Filosofia de la produccion esbelta (1)

FILOSOFIA DE

LA

PRODUCCION

ESBELTA

EVOLUCION DE LA

PRODUCCION ESBELTA La manufactura justo a tiempo llegó a los Estados Unidos en 1981 en la planta

de motocicletas Kawasaki con sede en Nebraska, la cual retomó muchas ideas provenientes del sistema de producción de Toyota; sin embargo, en lugar de transformar la totalidad del sistema de producción en masa, la manufactura justo a tiempo se concentraba, sobre todo, en la reducción del inventario y, por lo tanto, se visualizaba como una nueva forma de controlar la producción de los inventarios. Como resultado, muchas compañías estadounidenses que trataron de copiar e implantar el sistema de producción de Toyota sólo consiguieron un mejoramiento parcial.

En 1990 Womack, Jones y Roos estudiaron la manufactura de automóviles justo a tiempo en Japón, Estados Unidos y Europa y popularizaron el término producción esbelta en su famoso libro The Machine that World: the Story of Lean Production. Al definir la manufactura esbelta como la que elimina sistemáticamente el desperdicio en todos los procesos de producción al proporcionar exactamente lo que el cliente requiere y nada más; ellos reportaron que las mejores plantas que usaban una producción esbelta poseían una gran ventaja en el desempeño de los ensambles de automóviles en cualquier parte del mundo.

EVOLUCION DE LA

PRODUCCION ESBELTA Además, la productividad de la mano de obra en las mejores plantas

excedía a la de las peores a razón de dos a uno; los defectos se redujeron a la mitad y el inventario había disminuido de dos semanas a dos horas. En realidad, las mejores plantas de Estados Unidos tenían una productividad comparable en la mano de obra (horas para el ensamble de vehículos) y una calidad similar a la de las mejores plantas japonesas en Estados Unidos, mientras que las europeas se quedaron atrás. Esto demostró que las mejores plantas de Estados Unidos habían podido adoptar el sistema de producción de Toyota y competir con las japonesas, pero las plantas promedio de Estados Unidos aún estaban muy atrás.

En 1996, Womack y Jones publicaron un libro acerca de la filosofía de la producción esbelta, en el cual trataron de demostrar la manera en la que los conceptos, principios y técnicas que dan fundamento a la producción esbelta pueden extenderse más allá de la producción a la totalidad de la empresa, incluyendo a mercadotecnia, finanzas y contabilidad. Asimismo, Womack y Jones demostraron que la aplicabilidad y la utilidad de la filosofía de la producción esbelta no se restringían a las compañías de manufactura, sino que también podían aplicarse al mejoramiento de los servicios.

En la actualidad, los conceptos, principios y técnicas que dan fundamento a la producción esbelta han sido implantados o están siendo implantados a través de un amplio espectro de empresas globales. En Estados Unidos, 3M, Bendix, Black & Decker, Briggs & Stratton, Deere & Company, Eaton, Ford, General Electric, Hewlett Packard, Honeywell, IBM, Wells Fargo, Wipro, Delta Airlines y UnitedHealth Care son sólo algunos ejemplos de corporaciones de prestigio que persiguen la filosofía de la producción esbelta. Prácticamente en todos los casos se han reportado beneficios, como un incremento en la rotación del inventario -de 50 a 100 veces por año-, una calidad superior y ahorros sustanciales en costos (de 15 a 20 por ciento).

EVOLUCION DE LA

PRODUCCION ESBELTA

PRINCIPIOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA El primer principio de la filosofía de la

manufactura esbelta es especificar precisamente que es aquello acerca de un producto o servicio que crea valor desde la perspectiva del cliente.Recuerde que el valor lo define el cliente y se brinda n el producto o servicio que el consumidor necesita en un lugar, momento y precio que esté dispuesto a pagar. El valor no es lo que la empresa dice, sino lo que el cliente dice; con frecuencia, es una solución para un problema al que el cliente se enfrenta y por la cual está dispuesto a pagar. Como tal, el valor es de carácter dinámico y cambia con el tiempo.

PRINCIPIOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA El segundo principio de la filosofía de la

producción esbelta estriba en identificar, estudiar y mejorar la corriente del valor del proceso para cada producto o servicio. La corriente de valoridentifica todos los pasos y tareas de procesamiento que se emprenden para completar un producto o para proporcionar un servicio desde el principio hasta el fin; por lo tanto, una corriente común de valor puede incluir pasos y tareas de procesamiento con o sin un valor añadido. Al estudiar la corriente del valor, la meta es eliminar los pasos y las tareas de procesamiento que no conllevan un valor agregado.

PRINCIPIOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA Una técnica que apoya este principio es el mapeo de la

corriente de valor que crea una representación visual de la corriente de valor de un proceso y, en este sentido, tiene el mismo propósito que un diagrama de flujo de un proceso. El mapeo de la corriente de valor requiere de la observación directa del trabajo y del flujo del trabajo dentro de un proceso. Los japoneses se refieren a las observaciones directas tomadas en el punto donde se ejecuta el trabajo de modo que las oportunidades puedan identificarse como Gemba. La representación resultante de la corriente de valor ilustra los puntos iniciales y finales del proceso, los pasos y las tareas entre esos puntos y la información de desempeño relevante del proceso.

La figura 7.1 es una representación simplificada de una corriente de valor que muestra la manera en la que los pacientes fluyen actualmente a través de una clínica de especialidades múltiples. Los mejoramientos al proceso provienen de la observación del mapa de la corriente de valor y, posteriormente, de la formulación y la respuesta de la pregunta: ¿Por qué es necesario este paso o esta tarea en la creación de valor para el cliente? Los pasos y las tareas de procesamiento que no son indispensables o que no agregan valor pueden eliminarse para optimizar el desempeño y, en última instancia, mejorar el valor del producto o servicio otorgado al cliente.

El tercer principio de la filosofía de la manufactura esbelta consiste en asegurarse de que el flujo de un proceso sea simple, uniforme y libre de errores, evitando con ello el desperdicio. Para comprender este principio, observe la figura 7.2, donde la producción se visualiza como un sistema convergente de corrientes y el nivel del agua como el inventario de materia prima, de producción en proceso y de productos terminados. En la parte inferior de cada corriente, están las rocas, las cuales representan los problemas relacionados con la calidad, los proveedores, las entregas, las descomposturas de las máquinas y así sucesivamente alto para cubrir las rocas y, por ende, conservar fluyendo la corriente..

PRINCIPIOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

La filosofía de la manufactura esbelta requiere lo opuesto: disminuir el nivel del agua para que salga a la superficie a parte superior de las rocas. Cuando estas se han pulverizado –es decir, los problemas se han solucionado–, el agua vuelve a bajar permitiendo que salgan más rocas a la superficie. Esta secuencia se repite hasta que todas las rocas se convierten en pequeñas piedras y la corriente fluye en forma uniforme y sencilla a un nivel bajo

TABLA 7.1 – LAS 7 FORMAS DE DESPERDICIO

SobreproducciónProducir más que la demanda de los clientes dando como resultado

inventarios, acarreos, trámites y espacios de almacenamiento innecesarios.

Tiempo de esperaLos operadores y las máquinas esperan que las partes o los trabajos se

reciban de los proveedores o de otras operaciones; los clientes esperan.

Transporte innecesario

Movimientos dobles o triples de los materiales debido a una distribución

física ineficiente, una falta de coordinación y una mala organización del

lugar de trabajo.

Exceso de procesamientosDiseño deficiente o mantenimiento inadecuado de los procesos, lo que

implica mano de obra o tiempo de máquina adicional.

Exceso de inventariosDemasiado inventario debido a lotes muy grandes, artículos obsoletos,

pronósticos deficientes o una inadecuada planeación de la producción.

Movimientos innecesariosDesplazamientos innecesarios de las personas o recorridos adicionales para

obtener los materiales.

Defectos

Uso de los materiales, la mano de obra y la capacidad para la producción

de defectos, clasificación indebida de partes o costos de las garantías con

los clientes.

(Honda optó por usar el acrónimo DOWNTIME para referirse a las ocho formas de desperdicio: Defect, Overproduction, Waiting, Not using habilities of people, Transportation, Inventory, Motion, Excess processing)

El cuarto principio de la filosofía de la manufactura esbelta es producir sólo lo que el cliente requiere, lo que implica que, para su cumplimiento, se reemplace la mentalidad de productos propuestos por la empresa (push) en la producción tradicional en masa por la de productos demandados por el cliente (pull) en la producción esbelta. Una mentalidad de productos propuestos tiene como finalidad producir bienes o asegurar el suministro de servicios con mucha anticipación a la demanda, con frecuencia de acuerdo con un programa o plan creado a partir de pronósticos inexactos.


El quinto principio de la filosofía de la manufactura esbelta es esforzarse en la perfección, lo que implica un mejoramiento continuo de todos los procesos, así como un cambio radical cuando ello es necesario. Cuando esto se hace, puede aportarse más valor en la búsqueda de la perfección definitiva para el cliente. Aunque todo mundo la busca, la definición de perfección que empleamos aquí es un servicio o un bien asequible, entregado rápidamente y a tiempo, que satisfaga las necesidades de los clientes, se modifican la definición de valor y la de perfección; por lo tanto, no hay un fin para los mejoramientos que pueden buscarse y realizarse.


SISTEMA ESBELTO El aspecto principal a destacar es que las

actividades de solución de los problemas ejecutadas por la administración y los trabajadores cumplen con los cinco principios mencionados y dan impulso a la totalidad del sistema de producción esbelta. Como resultado, el rendimiento sobre la inversión (ROI, return oninvestment) puede mejorarse a través de un aumento en los ingresos, las reducciones de costos y una menor cantidad de inversiones. En las siguientes secciones, exponemos de una manera más específica los efectos de esta filosofía sobre diversos aspectos de las operaciones de manufactura.

SISTEMA ESBELTO

La programación maestra se efectúa mensualmente (o semanalmente) y diario para lograr una carga uniforme. El horizonte de producción de algunos modelos específicos debe establecerse por lo menos con una semana de anticipación y, quizá, con uno o dos meses por adelantado, dependiendo de los plazos de entrega para producción, compras y cambios en la capacidad. Con propósitos de estudio, suponga que se usa un programa rotativo de un mes en el cual se proyecta por anticipado un mes de producción. También, estime que el programa requiere de 10 000 unidades del producto A, 5 000 del B y 5 000 del C. Si hubiera 20 días de producción en un mes, el programa diario demandaría que se produzca 1/20 de cada modelo cada día: 500, 250B y 250C; además, las unidades individuales se mezclarán a medida que recorran la línea de producción. La secuencia será / AABC/ AABC/ AABC/. Observe el modo en el que se producen dos unidades de A por cada unidad de B y C. Luego, la secuencia se repite en forma continua.

ESTABILIZACIÓN DEL PROGRAMA MAESTRO

El acoplamiento de la oferta con la demanda se representa a través del concepto de tiempo takt. Taktes una palabra alemana que alude a la batuta que el director de una orquesta blande para regular la velocidad de la música. En los sistemas de producción esbelta, el tiempo takt es el tiempo entre unidades de producción sucesivas; ello constituye la velocidad de producción. Entonces, un tiempo takt de dos minutos significa que se fabrica una unidad cada dos minutos o que se producen 30 unidades en una hora (60/2). En los sistemas de producción esbelta, el tiempo takt de producción debe definirse como igual al promedio de la tasa de demanda del mercado para acoplar a la producción con la demanda y minimizar los inventarios.

ESTABILIZACIÓN DEL PROGRAMA MAESTRO

En un sistema de producción esbelta, el Kanban es el método de autorización de la producción y de movimiento de materiales. En japonés, el Kanban se refiere a un marcador (tarjeta, señal, placa o algún otro dispositivo) que se usa para controlar la secuenciación de trabajos a través de un proceso secuencial. El sistema Kanban es un sistema sencillo y visual de retiro de partes que involucra a tarjetas y contenedores para extraer partes de un centro de trabajo al siguiente justo a tiempo.

El propósito del sistema Kanban es señalar la necesidad de más partes y de asegurar que aquellas que se produzcan justo a tiempo den apoyo a la fabricación o ensamble subsiguiente. Las partes se mantienen en pequeños contenedores y sólo se da un número específico de ellos; cuando todos se llenan, las máquinas se detienen y no se producen más partes hasta que el centro de trabajo subsiguiente proporcione otro contenedor vacío. Por lo tanto, el inventario de producción en proceso está limitado a contenedores disponibles y las partes se otorgan únicamente según se necesiten.

CONTROL DEL FLUJO CON EL SISTEMA KANBAN

El programa final de ensamblado extrae partes de un centro de trabajo al siguiente justo a tiempo para dar apoyo a los requerimientos de producción. Tan sólo la línea final de ensamble recibe un programa de la oficina de despacho y éste es casi el mismo día con día. Todos los demás operadores y proveedores de las máquinas reciben órdenes de producción (tarjetas Kanban) de los centros de trabajos subsiguientes; si la producción se detiene durante un tiempo en los centros de trabajo que están en uso, los centros de trabajo abastecedores también se detendrían pronto ya que ya no recibirían órdenes Kanban solicitando más materiales y sus contenedores de partes quedarían llenos. El sistema Kanban puede ampliarse a los proveedores de modo que éstos también respondan sólo a la demanda generada por la fábrica.


Para comprender cómo funciona el sistema

Kanban como un sistema de control físico,

suponga que se emplean ocho

contenedores entre los centros de trabajo A y

B (A abastece a B) y que hay exactamente

20 partes por contenedor. El inventario

máximo que puede existir entre estos dos

centros de trabajo es de 160 unidades (8 X

20) ya que la producción en el centro de

trabajo A se detendrá cuando se llenen

todos los contenedores.


En el curso normal de los eventos, los ocho contenedores se podrían distribuir como se muestra en la figura 7.4. En el centro de trabajó A se localizan tres contenedores en el área de producción llenos de partes; en el momento actual una máquina llena un contenedor en el centro de trabajo A; la totalidad de un contenedor se desplaza desde A hasta B; dos contenedores llenos esperan en el área de insumos del centro de trabajo B y se usa un contenedor en B. Estos ocho contenedores son necesarios puesto que el centro de trabajo A también genera partes para otros centros de trabajo, las máquinas de A se pueden descomponer y los tiempos de desplazamiento desde A hasta B no siempre son previsibles en forma exacta.


SISTEMA KANBAN

La reducción del tiempo de preparación de las máquinas es importante en los sistemas esbeltos porque ello aumenta la capacidad disponible, incrementa la flexibilidad para satisfacer los cambios en los programas y reduce el inventario. A medida que el tiempo de preparación de las máquinas se aproxima a cero, puede alcanzarse el tamaño ideal de un lote de una unidad.

La producción convencional en masa se concentraba en la reducción de los tiempos de las corridas por unidad e ignoraba, más o menos, el tiempo de preparación de las máquinas. Cuando se anticipan corridas largas de millares de unidades, los tiempos de las corridas son, obviamente, más relevantes que los tiempos de preparación de las máquinas. Una mejor solución es concentrarse tanto en la reducción de los tiempos de preparación de las máquinas como en los de las corridas; ello implica una atención adicional por parte de los ingenieros, administradores y trabajadores al proceso de preparación del proceso.

REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN Y

DEL TAMAÑO DE LOS LOTES

REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN Y DEL TAMAÑO DE

LOS LOTES

La instalación de un sistema de producción esbelta tiene un efecto natural sobre la distribución física y el equipo. La planta evoluciona hacia un flujo más simplificado y hacia una planta automatizada porque los tamaños de los lotes se reducen, el inventario se guarda en el área de los talleres y se mantiene al aire libre, y, los problemas se resuelven en forma constante, haciendo posible la automatización. Además, ya que el inventario se mantiene, de ordinario, a un nivel bajo -sólo unas cuantas horas o días de suministro-, las plantas pueden conservarse a un nivel mucho más pequeño debido a la reducción en el espacio de almacenamiento necesario. Una comparación demostró que, en contraste con las plantas convencionales, sólo requerían una tercera parte del espacio.

CAMBIO DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y

MANTENIMIENTO DEL EQUIPO

El efecto de una filosofía de la manufactura esbelta sobre la distribución física se expone en la figura 7.7. En el inciso a) de la figura, se presenta la distribución física de una producción en masa en la cual los proveedores entregan a un cuarto de almacén y las partes se colocan en los depósitos de los almacenes después de que se han completado ciertas etapas de producción. En el inciso b), se ha implantado un sistema de producción esbelta y todos los almacenes han sido eliminados. En este caso, todo el inventario permanece en el piso de la planta como parte del sistema esbelto. El inciso e) de fa figura muestra que la distribución física esbelta ha evolucionado a una distribución física de tecnología de grupo (GT, grouptechnology), o de manufactura celular.



En este caso, se han vuelto a definir los centros de trabajo de modo que las partes puedan fluir uniformemente de un centro de trabajo al siguiente. La mayoría de los inventarios preventivos, los cuales están cerca de cada máquina, han sido eliminados ya que las partes fluyen de una estación a la siguiente. Una consecuencia lógica de una filosofía de manufactura esbelta es la evolución hacia distribuciones físicas de manufactura celular o distribuciones físicas de tipo de líneas de alimentación. A medida que los lotes se aproximen a una unidad, también será posible una mayor automatización.



CAMBIO DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y MANTENIMIENTO DEL

EQUIPO

Uno de los aspectos primordiales que se requieren para hacer funcionar un sistema de producción esbelta son los trabajadores con funciones múltiples, quienes tienen un conjunto de habilidades mucho más amplio que sus contrapartes en los ambientes tradicionales de manufactura. La capacitación interfuncional de los empleados es, por lo tanto, una responsabilidad esencial de recursos humanos. En la mayoría de los casos, cada trabajador debe ser capaz de operar varias máquinas en un grupo, yendo desde una máquina hasta la siguiente para elaborar las partes requeridas. Ya que las partes no se producen a menos de que se soliciten, el empleado debe tener la capacidad de apagar la máquina y desplazarse a otro trabajo donde se necesiten otras partes; asimismo, debe ser capaz de preparar las máquinas, de hacer el mantenimiento de rutina e inspeccionar las partes.

CAPACITACIÓN INTERFUNCIONAL,

REMUNERACIÓN Y CONTRATACIÓN DE

TRABAJADORES

La calidad es absolutamente indispensable en un sistema de producción esbelta, ya que los bienes y servicios que se producen y se entregan a los clientes presumen calidad. Un bien o un servicio defectuoso conduce a clientes insatisfechos.

Los defectos, evidentemente, producen desperdicios; lo que es más importante, pueden llevar a un alto al proceso de producción. Los problemas de calidad llaman rápidamente la atención de toda la planta, pues la línea de producción se detiene cuando éstos ocurren.

Ya que no hay un inventario que permita cubrir los errores, en un sistema de producción esbelta se requiere de una calidad perfecta o casi perfecta. Cuando se aplican los principios y las técnicas de la manufactura esbelta, puede garantizarse la calidad ya que los defectos se descubren con rapidez en el siguiente proceso. Se diseña un sistema de producción esbelta para exponer los errores y para que se corrijan en la fuente en lugar de cubrirlos con el inventario.

GARANTÍA DE LA CALIDAD

Finalmente, en el desplazamiento de la producción en masa a los sistemas de producción esbelta, también es fundamental que los proveedores de la compañía efectúen cambios radicales. En un sistema de producción esbelta, los proveedores son tratados de una forma muy similar a como se trata a los centros de trabajo internos. Los proveedores reciben tarjetas Kanban y contenedores especiales, y se espera que hagan entregas frecuentes justo a tiempo para la siguiente etapa de producción. Los proveedores se visualizan como una fábrica externa y como parte del equipo de producción. Esto va muy de acuerdo con el pensamiento moderno de la administración de la cadena de suministro, en el cual los proveedores clave se consideran como. socios y no como adversarios.

CAMBIOS DE RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

Bajo un sistema de producción esbelta, pueden realizarse varias entregas cada día siempre y cuando el proveedor se localice en un lugar cercano; en ocasiones, ello se denomina como colocalización. Los proveedores que se ubican a una distancia mayor pueden tener almacenes locales donde reciban embarques a granel y, posteriormente, los dividan para llevar a cabo entregas frecuentes al cliente; sin embargo esto no es deseable debido a que sacumula demasiado inventario en la línea y el tiempo de reacción es muy prolongado.

Son preferibles, en cambio, los proveedores locales con plazos de entrega cortos; no obstante, en algunos casos, el desplazamiento hacia sistemas de producción esbeltas simplemente ha trasladado una parte del inventario desde el cliente hasta los proveedores cuando se tienen distancias muy grandes o cuando los proveedores todavía demandan largos tiempos de preparación de las máquinas y lotes de tamaños grandes.


Muchas compañías han establecido un programa integral de proveedores para desplazarse hacia un sistema de producción esbelta. Las características de dicho tipo de programas son las siguientes:1. Selección anticipada de proveedores. Los proveedores se seleccionan

antes de que las partes lleguen al diseño final y, por lo tanto, el diseño puede ser totalmente elaborado con los proveedores.

2. Abastecimiento de familias de partes. Un proveedor asume la responsabilidad de la totalidad de una familia de partes y ello le permite al proveedor establecer distribuciones físicas basadas en tecnologías de grupo y volúmenes económicos.

3. Relación estratégica a largo plazo. Puede darse al proveedor un contrato exclusivo por la vida de una parte a cambio de un programa de precios específicos a lo largo de la vida de dicha parte. Algunas veces en el programa se especifican reducciones futuras de precio o incrementos máximos; en otros casos pueden solicitarse dos o más proveedores para asegurar una oferta confiable y, sin embargo, se establecen relaciones estratégicas a largo plazo.

4. Reducción de los trámites en la recepción e inspección. Esto da como resultado un ahorro directo para el cliente y para el proveedor.

Los cambios en las relaciones con el proveedor son uno de los aspectos más destacados en la creación de un sistema de producción esbelta.


Los principios de la manufactura esbelta, cuando se implantan adecuadamente en un ambiente de manufactura, finalmente crean un sistema de producción esbelta. Los mismos principios se aplican por igual en los ambientes de servicios; por ejemplo: pueden emplearse las ocho formas de desperdicio para evaluar el diseño y el desempeño del suministro de cuidados para la salud, como se presenta en la tabla 7.3. La implantación de los principios y los sistemas esbeltos se están manifestando con rapidez en muchos procesos administrativos e industrias de servicios.

IMPLANTACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA

TABLA 7.3 - Desperdicios en el área de cuidados de la salud

Para facilitar su implantación, se sugiere el siguiente enfoque:

1. Establecer un equipo de empleados que lidie con el proceso que demanda un mejoramiento. Dichos trabajadores pueden provenir de distintos departamentos y niveles de la organización para representar a todos los grupos de interés involucrados en el proceso.

2. El equipo debe determinar qué valor necesita el cliente, el cual puede ser interno (el siguiente proceso) o externo a la organización. Sólo el cliente puede especificar lo que se requiere como el valor creado por el proceso.

3. Construir un mapa de la corriente de valor de todos los pasos del proceso y de los tiempos asociados o del valor que se agrega. Posteriormente, debe analizarse el mapa de la corriente de valor y eliminar las actividades que no aportan valor mediante el uso de las ocho formas de desperdicio que se identificaron anteriormente en este capítulo. Las técnicas de 5S y de los 5 Por qués pueden aplicarse en este paso para reducir el desperdicio.


4. Impulsar la demanda a partir del cliente. No deberá proporcionarse ningún producto hasta que el cliente lo requiera. Permitir que el consumidor solicite el producto que deberá resultar del proceso cuando él así lo necesite.

5. Implantar los cambios convenientes para lograr un mejoramiento duradero y, después, repetir el ciclo sobre otro proceso en forma interna o ampliar la implantación de la manufactura esbelta más allá de las fronteras internas a los procesos de los proveedores hacia arriba de la cadena de suministro y, en forma potencial, a los clientes hacia abajo de la cadena de suministro.


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