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Luzern
Institut für Tourismuswirtschaft ITW
Prof. Urs WagenseilLeiter Competence Center Tourismus
T direkt +41 41 228 99 [email protected]
Roland Lymann, lic. oec. HSGProjektleiter & Dozent
T direkt +41 41 228 99 [email protected]
04.11.2016
Führung in den Tourismusorganisationen der Schweiz
VSTM Management Seminar, Bad ZurzachDonnerstag, 3. November 2016
Folie
Vorgehen
2, 04.11.2016
Experten-Diskussion3)
Zwei Studentische Arbeiten1)
zur Arbeit der Tourismus-organisationen und -direktoren
ITW-Studie zur nach-haltigen Entwicklung
in Destinationen2)
3) Teilnehmende:
• Martin Sturzenegger, Zürich
• Markus Lergier, Bern
• Ariane Ehrat, St. Moritz/Engadin
• Carolina Rüegg, Sörenberg
• Martin Bachofner, Gstaad
1) Studierende:
• Alain Rickenbacher (Bachelorarbeit)
• Jean Kim, Yan Wie Lee, Gregor Luescher, Amy Roulston (Projektarbeit)
6 Thesen zur Führung in den Tourismusorganisationen der Schweiz
2) ITW:
• Urs Wagenseil
• Myrta Zemp
Folie
These
3, 04.11.2016
Den Tourismusorganisationen fehlen langfristige Ziele.
Folie
Noch immer fehlt bei über 20% der TO’s ein Entwicklungsleitbild bzw. eine Mission...
4, 04.11.2016
2006 2016 Veränderung
In Bearbeitung 18% 19% 1%
Ja 62% 77% 15%
bis 1 Jahr 14% 6% -8%
2-3 Jahre 23% 6% -17%
4-5 Jahre 15% 28% 13%
6-10 Jahre 23% 39% 16%
über 10 Jahre 25% 22% -3%
Nein 20% 4% -16%
Durc
hschnittlic
hes A
lter
These
Vorhandensein eines Entwicklungsleitbildes bzw. einer Mission
Quelle: Rickenbacher, A. (2016). Aktuelle Verhältnisse und Herausforderungender Schweizer Tourismusorganisationen 2016. Bachelorarbeitsprojekt.
Folie
... und eine schriftlich festgehaltene Strategie.
5, 04.11.2016
2006 2016 Veränderung
In Bearbeitung 16% 17% 1%
Ja 73% 79% 6%
bis 1 Jahr 21% 14% -7%
2-3 Jahre 43% 16% -27%
4-5 Jahre 9% 16% 7%
6-10 Jahre 16% 38% 22%
über 10 Jahre 11% 16% 5%
Nein 11% 4% -7%
Durc
hschnittlic
hes A
lter
These
Vorhandensein einer Strategie
Quelle: Rickenbacher, A. (2016). Aktuelle Verhältnisse und Herausforderungender Schweizer Tourismusorganisationen 2016. Bachelorarbeitsprojekt.
Folie 6, 04.11.2016
(Langfristig ausgerichtete) Nachhaltigkeit ist bei über der Hälfte der TO‘s nicht Bestandteil des Leistungs-auftrags.
Ja45%Nein
55%
43%
36% 36%
30%
21%19%
17%13%
6%4%
2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Geforderte NachhaltigkeitsaspekteNachhaltigkeit als Bestandteil des Leistungsauftrags
These
Quelle: Rickenbacher, A. (2016). Aktuelle Verhältnisse und Herausforderungender Schweizer Tourismusorganisationen 2016. Bachelorarbeitsprojekt.
Folie
Fazit
- Destinationsmanagement heisst Führen weitgehend ohne Weisungsbefugnisse.
- Die TO als vielfach zentrale Führungsorganisation in einer Destination muss ihre Rolle und Aufgaben kennen. Ohne Leitbild und Strategie ist sie für die Stakeholder schwer berechenbar.
- Ohne Leitbild und Strategie fehlen die Orientierungspunkte für die Initiativen der Leistungsträger und die Koordination der Angebote. (Fehlinvestitionen können die Folge sein.)
7, 04.11.2016
These
Den Tourismusorganisationen fehlen langfristige Ziele.
Folie
These
8, 04.11.2016
Die Aufgabe der touristischen Angebots- bzw. Standortentwicklung
ist in den Destinationen nicht kompetent gelöst.
Folie
Politik und TO sind Leader in strategischen Fragen.
9, 04.11.2016
These
50%
34%
8%3% 3% 3%
33%
31%
17%
14%
6%
8%
10%
27%
19%
24%
11%
4% 6% 6%
20%22%
43%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Destination
(DMO)
Politik Leistungs-
träger
Vereine/
Verbände
Lokale
Bevölkerung
Gäste
Keine Rolle
Mitwirkung
Prozess-Leader
Initiant
Quelle: Wagenseil, U. & Zemp, M. (2015). Sustainable Development of Mountain Destinations - The Perceived and Actual Role of DMOs
Der TO und der Politik kommt bei der Entwicklung einer Nachhaltigkeits-strategie der Destination eine Initator- und Prozess-Leader-Rolle zu, während Leistungsträger und lokale Bevölkerung Mitwirkende sind.
Folie
2.29
2.71
3.15
4.47
4.86
5.22
5.29
0 1 2 3 4 5 6 7
Strategisches und operatives Management
Marketing
Produktentwicklung
Tourist Information
Lobbying/Networking
Verkaufstätigkeiten (z.B. Tour Operators, Messenetc.)
Verwaltungsaufgaben (z.B. Personalmanagement,Finanzen, Qualitätsmanagement, Administration…
Wichtigkeit der Aufgaben einer Tourismusorganisation
Das strategische Management ist für TO’s eine prioritäre Aufgabe.
10, 04.11.2016
These
Ø 3.9
Hohe Wichtigkeit
Geringe Wichtigkeit
Quelle: Kim, J., Lee, Y.W, Luescher, G., Roulston, A. (2015). Effectiveness of a Tourism Director’s Activities: A Country Context Perspective in Destination Management Organisations. Applied Research Project.
Folie
Für die Angebots-/ Standortentwicklung werden aber keine relevanten personellen Ressourcen eingesetzt.
11, 04.11.2016
Leitung/Direktion
Marketing /Sales
Events /Animation /
Gästeprogramme
Produktgestaltung
Information /Reservation /
Call Center
Administration/ Sekretariat
Finanzen /Buchhaltung /
HR /Verwaltung
Infrastruktur /Unterhalt
Anderes
Lokale TO 13% 16% 9% 8% 24% 10% 9% 8% 3%
Regionale TO 5% 22% 6% 10% 37% 4% 5% 10% 1%
Kantonale TO 5% 37% 1% 10% 30% 6% 5% 4% 2%
13%
16%
9%8%
24%
10%9%
8%
3%
5%
22%
6%
10%
37%
4% 5%
10%
1%
5%
37%
1%
10%
30%
6% 5%
4%2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Verteilung der mittleren Stellenprozente auf die Aufgabenbereiche pro TO-Kategorie
These
Quelle: Rickenbacher, A. (2016). Aktuelle Verhältnisse und Herausforderungender Schweizer Tourismusorganisationen 2016. Bachelorarbeitsprojekt.
Folie
Fazit
- Destinationsressourcen (Natur / Landschaft / Ortsbild etc.) sind kollektive Güter, deren Nutzung langfristig zu definieren ist. Eine passende Standortentwicklung ist für die erfolgreiche Zukunft einer Destination grundlegend.
- Die touristischen Aspekte der Standortentwicklung müssen durch die TO eingebracht werden.
- Dieser Aufgabe wurden jedoch in den TO‘s bislang nicht die nötige Aufmerksamkeit und die nötigen Ressourcen zugeteilt.
12, 04.11.2016
These
Die Aufgabe der touristischen Angebots- bzw. Standortentwicklung ist in den Destinationen nicht
kompetent gelöst.
Folie
These
13, 04.11.2016
Die Führung von Tourismusorganisationen erfolgt
mehrheitlich aufgrund (vergangenheitsorientierter)
Erfahrungen, anstatt auf der Basis von gesichertem Wissen.
Folie
Nur ein Drittel der TO‘s betreibt MaFo.
14, 04.11.2016
41% 34%
59% 66%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2006 2016
Ja Nein
29%
81%12%
75%
27%
63%
37%
56%
46%
44%
52%
38%
45%
25%41%
19%12%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2006 2016
Andere
Tages-Tourismus
Zahlungsbereitsch
aft, -verhalten
Effizienz eigener
Marketingmittel-
Einsatz
Reisemotive,Gründe für die
Zielwahl
Gästeaktivitäten
Gästestruktur
Gästeherkunft
Gästezufriedenheit
Marktforschung betreiben
Inhalte der Marktforschung
These
Quelle: Rickenbacher, A. (2016). Aktuelle Verhältnisse und Herausforderungender Schweizer Tourismusorganisationen 2016. Bachelorarbeitsprojekt.
Folie 15, 04.11.2016
Ja26%
Nein74%
Managements Cockpits / Balanced Scorecards sind selten vorhanden. Monitoring findet kaum statt.
26%23%
21% 21%
17%15% 15%
13% 13%11%
6% 6%
2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Vorhandensein Mgmt. Cockpit bzw. BSC Erfasste Inhalte
These
Quelle: Rickenbacher, A. (2016). Aktuelle Verhältnisse und Herausforderungender Schweizer Tourismusorganisationen 2016. Bachelorarbeitsprojekt.
Folie
Fazit
- Bei der überwiegenden Mehrheit der TO‘s sind Marktforschung und Controlling Fremdwörter.
- Strategische und operative Destinations- und Unternehmens-führung sind damit mehr von situativen Begebenheiten, als von logischen Entscheidungen geprägt.
16, 04.11.2016
These
Die Führung von Tourismusorganisationen erfolgt mehr-heitlich aufgrund (vergangenheitsorientierter) Erfahrungen,
anstatt auf der Basis von gesichertem Wissen.
Folie
These
17, 04.11.2016
Branding-Prozesse als unnötige Stolpersteine bei Zusammenschlüssen
von Tourismusorganisationen.
Folie
Mit mehreren hundert Logos im Jahr 2005 ist die Markenlandschaft der Tourismusorganisationen überaus vielfältig
18, 04.11.2016
These
Folie
Die Markenlandschaft ist kleiner geworden – 40% der TO’s haben in den letzten 15 Jahren fusioniert.
19, 04.11.2016
Anteil TOs, die ein den letzten 15 Jahren fusioniert haben
Anteil TOs, die eine Fusion planen
These
Quelle: Rickenbacher, A. (2016). Aktuelle Verhältnisse und Herausforderungender Schweizer Tourismusorganisationen 2016. Bachelorarbeitsprojekt.
Folie 20, 04.11.2016
These
2010 ist die Markenlandschaft bereits einiges kleiner geworden.
Quelle: ITW, 2011
Folie
Fazit
- Die Wirksamkeit im Marketing verlangt nach grösseren Strukturen (economics of scale) und ein klares, einfaches Branding.
- Mit zahlreichen Fusionsprozessen (top-down und bottom-up) wurden die Voraussetzungen für eine hohe Effektivität in der Marktbearbeitung geschaffen.
- Einheit gegen aussen wurde vielfach mit (unnötigen) Identifikationsverlusten bei der ortsansässigen Bevölkerung erkauft.
21, 04.11.2016
These
Branding-Prozesse als unnötige Stolpersteine bei Zusammenschlüssen von Tourismusorganisationen.
Folie
These
22, 04.11.2016
Die Tourismusorganisation wagt es nicht, nötige Fokussierungen
vorzunehmen.
Folie
Die Palette möglicher Zielgruppen ist gross – Aktuell sprechen TO‘s durchschnittlich über 5 verschiedene Zielgruppen an.
23, 04.11.2016
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Familien / Kinder
Natur- / Umweltbewusste
50+ / Senioren
Sportler
DINKS / Singles
Geniesser
Kunst / Kultur / Architektur
Gruppen
Geniesser / Kulinarik-Liebhaber
Fun / Action
Business / Incentives / Kongress
Wellness
City-Trips
Trendsensible
Andere
2016 2006
These
Von den TO’s angesprochene Zielgruppen
Quelle: Rickenbacher, A. (2016). Aktuelle Verhältnisse und Herausforderungender Schweizer Tourismusorganisationen 2016. Bachelorarbeitsprojekt.
Folie
Die Palette möglicher Kommunikationsinstrumente überfordert (I)
24, 04.11.2016
36% 34%
15% 11% 6% 6% 6% 4%
34% 34%
47%
32%49%
28%21%
19%17% 13%
17%13% 30%
34%
23%
36% 45%43%
38%
13%
6%
13%17%
9%
19%21%
23% 19% 32%
30%
26%
32%
6% 9%15%
49%
62%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Keine
Gering
Eher gering
Eher hoch
Hoch
These
Klassische Kommunikationsinstrumente
Quelle: Rickenbacher, A. (2016). Aktuelle Verhältnisse und Herausforderungender Schweizer Tourismusorganisationen 2016. Bachelorarbeitsprojekt.
Folie
Die Palette möglicher Kommunikationsinstrumente überfordert (II)
25, 04.11.2016
45%
30%
17% 17% 15%9% 9% 4%
53%
38%
36%
17% 19% 28% 26%43%
19% 15%
21%
32%
43% 38%28% 34%
23%
32%30%
6% 13%23%
23%
26% 15%
28%
32% 40%
11%17% 17% 15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Keine
Gering
Eher gering
Eher hoch
Hoch
These
Online-Kommunikationsinstrumente
Quelle: Rickenbacher, A. (2016). Aktuelle Verhältnisse und Herausforderungender Schweizer Tourismusorganisationen 2016. Bachelorarbeitsprojekt.
Folie
Neue Mittel würden hauptsächlich in’s Marketing investiert.
26, 04.11.2016
Direkte
r Pers
onala
ufw
and
Adm
inis
tration /
Ver-
waltung
/ Vers
icheru
ngen
Mark
eting /
Sale
s
Events
/ A
nim
ation /
G
äste
pro
gra
mm
e
IT /
Reserv
ationssyste
m
/ Liz
enzen /
Buchungs-
kanäle
Mobilia
r /
Imm
obilie
n /
M
iete
n
Infr
astr
uktu
r /
Unte
rhalt
/ Fahrz
euge
Verlust
Andere
s
Lokale TO 12% 1% 54% 23% 1% 1% 9% 0% 12%
Regionale TO 6% 3% 61% 14% 7% 2% 5% 1% 6%
Kantonale TO 14% 0% 75% 1% 2% 0% 4% 4% 14%
Gesamt-ergebnis 8% 2% 62% 13% 6% 2% 5% 1% 8%
These
Einsatzbereiche der zusätzlichen Finanzmittel
Quelle: Rickenbacher, A. (2016). Aktuelle Verhältnisse und Herausforderungender Schweizer Tourismusorganisationen 2016. Bachelorarbeitsprojekt.
Folie
Fazit
- Mit der Ansprache sehr vieler Themenfelder und Zielgruppen fehlt vielen Destinationen ein klares Profil und die Marketingbudgets werden überfordert.
- Mit den neuen Medien hat sich das Marketing für die Tourismusorganisationen verändert und die Zahl der eingesetzten Kommunikationsmittel vergrössert. Fehlende Fokussierung überfordert die finanziellen und personellen Ressourcen.
- Die nötige Profilierung der Destination und eine effektive Marktbearbeitung werden durch mehr «politische» anstatt marketingmässig begründete Entscheidungen verhindert.
27, 04.11.2016
These
Die Tourismusorganisation wagt es nicht, nötige Fokussierungen vorzunehmen.
Folie
These
28, 04.11.2016
Unnötige Überlastungen des Tourismusdirektors führen zu
ineffizienten Tourismusorganisationen.
Folie
Ein Tourismusdirektor hat NUR wichtige Aufgaben.
29, 04.11.2016
These
Ø 1.9
1.47
1.53
1.58
1.62
1.73
1.78
2.35
2.53
2.57
1 2 3 4 5 6 7
Lobbying/Networking
Marketing
Public Relations
Human Resource Management
Projekt Management
Finanzen
Tätigkeiten im Kontext von
Gesetzen
Verkaufstätigkeiten
Information Management
Hohe Wichtigkeit
Geringe Wichtigkeit
Wichtigkeit der Aufgaben eines Tourismusdirektors
Quelle: Kim, J., Lee, Y.W, Luescher, G., Roulston, A. (2015). Effectiveness of a Tourism Director’s Activities: A Country Context Perspective in Destination Management Organisations. Applied Research Project.
Folie
Fast die Hälfte aller Tourismusdirektoren verlassen ihren Job innerhalb von 5 Jahren – Weshalb?
30, 04.11.2016
28%
8%
25%
19%
19%
23%
15%
31%
13%19%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2006 2016
Mittelwert 2006: 6 Jahre / Mittelwert 2016: 6 Jahre
Über 10 Jahre
6-10 Jahre
4-5 Jahre
2-3 Jahre
Unter 2 Jahre
These
Dienstjahre der aktuellen Tourismusdirektoren / -direktorinnen
Quelle: Rickenbacher, A. (2016). Aktuelle Verhältnisse und Herausforderungender Schweizer Tourismusorganisationen 2016. Bachelorarbeitsprojekt.
Folie
Die Zufriedenheit der Tourismusdirektoren mit ihrem Job hat Optimierungspotenzial – Weshalb?
31, 04.11.2016
3. Aufgaben und Wert des TourismusdirektorsThese
54%
34%
8%
2% 2%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
sehr zufrieden eher zufriedenbis zufrieden
weder noch eherunzufrieden bis
unzufrieden
sehrunzufrieden
Zufriedenheit der Tourismusdirektoren mit dem aktuellen Job
Quelle: Kim, J., Lee, Y.W, Luescher, G., Roulston, A. (2015). Effectiveness of a Tourism Director’s Activities: A Country Context Perspective in Destination Management Organisations. Applied Research Project.
Folie
Einfluss bei zentralen Aufgaben erfolgt nicht mit Arbeitsantritt.
32, 04.11.2016
Durchschnittlich benötigte Zeit, um Einfluss auf die Aufgabenbereiche nehmen zu können.
Ø Jahre
Tourist Information 1.03
Verwaltungsaufgaben (z.B. Personalmanagement, Finanzen, Qualitätsmanagement, Administration und IT)
1.09
Marketing 1.09
Verkaufstätigkeiten (z.B. Tour Operators, Messen etc.) 1.43
Strategisches und operatives Management 1.59
Produktentwicklung 1.77
Lobbying/Networking 1.94
These
Quelle: Kim, J., Lee, Y.W, Luescher, G., Roulston, A. (2015). Effectiveness of a Tourism Director’s Activities: A Country Context Perspective in Destination Management Organisations. Applied Research Project.
Folie
Fazit
- Das Aufgabenportfolio des Tourismusdirektors ist breit und wenig priorisiert und führt zu einer persönlichen Arbeitsüberlastung.
- Die persönliche Arbeitsüberlastung führt zu Unzufriedenheit und vielen Jobwechseln bei Tourismusdirektoren.
- Die Effektivität der Tourismusorganisation und der Erfolg der Destination leiden darunter.
33, 04.11.2016
These
Unnötige Überlastungen des Tourismusdirektors führen zu ineffizienten Tourismusorganisationen.
Folie
6 Thesen zur Führung von Tourismusorganisationen
34, 04.11.2016
These : Die Führung von Tourismusorganisationen erfolgt mehrheitlich
aufgrund (vergangenheitsorientierter) Erfahrungen, anstatt auf der Basis von gesichertem Wissen.
These : Unnötige Überlastungen des Tourismusdirektors führen zu
ineffizienten Tourismusorganisationen.
These : Die Tourismusorganisation wagt es nicht, nötige Fokussierungen
vorzunehmen.
These : Branding-Prozesse als unnötige Stolpersteine bei
Zusammenschlüssen von Tourismusorganisationen.
These : Die Aufgabe der touristischen Angebots- bzw. Standort-
entwicklung ist in den Destinationen nicht kompetent gelöst.
These : Den Tourismusorganisationen fehlen langfristige Ziele.
Folie
Führung von Tourismusorganisationen / Destinationen
Das Richtige richtig tun, um
- die Entwicklung der Destination zu optimieren,
- die Effektivität der Tourismusorganisation zu steigern,
- unnötige Reibungsverluste zu vermeiden,
- die Zufriedenheit des Tourismusdirektors zu erhöhen,
- die Akzeptanz und Glaubwürdigkeit der Tourismusorganisation zu steigern.
35, 04.11.2016
Folie
Unsere Ideen für Forschungsthemen dazu
- Angebots- und Standortentwicklung in Destinationen (Bedeutung, Verantwortlichkeiten, Ressourcen, Aufgabenportfolio der TO)
- Führungsinstrumente – angepasst auf den Bedarf von verschiedenen Tourismusorganisationen.
- Positionierungen von Destainationen(Fokussierung vs. Breite: Wie sehen Erfolgsmodelle aus?)
- Tourismusverständnis unter Druck(Gründe für Rebellion, Lösungsansätze, Kapazitäts-grenzen, Identifikationsverlust, etc.)
- Marktbearbeitung heute und in Zukunft (Anforderungen vom Markt, Lösungen mit System, etc.)
- Integrale Raumentwicklung – Tourismus als Teil-Disziplin; u.a. die Frage, was wenn der Tourismus lokal stirbt?
36, 04.11.2016