Figur 0.1 Samvirkemodell med koplingspunkter (Kilde: Bo Hjort Christensen, Handelshøyskolen BI)

Figur 1.1 Dag-til-dag-ledelse i et helhetsbilde i organisasjonen, hvor IT organisasjonen er dominert av virksomhetsperspektivet(Kilde: Bo Hjort Christensen, Handelshøyskolen BI)

Figur 1.2 Sammenheng mellom strategisk og operativ IT-ledelse i organisasjonen

Figur 1.3 Informasjonsteknologi gir bare gevinst gjennom forretningen. Gjengitt med tillatelse fra Computer Science Corporation (CSC)

Figur 1.4 Prosesser i organisasjonen

Figur 1.5 Verdiskapningsperspektivet på informasjon som ressurs i organisasjonen

Figur 1.6 Transformasjon som følge av IT-bruk i organisasjonen (Venkatraman 1994)

Figur 1.7 Planlegging av fremtidig IT-bruk i organisasjonen

Figur 1.8 Ressursbruk i operativ IT-ledelse i organisasjonen

Figur 1.9 IT-funksjonen i organisasjonen

Figur 1.10 Sammenheng mellom strategiske planleggingsnivåer

Figur 1.11 Sammenheng mellom elementer i en IT-strategi

Figur 1.12 Y-modellen for strategisk IT-planlegging

Figur 1.13 Forbedret forretningsvirksomhet ved bruk av Internett

Figur 1.14 Egenskaper ved IT-infrastruktur (Weil og vitale 2002)

Figur 1.15 Ulike forretningsmodeller på Internett (Tepfers og Davidsen 2001)

Figur 2.1 Dag-til-dag-ledelse i et helhetsbilde i organisasjonen, hvor IT-forvaltning er dominert av prosessperspektivet(Kilde: Bo Hjort Christensen, Handelshøyskolen BI)

Figur 2.2 Skjematisk fremstilling av en organisasjon

Figur 2.3 Organisasjonsstrukturer

Figur 2.4 Naturlig inndeling av aktiviteter i verdikjede

Figur 2.5 Relasjon mellom IT og strategisk betydning

Figur 2.6 Generisk organisasjonsmodell, se også figur 2.4

Figur 2.7 og 2.8 Organisering av IT-funksjonen i bedriften

Figur 2.9 Organisering i en kunnskapsbedrift

Figur 2.10 Den føderale modellen (Hodkinson 1996, modifisert versjon: Rockart MIT-Sloan)

Figur 2.11 Fordelt organisering av IT-funksjonen

Figur 2.12 Sikkerhetselementer ved netthandel

Figur 2.13 Risikokostnadsmatrise

Figur 2.14 Risikokonsekvensmatrise

Figur 2.15 Gartner Groups risikomatrise

Figur 3.1 Dag-til-dag-ledelse i et helhetsbilde i organisasjonen, hvor IT i leveranser er dominert av system- og teknikk-perspektivet (Kilde: Bo Hjort Christensen, Handelshøyskolen BI)

Figur 3.2 Integrasjon av eksterne IT-tjenester med interne IT-tjenester før leveranse til brukeravdeling

Figur 3.3 Situasjonsanalyse for tjenesteutsetting

Figur 3.4 Vurdering av IT-avdelingens verdi for bedriften

Figur 3.5 Situasjonsbestemt ledelse og leveranse av infrastruktur

Figur 3.6 Modell som viser elementene som inngår i infrastrukturstyring. Gjengitt med tillatelse fra CSC

Figur 3.7 Uendelig løkke for overvåking

Figur 3.8 Eksempel på en mulig infrastrukturmodell. Gjengitt med tillatelse fra Hewlett-Packard

Figur 3.9 Applikasjonsutvikling med prototype

Figur 3.10 Relasjonsmodellen viser dekning mellom systembehov og programpakke

Figur 3.11 Fire arbeidsfaser og fire beslutningspunkter for anskaffelse av applikasjonspakke(Kilde: Bo Hjort Christensen, Handelshøyskolen BI)

Figur 3.12 Alternativ applikasjonsleveranse i operativ IT-ledelse

Figur 3.13 Ledelsesverdi og teknisk kvalitet ved systemutvikling

Figur 3.14 Situasjonsbestemt sikkerhetsløsning for data i bedriften

Figur 3.15 Gjennomføring av program hvor løsningen stadig tilpasses læring underveis

Figur 3.16 De tre domenene organisasjoner, prosesser og (informasjons)teknologi

Figur 4.1 Dag-til-dag-ledelse i et helhetsbilde i organisasjonen, hvor kritiske utfordringer i IT-ledelse er dominert av alle fireperspektivene (Kilde: Bo Hjort Christensen, Handelshøyskolen BI)

Figur 4.2 Hovedrelasjoner for IT-direktøren i NSB

Figur 5.1 Dag-til-dag-ledelse i et helhetsbilde i organisasjonen, hvor IT-sjefens oppgaver er dominert av virksomhets-perspektivet (Kilde: Bo Hjort Christensen, Handelshøyskolen BI)

Figur 5.2 IT-sjefens omgivelser

Figur 5.3 CSCs lederroller for IT-sjefer plassert langs to dimensjoner. Gjengitt med tillatelse fra Computer Science Corporation

Figur 5.4 Seks lederroller på tre arenaer som inneholder IT-sjefens oppgaver

Figur 5.5 IT-budsjettets størrelse avhenger av strategisk betydning

Figur 5.6 IT-sjefers roller og forklaringsfaktorer

Figur 6.1 Dag-til-dag-ledelse i et helhetsbilde i organisasjonen, hvor IT planlegging og styringsverktøy skal dekke alle de fire perspektivene i prosessdimensjonen (Kilde: Bo Hjort Christensen, Handelshøyskolen BI)

Figur 6.2 Sammenheng mellom styringselementer, eksempel fra Hydro

Figur 6.3 Forretningsplan og KPI-er

Figur 6.4 Eksempel på overordnet presentasjon av et Business Case

Figur 6.5 Eksempel på porteføljeoversikt

Figur 6.6 Suksesskriterier for IT-prosjekter

Figur 6.7 Catus-modellen for kopling mellom forretningsvirksomhet og HP Open View. Gjengitt med tillatelse fra HP

Figur 6.2 I