FICHA BIBLIOGRFICA
FICHA BIBLIOGRFICA
Bastar, G. S. (2006). Tesis como opcin a titulacin de la maestra
en Estudios Organizacionales, Universidad Autnoma Metropolitana
(UAM) Iztapalapa, Mxico D.F. el liderazgo en las pequeas empresas
mexicanas de propiedad familiar.Objetivo del estudio:
Demostrar el efecto de variables culturales como roles o
estructura familiar en la forma de ejercer el liderazgo en las
pequeas o microempresas productivas sobre la toma de decisiones y
estilos de liderazgo y el impacto que causan sobre los trabajadores
que no pertenecen a la familia.Mtodo del estudio:
Se seleccion una muestra de organizaciones que cumplieron con
los
siguientes requisitos: Ser de tamao micro o pequea (de 5 a 200
trabajadores) y que en ella laboren al menos dos miembros de la
misma familia con parentesco sanguneo
Se obtuvo una muestra de 5 organizaciones, las cuales fueron
contactadas y
Aceptaron participar en el estudio.
Variables utilizadas para este estudio y su medicin: Variables
de control
Que la empresa cubra las caractersticas que el estudio requiere:
Ser de tamao micro o pequea (de 5 a 200 trabajadores) y que en ella
laboren al menos dos miembros de la misma familia con parentesco
sanguneo.
Instrumento: Encuentro de primer contacto: Sensibilizar y
obtener aprobacin de la investigacin por parte de representante
significativo de la organizacin (propietario o miembro de la
familia propietaria).
Variables independientesEstructura familiar: Dimensin que
identifica la conformacin de la familia la cual incluye: Miembros
de la familia directa (Padres e hijos identificando aquellos que
viven en el hogar como los que ya hayan salido de este), genero,
edades, escolaridad, ocupacin y estado civil de cada uno de
ellos.
Historia familiar: Conformacin de la pareja, nacimientos, fases
y eventos significativos, su relacin con la empresa familiar y la
historia de esta.
Dinmica familiar. Estado actual del funcionamiento de la
familia, responsabilidades, deberes, derechos, formas de ejercer la
autoridad y tomar decisiones, etc.Instrumento: Entrevista grupal
familiar: Solo miembros de la familia.
Variables Dependientes:
Toma de Decisiones: Cantidad, tipo, racionalidad, etc. Se define
como las diversas maneras en las cuales se realiza el proceso de
toma de decisiones significativas en la organizacin, es decir,
aquellas que por el contenido de lo
abordado o las repercusiones de las lneas de accin que se tomen,
tienen o pueden tener un efecto amplio sobre el desempeo y las
metas de la organizacin.
Grado y estilos de Influencia interpersonal: Cambio en
opiniones, ideas, conductas y emociones de los dems. Se define como
el grado y los estilos con los cuales se logra o pretende lograr un
efecto de influencia sobre otros, con la finalidad de orientar sus
actos, pensamientos y emociones hacia la consecucin de algn
fin.
Grado de satisfaccin personal con decisiones (tarea) y con
proceso. Se define como el grado de satisfaccin percibido y
reportado por parte de los individuos
en relacin con las decisiones tomadas por el grupo o la
organizacin, ya sea a travs de un proceso grupal o en forma
unilateral por parte de alguna persona con la autoridad para
hacerlo, as como la satisfaccin por el grado de logro de
los resultados esperados (tarea) y la forma en que se desarrolla
el trabajo en el grupo a partir de las relaciones socioafectivas
interpersonales (proceso).
Instrumentos:
Entrevista grupal organizacional a Familiares y otros
colaboradores. Entrevistas
Individuales con lderes o jefes de grupo de trabajo.
Cuestionarios de estilos de
Direccin tanto en versin a lderes como a colaboradores.
Principales Hallazgos:
Hay una fuerte consistencia de los datos segn los altos ndices
de correlacin entre las respuestas de los Lderes y los
Colaboradores.
Los datos obtenidos en esta muestra de empresas contrastan con
los obtenidos en la aplicacin de los mismos instrumentos pero en
empresas de naturaleza no familiar, en las cuales los estilos de
direccin se observan marcadamente inclinados hacia estilos ms
autocrticos y dominantes y en las cuales los estilos preponderantes
en las empresas familiares se consideran inadecuados.Las decisiones
se observan claramente intervenidas por aspectos familiares, y sin
embargo las empresas han tenido xito como tales (han crecido al
menos
en nmero de trabajadores que finalmente desde un punto de vista
muy social sera la
principal razn de ser de una empresa).Conclusiones:
En cuanto a:
Los Estilos de Liderazgo
Los datos cuantitativos y cualitativos obtenidos en la
investigacin apoyan la idea de que existe una consistencia y
congruencia entre los estilos de liderazgo y las formas o
estrategias de toma de decisiones, lo cual fortalece nuestras
apreciaciones al respecto del fenmeno del liderazgo (visto como
proceso) dentro de las empresas de propiedad y operacin
familiar.
Las dimensiones sobre las cuales los lderes dicen tratar de
ejercer mayor influencia, as como las dimensiones que los
colaboradores perciben como blanco de influencia de los lderes,
muestran una tendencia hacia la dimensin espiritual, en la cual se
trabaja sobre elementos que inclusive rayan en lo religioso. El
respeto por las prcticas, creencias y costumbres religiosas de los
subordinados, as como el uso de verbalizaciones con alta carga
emocional sustentada en aspectos de la filosofa de lo humano y de
cmo a travs del manejo de los procesos socioafectivos se influye en
el nimo de los colaboradores, representa, si no un arma efectiva,
al menos s practicada por los lderes.
Estimamos que en las ocasiones en que no se logra un efecto
palpable en la ejecucin de los colaboradores, s hay un efecto en lo
anmico de ellos en cuanto al grado de aprecio y preocupacin del
lder hacia sus personas como seres humanos y no como trabajadores.
La ponderacin observada sobre la dimensin de proceso sobre la de
tarea confirma esta conclusin, lo cual contribuye a alimentar
valores especficos dentro de la cultura de la organizacin, tales
como lealtad, admiracin hacia el patrn y compromiso ya que este le
ha apoyado en aspectos de su propia familia y ha actuado en forma
tolerante y ha entendido sus problemas cuando se han
presentado.
La aparente homogeneidad en los estilos de liderazgo dentro de
la muestra estudiada evidencia su mayor diferenciacin en el caso de
una de las empresas en donde dos estilos diferentes, representados
por dos de los propietarios hermanos, conviven respetndose
mutuamente y, a la vez marcando una divisin al interior de la
empresa que, al menos, parece ser funcional para los fines de la
empresa.
Las Relaciones entre cultura de la organizacin y estilos de
liderazgo
Los estilos de liderazgo que hemos identificado que son
primordialmente de tipo suave, y que hemos denominado Auspiciante y
Consultante, representan acciones sustentadas en patrones de
suposiciones bsicas compartidas, cuando menos por parte de los
lderes y que transmiten a los colaboradores. Suposiciones tales
como el nivel de importancia de las necesidades de los
colaboradores, el peso de las prcticas que reflejan valores
tradicionales que se expresan en la familia, la oportunidad y la
tolerancia ante el incumplimiento, ms no necesariamente la
aceptacin, sino el apoyo socioafectivo que se brinda a cualquier
miembro de la familia y la confianza que se le otorga, hasta que
demuestre lo contrario.
La figura de lder carismtico tipo caudillo se percibe abierta o
algo veladamente en las organizaciones estudiadas. Es a este
personaje al que se recurre para solicitar consejo o la inclinacin
de las decisiones ms estratgicas. Si bien muchas de las decisiones
se delegan en otros miembros de la familia o colaboradores no
familiares, al momento de dificultades o decisiones que la
organizacin considera de alta trascendencia, se recurre a la
tradicin de respetar la decisin de la persona mayor, como una forma
de respeto a su experiencia, su edad y, tal vez ms evidentemente,
el respeto a que l ha fundado y hecho crecer a la empresa.
En una de las empresas las relaciones entre cultura
organizacional y estilos de liderazgo se presentaron reflejando
diferencias con las dems empresas, pero consistencias entre cultura
y estilos, lo cual nos permite concluir entonces que el patrn de
suposiciones bsicas compartidas puede ser distinto de una a otra
organizacin, pero mientras haya consistencia dentro de una
organizacin entonces la fortaleza de la cultura y de los estilos de
liderazgo se apuntalan mutuamente.
El fundador representa en forma viva el espritu original de la
organizacin e incorpora a la cultura de la misma la idealizacin de
la figura de la autoridad paternalizada, aunque con estilos
distintos de ejercerla, sin embargo, independientemente del estilo,
se observa invariablemente la admiracin y el respeto hacia ese lder
por parte al menos del circulo inmediato de mando dentro de la
organizacin, dentro del cual es comn encontrar miembros de la
familia y empleados.
Una limitante del estudio se presenta en el sentido de que en
todos los casos estudiados los lderes fueron del sexo masculino y
la presencia femenina fue escasa, solo tres mujeres, en tres de las
cinco empresas y ninguna de ellas en el puesto ms alto de mando. En
las otras dos empresas, en una de ellas la hija del fundador no
participa de ninguna manera en los asuntos de la empresa, y en la
otra, dirigida por dos hermanos, la presencia femenina parecer
estar deliberadamente evitada, pues las esposas tienen restringido
el acceso a los asuntos de la empresa. Se hace necesario estudiar,
por lo tanto, los estilos y las caractersticas especficas de
empresas familiares fundadas y dirigidas por mujeres y operadas por
miembros de la familia propietaria. La variable de gnero es, pues,
un pendiente en este campo de investigacin.
Las Relaciones Familia-Empresa
Se encuentran como elementos en comn en los casos estudiados que
valores tales como dedicacin, ahorro, disciplina, responsabilidad y
respeto a la autoridad se formaron desde el ncleo familiar y de ah
fueron llevados a la empresa, donde los miembros de la familia
propietaria los identifican y se les facilita su ejercicio a partir
del poder con el que cuentan dentro de la organizacin, a su vez
ello beneficia a la consistencia de la cultura de la organizacin.
La obediencia y respeto de parte de los hijos hacia el padre
fundador o director de la empresa familiar son los elementos de
mayor peso observados, sin embargo se trata de una obediencia y
respeto no coercitivos, sino de admiracin hacia la figura paterna.
El padre regularmente acta estricta pero suavemente, permitiendo y
tolerando los errores, pero sin evitar las consecuencias de estos
sobre el hijo, otorgndole el poder de manera administrada, mientras
el hijo respeta dicha tutora del padre, aun en el caso de
inconformidad esta es expresada y abordada de una manera abierta y
separada de la relacin padre-hijo.
Otro de los elementos comunes identificados en todos los casos
abordados es la muy clara diferenciacin de las actividades,
funciones y fines entre la familia y la empresa, al menos en el
discurso formal. En casa no se abordan ni se toman decisiones
directivas de la empresa, y viceversa, solamente por excepcin ello
llega a suceder. Adems, en la empresa se espera y exige que el
miembro de la familia se desempee mejor que los colaboradores no
familiares, como una forma de adquirir poder autntico ante los
colaboradores, quienes adems de ver en el dirigente a un miembro de
la familia propietaria, tambin lo observan con admiracin y respeto.
Sin embargo y a pesar de esta intencin voluntaria y expresada de
separar familia de empresa, en lo no formal los valores, las
expectativas y la formacin de los cuadros y estilos de direccin, el
efecto de los elementos de la familia propietaria sobre el
acontecer cotidiano dentro de la empresa es evidente.
Las empresas contactadas cuentan con historias exitosas en los
ltimos 10 aos, demostrando no solo un crecimiento en el tamao de la
empresa, sino tambin en sus utilidades y rentabilidad, pero ello
asociado a una estabilidad en la estructura familiar que se
evidencia con prcticas de unin entre los miembros, quienes siguen
manteniendo hbitos de visita a la casa de los padres, as como
celebraciones de cumpleaos y fechas culturalmente
significativas.
Solo en una de las empresas el propietario principal llega a
ello de una manera ms bien casual, mientras que en los otros casos
se ha adquirido la empresa de la generacin anterior, pero en todos
los casos es muy claro que ha sido un proceso de adquisicin y no de
herencia. SI bien el padre propietario anterior facilita la
adquisicin de la empresa al hijo, no la otorga de manera gratuita,
de hecho en las historias familiares narradas se presenta como
elemento comn la visita y estada de los hijos en las instalaciones
de la empresa desde edades tempranas, de tal forma que la empresa
formaba parte de la vida familiar regular de los hijos.
Las relaciones entre los valores de la familia y los rasgos ms
evidentes de la cultura de organizacin se demuestra por ejemplo al
rebasar los lmites de la racionalidad en la toma de decisiones de
inversin y riesgo pensando en el patrimonio y futuro de la familia,
o bien en el apoyo casi incondicional que saben tendrn de los dems
miembros de la familia, quienes apoyarn las decisiones del padre,
aunque tcnica y racionalmente salgan de lo normal.
Se identifica una aparente serie de caractersticas comunes en
cuanto a los estilos de toma de decisiones, regularmente
incorporando acciones de tolerancia y toma de opinin, e inclusive
un alto grado de autonoma depositada en los colaboradores para
dicha toma de decisiones. Es de llamar la atencin que los estilos
que se acercan al ejercicio dominante de la autoridad centrada en
el lder no figuran como particularmente frecuentes, si bien s se
reconoce su utilizacin aunque en menor grado que los de tipo
auspiciante o de participacin de los colaboradores. Ello parece ser
consistente con la dinmica y las formas de ejercer influencia en
las familias por parte de quienes detentan la autoridad (el padre
la mayora de las veces). De hecho la diferencia ms significativa
entre empresas familiares y no familiares consiste precisamente en
el menor uso del estilo dominante en el caso de las primeras.
Las mujeres esposas del fundador de la empresa en las familias
donde se han
incorporado ahora a los hijos, juegan un papel de mediadoras y
de apoyo afectivo determinante en los lderes familiares, ya sean
esposos o hijos, asumiendo un papel pasivo, pero interventor como
mediadoras en los conflictos padre-hijo y transgeneracionales. No
ocurre lo mismo en los casos de las esposas o esposos de los hijos,
regularmente se aprecia el hecho de que ellas y ellos no
intervengan en la operacin de la empresa familiar, sin embargo ello
no puede ser visto necesariamente como un rasgo, simplemente en la
muestra estudiada ello no ocurra al parecer adems por el hecho de
que las esposas y esposos tenan otras profesiones e intereses.
Resulta un aspecto pendiente de investigar en aquellos casos en las
cuales los miembros polticos de la familia propietaria estn en una
situacin de requerir un empleo y observar su incorporacin a la
dinmica de la empresa familiar.
Las familias parecen mostrar poseer estrategias para el manejo
del conflicto y elementos axiolgicos en la formacin de los hijos,
que si bien no estaban en un principio necesariamente dirigidos u
orientados a que estos se incorporaran a la empresa familiar,
finalmente s se ha beneficiado la empresa de ello y tiene un efecto
facilitador en el paso de la estafeta a la siguiente generacin. Por
otro lado se observa que las relaciones padre-hijo dentro de la
familia se expresan de manera similar en la empresa, observndose
que cuando estas son de confrontacin, o bien de sumisin ello tiene
su forma de expresin en las interrelaciones en la empresa. En los
casos estudiados las relaciones padre-hija tambin parecen mostrar
una dada de padre proveedor/protector e hija
dependiente/protegida.
Resumen 1Resumen de Anlisis comparativo de las herramientas
estratgicas ms conocidas en nuestro medio empresarial
Martha C. Lafaurie
La creciente competencia y la gran demanda y exigencias del
consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez,
funcionalidad y bajos costos han puesto no slo a las organizaciones
en revolucin sino a las personas implicadas en stas. Tendencias,
tcnicas y nuevas filosofas apuntan a un futuro en el que las
habilidades de las compaas deben responder de manera rpida y
decisiva a los cambios, ya que de eso depender la permanencia de
stas en el contexto actual. Para contribuir a esto se han
desarrollado un sin nmero de tcnicas, herramientas, estrategias y
filosofas para mejorar el desempeo organizacional, como son JIT
(Just in Time), TQC (Total Quality Control), Mejoramiento Continuo,
Empowerment, Planeacin Estratgica, Outsourcing, Prospectiva
Estratgica, Benchmarking, etc. las cuales algunas veces son
implementadas y forman parte de la organizacin, mientras que otras
slo son utilizadas mientras estn de moda. Otro punto importante es
que las organizaciones estn creciendo al mismo tiempo en tamao y
servicios para satisfacer al cliente y se deben conservar como si
fueran pequeas, es decir, flexibles, alertas a las necesidades e
interactivas en todo sentido. Lo anterior sugiere la necesidad de
un anlisis comparativo de las herramientas estratgicas ms conocidas
en nuestro medio empresarial para destacar sus conceptos, ventajas,
desventajas, caractersticas, aplicaciones y ejemplos, los cuales se
describen en este trabajo.
Resumen 2
Resumen de Herramienta de "software" para la enseanza y
entrenamiento en la construccin de la matriz DOFA
Amparo Mario Ibez, Flix Antonio Corts Aldana, Luis Alejandro
Garzn Ruiz
En la actualidad, la mayor parte de las empresas usan la
planeacin estratgica. La planeacin estratgica analiza la situacin
actual y la futura esperada, determina la direccin de la compaa y
desarrolla los medios o estrategias para lograr la misin. Este
artculo tiene dos propsitos. Uno, el de revisar ciertas
consideraciones generales sobre planeacin estratgica empresarial.
El segundo, presentar una herramienta computacional que apoye la
elaboracin de la matriz DOFA para relacionar las amenazas y
oportunidades del entorno con las debilidades y fortalezas,
especialmente, de una empresa. Los pasos del ciclo de desarrollo de
sistemas para desarrollar el software fueron: anlisis, diseo,
implementacin y uso. Para el anlisis fue importante la revisin de
la literatura sobre planeacin estratgica y anlisis DOFA. El
software slo automatiza un aspecto de todo el proceso de planeacin
estratgica y puede ser utilizado para mejorar la capacitacin en el
anlisis DOFA de estudiantes y miembros de la empresa. Con este tipo
de trabajos se busca promover la realizacin de investigaciones
interdisciplinarias.
Resumen 3
Resumen de planificacin xito gerencial?
Dalmary Salazar, Gerardo Enrique Romero
El propsito del presente artculo es reflexionar acerca de la
importancia de la planificacin en el xito gerencial en cualquier
organizacin. El estudio fue realizado bajo un anlisis documental de
las diferentes concepciones de la planificacin, su filosofa, sus
actitudes y sus pensamientos que la fundamentan, y la confrontacin
con las realidades cambiantes del entorno. Se deliber que
nicamente, a travs del fortalecimiento de un sistema gerencial de
planificacin que contenga estrategias y polticas de comunicacin se
conlleva a la participacin, tanto de los responsables de la toma de
decisiones como de quienes las ejecutan, obtencin satisfactoria de
resultados gerenciales, cualquiera sea el rea en donde se aplique:
contextos educativos, empresas, organizaciones gubernamentales o
sociales. En fin, slo trabajando con rigor cientfico social, con
las posibilidades, expectativas, recursos y esfuerzos de manera
integrada es posible el logro de los propsitos planificados.
Resumen 4
Resumen de Planeacin estratgica y desarrollo organizacional en
instituciones educativas: el estudio de un caso universitario en
MxicoPablo Torres Lima, Jaqueline Villafn Aguilar, Mara de Lourdes
lvarez Medina
Los procesos de planeacin estratgica en instituciones de
educacin superior se han convertido en un aspecto crtico para su
evaluacin, acreditacin y financiamiento. La principal funcin de la
planeacin estratgica consiste en orquestar los cambios
organizacionales en el presente para alcanzar escenarios futuros
deseados de desarrollo institucional. Sin embargo, existen pocos
reportes sobre cmo se llevan a cabo los procesos estratgicos de
cambio de las universidades, particularmente para la organizacin
acadmica departamental. Este trabajo presenta el marco metodolgico,
basado en los enfoques de estudio de caso y FODA, de un proceso de
planeacin, realizado en 2002, que anticipa el cambio institucional
y desarrolla estrategias para un departamento universitario en
Mxico. El marco metodolgico hace explcito los principales
mecanismos organizacionales utilizados en este estudio caso para el
desarrollo de las actividades de investigacin. El proceso de
planeacin ayuda a definir los valores, las funciones, prioridades y
planes de accin de este departamento universitario y provee de la
estructura mediante la cual los cambios organizacionales pueden ser
implementados efectivamente para afrontar los retos acadmicos de la
dinmica institucional ante los retos de las universidades pblicas,
particularmente de Mxico.
Resumen 5Resumen de Liderar el cambio: por qu fracasan los
intentos de transformacinJohn P. Kotter
Las empresas que deseen sobrevivir en el largo plazo debern
reinventarse a s mismas para ser mejores competidores al menos una
vez. Estos esfuerzos se han iniciado bajo diversas banderas: gestin
de calidad total, reingeniera, ajuste de personal, reestructuracin,
cambio cultural y transformaciones, por nombrar unos pocos. En casi
todos los casos, el objetivo era lidiar con un mercado nuevo y ms
desafiante cambiando la forma en que operaba la empresa. Slo unos
pocos intentos han sido realmente exitosos. Algunos fueron fracasos
totales. La mayora cae en algn punto intermedio, con una marcada
inclinacin hacia el extremo deficiente de la muestra. John P.
Kotter es reconocido por su trabajo en liderazgo del cambio
organizacional. En 1995, cuando se public este artculo por primera
vez, recin haba completado un estudio de diez aos a ms de 100
empresas que intentaron dicha transformacin. Aqu comparte el
resultado de sus observaciones, identificando los ocho errores ms
grandes que pueden destruir esos esfuerzos y explicando las
lecciones generales que impulsan el xito. Las transiciones fallidas
casi siempre fracasan en alguna de las siguientes fases: definir un
sentido de urgencia, establecer una coalicin conductora poderosa,
crear una visin, comunicar la visin con frecuencia y claridad,
remover obstculos, planificar y crear triunfos de corto plazo,
evitar las declaraciones de victoria prematuras, e
institucionalizar los cambios en la cultura corporativa. Darse
cuenta de que el cambio normalmente toma mucho tiempo, dice Kotter,
aumenta las posibilidades de xito.
Ricardo Andrs Gamboa Tuz
