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2017年9月29日

ヤマトグループ 中期経営計画 （2017～2019）

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目次 １． DAN-TOTSU3か年計画「STEP」の振り返り ２． 事業を取り巻く環境変化 ３． ヤマトグループが解くべき課題と解決の方向性 ４． 2025年のありたい姿 ５． 中期経営計画 『KAIKAKU 2019 for NEXT100』 の全体像 ６． 働き方改革 ７． 改革１「デリバリー事業の構造改革」 ８． 改革２「非連続成長を実現するための収益・事業構造改革」 ９． 改革３「持続的に成長していくためのグループ経営構造改革」 10． 経営基盤の強化 11． 主要経営指標 12． 今後の成長イメージ

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（１）主要経営指標

１．DAN-TOTSU3か年計画「STEP」の振り返り

◆デリバリー事業 ・宅急便取扱数量： 平均単価： （要因：構成比の変化等による） ・委託費を含む人的コストが急激に増加、大幅な営業利益の悪化

◆ノンデリバリー事業 ・「バリュー・ネットワーキング」構想の要である企業間物流を中心に着実に推移 ・高付加価値モデル創出が加速せず、営業利益は計画に届かず

・税制改正による税負担の大幅増やクロネコメール便廃止等の要因を吸収し、既往最高水準の営業利益を2期連続で計上 ・その後、想定を上回るEC市場の拡大や労働需給の逼迫等、急速に事業環境が変化 →人的コストの増加等により大幅に利益を圧迫し、計画達成に至らず。 ⇒収益・費用構造の改革が急務

2014年度 実績 2015年度 実績 2016年度 実績

連結営業収益（億円） 13,967 14,164 14,668

連結営業利益（億円） 689 685 348

連結営業利益率（%） 4.9 4.8 2.4

ノンデリバリー営業利益比率（%） 40.4 43.4 83.3

ROE（%） 6.7 7.1 3.4

国内宅急便取扱数量（百万個） 1,622 1,731 1,867

宅急便シェア（%） 45.4 46.7 46.9

2016年度 計画 計画差

15,500 ▲831

900 ▲551

5.8 ▲3.4

48.0 ＋35.3

9.0 ▲5.6

1,820 ＋47

48.0 ▲1.1

・クール品質改善 ・適正料金収受

主な出来事 ・メール便廃止 ・新商品発売

・働き方改革 ・新たに認識した労働時間に対する一時金計上

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１．DAN-TOTSU3か年計画「STEP」の振り返り

（２）重点施策

ネットワークの革新を契機とした 高付加価値モデルの創出

① 「バリュー・ネットワーキング」構想の推進

アジア展開の加速

社員満足の向上

信頼を高める仕組みの構築

② 「健全な企業風土」の醸成

ガバナンスの強化とCSRの推進

高付加価値モデルの基盤となる新たなネットワークを構築（サザンゲート、ゲートウェイ）

クロスボーダー物流の拡大に向けM&A・アライアンスを進展

小口保冷配送ネットワークを構築

グループ各社機能を融合したソリューション営業 展開に課題を残す

社員がイキイキと働ける環境の整備に向け、 「働き方改革」を推進

IT活用による業務の見える化、信頼性を高める 取り組みを推進

ESG視点で取組みを加速 ・エコでスマートな物流スキームの進化 ・自治体と連携した地域活性化の推進 ・社外取締役増員等のガバナンス強化

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これまでの成長モデル

外部環境の変化

■ 荷量の増加による規模の経済の追求

■ 全国一律のサービス提供

■ 宅急便を中心に据えた各種事業の展開

労働力人口の減少 人口減少と

地域格差の拡大

生活と嗜好の多様化 事業活動の グローバル化

新技術の急速な 発展と普及

２．事業を取り巻く環境変化

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中期の取り組み

消費行動が多様化し、ECが生活および

企業間取引に拡大する中、

「働き方改革」を進めつつ、持続可能な

配送モデルを確立する

課題１ 宅急便の

収益性・体質改善

伸張するECに対応する輸送力の

拡大と、サプライチェーン全体への

付加価値の提供

長期の取り組み

従来の宅急便を超えて「生活における

付加価値、事業のサプライチェーンに

おける付加価値」を創出する

課題２ 地域の生活者・中小企業を

支援する新たな事業の創出

国内外の

法人向け事業の拡大

３．ヤマトグループが解くべき課題と解決の方向性

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ヤマトグループは、『輸送を起点』に、

『地域社会』や『国内外の企業』との接点と

そこで得られる情報を強みとし、

『オープンなプラットフォーム』を構築することで、

『新たな価値』を創出する

４．2025年のありたい姿

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ヤマトグループ 中期経営計画

KAIKAKU 2019

持続的成長へ。ワークスタイルの再構築と事業・経営構造改革を推進。

for NEXT100

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５．中期経営計画『KAIKAKU 2019 for NEXT100』の全体像

次の100年もヤマトグループが持続的に成長していくための経営基盤強化を 目的とし、働き方改革と3つの構造改革を断行する

R&D“+D”機能の強化による、デジタル・イノベーションへの対応

ESG（環境・社会・企業統治）

改革２ 改革３

デリバリー事業の 構造改革

改革１

非連続成長を 実現するための

収益・事業構造改革

グループ 経営構造改革

働き方

改革 非連続成長を 実現するための

収益・事業構造改革

改革2

持続的に成長 していくための グループ

経営構造改革

改革3

デリバリー事業の 構造改革

改革1

デジタル・イノベーションへの対応

ガバナンスの強化

働き方改革

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「働き方改革」３つの重点施策 （１）新たな働き方の実現

（２）「個の力」の最大化

（３）徹底的なオペレーションの効率化

「働き方改革」を最優先の課題とし、グループ全体で「働きやすさ」と「働きがい」を 構築し、ヤマトグループの原点である「全員経営」を実践する

６．働き方改革

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６．働き方改革

～多様な人材から選ばれる魅力のある人事制度へ刷新することで、 労働力の確保を目指す

①総労働時間の抜本的改善（SD超勤50％減） ②ライフステージに応じた自分らしい働き方を実現できる人事制度 ③短時間社員（有期・無期）がステップアップできる制度の構築 ④ワークライフバランスの推進 ⑤社員のケアに目が行き届く管理者の配置拡充

■ 新たな働き方の実現

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340

16.2

17.3

18.7 18.3

396 381

56 30

500

2014 2015 2016 2017 2018 2019

「デリバリー事業の構造改革」３つの重点施策 （１）持続的な成長を可能にする事業構造の再構築 ・伸張を続けるECに対応した複合型ラストワンマイルネットワークの整備 ・PUDOなどのタッチポイント拡充 ・幹線ネットワークを含むネットワーク全体の効率化

（２）プライシング戦略と徹底的な業務効率化による利益率の回復 （３）地域の課題を解決するビジネス基盤の構築

７．改革１「デリバリー事業の構造改革」

17.7 18.4

営業利益（億円） 宅急便取扱数量（億個）

集配キャパシティの拡大と収益力の回復を両立させる

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大口や、宅急便規格外荷物の納品 大口や、宅急便規格外荷物の集荷

ベース⇔宅急便センター間輸送

宅急便の配達

投函商品や夜間の宅急便の配達

集荷・渉外

SD、FCが中心

パートナーを含めた、配達ドライバー

8:00 12:00 15:00 18:00 21:00

① 多機能型ドライバーネットワーク

② 配達特化型ドライバーネットワーク

③ 域内ネットワーク

７．改革１「デリバリー事業の構造改革」

■新たな「複合型ラストワンマイルネットワーク」の構築

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ゲートウェイ

多頻度幹線輸送

ゲートウェイ

全国の仕分け ターミナル

グループ 全体最適

最適配車 多頻度 循環方式

作業計画の 自動化

７．改革１「デリバリー事業の構造改革」

■幹線ネットワークの構造改革

グループ共通機能の集約とオペレーションの効率化により、グループネットワークの 全体最適化を実現

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「バリュー・ネットワーキング」構想の進化

（１）業界プラットフォームの構築

（２）クロスボーダープラットフォームの構築

（３）EC向けプラットフォームの構築

８．改革２「非連続成長を実現するための収益・事業構造改革」

羽田クロノゲート、厚木・中部・関西の各ゲートウェイや沖縄国際物流ハブ、サザン ゲートなど主要基幹ターミナルとアジアを中心に拡がるクロスボーダーネットワークを 有機的に結び付け、スピード輸送ネットワークに付加価値機能を加える「バリュー・ ネットワーキング」構想を更に進化させる

アカウント マネジメントの推進

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同業界C社

同業界B社

XX業界A社

XX業界向け基盤

物流基盤 集配 ロジ拠点 FWD 海外NW

WMS TMS

DB トレース アナリティクス

ビッグデータ

同業界C社

同業界B社

YY業界A社

YY業界向け基盤

同業界C社

同業界B社

ZZ業界A社

ZZ業界向け基盤

顧客別

ソリューション

（カスタマイズ）

プラットフォーム

８．改革２「非連続成長を実現するための収益・事業構造改革」

（１）業界プラットフォームの構築

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5極間ネットワークとコールドチェーンの強化

ヤマトグループの強み＝コールドチェーン

ラストワン

マイル NW

幹線 輸送

ロジ FWD ラストワン

マイル NW

幹線 輸送

ロジ

５極間ネットワークの構築

極内ネットワークの構築

ロジ拠点の配置

ネットワークの構築

コールドチェーンNWを

キラーコンテンツ化

コールドチェーン戦略

コールドチェーン品質の

標準規格化

８．改革２「非連続成長を実現するための収益・事業構造改革」

（２）クロスボーダープラットフォームの構築

日本・東アジア・東南アジア・欧州・米州の5極間をつなぐクロスボーダーネットワーク と、コールドチェーンをキラーコンテンツに、お客さまのバリューチェーンを一貫して支援 するクロスボーダープラットフォームを構築する

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（３）EC向けプラットフォームの構築

デリバリー事業の構造改革により実現する新たな「複合型ラストワンマイルネット ワーク」を活用し、集配キャパシティを拡大すると同時に、アライアンス等を含め、 顧客の成長段階に合わせたECサプライチェーン全体への付加価値の提供を目指す

①物流の増大に対応できるラストワンマイルネットワークの再構築 ②グループ内に散在しているECに関わる経営資源の結集 ③顧客の成長段階に合わせて支援するアライアンスの推進

８．改革２「非連続成長を実現するための収益・事業構造改革」

決済 受注管理 ロジ・配送 集客 サイト構築 EC戦略 CRM

【ECバリューチェーンの一括支援】

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機能軸組織 顧客軸組織

個別最適 全体最適

縦割の組織別収支管理 アカウントマネジメント

機能別投資 R&D”+D”による先取りの投資

自前主義 オープン主義

グループ経営構造改革プロジェクトを専任40名体制で立ち上げ、 徹底的な現状分析に基づく改革プランを策定中

９．改革３「持続的に成長していくためのグループ経営構造改革」

グループ総合力を発揮し「稼ぐ力」を高めるために、5つの変革を推進

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より近く深く、顧客・市場に向き合う顧客軸と、グループ共通機能を高め、提供する 機能軸の2軸体制へ

９．改革３「持続的に成長していくためのグループ経営構造改革」

ＨＤ

顧客軸

機能軸

EC、ネットワーク、IT etc.

総研

社長

コーポレートスタッフ

リテール領域

法人領域

グローバル領域

アカウントマネジメント・管理会計・人事（評価）の 三位一体で経営システムを刷新

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「R&D“+D”機能」３つの戦略

①クロネコビッグデータ構築と活用

②コーポレートベンチャリングの活用

③Disruptive（脅威）となり得るビジネスモデルの早期察知、対応策定

（2017年4月）

デジタル・イノベーション推進室（YDIC）の設置

10 ．経営基盤の強化

最先端のデジタルテクノロジーを取り入れ、新たな事業の創出、既存事業の 進化・革新を実現

デジタル・イノベーションへの対応

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投資計画 3年間で 経常投資（※1）2,000億円 ＋ 成長投資（※2）1,500億円

株主還元 配当性向30％目標、総還元性向50％意識

11 ．主要経営指標

（※1）土地、建物、荷役機器、車両など （※2）デジタル・イノベーションや外部企業とのアライアンス、働き方改革など

数値目標

2016年度 2019年度

実績 計画 2016差 2016比

1兆4,668億円 1兆6,700億円 ＋2,031億円 113.8%

348億円 720億円 ＋371億円 206.4%

2.4% 4.3% ＋1.9% 179.2%

3.4% 7.7% ＋4.3% 226.5%

項目

連結営業収益

連結営業利益

連結営業利益率

ROE

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12 . 今後の成長イメージ DAN-TOTSU KAIKAKU2019 NEXT100

利 益

法人・グローバル領域の拡大（バリュー・ネットワーキング構想の進化）

宅急便数量

一時金52億

2017年度

一時金190億

202X年度

2016年度

2015年度

総量コントロール

輸送力拡大（複合型ラストワンマイルネットワーク）

2019年度

最高益

過去最高利益率

働き方改革

宅急便単価

収 入

費 用

運賃値上げ（法人顧客プライシングシステム）

2019年度2016年度

生産性向上（配達効率・輸送効率向上）

全体最適（組織構造・業務プロセス他）

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参考資料：営業収益・営業利益（フォーメーション別）

(上記は連結消去前の数値）

2016年度2019年度

計画

2016年度

比(%)2016年度

2019年度

計画

2016年度

比(%)2016年度

2019年度

計画

ﾃﾞﾘﾊﾞﾘｰ事業 12,175 13,700 112.5 56 500 886.8 0.5% 3.6%

BIZ‐ﾛｼﾞ事業 1,220 1,580 129.5 40 83 203.8 3.3% 5.3%

ﾎｰﾑｺﾝﾋﾞﾆｴﾝｽ事業 637 670 105.1 10 24 222.9 1.7% 3.6%

e‐ﾋﾞｼﾞﾈｽ事業 803 950 118.3 93 120 128.1 11.7% 12.6%

ﾌｨﾅﾝｼｬﾙ事業 810 880 108.6 82 76 92.2 10.2% 8.6%

ｵｰﾄﾜｰｸｽ事業 527 720 136.4 32 52 158.9 6.2% 7.2%

営業収益 営業利益 営業利益率(%)

（単位：億円）