Fichas Apoyo Coordinador Zona Básica

Índice Fichas de apoyo

FA 1

QUÉ HABILIDADES DEBO DESARROLLAR COMO COORDINADOR DE

UNA EAP

FA 2 CÓMO DEBERÍA NEGOCIAR Y RESOLVER LOS CONFLICTOS EN MI EAP

FA 3

CÓMO PASAR DE LA ASIGNACIÓN, A LA REDISTRIBUCIÓN DE

FUNCIONES, ESO QUE LLAMAN EMPOWERMENT, Y ANTES

LLAMÁBAMOS DELEGAR

FA 4

COMO EMPIEZO LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS EN MI EQUIPO DE

ATENCIÓN PRIMARIA

FA 5

QUÉ INFORMACIÓN NECESITO PARA PODER SABER QUÉ HACER Y

CÓMO ORIENTAR MIS DECISIONES

FA 6

QUÉ COSAS BÁSICAS HE DE CONOCER RESPECTO A LOS COSTES Y SU

COMPORTAMIENTO

FA 7

QUÉ DEBO SABER RESPECTO A LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA, CUAL

ES SU ESTRUCTURA Y A QUE LLAMA CAPÍTULOS

FA 8

QUÉ DEBO SABER RESPECTO A LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA, CUAL

ES SU ESTRUCTURA Y A QUE LLAMA CAPÍTULOS

FA 9

INNOVAR Y MEJORAR DE FORMA CONTINUA ES CUESTIÓN DE

QUERER O SABER


FA 10

QUE MATERIAL BÁSICO HE DE GARANTIZAR EN DOTACIÓN Y

MANTENIMIENTO EN MI EAP

FA 11

CÓMO ELABORAR UN PLAN BÁSICO DE ACTUACIÓN ANTE

SITUACIONES IMPREVISTAS

FA 12

COMO NORMALIZAR LAS ACTUACIONES PROFESIONALES PARA

EVITAR LA VARIABILIDAD

FA 13

CÓMO DIRIGIR Y DISEÑAR UN PROYECTO DE INVESTIGACIÓN EN MI

EAP

FA 14 QUE ES UNA VÍA CLÍNICA Y QUE PUEDE APORTAR A MI EQUIPO DE

ATENCIÓN PRIMARIA

FA 15 CÓMO ORIENTAR LAS REUNIONES ORGANIZATIVAS EN MI EAP, MI

CENTRO SE REÚNE PARA PODER ORGANIZARSE

FA 16 CÓMO ORGANIZAR LA FORMACIÓN CONTINUADA EN MI EAP, MI

CENTRO SE REÚNE PARA MEJORAR APRENDIENDO

FA 17 ES NECESARIO CONOCER LA MISIÓN O CON VENIR AL TRABAJO ES

SUFICIENTE


FA 18 CUÁLES SON LAS LIMITACIONES QUE HAY QUE TENER EN CUENTA A

LA HORA DE ORGANIZAR EL ÁREA ADMINISTRATIVA

FA 19 QUÉ HE DE GARANTIZAR PARA EVITAR Y DISMINUIR LA BUROCRACIA

DE MI EAP

FA 20 LA ATENCIÓN TELEFÓNICA: UN PROBLEMA O UNA OPORTUNIDAD

FA 21 QUÉ NO DEBO OLVIDAR A LA HORA DE ORGANIZAR LA ATENCIÓN A

LA URGENCIA

FA 22 PERSPECTIVA DEL TRABAJO EN EQUIPO COMO UNIDAD FUNCIONAL

FA 23 LA ATENCIÓN DOMICILIARIA: UNA RESPUESTA PROGRAMADA DE

ATENCIÓN

FA 24 CÓMO ANALIZAR LA DEMANDA PARA OBRAR EN CONSECUENCIA

FA 25 CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS BÁSICAS QUE HAN DE CUMPLIR

LAS AGENDAS DE MI CENTRO DE SALUD

FA 26

QUÉ FACTORES CONDICIONAN LA DEMANDA DE MI EQUIPO


FA 27

EL TIEMPO UN BIEN ESCASO, QUÉ SABEMOS DE SU GESTIÓN

FA 28

LOS HORARIOS DE ATENCIÓN EN EL ÁREA DE ADMISIÓN, NORMAS

Y COSTUMBRES, COMO GESTIONAR ESTE TIEMPO

FA 29

EL CIRCUITO DE LA URGENCIA Y/O EXCEDENTES COMO RESPUESTA

A LA DEMANDA. CÓMO GARANTIZAR SU FUNCIONAMIENTO

ADECUADO

FA 30

CÓMO ORIENTAR EL EQUIPO EN SU RELACIÓN CON LOS

DIFERENTES NIVELES ASISTENCIALES

FA 31

CÓMO ORIENTAR MI RELACIÓN CON LA DIRECCIÓN DE ATENCIÓN

PRIMARIA Y GERENCIA DEL DEPARTAMENTO

FA 32

QUÉ SUPONE EL FIJAR UNA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS EN MI EAP

FA 33

QUÉ SUPONE PARA MI EQUIPO UN CONTRATO DE GESTIÓN

FA 34

QUÉ HE DE MEDIR COMO INDICADORES DE RESULTADOS EN MI

EAP

FA 35

IMPLICACIÓN E INCENTIVACIÓN FORMA PARTE DEL CONTRATO

DE GESTIÓN

FA 36

QUÉ QUIEREN DECIR CUANDO HABLAN DE AUTOGESTIÓN


FA 37

LA AUTOGESTIÓN, HABILIDADES PARA GESTIONAR EL ACUERDO

FA 38

NORMATIVA LEGAL DE INTERÉS PARA EL DIRECTOR DEL EAP:

LEGISLACIÓN GENERAL SANITARIA:

FA 39


RESPONSABILIDAD, PREVENCIÓN DE RIESGOS Y PROTECCIÓN DE

LA INFORMACIÓN

FA 40


JORNADA LABORAL, VACACIONES, LICENCIAS Y PERMISOS

FA 41


LEGISLACIÓN DE LA AGENCIA VALENCIANA DE SALUD

FA 42

CÓMO CONOCER MI EQUIPO DE TRABAJO, UNA VISIÓN PARA LA

ACCIÓN

FA 43

LA COMUNICACIÓN EN MI EAP, CÓMO GESTIONARLA

FA 44

CÓMO DINAMIZAR, MOTIVAR E INCENTIVAR EL EAP

FA 45

LAS ACTIVIDADES SOCIALES Y LÚDICAS DEL EAP


FA 46

PEQUEÑOS DETALLES QUE TIENEN INTERÉS EN LA RELACIÓN

INTERPROFESIONAL DE LOS MIEMBROS DEL EAP

FA 47

LA PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO

APROXIMACIÓN DE MI EAP

FA 48

CÓMO MEJORAR LA IMPLICACIÓN PREVENTIVA DE LAS

ACTIVIDADES DE MI EQUIPO DE SALUD

FA 49

QUÉ SUPONE EL TRABAJAR POR PROGRAMAS DE SALUD, CÓMO

EMPEZAR

FA 50

PRIORIZAR LA INTERVENCIÓN SANITARIA EN LA PREVENCIÓN

CARDIOVASCULAR, UNA CUESTIÓN DE ESTRATEGIA

FA 51

LA PARTICIPACIÓN COMUNITARIA: CUESTIÓN DE VOLUNTAD,

QUÉ ME ESTOY PERDIENDO

FA 52

LOS ADOLESCENTES, UN GRUPO DE INTERVENCIÓN EN

DESARROLLO, COMO GESTIONAR SU ATENCIÓN

FA 53

CARACTERÍSTICAS DE LA ATENCIÓN PEDIÁTRICA EN EL SENO DEL

EAP


FA 54

LOS PROFESIONALES QUE TRABAJAN EN MI EAP,

CUÁLES SON SUS FUNCIONES

FA 55

LA ATENCIÓN SOCIO-SANITARIA: PAPEL DEL TRABAJADOR SOCIAL

FA 56

LA ORDENACIÓN DEL ESPACIO, QUE NECESITAMOS SABER DE LA

ESTRUCTURA Y MOBILIARIO

FA 57

ORIENTAR NUESTRO EAP HACIA LO QUE HACEMOS MÁS QUE AL

CUÁNTO HACEMOS, PASANDO POR EL PARA QUÉ LO HACEMOS

FA 58

LA CARTERA DE SERVICIOS DE MI EAP, QUE DEBO GARANTIZAR

PARA LA INCLUSIÓN DE NUEVAS OFERTAS

FA 59

LA ERA DE LA INFORMÁTICA: QUÉ PUEDO APROVECHAR DE ESTA

INNOVACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL EAP

FA 60

CÓMO CUIDAR EL TRATO CON MIS COMPAÑEROS, LAS

HABILIDADES DE COMUNICACIÓN EN EL TRATO INDIVIDUAL

FA 61

QUÉ DEBO SABER RESPECTO A LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA,

ESTRUCTURA Y MODO DE FINANCIACIÓN

FA 62

NORMATIVA LEGAL DE INTERÉS PARA EL DIRECTOR DE ZONA:

JORNADA LABORAL, VACACIONES, LICENCIAS Y PERMISOS


FA 63

NORMATIVA LEGAL DE INTERÉS PARA EL DIRECTOR DEL EAP

FA 64

CARACTERÍSTICAS DE LA ATENCIÓN PEDIÁTRICA EN MALLORCA

Ficha de apoyo FA 1 Carmen Fernández Casalderrey

HABILIDADES DIRECTIVAS

QUÉ HABILIDADES DEBO DESARROLLAR COMO COORDINADOR DE UNA EAP.

Dirigir un equipo requiere una serie de conocimientos, habilidades y actitudes

que son específicas del proceso de dirección y diferentes a las que el profesional

ha aprendido a lo largo de su formación como profesional.

Los EAP tienen características especiales que hacen la labor del coordinador

compleja y muy específica, por lo que el dominio de dichas habilidades resulta

imprescindible.

Adquirir las habilidades de dirección es un reto para los profesionales que tienen

que utilizarlas y la adquisición de las mismas puede acelerarse si el coordinador

domina los conceptos fundamentales del proceso de dirección.

Habilidades a desarrollar

La habilidad es el grado de competencias que podemos tener para poder

alcanzar un determinado objetivo.

Existe la creencia popular bastante extendida que las habilidades de dirección

son innatas y se postula que “el jefe o el líder nace no se hace”. Esta creencia

es inexacta. Si bien es cierto que una disposición innata para ciertos aspectos

puede ayudar, la totalidad de las habilidades necesarias para dirigir un EAP se

adquieren con el aprendizaje y el entrenamiento.

Un coordinador de EAP, deberá desarrollar habilidades en cuatro direcciones,

para con:


si mismo

su equipo los otros

los jefes

Según su ámbito podemos relacionar las habilidades más importantes a

desarrollar por el responsable de un EAP:

Ámbito Habilidades

Comportamiento personal eficaz. Capacidad para pensar positivamente y auto-motivarse. Gestión y control del tiempo Dirigirse a si mismo

Toma de decisiones.

Motivar a otras personas. Capacitar a otras personas. Conducir reuniones. Dirigir a otros

Coordinación del trabajo en equipo.

Conocer la misión y objetivos de su centro. Conocer su rol y sus responsabilidades. Saber fijar objetivos. Conocer el ciclo de dirección. Saber negociar.

Conocimientos

Conocimientos técnicos del trabajo a realizar.

Dar información. Dar instrucciones. Escuchar eficazmente. Mejorar la comunicación.

Comunicación

Realizar presentaciones.


Cómo desarrollar las habilidades

Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto,

sino un hábito. (Aristóteles).

Las principales barrearas para poder desarrollar nuestras habilidades directivas

están en nuestros propios hábitos.

Los hábitos son la intersección de conocimiento, capacidad y deseo. (Querer-

saber- poder).

Por ejemplo: Puedo necesitar ser efectivo en mis interacciones con los

miembros de mi equipo; seguramente en todo momento les digo lo que

pienso, pero pocas veces los escucho realmente. A menos que

encuentre los principios adecuados de la interacción humana, tal vez ni

siquiera llegue a saber que necesito escuchar. Aún cuando ya lo sepa

que tengo que escucharles, tal vez me falte capacidad para hacerlo.

Podría no saber cómo se escucha real y profundamente al otro. Pero

aún no basta, a menos que yo realmente quiera escuchar. Para crear el

hábito de e4scuchar hay que trabajar en estas tres dimensiones.


Bibliografía: 1 Casajuana Brunet J, Planes Magrinyà A. La gestión de los recursos en el

Equipo de Atención Primaria, EN: Gestión del Día a Día en el Equipo de

Atención Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds. 389-412.

2 Badia J. Gené, Joan Carles Contel Segura, Gestión en Atención Primaria

Elsevier España 2001.

3 Thomas Chris J.. Guía Básica para mandos intermedios y Jefes de Equipos,

Ed Fundación Confemetal, Madrid.

4 Hervás Maldonado Francisco. El Hospital empresa y la sanidad asistencial,

calidad y rentabilidad. Ediciones Días de Santos 2007 Madrid.

5 Puchol, Luis y otros. El libro de las habilidades directivas. Ediciones Días

de Santos S.A. 2003 Madrid.

6 Drucker, Peter F.. La Gerencia de Empresas. Editoria Sudamericana. S.A.

1978 Barcelona.

Textos recomendados:

1. Curso desarrolle sus habilidades directivas. http://www.mailxmail.com/curso/empresa/habilidades_directivas/capitulo2.htm

2. García Delgado Cecilia. Plan de desarrollo de habilidades directivas. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/pdddhd.htm

3. Habilidades directivas disponible en http://www.tendencias21.net/HABILIDADES-DIRECTIVAS_r24.html 4. Atención primaria. Asesoría Jurídica.

www.sindicatosae.com/p%E1g%20terminada/asesoriajuridica/atenpriasejuri3.htm 5. Economía y dirección de empresas.

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa_y_direcci%C3%B3n_de_empresas 6. Codina Aléxis ¿Dirigir o liderar? Disponible em :

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=618 7. Spolsky Joel. El método de gestión dirigir y controlar.

http://local.joelonsoftware.com/mediawiki/index.php/El_m%C3%A9todo_de_gesti%C3%B3n_Dirigir_y_Controlar

8. Revista Valenciana de Medicina de Familia. Propuestas de regulación de la figura del jefe de equipo de atención primaria. http://www.svmfyc.org/Revista/25/Tragrupos.pdf

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HABILIDADES DIRECTIVAS / COMUNICACIÓN

Cómo debería negociar y resolver los conflictos en mi EAP

Haga lo que haga en su EAP surgirán conflictos. Los conflictos son consustanciales a

grupos humanos, donde hay diferentes personalidades, intereses y puntos de vista.

• Lo importante es saber cómo abordar estos conflictos y gestionarlos, de manera

que se puedan obtener los resultados del equipo, se mantenga la cohesión del

mismo y no se dañen las personas y sus relaciones.

• El conflicto no es intrínsecamente negativo.

¿Qué es un conflicto?

Nuestra propia experiencia nos indica, sin que sean necesarias muchas definiciones,

cuando estamos en presencia de un conflicto, pero conviene poner en palabras como lo

definiríamos, podríamos decir que:

“Un conflicto es un proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha

frustrado o esta a punto de frustrar alguno de sus objetivos o intereses”.

¿Qué tipos de conflictos podemos encontrarnos en un EAP?

Desde el punto de vista de los sujetos podemos encontrarnos con conflictos:

o Intra-personales.- Ocurren en la propia persona.

o Inter-personales- Se producen entre dos o más personas.

o Intra-equipo.- Ocurren dentro del equipo.

o Inter-equipos.- Suceden entre dos o más equipos.

Desde el punto de vista de las causas que los originan podemos distinguir conflictos de:

o Procedimientos.- Por no estar claros los mecanismos de actuación.

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o Jerarquía o autoridad.- “Puenteos” o desconocimientos de la autoridad, ya

sea formal o informalmente.

o Conocimientos.- Diferencias o competencia de conocimientos para

desarrollar determinada tarea

o Tecnológicos.- Desfases en conocimientos de determinadas tecnologías.

o Habilidades sociales.- Capacidad de escucha, asertividad, empatía, forma

de expresarse etc.

o Grupales.- Luchas, relaciones de competencia más que de cooperación.

o Personales.- Problemas vitales de cada individuo del equipo.

¿Cómo debe actuar un jefe de EAP ante un conflicto?

Un jefe de EAP debe ser un detector de conflictos y un facilitador de causes de

resolución de los mismos.

Para ello podría seguir los mismos principios que utiliza en la consulta médica:

Conocer las causas Análisis y diagnóstico Acciones para solucionarlo

Comprobación de la solución.

Además de ello y continuando la analogía, a no todos los conflictos se les dedica el

mismo tiempo ni tienen el mismo riesgo.

Las diferentes formas de tratamiento con que podemos actuar son:

• Evitación.- “Dejar al tiempo la solución”.

• Suavización.- “Limar asperezas, sin mucho más”.

• Supresión.- “Por decreto”.

• Negociación.- “Acercamiento de posiciones, donde cada uno cede un poco”.

• Confrontación.- “Vamos a llegar al fondo del asunto y solucionar la cuestión”.

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Como no disponemos de un tiempo infinito para dedicar a la solución de conflictos, el

jefe del EAP deberá decidir cuál es el tratamiento que debe emplear, según la

importancia de los conflictos que surjan. Se debe tener en cuenta, que de la anterior

relación, el tratamiento de “evitación” es el que menos tiempo le costará, pero también

está implícito un mayor riesgo, al dejar al tiempo la solución. En contraposición

“confrontar” logra sacar todo lo que hay “tapado” en el conflicto, pero seguramente

requiere un gran consumo de tiempo del tiempo del director del EAP, y de las personas

involucradas en el conflicto, para solucionarlo. No hay recetas, queda al buen juicio y

experiencias anteriores el grado de implicación y tiempo a emplear.

Algunas recomendaciones en el tratamiento de los conflictos.

• Se tiene que estar muy atento al lenguaje que utilizamos a la hora de tratar los

conflictos. Tanto el lenguaje verbal, como el no verbal son muy importantes. Las

palabras pueden tener una gran carga emocional cuando aluden a problemas

actuales o a temas especialmente controvertidos, por ello las personas involucradas

en un conflicto deberán evitar utilizar expresiones verbales que tengan el objeto de

herir a los demás o que acentúen las diferencias existentes entre las partes.

• No considere siempre el conflicto como algo negativo, hay casos donde el conflicto

esta relacionado con la implantación de nuevos valores, ya sea en el equipo o en

toda la organización. Las organizaciones como los seres vivos, tienen etapas de

crecimiento. La adolescencia en el ser humano es un período de muchos “conflictos”

pero es a la vez un período de maduración y preparación o paso del niño a la

juventud. También en el crecimiento de su equipo se darán etapas de crecimiento,

que traerán conflictos, que bien gestionados lograrán un mayor grado de madurez del

grupo como tal.

• Considere que lo fundamental es que el equipo consiga sus objetivos. No siempre

hay que eliminar el conflicto, sino conseguir que no sea destructivo. Se trata, por

tanto, de que el conflicto nos ayude a lograr estos objetivos del grupo y las personas

que lo forman.

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Bibliografía: 1. Puchol Luis y otros. El libro de las habilidades directivas. Cap. 17 Ediciones

Días de Santos S.A. 2003 Madrid.

2. Casajuana Brunet J, Planes Magrinyà A. La gestión de los recursos en el


Atención Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds. Cap. 28.


1. Resolución de conflictos, se puede encontrar en

http://www.fairview.org/healthlibrary/content/bha_conflict_spa.htm

2. Descubrir Problemas que Requieren de Acción Inmediata

Desempeño y Conflictos , que puedes encontrar en

http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/desempconflict.htm

3. Conger Jay A.. El necesario arte de la persuasión. “Dirigir personas en la Empresa”

Harvard Business Review. Ediciones Deusto 1999.

4. Estrategias para manejar conflictos.

http://www.psicoactiva.com/arti/articulo.asp?SiteIdNo=229

5. Negociación y manejo de conflictos que puede encontrar en:

http://www.neuland-alca.com/pdf/herramientas/Gnegociacion2.pdf

6. Cómo diseñar un procedimiento para manejar conflictos que se ajuste a su diferendo,

que puede encontrar en

http://www.neuronegociacion.com.ar/articulos/MANEJAR_CONFLICTOS.pdf

7. Navedo Christella Inteligencia emocional para directores de proyectos.

http://www.universia.pr/pdf/InteligenciaEmocional-GP.ppt I

8. Goleman Daniel. El manejo de los conflictos. La práctica de la inteligencia emocional.

Editorial Cairos Barcelona 1999. Pág. 246-252.

9. Kram Kathy E., Cherniss Cary. “Desarrollar Competencia emocional a través de las

relaciones en el trabajo. Inteligencia emocional en el trabajo. Editorial Cairos

Barcelona 2005.

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TRABAJO EN EQUIPO

3 Cómo pasar de la asignación a la redistribución de funciones, eso que llaman empowerment, y antes llamábamos delegar

� Tu trabajas con un equipo, todo no depende de tus esfuerzos personales, más bien

depende de la suma de los esfuerzos de todos los integrantes de tu equipo de

trabajo.

� Puedes delegar la autoridad, puedes potenciar a tus empleados, puedes facultarlos.

Lo que no puedes es delegar tu responsabilidad.

� Lo que conocemos actualmente como empowerment no es más que una

delegación suficiente de autoridad a los que están más cercanos a la tarea, para

que puedan realizar más eficazmente sus funciones.

� Para efectuar la delegación se pueden tener en cuenta 5 pasos, que mejorarán el

proceso.

Autoridad y responsabilidad

El típico médico rural, que conocieron nuestros abuelos, se encontraba “solo ante el

peligro”, aislado en su trabajo en una pequeña aldea, no necesitaba del trabajo en

equipo, no necesitaba de la Organización. Pero en nuestros días, prácticamente, ya no

existe esta realidad.

Los niveles de conocimientos, especialización y tecnológicos son tan amplios hoy

día, que es prácticamente imposible que una persona trabajando sola pueda ser eficaz y

obtener altas metas. Si a ello sumamos la velocidad de los cambios, llegaremos a la

conclusión que “estamos condenados” a trabajar conjuntamente.

Por ello, para lograr una(s) determinada(s) meta(s) las personas se agrupan y

colaboran entre si para alcanzar(las). Esto es lo que conocemos como Organización. En

la Organización se reparten papeles o funciones a desempeñar y se dota a las personas

que tienen que desempeñar estas funciones de la autoridad necesaria para cumplirlas.

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De esta autoridad que se delega a las personas se les pide una administración

responsable de la misma. Es decir se les exige o tienen una responsabilidad.

Es un principio de dirección, universalmente aceptado, el “principio de la totalidad

de la responsabilidad” que dice que: “La responsabilidad de los colaboradores ante

sus superiores por el desempeño es absoluta y los superiores no pueden evadir la

responsabilidad por las actividades que sus colaboradores desempeñan en la

organización”. En pocas palabras se puede delegar autoridad, pero siempre se

mantiene la responsabilidad.

Las Organizaciones Sanitarias existen características especiales en relación al

reparto de autoridad, pues en el nivel de base de la pirámide organizativa (los médicos,

enfermeras etc.), se tiene un alto nivel de autoridad para toma de decisiones, cosa que

no ocurre, por lo general, en otras organizaciones. Esto también conlleva un alto nivel

de responsabilidad en la base.

¿Cómo puede el jefe EAP redistribuir funciones?

Los EAP son organizaciones pues cumplen con la condición de agrupar personas

(los miembros del equipo) que quieren cumplir con un objetivo común (“resolver las

necesidades sanitarias existentes sobre la base epidemiológica y poblacional con

equidad y eficiencia” (Ruiz Téllez, 2001), colaborando unos con otros (forman el

equipo).

De lo que se trata es que esta organización de base tenga distribuida las funciones

que es necesario desarrollar de manera que cada cual aporte el máximo, según sus

posibilidades, a conseguir los objetivos. Esto es lo que se conoce tradicionalmente

como “delegar”.

En los últimos tiempos se ha puesto de moda el término anglosajón empowerment, que no tiene una traducción exacta al español, pero que viene a ser como dar poder, o

poner el poder en la toma de decisiones lo más cercano posible a las tareas, acciones o

problemas que se presentan en el trabajo, sin tener que consultar constantemente al

nivel superior. Al final no es más que delegar toda la autoridad posible a los niveles

más bajos de la pirámide organizativa.

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A un profesional de atención primaria le parecerá que esto es lo que hace día a día

en su trabajo, donde toma la mayor parte de las decisiones de manera individual y sin

más consultas. Así que están constantemente practicando el empowerment.

Es una gran oportunidad para el jefe de EAP, pues dispone de un personal que esta

entrenado en esta manera de trabajar y de lo que se trata es de conducirlo

adecuadamente. Para ello pueden ayudar las siguientes recomendaciones.

Pasos para una buena delegación

1. Analice cuáles son las tareas y objetivos con que tiene que cumplir su

equipo.

Obligaciones y responsabilidades.

Objetivos primarios de la unidad.

Áreas de resultados claves.

Tareas que sólo puedes realizar como jefe de equipo.

2. Decida que va a delegar.

Trabajos y proyectos para los cuales esta menos cualificado.

Trabajo que le darán experiencia a sus colaboradores.

Asignaciones que le añadan variedad a la rutina del trabajo.

Trabajos que aumente el número de personas que puedan ejecutar

asignaciones críticas.

Oportunidades de usar y reforzar el talento creador.

Decisiones que puedan tomar los colaboradores a partir de políticas y

procedimientos aplicables.

3. Elija a la persona adecuada.

¿Quién tiene interés o posee la habilidad necesaria?

¿Quién puede encontrar en la actividad un reto motivador?

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¿Quién dará el “estirón” y crecerá con la delegación?

¿A quién pasó por alto la última vez que delegó?

¿Quién tiene más tiempo?

¿Quién se esta preparando para una nueva asignación o promoción?

4. Comunique correctamente la delegación.

Describa el trabajo, actividad o proyecto tan completamente como le

sea posible.

Póngase de acuerdo sobre criterios de ejecución y de los horarios.

Determine si la persona necesita alguna formación, adiestramiento o

práctica previa.

Defina los recursos con que puede contar.

Especifique que retroalimentación quiere recibir.

Aclare cuánta autoridad esta delegando.

Logre un compromiso por parte del colaborador.

5. Evalúe los resultados

En la medida que el proceso esta en marcha.

Al finalizar la tarea o trabajo encomendado.

Identifique las lecciones aprendidas.

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Bibliografía: 1. Koontz Harold, Weihrich Heinz, Elementos de Administración Parte III.

2. Maddux Robert B. Versión en español de “Delegating to achive results”, Grupo

Editorial Iberoamérica S.A. México 1992.



Atención Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds.

4. Simó J. Empowerment profesional en la atención primaria médica española.

Aten Primaria. 2005;35:37-42.

Textos recomendados: 1. Autoridad- responsabilidad disponible en

http://www.managershelp.com/la-autoridad.htm

2. Salgueiro Amado. Cómo ser eficaz y administrar su tiempo. Edit. Días de Santos. 2003.

Cap 7. pag. 93 una parte disponible en

http://books.google.es/books?id=fzmJ6gesTJ8C&pg=PA93&lpg=PA93&dq=delegaci%C

3%B3n+de+funciones&source=web&ots=-

tFgsToysu&sig=IPZGFeZbpV_HhrW7zRLVBAOwHbo&hl=es

3. Empowerment, disponible en

http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml

4. La Delegación de funciones en la práctica médica, disponible en

http://encolombia.com/heraldomed22-22700comites4.htm

5. Empowerment, disponible en

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/empowerment.htm

6. Nelson Bob, Economy Peter, La guía fácil de la gerencia. Ediciones de Bolsillo S.A.

1999, Cap. 3.

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Ficha de apoyo FA 4 J.J. Blanquer

ORGANIZACIÓN PROCESOS

Como empiezo la organización por procesos en mi Equipo de Atención Primaria:

Los procesos son el medio fundamental para enfocar las organizaciones al cliente,

generar sinergia e innovación y disponer de flexibilidad organizativa.

Definir la misión de los procesos y alinearlos con la misión de la organización

asegura la orientación al cliente y genera máxima sinergia. Permitiendo identificar

los indicadores necesarios (cantidad-calidad-entrega-coste) para asegurar la

gestión por hechos y datos.

La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto. Para conseguirla hay

que crear una nueva cultura y, para ello, es necesario asignar propietarios de

procesos y un nuevo rol de dirigentes, que asegure el querer-saber-poder.

Abandonar los modelos de organización tradicional:

En las organizaciones se llevan a cabo actividades que no aportan valor a la misión

de las mismas y que generan pérdidas de recursos e insatisfacción del cliente. Es

necesario conocer donde se producen estos errores y a que son debidos (falta de

definición de los requerimientos o problemas de coordinación), y eso sólo se consigue a

partir del conocimiento y la gestión de lo que las personas hacen: los procesos. Para

hacerlo disponemos de dos alternativas: dar instrucciones a las personas y esperar que

el proceso se ejecute de forma correcta o visualizarlos, analizarlos y gestionarlos. En la

actualidad es esta segunda opción, la gestión de procesos, la que mejores resultados

puede proporcionar a cualquier tipo de empresa u organización de trabajo y tiene por

objetivo aumentar su eficacia. Las razones que justifican su utilización en el ámbito de

la Atención Primaria, se describen en la tabla 1.

En un Centro de Salud coexisten numerosos profesionales e infinidad de flujos de

trabajo, debido a esta complejidad y multidisciplinariedad, es necesaria una evolución

paulatina de nuestra organización tradicional (vertical, por departamentos o servicios),

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hacia una organización más flexible y dinámica propiciando la incorporación del

personal en estructuras horizontales (procesos) para responder mejor a las necesidades

cambiantes de nuestros clientes, (pacientes, familiares, departamento social, etc...).

Esto comporta un cambio cultural al exigir una multidependencia de los

servicios/unidades, y de unos o varios procesos a la vez. Asimismo requiere disciplina

en la planificación del trabajo, gran desarrollo de la coordinación y gran flexibilidad para

adaptarse a formas de trabajar diferentes, personas diferentes y temas diversos.

Que es un proceso:

" Un proceso en un conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se

encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga

plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido”.

Un proceso es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas mediante las

cuáles se transforman elementos de entrada en resultados. En todos ellos podemos

identificar entradas, recursos para transformarlos y salidas, figura 1. Además, hemos de

diseñar un sistema de control que nos permita comprobar que todos ellos se desarrollan

de forma adecuada. Un proceso sería por tanto el conjunto de actividades que se

desarrollan y ofrecen a un paciente para obtener un resultado.

La gran mayoría de los procesos que se efectúan en el Centro de Salud son

multidepartamentales (afectan a varios servicios) y multidisciplinarios (afectan a

diferentes categorías profesionales, estamentarias, etc...). La metodología de gestión

por procesos, permite analizar de forma sistemática la secuencia de actividades que los

constituyen y las personas que intervienen en los mismos, así como la representación

gráfica de todas estas actividades (diagrama de flujo o diagrama de proceso).

¿Que aspectos caracterizan y son clave en la gestión por proceso?

Su repetitividad en el tiempo, siendo el objetivo clave de la gestión de

procesos el conseguir que se repita siempre con unos niveles de eficiencia

estables, controlados, es decir, evitando la variabilidad.

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La necesidad de explorar las expectativas y necesidades de los clientes y la

definición de las características de calidad de las diferentes actividades que

constituyen el proceso con objeto que respondan a estas.

Con el objeto de reducir la variabilidad, es muy importante tener estabilizado un

proceso (tener bien definidas las actuaciones con arreglo a protocolos y procedimientos

para todos los que participan en el proceso siguiente). Sin embargo, un proceso puede

estar perfectamente definido y estabilizado en su gestión, ofreciendo muy poca

variabilidad en su ejecución y paradójicamente, no responder a las expectativas o

necesidades de los clientes, no ser efectivo o ser altamente ineficiente. Es en este

momento cuando entra en escena la otra dimensión de la gestión por procesos,

encaminada a la mejora de los mismos, que consiste en una revisión de toda la

secuencia de actividades que los constituyen confrontándolas a las expectativas del

cliente, a los resultados obtenidos y al consumo de recursos, a través de herramientas

sencillas de calidad (ciclo PDCA). Con el objetivo de medir cómo discurren estos

procesos y tener "bajo control" su nivel de variabilidad, se deben utilizan indicadores

que informen periódicamente del nivel de efectividad y eficiencia de los mismos y grado

de satisfacción de las personas a quien van dirigidos.

¿Tipos de procesos?

En todas las organizaciones se pueden identificar multitud de procesos, de estos

hemos d distinguir (figura 2):

Los procesos claves, son aquellas actividades del equipo donde mayor valor

añadido se debe conseguir (las que solucionan problemas de salud). Son los

procesos que desarrollan plenamente de misión, la razón de ser del EAP, los

que satisfacen las necesidades de los clientes.

Procesos de apoyo o de soporte, son los que facilitan los recursos necesarios

a los demás procesos del EAP para que puedan llevar a cabo su misión, siendo

necesarios para el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes

internos. (Son el laboratorio, radiología, mantenimiento, personal, compras,

gestión de la documentación, etc...).

Procesos de gestión o estratégicos, son las actividades que están en

contacto con los clientes y la comunidad en general, entrando en contacto con

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las necesidades y expectativas de los clientes; son guías y objetivos al resto de

procesos (voz del cliente, estudios de salud, desarrollo de programas de

atención comunitaria, elaboración y mantenimiento de guías de práctica clínica,

etc…).

Tabla 1. Razones que justifican su utilización de la gestión por procesos

en el ámbito de la Atención Primaria.

• Flujos de trabajo multidepartamentales y/o multidisciplinares.

• Frecuencia de ineficiencias en procesos complejos.

• Variabilidad en procesos repetitivos.

• Necesidad de una herramienta para sistematizar las actividades de

los procesos.

• Necesidad de adecuar los servicios a las necesidades y

expectativas de los clientes.

• Conveniencia de indicadores para medir la efectividad y eficiencia

de los procesos.

• Exigencia actual de aplicar la mejora continua a todas las

actividades de una organización.

• Facilita la evolución desde organizaciones tradicionales verticales a

estructuras más flexibles que trabajan de forma horizontal.

Entradas Recursos -Personas -Materiales -Mecánicos. - Métodos

Salidas

Control

Figura 1: Base conceptual de la gestión por procesos, como conjunto de actividades mutuamente relacionadas mediante las cuáles se transforman elementos de entrada en resultados..

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Figura 2

Arquitectura de procesos del E.A.P

Programas deatención comunitaria

Voz delcliente

Programas deformación

Guías prácticasclínicas

Objetivos

Pogramaci—n

Atención alcliente

Docencia

Coordinacióndocencia

Mantenimiento

Contratación

Laboratorios(proveedor externo)

Gestión dedocumentación

Logística ycompras

Visita domiciliaria de pediatría

Visita domiciliaria de medicinageneral

Visita al EAP de pediatría

Visita al EAP de medicinaGeneral

Actividades y técnicas deenfermería, centro/dom.

Prestaciones

Derivaciones

Intervencionescomunitarias

EAP 2000Procesos estratégicos Procesos clave Procesos de soporte

6 de 7


Bibliografía:

1. Daniel Díez, J.; Basora Gallisà, T.: La calidad de los procesos. EN: Curso

Mejora continua de la Calidad. Formación médica en Atención Primaria. 2000;

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3. Prats M.; Pueyo M.I.: Equipos por procesos en atención primaria. Cuadernos de

Gestión. 2001: 7(3); 161-164.

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Maderuelo Fernández J. A.. Gestión de la calidad total: El modelo EFQM de excelencia.

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Peiró S. Los indicadores deben bajar a las trincheras. Rev Calidad Asistencial 2004;19

1 de 6

Ficha de apoyo FA 5 J.M. Soler Torró

SISTEMAS DE INFORMACIÓN SANITARIA

Qué información necesito para poder saber qué hacer y cómo orientar mis decisiones

Características de la población

Número de habitantes y distribución por edad y sexo

Puede obtenerse directamente del Sistema de Información Poblacional (SIP) o con mayor

detalle del último padrón municipal. Son datos que cambian lentamente. Se necesitan en

las fases iniciales de puesta en marcha del equipo y posteriormente basta una actualización

anual.

Actividad cuantitativa

Pacientes asignados por profesional y grupo de edad

Se obtiene directamente del SIP en el caso de los médicos de familia y pediatras e

indirectamente para el resto de los profesionales con población asignada en función de los

cupos (enfermería). En general cambian lentamente, aunque en determinadas situaciones

(cambios en la plantilla de médicos) pueden variar más rápidamente. Es suficiente una

actualización trimestral o semestral.

Entendemos por cuadro de mandos el instrumento que provee la información necesaria para la gestión del equipo a la coordinación del centro. La composición del cuadro de mandos está en función de las necesidades de cada equipo y de cada coordinador. A continuación se muestran los indicadores más habituales.

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Frecuentación y presión asistencial

La frecuentación es el número de visitas por habitante y año y la presión asistencial el

número de visitas por profesional y día. Deben obtenerse con periodicidad mensual.

asignadaPoblaciónañounenvisitasdeNiónFrecuentac º

=

periodoelenconsultadeDíasperiodounenvisitasdeNlasistenciaesión ºPr =

Actividad cualitativa

Población historiada e informatización de los registros

En caso de historias de papel basta con contabilizar las altas mensuales del fichero de

edad y sexo. En caso de centros informatizados el sistema informático puede contar los

pacientes con registros activos en la historia clínica y los episodios registrados. Deben

obtenerse con periodicidad mensual, aunque el análisis de tendencias tiene base anual

para evitar las fluctuaciones estacionales.

Calidad de los registros; Cobertura, seguimiento correcto y grado de control de programas de patologías crónicas

Si se trabaja con historias de papel solo puede obtenerse mediante auditoría de muestras

de las historias. En caso de centros informatizados pueden obtenerse indicadores

automáticamente pero es muy importante saber exactamente qué está midiendo cada

indicador y de qué parte de la historia obtiene los datos (por ejemplo: es habitual que los

indicadores de grado de control de HTA utilicen los valores de PA de las tablas de

monitorización pero no de los episodios o contactos de la historia).

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Prescripción

Proporción de genéricos; Proporción de fármacos de utilidad terapéutica baja; Gasto farmacéutico con población estandarizada; Diferencia de gasto en comparación con el producto más barato

Son indicadores de cálculo automático por los programas de gestión de la prescripción. Su

importancia vienen dada por el peso económico relativo de la prescripción en Atención

Primaria. Su periodicidad debe ser mensual.

Adecuación diagnóstica de la prescripción

Se trata de un indicador más complejo puesto que precisa analizar la indicación que genera

cada prescripción. Está muy limitada su utilidad práctica por la baja fiabilidad actual de la

información sobre diagnósticos asociados a la prescripción. Pueden seleccionarse 2 ó 3

diagnósticos relevantes y analizar el indicador. Su periodicidad debe ser mensual.

Incapacidad laboral

Duración media de las bajas; Días de baja respecto a la población activa

Son indicadores cuantitativos. Solo pueden obtenerse de forma práctica si el sistema de IT

está informatizado. Pueden monitorizarse mensual o trimestralmente.

Desviación en la duración media de bajas específicas

Consiste en seleccionar causas de IT de problemas tipo (por ejemplo: lumbalgia) y seguir la

duración tipo. Puede utilizarse para trabajar los motivos de IT en los que se observa mayor

desviación o que tienen mayor impacto sobre el volumen total de días de baja.

Actividad inducida

Interconsultas por especialidad, profesional y población asignada; Solicitudes de Rx y

laboratorio

Se trata de un indicador de derivación de base poblacional. Permite detectar las

especialidades sobre las que más se deriva y particularmente si la derivación es

homogénea entro todos los médicos del equipo con lo que permite identificar áreas de

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mejora y necesidades de formación. Periodicidad mensual totalizando trimestral y

anualmente.

Ingresos hospitalarios

Es un indicador de la capacidad de resolución. Sin embargo al ser la baja la probabilidad de

ingresar en un periodo corto, el indicador puede estar sesgado en periodos menores al

trimestre o al semestre (por ejemplo, la acumulación de 2 ó 3 pacientes graves con

complicaciones frecuentes en un cupo puede hacer disparar el número de ingreso en un

mes).

Urgencias (derivados y espontáneos; ingresados y devueltos)

Por un lado puede informarnos de la capacidad de resolución (proporción de derivación),

pero también de otros aspectos como la fidelización de los pacientes con su médico de

familia (proporción de espontáneos). Periodicidad mensual.

Satisfacción del usuario

Satisfacción con la atención

Debe obtenerse mediante encuestas. Periodicidad anual.

Análisis de reclamaciones

Tarea para la comisión de calidad del centro. Interesa un análisis más cualitativo que

cuantitativo. Periodicidad anual.

Análisis de cambios de médico

Solo puede hacerse un análisis cuantitativo porque en base a la legislación en vigor el

paciente no debe indicar el motivo de la solicitud del cambio de médico. Periodicidad anual.

Accesibilidad

Análisis de llamadas fallidas

Precisa que el operador telefónico suministre esa información. Sirve para optimizar las

áreas de atención telefónica y racionalizar el personal asignado. Periodicidad mensual.

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Demora en cita previa

Suele calcularse como el tiempo transcurrido desde que el paciente solicita cita hasta que

efectivamente es atendido. La accesibilidad debe ser una de las características básicas de

la AP pero toda oferta genera demanda. Debe encontrarse el punto intermedio adecuado.

Periodicidad mensual.

Personal

Días de permiso reglamentarios consumidos por profesional y Gasto en sustituciones por permisos

Hace referencia al coste de los permisos reglamentarios. Periodicidad anual.

Días de absentismo y Sustituciones por absentismo

Periodicidad anual

Actividades no asistenciales: docencia e investigación

Reuniones y sesiones por estamento

Es importante monitorizarla mensualmente por la gran facilidad con que las situaciones de

sobrecarga y los periodos atípicos (verano) destruyen la dinámica docente de los equipos.

Publicaciones y comunicaciones; participación en proyectos de investigación y financiación competitiva obtenida; docencia pregrado y postgrado

Se trata de información que se genera en un periodo largo de tiempo. Periodicidad anual.

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Bibliografía:

Alonso López FA. Sistemas de información. En: Casajuana Brunet J. Gestión del día a

día en el Equipo de Atención Primaria. Barcelona: Sociedad Española de Medicina de

Familia y Comunitaria; 2007. p. 327-347.

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Zurro A, Cano Pérez JF (editores). Atención Primaria. 5ª ed. Madrid: Hartcourt; 2003.

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en: http://www.msc.es/estadEstudios/estadisticas/estadisticas/estMinisterio/siap.htm

Clasificación internacional de enfermedades 9ª revisión (CIE-9). Ministerio de Sanidad y

Consumo. Disponible en:

http://www.msc.es/estadEstudios/estadisticas/normalizacion/clasifEnferm/home.htm

Información y estadísticas de las Comunidades Autónomas. Ministerio de Sanidad y Consumo.

Disponible en:

http://www.msc.es/estadEstudios/estadisticas/estadisticas/infEstadisticasCCAA.htm

Ruíz Tellez A, Alonso López F. Sistemas de información maduros para una Atención Primaria

adulta. El proyecto GESHIP. MEDIFAM 2001; 11: 247-252. Disponible en:

http://scielo.isciii.es/pdf/medif/v11n5/especial.pdf

1 de 6


DIMENSION ECONOMICA

6. Qué cosas básicas he de conocer respecto a los costes y su comportamiento:

El análisis económico no puede sustituir de ningún modo el juicio clínico-

profesional o determinar cuales son los resultados de la sanidad más deseados,

pero aporta instrumentos para racionalizar el planteamiento de decisiones que

deben tomarse, y sí puede ayudar a conseguir estos utilizando los recursos de

manera eficiente.

Entes de analizar los costes en una situación concreta hay que saber

exactamente e qué se quiere saber el coste y desde qué perspectiva se quiere

hacer el análisis.

Para muchas tareas es importante tener una buena comprensión del

comportamiento de los costes, y para esto hay que distinguir bien entre costes

totales, medios y marginales.

El concepto de coste:

El concepto de coste es fundamental en cualquier análisis económico, pero resulta

ser más ambiguo de los que aparenta y conviene no precipitarse en sacar conclusiones

acerca de ello. El coste de algo suele definirse como el valor de todos aquellos bienes y

servicios que se consumen o sacrifican para obtenerlo. El consumo de un bien o

servicio no implica necesariamente su pago inmediato, y al revés, el pago por un bien o

servicio no implica necesariamente que se consuma enseguida. Aun relacionados, el

pago y el consumo de bienes o servicios son dos acontecimientos diferentes. La

determinación numérica de un coste en el caso de la asistencia sanitaria suele ser

complicado, pues este depende de si la relación entre lo consumido y lo obtenido es

más o menos directa y si es necesario consumir pocas o muchas cosas para obtener lo

deseado.

2 de 6


Para considerar como los costes calculados pueden ser útiles para la gestión de un

centro de salud, debemos saber:

Si cuenta nuestra organización de un sistema contable que resuelva de manera

adecuada el computo de costes, que permita conocer no solo los costes de lo

consumido, sino también los costes de lo obtenido.

Que es lo que queremos saber del coste, y de quien o que se quiere conocer el

coste (compra, mantenimiento, para el centro de salud, para el paciente, para la

sociedad,... ).

Para resumir los costes de algo, siempre se habla en términos monetarios, por lo

que el análisis completo de una situación real siempre requerirá, una visión que

va más allá de los datos que pueda proporcionar un sistema contable.

Al referirse a bienes y servicios que se consumen, no se tiene en cuenta los

“costes de oportunidad” el valor de lo que podría haberse alcanzado si se hubiera

empleado estos bienes y servicios para otra finalidad.

Características de los costes:

A continuación se comentan diferentes maneras de clasificar los costes de una

organización:

Costes históricos y costes de reposición

El coste histórico es el valor de un bien o servicio que coincide con el precio que se ha

tenido que pagar al comprarlo. Sin embargo, el precio que se ha pagado en el pasado

por algún bien puede ser muy diferente del precio que habría que desembolsar para

reemplazarlo. Entonces resulta dudoso que el coste histórico represente realmente su

valor, y hay muchas personas que piensan que el valor real más bien es el precio

actual, y este seria el coste de reposición.

La determinación del coste de reposición requiere generalmente una estimación que

suele ser subjetiva, por lo que en situaciones en las que se busca un alto grado de

objetividad, suele regirse del conste reposición por este motivo.

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Costes de capital y costes de funcionamiento

Los costes de funcionamiento se derivan de decisiones operativas a corto plazo. Su

cuantía suele depender de la intensidad del uso que se hace de los bienes y servicios

en cuestión.

Los costes de capital son los derivados de bienes con una vida útil relativamente larga

como equipos, edificaciones, terrenos. Estos no dependen del uso que de ellos se

realice, y estos se reparten entre los diferentes periodos en los que se utilizan. Los

contables se refieren a este reparto como la amortización de los bienes. Los métodos

de amortización, aparte de la llamada “amortización lineal”, son algoritmos de calculo,

que reparten el coste total entre períodos en diferentes proporciones.

El comportamiento de los costes

Para muchas decisiones conviene tener en cuenta el comportamiento de los costes, es

decir, cómo varía su importe en función del nivel de actividad de un centro. Definimos

costes fijos aquellos que son independientes de la actividad (amortizaciones y costes

del personal a salario fijo), y costes variables los que aumentan a mayor actividad y

bajan a menor actividad (material sanitario).

El comportamiento de los costes puede describirse desde la óptica de los costes totales

como desde la perspectiva de los costes por unidad de actividad. Siendo

especialmente importante el que los costes fijos no sean constantes por unidad de

actividad, sale más “barato” cuanto más se trabaja, siendo este el fundamento de las

economías de escala. Los costes variables se mantienen estables para cualquier

actividad, y no se produce ninguna reducción del coste por unidad aumentando la

actividad, ver figura.

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Algunos costes pueden tener a la vez una componente fija y una componente variable

(costes semivariables: con cuota fija de base o con coste fijo hasta una determinada

cantidad de unidades), y en cuanto a los costes variables éstos a veces no aumentan

de forma exactamente lineal, sino pueden crecer más o menos que proporcionalmente.

En caso de costes semivariables o variables más o menos que proporcionales, hay que

distinguir bien entre el coste medio de todas las unidades y el coste de una unidad

adicional, el coste marginal. También debemos tener conciencia de que tanto el coste

medio como el coste marginal puede depender del número total de unidades.

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disponible en:

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• Oliva Moreno J. Valoración de costes indirectos en la evaluación sanitaria. Med Clin

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evidencia: su impacto en el proceso de decisiones. Med Clin (Barc) 2000;114(Supl.3);

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• Ortún Rubio V, Pinto Prades JL, Puig Junio J. La economía de la salud y su

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• Domínguez Velásquez J. De Pablo González R. Seguí Diaz M, Gervás J, Simó

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472-81.

1 de 6


DIMENSIÓN ECONÓMICA

Qué debo saber respecto a la gestión presupuestaria, cual es su estructura y a que llama capítulos.:

� El presupuesto es la pieza central del sistema de planificación y control de

muchos centros, que ha de complementarse con otros instrumentos.

� Para determinar cuál de varias alternativas es la más eficiente es recomendable

efectuar un análisis coste-efectividad

Presupuesto

Es una herramienta contable que puede constituir un marco de referencia para evaluar la

gestión desarrollada, pero solo para aquellos costes que la contabilidad puede reflejar. No

incluye costes externos, ni costes no monetarios, ni costes de oportunidad.

El presupuesto debe cubrir todas las actividades y áreas de un centro, partidas

presupuestarias, para las que se fija una cantidad de dinero que debe cubrir el coste de

los conceptos incluidas en la misma. Algunas partidas dejan poco margen para decidir en

qué se gastarán exactamente, mientras otras permiten más libertad.

Estructura de las partidas presupuestarias:

Se establecen los siguientes niveles:

a) Partidas.

b) Subconceptos.

c) Conceptos.

d) Artículos

Expresión monetaria de los planes de acción que un centro tiene previsto o debe llevar a cabo a lo largo de un periodo determinado, y la autorización de gastar recursos para esta finalidad, asignación de recursos.

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e) Capítulos

Estructura de las partidas presupuestarias:

Se distinguen un total de nueve capítulos de gastos en Generalitat Valenciana, de los que

destacamos aquellos de interés para el jefe de zona básica:

Capítulo 1. Gastos de personal.

• Artículo 12. Retribuciones básicas del personal

• Artículo 14. Eventuales. Concepto 142, sustituciones.

Capítulo 2. Gastos corrientes en bienes y servicios.

• Artículo 20. Alquileres

• Artículo 21. Conservación y reparación.

• Artículo 22. Suministros. Concepto 220, material de oficina. Concepto

221, suministros de bienes y servicios. Concepto 222, comunicaciones.

Concepto 227, trabajos realizados por otras empresas.

Capítulo 3. Gastos financieros (particularmente, intereses).

Capítulo 4. Transferencias corrientes (subvenciones y transferencias que deben

concederse).

• Concepto 480, transferencias a familias (farmacia).

Capítulo 5. Amortizaciones del inmovilizado.

Capítulo 6. Inversiones reales (creación o adquisición de bienes de capital o

inventariables).

• Artículo 62. Instalaciones.

• Artículo 63. Mobiliario.

• Artículo 65. Proceso de datos.

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Capítulo 7. Transferencias de capital (subvenciones y transferencias que deben

considerarse para cubrir la creación o adquisición de capital).

Capítulo 8. Activos financieros (préstamos que deben concederse, finanzas,

etc.).

Capítulo 9. Pasivos financieros (devolución de deudas contraídas

anteriormente).

El proceso presupuestario:

Se distinguen las fases de elaboración, aprobación, ejecución y control. En la fase de

ejecución destacamos que se ha de actuar según el marco establecido con el

cumplimiento de los siguientes principios:

o Principio de presupuesto bruto: Los gastos e ingresos se reflejan por su

importe único, no pueden compensarse.

o Principio de unidad de caja: Los cobros y pagos han de centralizarse en una

caja única, los centros efectúan los pagos o cobros de forma indirecta a través

de otra instancia.

o Principio de especificación: no está permitido efectuar transferencias o

trasvases entre diferentes apartados del presupuesto a nivel de concepto o

superior. Un órgano puede autorizar dentro de su ámbito de competencia

determinadas modificaciones en la asignación.

o Principio de ejercicio cerrado. Únicamente puede aplicarse al presupuesto de

un periodo los gastos e ingresos que se realicen durante el mismo.

Financiación sanitaria:

Para la elaboración de un presupuesto de un centro sanitario se requiere un buen

conocimiento del comportamiento de sus costes y de las necesidades sanitarias de la

población a la cual debe atender.

4 de 6


Un mecanismo interesante en la financiación sanitaria es el de la asignación capitativa

ajustada por ponderación de la población.

Este concepto viene incluido en el planteamiento político de la centralización de la

gestión, y debemos considerar que los seis grupos con influencia en el gasto son:

variables demográficas, pertenencia a minorías, situación geográfica, morbilidad y

mortalidad y variables socioeconómicas.

El análisis de coste-efectividad

Es una evaluación en la que se consideran tanto los costes como los resultados de un

tratamiento o programa de salud, o cualquier actividad en general. Este tipo de análisis se

centra en valorar la eficiencia dada una eficacia determinada.

La capitación se define como la cantidad de financiación de servicios sanitarios que son asignados ara la atención sanitaria de una persona con ciertas características, sujeto a una restricción presupuestaria globales. En este método, la asignación total de un centro es la suma de los precios de todas las personas a las que debe atender, y depende, por lo tanto, de la composición de la población.

5 de 6


Bibliografía: 1. John Slof E. La dimensión económica, EN: Gené J, Contel JC. (EDS). Gestión

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3. Los equipos de atención primaria Propuestas de mejora Documentomde

consenso Page 2. Edita e imprime: © Instituto Nacional de la Salud,

Subdirección General de Coordinación Administrativa disponible

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Textos recomendos:

Gerencia de modernización y Desarrollo: La asignación de recursos al primer nivel de atención.

Disponible en http://modsjoweb01.ccss.sa.cr:81/pub/biblioteca/pmasre04.html#Un

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http://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtml#clas

La Conselleria de Economía de la Comunidad Valenciana, legislación y normativa. Disponible:

http://www.gva.es/c_economia/web/html/LaConselleria_InfoGeneral_LaIntervencionGeneral_Le

gislacion_c.htm#normas_grales

Decreto Legislativo de 26 junio de 1991, del Consell de la Generalitat Valenciana, por el que se

aprueba el texto refundido de la Ley de Hacienda Pública de la Generalitat Valenciana.

Disponible: http://noticias.juridicas.com/base_datos/CCAA/va-dleg260691.html

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RESOLUCIÓN de 28 de diciembre de 2001, de la Intervención General de la Generalitat

Valenciana, por la que se aprueba la tabla de equivalencias entre las aplicaciones económicas

de la estructura presupuestaria y las cuentas contables del Plan General de Contabilidad de la

Generalitat Valenciana. [2002/318], disponible:

http://asunecon.umh.es/NormativayConsulta/Documentos/LegislacionGeneral/ResolucionIGGV

equivalenciasPGCP.pdf

Gerencia única una ilusión sin evidencia, disponible:

http://diariomedico.com/midm/documentosps/gerenciaunica131205.pdf'

Priet L, Sacristán LA, Rubio-Terrés C, Pinto JL, Rovira J. Análisis coste-efectividad en la

evaluación económica de intervenciones sanitarias. Medicina Clínica. 2004; 122(13): 505-10.

Disponible: http://db.doyma.es/cgi-bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.fulltext?pident=13060174

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Ficha de apoyo FA 8 I. Montiel

GESTIÓN IT La gestión de la incapacidad laboral transitoria

o En la gestión de la Incapacidad Temporal es fundamental dedicar atención a

reflexionar “cómo lo hacemos”.

o La baja laboral es uno de los elementos terapéuticos más importantes de los

que dispone el médico de atención primaria.

Introducción

Es importante hacer la consideración de que toda enfermedad o accidente no tiene

necesariamente que suponer una situación de IT, sólo será así en aquellos casos en

los que el problema de salud lleve asociado una incapacidad laboral.

Junto con el gasto de farmacia, la IT es la responsable de la “empresarización” de la

sanidad. En los últimos 20 años ha experimentado un imparable crecimiento del gasto,

superior al 12% anual, muy por encima del índice de precios al consumo (IPC). En

cualquier centro de atención primaria el capítulo IT supone el segundo en volumen de

gasto por detrás del gasto de farmacia (Fig. 1).

Claves para entender la IT:

Cuando el que paga no es el mismo que gestiona: en los años 70 el Instituto

Nacional de Previsión (INP) se subdividió en dos institutos el Insalud y el INSS, que

se repartieron las competencias de gestión clínica y financiera respectivamente.

Actualmente los médicos de atención primaria gestionamos la concesión o no de la

IT y su duración, pero el gasto que se genera corre a cargo de otros (INSS) con la

La Incapacidad Temporal (IT) es la situación en la que se encuentra un trabajador como consecuencia de una alteración de su salud, que puede ser debida a enfermedad o a accidente (laboral o no), por la que precisa asistencia sanitaria y que le imposibilita temporalmente para desarrollar su actividad laboral con normalidad.

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consiguiente consecuencia de: “si no me cuesta dinero, para que voy a invertir

esfuerzo en su gestión”

La IT sigue la Ley de los Tercios (Fig. 2): sólo el 10% de la población activa

recibe bajas laborales y en estos sólo en el 10% de los casos tiene una duración

incorrecta. Las causas de la duración incorrecta en este 10% son de forma

proporcional en un tercio por causa del sistema, por causa del paciente o por

causas mixtas. Por otra parte si analizamos el diagrama de Pareto de la IT veremos

que el 20% de los sucesos consumen el 80% de los recursos.

Alargamiento superfluo de las fases naturales de un problema de salud (el

“cómo lo hacemos”) (Fig. 3): el problema de la duración de la IT radica en el

alargamiento superfluo de las fases naturales de la enfermedad por demoras y

esperas a acceso a medios diagnósticos (pruebas), consultas de especialistas,

medios terapéuticos (cirugías rehabilitación), etc. Si fuéramos capaces de controlar

estas “esperas” podríamos acortar en dos tercios la duración del proceso de IT (ley

de los tercios).

La IT “se concede” por el médico no “se coge” por el paciente: en la

actualidad existe una creencia social de que la baja es un derecho indiscutible y

discrecional del trabajador cuando tiene un problema de salud (este sentir también

lo tenemos los propios sanitarios cuando actuamos como pacientes) y el médico se

encuentra en la obligación de cumplimentar el formulario correspondiente. Los

médicos debemos estar alertas y recuperar nuestra responsabilidad respecto a la

concesión de la IT, sin perder de vista que el 80% de las IT tienen una duración

correcta y el problema radica tan sólo en el 20%.

La IT es de los inspectores: en muchas ocasiones la IT supone para el

médico un problema de enfrentamiento con una inversión importante de energía y

de tiempo (bien muy apreciado por su escasez en la labor asistencial del

profesional), por ello es lógica la tentación de desear que la controle el inspector. Si

entendemos la baja laboral como un claro instrumento terapéutico para conseguir la

recuperación del paciente no es lógico pensar que deba gestionarla el inspector. El

médico de atención primaria es el que mejor conoce al paciente, generalmente, y

por lo tanto es quien, mejor que cualquier otro, puede indicar la necesidad de

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utilizar este interesante recurso terapéutico. Si nos sentimos responsables de la

gestión de los recursos a utilizar con la población que tenemos asignada, debemos

dedicar a la gestión de la IT la misma energía que dedicamos a la gestión del gasto

farmacéutico.

Claves para controlar la IT

Establezca la rutina de control: hagamos un ejercicio de toma de conciencia,

¿puede decir que es consciente de todos los pacientes que tiene en situación de

IT? ¿No tiene pacientes en situación de IT “perdidos”? El control de bajas debe ser

una rutina estricta, un automatismo. Algunos criterios para conseguirlo pueden ser:

los documentos de baja y alta sólo los puede firmar el médico responsable del

paciente; no debe existir la posibilidad de dar una baja sin que quede registrado en

la historia junto con la fecha de revisión clínica; muestre a sus pacientes su forma

de gestionar la IT y entrégueles una nota escrita con la información que deben

conocer al respecto y la fecha de revisión clínica; desvincule la gestión

administrativa de la IT (los partes de confirmación se deben entregar en el

mostrador de admisión), de la gestión clínica de la misma (las fechas de baja, alta y

revisiones clínicas son potestad del médico responsable del paciente); advierta al

paciente que el incumplimiento de la cita de revisión clínica sin aviso le supone el

alta por incomparecencia.

Sea responsable exclusivamente de la gestión clínica de la IT: el circuito

debe estar organizado de forma que sólo la baja, la revisión clínica y el alta se

hagan en consulta, los partes de confirmación deben cumplimentarse (o imprimirse)

y entregarse en el área administrativa.

Revise con periodicidad mensual su lista de IT: concéntrese en los pacientes

cuya duración de la IT es mayor de 30 días e intente, en éstos, acortar el proceso:

hable con especialistas, con los responsables de pruebas diagnósticas, con

inspección, etc. Intervenga de forma activa para resolver en el menor tiempo

posible el problema de salud del paciente y así acortar la duración de la IT.

Consensue protocolos de actuación con especialistas: es conocido que las

lumbalgias y las depresiones sean probablemente los problemas que requieren una

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protocolización más urgente por su duración y su alta frecuencia. Es importante que

todos los profesionales implicados (nuestros compañeros y los especialistas de

segundo nivel) en la atención a estos pacientes emitan la misma información y

muestren la misma actitud. Esto sólo es posible si previamente hemos hecho un

ejercicio de acercamiento y de consenso de actuación.

Recuerde que tiene la posibilidad de usar la sesión clínica con los

compañeros del centro o con los especialistas que interactúan en el caso: resulta

muy útil comentar con otros compañeros los casos de pacientes complejos o

simuladores.

La historia clínica puede ser su mejor aliado o su peor enemigo, depende de

usted: los pacientes en situación de IT están inmersos en procesos administrativos

y económicos, por ello es preciso anotar todas las claves de los encuentros:

desarrollo de la consulta, incumplimiento de las citas de revisión clínica,

seguimiento o no de las propuestas terapéuticas que se le ofrecen, expectativas del

paciente ante el proceso, situación laboral, consultas a especialistas, exploraciones

clínicas con especial atención a las incongruencias exploratorias si existen, notas

de inspección, etc. Además debe informar al paciente que todo queda registrado.

No vuelque su frustración en los pacientes nuevos: normalmente los

pacientes simuladores o aquellos en los que no conseguimos clarificar el proceso

nos generan mucha frustración. En el día a día es habitual que esta la

descarguemos con pacientes, generalmente jóvenes, que requieren la baja un

problema menor. No se obceque y olvide en estos todas las estrategias de control

de la IT.

No mienta por nada del mundo: los impresos que se cumplimentan en la

tramitación de la IT son documentos públicos amparados por la legislación penal.

Una irregularidad o falsedad en la cumplimentación de los mismos se considera una

falsedad de documento público y sujeto a pena de cárcel (con fianza o no) y

suspensión de la posibilidad de desempeño de la medicina. Siendo consciente de

esta información sólo conceda bajas retrospectivas cuando tenga constancia

documental de la atención al paciente por cualquier médico de la sanidad pública y

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guarde esta prueba. Si el paciente no aporta ningún documento y no está registrado

en la historia ¿puede usted estar seguro de lo que el paciente le dice?

Considere que el inspector es su aliado, no su enemigo: actúe de forma

sinérgica con el inspector y consigan poner de manifiesto la actitud fraudulenta de

algún paciente simulador. Esta información que se desplaza como la pólvora ayuda

mucho a situar cada cosa en su sitio y hace de sistema de contención en pacientes

similares.

Este atento a la empresa del paciente: puede ser su aliada en pacientes

simuladores, pero nunca debe entregarle información negativa sobre el paciente.

Tenga presente que cada vez son más frecuentes los problemas de acoso laboral.

En estos casos es importante el diagnóstico que codifique como causa de la IT ya

que puede permitir que se pongan en marcha medidas de inspección laboral.

En pacientes con componente social mantenga la cabeza fría: ante la

mínima sospecha de expectativas rentistas por parte del paciente, dedíquele tiempo

para poder clarificar, conocer toda la información y el problema de fondo y ponerlo

sobre la mesa, pactar con el paciente, valorar las posibilidades de una incapacidad,

hacerle valorar la renta a percibir en el caso de obtener una invalidez, etc.

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Figura 1. Gastos anuales de un centro de atención primaria de tamaño medio (18.000

habitantes)*

Fuente: 2005. Ruíz Téllez. Proyecto ISIS

Figura 2. Ley de los Tercios.


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Figura 3. Fases de un episodio de incapacidad temporal


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Bibliografía: 1. Ruíz Tellez A. Claves para la Gestión de la Incapacidad Temporal en los

Equipos de Atención Primaria. En: Gestión del día a día en el Equipo de

Atención Primaria. Ed semFYC. 2007.

2. Fernández Román E, Melguizo Jiménez M. Incapacidad temporal: aspectos

normativos de interés en la consulta. En: Gestión del día a día en el Equipo de

Atención Primaria. Ed semFYC. 2007.

3. Caldas R, Violán C, García JJ, et al. Incapacidad temporal: mejoras en la

gestión. Aten Primaria 2000; 25.

4. Grupo de trabajo de incapacidad temporal. Valoración de los cambios

normativos de la gestión de la incapacidad temporal. Aten Primaria 1998; 22.

5. Borrell F, Caldas R, Guerra G el al. Incapacidad temporal: encrucijada ética,

clínica y de gestión. Barcelona: semFYC; 1999.

6. Melguizo M, Fernández E. Bajas y altas laborales. En: Espinas J et al. Guía de

actuación en atención primaria. 3ª ed. Barcelona: semFYC; 2006.


• Sánchez J. Competencias médicas en AP, unas pérdidas, otras recuperadas. Disponible en:

http://www.medynet.com/elmedico/informes/informe/competencias.htm

• Ojeda Gil JA. Valoración de la Incapacidad Laboral. Editorial Diaz de Santos; 2005. Disponible

en:

http://books.google.es/books?hl=es&id=pZeqHpVm9GkC&dq=incapacidad+laboral&printsec=f

rontcover&source=web&ots=sxrMI2HSNz&sig=v1dusrrhJ-vZI5R0QLa7vuXxGh4#PPP1,M1

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http://www.gabilos.com/weblaboral/seguridadsocial/textoIncapacidad.htm

• Normativa de Incapacidad Temporal. Disponible en: http://www.seg-

social.es/Internet_1/Normativa/Normasdepensionesyo7722/RegimenGeneralprest11298/Norm

ativadeincapaci6670/index.htm

• Guías para la determinación de la incapacidad laboral en pacientes con cardiopatía

isquémica. Disponible en:

http://www.secpyr.org/index.php?id=204&option=content&task=view

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• Gervás Camacho JJ. Los registros médico-legales. Los sistemas de registro en la atención

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http://books.google.es/books?id=DGq9VIaCXM0C&pg=PA208&lpg=PA208&dq=incapacidad+l

aboral+transitoria&source=web&ots=G-

lGPz9Xrj&sig=NWqXH7iSc6mjsUhQQ2GfvIhmWdo&hl=es#PPA208,M1

• Ruíz Téllez A, Pérez Fernández M, Gervás Camacho JJ. La Incapacidad Laboral en su

contexto médico: problemas clínicos y de gestión. Disponible en:

http://www.almendron.com/politica/pdf/2006/8736.pdf

• Melguizo Jiménez M. La contrarreforma de la incapacidad laboral. Atenc Primaria 1998(22)2.

Disponible en: http://db.doyma.es/cgi-

bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.go_fulltext_o_resumen?esadmin=si&pident=14856

• García B, Díaz R. Los impresos médicos en Atención Primaria. Disponible en:

http://www.udomfyc.org/descarga/sesiones/2003y4/ImpresosAP.pdf

• Zarco Montejo J, Moya Bernal A, Judez Gutierrez J. Gestión de las bajas laborales. Med Clin

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http://external.doyma.es/pdf/2/2v117n13a13020907pdf001.pdf

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GESTIÓN DE LA CALIDAD

Innovar y mejorar de forma continua es cuestión de querer o saber

o Hacer bien a todos y cada uno de los pasos de nuestro trabajo cotidiano es

difícil, pero es el camino más efectivo y eficiente para conseguir que los

servicios del centro de salud sean de alta calidad.

o La formación técnica en calidad es básica pero poco efectiva sin la disposición

personal de mejora continua.

Introducción Es común pensar que conseguir una alta calidad en los servicios de salud es cuestión

de conocimientos, de aprender y aplicar una metodología. Expresiones como “no

tenemos formación” o “nos falta método” son bastante habituales. Sin embargo, la

formación es lo mismo que la “barandilla de las escaleras”; nos ayuda pero no evita

que tengamos que subir la escalera nosotros.

Con la explosión de formación en calidad en los últimos años, si fuera sólo cuestión

de método hace tiempo que tendríamos unos servicios de atención primaria de

excelencia.

Para conseguir innovar y mejorar de forma continua es básico prestar atención a dos

áreas igual de importantes: adquirir conocimientos, formación (saber) y fomentar

actitudes, disposición (querer). Como Directores de nuestro EAP debemos hacer un

proceso de reflexión previo para intentar conocer en que fase de la evolución de la

gestión de la calidad nos encontramos (Tabla 1).

¿Es cuestión de saber?

En la actualidad existen diferentes metodologías para trabajar en calidad en Atención

Primaria: ISO, EFQM, JCAHO, gestión por procesos, etc. No existe una metodología

mejor que otra. Lo importante es que dentro de nuestra organización funcione y nos

sintamos cómodos trabajando en ella. Todos estos son sistemas de acreditación

complejos que requieren una formación específica. La formación más básica consiste

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en conocer el ciclo de Mejora Continua o PDCA (Figura 1). La mejora continua del

proceso se basa en la evaluación continua, a través de la aplicación del Ciclo de

Shewart (Plan, Do, Check, Act), de todos los aspectos que conforman el mismo: su

diseño, ejecución, las medidas de control y su ajuste. En el Ciclo de Mejora continua

distinguimos varias fases:

Planificar la mejora (Plan): Es necesario establecer un Plan de Mejora para

introducir los cambios necesarios en el proceso previamente diseñado. Este Plan

debe contemplar todos los aspectos que permitan conducir el proceso hacia la

excelencia (Tabla 2) y, en este sentido, debe responder a las siguientes preguntas:

¿Quién lleva a cabo la mejora?: aspectos relacionados con las personas, como el

grado de implicación de los profesionales (objetivos individuales, incentivos, etc.), la

capacidad de introducir innovaciones y el grado de autonomía para hacerlas posible.

¿Cómo se lleva a cabo?: forma de organizar las estrategias de mejora, es decir,

cuestiones tales como quién las lidera, con qué estructura organizativa (comisiones,

grupos de trabajo, etc.). ¿Cuándo?: si se planifican las actividades de mejora con

carácter puntual o están integradas en el trabajo diario, etc. ¿Qué se necesita?:

recursos de formación, tiempo, personas, recursos materiales, etc.

Ejecutar (Do): Consiste en “hacer mejor las cosas”, asegurando que se

miden los resultados en cada paso, desde la entrada hasta el final del proceso (la

cantidad y la entrega de servicios, la calidad de los mismos, etc.). Así, hay que medir

el tiempo de realización de las tareas previstas y el lugar más idóneo donde éstas se

ejecutan, es decir, se debe valorar la eficiencia del proceso y su efectividad, y no

sólo desde el punto de vista de la calidad científico técnica (que siempre tienen en

cuenta los proveedores), sino también de la percibida por los usuarios. Para llevar a

cabo estas mediciones, es imprescindible contar con un Sistema de Información

Integral en el que se contemplen las diferentes dimensiones de la calidad, se utilicen

diferentes métodos para obtener la información, y estén diseñados los indicadores de

evaluación precisos.

Evaluar (Check): Se trata de buscar continuamente las causas de los errores

y desviaciones en los resultados, interrelacionando los flujos de salida del proceso con

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las expectativas previas de los usuarios, ya que la gestión de procesos, si bien

consiste en mejorar las cosas que ya se vienen haciendo, pone especial énfasis en el

‘para quién’ se hacen y en el ‘cómo’ se deben hacer.

Actuar (Act): esta fase del ciclo consiste en intervenir en el proceso para

solucionar los problemas de calidad, analizando las intervenciones factibles dentro del

ámbito concreto de aplicación, y buscando el consenso entre los profesionales que lo

lleven a cabo. Para ello, es necesario apoyarse en las fuerzas a favor y gestionar

adecuadamente las posibles resistencias a las soluciones previstas. Esto se puede

lograr, por ejemplo, mediante la construcción de una matriz DAFO, en la que se

visualicen tanto los factores externos al proceso (oportunidades y amenazas) como

los internos (debilidades y fortalezas), cuyo conocimiento ayudará a diseñar la

estrategia de intervención.

¿Es cuestión de querer?

Los EAP están compuestos por personas y sin la disposición de estas es imposible trabajar

en calidad. La calidad individual de cada una de las personas que forman el equipo es una

de las bases para conseguir servicios de alta calidad. No podemos conseguir servicios de

calidad con trabajadores con cualificación técnica muy alta pero con motivación muy baja.

Sin la colaboración y esfuerzo individual de cada uno de sus miembros, ninguna

organización, por excelente que sea, puede conseguir que individualmente cada profesional

mejore a nivel técnico y personal. La calidad personal depende, única y exclusivamente, de

usted mismo, aunque el entorno se lo pueda poner más o menos fácil.

Es básico realizar un proceso de reflexión personal analizando ¿qué puedo hacer para

mejorar mi calidad personal? (tabla 3).

Hacer bien todos y cada uno de los pasos de nuestro trabajo cotidiano es difícil, pero es el

camino más efectivo y eficiente para conseguir que los servicios del centro de salud sean

de alta calidad. Hacerlo bien a la primera consigue tener clientes satisfechos (pacientes y

profesionales).

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Tenemos que prestar atención a que todos y cada uno de los profesionales de nuestro EAP

desarrolle:

Conocimientos (saber): los conocimientos técnicos necesarios para

desarrollar nuestro trabajo con el corazón de la calidad. Considerar como

responsabilidad individual la formación previa así como la actualización constante de

conocimientos nos garantiza nuestra calidad profesional. Si la organización favorece

nuestra formación continua debemos aprovecharla, pero si no la decisión de mejora o

no es personal.

Habilidades (saber hacer): la aplicación de los conocimientos y las técnicas a

la atención de los pacientes requiere una forma de aprendizaje diferente. Las

habilidades se adquieren trabajando, es la formación en servicio. Si la organización se

lo facilita, excelente, aproveche la oportunidad. Si no detecte sus áreas de mejora y

busque algún lugar donde lo acepten como discente: otro centro de salud, un servicio

hospitalario. A lo mejor tiene que dedicarle parte de su tiempo libre, pero merece la

pena, lo que usted sabe hacer es suyo.

Actitudes (querer hacer): querer aplicar los conocimientos y las habilidades

que tenemos depende, en primera instancia, de nuestra voluntad de hacerlo.

Recursos y organización (poder hacer): facilitar los recursos y los sistemas

organizativos que permitan a los profesionales desarrollar y aplicar sus conocimientos y

habilidades depende, en primera instancia, de la empresa. Pero sólo de manera global,

en el ámbito local, depende de la habilidad del director y de las personas del equipo de

trabajo. Aunque no lo parezca, aplicar cambios y mejoras organizativas localmente

depende más del apoyo o de la resistencia al cambio de las personas del equipo que de

las direcciones.

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Tabla 1. Fases evolución de la gestión de la calidad en los equipos de trabajo

Fase 0 (No sabemos que tenemos problemas): imprescindible hacerles percibir que los

servicios que prestan no son tan buenos como ellos piensan

Fase 1 (Sabemos que tenemos problemas pero no por qué): seguir un método de mejora

continua, organizar equipos de mejora, mejorar el clima de trabajo

Fase 2 (Sabemos por qué tenemos problemas): desarrollar metodología, habilidades,

construir equipo

Fase 3 (Sabemos cómo resolver los problemas): EAP que han conseguido integrar la mejora

continua en las actividades cotidianas

Fase 4 (Sabemos porqué no tenemos problemas): EAP en los que sus principios de trabajo y

relación están basados en la excelencia

Figura 1. Ciclo de Mejora Continua o PDCA

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Tabla 2. Principios de la Excelencia

Orientación a los resultados: unos buenos resultados es el objetivo último de todas las

organizaciones. La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de

todos los grupos de interés relevantes para la organización: trabajadores, clientes,

proveedores, accionistas y sociedad en general

Orientación al cliente: el cliente es el enjuiciador final de la calidad del producto y/o servicio;

por lo tanto toda organización debe conocer perfectamente sus necesidades y expectativas, y

orientarse a satisfacerlas.

Liderazgo y constancia en los objetivos: el comportamiento de los lideres de a

organización es os que consigue claridad y unidad en las metas y valores. Los directivos

transmiten objetivos con su comunicación y valores con su ejemplo.

Desarrollo e implicación de las personas: el potencial de cada uno de los trabajadores se

desarrolla al completo en un entorno de valores compartidos, en una cultura basada en la

confianza y la asunción de responsabilidades.

Gestión por procesos y hechos: las organizaciones son más efectivas cuando sus

actividades son gestionadas de forma sistemática y la planificación de las mejoras se basa en

información fiable que comprende la percepción de todos los grupos de interés

Aprendizaje, innovación y mejora continua: la norma es la innovación, se aplican procesos

nuevos a viejas tareas, se usa el error como fuente de aprendizaje

Desarrollo de alianzas: se establecen con los otros servicios que trabajan de nuestros

clientes, relaciones mutuamente beneficiosas, basadas en la confianza mutua, en compartir

conocimiento y en la integración

Responsabilidad social: el compromiso con la comunidad es uno de los elementos clave de

nuestra misión, hay que adoptar un enfoque ético y superar las expectativas y normativas

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Tabla 3. ¿Qué puede hacer para mejorar su calidad personal?

Hacerlo bien a la primera (evitar costes de no-calidad)

Escuchar a los clientes y aspirar a satisfacer sus expectativas (aunque cambien

constantemente)

Tratar a los compañeros y a las otras unidades como clientes (mantener la cadena

de calidad)

Evidenciar la mala calidad cuando la detecte (aprender de los errores)

No conformarse ni desanimarse (siempre positivo, nunca negativo)

Aprovechar oportunidades para implicarse en proyectos de mejora (apoyar los

cambios)

Aportar soluciones de forma activa (potenciar y estimular la creatividad)

Apreciar la alta calidad cuando la detecte (reconocer el buen hacer de los demás)

Aplicar la mejora continua al propio trabajo

Convertirse en promotor de calidad

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Bibliografía: 1. Marquet Palomar R. La cultura de la mejora. En: Gestión del día a día en el

Equipo de Atención Primaria. Ed semFYC. 2007.

2. Cela Trulock JL. Calidad. ¿Qué es? ¿Cómo hacerla?. Ediciones Gestión 2000.

1996.

3. Comissió de millora de la qualitat de la CAMFIC. Implantación de un Plan de

Mejora de la Calidad en Atención Primaria de Salud. Barcelona: CAMFIC; 1996.

4. Comissió de millora de la qualitat de la CAMFIC. Al otro lado de la mesa. La

perspectiva del cliente. Barcelona: CAMFIC; 2001.

5. Comissió de millora de la qualitat de la CAMFIC. Criteris de Qualitat en l´Atenció

Primaria de Salut. Barcelona: CAMFIC;1993.

6. Horovitz J. La Calidad del Servicio. A la conquista del cliente. Ed. McGraw-Hill;

1999.


• Pérez Campaña M. La mejora continua una necesidad de estos tiempos. Disponible

en: http://www.monografias.com/trabajos13/artmejo/artmejo.shtml

• Control y mejora continua de los procesos. Disponible en:

http://www.juntadeandalucia.es/salud/contenidos/procesos/docs/5.pdf

• Casado Pérez P. Modelos de Calidad Asistencial en Atención Primaria. Disponible

en: http://www.semergen.es/semergen2/microsites/opinion/opinion5/opina.pdf

• Vázquez AM. El ciclo de la mejora continua. Disponible en:

http://www.estrucplan.com.ar/Articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=180

• Molina Illán JA. ¿Qué se puede/debe hacer? Administración sanitaria siglo XXI;

2006. Disponible en: http://db.doyma.es/cgi-

bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.indice_revista?pident_revista_numero=13003964

• Marquet Palomar R. Calidad en Atención Primaria: diez años de errores de los que

aprender (o sólo el que anda tropieza). Disponible en:

http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/calidad_en_atencion_primaria.doc

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Ficha de apoyo FA 10 J. J. Blanquer

ESTRUCTURAL BASICO Que material básico he de garantizar en dotación y

mantenimiento en mi EAP

Propuesta de equipamiento para las consultas de atención primaria:

Dada la heterogeneidad existente en la actualidad en equipamientos y material de

consulta es importante apostar por un paquete básico que debe quedar garantizado

para todo equipo de atención primaria y que sirva de referencia a las estructuras de

gestión.

Al igual que se detalla la oferta de servicios de atención primaria como garantía de

prestaciones para los ciudadanos, disponer de un referente en equipamiento también

debe servir como garante de accesibilidad para los ciudadanos.

Recursos físicos, equipamiento:

En distintas publicaciones, algunas de ellas editadas por instituciones oficiales, el

plan de equipamiento de un Centro de Salud está definido de forma amplia y suficiente.

Sin embargo, es imprescindible en el momento actual hacer referencia al nivel de

tecnología del que debemos dotar a un Equipo de Atención Primaria. Al decidir el nivel

de tecnología estamos definiendo el nivel de resolución de problemas que puede

alcanzar un equipo, y debemos tomarla siendo congruentes con la prevalencia de los

problemas de salud, la accesibilidad de la población y la preparación técnica del

personal.

Material administrativo y suministros:

Una actividad esencial, y a la que se dedica escasa importancia, es el control del

material administrativo y sus suministros, a título orientativo, se recogen los impresos

básicos y el material de oficina que debe existir en un Centro de Salud no informatizado,

y en su caso aquellos documentos que han de considerarse en la definición de los

procesos administrativos a gestionar desde la propia aplicación informática. Son los

auxiliares administrativos los encargados de elaborar y tramitar las necesidades para el

correcto mantenimiento, equipamiento y aprovisionamiento del EAP, procediendo a la

comprobación y registro de su recepción y manteniendo actualizado el inventario del

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material. Incluimos en este material, el relativo a la función docente y de formación del

EAP.

Material de consulta:

El material necesario para cada tipo de consulta, depende de la actividad que en ella

se va a realizar, podemos diferenciar las siguientes:

• Consulta estándar médica y/o enfermería.

• Consulta de atención a la mujer, matrona.

• Consulta de procedimientos y curas.

• Consulta de urgencias.

• Consulta de cirugía menor.

Describimos la dotación estándar de las consultas, así como el material necesario

para la consulta de la mujer, cirugía menor y procedimiento de extracción de tapones.

La descripción de la dotación de material específica para cada consulta, se describe en

las tablas adjuntas. También se incluye material de farmacia, así como la dotación

específica de la sala de curas y urgencias.

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Bibliografía: 1. Ruiz de Adana Pérez R. Gómez Gascón T. Fuentes Leal C. Organización de las

actividades asistenciales del equipo de Atención Primaria, EN:Jiménez Villa J.

ED: Programación y protocolización de actividades. Monografías Clínicas en

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2. Fernández de Sanmamed M.J. Recursos Materiales. EN: Criterios de Calidad

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Catalana de Medicina Familiar y Comunitaria. Barcelona 1993: 9-18.

3. P. Martínez Merodio, S. Lou Arnal y M. Mallen Belenguer. Material

imprescindible para el servicio de urgencias y el maletín de domicilios.

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emergencias de los centros de salud de un área sanitaria. Emergencias

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Marco Estratégico para la mejora de la Atención Primaria en España: 2007-2012

Proyecto AP-21. Ministerio de Sanidad y Consumo, 2007; Anexo VIII: Disponible en:

http://www.svmfyc.org/Noticias/doc/Noticia102.pdf

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Dirección General de Cohesión y Alta Inspección del Ministerio de Sanidad y Consumo.

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Muñoz Hiraldo ME, B. Acosta Navas B. Material para urgencias pediátricas en Atención

Primaria

ME. Revista Pediatría de Atención Primaria. 2004; 6(22): 221-231: disponible en:

http://www.dinarte.es/pap/num22/pdf/45-

55%20Revisiones%20Material%20para%20urgencial%20pedi%C3%A1tricas.pdf

4 de 28


Organización de la atención urgente en los equipos de Atención Primaria Grupo de

Urgencias y Atención Continuada de la semFYC (GUAC), Documento semFyC.

Disponible en: http://www.elmedicointeractivo.com/docs/omc/2005112545_urgencias.pdf

Equipamiento del Centro de Salud de A.P. Actualizada 28/08/2006. - Técnicas en A.P.

2006. Página Web:

http://www.fisterra.com/material/tecnicas/equipoAP/equipoCentroAP.asp

Fernández Fernández RI, Mateo Martínez M. Carro de urgencias pediátrico en Atención

Primaria BOL PEDIATR 2006; 46: 318-320. Disponible en:

http://www.sccalp.org/boletin/46_supl2/BolPediatr2006_46_supl2_318-320.pdf

Grupo de trabajo de Cuidados paliativos, semFyC. Material necesario para atender

pacientes en fase terminal en Domicilio. Oferta Formativa - 12.12.2007. página Web:

http://www.semfyc.es/docroot/semfyc/includes/documentos/fitxers/entrada2328/fitxer123

/Taller_TomaDecisiones_GdTCP.pps

Protocolo de revisión y mantenimiento del carro de parada en los centros de salud.

Documento Área 5 Atención Primaria Madrid. Página Web:

http://www.semap.org/docs/areas_sanitarias/area5/protocolos/revisionCarrosParada200

6.pdf

Carro de parada en Pediatría: página Web:

http://www.avpap.org/urgencias/MaterialCarroParada%20Ped.pdfv

5 de 28


Tabla 1: Material necesario en una consulta estándar de Medicina Familiar y pediatría

Número Si/No

Mobiliario Para cada consulta

Lavabo Uno por consulta Camilla de exploración general Uno por consulta Peso y tallímetro. Uno por consulta Pesabebés y tallímetro para lactantes en consultas pediátricas Uno por consulta Fonendoscopio (adulto y/o pediátrico según consulta) Uno por consulta Podoscopio (consultas pediátricas) Uno por consulta Tensiómetro de pared con manguitos de diferente tamaños y

pediátricos, según consulta Uno por consulta

Tensiómetro anaeroide con manguitos de adulto y pediátricos, según consulta

Uno por consulta

Martillo de reflejos Uno por consulta Diapasón vibratorio exploración sensibilidad Uno por consulta Diapasón acústico Uno por consulta Oftalmoscopio Uno por consulta Otoscopio con espéculos de varios tamaños. Uno por consulta Luz frontal Una por consulta Rinoscopio Uno por consulta Optotipo y estenopeico Uno por consulta Peak-Flowmeter Uno por consulta Termómetro Uno por consulta Monofilamento Uno por consulta Asa o gancho acodado. Uno por consulta Cinta métrica Uno por consulta Refectómetro de glucemias y tiras reactivas. Uno por consulta Tiras reactivas para orina Disponible consulta Material curas simple (gasas tijeras esparadrapo) Disponible consulta Medicación exploración ocular (anestésico-fluoresceina) Disponible consulta Guantes de un solo uso Disponible consulta Depresores Disponible consulta Pilas de recambio Disponible consulta Sistema de documentación Disponible consulta

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Tabla 2: Material necesario en una consulta estándar de enfermería

Número Si/No

Mobiliario Para cada consulta

Lavabo Uno por consulta

Camilla de exploración general Uno por consulta

Peso y tallímetro. Uno por consulta

Pesabebés y tallímetro para lactantes en consultas

pediátricas

Uno por consulta

Fonendoscopio (adulto y/o pediátrico según consulta) Uno por consulta

Podoscopio (consultas pediátricas) Uno por consulta

Tensiómetro de pared con manguitos de diferente

tamaños y pediátricos, según consulta

Uno por consulta

Tensiómetro anaeroide con manguitos de adulto y

pediátricos, según consulta

Uno por consulta

Otoscopio con espéculos de varios tamaños. Uno por consulta

Optotipo consultas pediátricas Uno por consulta

Peak-Flowmeter Uno por consulta

Termómetro Uno por consulta

Monofilamento Uno por consulta

Material de curas básico Uno por consulta

Cinta métrica Uno por consulta

Refectómetro de glucemias y tiras reactivas. Uno por consulta

Material y medicación atención básica administración

intramuscular y/o vacunación (nevera acumuladores de

frío)

Disponible consulta

Tiras reactivas para orina Disponible consulta

Guantes de un solo uso Disponible consulta

Depresores Disponible consulta

Pilas de recambio Disponible consulta

Sistema de documentación Disponible consulta

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Tabla 3: Equipamiento General centralizado del Centro de Salud

Número Si/No

Electrocardiógrafo Dos por centro

Espirómetro Dos por centro

Pulsioxímetro (tres si servicio de Atención continuada) Dos por centro

Desfibrilador portátil Uno por centro

Coaguchek Tres por centro

Aspirador Dos por centro

Bisturí eléctrico (cirugía menor) Uno por centro

Laringoscopio y equipo intubación Dos por centro

Ambú adultos (uno con reservorio) Dos por centro

Ambú pediátrico Dos por centro

Equipo oxigenoterápia fijo Disponible curas-urgec

Equipo oxigenoterápia portátil Uno por centro

Oscilómetro Uno por centro

Equipo aerosolterápia Dos por centro

Autoclave Uno por centro

Tonómetro ocular Uno por centro

Fotografía digital Uno por centro.

Mesa de exploración ginecológica Una por centro

Jeringa 140 para limpieza de oídos Tres por centro

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Tabla 4: Material clínico de consulta

Pediatría: * Uno por cada dos UAB pediátricas;

Atención continuada: Debe incluir material para adultos y

pediatría si la sala es común para urgencias pediátricas y

adultos.

Odontología: esfingomanómetro con pie y ruedas

Med

icin

a Fa

mili

a

Pedi

atría

Enfe

rmer

ía

Ate

nc. C

ontin

uada

Odo

ntol

ogía

Mat

rona

Sala

Ciru

gía

men

or

Sala

Obs

erva

ción

Negatoscopio de dos cuerpos 1 1 1 1 1 1Báscula de pie con tallímetro 1 1 1 1 1 Pesabebés y tallímetro para lactantes 1 1 Fonendoscopio adultos 1 1 1 1 1 1Fonendoscopio pediátrico 1 1 1 1Podoscopio 1 1 Esfigmomanómetro de pared, manguitos de distintos tamaños

y para obesos 1 1 1 1 1Esfigmomanómetro de pared, manguitos pediátricos 1 1 1 1Esfigmomanómetro portátil (*) 1 1 1 2 1 1 1Martillo de reflejos 1 1 1 1 1Diapasón vibratorio exploración sensibilidad 1 1 1Diapasón acústico 1 1 1 1 1Oftalmoscopio 1 1 1 1Otoscopio con espéculos varios tamaños 1 1 1 1 1Otoscopio Oftalmoscopio de pared 1 1Luz frontal y/o linterna 1 1 1 1 1 1Rinoscopio 1 1 1 Optotipo (pediátrico tipo póster) 1 1 1 1Estenopeico 1 Medidor de flujos espiratorios máximos, Peak-Flow 1 1 1 1 1Termómetro digital 1 1 1 1 1Monofilamento 1 1 1Asa o Gancho acodado 1 1 1 1 Cinta métrica 1 1 1 1 Lector de tiras de glucosa (*) 1 1 1 1 1 Tiras reactivas para orina (*) 1 1 1 1 1 Juego de gafas de pruebas infantiles +2D (*) 1 Test de Ishihara simplificada (analfabetos) (*) 1 Juego de elementos para análisis psicomotor (pediátrico) 1 Juego estándar de curas 1 1 3 3 3 Juego de suturas 3 3 Juego de bateas 1 1 1 Guantes de un solo uso, varios tamaños 1 1 1 1 1 1 1 1Depresores 1 1 1 1 1 1Pilas de recambio 2 2 1 4 1 1Destructor de agujas 1 1 1 1 1 1

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Tabla 5: Material clínico de consulta

Pediatría: * Uno por cada dos UAB pediátricas;

Atención continuada: Debe incluir material para adultos y

pediatría si la sala es común para urgencias pediátricas y

adultos.

Odontología: esfingomanómetro con pie y ruedas

Med

icin

a Fa

mili

a

Pedi

atría

Com

ún E

nfer

mer

ía

Ate

nc. C

ontin

uada

Odo

ntol

ogía

Mat

rona

Sala

Ciru

gía

men

or

Sala

Obs

erva

ción

Electrocardiógrafo 1 1 Espirómetro 2 Pulsioxímetro (tres si servicio de Atención continuada) 1 1 1 Desfibrilador portátil 1 Coaguchek (disponible 3 Aspirador eléctrico de secreciones 1 1 Bisturí eléctrico (cirugía menor) 1 Laringoscopio y equipo intubación, palas distintos tamaños 2 Ambú adultos (uno con reservorio) 2 Ambú pediátrico 1 Equipo oxigenoterápia fijo 2 Equipo oxigenoterápia portátil 1 Oscilómetro 1Equipo aerosolterápia 2 Autoclave 1 Tonómetro ocular 1Jeringa 140 para limpieza de oídos 2 1 Equipo de reanimación 1 Lupa de pie con luz 1 Carro de reanimación 1 Juego de cirugía menor 1 Juego de palas de laringoscopia 1 Juego de lancetas para cuerpos extraños 1 Corta anillos 1 Juego de instrumental de odontología 1 Juego de instrumental de obturaciones 1 Monitor de pulso fetal 1 Colposcopio 1 Juego de instrumental de ginecología 1 Porta sueros doble con ruedas 1 1

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Tabla 6: Material para la Consulta de Matrona

Si/No

Material común en todas las consultas: mesa, sillas, estanterías... Material de reconocimiento:

Camilla exploraciones Sonicaid Ecógrafo Lámpara Espéculos deshechables y virginales Rueda FUR/FPP Cinta métrica Tiras reactivas para orina Test de embarazo.

Material para curas: Pinzas de Kocher Tijeras Bisturís Caja de curas Gasas estériles Guantes Material para exudados: Escobillones para tomas de exudado con medio de cultivo (adultas y

pediátrico). Material para citologías: Bastones para toma citológica Escobillones Portas Fijador Protectores de tomas

Material educación sanitaria: Colchonetas Almohadas Rulos Cassette TV/ video Películas de video: embarazo, parto, puerperio, lactancia materna, cuidados

del niño, climaterio, nutrición, ejercicios, etc. Folletos informativos Pelotas, botellas, globos Muñeco Maqueta pelvis/ feto

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Tabla 7: Material para la Consulta de Cirugía menor

Instrumental básico y complementos habituales Número Sí/No

Mangos de bisturí nº 3 Hojas de bisturí nº 11 y 15 Tijeras de Mayo curvas Tijeras de Metzembaum curvas Tijera de hilos Pinzas de disección con dientes Pinzas de Adson con dientes Pinzas de hemostasia (mosquitos), curvos Pinzas atraumáticas de Allis Porta agujas de Edgar Separadores de Senn Miller con garfios romos Cucharillas cortantes de 2/0 Pinza cortaúñas

4 - 2 2 1 2 4 4 2 4 2 2 1

Gasas estériles Jeringas desechables Agujas subcutáneas Apósito estéril Lidocaina 2% Solución de formol 10% Paños de campo fenestrados Paño de la mesa auxiliar de Mayo Guantes estériles

- - - - - - - - -

Suturas Reabsorbibles

Maxon 2/0 aguja 3/8, cilíndrica, del 20 Maxon 3/0 aguja 3/8, cilíndrica, del 20

No Reabsorbibles Seda, 2/0 aguja semicircular TC 20 Seda, 3/0 aguja semicircular TC 15 Seda, 4/0 aguja semicircular TC 10 Miralene, 4/0 aguja semicircular TC 20

- - - - - -

Acceso Historia Clínica Libro de quirófano Material administrativo Recetas Partes de alta – baja Hojas de interconsulta Hoja de anatomía patológica P10 Hoja de plan terapéutico

- - - - - - - - -

12 de 28


Tabla 8: Impresos básicos de que debe dispones un Centro de Salud no informatizado.

Número

Parte de interconsulta y derivación P10. Hoja de derivación e interconsulta. Hojas de petición de transporte sanitario Indicación de tratamiento de enfermería P10/2 Impresos de peticiones de radiografías Impresos de peticiones de pruebas de laboratorio Impresos de informe médico para inspección Impresos de Documentación Tarjeta Sanitaria Individual (SIP) Impresos de Facturación a Terceros. Impresos de solicitud de recetas SS 19/7 Recetas activos P3 Recetas pensionistas P3/1 Documento de prescripción para medicamentos no financiados Partes de alta y baja P9 Partes de confirmación P9/1 Documentación de historia clínica Impresos Enfermedades de Declaración Obligatoria (EDO) Distintas dietas antidiabéticas Alimentos con alto contenido en sal Dietas de 20 y 30 gramos de proteínas. Dietas hipocalóricas Dietas hipercalóricas Dietas hipolipemiantes Dieta rica en residuos Dieta hipouricemiante Normas para la recogida de orina Normas dietéticas para el estudio de una hemorragia oculta en heces Normas para pacientes anticuagulados Libro de mortalidad Libro de morbilidad Libros de registros

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Tabla 9: Material básico de oficina que debe disponer un Centro de Salud

Número Papel DIN-A4 Papel con membrete Sobres, sellos Lapiceros Bolígrafos Rotuladores Rotuladores de tinta indeleble, para trasparencias Rotuladores para pizarra blanca lacada Papel de transparencias normal, fotocopiadora e impresoras Goma de borrar Sacapuntas Desgrapadora Grapas Líquido corrector blanco Marcadores de colores Pilas alcalina tipo "AA" y "AAA" de 1,5 Voltios. Taladradora de papel Carpetas Regla de 40 cm Agenda de consulta Agenda administrativa Tijeras Cutters Cinta de máquina Clips de 1, 1/2 y 2. Cinta adhesiva transparente Clasificadores Pegamento en barra Tampones y tinta Sello del Centro de Salud Chinchetas Cuadernos de anillas Hojas de calco Máquina de escribir. Ordenador con teclado ratón e impresora láser. Cizalla de palanca Armario para llaves Caja de caudales

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Tabla 10: Material básico de formación para un Centro de Salud

Número

Ordenador con teclado ratón e impresora, con acceso a internet y

posibilidades de conexión a cañón de proyección.

Retroproyector.

Pizarra blanca lacada.

Proyector de diapositivas.

Pantalla trípode o mural para proyección

Televisión con vídeo

Alargadera de 10 m. con 4 salidas para enchufes

Tabla 11: Material informático básico

Número

Teclado de repuesto

Ratón de repuesto

Monitor de repuesto

Alargadera con 3 salidas

Tinta para cada modelo de impresora

1

4

1

3

4

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Tabla 12: Material para el procedimiento de extracción de tapones

Número

Otoscopio eléctrico o espejo frontal y foco de luz. Espéculos de varios tamaños, desechables. Jeringa de tres anillas para aspirar e irrigar, de 50 cc de capacidad. Asa o gancho acodado. Batea redonda y curva (riñonera). Toalla o paño de plástico para el paciente. Agua oxigenada al 50% con agua tibia. Recipiente con agua caliente. Aceite tibio o glicerina. Aspirador.

1

4

2

3

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Tabla 13: Productos farmacéuticos

Presentación Número

Soluciones electrolíticas y calóricas Agua destilada bihidrol Bicarbonato sódico 1/6 molar Cloruro cálcico 10% Glucosmon 50% Manitol 10-20% Solución glucosada 5% Suero fisiológico Suero glucosalino Hemocé, solución gelatina, 3,5%

Ampollas 250 ml 10 ml 10-20 ml 250 ml 500 ml 10, 100, 250, 500 ml 500 ml 500 ml

10 1 1 5 1 2 3 1 1

Analgésicos y antiinflamatorios Aspirina 125, 500 mg Paracetamol Diclofenaco 50, 75 mg. Metamizol magnésico Ibuprofeno Dexametasona 4 mg. Metilprednisolona 20 y 40 mg

Comprimidos Comprimidos y gotas Comp. y ampollas Comp. supos. y amp. Solución 2 ml Viales

Psicofármacos: Buprenorfina Loracepam 1 mg Clonacepam 1 ng/1 ml Diacepam Diacepam 5 mg Cloracepato dipotásico 50 mg, 2,5 ml Haloperidol 5 mg Sulpiride 100 mg Levopromacina 25 mg Midazolam 5-15 mg

Sublingual Comprimidos Ampollas Comp. y ampollas Microenemas Ampollas, comp. Ampollas1 ml Comp. ampollas 2 ml Ampollas 1 ml Ampollas de 5-3 ml

Fármacos tópicos: Colirio anestésico doble (tropicamida) Fluoresceina Colirio pilocarpina Colirio antiinflamatorio Homatropina Merocel Compresa Pope epistaxis Epistaxol Espongostan Pomada epitelizante

Colirio Colirio Colirio Colirio Colirio Comp. con hilo10 cm Solución Apósito 3 gr.

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Tabla 14: Fármacos específicos


Adrenalina 1 ml Aminofilina Amoxicilina 250/500 mg Isoproterenol 0.2/ml Biperideno inyección 5 mg/ml Butirofenona Cloxacilina 250/500 mg Flumacenil 0,5/5ml Atropina 1 mg Tiamina 100 mg Bromuro de hioscina 1 ml Nitroglicerina Digoxina Diltiazem Difenhidramina Dipirona magnésica Captopril Eritromicina 250/500 mg Furosemida Glucagón 1 mg Clorpromazina Metoclopramida Naloxona 0,4 mg Nifedipino 10 mg Verapamilo 40 mg Dexclofeniramina 5 mg Hexoprenalina 0.0005 mg Hidróxido de aluminio Salbutamol 0,5 y 20 mg Salbutamol 4 mg Budesonoda 0.25 mg/ml Budesonida 0.50 mg/ml Propanolol 10-40 mg Penicilina Benzatina, 600000/1200000 U Penicilina G sódica Insulina rápida Konakión Heparina sódica al 1% Verapamil 40 mg

Ampollas Ampollas, suspensión comprimidos Ampollas Ampollas (1 ml) Gotas, ampollas comprimidos Ampollas Ampollas (1 ml) Ampollas Ampollas Comp., Spray 0.25 comp, inyección Comprimido 60 mg Suspensión Capsulas y ampollas Comprimidos Comprimidos 2ml Inyección 5 ml Comp, amp, suspen. Ampollas (1 ml) Comprimido Ampollas y comp. Ampollas (1 ml), comp Ampollas suspensión Aerosol, sol. nebul, inyec Comprimidos Suspensión Suspensión Comp, ampollas Ampollas 10 ml Ampollas Ampollas Ampollas y comp.

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Fármacos específicos, continuación


Glucosa pura sólida (Glucosport)

Mepivacaina 2% sin adrenalina

Lidocaina

Tetracaina

Anestésico tópico (mucosas)

Codeina 30 mg

Almagato o magaldrato

Ranitidina 250 mg

Solución hidratación oral (sueroral)

Clorhexidina

Alcohol etílico 70º

Povidona Yodada 0,4%

Carbón activado

Jarabe de ipecacuana

Corticoide tópico

Furacin

Sulfadiacina Argéntica

Linitul

Lubricante urológico

Vaselina estéril

Toxoide antitetanica

Gammaglobulina antitetánica

Comprimidos

Scandinibsa amp.

Ampollas

Ampollas

Spray

Comprimidos

Sobres

Comp. ampollas

sobres

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Tabla 15: Antídotos especiales

Tóxico Antídoto Dosis

Paracetamol Fluimucil 20% 150 mg/Kg en 250 ml glucosa 5%. En

15 min i.v.

Benzodiacepinas Anexate 0.25 mg i.v. en bolo (repetir cada 3

min)

Opiáceos Noloxona 1-3 amp i.v. en 2-3 min.

Insulina (ADO) Glucagón 1 ampolla i.v. (repetir)

Heparina Protamina 0.5-1 mg por 100 U de heparina

Anticoagulantes cumarínicos

Kaergona 1 amp i.v.

Organosfosforados Atropina 0.5 mg/Kg i.v. lento. Máximo 2 mg.

CU, HG, PB Cupriben 25 mg/Kg/día en tres tomas orales.

Hidrocarburos Hodernal 50 ml vía oral

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Tabla 16 : Material básico de curas y urgencias. Material fungible

Número

Jeringas de 2, 5m 10, 20, 50 ml, de insulina y de vacunación Agujas desechables (im.., i.v., s.c.., insulina, etc.) Hojas de bisturí Tapón de obturación para agujas Cytocan. Palomillas, 21 y 23. Penrose de 13 y 19 mm. Catéter i.v. desde 14-24. Abbocath nº 14, 16, 18, 20 y 22 Venocath nº 14, 16, 18, 20 y 22. Drum 75 cm Tiras en smach látex. Depresores linguales Llaves de 3 vías para equipos de goteros. Sutura de seda desde 2/0 - 6 /o Sutura de cagut de 2/0 y 3/0 Sutura cutánea adhesiva Discos oftálmicos Esparadrapo antialérgico y de tela Gasa estéril y no estéril de 20 x 20 Venda almohadillada Venda de crepé, varios tamaños. Venda elástica Venda de yeso, varios tamaños. Venda de gasa orillada Tensoplast Algodón Compresa de celulosa Apósito hidrocoloide 7, 10, 15 cm. Apósito absorbente 20 x 40. Apósito autoadhesivo y transparente, varios tamaños Frascos estériles para analítica de orina Bolsas de recogida de orina para lactantes Férulas almohadilladas de aluminio (50 x 1). Collarines cervicales Sondas de aspiración nº 12, 14, 16 y 18 Sondas nasogástricas nº 12, 14, 16 y 18 Sondas urológicas Foley 18, Foley 16. Vasos de plástico Bateas desechables. Rollos de papel para ECG Ventimask 24, 28, 35 y 50% Cámaras espaciadoras para adultos e infantil.

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Material básico de curas y urgencias. Material fungible, Cont.

Número

Tiras reactivas de glucemia capilar

Tiras reactivas de orina

Pilas de recambio

Espéculos de otoscopio varios tamaños desechables

Guantes de un solo uso no estériles

Guantes de un solo uso estériles

Espéculos deshechables

Tubos de recogida de muestra para microbiología

Tabla 17: Material General para urgencias.

Número

Fonendoscopio Esfingomanómetro de pared con manguitos de diferente tamaños y

pediátricos. Esfingomanómetro portátil Otoscopio de pared eléctrico Oftalmoscopio de pared eléctrico Otoscopio portátil Oftalmoscopio portátil Rinoscopio Equipo de exploración laringoscopia con espejos de dos tamaños Diapasón Martillo de reflejos Asa o gancho acodado. Termómetro Cinta métrica Linterna Foco de luz adaptable. Espejo frontal para exploración ORL, o lámpara frontal. Electrocardiógrafo Monitor desfibrilador Fuente de oxígeno Pedidor del PEF Pulsioxímetro

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Tabla 18: Material quirúrgico de curas. Material no fungible.

Supuesto de un EAP compuesto por 6 cupos de medicina General y tres de pediatría

Número

Bisturís desechables y mango nº 3 Caja de instrumental quirúrgico Tijeras rectas de punta aguda-roma 14 mm Tijeras curvas Deaver de punta aguda-roma 14 cm Tijeras punta-punta 14 cm Tijeras rectas de punta fina, de 10-13 cm Tijeras para vendajes Lister de 18 cm Pinza de peán 14 cm Pinza de Kocher con y sin dientes 14 cm, recta y curva. Mosquito recto y curvo sin dientes 13 cm. Porta agujas recto 12-14 cm Sonda acanalada Sonda estilete abotonado 14 cm. Pinza de disección con y sin dientes, 14 cm. Campo estéril fenestrado. Cubeta arriñonadas y rectangulares de 30 cm Extractor de grapas. Tijeras para yeso y tijera tipo Jesco (universal) Férula gomaspuma 2, 4, y 6 x 50 cm Contenedores para material usado Solución esterilizante Desinfectante para material Rasurador estéril. Frasco de lavado de 500-1000 ml Jeringa de tres anillas para irrigar de 50 cc

3 3 4 4 4 4 2 4 3 y 3 6 y 6 4 3 2 3 y 6 15 4 y 4 2 1 1 cada 2 1 1 10 4 1

23 de 28


Tabla 19: Medicación necesaria en el maletín cardiorrespiratorio


Atropina

Adrenalina

Anexate

Cafinitrina

Captopril

Cloruro potásico

Digoxina

Dexametasona

Diacepam

Flurosemida

Glucagón

Glucosmón

6-metil-prednisolona

Naloxona

Nifedipino

Nitroglicerina

Insulina rápida

Salbutamol

Verapamilo

Kit de cricotiroidotomía

Ampollas

Ampollas

Ampollas

Comprimidos

Comprimidos

Ampollas

Ampollas

Ampollas

Enema y Ampollas

Ampollas

Ampollas

Ampollas

Ampollas

Ampollas

Comprimidos

Ampollas

Ampollas

Ampollas

Ampollas

24 de 28


Tabla 20: Carro de emergencias

Número

Laringoscopio

Palas curvas (2 tamaños), recta y pediátrica

Ambú. Mascarilla de niños y adultos.

Fiadores de varios tamaños.

Pinzas de Magil

Tubos orotraqueales con baja presión. Varios tamaños (5-10)

Jeringas de cristal y de plástico de 5, 10 y 20 ml

Agujas i.m e i.v.

Catéteres venosos

Conexiones y adaptadores para jeringuillas y tubos orotraqueales

Cánulas orofaríngeas

Gasas y vendas de gasa para fijación

Sondas de aspiración

Cánulas de Guedel de nº 2, 3, 4 y 5.

Bisturí

Cánulas de traqueotomía de diferentes tamaños

Fármacos específicos: Adrenalina Atropina Bicarbonato sódico 1 M. Cloruro cálcico (10%) Diacepán 10 mg Dopamina. Flumacenilo (1 mg) Isoproterenol Lidocaina (1 y 5%) Metilprednisolona (40 y 80 mg) Glucosmón (50%) Naloxona

Ampollas Ampollas 250 ml Ampollas Ampollas Ampollas Ampollas Ampollas Ampollas Ampollas Ampollas Ampollas

25 de 28


Tabla 21: Material del maletín para la atención Domiciliaria

Número

Material Diagnóstico: Fonendoscopio Esfingomanómetro Otoscopio con espéculos de varios tamaños. Oftalmoscopio Martillo de reflejos Termómetro Refectómetro Tiras reactivas para orina Tiras reactivas de glucemia capilar Pilas de recambio Lubricante.

Impresos: Recetas Hoja de derivación Parte de ambulancias.

Material de curas: Tubo de Guedel Careta transparente con válvula unidireccional Torniquete de goma Hoja de bisturí Cateter palomilla Guantes estériles Guantes de un solo uso no estériles Tijeras Pinzas y mosquitos Gasas estériles Seda de sutura Vendas de varios tamaños Gasas con vaselina Gasa estéril y no estéril de 20 x 20 Esparadrapo antialérgico y de tela Jeringas de 2, 5, 10, 20, ml, Agujas desechables (im.., i.v., s.c.., insulina, etc.) Palomillas, 21 y 23. Lancetas para punción capilar

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Tabla 22: Material del maletín para la atención Domiciliaria, cont.

Número

Fármacos específicos:

AAS 500 mg

Adrenalina

Atropina

Captopril 25 mg

Diclofenaco sódico 75 mg

Digoxina

Furosemida 20 mg

Haloperidol 10 mg

Morfina 10 mg

Naloxona 0.4 mg

Nitroglicerina SL

Metamizol Magnésico

Metoclopramida 10 mg

Bromuro de Hioscina 20 mg

Paracetamol

Salbutamol aerosol, 0.5 mg

Diazepan 5-10 mg

6- Metilprednisolona 40-125 mg

Dexclorfeniramina 5 mg

Colirio anestésico

Povidona yodada

1ª ds. antibiótica (betalactámico y

macrolido)

Comprimidos

Ampollas

Ampollas

Comprimidos

Ampollas

Ampollas, comp.

Ampollas

Ampollas

Ampollas

Ampollas

Comp. Aerosol

Ampollas

Ampollas

Ampollas

Comprimidos

Aerosol, ampollas

Comp. Amp. Enema

Ampollas

Ampollas

27 de 28


Tabla 23: Material de curas, maletín para la atención Domiciliaria

Número

Material punción venosa: Jeringas de 2, 5, 10, 20. Agujas desechables (i.v.) Compresor o torniquete de goma. Tubos para extracción. Guantes de un solo uso no estériles

Material sueroterapia: Sistemas de gotero. Abbocath nº 14, 16, 18, 20 y 22 Palomillas, 21 y 23. Soluciones electrolíticas Esparadrapo sujeción Guantes de un solo uso no estériles

Material sondaje nasogástrico: Lubricante Sondas nasogástricas nº 12, 14, 16 y 18 Jeringas de 50 cc Suero fisiológico 500 cc Esparadrapo sujeción Guantes de un solo uso no estériles

Material sondaje vesical: Lubricante Sondas urológicas Foley 18, Foley 16. Bolsas de diuresis 250 cc, 500 cc. Jeringas de 10 cc Suero fisiológico 100 cc Tapón sonda Esparadrapo sujeción Guantes estériles Guantes de un solo uso no estériles

Material curas de heridas: Apósitos: hidrocoloides, absorbentes, hidrogel, poliuretano Instrumental: tijeras, pinzas; mosquitos; porta. Hojas de bisturí Venda cohesiva de varios tamaños Gasa estéril y no estéril de 20 x 20 Esparadrapo antialérgico y de tela Betadine Suero fisiológico 500 cc Guantes estériles Guantes de un solo uso no estériles

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Material de curas, maletín para la atención Domiciliaria (cont.)

Número

Material suturas:

Instrumental: tijera; pinzas; porta; mosquitos.

Hojas de bisturí

Grapas, Sutura de seda (2/0-6/0), sutura cutánea adhesiva.

Quitagrapas

Apósito autoadhesivo y transparente, varios tamaños

Gasa estéril y no estéril de 20 x 20

Material administración medicación parenteral: Jeringas de 2, 5, 10, 20, 50 ml, de insulina y de vacunación

Agujas desechables (im., i.v., s.c.., insulina, etc.)

Guantes estériles

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FUNCIONAL BÁSICO

FUNCIONAL BÁSICO Cómo elaborar un plan básico de actuación ante situaciones

imprevistas

Introducción

En la vida cotidiana se presentan, en ocasiones, situaciones que, por su característica de

esporádicas, no estamos preparados para resolver. Cuando estas situaciones se presentan

con cierta frecuencia, para evitarnos molestias, desarrollamos dos actuaciones, en primer

lugar ¿cómo resolver el problema? Y en segundo lugar establecemos un plan B de

actuación (por si el primero no consigue la solución inmediata). Por ejemplo ¿qué hemos de

hacer si llegamos a casa y no tenemos luz o teléfono o se ha estropeado la nevera? Como

responsables de un centro de salud hemos de ser conscientes de que estas situaciones

imprevistas tienen que tener establecido un plan de respuesta, de resolución, ya que

pueden causar molestias a un gran número de personas.

Una situación poco frecuente pero posible

Son las 7.50 horas de la mañana, el celador llega al centro abre la puerta de entrada de

personal, se dispone a desconectar la alarma y a encender las luces según van llegando

los compañeros para poner el centro en funcionamiento y… LAS LUCES NO SE

ENCIENDEN. Perplejo y, en la mayoría de las ocasiones sin saber que hacer, mira atónito

el gran cuadro de luces del centro. Cuando consigue salir de su perplejidad, se dirige al

despacho de dirección del centro. Sabe que usted llega muy pronto todos los días y que

tiene soluciones para todo. Se encuentra con su despacho cerrado y entonces recuerda

que usted se encuentra de viaje (está en su primer día de vacaciones). Aunque le parece

una faena, intenta contactar con usted por teléfono. Cuando descuelga el auricular para

marcar, se hace consciente de que no hay línea (la centralita de teléfonos precisa de la

corriente eléctrica para funcionar). Se dispone a llamarle con su móvil personal al tiempo

Establecer un plan de actuación para la solución de las posibles situaciones imprevistas nos minimiza costes de no-calidad.

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que piensa, ¿quién está de responsable en el centro en su ausencia? En la zona de

admisión empieza a concentrarse la gente: los trabajadores, administrativos, médicos,

enfermeras, auxiliares, todos desconcertados; los pacientes que llegan para pedir cita y los

citados para consulta o para realizarse una extracción de sangre. Aquello empieza a

parecerse a una manifestación, nadie toma el mando para intentar ordenar el caos. A cierta

distancia, usted se encuentra tranquilamente desayunando antes de dar los últimos

retoques a su equipaje, por fin han llegado las ansiadas vacaciones y se marcha de viaje.

Oye sonar su móvil, en la pantalla aparece el nombre de su celador, siente cierta inquietud,

pero descuelga sin dudarlo mientras piensa que nada va a conseguir que retrase ni un

minuto su ansiado descanso. -¿Sí?-. -¿Doctora, perdone que le moleste, pero no tenemos

luz en el centro y…?

Manual básico de emergencias

En la actualidad, como se encuentra legislado por ley, todos los centros deben tener

establecido el Plan de Emergencias que quede recogido en el Manual Básico de

Emergencias del centro. En este se entiende por “Emergencia” cualquier situación

inesperada que produzca daños a personas, bienes o al medio ambiente, así como la

interrupción de las operaciones normales, ya sea total o parcialmente.

Los objetivos que se pretenden con el Plan de Emergencia son:

A.- Conocer los edificios, sus instalaciones y los medios de protección.

B.- Garantizar la fiabilidad de todos los medios de evacuación y protección.

C.- Prevenir las causas de emergencia.

D.- Disponer de personas organizadas, formadas y adiestradas.

E.- Tener informados a los ocupantes del edificio de cómo actuar.

Para cumplir con estos objetivos, el plan se divide en cuatro Documentos:

1) “Evaluación del riesgo”: valora las condiciones de riesgo en relación con las

actividades y los medios de protección.

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2) “Medios de protección”: donde se determinan los medios humanos y materiales

disponibles y precisos.

3) “Plan de emergencia”: contempla las diferentes hipótesis de emergencia y los planes

de actuación ante cada una de ellas.

4) “Implantación”: contempla la divulgación, la formación del personal y la realización

de simulacros.

Elaboración del procedimiento de actuación

Es muy útil, para evitar “los imprevistos”, elaborar un listado de posibles aparatos (del tipo

que sean) que tenemos en nuestro centro y que son susceptibles de ocasionar problemas

por un mal funcionamiento, así como también de posibles situaciones imprevistas, extremas

o no, que se pueden presentar.

En el caso de los “aparatos”: nos puede facilitar mucho la labor actuar de forma sistemática

y tener elaboradas y centralizadas, en algún lugar a disposición de los trabajadores del

centro, fichas en las que recojamos en cada caso:

Manual básico de funcionamiento: no siempre sirven los manuales de instrucciones

que nos suministran los proveedores (suelen ser “mamotretos” en diferentes idiomas

y en los que el español no es la mejor de las traducciones). Debe recoger de forma

clara y precisa (si es posible con dibujos), el operativo que hay que seguir para

conseguir que el aparato funcione.

Mantenimiento que se debe realizar con el mismo: qué labores de mantenimiento

precisa, con qué periodicidad, quién debe realizarlas.

En caso de no funcionamiento: qué debe revisarse antes de emitir un parte de no

funcionamiento, quién debe hacer estas operaciones, a quién hay que avisar si no

es posible solucionar el problema.

Elaboración de un plan B de actuación: según las consecuencias que se deriven del

no funcionamiento de cada uno de los “aparatos”, debemos pensar en las

posibilidades de solución y establecerlas con el fin de ocasionar las mínimas

consecuencias posibles.

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Posibles situaciones a tener en cuenta

Funcionamiento de alarmas: dónde está, cómo funciona, cual es la contraseña,

qué hacer si no funciona, a quién hay que avisar, quién es el responsable en el

caso de que se active cuando el centro está cerrado.

Funcionamiento de teléfonos: dónde se sitúa la centralita, cómo funciona, qué

secuencia de operaciones hay que usar para resetearla, quién es el responsable

de hacerlo, a quién hay que avisar si no se consigue ponerla en funcionamiento.

Ser conscientes de que si la centralita no funciona no podemos hacer llamadas,

ni tampoco recibir del exterior.

Funcionamiento de la intranet, funcionamiento de internet

Funcionamiento de los equipos de informática, funcionamiento de impresoras,

funcionamiento de teclados y/o ratones.

Funcionamiento del cuadro eléctrico.

Funcionamiento de frigoríficos del centro: suelen contener vacunas y

medicaciones que deben estar refrigeradas a temperatura estable.

Funcionamiento de megafonía, sistema de hilo musical.

Funcionamiento de aire acondicionado/calefacción.

Funcionamiento del ascensor.

Funcionamiento del sistema eléctrico del centro.

Funcionamiento de termos, grifos, cisternas, etc.

Puertas y ventanas con sistema de apertura automático o con sistema de

apertura manual que no se pueden abrir o cerrar.

Funcionamiento de alarmas d humo, incendio.

Funcionamiento de tubos fluorescentes, sistemas de luz.

Funcionamiento de …

A modo de ejemplo: Fugas de Agua, termos

Ante detección de fuga de agua:

1º. Cerrar la llave de paso del dispositivo. Estas llaves se encuentran situadas:

- En los lavabos: buscar los latiguillos en la parte baja del lavabo

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- En los termos: buscar el latiguillo situado en la parte inferior del termo, en la

entrada del agua.

- En los inodoros: en la parte de atrás, cerca de la cisterna

2º. En el caso de termos, desconectar el interruptor on/off y/o desenchufarlo de la red

eléctrica.

3º. Avisar al servicio de reparaciones del departamento. Si fuese muy grave se puede

avisar a JOL en el tfno: 696 969 696.

Bibliografía:

* No existe bibliografía sobre este tema. La idea original es del Dr. José Javier Blanquer

Gregori. Para desarrollarlo he usado el material de base que existe en el Centro de

Salud de San Blas en Alicante.

* Para el desarrollo del punto sobre el Plan de Emergencias del centro es interesante

consultar las leyes:

- Ley de Prevención de Riesgos Laborales: ley 31/1995 de 8 de noviembre

- Aspectos arquitectónicos y técnicos del edificio y sus instalaciones: Real decreto

2177/1996 de 4 de octubre.

- Norma básica de edificación NBE-CPI/96 “Condiciones de protección contra

incendios en los edificios”. BOE de 29 de octubre de 1996.

- Orden del 29 de noviembre de 1984 de Protección civil del Ministerio del Interior.

- Manual de autoprotección para el desarrollo del plan de emergencia contra

incendios y evacuación en locales y edificios (BOE de 26 de febrero de 1985).

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PROGRAMAS

Como normalizar las actuaciones profesionales para evitar la variabilidad

o La variabilidad en la práctica médica: Diversos pacientes con enfermedades

similares pueden recibir tratamientos diferentes según el criterio del profesional que

los atiende.

o La Medicina Basada en la Evidencia (MBE) y su consecuencia –las guías de

práctica- son las principales estratégias para reducir la variabilidad de la clínica.

Pero esta debe elegirse después de tener en cuenta el contexto, y debe ser

contextualizada después de su aplicación.

o Hay una variabilidad necesaria y aceptable, circunstancias en las que son

necesarios otros paradigmas científicos: estrategias cualitativas –variables no fijas-

para gestionar esta complejidad.

La variabilidad en la práctica clínica, desde otro punto de vista

Se han descrito diversos factores para explicarla, pero es sobre todo el estilo de práctica de

los médicos el determinante principal.

El éxito de la MBE está en conseguir que los médicos hagan que su práctica sea más

homogénea de lo que lo era previamente. Pero, aunque con frecuencia se dice que la

ciencia es la base de la medicina, ésta es predominantemente un arte, en el que el

conocimiento científico puede ser aplicado en diferente grado y en la que la estandarización

de la mayoría de los procedimientos técnicos está limitada. Además, es un arte con

características especiales, ya que se realiza en el seno de una relación humana, donde el

«objeto» del arte es un sujeto con «significados».

La mayor parte de los fenómenos que se estudian en medicina no puede resolverse

solamente mediante el examen de la relación entre unas pocas variables (p. ej., la

La variabilidad se expresa de forma matemática: la desviación estándar, o la amplitud o

rango. La variabilidad de un índice se mide a través del coeficiente de variación.

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probabilidad de mortalidad por cáncer, o cardiopatía isquémica, etc.). En consecuencia, los

datos de que disponemos sobre los fenómenos de salud y enfermedad son incompletos y

erróneos. La MBE sólo podría considerarse que da lugar a resultados de interés

-relevantes- en el caso particular de un sistema con relaciones de linealidad, normalidad e

independencia entre las variables, lo que es poco frecuente en sistemas complejos.

La visión tradicional de que el mejor camino para mejorar la asistencia sanitaria es eliminar

la variabilidad no se sostiene y la diversidad de las decisiones médicas en medicina de

Familia es deseable, ya que es una oportunidad para ofrecer intervenciones más eficaces y

eficientes (inteligencia contextual). Los clínicos necesitan herramientas específicas para

identificar de manera eficiente información altamente relevante y válida. El camino más

seguro de reducir la incertidumbre es la contextualización. Siendo necesario sustituir los

grados de evidencias cuantitativas podrían sustituirse por grados de evidencias cualitativas

en la toma de decisiones clínicas: 1, buena idea; 2, buena práctica; 3, práctica ejemplar

local, y 4 práctica ejemplar para contextos amplios o diferentes. De hecho, el sentido de

«arte» o «maestría» en medicina se relaciona con las habilidades de gestionar consultas

complejas. Ser un buen médico involucra mucho más que tomar la mejor evidencia.

Consideraciones a tener en cuenta, respecto a la variabilidad en la práctica clínica (VPM):

1) Desde una óptica en la que se considere la salud como un derecho de la población, la

disminución de la variabilidad, con su consiguiente efecto sobre la efectividad clínica,

es uno de los pasos fundamentales para que otro individuo pueda beneficiarse de la

atención médica, con el consiguiente incremento de la eficiencia social del sistema

sanitario.

2) Las propuestas de actuación sobre las VPM deben ir encaminadas a reducir la

variabilidad por la vía de la reducción de los cuidados innecesarios o inapropiados

(que no aportan beneficios o son perjudiciales para los pacientes), aspecto en el que

coincide el propósito de los financiadores, profesionales de la salud y pacientes, y que

sólo es abordable desde perspectivas científicas (clínicas y clinicoepidemiológicas) de

la variabilidad. Esto es, sólo mejorando el conocimiento de los resultados de un

procedimiento concreto sobre un grupo de pacientes específico puede hallarse un

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terreno donde coincidan la reducción de costes y la mejora de la efectividad y calidad

de la atención médica.

Fuentes de variabilidad

Las variaciones en la práctica médica se han observado en prácticamente cada paso del

proceso de la práctica clínica, sea en la anamnesis, exploración física, interpretación de

pruebas diagnósticas o respuesta terapéutica. Las razones que expliquen esta variabilidad

pueden tener sus orígenes en:

Características de los pacientes:

Estado de salud de la población:

Características de los médicos: Existen diferentes “patrones” de práctica clínica,

según trabajen los médicos aislados o en equipo, con o sin protocolización de

actividades, con consulta programada o no y con ejercicio en el sistema público o

privado. Hay también diferentes “estilos” de práctica clínica.

o Variables socio-demográficas:

o Formación pregrado, postgrado:

A su vez, la calidad de la evidencia científica que subyace a la toma de decisiones puede

estar condicionada por:

Ausencia de evidencia o conocimiento científico.

Inaccesibilidad a las fuentes de evidencia y/o falta de destreza en el análisis de la

información.

Presencia de información incorrecta o tendenciosa.

Prácticas no contrastadas.

Pérdida de actualización científica.

Estratégia 10 del Ministerio de Sanidad y Consumo, para mejorar la práctica clínica.

• Documentar y proponer iniciativas tendentes a disminuir la variabilidad no

justificada de la práctica clínica.

• Impulsar la elaboración y el uso de guías de práctica clínica vinculadas a las

estrategias de salud, consolidando y extendiendo el Proyecto Guía-Salud y

formando a profesionales.

• Mejorar el conocimiento sobre la calidad de vida de los pacientes.

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Bibliografía:

1. Turabián-Fernándeza JL, Pérez-Franco B. La variabilidad es un indicador de

buena gestión clínica en medicina de familia. Atención Primaria.

2006;37(3):160-163.

2. Cabedo V, Poveda JL et al. Factores determinantes del gasto farmacéutico en

atención primaria. Aten Primaria 1995;16:407-16.

3. Turabián Fernández JL, Pérez Franco B. Una forma de hacer operativo el

pragmatismo clínico: sistematización del modo de acción de los médicos

competentes. Med Clin (Barc). 2005;124:476,

4. Turabián JL, Pérez Franco B. Aprendizaje basado en la experiencia. ¿Cueces o

enriqueces? Tribuna Docente. 2005;6:40-6.

5. Turabián JL. Inteligencia contextual. JANO 2005;LXIX:10 [citado 23 jul 2005].

Disponible en:

http://db.doyma.es/cgi-bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.fulltext?pident=13076911.


Gómez de la Cámara A. La medicina basada en evidencias científicas: mito o realidad de la

variabilidad de la práctica clínica y su repercusión en los resultados en salud. Anales Sis San

Navarra 2003 2003;26-1:11-26: disponible en:

http://www.cfnavarra.es/salud/anales/textos/vol26/n1/colab.html

Plan Nacional de Calidad: Ministerio de Sanidad y Consumo.

http://www.msc.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/ec_pnc05.htm

Rodrigo I.. El desafío de la gestión de los procesos clínicos. Anales Sis San Navarra. [periódico

na Internet]. 2005 Ago [citado 2008 Maio 03] ; 28(2): 159-161. Disponível en:


66272005000300001&lng=pt&nrm=iso.

Cabedo García V, Cunillera Grañó R, García Díez JJ, Jolín Garijo L, Martín Bun M, Prados

Torres S, et al. Factores que influyen en la prescripción farmacológica del médico de atención

primaria. Documentos semFYC. Atención Primaria. 1998;22(6):391-398. Disponible en:

http://db.doyma.es/cgi-


5 de 5


Peiró S. Variaciones en la práctica médica: implicaciones para la práctica clínica y la política

sanitaria. Gaceta Sanitaria. 1998;12(2):55-58. Disponible en: http://db.doyma.es/cgi-

bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.fulltext?pident=13008304

Marion Buen J, Peiró S, Márquez Calderón S, Meneu de Guillerna R. Variaciones en la práctica

médica: importancia, causas e implicaciones. Med Clin (Barc). 1998;110:382-90. Disponible en:

http://www.sepeap.es/Hemeroteca/EDUKINA/Artikulu/Vol110/m1101007.pdf

1 de 7


INVESTIGACIÓN

Cómo dirigir y diseñar un proyecto de investigación en mi EAP

o El médico de familia tiene un perfil profesional que debe potenciar y mantener en

el que se incluyen las actividades de investigación como elemento clave de

motivación y de garantía de la calidad asistencial que se le presta a los

ciudadanos.

Introducción

Realizar investigación en la actualidad en Atención Primaria es un camino lleno de

dificultades (tabla 1), pero no por ello podemos, ni debemos renunciar a ella. La

actividad investigadora se recoge en el perfil profesional del médico de atención

primaria, además de ser la contribución al desarrollo y la innovación del conocimiento

desde una posición privilegiada en el acceso a la población y a los procesos de

salud/enfermedad. Antes de iniciar actividades de investigación en nuestro EAP debe

existir una idea clara de la viabilidad del proyecto a desarrollar, así evitaremos el fracaso

y el abandono de las iniciativas. Para ello debemos reflexionar sobre una serie de

puntos críticos que pueden actuar como predictores del éxito de un proyecto (tabla 2).

¿Por donde empiezo?

La investigación es una herramienta de la ciencia, un conjunto de instrumentos que

nos permiten contestar preguntas. Cualquiera de los profesionales que trabajan en un

EAP debe haberse formulado preguntas en el día a día de su práctica habitual. La

formulación de preguntas es la base para realizar investigación. La base de cualquier

investigación consiste en formular una buena pregunta y, a partir de ella, ir dando pasos

para poder contestarla con corrección en el contexto de la evidencia científica disponible

en cada momento.

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1) Sobre el problema a investigar: definición expresa sobre el problema que se

pretende investigar, ¿qué es? ¿de qué se trata? ¿qué propósitos llevan a plantear el

estudio? Además hay que hacer patente el interés, la pertinencia, la factibilidad y la

viabilidad del proyecto: ¿la pregunta planteada es importante? ¿está contestada?

¿es posible contestarla? ¿podemos hacerlo con nuestros medios?

2) Razonamiento del proyecto: se deben fundamentar las ideas principales del

proyecto mediante la descripción del marco teórico y la revisión bibliográfica.

3) Hipótesis y objetivos: la pregunta de investigación debe reconvertirse en dos

conceptos fundamentales:

� Hipótesis: es un enunciado formal de las relaciones entre al menos una

variable dependiente y otra independiente (ejemplo: “¿el tabaco es malo para

la salud?” “el consumo de 20 cigarrillos diarios durante diez años `produce

una disminución superior al 15% en el VEMS).

� Objetivos: enunciado sobre lo que vamos a hacer en el proyecto, la actuación

fundamental (medir la relación entre la variable A y la variable B en un

determinado contexto).

4) Estrategia del estudio: se describen las tácticas metodológicas que se van a emplear

para alcanzar el propósito del estudio y establecer los controles necesarios para que

el desarrollo sea válido y fiable. Se describe el diseño metodológico elegido para el

proyecto debidamente razonado, señalando ventajas y desventajas.

5) Sujetos del estudio: se pretende garantizar la representatividad con respecto a la

población original, así como la generalización del resultado. Se define la población

de estudio, mecanismos de selección utilizados y asignación a los diferentes grupos

se existiesen. Deben describirse las técnicas de muestreo utilizadas así como el

tamaño óptimo de la muestra necesaria. Conviene verificar la disponibilidad de los

sujetos para participar.

De forma somera podemos distinguir diez apartados o etapas distintas:

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6) Variables del estudio: son aquellas características que se miden en un proyecto de

investigación. Deben identificarse, listarse y definirse cada una. Deben incluirse las

necesarias y suficientes. Deben describirse los instrumentos que se van a utilizar

para la medición de estas variables y los procedimientos que garantizan la calidad,

validez y fiabilidad de estas mediciones, calibrado de aparatos, entrenamiento de

observadores y estandarización de procedimientos.

7) Manejo de la información: mención explícita a los datos del estudio. Debe

describirse el proceso de tratamiento de los datos, así como los procedimientos

necesarios para garantizar la calidad de su manejo.

8) Plan de análisis: descripción del plan de organización y síntesis de la información

obtenida en el estudio por medio de procedimientos estadísticos (debidamente

razonados), encaminados a aumentar la interpretabilidad de las observaciones y

hacer deducciones acerca de la fiabilidad de los mismos. Se iniciará describiendo el

número y características de la muestra, seguido de la estadística descriptiva de los

datos y posteriormente analizar asociaciones simples o más complejas. Hay que

hacer una mención explícita a la presencia ce sesgos, su análisis y sus mecanismos

de corrección.

9) Plan de acción: presencia de la identificación y listado de las actividades necesarias

para alcanzar el objetivo del estudio, su desarrollo en el tiempo y la organización de

los recursos materiales y humanos en torno al proyecto. Hay que tener establecida

toda la logística del proyecto y las responsabilidades del personal que trabaja en el

mismo. Debe hacerse una descripción detallada del presupuesto, incluyendo las

fuentes de financiación y los gastos esperados. Debe incluirse de forma gráfica un

cronograma, agenda o programa de tiempos para la ejecución de las diferentes

fases. Por último deben hacerse constar consideraciones éticas y legales (permisos,

avales, memorias) que afecten al proyecto, con especial mención al consentimiento

informado de los sujetos del estudio.

10) Generalización y aplicabilidad: se debe explicar la aplicabilidad de los resultados

esperados a otras poblaciones, medios, contextos o periodos. Para la generalización

de los resultados hay que tener en cuenta la representatividad de la muestra y la

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sensibilidad estadística prevista. Se deben mencionar explícitamente los límites del

estudio. Además se debe indicar de forma concisa las consecuencias de los

resultados y su posible utilidad.

Algunas estrategias

Como inicio, puesta en marcha de proyectos puntuales, de diseño sencillo, que den

respuesta a preguntas de la práctica habitual y con resultados aplicables al centro en

el que se trabaja. Presentación de los mismos en jornadas o congresos locales para

adquirir experiencia en presentación y comunicación de resultados.

Desarrollo de líneas de investigación estables: elegir una línea, un tema y desarrollar

proyectos en relación a la misma. Esto nos permite ir creciendo metodológicamente y

generar conocimiento de forma progresiva.

Tratar de incluir profesionales de nuestro EAP en grupos o líneas de investigación ya

consolidados. Es útil colaborar con otros centros más avanzados en la colección de

datos, participación en el diseño, creación de bases de datos y elaboración de

resultados. A investigar sólo se aprende investigando.

Participación en proyectos multicéntricos: coordinación con otros profesionales y

centros para superar la disgregación de la AP.

Incluir en el plan formativo del centro actividades para la capacitación en

investigación: lectura crítica, formación basada en la evidencia, diseño de estudios.

Proyectos multidisciplinares, trabajo en equipo, distribución de tareas entre diferentes

profesionales del centro.

Creación de una comisión investigadora en el EAP que dinamice, coordine y asesore.

Dentro de ella elegir un líder en investigación como referente de información en

relación con la posibilidad de ayudas y financiación.

Disponibilidad de conexión a Internet para investigación que facilite el acceso a

conocimiento ya publicado e intercambio de información.

Mantener espíritu crítico, la ilusión y la inquietud por resolver interrogantes.

Superar la inercia del “no saber” y pasar a la acción.

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Plantear espacios fijos, no solapados con otras actividades, que permitan a los

profesionales implicados en proyectos de investigación realizar reuniones.

Tabla 1. Dificultades para la investigación en AP

Desde el Sistema Sanitario Desde el EAP

Falta de reconocimiento institucional

Escasas estructuras de apoyo al

desarrollo de la investigación en AP

Falta de priorización entre los objetivos

institucionales

Falta de tiempo

Falta de formación metodológica

Falta de motivación e incentivación

Dispersión de posibles investigadores y

medios

Falta de recursos

Falta de líneas de investigación

Tomado de Sánchez-Celaya M. 2007

Tabla 2. Predictores del éxito de un proyecto de investigación en AP

Conocimientos suficientes: existencia de conocimientos suficientes para elaborar una

formulación clara del problema que se investiga.

Responsables capaces: personas capacitadas para llevar adelante las actividades

necesarias.

Diseño adecuado y muestra suficiente

Accesibilidad a las fuentes de datos, recogida correcta de los mismos

Tiempo suficiente para desarrollar el proyecto

Recursos metodológicos adecuados para el análisis correcto y garantizar la ausencia

de sesgos

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Bibliografía:

1. Sánchez-Celaya del Pozo M. Implicaciones en el día a día del equipo de atención

primaria de las actividades formativas e investigadoras. En: Gestión del día a día en

el Equipo de Atención Primaria. Ed semFYC. 2007.

2. Fernández I, Pascual B. Formación en investigación del médico de atención

primaria: saltando barreras. Tribuna Docente 2004;5(5).

3. Fernández I. ¿Investigamos en Atención Primaria? Atenc Primaria 2003;31(5).

4. Juncosa Font S. Que muchos investiguen poco y pocos investiguen mucho. Atenc

Primaria 2003; 31(5).

5. Pedraza V. Investigación en Atención Primaria de Salud: premisas básicas. Atenc

Primaria 2004; 34.

6. Saura J. La investigación en Atención Primaria como actividad formativa para el

médico de familia. Tribuna Docente 2004; supl:37-51.

7. Gómez de la Cámara A, De la Cruz Bertolo J, Velázquez García A. Protocolos y

diseño de investigación en Atención Primaria. En: Manual de metodología de trabajo

en Atención Primaria. Jarpyo Editores SA. 1997.


1 Amezcua M. Cómo realizar un protocolo de investigación. Disponible en:

http://www.index-f.com/PROTOCOLO.php

2 Baena Díez JM. El contexto de la Investigación clínica en atención primaria.

Disponible en: http://w3.icf.uab.es/ficf/es/bin/view/IAP/GicapCap3

3 Diógene E. Guía de Investigación Clínica en Atención Primaria. Disponible en:

http://w3.icf.uab.es/ficf/es/bin/view/IAP/GuiaInvestigacionClinicaAP

4 Promoción de la Investigación clínica en Atención Primaria de Salud. Disponible en:

http://w3.icf.uab.es/ficf/es/bin/view/IAP/GicapAp1

5 Pita Fernandez S, Pértegaz Díaz S. Dificultades de la investigación en Atención

Primaria. Disponible en:

http://www.fisterra.com/mbe/investiga/difInvestAP/difInvesAP.asp

7 de 7


6 Recursos útiles para la investigación. Disponible en:

http://w3.icf.uab.es/ficf/es/bin/view/IAP/RecursosAp

7 Guía práctica para el diseño de proyectos de investigación. Hospital Son Dureta.

Disponible en: http://www.hsd.es/es/docs/diui_guia_proyectos.doc

8 Murillo Hernández WJ. La investigación científica. Disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos15/invest-cientifica/invest-cientifica.shtml

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GESTION CLINICA.

Que es una vía clínica y que puede aportar a mi Equipo de

Atención Primaria

o La medicina basada en la evidencia (MBE) es una técnica que facilita la toma de

decisiones en la práctica clínica, considerando la información proveniente de la

investigación clínica.

o Dado que técnicamente es imposible realizar una revisión sistemática para cada

uno de los pacientes que atendemos, hay que desarrollar las guías clínicas

basadas en la evidencia que aportan elementos para apoyar la tomoa de

decisiones en las situaciones más habituales.

o Las Vías Clínicas (VC) constituyen un avance importante en la orientación de los

centros hacia las necesidades del paciente, y a la vez en la motivación y

participación de los profesionales en la gestión, además de contribuir a la

flexibilización y al aplanamiento del organigrama organizacional.

o El método en que se basan las VC consiste en planificar las actividades

involucradas en un proceso desde el inicio hasta el final, incluyendo los tiempos

necesarios para realizar cada una de ellas.

o Los profesionales de atención primaria no debemos adoptar las nuevas tecnologías

simplemente por sus aspectos novedosos. La introducción de toda nieva técnica o

instrumento debe estar sometida a una evaluación rigurosa que nos demuestre sus

ventajas respecto del proceso tradicional.

o No se puede hablar seriamente de una corresponsabilización en la gestión si no se

produce una cierta transferencia de riesgos. No puede hablarse de

descentralización y de autonomía de gestión si en los distintos eslabones del

sistema no se está dispuesto a asumir una cierta dosis de riesgo dependiente de

los resultados obtenidos.

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Empecemos por … ¿Qué es una Guía de Práctica Clínica (GPC)?

Según el Institute of Medicine de los Estados Unidos (IOM):

Las GPC son de gran utilidad tanto desde el punto de vista clínico como

administrativo. En el ámbito clínico ayudan a los profesionales sanitarios y a los

pacientes a tomar decisiones informadas ante las diferentes opciones sanitarias. En el

plano administrativo, sirven de apoyo a los gestores y planificadores de los recursos

sanitarios en la toma de decisiones.

Las guías también se pueden utilizar como base para la elaboración de indicadores

en el desarrollo de los contratos-programa y en otras actuaciones que precisan un

enfoque que tenga en cuenta los aspectos éticos, sociales, epidemiológicos y

financieros, además del criterio de efectividad clínica.

Con la elaboración e implantación del uso de GPC se pretende mejorar la efectividad

de las intervenciones y la calidad de la atención sanitaria. Para conseguir este propósito

es necesario contar con buenas GPC. Son pues herramientas de ayuda en las

decisiones clínicas, y no un conjunto de normas rígidas, y se caracterizan por su

flexibilidad aplicabilidad clínica, claridad, documentación y de una revisión planificada.

Las Guías suelen ser una combinación de la experiencia profesional y de revisión de la

evidencia científica y aunque se ha tratado de utilizar una clasificación entre Guías

basadas en la opinión de expertos, basadas en el consenso y basadas en la evidencia,

son difíciles de diferenciar y coexisten en el mismo documento aspectos de los tres

tipos.

En la elaboración y evaluación de las GPC son aspectos fundamentales:

� La existencia de una revisión sistemática con un análisis de la evidencia

científica disponible.

Es un conjunto de “recomendaciones desarrolladas de forma sistemática para ayudar

a los profesionales y a los pacientes en la toma de decisiones sobre la atención

sanitaria más apropiada, seleccionando las opciones diagnósticas y/o terapéuticas

más adecuadas en el abordaje de un problema de salud o una condición clínica

específica”.

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� La identificación de todos los posibles resultados clínicos, considerando los

beneficios y efectos secundarios de las diferentes intervenciones.

� La factibilidad.

� La existencia de un proceso de revisión externa, la práctica de prueba piloto y

la diseminación a los profesionales y posibles usuarios.

Las vías clínicas

integrated care pathways, anticipated recovery pathways, multidisciplinary

pathways of care, care protocols, critical pathways o care maps.

Por su implicación en la Gestión de la asistencia sanitaria individual y la adecuación

de los procesos (micro y mesogestión), consideramos importante hacer mención a esta

fórmula organizativa estructuradas de acuerdo con los procesos clínicos, con

participación, implicación, cesión de riesgo y cumplimentación de sistemas de

información como elemento de evaluación de coste-efectividad y calidad. Son planes

asistenciales que detallan los pasos esenciales en la atención y cuidado de pacientes

con un problema clínico específico y describen el curso clínico esperado en el 75 u 80%

de los casos. Facilitan la atención sistemática y multidisciplinaria del paciente sin

reemplazar el juicio clínico del profesional y son una forma de adaptar las guías de

práctica clínica a la práctica asistencial, ver tabla “ventajas y desventajas de las Vías

Clínicas”.

Estas vías Clínicas se conforman como herramientas de gestión asistencial cuya

utilidad en el ámbito de la Atención Primaria es patente, especialmente en relación con

la coordinación de los diferentes profesionales que participan en la de la asistencia de

un paciente con un proceso determinado. Así mismo, permiten la aplicación de la

medicina basada en la evidencia a la práctica clínica diaria y la mejora de la

coordinación entre los diferentes niveles asistenciales, del mismo modo que pueden

desempeñar un importante papel en relación con la estandarización de cuidados, el

control de costes, la consecución de los resultados esperados y la satisfacción del

paciente. Todas estas razones hacen pensar que son herramientas válidas,

especialmente en lo que se refiere al diseño de estrategias de desarrollo e implantación,

integración con la metodología actual de trabajo (sistema de información, programas

implantados, cartera de servicios...), así como en la monitorización de resultados

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(efectividad de las actuaciones, eficiencia de la vía clínica, participación y satisfacción

de los profesionales, etc.). Detalla la mejor práctica descrita en el contexto de la

organización de un centro o área concreta, por lo que pueden resultar herramientas

interesantes cuya implantación constituye un reto que es conveniente afrontar.

Gestión Clínica

El término Gestión Clínica tiene múltiples definiciones e interpretaciones que encierra

este término, lo que puede ser consecuencia e inducir a cierta confusión. Bajo el término

“gestión clínica” se engloban aspectos tan diferentes cómo la gestión de procesos

(disease management), la gestión clínica de recursos (managed care), y, la gestión de

pacientes (patient management). La que más se ajusta y nos satisface es la que hace

referencia a el mejor uso de los recursos humanos, tecnológicos, intelectuales,

organizativos, para el mejor cuidado de los enfermos. Optimizar a máximo nuestra

práctica clínica diaria en aras de conseguir el máximo beneficio desde todos los puntos

de vista al paciente que acude a nuestra consulta.

Con un enfoque sobre “grupos de pacientes” se ocuparía de la gestión tanto de los

aspectos clínicos cómo de los organizativos que afectan a grupos poblacionales y de

pacientes, además de los que surgen de la interrelación individual profesional-usuario,

siempre que puedan influir en los resultados finales en términos de efectividad, de

calidad de la atención prestada, de satisfacción de los usuarios, y, también, de su

impacto sobre los recursos necesarios para su alcance, implicando: la mejora de los

procesos asistenciales; la organización de las unidades asistenciales y el conocimiento

clínico. Su principal objetivo es mejorar la calidad del servicio sanitario e implicar a todos

los profesionales que participan en él. Si analizamos este concepto, podemos fácilmente

apreciar que los médicos siempre han hecho gestión clínica en su actividad diaria, pues

al atender a un paciente siempre se movilizan todos los recursos necesarios para

conseguir en la medida de lo posible la mejora de su estado de salud. Para su

desarrollo, se requieren actitudes activas y transparentes por parte de profesionales y

usuarios, en lo referente tanto a sus roles como a la defensa de sus legítimos intereses

y expectativas.

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Tabla. Ventajas y desventajas de las Vías Clínicas (VC).

Las Vías Clínicas son una herramienta que proporciona las siguientes ventajas: Reducen la diversidad no deseada en la asistencia y mejoran los resultados de

los pacientes.

Mejoran el trabajo en equipo, la coordinación del equipo sanitario implicado en

la asistencia, al definir claramente la participación de cada profesional.

Definen el plan terapéutico, aportando claridad y estableciendo la secuencia de

actuaciones pertinentes basándose en la mejor evidencia disponible.

Promueven una mayor implicación de todos los profesionales en el tratamiento.

Disminuyen tiempos muertos y minimizan retrasos.

Definen responsabilidades y concretan compromisos.

Facilitan la continuidad de la atención a lo largo de los diferentes niveles

asistenciales, desde los cuidados preventivos a la rehabilitación del paciente.

Proporcionan seguridad legal al profesional ante demandas por mala práctica.

Mejoran la información al paciente y a la familia al informar de todo lo que se le

va a realizar y cuándo, y en caso de hospitalización el tiempo que va a estar

hospitalizado. Reducen, por tanto, la ansiedad e incertidumbre asociada a la

atención sanitaria, y aumentan la implicación del enfermo en su cuidado.

Son elementos de gran valor en la formación del personal sanitario.

Reducen los costes asociados a la realización de pruebas y asistencias no

necesarias, y en el caso de atención especializada a una estancia hospitalaria

mayor de la necesaria.

Facilitan la planificación financiera al ser utilizadas como un método racional de

examen de costes.

Igualan las condiciones en que se presta la atención sanitaria, proporcionando

un marco común para la investigación de la efectividad de medidas, haciendo

comparables las situaciones de diferentes centros, lo cual fomenta la

investigación clínica.

Reducen la frecuencia de efectos adversos y los riesgos asociados a la falta de

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planificación.

Permiten un control diagnóstico y terapéutico del paciente en Atención Primaria

y una programación cuidadosa del ingreso y de la estancia del paciente en las

vías clínicas hospitalarias.

Se constituyen en una herramienta fundamental en la mejora continua de un

proceso asistencial.

Fomentan la evaluación continua de la asistencia sanitaria.

Dificultades para la implantación de vías clínicas: Falta de experiencia de trabajo en equipo en nuestro país.

Dificultad en el desarrollo de la vía por falta de experiencia y por la innovación

que conlleva. Todos los elementos innovadores requieren un mayor esfuerzo en

un inicio para instaurarlo.

Para los médicos, un problema es el miedo a la potencial pérdida de autonomía.

Ha de tenerse en consideración que, en la interacción entre un clínico y un

paciente, la existencia de una VC no excluye la necesidad de establecer el

diálogo ni reemplaza al juicio clínico que permite ajustar la asistencia a las

características individuales de cada paciente.

Dificultad en la indicación de la inclusión de algunos enfermos a la vía.

Dificultad en la elección adecuada del coordinador de la vía clínica.

Uno de los principales problemas en la atención a un paciente dentro de una VC

es la existencia de diferencias entre lo planeado y lo ocurrido. El análisis de las

variaciones es de gran importancia, por lo que se deben determinar y reflejar en

la hoja de variaciones. Para ello han de recogerse la causa de la variación, las

soluciones aportadas y analizar las variaciones que aparecen en el conjunto de

pacientes.

Tomado de: Dios-Valle R. Franco A. Chamorro L. Navas A. García J. Vías

Clínicas en atención Primaria. Aten Primaria.2001;28(1):69-73.

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Bibliografía:

1. de Dios del Valle C, Franco Vidal A, Chamorro Ramos L, Navas Acién A,

García Caballero J. Vías clínicas en atención primaria. Aten Primaria 2001;

28(1): 69-73.

2. Pareja Bezares A. Guías de práctica clínica basadas en la evidencia Atención

Primaria.1996; 18 (4);151-2.

3. Novell AJ, Navarro-Rubio MD, Aymerich M, Serra-Prat M. Metodología de

diseño y elaboración de guías de práctica clínica en Atención Primaria.

Atención Primaria.1997; 20(5):259-266.

4. García Gutiérrez JF, Bravo Toledo R. Guías de Práctica Clínica en Internet

Atención Primaria. 2001;28(1);74-79.

5. Saura-llamas J, Saturno Hernández PJ, Romero Román JR, Gaona Ramón JM,

Gascón Cánovas. JJ. Características de las guías de atención primaria que se

asocian a una mayor calidad estructural. Atención Primaria. 2001;28(8): 525-32

6. Mascort J, Ferrándiz J. Marzo M. Guías de Práctica Clínica, un paso hacia

delante. Atención Primaria. 2002;30(4):195-196.

7. Ramírez Aranda JM, Fuentes de información para basar decisiones médicas,

diagnósticas y terapéuticas en medicina familiar Atención Primaria. 2008;

40(1):46-47.

8. E Bailón Muñoz E, Coutado Méndez A, Delgado Sánchez A, Gutiérrez Teira B,

López García-Franco A, Landa Goñi J, Marcos Ortega B. ¿Quién debe facilitar

la difusión de las guías de práctica clínica?. Atención Primaria. 2005;36(5):237–

238.

9. Turabián-Fernández JL. Pérez-Franco B. La variabilidad es un indicador de

buena gestión clínica en medicina de familia. Aten Primaria. 2006;37(3):160-3.

10. Novell AJ, Navarro-Rubio MD, Aymerich M, Serra Prat M. Metodología de

diseño y elaboración de guías de práctica clínica en atención primaria. Aten

Primaria 1997;20: 259-266.

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José Luis Temes. Gestión Clínica. ISBN: 8448602919. ISBN-13: 9788448602918.

http://www.agapea.com/Gestion-clinica-n36125i.htm

Martín Acera S, García Encabo M, Alonso Durán B. Una forma de entender y desarrollar hacer

correctamente las cosas correctas transparente e informada entre profesional cómo potenciar el

desarrollo de la Atención. Medicina de Familia (And) 2000; 2: 186-192. Disponible en:

http://www.samfyc.es/Revista/PDF/numero2/186-194.pdf

Servicio Andaluz de Salud. Plan estratégico. Haciendo Gestión Clínica en Atención Primaria.

2001 [citado 2007 Sept 20]; Disponible en

http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/publicaciones/Listadodeterminado.asp?id

p=21

Campillo-Artero C. Algunas vertientes prácticas de las guías de práctica clínica. Gac Sanit.

2005;19(5):398-400. Disponible en: http://scielo.isciii.es/pdf/gs/v19n5/opinion.pdf

¿Qué es una Guía de Práctica Clínica (GPC)? SemFyC:

http://www.semfyc.es/es/informativo/guias_clinicas_profesionales/

Paginas Web recomendadas:

AETSA Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias de Andalucía. Es una agencia activa

en el tema de GPC, cuenta con varias GPC de producción propia:

http://www.juntadeandalucia.es/salud/orgdep/aetsa/

El Guidelines International Network (GIN) pretendiendo ser un referente a nivel mundial. En este

portal se incluyen recursos sobre aspectos metodológicos y GPC de los organismos o centros

pertenecientes a la red. http://www.g-i-n.net/

Colaboración AGREE (Appraisal of Guidelines Research and Evaluation) En esta página se

encuentra el Instrumento AGREE para la evaluación de GPC. Esta herramienta ha sido

desarrollada y validada por investigadores de varios países europeos, incluido España.

http://www.agreecollaboration.org/

Osteba Servicio de Evaluación de Tecnologías Sanitarias del País Vasco. Pertenece a la red GIN

como miembro fundador y sus miembros forman parte de Red de Guías. Cuenta con materiales

metodológicos de GPC en su apartado de métodos y formación:

http://www.osasun.ejgv.euskadi.net/r52-

20738/es/contenidos/informacion/publicaciones_osk/es_6574/publicaciones_c.html

The COCHRANE Library. La Colaboración Cochrane es un organismo internacional sin ánimo de

lucro, cuyo fin es elaborar revisiones sistemáticas a partir de ensayos clínicos controlados, así

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como revisiones de la evidencia más fiable derivadas de otras fuentes. http://www.update-

software.com/Clibplus/ClibPlus.asp

Redeguías. Red de investigación sobre GPC. Es una de las líneas activas de la red temática de

Medicina Basada en la Evidencia y miembro del GIN. La web incluye los proyectos y

publicaciones desarrollados. Entre ellas podemos encontrar GPC y materiales metodológicos

propios o adaptados. http://www.redeguias.edu.org/

Sociedad Española de Farmacéuticos de Atención Primaria (SEFAP) Web de los farmacéuticos

de Atención primaria con abundantes recursos y guías propias.

http://www.sefap.org/modules.php?name=portada

fisterra.com web médica independiente dedicada especialmente a profesionales de Atención

Primaria y orientada a la consulta y la formación. http://www.fisterra.com/guias2/index.asp

Agencia Valenciana de Salud: Documentos de actuación clínica (DAC): recomendaciones

desarrolladas de forma sistemática para ayudar en la toma de las decisiones sobre la atención

sanitaria más apropiada al abordar un problema de salud.

http://www.san.gva.es/cas/prof/homeprof.html

Servicio Murciano de Salud. Práctica Clínica Basada en la Evidencia.

http://www.murciasalud.es/seccion.php?idsec=2

National Institute for Health and Clinical Excellence: http://www.nice.org.uk/

En Castellano

Guía Salud: Catálogo de Guías de Práctica Clínica del Sistema Nacional de Salud

http://www.guiasalud.es/home.asp

Guías de gastroenterología. Asociación Española de Gastroenterología, Sociedad Española

de Medicina de Familia y Comunitaria y Centro Cochrane Iberoamericano.

http://www.guiasgastro.net/index_guias.htm

Directorio de GPC: página de Rafael Bravo Toledo. Actualizada a Octubre 2001.

http://www.infodoctor.org/rafabravo/guidelines.htm

Sociedad Española de Cardiología http://www.secardiologia.es/

Grupos de desarrollo y/o recopilación

NGC (National Guideline Clearinghouse) http://www.guideline.gov/

CMA Infobase (Canadá) http://mdm.ca/cpgsnew/cpgs/index.asp

SIGN (Escocia) y la adaptación a Atención Primaria enCepppc

http://www.ceppc.org/guidelines/

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NZGG (Nueva Zelanda).

http://www.nzgg.org.nz/index.cfm?screensize=1024&ScreenResSet=yes&CFTOKEN

HSTAT (USA). http://hstat.nlm.nih.gov/

ACP-ASIM Guidelines Web site. http://www.acponline.org/clinical/guidelines/?hp

CDC Guías Preventivas. http://wonder.cdc.gov/wonder/PrevGuid/prevguid.html

Recursos sobre elaboración y evaluación

AGREE Instrument http://www.agreecollaboration.org/

CGP (TOP/Clinical Practice Project de la Alberta Medical Association):

http://www.albertadoctors.org/bcm/ama/ama-

website.nsf/AllDoc/0D9291196CA3ECFA87256DE3005D6D3E?OpenDocument

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Ficha de apoyo FA 15 I.Montiel

SESIONES DE EQUIPO

SESIONES DE EQUIPO

Cómo orientar las reuniones organizativas en mi EAP, mi centro se reúne para poder organizarse

¿Son las reuniones necesarias?

Nos reunimos básicamente para:

conocer y difundir información, debatir ideas, tomar acuerdos y establecer un

contacto interpersonal y grupal.

Mientras que para las tres primeras razones podríamos usar cualquier otra

herramienta, para la última, las reuniones se convierten en imprescindibles. Todos los

equipos tienen “alma” propia y ésta necesita forjarse en el contacto entre los seres

humanos que lo componen.

Los principios que debemos aplicar a las reuniones son:

Principio de la Diversificación: todo equipo debe tener un abanico mínimo de

reuniones bien establecidas y rutinarias: tipo técnico, organizativo, científico,

festivo, etc.

Principio de Especificidad: cuando es necesario reunir a los profesionales para

la toma de decisiones, hemos de hacerlo sobre los núcleos directamente

afectados. En las reuniones generales se deben tratar temas exclusivamente de

La reunión es un instrumento básico de identificación grupal. Las personas de un equipo se conocen y configuran su ser o no ser en las reuniones.

A través de las reuniones un grupo adquiere identidad y, sin están bien conducidas y planificadas, son un germen de motivación, creatividad e ilusión por el trabajo.

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interés general y potenciar las reuniones por grupos profesionales, estamentos,

comisiones técnicas.

Principio de Utilidad: sólo llevaremos a una reunión un tema que sea necesario

debatir de manera grupal. Antes de plantear cualquier tema en una reunión es

conveniente preguntarse: ¿es la reunión el marco más útil para tratar este

tema? ¿estoy llevando a la reunión un tema que en realidad me toca decidir a

mí?

Las reuniones de coordinación general quedarían como reuniones en las que:

Asisten la mayoría de los profesionales de EAP

Se informa, debate y se toman acuerdos de aquellos asuntos que interesan a la

marcha global del EAP.

Planificación de las reuniones

1º) Reflexión previa: antes de realizar ninguna otra acción debemos pensar: ¿Qué

pretendo con esta reunión? ¿Cuáles son las personas idóneas que deben asistir?

¿Cuáles son los documentos, datos o tareas previas necesarias para alcanzar los

objetivos planteados?

2º) El orden del día: es muy común ser convocados a reuniones en las que no

sabemos de que temas vamos a tratar. Confeccionar el orden del día o la agenda

de la reunión previamente es no sólo una cuestión de eficacia sino también de

respeto hacia los convocados. Algunas sugerencias de interés sobra la

confección del orden del día son:

Debe haber sido consensuado previamente por los elementos más importantes

del EAP. Piense que la manera más fácil de bloquear una reunión es no asistir a

ella o alegar falta de información o de tiempo para prepararla.

Debe incorporar los temas de máxima urgencia. Es útil anotar a lo largo de la

semana en la agenda los aspectos más importantes a tratar en la siguiente

reunión de equipo. También es útil y favorece la participación el establecer un

mecanismo en el centro por el que los profesionales puedan proponer temas a

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tratar en las reuniones (el clásico apartado de “ruegos y preguntas de la

reuniones” puede ser una vía, pero es interesante establecer otros mecanismos)

El orden de los temas a tratar no es en absoluto arbitrario: trate primero los

temas sencillos (dan la impresión de que se está aprovechando el tiempo y la

reunión “no se encalla”); deja para la mitad los temas que el equipo debe

discutir con provecho; intente acabar con un tema que se perciba positivamente

(ayudará a percibir una percepción de eficiencia).

3º) Contenido de las reuniones: deben tener un espacio deliberativo y otro

resolutivo. Los temas a tratar deben responder a los siguientes epígrafes:

objetivos e incentivos; rutinas y cambios organizativos; informaciones generales;

reglas, normas y otras discusiones que configuran la personalidad del equipo.

Nunca deben abordarse en las reuniones organizativas: conflictos personales o

recriminaciones; consensos técnicos (para ellos están las reuniones específicas);

medidas disciplinarias (existen otras herramientas más adecuadas como

circulares, tablón de anuncios), temas de índole general que sobrepasen la

capacidad de actuación del equipo.

4º) Convocatoria y frecuencia de las reuniones: es muy útil que cada miembro del

EAP disponga de un buzón o casillero personalizado, ello facilita la rápida

distribución de notas informativas y convocatorias (nadie puede alegar “que no

había sido informado”). Es recomendable que las reuniones organizativas se

planifiquen de forma rutinaria un día fijo en el mes. Siempre que exista un tema a

tratar complejo o espinoso es recomendable dar documentación previa para que

cada persona pueda reflexionar con suficiente tiempo. No hay que tener miedo al

debate, con algunas normas básicas siempre es muy constructivo. En cuanto a la

frecuencia de las reuniones es muy variable según las circunstancias del EAP, las

tablas 1 y 2 pueden hacerle reflexionar.

5º) Espacio y tiempo para desarrollarlas: el lugar donde se efectúe la reunión

debe ser suficientemente amplio, higiénico, ordenado, aislado acústicamente y

acondicionado en cuanto a temperatura. En cuanto al horario para realizarlas

debe elegir uno que sea accesible para todos los que deban acudir. Es importante

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delimitar el resto de tareas para asegurar que todos los profesionales implicados

puedan acudir con comodidad.

Desarrollo de las reuniones

En general el director del equipo debe ser el moderador de la reunión. Para dirigir

eficazmente la reunión es conveniente tener en cuenta:

Abrir la reunión: en primer lugar se debe leer el Orden del día y aprobar al acta

de la reunión anterior. En segundo lugar se procede a introducir cada uno de los

puntos a debatir de manera ágil. Es muy importante remarcar lo que es

susceptible de discusión y lo que no (los temas ya aprobados no se vuelven a

discutir). En la introducción de cada punto puede resultar útil tratar de delimitar

el tiempo que se le puede dedicar considerando que el tiempo es finito y que

dedicar demasiado tiempo a un tema nos dificulta poder tratar otros.

Ordenar la discusión: es importante fomentar la participación de todos los

integrantes de la reunión (tabla 3); en los temas que se plantee debate es

importante diferenciar tres tiempos diferentes:

o Momento informativo: las diferentes personas aportan toda la

información de la que puedan disponer sobre el tema

o Momento para contraponer ideas y debatir: hay que invitar a participar

de forma ordenada a todos los integrantes del equipo y reconoce su

derecho a discrepar. La discrepancia es creativa y resolutiva siempre

que se preserve el respeto hacia el otro y la amistad que debe presidir

toda reunión.

o Momento para la propuesta de acuerdos y formación de consenso. En

esta fase es importante seguir tres principios fundamentales: principio de

unir al grupo, principio de centrar al grupo y principio de mover al grupo

hacia acuerdos (tabla 4).

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- Cierre de la reunión: procure realizar siempre un cierre cómodo de las

reuniones; es mejor reconocer que no hemos tenido tiempo suficiente para

tratar todos los temas que intentar resolverlos rápidamente pudiendo dar la

impresión de manipulación. Se deben leer las conclusiones que se han

alcanzado y los términos de consenso y pedir al grupo que los revalide. Por

último reparta responsabilidades entre los miembros de su EAP, sino tendrá

muchas posibilidades de llevarse “demasiados deberes”.

Tabla 1. ¿Su Equipo se reúne mucho o poco?

¿Hay sensación de cohesión entre los miembros del equipo?

¿Tienen los integrantes del equipo la sensación de que pueden participar en la

marcha del centro?

¿De vez en cuando hay alguna celebración de tipo lúdico?

¿La gente piensa que está suficientemente informada?

¿Tiene la impresión de que la mayor parte de las reuniones son útiles?

¿Hay suficiente tiempo para tratar todos los temas en agenda?

Si usted a contestado afirmativamente al menos a la mitad de las preguntas,

posiblemente se reúne suficiente

Tabla 2. Posibles causas si piensa que tienen un excesivo número de reuniones

Falla la política general de reuniones, sobre todo en lo referente a los principios de

Diversificación y Especificidad

Nos estamos reuniendo de manera inefectiva

Existe una lucha de poder soterrada

Existe un momento de crisis

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Tabla 3. Algunas estrategias para regular la participación en las reuniones

Estrategias para fomentar la

participación

Estrategias para reconducir la

participación excesiva

* Encargar comunicaciones breves a

determinadas personas (particularmente

eficaz para conseguir la participación de

personas tímidas pero inteligentes).

* Preguntar directamente la opinión.

Nunca recrimine a ningún miembro por

participar poco.

* Romper el hielo no permitiendo

silencios tensos y provocando un tono

relajado y cordial

* Evitar que la reunión se fragmente en

distintos grupos hablando a al vez de

cosas diferentes.

* De la palabra de manera formal.

* Advierta de manera genérica que por

motivos de tiempo es imprescindible la

brevedad en las intervenciones

Los equipos muy inhibidos no suelen participar por el “que dirán”; hasta que el

equipo no toma confianza no se crea un ambiente relajado que permita “tomar

riesgos” y expresar “lo que realmente pienso”. Si existen excesivas ganas de

participar las reuniones suelen resultar interminables y tediosas

Tabla 4. Principios en la Fase “Crear Consenso”

Principio de Unir al Grupo: hay que conseguir apartar toda manifestación de

agresividad, petulancia y amor propio y enfatizar la participación relajada y

respetuosa y la tolerancia entre los miembros del equipo.

Principio de Centrar al Grupo en la Tarea: hay que evitar que el grupo se vaya por

las ramas, volver al tema central, recordar la necesidad de llegar a un acuerdo y la

cualidad finita del tiempo de reunión.

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Principio de Mover al Grupo hacia Acuerdos: tomar notas sobre el consenso que se

va produciendo, aproximar posturas, evitar interrupciones, neutralizar ataques e

intentos de obstaculizar la toma de acuerdos, proporcionar al grupo mensajes de

autoestima.

Tabla 5. Reuniones enfocadas al éxito

Procure que se realicen en horas y días predeterminados

Evite “reunionitis”: mejor aprovechar reuniones periódicas que convocar reuniones

extraordinarias

Reparta documentación

Intente trabajar los temas delicados con las personas clave antes de la reunión

Si no ha tenido tiempo de preparar la reunión o no hay temas que llenar, anúlela o

conviértala en un acto social, pero no acostumbre a la gente a reuniones sin sentido

Orden del día y acta siempre que sea posible

Moderador con capacidad de regular bien la reunión

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Bibliografía:

1. Borrel i Carrió F. Las reuniones de equipo En: Cómo trabajar en Equipo y crear

relaciones de calidad con jefes y compañeros. Ed Gestión 2000. 2001.

2. Borrel i Carrió F. Comunicar bien para dirigir mejor. Ed Gestión 2000. 2001.

3. Arbonies Ortiz JC. Las sesiones en el Equipo de Atención Primaria En: Gestión del

día a día en el Equipo de Atención Primaria. SemFYC ediciones. 2007.


1 Criterios básicos para el ejercicio médico en Atención Primaria. Organización

Médica Colegial Madrid. 2003. Disponible en:

http://www.elmedicointeractivo.com/docs/documentos/atencionprimaria.pdf

2 Reuniones de trabajo en Equipo. Universidad del CEMA. Disponible en:

http://www.cema.edu.ar/~jib/Documentos/DT_02_-

_Reuniones_del_Tranbajo_en_Equipo_v2.pdf

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SESIONES DE EQUIPO

Cómo organizar la formación continuada en mi eap, mi centro se reúne para mejorar aprendiendo

o La formación continuada es clave en el perfil del profesional de atención primaria,

sin ella es imposible mantener una atención de calidad.

o Aunque la actividad asistencial se ha convertido en el núcleo del quehacer de los

profesionales de atención primaria las actividades de formación continuada son

posibles y necesarias para mantener los estándares de calidad en nuestro trabajo.

Introducción

En general, las Ciencias de la salud son consideradas áreas de aprendizaje continuado, y

todos los profesionales de Atención Primaria (sanitarios y no sanitarios) están convencidos

de que la formación continuada es fundamental. El progreso científico y tecnológico y los

propios cambios epidemiológicos y sociales hacen necesaria una renovación continua tanto

de los conocimientos como de las habilidades y las actitudes necesarias para la práctica

clínica. Además, es bien conocido que el perfil profesional del médico de familia incluye la

formación médica continuada y las actividades de investigación como elementos clave de

motivación y de calidad asistencial. Sin embargo, en la actualidad, la actividad asistencial

de los profesionales de Atención Primaria se ha convertido en el centro de su actividad,

absorbiendo el 99% del tiempo y de los recursos personales de los que disponemos. En los

EAP las sesiones docentes son escasas, poco regulares y con baja participación y muchas

veces se limitan a reuniones organizativas o reuniones dependientes de laboratorios. La

mayoría de los profesionales planteamos problemas y dificultades para realizar y participar

en el Plan Docente de nuestro EAP (tabla 1). Sin embargo, es posible encontrar soluciones

para desarrollar y mantener un plan de formación continua.

Estrategias de formación:

La elaboración del Plan formativo del centro debería tener como punto de partida la

identificación de áreas de mejora y la priorización de las posibles actividades formativas. La

formación no planificada y según oferta suele llevar al profesional a una competencia de

máximos en algunas áreas de su interés abandonando otras que también le son propias y

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debe conocer. Además la falta de planificación dificulta la administración de nuestro mayor

bien por su escasez, el tiempo. En cualquier caso en el momento de planificar tendremos

que estar abiertos a cualquier posibilidad de formación (tabla 2) y analizar las posibilidades

de proporcionarla desde el centro como parte de su Plan Docente.

Elementos clave para organizar la formación continuada

Para conseguir que las actividades de formación tengan un peso específico dentro del

funcionamiento cotidiano del equipo es necesario considerar unos requerimientos básicos:

Elegir un responsable de docencia o mejor una comisión de docencia

multidisciplinar y operativa, que sea autónoma y que lidere y asuma la gestión y

planificación de la formación en el equipo.

Dotar a los responsables de docencia de los medios técnicos y de formación

necesarios para elaborar y desarrollar eficiente el plan de formación.

Planificar un plan de formación continuada en el que los temas elegidos respondan

a:

• Áreas de formación que se detectan como necesidades por parte de los

profesionales

• Áreas de formación necesarias por responder a cambios técnicos,

incorporación de nuevas tecnologías o programas

• Áreas de formación que eligen los profesionales de acuerdo con sus

preferencias

Definir con claridad en el Plan de formación los objetivos, actividades, temas,

metodología, tipos y evaluación del mismo.

Detectar a los profesionales del EAP “expertos” en temas o en áreas de

conocimiento y dinamizar su creación o mantenimiento para que puedan ser

docentes a medio plazo.

Planificar las actividades docentes de forma trimestral para que sean conocidas y

puedan adaptarse a las agendas de cada profesional.

Asegurar un espacio semanal de encuentro entre los diferentes profesionales para

actividades formativas.

Pedir compromiso de asistencia, puntualidad y participación a todos los miembros

del EAP.

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Definir con claridad las responsabilidades individuales de cada uno de los miembros

del EAP

Buscar un espacio cómodo y que disponga de los medios necesarios para

desarrollar as actividades de formación

Alternar sesiones multidisciplinares con sesiones individuales

Potenciar metodologías de aprendizaje prácticas y con participación activa de los

discentes, como reciclajes, grupos de discusión, actividades interactivas, etc.

Incentivar la participación en actividades formativas: días extras para formación,

premios, becas para congresos, cursos, etc.

Incorporar nuevas estrategias de evolución y formación tipo portfolio basadas en la

reflexión individual.

Planificar acciones formativas descentralizadas tipo cursos on line tutelados,

conferencias interactivas con expertos, etc. (acercar la formación al que aprende

superando las distancias geográficas).

Fomentar espacios de encuentro para el intercambio de opiniones y experiencias

Facilitar la acreditación de la formación en los equipos como medio de motivación y

reconocimiento de estas actividades.

Asegurar el acceso a internet en todos los centros para actividades docentes.

Relacionar la formación con actividades lúdicas que favorezcan la relación entre los

miembros del equipo: talleres, juegos docentes, exposiciones, cineforum, etc.

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Tabla 1. Dificultades para desarrollar el plan docente en el EAP Falta de tiempo

Sobrecarga asistencial

Hay un millón de cosas más importantes y urgentes que hacer

La mayoría del personal no asiste o es impuntual

Son poco útiles

Existen muchas carencias metodológicas

Faltan recursos y personal preparado

Falta de motivación e incentivación

Tabla 2. Posibles actividades de formación continuada

Formación personal Formación en grupo

Individual: Lectura crítica, Libros, Revisiones

bibliográficas, consulta de guías clínicas, apren-

dizaje de campo, formación por pares, formación

como docente.

Asistida: cursos a distancia, coaching, mentorig, E-

learning

Actividades informativas: conferencias, congre-sos,

simposios, clases magistrales

Actividades formativas estructuradas: cursos presenciales,

seminarios

Actividades formativas con interacción: grupos de trabajo,

sesiones clínicas, comisiones de trabajo, análisis de

incidentes críticos, talleres de habilidades, casos prácticos

Actividades formativas tutoriales: estancias, rotaciones,

auditorias de proceso

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Bibliografía:

1. Arbonies Ortiz JC. Las sesiones en el Equipo de Atención Primaria. En: Gestión

del día a día en el Equipo de Atención Primaria. Ed semFYC. 2007.

2. Sánchez-Celaya del Pozo M. Implicaciones en el día a día del equipo de

atención primaria de las actividades formativas e investigadoras. En: Gestión

del día a día en el Equipo de Atención Primaria. Ed semFYC. 2007.

3. Guerra de la Torre G. Desarrollo Profesional Continuo (DPC). La nueva era de

la formación continuada. Tribuna Docente 2005;6(1).

4. Delgado F, Del Campo P. Sacando jugo al juego. Guía para el

autoconocimiento más divertido. Barcelona: Integral; 1997.

5. Almendro C Costa AM. E-learning: más allá de la educación a distancia. Tribuna

docente 2004;5(4).

6. Pardell-Allentá H, Gómez-Asorey C. ¿De quién es responsabilidad la formación

continuada de los médicos? Atenc Primaria 2006;37(6).

7. Prados Castillejo JA. Preguntas sobre la evaluación de las competencias y

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Almendro C, Costa AM. Alerta roja: el incidente crítico aprendiendo de nuestros errores.

Tribuna Docente 2006;8(4). Disponible en:

http://www.tribunadocente.net/castellano/publicaciones/capitulos.php?subID=38&catego

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Louro A, Fernández-Obanza E.La formación médica a través de internet. Disponible en:

http://www.fisterra.com/formacion/FMC/fmcInternet.asp

Programa de la especialidad de Medicina Familiar y Comunitaria. Guía de formación de

especialistas. Barcelona. semFYC; 2004/5. Disponible en: http://www.amf-

semfyc.com/generalitats/ver_fichero.php?&&&&&&&&NzAwMjY0Mjc%3D

Del Río Madrazo JA. Docencia en Atención Primaria (3ª Parte: Formación Continuada).

Disponible en:

6 de 6


http://www.tribunadocente.net/castellano/publicaciones/detalles.php?subID=58&categori

aID=13&productoID=226

semFYC. Una herramienta para la mejora de la práctica clínica del médico de familia: El

Portfolio. Barcelona: semFYC; 2006; documento nº 22. Disponible en:

http://www.portfoliosemfyc.es/publico/portfolioSEMFYC.pdf

1 de 8


LA MISIÓN DEL EQUIPO

Es necesario conocer la misión o con venir al trabajo es suficiente o la idea de que las organizaciones tienen una misión refleja la concepción de que son

algo más que simples estructuras técnicas y administrativas, e indica que poseen una

personalidad y una meta propias.

o No es ninguna novedad decir que la misión de la empresa sanitaria pública consiste

en, dicho de una forma sintética, "elevar los estándares de salud, resolviendo el

mayor número de necesidades sanitarias existentes, de una forma accesible,

equitativa y eficiente".

o La dirección por valores está emergiendo con fuerza como un modo avanzado de

dirección estratégica y liderazgo participativo, basado en el diálogo explícito y

democrático sobre los valores compartidos que han de generar y orientar las

decisiones de la empresa.

Misión, Visión y valores

Formular la misión de una organización equivale a enunciar su principal razón de

existir, identificando la función que cumple en la sociedad y su filosofía básica. La

misión de un Equipo de Atención Primaria (EAP) es ofrecer a la población que tiene

asignada una atención sanitaria integral de máxima calidad, a un coste asumible, y con

plena satisfacción de los clientes y profesionales.

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La organización del equipo como un todo:

El término tan de moda de “organizaciones que aprenden”, se refiere en parte a esta

capacidad de ir poco a poco perfeccionando la organización para adaptarla a las

características cambiantes de las personas que la componen y del entorno en que

trabajan. Para configurar una buen EAP se debe generar un clima laboral adecuado,

descentralizar la gestión en la toma de decisiones y fomentar la aportación de valor al

resto de la organización sanitaria como aspectos fundamentales que caracterizan la

visión del EAP. Todo EAP debe esperar de si mismo un comportamiento “inteligente”,

que dé respuestas específicas a los problemas y que incluya su propia visión de los

retos futuros.

Los equipos de alto rendimiento deben mantener un sabio equilibrio entre su

rendimiento y las tareas de cohesión interna. No deben olvidar que su razón de ser es la

Misión:

La misión suele ayudarnos a identifica a nuestros clientes reales y potenciales, adecuar

nuestra oferta de servicios a sus necesidades y competir en función de calidad y coste. La

innovación de técnicas e instrumentos, que facilitan el desarrollo profesional de los miembros del

equipo, es un aspecto clave. La consecución de prestaciones accesibles, adecuadas a las

necesidades de la población, en un entorno agradable, mediante actuaciones clínicas y de

gestión regladas de alta calidad, con evaluación constante de las acciones y resultados del

centro, es parte esencial para alcanzar nuestra misión.

Valores y visión:

Los valores son estructuras cognitivas muy potentes de nuestro lenguaje interno, que no sólo

sirven para gobernar la cotidianeidad, sino que permiten la toma de decisiones de alto

rendimiento profesional en contextos complejos e inciertos. Los valores absorben la complejidad,

dan sentido a los objetivos de acción y legitiman las instrucciones en casos de baja complejidad e

incertidumbre de acción, como son las rutinas y las urgencias. Los valores finales responderían a

las preguntas: ¿Qué desea usted llegar a ser en la vida? O ¿Qué sueña llegar a ser su empresa y

para qué?

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tarea, pero tampoco que su éxito está en el clima interior que se crea. Para conseguirlo,

es necesario que los EAP tengan resueltas estas preguntas:

¿Existe un acuerdo de cual es nuestra Meta?

¿Cuales son las de reglas de juego y hasta donde llega el compromiso de

aceptación?

¿Se ha acordado un “modelo” de funcionamiento?

¿Existe un compromiso de acuerdo en "ponerse de acuerdo en los plazos

previstos"?

¿Existe acuerdo en las técnicas de reunión a emplear?

¿Existe acuerdo en las técnicas de decisión a emplear?

¿Se he establecido un sistema de reparto de cargas y ponderación de tareas?

¿Existe acuerdo en las técnicas de establecimiento de consensos?

¿Hay un compromiso de respeto mutuo, reconocimiento de trabajo bien hecho,

el voto de confianza a priori y el respeto de la individualidad por parte del

sistema?

¿Existe un acuerdo en el modo de defenderse el sistema de los individuos que

no hacen?

La meta empresarial en el Sistema Sanitario Público

La meta final de toda empresa u organización es la rentabilidad, y en el caso de la

empresa sanitaria pública, no lucrativa, la rentabilidad ha de serlo para todos sus

accionistas, o sea la sociedad, y por tanto es una rentabilidad social. El ciudadano,

cuando acude a nuestro sistema -un Centro de Salud- desea volver a su casa con su

problema resuelto, o lo que es lo mismo, que sus expectativas (no necesariamente

apriorísticas) coincidan con nuestra oferta; solamente en ese momento nos percibirá

como rentables.

La medida de nuestra actividad en este entorno no puede ser otra que la relación

entre lo que se ha hecho y todo lo que tenia que haberse hecho en base

epidemiológica, es decir, la cobertura de atención a los problemas sanitarios existentes

en el seno de la población (en base epidemiológica). De otra parte si lo que medimos es

lo que se resuelve relacionado con todo lo que hay que resolver tendremos la medida

del éxito de nuestra actividad. Y, finalmente, la medición de lo que se resuelve en

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relación a lo que se hace nos muestra el impacto positivo de nuestra actividad sobre la

salud de la población.

De haber dispuesto desde el primer momento de un objetivo tan claro como el

expresado de resolver el mayor número de necesidades sanitarias de la población de

una forma eficiente, como mínimo, ¿deberíamos seguir mantenido, sistemas de toma de

decisión basados en información de las visitas o en los procesos (tomar la presión

arterial, independientemente de cómo ésta estuviera, como medida de la bondad de la

actividad sanitaria)?

Misión de la Unidad de Atención Primaria INSTITUTO@pCOM 1) Elevar el estándar de salud de nuestra comunidad de la manera más eficiente, más

equitativa y más accesible.

2) Resolver y desear resolver problemas o necesidades sanitarias de salud que llegan al

centro, o puedan existir en nuestra comunidad, siempre dentro de los límites de nuestra

responsabilidad y competencia, y no atender o tratar a la población sin esa finalidad.

3) Tratar con un estilo de devolver la mayor autonomía a los pacientes evitando su

dependencia al sistema o su medicalización.

4) Orientar la actividad sanitaria sobre la base de la calidad, entendida en sus dos aspectos

básicos, la intrínseca (Evidencia científica) y la aparente (trato, imagen, confort, percepción

de satisfacción,….) .

5) Realizar, también, actividades de Prevención primaria y secundaria, como aspectos

inseparables del concepto de atención.

6) Considerar la Necesidad de salud como sujeto de atención, tratado en base a individuo,

familia o comunidad, global o parcialmente.

7) Contar con la participación de la población en la orientación de la actividad de atención.

8) Lograr que la población sienta que es tratada en o por un equipo.

9) Trabajar en coordinación con el resto de los niveles sanitarios (especialidades, hospital) y

con los servicios sociales, entendido que nuestra actividad es parte integrante de un todo mayor, el área sanitaria.

10) Procurar la transmisión de conocimientos a través de la docencia pre y postgraduada

11) Contribuir al aumento del patrimonio de conocimientos técnicos y científicos a través de la

investigación.

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Condiciones de organización y relación de un Equipo de Atención Primaria. INSTITUTO@pCOM

1) La relación personal se basará en el “respeto mutuo”, plasmado en la aceptación "a priori"

de la capacidad y competencia de cada uno de los miembros del equipo.

2) El reconocimiento de los valores y logros de otros compañeros, fundamentalmente de las

actividades rutinarias realizadas con esmero, deberá preponderar sobre los reconocimientos

negativos, es decir, sobre la exclusiva y desmoralizante valoración de los errores.

3) La inspección “núnca” existirá de unos compañeros sobre otros, sin el conocimiento y

consentimiento de los mismos, aunque, sin embargo, aceptamos la evaluación

consensuada como medio de mejora continua.

4) Cada actividad tendrá responsable, con nombre y apellidos, quien se compromete a

organizarla, llevarla a término, evaluarla y mejorarla en los plazos previstos.

5) La responsabilidad tendrá el nivel de autoridad necesario que le permita, de forma

autónoma, la revisión, el ajuste, la modificación, la reorientación de actividades, funciones,

plazos, etc. Si ello conllevara alguna influencia en otros componentes del EAP, buscará y

contará con el consentimiento y acuerdo de los implicados.

6) Las actividades se desarrollarán con método, con objeto de evitar olvidos u omisiones, para

que puedan ser dirigidas a la eficacia y a la eficiencia, es decir, dirigidas a la obtención de

logros y metas.

7) La organización de recursos y tiempos deberá prever y evitar las situaciones excepcionales

de falta de personal, para no comprometer las actividades diarias, aunque las inevitables e

imprevisibles situaciones de urgencia tendrán consideración especial, siendo los

coordinadores quienes habrán de decidir la solución más idónea, aunque ello suponga, en

ocasiones, cambios de tareas entre colectivos.

8) Debe respetarse el tiempo y la organización de cada colectivo, por lo que la consideración

de “urgencia no vital” deberá ser siempre relativizada a las limitaciones del otro colectivo.

9) Se aceptará la jerarquía legalmente establecida de los Jefes de Unidad o Coordinadores de

centro y de enfermería, aceptando también las decisiones que su grado les permita tomar

sobre ordenación y organización de tiempos y actividades, que se concretará en el

desarrollo de las funciones, y basándose siempre en el presente acuerdo.

10) No deberá confundirse la jerarquía profesional o técnica con la personal. Todos los

estamentos profesionales se establecerán y relacionaran “Horizontalmente”, como entes

colaboradores, con niveles de decisión autónomos y legítimos, y no verticalmente, con

"galones", con mayor valor de las decisiones de un estamento sobre otro.

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11) Las actividades y funciones se repartirán entre todos los componentes del EAP, teniendo en

cuenta el "peso" de las mismas, las actitudes y las aptitudes personales.

12) La unidad de ponderación será el "Tiempo mensual de gestión” de cada actividad, es decir,

el número de horas que ocupa esa actividad al mes.

13) Ante de la “no” asunción de una actividade concreta, salida del reparto de las mismas se

aceptará realizar otra u otras de "peso" similar a la primera.

14) La organización del equipo promocionará y animará a la iniciativa y a la innovación, y

evitará el perder o quemar las acciones voluntariamente emprendidas, y a los mismos

voluntarios.

15) La organización del equipo permitirá el establecimiento de cambios en innovaciones en lo

referente a la coordinación o dirección o jefatura, para adecuarse a las necesidades del

momento.

16) El responsable de una actividad tendrá "potestad de dirección" de la misma, sobre los otros

componentes del equipo. Tal "dirección" será entendida como la asunción de las tareas de

revisión, ajuste, modificación, y reorientación de las acciones y tiempos de los agentes

integrados en esa actividad, y siempre de acuerdo con ellos. Debe darse al responsable un

amplio margen de confianza ante el desarrollo y ejecución de tal tarea., intentando el

aprovechamiento de las cualidades de cada componente para lograr cohesión.

17) La organización dispondrá y utilizará instrumentos y métodos para el buen desarrollo de las

reuniones y para la toma de decisiones.

Bibliografía:

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3. Caminal Homar J. Martín Zurro A, y Grupo de Acuerdo de Bellaterra. Sobre la

contribución de la atención primaria a la capacidad resolutiva del sistema de

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Textos recomendos:

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http://www.diezminutos.org/documentos/propuestasdemejora.html.

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Propuestas de mejora en la atención primaria del sistema extremeño de salud. SexmFyC. 2004.

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Ardèvol M, Canals M, Gómez A, Carles Llor C. El modelo europeo de gestión empresarial como

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frontera. Monografías.com. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos904/eficiencia-

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1 de 5


ORGANIZACIÓN

Cuáles son las limitaciones que hay que tener en cuenta a la hora de organizar el área administrativa

� La Unidad de Atención al Cliente (UAC) es el primer punto de contacto de la

población con el sistema sanitario. Es el lugar donde se canalizan todas las

necesidades de la población y es el punto desde donde se distribuyen las cargas de

actividad de los distintos servicios sanitarios internos. Su importancia es crucial

tanto en lo relativo a la calidad aparente como a la gestión de la actividad interna y

juega un papel crucial en la relación de la población con el sistema sanitario.

� Tiene éxito en la medida en que resuelve, en cada caso, los problemas

administrativos de los pacientes de la forma más agradable y sencilla posible. Los

límites que condicionan la capacidad de resolución se centran en la cita y el

trasiego de historias.

� Para alcanzar estos objetivos definidos por la UAC, debemos garantizar un entorno

laboral adecuado, así como los elementos de estructura y procesos que

condicionarán el producto y los resultados de medición.

� Cada llamada telefónica que no se responde desde las UAC es un fracaso.

Su denominación como unidad:

La denominación de las estas áreas de recepción y administración de los centros de

Atención Primaria como Unidades de Atención al Cliente (UAC) responde al propósito

de adaptación a las necesidades existentes tanto en lo relativo a la Atención de los

pacientes (Clientes externos) como a las de los profesionales sanitarios de los centros

(Clientes internos).

Su misión de ser:

Los objetivos que justifican la necesidad de las diferentes condiciones a cumplir por

las UAC se asientan en que su objetivo primordial es resolver los problemas

administrativos que los pacientes generan, en el menor número de pasos y de la forma

más agradable para el paciente. Otros objetivos son:

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EI actuar bajo el concepto de “ventanilla única”, verdadero estilo de

funcionalidad en el que se pretende resolver al paciente todos los trámites

burocráticos que precisa para concluir la atención que ha solicitado, de tal forma

que no deba desplazarse fuera de su propia UAC ni encargarse de los trámites.

Facilitar la accesibilidad de la población a los servicios, para dar respuesta al

mayor número posible de necesidades sanitarias.

Dar servicio a los clientes internos (personal sanitario) en los problemas

administrativos que surgen a los largo de la atención sanitaria.

Gestionar, no sólo administrar, el flujo de pacientes, con la idea de participar en

la gestión de las variaciones de la demanda, y así adecuar las necesidades de

la población a los recursos existentes. Ser el órgano de información del centro

de salud (y del Sistema Sanitario en su conjunto) a la población.

Ser el punto de recepción y atención de las sugerencias y quejas.

Las tareas que limitan su capacidad

Todo proceso productivo incluye una o varias tareas que limitan su capacidad de

producción. En el caso de la UAC, su limitador principal es la cita, y en segundo lugar, el

trasiego de las historias clínicas. En este sentido, todo el proceso productivo del Equipo

de Atención Primaria, deberá ponerse al servicio de superar estas limitaciones, como

forma de aumentar la capacidad productiva global de esta unidad.

Paso de la historia de papel a la historia informatizada

En la mayorías de centros la principal limitación es la consulta médica, y para su

solución es imprescindible (junto una adecuada gestión de agendas y organización del

centro) la desburocratización. Para que las UAC puedan asumir estas tareas

administrativas, es fundamental el papel y el liderazgo del director del centro, ya que ha

de pactar con los sanitarios y administrativos métodos y fechas (sobre todo fechas) del

proceso de cambio.

La informatización de las historias clínicas es la solución, para dar el paso de no

sacar historias, podemos encontrar tres modelos o experiencias, siendo fundamental la

tranquilidad y el respeto a los ritmos de cada persona. Pero en todo caso, lo

imprescindible es definir una fecha a partir de la cual no se sacan carpetas, y la

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constatación del avance en el objetivo, cualquiera que sea la combinación de métodos

usada.

La gestión de la cita

Toda la UAC debe organizarse para aumentar la capacidad de proceso de cita

(tareas sin procesar –las colas-). Para hacerlo hay que pensar en evitar, priorizar y abrir

los cuellos de botella, y acortar los tiempos muertos.

1) Abrir. La informatización aumenta la capacidad de cita. Es imprescindible para que la

UAC maneje de forma diligente todas las agendas, y podamos reducir el tiempo

medio para dar cita Telefónica. Por otra parte, la polivalencia del personal se hace

imprescindible para desbloquear la capacidad de trabajo existente. Incluimos en este

apartado la necesidad de ampliar el horario en el que se ofertan todas las tareas a la

población a “todo el horario de apertura del centro”.

2) Evitar. Sacar y meter historias del archivo, con esto podemos aumentar en, al menos

un 30% la capacidad de la UAC, si eliminamos el trasiego de historias en formato

papel. En cuanto a la cita concertada, tiene un gran peso en el mostrador, y deberá

evitarse en la medida de lo posible. Teniendo en cuenta que el 50% de las consultas

médicas y el 90% de las de enfermería son citas concertables, un objetivo realista

sería que el 30% de las citas sean dados por los sanitarios.

3) Priorizar. La forma más eficiente de dar cita es la cita telefónica y/o mediante las

nuevas tecnologías (Internet, SMS,…). Debemos priorizar el teléfono, estas nuevas

modalidades de cita y la administración de forma que la mayoría de las citas se den

por teléfono. Conviene reservar un puesto de administración para la cita telefónica,

que nunca estará vacío. Su objetivo será dar el mayor número posible de citas

telefónicas. Recomendamos una relación de dos puestos de administración por cada

tres de recepción. En el mostrador se distingue un puesto al que se desvían las

gestiones lentas (tramites Tarjeta Sanitaria, etc. A fin de evitar que tres personas

coincidentes con esas demandas bloqueen el mostrador. Es útil también prever una

agenda UAC para citas concertadas.

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Bibliografía:

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Martín Zurro, A.; Cano Pérez, J.F.; eds: Atención Primaria. Conceptos,

organización y práctica clínica. Barcelona. 2003. Quinta edición. Elsevier ED;

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5. Casajuana J. Bellón JA. La gestión de la consulta en atención primaria, EN:

Martín Zurro, A.; Cano Pérez, J.F.; eds: Atención Primaria. Conceptos,

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X., Ortuño López J. L.. El mostrador de admisión: Diseño del mostrador para las áreas de

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MIOGESTION Consejos prácticos para la gestión de tu consulta (26 marzo 2007). Grupo de

trabajo de Gestión Clínica de la Sociedad Valenciana de Medicina Familiar i Comunitaria:

Disponible en: http://www.svmfyc.org/Grupos/Publicaciones/Mio_GestionConsulta.pdf

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Sanitat de la Comunidad Valenciana. Disponible en:

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Sanitat24 Cita previa a través de su móvil. Conselleria de Sanitat Comunidad Valenciana.

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Blanquer JJ, Villagrasa F, Botija P, Montiel I, Valencia P, Alonso A. La informatización un

elemento más para la variabilidad en la atención primaria. Revista Sociedad Valenciana Medicina

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Las áreas de Atención al Cliente. Ekialde.net. Disponible en:

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1 de 7

Ficha de apoyo FA 19 J. Navarro

GESTION DEL TIEMPO

Qué he de garantizar para evitar y disminuir la burocracia de mi

EAP

� Las visitas administrativas previsibles representan el mayor volumen de visitas.

Éstas incluyen las recetas “crónicas”, partes de confirmación de IT y volantes

repetidos de ambulancias.

� El Sistema de Información Ambulatoria (SIA-Los Sistemas de Informatización de la

Historia Clínica) posibilita una mejor tratamiento de la carga burocrática, siendo

necesaria la modificación del modelo de receta, de incapacidad transitoria y de

partes de ambulancias, así como la unificación del modelo de informes clínicos.

� La desburocratización de la consulta implica una revisión adecuada de los circuitos

organizativos, tanto en el seno del propio equipo (sea médico o no) como en el

ámbito de todo el departamento/área de salud.

Medidas a adoptar en el propio equipo

Eliminar la burocracia de la consulta forma parte de la gestión de la misma: gestión de la demanda y gestión del tiempo. Una buena gestión de la consulta implica un

adecuado diseño y manejo de los circuitos organizativos y de la agenda; la eliminación

de la consulta de las actividades administrativas previsibles, básicamente las recetas

crónicas y los partes de confirmación.

Las recetas

La gestión de las recetas de crónicos debe salir de la consulta médica. Asimismo, dado

que es una tarea administrativa debe ser gestionada por la unidad administrativa del

centro, y no por enfermería (incluyendo auxiliares de enfermería).

Los Sistemas de Informatización de la Historia Clínica facilita la prescripción de recetas de

crónicos, siendo labor del médico su prescripción y actualización.

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Los partes de incapacidad

La gestión de los partes de confirmación de una IT debe salir de la consulta médica. Dado

que es una tarea administrativa, debe ser gestionada por la unidad administrativa del

centro. El médico se limitaría a los partes de baja y de alta.

Los Sistemas de Informatización de la Historia Clínica facilita la gestión de los partes para

su entrega por la unidad administrativa.

Medidas a adoptar en el seno de un departamento

La gestión correcta desde una consulta especializada debe evitar la derivación al centro

de salud de pacientes con la finalidad de que se les realicen pruebas diagnósticas o que se

les prescriban recetas. Obviamente, tales gestiones las debe realizar el médico que

diagnostica y/o trata al paciente, y no por defecto el médico de atención primaria.

Pruebas diagnósticas

Todo médico debe poder tener acceso a las pruebas que sean pertinentes con el fin de

propiciar un adecuado diagnóstico que evite al paciente esperas y trámites innecesarios.

Debe evitarse la derivación a atención primaria de pacientes a los que se les solicitan

pruebas diagnósticas en el ámbito de especializada de un departamento.

Recetas desde especializada

La prescripción de un fármaco en una consulta de especializada debe conllevar la

facilitación de las recetas necesarias para resolver el motivo de la consulta.

Si se produce en el seno de una interconsulta de atención primaria a especializada, el

médico de atención primaria goza de libertad de prescripción para asumir la

recomendación del compañero de especializada.

Las recetas de diagnóstico hospitalario que precisan visado de inspección deben ser

gestionadas sin la participación de los médicos de atención primaria, dado que además

Los Sistemas de Informatización de la Historia Clínica facilita la comunicación electrónica

entre inspección y especializada.

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Mediante la implantación de Los Sistemas de Informatización de la Historia Clínica en las

consultas externas de la asistencia especializada se facilita la gestión de la receta, sea

crónica o no. En cualquier caso, debe eliminarse la utilización de prescripciones en un

documento que no sea la receta.

La informatización de las consultas a través de Los Sistemas de Informatización de la

Historia Clínica prevén en un futuro inmediato el laboratorio on line y la receta electrónica,

herramientas que contribuirán seguro a la desburocratización de las consultas.

Derivaciones innecesarias

La atención a un paciente fuera del centro de salud (servicio de urgencias, consultas

externas) debe implicar la gestión de las derivaciones que sean pertinentes (solicitud de pruebas, interconsulta a otros especialistas, solicitud de visitas sucesivas), debiendo

evitarse la derivación innecesaria al médico de atención primaria para su gestión.

Solicitud de partes de ambulancias

Cada profesional –este en primaria o en especializada- debe gestionar como propio de su

consulta su solicitud para un paciente de transporte sanitario (ida y vuelta), eliminándose la

derivación de la gestión del mismo al médico de atención primaria.

Medidas a adoptar en el ámbito de la comunidad autónoma

La desburocratización también surge en otras instituciones, sanitarias o no, que ven en el

médico de atención primaria el facilitador de la gestión. Muchas veces dicha actuación es

innecesaria.

Gestiones surgidas en otras instituciones sanitarias

Las recetas prescritas por facultativos pertenecientes a instituciones privadas con

conciertos con las distintas Consellerías no deberían generar visitas administrativas a

los centros de salud.

Si dicha receta surge en el ámbito estrictamente privado, el médico de atención

primaria puede apelar a la libertad de prescripción para realizarla o no.

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La derivación de pacientes a centros concertados (primeras visitas) no implica a

médicos de familia; tampoco debería hacerlo para su continuidad en los mismos (visitas

sucesivas).

Cumplimentación de informes médicos

Frente al derecho a solicitar todo ciudadano un informe médico, el médico de atención

primaria puede responder facilitando –mediante Los Sistemas de Informatización de la

Historia Clínica- un informe resumido de la historia del paciente, no siendo obligatorio

ajustarse a la demanda de informes para oposiciones (principalmente de ayuntamientos)

o pruebas selectivas (permisos de armas, etc).

Asimismo, ante la existencia de modelos de documentos de otras instituciones que

implican informe médico, sería adecuado la valoración de los mismos buscando su

simplificación administrativa (informe de dependencia, asistencia a balnearios).

Existen impresos cuya valoración no sería adecuada por un médico sino por otros

profesionales (enfermeros, trabajador sociales, unidades de valoración: ayuda domiciliaria, ingreso en residencias, solicitud de minusvalías, etc.).

Existe igualmente una demanda innecesaria de informes médicos a atención primaria,

como son los surgidos en el ámbito educativo, desde para justificar una ausencia como

para realizar una matrícula.

No es pertinente facilitar informes de enfermedad, principalmente a empresas, sin tener

constancia en la historia de la existencia de la misma.

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Bibliografía:

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Propuestas de eliminación de actividades burocráticas no propias del médico de familia

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http://www.svmfyc.org

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http://www.diezminutos.org/colaboraciones/Burocracia.html

Proyecto: Receta electrónica en el SNS. Acceso electrónico a las órdenes de

prescripción de medicamentos desde cualquier punto de dispensación del país.

http://www.msc.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/tic03.htm

PLATAFORMA 10m. una nueva receta para el sistema nacional de salud. la receta

multiprescripción. http://www.aepap.org/pdf/recetaelectronica.pdf

La Receta electrónica:

o http://ib-salut.caib.es/receptaelectronica/

o http://www.caib.es/govern/sac/fitxa.do?lang=ca&codi=198733&coduo=11

o http://www10.gencat.net/catsalut/esp/recepta_electronica.htm

o http://www.recetaelectronica.es/Websirena/content/re/re_nocbas.aspx

o http://www.elpais.com/articulo/andalucia/Receta/electronica/zonas/elpepuespand/20070804elpand_9/Tes

o http://www.juntadeandalucia.es/segundamodernizacion/medidas/LC_detalle_medidas.php?id_medida=28

o http://www.diariodemallorca.es/secciones/noticia.jsp?pRef=2008050100_2_353589__Mallorca-receta-electronica-comienza-funcionar-cuatro-zonas-Mallorca

o http://www9.euskadi.net/o82/o82WebServlet?accion=10&id=24&ident=218&tag=PagDescProyecto

o http://www.observatoriosanitario.org/Puntoscandentes/Recetamultiprescripcion/tabid/61/Default.aspx

Marco legislativo:

REAL DECRETO 1030/2006, de 15 de septiembre, por el que se establece la cartera

de servicios comunes del Sistema Nacional de Salud y el procedimiento para su

actualización.

http://www.sindicatosae.com/p%E1g%20terminada/asesoriajuridica/Cartera%20de%20

servicios.pdf

LEY 1/2003, de 28 de enero, de la Generalitat, de Derechos e Información al Paciente

de la Comunidad Valenciana. [2003/1150]

http://www.san.gva.es/cas/comun/pdf/Ley_1_2003_GV.pdf

7 de 7


LEY 41/2002, de 14 de noviembre, básica reguladora de la autonomía del paciente y de

derechos y obligaciones en materia de información y documentación clínica.

http://www.msc.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/pdf/transparencia/ley_autonomia_

paciente.pdf

Ley 16/2003, de 28 de mayo, de cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud.

http://www.msc.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/pdf/transparencia/LEY_COHESIO

N_Y_CALIDAD.pdf

La Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad. (B.O.E. núm. 102, de 29 de abril).

http://www.iqb.es/leyes/ley%20general%20de%20sanidad%2086.pdf

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ORGANIZACIÓN La atención telefónica un problema o una oportunidad:

� La forma en que atendemos telefónicamente a un cliente determina de manera

importante la imagen de calidad que éste percibe, y la facilidad en su obtención es

un aspecto de satisfacción, claramente identificado por los usuarios de nuestros

servicios. De ahí la necesidad de utilizar correctamente el teléfono: recibir

adecuadamente una llamada, presentarnos, formular las preguntas convenientes,

contrastar el mensaje del cliente, recoger los datos del paciente, etc..

� El teléfono no sólo debe servir para la cita previa; se puede aprovechar como una

de las medidas estratégicas generales para el trabajo con demanda excesiva

mediante la organización de la consulta telefónica. Los diversos usos que podemos

dar al teléfono en esta consulta se reagrupan en dos situaciones: a) el paciente

decide contactar con el profesional, y b) el profesional decide contactar con el

paciente.

El Teléfono como herramienta:

Dentro de las prestaciones de servicios telefónicos que pueden desarrollarse desde las

Unidades de Atención al Cliente, encontramos

De información al usuario: utilización de los servicios sanitarios, de las

prestaciones sanitarias, de los derechos y deberes del usuario e información

clínica.

De atención al usuario: facilitación de los procedimientos administrativos

necesarios para la atención sanitaria, facilitación de la tramitación de las

prestaciones sanitarias, atención de las quejas, sugerencias y reclamaciones.

De mejora de la calidad de la atención al usuario: evaluación de la opinión del

usuario (análisis de las sugerencias, quejas y reclamaciones).

De Documentación: información sobre la documentación necesaria para las

prestaciones de incapacidad laboral, asignación médica, expedición de

informes, certificados y documentación requerida por el registro civil y Sistema

de Información Poblacional.

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El acceso a la cita telefónica

De los resultados de distintas encuestas de satisfacción a los usuarios de servicios de salud

en lo referente a la cita previa tradicional en Atención Primaria, el 52,4% de los pacientes

entrevistados consideran difícil o muy difícil conseguir cita por vía telefónica, mientras que

el 26,4% lo considera fácil o muy fácil. En cuanto a las auditorías realizadas se destaca, en

la situación de la accesibilidad telefónica1:

El bajo nivel de acceso a la programación telefónica.

La dificultad para mantener los incrementos de nivel conseguidos.

Gran empleo de recursos para unos pobres resultados.

El análisis de las llamadas identifica la existencia de picos de un gran número de llamadas

telefónicas en períodos de 15 minutos; y por otra parte que éstas suponen una gran

sobrecarga para conseguir cita con los profesionales sanitarios haciendo el sistema

inoperante, y condiciona que los pacientes prefieran acudir al propio centro a pedir cita en

el mostrador o que, en muchas ocasiones, incluso se dirijan a las puertas de las consultas

de los médicos sin tener cita.

Opciones de mejora

Entre las posibles opciones para mejorar el acceso a la cita telefónica, se plantean las

siguientes: a) desarrollo y adecuación de los mostradores de admisión, mediante la

aportación de más recursos técnicos (centrales telefónicas nuevas, ordenadores, pantallas),

más personal, aumento de las coberturas y auditorías más frecuentes; b) crear un servicio

único de cita previa en el ámbito de toda el área sanitaria, centro de atención telefónica (call

center); c) crear un servicio de cita telefónica automatizada, d) crear un servicio de cita

previa informatizada, mediante acceso on-line; e) cita previa mediante teléfono móvil y

mensajes SMS; f) cita previa por correo electrónico; g) cita previa mediante puntos de salud

y/o acceso en cajeros automáticos concertados.

La consulta telefónica

Es complementaria de las demás y permite, cuando así se enfoca, disminuir el número de

consultas en el centro o en el domicilio producidas a demanda del paciente. Tiene, no

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obstante, el inconveniente de no poder explorar al paciente, por lo que a veces no permite

una plena resolución del problema pero sí del motivo de consulta. El teléfono se puede

aprovechar de distintas formas, y no sólo debe servir para filtrar avisos:

• Se puede establecer un horario (media hora al día) y ofertarlo a los pacientes

del cupo para que consulten dudas. Muchas veces una duda puntual aclarada

rápidamente por teléfono evita una consulta que “ya que estoy aquí” duraría

mucho más. Lógicamente, hay que exigir ver al enfermo si la consulta realizada

así lo requiere.

• Otra opción es que parta la iniciativa de la llamada del médico. Así, se puede

hacer seguimiento telefónico de determinados pacientes11 (por ejemplo de un

paciente que ha dejado de fumar).

• Otra posibilidad es informar telefónicamente de resultados de pruebas

(analíticas, electrocardiograma [ECG], radiografías, etc.). Se hace con pruebas

cuyos resultados esperamos que sean normales o que no vayan a modificar el

tratamiento, y según éstos, ya les indicaremos si precisan o no volver a la

consulta. Para ello sería conveniente diseñar una hoja de registro que recoja

datos como: número de historia, teléfono, nombre, motivo de la prueba y

observaciones mínimas sobre el caso y fecha de la petición.

Guía del uso del teléfono

Aunque con la mayor parte de nuestros clientes el trato es correcto, siempre podemos

contactar con el tipo de cliente o tipo de llamada que podemos definir como “difícil”.

También debemos atender a este tipo de personas con una actitud de servicio, suele ser

menos conflictivo que hacerlo con una actitud de enfrentamiento.

La calidad percibida por el cliente Está definida por aspectos relevantes que pueden

identificarse. Entre los aspectos de la evaluación, que los clientes utilizan para valorar la

calidad de un servicio, se encuentran: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad (que

engloba seguridad, profesionalidad, cortesía y credibilidad) y empatía (que engloba

accesibilidad, comunicación y comprensión del usuario). Tras analizar estos aspectos

podemos definir unas recomendaciones para la atención telefónica.

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Bibliografía:

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http://www.seup.org/seup/html/gtrabajo/manualIntoxicaciones/capitulo03.pdf

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http://www.intramed.net/UserFiles/Files/email1236.pdf

1 de 5


ORGANIZACIÓN Qué no debo olvidar a la hora de organizar la atención a la

urgencia:

� Las situaciones urgentes o clínicamente no demorables, son una parte de la

cartera de servicios de los EAP, siendo responsabilidad de la dirección del

EAP su correcta atención.

� El objetivo inicial debe ser reducir la demanda urgente inadecuada.

� Es aconsejable utilizar herramientas dirigidas a una correcta gestión de la

demanda.

La gestión de las urgencias en un EAP El ciudadano busca en la urgencia inmediatez y resolución, más allá de la discusión

sobre el concepto de “urgencia” (no demorable, espontánea, etc), cuestión irrelevante

para la población.

La gestión de las urgencias en un EAP debe buscar el equilibrio entre oferta y

demanda de visitas. En dicha gestión deben tenerse presentes los siguientes aspectos:

Controlar las demoras en las agendas de los profesionales.

Involucrar a todo el personal en su planteamiento.

Establecer un sistema de triaje.

Inculcar la cultura de la resolución.

Establecer un circuito para la atención de las urgencias vitales y de las

emergencias.

Dar un papel relevante a la formación en urgencias.

Es la conjunción de medidas lo que permite una adecuada gestión del as urgencias:

asumir un cupo máximo con responsabilidad, derivar el resto a otros servicios, aumentar

el total de visitas diarias… Si no hubiera de3mora en las agendas la demanda urgente

descendería; por tanto, un objetivo fundamental es la demora cero. El seguimiento de

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los problemas crónicos reduce las descompensaciones y fideliza al paciente a una

consulta programada.

Ventajas de un triaje sistematizado “Triaje” es un galicismo sinónimo de seleccionar o clasificar, modelo de gestión muy

usado en urgencias hospitalarias. Consiste en sistematizar mediante preguntas clínicas

sencillas determinados motivos de consulta urgente. Este modelo no debe ser copiado

en atención primaria pero sí adaptado; no un triaje de distribución sino un sistema de

atención flexible dirigido a:

la determinación del grado de demorabilidad

la resolución de la consulta

la realización de actividades oportunistas.

El sistema de triaje de un EAP debe distinguir 4 niveles:

Nivel 0: situaciones de atención inmediata.

Nivel 1: situaciones de atención en la agenda del día por el médico.

Nivel 2: situaciones de atención en la agenda del día por enfermería con

derivación al médico.

Nivel 3: situaciones de atención en la agenda del día por enfermería sin

derivación al médico.

Las ventajas de un sistema de triaje serían:

Asegura un primer contacto rápido con un profesional sanitario.

Permite categorizar la gravedad.

Permite ordenar prioridades.

Asegura un espacio confidencial donde profundizar en los motivos de la

demanda y su reconducción.

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Permite adaptar la estructura asistencial a las necesidades clínicas.

Contribuye a descongestionar las agendas y las esperas.

El circuito para urgencias vitales en atención primaria Básicamente, existen 2 formas de abordar las urgencias en un EAP: distribuyendo

entre todos o centralizando en unos pocos. El modelo ideal debe integrar los siguientes

componentes básicos:

o Nombramiento de responsables del proceso.

o Especificación de funciones de responsables.

o Especificación de señales o códigos de alarma.

o Determinación de responsables de procesos clave en caso de activación.

o Delimitación de personas del EAP que deben acudir al lugar del evento.

o Elaboración de protocolos.

o Determinación de la frecuencia de sesiones recordatorias de cada proceso.

o Determinación de tiempos mínimos para cada proceso establecido.

Como parte de la atención primaria, la atención continuada debe ser resolutiva (dotación

tecnológica), siendo más atractiva para la población, abarcando las 24 horas los 365 días

del año. Este modelo absorbería parte de la derivación a servicios de urgencias de

hospital.

La formación continuada de la atención urgente La gestión de la consulta urgente debe tener como estrategia clave la formación

continuada, con un sistema de evaluación bien definido: autoformación, talleres de

habilidades, reciclajes en servicios de urgencia.

Una propuesta de áreas temáticas de un programa en urgencias debe contemplar:

Aspectos organizativos y de gestión

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o Organización de circuitos de urgencias

o Sistemas de triaje

o Gestión de la calidad en urgencias

o Atención al usuario

Aspectos bioéticos y legales

o Situaciones éticas más frecuentes

o Documentación sanitaria en urgencias

o Informes y certificados

Aspectos asistenciales

o Actualizaicón de conocimientos

o Habilidades diagnóstico-terapétuticas

Aspectos de autocuidado

o Manejo del estrés

o Prevención del bournout

5 de 5


Bibliografía:

1. Calero Muñoz S. Organización de la atención a las urgencias y de la atención

continuada. En Casajuana Brunet J (Coord.). Gestión del día a día en el Equipo de

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Sistema Español de Triaje. Disponible en http://www.sum.ad/Triatge.html

Profundiza en los sistemas de triaje aplicados a las urgencias.

Real Decreto 1030/2006, de 15 de septiembre, por el que se establece la cartera de

servicios comunes del Sistema Nacional de Salud y el procedimiento de actuación.

BOE 222, 16 de septiembre, 32650-12.

http://www.msc.es/profesionales/CarteraDeServicios/docs/CarteraDeServicios.pdf

Protocolos de Urgencias y Emergencias más frecuentes el Adulto.

http://www.fisterra.com/material/urgencias/index.asp

Nuevo documento sexmFyC: recomendaciones sobre la atención continuada en el

SESLA sexmFyC rechaza la creación de una nueva categoría de Médicos de Familia.

Disponible en: http://www.sexmfyc.es/documentos/pdf/doc_atenc_continuada.pdf

Urgencias: respuestas y reflexiones para un debate necesario Disponible en:

http://www.sexmfyc.es/documentos/pdf/tribuna_sobre_urgencias.pdf

1 de 4

Ficha de apoyo FA 22 J.Navarro

ORGANIZACIÓN

Perspectiva del trabajo en equipo como unidad funcional: El desarrollo de modelos de organización sanitaria pasa por la movilización de recursos de

áreas de baja productividad a otras de alta productividad.

Modelos de organización de las áreas médica y de enfermería

El área médica de un EAP estructura su agenda en base a 2 modelos de organización:

Consultas por iniciativa del paciente

Consultas generadas por los profesionales

En torno a un 50% sería deseable que fuera por iniciativa de los profesionales, es decir,

concertable.

Los modelos de organización del área de enfermería son diferentes a las del área médica

a pues la concertada comprende el 95%. Una buena organización debe contemplar:

Procedimientos diagnósticos

Procedimientos terapéuticos

Pacientes portadores de problemas crónicos: Actividades por objetivos frente a

lista de actividades

Tipos de organización

Por programas o tareas

Por cupos

Por sectores

Por familias

Actividades de la consulta:

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Actividades preventivas y de promoción de la salud

Atención a las personas con enfermedad crónica y seguimiento de

programas

Atención domiciliaria

Actividades en la comunidad

Actividades terapéuticas y pruebas diagnósticas

Atención a los procesos agudos

Modelos de organización médicos-enfermería: Básicamente, la relación médico-enfermera admite 2 modelos o dimensiones:

Dimensión potestad-autoridad

Dimensión organizativa

Organización por unidad básica asistencial (UBA) o unidad de atención familiar:

El establecimiento de una UBA debe contemplar las siguientes características:

Horarios comunes y agendas paralelas de los profesionales implicados en un

grupo de población (cupo).

Se trabaja físicamente en un espacio de trabajo común.

Definir o acordar criterios de relación con los tratamientos, el seguimiento de

patologías y el abordaje de problemas de salud.

Evaluar conjuntamente procesos y resultados mediante revisión de historias y

sesiones conjuntas.

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Una propuesta de distribución ideal de tareas para el programa de atención domiciliaria

sería la siguiente:

1) Médico de familia: Valorar factores de riesgo y desencadenantes de crisis agudas

Diagnosticar, controlar y tratar la enfermedad crónica y sus descompensaciones

Realizar tratamiento sintomático y paliativo de enfermos terminales

Valorar la derivación

2) Enfermera: Valorar y diagnosticar las respuestas humanas de los pacientes

Diseñar, ejecutar y evaluar el plan de atención

Controlar y seguir parámetros biológicos

Valorar derivación

Administrar tratamientos

Vigilar sondas, catéteres, drenajes y apósitos

Recogida de muestras para análisis

3) Trabajador social: Analizar la situación sociofamiliar y hacer el diagnóstico social

Informar y orientar sobre recursos comunitarios

Proporcionar ayuda a la familia y promocionar su bienestar

Gestionar recursos al paciente y a la familia

4) Comunes: Valorar las necesidades sociosanitarias existentes

Detectar el grado de conocimiento de la enfermedad del paciente y la familia

Conocer las expectativas respecto a la enfermedad

Conocer el entorno del paciente y la familia

Fomentar la autorresponsabilidad y el autocontrol del paciente y la familia en el plan

de cuidados

Apoyar moral y psicológicamente al núcleo familiar

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Bibliografía:

1. Guijarro Eguskizaga A. Organización del área sanitaria. Casajuana 2007, pp 65-

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2. Cegrí Lombardo F, Limón Ramírez E. Organización de la atención domiciliaria en

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5. Espinosa JM, et al. Modelos de organización de la atención domiciliaria en

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6. Aranzana A, Cegri F, Limón E. Manual de atención domiciliaria.

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7. Toral Lopez I. Estrategias de mejora de la efectividad de la atención domiciliaria a

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Disponible en http://www.pacap.net/es/publicaciones/pdf/comunidad/6/documentos_estrategias.pdf


• Debate profesional: enfermería pediátrica en atención primaria. Disponible en:

http://www.spapex.org/3foro/debenfermeria.htm

• La Unidad Básica Asistencial en el ámbito de la atención primaria. Junta de

Extremadura. Disponible en:

http://sia.juntaex.es/pdfs/legislacion/Proyecto-Dto-Elecc-Medico.pdf

1 de 5


ORGANIZACIÓN

La atención domiciliaria una respuesta programada de atención:

� La atención domiciliaria consiste en la asistencia y cuidados sanitarios y sociales

prestados en el propio domicilio del individuo cuando éste, por padecer un proceso

agudo o crónico, no tiene la capacidad o independencia suficientes para acudir al

Centro de Salud.

� Las actividades del Programa de Atención Domiciliaria (PAD), deben estar dirigidas

a la consecución de unos objetivos específicos para cada paciente, enmarcándose

en una metodología de trabajo multifactorial, multidisciplinar, orientadas al paciente

y a la familia, bajo un modelo de atención compartida entre niveles asistenciales

sanitarios y sociales.

� La valoración multidimensional es una estrategia para evaluar la situación integral

de los pacientes, persigue el detectar problemas en las distintas áreas (biológica,

psico-cognitiva, funcional y socio-familiar) para poder desarrollar actividades que

generen una resolución o mejora de la situación

Características que definen la atención domiciliaria:

Entendiendo que el nivel de complejidad de los problemas a resolver no requieren la

hospitalización ni la institucionalización del sujeto, las características que definen esta

atención son:

a) Es un proceso de atención longitudinal y continuada.

b) Su realización es en el domicilio del individuo.

c) Se realiza bajo una concepción de atención biopsicosocial.

d) El núcleo de la atención es la persona enferma y la familia cuidadora

(cuidadores informales)

e) Los recursos necesarios para la atención a los problemas son fácilmente

movilizables en el domicilio.

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Características del programa de Atención Domiciliaria:

Se debería considerar como un programa troncal conectado con los otros programas

asistenciales existentes. En el conectarían los programas del adulto, del anciano y de

cuidados paliativos cuando los pacientes incluidos en los programas previos estuvieran en

una situación de incapacidad física que los hiciera subsidiarios de cuidados domiciliarios.

Los contenidos de las actividades del Programa de Atención Domiciliaria, incluyen:

Actividades de prevención y promoción de la salud.

Incluyen las recomendadas por distintos consensos o paneles según la edad del

paciente, así como actividades de prevención secundaria y terciaria cuando

estén recomendadas, el control continuo de la medicación y situaciones de

polifarmacia, actividades dirigidas al cuidador y las condiciones del domicilio.

Actividades asistenciales.

Son actividades a realizar para la atención a los problemas de salud agudos y

crónicos que afectan al paciente, realizadas según las recomendaciones

específicas de los protocolos o guías de práctica clínica. Estas han de realizarse

bajo la óptica de la valoración multidimensional en especial en aquellos que

precisen cuidados paliativos.

Actividades rehabilitadotas.

El conocimiento de las actividades generales o inespecíficas están al alcance de

todo profesional, y estas deben recomendarse a todos los pacientes para evitar

el deterioro funcional.

Desarrollo del Programa y Actividades.

Estas pueden llevarse a cabo en visitas domiciliarias programadas y a demanda, siendo el

sistema de consultas telefónicas una buena estrategia para el seguimiento de los pacientes

y la resolución de problemas (proactivas y/o reactivas).

Siendo lo habitual las consultas a demanda, realizadas en respuesta a la solicitud del

paciente o familiar. El motivo de las mismas suele corresponder al desarrollo de un

problema agudo, o ante la escasez de consultas programadas. El sistema de seguimiento

se deberá realizar incrementando el número de visitas inicialmente programadas y

mediante consulta telefónica.

3 de 5


Estas consultas programadas se deben establecer en función y en relación a la

consecución de los objetivos establecidos en cada paciente, siendo su frecuencia

dependiente de estos, de la situación de los pacientes y de las tareas y/o distribución de

funciones dentro del equipo. Siendo fundamenta la disposición de espacios de agenda

específicos para esta actividad que garanticen la disponibilidad de tiempo y programación

adecuada así como la posibilidad de actividades conjuntas entre el equipo asistencial.

Uno de los aspectos básicos en su desarrollo es la unificación y disponibilidad de un

sistema de registro común para el equipo asistencial que permita su evaluación continua,

así como la disponibilidad de un sistema de información o informe actualizado en el

domicilio del paciente.

Organización de las actividades del Programa.

Ha de basarse en la actividad de un equipo multidisciplinar que comparte la responsabilidad

del cuidado del paciente y de sus familiares, para lo que han de delimitarse las tareas y

responsabilidades de cada profesional de la unidad de atención familiar. Existiendo

modelos de organización diversos en las distintas Comunidades Autónomas CCAA (Plan de

mejora de la atención domiciliaria de la Comunidad Valenciana), no existen datos de que

uno u otro produzcan mejores resultados.

En la práctica, el Equipo de Atención Domiciliaria (Unidad de Atención Familiar) lo forman:

Un médico de familia y un diplomado de enfermería, responsables directos de la

salud de su población.

Un trabajador social, en íntima unión con los dos anteriores.

El propio paciente y sus familiares (núcleo familiar y el cuidador)

Los colaboradores “informales” (vecinos, voluntarios, etc.)

Las instituciones de apoyo (hospital de referencia, Unidades de apoyo de

cuidados paliativos, residencias, fisioterapeutas, laboratorio de análisis,

asociaciones de ayuda mutua, etc.).

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Bibliografía:

1. Espinosa Almendro JM, Menítez del Rosario MA, Pascual López L, Duque

Valencia A. Modelos de organización de la atención domiciliaria en Atención

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http://www.semfyc.es/www/semfyc/es/tienda/grupos-trabajo/ficha02.html

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GESTION DE LA CONSULTA

Cómo analizar la demanda para obrar en consecuencia

� Una buena organización de la consulta requiere gestionar adecuadamente las

dos herramientas fundamentales: los circuitos organizativos (gestión de la

demanda) y la agenda (gestión del tiempo).

� Antes de plantear un diseño organizativo concreto debe hacerse una adecuada

conceptualización, es decir, un análisis teórico previo que nos indique cuáles son

los principios básicos implicados y, a partir de ellos cómo debería ser la

organización deseable. Una vez hecho esto podremos diseñar nuestra propia

organización intentando adaptar nuestra realidad al concepto.

� La adecuada organización de la actividad en los EAP debe perseguir un reparto

de tareas homogéneo entre los diferentes miembros del equipo, y conseguir que

cada actividad se desarrolle por el profesional adecuado y en el momento preciso

en que alcancemos la mayor eficiencia para esa actividad concreta.

� La gestión de la consulta debe empezara partir de un análisis de cada realidad

concreta. Cuando conocemos el cuánto, el qué y el cómo de lo que estamos

haciendo en consulta estamos en disposición de escoger las soluciones más

rentables, implementarlas, y evaluar después los resultados obtenidos.

Análisis cuantitativo de la demanda: frecuentación, presión asistencial, población por profesional

La primera manera de acercarnos a nuestra realidad es medir cuantitativamente

nuestra demanda, para ello disponemos de distintos indicadores, como son: la presión

asistencial y la frecuentación (también llamada a veces intensidad de uso). La presión asistencial se refiere al número de visitas por profesional y día. El concepto de

demanda asistencial se aplica a la solicitud de consulta por habitante y año.

Definimos frecuentación como el número de veces que los pacientes acuden a la consulta

en un determinado tiempo, número de visitas por habitante y año.

La frecuentación, la presión asistencial y la demanda asistencial son distintas formas

de medir un mismo fenómeno, la utilización. En el que hay que reconocer que son

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medidas parciales, ya que todo lo que acontece desde que se percibe el malestar hasta

que se decide o no ir al médico, solamente se puede medir mediante el estudio del

episodio.

Así por ejemplo, una presión elevada puede ser consecuencia de un exceso de

personas asignadas, pero también de un exceso de frecuentación derivado de una

organización inadecuada, de un exceso de actividad inducida por el propio profesional,

o de una población con una morbilidad muy elevada. Uno de los elementos

determinantes de una mayor o menor frecuentación es la organización que implantamos

para prestar los servicios.

Si observamos una presión asistencial elevada con una frecuentación baja, está claro

que existe una necesidad de mayores recursos dado que no hay posibilidades de

disminuir la frecuentación con la mejora de la organización. Por el contrario, si

observamos una presión asistencial elevada pero con alta frecuentación, podemos

presumir en general, que existe un margen de maniobra desde el punto de vista

organizativo para actuar sobre la frecuentación disminuyendo así la presión asistencial.

Establecer los valores de presión asistencial y frecuentación adecuados, no es

sencillo, al no existir una única respuesta ya que ambos indicadores dependen de

muchas circunstancias: modelo de prestación de la asistencia, cartera de servicios

ofertada, nivel de resolución de problemas asumido... En nuestro entorno, con el modelo

de EAP, con profesionales trabajando en horario de 7 horas se admite (Grupo de

Consenso 2000) que la presión asistencial adecuada no debería superar, en general,

las 25 visitas diarias, con una dedicación a la consulta de alrededor de 4 horas y un

tiempo medio de visita de 10 minutos.

Aunque se admite que 2-3 es el número ideal para la frecuentación, según el

European Observatory on Health Care Systems de la OMS, no debemos cometer el

error de emplear la frecuentación existente actualmente en nuestras consultas (6-7

visitas por habitante y año), sino la que podremos alcanzar si disponemos de una

organización adecuada (3-4 visitas por habitante y año).

Análisis cualitativo de la demanda: tipología de la demanda x

El análisis cuantitativo nos permite conocer el número de pacientes atendido por

cada profesional y relacionarlo con la población asignada, pero esto es imsuficiente para

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poder saber realmente que es lo que está ocurriendo. El análisis cualitativo nos permite

clasificar las visitas según su motivo de consulta y su previsibilidad.

El modelo de análisis cualitativo de la demanda se basa en la clasificación de las

visitas según los dos motivos por los que puede acudir una persona a nuestra consulta:

para resolver una necesidad asistencial, o para resolver una necesidad administrativa.

Por otra parte, la situación por la que acude puede ser previsible por nuestra parte

(sabemos que la persona tiene que venir, en unas fechas más o menos determinadas,

por un motivo concreto), o imprevisible (la circunstancia que origina la visita no estaba

prevista por nuestra parte). Mediante estos dos conceptos podemos establecer cuatro

tipos de visitas:

Administrativas previsibles

Asistenciales previsibles

Administrativas imprevisibles

Asistenciales imprevisibles

Una vez disponemos, en la práctica, de los datos obtenidos del análisis cuantitativo y

cualitativo de la demanda, estamos en disposición de actuar.

En consultas o centros con «mínima organización, podemos encontrar un 30% de

visitas asistenciales previsibles, un 20% de asistenciales imprevisibles, un 48% de

administrativas previsibles y un 2% de administrativas imprevisibles, con una presión

asistencial habitual de 60 pacientes/día. Controlar esta demanda, en su mayoría

previsible, debe ser un objetivo prioritario en cualquier consulta, y asumiremos que las

visitas administrativas deberían salir fuera de la consulta y ser resueltas, en su mayoría,

en el área administrativa, mientras que las visitas asistenciales serían realizadas,

lógicamente, por los profesionales sanitarios.

El punto de máximo impacto de nuestra actuación será, por su mayor volumen, el de

las visitas administrativas previsibles, y posteriormente el de las visitas asistenciales

previsibles. La actuación sobre las primeras tiene efectos inmediatos sobre el volumen

de la demanda en la consulta médica, y la actuación sobre las asistenciales previsibles,

aunque no de efecto inmediato, si presenta sus primeros efectos a corto plazo (primer

trimestre).

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Tabla 1: Análisis de la demanda. Datos necesarios, hoja de recogida en instrucciones.

Análisis cuantitativo: • P: Población asignada: Si no se conoce, se empleará la población censada

correspondiente al centro. • V: Número de visitas del año anterior: Puede ser un periodo más corto, pero

deben tener en cuenta las variaciones estacionales. • D: Días de consulta del año anterior: Son 247 días hábiles al año; deben

considerarse otras posibilidades si habitualmente se cierra la agenda por ausencias, o en los centros en los que un día a la semana no hay consulta por actividad domiciliaria u otras.

Análisis cualitativo: Se recogerán los datos de un mínimo de una semana (mejor, 15 días) procurando evitar los meses de máxima actividad o de mínima actividad, en los que el perfil de la demanda atendida pueda ser sensiblemente distinto al perfil medio, utilizaremos una hoja de recogida de datos con el siguiente formato.

Nª Consulta Retraso acumulado

Tipo de visita AdP, ASP, AsI,

AdI

Motivo de la visita Observación

Adp: administrativa previsible; AsP: Asistencial Previsible; AsI: Asistencial Imprevisible; AdI: Administrativa Imprevisible. Con los datos recogidos cumplimentaremos de forma cuantificada para conocer cuál es nuestra situación de partida.

Necesidad asistencial Necesidad administrativa

Motivo previsible Visita asistencial previsible ( ) Visita administrativa previsible ( )

Motivo Imprevisible Visita asistencial imprevisible ( ) Visita administrat. imprevisible ( )

Aparte de estos datos es conveniente una detección de los pacientes hiperfrecuentadores. Si no disponemos de medios informáticos para detectarlos, lo haremos de forma individualizada cuando acudan a la consulta en el periodo de estudio

Frecuentación = -------- v

P Presión Asist = --------

v

D

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Bibliografía:

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Atención Primaria). Actualizado 2004: Disponible página Web:

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GESTIÓN DE LA CONSULTA

Cuáles son las características básicas que han de cumplir las agendas de mi centro de salud

Conceptos clave

� La cita previa no es un instrumento para disminuir la demanda sino para ordenarla y

gestionar adecuadamente el tiempo. Debemos ajustarla a “lo que tenemos” (la

realidad), y no a “lo que queremos” (el deseo). Si tenemos una presión asistencial

media de 50 pacientes/día no tiene sentido citar 35. Otra cosa es que pongamos en

práctica estrategias para reducir la frecuentación: una vez conseguido podremos

reducir la agenda.

� Las agendas deben orientarse al estilo de práctica de los profesionales y no al revés

(si atendemos los pacientes con una media de 9 minutos no tiene sentido citarlos

cada 6 minutos; generaremos retrasos y trabajaremos en tensión generando más

exploraciones complementarias y sobretodo más derivaciones propias y externas).

� Recibir, saludar, escuchar, preguntar, explorar, registrar, prescribir, explicar y

despedir son componentes de la consulta que requieren un tiempo, por pequeño que

este sea. Economizar explicaciones genera segundas consultas innecesarias.

Objetivos de las agendas de calidad

1) Dignidad. No puede pretenderse que un paciente sea atendido por un médico en 5

minutos. En ese tiempo se puede saludar y hacer unas recetas, pero difícilmente

resolver un problema de salud. La mejor vacuna contra el burn-out es trabajar con

dignidad y con satisfacción personal y profesional. Está demostrado que los médicos

que visitan un gran número de pacientes en tiempos mínimos son los menos

resolutivos, los que menos actividades preventivas hacen y los que peores

indicadores de uso racional de fármacos tienen.

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2) Horario amplio. Mejoramos la accesibilidad si todas las agendas tienen suficiente

amplitud para incluir citas durante la primera mitad de la mañana, durante la segunda

mitad y durante la tarde (aunque sea en diferentes días). Cada tipo de paciente

precisa un horario diferente.

3) No sectorizar la agenda. La agenda debe poder permitir cualquier tipo de cita

(espontánea, concertada) a lo largo de toda su amplitud. Deben evitarse los modelos

que concentran la “programada” a unas horas y la “demanda” a otras.

4) Citar a los pacientes y no los procedimientos. No tiene sentido que una enfermera

cite a una hora todos los electrocardiogramas y en otro momento las visitas. Si cita

pacientes y ajusta el tiempo según la actividad previsible (visita solo, vista+ECG...) se

reduce la ocupación de la sala de espera y mejora el ambiente de trabajo.

5) Concertar todo lo concertable. Si indicamos a un paciente que acuda en unos días

a ver el resultado de un análisis y completar la exploración para plantear una posible

derivación y dejamos en sus manos que pida la cita indefectiblemente acudirá el peor

día posible y en el momento menos indicado (posiblemente antes de lo deseado

generando visitas sucesivas). La alternativa adecuada es citar nosotros al paciente

asignando eligiendo el día adecuado para que tengamos ya los resultados y

asignando el tiempo necesario para que la visita sea resolutiva.

6) Huecos reservados. Todas las agendas deben tener 6-8 huecos libres al abrir el

centro por la mañana. Esos huecos solo deben ocuparse para pacientes que precisan

atención en el mismo día.

7) Flexibilidad a las variaciones de la demanda. Las agendas se deben adaptar a las

variaciones estacionales de la demanda. En determinados momentos de saturación

es aconsejable abrir agendas de apoyo que absorban el exceso de demanda (puede

ser una agenda de apoyo donde se citen los pacientes que desbordan de todos los

médicos). Para ponerlas en marcha son necesarios recursos externos o bien negociar

compensaciones de jornada posteriores o disponer de más días de formación.

8) Agendas paralelas médico-enfermera. Las agendas de cada pareja de médico y

enfermera (UBA) deben de solaparse el máximo tiempo posible. Aún en el caso de

que existan muchas actividades comunes debe procurarse que al menos el 50% del

tiempo de agenda sea coincidente.

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9) Reservar tiempo para el teléfono. Reservar un pequeño tiempo para recibir

llamadas o para hacerlas comunicando resultados de analíticas puede reducir la

demanda y resultar en una ganancia de tiempo.

10) Colchones de recuperación. Idealmente deben reservarse espacios sin citas para

recuperar retrasos como los generados por un aviso urgente. En caso de

sobresaturación pueden citarse pacientes en estos huecos pero solo si todos los

demás están ocupados (incluyendo los reservados).

11) Circuitos potentes de TLD y partes de confirmación de IT. La mejor de las

agendas puede estrellarse si no hemos sacado de la consulta todos los trámites

administrativos posibles, especialmente la repetición de recetas de tratamientos

crónicos y la entrega de partes de confirmación de IT.

12) Bloques de incidencias/repetición de recetas. En algunos equipos existe un hueco

en la agenda en el que se repiten en base a la historia clínica recetas de tratamientos

crónicos de difícil sistematización (analgésicos en la artrosis) o pendientes de incluir

en TLD. Se suelen citar 10-15 pacientes para estas gestiones rápidas en no más de

30 minutos.

13) Instrucciones claras al mostrador. El personal del mostrador debe tener

instrucciones claras sobre qué hacer cuando las agendas están llenas (si llama a

consulta, si remite al paciente a una consulta de apoyo, si el paciente será valorado

inicialmente por una enfermera...). También debe quedar claro qué hacer ante

llamadas telefónicas (pueden derivarse al periodo programado para atención

telefónica o tomar los datos y devolver la llamada más tarde).

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GESTION DE LA CONSULTA.

Qué factores condicionan la demanda de mi equipo � La utilización de los servicios sanitarios está condicionada por factores relacionados

con los tres elementos que intervienen: la organización, los profesionales y la

población. Se han desarrollado diversos modelos explicativos para intentar

establecer el peso de cada uno de esos factores con resultados un tanto dispares.

� Aunque podemos actuar sobre los tres distintos actores para adecuar y disminuir la

utilización de los servicios, sólo las acciones sobre la organización van a ofrecer

resultados a corto plazo.

� La multiprofesionalidad, entendida como la actividad compartida del trabajo entre

profesionales de distintas categorías dentro de un mismo equipo, produce un

aumento de la eficiencia y disminuye las cargas de trabajo, siempre que no se

dupliquen las actividades y los profesionales profesen una actitud resolutiva.

� Las derivaciones apropiadas con especialistas resolutivos disminuirían la utilización

en atención primaria.

Factores del usuario que influyen en la consulta médica

Factores de necesidad

El usuario o su familia debe percibir un proceso de enfermedad, ya que si no fuera

así, no tendría lugar la utilización de los servicios de salud. La morbilidad representa la

causa más inmediata de la utilización de los servicios de salud y en la mayoría de los

estudios es la que mejor la predice.

Factores predisponentes.

Independientemente de que exista la necesidad de utilizar, algunos individuos tienen

una mayor predisposición que otros. Los pacientes de mayor edad, que sufren una

mayor morbilidad, y las mujeres en las edades medias, algunas etnias, los pensionistas,

los desempleados, el nivel educativo bajo y el menor nivel socioeconómico también

relacionado con mayor morbilidad, así como otros factores, tabla 1.

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Factores facilitadores.

Los pacientes que perciben menos barreras utilizan con mas frecuencia, Tabla 1.

Factores del profesional que influyen en la demanda

Se ha calculado que más de la mitad de las visitas que recibe el medico de familia

son generadas por los propios médicos. En muchas ocasiones, el medico genera un

numero considerable de visitas tratando de reducir su incertidumbre y pensando

honestamente en resolver el problema de salud del paciente.

Factores como el cobrar por cada visita, los ciertos gustos profesionales, la

insatisfacción profesional y el burnout (desgaste emocional), el género del médico

marca diferencias en los patrones de práctica profesional. Por ejemplo, los médicos

mujeres realizan mas actividades preventivas y ofrecen un mejor apoyo psicológico a

sus pacientes, tabla 2.

Factores de la organización que influyen en la demanda

El aumento de la accesibilidad es un componente importante de la calidad de la

atención, y de forma clara produce un aumento de la utilización. El copago de las visitas

puede disminuir la utilización de las consultas de atención primaria entre un 6-11%,

aunque puede resentirse la equidad del sistema, ya que utilizarían menos los que más

lo necesitan, disminuyendo especialmente la utilización preventiva. Los incentivos

profesionales económicos, genéricos e inespecíficos, producen un aumento de la

utilización inducida por el profesional Otros incentivos económicos inductores de

demanda serían el pago proporcional al tamaño del cupo y la retribución proporcional al

aumento de captación de pacientes para los programas.

El tamaño del cupo predice poco la utilización de las consultas, mientras que la

estructura del cupo (porcentaje de mayores de 65 y menores de 1 año, porcentaje de

mujeres o de población de bajo nivel socioeconómico) es mejor predictor, ya que recoge

cierta variabilidad relacionada con la morbilidad.

La falta de continuidad del proveedor produce un aumento de la utilización de las

consultas de atención primaria y de las consultas no urgentes en urgencias. Los

sistemas de organización que rompen la unidad básica de atención (UBA), como la

organización dispensarial, generan una mayor utilización porque fragmentan la

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continuidad de la atención. El trabajo en equipo disminuye la utilización, la asunción de

estándares de calidad de forma voluntaria por los miembros del equipo, la formación

continuada compartida, la multiprofesionalidad, la influencia de los líderes, el feed-back

(la información sobre la cantidad-calidad de la práctica profesional), o el proceso de

participación en sí mismo, la disponibilidad de consulta telefónica, y la organización

médico-enfermera, serían algunas de los factores que pudieran reducir la utilización de

las consultas, tabla 3.

Los programas de salud pueden aumentar o disminuir la demanda asistencial en

función de ciertas características. Los programas de prevención secundaria y

diagnóstico precoz, por definición, aumentan la utilización de las consultas; ya que los

pacientes, en general, no perciben ninguna enfermedad, pero tienen que acudir a las

visitas protocolizadas.

Independientemente de esto último, se produce un fenómeno de disminución del

umbral de entrada al sistema de salud. Es decir, en las visitas preventivas, que se

suelen impregnar de un ambiente relajado y estimulante, el paciente va labrando una

buena relación médico-paciente que aumenta su satisfacción; lo cual puede hacer que

para el próximo resfriado, aunque el paciente no iba al centro por ello, esta vez si acuda.

Los programas asistenciales (hipertensión, diabetes, etc.) pueden aumentar la

utilización si generan visitas innecesarias en pacientes bien controlados, se basan en

protocolos que no se fundamentan en la evidencia clínica y son excesivamente médico

dependientes.

Las relaciones con el segundo nivel pueden influir en la utilización, induciendo una

mayor utilización ante: prescripción de tratamientos a largo plazo que se deben recetar

en atención primaria y que poseen un escaso valor intrínseco o no está probada su

utilidad en la indicación determinada, la génesis de pseudo diagnósticos o diagnósticos

discutibles, la protocolización de excesivas o poco claras visitas de seguimiento, el

“secuestro” de pacientes sin pasar antes por el médico de atención primaria, emplear al

médico de familia como “secretaria”, o los cambios que induce en la “conducta ante la

enfermedad del paciente” y la relación paciente-médico de familia.

La gestión de la burocracia es uno de los factores del profesional y la organización

que más influye en la utilización. El motivo de consulta burocrático (recetas, partes de

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incapacidad laboral, etc.) es el más frecuente en la atención primaria de nuestro país,

alcanzando en ocasiones el 40-50% de todas las consultas que recibe el médico. La

organización de la agenda y sistemas de citas, puede influir en la utilización. Los

médicos con agendas limitadas tienen una menor utilización que los que no la tiene,

probablemente por un descenso en la accesibilidad. Por otra parte, la no-disponibilidad

de citas libres los días de la semana con mayor presión asistencial se relaciona muy

estrechamente con el aumento de la utilización sin cita.

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Tabla 1: Factores del usuario que influyen en la utilización de las consultas de atención primaria

Factores de necesidad:

• Morbilidad crónica.

• Problemas de salud mental.

• Salud subjetiva.

• Estado funcional de salud.

Factores predisponentes: • Marcadores:

o Edad-sexo. o Etnia. o Ama de casa - pensionista. o Desempleado. o Nivel educativo y socioeconómico.

• Factores. o Problemas de salud mental. o Viudez. o Familia monoparental, divorcio. o Déficit de apoyo social (instrumental, confidencial, afectivo). o Disfunción familiar. o Creencias. o Expectativas. o Educación sanitaria.

Factores facilitadotes, percepción de barreras: • De tiempo: tiempo que se tarda en conseguir cita, en llegar a la consulta,

tiempo que permanece en la sala de espera, etc. • De coste económico: pago por servicio, forma de pago y copago, coste

económico del transporte o las prescripciones, etc. • De distancia: proximidad o lejanía al centro de salud. • De disponibilidad: horario de los servicios y consultas, de citas, etc. • De organización: proveedor usual o cambiante, fragmentación de la

atención, distribución del personal, sistema de comunicación con el segundo nivel, etc.

• Por discriminación: de raza, sexo, edad, nivel social-cultural, estado mental, tipo de patología, etc.

• De relación médico paciente: percepción del proveedor como intolerante o poco comprensivo, creencias y expectativas del paciente enfrentadas con las del profesional, profesional con poco interés por los problemas del paciente, atracción sexual, etc.

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Tabla 2: Factores del profesional que influyen en la utilización de las consultas de atención primaria

• Formación profesional "menos resolutiva".

• Demanda inducida por el profesional.

• Cobrar por visita.

• Gustos profesionales.

• Medicina defensiva.

• Insatisfacción profesional, burnout.

• Genero.

• Edad, experiencia.

• Estilos de practica clínica:

o El estilo de practica técnico comprendería a aquellos profesionales de

perfil muy "biomédico" con un amplio uso de las pruebas complementarias

y un mayor consumo de visitas.

o El estilo de practica activador de pacientes, fomenta la autonomía del

paciente sobre su salud, y se asocia a un menor consumo de recursos y

visitas.

o El estilo de practica deficitario en habilidades de comunicación, con

problemas en la capacidad de escucha, para entender el sufrimiento del

paciente y en la capacidad de informar; asociándose a practicas con

mayor presión asistencial.

o El estilo de practica de los médicos rápidos, que emplearían poco tiempo

por paciente independientemente del problema que presente el paciente y

del numero de pacientes por día que tengan; relacionándose con una

mayor utilización.

o El estilo de practica de los médicos influenciados por la industria

farmacéutica, con un perfil de prescripción de gran volumen, con mayor

proporción de medicamentos de bajo valor intrínseco y un gran uso de las

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novedades farmacéuticas; que también suelen presentar una mayor

presión asistencial.

Tabla 3: Factores de la organización que influyen en la utilización de las consultas de atención primaria

• Accesibilidad.

• Disponibilidad.

• Copago.

• Incentivos económicos.

• Tamaño-estructura del cupo.

• Cobro por visita.

• Falta de continuidad.

• Organización dispensarial.

• Trabajo en equipo.

• Multiprofesionalidad.

• Feed-back.

• Programas de salud.

• Relaciones con el 2º nivel.

• Burocracia.

• Agenda y sistemas de citas.

• Consulta telefónica.

• Organización medico-enfermera.

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Bibliografía:

1. Segui Díaza M. Propuestas prácticas para mejorar la organización de la

consulta. Cuadernos de Gestión. 2002; 8(3):115-132

2. Casajuana Brunet J. Bellón Saameño JA. La Gestión de la Consulta en

Atención Primaria. EN: Martín Zurro A, Cano Pérez JF, Eds. Atención Primaria:

conceptos organización y práctica clínica. Vol 1. 5ª ed. Madrid: Elservier, 2003:

p.84-109.

3. Delgado Sánchez A. Factores asociados a la satisfacción de los usuarios.

Cuadernos de Gestión 1997; 3:90-101.

4. Bellon Saameño J. Cómo entender y manejar el exceso de presión asistencial

en atención primaria: consideraciones prácticas. Cuadernos de Gestión

1997;3:108-29.

5. Martín Araujo J. Trabajo con demanda Excesiva. Atención Primaria.

1998;5(9):572-80.


Pedrera Carbonell V, Gil Guillén V, Orozco Beltran D, et. al. Caracteristicas de la

demanda sanitaria en las consultas de medicina de familia de un área de saluud de la

Comunidad Valenciana. Atención Primaria. 2005;35(2).82-8. Disponible en:

http://usabtest.extraweb.ru/literature/Pedrera_Carbonell-AtenPrimaria05.pdf

Bellón Saameño JA. Cómo reducir la utilización de las consultas de atención primaria y

no morir en el intento (y 2): Estrategias relacionadas con el profesional y la

organización. ). c@p [en linea] 1998 Febrero 13 [2001, Junio 11]. URL disponible en:

http://www.cap-semfyc.com/Sesclin/Sc0003/Frapublicidad.htm

Bellón Saameño JA. Cómo reducir la utilización de las consultas de atención primaria y

no morir en el intento (1): estrategias relacionadas con el usuario. c@p [en linea] 1998

Febrero 2 [2001, Junio 11]. URL disponible en: http://www.cap-

semfyc.com/Sesclin/Sc0002/Frapublicidad.htm

Arillo1 A, Vilches C, Mayor M, Gurpegui JR, Arroyo C, Estremera V. Pacientes

hiperfrecuentadores y difíciles: ¿cómo se sienten tratados por sus médicos?. Anales

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Navarra. 2005: disponible en:

http://www.cfnavarra.es/SALUD/ANALES/textos/vol29/n1/orig3a.html

Sáez M.. Factors conditioning primary care services utilization: empirical evidence and

methodological inconsistencies. Gac Sanit [serial on the Internet]. 2003 Oct [cited 2008

May 12] ; 17(5): 412-419. Available from:

http://www.scielosp.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0213-

91112003000500011&lng=en&nrm=iso.doi:10.1590/S0213-91112003000500011

Fuertes C., Martín Laso M. A.. El inmigrante en la consulta de atención primaria. Anales

Sis San Navarra. [periódico en la Internet]. [citado 2008 Mayo 12]. Disponible en:


66272006000200002&lng=es&nrm=iso.

J. Mancera Romero J, Muñoz Cobos F, Paniagua Gómez F, Fernández Lozano C,

Fernández Tapia ML, Blanca Barba FJ. Problemas de salud y factores determinantes

del número de visitas a demanda en pacientes hiperutilizadores de un centro de salud.

Atención Primaria. 2001;27(9):658-662. Disponible en:

http://external.doyma.es/prepdf/water.asp?pident_articulo=13013390&pident_usuario=0

&pcontactid=&pident_revista=27&fichero=27v27n09a13013390pdf001.pdf&ty=119&acci

on=S&origen=elsevier&web=www.elsevier.es&lan=es

Tapia Collados C, Gil Guillén V, Orozco Beltrán D. Influencia de la ansiedad materna en

la frecuentación de las consultas de pediatría de atención primaria. Atención Primaria.

2005;36(2):64-70. Disponible en:

http://www.pauta.us.es/pautadatos/publico/asignaturas/26147/14247/tapia.pdf

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GESTIÓN DEL TIEMPO

El tiempo un bien escaso, qué sabemos de su gestión

� Saber gestionar nuestro tiempo depende fundamentalmente de nuestros hábitos.

� Se requiere clarificar los conceptos de importancia y urgencia.

� El estrés personal y la correcta gestión de nuestro tiempo tienen una relación

bastante estrecha.

� Adquirir los hábitos de una gestión adecuada de nuestro tiempo es fundamental

para poder ser efectivos en nuestro trabajo y para nuestra calidad de vida.

Eficiencia y eficacia

Se requiere tener claro la diferencia entre eficiencia y eficacia.

La eficiencia, en relación a la gestión de nuestro tiempo, consiste en “hacer más

cosas en menos tiempo”. En otras palabras, “hacer las cosas correctamente”, pero ello

no garantiza que estemos haciendo lo adecuado.

Se hace necesario conocer con que eficacia utilizamos el tiempo. Somos eficaces

cuando logramos “hacer las cosas correctas”, cuando caminamos en el sentido

adecuado.

En ocasiones se utiliza la similitud con el reloj y la brújula. El reloj nos sirve para

medir el tiempo. El reloj representa los compromisos, las citas, los horarios, el tiempo

por paciente, las actividades: lo que hacemos con el tiempo y como lo administramos.

La brújula representa nuestra visión, nuestros valores, nuestros principios, nuestra

misión, nuestra conciencia moral, nuestra orientación: todo lo que sentimos que es

importante y el modo como dirigimos nuestra actividad.

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Un coordinador de EAP, como todo su equipo, se enfrenta a la correcta utilización de

la brújula y el reloj.

Si quiere ser productivo, debería analizar en primer lugar la eficacia, (utilizar la

brújula) y después analizar la eficiencia, (utilizar el reloj). Pues de nada vale disponer de

mucho tiempo, o ser muy eficiente en su realización, si esta tarea no es la que era

necesaria realizar. Se puede estar muy atareado, sin ser nada efectivo.

Urgencia e importancia

Una tarea es urgente cuando es necesario comenzar a ejecutarla ya, ¡ahora mismo!

Una actividad importante cuando contribuye a alcanzar nuestros objetivos generales

y dan plenitud y significado a nuestra misión y en general a nuestra vida.

No necesariamente una actividad urgente es importante, y por regla general las

actividades importantes no son urgentes.

No existe es día “especial” que esperamos, donde “maravillosamente” tendremos

tiempo para hacer las cosas importantes. No pospongas más las cosas importantes que

hay que hacer. Si no planeamos deliberadamente las actividades importantes,

reservamos tiempo para ellas y nos comprometemos con cumplirlas, estaremos siempre

“apagando fuegos” y solucionando lo urgente.

El objetivo fundamental es mejorar la salud del paciente, para lo cual el

tiempo es un medio, pero no un fin en si mismo.

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¿Cómo utilizo mi tiempo?

En el uso adecuado del tiempo en EAP son necesarias de manera especial dos tipos

de habilidades:

Habilidades de organización.

Habilidades de comunicación.

Es conveniente ser objetivos y autoevaluar cómo utilizamos nuestro tiempo y

autoevaluar con sentido crítico en qué se invierte el tiempo. Monitorizar la utilización del

tiempo del profesional es un buen punto de partida para reflexionar acerca de la

utilización del tiempo.

En esta monitorización hay que intentar llegar a cuantificar lo más exactamente

posible cómo utilizó el tiempo. Es necesario “usar la brújula” y evaluar si lo que hacemos

nos lleva exactamente a nuestros objetivos. Si no es así, hay que comenzar a cambiar

alguno de nuestros hábitos diarios de trabajo, entonces comenzando por lo que sea

más sencillo, para que al mejorarlo nos auto-motive a continuar, a la vez que vamos

siendo más efectivos.

Para lograr todo ello necesitará sin duda prepararse una agenda semanal, donde

planifique sus tareas, priorizando las tareas importantes que deberá realizar durante

dicha semana.

Las habilidades de comunicación, que también son necesarias, están relacionadas

con la entrevista clínica, organización y ritmo de la consulta, conducción de reuniones

etc. En general un buen dominio de estas habilidades lograr un aprovechamiento

espectacular del tiempo.

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¿Cómo organizar mi agenda?

Es necesario convertir en hábitos cinco sencillas recomendaciones:

1) Mantén ordenada tu mesa de trabajo. No se puede trabajar eficientemente

dentro del desorden.

2) Selecciona tus objetivos para la próxima semana. Decide cuáles de todas las

actividades importantes vas a realizar y qué resultados esperas obtener. Es

perfecto si lo escribes.

3) Establece prioridades de estos objetivos, ten presente fundamentalmente la

importancia.

4) Rellena tu agenda para la próxima semana. (Son mejores en papel las de

semana vista, y mejor aún trabajar con Outlook de Microsoft con el calendario

semanal) Primero coloca tus actividades “rutinas” que no puedes cambiar.

Después las actividades más importantes. Reserva un 30% del tiempo para

“imprevistos” y no cargues este tiempo con ninguna tarea. (Los imprevistos te

van a surgir, Murphy colaborará a ello).

5) Reserva un período de tiempo 20-30 minutos para hacer análisis de cómo se ha

comportado la semana, analizar cómo puedes mejorar la utilización de tu tiempo

y cuáles han sido las causas de no cumplir con alguna tarea si es que ha

existido. Proponte no planificar la semana siguiente hasta que no hayas

realizado este análisis. Después repite el proceso, ver historia “afilar la sierra”

El tiempo y el estrés.

El estrés se presenta cuando percibimos una brecha entre el reloj y la brújula,

cuando lo que estamos haciendo no contribuye a lo que es lo más importante para el

cumplimiento de los objetivos. Siempre nos enfrentamos a crisis. Muy a menudo

quedamos aprisionados en «una maraña de trivialidades», ocupados en apagar

incendios y sin tiempo para hacer lo que reconocemos como trascendente.

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Dada la culpabilidad que sentimos por lo que no llevamos a cabo, no disfrutamos lo

que hacemos. Pero es nuestra responsabilidad y esta en nuestras manos salir de la

“rueda del hámster”.

Bibliografía: 1. Casajuana Brunet J, Planes Magrinyà A. La gestión de los recursos en el


Atención Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds Cap 10. Pag. 139 a 151.

2. Covey, Stephen R.. Primero, lo primero, Ediciones Paidós Barcelona 1997.

3. Thomas, Chris J. Guía Básica para mandos intermedios y Jefes de Equipos, Ed

Fundación Confemetal, Madrid.

4. Puchol, Luis y otros. El libro de las habilidades directivas. Ediciones Días de

Santos S.A. 2003 Madrid.

5. Covey. Stephen R. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Ediciones

Paidós Iberica S.A. Barcelona 1997.


1. La Gestión del tiempo disponible en

http://www.luisarimany.com/gestion_del_tiempo.htm#logo

2. Curso de Outlook. Tema 6, El calendario, disponible en

http://www.aulafacil.com/curso/outlook/temario.htm

3. Esclavos de la urgencia, de prisa de prisa. Disponible en

http://www.map.es/gobierno/muface/v171/bien.htm

4. Diez consejos para la gestión efectiva del tiempo.

http://contenido.monster.es/trabajar/vida_lab/diez_consejos/imprime/

5. Productividad personal

http://www.productividadpersonal.es/category/gestion-del-tiempo/

6. Gestión del tiempo. http://www.galeon.com/mundomatero/gestion.html

7. Marín Pedro, Aranda Paco, Guzmán Pilar, Dirección de grupos y reuniones.

Gestión del Tiempo http://www.escolaxaviersoto.org/edicions/E3.pdf

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8. Diego Dobarganes, David. Casi Organizado - Dinámicas de Gestión del Tiempo

de manera práctica http://casiorganizado.daviddiego.com/

Afilar la sierra: Cuenta la historia que había dos leñadores en plena faena con sus sierras de cortar leña,

en el bosque. Uno de ellos, incansablemente aserraba un árbol y después otro árbol, sin

apenas parar para limpiarse el sudor de la frente. Pero al final del día no había cortado ni

siquiera un 50% de leña, de la que era capaz de aserrar el otro leñador. El cual, a cada

rato, paraba unos minutos y se sentaba a descansar en una espesa sombra, que le

ofreciera cualquier árbol en pie. El primer e incansable leñador no comprendía como él,

trabajando sin parar durante toda la jornada, cortaba menos leña que el segundo leñador.

Pero... ¿Sabes lo que hacía el segundo leñador, mientras se paraba a descansar?... ¡ Si, lo

has adivinado ... AFILABA SU SIERRA ! La moraleja de esta historia nos enseña una

lección, que muy a menudo empresarios y ejecutivos, olvidamos con suma facilidad. ¡NO

Por trabajar más tiempo, obtenemos mejores resultados! y es muy bueno, que de la misma

forma que hacía nuestro segundo leñador, paremos para "Afilar La Sierra"... Es decir,

paremos un poco y sentémonos para "Afilar Nuestra Principal Herramienta"... NUESTRO

CEREBRO... O lo que es lo mismo: a investigar, a estudiar, a formarnos, a reflexionar ,

planificar.

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GESTION DEL TIEMPO

Los horarios de atención en el área de admisión, normas y costumbres, como gestionar este tiempo

o Toda la Unidad de Atención al Cliente (UAC) ha de organizarse para aumentar la

capacidad del proceso de la cita, para ello debemos “abrir” la capacidad de cita,

ofertando todas las tareas durante todo el horario de apertura del centro.

o No hay lugar para la duda que una administración eficazmente del tiempo trae

como consecuencia buenos resultados en todas las áreas del ser humano, y esto

también afecta a la organización de estas UAC.

o La correcta elección de un sistema de cola debe tener como resultado la

conformidad de las dos partes que lo utilicen tanto la parte que presta el servicio

como la que lo requiere o utiliza. 1ª Ley de Harper: ”No importa en qué cola se

sitúe: la otra siempre avanzará más rápido”; 2ª Ley de Harper: “Y si se cambia de

cola, aquélla en que estaba al principio empezará a ir más deprisa”.

Un modelo de servicio orientado al usuario

Esta nueva orientación del sistema hacia los usuarios o clientes, ha de permitir el

desarrollar una nueva estrategia en la Atención al paciente desde las unidades de

Admisión: las Unidad de Atención al Cliente (UAC). Esta área se conforma como unidad

funcional y arquitectónica generadora de valor añadido en el proceso asistencial para

los clientes externos e internos. Ofrece unos servicios complementarios y cómo según

cumpla su función operacional y relacional, proporcionará mayor o menor percepción de

calidad, anteponiendo las necesidades del paciente a las conveniencias de la propia

institución.

Este servicio implica una relación de contacto con los usuarios, que hay que

profesionalizar en la UAC. Entender y escuchar, poder reconocer los elementos que nos

acercan o distancian de lo que esperan de nuestro servicio, son clave para entregar el

servicio de una forma competente y dinámica, y no es sólo una cuestión de cortesía sino

sobre todo de método.

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Algunas veces las expectativas de los clientes pueden estar en contraposición con

una actuación adecuada. Al hablar de la perspectiva del cliente no podemos perder el

norte. No pensemos que “para tener contento al cliente hay que darle todo lo que

quiere”. La calidad del servicio es: “estamos al servicio de las necesidades del cliente y,

cuando sus expectativas no sean adecuadas, nuestro trabajo, como buenos

responsables de la atención del paciente, es convertirlas en adecuadas”. Esta

conversión sólo es posible cuando el servicio es percibido como bueno.

El tiempo es oro:

Así reza un refrán muy popular. Hay otro que dice "No dejes para mañana lo que

puedes hacer hoy". Todos, absolutamente todos, disponemos de 24 horas en el día. Ni

un minuto más, ni un minuto menos, dentro de un plan de organización de la atención a

los pacientes debemos considerar que:

Existan circuitos excesivamente complicados, que dificulten la atención a los

pacientes innecesariamente; y/o tramites burocráticos innecesarios en nuestro

trabajo. Las tareas las planificamos en función de cómo lo realizamos los propios

profesionales, más que en función de la persona que va a recibirlo, somos una

organización centrada en los profesionales y en el sistema. Hay personas que no

se adaptan a él, que solicitan atención fuera de las normas establecidas por

nosotros, fuera del horario fundamentalmente, y que hacen tambalear con más o

menos frecuencia nuestro sistema organizativo.

El reloj no tiene que esclavizarnos, pero si nos alejamos demasiado y con

frecuencia de los horarios teóricos, hay que cambiar algo: adoptemos el horario.

Con un estilo nosotros nos ocupamos de resolver sus necesidades administrativas.

Evidentemente la mayor capacidad de apertura la da el correcto diseño de las agendas

y los circuitos del centro, de forma que facilite la mayor resolución con mayor número

posible de contactos. Ejemplos de lo contrario hay muchos:

Todas las tareas se ofertan en todo el horario de apertura del centro

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Centros que dan recetas de 10 a 12 h o los partes de baja de 12 a 14 horas,

de esta forma garantizamos la aglomeración en horarios pico y seguramente

diremos que no podemos atender el teléfono. En otros hasta limitan el horario

de atención telefónica limitando así la utilización de horarios alternativos con

menor saturación de llamadas.

Costumbre de no dar citas directas o telefónicas en horarios de guardia, o en

horario ordinario a partir de las 20:00 horas, indicando al paciente “que ya

estamos atendiendo”, que venga de lunes a viernes en horario de 8:00 horas;

es decir que en vez de dar hoy tranquilamente la cita, la dirigimos al peor

momento cuando las colas salen por la puerta de entrada.

Situaciones en las que se da cita para la gestión de tramites administrativos

en el día (Tarjeta Sanitaria, etc...), de 8:00 a 10:00 horas con límite de cita y sin

posibilidad de provisión de, de forma que si no consigues cita después de

levantarte temprano, debes volver al día siguiente si has superado este límite,

con el agravante que luego esta consulta tiene un horarios de 13:00 a 14:00

horas.

Otras como la no disponibilidad de posibilidad de cita analítica por periodos

superiores a siete días por problemas de recogida de la solicitud para la

preparación de los tubos. La imposibilidad de obtener cita en otro nivel

asistencial al salir de la consulta médica que te ha derivado por limitarse el

servicio de cita a especializada de 9:00 a 12:30 h.

La gestión de colas:

Lo sistemas de colas son una herramienta útil que nos permite optimizar nuestro

tiempo de espera para un servicio determinado ejemplo y de esta forma evitar

aglomeraciones, perdida de tiempo o caos entre otros usuarios o participantes de este.

Los pacientes consideran los siguientes tiempos de espera en cola como: a) de 0-10

minutos: normal; b) de 10 a 15 minutos aceptable; c) más de 15 minutos No aceptable.

Siguiendo estos criterios, se han de articular medidas para el tiempo de espera este

siempre por debajo de este limite (ver ficha de apoyo correspondiente “Cuales son las

limitaciones que hay que tener en cuenta a la hora de organizar el área administrativa”.

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En cuanto a la gestión de las colas, y tras haber considerado la ampliación de los

horarios y a atención telefónica, hemos de considerar: a) la señalización del área de

admisión y las salas de espera, b) la existencia de sistemas para gestionar la atención a

clientes “Organizadores de espera de turno”, c) disponibilidad de puestos para desviar

las gestiones lentas; y c) la definición, diseño y mantenimiento del tipo de colas.

Tipos de colas:

• Una línea, un puesto: puede describir una consulta de un médico.

• Una línea, múltiples puestos: es típico de una peluquería o una panadería en

donde los clientes toman un número al entrar y se les sirve cuando les llega el

turno.

• Varias líneas, múltiples puestos: cada puesto tiene una línea separada, es

característico de los bancos y las tiendas de autoservicio. Para este tipo de

servicio pueden separarse los puestos y tratarlos como sistemas

independientes. Esto sería válido sólo si hubiera muy pocos intercambios

entre las colas.

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Tabla 1: Características diferenciales y atributos de las UAC.

RECEPCION Estamos para atenderle, para orientarle desde la entrada al proceso,

podemos traducir lo que necesita a nuestro esquema y derivarle y donde pueden solucionárselo.

VENTANILLA UNICA Menor número de vueltas, menor número de contactos para el cliente y para nosotros.

GESTORIA Todo más sencillo, nosotros lo solucionamos.

PERSONALIZACIÓN El servicio es estándar pero hay que acomodar la forma en que se

presta al tipo de cliente o interlocutor, todos los usuarios no son iguales, ni tienen las mismas necesidades.

RESOLUCIÓN Quizás no es lo que desea el usuario pero siempre hay una varias alternativas para cualquier demanda. Negociar.

CONFIANZA

Hay que evitar la sensación de falta de atención, explicar o disculpar una tardanza reduce la incertidumbre. En el caso de las urgencias ésta es mucho mayor, hay que estar pendiente y tener capacidad de detección. No hacer pasar a todos por el mismo aro.

FIABILIDAD Si se duda, preguntar; si hay aspectos que se tratan de forma muy variable, acordar. La información debe ser fidedigna.

AGILIDAD

El tiempo es importante para todos, evitar alargar las gestiones. Hay que tratar de generar espacios para realizar gestiones que requieran más tiempo y menos tiempo, por lo menos en los momentos de máxima demanda.

MEJORA

Aprovechar nuestros errores puede producir mejoras. La reclamación la queja, es una oportunidad para nosotros y un derecho de los clientes.

En principio el error es nuestro y como así fuera deben ser tratados. EXCELENTE O

ADECUADO El objetivo de servicio es siempre ser excelente, pero la excelencia

es también saber adecuarse a las fluctuaciones de la demanda.

INFORMACIÓN

Mantener informado a cada usuario sobre su proceso, siempre debe conocer el siguiente paso. Siempre hay que confirmar que el otro ha entendido.

Dar información añadida que se considere de utilidad para situarle o permitirle que utilice mejor los servicios.

PROFESIONALIDAD EN LA RELACIÓN

Implica escuchar, neutralidad, evitar el enfrentamiento, evitar gritar, evitar vocabulario fuera de contexto. Detectar situaciones de angustia, de llanto, de ira…, en este caso separar de ese contexto y tratar aparte. El papel que pueden jugar los otros usuarios también determina "la imagen" además de favorecer o no el boca-oído.

Nunca hacer comentarios sobre los usuarios con otros usuarios.

NIVEL DE COMUNICACIÓN

Hay que diferenciar los mensajes que emitimos a un nivel externo de las comunicaciones internas que requieren un plano propicio, diferenciado y no compatible con interlocutores externos. Evitar conversaciones internas, delante de clientes y no mezclar aspectos internos, sea procedimientos, disfunciones… con lo que se

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comunica a nuestros usuarios. Otro aspecto importante es que aunque tengamos comunicaciones

específicas para cada nivel operativo (consulta, UAC…) la comunicación que vehiculiza el discurso debe atravesar todos los niveles, no hay que romper su unidad. No se puede prescindir en un nivel lo que se ha emitido en otro.

Esto en "realidad" pasa por que el centro de salud sea una unidad que tiene acordado lo que emite al exterior.

CONFIDENCIALIDAD

Para un 77,6% de los usuarios el poder mantener la confidencialidad de sus conversaciones en el mostrador es importante o muy importante. Un 57,7% también considera que es imposible o resulta complicado. Tener presente y posibilitar la intimidad, la privacidad.

MENSAJES EN LENGUAJE

COMPRENSIBLE

Todo escenario de trabajo desarrolla un lenguaje que se caracteriza, con vocabulario técnico, y está tan asumido que se convierte en "natural". Pero, esta naturalidad no es tal para todos los interlocutores.

Acomodar el lenguaje a los distintos clientes.

SERVICIO La percepción es "una", el servicio es el resultado global, hay que trascender la división interna.

Bibliografía:

1. Oyarzabal JI. Organización del área administrativa. EN: Casajuana Brunet J.

(eds). Gestión del día a día en el equipo de atención primaria.Barcelona 2007.

semfyc ediciones. 47-64.

2. Fernández Redondo E, Martínez Ibáñez M, Molina Blázquez M, Moreno

Camacho A, Fernández San Martín MI, Asenjo Arriero M. Efectividad de

medidas organizativas en la mejora de la gestión del Programa de Cita Previa

.1997; 20(6): 287-92. Disponible en:

http://interruptions.net/literature/Pedrera_Carbonell-AtenPrimaria05.pdf

3. Bobé Armat F, Buil Arasanz ME, Allué Buil AI, López Cortacans G, Palacios

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Cuadernos de Gestión. 2004; 10(2):45-53. Disponible en:

http://db.doyma.es/cgi-


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Textos recomendos:

Diaz-Borrego Horcajo J, Camero Luque B, Marin Alcon ML, et. al. La gestión de

agendas en atención primaria como instrumento favorecedor de la accesibilidad

del usuario y de la satisfacción del profesional. Disponible en:

http://cica.es/aliens/jaescadiz/Archivos%20pdf/Archivos%20pdf%20tc/123tc.pdf

Gerardo Garza J. Sentido común: una filosofía para la vida cotidiana.

Ingenierías 1998;1(1): 22-30. Disponible en:

http://www.insumisos.com/lecturasinsumisas/Filosofia%20para%20la%20vida%

20cotidiana.pdf

Diez consejos para la gestión efectiva del tiempo. Disponible en:

http://contenido.monster.es/trabajar/vida_lab/diez_consejos/imprime/

IDM Sistemas de Comunicación: ingeniería informática especializada en área

del control de tránsito de personas y señalización electrónica. Disponible en:

http://www.idmsistemas.com/

Teoría de Colas. Optimización de sistemas. Capacidad o tasa de servicio.

Componentes. Costos. Modelo de servidor. Disponible en:

http://html.rincondelvago.com/teoria-de-colas_2.html

Martínez Ferreira M. Teoría de colas. 2005. Disponible en:

http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/mkt/teoriacola.htm

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Ficha de apoyo FA 29 J.J Blanquer

ORGANIZACIÓN

El circuito de la urgencia y/o excedentes como respuesta a la demanda. Cómo garantizar su funcionamiento adecuado.

� La limitación de la agenda en el número de visitas, condiciona un determinado

número de “excedentes”, su previsión y conocimiento es fundamental para su

adecuada ordenación y hacer previsible la actuación, habilitándose

mecanismos para su atención.

� La creación de complejos algoritmos de decisión definir donde citamos estos

“excedentes” no han de suplir la verdadera fórmula para su gestión: adecuar

la agenda a la presión asistencial del profesional y las variaciones o picos de

demanda.

Factores asociados a la demanda de atención urgente en horario de consulta:

La mayoría de los usuarios que acude de urgencia en horario ordinario en Atención

Primaria no presenta patología urgente y son en realidad usuarios sin cita. La edad, el

sexo, ser titular de tarjeta sanitaria y diversos factores temporales influyen en la

frecuentación de urgencia. Las causas por las que la población laboralmente activa,

sobre todo mujeres, acude de urgencia en mayor medida que la población inactiva no

pueden ser explicadas desde el punto de vista clínico, por lo que es probable que

factores no médicos estén implicados en su origen. La asistencia de urgencia a los

centros de salud se convierte con ello en un proceso complejo asociado a factores fuera

del control del médico de familia o pediatra.

Las diferencias que pueden observarse entre profesionales indican que existen

factores no médicos (complacencia con el usuario, cortesía) que pueden favorecer la

consulta sin cita, al generar en el usuario confusión sobre lo que es y no es apropiado

en la utilización de los servicios sanitarios. En otros casos, esta consulta está

condicionada por la accesibilidad al centro: horario de atención coincidente con trabajo,

colegio o instituto, o línea de teléfono ocupada. Ambos aspectos deben ser motivo de

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reflexión y trabajados entre los profesionales. La utilización de la vía urgente por

comodidad, como reconocen algunos usuarios, hace necesario establecer medidas de

educación sanitaria en los centros sanitarios y escolares, que fomenten en los futuros

adultos la autonomía en la gestión de su salud y el uso racional de los servicios de que

disponen. Son medidas necesarias, además, porque la consulta sin cita supuso al

menos en la mitad de los casos un aumento en la demora en la atención de los

pacientes con cita. Al estar limitado el tiempo de asistencia a la duración de la jornada,

el tiempo dedicado a cada proceso y la satisfacción del usuario con cita, que ve cómo

aumenta su tiempo de espera, con toda probabilidad son menores, y ello afecta a la

calidad asistencial.

Urgente-Urgencias; Excedente-SinCita

Bajo la denominación Urgente-Urgencias se entremezclan dos conceptos con valores

diferentes, fuente de confusión, Tales conceptos son el de gravedad y el de ausencia de

cita (SinCita). Como se ha indicado, son raros los casos de urgencia graves que acuden

a la Atención Primaria, independientemente de que en estos casos hemos de tener

definido y por todos conocidos un plan de actuación ante “emergencias”, aquí vamos

nos referimos a las “no emergencias”.

En los Centros de Salud, insistimos en la restricción de atención SinCita indicando en

los carteles y transmitiendo cosas como “sábados y tardes solo se atenderán

urgencias”, “atención de urgencias a partir de las 17:00h”. Nos debemos preguntar si

¿es urgente un cuadro catarral, una diarrea, una receta, un dolor de cabeza,…? o estos

problemas de salud adquieren este matiz cuando el paciente no puede ser atendido por

ausencia de hueco en la agenda, transformándose en un “Excedente” por necesitar esta

atención NO urgente y No especializada también.

El asunto que subyace en el fondo es, primero, un problema de buena gestión de la

agenda, fundamentalmente en lo que se refiere a la oferta de acceso a la población,

tanto para la solicitud de la cita, como la posibilidad de asistir a diferentes horas al

centro, y segundo, una buena empatía con los habituales utilizadores del sistema y una

buena información con los que habitualmente apenas vienen.

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Siempre la fase inicial de toda organización es la imagen positiva o negativa que de

cada uno de los profesionales sanitarios, médicos o enfermeras, tiene cada ciudadano.

Si éste tiene una buena impresión de los que directamente le atienden, aceptará de

mejor grado la inevitable limitación que supone tener que aceptar que son otros 40 los

que hoy desean ser atendidos, y aceptará el esperar lo que sea para ser atendido por

quien él considera le atiende.

Si esto funciona mal, lógicamente no entenderá ni asumirá el ciudadano la mínima

restricción y utilizará todas las puertas de acceso que el sistema le ofrece. En estos

casos el individuo prefiere que le pongan mala cara, pero que le resuelvan el problema y

le atiendan, aprendiéndose antes el usuario los pasos del algoritmo que el

administrativo debe consultar para saber donde se le cita.

Lo siguiente es cuestión de organización y de no dejarse arrastrar por la confusión de

conceptos Urgente y SinCita. Una agenda que no ofrezca a su población acceso amplio

a lo largo de la semana y a lo ancho del horario del centro, hará que sus pacientes usen

las puertas falsas que el centro le ofrece, poniendo un aviso, pidiendo cita en otro

profesional que si ofrece este espectro horario o acudiendo de urgencias. Lo negativo

es que el sanitario se ha terminando de creer que la atención de los “excedentes” a la

que llamamos “SinCita” cuando en realidad citamos en la agenda informatizada, debe

ser sinónimo de urgente, con lo que se crea el conflicto con el ciudadano, intentándo,

sin ningún éxito el “recriminarle” su “mal uso del sistema”, que él piensa que es mala

oferta u organización de las citas. El paciente sabe perfectamente que eso de “sábados

y tardes solo urgencias” es simplemente “cocodrilos en la puerta”, por lo que se hará el

tonto y se los saltará en la medida de su habilidad o capacidad de hacerte sentir

culpable.

Más importante que esto es que el sanitario, trabajador y profesional del área de

admisión, asuma el concepto –SinCita-, y se organice al respecto, para dar respuesta a

las demandas solicitadas fuera de cita o en las horas en las que las agendas todavía no

funcionan. Clarificando de forma sencilla como va a evitar y/o actuar ante demandas de

atención que sobrepasan la oferta de citas en las horas en las que están abiertas –

Excedentes-. Dejando atrás el concepto de urgente=gravedad, pues esto solo

proporciona crispación en el personal de admisión y sanitario, al intentar hacer comulgar

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con ruedas de molino a la población con esos de “esto, ¡Señora! No es urgente”; que al

final se transforma en ¿Quiere cita... pero es urgente?, que como es de esperar, se

acompaña del consabido ¡SI!, pues esto no convence a nadie, se transforma la mayoría

de las veces en quejas y lo que hace es separar a los sanitarios, profesionales y

trabajadores, de su público que termina por aborrecer y soportar cada vez peor las

sinrazones de los servicios sin servicio.

La clave está en…

• Buena empatía e imagen de cara a la población, que percibe que se preocupa

por sus problemas y da respuesta al acceso y a la contingencia no reglada

(SinCita), e intenta evitar la existencia de excedentes.

• La agenda con oferta semanal en todo el espectro horario de apertura del

centro (lógicamente en días distintas).

• Horario y posibilidad de acceso a la solicitud de cita correcto.

• Oferta de atención los SinCita y Excedentes.

Esto solo es posible si:

• Resolvemos la burocratización de la consulta, estableciendo sistemas para la

gestión de los procesos administrativos repetidos (recetas repetidas, Bajas

Autorizadas, Partes de ambulancias,...) y para los No Previsibles, evitando así

el motivo “petición de receta” en el SinCita o como urgente.

• Citación del 100% de los concertables.

• Protección de los alto-frecuentadores o dependientes, que SIEMPRE saldrán

con citas a sus sanitarios de referencia.

• Protección a los no frecuentadores, no conocedores del sistema, con el que

chocan siempre en el o los primeros contactos, por usar la lógica, cuando al

enterarse de que el centro se abre de 8:00 horas a 21:00 horas, decide acudir a

las 13:30, la hora del medio, de tal forma que así “no molesta”, y se encuentra

sin posibilidad de cita.

• Publicidad de las posibilidades de acceso al sistema.

• Resto de condiciones de la agenda de calidad.

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COORDINACIÓN ENTRE NIVELES

Cómo orientar el equipo en su relación con los diferentes niveles asistenciales

� El valor predictivo negativo del médico de familia es muy alto, mientras que el

positivo es bajo. Por el contrario, el especialista hospitalario muestra el patrón

radicalmente opuesto. Así los médicos de familia somos muy buenos actuando

sobre la población sana, mientras que los especialistas de segundo y tercer nivel

son efectivos sobre los enfermos.

� Los factores que determinan el nivel donde debe ser atendido cada uno de los

problemas de salud dependen de: la evolución del conocimiento y la tecnología, la

forma de organizar y financiar los servicios sanitarios y el poder de los distintos

grupos profesionales.

� El problema de incomunicación entre niveles es esencialmente de actitudes y

de intereses corporativos y de instituciones. Los avances tecnológicos por si solos

no podrán resolverlo.

� El argumento de mayor peso sea el de empezar a considerar que es difícil

hablar de calidad en la prestación de servicios sanitarios, sin asegurar la

Continuidad de los cuidados. La relación entre niveles asistenciales se convierte

desde esta perspectiva en un escenario interesante al que es inevitable prestar

atención.

La coordinación entre niveles un problema conceptual y de perspectivas

A diferencia de los especialistas de segundo y tercer nivel, para la Atención Primaria

(AP) la mejora de la coordinación con el resto del sistema es un elemento esencial, no

accesorio. Sin acceso a procedimientos diagnósticos disminuye la capacidad del médico

de familia de dar servicios integrales, de resolver problemas en definitiva; si no recibe

información sobre la atención realizada por el especialista, disminuye su capacidad de

usarla para abordar problemas de salud, además de deteriorarse su valoración como

profesional de utilidad para el paciente.

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Sólo si los pacientes comprueban la utilidad de poder contar con profesionales que

coordinen sus necesidades sanitarias, la AP podrá optar a desempeñar un papel de

referencia en el sistema sanitario. En definitiva, además de un problema conceptual, la

coordinación entre niveles es también un problema de perspectiva: “en medicina de

familia los pacientes permanecen y las enfermedades vienen y van; en los hospitales las

enfermedades permanecen y los pacientes vienen y van” (Kvamme). Y si los objetivos

son diferentes las dificultades para coordinarse eficazmente aumentan.

Conocer el problema:

Un método simple para conocer nuestra situación, además de disponer de datos

básicos de estructura, población y recursos, debe incluir al menos las siguientes

preguntas:

1) ¿Tiene acceso la Atención Primaria a un repertorio de pruebas diagnósticas

suficiente para abordar las patologías prevalentes?

2) ¿Está implantado el manejo protocolizado de las patologías que, con mayor

frecuencia, son abordadas conjuntamente por ambos niveles?

3) ¿Existe un sistema que permita el suministro de información clínica entre los

diferentes profesionales que tratan a un mismo paciente?

4) ¿Tienen estabilidad las agendas de consultas externas y pruebas diagnósticas?

¿El tiempo destinado y rendimiento de las mismas tienen margen de mejora?

5) ¿Tienen los médicos de Atención Primaria capacidad y métodos para gestionar la

oferta disponible de servicios de Atención Especializada?

6) ¿Se dispone de un sistema de organización eficaz del acceso del paciente a

diferentes consultas y pruebas?

7) ¿Se hace medicina preventiva comunitaria desde el hospital?

8) ¿Existe un programa de formación continuada adecuado para el conjunto de

profesionales del Área?

9) ¿Existen foros de encuentro entre los profesionales de ambos niveles?

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Adecuación de la relación:

Esta implica cuatro elementos conceptuales: a) la AP como filtro o puerta de entrada

al sistema sanitario, b) la visión del médico de AP como agente de salud; c) la

posibilidad de establecer distintas formas de interrelación (interconsulta o derivación,

actividades de formación), y d) la necesidad de desarrollar la atención compartida.

En este marco también deben considerarse las distintas iniciativas desarrolladas para

mejorar la coordinación que no sierre se acompañan de adecuados mecanismos de

evaluación que nos permitan conocer de forma objetiva sus resultados.

Por ora parte, deben valorarse también las distintas formas de prestación de los

servicios de Atención Especializada que pueden tener lugar en el propio centro de

salud, de forma completa o parcial, o en un marco distinto. Cuando la prestación de

servicios es completa, y en el propio centro de salud, las facilidades para establecer una

relación adecuada son mayores.

Iniciativas para mejorar la coordinación:

Se clasifican en:

1) Iniciativas de integración de estructuras organizativas. El elemento estrella en

nuestro medio, actualmente, son las denominadas gerencias únicas, “una ilusión

sin evidencias” que resuelven la separación entre AP y AE eliminando la división

estructural y unificando la estructura.

2) Iniciativas de integración de sistemas de información. En este caso el producto

estrella es la historia única. En la práctica la información del paciente necesaria

para garantizar la continuidad asistencial es sólo una parte muy pequeña del

contenido de su historia clínica, y esa es la que debería quedar garantizada por

los modelos de historia única, huyendo de las microbases de datos que aportan

costes y complejidad pero no beneficios. Otro de los elementos clave de esta

apartado son las agendas compartidas, no sólo por la mejora directa en el

servicio al paciente, sino también por la transparencia que aporta al sistema.

3) Iniciativas de incremento de capacidad resolutiva. Estas iniciativas deben

dirigirse, básicamente, en dos líneas; por un lado la desaparición de las

restricciones, injustificables, de solicitud de pruebas diagnósticas que tienen

muchas comunidades autónomas los médicos de atención primaria, y, por otro,

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en la asunción de mayores responsabilidades por parte de todos los

profesionales sanitarios, más acorde con sus mayores niveles de formación, que

pasa por un replanteamiento global de las actividades que estamos desarrollando

en los centros de salud.

4) Iniciativas de refuerzo de la atención primaria y aumento de la autonomía del

médico. Se trata de buscar mayores implicaciones y responsabilización en los

resultados de la actividad que contribuyan a superar un cierto clima de

funcionarización existente.

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COORDINACIÓN NIVELES

Cómo orientar mi relación con la dirección de atención primaria

y gerencia del departamento

� Debemos intentar derribar la barrera o, al menos, hacerla más permeable. En una

situación armónica la asistencia no debería ser nunca la barrera de separación

entre clínicos y gestores, sino el elemento director de los esfuerzos comunes.

� La confianza, la creatividad el aprendizaje del error, el riesgo, la flexibilidad, la

alegría, etc. son difíciles de observar en nuestras instituciones sanitarias.

� En el entorno sanitario, donde trabajo de los profesionales es enormemente

autónomo, el gestor debe desempeñar un papel de facilitador del funcionamiento de

toda la estructura. Cuando este papel se confunde con el de control o mando, el

gestor deja de realizar el papel que realmente le corresponde e intenta realizar un

rol que es inviable.

� A los clínicos les importa la evidencia, a los gestores la eficiencia. Parecen

planteamientos antagónicos, pero son todo lo contrario.

La barrera entre clínicos y Gestores:

Seguro que en algún momento hemos dicho que nuestra “visión como clínico” es

contraria o no es la misma al “punto de vista del gestor”, sin embargo, ambos

trabajamos en la misma empresa y tenemos por ello los mismos objetivos: ofrecer

servicios de calidad, con satisfacción de clientes y profesionales y a un precio que

pueda ser asumido.

Que la separación entre los unos y los otros existe parece indudable. Como también

lo es que los clínicos no están satisfechos con el apoyo/servicio que reciben de sus

gestores, No cabe duda que algo falla para que en la práctica, en lugar de ser

compañeros de equipo, acaben alineados en dos bandos no tan sólo diferentes, sino

incluso rivales. Su origen multicausal nos permite identificar y agrupar los factores

implicados en:

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Factores que implican a la organización:

• “Ascender” en la organización implica abandonar la asistencia.

• “La desconfianza” en las personas se torna en la habitual forma de trabajar.

• Sigue predominando el discurso eficientista con valores de tipo “práxico-

administrativo”.

• La inmediatez del presupuesto impide a menudo desarrollar.

Factores que implican a los gestores:

• Muchos llegan a ocupar un cargo sin haber recibido formación específica

para ello y una planificación al respecto.

• El “mal de las alturas” que origina un problema de competencia del directivo

por desconocimiento de lo que tiene entre manos.

• No es infrecuente que iniciativas, instrucciones o directrices que llegan “de

arriba abajo” no estén “basadas en la evidencia”, estén de espaldas a la

realidad, no aporten ningún valor añadido (a veces todo lo contrario) al

proceso asistencial.

Factores que implican a los clínicos:

• La queja vacía, sin asumir ningún tipo de responsabilidad ni aportar

soluciones es, además de frecuente, altamente contagiosa.

• Cuando basándonos en la evidencia podemos conseguir lo mismo, con

menor coste, y teniendo además en cuenta que gastamos “el dinero de

todos”, no existe ninguna justificación para no actuar de forma eficiente.

• El problema lo tenemos cuando debemos decidir entre la actuación más

eficaz y más cara, frente a una actuación menos eficaz pero con menor

coste, lo cual puede implicar alcanzar una mayor cobertura.

• Una falta de resolución, en asumir responsabilidades clínicas que nos

corresponden, puede obedecer en ocasiones a demandas excesivas, en

otras a problemas de conocimientos, o de actitudes, o déficits organizativos.

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¿Qué podemos hacer para eliminar esa barrera?:

En una situación armónica la asistencia no debería ser nunca la barrera de

separación entre clínicos y gestores, sino el elemento director de los esfuerzos comunes

“la dirección por valores”. Para ello es preciso actuar en diferentes frentes, tablas 1-2:

1) Generando una adecuada cultura en la organización: servicio, confianza, mejora

y capacitación.

2) Clarificar el papel de cada elemento. Entender y realizar el verdadero papel de

cada uno.

3) Crear un espacio común. Para ello es precio ponerse, en sentido literal, en lugar

del otro, lo cual va a permitir el conocimiento mutuo.

¿Cual es la relación entre los médicos de familia y las Gerencias?:

El cauce habitual de relación del Equipo de Salud con la Gerencia, se establece a

través del Coordinador/Director del Centro de Salud/Jefe de Zona básica, como

responsable del equipo. En este sentido, no han podido evitarse problemas

relacionados con las funciones y dependencia del personal de enfermería, pero en

general se ha mantenido el equipo como una unidad de producción específica,

evitándose la separación entre estamentos.

El grado de participación en la gestión y en la toma de decisiones de los

coordinadores/directores de Centro de Salud es muy variable, y dependiendo de las

áreas o departamentos de salud existe mayor o menor sensación de autonomá y

capacidad auto-organizativa. Cuado existe, esta participación se produce básicamente

en los siguientes campos:

Participación en el establecimiento de objetivos anuales (Contrato

Programa/Acuerdo de Gestión).

Organización de la Asistencia.

Gestión del personal (vacaciones, bajas, propuesta de suplentes, etc…)

Participación en las decisiones sobre obras y equipamientos de los centros.

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En una organización profesional como la nuestra, con una financiación y provisión

fundamentalmente pública, las vías de relación de los Equipos de Aención Primaria con

las Gerencias han de estar marcadas por:

• La descentralización de la gestión, haciendo efectiva la participación de los

profesionales en la toma de decisiones a todos los niveles.

• La incentivación de los profesionales ligada al cumplimiento de objetivos

económicos y asistenciales, en este sentido, es preciso avanzar y mejorar los

actuales sistemas, tanto en los aspectos de medida de la actividad asistencial

como de asignación de recursos.

En muchas ocasiones los motivos que condicionan una falta de entendimiento son

varios, y se relacionas fundamentalmente con el excesivo protagonismo que adquiere el

hospital en especial en los modelos de gerencia única y sus múltiples problemas, en

comparación con la atención ambulatoria y la coordinación con la Atención Primaria,

que son considerados temas menores y poco atractivos para los gestores y

profesionales de atención especializada.

La negociación del contrato. Como preparar la reunión:

Teniendo en cuenta que la negociación es un proceso que tiene una serie de fases

para las que os tenemos que preparar. A continuación comentamos cada una de ellas y

los consejos para actuar en estas:

1. Preparación: Se trata de recoger el máximo de información antes de la

negociación. No puedes ir a la negociación sin saber lo que tienes que negociar.

Por regla general la dirección del servicio de salud te mandará un ejemplar del

documento de contrato. Si no es así solicítalo, no puedes ir a la reunión sin conocer

que te van a pedir.

a. Una vez tengas el documento del contrato, analiza todos y cada uno de los

aspectos del mismo. En general, los puntos que deberás negociar son referidos

a cartera de servicios, tanto el número de servicios que debes ofertar como la

cobertura de los mismos. El otro punto a negociar será el cumplimiento de

determinados indicadores.

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b. Ten en cuenta qué es una negociación especial, no es una negociación entre

iguales, debes saber bien hasta donde puedes llegar y ponderar los puntos

fuetes y débiles (los costos del no acuerdo) de la negociación.

c. De todo lo que te pidan cumplir en el contrato prioriza aquellos aspectos que

puedas cumplir. Ten en cuenta los que te serán de fácil cumplimiento. Piensa

en las necesidades de la dirección y en las tuyas propias. En esta fase debes

recordar un principio básico de toda negociación el de “ganar” –“Ganar”, piensa

como puedes ponerte en el lugar del otro. Piensa en que aspectos podrás ceder

o bien cuáles podrás colaborar, sé ingenioso y piensa alternativas creativas.

d. Antes de ir a la reunión pregunta a otros coordinadores para conocer el

enfoque y el talante de la otra parte negociadora. Comenta el documento con

algún miembro de tu equipo para que te ayuden a dar alternativas.

e. Analiza los contratos de años anteriores, recoge toda la información posible.

Una buena preparación es la clave para negociar bien, y mentalízate, mantén

expectativas positivas y prepara una buena comunicación.

2. Apertura: Cuando se inicie la reunión ten una actitud amable, pregunta sobre el

objetivo de la negociación, piensa que es una oportunidad y no una amenaza,

adopta una actitud colaboradora y recuerda el principio de “ganar”- “ganar”.

3. Exploración-Tanteo: Deja hablar a la parte de la dirección, y facilita una buena

comunicación ¡Escucha!, demuestra que has prestado atención y has entendido el

planteamiento, es decir, practica la ¡empatía!. Identifica cuáles son las necesidades

de la otra parte y expon cuales son tus necesidades y problemas (cuando lo

expongas no te alteres, mantén un tono positivo y ten calma). Hechos estos pasos,

revisa cada uno de los temas (en general cartera de servicios, indicadores que

debes negocias, y aspectos relacionados con la docencia e investigación).

4. Busca Soluciones: Como habrás revisado todos los aspectos del contrato,

adelántate y comenta aquellos aspectos en los que hay acuerdo y no es necesario

revisar. Cuando lo hagas, di, en “x” aspectos estamos de acuerdo y ahora sólo

queda “Y” aspectos en los que tenemos que encontrar soluciones por ambas

partes. Identifica los aspectos qn que hay desacuerdo y revísalos uno a uno. Ofrece

alternativas, en esta fase es importante recordar que la dirección nos hará

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propuestas que no serán negociables, éstas hay que tenerlas claras desde el

principio, y por tanto no merece la pena seguir discutiendo.

5. Acuerdo-cierre final: Una vez revisados todos los aspectos, concreta cómo se

hará el cierre del acuerdo, la dirección mandará la versión definitiva, revísala y

luego fírmala, si hubiera un error coméntalo y justifica el error.

6. Seguimiento del acuerdo: Establece una estrategia de seguimiento del

cumplimiento del contrato en tu equipo, ficha 37: autogestión, habilidades para

gestionar el acuerdo.

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Tabla 1: Recomendaciones para que clínicos y gestores asuman su responsabilidad para empezar a saltar la barrera que les separa.

Recomendaciones para los clínicos

• Eres el que mejor conoce tu equipo y tu consulta. Tienes capacidad para introducir

cambios y aportar soluciones. Actúa responsablemente. No esperes que vengan de fuera

a resolver tus problemas

• Trabajamos en equipo para ofrecer un servicio. Es bueno que todo el mundo sepa lo que

debe hacer, pero no para ampararse en el “esto no me toca”. Compórtate como miembro

de un equipo, no como un individuo. Compórtate como un profesional, no como un

funcionario

• No rehuyas los conflictos, afróntalos. Con la intención de buscar soluciones, no de

señalar culpables

• Siempre que presentes una queja, aporta también una propuesta. La queja “en positivo”

es un buen instrumento de cambio.

• No busques excusas para justificar que no puedes asumir determinadas

responsabilidades clínicas (nivel de resolución, genéricos, etc.). Busca soluciones para

poder asumirlas

• No veas en el gestor el “enemigo externo”, sino el facilitador o colaborador para tu

actividad. Exígele y exígete

Recomendaciones para los gestores

• Conoce qué es un EAP. Para conocerlo hay que haber estado dentro. Pasea mucho por

los equipos. Si es preciso plantéate un período de reciclaje de un par de meses

• Conoce qué hacen tus equipos: no cuántas visitas sino cuáles, no cuánto gastan en

farmacia sino como manejan los fármacos, no cuánto gastan en derivaciones o pruebas

complementarias sino cuál es su nivel de resolución

• Mantén un discurso clínico. Para ello es preciso saber clínica. Menos Deusto Bussinesy

más New England. Participa en las sesiones que se hacen en los equipos

• Adáptate a las interferencias, inconsistencias y discordancias entre “arriba” y “abajo”.

Procura ser crítico (tener criterio) y práctico (posibilista). Consigue que la coherencia esté

por encima de la obediencia

• Potencia los valores de desarrollo frente a los valores de control

Modificada de Casajuana J. De la cultura de la queja a la de la capacitación. Dimensión

Humana 2002;6:86-9.

8 de 10


Tabla 2: Cual es el directivo que queremos: Recomendaciones para los directivos

Como directivo queremos una persona normal que sea:

• Competente y marchoso: No queremos un directivo “de salón”, un teórico para

hacer discursos a las jornadas y congresos. Queremos un directivo “de trinchera”,

útil para tomar decisiones, resolver problemas y con ganas de trabajar.

• Respetuoso y humano: No queremos un directivo “estirado” que nos haga sentir

como un gusano de tierra. Queremos un directivo “enrollado” que nos respete

personalmente y confie en nuestra profesionalidad.

• Maduro y valiente: No queremos un directivo “dependiente”. Queremos un

directivo “independiente”.

En resumen, queremos tener un director del que podamos sentirnos orgullosos.

Tomado de: Comissió de millora de la qualitat. Provant de sobreviure en la nostra

cadira. Societat Catalana de Medicina Familiar i Comunitària. Barcelona: Edide,

2002.

9 de 10


Bibliografía:

1. Casajuana Brunet J. Límites entre el clínico y el gestor: ¿cómo saltar la

barrera?. SEMERGEN 2003;29(5):240-3.

2. Villanueva A, Nebot C, Gómez G, Cervera M, Mira JJ, Pérez Jover V, Tomás

Olga. Punto de vista de pacientes, ciudadanos, profesionales y directivos sobre

cómo llevar a la práctica una atención sanitaria centrada en el paciente. Rev

Calidad Asistencial 2006;21(4):199-206.

3. Cabezas Peña C. La calidad de vida de los profesionales. FMC 2000;7(Supl

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4. García S, Dolan SL. La dirección por valores. Madrid: Ed. McGraw- Hill; 1997.

5. Relación entre niveles 1995. Documentos semFyC, nº 5.

6. Violán Forz C. Contratos de Gestión. EN: Gestión del día a día en el EAP.

Módulo 3. Instrumentos para la gestión de los EAP. Barcelona 2002. semFyC.


Comissió de millora de la qualitat. Provant de sobreviure en la nostra cadira. Societat

Catalana de Medicina Familiar i Comunitària. Barcelona: Edide, 2002.

Martín Jesús, Cortés José Alfonso, Morente Manuel, Caboblanco Marcial, Garijo Javier,

Rodríguez Alberto. Características métricas del Cuestionario de Calidad de Vida

Profesional (CVP-35). Gac Sanit. [periódico en la Internet]. 2004 Abr [citado 2008 Abr

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91112004000200008&lng=es&nrm=iso.

Guerrero Pupo, Julio C, Canedo Andalia, Rubén, Rubio Rodriguez, Samara M et al.

Calidad de vida y trabajo: Algunas consideraciones sobre el ambiente laboral de la

oficina. ACIMED. [online]. jul.-ago. 2006, vol.14, no.4 [citado 26 Abril 2008], p.0-0.

Disponible en: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_abstract&pid=S1024-

94352006000400005&lng=es&nrm=iso

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Ortún V. Gérvas J. Fundamentos y eficiencia de la atención médica primaria. Med Clin

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http://www.econ.upf.edu/~ortun/publicacions/paper11.pdf

La dirección de calidad y la gestión por valores. Disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos14/gestion-calidad/gestion-calidad.shtml


• DECRETO 25/2005, de 4 de febrero, del Consell de la Generalitat, por el que se

aprueban los Estatutos reguladores de la Agencia Valenciana de Salud. (DOGV nº

4941 de 08.02.05)LEY 3/2003, de 6 de febrero, de Ordenación Sanitaria de la

Comunidad Valenciana.

• Decreto 74/2007, de 18 de mayo, del Consell, por el que se aprueba el Reglamento

sobre estructura, organización y funcionamiento de la atención sanitaria en la

Comunitat Valenciana. [2007/7635]. Corrección de errores al anterior decreto.

• ORDEN de 12 de mayo de 2005, de la Conselleria de Sanidad, por la que se crean

los departamentos de salud.

• Reglamento sobre estructura, organización y funcionamiento de la atención sanitária

a la Comunidad Valenciana [2007/6632].

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DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.

Qué supone el fijar una dirección por objetivos en mi EAP

o Llegar a cualquier parte es fácil, pero si deseas llegar a un lugar importante,

primero hay que decidir cuál es ese destino.

o El sistema de dirección por objetivos (DPO), es un método que motiva a

conseguir determinadas metas y mantiene la autonomía y participación del

equipo.

o La DPO no es un “truco” que se aplica como una forma de mejorar la

remuneración del personal, (aunque el sistema pueda estar vinculado a un

estímulo retributivo), la DPO es una poderosa herramienta de Dirección,

fomenta la cultura orientada al resultado y la Mejora Continua.

o Los procedimientos para fijar objetivos son muy sencillos, lo más importante

es mantener la constancia en su aplicación.

¿Qué es la DPO?

Esto se conoce como las áreas de resultados críticas de la organización. En especial

en la sanitaria tendríamos por ejemplo: gestión clínica, prescripción farmacológica,

control del presupuesto, atención domiciliaria etc.

A partir de fijar estas áreas se comienzan a plantear, en cascada, los objetivos de las

áreas o funciones de la Organización. Estos objetivos deberán ser la contribución que

cada unidad debe aportar para el cumplimiento de los objetivos generales de todo el

conjunto. Por último, cada una de las áreas funcionales deberá fijar, de manera

Es un sistema de dirección, dónde a partir de la misión de la organización, se fijan, primero, los puntos donde la organización necesita resultados relevantes para la materialización de esa misión.

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consensuada entre su dirección y sus profesionales, cuáles son los objetivos

individuales que se fijan para obtener en un período dado.

¿Qué puede lograr la DPO?

La DPO, si es correctamente aplicada, es un potente sistema de dirección y puede

colaborar a:

Encaminar a una cultura basada en el resultado.

Definir mejor el trabajo de las personas y lo que se espera de ellas.

Focalizar el esfuerzo en lo realmente importante, en lo estratégico.

Co-responsabilizar a todos los miembros en la obtención de los logros.

Fijar los resultados, no el camino, por lo que permite la autonomía y la

creatividad en los medios para obtenerlos.

Ofrecer un reto, unos “colores” por los que esforzarse y mejorar.

Aumentar el nivel de participación de los colaboradores.

Mejorar las relaciones entre jefes y colaboradores.

Medir objetiva y periódicamente los resultados y el desempeño.

Pero no hay que olvidar que no existe la “panacea” y que la DPO no es más que una

herramienta. Si es utilizada deficientemente no ofrecerá ninguno de los anteriores

resultados. La DPO requiere un gran esfuerzo de comunicación entre los colaboradores

para que lleguen a comprender su filosofía, no hay atajos.

Uno de los problemas más frecuentes que se encuentran en la práctica es tratar de

implantar la DPO como un fin en si misma. Otras muchas veces se trata que sea el

procedimiento de medición para el pago por rendimiento y únicamente esto. Si la DPO

se aplica de esta forma será un fracaso.

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Forma de organizar la DPO en un EAP.

Organizar la DPO requiere de un sencillo proceso de 6 pasos, que se repiten en cada

período y se muestran en la figura siguiente:

Preparación por el colaborador de los objetivos para el período siguiente.

Preparación por el colaborador de los objetivos para el período siguiente.

Fijación conjunta de objetivos por el colaborador y el jefe EAP

Fijación conjunta de objetivos por el colaborador y el jefe EAP

Acuerdo mutuo para medir el alcance de los objetivos.

Acuerdo mutuo para medir el alcance de los objetivos.

Desempeño del colaborador en el trabajo

Desempeño del colaborador en el trabajo

Revisiones intermitentes del desempeño en curso, según se requieran.

Revisiones intermitentes del desempeño en curso, según se requieran.

Revisión del fin del período por el colaborador y el jefe EAP.

Revisión del fin del período por el colaborador y el jefe EAP.

PROCESO CIRCULAR

D.P.O.PROCESO CIRCULAR

D.P.O.

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A PARTIR DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Hay que prestar atención a los períodos del ciclo. No es bueno comenzar con

períodos muy largos cuando no hay entrenamiento y los colaboradores no están

familiarizados con el sistema. El semestre puede ser un buen punto de partida, siempre

que se cumpla el punto 4 del proceso. También es recomendable:

Asegurarse de tener los objetivos por escrito.

Hacer siempre reuniones personales con cada uno de sus colaboradores

para presentar, discutir, asignar o negociar los objetivos.

Reunir a su equipo para presentar los objetivos que le atañen a él.

Obtener el compromiso de sus colaboradores, a nivel individual o de grupo,

para con el logro exitoso de los objetivos.

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Características de los objetivos

Un objetivo es un resultado concreto dentro de las actividades propias del trabajo y

que se quiere lograr en un período de tiempo determinado.

Se han escrito muchas reglas para la formulación de objetivos, pero te sugiero no

complicarte con ello, basta con conocer las 5 vocales y asociarlas a las características

de los objetivos y después esforzarte en redactarlos correctamente.

Los objetivos que al redactarse han de iniciarse con un verbo de logro deben ser:

A.- Alcanzables.- Es decir deben fijar un reto, un poco más que lo que se

obtendría si no se fijan los objetivos, pero nunca algo inalcanzable.

E.- Específicos.- No puede haber equívocos, tienen que ser enunciados con

completa claridad y especificidad. En una fecha prefijada en el futuro cuando mires

atrás tienes que poder decir con certidumbre “si se logró”, o “no, no se ha logrado”.

Tienen que tener un responsable. Todo esto debe quedar claro en la redacción.

I.- Importantes.- Deben fijarse objetivos sobre las áreas críticas de rendimiento,

que apoyan los objetivos estratégicos, en fin sobre los temas que ha fijado la

organización sanitaria como los más importantes. Fijarlos siguiendo el principio del

80-20. El 20% de actividades que nos aportan el 80% de los resultados. (Principio

de Pareto). La cantidad de objetivos debe estar entre 4 y 10. En DPO menos

equivale a más.

O.- Orientados en el tiempo.- Tiene que fijarse un inicio y un fin. Es decir hay que

poner fechas. Si tiene objetivos que requieren mucho tiempo, por ejemplo dos años

y se están planteando objetivos de seis meses, utiliza la técnica del salchichón,

córtalo en rodajas y fija metas parciales.

U.- Unidades de medida.- Hay que encontrar las unidades que miden lo que

queremos obtener. En el comienzo de la implantación esto es de lo que más

cuesta, pero puedes estar seguro que si sabes lo que quieres, siempre hay una

forma de medir. Un síntoma de que no tienes muy claro lo que quieres, es que no

encuentres una unidad de medida que lo exprese.

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Bibliografía: 1. Drucker, Peter F. La Gerencia de Empresas. Editoria Sudamericana. S.A. 1978

Barcelona. Cap. 7 Pág. 90 a 123

2. Koontz Harold, Weihrich Heinz, Elementos de Administración. Capítulo 5. Pág.

100 a 122



Atención Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds. Cap. 23.

4. Drucker, Peter F. El ejecutivo eficaz. Ediciones Apóstrofe S.L. 1993 Barcelona.

Cap. 3 Pág. 59 a 74.

Textos recomendados: 1. Desarrollo de la DPO hacia un enfoque estratégico disponible en,

http://es.wikibooks.org/wiki/Desarrollo_de_la_DPO_hacia_un_enfoque_estrat%C3%A9g

ico

2. 50 años de dirección por objetivos.

http://www.wikilearning.com/articulo/50_anos_de_direccion_por_objetivos-

la_definicion_de_objetivos/12560-3

3. Rescatando la dirección por objetivos.

http://www.degerencia.com/articulo/rescatando_la_dpo_en_un_nuevo_contexto

4. La Camfic recomienda “olvidarse” de la DPO.

http://www.diariomedico.com/edicion/diario_medico/profesion/es/desarrollo/1095606.htm

l

5. Piconero Gabriel .¿A qué llaman dirección por hábitos?

http://pymes.blogia.com/2007/062601--a-que-se-llama-direccion-por-habitos-.php

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CONTRATOS DE GESTIÓN

Qué supone para mi equipo un contrato de gestión

Qué es el contrato de gestión

El contrato de gestión debe caracterizarse por los siguientes aspectos:

o Estar basado en la práctica clínica

o Recoger de forma clara los objetivos y políticas globales de la institución

o Permitir evaluar los resultados de cada EAP

o No generar cargas administrativas para los profesionales (la información necesaria

para su evaluación debe ser generada por los centros directivos)

Para qué sirve el contrato de gestión

o Definir los objetivos anuales

o Establecer la información que se compromete a dar el EAP a la dirección y su

periodicidad

o Definir la cartera de servicios del EAP

o Definir la población asignada

o Concretar las relaciones con otros niveles asistenciales

o Definir la facturación a terceros

o Definir el presupuesto asignado

o Definir el proceso de evaluación, los indicadores y las fuentes de información

El contrato de gestión es el acuerdo entre la dirección de área y el equipo de

atención primaria representado por su coordinador que establece los objetivos

clínicos y de gestión que el equipo se compromete a alcanzar a cambio de una

recompensa (más recursos, complementos salariales, valoración profesional).

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o Establecer la Incentivación de los profesionales del EAP si consiguen cumplir el

contrato

o Estimular la competencia entre los diferentes EAP (benchmarking)

o Analizar la evolución de un EAP

Negociación del contrato

Por su propia esencia (es un compromiso entre dos partes) el contrato debe poder

ser negociado entre la dirección y el coordinador, que representa al equipo.

Para conseguir un buen resultado en la negociación es importante:

o Pensar alternativas al objetivo inicialmente perseguido

o Formular criterios objetivos o criterios claramente definidos

o Separar la persona del problema; hay que ser “duro” con los problemas pero “suave”

con las personas

o Utilizar la empatía; no responder a la agresión

o Preguntar y no declarar: las declaraciones peden provocar rechazo, las preguntas

generan respuestas

Implicar a los miembros del equipo en el cumplimiento del contrato

El contrato no es más que una herramienta de gestión del día a día en el equipo que

debe estar integrado con la gestión clínica global del EAP y como tal su cumplimiento

debe ser un objetivo del todo el equipo. Para ello es útil:

Hacer un reunión inicial para explicar las propuesta de la dirección y los

márgenes.

Visualizar el contrato en positivo destacando los aspectos positivos del mismo

y siendo honesto con los puntos negativos

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Revisar la estrategia de cumplimiento con el equipo priorizando los aspectos

más difíciles de conseguir

Establecer un calendario para analizar el cumplimiento de los indicadores y

realizar reuniones trimestrales de seguimiento

Hablar con cada persona del equipo y analizar el grado de participación e

implicación. Considerar seriamente la utilización de indicadores individuales si

es posible.

Si es posible establecer un sistema de alertas informático del cumplimiento de

los indicadores

Bibliografía:

Violán Fors C. Contratos de gestión. En: Casajuana Brunet J. Gestión del día a día en

el Equipo de Atención Primaria. Barcelona: Sociedad Española de Medicina de


Casajuana J, Bellón JA. La gestión de la consulta en Atención Primaria. En: Martín



Shekelle P. New contract for general practitioners. BMJ 2003;326:457-458. Disponible

en: http://bmj.bmjjournals.com/cgi/content/full/326/7387/457





Campbell S, Reeves D, Kontopantelis E, Middleton E, Sibbald B, Roland M. Quality of

Primary Care in England with the Introduction of Pay for Performance. NEJM 2007;

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Sutton M, McLean G. Determinants of primary medical care quality measured under

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Morell L. El contrato de gestión en los centros de Atención Primaria. Medifam 2001;

11(8):7-14. Disponible en: http://scielo.isciii.es/pdf/medif/v11n8/editorial1.pdf

1 de 4



Qué he de medir como indicadores de resultados en mi EAP

El poder de la información para el cambio

En un momento como el actual en el que la mayoría de los EAP tienen un mayor o menor

grado de informatización, no parece que se estén aprovechando las grandes

potencialidades de poner la información al alcance de los profesionales como instrumento

de mejora (retroalimentación o feedback).

Está demostrado, incluso con ensayos clínicos, que recibir información periódica sobre

resultados clínicos mejora el seguimiento de las guías clínicas.

El profesional asistencial requiere información de la calidad científico-técnica de su trabajo y

en segundo lugar de la accesibilidad y satisfacción. Para que sea realmente útil esta

información debe ser la mínima posible pero debe incluir los datos clave.

La forma de proporcionar esta información a los profesionales y a los equipos es a través

de los sistemas de historia clínica informatizada, generalmente una vez se han calculado a

mes vencido. La accesibilidad debe ser amplia y debe existir una difusión adecuada del

sistema.

Construcción de indicadores de calidad asistencial

Un indicador de calidad asistencial debe incluir información tanto sobre cantidad como

sobre calidad:

Cantidad: Se mide con el cociente de la prevalencia detectada (por ejemplo:

pacientes diagnosticados de HTA partido la población asignada) respecto de

la esperada (a partir de la bibliografía).

Calidad: Se mide con el cociente entre los casos resueltos (por ejemplo:

pacientes hipertensos con PAS<140 mmHg) respecto de los casos detectados

(pacientes diagnosticados de HTA).

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Este tipo de indicadores miden al tiempo la captación poblacional y la calidad científico-

técnica. Con ello se evita que cupos con población asignada de características diferentes

del resto (por ejemplo: cupos con exceso de pacientes hipertensos o cupos con predominio

de población joven sana) sean perjudicados o beneficiados.

Indicadores de calidad en la prescripción farmacéutica

El logro de objetivos de calidad de prescripción farmacéutica, además de evitar la

exposición de la población a riesgos evitables, está asociado con la disminución del gasto

farmacéutico por habitante.

Los indicadores a utilizar deben ser consensuados con el personal facultativo. Deben

actualizarse regularmente y estar basados en la evidencia científica. Es aconsejable que

incluyan las patologías más prevalentes.

El objetivo de reducción del gasto farmacéutico por habitante en sí mismo no es un meta

éticamente aceptable (por ejemplo: podríamos reducir el gasto farmacéutico si utilizamos

antibióticos solo en los pacientes impares, pero seguramente aumentarían las

complicaciones infecciosas). La reducción del gasto farmacéutico inadecuado es un

objetivo éticamente aceptable que se deriva de la mejora en la calidad de prescripción

farmacéutica.

Casos resueltos

Casos diagnosticados

Casos esperados

Población asignada

Nº de personas asignadas ≥ 15 años, con diagnóstico de HTA y la última cifra de PAS<140/90 Indicador de control de HTA =

Nº de personas ≥ 15 años esperadas con diagnóstico de HTA

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Ejemplos de indicadores sobre uso de antihipertensivos:

Porcentaje de diuréticos solos o asociados respecto del total de

antihipertensivos

Proporción de IECA respecto a IECA+ARA2

Porcentaje de fármacos recomendados (moléculas cabecera de grupo de

mayor experiencia y menor coste) respecto del total de antihipertensivos

Construcción de indicadores sintéticos

Los indicadores sintéticos tratan de resumir en un único parámetro los resultados de los

indicadores más utilizados o más aceptados. Ello permite resumir la información sobre la

calidad asistencial en un valor facilitando comparaciones entre diferentes equipos.

En nuestro país destacan el Estàndard de qualitat asistencial-17 (EQA-17) desarrollado en

la gerencia de atención primaria de Tarragona y el EQA-32, utilizado por el sistema de

información del Institud Cátala de la Salut, que incluye además indicadores de carrera

profesional, productividad variable, etc.

Bibliografía:




Fina Avilés F, Méndez Boo L, Medina Peralta M. Un modelo de información para los

Equipos de Atención Primaria. En: Casajuana Brunet J. Gestión del día a día en el

Equipo de Atención Primaria. Barcelona: Sociedad Española de Medicina de Familia y

Comunitaria; 2007. p. 495-370.

Vila A, Ansa X, Gómez A, Fort J, Grifoll J, Pascual I. EQA-17: propuesta de un

indicador sintético del producto de la atención primaria en mayores de 14 años. Rev

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http://scielo.isciii.es/pdf/resp/v80n1/colaboracion2.pdf

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care: a cluster randomised trial. Ann Intern Med 2004; 141(7):153. Disponible en:

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London: department of Health; 2003. Disponible en:

http://www.dh.gov.uk/en/Publicationsandstatistics/publications/PublicationsPolicyAndG

uidance/DH_4071966















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Implicación e incentivación forma parte del contrato de gestión

Motivación e incentivos

La motivación está determinada por un impulso general de satisfacción de necesidades,

que pueden ser básicas o fisiológicas (alimentación, vivienda, vestido, seguridad...) y de

realización o superiores (autoestima, reconocimiento, valoración social, autorrealización...).

A nivel laboral la satisfacción de las necesidades básicas más que motivar evita la

insatisfacción y tiene un potencial limitado. Sin embargo las necesidades de realización son

inagotables y de potencialidad más superior a las anteriores.

Los incentivos son los elementos que a través de la motivación inducen cambios en

nuestro comportamiento. Para que un sistema de incentivos sea eficaz debe existir una

relación causal entre esfuerzo y realización de tarea y entre realización de tarea y

recompensa.

Incentivos económicos

Los incentivos económicos actúan sobre las necesidades básicas, por tanto su eficacia es

limitada. Una vez sobrepasado un determinado nivel el trabajador percibe que solo los

incentivos económicos no recompensan los esfuerzos en el rendimiento que se le exigen.

La tendencia actual es a formar dos bloques en la remuneración: uno fijo y otro variable en

función del rendimiento o de las responsabilidades asumidas.

El objetivo fundamental es superar la sensación de que “hagas lo que hagas da lo mismo”.

Incentivos profesionales

Los incentivos profesionales hacen referencia a aspectos de gran potencialidad, puesto que

satisfacen necesidades superiores (autorrealización, reconocimiento, creatividad...). Entre

los incentivos profesionales destacan:

Entendemos por motivación la actitud de las personas que les induce a

comportarse de forma tal que les reporta recompensa.

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• Estabilidad laboral: Proporciona seguridad. Sin embargo facilitar la movilidad de

los trabajadores evita el anquilosamiento de propietarios e interinos. Pero para

ello debería existir una adecuada valoración de méritos (profesionales,

académicos, docentes) y dar tanto peso a la antigüedad.

• Carrera profesional: Posibilita la promoción en el trabajo. Debe estar vinculada a

méritos profesionales y no solo a antigüedad.

• Docencia e investigación: Hacen posible la autorrealización y capacitación

profesional. Desgraciadamente estamos en la actualidad existe una regresión

en la actividades docentes e investigadoras en la mayoría de los equipos.

• Autonomía: Potencia la responsabilización y la capacidad de innovación del

trabajador.

• Status y afiliación: El sentimiento de pertenencia a un grupo por si mismo es un

incentivo muy importante en todas las organizaciones. Esta labor se ha venido

realizando por la sociedades científicas y las unidades docentes. Deben

facilitarse la estructuración de grupos de trabajo y unidades de investigación, de

comunicación, de docencia... desde dentro de la propia organización.

Incentivos sobre condiciones de trabajo

Si no se satisfacen las condiciones mínimas en la calidad y dignidad del trabajo se produce

una gran desincentivación y aumenta el burn-out. Unas condiciones óptimas de trabajo no

garantizan un mayor rendimiento en el trabajador, solo crean condiciones de partida para el

trabajo.

Incentivos éticos y sociales

Pueden ser muy importantes, aunque tienden a ser infravalorados. Actúan sobre la

necesidad de realización personal:

Humanización: El trato personalizado y los valores humanistas de la

profesión medica pueden constituir para muchos médicos de familia los

principales incentivos para su trabajo.

Servicio público: La pertenencia a un servicio público puede servir de

incentivo para muchos trabajadores.

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Bibliografía:

Melguizo Jiménez M, Prados Quel MA, Esquisabel Martínez R, Bueno Ortiz JM,

Kloppe Villegas P, López García-Franco A, Rodríguez de la Rosa J. Medidas de

motivación e incentivación en atención primaria. Barcelona: Sociedad Española de

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_EN_ATENCION_PRIMARIA/





Gérvas J, Ortún V, Palomo L, Ripoll MA. Incentivos en atención primaria: de la

contención del gasto a la salud de la población. Rev Esp Salud Publica

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http://www.annals.org/cgi/reprint/141/7/523.pdf



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GESTIÓN DE RECURSOS

Qué quieren decir cuando hablan de autogestión

� Los cambios en la organización de los servicios sanitarios han de girar en torno al

ciudadano y del profesional, sin disminuir la eficiencia de los ya existentes y

aumentando la satisfacción de ambos.

� La organización funcional de que se dote la empresa condiciona la eficiencia de

los recursos utilizados y el nivel de satisfacción de ciudadanos y profesionales. Es

necesario diseñar los circuitos con un detallado análisis previo a partir de los

objetivos que nos hayamos planteado.

� La buena dirección consiste en mostrar a la gente normal como hacer el trabajo

de la gente superior. (John D. Rockefeller)

El desarrollo de sistemas de autogestión

Las reformas introducidas a finales de la década de los ochenta en el Reino Unido

han modificado los conceptos básicos de organización de servicios sanitarios.

Actualmente estas nuevas directrices inspiran la mayoría de procesos de cambio que se

desarrollan en nuestro continente. Parten de la idea que para distribuir los recursos

sanitarios es más eficiente y racional utilizar el mercado que emplear la tradicional

planificación sanitaria. Por este motivo dividen a los actores del sistema sanitario en

compradores y vendedores, incluyendo los médicos de familia en el primer grupo. Les

asignan un presupuesto para atender a la población que tienen cubierta, y les dan la

libertad necesaria para gestionarlo según su criterio profesional, pudiéndolo emplear en

derivaciones, consumo de medicamentos o en mejoras de las prestaciones de su

consulta. Las sociedades profesionales apoyaron desde el principio esta propuesta ya

que consideraban que contribuía a aumentar la calidad de la asistencia, daba libertad de

derivación, permitía aumentar las prestaciones y la dotación de las consultas, dando la

posibilidad incluso de introducir nuevos servicios. Este cambio, aunque poco evaluado,

ha mostrado que consigue alcanzar muchos de los objetivos inicialmente planteados, ha

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situado al médico de familia como elemento central del sistema sanitario y ha llegado a

modificar el mapa hospitalario británico, haciendo mucho más accesible a la población.

Definimos Autogestión

Podemos definir “autogestión en Atención Primaria (AP)” como el modelo de

organización de los servicios de AP en el que los profesionales asumen la plena

capacidad y responsabilidad jurídica para gestionar los recursos de que disponen de

manera autónoma, asumiendo el riesgo derivado de una actuación deficiente.

La estrategia de potenciar la autogestión pretende aumentar la eficiencia de los

servicios, mediante la progresiva responsabilización de los profesionales, y mejorar la

satisfacción de los usuarios. Para los profesionales supone un aumento de las

expectativas y de la satisfacción, y contribuye a establecer un nuevo marco de

incentivación económica y profesional. Evidentemente, deben evitarse sus peligros,

como pueden ser la selección de pacientes, la adecuación en el uso de recursos, la

equidad en el acceso, el clientelismo, el aumento de costes de transacción, etc.

Pero también debemos tener presente que el resultado económico no debe ser un fin

en sí mismo, y este ha de surgir como consecuencia de que la organización preste una

mayor atención al liderazgo profesional, se preocupe de las personas que atiende y de

las que trabajan en ella, tenga una mayor implicación con la sociedad, busque sinergias

con otras instituciones e intente mejorar los procesos, estableciendo contratos de salud

que comprometan la colaboración de los diferentes agentes sociales y sanitarios en

torno a un problema determinado, y la necesidad de concertar acciones o iniciativas

intersectoriales.. En este sentido, la “dirección clínica” debe ser considerada, también,

como estrategia de avance posibilista para que los profesionales recuperen su liderazgo

aumentando su capacidad de influencia al gestionar tanto los conocimientos científicos

como la información sobre su actividad asistencial.

Niveles de autogestión:

Entendida como un “continium”, en un extremo estarían aquellas situaciones en las

que la autonomía de gestión se limita únicamente al control del capítulo destinado a

sustituciones y/o gasto corriente, mientras en el otro se situarían los modelos similares

al de los médicos gestores del presupuesto del Reino Unido en los que el médico

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general/de familia gestionaría no sólo el presupuesto de mantenimiento del centro y de

los profesionales que lo integran, sino también el derivado de la utilización de recursos

por parte de los pacientes que tiene asignados. En esta última situación los mismos

profesionales constituidos como empresa podrían ser también los propietarios de los

bienes y equipos que conforman la estructura física del Centro de Salud. Planteando así

tres niveles:

Nivel Básico:

En este los profesionales de un EAP asumen la plena capacidad y responsabilidad

jurídica para gestionar los recursos de que disponen de manera autónoma,

asumiendo el riesgo derivado de una actuación deficiente, en determinados capítulos

de su presupuesto. Pero sin posibilidad de efectuar transferencias o trasvases entre

diferentes apartados del presupuesto a nivel de concepto o superior. Estos

básicamente serian:

Capítulo I: Gastos de personal.

o Artículo 14: laboral eventual: concepto sustituciones.

Capítulo II. Compra de Bienes Corrientes y Gastos de Funcionamiento.

o Artículo 21: Conservación y reparación.

o Artículo 22: Material, suministros y otros.

Capítulo VI. Inversiones reales.

o Artículo 63: Inversión de reposición asociada la funcionamiento operativo de

los servicios.

Nivel Intermedio:

Consistiría en un paso más del anterior, asumiendo la plena capacidad y

responsabilidad jurídica para gestionar los recursos de que disponen de manera

autónoma, con la posiblidad de efectuar transferencias o trasvases entre diferentes

apartados del presupuesto a nivel de concepto o superior. Añadiendo a los del nivel

básico más capítulos de la clasificación económica del presupuesto, en especial:

En el capítulo II: presupuesto de docencia, fondo de maniobra, productos

intermedios (conjunto de pruebas complementarias que empleamos en el

proceso diagnóstico y de seguimiento de los problemas de salud)

Capítulo IV: Transferencias corrrientes.

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o Artículo 48: a familias e instituciones sin fines de lucro. (farmacia).

Nivel Avanzado:

Correspondería a las fórmulas con entidad jurídica propia mediante una de las

siguientes fórmulas: sociedad anónima, sociedad limitada, sociedad laboral, sociedad

laboral de responsabilidad limitada o cooperativa.

Bibliografía:

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2. Grupo de trabajo semFyC. Autogestión en atención primaria. Aten Primaria

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GESTIÓN DE RECURSOS

La autogestión, habilidades para gestionar el acuerdo

� La implicación jurídica de los profesionales en la provisión de los servicios

sanitarios puede ser un instrumento que contribuya a preservar el sistema

sanitario público, en las mejores condiciones para los ciudadanos.

� Para hacer posible la participación de los sanitarios en la provisión de servicios

es necesario modificar aspectos de la legislación vigente.

� El proceso de negociación con el correspondiente servicio público de salud ca a

determinar la viabilidad del serviccio, las prestaciones que pueden recibir los

ciudadanos y las contraprestaciones de los profesionales. Es necesario conocer

en detalle el producto que se va a proveer para poder negociar en igualdad de

condiciones.

El desarrollo de sistemas de autogestión

En nuestro país se está produciendo un proceso de separación entre proveedores y

compradores pero a diferencia de la reforma británica, este sitúa el médico de familia

del lado de los vendedores de servicios. Paralelamente se está introduciendo un

proceso de descentralización de la capacidad de gestión de los recursos a los equipos

paralelos a una incentivación económica que premia la optimización de la utilización de

los recursos disponibles y en algunos casos el ahorro.

Condiciones necesarias para desarrollar un modelo autogestionado.

El modelo de autogestión a elegir por cada Equipo de Atención Primaria (EAP) debe

ser consecuencia de una profunda reflexión del mismo, sus posibilidades y el que pueda

dar repuesta a las expectativas de ciudadanos, profesionales y agentes del sector

sanitario a un coste asumible. Por esto, la prudencia, que no el inmovilismo, debe

guiarnos a la hora de considerar esta estrategia, tras garantizar que se cumplen unas

condiciones necesarias su implantación y desarrollo, que tienen carácter sumativo y

dependientes.

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Condiciones Generales:

1) Disponer de los presupuestos asignados a la AP por departamentos y de forma

específica por centro de salud y capítulo, previamente al inicio del ejercicio.

2) Garantizar una dotación estructural de los EAP adecuada según los criterios

establecidos en el Marco Estratégico para la mejora de la Atención Primaria en

España: 2007-2012 Proyecto AP-21, en su anexo IV (punto 2); anexo VIII.

3) Deben replantearse la estructura organizativa del equipo, las funciones de cada

profesional y la actitud de cada uno de ellos. Precisando el establecimiento de un

Reglamento de Régimen Interno normativo e institucional, aprobado en mesa

sectorial y que garantice la acción colaborativa de todos los miembros del equipo

y adaptado a las necesidades de la atención primaria.

4) La instauración de la autogestión debe ir precedida de los cambios normativos que

proporcionen al coordinador y al EAP herramientas de dirección y gestión reales.

Siendo básico el establecimiento de la regulación normativa de las funciones,

forma de acceso, evaluación y todas aquellas cuestiones que puedan ser de

interés para mejorar el rol de los actuales coordinadores, según se incluye en el

acuerdo líneas estratégicas de mejora en atención primaria del 24 de abril de

2007.

5) Desde las Consellerias y las distintas gerencias se deberían garantizar

actividades de formación para los EAP, que faciliten el intercambio de

experiencias, así como el considerar el desarrollo de estrategias de autogestión

como uno de los criterios para carrera profesional.

6) Tal y como este grupo de trabajo ha planteado en informes anteriores, el feedback

de la información promueve cambios de conducta y permite identificar y copiar las

mejores prácticas. Para implementar sistemas de autogestión la gestión de la

información y el conocimiento, debe mejorarse de forma continuada los

indicadores de monitorización de los procesos asistenciales, incluyendo

indicadores de gestión y de resultados en salud, adecuados para su manejo y

comparación entre EAP.

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Condiciones Específicas:

Nivel básico:

7) Los criterios a considerar para el reparto del presupuesto de cada uno de los

capítulos, no deben elaborarse a partir de los datos de gasto histórico, sino que

deben ir en la línea de conseguir una igualdad de esfuerzo en la gestión del

presupuesto. Modelos que han de tener en cuenta la asignación capitativa

ajustada por ponderación de la población, el volumen de plantilla y esfuerzo sobre

situación de partida. Estos criterios han de ser acordados previamente al

desarrollo del ejercicio y ser aplicados de la misma forma a la hora de asignar

cada capítulo en EAP “autogestionados” y “no autogestionados” de un

departamento, incluyendo siempre un “seguro” ante contingencias especiales.

8) El EAP autogestionado debe disponer de indicadores para el seguimiento de la

ejecución del presupuesto, que sean comparables con el resto del departamento

por asignación per capita. Entre estos se incluye; el porcentaje de ejecución actual

y su relación con el porcentaje de ejecución del año anterior en las mismas fechas

(y previsión de cierre). Estos indicadores deben ser elaborados desde la gerencia

del departamento y disponibles para los EAP de forma mensual.

9) La asunción del capítulo I, en materia de sustituciones, debe garantizar la opción

de ampliar el acuerdo del 14 de julio de 2006 relativo a la retribución de la

sobrecarga de trabajo derivadas de la atención a los pacientes de otro cupo,

mediante el refuerzo y las sustituciones en los equipos de atención primaria para

todo el año. Según se incluye en el acuerdo líneas estratégicas de mejora en

atención primaria del 24 de abril de 2007.

Nivel intermedio:

10) Modificar el principio de especificación del proceso presupuestario, que permita

efectuar transferencias o trasvases entre diferentes apartados del presupuesto a

nivel de concepto o superior.

11) A los criterios a considerar para el reparto del presupuesto según el punto “7”,

debe añadirse un incentivo de ahorro de un porcentaje establecido si el gasto es

inferior al presupuesto asignado, incentivo que puede invertirse en otros

conceptos.

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12) Debe garantizarse el cumplimiento de las instrucciones gerenciales de

desburocratización, relativas a la prescripción mediante receta electrónica, para

evitar el efecto derivado de la prescripción delegada.

13) Garantizar la accesibilidad completa a las pruebas diagnósticas desde Atención

Primaria según los criterios establecidos en el Marco Estratégico para la mejora de

la Atención Primaria en España: 2007-2012 Proyecto AP-21, en su anexo VII.

14) La gestión de los procesos intermedios, requiere el conocimiento previo de las

tasas de derivación a segundo y tercer nivel asistencial, con la posibilidad de

establecer espacios y agendas específicas para estos EAP que permitan la

reducción de la demora asistencial, así como la definición de penalizaciones o

descuentos en el presupuesto asignado según sobrepasen y/o no lleguen el

intervalo pactado de tasas de derivación por habitante.

15) Debe incluirse la asignación de presupuestos para actividades de docencia e

investigación, y que incluyan la posibilidad de gestionar los recursos provenientes

de la industria y/o alquiler de instalaciones o servicios.

16) Entre los conceptos que han de poder ser gestionados deben incluirse los cargos

a terceros y farmacia.

Nivel avanzado:

17) Para avanzar por este camino se debería, como mínimo, legalizar la posibilidad

de contratación de entidades formadas por profesionales sanitarios, racionalizar

los instrumentos de gestión de las empresas públicas y privadas, introducir

mecanismos de competencia y normalizar la provisión de servicios por parte de

diferentes proveedores individuales o colectivos en los diversos ámbitos del

sistema sanitario. Tal como se establece en el Decreto 309/1997, de 9 de

diciembre del Diari Oficial de la Generalitat, donde se regulan los requisitos de

acreditación de las EBA para la gestión de centros, servicios y establecimientos de

protección de la salud y de atención sanitaria y sociosanitaria (DOG núm. 2.539 de

16 de diciembre de 1997; p. 14.558-9).

La negociación del contrato. Como preparar la reunión:

Ver ficha 31, como orientar mi relación con la dirección de atención primaria y

gerencia del departamento.

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¿Cómo implicar a los compañeros del EAP en el cumplimiento del contrato-acuerdo de autogestión.

La mejor manera de implicar a los compañeros del Equipo de Atención Primaria

(EAP) es utilizar este acuerdo-contrato como una herramienta de gestión del diía a día.

Para ello, hay que hacer una reunión primera para explicar las propuestas de la

dirección y comentar los márgenes que hay en la propuesta.

Cuando expliques el acuerdo al EAP visualízalo en positivo, seguro que tendrás

críticas, pero o lo cuestiones y destaca los aspectos positivos del mismo, ver tabla 1.

Una vez firmado el acuerdo con la dirección, debes difundirlo en el EAP, Una buena

manera de hacerlo es hacer una reunión para comentarlo con profundidad haciendo

especial énfasis en aquellos aspectos más difíciles de consecución y la estrategia que

se plantea para llegar al cumplimiento de los mismos. Revisa la estrategia con los

compañeros y propón calendario para analizar el cumplimiento de los indicadores.

Valora la periodicidad del cumplimiento de cada indicador, incluyendo el cuadro de

mandos del EAP el seguimiento de estos y del presupuesto. Haz una reunión trimestral

para su seguimiento y al final de año para comentar el cumplimiento de los mismos y

cierre del ejercicio presupuestario.

Después de la reunión con todo el EAP, habla con cada persona del equipo y analiza

el grado de participación e implicación de cada uno de ellos en la consecución de los

diferentes aspectos del acuerdo. Si en tu servicio de salud se reparten objetivos

individuales, éste puede ser un aspecto a tener en cuenta para mejorar el cumplimiento

del contrato de autgestión del EAP. La ,manera de que las personas se sientan

realizadas es implicarlas en la consecución de los logros.

Si dispones de historia de salud informatizada y puedes establecer un sistema de

alertas y seguimiento de indicadores, esto te facilitará que cada miembro del EAP sepa

como está en cada momento dado.

Intenta adecuar los indicadores y presupuesto a la gestión clínica del EAP (cultura de

la medicina basada en la evidencia, cultura de la mejora, nivel de resolución,

coordinación con atención especializada, gestión de farmacia, gestión de la IT) debes

conseguir que el contrato no sea un elemento aislado que solo nos preocupe al finalizar

el año. El éxito del cumplimiento del contrato de gestión se basa en saberlo introducir

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como un elemento más de la gestión diaria y que no se visualice como un elemento

extraño a la gestión habitual del centro. Cuando pongas objetivos anuales basados en la

gestión clínica ten presente el contrato del año anterior e introduce los objetivos del

contrato. Ten presente que éstos podrán variar, pero habitualmente son sólo una parte.

Seguimiento del presupuesto:

Para el seguimiento de la ejecución del presupuesto debemos disponer básicamente

de dos indicadores: el porcentaje de ejecución actual, y su relación con el porcentaje de

ejecución del año anterior en las mismas fechas (y previsión de cierre). esta información

debería disponerse con periodicidad mensual. Una forma de ver esta información se

presenta en la figura 1. Esta información gráfica debe acompañarse de la información

numérica y de la relación pormenorizada de todos los contratos para poder valorar, en

caso de desviación, las circunstancias que la han ocasionado. Los datos de seguimiento

no deben ser elaborados por el propio EAP, sino que debe ser uno de los servicios que

las estructuras de gestión ofrezcan a los equipos.

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Tabla 1: Las siete claves para negociar.

• Pensar la mejor alternativa: Siempre hay que pensar una alternativa al objetivo

inicialmente perseguido, nos protegemos ante un mal acuerdo. Las personas

más fuertes negociando son aquellas que saben lo que van ha hacer en caso de

que no se llegue a un acuerdo.

• Formular criterios objetivos: Si no se definen un objetivo claro, o un criterio

definido, la negociación se puede centrar en los intereses personales de cada

parte, y ello no permitirá llegar a un acuerdo.

• Separar la persona del problema: Aunque sea difícil de creer, debemos pensar

que es posible resolver cualquier conflicto guiándonos por la razón. Hay que ser

“duro” con el problema y “suave” con las personas.

• Prestar atención a los sentimientos. ¡Hay que practicar la empatía!. Saber

responder con simpatía al enojo o es ceder. Así se toma la iniciativa y se asume

el control de la situación.

• Preguntar y no declarar. Aplicar esta técnica facilita el progreso de la

negociación, las declaraciones pueden provocar rechazo, las preguntas generan

respuesta.

• No responder a la agresión. No hay que responder a un ataque, éste genera

contrataque. Esta situación impide llegar a un acuerdo satisfactorio. Un consejo:

pide un descanso.

• Dividir la ronda definitiva: Antes de la segunda ronda, reflexiona y piensa en las

diferentes opciones: la más cercana a la tuya y la que hace sentir más cómoda a

la otra parte.

Tomado de: Violán Forz C. Contratos de Gestión. EN: Gestión del día a día en el

EAP. Módulo 3. Instrumentos para la gestión de los EAP. Barcelona 2002.

semFyC..

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NORMATIVA LEGAL

Normativa legal de interés para el director del EAP:

Legislación general sanitaria:

� La actual legislación sanitaria española se estructura en torno a la Ley general de

sanidad de 1986.

� Otras leyes complementan y desarrollan la anterior creando el marco adecuado que

garantice los servicios de salud.

Ley general de sanidad

La Constitución Española de 1978 en su artículo 43 define el derecho a la asistencia

sanitaria en España.

La Ley general de sanidad de 1986 (Ley 14/1986, de 25 de abril) amplía dicho artículo 43

de la Constitución Española, asumiendo:

El reconocimiento del derecho a la asistencia de españoles y extranjeros con

residencia en España.

Los derechos y deberes de los ciudadanos en relación con la protección de la salud.

Las competencias estatales y autonómicas en materia de salud: regula la alta

Inspección Sanitaria, el Instituto de salud Carlos III y la constitución del Consejo

Interterritorial.

La definición del modelo de Sistema Nacional de Salud: plantea su ordenación como

la integración de los diferentes servicios de salud de las comunidades autónomas del

Estado español.

La demarcación territorial de la Zona Básica de Salud y la organización funcional en

centros de salud.

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Ley de cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud

Esta ley de 2003 (Ley 16/2003, de 28 de mayo) pretende crear un marco que asegure a

los ciudadanos el derecho a la protección de la salud, con el objetivo común de garantizar la

equidad, la calidad y la participación social en el Sistema Nacional de Salud (SNS).

Dedica especial atención a especificar las prestaciones asistenciales del SNS.

En relación con la atención primaria detalla en su articulado cuáles son sus funciones y

servicios específicos. Uno de ellos está dedicado al desarrollo de los trabajadores sanitarios,

y abre el camino que posteriormente completa la ley de ordenación de las profesiones

sanitarias.

La ley deja establecido la aprobación futura de la cartera de servicios del SNS por parte

del Consejo Interterritorial.

Dicha cartera de servicios comunes fue aprobada por real decreto (RD 1030/2006, de

15 de septiembre). Dicho RD regula el paquete mínimo de servicios comunes dentro del

SNS:

• Salud publica.

• Atención primaria.

• Atención especializada.

• Atención de urgencia.

• Prestación farmacéutica.

• Prestaciones ortoprotésicas.

• Productos dietéticos.

• Transporte sanitario.

• Facturación por prestación sanitaria a terceros.

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Ley de ordenación de las profesiones sanitarias

La incorporación a la Unión Europea obligó a establecer fórmulas de reconocimiento

recíproco de titulaciones entre estados y a establecer mínimos para el ejercicio de

profesiones y especialidades.

Esta ley pretende homogeneizar la dispersión de normativas para las distintas

profesiones sanitarias y regular las condiciones de ejercicio y los respectivos ámbitos

profesionales, así como las medidas que garanticen la formación básica, práctica y clínica

de los profesionales.

La ley regula la formación pregrado, el acceso a la formación especializada, la

acreditación de centros y profesionales, las comisiones nacionales de especialidad y el

Consejo Nacional de Especialidades.

Asimismo regula el desarrollo profesional para la implantación de la carrera profesional.

Ley del estatuto marco del personal estatutario de los servicios de salud

La ley general de sanidad, en su artículo 84.1 obligaba a unificar los estatutos de los

profesionales sanitarios del SNS para actualizarlos y adaptarlos a las necesidades actuales,

pues históricamente poseían regulaciones específicas:

• Se establece el carácter funcionarial de la relación estatutaria, sin perjuicio de sus

peculiaridades especiales.

• También se establecen los requisitos y condiciones para la adquisición de la

condición de personal estatutario, los supuestos de su pérdida, la provisión de plazas,

la selección de personal y la promoción interna.

• Se regulan las condiciones para la implantación de la carrera profesional y el régimen

retributivo.

• Se regulan las situaciones del personal, el régimen disciplinario, las

incompatibilidades y los sistemas de representación del personal, de participación y

de negociación colectiva.

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Esta ley se configura como punto de partida para el desarrollo de las políticas de personal

de cada uno de los servicios de salud del SNS.

Bibliografía

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Primaria. En Casajuana Brunet J (Coord.). Gestión del día a día en el Equipo de


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http://www.msc.es/profesionales/CarteraDeServicios/docs/CarteraDeServicios.pdf

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ordenación de las profesiones sanitarias. Disponible en

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Ley del estatuto marco del personal estatutario de los servicios de salud. Ley 55/2003,

de 16 de diciembre, del Estatuto Marco del personal estatutario de los servicios de

salud. Disponible en http://www.boe.es/boe/dias/2003/12/17/pdfs/A44742-44763.pdf

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Código Penal /Ley 10/1995, de 23 de noviembre). Disponible en

http://www.juridicas.com/base_datos/Penal/lo10-1995.html

Prescripción farmacéutica. Ley 29/2006, de 26 de julio, de garantías y uso racional de

los medicamentos y productos sanitarios (Ley del medicamento). Disponible en

http://www.la-moncloa.es/NR/rdonlyres/0436DEE5-9C01-411F-99DE-

9652934C2287/78266/LeydelMedicamento27julio2006.pdf

Sobre libertad y ética de prescripción, Comisión de Ética y Deontología de la

Organización Médica Colegial. Disponible en: http://www.cgcom.org/deontologia.

http://www.cgcom.org/sites/default/files/Codigo.pdf

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NORMATIVA LEGAL. Normativa legal de interés para el director del EAP: Responsabilidad, prevención de riesgos y protección de la información:

� La legislación sobre prevención de riesgos laborales pretende garantizar la seguridad

y la salud laborales.

� La legislación sobre información pretende garantizar la protección de datos

personales así como el derecho a la información.

Responsabilidad

En atención primaria se pueden perfilar cuales son las situaciones de riesgo más

frecuentes y sus posibles actuaciones preventivas:

Situaciones de riesgo:

Inexistencia de procedimientos de buena práctica protocolizados.

Denegación de asistencia o ausencia en horarios de atención continuada o

urgencias.

Conflictos en la relación médico-paciente.

Dificultades en el reparto de responsabilidades entre profesionales

asistenciales.

Ausencia de registro en la historia clínica.

Actuaciones ante pacientes con tendencia suicida.

Los códigos, civil (RD de 24 de julio de 1989) y penal (Ley 10/1995, de 23 de

noviembre) establecen la obligación de reparar o indemnizar los perjuicios causados a

las víctimas, así como la necesidad de sancionar las acciones tipificadas como delito.

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Falta de información y/o consentimiento informado.

Consultas telefónicas.

Actuaciones preventivas:

Usar guías de práctica clínica.

Planificar los horarios de atención y los profesionales responsable en cada

momento.

Formar en comunicación médico-paciente.

Definir claramente las responsabilidades entre los miembros de un EAP.

Asegurar y facilitar el registro en la historia clínica.

Respaldar nuestras actuaciones cuidando el registro en la historia clínica.

Normalizar el uso de los documentos y circuitos legales de consentimiento

informado y verbal.

Registrar las consultas telefónicas.

También existe legislación sobre las prestaciones de la Seguridad Social en materia de

incapacidad temporal, maternidad, riesgo de embarazo e incapacidad permanente;

asimismo, sobre relaciones laborales, regímenes de la Seguridad Social y prestaciones

sociales en general.

Prevención de riesgos laborales

La ley de prevención de riesgos laborales (Ley 31/1995, de 8 de noviembre) regula la

seguridad y la salud laborales. Tiene por objeto la determinación del cuerpo básico de

garantías y responsabilidades, preciso para establecer un adecuado grado de protección

de la salud del os trabajadores frente a los riesgo derivados de las condiciones de trabajo.

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En su artículo 15 se definen las medidas generales de prevención de riesgos laborales

que debe aplicar el empresario o empleador:

Evitar los riesgos.

Combatir los riesgos en su origen.

Tener en cuenta la evolución de la técnica.

Planificar la prevención.

Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.

Adaptar el trabajo a la persona.

Adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la individual.

Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.

Protección de la información

La legislación sobre información sanitaria parte de la ley de protección de datos de

carácter personal (Ley 19/1999, de 13 de diciembre), del RD 1720/2007 de 21 de

diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de desarrollo de la Ley Orgánica 15/1999,

de 13 de diciembre, de protección de datos de carácter personal, y de la ley básica

reguladora de la autonomía del paciente y de derechos y obligaciones en materia de

información y documentación clínica (Ley 41/2002, de 14 de noviembre).

La ley de protección de datos personales establece las obligaciones y compromisos

derivados del tratamiento de datos sobre personas físicas identificadas o identificables:

Confidencialidad.

Deber de información en la recogida de datos.

Obligación de recabar el consentimiento del ciudadano.

Adopción de medidas de seguridad.

Deber de secreto.

Consentimiento del ciudadano.

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Responsabilidad.

La ley básica reguladora de la autonomía del paciente y de derechos y obligaciones en

materia de información y documentación clínica recoge las diferentes situaciones a las que

se enfrenta la práctica profesional, destacando:

Derecho a la información.

Intimidad.

Consentimiento informado.

Voluntades vitales anticipadas.

Uso y conservación de la historia clínica.

Segunda opinión médica.

5 de 6


Bibliografía




Antequera JJ. Responsabilidad civil y penal. En: semFYC. Guía de Actuación en

Atención Primaria. 2º ed. Barcelona:semFYC, 2002.

Ministerio de Sanidad. Disponible en http://www.msc.es/normativa/home.htm.

Sindicato Central Sindical Independiente de Funcionarios (CSI-CSIF). Disponible en

http://www.csi-csif.es/nacional/mod_legislacion.html


Responsabilidad civil y penal. Código Civil (RD de 24 de julio de 1989). Disponible en

http://www.ucm.es/info/civil/jgstorch/leyes/ccivil.htm

Código Penal /Ley 10/1995, de 23 de noviembre). Disponible en

http://www.juridicas.com/base_datos/Penal/lo10-1995.html

Legislación laboral. Disponible en:

http://www.ayudalaboral.net/xxx6/index.php?option=com_frontpage&Itemid=1

Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de prevención de riesgos laborales. Disponible en


Ley 19/1999, de 13 de diciembre, de protección de datos de carácter personal.

Disponible en


Ley 41/2002, de 14 de noviembre, básica reguladora de la autonomía del paciente y de

derechos y obligaciones en materia de información y documentación clínica Disponible

en:

6 de 6


http://www.msc.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/pdf/transparencia/ley_autonomia_

paciente.pdf

1 de 9


NORMATIVA LEGAL Normativa Legal de interés para el Director del EAP: Jornada

laboral, vacaciones, licencias y permisos

o En la normativa legal no interesa tanto su conocimiento estricto como su

accesibilidad para resolver los casos de duda y/o conflicto

Introducción

En la normativa legal no interesa tanto su conocimiento estricto y detallado como su

accesibilidad para la planificación de la actividad y la resolución de las situaciones de

duda y/o conflicto. Además hay que tener en cuenta que la normativa es variada,

cambiante y confusa por la superposición de leyes estatales, autonómicas y pactos

específicos para cada servicio de salud.

Aunque a continuación se pueden encontrar las especificaciones que afectan a

jornada laboral, vacaciones, permisos y licencias, la normativa aplicable quedaría

recogida en: Decreto 137/2003 de 18 de julio.

Ley 55/2003 de 16 de diciembre del Estatuto Marco

Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo para la igualdad efectiva de mujeres y hombres.

Ley 7/2007 de 12 de abril del Estatuto Básico del Empleado Público

Acuerdo 14/07/2006 DOGV 5308 del 21/07/2006.

Acuerdo 11 de abril de 2008 DOCV 5742 del 15/04/2008 de modificación del anterior.

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Jornada Laboral

EL CALENDARIO ANUAL/MES JORNADA DE TRABAJO EN CÓMPUTO

ANUAL

El turno rodado tipo en cada ejercicio se

calculará con aplicación del coeficiente

1,25 en el horario nocturno, según lo

previsto en el punto 2.1 del decreto de

jornada

- Jornada o turno en horario diurno: 1589 horas

- Turno fijo en horario nocturno: 1238 horas

- Turno rodado tipo: 1484 horas

La Jornada ordinaria de trabajo señalada

se cumplirá y distribuirá de modo que

permita un descanso diario mínimo de

doce horas consecutivas, un descanso

semanal de treinta y seis horas

consecutivas y la libranza de dos

sábados de cada tres.

- Se considera tiempo de trabajo únicamente

todo periodo durante el cual el personal

permanezca en el trabajo, a disposición del

centro y en ejercicio de su actividad.

- No superará las 48 semanales de media en

cómputo semestral, salvo situaciones de

extrema necesidad asistencial y con respeto a

los principios generales de protección de la

salud y seguridad de los trabajadores.

En el caso de realizar Jornadas Complementarias en forma de guardias y/o Atención

continuada, se podrá solicitar ser dispensado de esta obligación (Exención de Jornada

Complementaria) en el supuesto de: mayores de 55 años, mujeres embarazadas,

profesionales con hijos menores de 1 año, discapacitados o con minusvalías y

profesionales con una enfermedad o problema de salud que desaconseje la

prolongación de jornada. Se solicitará a la Dirección del Departamento por medio del

Servicio de Personal, aportando la documentación justificativa necesaria, que emita el

certificado correspondiente.

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Reducciones de Jornada

MOTIVO DURACIÓN OBSERVACIONES

Parto prematuro u

hospitalización del neonato a

continuación del parto

En caso de que deba

permanecer hospitalizado a

partir del parto, la

trabajadora/o tendrán

derecho a reducir su jornada

hasta un máximo de dos

horas con disminución

proporcional de sus

retribuciones

Justificante al efecto

Por cuidados de un familiar de

primer grado, por razones de

enfermedad muy grave

Solicitar reducción de jornada

hasta el 50% con carácter

retributivo. Máximo mes.

Si hubiera más de un titular a

este derecho por el mismo

hecho se podrá prorratear

entre los mismos.

Para cuidar, por razones de

guarda legal y por tener a su

cuidado directo:

- Menores de 12 años

- Disminuido físico o psíquico

- Familiar hasta 2º grado de

consangunidad o 1º de

afinidad

Derecho a una reducción de

hasta la mitad de la jornada

de trabajo, con disminución

proporcional del salario.

Cuando la reducción supere la

hora diaria no generará

deducción de retribuciones.

Previa resolución o informe del

órgano competente

Por violencia de género

Tendrán derecho a la reducción

de la jornada con

disminución proporcional de

la retribución. Cuando la

reducción no supere la hora

diaria no generará deducción

de retribuciones

Previa acreditación de su

situación por los servicios

sociales o de salud.

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Vacaciones Anuales

DIAS REGULADOS PERIODO DE

DISFRUTE OBSERVACIONES

- Un mes natural o treinta

días naturales retribuidos

si se toman en un periodo

comprendido entre dos

meses

- Fraccionamiento en dos

periodos: 26 días

laborales.

- Se computan sábados aun

cuando corresponda

descansar.

Dentro del año natural.

Tienen carácter

irrenunciable.

Periodo de junio a

septiembre.

Excepcionalmente podrán

disfrutarse hasta el 15 de

enero del año siguiente.

Por prestación efectiva inferior a

un año, se tendrá derecho al

disfrute a razón de dos días y

medio por mes trabajado.

Incapacidad temporal

sobrevenida, interrupción de

las vacaciones en caso de

hospitalización.

No acumulación con los 6 días de

libre disposición, ni a periodos

de Pascua y Navidad.

Tiempo no coincidente mes

entero Aplicación coeficiente 0,083.

La fracción resultante es

redondeada por exceso

Turnos de vacaciones Se disfrutan según acuerdo

del personal de la Unidad Turnos rotatorios

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Licencias Retribuidas


Asuntos particulares (días de

libre disposición)

Hasta 6 días (según

necesidades del servicio)

No requieren justificación, son

de libre disposición.

Se disfrutarán hasta el 15 de

enero del año siguiente.

Asistencia a cursos de

perfeccionamiento

profesional, congresos o

reuniones científicas

Hasta 40 horas/año,

coincidentes con el horario

de trabajo.

(Relacionados con el puesto

de trabajo).

Justificación asistencia

Para participar en programas

de cooperación sanitaria

internacional.

Un mes Se concede según

necesidades del servicio.

APLICACIÓN DE LA LEY 7/2007 DEL ESTATUTO BÁSICO DEL EMPLEADO

PÚBLICO

Art. 48.2: además de los días de libre disposición de

tendrá derecho al disfrute de dos días adicionales al

cumplir el sexto trienio, incrementándose en un día

adicional por cada trienio cumplido a partir del octavo

- Sexto trienio: dos días

- Séptimo trienio: dos días

- Octavo trienio: un día más

- Noveno trienio: un día más

Licencias No Retribuidas

MOTVO DURACIÓN OBSERVACIONES

Permiso sin sueldo

personal fijo y personal

interino con más de 3

años de antigüedad

Mínimo: 15 días naturales

Máximo: 3 meses cada dos años.


concederse de una duración

superior a tres meses para el

disfrute de becas o cursos que

contribuyan al perfeccionamiento

profesional

Justificar la necesidad

(Permisos condicionados

a necesidades del

servicio)

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Permisos Retribuidos


- Matrimonio

- Inscripciones en el registro

de uniones de hecho

15 días naturales

consecutivos

Certificado Registro. Copia

Libro Familia. Resolución

Consell. Justicia y Admón..

Públicas

Parto

16 semanas ininterrumpidas

ampliables en dos semanas

más por cada hij@ a partir

del segundo o en el

supuesto de discapacidad

del menor.

Cesión de la madre de todo o

parte del permiso excepto

de las 6 primeras semanas.

En caso de fallecimiento de

la madre el otro progenitor

podrá hacer uso de la

totalidad restante.

Parto prematuro u

hospitalización del neonato

a continuación del parto

Se amplía el permiso en

tantos días como el neonato

se encuentre hospitalizado

con un máximo de 13

semanas adicionales.

En caso que deba permanecer

hospitalizado durante más

tiempo, el trabajador@

tendrá derecho a

ausentarse 2 horas

percibiendo sus

retribuciones integras.

Supuestos de adopción o

acogimiento (preadoptivo,

permanente o simple)

16 semanas ininterrumpidas

ampliables en dos semanas


del segundo o en el

supuesto de discapacidad

del menor.

Conformidad Código Civil, o

leyes CCAA, siempre que el

acogimiento no sea inferior

a un año, y con

independencia de la edad

del menor.

Adopción internacional con

necesidad de

desplazamiento previo de

los progenitores al país de

origen

Permiso de hasta 2 meses de

duración percibiendo

durante este tiempo

exclusivamente las

retribuciones básicas

Justificación al respecto

Permiso de paternidad,

nacimiento, acogimiento o

15 días a disfrutar por el padre

a partir de la fecha de

Certificado Registro Civil.

Copia Libro de Familia.

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adopción nacimiento, desde la

decisión administrativa o

judicial del acogimiento o de

la resolución por la que se

constituye la adopción.

Serán ampliados en 2 días


del 2º en los casos de parto,

adopción o acogimientos

múltiples

Si acontecieran

complicaciones graves de la

madre o el hij@, estas

darán lugar a permiso por

enfermedad grave de

familiar, que se añadirán al

de nacimiento.

Por lactancia de un hijo menor

de doce meses.

Una hora diaria. Se podrá

dividir el disfrute en dos

mitades, al inicio y final de la

jornada. Se podrá acumular

una hora de permiso por

cada día de trabajo efectivo.

Incremento proporcio-nal en

parto múltiple.

Desde que se decide la

reincorporación al trabajo

hasta que el hij@ cumpla 12

meses. El padre podrá

utilizar este permiso si la

madre no lo hace.

Certificado de la empresa.

Defunción hasta familar 2º

grado de afinidad o de

consanguinidad

1º grado: 3 días hábiles, 5

días hábiles distinta

localidad.

2º grado: 2 días hábiles, 4

días hábiles distinta

localidad.

Copia Certificado de

Defunción.

Por accidente o enfermedad

grave familiar hasta 2º

grado de consanguinidad o

1º de afinidad.

Hasta 4 días hábiles

consecutivos o no, en

hospitalización o pasada

esta, en domicilio. 5 días

hábiles en distinta localidad

(<100 km del domicilio). 6

días hábiles en distinta

localidad si >100 km del

domicilio. (*)

Certificado del hospital.

(*) Certificado médico sobre

persistencia de la

enfermedad.

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Accidente o enfermedad grave

de familiar dentro de 2º

grado de afinidad.

2 días hábiles misma

localidad. Hasta 4 días

hábiles distinta localidad.

Certificado del hospital.

Certificado médico sobre

persistencia de la

enfermedad.

Traslado domicilio habitual 2 días naturales consecutivos Certificado de

empadronamiento

Deber inexcusable público o

personal y deberes

derivados de la conciliación

de la vida familiar y laboral.

Tiempo indispensable. Justificación al efecto.

Exámenes finales liberatorios

Evaluaciones de estudios

Pruebas de acceso Admón..

Tiempo indispensable Certificado al efecto

Asistencia consultas médicas:

propias, menores, ancianos

o discapacitados a cargo.

Tiempo indispensable (si

coincide con la jornada

laboral)

Justificante al efecto.

Exámenes prenatales y

técnicas de preparación al

parto.

Tiempo indispensable (si

coincide con la jornada

laboral)

Justificante al efecto.

Ausencia enfermedad El necesario

Ausencia < 48 horas:

justificante médico.

Ausencia > 48 horas: parte de

baja, IT, Accidente trabajo,

etc.

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Bibliografía:

1. M Melguizo Jiménez. Normativa Legal de interés para el Director del Equipo de

Atención Primaria. En: Gestión del día a día en el Equipo de Atención Primaria.

Ed. SEMFYC. 2007

Textos recomendos:

Ministerio de Sanidad. http://www.msc.es/normativa/home.htm

Sindicato Comisiones Obreras.

http://www.ccoo.es/csccoo/menu.do?Informacion:Legislacion

Sindicato Unión General de Trabajadores. http://www.ugt.es/DatoBasico/datobasico.html

Organización Médica Colegial. http://www.cgcom.org/deontologia

Sociedad Española de Medicina Familiar y Comunitaria. http://www.semfyc.es

Sindicato Confederación Española de Sindicatos Médicos. http://www.cesm.org

Sindicato Central Sindical Independiente de Funcionarios. http://www.csi-

csif.es/nacional/mod_legislacion.html

Sindicato de Enfermería. http://www.satse.es/

Actualidad en Derecho sanitario. http://www.actualderechosanitario.com

Asociación Española de derecho Sanitario. http://www.aeds.org

Asociación de pacientes. http://www.webpacientes.org/2005/normativa

Diario Oficial de la Generalitat Valenciana. http://www.docv.gva.es/portal/

Boletín Oficial de las Islas Baleares:

http://www.caib.es/boib/index.do?lang=es&url0=/boib/index.do?lang=ca&nom0=

Boletín Oficial de la Región de Murcia: http://www.carm.es/borm/vista/principal/inicio.jsf

Administración y gestión pública, diarios oficiales CCAA:

http://www.educateca.com/manuales_cursos/diarios_oficiales.asp

1 de 3


NORMATIVA LEGAL. Normativa legal de interés para el director del EAP: Legislación

de la Agencia Valenciana de Salud:

� En 1981 se inician las transferencias a las comunidades autónomas, culminando en

2001.

� La legislación sanitaria en la Comunidad Valenciana comprende un conjunto de leyes

sobre Estatuto de autonomía (1982), el Servicio Valenciano de salud (1987), la

ordenación farmacéutica (1988-2006), los derechos e información del paciente (2003)

y la salud pública (2005).

� La legislación sanitaria restante se relaciona con la organización y estructura de la

Consellería de Sanitat, y con la asistencia sanitaria.

Leyes relacionadas con la sanidad:

La legislación sanitaria en la Comunidad Valenciana comprende un conjunto de leyes

sobre:

Estatuto de autonomía (LO 5/1982, modificación en LO 1/2006),

Ley de la Generalitat Valenciana 8/1987 de 4 de diciembre del Servicio Valenciano de

Salud. (El SVS fue suprimido en 1993, Ley 6/93).

Ley 6/1998 de Ordenación Farmacéutica de la C. Valenciana (modificado por Ley

7/2006).

Ley 1/2003, de 28 de enero, de Derechos e Información al Paciente de la C.

Valenciana.

Ley 3/2003, de 14 de febrero, de Ordenación Sanitaria de la CV.

Ley 4/2005, de 17 de junio, de Salud Pública de la C. Valenciana.

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Organización y estructura de la Consellería:

Decreto 46/1988, de 12 de abril, por el que se aprueba el Reglamento de Organización

y Funcionamiento del Servicio Valenciano de Salud.

Decreto 25/2005, de 4 de febrero, del Consell, por el que se aprueban los Estatutos

reguladores de la Agencia Valenciana de Salud (Modificado por Decreto 1/2006, de 13

de enero).

Decreto 74/2007, de 18 de mayo, por el que aprueba el Reglamento sobre estructura,

organización y funcionamiento de la atención sanitaria en la C. Valenciana.

Decreto 85/2007, de 22 de junio, por el que se aprueba el sistema de desarrollo

profesional en el ámbito de las instituciones sanitarias de la C. de Sanidad.

Asistencia sanitaria:

Decreto 42/1986, de 21 de marzo, por el que se define la Atención Primaria de salud

en la Comunidad Valenciana.

Decreto 30/1988, de 7 de marzo, por el que se definen y estructuran los servicios

sanitarios.

Orden de 20/11/91 por la que se establece el Reglamento de Organización y

funcionamiento de los Equipos de Atención Primaria en la Comunidad Valenciana

(anulada por el TSJ de la CV en 1993).

Decreto 137/2003, de 13 de julio, por el que se regula la jornada y horarios de trabajo,

permisos, licencias, vacaciones del personal al servicio.

Decreto 37/2006, de 24 de marzo, por el que se regula la libre elección de facultativo y

centro, en el ámbito de la sanidad pública de la c. Valenciana.

Decreto 66/2006, de 2 de mayo, por el que se aprueba el sistema de carrera

profesional en el ámbito de las instituciones sanitarias de la Consellería de Sanidad.

Decreto 154/2006 por el que se aprueba el II Plan de Salud de la C. Valenciana.

3 de 3


Bibliografía




Consellería de Sanitat. Disponible en http://www.san.gva.es/


Diari Oficial de la Comunitat Valenciana (DOCV), desde 1997. Disponible en

http://www.docv.gva.es

1 de 5


DINÁMICA DE EQUIPOS

Cómo conocer mi equipo de trabajo, una visión para la acción

o Es necesario reflexionar sobre lo qué quieres que sea tu equipo.

o Hay que garantizar tres condiciones: confianza mutua, comunicación espontánea

y apoyo mutuo. Para lograrlas no basta con dirigir, hay que liderar.

o Dime cómo eres tú y te diré cómo es tu equipo.

o Analizar competencias personales.

o La forma más efectiva de conocer a su equipo es estableciendo unas buenas

relaciones.

¿Qué es necesario conocer?

Lo primero es saber a qué juegas. Si juegas fútbol, tendrás que buscar once que

sepan patear, algunos defender y otros atacar, a uno le pondrás manoplas y será el

portero. Si juegas baloncesto, sólo necesitas cinco, algunos altos, otros rápidos con

buen manejo del balón. No te servirá de mucho que los del baloncesto sean buenos

pateando el balón, ni que los del fútbol sean buenos botando en balón. Según sea el

juego, así deberá ser tu equipo. Lo primero, saber a qué juegas. Como cada equipo y

cada organización son diferentes necesitarás reflexión.

Para ello te pueden ayudar 6 hombres honestos: “Yo mantengo seis hombres

honestos y serviles. Ellos me enseñaron todo lo que supe; sus nombres son Qué

y Por Qué y Cuándo, y Cómo y Dónde y Quién”. (Rudyad Kipling, en 'Just So

Stories', 1902.).

Qué.- ¿Qué metas quiere lograr el equipo? ¿Qué objetivos? ¿Qué competencias son

necesarias para alcanzar esas metas? ¿Qué método de liderazgo aplicar? ¿En qué

ámbitos soy más eficaz? ¿Y mis colaboradores? ¿Qué valores existen en el equipo?

¿Qué conocimientos tenemos? ¿Qué sentimientos están presentes en los miembros?

¿Qué tipo de relaciones existen? ¿Qué aspectos del trabajo son los más importantes?

¿Qué aspectos del trabajo son los más urgentes? ….

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Por qué.- ¿Por qué esas son las metas del equipo? ¿Por qué esas las

competencias? ¿Por qué aplicar el método de liderazgo escogido? ¿Por qué están

presentes determinados sentimientos? ¿Por qué son buenas (o malas) las relaciones de

determinados miembros del grupo?….

Cuándo.- ¿Cuándo deberíamos alcanzar esas metas? ¿Cuándo conoceré las

competencias que tienen mis colaboradores? ¿Cuándo se formarán? ¿Cuándo me

formaré? ¿Cuándo vernos? ¿Cuándo trabaja mejor ( o peor) el equipo? ¿Cuándo

realizamos celebraciones especiales?¿Cuándo reconozco los logros individuales y

colectivos?…

Cómo.- ¿Cómo llegaremos a los objetivos? ¿Cómo es nuestra estrategia? ¿Cómo

nuestra táctica? ¿Cómo son las personas individualmente? ¿Cómo son sus relaciones?

¿Cómo se consideran unas a otras? ¿Cómo son los encuentros del equipo? ¿Cómo son

las personalidades de cada miembro? ¿Cómo puede cada uno realizar su aporte

diferencial? ¿Cómo motivo a mis colaboradores?…

Dónde.- ¿Dónde estamos? ¿A dónde queremos llegar? ¿Dónde puedo encontrar

ayuda? ¿Dónde hay experiencias o conocimientos que pueda aplicar? ¿Dónde, (en qué

aspectos) necesitamos innovar? ¿Dónde hay que poner el énfasis : las personas, las

tareas, la dinámica del grupo, el equipo directivo?

Quién.- ¿Quién sabe (o no)…? ¿Quién quiere (o no)…? ¿Quién puede (o no)…?

Esta reflexión te ayudará a clarificar ideas y comenzar a conocer lo que “debería” ser

tu equipo, las preguntas que se apuntan son sólo para estimular a una reflexión lo más

completa y profunda posible.

Condiciones a garantizar.

Una cosa es lo que debería ser y otra cosa es la realidad. Para que tu equipo

funcione necesitas garantizar tres condiciones:

• Confianza mutua.- Si no hay confianza entre los miembros del equipo, serán

una suma de individualidades, pero nunca un equipo.

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• Comunicación espontánea.- La comunicación será una función del nivel de

confianza, si la confianza es alta, la comunicación será más espontánea.

• Apoyo mutuo.- De la confianza mutua y la comunicación espontánea vendrá el

apoyo entre los miembros del equipo. Si no hay apoyo entre las personas del

equipo, no hay trabajo en equipo.

Liderazgo.-

La vía para alcanzar estas condiciones es crear un clima y medio ambiente que sea

favorable a ello. Tu función fundamental como líder del EAP es esa.

Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y llegar

a ser mejores, entonces eres un líder. John Quincy Adams.

El líder deberá entender las cualidades y carencias da cada uno de los miembros de

su equipo y las suyas propias, paralelamente con ello hay que trabajar para sacar el

máximo provecho de las diferentes aptitudes de todos los miembros, y alinearlas para

de manera inteligente obtener los objetivos comunes del equipo. Es necesario que se

conozcan exactamente los objetivos y además que los miembros se identifique y

adhieran a ellos.

Las relaciones.-

Son las relaciones del líder con su equipo y de los miembros del equipo entre sí el

eje en torno al cual gira el equipo. Por ello a partir de las relaciones dentro del grupo es

que el líder podrá conocer mejor a su equipo.

Para tener éxito en las relaciones del equipo hay que dedicar tiempo y esfuerzo, y en

este campo lo que se construye en muchas semanas de trabajo, puede deshacerse en

unos cuantos minutos. Es por tanto necesario desarrollar habilidades en este campo.

Las relaciones, según los expertos, son aproximadamente en un 75%

responsabilidad directa del líder del grupo, por lo tanto lo primero es que se tome

conciencia de ello.

Se ha de tener en cuenta además:

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Las relaciones necesitan atención.- No son constantes, no son eternas y deben

practicarse con todos los miembros del equipo.

No hay que jugar a las relaciones.- Una relación no es un juguete ni un

experimento. La relación tiene una base de confianza y debe ser tratada con

mucho respeto.

Hay que controlar las emociones.- Dentro de lo que es posible hay que controlar

las emociones, de manera que explosiones de emoción no deterioren o rompan

las relaciones.

No establecer una relación a costa de otra.- No se puede favorecer más las

relaciones con unos que con otros, hay que mantener un equilibrio, aún en el

caso de que alguna persona del equipo demande más atención que otra.

No trate igual a personas desiguales.- Que todos tengan oportunidades iguales,

pero que cada uno sea tratado según su propia personalidad. No hay dos

personas iguales. Hay que respetar a cada cual como es.

Reparar los daños rápidamente.- A pesar de la buena voluntada y todas las

habilidades que tengas, surgirán conflictos y rupturas. Cuando esto ocurre hay

que reaccionar lo más rápido posible. Esto puede evitar que se cree

resentimiento. A veces basta con pedir excusa o con una pequeña mediación.

Tu conducta.- Es tal vez lo más importante. Tu equipo hace más lo que te ve

hacer, que lo que le dices que haga. Tus relaciones con el grupo, tu

comportamiento, tu ejemplo es la mejor “receta”.

5 de 5


Bibliografía: 1. Casajuana Brunet J, Planes Magrinyà A. La gestión de los recursos en el Equipo de

Atención Primaria, EN: Gestión del Día a Día en el Equipo de Atención Primaria.

Barcelona. 2007; semfyc eds. 389-412.

2. Thomas Chris J.. Guía Básica para mandos intermedios y Jefes de Equipos, Ed


3. Puchol, Luis y otros. El libro de las habilidades directivas. Ediciones Días de Santos

S.A. 2003 Madrid. Cap 20.


1. Trabajo en equipo, disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo

2. Trabajo en equipo, interesante video disponible en :

http://fogonazos.blogspot.com/2007/09/trabajo-en-equipo.html

3. Puesta en marcha de un equipo de trabajo. http://www.aulafacil.com/Trabequipo/Lecc-5.htm

4. Trabajo en equipo, presentación en power point disponible en:

http://www.ciges.cl/docentes/cvallejo/GISIV/Linked%20Documents/TRABAJO%20EN%20E

QUIPO-GISIV%20(2).pdf

5. Liderazgo y trabajo en equipo.

http://www.coninpyme.org/pdf/LiderazgoyTrabajoenEquipo.pdf

6. González Quintían Carlos Alberto, Creatividad en la solución de problemas.

http://www.manizales.unal.edu.co/procrea/descargas/Formulaysolucio.pdf

7. Organización del equipo. http://www.icra-edu.org/page.cfm?pageid=hispanoiadp1

8. Toirac García Alexander. Enfoques actuales para resolver problemas en equipo.

http://dec.psicol.unam.mx/Capsulas/direccion/4_enfoques%20actuales%20para%20resolver

.pdf

9. Hambra Jorge Omar. La solución para los cuellos de botella.

http://www.datospymes.com.ar/modules/news/article.php?storyid=738

1 de 5



La comunicación en mi EAP, cómo gestionarla Para poder gestionar la comunicación, primero es necesario conocer el proceso.

Conocer el proceso implica unos conocimientos, unas habilidades y sobre todo unas

actitudes.

Las direcciones en que se realiza la comunicación determinan el “cómo” gestionarla.

Conocer el proceso de comunicación

En la ficha de apoyo Nº 4 se trata ampliamente los conceptos de proceso. La

comunicación en un sentido amplio, la podemos considerar un proceso. Este proceso

pude esquematizarse según muestra la siguiente figura:

EMISORMENSAJE POR CANALESMENSAJE POR CANALES

RECEPTOR

IDEA

CODIFICA

TRANSMITE RECIBE

DESCODIFICA

ANALIZA

RETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓN

Proceso de comunicaciónProceso de comunicación

BARRERAS RUIDOS

BARRERAS RUIDOS

AC

TU

A

En este proceso hay muchas reglas y leyes, pero debemos destacar dos que son

sumamente importantes. En el proceso de comunicación:

1) Lo verdadero no es lo que transmite el emisor, sino lo que entiende el receptor.

2 de 5


2) Cuando el receptor interpreta erróneamente el mensaje, la disfunción, casi

siempre, se encuentra en el emisor.

Es por tanto el emisor el que tiene que cuidar más de que el mensaje se transmita

adecuadamente y sea captado correctamente por el receptor.

Para ello debe asegurarse que:

No existan ruidos, objetivos o subjetivos en la comunicación.

Antes de emitir conocer al receptor y tratar de averiguar lo que sabe del tema.

Al finalizar atender de que el mensaje ha sido recibido correctamente y ha sido

comprendido en los términos que deseamos.

La comunicación no solamente se produce a través de las palabras, sino que

también comunican nuestros gestos corporales y nuestras emociones. Es decir no sólo

es lo que se dice, sino cómo se dice. Las dos partes en la comunicación deberán

“escuchar las emociones” en el proceso, sino la posibilidad de incomunicación,

aislamiento o conflictividad esta garantizada.

La retroalimentación (feedback) es esencial en el proceso, pues es el medio de

comprobar que la otra parte capta adecuadamente. Para lograr un buen feedback te

recomiendo:

• Comenzar con lo (+), después llegar a lo (-).

• Ser concreto, claro y constructivo.

• Centrarse en la acción, no en la persona.

• Referirnos a un solo aspecto a la vez.

• Ofrecer alternativas.

• Ser descriptivo más que evaluativo.

• Personalizar el feedback “Yo creo...”

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Direcciones de la comunicación

Igual que se plantea en la ficha de apoyo Nº 1, por ser la comunicación una

habilidad directiva se práctica en las cuatro direcciones fundamentales de acción del

jefe de un EAP. Los jefes, tu equipo, otras unidades organizativas y contigo

mismo. Cada dirección tiene sus medios y características propias de:

Con los jefes las formas de comunicación son generalmente mediante informes, verbales o

escritos, comunicación iter-personal y en reuniones de trabajo. Cada una de ellas tiene su técnica

propia. En general te viene dada por las características de tus jefes en su estilo de comunicar.

Estudia todo lo que puedas sus características. Además utiliza mucho el feedback, como forma de

asegurarte que entiendes exactamente lo que comunican.

Con tu equipo generalmente tendrás una comunicación persona a persona y reuniones de equipo.

En la primera debes estar muy atento a “escuchar los sentimientos” a tratar de captar toda la carga

emocional que no están sólo en las palabras sino también en cómo se comunican. Las reuniones

de equipo pueden ser muy positivas, si son bien preparadas y conducidas, pero pueden ser un

desastre si se trabajan improvisadamente y se descuida la comunicación, tanto la racional como la

sentimental.

Con otras unidades organizativas la comunicación se realizará por diversas formas: informes,

comunicación verbal, comunicaciones en público, comunicación clínica, reuniones, etc. etc. Es muy

importante que tengas presente que una de tus responsabilidades es la de “representar” a tu EAP,

según la imagen que proyectes (y esta es fundamentalmente transmitida por tu estilo de comunicar)

así será la opinión que se haga el resto de los grupos de tu EAP. Por ello hay que cuidar mucho las

formas.

La comunicación contigo mismo, esta que parece la más fácil ya que no hay intermediarios, pero

tal vez es la más compleja. Se trata de practicar un diálogo interior (más bien monólogo) para

conocer nuestras emociones y sus efectos, para aceptar nuestras limitaciones, para auto-

motivarnos… Lo más peligroso son nuestros “puntos ciegos”, es decir aquello que no queremos ver

de nosotros mismos. Se utiliza a veces el símil de “afilar la sierra”, pues si tratas de cortar y cortar

y no afilas nunca la sierra (si no hay ejercicio de introspección) porque todo es hacer y hacer, llega

un momento que tu capacidad de ejecutar se embota. Dedícate a ti mismo un tiempo a la semana,

(a partir de esta semana) para comunicarte contigo mismo.

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3. Goleman Daniel. La práctica de la inteligencia emocional Editorial Cairos S.A.

1998. Barcelona.

Textos recomendados: 1. Las leyes y principios de la comunicación disponible en:

http://www.sappiens.com/sappiens/comunidades/diremini.nsf/C.%20Las%20leyes%20y%20

principios%20de%20la%20comunicaci%C3%B3n/0993B776D245A9E341256A7600549861!

opendocument

2. Dar y recibir feedback disponible en http://mit.ocw.universia.net/15.279/NR/rdonlyres/Sloan-

School-of-Management/15-279Management-Communication-for-

UndergraduatesFall2002/E26E4696-5D6A-412E-B047-

D48A0014B549/0/givingandreceivingfeedback.pdf

3. Una correcta comunicación : feedback disponible en

http://mit.ocw.universia.net/15.279/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-Management/15-

279Management-Communication-for-UndergraduatesFall2002/E26E4696-5D6A-412E-B047-


4. La conducción mediante un feedback eficaz, disponible en:




5. Feedback: Como amargar la vida del prójimo aumentando su incompetencia disponible en;




6. Valores humanos, (Conciencia emocional) disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos15/valores-humanos/valores-humanos.shtml

7. Goleman Daniel, La inteligencia emocional en la práctica. Disponible en :

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/iepractiuch.htm

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8. Salanova-Sánchez Martínez, Enrique .Áreas de la comunicación, disponible en:

http://www.uhu.es/cine.educacion/didactica/0084puntociego.htm

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Cómo dinamizar, motivar e incentivar el EAP

o Un jefe de EAP necesita conocer cuáles son las bases de la motivación.

o El jefe de EAP tendrá que conocer sus colaboradores para poder motivarles.

o El reconocimiento es una poderosa herramienta de motivación a coste 0, si se

utiliza adecuadamente.

Bases de la motivación

Existe una relación entre necesidad, deseo insatisfecho y acción para la satisfacción

que hay que tener presente. Si no hay necesidades por satisfacer (motivos) no se

llegará a la motivación.

Necesidades de los individuos

(Motivos)

Necesidades de Necesidades de los individuos los individuos

(Motivos)(Motivos)

SEDMedio

ambienteMedio Medio

ambienteambiente

DeseosDeseosDeseos

Tensiones(Deseos

Insatisfechos)

TensionesTensiones(Deseos (Deseos

Insatisfechos)Insatisfechos)

AccionesAccionesAccionesSatisfacciónSatisfacciSatisfaccióónn

Cadena necesidad, deseo, satisfacción

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Las necesidades pueden ser de diferentes tipos:

Según la teoría de A. Maslow (1908-1970) se presentan en un orden jerárquico

de 5 niveles. (Pirámide de Maslow). Las teorías de Maslow, han sido criticadas y

discutidas con posterioridad y se han perfeccionado,

En primer lugar por Frederick Herberg, que simplificó el trabajo de Maslow,

reorganizando las necesidades en dos grupos: un grupo al que denominó factores higiénicos y otro de los llamados factores de motivación. Según este autor los

factores higiénicos funcionan por defecto, es decir si no los alcanzas te desmotivan

fuertemente, pero el tenerlos satisfechos no produce motivación. Aquí podríamos

tener: la vivienda, la alimentación, seguridad en el trabajo, derecho a la jubilación,

salario etc. Todos ellos el individuo considera que estos son derechos. En tanto

los factores de motivación tienen un efecto más perdurable y están directamente

relacionados con el trabajo, y pueden ser tales como: responsabilidad, sensación

de autorrealización, reconocimiento, interés por el trabajo, reto y oportunidades

puestos de trabajo más interesantes etc.

Es bueno puntualizar que:

Si no hay necesidades que satisfacer no habrá motivación posible.

Las necesidades son individuales, cada persona tiene las suyas.

Son cambiantes e insaciables, nunca estaremos completamente satisfechos.

Motivar no es manipular.

Un jefe de EAP tiene que conocer las necesidades de sus colaboradores, sino

no podrá motivarles.

¿Cómo motivar?

Es un error bastante frecuente que tratemos de motivar a los otros con las cosas que

nos motivan a nosotros, sin tener en cuenta las necesidades de la persona que

queremos motivar. Ej. Si a ti te motiva mucho asistir a cursos de formación e intentas

motivar con ello a un colaborador, que la necesidad que tiene en la actualidad es la de

tener más tiempo libre para conciliar mejor su vida profesional y familiar, seguramente

en lugar de motivarle le desmotivarás tremendamente.

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No obstante lo anterior, en el sector sanitario, por tratarse de profesionales, con una

vocación definida que lleva aparejado un interés humano y científico, las cosas se

hacen más sencilla, pues aunque no parezca, existe bastante homogeneidad.

Debes tener presente que existen diferentes necesidades, muy generalizadas, que

se pueden satisfacer: un ambiente de trabajo agradable, satisfacción con el trabajo que

se realiza, aprecio, sentimiento de utilidad a sus semejantes, valoración, aceptación,

tener libertad para tomar decisiones, tener autonomía en el trabajo, sentirse atendido y

escuchado, ser reconocido por su colectivo de trabajo, tener posibilidades de acceso a

puestos de trabajo más interesantes, tener posibilidades de formación, reuniones y

congresos con homólogos y algunas más que pueden ser tendidas en cuenta para

lograr la motivación de tus colaboradores.

Lo más complicado: saber cómo, qué y a quién. ¿Cómo lograr saberlo? Lo más

efectivo es preguntarlo directamente a la persona. También puedes hacer encuestas

para conocer las necesidades de cada cual. En general la experiencia demuestra que

los colaboradores dan respuestas sinceras sobre el tema. Sólo tienes que dedicar un

poco de tiempo, que ya sabemos que es escaso, pero esto es una cuestión

IMPORTANTE y por cada minuto dedicado a ello, te revertirá en mejor trabajo y mayor

eficacia en tu equipo.

Reconocimiento

Entre las más efectivas técnicas de motivación esta el reconocimiento. Todo jefe

debería preocuparse porque cada uno de sus colaboradores recibiera un elogio por lo

que hace bien, al menos una vez al día. Pero elogiar no es adular. ¿Sabes cuál es la

diferencia? La sinceridad. El reconocimiento ha de ser ante todo sincero, además de

ser específico. También debe tener las 4Ps.

Pronto.- Lo más cercano al acto que quieres reconocer.

Personal.- De persona a persona (es lo más efectivo).

Positivo.- Siempre positivo, no pongas peros…Evita por ejemplo: Un buen

trabajo, pero la próxima vez… (el pero esta de más, apuntalo en otro

momento, no lo mezcles con el reconocimiento)

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Proactivo.- Reconoce las acciones que llevan a los objetivos que tiene el

equipo o la unidad.

El reconocimiento es uno de los elementos motivadores más potentes que podrás

encontrar y es un elemento a coste €0. Esto lo puedes empezar a realizar hoy mismo,

no tienes que esperar que te aprueben un presupuesto o llenar cincuenta papeles para

que te autoricen.

Comienza por lo que si puedes hacer y no esperes a que existan trabajos “perfectos”

para dar reconocimiento, compromete a tus colaboradores elogiando lo que hacen

sencillamente bien.

Trata de ser creativo, “inventa” celebraciones de los éxitos. Un “almuercito especial”,

una mención en una reunión, una mesa con mantel diferente en la comida, “una caña de

reconocimiento”, un e-mail bonito, una “pizza al mejor”, no hay que buscar cosas muy

lujosas, los gestos sencillos son los que más cuentan. Pero hay que salirse de la rutina,

en esto también hay que ser creativos.



Barcelona. 2007; semfyc eds. 423-427 / 432-433.

2. Badia J. Gené, Contel Segura Joan Carles, Gestión en Atención Primaria Elsevier

España 2001.

3. Thomas Chris J. Guía Básica para mandos intermedios y Jefes de Equipos, Ed


4. Hervás Maldonado Francisco. El Hospital empresa y la sanidad asistencial, calidad

y rentabilidad. Ediciones Días de Santos 2007 Madrid.

5. Nelson, Bob; Spitzer Dean. 1001 formas de recompensar el trabajo bien hecho.

Ediciones Gestión 2000 Barcelona

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1. Medidas de motivación e incentivación en atención primaria, disponible en

http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/medidas_de_motivacion_e_incentivacion_en_a

tencion_primaria.doc

2. La motivación, disponible en : http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml

3. Rubio Navarro Elena. Reglas de oro de un buen clima laboral.

http://www.elmundo.es/sudinero/noticias/noti12.html

4. ¿Estoy satisfecho con mi trabajo? Disponible en:

http://www.ceical.es/artesanos/recursos_humanos/motivacion.htm

5. Clima laboral.

http://www.ajeasturias.com/V2/Control/file/COMPYTE/Herramienta%20clima%20laboral.p

df

6. Martín Zurrro A. Gestión y capacidad resolutiva de la atención primaria. Disponible en

http://www.comb.cat/cat/actualitat/esdeveniments/activitats/jornadacomb/pdf/14zurro.pdf

7. Gómez Peñalba, Juan Bautista. La humanización en la atención primaria de salud.

Disponible en :

http://www.semergen.es/semergen2/microsites/comunicaciones/Alicante2001/ponencias/2

.PDF

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Las actividades sociales y lúdicas del EAP

� Áreas de tu trabajo como líder de un EAP.

� Existe la necesidad de una serie de actividades para el mantenimiento y la

cohesión del equipo.

� Las actividades sociales y lúdicas son parte de las actividades de mantenimiento

del equipo.

� Cómo comenzar a organizar este tipo de actividades.

� Existen varios tipos de actividades, desde las muy complicadas hasta las más

sencillas, es cuestión de imaginación y ganas.

¿Cuáles son las áreas de su trabajo como líder de un EAP?

En la buena conducción de su equipo existen tres áreas a las cuales tendrá que

prestar atención. Estas son: Las tareas o el trabajo de su equipo, Las personas y sus

necesidades individuales y el Mantenimiento de su equipo funcionando como tal.

MANTENIMIENTO

DEL EQUIPO

TAREA

NECESIDADESINDIVIDUALES

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Son como si fuesen tres globos llenos de aire, que tienen que mantener una

dimensión más o menos igual, pues son igualmente importantes. Si soplas uno más que

otro seguramente perderás el equilibrio. Lo que equivale a que si uno de los círculos

comienza a crecer a expensas de los otros dos, es muy probable que surjan problemas

de dirección de los dos círculos que se quedan más pequeños.

El mantenimiento del equipo

Mantener cohesionado el equipo es una tarea bastante ardua. Por su propia

definición el equipo es un grupo de personas que deben trabajar juntas. Cada miembro

del grupo aporta un conjunto de habilidades, y también aporta sus valores y

comportamientos. La aplicación de estos valores y comportamientos determina si una

persona siente que forma parte de un equipo o que sólo es un colaborador de un grupo

de trabajo.

Un equipo no se puede formar salvo que se reúna, trabaje y se comunique con una

regularidad razonable. Seguramente las actividades del propio trabajo (sesiones

clínicas, planes de mejora de calidad, actividades docentes o de investigación etc.)

hacen que tu equipo se reúna con cierta frecuencia. La pregunta es ¿basta con esto?

Puede ser que un alemán conteste de manera diferente, pero de un latino,

especialmente de un español, ya sabemos cual es la respuesta.

Las actividades sociales y lúdicas pueden ser un complemento excelente tanto para

la cohesión del equipo como para la práctica del reconocimiento personal.

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¿Cómo y qué organizar?

No hay una receta que valga para todos los equipos, aquí hay que poner la

creatividad a funcionar, y cada cual deberá pensar cómo puede ocuparse de esta

importante tarea, no obstante se pueden sugerir algunas posibles ideas:

Seguramente en tu equipo hay alguien especial al que le puede dar el rol de

organizador de fiestas. No le llames así, mejor busca un nombre como “Integrador del

equipo” “Líder de animación” “Relaciones” o cualquier otro que se te ocurra.

Normalmente para ello valen personas que fomentan la armonía en el equipo, son

sociables y no compiten en lo personal, muchas veces brindan su apoyo a todos los

miembros del equipo, luchando personalmente para mantener la unidad y la moral alta.

La perfección no existe, por ello muchas veces estas personas, por su inclinación

armoniosa, no se les da muy bien la toma de decisiones y otras actividades más “hard”,

pues aquí tienes una buena oportunidad de responsabilizarles con una actividad más

“soft”, pero no menos importante y que pueden hacer un buen aporte al equipo.

Investiga cuáles son las necesidades, que precisa satisfacer cada uno de los

miembros de tu equipo, y planifica las actividades pensando en lo que ellos quieran, más

que en lo que a ti te parece que sería bueno. Si el grupo no es muy homogéneo y los

gustos son diferentes, trata de balancear y desarrollar actividades más o menos

adaptadas a todos, donde todo el mundo se pueda sentir bien. Tu “integrador” puede

lucirse en esta investigación, pídele que la realice y compleméntala tú con tu propia

indagación.

Celebra todo lo que sea posible celebrar. Cumpleaños, santos, aniversarios

importantes del equipo, publicaciones o distinciones de cualquier tipo de los miembros,

rendimientos extraordinarios, etc. Inventa razones maravillosas para celebrar. En función

del logro o lo que pretendes celebrar deberá estar en proporción la celebración, pero no

es necesario cosas demasiado rebuscadas o caras, muchas veces las sencillas

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celebraciones se aprecian más. Un mantel diferente en las mesas de la cafetería para un

“desayuno celebrado” en la hora del receso que distinga la celebración es a veces

suficiente. Unos globos en la oficina para un cumpleaños, con sorpresa incluida. Una

tarjeta, una flor, cualquier detalle es bueno. Intenta hacerlo con todo el equipo, pero si

todos no pueden, involucra al máximo posible de los miembros y cuéntale después al

resto.

Desgraciadamente también pueden presentarse sucesos penosos para los miembros

del equipo, de más esta decir que la cercanía, el apoyo humano y la solidaridad en estos

momentos no deben faltar. Esta claro, pues esto es de sentido común.

Hay muchas, más posibilidades, casi infinitas; a continuación una lista, que no tiene

otra pretensión que estimular la creatividad para ampliarla:

Algunas sugerencias para “montarse una celebración

• Fiesta especial por entrada de la primavera, verano, otoño o invierno.

• Celebración por el lanzamiento de un nuevo proyecto.

• Comidas o cenas por….

• Recibir un ramillete de globos, por…. con el equipo.

• Realizar una excursión en grupo.

• Salida de compras festiva.

• Una flor para…. por ser tan buen@ compañer@.

• Andar y conocer la ciudad, guiados por un miembro del equipo, nativo.

(cuando hay miembros que son de fuera).

• Celebración virtual “on line” (pasar por INTRANET cualquier cosa que se

quiera celebrar en el mudo virtual)

• Cena con las parejas.

• Asistencia a un evento cultural, a una exposición de arte,…..

• Entrega de un peluche de reconocimiento, por el equipo.

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• Intercambio de tarjetas con las cualidades que más resaltan en….

• Acampada en equipo.

• Pizza en equipo.

• Celebración de una “caña y un pincho” de reconocimiento a la salida del

trabajo.

• Celebración de una fiesta con los hijos.

• Noche de bolos.

• Crear el tablón de las fanfarronadas, las paridas y leyendas del equipo.

• Entrega de una planta de reconocimiento, por el equipo.

• Celebración de un día deportivo.

• Recibir un billete de lotería.

• Amigo invisible.

• Recibir un telegrama cantado, por el cumpleaños.

• Serenata con una tuna universitaria.

• Comida o cena de picoteo con aportación de algún plato cada uno de los

miembros.

• Celebración del día del cónyuge.

• Enviar una carta de reconocimiento “al buen profesional” a los hijos.

• Noche de cine compartida.

• Barbacoa en equipo.

Deja volar tu imaginación, que si eres capaz de imaginar la celebración

seguramente podrás “montarla”.

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Bibliografía: 1. Nelson Bob, Spitzer Dean “1001 formas de recompensar el trabajo bien hecho”.

Gestión 2000 Barcelona.

2. Webster Gordon “La Gestión de Proyectos en la Empresa” Aenor 2000.

3. Nelson Bob, Economy Peter. La guía fácil de la gerencia. Ediciones de Bolsillo

199. Barcelona.





1. Manual de la eficacia laboral, disponible en

http://www.morganchin.es/2007/02/manual-de-eficacia-laboral.html

2. Responsabilidad social de la empresa, disponible en http://site.ign-

solutions.es/?option=com_content&view=article&id=46&Itemid=59

3. Puesta en marcha de un equipo de trabajo, disponible en

http://www.aulafacil.com/Trabequipo/Lecc-5.htm

4. Deportes para motivar y capacitar al personal, disponible en http://www.globant.com/Content/Media_Room/In_The_News/display.html?article

File=/news/in_the_media/Clarin_21007&urlBack=/Content/Media_Room/In_The

_News/&year=2007

5. Tardes recreativas, termino de las actividades de los programas extralaborales

1999 disponible en http://www.fcfm.uchile.cl/boletin/1999/12/01/

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Pequeños detalles que tienen interés en la relación interprofesional de los miembros del EAP

� Las relaciones interprofesionales en el EAP requiere una especial atención.

� El jefe de EAP puede utilizar ciertos principios para gestionar las diferencias que

surgen en los equipos.

� Hay que tener en cuenta las necesidades personales.

¿Qué son las relaciones interprofesionales?

La composición del personal del EAP es variable y dependerá de factores tales

como:

Las necesidades de salud de la población.

El menú de servicios.

La existencia de ofertas complementarias.

La productividad del equipo.

Estos requisitos conllevan a que deberán estar relacionados diferentes profesionales,

con especialidades distintas y con distintos trabajos.

En su trabajo estos profesionales y especialidades crean una red de relaciones para

poder desarrollar el trabajo adecuadamente. Y si bien es cierto que el objetivo final es

el mismo para todo el equipo, no es menos cierto que en la práctica diaria se producen

visiones parciales y objetivos particulares de cada una de las personas o de los grupos

que componen el equipo.

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En esta red de relaciones por diferentes razones, algunas “culturales” y otras del

propio trabajo, se presentan dificultades que el jefe de EAP debe saber gestionar

adecuadamente.

Principios en que debe basarse las relaciones

El jefe de EAP debería tener presente que:

Todos son necesarios para el cumplimiento de los objetivos,

independientemente de la función que realicen.

Todos los profesionales sanitarios son responsables, tanto técnica como

éticamente.

El óptimo de una parte, no es necesariamente el óptimo de todo el sistema.

Se tiene mayor cantidad de autoridad moral por el esfuerzo y los resultados,

no por el título o la autoridad formal que se tenga.

Las funciones y reparto de tareas tienen que estar bien claras,

comunicadas, entendidas y asignadas.

En las relaciones interprofesionales, tal vez más que en ningún otro ámbito,

hay que lograr una buena coordinación del trabajo en equipo.

Satisfacción de necesidades individuales

Si en un EAP existen dificultades con las relaciones interprofesionales puede ser una

buena práctica tratar de buscar las causas. Si atacas los efectos, el problema seguirá

surgiendo en diferentes manifestaciones. Si solucionas las causas el problema se

acaba.

Para poder fomentar el trabajo en equipo es importante que trabajemos las

necesidades de cada uno de los individuos del mismo. No basta con el trabajo en

conjunto. Hay que trabajar con las personas.

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Algunos problemas institucionales o del trabajo, no son más que la manifestación de

alguna necesidad de la persona involucrada que no encuentra la manera de satisfacer.

Estas pueden ser, de distinto tipos: de seguridad, de afiliación o reafirmación en su

grupo, de autoestima o de reconocimiento por el colectivo, de autorrealización etc. La

no satisfacción de esas necesidades lo proyecta en sus actividades o actitudes.

Para que las personas que conformen tu equipo estén motivadas a colaborar entre

sí, y a colaborar contigo, deben estar bien informadas, deben sentir su importancia

dentro del equipo y tienen que tener oportunidad de hacer uso de sus habilidades. Si

esto se logra, esas personas estarán más comprometidas con los objetivos y se

comprometerán más con el líder.

Necesitan que sean satisfechas sus necesidades personales. Necesitan que se les

escuche para poder colaborar y sentir que su opinión es valorada de forma equitativa.

Desean saber que su jefe muestra un interés activo y conocer su reacción, También

desean que se les dirija sobre la manera concreta para adecuar su experiencia y etapa

de desarrollo personal.

Lograr el compromiso de las personas significa reunirse con ellos de uno en uno,

personalmente y cada vez que pueda. No tratarás con personas de manera efectiva si

no te reúnes con ellos en calidad de personas. Reunirse con ellos en una reunión de

equipo no cubre las necesidades de la persona. Necesitan la oportunidad de hablar en

un momento dado de manera que les des la oportunidad de expresar sus expectativas y

preocupaciones personales sobre el equipo, la unidad, los objetivos… Desean conocer

tu interés en ellos y tu preocupación por su progreso.

Como en muchos otros temas tratados una buena dosis de comunicación, bien

aplicada, puede solucionar muchos problemas y lo que es mejor evitar otros tantos

más.

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3. Webster Gordon. La gestión de proyectos en la empresa. 2000 Aenor, España.


1. Remplazando autoridad por liderazgo, disponible en:

http://www.wikilearning.com/monografia/diferencias_y_similitudes_entre_liderazgo_pode

r_y_autoridad-reemplazando_autoridad_por_liderazgo/12395-2

2. Revista Valenciana de Medicina de Familia. Propuestas de regulación de la figura del

jefe de equipo de atención primaria. http://www.svmfyc.org/Revista/25/Tragrupos.pdf

3. Repiso Javier. ¿Jefe o Líder?, disponible en

http://www.norconsulting.net/docs/Jefe_o_lider.pdf

4. La nueva legislación sanitaria y las relaciones interprofesionales disponible en:

http://www.elpartoesnuestro.es/index.php?option=com_content&task=view&id=390&Ite

mid=134

5. Maestro Irache, Sanz Jaime. Relaciones interprofesionales ¿problemas éticos o

problemas técnicos?

http://www.seom.org/seomcms/images/stories/recursos/sociosyprofs/documentacion/psi

cooncologia/numero2_3_vol1/capitulo22.pdf

6. Pirámide de Maslow. http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow

7. Vilaseca Borja, El compañerismo no viene de serie, disponible en:

http://www.datospymes.com.ar/modules/news/article.php?storyid=1121

8. Pardo Antonio, Obstinación terapéutica, disponible en:

www.unav.es/humbiomedicas/apardo/obstinacion.pdf

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PLANIFICACIÓN SANITARIA

La planificación y dirección estratégica como aproximación de

mi EAP � No planificar estratégicamente, es estar planificando el fracaso.

� El jefe de EAP debe conocer cuál es la misión y la visión de su unidad, a partir de

ello es que puede comenzar a pensar en planificación estratégica.

� No es necesario tener un MBA para planificar estratégicamente, se puede trabajar

con algunos procedimientos relativamente fáciles de desarrollar, lo más

importante es pensar estratégicamente.

� La planificación estratégica se basa en analizar cómo es el entorno donde nos

insertamos y cómo es la institución donde trabajamos, y a partir de ello reflexionar

cuáles son nuestras fortalezas y nuestras oportunidades, nuestras amenazas y

nuestras debilidades.

� Una vez que conocemos cómo somos y dónde estamos es posible trazar un plan

para llegar a dónde queremos estar.

Planificación estratégica

En nuestro medio vemos algunas Organizaciones que crecen, se desarrollan y cada vez son más efectivas en tanto que otras tal parece que van en camino de la desaparición. Y esto ocurre en todas las esferas de la producción y los servicios. Cada una de esas Organizaciones es el fruto de las decisiones que fueron tomadas en el pasado. Las decisiones que estas tomando hoy (o que estas dejando de tomar) son las que conformarán cómo será tu centro dentro de unos años.

Tener un futuro brillante, mediocre o catastrófico viene dado en buena medida de

tomar buenas decisiones hoy. La planificación estratégica es un proceso que nos

ayuda a tratar de evaluar cómo pueden ser los escenarios futuros y comenzar a trabajar

desde hoy en lograr la mejor situación posible en dichos escenarios.

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No podemos asegurar que la planificación estratégica asegura el éxito empresarial,

de la misma forma que no se puede asegurar que alguien que tenga el hábito de fumar

morirá de cáncer pulmonar. Pero lo que si se puede asegurar que siguiendo la analogía

estas comprando muchos boletos para el fracaso si no te preocupas de la planificación

estratégica de tu unidad.

Misión y visión

La premisa inicial es saber qué es lo que quieres, a dónde quieres llegar, cuáles son

tus metas. Esto hay que ponerlo en palabras (verbalizarlo) y escribirlo. Misión es la

respuesta a ¿por qué existe mi unidad?

Algunos ejemplos de misión :

La misión de EAP es ofrecer a la población que tiene asignada una atención sanitaria

integral de máxima calidad, a un coste asumible, y con plena satisfacción de los clientes

y profesionales. (Piqué Sistac 2007, ver bibliografía).

La Sociedad Española de Medicina de Familia y Comunitaria (semFYC) es una

sociedad científica de médicos de Atención Primaria, sin ánimo de lucro, cuyo fin último

es el de promover y fomentar el óptimo desarrollo de la Medicina de Familia y

Comunitaria en España, así como su contribución al desarrollo de la Atención Primaria

de Salud.

"Una computadora en cada escritorio y en cada hogar, con software de Microsoft."

Microsoft

"Organizar el mundo de la información y hacerlos útil y accesible universalmente."

Google

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La visión se refiere a cómo quieres que sea tu unidad en un período de 3 a 5 años,

en qué quieres que se convierta. Y debe estar, como es lógico, en concordancia con la

misión que tiene dicha unidad.

En esta situación el jefe de equipo de EAP debe hacerse un planteamiento inteligente

para dar respuesta a los problemas y retos de su unidad.

Deberá tener en cuenta que pertenece a una empresa de servicios, que tiene que

gestionar la calidad, la productividad, la satisfacción de los ciudadanos que le

corresponde atender y que tiene que velar por la satisfacción y motivación de los

profesionales que están dentro del equipo. Para todo ello hay que coordinar

actividades, y prepararse para tomar las decisiones hoy que moldearán la unidad del

mañana.

Análisis DAFO

Es una buena práctica analizar con una matriz cómo es el entorno y cómo es la

unidad por dentro.

Si del entorno analizamos las oportunidades que nos brinda y las amenazas que

están presentes. En tanto que de la unidad analizamos las fortalezas y las

debilidades, podemos cruzar la información en lo que se llama una matriz D.A.F.O.

Esta lista se puede hacer tan larga como sea necesaria añadiendo todas las

potencialidades que tiene o quisiéramos que tuviese nuestra unidad.

Una vez completa la lista podemos evaluar entre 0 y 10 cómo evaluamos cada

potencialidad actual y así veremos si es una fortaleza o una debilidad. Esta reflexión es

buena realizarla con otros miembros del EAP para tener una visión más amplia.

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Para analizar nuestra unidad:

Potencialidades de la unidad

Leves (0-2)

Intermedias (3-5)

Grandes (6-8)

Muy grandes (9-10)

Calidad de los servicios

Gama de servicios

Recursos Humanos

Instalaciones

Equipamiento

Calidad de los métodos

Capacidades de dirección

Métodos de investigación

Relaciones con otras entidades

Flexibilidad

Productividad

Relaciones de trabajo

Comunicación interna

Posteriormente evaluamos el entorno, ¿cómo es el mundo que nos rodea?

Características del entorno Gran

peligro (0-2)

Amenaza (3-5)

Oportunidad (6-8)

Gran oportunidad

(9-10)

Políticas

Fiscales

Cambios socio culturales

Medio ambiente

Energéticas

Cambios generacionales

Cambios poblacionales

Tecnología

Competencia

Colectividades regionales

Ayudas a las instituciones

Industria farmacéutica u otras

Reglamentación sanitaria

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Teniendo en cuenta la información tanto de la unidad F.D. como del entorno A.O.,

podemos cruzar los datos de manera que veamos en el mundo en que vivimos que

oportunidades hay que aprovechar y que amenazas hay que evitar, así como que

fortalezas hay que potenciar y que debilidades superar.

Plan estratégico

Todo lo que hemos realizado hasta ahora es similar a lo que hacían antiguamente los

panaderos que mezclaban los diferentes elementos que componen el pan (harina,

aceite, agua, sal etc.) y después los amasaban por un buen rato, a fin de lograr una

buena masa. A partir de aquí podemos añadir la levadura y poner al horno para tener

un buen pan.

Nuestro horno es el plan estratégico. Debemos convertir los deseos en acciones

concretas que hay que ejecutar.

Para esta fase es bueno:

Escribir las tareas que se han de realizar, lo más desglosadas posible.

Poner fecha de inicio y terminación de estas tareas.

Señalar un responsable del cumplimiento de la tarea.

Interrelacionarlas y priorizarlas. (Saber cuáles son más importantes y qué

tarea depende de haber realizado otra antes que ella).

Normalmente se utilizan los diagramas de Gantt, para representar estos planes.

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Tareas Responsable

Ant

eces

oras

2008

2009

2010

Solicitar presupuesto para

equipo XYZ. Jefe EAP no

Comprar equipo XYZ. Jefe EAP 1

Formar especialistas en equipo

XYZ. Proveedor 2

Comenzar a brindar servicio al

público. Jefe EAP 2-3

Etc. Etc.

El siguiente gráfico, puede ayudar a no perderse en el proceso.

PUESTA EN MARCHA DELPLAN ESTRATÉGICO DEL EAP

PUESTA EN MARCHA DELPLAN ESTRATÉGICO DEL EAP

SUPUESTOS INICIALES¿QUIÉNES SOMOS?¿QUÉ QUEREMOS?

SUPUESTOS INICIALES¿QUIÉNES SOMOS?¿QUÉ QUEREMOS?

¿DÓNDE ESTAMOS?¿CUÁLES SON NUESTROS RECURSOS?

¿DÓNDE ESTAMOS?¿CUÁLES SON NUESTROS RECURSOS?

BALANCE D.A.F.O.BALANCE D.A.F.O.

ELECCIÓN DE LAESTRATÉGIA

ELECCIÓN DE LAESTRATÉGIA

PLAN DE IMPLEMENTACIÓNPLAN DE IMPLEMENTACIÓN

ESTABLECIMIENTO DECONTROLES

ESTABLECIMIENTO DECONTROLES

7 de 7





2. Sánchez Yvone, Cantarero Gonzalo, MBA de bolsillo. Ediciones Martínez Roca

quinta edición febrero 2002.

3. Sainte-Marie de, Georges, Dirigir una PYME, Ediciones Paidós. 1992 París.


1. Consejos para una clara definición de la misión empresarial, disponible en:

http://www.mujeresdeempresa.com/management/management020503.shtml

2. Misión, valores y visión del Hospital General La Fe Valencia. disponible en :

http://www.dep7.san.gva.es/infoGeneral/MisionHospGen.asp

3. Misión y visión de la SENFYC disponible en,

http://www.semfyc.es/es/informativo/mision_vision/

4. Centro de salud familiar Edgardo Enríquez Fröden, disponible en :

http://www.slideshare.net/natho/planificacin-estratgica-cesfam-eef/

5. Misión, visión y valores de Endesa, disponible en:

http://www.endesa.es/Portal/es/conozcanos/mision_vision_valores/default.htm

6. Misión Ministerio de Salud (de Chile) disponible en:

http://www.redsalud.gov.cl/conozcanos/misionvision.html

7. Sociedad Española de Médicos de atención primaria. Proyecto de Mejora de la

Atención Primaria, disponible en:

http://www.semergen.es/semergen2/microsites/doc_sanitarios/mejora_ap.pdf

8. Declaración de misión y valores Ingenico, disponible en:

http://www.ingenico.es/vision-declaracion-de-mision-et-valores_36.html?lg=ES

9. Estrategias de marketing, disponible en: http://www.marketing-xxi.com/analisis-dafo-

18.htm

10. El análisis DAFO, disponible en :

http://www.ecobachillerato.com/trabajosecem/analisisdafo.doc

Análisis DAFO y trabajo en equipos. Disponible en:

http://www.upct.es/~planupct/archivos/documentos_DAFO.pdf

1 de 6


PROGRAMAS

Cómo mejorar la implicación preventiva de las actividades de mi Equipo de Salud

° Las actividades preventivas deben ser objeto, como las restantes, de un proceso de

planificación que incluya su adecuación y evaluación de costes.

° La estrategia preventiva más propia de atención primaria es la oportunista y de alto

riesgo.

° Las actuaciones preventivas y de promoción de la salud realizadas por los

profesionales sanitarios continuarán creciendo, ya que siempre será necesario abordar

de forma estratégicamente equilibrada estas actividades, con una operativización

individual basada en la interacción del médico con cada persona que consulta.

La detección precoz de las enfermedades debe guiarse por las normas

científicas específicas:

Aunque no siempre prevalezcan en la realidad, existen múltiples razones para que el

sistema sanitario sólo lleve a cabo actuaciones de eficacia, efectividad y eficiencia bien

demostradas. En los albores del siglo XXI estas razones nos parecen más importantes

que nunca. El sistema sanitario debe hacer el mínimo daño posible. El sistema no debe

hacer más cosas sino hacer mejor – y sólo – lo que está demostrado que vale la pena.

Sin embargo, sometido a múltiples presiones externas e internas (culturales,

comerciales y tecnocráticas), dolorosamente consciente de sus dificultades para cumplir

un contrato nuclear con la sociedad –a saber, diagnosticar con celeridad y tratar con

efectividad a las personas que solicitan ayuda por síntomas y signos de enfermedad, el

sistema genera regularmente falsas propuestas; por ejemplo, más programas de

cribado.

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El principio de primum non nocere debe estar siempre presente en todas las

actividades sanitarias, y más aún en las de prevención y promoción de la salud, entre

otras cosas porque, en muchas ocasiones, las exploraciones y recomendaciones que

vamos a realizar no han sido demandadas por la persona que consulta.

Estrategia de desarrollo

La estrategia básica para el desarrollo de actividades preventivas en Atención

Primaria radica en su integración con las curativas o reparadoras en el trabajo cotidiano

de los profesionales en sus consultas, evitando siempre que sea posible la creación de

estructuras o espacios dedicados exclusivamente a uno u otro tipo de actuaciones. Esta

integración y desarrollo de las actividades preventivas y de promoción de la salud en el

contexto de las consultas es un proceso complejo no exento de dificultades

provenientes de distintos campos:

Inadecuada relación médico-paciente con falta de continuidad temporal.

Trabajo aislado del profesional.

Sistemas de registro y citaciones insuficientemente desarrollados o

adaptados a las necesidades de la atención primaria pese a los avances de

la informatización.

Infravaloración de la importancia y efectividad de estas actividades por el

profesional

Falta de formación en este campo.

Existencia de recomendaciones de actuación distintas o contradictorias.

Necesidad de realizar intervenciones multifactoriales e interdisciplinarias.

Este conjunto de obstáculos y restricciones para la integración y el desarrollo de las

actividades preventivas y de promoción de la salud debe ser abordado mediante una

serie de medidas que incidan sobre aspectos tan diversos como la mayor priorización

de la prevención por los planificadores y gestores, la mejor formación de los

profesionales o la modificación de las recomendaciones, sin olvidar incidir sobre la

propia población usuaria o sobre los medios de comunicación social. Es primordial

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potenciar la cultura de la prevención entre los profesionales médicos y de enfermería de

nuestros centros y equipos para que conozcan y asuman los elementos diferenciales

entre asistencia clínica curativa y la centrada en el cuidado anticipado.

Las actividades preventivas consumen tiempo y recursos y tienen una repercusión

presupuestaria clara, aunque pueden significar un elemento redistributivo y

racionalizador del gasto en salud. Habitualmente la priorización técnica de este grupo de

actuaciones se basa en criterios que hacen referencia a cuatro ámbitos:

Características del problema de salud que se quiere intervenir.

Aplicación del programa de prevención o promoción.

Características de las intervenciones que hay que realizar.

Evidencia científica disponible.

Programa de Actividades Preventivas y de Promoción de la Salud

El Programa de Actividades Preventivas y de Promoción de la Salud PAPPS es un

proyecto de la Sociedad Española de Medicina de Familia y Comunitaria (semFYC) que

pretende promover las actividades preventivas en los centros de salud. Sus objetivos

son:

Estimular la calidad asistencial en los centros de atención primaria

promoviendo la integración de un programa de actividades preventivas y de

promoción de la salud en el seno de las tareas desarrolladas habitualmente

en las consultas de Atención Primaria.

Detectar las dificultades que genera su implantación así como identificar las

necesidades de personal e infraestructura precisas para llevarlo a la práctica.

Generar recomendaciones periódicas de prioridades y métodos preventivos

en base a la evidencia científica, datos de morbimortalidad, los recursos

disponibles y los resultados de las evaluaciones de las actividades

preventivas de los equipos de atención primaria.

Promover la formación e investigación sobre la prevención en Atención

Primaria, realizando proyectos específicos relacionados con el programa.

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Las recomendaciones del Papps se estructuran en tres bloques: las

relacionadas con el adulto, las relacionadas con la infancia y adolescencia y

las relacionadas con la prevención de la salud mental.

El PAPPS genera recomendaciones periódicas de prioridades y métodos preventivos

en base a las evidencias científicas, la morbilidad de nuestro país, los recursos

disponibles y los resultados de la evaluación de las actividades preventivas de los

equipos de atención primaria.

Estas recomendaciones se renuevan cada dos años y aparecen publicadas en un

suplemento especial de la revista Atención Primaria, coincidiendo con la celebración de

los congresos de la semFYC. El último suplemento apareció en el 2007. Puedes

acceder a todas las recomendaciones a través de la Web del PAPPS

Bibliografía:

1. Gené Badia J, Martión Zurro A, Bailón Muñoz E, et. al. Los retos de la atención primaria

de salud. EN:GAP, Gestión de la Atenición Primaria. Curso a distancia semFyC les

Heures-Universitat de Barcelona. Volumen 2; capítulo 12. Barcelona 2000;semFyC ed.

2. Aubà J, Arasa H, Manzano A. dificultades en la realización de las actividades

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3. Burgo JL, Loro M, Mohíno MJ, Martínez A, Menor P, Botía M. Nivel de conocimiento y

aplicación de un conjunto mínimo de actividades preventivas en atención primaria de

salud en la provincia de Ciudad Real. Atención Primaria. 1995; 15(4):245-9.

4. Martín Zurro A. La efectividad de las actividades preventivas Atención Primaria .1999;

24 (supl : 9-14.

5. Subías Loren PJ, JR García-Mata JR, Pérula de Torres L. Efectividad de las

actividades preventivas analizada en el ámbito de centros de salud adscritos al

Programa de Actividades Preventivas y de Promoción de la Salud (PAPPS) de la

semFYC Atención Primaria. 2000; 25(6):35-51.

6. Antón García F, Guerola Lablanca JV, Catalán Macián JB, Barbas Galindo MJ, Durà

Navarr R, Richart Rufino MJ. Efectividad de las actividades preventivas a los 8 años de

su introducción en una consulta de medicina general de un centro de salud. Atención

Primaria. 2001;27(1):98-106.

5 de 6


7. Martín Zurro A. Prevención y promoción de la salud en las consultas de atención

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8. Escribano Sabater MC, Patricia Moreno Pina J, Bañón AriasG, Herranz Valera JJ,

Gomis Cebrián R Evaluación y mejora de la calidad del Programa de Actividades

Preventivas y Promoción de la Salud. Aten Primaria 2006; 38(5): 283-7.

9. Ferran Daban F, Pasarín MI, Rodríguez-Sanz M, García-Altés A, Villalba JR, Cano-

SerralG, Borrell C. Evaluación de la reforma de la atención primaria de salud: prácticas

preventivas y desigualdades. Aten Primaria 2007; 39(7): 339-46.

10. Bolíbar Ribas B, Grandes Odriozola G, Llobera Canaves J, Bellón Saameño JA. La red

de investigación en actividades preventivas y promoción de la salud: un reto para la

atención primaria. Aten Primaria 2007; 39(12): 633-7.

11. Subíuas Cumplimiento de las actividades preventivas en los Centros de Salud adscritos

al PAPPS de la semFYC Cuadernos de Gestión.1995; 1(3);157-61.

12. Buitrago F, Mendoza-Espejo R Se debe incentivar la realización de actividades

preventivas en atención primaria Formación Medica Continuada AP. 1995; 2(1):290-33.

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Porta Serra M, Hernández Aguado I. ¿Hacer más o hacer mejor lo que hay que hacer? Una

reflexión cultural ante las nuevas tecnologías de prevención. Revista de la fundación de ciencias

de la salud. 2007;24:6-11.

Gérvas J, Palomo L, Pastor-Sánchez R, Pérez-Fernández M, Rubio C. Problemas acuciantes en

atención primaria. Red Española de Atención Primaria (REAP).Aten Primaria 2001; 28(7): 472-

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Gérvas J, C de la Sierra C, de los Montes G. Malicia sanitaria y prevención cuaternaria - las 2

versiones. Gac Med Bilbao, 2007: disponible en:

http://www.gacetamedicabilbao.org/web/es/paper.php?doi=070037jg


Semfyc-papps; Programa de actividades preventivas y de promoción de la salud: página web:

http://papps.org/

Recomendaciones PAPPS: resumen. Disponible en:

http://papps.org/recomendaciones/index.html

Acceso a publicaciones PAPPS; suplementos de Atención Primaria: 2003; 2005; 2007:

http://papps.org/recomendaciones/suplemento.html

6 de 6


Acceso a Guías de educación PAPPS: http://papps.org/publicaciones/guias_educacion.html

Consejos de Salud, semFyC: consejos sobre hábitos y estilos de vida saludables, como prevenir

ciertas enfermedades, que hacer ante un accidente ó como actuar ante unos síntomas

determinados. http://www.semfyc.es/es/informativo/consejos_salud/

Rodríguez-Martos A. Efectividad de las técnicas de consejo breve. ADICCIONES. 2002;14(Supl

1): 337-351. Disponible en: http://www.zheta.com/user3/adicciones/files/rguez-martos.23.pdf

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en: http://www.fisterra.com/guias2/actividades.asp.

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Leawood: AAFP; August 2005. [Fecha de consulta 6 de febrero 2006]. Disponible en:

http://www.aafp.org/exam.xml

Health Care Network. The Canadian Guide to Clinical Preventive Health Care. [Internet]. Ottawa:

Canadian Health Network; 2003. [Fecha de consulta 8 de julio 2008].Disponible en:

http://www.ctfphc.org/

US Preventive Services Task Force. Guide to Clinical Preventive Services. [Internet]. 3ª .ed.

Agency for Healthcare Research and Quality; periodic updates. [fecha de consulta 6 de Febrero

2006]. Disponible en: http://www.ahrq.gov/clinic/gcpspu.htm

Younger-Lewis C. The Canadian Guide to Clinical Preventive Health Care.CMAJ. 1995 July 15;

153(2): 181. Disponible en: http://www.pubmedcentral.nih.gov/articlerender.fcgi?artid=1338057

1 de 7


PROGRAMAS

Qué supone el trabajar por programas de salud, cómo empezar

� La mejoría del control de la glucohemoglobina en el programa de salud del

adulto diabético, no se relaciona con el número de visitas realizadas, sino con el

número de cambios en el tratamiento. Es necesario realizar programas de «alto

rendimiento», con menos visitas y más tomas de decisiones.

� El ser responsable de un programa de salud no significa mayor carga

asistencial, pues su tarea consiste en planificar y dirigir los esfuerzos del conjunto

del Equipo de Atención Primaria.

� Hay que tener en cuenta que el objetivo principal de cualquier programa de

salud es que los pacientes aprendan y mejoren su situación de salud, adoptando

un cambio de conducta más o menos permanente que permita una modificación

en la forma de actuar respecto a su enfermedad y/o problema.

Programas de salud

Entendemos por programa de salud un conjunto de actividades destinadas a

alcanzar unos objetivos concretos y previamente definidos de salud, en una población

determinada y con una evaluación realizada en un tiempo concreto. Esta evaluación

debe servir para una nueva formulación de los objetivos y actividades.

Qué errores no debemos cometer:

Confundir un programa de salud con un trabajo de investigación en el cual se

pretende demostrar la bondad de una intervención determinada.

Excesiva ambición en la formulación de objetivos y en la evaluación,

pretendiendo recoger gran cantidad de indicadores de evaluación, cayendo en

múltiples y complejos registros que dificultan la actividad diaria.

Los procedimientos priman sobre los objetivos. Es la paradoja del voluntarismo:

importa más hacer cosas que obtener resultados.

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Algunas Recomendaciones

La aplicación de actividades programadas en la Atención Primaria no

puede copiar miméticamente la metodología de los programas de salud

realizados desde otras instituciones. Para planificar y ejecutar un programa se

precisa contar con los recursos disponibles, y reformular en la línea de

simplificar su diseño y primara lo que de verdad tiene impacto sobre la

población.

La actividad del EAP parte de un marco de responsabilidad que le son

propias. Si no cubre determinadas necesidades de la población, nadie más lo

hará (accidentes de tráfico, adolescentes,…)

Cada programa puede exigir soluciones distintas. Las propuestas deben

ser realistas, La ejecución de un programa apenas debiera suponer una mayor

carga de trabajo. El eje fundamental de actuación y reflexión es la actividad

clínica asistencial y preventiva, debiendo dar prioridad a aquellas actividades

que tienen impacto sobre estas, mejorándola y elevando su calidad objetiva.

Las experiencias y evidencias que cada año aparecen obligan a una

profunda actualización y revisión bibliográfica, antes de y durante la puesta en

marcha de un programa, ver ficha 14 “Que es una vía clínica y que puede

aportar a mi Equipo de Atención Primaria”.

El gran y complejo caudal de actividades rutinarias de un EAP no debe

minusvalorarse, y las actividades planificadas deberían contemplar e incluir la

labor cotidiana en sus consultas.

La globalidad del diseño tiene que ser suficientemente clara y

normalizada como para permitir a la mayor parte de los miembros de un equipo

asumir la responsabilidad de un programa de salud, considerando siempre un

cronograma racional en la implantación de actividades en un Centro de Salud,

tabla 1.

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Programas de Salud “llaves en mano”

Por esta denominación entendemos un diseño normalizado y universal de programa

de salud ”llaves en mano” basado en las siguientes características:

Cada zona básica debe asegurar, de manera aprioritaria, la puesta en

marcha de los programas tronculares, ver tabla 2.

Los objetivos son propuestos por cada EAP y preferiblemente pactados

con las direcciones de área o departamento. Idealmente, deberían establecerse

algunos indicadores sobre la base de los cuales el conjunto del equipo sería

evaluado respecto a su productividad, e incluso recibiría un incentivo

económico.

Los procedimientos y actividades de cada programa tiene que

aprovechar el mismo soporte informático, documental y administrativo que el

resto de programas.

La captación de pacientes seguirá, como pauta general, la metodología

case-finding o detección de casos, aprovechando la visita espontánea, Sólo al

cabo de 5 años se pensará en estrategias más incisivas.

Uno de los puntos clave es la recuperación de pacientes perdidos.

Existirá un mecanismo común que garantice una llamada Telefónica o postal

para su recaptación.

El responsable del programa no sólo los diseña y evalúa, sino que debe

convertirse en líder de las actividades implicadas.

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Entendemos por consulta programada

Se entiende como tal aquella generada a instancias del propio EAP. Son consultas por

motivos de salud en un intervalo de tiempo predeterminado y con una duración más o

menos previsible.

La consulta programada se realiza en un tiempo diferente; generalmente, en el contexto

de programas y protocolos de salud establecidos en el EAP, pero también fuera de

ellos.

Su característica fundamental era que requerían una mayor disponibilidad de tiempo de lo

que permitía la consulta a demanda. Establecer un tiempo diferente para la atención

programada en consulta, tiene la ventaja de que permite establecer una separación

neta entre la demanda de la población y las consultas que se generan a iniciativa del

personal sanitario (influenciables por el estilo de práctica del médico, los programas y

los protocolos establecidos en el centro, etc.).

Se permite así disminuir las oscilaciones de la demanda, limitándolas sólo al tiempo de

consulta a demanda, pudiendo mantenerse estables, o disminuirse por diversas

necesidades, las que se producen a iniciativa del personal.

Por otra parte, esta opción puede combinarse con la alternativa descrita en el apartado

siguiente, asignando una duración diferente a uno y otro tipo de consultas, según la

propuesta cada vez más afianzada de la agenda de calidad.

Este concepto es independiente del lugar y/o vía por la que se produce la atención (en el

centro, en el domicilio del paciente y/o por teléfono).

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Tabla 1; Cronograma de implantación de actividades en un Centro de Salud

De 0 a 6 meses:

- Racionalización de la demanda.

- Organización inicial del equipo.

De 6 a 12 meses:

- Análisis de la situación de salud.

- Establecer protocolos.

- Docencia reglada.

- Visita domiciliaria programada.

- Participación ciudadana.

- Coordinación con nivel especializado.

- Reorganización del equipo.

De 12 en adelante:

- Profundizar en todo lo anterior.

- Investigación.

- Garantía de calidad.

- Programas de salud.

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Tabla 2; Programas tronculares y desagregaciones permitidas según el tamaño

del equipo

Tamaño del equipo Programa

Pequeño < 10 Medio < 25 Grande > 25

P. del niño Bucodental

Niño sano

Bucodental

Vacunaciones

Niño Sano

Bucodental

Vacunaciones

Niño Sano

Lactantes-

preescolares

Escolares-

adolescentes

P. del adulto Cardiovascular Diabetes

HTA + Lípidos +

Tabaco

Diabetes

HTA + Lípidos +

Tabaco

P. del anciano Atención a domicilio

Preventivo

Atención a domicilio

Preventivo

Cuidados Paliativos

Atención a domicilio

Preventivo

Cuidados Paliativos

P. de la mujer Embarazo*

Preventivo

Embarazo*

Preventivo

Planning cáncer

genital

Embarazo*

Preventivo

Planning cáncer

genital

* Incluye psicoprofilaxis del parto

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Bibliografía:

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protocolización de actividades. Monografías clínicas en Atención Primaria. Barcelona.

1990; Doyma S.A.:49-60

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en Atención Primaria, EN: Martín Zurro, A.; Cano Pérez, JF. (EDS). Atención Primaria.

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34

3. Ortiz Tabarra MT, Orozco Beltrán D, Gil GuillénV, Terol C. Frecuentación y grado de

control del paciente diabético tipo 2. Atención Primaria. 2008; 40(03): 139-44.

4. Royo Serrano M. Utilización de consutas y análisis del impacto de la consulta

programada. Atención Primaria. 1995;16(4):211-14.

5. Sánchez Muñoz C, Gómez- Calcerrada Jiménez R, González Sánchez M, Orueta

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Orueta R., Gómez-Calcerrada R. M., Redondo S., Soto M., Alejandre G., López J.. Factores

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en: http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1131-

57682001000300003&lng=es&nrm=iso.

1 de 8


POGRAMAS Priorizar la intervención sanitaria en la prevención

cardiovascular, una cuestión de estrategia � El riesgo coronario o cardiovascular es un elemento imprescindible para la toma de

decisiones terapéuticas en el paciente con hipertensión arterial e hipercolesterolemia.

� La importancia del riesgo cardiovascular hace que sea necesario conocer lo más

exactamente su valor. Los métodos cualitativos son imprecisos para calcular el

riesgo.

� Los métodos cuantitativos están basados en poblaciones diferentes a la española,

son, actualmente, las herramientas más exactas que disponemos para calcular el

riesgo cardiovascular.

� La utilización de unos u otros criterios de tratamiento con fármacos de la

hipertensión arterial o hipercolesterolemia acarreará importantes consecuencias

clínicas y económicas que deben considerarse a la hora de elegir entre las distintas

recomendaciones.

� El control de los factores de riesgo en pacientes con un riesgo cardiovascular alto

tiene repercusiones importantes en la reducción del riesgo absoluto de enfermedad,

necesitando de un menor esfuerzo para prevenir un episodio cardiovascular que en

los pacientes con un riesgo basal bajo.

� El objetivo de la actuación en el paciente con un riesgo moderado es la reducción

del riesgo cardiovascular por debajo del 5%, equivalente a 9 puntos en la tabla de

predicción del riesgo coronario del estudio Framingham. Debido a la notable

influencia de la edad sobre el riesgo, puede ser aceptable mantener un riesgo

cardiovascular por debajo del 15% en los varones mayores de 60 años.

� Las personas que se encuentran asintomáticas y tienen un riesgo bajo de padecer

enfermedades cardiovasculares no entran en un programa específico de intervención.

Sin embargo, en este grupo de riesgo se van a producir casos de enfermedad

cardiovascular y, por ello, también deben ser objeto de atención. La actuación

preventiva sobre este grupo de personas se basa en la aplicación de medidas de

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promoción de la salud y de prevención de la enfermedad, elaboradas por diversos

grupos de expertos, en función de la edad y sexo principalmente.

El riesgo cardiovascular o coronario, un tema controvertido:

El riesgo cardiovascular o coronario constituye actualmente uno de los aspectos más

importantes y controvertidos dentro de las recomendaciones sobre el tratamiento de la

hipertensión arterial e hipercolesterolemia. existen numerosos métodos para su cálculo,

que, aunque basados en el estudio de framingham, ofrecen resultados dispares.

La actitud clínica más razonable actualmente, mientras llega este acuerdo, es

establecer una serie de prioridades de actuación en función del riesgo coronario. Esto

significa intervenir preferentemente sobre los pacientes de riesgo alto y,

progresivamente, en función de los recursos, extender las actuaciones al resto. Claro

está que no se puede catalogar como de riesgo alto a casi la mitad de la población

como hacen algunos de los métodos cualitativos más influyentes para decidir el tipo de

tratamiento de los factores de riesgo.

Nuevas estrategias en la prevención cardiovascular: la importancia del

consenso:

La información que proporcionan los modelos de riesgo debe interpretarse con

precaución y estudiando cada caso. Hay escasa justificación médica o científica de que

los cálculos de riesgo con umbrales arbitrarios superen la opción informada. Desde la

perspectiva de la sociedad, tratar a personas sanas supone limitar otras inversiones en

salud, como reducir la pobreza, mejorar el medio ambiente o tratar enfermedades. Las

calificaciones basadas en el riesgo absoluto no ofrecen una huída fácil de las opciones

morales.

Parece claro que la brecha existente entre las recomendaciones y la práctica se

mantiene a pesar de la proliferación de guías y recomendaciones. Las posibles

soluciones para optimizar la prevención cardiovascular pasan por alcanzar un amplio

consenso en las recomendaciones preventivas, que incluya a las distintas sociedades

científicas involucradas, en las que se ofrezca una imagen sólida e inequívoca. Con

mayor fundamento, dentro de una misma sociedad científica, los distintos grupos de

3 de 8


trabajo o secciones deben emitir un mensaje homogéneo. La confusión que se crea al

médico asistencial cuando los mensajes no son claros e inequívocos a veces no es

suficientemente valorada por los expertos, que a menudo se encuentran lejos de la

realidad asistencial.

Sin embargo, la reciente publicación de la validación de la ecuación REGICOR

(adaptación española de la ecuación de Framingham), añade más valor a dicha

adaptación y pone de manifiesto la discordancia entre las recomendaciones de los

grupos de expertos y la evidencia científica.

Prioridades en prevención cardiovascular:

Los recursos son limitados y las posibilidades de intervención y seguimiento de los

factores de riesgo insuficientes. Estas circunstancias obligan a establecer una serie de

prioridades que deben basarse en el riesgo cardiovascular. Éstas son de mayor a menor

riesgo las siguientes:

1) Pacientes con cardiopatía isquémica u otra enfermedad vascular aterosclerótica.

2) Pacientes con un riesgo cardiovascular alto: riesgo igual o superior al 20% de

presentar un episodio cardiovascular a los 10 años.

3) Pacientes con un riesgo cardiovascular moderado: presentan factores de riesgo

cardiovascular, tabaquismo, hipertensión arterial, hipercolesteremia, pero no

llegan un riesgo del 20%.

4) Pacientes con un riesgo cardiovascular bajo: medidas de educación sanitaria y

recomendaciones preventivas periódicas en pacientes sin factores de riesgo.

Cuando el paciente acude a la consulta mediante detección oportunista y según las

recomendaciones del PAPPS, se interroga sobre el consumo de cigarrillos, se toma la

tensión arterial y se determina el colesterol total. Si presenta alguno de estos factores se

aconseja realizar la evaluación inicial y calcular el riesgo cardiovascular. En función de

su nivel de riesgo cardiovascular se adaptarán las medidas de seguimiento y

tratamiento correspondiente. Los pacientes que ya han padecido una enfermedad

cardiovascular, pasarán directamente a la evaluación inicial y seguirán las medidas de

los factores de riesgo y rehabilitación.

4 de 8


Adaptación española de la guía europea de prevención cardiovascular (CEIPC)

Documento del Ministerio de Sanidad i Consumo.

Formato fichas.

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Bibliografía: 1. JM Lobos Bejarano JM, Brotons Cuixart C. Nuevas estrategias en la prevención

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Guía Europea de Prevención Cardiovascular en la Práctica Clínica. Madrid: Ministerio de Sanidad

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Comín E, Solanas P, Cabezas C, Subirana I, Ramos R, Gené-Badía J et al¿Cuál es la función de

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Montero Balosa MC, Morales Ortiz M. Bueno Mariscal C, Martín Cañete R. Estudio comparativo de

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Serrano-Arias JM. Comparación de las tablas REGICOR y SCORE para la clasificación del riesgo

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Primaria. Barcelona 2003. semFyC Eds: Disponible en:

http://www.fundacioninfosalud.org/cardio/Guias/PAPPS2004.PDF

1 de 5


PROGRAMAS La participación comunitaria cuestión de voluntad, que me estoy

perdiendo � La salud de los ciudadanos está condicionada por determinantes que tienen que

ver con el contexto económico, laboral, social, cultural y medioambiental, como

factores estructurales, y de hábitos y comportamientos, como factores

conductuales.

� La participación activa de los individuos y de la comunidad, no se trata de otra

cosa que de establecer relaciones correctas y normalizadas con los distintos

agentes que intervienen en la zona de salud.

� El centro de salud, no es el centro de la comunidad, sino, únicamente un recurso

más cuyo objetivo NO es solo satisfacer la demanda asistencial con el menor

coste posible, también tiene que ver con la promoción de la salud.

La promoción de salud

La estrategia de promoción de salud implica necesariamente la coordinación y la

participación de las instituciones, los servicios y los propios ciudadanos. Implica la

intervención en y con la comunidad. Es básico entender la promoción de la salud y la

intervención comunitaria como parte integrante de nuestro perfil como profesionales de

atención primaria de salud.

Nuestra responsabilidad en la promoción de la salud está necesariamente

compartida con el resto de elementos presentes en un territorio: instituciones, en

especial la administración local, otros servicios y profesionales de la zona de salud y el

tejido asociativo y los ciudadanos. Cuando hablamos de promover la participación

comunitaria tenemos que pensar en un proceso dinámico en el que una parte de la

población va asumiendo parcelas de poder que tiene que ver con sus intereses y

necesidades, entre otras la de salud.

Promover un proceso de relación con la comunidad y participación

La participación es un proceso, tanto individual como colectivo, en el que los

ciudadanos «aprenden a participar». Un equipo de atención primaria que desea iniciar

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alguna actividad en la comunidad debe reflexionar previamente sobre algunos principios

básicos relacionados con la participación comunitaria.

En primer lugar, hay que entender con humildad que no estamos solos en el

«universo comunitario».

En segundo lugar, hay que entender que la participación requiere una

cesión de poder. En un proceso de participación comunitaria el protagonismo es de

la comunidad. El equipo de salud puede ser el impulsor o promotor pero debe

asumirse que el protagonismo y las decisiones recaen sobre la propia comunidad.

En tercer lugar, si entendemos la comunidad desde un punto de vista

operativo, tenemos que contar con los tres agentes implicados en un proceso de

participación comunitaria: a) la administración; b) los servicios, donde se

encuentran los técnicos y profesionales con los que cuenta la comunidad para

enfrentar los problemas; c) el tejido asociativo y los ciudadanos en general. De una

buena relación de los tres agentes del proceso va a depender el éxito del mismo.

En cuarto lugar, es importante que cada equipo de atención primaria analice

en qué situación se encuentra respecto a las actividades comunitarias.

Niveles de participación:

Podemos definir cuatro niveles que reflejan distintos grados de desarrollo de las

prácticas comunitarias y que tienen que ver con la cesión de poder (empowerment) de

la comunidad:

En un primer nivel, los ciudadanos no tienen ninguna posibilidad de influir en

la toma de decisiones acerca de su salud y acerca del servicio que reciben en el

centro de salud.

En un segundo nivel, los ciudadanos no tienen posibilidad de influir en la

toma de decisiones pero disponen de algunos espacios de comunicación con los

sanitarios, además de la consulta. Hay buzones de sugerencias, grupos de

diabéticos, charlas de planificación familiar, etc.

En un tercer nivel, la salud sigue siendo de la exclusiva competencia del

centro de salud y de los sanitarios. Los ciudadanos apenas tienen capacidad de

influencia en la toma de decisiones. Sin embargo, un grupo de profesionales, con la

colaboración del resto, ha realizado una aproximación al diagnóstico de salud

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ayudados por un técnico de salud pública del área, y han extraído unas

conclusiones.

En un cuarto nivel, el tejido asociativo y los ciudadanos han constituido un

órgano comunitario representativo y capaz de protagonizar un proceso de

participación de tipo global. Los profesionales del centro de salud, junto a otros

servicios y profesionales, participan en el proceso como técnicos, asesores,

dinamizadores y facilitadores del mismo. En este nivel, los ciudadanos y el tejido

asociativo tienen una real capacidad de influencia y decisión. Los sanitarios están al

servicio de la comunidad como técnicos y profesionales en materia de salud; la

promoción de la salud y la intervención comunitaria están centradas en la propia

comunidad.

La evidencia de la intervención en atención comunitaria:

La existencia de evidencias científicas para el desarrollo de actividades comunitarias

de prevención de salud justifica plenamente su integración en las carteras de servicios

de atención primaria. En la actualidad en nuestro país podemos señalar las siguientes

intervenciones que se están haciendo en atención comunitaria:

a. PACAP (Programa de Actividades Comunitarias en Atención Primaria). Página web de la iniciativa desarrollada a mediados de los noventa desde la

Sociedad Española de Medicina Familiar y Comunitaria, con el ánimo de

impulsar las actuaciones comunitarias en atención primaria, establecer un

trabajo en red de las experiencias existentes y reforzar la metodología de las

intervenciones.

b. Grupo de Trabajo en Atención Primaria Orientada a la Comunidad. Página

web del Grupo de Trabajo en Atención Primaria Orientado a la Comunidad,

cuyo núcleo de origen en 1987 fue el Grupo de Trabajo de la Societat

Catalana de Medicina Familiar i Comunitària. Describe información básica

sobre el grupo y sus actividades, y da acceso a información bibliográfica y

enlaces a páginas de evidencia en el contexto de intervenciones comunitarias.

c. SIPES. El Sistema de Información sobre Promoción y Educación de la Salud se crea en el marco del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de

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Salud. Trata de ofrecer información sobre las actuaciones de promoción de la

salud que funcionan en las distintas comunidades autónomas. Está en fase

inicial de desarrollo.

Bibliografía:

1. Astray Coloma L. La intervención comunitaria en la encrucijada. 2003;32(08):447-50.

2. Frederick Millar. Programas de salud comunitaria alrededor del mundo. Atención

Primaria. 2008; 40(02):55-8.

3. Cofiño Fernández, R, Álvarez Muñoz B, Fernández Rodríguez S, Hernández Alba R.

Promoción de la salud basada en la evidencia: ¿realmente funcionan los programas de

salud comunitarios? Aten Primaria. 2005;35:478-83.

4. Astral Coloma JL. Las relaciones con la comunidad.EN: Casajuana Brunet J. (eds).

Gestión del día a día en el equipo de atención primaria.Barcelona 2007. semfyc

ediciones. 439-54


PACAP. Sociedad Española de Medicina Familiar y Comunitaria. ¿Cómo iniciar un proceso de

intervención y participación comunitaria desde un centro de salud? De la reflexión a las primeras

intervenciones. I recomendaciones. 2.ª ed. Disponible en

http://www.pacap.net/es/recomendaciones/recomendaciones.pdf.

Montes Salas G, Morales Corrales P, Morales Núñez MI, Vergeles Blanca JM. Propuestas de

adaptación de la cartera de servicios a la realidad actual. Aten Primaria. 2002;29:129-31.

Disponible en:

http://www.seapremur.com/Congreso_Moratalla/Ponencias/ACTUALIZACION_DE_LA_CARTER

A_DE_SERVICIOS_DE_AP.htm.

Bronfman,M, Gleizer,M. Participación comunitaria: necesidad, excusa o estrategia? O de qué

hablamos cuando hablamos de participación comunitaria. Cad. Saúde Pública. 1994;10(1):111-

22. Disponible en: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-

311X1994000100012

Manrique Reyes A. Participación comunitaria., monografía. Disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos11/cartilla/cartilla.shtml

Turabián JL, Pérez Franco B. Actividades comunitarias en Medicina de Familia y Atención

Primaria. Un nuevo enfoque práctico. Madrid. 2001. Díaz de Santos S.A.. Disponible en:

http://www.diazdesantos.es/ediciones/busquedas/libro.pdf?articulo=SP0410003536

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Gofín J, Gofín R. Atención Primaria orientada a la comunidad: un modelo de salud pública en

atención primaria. Rev Panam Salud Publica/.2007;21(2/3):177-185. Disponible en:

http://www.scielosp.org/pdf/rpsp/v21n2-3/12.pdf

Villagra R. Atención primaria orientada a la comunidad (APOC). Cátedra de Medicina Familiar,

OSPeCon – Construir Salud. Facultad de Medicina – UBA.2005. Disponible en:

http://www.geocities.com/catedramf/APOC.doc


Programa de Actividades Comunitarias en Atención Primaria" (PACAP), de la sociedad Española

de Medicina Familiar y Comunitaria. Disponible en: http://www.pacap.net/

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PROGRAMAS Los adolescentes, un grupo de intervención en desarrollo, como

gestionar su atención � Trabajar con adolescentes puede ser sencillo o suponer todo un reto. Sencillo si

nos limitamos a resolver sus infrecuentes visitas, mayoritariamente por problemas

menores como infecciones respiratorias, traumatismos o acné. Un reto si

pretendemos ofrecer una atención integral, detectando riesgos asociados a

conductas, aconsejando sobre hábitos nocivos o trabajando las ansiedades que

se generan en esta época de cambios desestabilizadores, en ellos y en sus

familias.

� Desde los 12 a los 19 años, el adolescente vive una sucesión de cambios, toda

una transformación, de final difícilmente predecible por el número de factores que

influyen y la variedad de respuestas individuales. Esta complejidad exige del

profesional de atención primaria una respuesta adecuada.

� El profesional de la salud que va a atender adolescentes va a atender

adolescentes no puede olvidar que, más que nunca, en esta etapa de la vida van

intimamente ligados los aspectos biológicos, piscológicos y sociales.

¿Qué condiciones habría de tener para trabajar con adolescentes?

Predisposición personal: Una disposición respetuosa y abierta,

favoreciendo la comunicación con una actitud de escucha, parece la manera más

apropiada para acercarse al adolescente que nos consulta.

Formación específica: Entre las preocupaciones de los adolescentes, todo

lo relacionado con el aspecto ocupa un lugar destacado. Tenemos que saber orientar

en las frecuentes consultas por problemas dermatológicos, obesidad, trastornos

alimentarios o del crecimiento, entre otros.

También puede acudir solicitando ayuda médica por cuestiones

relacionadas con el embarazo - la más frecuente es la petición de contracepción

poscoital - o enfermedades de transmisión sexual, que pueden generar dudas

respecto a la actuación más correcta. Progresivamente, se impone la tendencia a

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facilitar una asistencia adecuada que, guiada por los principios de beneficencia y

autonomía, respeta el deseo de confidencialidad cuando lo expresan adolescentes

«maduros», concepto legal que implica que el menor de edad tiene derecho a dar

consentimiento en aquellos problemas médicos que afectan su salud cuando se

cumplen tres criterios: edad superior a 14 años; competencia del paciente para tomar

decisiones, según la opinión del médico; el procedimiento procura el beneficio del

paciente sin implicar riesgos graves.

Especial relevancia tienen los problemas de salud mental, encontrándose

entre los más prevalentes los trastornos de ansiedad y los depresivos. No son

infrecuentes las somatizaciones, especialmente en adolescentes que consultan de

modo repetido por motivos «banales». Es importante saber escuchar qué hay detrás

de las quejas y síntomas iniciales. Ante la sospecha, procuramos acercarnos a

conflictos subyacentes, informando de la posible relación con los síntomas físicos y

favoreciendo la reflexión del adolescente al respecto. Quizás sea la mejor época para

evitar que se convierta en un problema crónico de difícil solución.

Habilidades de entrevista: De nuestra capacidad para comunicarnos con

el adolescente en la primera entrevista puede depender el futuro de la relación

asistencial. Una buena entrevista es una experiencia que suele tener valor

terapéutico en sí misma, en una etapa donde establecer relaciones tiene notable

importancia. De sentirse recibidos a sentirse rechazados hay una gran diferencia.

Es fundamental ofrecer un espacio independiente de los padres, donde

dejemos clara nuestra manera de trabajar y que el contenido de la conversación no

será comentado sin su permiso. No hacer explícita esta premisa de confidencialidad

-o incumplirla posteriormente- puede anular todos los bienintencionados intentos por

construir una relación de confianza con el adolescente.

Es conveniente favorecer la progresiva responsabilización del adolescente

respecto a su salud. Esto se ve propiciado por el hecho de pasar de ser visitado por

el pediatra, generalmente a petición de los padres, a serlo por el médico de cabecera,

por iniciativa propia, iniciativa que se producirá más fácilmente si en la primera visita

comentamos esta circunstancia.

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La detección oportunista es otra premisa básica en la atención a

adolescentes. Si una visita programada puede ser muy rentable en casos

seleccionados, cualquier entrevista individual es una oportunidad -a veces única-

para detectar hábitos de riesgo. Puede ser útil disponer de un cuestionario-guía, que

permita explorarlos de una forma ordenada. El objetivo es que, progresivamente, se

haga prescindible porque el profesional lo incorpore a las habilidades de entrevista,

transformando el interrogatorio en una conversación distendida. Finalmente, el

adolescente ha de sentirse partícipe en la toma de decisiones. Lo que no sea

consensuado con ellos tendrá escasa repercusión o generará resistencias.

Problemas del adolescente:

Acceso difícil a las consultas, con listas de espera que dificultan el acercamiento a

los sanitarios y otros profesionales. La solución óptima es que haya un tiempo

determinado a lo largo de la jornada laboral en el cual el adolescente pueda acceder sin

cita previa.

Las dudas respecto a la confidencialidad las despejará el médico advirtiendo que

ésta se garantiza siempre que de esa consulta se deduzca que no hay una situación

peligrosa para el interesado o para otras personas.

¿Y los padres?

También son nuestros pacientes, y frecuentemente nos abocan su sufrimiento por las

conductas de los hijos. Han dejado de ser los padres omnipotentes y respetados, se

sienten desconcertados y, a medida que aumenta el deseo de autonomía del

adolescente, afloran fuertes ansiedades. Si facilitamos espacios para la verbalización de

estas ansiedades, procurando una respuesta contenedora, podemos ayudarles a asumir

los cambios propios de este período o que les resulte menos doloroso.

En momentos de conflicto, nuestra participación puede destrabar estas situaciones,

sobre todo si conseguimos centramos en mejorar la comunicación entre el adolescente

y los padres, evitando tomar partido. La actitud más adecuada puede ser aquella que se

refleja en la frase «neutralidad benevolente».

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Cuestionario-guía de atención al adolescente

(Grupo “Adolescencia y salud” de la SVMFiC)

1. Realización o revisión del genograma. Recoger antecedentes familiares Identificar conviventes y explicar dinámica familiar y posibles duelos.

2. Rendimiento escolar/laboral. ¿Qué curso haces? ¿Te han quedado asignaturas? ¿Querrás seguir

estudiando? ¿En que estás trabajando? ¿Te gusta tu trabajo?

3. Tabaco. ¿Fumas diariamente? ¿Cuantos cigarrillos? ¿Has fumado en alguna ocasión? ¿Quién fuma en tu casa? ¿Y en tu grupo de amigos? ¿Qué opinas?

4. Alcohol. ¿Tomas bebidas con alcohol? ¿Cuáles? ¿En casa? ¿El fin de semana? ¿Qué piensas? ¿Has ido en coche o moto con alguien que haya bebido?

5. Otras drogas. ¿Has tenido contacto con otras drogas? ¿Cuáles? ¿Conoces a alguien que consuma? ¿En tu grupo? ¿Quieres hacer alguna pregunta sobre el tema?

6. Actividad física y tiempo libre. ¿Practicas algún deporte? ¿Cuál? ¿Cuánto tiempo le dedicas? ¿Qué haces los fines de semana? ¿Sales en grupo o en pareja?

7. Actividad sexual. ¿Has recibido información sobre aticonceptivos? ¿Cuáles conoces? ¿Y sobre enfermedades de transmisión sexual? ¿Cuáles te suenan?

8. Alimentación. ¿Haces o has hecho algún tipo de dieta? ¿De qué tipo? ¿Conoces a algún con problemas de anorexia o bulimia? ¿Qué opinas?

9. Salud Mental. ¿Con quien hablas cuando las cosas no van bien? ¿Te sientes triste o deprimido con frecuencia? ¿Tanto como para haber pensado en suicidarte?

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Bibliografía:

1. Casado I. Tratando (con) adolescentes. Atención Primaria. 2000; 26(3):21-22

2. Grupo de Trabajo del Adolescente. Guía de atención al adolescente en atención

primaria de salud. Valladolid. 2004. Asociación Castellana Leonesa de Medicina de

Familia y Comunitaria (SCLMFyC).


Atención al adolescente: disponible en:

http://www.gobiernodecanarias.org/sanidad/scs/6/6_1/pr_salud_infantil/pdf/areas_tematicas/2

7_Atencionaladolescente.pdf

Cornellà i Canals J, Llusent Guillamet À. Atención a la salud integral del adolescente desde

los Servicios de Atención Primaria J. Pediatr Integral 2001;6(1):33-41. Disponible en:

http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/puericultura/salud_integral_adolescente(1).pdf

Josep Cornellà i Canals J, Àlex Llusent Guillamet À. La entrevista al Adolescente. Sociedad

de pediatria de atención primaria de extremadura. www.spapex.org. Disponible en:

http://bmedica.udea.edu.co/adolescencia/Documentos/Entrevista/LA%20ENTREVISTA%20AL

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Castellano G. Atención al adolescente. Aspectos éticos y legales. Revista Española de

PediatrÍa. 2007;63. Disponible en:

http://www.adolescenciasema.org/index.php?menu=documentos&id=72&id_doc=214&show=1

Ania Palacio JM. Educación para la salud en la adolescencia: un paradigma pedagógico entre

profesionales y jóvenes. Bol Pediatr 2007; 47 (Supl.1): 1-4:

http://www.sccalp.org/boletin/47supl1.htm

Castellano Barca G. La atención al adolescente en la práctica diaria. Problemas y soluciones.

Bol Pediatr 2007; 47 (Supl.1):41-44. Disponible en: http://www.sccalp.org/boletin/47supl1.htm.

Lugares Web recomendados:

Sociedad Española de Medicina de la Adolescencia de la A.E.P, Disponibilidad de

publicaciones y revisiones de interés. disponible: en

http://www.adolescenciasema.org/index.php?menu=portada.

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PROGRAMAS Características de la atención pediátrica en el seno del EAP

° En la atención pediátrica a demanda, aunque intervienen muchos factores y en

ocasiones nos parezca imposible controlarla, está demostrado que hay aspectos

de la misma sobre los que podemos intervenir, tanto de manera individual como a

través de la organización del equipo de Atención Primaria. En pediatría, cualquier

intervención sobre la demanda debe tener en cuenta a los profesionales que más

relación tienen con el pediatra -y con su agenda-, o sea, la enfermería –pediátrica

a ser posible- y el personal administrativo que gestiona las citas.

° Todos los pediatras que trabajan en Atención Primaria deberían intentar organizar

sus consultas para poder realizar la mayoría de las actividades que son de su

competencia, gestionando, en la medida de sus posibilidades, la demanda

asistencial y el tiempo de consulta, apoyándonos para ello en el equipo de

Atención Primaria. Ante el “descontrol” de la demanda lo mejor es: organización,

organización y organización.

° La atención pediátrica programada comprende un conjunto de actividades

preventivas dirigidas a la prevención de enfermedades en población entre 0 y 15

años. En el ámbito nacional existe un grupo de trabajo mixto (Previnfad) entre la

Sociedad Española de Pediatría y la semFYC a través de su Programa de

Actividades de Prevención y Promoción de la Salud (PAPPS)

° En las distintas comunidades autónomas, se desarrollan las guías orientativas

para la actividad preventiva de la atención pediátrica en el denominado “programa

del niño sano”. En la Comunitat Valenciana, a través de la Direcció General de

salud Pública, se desarrolla el Programa de Supervisión de la salud infantil,

regulado por el Decreto 147/1986 y ofertado a todos los niños de 0 a 14 años de

la Comunidad Valenciana.

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Sus objetivos son:

Generales: proteger y mejorar la salud de la población infantil

Específicos: efectuar los exámenes de salud establecidos, aportar los

consejos sobre cuidados de salud adecuados a la edad y circunstancias de

cada niño, y la detección precoz de los niños de los riesgos y problemas de

salud y atención específica.

¿En qué consiste el cribado neonatal?

En el cribado neonatal se intenta el diagnóstico precoz de:

Hipotiroidismo congénito

Es una de las causas más frecuentes de retraso mental evitable.

Método de cribado: medición de TSH en papel de filtro (Método Dry-spot) en

sangre extraída del talón, siendo positivo si > 50 μl/ml (repetir si da 25-50).

Aconsejable en la primeras 48 horas de vida.

Tratamiento: L-tiroxina oral 10-15 mg/kg dosis única diaria (tras titulación,

controles cada 3-6 meses).

Hiperplasia suprarrenal congénita

El objetivo es prevenir la crisis suprarrenal y evitar sus secuelas cerebrales.

Método de cribado: se realiza junto al cribado de hipotiroidismo, midiendo los

niveles de 17-hidroxiprogesterona, siendo positivo si > percentil 97.

Tratamiento:; glucocorticoides (hidrocortisona 10-20 mg/m2/24h).

Fenilcetonuria

Es una causa importante de retraso mental.

Método de cribado: muestra de sangre de talón el 5º y 12º día de vida, siendo

positivo si la fenilalanina >10 mg//100 ml

Tratamiento: dieta pobre en fenilalanina (<6 mg/100 ml).

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¿En qué consiste el seguimiento del niño en edad preescolar y escolar?

Visita Objetivos

12 meses Detectar anomalías sensoriales y psicomotrices (Reflejo de Hisrchberg, Test de Denver) Educación para la salud Aporte suplementario de flúor Cuidado del lactante

15 meses Detectar anomalías sensoriales y psicomotrices Educación para la salud Aporte suplementario de flúor Triple vírica

18 meses Detectar anomalías sensoriales y psicomotrices Educación para la salud Suplementos de flúor. DTP, Polio y Haemophuilus influenzae tipo B.

2 años Detectar anomalías sensoriales y psicomotrices Educación para la salud Detección precoz de hipercolesterolemia en niños de riesgo

4 años Detectar anomalías neurológicas sensoriales y psicomotrices Educación para la salud Detección precoz de hipercolesterolemia en niños de riesgo

6 años Detectar anomalías neurológicas sensoriales y psicomotrices Educación para la salud Detección precoz de hipercolesterolemia en niños de riesgo Salud mental y problemas sociofamiliares. Mantoux si zona de alta prevalencia DTP y polio.

8 años Detectar anomalías sensoriales y psicomotrices Educación para la salud Detección precoz de hipercolesterolemia en niños de riesgo Salud mental y problemas sociofamiliares.

10-11 años Detectar anomalías sensoriales y psicomotrices Educación para la salud Detección precoz de hipercolesterolemia en niños de riesgo Salud mental y problemas sociofamiliares. Mantoux si zona de alta prevalencia Triple vírica y hepatitis B

El calendario vacunal infantil también incluye:

0 meses: HB

2 meses: HB, DTP, VPO

4 meses: DTP, VPO

6 meses: HB, DTP, VPO

14 años: Td

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Salud bucodental en atención primaria

Las recomendaciones preventivas desde atención primaria incluyen, al menos una

vez al año:

Lavado de dientes después de cada comida y antes de irse a dormir.

Promover el uso de flúor tópico.

Evitar ingesta de dulces entre las comidas.

Visitas periódicas la dentista.

Actividad Población diana

Consejo prenatal

Adolescentes Futuros padres Tercer trim. gestación

Cribado de metabolopatías 3-5 días de vida Lactancia materna y alimentación en el primer año de vida

0-2 años

Supervisión de la alimentación 0-18 años Indicación de vitaminas y oligoelementos 0-18 años Desarrollo físico 0-18 años Retraso psicomotor 0-6 años Prevención del retraso psicomotor por déficit de yodo

0-18 años

Síndrome de muerte súbita del lactante Menores de 1 año Displasia evolutiva de cadera Menores de 1 año Criptorquidia

Menores de 1 año (varones)

Salud bucodental 0-18 años Detección de trstornos visuales 0-18 años Detección de hipoacusia 0-18 años Vacunaciones sistemáticas 0-18 años Accidentes 0-18 años

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Consejo frente al tabaquismo pasivo y activo

Pasivo: padres, gestantes y cuidadores Activo: 11-18 años

Consumo frente al alcohol y otras drogas

11-18 años Padres y gestantes

Consejo de protección solar 0-18 años Cribado y prevención de la hipercolesterolemia 2-18 años Cribado y prevención de la hipertensión arterial 2-18 años Cribado y prevención de la obesidad 0-18 años Actividad física 2-18 años Maltrato infantil 0-5 años

Ferropenia

0-12 meses 1-18 años (población de riesgo)

Tuberculosis 6-18 años Embarazo y enfermedades de transmisión sexual en adolescentes

12-18 años Padres

La efectividad del consejo aumenta con la identificación de hábitos negativos,

proporcionando el aprendizaje de técnicas de higiene e investigando sobre la dieta y

consumo de alimentos cariogénicos.

El GdT de Infancia y Adolescencia Previnfad (Sociedad Española de Pediatría en

Atención Primaria y PAPPS-semFYC) estructura las actividades preventivas en los

siguientes grupos de actividades:

Asimismo, Previnfad recomienda actividades preventivas en 2 grupos de poblaciones

especiales:

Con síndrome de Down.

Prematuros con peso inferior a 1.500 grs al nacer.

Previnfad ofrece un portal (aepap.org) muy completo, con las recomendaciones explícitas

para cada actividad preventiva así como documentos en pdf sobre las mismas, incluyendo

las recomendaciones 2007. Muy recomendable.

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Bibliografía 1. Soriano Faura FJ. Manual de actividades preventivas en la infancia y adolescencia

(2004). Exlibris Ediciones SL.

2. Jiménez Soriano E., et al. Guía atención farmacéutica niño sano (2005). Disponible

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(2005). Disponible en

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5. Nutrición saludable y prevención de trastornos alimentarios. Dirección General de

Salud Pública. Disponible en:

http://www.msc.es/ciudadanos/proteccionSalud/docs/guia_nutricion_saludable.pdf

Textos recomendados • Recomendaciones Previnfad 2007. Disponible en:

http://www.aepap.org/previnfad/pdfs/recomendaciones_previnfad-papps_2007.pdf

• Previnfad (GdT AEPap/PAPPS semFYC). Disponible en: http://www.aepap.org/previnfad

Este postal ofrece gratuitamente documentos en pdf relacionados con todas las actividades

preventivas de la infancia y adolescencia. • Bravo Acuña J. Demanda asistencial en Pediatría de Atención Primaria: Claves

para la reflexión. Disponible en:

http://www.spapex.org/claves_demanda_asistencial.htm

• Consellería de Sanitat i Consum. Guía del Programa de Promoción de la Salud Infantil,

1997. http://www.san.gva.es/cas/prof/eves/docu/servicios/novetats.htm

• Programa de atención dental infantil. Gover de les illes Balears. Disponible en:

http://www.caib.es/govern/sac/fitxa.do?lang=es&codi=91731&coduo=11

• La Salud en Educación Infantil y Primaria. Murcia: Consejería de Sanidad: disponible en:

http://www.tesisenred.net/TESIS_UdG/AVAILABLE/TDX-0613108-113903//TDJC3de6.pdf

• Murcia Salud Bucodental. Programa de Salud Bucodental Infantil. Disponible en:

http://www.murciasalud.es/seccion.php?idsec=282

7 de 7


• Estudio de Salud Bucodental en la Comunidad Valenciana 2004. Informe de Salud Nº 81.

http://www.sp.san.gva.es/DgspWeb/sscc/progSalud.jsp?CodProg=PS07&Opcion=SANMS11

47

• Asistencia sanitaria a los menores de la Comunidad Valenciana.

http://www.sp.san.gva.es/DgspWeb/sscc/progSalud.jsp?CodProg=PS03&Opcion=SANMS11

43

• Calendario de vacunación infantil:

http://www.elbebe.com/index.php/es/salud/calendario-de-vacunacion-por-

comunidades-autonomas

http://www.elbebe.com/index.php/es/salud/calendario-de-vacunacion-por-

comunidades-autonomas/baleares

http://www.murciasalud.es/pagina.php?id=39723&idsec=1230

http://www.gva.es/cidaj/cas/sc5/htmfolder_238.htm

http://www.svmfyc.org/Revista/07/Calendar.pdf

http://www.sp.san.gva.es/DgspPortal/docs/ORDEN_2006F2028.pdf

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ESTRUCTURAL-FUNCIONAL Los profesionales que trabajan en mi EAP,

Cuáles son sus funciones:

¿Cuáles son las prestaciones que debe dar un centro de salud?:

Las prestaciones de los centros de salud y consultorios son, según el artículo 12:

1) la atención sanitaria a demanda, programada y urgente, tanto en la consulta

como en el domicilio del paciente;

2) realización de los programas de salud específicos relativos a la mujer, la

infancia, los adultos, la tercera edad, los grupos de riesgo, los enfermos

crónicos, los enfermos terminales y todos aquellos que se incorporen a la cartera

de servicios en base al plan de salud de la Comunitat Valenciana;

3) promoción y educación para la salud en el individuo, familia, grupo o comunidad

mediante actividades integradas en los programas de salud;

4) la atención a la salud bucodental;

5) la atención a la salud sexual y reproductiva;

6) la prevención enfocada fundamentalmente a la realización de actividades

dirigidas a la detección precoz de las patologías de mayor incidencia y

prevalencia de la zona;

7) atención a problemas de salud mental y conductas adictivas;

8) rehabilitación física;

9) trabajo social;

10) cirugía menor;

Según el DECRETO 74/2007, de 18 de mayo, por el que se aprueba el

Reglamento sobre estructura, organización y funcionamiento de la atención sanitaria

en la Comunitat Valenciana, la atención primaria forma parte de la atención

ambulatoria y comprende centros de salud y consultorios, unidades de apoyo y

centros sanitarios integrados (art. 11).

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11) aquellas prestaciones de orden jurídico-legal derivadas de la legislación vigente;

12) todas aquellas funciones asistenciales de mayor nivel de complejidad que se

determinen.

Asimismo, las Unidades de apoyo (art. 13) actúan como equipos interdisciplinares y

deben coordinarse adecuadamente con los recursos sociales de su ámbito,

prestándoles asesoramiento y apoyo cuando proceda. Su ámbito territorial de actuación

supera la zona básica de salud y actúan de forma integrada y coordinada con los

recursos especializados del departamento en el ámbito correspondiente a cada

especialidad.

Tienen la consideración de unidades de apoyo las siguientes:

a. las unidades básicas de rehabilitación,

b. las unidades de odontología,

c. las unidades de salud mental,

d. las unidades de conductas adictivas,

e. las unidades de salud sexual y reproductiva

f. las unidades de prevención de cáncer de mama.

La Agencia Valenciana de salud podrá crear otras unidades de apoyo en virtud de las

necesidades de alud de la población.

Los centros de salud integrados (art. 14) son instituciones sanitarias que prestan la

atención a la población, fundamentalmente en régimen ambulatorio, integrando a los

profesionales y las técnicas propias de los centros de salud y del hospital, con el

objetivo de acercar aquellas prestaciones más especializadas al usuario. Cuentan con

una extensa cartera de servicios que incluye tanto las prestaciones propias del ámbito

de la Atención Primaria como de la especializada, pudiendo prestar atención de

hospitalización de corta estancia y atención quirúrgica de cirugía mayor.

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¿Cuáles son las funciones de los diferentes profesionales de un EAP?

En un EAP se diferencian tradicionalmente profesionales sanitarios (médicos y enfermeros,

matrona y fisioterapeuta) y no sanitarios. Asimismo, existe un personal de apoyo de

importancia cada vez mayor, ejemplificado en el trabajador social. Por último, el área

administrativa se convierte en el eje de la gestión de la demanda, existiendo la necesidad

de ir más allá del conjunto administrativo/celador. Cada vez más, figuras centrales cobran

gran interés y pueden ser sus funciones desconocidas para muchos profesionales, como

son las funciones del farmacéutico de atención primaria.

Funciones del médico:

1. Tareas primarias:

a. Asumir y desarrollar las funciones del médico de familia y su papel en el

sistema de salud

b. Identificar las características personales del MF en el trabajo

2. Tareas clínicas

a. Cumplimentar adecuadamente la historia clínica

b. Utilizar adecuadamente la tecnología diagnóstica

Según el DECRETO número 53/1989, de 1 de junio, por el que se aprueba el

Reglamento General de Funcionamiento de los Equipos de Atención Primaria de la

Comunidad Autónoma de Murcia.

http://www.murciasalud.es/legislacion.php?id=13254&idsec=79

LEY 5/2003 de 4 de abril, de Salud de las Illes Balears. CAPÍTULO V Ordenación

funcional de los servicios asistenciales. Artículo 77. Atención primaria.

http://noticias.juridicas.com/base_datos/CCAA/ib-l5-2003.t6.html

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c. Adoptar con el paciente las decisiones más adecuadas

d. Asegurar la continuidad de los cuidados

e. Gestionar el tiempo y los recursos destinados a los pacientes y sus familias

3. Atención a la familia

a. Identificar la influencia familia/paciente

b. Atender los problemas de la familia

c. Garantizar la continuidad de los cuidados a la familia

4. Tareas comunitarias

a. Identificar los problemas de salud comunitarios

b. Desarrollar programas de salud comunitarios

5. Tareas de soporte o apoyo

a. Garantizar la calidad de la atención prestada

b. Promover y mantener la competencia profesional (formación e investigación)

c. Promover las actividades interdisciplinares

d. Considerar la ética médica y la legislación vigente.

Funciones de la enfermería:

Las funciones de enfermería en atención primaria son clasificables en:

1) Atención directa en centro y domicilio:

Tipo de Consulta: a demanda o concertada

Niveles de intervención:

Nivel I: Procedimientos diagnósticos y terapéuticos

Nivel II: Conductas generadoras de salud (Actividades preventivas)

Nivel III: Promoción del autocuidado

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Nivel IV: Seguimiento y control de problemas de afrontamiento y

adaptación

Intervenciones específicas: actividades entrelazadas de los cuatro niveles.

2) Participación comunitaria

Análisis y planificación de la puesta en marcha de los programas, acciones y

actividades relativas a la salud comunitaria.

Coordinación y colaboración con las distintas administraciones y grupos sociales

o colectivos implicados.

Seguimiento del desarrollo del proceso de evaluación de la intervención.

Diseñar instrumentos de participación.

3) Formación

Colaboración, apoyo y asesoramiento al personal docente

Intervención directa en el aula

Actividades realizadas con los padres de alumnos

4) Investigación

Integrar la formación en investigación

Liderar la actividad científica en cuidados

Conseguir la transferencia de resultados de la investigación en cuidados

Participar de forma conjunta con el resto del EAP en proyectos coordinados y

multidisciplinares.

5) Gestión y organización

Planificación y organización del trabajo conjunto de los profesionales sanitarios

Gestión de agendas compartidas y coordinadas

Sistema de informaciónn y registro

Evaluación y mejora de la actividad.

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6) Educación para la salud

Dirigida a personas con patologías específicas

Dirigida a personas en etapas vulnerables de la vida

Grupo para fomento de estilos de vida saludables

Funciones del trabajador social:

Las funciones de los trabajadores sociales se desarrollan en 3 grandes áreas:

1) Asistencial/terapéutica: acciones de esclarecimiento y apoyo a la demanda,

acciones encaminadas a garantizar una atención integral al usuario y a su familia.

Pueden ser directas o indirectas según la intervención con el propio paciente o su

entorno.

2) Preventiva: evitar situaciones de desamparo y exclusión social.

3) De coordinación o enlace: construir un espacio horizontal de intercambio.

a. Interinstitucional: coordinación con otras instituciones y servicios

(sanitarios, educativos y sociales)

b. Intra-servicios: con el propio equipo y el resto de los servicios de la red.

Asimismo, desde una perspectiva holística sus intervenciones se desarrollan en 3

niveles: Individual, Grupal y de Comunidad.

Atención individual y familiar

Engloba las intervenciones preventivas, asistenciales y de coordinación que el TS

desarrolla sobre un caso:

1) Servicio de información, orientación y valoración: orientación formativa-

laboral, derechos y prestaciones sociales, redes de apoyo social,

alternativas residenciales, alternativas de ocio y tiempo libre, recursos

específicos.

2) Asesoramiento y tratamiento social: seguimiento del caso, coordinación de

la intervención, tramitación de recursos, derivación si procede.

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3) Evaluación psicosocial y diseño de la intervención social con pacientes que

se deriven s los programas en que intervenga el TS.

4) Trabajo específico de coordinación de cuidados y rehabilitación de enfermos

mentales crónicos.

5) Intervención con pacientes tras las altas hospitalarias.

6) Evaluación social para derivaciones a recursos específicos.

7) Tramitación y evaluación de las ayudas individuales.

Intervención grupal

Intervenciones dirigidas a facilitar la resolución de conflictos interpersonales,

favorecer la relación entre pacientes, familiares y otros miembros de la comunidad:

1) Grupos terapéuticos y deapoyo en distintos contextos de intervención.

2) Grupos de habilidades sociales.

3) Grupos de psicoeducación.

4) Grupos de ayuda mutua.

5) Grupos de control de seguimiento.

6) Grupos con voluntarios o cuidadores informales.

7) Creación y potenciación de grupos de apoyo informal.

Intervención comunitaria

1) Potenciación del asociacionismo y apoyo técnico a las asociaciones de

usuarios y familiares existentes.

2) Promoción de grupos de ayuda mutua en colectivos específicos.

3) Participación en coordinaciones y elaboración de proyectos para la creación

de equipamientos sociales.

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4) Promoción y participación en actividades de prevención o concienciación

comunitaria o sectorial.

5) Actualizar el conocimiento de los diversos servicios y prestaciones sociales.

6) Conocer las características de las instituciones y servicios de la zona.

7) Investigar y analizar las necesidades detectadas como instrumento de

mejora para la intervención y/o evaluación de recursos.

8) Coordinación y potenciación de recursos de apoyo social para enfermos

crónicos.

9) Potenciación del voluntariado y organización de los proyectos existentes

(asociaciones de familiares, Cruz Roja, ayuntamientos).

Funciones administrativas:

El personal administrativo debe ser polivalente, centrado en una única Unidad de Atención

al Cliente (o de Admisión) cuyos objetivos deben ser:

actuar bajo el concepto de ventanilla única,

facilitar la accesibilidad de la población a los servicios,

dar servicio a los clientes internos (sanitarios),

ser un órgano de información,

ser un punto de recepción de sugerencias/quejas

y gestionar más que administrar el flujo de pacientes.

Las tareas administrativas se estructuran en función de la existencia o no de usuarios:

1) sin usuario:

a. Mantenimiento y apertura

b. Almacén

c. Correo interno

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d. Gestión historias clínicas

e. Secretaría

2) con usuario:

a. Cita previa

b. Incapacidad temporal

c. Recetas repetidas

d. Tarjetas SIP

e. Información

Funciones del farmacéutico de atención primaria

1) Funciones derivadas de la relación con los profesionales asistenciales

a. Promoción de información objetiva y contrastada sobre medicamentos

b. Formación y docencia en materia de medicamentos

c. Ejecución de actividades y programas dirigidos a mejorar el uso de

medicamentos

d. Monitorización del empleo de medicamentos

e. Garantizar el cumplimiento de la prestación farmacéutica

2) Funciones derivadas de su integración en estructuras de planificación y

gestión sanitarias

a. Incorporación de elementos relacionados con el uso de medicamentos a

las herramientas de gestión

3) Funciones relacionadas con la investigación sobre medicamentos en la APS

4) Funciones derivadas de la relación con los usuarios del sistema sanitario

(educación sanitaria, programas sanitarios)

5) Funciones derivadas de la relación con otros niveles o instituciones

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a. Coordinación entre primaria y especializada

b. Coordinación entre porimaria y las oficinas de farmacia

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Bibliografía: 1. Castillo A, Abad G. Las funciones del trabajador social en los EAP del Insalud.

Cuadernos de Trabajo Social, 4-5, 129-138, 1992.

2. Ituarte Tellaeche A. Procedimiento y proceso en trabajo social clínico. Madrid:Ed

Siglo XXI, 1992.

3. Nacional Institute for Social Work. Trabajadores sociales, su papel y cometidos.

Madrid: Ed. Narcea, 1995

4. Grupo de trabajo de la Comunidad de Madrid. Papel de la enfermera en atención

primaria: competencias, funciones e intervenciones. Madrid: Servicio Madrileño de

Salud, 2007.

5. Martín Santos FJ, et al. Gestión compartida de la demanda asistencial entre

médicos y enfermeras en atención primaria. Enfermería Comunitaria 2005; 1, 35-42.

Textos recomendados: • Funciones del médico. Disponible en http://www.infodoctor.org

• Funciones del medico de Atención Primaria de Salud:

http://www.uscal.es/simecal/tareasatencionprimaria.pdf

• Funciones de enfermería. Disponible en http://www.codem.es

• Papel de la enfermera en atención primaria: competencias:

http://www.codem.es/Docs/doc_primaria_oct-2007.pdf

• Funciones de enfermería en atención primaria de salud (APS ):

http://www.pauta.us.es/pautadatos/publico/asignaturas/37784/16160/Tema%205%20TP%20

Funciones%20Enf%20APS%202007-08%20alREV.ppt

• Funciones del trabajador social. Disponible en http://www.comtrabajosocial.com

• Funciones del Auxiliar de Enfermería: http://www.auxiliar-

enfermeria.com/funciones_auxenf.htm

• Funciones del farmacéutico de atención primaria. Disponible en http://www.sefap.org

• Atención fisioterapeuta en Atención Primaria.

http://www.msc.es/estadEstudios/estadisticas/docs/siap/ATENCION_FISIOTERAPEUTICA.

pdf

• Ordenación de las actividades de las matronas en Atención Primaria y Atención

Especializada. http://www.enferalicante.org/ficheros/pdf/circular097.pdf

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ESTRUCTURAL-FUNCIONAL La atención socio-sanitaria: papel del trabajador social

Trabajo social y Atención Primaria

Se entiende por trabajo social “la actividad profesional que tiene por objeto la investigación

de los factores psicosociales que inciden en el proceso salud-enfermedad, así como el

tratamiento de los problemas psicosociales que aparecen con relación a las situaciones de

enfermedad, tanto si tienen que ver con su desencadenamiento como si se derivan de

aquéllas”.

El Trabajo Social en Atención Primaria constituye una actividad profesional que se puede

desarrollar tanto a nivel asistencial en el EAP como de área o servicios centrales. Incluye el

trabajo social de caso consistente en diagnosticar, tratar y/o intervenir en el problema social

relacionado con la situación de salud de individuos y familias. También es un profesional de

enlace con el tejido social y los sistemas de Educación y Servicios Sociales de la Zona

Básica de Salud que aporta al EAP el conocimiento y el fomento de la red de recursos

informales y formales de apoyo social.

Este profesional se incluye en el equipo multidisciplinar del EAP, favoreciendo un abordaje

integral de la salud.

Atención directa

La atención directa es la actividad que se desarrolla con el usuario a partir de la demanda

que éste presenta o de forma programada remitido desde su médico de familia o

enfermera.

El trabajador social asume la investigación de los factores sociales que inciden en la salud y

la intervención en los problemas sociales que aparecen en el proceso de salud-

enfermedad. Las fases de su actividad son: estudio, diagnóstico social e intervención

(habitualmente en colaboración con los recursos sociales municipales).

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Coordinación socio sanitaria

Es necesaria cuando atendemos a población de especial vulnerabilidad:

Personas mayores: independientes funcionalmente, con riesgo de aumento de

dependencia funcional o deterioro cognitivo.

Personas Mayores dependientes funcionalmente o con demencia.

Enfermos mentales y sus familias.

Personas con discapacidad física, intelectual y/o sensorial.

Personas con patologías crónicas invalidantes o con estigma social. (VIH,

TBC, drogadicción, esclerosis múltiple, alcoholismo, etc).

Mujeres en situaciones de conflicto o desventaja social.

Víctimas de violencia doméstica

Menores en situación de pre-riesgo y riesgo social

Población inmigrante

Población joven y adulta en exclusión social extrema

La función del trabajador social es ser el gestor de casos en los grupos de riesgo social o

problemática social. Implica: valoración social, plan de intervención y responsabilidades de

los distintos profesionales, determinación de los recursos y servicios a los que puede

acceder y fomento de creación de circuitos de intervención, derivación y atención.

Apoyo social

Hoy en día existe una clara regresión de las interacciones de unas personas con

otras en todas sus formas, de ahí que el abordaje de muchos de los problemas de salud

se vea dificultado por la fragilidad de los lazos sociales que conforman la red de apoyo

Se entiende por coordinación socio-sanitaria el conjunto de actividades destinadas a

organizar las actuaciones de los sistemas sanitarios y sociales para ofrecer una respuesta

integral a las necesidades sociales y sanitarias de los pacientes.

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social del individuo, especialmente en las ciudades. Por ello se necesitan estrategias

que fomenten el apoyo social formal e informal.

Entendemos por apoyo social el conjunto de las manifestaciones tanto en forma de

expresión de emociones, afecto, información o en forma material como préstamo de silla de

ruedas, ayuda a la movilización, etc.

El apoyo social puede tener dos tipos de efecto sobre la salud:

Efecto directo

Efecto amortiguador

El efecto directo hace referencia a que el aumento de apoyo social mejora la situación

de salud, en la medida que el apoyo puede intervenir: creando un ambiente promotor de

salud, disminuyendo la probabilidad que se produzcan acontecimientos estresantes y

proporcionando a las personas información retrospectiva.

El efecto amortiguador se refiere a que protege a las personas de los elementos

patogénicos de las situaciones de estrés. Existe evidencia de que cuanto más integrada

socialmente esté una persona, menos probabilidades tendrá de padecer determinadas

enfermedades y en el caso de que éstas se produzcan, las relaciones sociales podrán

proporcionar información, ayuda material y apoyo emocional fundamentales para la

superación y/o adaptación a la misma.

Los instrumentos que puede utilizar el trabajador social para proporcionar apoyo social son

los grupos de ayuda mutua y el voluntariado, bien impulsando su creación teniendo en

cuenta las necesidades de la población de la Zona Básica de Salud, apoyando junto al

resto del equipo en aquellas actividades que necesiten la actuación de profesionales de la

salud (charlas, educación sanitaria, etc.) y facilitando la coordinación y difusión.

Promoción de salud y participación

La atención comunitaria considera la participación de la población como un elemento

fundamental y las estrategias que utiliza son la promoción de la salud y la prevención de la

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enfermedad, siendo la educación para la salud, la herramienta que facilita el desarrollo de

las capacidades y habilidades personales, buscando el fomento del autocuidado del

ciudadano.

El trabajador social debe estudiar los factores sociales que caracterizan a la población de la

ZBS, con el objetivo de incorporar éstos aspectos a las estrategias dirigidas a mejorar la

salud de la comunidad. Actuará de enlace entre el EAP y el tejido social de la ZBS,

estableciendo canales estables de comunicación y colaboración.

También contribuirá a impulsar y desarrollar junto con el EAP los órganos de participación

en salud: Consejos de Salud de la Zona Básica de Salud, de los que deberán formar parte.

El trabajador social puede a. Aportar al equipo el conocimiento de las relaciones de las

redes sociales (formales e informales) a través de un inventario de colectivos y del

sociograma o mapa de relaciones.

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Bibliografía:

Martín Zurro A. Equipo de Atención Primaria. En: Martín Zurro A, Cano Pérez JF. Atención

Primaria. Conceptos, organización y práctica clínica. Madrid: Elsevier; 2003. p. 59-69.

Cegrí Lombardo F, Limón Ramírez E. Organización de la atención domiciliaria en los Equipos

de Atención Primaria. En: Casajuana Brunet J. Gestión del día a día en el Equipo de Atención

Primaria. Barcelona: Sociedad Española de Medicina de Familia y Comunitaria; 2007. p. 97-

108.

Astral Coloma JL. Las relaciones con la comunidad. En: Casajuana Brunet J. Gestión del día a

día en el Equipo de Atención Primaria. Barcelona: Sociedad Española de Medicina de Familia

y Comunitaria; 2007. p. 439-453.

Turabían Fernández, J.L. El papel del trabajador social en el equipo de atención primaria :

elaboremos un sueño. Atención Primaria. 1995;16(9):513-14.

Videgain C. El trabajador social en atención primaria. Formación Medica en Atención Primaria.

1996; 3(6): 366-71.


Castillo Charfolet A, Abad González G. Las funciones del trabajador social en los Equipos de

Atención Primaria del INSALUD. Cuadernos de Trabajo Social 1991-1992;4-5:120-138.

Disponible en: http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=905540

Servicio de Atención Primaria, Planificación y Evaluación. Rol de la Trabajadora Social en

Atención Primaria de la Salud. Servicio Canario de Salud; 2004. Disponible en:

http://www.gobiernodecanarias.org/sanidad/scs/6/6_1/pdf/ROL_PROFESIONAL.pdf



Manual del trabajador social en atención primaria:

http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/distritos/djaen/Activos/Archivos_pdf/Do

cumentos_Diraya/Manual%20Trabajador%20social.pdf

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ESTRUCTURAL FUNCIONAL

La ordenación del espacio, que necesitamos saber de la estructura y mobiliario.

� La imagen de un centro de AP viene dada por su arquitectura, limpieza, orden y

funcionalidad.

� La premisa principal es pensar en el usuario-clientes-paciente, cliente externo, y

además pensar en el cliente interno: los profesionales de la salud.

� Es tan importante la estética como la funcionalidad.

� Existen algunas reglas sencillas en el diseño de espacios.

La imagen

Al estudiar la cultura de cualquier Organización uno de los aspectos que se analiza

es cómo esta distribuido y asignado el espacio físico dentro de la misma. Puedes tener

muchos manuales, folletos, videos etc. para comunicar el mensaje de sobre el objetivo

fundamental del centro: la satisfacción del ciudadano. Pero mucho más creíble que

todo ello será un recorrido por tu centro.

No podrás lograr transmitir una imagen de organización funcional, flexible, dinámica y

al servicio del paciente, si tu centro tiene unas instalaciones oscuras, sin ninguna

organización, mal pintadas o decoradas o si son poco funcionales o incomodas para el

principal receptor de tus servicios.

Lo peor es que tus colaboradores tampoco se van a crear dicho mensaje. La imagen

que proyecten tus instalaciones es un elemento fundamental, y es parte de la cultura

que quieres que este presente o te propones desarrollar.

Área de contacto con el cliente

En un centro de AP es fundamental que el área de atención del cliente este bien

diseñada, equipada y atenida.

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Esta área esta integrada por la sala de espera, recepción, archivos y

administración. Para lograr una mayor efectividad estas áreas funcionales han de

estar cercanas, si es posible físicamente juntas.

De estas áreas tenemos algunas que son de atención cara al público, donde se

trabaja directamente con el paciente y otras áreas donde no hay contacto directo.

Las áreas de contacto directo con el paciente deben estar diseñadas para que el

mismo se sienta bien, y no han de ser una “barrera de protección” para el

profesional que tiene que atenderle. Ambas personas (que de esto se trata, la

comunicación entre dos personas) han de estar a la misma altura. Si hay

mostrador debería ser bajo. Hay que prever sillas para el caso de gestiones

lentas y están deben tener un tratamiento diferenciado para no entorpecer el ritmo

en la atención.

Otro elemento a tener en cuenta es la confidencialidad que debe existir en el

área, y se debe prever con anticipación una distancia entre la atención del

paciente en turno y la cola (aunque lo ideal sería 0 colas), para ello

señalizaciones en el suelo pueden ser útiles.

Es una buena práctica tener un cubículo o habitación, con suficiente intimidad que

sirva para la atención de quejas u otro tipo de actividad donde se necesite un

mínimo de reserva para ser tratada.

Otro punto de contacto directo, aunque no presencial, es el contacto telefónico.

Cada centro debería contar con tantas líneas de entrada como puntos de gestión

de cita previa. Es decir que puedan estar 4, 5 administrativos dando cita a la vez,

a las que se pueda acceder con un único número telefónico. Debería también

existir una línea Internet, un fax y una línea de uso interno, para evitar

interferencias.

El resto de las áreas que no son de contacto directo con el paciente, deben si es

posible estar, resguardadas de la visión del paciente. Estas áreas deberán tener

sistemas de seguridad que permita salvaguardar tanto los materiales, los equipos

como la información.

También tenemos las áreas de atención clínica, donde hay un contacto más

personalizado e individual con el paciente.

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Para el diseño de todas las áreas deben existen algunas reglas que exponemos

en el siguiente epígrafe.

Algunos consejos generales

Aunque el diseño de interiores y la utilización de equipamiento y mobiliario es una

especialidad, donde se debería consultar con más frecuencia a los profesionales

capacitados para ello, nos atrevemos a ofrecer algunas recomendaciones mínimas, más

que con el afán de hacer nuevos diseños, al menos de tener algunos criterios para

poder revisar y analizar nuestras áreas de trabajo.

A cada sitio le corresponde una acción. Es por ello que para conseguir la armonía

que todo el centro necesita es necesario asignar una actividad a cada espacio.

El uso de un espacio determina su mobiliario y su distribución. Así la elección de la

zona de atención al cliente siempre estará supeditada a la funcionalidad. Sin

embargo, otras áreas internas para el uso de los profesionales de la salud o para

la atención clínica deberán estar acorde con la personalidad de los miembros del

equipo que las utiliza y el ambiente que se desee crear.

Especial atención a las entradas de luz de los sitios, adaptándolas a los tipos y

horarios de la actividad que se vaya a desarrollar. Es necesario trabajar con la luz

natural y la luz artificial o tener en cuenta una combinación de ambas.

Los muebles han de ser proporcionados entre sí para guardar una visión armónica

del espacio. Para espacios pequeños, se recomienda la elección de muebles

ligeros y de tonos claros y dejar espacio libre en las zonas centrales.

Ten presente todos los que reciben tus servicios. Recuerda que hay personas

mayores, que existen minusvalías y otro tipo de limitaciones y que nuestras

instalaciones deben tener en cuenta para no añadir dificultades.

Disposición del mobiliario y la decoración de manera que no obstaculice en paso y

la circulación de personas. Resulta desagradable andar por la unidad con la

sensación de ir en una carrera de obstáculos. Cada unidad debería hacer un

estudio detallado de los flujos, de todo tipo, que ocurren en el mismo.

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A la hora de planificar la distribución del mobiliario habrá que tener en cuenta la

situación de los caños de aguas, las toma eléctricas y caños de calefacción, los

extintores de incendio, las puertas de emergencia etc.

Todas las áreas deben estar convenientemente señalizadas, para ello han de

cuidarse que este indicado claramente la unidad y sus funciones, debe haber un

directorio en que aparezcan las relación y ubicación de los profesionales y

responsables. La señalización tiene que tener en cuenta el punto de vista del

paciente y que le anime a preguntar si no sabe.

Las salas de espera deberían estar dotadas con vídeos informativos o de

divulgación, teléfonos públicos adecuados, máquinas de bebidas, cajeros,

periódicos y obviamente de servicios sanitarios funcionales y limpios.

Piensa siempre en los cambios que pueden ocurrir en el centro de forma que las

divisiones estructurales de hoy no sean un impedimento al desarrollo de mañana.

Tener presente la flexibilidad.



Barcelona. 2007; semfyc eds.

2. Goldratt Eliyahu M. La meta. Un proceso de mejora continua. Madrid Días de Santos

1993.

3. Schein, Edgar, La cultura empresarial y el liderazgo. Plaza & Janes Editores S.A


1. Diseño interior, disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Dise%C3%B1o_de_interiores

2. Reflexiones, teoría y cultura del diseño, disponible en: http://teorias-

dcv.blogspot.com/2007/12/qu-es-el-diseo-de-servicios.html

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Ficha de apoyo FA 57 J.M Soler Torró

ORIENTACIÓN A LAS NUEVAS NECESIDADES Orientar nuestro EAP hacia lo que hacemos más que al cuánto

hacemos, pasando por el para qué lo hacemos

La meta de nuestro equipo

La meta que da sentido a nuestro EAP en el contexto de un Sistema Nacional de Salud

como el nuestro puede enunciarse como: “resolver las necesidades sanitarias existentes

sobre la base epidemiológica y poblacional con equidad y eficiencia” (Ruíz Téllez, 2001).

Ello significa:

� Resolver: se trataría de lograr pacientes con su hipertensión arterial resuelta

aunque esté poco atendida.

� Utilizar como denominador la necesidad sanitaria existente, no sólo la

atendida (un equipo puede tener magníficos resultados en la hemoglobina

glicosilada de los diabéticos que atiende pero tener muy baja captación de

diabéticos con los que sus resultados son poblacionalmente poco efectivos). Por

ello los indicadores de calidad clínica deben estar construidos en términos

poblacionales (denominadores de morbilidad esperada).

Nº de personas asignadas ≥ 15 años, con

diagnóstico de HTA y última cifra de PAS<140 Indicador de control de HTA =

Nº de personas asignadas ≥ 15 años esperadas

con diagnóstico de HTA

Condicionantes de la organización sanitaria

En una empresa convencional la mayor parte del poder está en manos de unos pocos

directivos. En una organización sanitaria el verdadero poder estratégico de la decisión en el

uso de los medios diagnósticos y terapéuticos está en manos de muchos (fundamentalmente

médicos). Cada médico tiene el poder de un jefe de compras, mientras que el directivo

solo adecua ofertas, ajusta recursos y facilita condiciones de trabajo.

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Los médicos o enfermeros de atención primaria son especialistas en sus pacientes,

no en un órgano, una tecnología o una franja de edad. Saben de generalidad,

longitudinulidad, integralidad y especialmente de incertidumbre (imprescindible leer el

cuento “El mago y el portero” publicado por Mathers y Hodgkin en 1989).

Nuestro Sistema Nacional de Salud oferta servicios sanitarios públicos, universales y

gratuitos. Por ello la demanda depende más de la oferta de servicios que de la morbilidad real. A medida que ofertemos servicios debemos tenerlo en cuenta.

La productividad de nuestro equipo

En términos de resolución de necesidades existentes no podemos entender la

productividad como el número de visitas realizadas por pacientes asignados o por unidad

de tiempo. La visita no es nuestro objetivo. Nuestro objetivo es la resolución y la visita no es

más que una unidad de consumo. Nuestro equipo tendrá mayor productividad cuantas

menos visitas necesite para obtener unos resultados de salud.

Necesidades de salud resueltas Productividad =

Consumo o gasto (visitas, fármacos, exploraciones...)

Para aumentar la productividad debemos reducir el consumo (visitas, fármacos,

exploraciones...) o bien aumentar la resolución de necesidades (aumentando nuestra

cartera o aumentando la captación poblacional) con los mismo consumos.

Para poder delimitar las necesidades de salud que forman el numerador se define el

concepto de episodio de atención, en el que se basa la Clasificación Internacional de

Atención Primaria (CIAP).

Un mismo episodio de un paciente se puede abordar con diferente número de contactos

dependiendo de la organización (por ejemplo: hacer intervenir al mostrador para todas las

derivaciones intraequipo es un ejemplo de ineficiencia que genera múltiples contactos para

resolver un episodio).

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La percepción de la salud y la enfermedad

Esta aproximación contrasta con el cambio que ha sufrido la percepción de salud y

enfermedad en los países desarrollados. Durante los últimos años se observa un aumento

importante de la inseguridad y del miedo a padecer enfermedades. Ello multiplica la

demanda de exploraciones y controles y conlleva una proliferación desmedida de

diagnósticos médicos para simples variaciones de la normalidad (subclínico, incipiente,

leve...).

Al tiempo se ha reducido la tolerancia al dolor y a la enfermedad, por leve que sea. No

podemos permitirnos estar enfermos. Los pacientes están hoy más informados que nunca

sobre las enfermedades y paradójicamente se sienten más inseguros y menos competentes

siendo muchas veces incapaces de manejar de forma autónoma un cuadro viral leve o un

pequeño problema muscular.

El resultado final es un aumento del consumo de visitas, exploraciones, consejos,

revaloraciones y fármacos.

Resulta complejo abordar estos cambios en la cultura del enfermar. Se recomiendan

diversas estrategias:

o Contener a los sanos explorando las expectativas y resituándolas,

devolviendo los problemas sin traducirlos en enfermedades y evitando las

intervenciones médicas cuando no están indicadas.

o Aplicar los criterios de evidencia, utilidad y beneficio a la atención de

enfermedades y a los cribados.

o Reducir la medicalización para reducir los efectos secundarios y la

yatrogenia de las intervenciones médicas (prevención cuaternaria).

o Combatir la promoción de enfermedades (disease mongering). Trasladar

con empatía el mensaje de que la menopausia no es una enfermedad o que

las dificultades educativas no se tratan con fármacos.

o Implicar al paciente en las decisiones con una adecuada información.

o Trabajar la confianza a través de la empatía, la transmisión de que se

trabaja con honestidad y seguridad y el compromiso con el paciente

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Bibliografía:

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1 de 9


ORIENTACIÓN A LAS NUEVAS NECESIDADES La cartera de servicios de mi EAP, que debo garantizar para la

inclusión de nuevas ofertas

♦ La Cartera de Servicios de Atención Primaria recoge el conjunto de actividades

científico-técnicas y administrativas que se realizan en el primer nivel de atención,

estableciendo y unificando criterios de puesta en práctica, para que se consiga una

producción enmarcada en los objetivos del Servicio Sanitario de Salud.

♦ “La atención primaria es el nivel básico e inicial de atención, que garantiza la

globalidad y continuidad de la atención a lo largo de toda la vida del paciente,

actuando como gestor y coordinador de casos y regulador de flujos. Comprenderá

actividades de promoción de la salud, educación sanitaria, prevención de la

enfermedad, asistencia sanitaria, mantenimiento y recuperación de la salud, así

como la rehabilitación física y el trabajo social”.

Entendemos por Cartera de Servicios:

El conjunto de elementos constitutivos de la atención ofertada por los Equipos de

Atención Primaria a la Población, que al garantizar unos criterios de estructura y

proceso, aseguren la oferta de unos servicios equitativos y de calidad, así como la

obtención de unos resultados equiparables, eficaces y eficientes.

El proyecto de formulación de la Cartera de servicios a desarrollar en el Equipo de

Atención Primaria permite estructurar una oferta de servicios de promoción de la salud

homogénea y por niveles, dotados de instrumentos de evaluación que posibiliten la

comparabilidad y la determinación de objetivos cuantificables y evaluables por centro.

El proyecto de Cartera de servicios debe definir los indicadores a evaluar en los

distintos niveles de organización (que posibiliten la evaluación del proceso). Estos

indicadores consisten fundamentalmente en indicadores de cobertura e indicadores de

la adecuación a los estándares mínimos de correcta atención que se obtendrán

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mediante auditoria, y que se aplicaran fundamentalmente sobre actividades de

promoción de la salud y prevención de la enfermedad.

La cartera de servicios de atención primaria debe poseer dos componentes: el

primero hace referencia a la cobertura y al valor técnico de cada servicio, y el segundo,

a las normas técnicas. El cálculo del primer componente constituye en la actualidad el

«producto» de la Atención Primaria y por éste se comparan los equipos de atención

primaria (EAP) y las áreas de salud, por lo que es clave para el reconocimiento y la

incentivación económica. Sin embargo, es cuestionable que este «producto» permita

comparar el trabajo o la actividad de los profesionales, ya que las poblaciones diana y

los recursos humanos no son los mismos en todos los EAP y las áreas o

departamentos.

Objetivos de la Cartera de Servicios

1) Equilibrar los criterios institucionales con las demandas expresadas por los

ciudadanos, respecto a los servicios que debería ofertar el sistema público a

nuestro nivel.

2) Garantizar una oferta de servicios homogénea en todo el ámbito de la A P. Hasta

ese momento, los servicios ofertados a los ciudadanos dependían en gran

medida de los profesionales de cada centro de salud, de forma que la población

recibía una mayor o menor cantidad de servicios en función del "voluntarismo" de

los profesionales de su centro de referencia. Lo cual producía o podía inducir

situaciones de clara desigualdad.

3) Servir como posible marco de referencia para crear modos de incentivación para

aquellas unidades de trabajo que más y mejores servicios proporcionan a su

población.

Premisas básicas para la definición y uso de la cartera de servicios:

Los objetivos de un sistema sanitario no son sólo la efectividad y la eficiencia, sino

también la equidad y la viabilidad (en la que se encuentra la satisfacción de los

usuarios, la motivación y los niveles de competencia de los profesionales que hay que

evaluar y potenciar su mejora).

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Actualización de la oferta de servicios de los centros de salud y adaptación de la

oferta de servicios a cada zona básica de salud. Debe existir una oferta mínima

común para todos los centros de salud, pero la variabilidad de las poblaciones

exige un esfuerzo de adaptación de los servicios a estas y un esfuerzo claro

hacia la intersectorialidad y la participación social.

Incorporación de la medición de los resultados de los procesos (resultados

intermedios). Durante mucho tiempo, muchos autores han afirmado que los

resultados (outcomes) rara vez son útiles para medir la calidad debido a la

dificultad para recoger información válida sobre resultados clínicos por falta de

información exacta, por estar presentes enfermedades concomitantes, por el

largo periodo de tiempo para valorar los resultados y por la escasa potencia de

algunos indicadores en poblaciones reducidas.

Estandarización de los centros de salud. Los resultados obtenidos en las

evaluaciones de cartera de servicios de los distintos centros de salud no son

comparables por razones sociodemográficas, por razones históricas de

adscripción de recursos y por diferentes cargas de morbilidad.

Medición de la productividad de los centros de salud ajustada a lo que se espera

de ella y a la realidad de la población a la que atiende. De forma paralela a la

mejora de la cartera de servicios se debe avanzar en la medición de la

productividad de los centros de salud: ¿Cómo es nuestra eficacia de nivel,

nuestra capacidad de resolución? ¿Cómo es nuestra gestión clínica (preventiva,

diagnóstica y terapéutica)?.

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Definición de términos

Servicio, una de sus dos acepciones lo define como: Prestación que se oferta con

una finalidad concreta, mediante la organización de unos recursos y el desarrollo

de actividades determinadas. Es el producto de una línea de trabajo, que no es

tangible ni almacenable.

Catálogo de servicios: Listado de programas y otras líneas de trabajo estables

que comportan un consumo de recursos importante y una producción mesurable,

aprobado e impulsado por la dirección del centro, y que se presenta y revisa en

los órganos de dirección de la organización.

Cartera de servicios: Forma de presentar el catálogo de servicios que pone más

énfasis en los clientes o destinatarios del servicio que en la propia naturaleza del

servicio, está orientada a los clientes y precisa de una revisión periódica. La

Cartera de Servicios en Atención Primaria es el conjunto de técnicas, tecnologías

o procedimientos mediante los que se hacen efectivas las prestaciones sanitarias

de este nivel asistencial en la Comunidad Valenciana. Siendo su objetivo el

garantizar las condiciones comunes para una atención integral, continuada y en

condiciones de equidad en todo el territorio. Valor añadido de un servicio de cartera: Valor creado a lo largo del proceso de

prestación del mismo y que se añade a las actividades ofertadas a la población de

forma ordinaria en comparación a otros centros de salud de igual características.

Indicadores: son instrumentos que se utilizan para monitorizar los aspectos

importantes de la calidad de la atención. Variables cuantitativas que se usan para

monitorizar y evaluar la calidad y la adecuación de la atención y que sirven de

base de la actividad de los servicios. Permiten evaluar y monitorizar lo que les

sucede a los pacientes como consecuencia de la actuación de los profesionales y

de los sistemas organizativos. No son una medida directa de la calidad, sino que

dirigen nuestra atención hacia áreas que requieren una revisión más profunda y

nos proporciona una base para mejorar la calidad de la atención prestada por una

organización Sanitaria. Criterios: es aquella norma que especifica las condiciones deseables o

indeseables más relevantes que debe cumplir un determinado aspecto de la

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atención, para que pueda ser considerada de calidad. Los criterios re incluyen en

los estudios de evaluación de calidad. Estándares: señala el grado de cumplimiento exigible a un criterio. Suele

expresarse en tanto por ciento y representa el margen dentro del cual es

permisible que la norma expresada en el juicio de calidad no se cumpla. Criterios de estructura: se incluyen la calidad y la cantidad de recursos

materiales y humanos, así como los elementos organizativos, siendo estos últimos

los fundamentales en la valoración de la calidad. Criterios de proceso: son aquellos que se refieren a las actividades que se

realizan, estos están más directamente relacionados con el resultado que los

criterios de estructura.

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Tabla 1: ejemplo de Cartera de Servicios de un Centro de Salud.

ATENCION AL NIÑO

• Atención médica y de enfermería, atención urgente, a demanda.

• Vacunación infantil entre 0 y 14 años.

• Revisiones del niño sano entre 0 a 14 años.

• Información sanitaria en la escuela

• Programa de salud bucodental

• Programa promoción lactancia materna

• Programa de detección precoz de metabolopatías

ATENCION A LA MUJER

• Captación y valoración de la mujer embarazada

• Seguimiento de la mujer embarazada

• Preparación al parto

• Visita en el primer mes postparto.

• Información sobre métodos anticonceptivos.

• Información y educación sanitaria sobre climaterio.

• Atención a pacientes climatéricas:

• Diagnóstico precoz de cáncer de mama

ATENCION AL ADULTO Y ANCIANO

• Atención médica y de enfermería, atención urgente, a demanda, centro domicilio.

• Vacunación de la Gripe

• Vacunación de la Hepatitis B a grupos de riesgo

• Vacunación tétanos y difteria.

• Prevención de enfermedades cardiovasculares

• Atención a pacientes crónicos: Hipertensión arterial.

• Atención a pacientes crónicos: Diabetes Mellitus.

• Atención a pacientes crónicos: Obesidad.

• Atención a pacientes crónicos: OCFA y Asma.

• Atención a pacientes crónicos: Hipercolesterolemia.

• Atención a pacientes crónicos: Artrosis.

• Atención a pacientes Programa Salud Mental.

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• Atención Domiciliaria a pacientes inmovilizados PAD

• Programa Actividades de Promoción y Prevención de la Salud

• Programa de deshabituación tabáquica.

• Programa de control y supervisión del tratamiento con anticoagulantes orales.

• Cirugía menor.

• Exploración oftalmológica básica.

FISOTERAPIA

• Tratamientos fisioterapéuticos básicos

INTERVENCION COMUNITARIA

• Actividades de promoción y prevención en salud en la comunidad.

SALUD BUCODENTAL

• Tratamiento de procesos agudos bucodentales

• Cirugía oral

• Seguimiento de la salud bucodental de las embarazadas

• Actividades de Promoción y Prevención de la Salud Bucodental en la Escuela

• Programa de Asistencia Bucodental para la Población de 6 a 15 años

• Asistencia Bucodental a Personas con Discapacidades

• Atención sanitaria bucodental para la población general con discapacidad severa

CENTROS DE ENFERMEDADES DE TRANSMISIÓN SEXUAL

• Control y seguimiento del paciente.

• Control y tratamiento de contactos.

• Educación sanitaria.

SERVICIOS DE SALUD PÚBLICA

• Vigilancia epidemiológica

• Seguridad Alimentaria

• Salud Ambiental

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Real Decreto de Cartera de Servicios comunes del Sistema Nacional de Salud

Real Decreto 1030/2006, de 15 de septiembre, por el que se establece la

cartera de servicios comunes del Sistema Nacional de Salud y el procedimiento para

su actualización

o Organismo emisor: Ministerio de Sanidad y Consumo. Fecha de disposición:

15/09/2006

o Publicado en: Boletín Oficial del Estado Número: 222

o Fecha de publicación: 16/09/2006 Número de disposición: 16212 Páginas:

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http://www.ampap.es/profesion/pdf/cartera_AP_2007.pdf

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ORIENTACIÓN A LAS NUEVAS NECESIDADES

La era de la informática: qué puedo aprovechar de esta innovación para la gestión del EAP

Lo que debemos esperar de la informatización

La informatización de la Atención Primaria debe permitir cubrir 10 finalidades clave (Ruiz

Téllez 2006):

♦ Gestión clínica de los episodios de atención, desburocratización (recetas

crónicas, IT), creación libre de protocolos, manejo de imágenes...

♦ Gestión de la calidad con una codificación ademada de los episodios

♦ Gestión de la organización: agendas, interconsultas, informes

♦ Gestión de la confidencialidad de la información

♦ Gestión de la información con fiabilidad y disponibilidad inmediata

♦ Gestión del conocimiento con ayuda de software experto

♦ Gestión de la investigación mediante el acceso a la información anonimizada

♦ Gestión gerencial a través de cuadros de mandos e indicadores

♦ Gestión de los incentivos ajustando los resultados a las características

singulares poblacionales y epidemiológicas

♦ Gestión de la innovación con facilidad de adaptación a los cambios

Los proyectos de informatización sanitaria valiosos y sancionados por los

profesionales y la fidelidad

Los profesionales deben considerar el proyecto de informatización como valioso. La

historia electrónica no debe ser vista como un software clínico sino entenderla como un

proyecto sanitario estratégico en el que intervienen todos los profesionales implicados. Solo

así habrá motivación para un correcto registro.

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El que un proyecto de informatización sea sancionado por los profesionales a los que

interesa que el registro sea bueno protege frente a la alteración perversa de los mismos,

por ejemplo según los incentivos (dime cómo me mides y te diré como me comporto).

Si el proyecto de informatización no resuelve las necesidades de los profesionales éstos

acaban por perder su fidelidad y confianza. El paso siguiente es la pérdida de la fiabilidad

del sistema ¿cuánta fiabilidad de registro terminará teniendo un proyecto de informatización

sobre el que se ha perdido el interés y la confianza?

La información pertinente para la continuidad asistencial

Los modelos de informatización centralizados (toda la información de los diferentes niveles

asistenciales y centros reside en una megabase de datos) pretenden garantizar la

continuidad asistencial del paciente por los diferentes niveles asistenciales.

Sin embargo está establecido que solo el 2,5% de los 100.000 registros que cada cupo

genera en un año tendrán necesidad de salir del centro de atención primaria con destino a

la atención especializada. Análogamente ¿qué interés tiene para el profesional de atención

primaria seguir el detalle de las hospitalizaciones o las particularidades técnicas de los

estudios especializados a que es sometido un paciente? ¿No será más difícil encontrar la

autentica información relevante oculta por tantos datos?

La alternativa son programas informáticos descentralizados más pequeños, adaptables a

cada nivel, un sistema de búsqueda y un conjunto mínimo básico de datos para

relacionarse entre profesionales.

El modelo de datos en Atención Primaria y en Especializada

Pueden enumerarse muchas diferencias en el modelo de datos entre AP y especializada;

entre ellos destacan:

En AP se trabaja con una media de 2,9 problemas por consulta, en visitas breves

y rápidas, y en especializada 1 por consulta en visitas más largas.

El 50% de los problemas en AP son preventivos, centrados en población sana. En

especializada no.

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La AP debe atener cada día lo que llegue, adaptando sus agendas a los cambios

de presión asistencial, sin listas de espera mayores de 48h. En especializada se

permite y a veces estimulan las listas de espera.

La AP ha de gestionar la mayoría de la actividad administrativa del paciente

(recetas crónicas, IT...).

La atención especializada trabaja con la población atendida, la AP con la atendida

y la existente.

En AP se trabaja de manera longitudinal con el paciente. En especializada de

forma transversal.

La AP trabaja con visión sindrómica, de alta sensibilidad. La atención

especializada con visión específica, de alta especificidad. Por ello sus sistemas

de clasificación con diferentes, la CIAP y CIE respectivamente. Sin embargo se

suele imponer la CIE (una clasificación creada para la codificación de la

mortalidad y los diagnósticos hospitalarios con más de 10.000 códigos) en lugar

de la CIAP (que codifica los problemas de salud y los diagnósticos de morbilidad

en AP con 700 códigos que incluye problemas sociales y otros).

En la atención especializada la codificación clínica se suele hacer off-line, por

expertos documentalistas. En AP la codificación clínica la hace el profesional on-

line y con el paciente presente, por tanto se necesita una codificación sencilla y

rápida, adaptada a la atención primaria.

Por otro lado al profesional sanitario no le gusta trabajar con la historia clínica de otro,

especialmente si es de otro nivel asistencial. Pensemos por un momento qué hace el

profesional de AP cuando recibe un informe de alta hospitalario: resumen y sintetiza la

información de 2 folios en una o dos frases (“síndrome coronario agudo sin elevación

enzimática y prueba de esfuerzo negativa; aumentan el parche de nitritos a 15 mg y añaden

clopidrogel”). Todo lo demás no aporta información relevante para el médico de familia

¿debe estar en la misma historia clínica?

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La confidencialidad

Los proyectos de informatización, centralizados o descentralizados, deben cumplir con la

legislación de protección de datos personales. Esto es aplicable al personal sanitario no

involucrado en la atención de un paciente, que no debería tener acceso a sus datos (salvo

cuando están anonimizados con fines de investigación) pero también al personal técnico

informático y de gestión relacionados con el proyecto.

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HABILIDADES DE COMUNICACIÓN

Cómo cuidar el trato con mis compañeros, las habilidades de

comunicación en el trato individual

A pesar de que todas las personas nos relacionamos y nos comunicamos

diariamente, no siempre nos detenemos a reflexionar sobre la importancia de ello ni

acerca de los problemas que se pueden presentar al respecto.

Las relaciones interpersonales son una oportunidad para acercarnos a otras

experiencias y valores, así como para ampliar nuestros conocimientos.

Introducción

La mayoría de las personas nos levantamos por la mañana y nos dirigimos a nuestro

puesto de trabajo por algo más que por el sueldo que nos pagan a fin de mes (¿o no?).

Además de por el sueldo, trabajamos, para alcanzar metas personales, para superar

retos, para desarrollarnos como personas, etc. Este desarrollo personal incluye el tener

relaciones personales en el trabajo con los compañeros. Puede que usted tenga suerte

y cuente, en el trabajo, con una o varias personas que le ofrecen apoyo y también

amistad, pero no es lo más frecuente. Según los expertos, los trabajadores tienen mayor

satisfacción laboral cuando sienten que pueden desarrollar amistad en el trabajo.

Además el establecer buenas relaciones en el trabajo también incrementa el sentido de

pertenencia o compromiso con la empresa.

Sin embargo, es importante recordar que el fomentar buenas relaciones requiere

dedicación, trabajo y respeto mutuo. Además de que las relaciones interpersonales son,

por su propia naturaleza, profundas y complejas. ¿Cómo dedicar tiempo a las relaciones

con el poco tiempo que nos deja libre la consulta en el trabajo? Es cierto que

disponemos de poco tiempo, pero si seguimos unos principios básicos cultivaremos, de

forma pausada pero duradera, la semilla de las buenas relaciones interpersonales.

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Principios a tener presentes

Sea digno de confianza: una forma rápida de dañar una relación es traicionar la

confianza de la otra persona. Evite las mentiras y los chismes hacia otros

compañeros de trabajo.

Trate con respeto a sus colegas: todos merecen respeto por igual, sin importar el

título que ostentan o el lugar que ocupan en la organización. Actúe todos los días

y en todas las situaciones sin perder de vista el respeto hacia los demás. Se

pueden tener diferentes puntos de vista, diferentes actitudes, pero todas las

opciones son respetables.

Permita la comunicación siendo apoyo y referente de escucha para el otro.

Sea amigo: “La única manera de tener un amigo es que uno sea amigo”.

Cumpla sus promesas: si compromete su palabra con algo hágalo. Da igual si se

trata de cumplir con la fecha de un proyecto o de ir a tomar cervezas. Convierta el

cumplir sus promesas en una prioridad.

Invierta tiempo en sus colegas: el tiempo es el fertilizante perfecto para cultivar las

relaciones personales. Sin interacción regular, es difícil proporcionar o dar el

apoyo necesario para cultivar una relación. Es importante fomentar los encuentros

informales. Institucionalice los desayunos o las cervezas.

En las relaciones interpersonales, nunca olvide, se recibe lo que se da.

Resuelva los conflictos. Si las divergencias de opiniones ante los conflictos se

tratan de manera constructiva, los conflictos y su resolución pueden enriquecer la

relación. Mantenga siempre una actitud abierta al diálogo.

No olvide nunca que debe mantener un estilo de comunicación honesto y abierto.

Use el sentido común siempre en sus relaciones.

Trate siempre a los demás como le gustaría que le tratasen a usted.

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Sea usted el que ponga de moda la generosidad en su equipo. Las actitudes

positivas, los buenos modos, los hábitos saludables, terminan arrastrando a los

demás.

Preocúpese por los problemas de los demás. Permanezca atento al lenguaje no

verbal, da pistas sobre el estado de ánimo de los demás.

Dedique tanto tiempo a escuchar (si no más) como a hablar.

Póngase siempre en el lugar de la otra persona.

Sea honesto y admita sus errores, es una forma muy eficaz de crecimiento.

Admitir sus errores no muestra su debilidad, sino su fortaleza.

Muéstrese constructivo en sus comentarios. Aunque en ocasiones resulte

costoso, siempre resulta más efectivo intentar quitar “piedras” del camino que

contribuir a llenarlo de “baches”.

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Bibliografía:

1. Borrel i Carrió F. Cómo trabajar en Equipo y crear relaciones de calidad con jefes y

compañeros. Ed Gestión 2000. 2001.

2. Borrel i Carrió F. Comunicar bien para dirigir mejor. Ed Gestión 2000. 2001.

3. Borrell i Carrió. Habilidades Directivas En: Gestión del día a día en el Equipo de

Atención Primaria. SemFYC ediciones. 2007.

4. Costa M, López E. Los secretos de la Dirección. Ed Pirámide.1996.

5. Goleman D. La inteligencia emocional. Ed Kairós 1996.

6. Lencioni P. Las cinco disfunciones de un equipo. Un inteligente modelo para formar

un equipo cohesionado y eficaz. Ed Urano. 2003.

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Ficha de apoyo FA 61 Rosa Canet Martorell

DIMENSIÓN ECONÓMICA EN MALLORCA

Qué debo saber respecto a la gestión presupuestaria, estructura y modo de financiación:

�

Presupuesto

Expresión monetaria de los planes de acción que un centro tiene previsto o debe llevar a

cabo a lo largo de un período determinado, y la autorización de gastar recursos para esta

finalidad, asignación de recursos.

Es una herramienta contable que puede constituir un marco de referencia para evaluar la

gestión desarrollada, para sólo aquellos costes que la contabilidad puede reflejar. No

incluye costes externos, ni costes no monetarios, ni costes de oportunidad.

El presupuesto debe cubrir todas las actividades y áreas de un centro, partidas

presupuestarias, para las que se fija una cantidad de dinero que debe cubrir el coste de los

conceptos incluidas en la misma.

Los recursos financieros asignados a la Gerencia se fijan en el Contrato de Gestión

formalizado entre El Servei de Salut y la Gerencia de Atenció Primaria de Mallorca.

Constituyen el marco y límite en el que se ha de desarrollar el conjunto de la actividad que

se encomienda. Estos recursos se ejecutarán con el mayor rigor y disciplina presupuestaria,

integrados dentro del modelo económico-financiero existente durante el ejercicio y

atendiendo a los principios normativos que en materia de recursos humanos, contratación,

� El presupuesto es la pieza central del sistema de planificación y control para

muchos centros, que ha de complementarse con otros instrumentos.

� Para determinar cuál de varias alternativas es la más eficiente, es

recomendable efectuar un análisis coste-efectividad.

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conciertos, inversiones y compras, se desprendan de la actual normativa e instrucciones

que dicten los Servicios Centrales.

Los máximos presupuestarios para realizar la actividad asistencial fijados en el CG vienen

desglosados en dos tipos de asignación:

1) Asignación presupuestaria directa

Desglosada en 4 capítulos, que son:

CAP. I GASTOS DE PERSONAL

CAP. II GASTOS CORRIENTES EN BIENES Y SERVICIOS

CAP. III TASAS Y OTROS INGRESOS (INTERESES DE DEMORA A

PROVEEDORES)

CAP. VI INVERSIONES REALES

Los gastos que se vayan produciendo a lo largo del ejercicio se imputan a las diferentes

partidas presupuestarias (152 partidas diferentes) de cada uno de estos capítulos.

El presupuesto total de gastos se considera cerrado. Ello implica que si la Gerencia

incurriera en un incremento de los gastos previstos para un concepto, tendrá que adoptar

las medidas necesarias de gestión para poder asumir el citado incremento a cargo del

presupuesto asignado a este contrato de gestión. El presupuesto para gastos de personal

se ha calculado incluidas las cuotas patronales. Los gastos de personal incluyen la

totalidad de las obligaciones de contenido económico que gravitan sobre este concepto,

incluyendo las mejoras retributivas del personal que la Dirección Gerencia del ib-salut

apruebe mediante resolución durante el ejercicio y la productividad para el cumplimiento de

objetivos.

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2) Asignación presupuestaria indirecta. Se incluye aquí la asignación presupuestaria de:

Los medicamentos prescritos a través de receta. Considerada indirecta porque está

imputada a Servicios Centrales,de Ib-salut, pero con fijación indirecta de unos límites

máximos presupuestarios que la Gerencia no debe exceder.

Transporte sanitario. Imputado igualmente a Servicios Centrales de Ib-salut, con fijación

de unos límites máximos en consumo de transporte programado, por altas y a petición

de la Gerencia.

Por otro lado el Servei de Salut prevé unos ingresos propios a lo largo del ejercicio que le

permitirán hacer frente a parte de estos gastos. En ese sentido fija a la Gerencia de

Atención Primaria unos objetivos de facturación y cobro a terceros desglosados por tipo de

clientes, que son:

o Aseguradoras privadas

o Particulares

o Mutuas de accidentes laborales

o Tráficos UNESPA

o Internacionales

o Contrato ISFAS, MUFACE, MUGEJU

Los presupuestos asignados a la Gerencia de Atención Primaria de Mallorca se repercuten

a los EAP, plasmándose en los contratos de gestión de cada uno de ellos con la Gerencia.

Existe en la Gerencia una herramienta de seguimiento presupuestario denominada Cuadro

de Mandos Económico, que recoge información de la asignación y gasto mensual y

acumulado en el ejercicio; herramienta que ha de servir para que el coordinador pueda

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analizar el cumplimiento del presupuesto asignado, observar desvíos y proponer medidas

correctoras a su equipo.

El Cuadro de Mandos no contiene todos los conceptos de gasto imputados directa o

indirectamente al Centro. Sólo los conceptos recogidos en el cuadro de mandos serán los

que se evaluaran para el cumplimiento del objetivo presupuestario, qué son los siguientes:

CAP I: GASTOS DE PERSONAL (desglosado en partidas independientes para el personal

fijo e interino, sustitutos y Atención Continuada). No se incluye asignación ni gasto por el

concepto de trienios, Acción Social, Seguros Sociales, productividad variable.

CAP. II: GASTO DE BIENES CORRIENTES Y SERVICIOS. Sólo se incluye asiganción y

gasto por telefonía.

CAP IV: TRANSFERENCIAS CORRIENTES. FARMACIA.

EL CUMPLIMIENTO PRESUPUESTARIO DE LOS EAP’S PARA REALIZAR SU

ACTIVIDAD ASISTENCIAL A FINAL DEL EJERCICIO PRESUPUESTARIO SE EVALÚA

EN BASE A LA ASIGNACIÓN DE LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN EL CUADRO DE

MANDOS.

Se asigna igualmente un objetivo mínimo de facturación a terceros.

Cualquier otro gasto imputado al centro no aplicado al cuadro de mandos recibe un

seguimiento directo por parte de la Gerencia de Atención Primaria, quien ha de emitir

informes de seguimiento mensual de gasto y previsión de cierre al Servei de Salut.

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El análisis de coste-efectividad

Es una evaluación en la que se consideran tanto los costes como los resultados de un

tratamiento o programa de salud, o cualquier actividad en general. Este tipo de análisis se

centra en valorar la eficiencia dada una eficacia determinada.

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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez

NORMATIVA LEGAL EN MALLORCA

Normativa legal de interés para el Director de Zona: Jornada laboral, vacaciones, licencias y permisos

Introducción

En la normativa legal no interesa tanto su conocimiento estricto y detallado como su

accesibilidad para la planificación de la actividad y la resolución de las situaciones de duda

y/o conflicto. Además hay que tener en cuenta que la normativa es variada, cambiante y

confusa por la superposición de leyes estatales, autonómicas y pactos específicos para

cada servicio de salud.

Aunque a continuación se pueden encontrar las especificaciones que afectan a jornada

laboral, vacaciones, permisos y licencias, la normativa aplicable quedaría recogida en:

- Acuerdos Sindicales sobre Refuerzos de 18/01/90, 03/07/92 y 02/07/99.

- Pacto entre la Administración Sanitaria del Estado y Organizaciones Sindicales más

representativas en el sector, sobre permisos, licencias y vacaciones de 1 de junio de

1993.

- Acuerdo de la Mesa Sectorial de Sanidad de 28 de mayo de 2002, sobre política de

personal. (BOIB 26 de septiembre de 2002)

- Ley 55/2003, de 16 de diciembre, del Estatuto Marco del personal estatutario de los

Servicios de Salud.

- Acuerdo del Consell de Govern de día 3 de marzo de 2006, por el que se ratifica el

Acuerdo de la Mesa Sectorial de Sanidad de 10 de febrero de 2006, sobre medidas de

conciliación de la vida familiar y laboral.

- Instrucción 16/2007, de 27 de julio, del Secretario General del Servei de Salut de les

Illes Balears, que determina los días adicionales de libre disposición por antigüedad.

- Normativa interna anual P-4

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JORNADA

JORNADA DE TRABAJO EN COMPUTO ANUAL JORNADA ORDINARIA

- Jornada o turno en horario diurno: 1526 horas - La jornada ordinaria de trabajo señalada se - Turno fijo en horario nocturno: 1420 horas cumplirá y distribuirá de modo que permita un

descanso diario mínimo de doce horas consecutivas, un descanso mínimo semanal de veinticuatro horas consecutivas

CARACTER DE LOS PERIODOS DE JORNADA COMPLEMENTARIA DESCANSO - Se considera tiempo de trabajo únicamente - No superará las 48 horas semanales de todo periodo durante el cual el personal media en cómputo semestral, salvo permanezca en el trabajo, a disposición del situaciones de extrema necesidad asistencial centro y en ejercicio de su actividad. - No tendrá en ningún caso, la consideración - La pausa de 15 minutos mínimo durante la ni el tratamiento de las horas extraordinarias Jornada de trabajo que exceda de 6 horas ininterrumpidas, tendrá la consideración de tiempo de trabajo efectivo - Los períodos de descanso diario y semanal, no tendrá la consideración de trabajo efectivo ni podrán tomarse en consideración para el cumplimiento de la jornada ordinaria anual En el caso de realizar Jornadas Complementarias en forma de guardias y/o Atención

continuada, se podrá solicitar ser dispensado de esta obligación (Exención de Jornada

Complementaria) en el supuesto de: mayores de 55 años, mujeres embarazadas,

profesionales con hijos menores de 1 año, discapacitados o con minusvalías y

profesionales con una enfermedad o problema de salud que desaconseje la prolongación

de jornada. Se solicitará a la Dirección Gerencia por medio de la Unidad de Atención al

Profesional, aportando la documentación justificativa necesaria, que emita el certificado

correspondiente

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FLEXIBILIZACIÓN HORARIA

Su concesión está sujeta a si las necesidades del servicio lo permiten. Deberá haber

acuerdo entre solicitante y el Equipo en el que presta servicios.

Cuidado hijos menores de 12 años.

Cuidados de hijos discapacitados físicos, psíquicos o sensoriales.

Cuidado de cónyuge o pareja de hecho o familiar de tercer grado consanguinidad o

segundo grado afinidad, o persona a cargo.

Mujeres víctimas de violencia de género.

REDUCCIÓN DE JORNADA

El límite máximo de la reducción de jornada es la mitad de la duración de la misma, con la

reducción proporcional de las retribuciones.

La reducción se computará como jornada completa a efectos de reconocimiento de

antigüedad y cotizaciones en el régimen de protección social

La concesión de la reducción de jornada es incompatible con la realización de cualquier

otra actividad, sea o no remunerada, durante el horario objeto de la reducción

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Parto prematuro u

hospitalización del neonato

a continuación del parto

Límite máximo de 2 horas

Justificante al efecto

Para guarda legal:

Menor de 12 años

Derecho a una reducción

de hasta la mitad de la

jornada de trabajo, con

disminución proporcional

del salario.

Cuando la reducción no

supere la hora diaria no

generará deducción de

retribuciones, hasta que el

menor cumpla un año.

Si la reducción es superior

a una hora diaria, se

reducirán las retribuciones

proporcionalmente, con

una bonificación del 10%,

hasta que el menor cumpla

3 años.

Previa solicitud

acompañada de los

justificantes

correspondientes:

- Libro de familia

- Certificado de

empresa del

cónyuge o pareja

de hecho de no

disfrutar reducción

de jornada por el

mismo hecho

causante.

Por guarda legal de

discapacitado psíquico,

físico o sensorial que no

si la reducción de jornada

no es superior a una hora,

se percibirán las

Cuando la discapacidad

sea superior al 65% y las

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realice actividad retribuida retribuciones íntegras

durante 1 año, y, si es

superior, la reducción

proporcional que

corresponda + el 10%

hasta un máximo de 3

años

percepciones económicas

del discapacitado sean

inferiores al S.M.I.,

Reducción por:

- Cuidado conyuge o

pareja de hecho,

padre o madre

incapacitado física

y psíquicamente

- Incapacidad física,

psíquica o

sensorial de

familiar hasta el

tercer grado de

consanguinidad o

2º afinidad, o

persona a cargo

- Para hacer efectiva

la protección y el

derecho a la

asistencia social

integral de las

mujeres víctimas

de violencia de

Derecho a una reducción

de hasta la mitad de la

jornada de trabajo, con

disminución proporcional

del salario.

Previa solicitud y

certificaciones del órgano

competente

Certificación oficial de la

discapacidad reconocida.

Previa acreditación de su

situación por los servicios

sociales o de salud.

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género

VACACIONES ANUALES

DIAS REGULADOS PERIODO OBSERVACIONES

Un mes natural

Treinta días naturales

Dos quincenas naturales

Dos períodos que

sumados no superen un

máximo de 26 días

hábiles, considerándose

como hábiles los sábados.

Debiendo ser uno de los

períodos igual o mayor a 3

días

Dentro del año natural

Tienen carácter

irrenunciable

Entre junio y septiembre,

siempre y cuando las

necesidades del servicio lo

permitan

Solicitud escrita,

autorizada por el Director

de Zona o responsables.

Plazo de presentación de

solicitud: antes del 31 de

marzo

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LICENCIAS RETRIBUIDAS


Licencia o permiso por

asuntos particulares (días

de

libre disposición)

7 días al año

Se podrán disfrutar hasta

el 28 de febrero del año

siguiente

Solicitud escrita y

autorizada por el Director

de Zona o responsable.

Antelación de 15 días para

su solicitud.

Asistencia a cursos de

perfeccionamiento

profesional, congresos o

reuniones científicas

Hasta 5 días/año,

coincidentes con el horario

de trabajo.

(Relacionados con el

puesto de trabajo).

Justificación asistencia

Para participar en

programas de cooperación

sanitaria internacional.

Un mes

Se concederá cuando

exista convenio y será

autorizado por el

Secretario General del

Servei de Salut

APLICACIÓN DE LA Instrucción 16/2007, de 27 de julio, del Secretario General del

Servei de Salut de les Illes Balears, que determina los días adicionales de libre

disposición por antigüedad.

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Además de los días de libre disposición se

tendrá derecho al disfrute de dos días

adicionales al cumplir el sexto trienio,

incrementándose en un día adicional por cada

trienio a partir del octavo

Sexto trienio: dos días

Séptimo trienio: dos días

Octavo o más trienios: 1 día más

por cada trienio vencido

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PERMISOS NO RETRIBUIDOS


Permiso sin sueldo

personal

fijo y personal interino

Máximo: 3 meses/año.


concederse de una

duración superior a tres

meses, autorizadas por el

Servei de Salut

Justificar la necesidad

(Permisos condicionados a

necesidades del servicio)

Por participación en programas de ayuda y cooperación al desarrollo en situaciones de emergencia y catástrofe generalizada

Mínimo de 1 mes-Máximo

de 3 meses

(excepcionalmente

superables en función

necesidad justificada

Podrán solicitarlo los fijos y

los interinos

Los programas y proyectos

deberán ser gestionados

por Organismos oficiales,

organizaciones

internacionales

gubernamentales, u

ONGs.

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PERMISOS RETRIBUIDOS


Matrimonio

Inscripciones en el registro

de uniones de hecho

15 días naturales

consecutivos

Certificado Registro. Copia

Libro Familia. Resolución

Consell. Justicia y Admón..

Públicas

Fallecimiento de cónyuge

o conviviente /familiar de

1º grado por

consanguinidad o

afinidad/o persona a cargo

que conviva con el

trabajador

Misma localidad: 3 días

naturales a partir del

hecho causante

Distinta provincia o

localidad a más de 150

km.: 5 días naturales

desde el hecho causante

Fallecimiento de familiar

de 2º grado por

consanguinidad o afinidad

Misma localidad: 1 día

natural a partir del hecho

causante





Enfermedad grave o

intervención quirúrgica

grave cónyuge o

conviviente/familiar 1º

grado por consanguinidad

Misma localidad: 3 días

naturales a partir del

hecho causante

Justificante ingreso o

certificado médico

gravedad enfermedad

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o afinidad/o persona a

cargo que conviva con

trabajador



km. 5 días naturales desde

el hecho causante

Enfermedad grave o

intervención quirúrgica

grave de familiar de 2º

grado

Misma localidad: 1 día

natural a partir del hecho

causante





Justificante ingreso o

certificado médico

gravedad enfermedad

Exámenes finales de

centros oficiales

El día del examen

Justificante de

presentación

Por deberes inexcusables

públicos o personales

El tiempo indispensable,

que no excederá de 4

horas, salvo justificación

Justificante

Por elecciones políticas

El tiempo de duración de

la campaña electoral

Certificado del partido

político correspondiente

Traslado de domicilio

1 día

Empadronamiento

Derecho a 1 hora diaria de

ausencia

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Lactancia de hijo menor de

9 meses

En caso de 2 o + hijos

menores de 9 meses, el

permiso debe multiplicarse

por el nº correspondiente

Compatible con la

reducción de jornada x

guarda legal

El período de duración de

este permiso puede

acumularse, como una

licencia de 1 mes, a la

licencia por maternidad y/o

paternidad

Solicitud escrita, libro de

familia, certificado de

empresa del cónyuge o

pareja de hecho de no

disfrutar del permiso.

Hospitalización hijo menor

edad

Derecho a 1 hora diaria de

ausencia, mientras dure

hospitalización

Justificante ingreso. Libro

de familia

Para asistencia a

reuniones de coordinación

con finalidades

psicopedagógicas donde

reciba tratamiento el hijo

discapacitado o para

acompañarlo a recibir

apoyo adicional sanitario

Derecho a una ausencia

por el tiempo

indispensable para realizar

estas actuaciones

Justificante de asistencia

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Permiso por paternidad

Realización de exámenes

prenatales y técnicas de

preparación al parto ( Para

mujeres en estado

gestación y su cónyuge o

pareja de hecho)

Dos semanas

Derecho a una ausencia

por el tiempo

indispensable para realizar

estas actuaciones y previa

justificación necesidad

realizarlos durante jornada

Libro de familia

Justificante asistencia

LICENCIAS POR MATERNIDAD Y/O PATERNIDAD EN CASO DE EMBARAZO Y DE PARTO

DURACIÓN

- Regla general: 16 semanas ininterrumpidas

MODO DE DISFRUTE

- Las 6 semanas inmediatamente posteriores al parto, así

como las que se soliciten inmediatamente antes de éste,

son de descanso obligatorio madre

- Para el resto, si ambos trabajan, la madre podrá optar a

que el padre disfrute de una parte determinada e

ininterrumpida de la licencia posterior al parto, simultánea

o sucesivamente, excepto que la incorporación de la

madre suponga riesgo para su salud

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SUPUESTOS DE

AMPLIACIÓN DE LA

LICENCIA

1) Parto múltiple: Se amplía la licencia en 3 semanas por

cada bebé a partir 2º (1 semana sólo para el padre).

2) Se amplía en 2 semanas + por cada hijo anterior que en el

momento parto sea menor de 2 años (1 semana solo para

el padre).

3) Se amplía en 1 semana + por cada hijo anterior que en el

momento parto sea mayor de 2 años y menor de cuatro

(Disfrute, a elección progenitores)

4) En caso parto bebé con discapacidad, se amplía la

licencia en 2 semanas adicionales (Disfrute, a elección

progenitores)

5) En caso de parto prematuro u hospitalización bebé

después parto: la licencia se puede computar desde el alta

hospitalaria

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LICENCIAS POR MATERNIDAD Y/O PATERNIDAD EN CASO DE ADOPCIÓN O AGOGIMIENTO, TANTO PREADOPTIVO COMO PERMANENTE, DE MENORES DE 6

AÑOS

DURACION Regla general: 16 semanas ininterrumpidas

MODOS DE DISFRUTE

- Esta licencia se computará bien a partir del fallo

administrativo o judicial de acogimiento o resolución

judicial por la que se constituye adopción, o a partir de la

llegada del menor al hogar (a elección progenitores)

- Si ambos trabajan, las primeras 16 semanas podrán

distribuirse a opción de éstos y podrán disfrutarse

simultánea o sucesivamente, siempre y cuando se

realice ininterrumpidamente y con una única alternancia

(Si es simultáneo, la suma no podrá exceder de las 16

semanas)

SUPUESTOS DE

AMPLIACION DE LA

LICENCIA

- Adopción o acogimiento múltiple: la licencia se ampliará

en 2 semanas + por cada hijo a partir del 2º (1 solo para

el padre)

- Se amplía en 2 semanas + por cada hijo anterior que en

el momento de hacerse efectiva la nueva adopción o

acogimiento sea menor de 2 años (1 semana solo para el

padre).

- Se amplía en 1 semana + por cada hijo anterior que en el

momento de hacerse efectiva la nueva adopción o

acogimiento sea mayor de 2 años y menor de cuatro

(Disfrute, a elección progenitores)

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- En caso de adopción o acogimiento, permanente o

preadoptiva, de hijos con discapacidad o cuando por sus

circunstancias y experiencias personales o por provenir

del extranjero tengan especiales dificultades de inserción

social y familiar (debidamente acreditadas por los

servicios sociales competentes), la licencia se amplía en

2 semanas adicionales (Disfrute, a elección progenitores)

SUPUESTOS

EXCEPCIONALES

1) En caso de defunción o incapacidad absoluta para

hacerse cargo del hijo de la madre, el padre podrá hacer

uso de la totalidad de la licencia o la parte que quede

2) En caso de defunción, carencia o incapacidad absoluta

del padre para hacerse cargo del hijo, la madre podrá

hacer uso de la totalidad de la licencia, incluidas las

semanas consideradas como permiso de paternidad

3) En caso de adopción internacional, cuando sea

necesario el desplazamiento previo de los padres al país

de origen del adoptado, la licencia podrá iniciarse hasta 4

semanas antes de la resolución constitutiva de la

adopción

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LICENCIAS POR MATERNIDAD Y/O PATERNIDAD EN CASO DE ADOPCIÓN O ACOGIMIENTO, TANTO PERMANENTE COMO PREADOPTIVO, DE NIÑOS MAYORES DE 6 AÑOS DISCAPACITADOS O CUANDO POR SUS CIRCUNSTANCIAS Y EXPERIENCIAS PERSONALES O POR PROVENIR DEL EXTRANJERO TENGAN ESPECIALES DIFICULTADES DE INSERCIÓN SOCIAL Y FAMILIAR (Debidamente acreditado por Servicios Sociales)

DURACIÓN Regla general: 16 semanas ininterrumpidas

MODOS DE DISFRUTE

- Las 2 últimas semanas son únicamente para el padre,

que deberán posponerse al momento en que la madre

se reincorpore efectivamente al trabajo (permiso

paternidad)

- Esta licencia se computará a partir del fallo

administrativo o judicial de acogimiento o de la

resolución judicial constitutiva de adopción, o bien a

partir de la llegada del menor al hogar

- Si ambos trabajan, las primeras 14 semanas podrán

distribuirse a su elección y podrán disfrutarse

simultánea o sucesivamente, siempre y cuando se

realice ininterrumpidamente y con una única alternancia

(Si es simultáneo, la suma no podrá exceder de 14

semanas)

SITUACIONES

EXCEPCIONALES

- En caso de defunción, carencia o incapacidad absoluta

del padre para hacerse cargo del hijo, la madre podrá

hacer uso de la totalidad de la licencia, incluidas las

semanas consideradas como permiso de paternidad

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Ficha de apoyo FA 63 Rosa Ramis Roca

NORMATIVA LEGAL EN BALEARES MATIVA LEGAL EN BALEARES

Normativa legal de interés para el director del EAP:

Leyes relacionadas con la sanidad:

La legislación relacionada con la asistencia sanitaria en la Comunidad de las Illes Balears

comprende un conjunto de leyes sobre:

Estatuto de autonomía (LO 2/1983, modificado por LO 1/2007),

Ley General de Sanidad 14/1986, de 25 de abril.

Ley 7/1998 de Ordenación Farmacéutica de las Illes Balears. Modificada por Ley

10/2003).

Ley 41/2002, de 14 de noviembre, básica reguladora de la autonomía del paciente y de

derechos y obligaciones en materia de información y documentación clínica.

Ley 5/2003, de 4 de abril, de Salud de las Illes Balears.

Ley 16/2003, de 28 de mayo, de cohesión y calidad del SNS

Ley 44/2003, de 21 de noviembre, de Ordenación de las profesiones sanitarias.

Organización y estructura de la Consellería:

Decreto 10/2001, de 27 de diciembre. Estructura orgánica.

Decreto 14/2002, de 1 de febrero, de ordenación de competencias en materia de

sanidad y servicios de salud, modificado por D. 47/2006, de 19 de mayo y Decreto

132/2007, de 19 octubre. Decreto 29/2002, de 22 de febrero, de estructura orgánica del

Servicio Balear de la Salud.

Decreto 39/2006, de 21 de abril, por el que se aprueban los Estatutos del Servei de

Salut de les Illes Balears.

2 de 2

Ficha de apoyo FA 63 Rosa Ramis Roca

Asistencia sanitaria:

Real Decreto 137/1984, de 11 de enero, sobre estructuras básicas de salud.

Real Decreto 1575/1993, de 10 de septiembre, por el que se regula la libre elección de

médico en atención primaria. (desarrollado por circular 7/93, de 6 de octubre, de la

Direcc. Prov. Insalud)

Real Decreto 1030/2006, de 15 de septiembre, cartera servicios comunes del SNS.

Otra normativa de interés

Pacto entre admón. Sanitaria del estado y Organizaciones Sindicales, sobre permisos,

licencias y vacaciones de 1/06/1993. (Normativa de desarrollo)

Acuerdo Consell Govern de 22/12/06, ratifica Acuerdo Mesa sectorial sanidad de 3/7/06,

sobre sistema de promoción, desarrollo y carrera profesional del personal dependiente

del Servei de Salud (BOIB 189 ext de 30.12.06).

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Ficha de apoyo FA 64 Miguel Ángel Vicente Hernández

CARACTERÍSTICAS DE LA ATENCIÓN PEDIÁTRICA EN MALLORCA:

El Programa de Detección Neonatal de Metabolopatías organizado por la Direcció

General de Salut Pública i Participació y el Laboratori de Cribatge Neonatal del Hospital

Universitario de Son Dureta. Incluye:

Hipotiroidismo

Fenilcetonuria

Fibrosis quística

Se ha de realizar en el centro de nacimiento a partir de las 48h y en su defecto en el

centro donde se detecte que no se ha llevado a cabo, preferiblemente antes del 7º día

de vida.

El Programa del niño sano. Tiene como propósito contribuir a la promoción de un

estado de salud que permita el crecimiento y el desarrollo óptimos del niño. Hay un

ejemplar en todas las consultas de los equipos de pediatría y está estructurado en:

actividades a realizar según objetivos específicos por edades y anexos con información

relevante tanto para los profesionales como para las familias de los niños.

La actividad pediátrica en la Atención Primaria se realiza de forma integrada en el

conjunto de labores de los centros de salud y precisa de una buena coordinación con el

resto del equipo. Se fundamenta tanto en la asistencia a las patologías de los niños de 0

a 14 años como en las actividades preventivas y de promoción de la salud que se

engloban en:

2 de 3


Las revisiones se han de realizar, siempre que sea posible, conjuntamente entre

pediatra y enfermera. El calendario de visitas es:

En la 1ª semana: enfermera de pediatría

Antes de los 15 días, visita conjunta

1,2,4, 6, 9,12,15,18,24 meses

3, 4, 6, 8,10,12 y antes de los 14 años

Cada revisión se estructura en apartados que con las próximas modificaciones en el

programa informático se organizarán en cuatro grandes grupos: somatometría,

valoración, exploración física y educación para la salud.

Debido a las demoras que se producen en las agendas para las revisiones, es

recomendable llevar una supervisión con el fin de idear estrategias, conjuntamente con

el equipo de pediatría, para disminuirlas.

El calendario vacunal oficial vigente en las Illes Balears también viene definido en el

Programa del niño sano. Es el siguiente:

- 2 meses: D (difteria) + T (tétanos) + P (tosferina) + Polio (inyectada Salk) + Hepatitis B +

Hem. Inf. B + Meningitis conjugada C

- 4 meses: DTP + Polio + Hepatitis B + Hem. Inf. B

- 6 meses: DTP + Polio + Hepatitis B + Hem. Inf. B + Meningitis conjugada C

- 15 meses: Triple vírica (sarampión, rubéola y parotiditis)

- 18 meses: DTP + Polio + Hem. Inf. B + Meningitis conjugada C

- 6 años: DTP + triple vírica

- 11 años: varicela

- 14 años: Td

3 de 3


Otros programas que se están realizando en la CCAA son:

o El Programa de Atención al Déficit Auditivo en la Infancia (PADAI): con un cribado

neonatal antes de los 28 días

o El Programa de Atención Dental Infantil (PADI): a partir de los 6 años. Hasta esa

edad la revisión bucodental se realiza por el equipo de pediatría del centro de salud.

o El Plan de Asma