

sa realnošću ne moţemo stati na tome. Neophodno je prilagoditi poslovne strategije tako da reflektuju realnost i uĉiniti to brzo.

c) Preokrenuti poslovanje. Zarijte glavu u pijesak i nećete uspjeti. Suoĉavanjem sa realnošću lošu situaciju moguće je preokrenuti u odliĉnu.

51

TAJNE LIDERSTVA

I. TAJNA LIDERSTVA 3: Manje upravljanja je bolje upravljanje

a) Manje upravljati. Nauĉite menadţere da manje upravljaju iako je suprotno u opisu njihovog posla,

b) Ugradite poverenje. Ponašajte se prema zaposlenima s poštovanjem i izgradite njihovo poverenje,

c) Povucite se. Zaposleni ne moraju biti pod stalnom supervizijom. Pustite ih da obavljaju svoj posao. Bićete iznenaĊeni rezultatima,

d) Naglasite viziju, a ne superviziju. Manje upravljanja omogućava menadţerima da misle o globalnijoj slici kompanije i doĊu do novih ideja od kojih će kompanija imati koristi.

52

TAJNE LIDERSTVA I. TAJNA LIDERSTVA 4: Kreirajte viziju i onda

se povucite,

a) Posao je jednostavan. Komplikovanje dolazi od

strane ljudi, koji su uskraćeni za bitne informacije. b) Uvijek na umu imajte pet glavnih pitanja. c) -Kako izgleda globalno konkurentsko okruţenje? d) -Šta su vaši konkurenti uradili za poslednje tri

godine? e) -Šta ste vi uradili u odnosu na njih u istom

periodu? f) -Na koji naĉin vas mogu ugroziti u budućnosti? g) -Kakvi su vaši planovi za prevazilaţenje

problema? h) Upravljanje i alokacija ljudi i resursa. Bitno je

postaviti prave ljude na prava mesta, obezbjediti im potrebna sredstva i povući se na vreme.

i) Lideri vode viziju. Lider moraju uĉiniti da drugi rade

kroz snagu vizije.

53

TAJNE LIDERSTVA I. TAJNA LIDERSTVA 5: Ne tragajte za

centralnom idejom, umjesto toga postavite nekoliko jasnih, opštih ciljeva kao poslovne strategije,

a) Postaviti opšti okvir djelovanja vašem timu. Ne trudite se da postavite detaljan plan djelovanja za svaku situaciju.

b) Stvorite vrijednosti koje su u skladu sa vizijom kompanije. Vrijednosti moraju odraţavati viziju, kulturu i ciljeve organizacije.

c) Ostavite prostora za manevrisanje. Glavne vrijednosti moraju biti konstantne, ali je neophodno usklaĊivati strategije sa konkurentskim okruţenjem.

54

TAJNE LIDERSTVA

I. TAJNA LIDERSTVA 6: Ĉuvati zaposlene koji imaju iste vrijednosti kao kompanija

a) Dati zaposlenima više odgovornosti kako bi oni donosili bolje odluke. Ĉineći zaposlene vaţnijima, ĉinite organizaciju produktivnijom (Menadţment First Union banke iz Šarlota angaţovao je „laţne“ klijente koji su na licu mjesta mogli da nagrade sluţbenike banke sa po 200$ ukoliko u kontaktu sa klijentima poštoju propisane procedure (ustanu, nasmiješe se, rukuju se itd.)

b) Ĉuvajte zaposlene koji njeguju vrijednost kompanije, iako ne ostvaruju rezultate. Razmotrite opciju delegiranja drugaĉijih zadataka, ako cifre i dalje slabe,

c) Eliminisati zaposlene koji ne njeguju vrijednost kompanije, iako ostvaruju dobre rezultate. Teško je, da, ali apsolutno neophodno.

55

TAJNE LIDERSTVA

I. TAJNA LIDERSTVA 7: Usmjeriti paţnju na naĉine kreiranja šansi i postizanja konkurentske prednosti,

a) Ne zarijte glavu u pijesak. Od samog starta Welch je opipavao puls konkurentskog okruţenja. Neophodno je imati uticaj na one varijable koje kreiraju šanse i prilike u poslovanju.

b) Videti stvari onakvim kakve jesu. Alocirati resurse na poslovanja koja su trţišni lideri, oporaviti oslabljene segmente poslovanja i odbaciti one koji nisu konkurentni.

c) Poĉeti sa vizijom. Ništa se ne menja bez jasne vizije kuda promena vodi. Najsmelija vizija je ĉesto najbolja. 56

TAJNE LIDERSTVA – Džek Velč a) Dţek Velĉ se smatra najvećim poslovnim liderom XX

vijeka. Ono po ĉemu će se posebno pamtiti je sledeće:

b) Podsticao je zaposlene da budu najbolji u svakom trenutku kada nastupaju, i uspio je da "iscjedi“ najbolje performanse od svojih ljudi. Dijelio ih je na "zvijezde“, "limene“ i one izmeĊu. "Limene“ je otpuštao.

c) Angaţovao je iskusne profesore, Dţima Baumana sa Hardvard univerziteta i Noela Tišija sa Miĉigen univerziteta, da revolucionišu obrazovne aktivnosti u Krotonvil centru.

d) Posvećivao je paţnju razvoju lidrestva u Dţeneral Elekrtiku. Procjenjuje da je 70% svog vremena utrošio na ljudske probleme, većinu uĉeći i razvijajući druge.

e) Kompanija General Elektrik je postala vodeća kompanija na svjetskom trţištu. Uspješnim liderstvom Dţek Velĉ je uspio da stvori znatnu konkuretnsku prednost i superioran profit za kompaniju.

57

TAJNE LIDERSTVA

I. TAJNA LIDERSTVA 8: Biti broj 1 ili broj 2 i stalno redefinisati trţište

a) Razviti biznise u trţišne lidere. Kao takva (broj 1 ili 2) ona mogu da podnesu krupne preokrete, dok oni iza u takvim situacijama još dublje tonu.

b) Definišite trţište dovoljno široko. Ne ĉinite grešku preuskog definisanja trţišta jer se na taj naĉin ograĊujete od onih rastućih segmenata.

58

TAJNE LIDERSTVA I. TAJNA LIDERSTVA 9: Smanjiti veliĉinu, pre

nego bude kasno a) I u najboljim trenucima stalno sagledavati

troškove i glavne raĉune. Ne moţemo smatrati da ako je poslovanje trenutno dobro da će tako i ostati.

b) Ne voditi kompaniju sprovoĊenjem glasanja.Ne smije se voditi kompanija ponašajući se kao da je to izbor za najpopularniju liĉnost. Welch nije oklevao da postane jako nepopularan u prvim godinama upravljanja kompanijom, prkoseći konvencionalnoj mudrosti. Treba djelovati u skladu sa najboljim dugoroĉnim interesima organizacije.

c) Promišljene akcije danas mogu da spreĉe mnogo veće probleme u budućnosti. Da Welch nije sproveo restrukturiranje ranih '80-ih morao bi kasnije da eliminiše daleko više radnih mesta.

59

TAJNE LIDERSTVA I. TAJNA LIDERSTVA 10: «Kultura koja uĉi» I:

Upotreba organizacije bez granica i podsticanje njegovanja kulture koja uĉi,

a) Naglasite dijeljenje ideja unutar kompanije. Da li vaša kompanija ima naĉin na koji obezbjeĊuje razmjenu ideja na svim nivoima i iz svakog dela kompanije?

b) PronaĊite i implementirajte najbolje ideje, bez obzira odakle potiĉu. Welch je odbacio verovanje da se najbolje ideje nalaze samo u okviru kompanije.

c) Obezbjedite implementaciju velikih ideja. Ideja koja nije sprovedena, ima malo uticaja.

60

TAJNE LIDERSTVA I. TAJNA LIDERSTVA 11: «Kultura koja uĉi» II:

Ugradite najbolje ideje u poslovanje, bez obzira odakle potiĉu

a) Neka prioritet svakog zaposlenog bude potraga za novim idejama. U današnjem konkurentnom okruţenju organizacije ne mogu sebi priuštiti da zapostave bilo kog zaposlenog.

b) Redovno odrţavati sastanke na kojima će se dijeliti ideje. Redovno okupljati menadţere iz razliĉitih oblasti. Pobrinuti se da se ideje sprovode u djelo.

c) Nagradite zaposlene što dijele znanja. PronaĊite naĉin da nagradite menadţere i zaposlene za razmjenu ideja i sprovoĊene najboljih praksi na svakom nivou.

61

TAJNE LIDERSTVA

I. TAJNA LIDERSTVA 12: Najveći pobjednici u XXI veku biće globalni igraĉi,

a) Prvo dovedite u red stvari unutar kompanije. Obezbjedite da osnova domaćeg poslovanja bude ĉvrsta pre nego što krenete na osvajanje svjetskog trţišta.

b) Misliti globalno i lokalno. Da bi se takmiĉile globalno, kompanije moraju razviti distinktivne strategije za svako meĊunarodno trţište. Poslovanja su globalna, a ne kompanije.

c) Prepoznati faze globalizacije. Izvoz je najĉešće prva faza. Druga moţe biti lokalna proizvodnja i konaĉno, lokalno snabdjevanje (od strane kompanija koje vode lokalni menadţeri) moţe predstavljati treću fazu globalizacije.

62

TAJNE LIDERSTVA

I. TAJNA LIDERSTVA 13: Stanjiti organizaciju a) Ukinuti one nivoe menadţmenta koji ne

dodaju pravu vrijednost procesima. Pitajte se: Kako mogu unaprijediti komunikaciju sa radnicima? Ako je odgovor «osloboditi se suvišnih novoa menadţmenta», onda ih ukinite.

b) Ne dozvolite da vam emocije stanu na put tome. Ukidanje rukovodećih mesta je jedna od najteţih odluka koju menadţer mora doneti. Odluku donesite na bazi objektivnih kriterijuma, a ne prijateljstava.

63

TAJNE LIDERSTVA I. TAJNA LIDERSTVA 14: Podstaći

produktivnost «S» tajne: speed, simplicity and self-confidence (brzinu, jednostavnost i samopouzdanje)

a) Promovisati tri «S»: brzinu (speed), jednostavnost (simplicity) i samopouzdanje (self-confidence). Ova tri atributa ĉine organizaciju sposobnom za promjenu u promenjljivom okruţenju.

b) Poĉnite sa jednostavnom porukom. Najbolja komuniciranja su ona koja su najlakša za razumevanje. Jasna vizija podstiĉe strast i produktivnost kod ljudi.

c) Ustanovite sistem koji podstiĉe samopouzdanje. Pomognite ljudima da shvate kako njihovi napori doprinose uspehu kompanije. Dopustite im da rizikuju i pobede.

64

TAJNE LIDERSTVA a) "Microsoft" svoje zaposlene smatram izvorom svoje

energije, a jedan od priorietnih ciljeva ove kompanije je da svoje zaposlene, kao osnovnu i najveću vrijednost, uĉini srećnim i okrenutim ka budućnosti.

b) - Kompanija "Nike" istiĉe da ne traţi radnike već ljude koji mogu da daju svoj puni doprinos organizaciji, da se razviju, misle i istraju.

c) - "Siemens" smatra da je kljuĉ njihovog uspjeha njihovi zaposleni, da se po njima, tj. po njihovim sposobnostima razlikuju od konkurencije pošto su nam sredstva za rad isti.

d) - Moţete sanjati, stvarati, osmisliti i izgraditi najljepše mjesto na svijetu, ali ono što pretvara san u stvarnost jesu ljudi – Walt Disney

e) - Današnji, savremeni i struĉni radnici nisu "radna snaga, oni su kapital”, kapital koji je produktivan i koji stvara dodatnu vrijednost za svoju organizaciju - P.Draker

f) - Gdje rastu ljudi, raste i profit - A.Kramer

65

NOVI PRISTUPI LIDERSTVU

I. Veliki lideri nas pokreću, oni u nama inspirišu ono najbolje. Kad pokušamo objasniti zašto su oni tako uspješni u tome, obiĉno govorimo o strategiji, viziji ili snaţnim idejama. Medjutim u stvarnosti veliki lideri djeluju preko emocija.

II. ”Trebamo voditi raĉuna da od intelekta ne napravimo boga. Intelekt ima, naravno, snaţne mišiće ali nema osobenost. On nas ne moţe voditi,on nam samo moţe sluţiti”

Albert Anštajn

66

NOVI PRISTUPI LIDERSTVU I. Lider djeluje kao emocionalni vodiĉ (Kroz

cijelu istoriju i u svim kulturama, lider je uvijek bio osoba kojoj se svi okreću radi podrške, ohrabrenja ili jasnijeg shvatanja situacije onda kada se suoĉe sa neizvjesnošću ili prijetnjom ili onda kada treba odraditi neki posao) – Dakle primarni zadatak lidera je emocionalan,

II. Lideri provode viziju na takav naĉin što:

a. motivišu,

b. usmjeravaju,

c. inspirišu,

d. slušaju i

e. uvjeravaju.

67

NOVI PRISTUPI LIDERSTVU I. Emocije koje preovladavaju kod ljudi na poslu

najdirektnije odraţavaju kvalitet poslovnog ţivota,

II. Procenat vremena u kojem ljudi doţivljavaju pozitivne emocije na poslu nedvosmisleno predstavljaju jedan od najaĉih indikatora zadovoljstva poslom,

III. Lideri koji šire negativne emocije su jednostavno loši za biznis,

IV. EI komponente (faktori uspješnosti):

a) Samosvijest ( autentiĉnost – prepoznavanje osjećanja u trenutku kada se ispoljavaju – upoznavanje sebe i sopstvenog identiteta),

b) Samoregulacija (ples amigdala – nesigurnost udaljavanje od sebe),

c) Empatija (kljuĉ za zadrţavanje talenata – posmatranje stvari iz pozicije svojih sagovornika – razumijevanje emocija sagovornika ),

d) Socijalne vještine (upravljanje emocijama).

68

NOVI PRISTUPI LIDERSTVU I. Dobar lider prelazi iz jednog stila u drugi u

zavisnosti od situacije,

II. Kod odabira najefektivnijeg stila uzima se u obzir sledeće:

a) Vještine i iskustvo tima,

b) Vrstu posla (rutinski ili kreativan),

c) Okruţenje (stabilno, konzervativno),

d) Vaš liĉni prirodni stil.

I. Jach Welch je izjavio: “Za taĉno deset godina svi relevantni svjetski ĉasopisi pišu da je G.E. kompanija u kojoj se ljudi podstiĉu da budu kreativni, u kojoj se ljudi podstiĉu da pokaţu svoje najbolje osobine. Ţelim da to bude otvorena i fer kompanija u kojoj će ljudi osjećati da su vaţni i u kojoj će se uĉinak nagradjivati ne samo materijalnim već i duhovnim napretkom”

69

LIDERSKI STILOVI I. Vizionarski,

II. “Coaching”,

III. Afilijativni,

IV. Demokratski,

V. “Paceseting”

VI. Komandujući.

“Najbolji lideri koriste pravi stil u pravom

trenutku i prelaze iz jednog stila u drugi prema potrebi”,

“Ljudi dolaze u kompanije a odlaze od menadţera”

70

LIDERSKI STILOVI

I. Vizionarski – Kako gradi rezonancu?

a) Pokreće ljude prema zajedniĉkoj viziji,

b) Kako utiĉe na klimu u organizaciji?

c) Najpozitivniji uticaj – Kada promjene zahtijevaju novu viziju, ili kada je neophodno jasno usmjerenje,

d) Od svih kompetencija empatija je najbitnija za vizionarskog lidera,

e) Lider koji ne prepoznaje što ljudi oko njega osjećaju, jednostavno ne moţe inspirisati druge,

f) Vizionarski stil je prirodni stil transformacijskih lidera – onih koji teţe sprovodjenju radikalnih promjena u organizaciji.

71

LIDERSKI STILOVI II. Coaching – Trening ţivotnih vještina - Kako

gradi rezonancu?

a) Povezuje ono što organizacija ţeli sa organizacijskim ciljevima,

b) Kako utiĉe na klimu u organizaciji?

c) Vrlo pozitivan uticaj,

d) Kada je potrebno poboljšati uĉinkovitost radnika kroz izgradjivanje njegovih dugoroĉnih sposobnosti,

e) Ovaj stil se fokusira više na personalni razvoj nego na obavljanje zadataka,

f) Oni pomaţu ljudima da prepoznaju njihove jedinstvene jake strane i slabosti, te ih povezju sa njihovim profesionalnim aspiracijama,

g) Njihova poruka je: Vjerujem u tebe!

72

LIDERSKI STILOVI III. Afilijativni – Potreba pojedinca da budu u

društvu drugih - Kako gradi rezonancu?

a) Kreira harmoniju tako što ljude medjusobno povezuje,

b) Kako utiĉe na klimu u organizaciji?

c) Pozitivan uticaj,

d) Kada je potrebno sanirati razdor unutar tima, motivisati ljude u stresnom razdoblju, ili ojaĉati veze medju ĉlanovima tima,

e) Otvorena razmjena emocija je zaštitni znak ovog stila,

f) Time što u svojim radnicima vide ljudska bića i pruţaju im emocionalnu podršku u teškim periodima u privatnom ţivotu , ovakvi lideri zauzvrat dobiju toliku lojalnost da im u tome niko nije ravan,

g) Ovaj stil nije dobro koristiti kao jedini. 73

LIDERSKI STILOVI III. Demokratski - Kako gradi rezonancu?

a) Cijeni doprinos drugih i osigurava predanost kroz participaciju,

b) Kako utiĉe na klimu u organizaciji?

c) Najkorisniji je kada je potrebno postići konsensus i kad lider nije siguran koje rješenje je najbolje, pa su mu neophodne ideje drugih ljudi,

d) Pretjerivanje u demokratskom stilu obiĉno dovodi do bezbrojnih sastanaka na kojima se naširoko priĉa o svakoj ideji,

e) Cijena toga moţe biti konfuzija i nedostatak pravca, što moţe imati za rezultat kašnjenja i eskalaciju konflikata,

f) Najbolji komunikatori su odliĉni slušatelji, a slušanje je posebno jaka strana demokratskog lidera.

74

LIDERSKI STILOVI V. Pacesetting – Kako gradi rezonancu?

a) Ispunjavanjem zahtjevnih i uzbudljivih ciljeva.

b) Kako utiĉe na klimu u organizaciji?

c) Negativan jer se ĉesto loše provodi.

d) Najkorisniji je kad je potrebno proizvesti visoko kvalitetne rezultate u visoko motivisanom i kompetentnom timu,

e) Odliĉan u periodima kad je rast od sudbonosnog znaĉaja,

f) Kad ga je previše truje klimu,

g) Ovi lideri imaju visok motiv za postignućem,

h) Ĉesto im nedostaju empatija i samosvijest,

i) U najgorem sluĉaju oni postaju nestrpljivi i iritabilni.

75

LIDERSKI STILOVI VI. Komandujući – Kako gradi rezonancu?

a) Umiruje strahove davanjem jasnog usmjerenja u situacijama hitnosti,

b) Kako utiĉe na klimu u organizaciji?

c) Negativan, jer se ĉesto zloupotrebljava,

d) Najkorisniji je u kriznim situacijama, onda kada je hitno potrebno napraviti zaokret, ili sa problematiĉnim radnicima,

e) Ovakvi lideri kvare raspoloţenje,

f) Njihov moto je: uradi tako jer ja to kaţem,

g) Zahtjevaju neposredno izvršavanje naredjenja, ali se ĉesto ne potrude objasniti zašto je to vaţno,

h) Najopasniji su oni kojima ozbiljno nedostaje emocionalna samokontrola.

76

Fokus na organzaciju ili zaposlene

77

KONCEPT 25 TALENATA LIDERA I. Novi koncept uspješnosti organizacije, koju

je razvio Tom Peters zasniva se na premisi da je lider kljuĉni akter uspješne organizacije i to kroz 25 kljuĉnih elemenata i pravila:

1) Staviti ljude u prvi plan – nije samo alfa i omega organizacije nego i njen ĉitav alfabet,

2) Opsesija – opsjednutost talentima, potragom i stvaranjem talenata,

3) Traţiti najbolje – traţenjem najboljih u cilju dobijanja najboljih efekata i najbolje uradjenog posla,

4) Izbrisati nepotrebno – teško je i ponekad brutalno promijeniti ljude ali organizacije se ne mogu zadovoljiti neĉim što nije u korak sa vremenom ili vuĉe organizaciju nazad.

78

KONCEPT 25 TALENATA

LIDERA 5) Fokus na mekim varijablama – uoĉiti skrivene

osobine koje nisu jasne i eksplicitne na prvi pogled, uoĉiti neuoĉljivo kod ljudi i organizacije,

6) Promijeniti profil kadrovskog menadţmenta – mora biti više fokusiran na ljude nego na top menadţment i administraciju,

7) Forsirati strategiju razvoja ljudskih resursa – strategija ljudskih resursa se stavlja u prvi plan strategije razvoja organizacije, ĉesto se dešava da kompanije u strateškom planu nemaju poglavlje koje se tiĉe ljudskih resursa,

8) Proces ispitivanja i angaţovanja talentovanih ljudi – Povremeno je neophodno ispitati nivo talenta i predanosti postojećih kadrova i precizirati datume revizije.

79

KONCEPT 25 TALENATA

LIDERA 9) Ljudi moraju biti plaćeni – pruţiti osjećaj da je

njegov posao vaţan, moderni lideri odredjuju nivo plate svakog mjeseca, nagrada za inovativnost, talenat i predanost,

10) Postavite vrlo visoke standarde – Bilo o kojoj djelatnosti ili sektoru standardi moraju biti visoki,

11) Trening, trening – Procec kontinuiranog uĉenja, lideri, zaposleni i organizacija moraju biti spremni na taj proces,

12)Liderstvo na svim nivoima – premisa uspješnosti, pravo svih zaposlenih u organizaciji,

13)Voditi putem pridobijanja ljudi – Lideri moraju pridobiti svoje sljedbenike da ih prate na putu uspjeha – dobrovoljno,

80

KONCEPT 25 TALENATA

LIDERA 14) Nagradjivati ljudske vještine –

prepoznavanje i gajenje talentovanih, kako bi ih motivisali da svoje talente što više iskazuju i unapredjuju,

15) Forsirati otvorenu komunikaciju – gajiti organizacionu klimu u kojoj zaposleni slobodno iznose svoje stavove i mišljenja,

16) Pokazivanje poštovanja – poštovanje mora biti u korijenu svih odnosa i uvijek mora biti obostrano,

17)Prihvatiti individualnosti - u vrijeme otudjivanja veoma je vaţno prihvatiti pojedinca sa svim njegovim osobinama,

18)Naći mjeru savršenstva - teţiti najboljem ali znati da se talenat i savršenstvo ne moţe precizno iskazati i izmjeriti.

81

KONCEPT 25 TALENATA

LIDERA 19) Podrţati ţene u organizacijama - u

pojedinim oblastima su talentovanije od muškaraca,

20) Podrţati mlade – i dopustiti im da brzo napreduju,

21) Stvoriti mogućnost za liderstvo - Najbolji naĉin da kreirate lidere je da pustite ljude da vode,

22) Gajiti raznovrsnost kao prednost organizacije – ljudi se osjećaju bolje i stvara se klima u kojoj se lakše radjaju nove ideje, raznovrsnost stvara fleksibilnost i tolerantnost,

23) Podrţati neobiĉne ljude i neobiĉne talente – veliki inovatori bili su neobiĉni u svojim idejama ali su napravili i najveće preokrete,

82

KONCEPT 25 TALENATA

LIDERA 24) Gajite avanturistiĉki duh – iz kojeg se

radjaju inovacije, avanturisti su hrabri a lideri ne mogu biti kukavice,

25)Entuzijazam treba da bude “gorivo” organizacije – lider treba da ga njeguje, energija i entuzijazam stvaraju rezultate a time i uspješnost organizacije.

II. Jednostavno pitanje je: Da li je organizacija lijepo i prijatno mjesto u kojem se dobro osjećaju i zaposleni i klijenti?

LIDERI POBJEDNICI GAJE TALENAT I SVOJIM SLJEDBENICIMA NE PRUŢAJU ISKLJUĈIVO POSAO, VEĆ I MOGUĆNOST PASIONIRANOG UŢIVANJA U POSLU.

83

TRANSFORMACIONO

LIDERSTVO I. Ţivimo u vremenu stalnih promjena koje

dobijaju karakter nepredvidivih, brţih,

II. Organizacije su prinudjene da uvode dramatiĉna poboljšanja da bi opstale ili se razvijale,

III. Lideri moraju imati sposobnost kreiranja misije, vizije, strategije i njihove implementacije, postiţući pritom znatno veću vrijednost za potrošaĉe tj. korisnike usluga,

IV. Ekonomske i društvene sile koje podstiĉu potrebu velikih promjena u organizacijama:

84

TRANSFORMACIONO

LIDERSTVO

85

Konkurenti

Klijenti

Dobavljači

Javni pritisak

grupa

ORGANIZACIJA

TRANSFORMACIONO

LIDERSTVO a) Tehnološke promjene - brţa i bolja

komunikacija, brţi i bolji transport, više informacionih mreţa koje ljude povezuju u globalne okvire,

b) Medjunarodna ekonomska integracija - manji broj carina, valute medjusobno povezane kroz plivajuće kurseve, više globalnog protoka kapitala,

c) Sazrijevanje trţišta u razvijenim zemljama - sporiji domaći rast, agresivniji izvoznici, izraţenija deregulacija,

d) Pad komunizma i socijalizma - veći broj zemalja povezanih kapitalistiĉkim reţimom, proces tranzicije, više privatizacije.

86

TRANSFORMACIONO

LIDERSTVO I. Globalizacija trţišta i konkurencija dovodi

do:

a) Više rizika - veća konkurencija i povećana brzina,

b) Veće mogućnosti – veća trţišta i manje barijera,

II. Da bi izbjegle rizike i iskoristile mogućnosti firme moraju da postanu jaĉi konkurenti,

III. Tipiĉni metodi transformacije obuhvataju:

a) Reinţenjering,

b) Prestrukturiranje,

c) Programe kvaliteta,

d) Integracije i akvizicije,

e) Strateške promjene,

f) Promjene kulture. 87

TRANSFORMACIONO

LIDERSTVO I. Ono što leţi u suštini problema

transformacije organizacija jeste:

a) Korisnost – jer promjena ima tendenciju da nadvlada sve izvore inercije i

b) Proces vodjenja promjena neizostavno ukljuĉuje ulogu visokokvalitetnih lidera

II. Promjena se uvijek mora posmatrati kao proces, koji se odvija u odredjenom kontekstu i koji je predvodjen transformacionim liderom,

III. Poslovna transformacija , prema Gouillartu i Kellyu ĉini orkestrirano redizajniranje genetske arhitekture korporacije, ostvarujući to i radeći preko ĉetiri dimenzije transformacije: 88

TRANSFORMACIONO

LIDERSTVO a) Reframing (reusmjeravanje – promjenu

koncepcije šta je preduzeće i šta ţeli da ostvari – podrazumijeva promjenu: misije, vizije i razvojnih ciljeva),

b) Restructuring (restrukturiranje – podizanje nivoa unutrašnje spremnosti da odgovori na zahtjeve okruţenja),

c) Revitalization (revitalizacija – se odnosi na razvoj postojećih poslova i razvoj novih puteva kojima organizacija treba da krene),

d) Renewal (obnova – podmladjivanje se odnosi na ukljuĉivanje nove energije u organizaciju tako što će se osvjeţiti novim pojedincima, inicijativama, idejama i kreativnošću) 89

TRANSFORMACIONO

LIDERSTVO I. Transformaciono liderstvo je proces koji

mijenja i transformiše organizaciju dovodeći preduzeće do superiornih performansi,

II. Transformacioni lider strategijskom vizijom obavezuje ljude na akciju i prevodi sljedbenike u lidere – pokretaĉe promjena,

III. Transformacioni lider posjeduje moć – bez koje ne moţe da sprovede viziju u stvarnost,

IV. Metodi motivacije koje primjenjuje lider:

a) Povećanje stepena odgovornosti time što se utiĉe na savjest podredjenih,

b) Potenciranje pozitivnih efekata timskog rada,

c) Potenciranje vrijednosti kao što su:izazovi, odgovornosti i poboljšanje efekata.

90

TRANSFORMACIONO

LIDERSTVO I. Bas navodi ĉetiri karakteristike

transformacionog liderstva:

a) Harizma - identifikaciju sljedbenika sa liderom za koga smatraju da ima ostvarljivu misiju i viziju,

b) Inspiraciju – inspiraciona motivacija koja podrazumijeva korišćenje simbola kako bi se ojaĉao napor sljedbenika da ostvare misiju i viziju,

c) Intelektualna simulacija – ima za rezultat raskid sa prošlošću od strane sljedbenika i dovodjenje u sumnju njihovog ranijeg naĉina obavljanja posla,

d) Individualizirano razmatranje – sljedbenike lider pojedinaĉno usmjerava ako je potrebno.

91

TRANSFORMACIONO

LIDERSTVO I. Pri realizaciji procesa sprovodjenja

promjena, Kotter navodi osam mogućih grešaka, kao i njihove posljedice:

a) Propusti u formiranju dovoljno moćne koalicije,

b) Potcjenjivanje snage vizije,

c) Podbačaj komuniciranja vizije,

d) Dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju,

e) Propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspjeha,

f) Prijevremena objava pobjede tj. Poslovnog uspjeha,

g) Promjene koje nisu čvrsto usadjene u kulturu organizacije,

92

TRANSFORMACIONO

LIDERSTVO I. Posljedice ovakvih grešaka najčešće su:

a) Nove strategije ne implementiraju se dobro i na način kako se planiralo,

b) Akvizicije ne ostvaruju očekivanu sinergiju. tj. Sinergetski efekat,

c) Reinţenjering suviše dugo traje i suviše mnogo košta,

d) Ne postiţe se kontrola nad troškovima,

e) Programi posvećeni kvalitetu ne donose očekivane rezultate.

II. “Upravljanje promjenom potiĉe iz istog opasnog zavodljivog naĉina razmišljanja kao i strateško planiranje. Oba termina zasnivaju se na klimavoj pretpostvci postojanja sistematskog procesa razmišljanja i primjene koji objektivno moţe da stvori

kurs djelovanja na svemirskom brodu Enterprise”.

93

TRANSFORMACIONO

LIDERSTVO I. Promjena se moţe ignorisati, moţe joj se

oduprijeti, moţe se iz nje izvući korist i moţe biti stvorena,

II. Promjenom se ne moţe upravljati i ne moţe se natjerati da se kreće sistematskim procesom korak po korak,

III. Radi se o dugoroĉnom procesu i promjenama kulture, sistema, navika, vještina, koje treba poboljšati prije nego nam zatrebaju,

IV. Sa promjenom se mora postupati tako što mijenjamo sebe a ne nju i tada dolazi vrijeme kada iz promjena crpimo korist a ne probleme.

94

KULTURA I LIDERSTVO I. Liderstvo se moţe posmatrati kao

medjukulturalno i presudan je faktor za kreiranje odredjene kulture u organizacijama,

II. Medjukulturalni aspekt liderstva odnosi se na prilagodjavanje stila liderstva odredjenoj kulturi, kojoj sljedbenici pripadaju,

III. Stil liderstva koji se primjenjuje u Francuskoj, ne mora odgovarati liderstvu u Japanu,

IV. Jedna studija liderstva u Aziji otkriva da azijski menadţeri više vole lidere koji su kompetentni u donošenju odluka, koji efektivno komuniciraju i daju punu podršku podredjenima,

V. Nacionalna kultura utiĉe na stil liderstva zato što determiniše stav sljedbenika prema lideru,

VI. Lideri za ograniĉavajući faktor imaju kulturne uslove u kojima sljedbenici ţive,

95

KULTURA I LIDERSTVO

96

Inovativnost i

preuzimanje rizika

Stabilnost

Agresivnost Timska orjentacija

Ljudska orjentacija

Krajnja orjentacija

Usmerenost ka

detaljima

Organizaciona

kultura

KULTURA I LIDERSTVO I. Rezultati istraţivanja o medjukulturnom

liderstvu: a) Od korejskih lidera oĉekuje se da imaju oĉinski

odnos prema zaposlenima,

b) Arapi smatraju slabima svoje lidere koji pokazuju ljubaznost ili velikodušnost iako se to od njih ne traţi,

c) Od japanskih lidera se oĉekuje da budu ponizni i da ĉesto i mnogo govore,

d) Skandinavski i holandski lideri koji izdvajaju pojedince javno ih pohvaljujući, vjerovatno će dovesti u nepriliku te pojedince a neće proizvesti entuzijazam,

e) Od efektivnih lidera Malezije oĉekuje se da pokaţu saosjećanje i da primjenjuju stil koji je više autokratski nego participativan,

f) Efektivne njemaĉke lidere karaktreriše visok stepen orjentisanosti na uĉinak, nizak stepen timske orjentisanosti, visok stepen autonomije i visok stepen uĉestvovanja. 97

KULTURA I LIDERSTVO I. U literaturi o organizacionoj kulturi postoji

vrlo visok stepen slaganja o tri osnovna izvora organizacione kulture:

a) Nacionalna kultura u kojoj organizacija posluje,

b) Karakteristike privrednog sektora, industrije, odnosno biznisa u kojem se organizacija nalazi i

c) Specifiĉna istorija organizacije, ukljuĉujući i liĉnost osnivaĉa, kao i najvaţnijih lidera u istoriji organizacije

II. Nacionalna kultura predstavlja vaţan faktor koji odredjuje profil organizacione kulture,

III. Uticaj nacionalne na organizacionu kulturu ostvaruje se preko zaposlenih u organizaciji, ukoliko su oni pripadnici iste nacionalne kulture.

98

KULTURA I LIDERSTVO

I. Na taj naĉin, u organizaciju unose svoje pretpostavke , vrijednosti, vjerovanja i norme, koje ĉine dio njihovih liĉnosti,

II. Hofstede i njegovi saradnici definisali su dvije osnovne dimenzije na osnovu kojih je moguće razlikovati nacionalne kulture,

III. Prva dimenzija je distanca moći.

IV. Ova dimenzija nacionalne kulture pokazuje stepen u kojem društvo prihvata ĉinjenicu da je moć u institucijama i organizacijama rasporedjena jednako,

V. Razlike izmedju visoke i niske distance moći:

99

KULTURA I LIDERSTVO I. Niska distanca moći:

a) Nejednakost u društvu treba da bude minimizirana,

b) Svi ljudi treba da budu medjuzavisni,

c) Hijerarhija znaĉi nejednakost uloga i pozicija,

d) Podredjeni smatraju nadredjene “ljudima kao što sam ja”,

e) Nadredjeni su dostupni,

f) Upotreba moći treba da bude legitimna,

g) Svi treba da imaju ista prava,

h) Naĉin da se mijenja društvo je redistribucija moći,

i) Ljudi na razliĉitim nivoima moći se ne osjećaju ugroţenim i više vjeruju jedni drugima.

100

KULTURA I LIDERSTVO I. Visoka distanca moći:

a) Nejednakost treba da postoji da bi svako znao svoje mjesto,

b) Samo mali broj ljudi treba da bude nezavistan, dok svi ostali treba da budu zavisni od njih,

c) Hijerarhija znaĉi egzistencijalnu nejednakost,

d) Podredjeni smatraju nadredjene drugaĉijom vrstom ljudi,

e) Nadredjeni su nedostupni i nedodirljivi,

f) Oni koji imaju moć trebaju da izgledaju što moćniji,

g) Naĉin da se mijenja društvo je detronizacija (zbacivanje) onih koji imaju moć,

h) Ljudi se tretiraju kao potencijalna opasnost po vlastitu moć i ne moţe im se vjerovati.

101

PRISTUP USPJEŠNOSTI

I. “Balans - Scorecard” pristup strateški orjentisane organizacije, ĉiji su tvorci Robert Kapla i David Norton,

II. Ovaj metod predpostavlja strategijski pristup performansama organizacije i njenog menadţmenta, koji ima za cilj da pretoĉi viziju i strategiju u implementaciju,

III. Pristup pretpostavlja 4 osnovne perspektive:

a. Finansijsku (uvodjenje analiza rizika i cost benefit analiza),

b. Potrošaĉku (zadovoljstvo potrošaĉa predstavlja jednu od kljuĉnih determinanti uspjeha),

c. Perspektivu poslovnog procesa (proces orjentisan ka misiji i proces odrţavanja),

d. Perspektivu uĉenja i rasta (permanentni trening i uĉenje – lakše suoĉavanje sa problemima).

102

USPJESAN LIDER

103

Odnosi sa

vlasnicima

Poređenje

Nagrađivanje

Otpuštanje vrednosti

Strategijsko planiranje

Merenje performansi

Poslovno planiranje

LIDERSTVO I USPJEŠNOST

SAVREMENIH ORGANIZACIJA I. Efektivnost lidera mjeri se nivoom

ispunjenja glavnog cilja, tj. krajnjeg cilja djelovanja,

II. Gandijev cilj nezavisnost, Čerčilova pobjeda nad Njemačkom, Bill Gates da stvori tehnološko čudo,

III. Da li su sljedbenici zadovoljni efektom postignutog?

IV. Definitivno ne! Ono što sljedbenici dodatno traţe od Lidera je i moralna dimenzija,

V. Ekstremni slučajevi:Mao Cedung, Staljin i Musolini oni su efektivni lideri čije je vodjenje dovelo do negativnih efekata po sljedbenike – teško da ih okarakterišemo kao efektivne lidere.

104

LIDERSTVO I USPJEŠNOST SAVREMENIH ORGANIZACIJA I. Univerzitet u Ohajo – kreativna grupa

menadţera sastavila je “Sljedbenički kredo” Biću tvoj sljedbenik:

a) Ako me tretiraš sa uvaţavanjem,

b) Ako me inspirišeš svojom vizijom,

c) Ako me učiš i tolerišeš neke moje greške,

d) Ako za mene nisi nedostupan i nedodirljiv,

e) Ako sa mnom razgovaraš i čuješ što imam da kaţem,

f) Ako mi dozvoljavaš da se razvijam,

g) Ako ne odustaješ od ciljeva i ne mijenjaš pravac često,

h) Ako imaš hrabrosti,

i) Ako mi govoriš istinu i dokazuješ da misliš ono što govoriš.

105

LIDERSTVO U INOVATIVNIM

ORGANIZACIJAMA I. Lideri današnjice su zapravo lideri lidera –

vode ljude koji su i sami inovativni i kreativni,

II. Ovakav oblik liderstva je vidljiv čak iz Biblije – Petar i Pavle,

III. Uspješne organizacije su zaraţene liderstvom na nekoliko nivoa od vrha – efektivne organizacije postaju kaskade liderstva,

IV. Kako se prepoznaje nedostatak liderstva u organizaciji?

V. Tri osnovna simptoma: zaposleni koji ne rade dovoljno, rade pogrešne stvari, ili rade isključivo ono što im se kaţe.

106

LIDERSTVO U INOVATIVNIM

ORGANIZACIJAMA I. U literaturi se često sindrom nerada

pominje kao Coolidge Sindrom, kada su ga pitali: Gospodine predsjedniče koliko ljudi radi za vas? On je odgovorio: Pa oko polovina njih.

II. Polovina radi i postiţe punu efektivnost – poraţavajuća je činjenica,

III. Ono što predsjednik Coolidge nije razumio jeste činjenica da je on uzrok niske efektivnosti, iz razloga što je i njegov učinak bio na niskom nivou,

IV. Drugi simptom – nekoordinisane stvari – za pravo svako je radio svoj posao – bez obzira na druge,

V. Razlog – loš odnos izmedju dva direktora. 107

LIDERSTVO U INOVATIVNIM

ORGANIZACIJAMA I. Fenomen nazvan:”Joint Leadership” simultano

vodjenje od strane dva lidera (Bill Gates i Steve Ballmer), Disney (Michael Eisner i Frenk Wells)

II. Moguće zajedničko liderstvo ukoliko dva lidera imaju komplementarne vještine,

III. “Nijedan lider nije savršen ali se slabosti i vrline mogu kompenzirati”,

IV. Treći simptom teţi je od predhodna dva kada radnici rade samo ono što im se naredi i nimalo više od toga,

V. Izdavanje egzaktnih naredjenja smanjuje prostor za kreativnost pojedinca i mogućnost podnošenja rizika za uradjeni posao,

VI. Guranje zaposlenih u izvršavanje zadataka predstavlja prošlost,

VII. Ono što se traţi jeste inspirisanje zaposlenih da pokrenu ono najbolje u sebi kako bi efekat njihovog rada bio zadovoljavajući za organizaciju,

108

ULOGA LIDERA KAO

INOVATORA I. Inovativnost je osnova razvoja, a razvoj i

inovacije su preduslov opstanka u novom milenijumu (novi proizvodi, usluge, nove robne marke, nove kompanije, nove teorije, stilovi, procesi),

II. Kultura je promijenjena u dijelu da se zadrţavaju inovativni i talentovani ljudi,

III. Inovacije su neka vrsta infuzije koja sa sobom nosi i rizike, opasnosti i izuzetke:

a) Benefiti akcionara (povećanje trţišne vrijednosti, povećanje vrijednosti akcija, veće dividende),

b) Benefit kupca, klijenta (bolje zadovoljenje potreba i ţelja, povećana odanost i zadovoljenje kupca),

109

ULOGA LIDERA KAO

INOVATORA c) Benefit zaposlenih (povećana mogućnost

zaposlenja, energično radno okruţenje, entuzijazam, povećano zadovoljstvo poslom),

d) Benefit kompanije (odrţivi razvoj, povećanje kupovne moći kupaca, povećanje produktivnosti, povećanje prihoda, bolje pozicioniranje, smanjenje fluktuacije zaposlenih, bolji marketing),

IV. Jedna od interesantnih teorija govori o tome da se inovacija moţe definisati kroz 6P:

a) Prioritet, Inovacija se nalazi na vrhu ljestvice korporativnih prioriteta,

b) Politika, Inovacije predstavljaju politiku razvoja modernih organizacija

110

ULOGA LIDERA KAO

INOVATORA c) Platuni, su timovi ljudi različitih usmjerenja

(inţenjeri, marketing eksperti, hemičari, sociolozi) koji rade zajedno i kreiraju promjene uz horizontalnu kordinaciju aktivnosti,

d) Proces, Prevodjenje koncepata i ideja inovativnog razvoja u realni nivo,

e) Orjentacija problema, Uključivanje eksternih interesnih grupa u dizajniranje proizvoda i usluga i uvodjenje inovacija, kako bi se problemi rješavali u hodu i identifikovale ţelje i potrebe prije plasiranja na trţištu,

f) Povraćaj vrijednosti, Uspjeh inovacija i kompanija ogledaju se u efektu koji ostvaruju sprovodeći svoju politiku poslovanja.

111

LIDERSTVO U SLUŽBI

INSPIRISANJA ORGANIZACIJE I. Liderstvo je imperativ opstanka i preduslov

za odrţivi razvoj organizacije, iz razloga što je i u inovaciju potrebno unijeti odredjenu dozu rizika

II. Inovativnost je ključ uspjeha i sadrţi set napora:

a) Inovacija počinje na vrhu organizacije,

b) Inovaciji treba dozvoliti da se razvija,

c) Inovacija mora biti praćena realističnom vizijom,

d) Pronaći izvore inovacija,

e) Sprovoditi dobre ideje sa puno energije i entuzijazma,

III. Inspiracija zaposlenih da razmišljaju na kreativan način, svakodnevne stvari obavljati na efikasan način.

112

LIDERSTVO U SLUŽBI

INSPIRISANJA ORGANIZACIJE I. “Promjene se smatraju normalnim

ponašanjem” Craig Wynett,

II. “Formula uspjeha inovacije je u eliminisanju egoizma” Thomas Fogarty,

III. “Reorganizacija ljudi u razliĉite timove” Ronald T. Kadish,

IV. “Osnovno pravilo kod inovacija ne bojati se neuspjeha” Vlasnik i menadţer Dell Computer,

V. “Da bi ostvarili inovativnu organizaciju, angaţujte ljude iz drugih branši. Angaţovanje ljudi sa drugaĉijim znanjima pobjedjuje status quo i obezbjedjuje dinamiku” Hov Talvin,

113

LIDERSTVO U SLUŽBI

INSPIRISANJA ORGANIZACIJE I. Vodjenje emocije podredjenih u pozitivnom

pravcu naziva se rezonantno (“resonare” zvučnost, sinhronizacija) liderstvo, ili rezonantnim efektom liderstva,

II. Sljedbenici se osjećaju shvaćenim i opuštenim, dijele ideje i ubjedjenja i na taj način saradjuju na obostrano zadovoljstvo,

III. Usmjeravanje negativnih emocija, govorimo o disonanci ili disonantnom liderstvu,

IV. Neprijatan i drzak način ophodjenja sa sljedbenicima od strane lidera, kao i sljedbenika izmedju sebe.

V. Disonantni lideri ne ponašaju se tako jer to ţele nego imaju manjak emocionalne intelegencije.

114

DIJAMANT LIDERSTVA I. Snaga lidera moţe se definisati sa dva

aspekta:

a) Pragmatičnom smislu kroz 9 koraka: 1. Biti efektivan,

2. Razumjeti da je liderstvo način mišljenja i ponašanja,

3. Biti spreman na velike i drastične promjene u skladu sa ljudskim potencijalom i kulturom,

4. Učiti sljedbenike da budu lideri,

5. Vjerovati da se liderstvo moţe naučiti,

6. Prihvatati različite stavove i mišljenja,

7. Ugradite liderstvo u svoj proizvod i uslugu,

8. Uvijek se vodite zdravim razumom i ponašanjem, a u isto vrijeme uključiti intikte i intuiciju,

9. Očekivati da liderstvo odvede u više stanje zdravlja organizacije,

115

DIJAMANT LIDERSTVA

b) Filozofskom smisao svodi se na četiri unutrašnje karakteristike:

1. Profesionalni nivo, voljeti ţivot i teţiti suštini i perfekciji posvećujući se vrijednim i uzvišenim ciljevima,

2. Socijalni nivo: boriti se sa lošim stvarima u ţivotu,

3. Psihološki nivo: biti otvoren i tolerantan,slušati druge ali zadrţati svoj integritet,

4. Cijeniti ţivot i njegove faze.

I. Model dijamanta zasniva se na 4 liderske strategije:

116

DIJAMANT LIDERSTVA a) Strategija vizije, vizija ne znači imati plan

nego imati um koji konstantno planira,usmjerena je ka tezi da lideri i vizionari vide šire i dalje i to predstavlja preduslov za efektivno liderstvo XXI vijeka,

b) Strategija realnosti, razmišljati a ne osjećati, biti objektivat a ne subjektivan i biti racionalan a ne iracionalan, povezan sa okruţenjem (konkurencijom, kulturom i ljudima),

c) Strategija etike – integritet, moralnost i principijelnost, nivo liderstva u kojima je zainteresovan za druge ljude, moralna osoba je motivisana ispravnim stvarima a ne onima koje stvaraju osjećaj zadovoljstva,

117

DIJAMANT LIDERSTVA d) Strategija hrabrosti, dominantna osobina

lidera: ţelja za rizikom, voditi znači biti aktivan a biti aktivan znači unositi promjene.

I. Model dijamant liderstva zapravo predstavlja analizu zrelosti lidera i nivoa njegovog uticaja na podredjene,

II. Unutrašnja snaga lidera zahtijeva veliku paţnju jer se od lidera XXI vijeka očekuje da se bori sa frustracijama, uspostavi samokontrolu, otrpi izdaje i pokaţe veliku dozu saosjećanja,

III.Uvijek treba sagledati više ciljeve i gledati u daleku budućnost, kako ih kratkoročni ciljevi i efekti ne bi odveli u pogrešnom pravcu.

118

STRATEGIJSKI MODEL LIDERSTVA I. Formula za liderstvo kao jedan od

savremenih koncepata upravljanja glasi:

vizionarska misija,

odlučno odlučivanje,

LIDERSTVO = teorija uzejamnog X Pozitivna sila(stav)

nagradjivanja,

efikasna komunikacija,

moć uticaja na druge,

a) Vizionarska misija, sposobnost sagledavanja organizacije kao cjeline i njene sposobnosti da ostvari dalekoseţne ciljeve uz angaţovanje odredjenih elemenata,

b) Odlučno donošenje odluka, sposobnost efektivnog davanja ovlašćenja i donošenja ispravnih i pravovremenih odluka, 119

STRATEGIJSKI MODEL LIDERSTVA c) Teorija uzejamnog nagradjivanja, sposobnost

da se odnosi medju ljudima unapredjuju zahvaljujući uspostavljanju ravnoteţe nagradjivanja,

d) Efikasna komunikacija, sposobnost izraţavanja mišljenja, kroz pisanu, verbalnu ili neverbalnu komunikaciju, koje će drugi razumjeti,

e) Moć uticaja na druge, predstavlja sposobnost usmjeravanja aktivnosti i energije drugih ka ostvarenju zacrtanih ciljeva,

f) Pozitivna sila, jeste sposobnost motivisanja i stimulisanja drugih na akciju.

120

PERSPEKTIVE LIDERSTVA U

XXI VIJEKU I. U jednom od novijih istraţivanja Financial

Times “Top 10 lidera” najcjenjenije osobine lidera bile su: vizija, inovativnost, harizma i genijalnost,

II. Na trenutak su oţivjeli lideri: Winston Churchill, Napoleon Bonaparta, Albert Einstein, Julius Caesar, Leonardo da Vinci i Hohn F Kennedy i našli se na listi najtraţenijih,

III. Istraţivanja pokazuju da najveći ugled imaju kompanije koje gaje: inovacije, preuzimanje rizika i prihvatanje novog načina razmišljanja.

121

PERSPEKTIVE LIDERSTVA U

XXI VIJEKU I. Lista najcjenjenijih korporativnih lidera

poslednjih godina:

1. Bill Gates (Microsoft),

2. Jack Welch (Bivši predsjednik General Motorsa),

3. Carlos Ghosn (Nissan),

4. Warren Buffett (Berkshire Hathaway),

5. Michael Dell (Dell),

6. Hiroshi Okuda (Toyota),

7. Jeffrey Immelt (General Eletric),

8. Carly Fiorina (Hewlet - Packard),

9. Steve Jobs (Apple),

10. Fujio Mitarai (Canon).

122

PERSPEKTIVE LIDERSTVA U

XXI VIJEKU

I. Bill Gates govori o 11 pravila koje nećete naučiti tokom školovanja:

1. Ţivot nije fer, navikni se na to. 2. Svet ne zanima tvoje samopoštovanje niti će brinuti o njemu. Svet te prihvata ako postigneš nešto pre nego što počneš da se osećaš dobro u svojoj koţi. 3. Nećeš zaraĎivati 60.000 dolara godišnje čim izaĎeš iz školovanja. Nećeš biti potpredsednik sa sluţbenim telefonom sve dok to ne zasluţiš ili postigneš svojim radom. 4. Ako misliš da ti je učitelj strog, čekaj dok ne dobiješ šefa. 5. Pečenje hamburgera nije nešto što treba da ti bude ispod časti. Tvoji preci imali su drugu reč za pečenje hamburgera: zvali su to izuzetnom prilikom.

123

PERSPEKTIVE LIDERSTVA U

XXI VIJEKU 6.Ako grešiš, nisu za to krivi tvoji roditelji.

Nikad ne kukaj nad svojim greškama, uči iz njih. 7. Pre tvog roĎenja, tvoji roditelji nisu bili dosadni kao sada. Postali su takvi zbog plaćanja tvojih računa, čišćenja tvoje odjeće i slušanja tebe kako pričaš kako si kul. Zato, pre nego počneš da spasavaš šume od parazita i raznih zagaĎenja, pokušaj da sloţiš svoje stvari u ormar u sobi. 8. Tvoja škola ima način da riješi ko je pobednik, a ko je gubitnik. U ţivotu takve prilike nema. U nekim školama ukinuli su negativne ocjene i daju ti bezbroj prilika da daš pravi odgovor. Ovo nema nikakve sličnosti sa stvarnim ţivotom.

124

PERSPEKTIVE LIDERSTVA U

XXI VIJEKU 9. Ţivot nije podijeljen semestrima. Nema

slobodnog ljeta i vrlo malo zaposlenih je zainteresovano da ti pomogne da naĎeš sebe. To moraš da činiš u svoje slobodno vrijeme. 10. Televizija nije pravi ţivot. U pravom ţivotu ljudi moraju da napuste kafić i da odu na svoj redovan posao da bi preţivjeli. 11. Budi ljubazan prema bubalicama. Velike su šanse u ţivotu da ćeš raditi za jednog od njih.

125

PERSPEKTIVE LIDERSTVA U

XXI VIJEKU I. Komparirajući karakteristike izvršnih

menadţera dolazi se do zaključka da:

a) Menadţeri sve brţe dolaze do vodećih pozicija,

b) Kraće se zadrţavaju na odredjenoj poziciji, prije nego što bivaju unapredjeni,

c) Promijene manji broj poslova prije nego što stignu na vodeću poziciju u firmi,

d) Provedu kraće vrijeme u istoj kompaniji,

e) Ne vole da budu takozvani “Liferi” tj. Da provedu čitav ţivot u jednoj komaniji,

II. Liderstvo se uči a vještine stiču dugotrajnim radom na sebi,

III. Lideri treba da “sami sebe vode” da bi bili spremni da vode druge.

126

PERSPEKTIVE LIDERSTVA U

XXI VIJEKU I. Lideri koji ispravno crpe svoje pozitivne

strane mogu biti izvršni lideri koji će donijeti uspjeh svojim organizacijama,

II. Šta je zajedničko: a) Napoleonu (nizak, nervozan, netrpeljiv, gigantski

ego, kreativan i imaginativnim liderom),

b) Leonardo da Vinči (slikar, vajar, arhitekta i lider ere renesanse),

c) Bill Gates – Top 1 deset godina zaredom,

d) Carlos Ghosn – jedini Nissanov lider koji nije Japanac, izvukao iz krize 1999.g.

e) Rudolpf Giuliani – pozitivan, humanista, borac protiv kriminala, najomoljeniji gradonačelnik centra svijeta New Yorka,

f) Josip Broz Tito – harizmatični lider, u istom trenutku izaziva oboţavanje i strah, lider za kojim su plakali milioni ljudi, performansi za čestitku rodjendana.

127

PERSPEKTIVE LIDERSTVA U

XXI VIJEKU I. Jedino što im je zajedničko da ih svijet smatra

najvećim liderima svih vremena,

II. Neki se nalaze i na listi “TOP 10” svjetskih lidera,

III. Čak i na prvi pogled njihove biografije i i lične karakteristike toliko su različite da ih je prosto nemoguće i uporediti,

IV. Šta je prema tome ključno za uspjeh organizacije?

V. Ako govorimo o modernim vremenima, u kojima bez pobjede u trci za trţišnu prevlast – nema uspjeha organizacije, moţemo zaključiti da je efektivnost ključ uspjeha modernih organizacija

VI. Avaiše se neće postavljati pitanje da li je proizvosd skup ili jeftin za proizvodnju, već u kojoj mjeri on moţe napraviti revoluciju na trţištu i kroz sistem “added value” (dodate vrijednosti) natjerati potrošača da ga kupuje.

128

ZAKLJUČNA RAZMATRANJA I. Naši lideri treba da nauče kako da se nose

sa promjenom,

II. Jedan od efektivnih načina borba sa promjenama jeste postati njenim zagovornikom,

III. Menadţeri – lideri moraju prvenstveno imati kvalitetan odnos prema sebi da bi mogli upravljati drugima – moraju shvatiti vaţnost samoedukacije,

IV. Liderstvo pretpostavlja pozitivan stav i etički kodeks na visokom nivou,

V. Negativce u istoriji sa liderskim sposobnostima nikada ne dovodimo u kontekst liderstva – nepoštovanje moralnog kodeksa i nedostatak društvene odgovornosti – govorimo o manipulaciji ljudima.

129

ZAKLJUČNA RAZMATRANJA I. Lider novog doba mora pozitivno razmišljati

– imati pozitivan stav,

II. Lideri se prepoznaju po tome što svakodnevno uče – proces teče neprestano,

III. Poenta je da lideri treba da se razvijaju, prihvataju promjene i da shvatanje da to što rade predstavlja boljitak za njih i njihovo okruţenje – ugrade u svoj motivacioni mehanizam,

IV. Treba zazirati od onih koji očajnički ţele da budu lideri, samo da bi bili na rukovodećoj poziciji,

V. Kada je liderska ambicija usmjerena na ostvarivanje uzvišenog cilja, onda je liderstvo zdravo i potrebno,

VI. Ambiciozni lideri, kojima liderstvo sluţi u cilju sopstvene glorifikacije je opasno.

130

ZAKLJUČNA RAZMATRANJA

I. Lideri su oni kojima ambicija sluţi za ostvarivanje ciljeva institucije ili organizacije kroz zadovoljavanje potrebe sljedbenika,

II. Završavamo riječima Toma Petersa:”Budalaština! Niko danas ne transformiše nikoga! Umjesto toga, kljuĉ uspješnosti organizacija leţi u tome da se kreiraju mogućnosti i motivišu ljudi da iskaţu svoje talente i sposobnosti. Lideri NE transformišu ljude! Lideri stvaraju kontekst u kojem putovanje u inovacije i transformacije moţe da poĉne”

131

Kompanije XX VIJEKA

Coca-Cola kompanija je svetski broj jedan proizvoĎač bezalkoholnih pića, prodajuci 1,3 milijarde porcija napitka svaki dan. Coca-Colin crveni i beli zaštitni znak je verovatno najpoznatiji simbol brenda u svetu.

Kljuĉni datumi razvitka kompanije Coca-Cola:

1886: Farmaceut Dr. John. S. Pemberton izumeo je Coca-Colu, mešavinu šećera, vode, kofeina i ekstrakata lista koke i oraha.

1890: Candler zajedno sa bratom i nekoliko prijatelja 29. januara 1890. osniva kompaniju koja i danas postoji – „ The Coca-Cola Company“.

132

Kompanije XXI VIJEKA

Do 1944 .godine Coca-Cola kompanija je prodala milijardu galona sirupa, a do 1969.godine preduzeće je prodalo šest milijardi galona

1981.godine prihod je bio $ 4,8 milijarde a 1996.godine prihod je povecan na $ 18,55 milijardi.

Posle više od veka postojanja kompanija je došla do vrhunca na svim poljima. Od prodatih 13 časa napitka dnevno na početku postojanja, kompanija je uspela do izraste u jedan od najprepoznatljivijih svetskih brendova (prepoznatljiv brend u 90% zemalja sveta) sa godišnjim prihodom od $24 milijarde (2006 godine).

133

Kompanije XX VIJEKA

U devetnaestom veku, „Pepsi Cola“ je prvi put

napravljena u mestu New Bern-Juţna Karolina. Napravio ju je farmaceut Caleb Bradham.

1934. godine dolazi do velikog preokreta. Sniţavanjem cene proizvoda za 50% došlo je do povećanja proizvodnje jer je konkurentska kompanija „The Coca-Cola Company“ slican proizvod prodavala po staroj tj skupljoj ceni.

1948. godine glavni štab se preseljava u New York i ukljuĉujuje se u trgovanje na berzi.Pepsi Cola nastavlja da vodi glavnu ulogu u proizvodnji bezalkoholnih pića.

Osamdesetih godina Pepsi izbacuje na trţište novi proizvod – „Pepsi Free“ i dolazi do fantastiĉne cifre od 75% udela na domaćem trţištu

134

Kompanije XXI VIJEKA

Konkurentski odnos ove dve veoma velike i uspešne kompanije poznat je i kao „ Cola Wars“ .

Ovaj odnos je poceo pre tacno jednog veka kada je „The Coca-Cola Company“ počela da se oglašava u novinama i bilbordima servirajući slike na kojima ljudi uţivaju pijući Coca-Colu.

U isto vreme Pepsi je koristeći tada jako popularnog vozača auto trka u reklamama jasno označila svoj ulazak u svet marketinga.

Prvu pobedu nad Coca-Colom Pepsi je dobio 1934. godine kada je po istoj ceni prodavao dva puta veću količinu pića.

135

Kompanije XXI VIJEKA

McDonald's je vodeca usluzna kompanija u

svetu. Generise više od 40 milijardi dolara u Systemwide prodaji.

Posluje sa preko 30.000 restorana u više od 100 zemalja na šest kontinenata.. Poseduje jedan od najpoznatijih i najpoštovanijih svetskih brendova.

Kljucni datumi razvoja kompanije McDonald's :

1948: Richard i Maurice McDonald su otvorili McDonald's restoran u San Bernardino, California.

1954: Ray Kroc stice pravo da osnuje McDonald's restoran u vecini zemalja.

1955: Kroc otvara svoj prvi McDonald's restoran u Des Plaines, Illinoisu; osnivanje McDonald's korporacije.

136

Kompanije XXI VIJEKA

Devet glavnih trţišta - Australija, Brazil, Kanada, Kina, Francuska, Nemačka, Japan, Velika Britanija i Sjedinjene Drţave - su odgovorna za 80 % ugostiteljskih objekata i 75 % ukupne prodaje.

Do 1990.godine prodaja je porasla na $18,7 milijardi, a i zabelezena je prodaja neverovatnih 80 milijardi hamburgera

Glavni konkurenti: Burger King Corporation; Wendy's International, Inc.; CKE Restaurants, Inc.; Jack in the Box Inc.; Sonic Corporation; Checkers Drive-In Restaurants, Inc.; White Castle System, Inc.; Whataburger, Inc.; YUM! Brands, Inc.; Doctor's Associates Inc

137

ZAHVALJUJEM NA PAŽNJI

138