ヤマトグループ中期経営計画2017-2019

2017年9月28日

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「DAN-TOTSU経営計画2019」 の振り返り

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これまでの成長モデル

外部環境の変化

宅急便を中心に据えた各種事業の展開

全国一律のサービス提供

荷量の増加による規模の経済の追求

労働力人口の減少

人口減少と地域格差の拡大

生活と嗜好の多様化

事業活動のグローバル化

新技術の急速な発展と普及

事業を取り巻く環境変化

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課題 1

課題 2

消費行動が多様化し、ECが生活および企業間取引に拡大する中、働き方改革を進めつつ､持続可能な配送モデルを確立する。

従来の宅急便を超えて「生活における付加価値、事業のサプライチェーンにおける付加価値」を創出する。

伸張するECに対応する輸送力の拡大と、サプライチェーン全体への付加価値の提供

宅急便の収益性・体質改善

国内外の法人向け事業の拡大

地域の生活者・中小企業を支援する新たな事業の創出

ヤマトグループが解くべき課題と解決の方向性

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長期の取り組み

中期の取り組み

ヤマトグループは、『輸送を起点』に、『地域社会』や『国内外の企業』との接点とそこで得られる情報を強みとし、『オープンなプラットフォーム』を構築することで、『新たな価値』を創出する

2025年のありたい姿

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ヤマトグループ中期経営計画

KAIKAKU2019forNEXT100

持続的成長へ。ワークスタイルの再構築と事業・経営構造改革を推進。

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次の100年もヤマトグループが持続的に成長していくための経営基盤強化を目的とし、働き方改革と３つの構造改革を断行する。

デリバリー事業の構造改革

改革1

非連続成長を実現するための

収益・事業構造改革

改革2

働き方改革

持続的に成長していくためのグループ

経営構造改革

改革3

デジタル・イノベーションへの対応

ガバナンスの強化

「KAIKAKU 2019 for NEXT100」の全体像　

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「働き方改革」３つの重点施策

新たな働き方の実現1

2

3

「個の力」の最大化

徹底的なオペレーションの効率化

全員経営を実践するための「働き方改革」

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デリバリー事業の構造改革で、2019年度以降の取扱個数を拡大基調に

2018年度まで、大口法人荷主との契約見直しにより宅急便の総個数は減少

ネットワークへの積極投資・伸張を続けるECに対応した複合型ラストワンマイルネットワークの整備・PUDOなどのタッチポイント拡充・幹線ネットワークを含むネットワーク全体の効率化人材への積極投資・働き方改革（環境改善等）、配達ドライバーの採用プライシングと業務効率化による生産性向上

・・・・・・

営業利益（億円）宅急便取扱個数（億個）

2014 2015 2016 2017 2018 2019

16.2 17.3

18.7 18.3

17.718.4

396 381

56 30

340

500

※1※2

※1 ※2

改革1.　デリバリー事業の構造改革～収益力の回復

9

デリバリー事業の構造改革 ３つの重点施策

持続的な成長を可能にする事業構造の再構築

1

2

3

プライシング戦略と徹底的な事業効率化による利益率の回復

地域の課題を解決するビジネス基盤の構築

・新たな「複合型ラストワンマイルネットワーク」の構築・タッチポイントの拡充・幹線ネットワークの構造改革

改革1．デリバリー事業の構造改革

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新たな「複合型ラストワンマイルネットワーク」の構築8:00 12:00 15:00 18:00 21:00

1. 多機能型ドライバーネットワーク SD、FCが中心宅急便の配達

集荷・渉外

3. 域内ネットワーク

2. 配達特化型ドライバーネットワーク

投函商品や夜間の宅急便の配達

パートナーを含めた、配達ドライバーが中心

大口や、宅急便規格外荷物の納品大口や、宅急便規格外荷物の集荷

ベース ↔ 宅急便センター間輸送

改革1．デリバリー事業の構造改革

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幹線ネットワークの構造改革グループ共通機能の集約とオペレーションの効率化で、グループネットワークを全体最適へ

グループ全体最適 最適配車 多頻度

循環方式作業計画の自動化

多頻度幹線輸送

ゲートウェイゲートウェイ

全国の仕分けターミナル

改革1．デリバリー事業の構造改革

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「バリュー・ネットワーキング」構想の進化

業界プラットフォームの構築

クロスボーダープラットフォームの構築

アカウントマネジメントの推進

EC向けプラットフォームの構築

改革2．非連続成長を実現するための収益・事業構造改革

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ビッグデータ

WMS TMS

DB トレース アナリティクス

ZZ業界向け基盤YY業界向け基盤XX業界向け基盤

同業界C社

同業界B社

ZZ業界A社

同業界C社

同業界B社

YY業界A社

同業界C社

同業界B社

XX業界A社

集配 ロジ拠点 物流基盤 FWD 海外

顧客別ソリューション（カスタマイズ）

プラットフォーム

業界プラットフォームの構築

改革2．非連続成長を実現するための収益・事業構造改革

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クロスボーダープラットフォームの構築

ネットワークの構築

5極間ネットワークとコールドチェーンの強化

ヤマトグループの強み＝コールドチェーン

・５極間ネットワークの構築

・極内ネットワークの構築

・ロジ拠点の配置

コールドチェーン戦略

・コールドチェーン品質の 標準規格化

・コールドチェーンNWを キラーコンテンツ化

幹線輸送 ロジ

ラストワンマイルNW

幹線輸送ロジ

ラストワンマイルNW

FWD

改革2．非連続成長を実現するための収益・事業構造改革

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決済 受注管理 ロジ・配送集客サイト構築EC戦略 CRM

ECバリューチェーンの一括支援

EC向けプラットフォームの構築顧客の成長段階に合わせた、ECサプライチェーン全体への付加価値を提供

物量の増大に対応できるラストワンマイルネットワークの再構築

グループ内に散在しているECに関わる経営資源の結集

顧客の成長段階に合わせて支援するアライアンスの推進

改革2．非連続成長を実現するための収益・事業構造改革

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グループ総合力を発揮し「稼ぐ力」を高めるために、5つの変革を推進

機能軸組織 顧客軸組織

個別最適 全体最適

縦割の組織別収支管理 アカウントマネジメント

機能別投資 R&D”+D”による先取りの投資

自前主義 オープン主義

グループ経営構造改革プロジェクトを専任40名体制で立ち上げ、徹底的な現状分析に基づく改革プランを策定中

改革3.　持続的に成長していくためのグループ経営構造改革

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より近く深く、顧客・市場に向き合う顧客軸と、グループ共通機能を高め、提供する機能軸の2軸体制へ

コーポレートシステム

リテール領域

EC、ネットワーク、IT etc

法人領域 グローバル領域

総研

社長社長HD

顧客軸

機能軸

アカウントマネジメント・管理会計・人事（評価）の三位一体で経営システムを刷新

改革3.　持続的に成長していくためのグループ経営構造改革

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デジタル・イノベーションへの対応最先端のデジタルテクノロジーを取り入れ、新たな事業の創出、既存事業の進化・革新を実現

クロネコビッグデータ構築と活用

コーポレートベンチャリングの活用

Disruptive(脅威)となり得るビジネスモデルの早期察知、対応策定

「R&D“+D”機能」３つの戦略

デジタル・イノベーション推進室(YDIC)の設置

（2017年4月）

経営基盤の強化

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経常投資

2017年度～2019年度　合計

成長投資

合計

2,000

1,500

3,500

※1 土地、建物、荷役機器、車両など※2 デジタル・イノベーションや外部企業とのアライアンス、働き方改革など

（単位：億円）

※1

※2

積極的な投資

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連結営業収益

2016年度実績項目

連結営業利益

利益率

1兆4,668億円

348億円

2.4%

ROE 3.4%

2019年度計画

1兆6,700億円

720億円

4.3%

7.7%

2016年度差

2,031億円

371億円

1.9%

4.3%

2019年度比

113.8％

206.4％

179.2%

226.5%

連結数値目標

数値計画

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DAN-TOTSU KAIKAKU2019 NEXT100

宅急便数量

一時金52億

総量コントロール

2017年度2016年度2015年度 2019年度 202X年度

働き方改革

宅急便単価

運賃値上げ（法人顧客プライシングシステム）

生産性向上（配達効率・輸送効率向上）

全体最適（組織構造・業務プロセス他）

法人・グローバル領域の拡大（「バリュー・ネットワーキング」構想の進化）

輸送力拡大（複合型ラストワンマイルネットワーク）

最高益

過去最高益

一時金190億

収 入

利 益

費 用

今後の成長イメージ

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Switch 1：社員満足に向けて人事制度の刷新、育成体系の確立、　 超効率オペレーション

・スタンバイ制度（突発的な休み時の代替要員確保）・育児・介護支援の拡充・インセンティブ、評価制度の改定・すべての社員に学習、成長の機会を提供

個々の満足度を高める人事制度安心とやりがいのある働き方

・働く時間・休みの日数の選択・退職金の前払い選択・長期休暇の取得推進・ドライバー、管理者の新しい働き方創出

個々のライフステージに応じたフレキシブルな人事制度

選択できる働き方

「満足」スイッチ ～次へのたすき２０１９～

多様性を受け入れる企業風土・意識の醸成

ヤマト運輸の働き方改革の全体像 1

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Switch 1：社員満足に向けて人事制度の刷新、育成体系の確立、　 超効率オペレーション

人に頼るマニュアル・オペレーションから、IT・デジタルデータを活用した「仕組み化」によるオペレーションの省力化・省人化

・集配自動ルート組み

・仕分け作業のオートメーション化

超効率オペレーション

働きやすさの基盤となるオペレーションの徹底的な効率化

ヤマト運輸の働き方改革の全体像 1

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Switch ２：お客様満足に向けて

Switch ３：社会満足に向けて（急伸するECへも対応）

人口構造の変化と多様化するライフスタイルへの対応

・受取・出荷サービスの加速度的充実

・お客様との双方向コミュニケーションの強化

より便利で豊かな社会を支えるラストワンマイルネットワークの再構築

・グループ共通機能の集約

・大口顧客の商材や大型の荷物の配送を専門化

・投函配達や特にニーズが高い夜間の宅急便配達を専門化

自宅外での受取比率１０％の実現

パートナーを含めた分業型・複合型ネットワークの整備

ヤマト運輸の働き方改革の全体像 2

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