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Neue Geschäftsmodelle braucht das LandWie die Geschäftsmodelle der Zukunft aussehen
Sonderausgabe Februar 2016
Finance &PerformanceNeue Geschäftsmodelle
Geschäftsmodell prüfen und kritisch hinterfragen:
Wie kann sich ein Unternehmen langfristig erfolg-
reich aufstellen, wenn neue Marktteilnehmer alte
Modelle revolutionieren? Innovationstreiber wie die
Digitalisierung schaffen Handlungsbedarf.
Studie Strategiearbeit
Die bislang umfassendste Studie im
deutschsprachigen Raum beschäftigt sich
mit Strategischem Management und den
damit verbundenen Herausforderungen
und Lösungsstrategien.
Digitalisierung
Die digitale Revolution wird in den nächsten
Jahren Unternehmen und Branchen ebenso
verändern wie unsere Wirtschaftslandschaft
und unseren Alltag. Welche strategischen
Wege führen zum Erfolg?
Magazine
Überzeugen Sie sich selbst vom Unterschied. Ab sofortbündeln Österreichs führendes Strategieberatungs- unternehmen Contrast und EY ihre Kompetenzen.www.ey.com/at/contrast #BetterQuestions
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EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
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EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Liebe Leserinnen! Liebe Leser!
Eine Zeit des Wandels verlangt nachhaltige Weichenstellungen. Unser Wirtschaftssystem ist momentan von histo-
risch einzigartigen Eruptionen gekennzeichnet, so gut wie jedes Unternehmen befindet sich knapp vor oder mitten
in nachhaltigen Umbruchprozessen. Verursacht werden diese durch eine Vielzahl von prägenden Entwicklungen:
angefangen bei der Digitalisierung über den demografischen Wandel, eine unsichere weltpolitische Lage, ein zu -
neh mend volatiles und turbulentes wirtschaftliches Umfeld bis hin zu geändertem Kundenverhalten und immer
komplexeren Anforderungen.
Anders gesagt: Wenn das größte Taxiunternehmen der Welt, Uber, kein einziges Auto besitzt, wenn der größte
Medieninhaber der Welt, Facebook, keinerlei Inhalte produziert und wenn der größte Unterkunftsvermittler
der Welt, Airbnb, keine einzige Immobilie in seinem Eigentum hat, ist es an der Zeit, klassische Geschäftsmodelle
grundlegend zu hinterfragen und anzupassen.
Damit der Ruf nach Veränderung nicht im luftleeren Raum verhallt und der Change-Prozess erfolgreich abge wickelt
werden kann, braucht es vor allem eines: die richtige Strategie und die dazugehörigen Instrumente des Strategischen
Managements. Zahlreiche Beispiele zeigen: Nur wenn Unternehmen auf topaktuelle Erkenntnisse aus Wissenschaft
und Praxis sowie State-of-the-Art-Modelle zurückgreifen, können sie mit diesem rasanten Wandel Schritt halten.
Das stellt auch die Strategieberatung vor neue Herausforderungen, denen wir Rechnung tragen: Mit dem kürzlich
erfolgreich abgeschlossenen Zusammenschluss bündeln EY und Contrast Management-Consulting ihre Kompe-
tenzen. Dadurch verbinden wir die Vorzüge eines globalen Netzwerks mit exzellenten Strategiekompetenzen und
knüpfen ein enges Band zwischen wissenschaftlicher Innovation und multidisziplinärem Beratungs-Know-how.
Neben einem breiten Managementberatungsangebot, mit dem wir die gesamte Wertschöpfungskette abdecken,
wollen wir uns vor allem durch höchste strategische Kompetenzen auszeichnen.
Aus diesem Grund widmen wir uns in dieser Sonderausgabe des Finance Magazine, das dem Anlass entsprechend
diesmal den Zusatz „& Performance“ trägt, allen Facetten des Themas Strategie und Unternehmenssteuerung.
Die neu zu EY gestoßenen Strategie- und Controlling-Experten stellen in neun Fachartikeln aktuelle Erkenntnisse,
Bench marks und Trends der Strategieberatung vor und liefern Antworten auf zentrale Fragen wie zum Beispiel:
Welche Zugänge zu Strategischem Management haben Unternehmen in Zeiten des Wandels? Wie sehen die Ge-
schäfts modelle der Zukunft aus? Wie funktioniert das Zusammenspiel zwischen Strategieentwicklung und -um-
setzung – ins besondere durch eine passende Organisation und ein wirkungsvolles Controlling – am besten? Wie
weit sind Unternehmen auf dem Weg zur Digitalisierung? Und: Wie können sie damit verbundene Wachs tums-
chancen bestmöglich nutzen?
Im Namen des gesamten Redaktionsteams wünschen wir Ihnen viel Vergnügen beim Lesen!
Herzlichst
Gunther Reimoser Werner Hoffmann
Managing Partner EY Management Consulting Partner Contrast EY Management Consulting ,
Strategy Leader - Germany Switzerland Austria
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Finance &Performance
EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
16Die digitale Revolution als Game Changer
Die digitale Revolution wird in den nächsten
Jahren Unternehmen und Branchen ebenso
verändern wie unsere Wirtschaftslandschaft
und unseren Alltag. Wir zeigen, welche
Bedeutung die Digitalisierung hat, wie weit
Unter nehmen in ihrem Transformations-
prozess sind und welche strategischen Wege
zum Erfolg führen. Foto
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23 Strategie und Organisation immer gemeinsam denken!
Die „Organisation“ ist ein oftmals vernachlässigtes
Managementinstrument. Zu Unrecht, denn kaum ein
anderer Faktor hat so großen Einfluss auf die erfolgreiche
Entwicklung eines Unternehmens wie das organisationale
Design. Wir zeigen Ihnen, warum Organisation mehr
beinhaltet als gezeichnete Kästchen und wie Sie Wettbe-
werbsvorteile ausschöpfen können.
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Sale or Fail
Durch das zunehmend herausfordernde Wett -
bewerbsumfeld gewinnt der Vertrieb immer
mehr an Bedeutung für die Unternehmensper-
formance. Unser Vertriebsexzellenz-Modell
zeigt auf, wie der Vertrieb in zehn Schritten opti -
miert und die Wettbewerbsposition auf diese
Weise deutlich besser ausgenutzt werden kann.
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EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 20164
EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
3 Editorial
5 Inhaltsverzeichnis
6 Neue Geschäftsmodelle braucht das Land
Innovationstreiber wie die Digitalisierung führen dazu, dass nahezu jedes
Unternehmen sein Geschäftsmodell prüfen und kritisch hinterfragen muss.
Sie alle müssen sich die Frage stellen: Wie kann ich mich langfristig erfolg-
reich aufstellen, wenn neue Marktteilnehmer alte Modelle revolutionieren?
11 Strategiearbeit unter der wissenschaftlichen Lupe
16 Die digitale Revolution als Game Changer
23 Strategie und Organisation immer gemeinsam denken!
26 Planung als wirkungsvolles Steuerungsinstrument
32 Leistungssteigerung im Controlling
36 Modernes, adressatengerechtes Management-Reporting
40 Sale or Fail
46 Wirkungsorientierte Steuerung – der Weg zum Ziel?
51 Publikationen, Events, Impressum
InhaltSonderausgabe Februar 2016
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Die Art und Weise, wie Unternehmen ihr Geschäft betrei-
ben, gewinnt zunehmend an Bedeutung und steht mittler-
weile auf gleicher Höhe wie die Frage nach dem Was, dem
Geschäfts zweck und der Strategie eines Unternehmens. Die
Fähigkeit zur regelmäßigen Geschäftsmodellinnovation gilt
damit als zukünftig wichtigste Quelle für den langfristigen
Unternehmenserfolg. 1
6 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Neue Geschäfts-modelle braucht das Land
TOP | Neue Geschäftsmodelle
7EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
So lassen sich in immer mehr Branchen deutliche Verän-
derungen im Wettbewerbsgefüge beobachten. Häufig ist
die Ursache dafür in neuen Marktteilnehmern zu finden,
die sich alten Fragen mit neuen Geschäftsmodellen nähern.
Sie brechen bewusst mit bestehenden Paradigmen und
revo lutionieren damit die Logik ganzer Branchen. Tom
Goodwin bringt dies mit seiner Beobachtung „Something
interesting is happening“ zu Beginn des Jahres 2015 auf
den Punkt: „Uber, the world’s largest taxi company, owns
no vehicles. Facebook, the world’s most popular media
owner, creates no content. Alibaba, the most valuable
retailer, has no inventory. And Airbnb, the world’s largest
accommodation provider, owns no real estate.“ 3
Zahlreiche Erfolgsgeschichten der letzten Jahre – Amazon,
Apple, Netflix, Skype oder Starbucks – resultieren aus
einem innovativen Geschäftsmodell und nicht, wie früher
üblich, aus einem innovativen Produkt. Unternehmen
müssen sich demzufolge die Frage stellen, ob ihr etabliertes
Geschäftsmodell noch tragfähig ist.
TreiberEiner der zentralen Treiber neuer Geschäftsmodelle ist der
technologische Fortschritt. Mobile Endgeräte und flächen-
deckendes Breitbandinternet führen dazu, dass Medien
heute lieber online konsumiert, Bankgeschäfte unabhängig
von Beratungszeiten von zu Hause aus erledigt und Preise
landesweit verglichen werden, bevor man sich für einen in
den Social Media möglichst gut bewerteten Onlinehändler
entscheidet. Vor wenigen Jahren hat Apple mit dem iPod-/
iTunes-Ökosystem noch die Musikindustrie revolutioniert.
Dieses Geschäftsmodell ist bereits wieder überholt. Musik
herunterladen war gestern, heute wird gestreamt – ein
Markt, der von neuen Playern wie Spotify und Deezer domi-
niert wird.
Auch Veränderungen im gesellschaftlichen Wertegefüge
wirken als Katalysator für neue Geschäftsmodelle. So steht
bei Gebrauchsgütern neuerdings immer mehr die Nutzung
und nicht das Eigentum im Vordergrund (Share Economy).
Es geht beispielsweise darum, sein Mobilitätsbedürfnis zu
befriedigen, und nicht darum, ein Auto sein Eigen zu nennen.
Anbieter wie car2go oder drivenow bieten Mobilität „as a
service“ und setzen durch das geänderte Nutzerverhalten
mittelfristig Autovermieter wie auch Autobauer unter Druck.
Darüber hinaus führen Änderungen an regulatorischen
Rahmenbedingungen auch in einst als vergleichsweise
stabil geltenden Branchen wie der Strom- oder Wasserver-
sorgung zu neuen Geschäftsmodellen. Die Konvergenz
von Telekommunikation, IT und Hochtechnologie sorgt dafür,
dass das Stromnetz künftig „smart“ sein wird. Ehemalige
Energiekonsumenten entwickeln sich zu dezentralen Energie -
erzeugern, die den Strom entweder in Hausbatterien spei-
chern oder verkaufen möchten. Der klassische Energie ver-
sorger wird damit immer mehr vom Erzeuger zum Broker.
Was ist eigentlich ein Geschäftsmodell?Was ist nun eigentlich ein Geschäftsmodell und in welchem
Verhältnis steht es zur Strategie eines Unternehmens?
Joan Magretta bringt es kurz und prägnant auf den Punkt:
„In essence, a business model is a description of how your
business runs, but strategy explains how you will do better
than your rivals.” 4
Geschäftsmodellinnovationen setzen an einer oder mehre ren
der im Schaubild auf Seite 8 gezeigten Dimensionen an.
Dell, einer der weltweit führenden Computerhersteller, hat
1984 als erstes Unternehmen der Branche seine Wert-
schöpfungsarchitektur auf Direktvertrieb und „Build-to-Order“
umgestellt. Durch die Ausschaltung des Handels war man
näher an den Anforderungen des Kunden, konnte die Supply
Chain besser planen und personalisierte Endgeräte zu günsti-
geren Konditionen anbieten als der Wettbewerb. Der britische
Flugzeugtur binenhersteller Rolls-Royce hat kürzlich sein Er-
tragsmodell angepasst. Dem Prinzip „Power by the Hour“
folgend, werden anstelle von Turbinen künftig Flugstunden
verkauft. Unregelmäßige Einmalzahlungen werden so in einen
konstanten Einnahmenstrom transformiert. Gleichzeitig
ergibt sich dadurch für Rolls-Royce als Eigentümer der Tur-
binen ein noch größerer Anreiz, die Wertschöpfungskette und
den Service zu optimieren. Zopa hat 2005 die erste Peer-to-
Peer-„Lending-Plattform“ gegründet. Diese versetzt Privat-
personen in die Lage, sich ohne die Einschaltung einer Bank,
und damit für beide Seiten zu günstigeren Konditionen, wech-
selseitig Geld zu leihen – ein völlig neues Wertversprechen.
„In future, competition takes place not between
products or companies, but between business models“ 2
1 IBM’s Global CEO Report, 2006 2 Gary Hamel, Wall Street Journal, 2008 3 Tom Goodwin, Techcrunch, 2015 4 Magretta, 2002
8 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
GeschäftsmodellentwicklungEtablierte Unternehmen verfügen in der Regel über ein
(funktionierendes) Geschäftsmodell. Die Angst davor,
selbiges durch ein neues Geschäftsmodell zu kannibalisie-
ren, ist vielfach Ursache dafür, dass Unternehmen zu
lange an einem nicht mehr zweckmäßigen Geschäftsmodell
festhalten. Disruptive Geschäftsmodellinnnovationen
werden daher häufig von Start-ups umgesetzt. Ihnen fällt
es gewöhnlich leichter, mit der „dominant logic“ einer
Branche zu brechen, zumal sie frei von Altlasten sind.
Aufseiten der etablierten Unternehmen erwächst damit der
Bedarf nach zwei zentralen Fähigkeiten: Ambidexterität
und Offenheit. So gilt es, das bestehende Geschäftsmodell
so lange und so effizient wie möglich zu exploitieren, um
die damit verbundenen Einnahmenströme abzuschöpfen.
Gleichzeitig muss das Unternehmen damit beginnen, neue
Geschäftsmodelle zu entwickeln. Dies verlangt häufig nach
anderen Umgebungsvariablen (Flexibilität, Kreativität etc.)
und muss durch die Erträge des bestehenden Geschäfts-
modells alimentiert werden. Ferner gewinnt die Offenheit
des Strategieprozesses zunehmend an Bedeutung. Die
Einbindung möglichst vieler Stakeholder – Kunden, Partner,
Mitarbeiter – sorgt für Diversität und erhöht somit die
Wahrscheinlichkeit, originelle und gleichzeitig tragfähige
Geschäftsmodellideen zu entwickeln.
Ein Geschäftsmodell besteht aus vier Dimensionen5 • Wer ist der Kunde?
• Was ist das Wertversprechen? Welchen Nutzen
zieht der Kunde aus dem Angebot?
• Wie wird der Kundennutzen generiert?
Wie ist die Wertschöpfungsarchitektur gestaltet?
Was sind die erforderlichen Schlüsselressourcen,
Aktivitäten und Partner?
• Wert: Wie sieht die Ertragsmechanik aus?
Welche Einkommensströme gibt es?
Abbildung 2 illustriert ein bewährtes vierstufiges Prozess-
modell zur strukturierten Erarbeitung neuer Geschäfts-
modelle. Die erste Phase – Initiierung – befasst sich mit der
systematischen Analyse des bestehenden Ökosystems.
Dies umfasst die Erarbeitung eines klaren Verständnisses
des bestehenden Geschäftsmodells (Wer, Was, Wie,
Wert), die wesentlichen Stakeholder (Kunden, Partner
und Marktbegleiter) und die zentralen Umfeldfaktoren
(technologische Entwicklungen, Megatrends, regulatorische
Änderungen etc.). Ausgehend von diesem Istzustand
erfolgt in der Ideenfindungsphase eine iterative Auseinan-
dersetzung mit potenziellen Anpassungen des Geschäfts-
modells. Dabei gilt es zu bedenken, dass neue Geschäfts-
modelle selten „neu im engeren Sinn“ sind. Häufig han delt
es sich um bewährte Grundmuster, die aus anderen Bran-
chen intelligent adaptiert und übertragen wurden. Demzu-
folge wird das bestehende Geschäftsmodell mit erfolg-
reichen Mustern sowohl ähnlicher als auch fundamental
anderer Branchen konfrontiert, um neue Ideen und
bewusst unkonventionelle Varianten zu generieren. In der
Integrationsphase geht es darum, das neue Geschäfts-
modell zu schärfen. Die im vorigen Schritt erarbeiteten Ideen
werden hierzu auf ihre interne (Stimmigkeit von Wer, Was,
Wie und Wert) und externe (Erfüllung der externen Anfor-
derungen) Konsistenz überprüft. Die vielversprechendste
Geschäftsmodellidee wird im nächsten Schritt der Realisie-
rung zugeführt. „Realisierung“ bedeutet zuallererst, das
neue Geschäftsmodell in einer Lernschleife zu testen und
den Erkenntnissen entsprechend zu adaptieren. Erst wenn
sich das Geschäftsmodell im kleinen Rahmen bewährt hat,
wird es am Markt eingeführt.
Abbildung 1:
Dimensionen eines
Geschäftsmodells
5 Gassmann et al., Business Model Navigator, 2014
TOP
FazitDas Geschäftsmodell war schon immer eines der
zentralen Elemente der Strategie eines Unter-
nehmens. Der durch die oben skizzierten Treiber
stark gewachsene Möglichkeitenraum des Wie
führt dazu, dass der Entwurf eines zweckmäßigen
Geschäftsmodells nicht nur komplexer, sondern
vor allem erfolgskritischer wird. Neben dem bewuss -
ten Hinterfragen der bestehenden Gesetzmäßig-
keiten der Branche gilt es hier in erster Linie, breiter
und offener zu denken. Zahlreiche erfolgreiche
Geschäftsmodelle funktionieren unternehmensüber-
greifend. Künftig wird es entscheidend sein, sein
Ökosystem zu verstehen und bestmöglich zu
managen, um darin mit seinem Geschäftsmodell
erfolgreich zu sein.
Was
Wer
Wert-versprechen
ErtragsmodellWert-
schöpfungskette
Wert Wie
Ähnlichkeitsprinzip
Konfrontationsprinzip
Was
Wer
Wert Wie
Was
Wer
Wert Wie
Was
Wer
Wert Wie
Altes Geschäftsmodell
Ideenauswahl
Altes Geschäftsmodell 55 Muster
Neues Geschäftsmodell
Initiierung
Analyse des Ökosystems
Implementie-rung
Umsetzung des Plans
Systema- tisches
Ausprobieren
Markteinführung
Ideenfindung
Adaptieren der Muster
Integration
Detaillierung des Geschäftsmodells
Interne Konsistenz
Externe Konsistenz
Iteration
Iteration
Iteration
Design Realisierung
StakeholderExterne Treiber
Test
Anpassung
9EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Dr. Roman Wörner
Senior Manager
T +43 1 368 68 88 516
[email protected] | [email protected]
• Roman Wörner ist auf die fachlichen Schwerpunkte
Strategie, Organisationsentwicklung, Prozess- und Projekt-
management, Digitalisierung, IT-Governance und IT-Audit
spezialisiert. Er ist außerdem wissenschaftlicher Mitarbeiter
am Institut für Strategisches Management der WU Wien.
Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann
Partner,
Head of Strategy Consulting GSA
T +43 1 368 68 88 110
[email protected] | [email protected]
• Werner Hoffmann leitet den Bereich Strategy Advisory
im deutschsprachigen Raum. Darüber hinaus ist er Vor-
stand des Instituts für Strategisches Management an der
WU Wien. Er publiziert regelmäßig in den führenden in -
ter nationalen Fachzeitschriften und hat bei zahlreichen
namhaften Unternehmen an der Strategie entwicklung und
dem Aufbau strategischer Controlling-Systeme mitgewirkt.
Ihre Autoren
Abbildung 2: Prozessmodell der Geschäftsmodellüberarbeitung 6
6 Gassmann et al., Business Model Navigator, 2014
10 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Strategieprozess | StudieFo
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Erläuterung:
Was ist der Strategieprozess („das Wie“)?
Der Strategieprozess in einem Unternehmen beschreibt alle Vorgänge,
die mit der Formulierung, Entstehung und Umsetzung der Unterneh-
mensstrategie in Zusammenhang stehen. Der Prozess selbst ist keine
steuerbare Größe, sondern vielmehr das Resultat der Ausprägung
verschiedener Determinanten – der handelnden Akteure, der internen
Strukturen des Unternehmens und der Unternehmenskultur. Wenn
in dieser Studie also von Strategiearbeit bzw. vom Strategieprozess die
Rede ist, so beschreibt dies sowohl die unmittel baren Vorgänge selbst
als auch die erwähnten Determinanten.
11EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Strategiearbeit unter der wissenschaftlichen Lupe
Fast die Hälfte der Geschäfts-modelle in zehn Jahren nicht mehr tragfähig
Unternehmen sind heute mehr denn je mit einer Reihe von
Trends konfrontiert, die die eigene Branche stark beein-
flussen – insbesondere Digitalisierung und demografischer
Wandel. Der Großteil der Unternehmen ist der Meinung,
dass sich die eigene Branche in starkem bis sehr starkem
Wandel befinde. Die Unternehmen nehmen diese Erkennt-
nis keinesfalls nur passiv wahr, sondern sehen sich selbst
dadurch gefordert: 90 Prozent der Studienteilnehmer sind
davon überzeugt, dass in Zeiten des Wandels andere Zu-
gänge zu Strategischem Management notwendig sind als
in Phasen der relativen Stabilität.
Wesentlich bemerkenswerter ist jedoch, dass knapp die
Hälfte der Studienteilnehmer der Meinung ist, dass das
eigene Geschäftsmodell in seiner jetzigen Form in zehn
Jahren nicht mehr (30 Prozent) oder nur mehr teilweise
(17 Prozent) tragfähig sein werde. Dieser dramatische
Befund bedeutet schlichtweg, dass in Abwesenheit einer
gravierenden Weiterentwicklung beinahe jedem zweiten
Unternehmen binnen zehn Jahren die Existenzgrundlage
entzogen wird.
Prozess der Erarbeitung der Strategie („das Wie“) klar erfolgskritisch
Unternehmen haben den Erfolg ihrer Strategien nie
komplett selbst in der Hand. Allgemeine Marktentwicklun-
gen und das Verhalten von Konkurrenten haben Einfluss
darauf, ob eine gewählte Strategie Erfolg hat. Unter turbu-
lenten Umfeldbedingungen ist dies noch verstärkt der Fall.
Umso wichtiger ist es für die Unternehmen, die zentralen
Vorsteuergrößen der Unternehmensstrategie gezielt
zu gestalten. Die Art, wie Unternehmen Strategiearbeit
betreiben, ist hier von zentraler Bedeutung – das Wie
bedingt gewissermaßen das Was.
„Strategic Excellence” ist die umfassendste Studie zu Strategischem
Management, die jemals im deutschsprachigen Raum durchgeführt wurde.
Sie beschäftigt sich explizit mit dem Strategieprozess und kommt zu
dem Schluss, dass ein entscheidender Erfolgsfaktor insbesondere in einer
Kombination aus Systematisierung und Flexibilität der Strategiearbeit liegt.
Studie Strategic excellenceergebnisse der umfassendsten Befragung zu Strategiearbeit in den führenden unternehmen im deutschsprachigen Wirtschaftsraum
Werner H. HoffmannMartin ungerlukas Meusburger
SoMMer 2015
Das Strategische Management erlebt derzeit eine Renais-sance – getrieben von der Notwendigkeit, die Geschäftsmo-delle an die weitreichenden technologischen, gesellschaftli-chen und regulativen Veränderungen anzupassen.
Speziell vor diesem Hintergrund war eine Beobachtung aus der Praxis Motivation für diese Studie: Zunehmend stellen wir in Beratungsprojekten und wissenschaftlichen Fallstu-dien fest, dass die Ansätze, mit denen Unternehmen Strate-gien entwickeln, nahezu ident sind mit denen, die sie bereits 15 Jahre zuvor verwendet hatten – auch wenn das Umfeld sich im selben Zeitraum massiv veränderte. In vielen Fällen durften wir die Transformation der Strategiearbeit hin zu moderneren Ansätzen begleiten und konnten nachhaltig po-sitive Effekte erzielen.
Die Studie bestätigt unsere Überzeugung, dass die Art, wie Unternehmen Strategiearbeit betreiben, die Qualität der Strategieinhalte und den Unternehmenserfolg wesentlich beeinflussen kann.
Wir hoffen, dass Ihnen die Lektüre der folgenden Seiten ei-nige positive Impulse zur Weiterentwicklung der eigenen Strategiearbeit geben wird und möchten uns ganz herzlich bei all jenen Personen bedanken, die sich die Zeit genommen haben, an dieser sehr umfangreichen Studie teilzunehmen.
Vorwort
Bei Interesse an der Studie wenden Sie sich bitte an [email protected]
12 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Strategieprozess | Studie
Systematisierung und FlexibilitätDie Diskussion darüber, was einen „guten“ Strategiepro-
zess konstituiert, war über viele Jahre hinweg durch einen
reinen Fokus auf Systematisierung geprägt. Systematisie-
rung bedeutet in diesem Zusammenhang, ob in der Strategie -
arbeit klare Routinen, Abläufe und Tools vorherrschen, ob
es eindeutige Zuständigkeiten für die verschiedenen Auf-
gaben der Strategiearbeit gibt, ob vorgegebene Formate
(im Sinne von Templates, Arbeitsgruppen und Gremien)
vorhanden sind und ob in der Formulierung einer Strategie
analytische Zugänge zum Einsatz kommen. In den letzten
Jahren ist auch das Thema Flexibilität an eine zentrale Stelle
des Strategieprozessdiskurses gerückt. Flexibilität bezieht
sich einerseits auf den Prozess selbst, im Sinne einer regel-
mäßigen Anpassung an sich verändernde Umfeldbedin-
gungen und das laufende Hinterfragen von zugrunde liegen-
den Annahmen; andererseits bezieht sich Flexibilität auch
darauf, wie der Prozess selbst gelebt wird. Ein flexibler Pro-
zess zeichnet sich dadurch aus, dass er über eine ausge-
prägte Fehlerkultur verfügt und Experimentieren als einen
wichtigen Teil der Erarbeitung jeder Strategie zulässt.
Kreative Zugänge zu strategischen Fragestellungen zeichnen
einen flexiblen Strategieprozess ebenfalls aus. Strategien
entstehen nicht nur geplant. Wie Henry Mintzberg bereits
1978 erläuterte, kommen manche geplanten Strategien
nie zur Umsetzung, manche nicht geplanten Strategien hin -
gegen schon. Realisierte Strategie ist somit immer eine
Mischung aus beabsichtigter und emergenter Strategie.
Genau dies zeigt sich auch bei den Studienteilnehmern.
63 Prozent der Unternehmen hatten in den letzten Jahren
strategische Veränderungen aufgrund der Ergebnisse
eines geplanten Strategieprozesses. Ebenso gaben 70 Pro-
zent der Unternehmen an, teilweise erfolgreiche Strate-
gien gehabt zu haben, die nicht so geplant gewesen, sondern
aus diversen Initiativen hervorgegangen seien. Ein guter
Strategieprozess muss dies nicht nur zulassen, sondern
sogar fördern. Er muss auch in der Lage sein, die Strategien,
die emergent entstehen, in die realisierte Strategie zu
integrieren. Ansonsten wird aus erfolgreichen Initiativen
keine Strategie.
Die beiden Dimensionen „guter“ Strategiearbeit – Syste -
matisierung und Flexibilität – stehen nur auf den ersten
Blick im Gegensatz zueinander. So zeigt sich, dass vor
allem jene Unternehmen unter den Top-Performern des
Samples zu finden sind, in deren Strategieprozessen beide
Dimen sionen stark ausgeprägt sind. In dieser Gruppe von
Unternehmen beträgt die Wahrscheinlichkeit, zu den Top-
Performern zu gehören, 39 Prozent, während in Unterneh-
men mit einer schwachen Ausprägung beider Dimensionen
die Wahrscheinlichkeit nur 18 Prozent beträgt. Es ist somit
evident, dass Art und Ausgestaltung der Strategiearbeit
den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen und dass
der Strategieprozess in Zeiten schwer prognostizierbarer
Umfeldentwicklungen sogar an Bedeutung gewinnt.
Ausgestaltung des Strategieprozesses
Wahrscheinlichkeit, Top-Performer zu sein, bei ...
Für die Messung der beiden Dimensionen Systematisierung und Flexibilität wurde aus mehreren Einzelfragen jeweils ein Index konstruiert und auf Konstruktvalidität getestet. Strategieprozesse wurden als systematisiert bzw. flexibel eingestuft, wenn der jeweilige Index einen gewissen Schwel-lenwert überschritt.
Systematisierung und Flexibilität stark ausgeprägt
Systematisierung und Flexibilität wenig ausgeprägt
18 %
39 %
... niedriger vs. hoher Ausprägung der Dimensionen
Systematisierung und Flexibilität
Ausprägung Dimensionen = Index aus sämtlichen Fragen, welche die relevante Dimension messen. Top-Performer = Wachstum > 5 % p. a. in letzten 5 Jahren und überdurchschnitt- liche Profitabilität
13EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Akteure im StrategieprozessDer richtige „Mix“ von Akteuren ist essenziell für einen
erfolgreichen Strategieprozess, weshalb sich die Studie
intensiv mit den Rollen dieser Akteure befasste. Eine breite
interne Beteiligung wird in erfolgreichen Unternehmen
häufiger gelebt als in weniger erfolgreichen (48 vs. 31 Pro -
zent Top-Performer-Anteil).
„Breite Beteiligung“ beschreibt dabei sowohl das aktive
Mitwirken von mittlerem Management und operativen Mit-
arbeitern im Strategieprozess als auch dezentrale Ent-
scheidungsstrukturen. Ebenso positiv, jedoch mit geringe-
rer Ausprägung wirkt sich die Einbindung von Beratern
in den Strategieprozess aus. Unternehmen, die regelmäßig
Berater hinzuziehen, verfügen nicht nur über systemati-
schere und flexiblere Strategieprozesse, sondern sind auch
mit höherer Wahrscheinlichkeit unter den Top-Performern
vertreten (38 vs. 27 Prozent).
Diskrepanz zwischen Einsicht und Handeln in Bezug auf Offen-heit des StrategieprozessesEin relativ junger und innovativer Ansatz der Strategie-
arbeit ist das Thema Offenheit. „Offenheit“ beschreibt die
aktive Einbindung von externen Stakeholdern in den
Strategieprozess. Das bedeutet, dass die jeweiligen Stake-
holder nicht nur „mitbedacht“ und ihre Bedürfnisse
berücksichtigt werden, sondern dass man mit ihnen in
einen aktiven Dialog tritt. Eine sehr simple Form der
aktiven Stakeholder-Einbindung ist die Kundenbefragung.
Zumindest etwas mehr als die Hälfte (55 Prozent) der
befragten Unternehmen erachtet Offenheit im Strategie-
prozess als wichtig. Erstaunlich ist jedoch, dass nur
25 Prozent der Unternehmen Offenheit in der Praxis wirk-
lich leben. Hier besteht offenbar eine große Diskrepanz
zwischen Einsicht und Handeln.
Offenheit
Diskrepanz zwischen Einsicht und Handeln
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Ja25 %
Ja55 %
Nein75 %
Nein45 %
1) Als wie wichtig erachten Sie die aktive Einbindung externer Stakeholder ind die Strategieformulierung?
2) In den Prozess unserer Strategieformulierung bezie-hen wir aktiv die folgenden externen Stakeholder mit ein. Gelebte Offenheit ist bei hoher durchschnittlicher Ausprägung von der Einbeziehung externer Stakeholder gegeben.
Offenheit wichtig? Offenheit gelebt?
14 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Strategieprozess | Studie
Die Frage nach den konkreten Stakeholdern, die einbezo-
gen werden, zeigt, dass Kunden – wenig überraschend –
die wichtigste Gruppe sind und von immerhin 54 Prozent
der Unternehmen inkludiert werden. Endkunden sind
mit 37 Prozent die zweitwichtigste Gruppe, dicht gefolgt
von Universitäten mit 31 Prozent. In gewisser Hinsicht
überraschend ist die geringe Einbeziehung von Lieferanten
(18 Prozent) und Produzenten komplementärer Produkte
(16 Prozent) in den Strategieprozess. Die Einbeziehung
von NGOs und Zivilgesellschaften wird in nur sehr wenigen
Unternehmen gelebt.
Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass vor allem
Unternehmen, die das eigene Geschäftsmodell als gefähr -
det beurteilen („wird in zehn Jahren nicht mehr tragfähig
sein“), Offenheit als noch wichtiger einschätzen als die
Unternehmen mit vermeintlich sicheren Geschäftsmodellen
(68 vs. 51 Prozent), diese in der Praxis aber noch weniger
leben (17 vs. 25 Prozent). Die Diskrepanz zwischen
Einsicht und Handeln nimmt offenbar noch weiter zu, je
schwieriger die Lage eines Unternehmens ist.
Mehr kognitive Diversität im Führungsteam verbessert die Ergebnisse Dass das Topmanagement eines Unternehmens dieses
maßgeblich beeinflusst, ist unbestritten. Dem zugrunde
liegt der Gedanke, dass verschiedene Personen über unter-
schiedliche Hintergründe, Werte und Weltbilder verfügen.
Die daraus resultierenden unterschiedlichen kognitiven
Prozesse führen dazu, dass Umwelteinflüsse von jeder
Person anders verarbeitet werden und unterschiedliche
Entscheidungen folgen. Angelehnt an die berühmte These
von Alfred Chandler bedeutet dies: „Strategy follows people.“
Für die Studie „Strategic Excellence“ wurde analysiert, wie
sich die Zusammensetzung des Topmanagements auf
den Strategieprozess einerseits und auf den Unternehmens-
erfolg andererseits auswirkt. Kognitive Diversität wurde
anhand verschiedener Dimensionen gemessen: anhand der
Bandbreite an Ausbildungshintergründen und kulturellen
Sozialisierungen des Topmanagementteams, am Ausmaß
an Erfahrung aus anderen Branchen im Führungsteam und
auch daran, ob beide Geschlechter im Führungsteam ver-
treten sind. Es zeigt sich, dass kognitive Diversität sowohl
einen systematischeren (76 vs. 51 Prozent) als auch einen
flexibleren (32 vs. 92 Prozent) Strategieprozess hervor-
bringt. Das Mehr an Systematisierung kann der Notwendig-
keit zugeschrieben werden, in der Interaktion stärker diver-
gierender Weltbilder klarere Guidelines zu definieren. Das
Mehr an Flexibilität resultiert daraus, dass in diversen
Führungsteams öfter mehr alternative Optionen in Betracht
gezogen und einmal getroffene Annahmen eher von einem
Mitglied des Führungsteams hinterfragt werden. Dass
kognitiv diverse Topmanagementteams dann aber auch die
richtigen Optionen auswählen, zeigt sich in der deutlich
höheren Wahrscheinlichkeit, zu den Top-Performern zu gehö-
ren (40 vs. 22 Prozent), und auch darin, dass heterogene
Führungsteams häufiger zukunftsträchtige Geschäftsmodelle
hervorbringen (58 vs. 38 Prozent).
Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann
Partner,
Head of Strategy Consulting GSA
T +43 1 368 68 88 110
[email protected] | [email protected]
• Werner Hoffmann leitet den Bereich Strategy Advisory
im deutschsprachigen Raum. Darüber hinaus ist er Vor-
stand des Instituts für Strategisches Management an der
WU Wien. Er publiziert regelmäßig in den führenden in -
ter nationalen Fachzeitschriften und hat bei zahlreichen
namhaften Unternehmen an der Strategie entwicklung und
dem Aufbau strategischer Controlling-Systeme mitgewirkt.
Ihre Autoren
Frage nach Wichtigkeit und gelebter Praxis von Offenheit nach Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells Zukunftsträchtige Geschäftsmodelle = Zustimmung zu Tragfähigkeit in 10 Jahren gegeben > 4Gefährdete Geschäftsmodelle = Zustimmung zu Tragfähigkeit in 10 Jahren gegeben < 4
Unternehmen mit gefährdeten Geschäftsmodellen ...
Zukunftsträchtige Geschäftsmodelle
Gefährdete Geschäftsmodelle
… finden Offenheit im
Strategieprozess wichtiger
… finden diese in der
Praxis aber weniger
51 %
25 %
68 %
17 %
15EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Lukas Meusburger, MSc
Wissenschaftlicher Mitarbeiter,
Institut für Strategisches Management,
WU Wien
T +43 699 1368 6845
• Lukas Meusburger ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am
Institut für Strategisches Management der WU Wien.
Seine fachlichen Schwerpunkte sind Strategieentwicklung,
Businessplanung, Organisationsentwicklung und Prozess -
optimierung.
Mag. Martin Unger
Partner
T +43 1 368 68 88 500
[email protected] | [email protected]
• Martin Unger berät Familienunternehmen und (börsen-
notierte) Großunternehmen in den Bereichen Strategi -
sches Management, Vertriebs-Performance-Steigerung
und Organisationsentwicklung. Er ist Vortragender an
der WU Wien (Executive Academy) und Autor zahlreicher
Publikationen und Studien.
Studiendesign
Für die Studie „Strategic Excellence“ wurden die führenden Unternehmen im deutschsprachigen Raum befragt. Angeschrieben wurden die CEOs der Top-2000-Unternehmen in Deutschland und der Top-800-Unternehmen in Österreich.
Die Befragung erfolgte mittels eines umfangreichen Fragebogens, der den Studienteilnehmern per Post zugesandt wurde. Die Studie ist für mittlere und große Unternehmen in Deutschland und Österreich als repräsentativ anzusehen.
FazitDie Ausgestaltung des Strategieprozesses im
Unternehmen hat nachhaltige Auswirkungen auf
den Unternehmenserfolg. Diese These wird durch
die Studie „Strategic Excellence“ eindeutig bestä-
tigt. Es gilt dabei, sowohl Systematisierung als
auch Flexibilität im Prozess zu verankern. Gleich-
zeitig ist es wichtig, eine breite Beteiligung und
eine gewisse Offenheit zu etablieren. Unternehmen,
die dies tun, sind besser in der Lage, den viel-
fältigen Herausforderungen, denen sie ausgesetzt
sind, adäquat zu begegnen. Selbstverständlich ist
die Strategiearbeit nicht die einzige Determinante
von Unternehmenserfolg, sondern nur eine von
vielen Komponenten. Strategiearbeit ist jedoch –
im Gegensatz zum Branchenumfeld – ein Faktor,
den das Management aktiv beeinflussen kann, und
damit ein absolut relevanter Stellhebel für den
Erfolg eines Unternehmens.
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16 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Digitalisierung Strategie
Die digitale Revolution wird in den nächsten zehn bis 20 Jahren
die Wirtschaftslandschaft und unseren Alltag wesentlich ver-
ändern. Dabei sind sämtliche Branchen und die gesamte Wert-
schöpfungskette der Unternehmen betroffen. Eine Vielzahl neuer,
innovativer Unternehmen wird entstehen, während zahlreiche
etablierte Unternehmen und Geschäftsmodelle abgelöst werden.
Die meisten Unternehmen erkennen zwar die Bedeutung der
Digitalisierung als zentralen Megatrend, verfügen aber häufig über
einen geringen Digitalisierungsgrad und über keine fundierte
Digitalisierungsstrategie.
Die digitale Revolution als Game Changer
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Einzigartige Kraft und Geschwindigkeit der Veränderung
Entwicklung des globalen Bruttoinlandsprodukts
von 1700 bis 2050 in Trillionen US-$
Abbildung 1: Die Digitalisierung wird Branchen und Unternehmen tief greifend und rasch verändern
Quelle: Contrast (2015), OECD (2012)
Multiple Auswirkungen auf Unternehmen
17EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Rasche und umfassende VeränderungenDie Digitalisierung – auch als vierte industrielle Revolution
bezeichnet – wird in den nächsten zehn bis 20 Jahren
mit einzigartiger Kraft und Geschwindigkeit die Wirtschafts-
landschaft neu ordnen. Im Vergleich zu den früheren
industriellen Revolutionen wird diese Entwicklung schneller
erfolgen und deutlich weitreichendere Veränderungen
mit sich bringen (siehe Abbildung 1).
Wertschöpfungskette
Die Digitalisierung nimmt Einfluss auf sämtliche Wert-
schöpfungsschritte eines Unternehmens. Beschaffung,
Logistik, Produktion, Vertrieb und Unternehmenssteue -
rung – alle Bereiche sind betroffen. Vor dem Hintergrund
der durch die Digitalisierung geschaffenen Möglichkeiten
können Aufgaben anders gestaltet und Abläufe neu struk-
turiert werden.
Die Produktion wird mithilfe digitaler Elemente zur intelli-
genten Produktion („Industrie 4.0“) und beinhaltet die
Optimierung der Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-
prozesse durch Informatisierung und Automatisierung.
Zielsetzung ist die Erhöhung der Produktivität, Qualität
und Flexibilität. Am Ende der Wertschöpfungskette werden
mithilfe der Digitalisierung neue Vertriebs- (z. B. Online-
shops) und Marketingkanäle (z. B. Social Media) geschaf-
fen, die dank „Big Data“ nie da gewesene Einblicke in das
Kundenverhalten erlauben.
Branchenstruktur
Die Digitalisierung verändert auch die Branchenstrukturen.
Das Kräfteverhältnis zwischen einem Unternehmen und
seinen Zulieferern, Kunden und Mitbewerbern verschiebt
sich. Die Zunahme der Verhandlungsmacht der Abnehmer
im B2C-Bereich (aufgrund von Vergleichsplattformen wie
z. B. „booking.com“ oder „Durchblicker“) und das rasche
Auftreten neuer, branchenexterner Wettbewerber (z. B.
hat Amazon mit Kindle und Online-Bookshop den Bücher-
markt revolutioniert) sind nur zwei Beispiele.
Darüber hinaus werden durch die Digitalisierung vermehrt
Branchengrenzen verschwimmen, wie man am Beispiel
der Smartphones oder Tablets bereits heute erkennen kann:
Das ursprüngliche Mobiltelefon ist inzwischen ein Mini-
computer, ein mobiles Info-/Entertainment-Center, der meist-
genutzte Fotoapparat und – wenn man will – auch ein per-
manentes Fitness-Check-Gerät in einem. In Zukunft wird es
wohl Häuser samt dazugehörigen Elektrogeräten steuern,
als umfassendes Gesundheitsdiagnosegerät wie auch als
elektronisches Zahlungsmittel dienen.
Geschäftsmodelle
Die Digitalisierung sorgt aber auch für gänzlich neue Ge-
schäftsmodelle. Ganze Sektoren werden sich weitgehend
neu erfinden, etwa der Mobilitätsbereich: Digitale Unter-
nehmen wie Google & Co. – bekanntlich keine klassischen
Pkw-Hersteller – werden die Mobilitätsbranche durch
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Verändert gesamte Wertschöpfungsketten
Betrifft sämtliche Industrien
Erfordert neue strategische Zugänge
Digitalisierung
?
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 2050
1.Industrielle Revolution
2. 3. 4.
Abbildung 2:
Fortschritt der Digitalisierung im Branchenvergleich heute und 2020
Quelle: Bain (2014)
18 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
autonomes Fahren in Kombination mit neuen Antriebs-
techniken und Carsharing-Modellen revolutionieren. Uber,
car2go oder Tesla bieten hier nur einen ersten Vorge-
schmack. Welche Hersteller bzw. Allianznetzwerke in der
Mobilität in zehn oder 15 Jahren führend sein werden,
ist in hohem Ausmaß ungewiss.
Der österreichische Ökonom Schumpeter hätte die Digitali-
sierung in diesem Sinn zu Recht als „schöpferische Zerstö-
rung“ bezeichnet.
Digitalisierung | Strategie
Unterschiedlicher Digitalisie-rungsgrad je nach Branche Das Ausmaß der digitalen Disruption und der für die
kommenden Jahre zu erwartende Veränderungsdruck sind
je nach Branche unterschiedlich (siehe Abbildung 2).
Einzelne Wirtschaftszweige, beispielsweise die Medien-
branche, sind in hohem Ausmaß von der Digitalisierung
betroffen und haben in den vergangenen Jahren wesent -
Media
IT
Telecom
Retail Banking
Retail
Airlines
Auto
Insurance
Hotels & Restaurants
Education
Medtech
Logistics & Transportations
Healthcare Payers & Providers
Consumer Products
Manufacturing
Pharmaceuticals
Utilities
Oil & Gas
Mining
Construction
+ 328 %
+ 925 %
+ 62 %
Digitale Disruption bis 2020
zu erwartender Veränderungsdruck
eingetretene Veränderung
19EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
liche Veränderungen durchlebt. Im Vergleich dazu sehen
sich Branchen wie das Retailbanking, der gesamte
Einzelhandel oder der Bildungsbereich erst mittelfristig mit
einem ähnlichen Ausmaß an Veränderung konfrontiert.
Aufgrund des vergleichsweise niedrigen aktuellen Digitali-
sierungsgrades wird der Veränderungsdruck dort jedoch
ungleich höher sein. Branchenübergreifend ist deutlich zu
erkennen, dass die Digitalisierungsmöglichkeiten erst am
Anfang stehen.
Viele Unternehmen noch nicht ausreichend vorbereitetLaut unserer Studie „Strategic Excellence“ erkennen
die meisten Unternehmen die Relevanz der Digitalisierung
in Hinblick auf ihre Branche und ihr Geschäftsmodell:
77 Prozent der befragten Unternehmen sehen in der Digi-
talisierung den wichtigsten Trend. Knapp die Hälfte der
Studienteilnehmer hält das eigene Geschäftsmodell in seiner
jetzigen Form für nicht zukunftsfähig.1 Ein strategiebasierter
„Business-Modell-Innovationsansatz“ wird für diese Unter -
nehmen unabdingbar sein, will man das Geschäftsmodell
und damit die ökonomische Basis und Existenzberechtigung
des Unternehmens nachhaltig sicherstellen.
Alarmierend ist dabei die Tatsache, dass 75 Prozent der
Unternehmen gegenwärtig einen geringen Digitalisierungs-
grad aufweisen und 61 Prozent über keine Digitalisierungs-
strategie verfügen.2 Die Unternehmen sind sich also der
Handlungsnotwendigkeit durchaus bewusst, haben aber
offensichtlich noch keine strategische Antwort auf diese
zentrale Herausforderung gefunden.
Die Ursache für diese Diskrepanz liegt häufig darin, dass es
vielen, gerade auch erfahrenen Topmanagern schwerfällt
zu erkennen, dass durch die Digitalisierung bisher zentrale
strategische Erfolgsfaktoren an Bedeutung verlieren und
neue Wettbewerbsvorteile und auch Kompetenzen aufge-
baut werden müssen. War beispielsweise im Einzelhandels-
oder Bankbereich der Standort oft erfolgsentscheidend,
werden es in Zukunft primär die relevante Information über
den Kunden und eine (Convenience-)Angebotslösung
sein. Der Kunde will selbst entscheiden, wo, wann und wie
er sich informiert bzw. einkauft. Dabei wird es ganz wesent-
lich sein zu verstehen, was der Kunde wirklich möchte. Es
gilt, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und rechtzeitig
die Unternehmenstransformation einzuleiten, bevor
andere es tun, nach dem Motto „If you don‘t cannibalize
yourself, someone else will“ (Steve Jobs).
1 Contrast Management-Consulting, ISM WU Wien, Studie „Strategic Excellence”, 20152 CSC, Digitale Agenda 2020, 2015
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20 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Der Weg zur erfolgreichen Digitalisierung
Um diesen Herausforderungen zu begegnen, sind die
rechtzeitige Erkenntnis, klare Strategien, mutige Transfor-
mationsschritte, Innovationskraft und Umsetzungsstärke
essenziell.
Das Verständnis der Auswirkungen der Digitalisierung auf
das eigene Unternehmen (Digitalisierungs-Check) ist ein
wichtiger erster Schritt. Ausgehend davon kann eine Digi-
talisierungsstrategie erarbeitet werden. Schließlich sind
der Aufbau und die permanente Weiterentwicklung digitaler
Kompetenzen für den nachhaltigen Unternehmenserfolg
unabdingbar.
Folgende Fragen sollten in diesem Zusammenhang
beachtet/beantwortet werden:
Digitalisierungs-Check
Was sind die zentralen Chancen und Gefahren der Digitali-
sierung für meine Branche/mein Unternehmen? An wel-
chen Stellen der Wertschöpfungskette kann Digitalisierung
eine Rolle spielen? Was sind die tatsächlichen Kunden-
bedürfnisse und -wünsche? Welche digitalen Alternativfor-
mate und -elemente könnten unsere Kunden begeistern?
Was können wir von Start-ups und anderen/verwandten
Branchen lernen, die bereits stärker disruptiert sind?
Digitalisierungsstrategie
Welche strategischen und finanziellen Ziele wollen wir
durch die Digitalisierung erreichen? Wie können wir mit-
hilfe der Digitalisierung bessere Problemlösungen ent-
wickeln? Welche Geschäftsmodelloptionen haben wir und
Digitalisierung | Strategie
welche Geschäftsmodellstrategie ist die für uns richtige?
Werden digitale Elemente hinzugefügt (evolutionäre Ent-
wicklung) oder müssen wir das gesamte Unternehmen
revolutionär neu erfinden? Wie rasch und umfassend müs-
sen wir agieren? Wie soll die Transformation/Umsetzung er-
folgen? Wie müssen wir künftig unsere Strategiearbeit or-
ganisieren und unseren Strategieprozess gestalten, um das
Unternehmen permanent (strategisch/digital) weiter -
zuentwickeln?
Digitale Kompetenz
Welche zentralen digitalen Kompetenzen werden wir in
Zukunft benötigen? Welche fehlen uns? Wie können
wir einen internen „Think Tank“ entwickeln, um Digitalisie-
rungskompetenz systematisch und nachhaltig aufzubauen?
Können strategische Allianzen (z. B. mit Universitäten,
Forschungseinrichtungen, spezialisierten Unternehmen,
Start-ups) hilfreich sein, um die digitale Innovationskraft
zu verstärken?
FazitDigitalisierung ist der „Game Changer“ für Unter-
nehmen und bietet ihnen einzigartige Möglichkeiten
zur strategischen Weiterentwicklung und zur Generie-
rung von Geschäfts modellinnovationen. Aufgrund
der hohen Dynamik und Bedeutung ist es für Unter-
nehmen essenziell, rechtzeitig die richtigen Digitali-
sierungsschritte einzuleiten.
21EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Ihre Autoren
Dr. Roman Wörner
Senior Manager
T +43 1 368 68 88 516
[email protected] | [email protected]
• Roman Wörner ist auf die fachlichen Schwerpunkte
Strategie, Organisationsentwicklung, Prozess- und Projekt-
management, Digitalisierung, IT-Governance und IT-Audit
spezialisiert. Er ist außerdem wissenschaftlicher Mitarbeiter
am Institut für Strategisches Management der WU Wien.
Mag. Martin Unger
Partner
T +43 1 368 68 88 500
[email protected] | [email protected]
• Martin Unger berät Familienunternehmen und (börsen-
notierte) Großunternehmen in den Bereichen Strategi -
sches Management, Vertriebs-Performance-Steigerung
und Organisationsentwicklung. Er ist Vortragender an
der WU Wien (Executive Academy) und Autor zahlreicher
Publikationen und Studien.
„If you don‘t cannibalize yourself, someone else will.“ Steve Jobs
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22 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Organisation | Managementinstrument
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23EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Strategie und Organisation immer gemeinsam denken!
Aus unserer Projektarbeit mit zahlreichen Entscheidern
lassen sich drei zentrale Managementirrtümer im Zusam-
menhang mit „Organisation“ identifizieren:
• Der Zusammenhang zwischen strategischer Ausrich-
tung und organisationalem Design ist unklar bzw. wird
unterschätzt.
• Das Verständnis der unterschiedlichen Aspekte von
„Organisation“ ist unterentwickelt.
• Das Ausmaß der erforderlichen Einschaltung des
Topmanagements bei Orga-Themen wird dramatisch
unterbewertet.
Jeder dieser Irrtümer führt, wenn nicht unmittelbar zum
unternehmerischen Scheitern, doch dazu, dass das strate-
gische Potenzial einer Organisation nicht ausgeschöpft
wird und mögliche Wettbewerbsvorteile ungenutzt bleiben.
Keine Organisation ohne Strategie!Bei einem unserer wirkungsvollsten Organisationsprojekte
der letzten Jahre konnten wir einen überaus erfolgreichen
ATX-Vorstand davon überzeugen, der geplanten Reorgani-
sation einen kurzen Strategie-Check voranzustellen. Dabei
wurde offensichtlich, dass sich das Wettbewerbsumfeld ge-
rade in den letzten ein, zwei Jahren dramatisch verändert
hatte: Die grundlegende Logik des alten Geschäftsmodells,
zentral überlegene Konzepte zu entwickeln und über eine
Vielzahl von Märkten möglichst standardisiert auszurollen,
verlor zunehmend an Kraft. Vielmehr verschob sich das
Nachfrageverhalten hin zu nationalen, wenn nicht gar loka-
len Bedarfsstrukturen. Aus diesen strategischen Über-
legungen wurde klar, dass jener Spieler gewinnen wird, der
am flexibelsten auf die Kundenbedürfnisse eingehen kann,
ohne gleichzeitig Synergien zu verlieren. Von dieser strate-
gischen Einsicht ausgehend bauten wir die zentraleuro-
päische Organisation radikal um: weg von einem zu schwer-
fällig gewordenen Wasserkopf hin zu dynamischen und
flexiblen lokalen Einheiten. Seitdem wir vor rund drei Jahren
diese Organisation designt und erfolgreich implementiert
haben, lässt unser Kunde die Konkurrenz hinter sich.
Nicht nur die Frage des Zentralisierungsgrades muss strate-
gisch fundiert sein, auch die Überlegungen der grund-
legenden Organisationstypologie (funktionale vs. divisio-
nale Logik, Matrix- vs. Netzwerkstrukturen und deren
jeweilige Gewichtung) können nur in der Zusammenschau
mit der Unternehmensstrategie sinnvoll beantwortet wer-
den. Wir erfahren wiederholt, dass dieser permanente Brü-
ckenschlag zwischen Strategie und Organisation unseren
Kunden Augen öffnet.
„Irgendetwas bei meiner Organisation passt nicht, da sollten wir etwas nach-
schärfen!“ Etwa mit diesen Worten konfrontieren uns viele Topentscheider in der
Frühphase von Projekten. Gleichzeitig offenbart ein derartiger Zugang, dass es
um das Verständnis des zentralen Managementinstruments „Organisation“ und
seiner strategischen Bedeutung nicht gut bestellt ist.Fo
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Abbildung: Die Dimensionen
von „Organisation“Strategie
Prozesse Struktur
Anreize und Koordination
AgilitätFähigkeiten
Unternehmenskultur
24 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Organisation | Managementinstrument
Organisation: Das unbekannte Wesen verstehenOrganisation ist die Fußballnationalmannschaft der Be triebs -
wirtschaftslehre: Während die meisten zu diesem Thema
eine Meinung haben, fehlt der Diskussion darüber meist
Struktur und Tiefe. Jedermanns Expertenstatus erodiert auf
Nachfrage rasch, es bleibt unklar, was denn nun bei monier-
ten Orga nisa tions problemen Symptom und was Ursache ist.
Wir sind der Meinung, dass daher ein nüchterner Blick auf
die Organisation durch mehrere Linsen unverzichtbar ist.
Mithilfe des Rasters in der Abbildung lassen sich die Druck-
punkte in einer Organisation treffsicher identi fi zieren.
Eingebettet in die bereits oben beleuchtete strategische
Komponente und grundlegende kulturelle Aspekte,
ver dienen folgende Dimensionen beim Verstehen von
„Organisation“ eine differenzierte Betrachtung:
Ein Durchleuchten der Prozessorganisation nach Kriterien
der Effektivität und der Effizienz liefert klare Hinweise auf
mögliche Schwachstellen. Dabei machen wir sehr gute Erfah-
rungen mit der von uns in vielen Projekten verfeinerten
aktivitätenbasierten Analyse (ABA). Dabei handelt es sich
um eine strukturierte Methode, Geschäftsprozesse und
deren Ressourcenintensität transparent zu machen. Indem
Vollzeitkapazitäten (VZK) auf einzelne Prozesse allokiert
werden, wird Organisation objektiv diskutierbar und quan-
tifizierbar. Obwohl die zugrunde liegende Logik denkbar
einfach scheint, gibt es eine Reihe von möglichen Stolper-
steinen, die eine ABA scheitern lassen. Dazu zählen unter
anderem die „richtige“ Definition einer Prozesslandkarte,
ein akkurates VZK-Baselining sowie die jeweilige Inter-
pretation und Darstellung der Ergebnisse.
Ein geübter Blick auf die Organisationsstruktur offenbart
ebenfalls mögliche Schwachstellen: Wie klar tritt eine
Organisationstypologie hervor und wie bewusst wurde
diese von Entscheidern gewählt? Vielfach „stolpern“
Unternehmen im Rahmen ihres Wachstums in hybride For-
men, die eine Mischung aus zwei oder mehreren Typo-
logien darstellen. Diese „historisch gewachsenen“ Gebilde
werden sehr rasch schwer steuerbar und vereinen oft
sämtliche Nachteile der Organisationstypen, während die
jeweiligen Vorteile in Inkonsistenzen verpuffen.
Beim Blick auf die Fähigkeiten einer Organisation betreten
wir besonders sensibles Terrain: Schließlich müssen hier
die Fähigkeiten individueller (Schlüssel-)Mitarbeiter mit
den zukünftigen Anforderungen übereinandergelegt wer-
den. Auch der Aspekt einer geregelten Nachfolgeplanung
kommt hier zum Tragen.
Wie viel Schaden unausgewogene Anreizsysteme in einem
organisationalen Gefüge anrichten können, ist vielen Ent-
scheidern nicht bewusst. In besonders verheerenden Fällen
preist sich ein Unternehmen aus dem Wettbewerb, weil
einzelne Unternehmensteile nur ihr eigenes Margenziel ver -
folgen, nicht aber integriert steuern. Auch auf individueller
Ebene spielen diese Anreizmechanismen eine entscheidende
Rolle: Wenn individuelle Ziele und zur Verfügung stehende
Mittel auseinanderklaffen, ist das ein sicheres Indiz für eine
organisationale Schieflage.
In Zeiten des permanenten Wandels ist der Blick auf die
organisationale Agilität hochrelevant: Welche Routinen hat
ein Unternehmen, seine Organisation rasch anzupassen,
etwa durch das effektive Managen von Projekten oder das
smarte Agieren in Kooperationen und Allianzen?
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Organisation ist die Fußball national- mannschaft der Betriebswirtschafts-lehre: Während die meisten zu diesem Thema eine Meinung haben, fehlt der Diskussion darüber meist Struktur und Tiefe.
25EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Ihr Autor
Dr. Johannes Schneider
Managing Director
T +43 1 368 68 88 416
• Johannes Schneider unterstützt in seiner Projekt arbeit
nationale und internationale Unternehmen in strategischen
und organisationalen Fragestellungen. Zusätzlich zu
seinem Doktorat in BWL schloss Johannes Schneider ein
Kunstgeschichtestudium an der Universität Wien ab.
Organisationsarbeit verlangt Zeit und Aufmerksamkeit
Dass Organisation Chefsache ist, muss keinem Entscheider
erklärt werden. Dass das sorgfältige und verantwortungs-
volle Design jedoch über das rasche Kritzeln von Kästchen,
Linien und Namen auf einem Flipchart weit hinausgeht,
stößt nicht immer auf positive Resonanz. Tatsächlich ver-
langt gute, strategiefundierte Organisationarbeit eine auf-
merksame Analyse, ein ausreichendes Abwägen organisa-
tionaler Varianten, ein detailliertes Durchdenken und vor
allem eine sorgfältige und umsichtige Implementierung.
Die für den ungeduldigen Manager ernüchternde Wahrheit
ist: All das braucht Zeit, es gibt keine Shortcuts! Gleich-
zeitig sind wir der Meinung, dass diese Zeit gut investiert
ist. Kein Managementinstrument beeinflusst so viele Mit-
arbeiter und Schlüsselkräfte so umfassend und permanent
wie Organisation. Schlampigkeit im Design und Nachläs-
sigkeit im Erklären rächen sich postwendend!
Aus diesem Grund raten wir unseren Kunden nach erfolgter
Designarbeit zu einem konzertierten Management des
Wandels: Es führt kein Weg daran vorbei, dass Führungs-
kräfte ihren Mitarbeitern Schritt für Schritt erklären, wie
sie nun in Zukunft anders zusammenarbeiten werden, was
der Hintergrund einer Adaptierung ist. Dabei sind unter-
schiedliche Formate möglich: von groß angelegten Town-
hall- Meetings über funktionale Kleingruppen-Workshops
bis hin zu Einzelgesprächen. Die Klaviatur ist vielfältig
und umfangreich – wir müssen Kunden aber überzeugen,
dass ein Bespielen unverzichtbar ist.
Auf dem Weg zum besten Advisory-Team im deutschsprachi-
gen Raum müssen wir konsequent strategische und
orga nisationale Fragestellungen verknüpfen. Eine glaub-
hafte Lösungskompetenz an dieser entscheidenden
Schnittstelle wird damit nicht nur zum Wettbewerbsvorteil
für unsere Kunden, sondern auch zum Alleinstellungs-
merkmal für uns als Contrast-EY-Advisory-Team.
26 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Planung | Steuerungsinstrument
Zunehmende Dynamik im Um-feld macht eine funda mentale Änderung des Planungsansatzes erforderlichDie zunehmende Dynamik im Umfeld des Unternehmens
(Volatilität auf Absatz- und Faktormärkten, geändertes
Kundenverhalten und komplexere Kundenanforderungen
etc.) stellt die Steuerungswirkung klassischer Planungs-
ansätze zunehmend infrage. Ein sich laufend änderndes
Umfeld bedingt eine hohe Flexibilität im gesamten Planungs-
instrumentarium. Trotz dieser drastischen Änderungen
bei den Anforderungen (die auch durch das Management
und das Controlling erkannt werden) überwiegen in der
Praxis noch immer Planungsansätze, die folgende Charak-
teristiken aufweisen:
Bottom-up-Orientierung
Kein institutionalisierter Target-Setting-Prozess und damit
fehlende Vorgaben als Orientierung für die dezentralen
Planer
Hohe Planungsgranularität
Hohes Planungsdetail (im Budget und in der mittelfristigen
Planung) und damit Planzahlen, die oft als wenig valide
einzuschätzen sind
Bürokratisches Budgetdenken
Fehlsteuerungen und ineffiziente Ressourcenallokation
durch „klassische“ Budgets
Starre Planungsmechanismen
Keine Möglichkeit zur Darstellung von Szenarien (Simu-
lationsfähigkeit) und zur schnellen Umsetzung von Ände-
rungen bei Prämissen oder Planungsannahmen
Hoher Aufwand, schlechte Datenqualität
Fehlende oder nur teilweise vorhandene Integration des
Planungssystems im Sinne einer Integration von Gewinn-
und Verlustrechnung, Bilanz und Cashflow
Demgegenüber muss ein zeitgemäßer Planungsansatz
weitreichende Änderungen bei Inhalten, Prozessen und
Systemen durchführen, um der Anforderung, ein wirk-
sames Steuerungsinstrument zu sein, auch zu genügen.
Im Kern lassen sich folgende Elemente zusammenfassen
(siehe Abbildung 1):
1. Top-down-Orientierung
Klare Zielvorgaben von Beginn an
2. Werttreiberorientierte Planung
Fokussierung durch Planung zentraler Werttreiber
3. Rolling Forecast
Laufende Anpassung an veränderte Bedingungen
4. Flexible Szenarien und Simulation
Rasche und flexible Darstellung von Szenarien und
Umfeldänderungen
5. Integrierte Planung für hohe Datenqualität
Integration von GuV, Bilanz und Cashflow sowie aller
Teilpläne verbessert Datenqualität erheblich
In weiterer Folge wird ein Teilaspekt näher betrachtet:
mehr Geschäftsnähe und strategischer Fokus in der
Planung. Im Vordergrund stehen dabei ein werttreiber-
orientierter Planungsansatz und die Verbindung zu
modernen Data-Analytics-Methoden.
Mehr Geschäftsnähe durch werttreiberorientierte PlanungUnter einem Werttreiber versteht man eine Steuerungs-
größe, die erheblichen Einfluss auf eine Spitzenkennzahl
hat und als Ansatzpunkt zur (pro)aktiven Gestaltung der
Unternehmensperformance durch konkrete Maßnahmen
bzw. Entscheidungen dient. Die Verwendung von Wert-
treibern bringt mehrere Vorteile in der Unter nehmens -
steuerung:
• Ausgewogenheit: Die Verknüpfung von finanziellen
und nichtfinanziellen Werttreibern sorgt für eine aus-
gewogene Zusammensetzung des Steuerungssystems
und bringt sie in einen Zusammenhang.
• Transparenz: Es wird transparent, wie Wert im
Unternehmen zustande kommt und sich das Geschäfts-
modell in finanzielle Performance übersetzen lässt.
Planung als wirkungsvolles Steuerungsinstrument
Abbildung 1: Elemente eines zeitgemäßen Planungsansatzes
Bottom-up-Orientierung
Wenig Vorgaben im Planungsprozess
Top-down-Orientierung
Klare Zielvorgaben von Beginn an
Klassischer Planungsansatz Zeitgemäßer Planungsansatz
Hohe Planungsgranularität
Hohes Planungsdetail suggeriert Genauigkeit
Werttreiberorientierte Planung
Fokussierung durch Planung zentraler Werttreiber
Bürokratisches Budgetdenken
Festhalten an verabschiedeten Budgets
Rolling Forecast
Laufende Anpassung an veränderte Bedingungen
Starre Planungsmechanismen
Wenig Flexibilität bei Änderungen
Flexible Szenarien und Simulation
Rasche und flexible Darstellung von Szenarien
Hoher Aufwand – schlechte Datenqualität
Erheblicher Planungsaufwand, aber keine Integration
führt zu schlechter Datenqualität
Integrierte Planung für hohe Datenqualität
Integration von GuV, Bilanz und Cashflow sowie
aller Teilpläne verbessert Datenqualität erheblich
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27EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
• Durchdringung: Werttreiber liefern konkrete Anhalts-
punkte zur Ableitung von Sachzielen auf der Mitar-
beiterebene und unterstützen die Fokussierung auf ein
Oberziel im Unternehmen.
Für Planungszwecke ist es sinnvoll, eine Kategorisierung
der Werttreiber vorzunehmen, da einzelne Werttreiber für
den Gesamtkonzern relevant sein können, andere wiede-
rum nur einzelne Geschäftsbereiche betreffen (Individuali-
sierung entsprechend unterschiedlichen Geschäftsmodellen).
Grundsätzlich eignet sich für Konzernunternehmen die
folgende Einteilung:
• Konzernweite Werttreiber: betreffen mehrere bzw.
alle Geschäftsbereiche
• Geschäftsspezifische Werttreiber: betreffen nur
den jeweiligen Geschäftsbereich
• Querschnittsthemen: betreffen die Geschäfts-
bereiche, sollen aber nach Möglichkeit einheitlich für
den gesamten Konzern definiert werden (typische
Bereiche: Investitionen, Working Capital, Instandhal-
tung, Personal etc.)
Die Definition von Werttreibern und deren Verknüpfung
in Werttreibermodellen ist daher ein Ansatz, um den
„Brückenschlag“ zwischen finanziellen Zielsetzungen und
strategischen bzw. operativen Entscheidungen zu schaffen.
Der Fokus eines solchen Planungsansatzes liegt ganz klar
auf einer „Vorsteuerung“ des finanziellen Erfolgs durch
strategische Potenziale. Gerade in diesem Zusammenhang
leistet die werttreiberbasierte Planung einen wesentlichen
Beitrag zur Strategieumsetzung und stringenten Verknüp-
fung zwischen strategischer und operativer Planungswelt
(siehe Abbildung 2).
Der Aufbau einer werttreiberbasierten Planung ist ein
wichtiger Optimierungsschritt, der es ermöglicht,
den möglichen Nutzen der Planung für Unternehmen zu
steigern. Durch die Umsetzung einer werttreiberbasier -
ten Planung kann insbesondere der Nutzen aus Sicht des
Topmanagements gesteigert werden, da ein solcher
Planungsansatz
• die Top-down-Orientierung bzw. Verzahnung von
Strategie und operativer Planung sicherstellt,
• die Komplexität reduziert und den Fokus auf die
wesentlichen Parameter lenkt,
• die Flexibilisierung und Simulationsfähigkeit der
Planung verbessert und
• Transparenz hinsichtlich der zentralen Ergebnistreiber
in den Geschäftsbereichen schafft und so Planungs-
ergebnisse wie auch Planabweichungen besser nach-
vollziehbar macht.
Abbildung 2: Werttreiberbasierte Planung
28 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Planung | Steuerungsinstrument
Data Analytics: der nächste Meilenstein in der werttreiber-orientierten PlanungDigitalisierung bedeutet nicht nur eine nachhaltige Ver-
änderung für die Geschäftsmodelle vieler Unternehmen,
sondern prägt vor allem auch durch ein beinahe exponen-
tielles Datenwachstum den internen Umgang und die
Nutzung von Information. Großes Potenzial ist vor diesem
Hintergrund vor allem im Bereich der Data Analytics zu
identifizieren.
Data Analytics, verknüpft mit einem integrierten Wert-
treibermodell, kann als Schlüssel zur flexiblen Szenario-
planung dienen, die auf umfangreiche und realistische
Annahmen zurückgreift. Ein intelligent aufgebautes System
liefert nicht nur Feedback und Optimierungsvorschläge,
sondern vermittelt auch Risikoinformationen. Angeknüpft
an Realtime Data können so jederzeit kurz- und langfristige
Entscheidungen diskutiert werden.
Unterschieden wird hier zwischen Predictive und Prescrip-
tive Analytics, die beide großes Potenzial für die Weiterent-
wicklung werttreiberorientierter Planung mit sich bringen.
Predictive AnalyticsBasierend auf verfügbarem Datenmaterial werden Aus-
sagen über zukünftige Entwicklungen abgeleitet. Neben
erwarteten Ergebnissen können auch Eintrittswahrschein-
lichkeiten und Risikoverteilungen ermittelt werden.
Forecasts und Szenariorechnungen werden dadurch auf
eine stabile Datenbasis gestellt und ermöglichen so eine
verstärkte Vorwärtsorientierung.
Werttreiberbasierte Planung der Vorsteuergrößen (Geschäftsmodell und Projekte1) Integrierte Planung
• Planung strategischer Potenzialgrößen in den Bereichen Kunden/Markt, Wettbewerb, Ressourcen etc.
• Darstellung nach sachlogischen Zusammen-hängen (Quantifizierung, soweit möglich)
• Werttreiberbasierte Planung (Preis × Menge) von Erlösen, Kosten, Investitionen, Working Capital etc.
• Darstellung nach rechentechnischen Zusammen-hängen in Form „klassischer“ Werttreiberlogiken
• Integrierte Planung als auf Planungszeitraum bezogene doppelte Buchhaltung
• Integrationsthemen: Gegenbuchungslogiken, Zahlungswirksamkeit, Konsolidierungsfähigkeit und teilplanübergreifende Integration
Sachlogische Modellierung Rechentechnische Modellierung
GuV
CashflowBilanz
Kunden/Markt
Wettbewerb
Ressourcen
Kosten
Working Capital
Investitionen
Erlöse
Positionsplan
1 Die Abbildung von Projekten (bspw. Akquisitionen, Anlagenerrichtung, Markteintritt etc.) erfolgt über das Anlegen neuer Gesellschaften, die dann entweder in die Planung bzw. Ergebnissimulation aufgenommen werden oder nicht. In den jeweiligen Gesellschaften können die geschäftsbereichsspezifischen Werttreibermodelle zur Modellierung der Ergebniswirkungen genutzt werden.
Abbildung 3: Predictive Analytics als Grundlage der Werttreiberplanung
29EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Verknüpfung von Predictive Analytics mit der Wert treiberplanung1
Für eine geschäftsnahe Steuerung wird die auf das
Geschäftsmodell abgestimmte Werttreiberplanung mit
den Ergebnissen der Predictive Analytics verknüpft
(Abbildung 3). Bestmögliche Vorhersagen fließen so in
das Rechenmodell ein und ermöglichen einen klaren
Überblick über die zu erwartende Ergebnisauswirkung. Im
Kern lassen sich folgende Vorteile zusammenfassen:
• objektivierte Forecast-Rechnung durch Stützung
auf analytisch ermittelte Werttreiberentwicklung
• flexible Szenarien und Simulationen erstellbar
• vereinfachte Diskussionsbasis im Zuge des
Strategieerstellungsprozesses
• flexiblere unterjährige Erwartungsrechnung
1 Voraussetzung: Implementierung einer Werttreiberplanung, siehe Ruthner, Planung als wirkungsvolles Steuerungsinstrument, 2015 Fo
to: i
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Werttreiberbasierte Planung der Vorsteuergrößen Integrierte Planung
Sachlogische Modellierung Rechentechnische Modellierung
GuV
Cash-
flow
Bilanz
Kunden/Markt
Ressourcen
Kosten
Working Capital
Investitionen
Erlöse
Positionsplan
Predictive Analytics als Grundlage der Werttreiberplanung
Wettbewerb
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Abbildung 4: Prescriptive Analytics zur Ableitung von Handlungsempfehlungen
30 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Planung | Steuerungsinstrument
CFO-Agenda zur Leistungs-optimierung der Planung Die Defizite des klassischen Planungsansatzes machen eines
deutlich: Eine inkrementelle Optimierung der Planung
reicht in vielen Fällen nicht mehr aus, um ein wirkungs-
volles Steuerungsinstrumentarium sicherzustellen. Die
stark veränderten Anforderungen machen ein grundsätz-
liches Überdenken des Planungsansatzes erforderlich und
sind vor allem auch dadurch zu rechtfertigen, dass die
Unternehmensplanung immer noch einer der ressourcen-
intensivsten Steuerungsprozesse im Unternehmen ist (so-
wohl für das Controlling als auch für das Management).
Die beschriebenen Handlungsfelder zeigen unterschiedliche
Bereiche auf, die bei einer Optimierung der Planung
betrachtet werden müssen, um mehr Steuerungsrelevanz
sicherzustellen.
Prescriptive Analytics zur Auto-matisierung von EntscheidungenPrescriptive Analytics verbindet als logische Weiterent-
wicklung die Vorhersagefähigkeit von Predictive Analytics
mit einem integrierten Optimierungsmechanismus, der
es ermöglicht, definierte Entscheidungsszenarien unter
Vorgabe von Zielvariablen zu optimieren.
Die Umsetzung der abgeleiteten Entscheidungen kann in
zwei Varianten erfolgen:
1. Das System trifft selbstständig Entscheidungen. Haupt-
einsatzgebiet solcher automatisierter Entscheidungs-
regeln sind vor allem jene Situationen, in denen eine
große Anzahl von Fragestellungen innerhalb kürzester
Zeit auftritt (z. B. Dynamic Pricing, Fondsmanagement
oder automatisiertes Marketing).
2. Die Empfehlung wird zur Managementdiskussion weiter-
getragen. Dies betrifft in erster Linie große, grundlegende
Entscheidungen, wobei hier dem für das Analytics-Modell
zuständigen Controller eine sehr aktive Business-Partner-
Rolle zukommt (Abbildung 4).
Werttreiberbasierte Planung der Vorsteuergrößen Integrierte Planung
Sachlogische Modellierung Rechentechnische Modellierung
GuV
CashflowBilanz
Kunden/Markt
Ressourcen
Kosten
Working Capital
Investitionen
Erlöse
Positionsplan
Prescriptive Analytics zur Ableitung von Handlungsempfehlungen
Wettbewerb
Optimiertes Ergebnis
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31EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Ihre Autoren
Patrick Schwarzl, MSc MIB
Manager
T +43 1 368 68 88 419
[email protected] | [email protected]
• Patrick Schwarzl ist auf die Bereiche Strategisches und
Operatives Controlling sowie Strategieentwicklung und
Performance-Management spezialisiert. Darüber hinaus ist
er Vortragender am Controller Institut und an der FH des
BFI Wien.
Dr. Raoul Ruthner
Managing Director
T +43 1 368 68 88 414
[email protected] | [email protected]
• Raoul Ruthner verfügt über mehr als zehn Jahre
Erfahrung in der Managementberatung und in Linien-
positionen in einem ATX-Unternehmen sowie im Temporary
Management. Er ist Vortragender an der WU Executive
Academy, der WU Wien, dem Controller Institut, der LIMAK
und der FH Wien sowie Autor zahlreicher Fachpublika tionen
zu Themen in den Bereichen Strategisches und Operatives
Controlling und Risikomanagement.
32 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Controlling | Leistungssteigerung
Typische Schwachstellen im Controlling
Das Controller Institut befragt seit 2007 österreichische
Unternehmen und Konzerne. Die empirischen Ergebnisse
zeigen zahlreiche Schwachstellen in Controlling-Prozessen,
-Systemen und der Controlling-Organisation. Schwachstel-
len, die sich über die letzten Jahre hinweg als kritisch
erwiesen haben, werden nachfolgend auf der Basis der
Controlling-Panel-Ergebnisse 2007–2014 beleuchtet.
Schwachstellen in der Planung
Den Planenden fehlt eine valide Orientierungsgrundlage zu
Beginn der Planung. Als Konsequenz daraus sind Planungs-
prozesse ressourcenintensiv. 36 Prozent der Controlling-
Kapazität fließen in Planungsaktivitäten, ohne dass dadurch
eine qualitativ hochstehende Planung gewährleistet ist.
• ▲ 54 Prozent der Unternehmen starten die Planung
„bottom-up“, was hinsichtlich Qualität und Ressourcen-
einsatz kritisch zu sehen ist.
• ▲ 20 Prozent legen Planungsziele erst während der Pla-
nung fest, wodurch bereits vorliegende Planungen ob-
solet werden. Nur 23 Prozent brechen die Ziele auf
operative Einheiten herunter.
• ▲ 38 Prozent führen eine mittelfristige Planung im Vor-
feld der Budgetierung durch und müssen dann beide
Planungen aufwendig abstimmen.
Fazit: Fehlende Top-down-Ziele führen zu ineffizienten
Planungsprozessen.
Schwachstellen im Reporting
Im Reporting wird eine intensivere Interaktion zwischen
Controlling und Management angestrebt. Dafür sind um-
fassende Optimierungsanstrengungen notwendig.
• ▲ Reporting-Prozesse binden massiv Controlling-
Ressourcen, 55 Prozent sehen die IT-Unterstützung
als unzureichend an.
• ▲ 50 Prozent sehen die Notwendigkeit einer verbesser-
ten optischen Aufbereitung.
• ▲ Jedes dritte Unternehmen sieht wesentliches Potenzial
in einer intensiveren Kommentierung sowie in der
verstärkten Integration nichtmonetärer Kennzahlen.
Fazit: Berichte erfüllen häufig nicht die Anforderungen der
Adressaten.
Controlling steht vor zahlreichen, zum Teil miteinander in Konflikt
stehenden Herausforderungen. Kernleistungsprozesse weisen Schwä-
chen auf, gleichzeitig müssen aber neue Themen, z. B. innovative
Controlling-Ansätze für „new businesses“, bewältigt werden. Parallel
dazu steigt der Kostendruck auch im Controlling und Komplexitäts-
reduktion bzw. die Konzentration auf das Wesentliche werden wichtiger.
Der Controlling-Audit hilft bei der Bewältigung dieser Herausforderun-
gen, indem Ansatzpunkte für eine Leistungssteigerung im Controlling
identifiziert, über eine Roadmap priorisiert und konkrete Entwick-
lungsschritte eingeleitet werden können.
Leistungssteigerung im Controlling
33EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Schwachstellen in der Controlling-Organisation
Das Controlling schätzt die eigene Leistungsfähigkeit, die
Erzielung von Wirkung bei den internen Kunden und
die Rollenwahrnehmung überwiegend selbstkritisch ein:
• ▲ Das Controlling ist sowohl in Strategie- als auch in
Gestaltungsprozesse wie Projektentwicklung,
Investitions- und Beteiligungsmanagement zu wenig
eingebunden. Nicht einmal zehn Prozent der Kapa -
zität werden für Beratungstätigkeiten genutzt.
• ▲ Das Controlling ist noch immer dominant funktional
ausgerichtet (49 Prozent). Ein explizites Business-
Partner-Modell wird zwar angestrebt, ist bis dato aber
selten (16 Prozent) umgesetzt.
• ▲ Controlling-Prozesse involvieren meist zentrale und
dezentrale Instanzen, für wichtige Bereiche wie
Investitionsrechnung und Projektsteuerung fehlen
aber häufig interne Richtlinien.
Fazit: Die Entwicklung vom Controller zum Business-
Partner ist noch lange nicht abgeschlossen.
Der Controlling-AuditUm die Performance zu steigern, ist es notwendig,
Schwachstellen transparent zu machen und Leistungs-
lücken mit unternehmensspezifischen Maßnahmen zu
schließen.
Inhalte des Controlling-Audits
Der Controlling-Audit ist eine standardisierte, praxis-
erprobte Methode, um die Leistungsfähigkeit des Con-
trollings zu beurteilen und Handlungsbedarfe abzuleiten.
Unter Berücksichtigung individueller Rahmenbedingungen
werden sechs zentrale Analysebereiche abgedeckt und
mit Best Practices verglichen (siehe Abbildung 1):
• ▲ Controlling-Prozesse: Wie gut funktionieren die
Controlling-Prozesse? Als Bezugsrahmen dient das
Controlling-Prozessmodell der International Group
of Controlling (IGC), das als internationaler Standard
verwendet wird (siehe Abbildung 2).
• ▲ Controlling-Instrumente: Wie zweckmäßig sind die
ein gesetzten Controlling-Instrumente (z. B. Ergebnis-
rechnung, Kennzahlensysteme, Investitions -
rechnungen)?
• ▲ Controlling-Organisation: Wie ist das Controlling
organisatorisch verankert und ressourcenmäßig aus-
gestattet? Wie sind Schnittstellen zum Linienmana ge-
ment, zum Rechnungswesen und zu anderen rele-
vanten Abteilungen gestaltet?
• ▲ IT-Tools und relevante Vorsysteme: Wie gut sind die
Controlling-Prozesse und -Instrumente IT-unterstützt?
• ▲ Controlling-Rolle und Positionierung: Welcher Stellenwert
kommt Controlling gegenwärtig in der Organisation zu?
Wird das Controlling als Business-Partner gesehen?
• ▲ Strategische Ausrichtung und Anforderungen an das
Controlling: Welche Anforderungen stellt die Strategie
an ein strategisches Controlling und das Monitoring der
Strategieumsetzung?
Je nach unternehmensspezifischem Bedarf können
in einzelnen Analysebereichen Schwerpunkte gesetzt
werden.
Analyse des Status quo und Ableitung von
Handlungsempfehlungen
Um eine valide Beurteilung des Controllings zu ermög-
lichen, werden mehrere Ansatzpunkte kombiniert:
• ▲ Analyse vorhandener Dokumentationen zur allgemei-
nen Einschätzung des Controllings
• ▲ strukturierte Interviews mit Controllern (Innensicht),
Controlling-Kunden (Außensicht) und anderen
relevanten Funktionen (z. B. Rechnungswesen)
• ▲ selektive Nutzung von Benchmarks zur Identifikation
von Leistungslücken
• ▲ Vergleich mit Best-Practice-Beispielen aus mehr als
20 Jahren Controlling-Beratung
Auf der Basis der Analyse erfolgt eine einheitliche und
systematische Bewertung entlang der Controlling-Haupt-
prozesse (siehe Abbildung 3). Die Ergebnisse, einschließ-
lich empfohlener Optimierungsmaßnahmen, werden in
einem Ergebnisdokument festgehalten.
Abbildung 1:
Elemente des Controlling-Audits
Controlling-Rolle und Positionierung
Controlling-Instrumente
Controlling-Organisation
IT-Tools und relevante Vorsysteme
Controlling-Prozesse
Strategische Ausrichtung und Anforderungen an Controlling
1
2
5
43
6
Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen: • Branche• Größe• Komplexität• Organisation
34 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Controlling | Leistungssteigerung
Ansatzpunkte zur Leistungssteigerung im Controlling
Neben der Identifikation bestehender Schwachstellen
liegt der Nutzen des Controlling-Audits in der Ableitung
konkreter Ansatzpunkte zur Leistungssteigerung. Opti-
mierungsmaßnahmen können sich auf die Controlling-
Hauptprozesse, die Controlling-Organisation oder die
IT-Unterstützung beziehen und werden am Beispiel von
zehn zentralen Handlungsempfehlungen für Planungs-
prozesse illustriert:
1. Der Prozessstart erfolgt „top-down“, sowohl Zielvor-
gaben als auch Planungsprämissen sind zu Planungs-
beginn verfügbar.
2. Ziele werden über ein „target setting“ frühzeitig aus-
verhandelt und reduzieren Planungsschleifen.
3. Einzelziele werden in einem finanziellen Zielsystem
unter ergänzender Nutzung nichtmonetärer Ziele
integriert.
4. Geschäftsmodelle (z. B. Preis-Mengen-Logiken, sog.
„Werttreiber“) werden explizit geplant.
5. Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung sind inhaltlich und
technisch integriert.
6. Die Planung konzentriert sich auf die gestaltenden Maß-
nahmen, bestehendes Geschäft wird vereinfacht geplant.
7. Mittelfristige Planung und Budget werden verschränkt
erstellt.
8. Geschäftsziele und Anreizsysteme sind abgestimmt.
9. Die Frequenz der Vorschau wird an unternehmens-
individuelle Bedürfnisse angepasst.
10. Ein Workflow bzw. Statusmonitor versetzt das
Controlling in die Lage, den Planungsprozess aktiv
zu managen.
Controlling
Controlling-Hauptprozesse
Strategische Planung
Operative Planung und Budgetierung
Forecast
Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung
Management-Reporting
Projekt- und Investitions-Controlling
Risikomanagement
Funktions-Controlling
Betriebswirtschaftliche Beratung
Controlling-Weiterentwicklung
Prozessverantwortung
ControllerManager und Controller
Manager
Abbildung 2:
Controlling-Haupt-
prozesse lt. Prozess-
modell der IGC
(Freiburg 2011)
FazitUnternehmen planen häufig „bottom-up“, vernach-
lässigen wichtige Aspekte finanzieller Steuerung und
fokussieren sich zu stark auf die GuV. Zudem wird
das Controlling nicht ausreichend in Entscheidungs-
prozesse eingebunden. Diese Probleme sind meist
durchaus bewusst, in der Regel fehlt aber die systema -
tische und konkrete Identifikation der Handlungs-
bedarfe ebenso wie eine Priorisierung, welche leis-
tungssteigernden Maßnahmen besonders wichtig
sind. Nach einem „fixing the basics“ stehen die Chan-
cen wesentlich besser, dass das Controlling die zu-
nehmend eingeforderte deutlich aktivere Rolle in der
Zusammenarbeit mit dem Management einnimmt.
EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 35
Bewertung entlang der Analysefelder (beispielhafte Darstellung) Bewertungssystematik
Controlling-Hauptprozesse
Bewertung im Controlling-Audit
Erfolgsfaktoren je Prozess
• Zentrale Festlegung der
Planungsprämissen
• Top-down-Planungsstart
• Frühzeitige, verbindliche
Vorgabe von Zielen
• …
Strategische Planung
Operative Planung und Budgetierung
Forecast
Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung
Management-Reporting
…
Erfolgsfaktor Frühzeitige, verbindliche Vorgaben von Zielen
State of the Art Ziele werden zu Beginn der Planung für das Gesamt- unternehmen und Geschäfts- felder festgelegt und kom- muniziert
BewertungZiele liegen nur für das Gesamt unternehmen früh- zeitig vor. Die Planung der Geschäfts felder erfolgt bottom-up und weist in der konsolidierten Betrachtung meist große Abwei-chung zu den Gesamtzielen auf. Als Folge daraus …
1
2
3
4
5
Sehr hoher Entwicklungsstand,
keine bzw. nur geringfügige
Verbesserungsmöglichkeiten
Hoher Entwicklungsstand,
identifizierbare geringfügige Ver-
besserungsmöglichkeiten, kein kurz-
fristiger Handlungsbedarf
Mittlerer Entwicklungsstand,
deutlich erkennbare Verbesserungs-
möglichkeiten
Niedriger Entwicklungsstand,
deutlich erkennbare Verbesserungs-
möglichkeiten mit klar erkennbaren
Vorteilen für das Unternehmen
Entwicklung notwendig,
um Funktionsfähigkeit des
Controllings sicherzustellen
4
Abbildung 3: Bewertungsergebnis (Beispiel operative Planung)
Ihre Autoren
Mag. Mirko Waniczek
Executive Director
T +43 1 368 68 88 410
[email protected] | [email protected]
• Mirko Waniczek ist auf die strategische und operative
Controlling-Beratung in den Bereichen Energiever sorgung,
Infrastruktur und Industrie spezialisiert. Neben mehr als
20 Jahren Beratungs-, Trainings- und Vortrags tätigkeit hat
er zahlreiche Publikati o nen zu strategischen und operativen
Controlling-Themen, insbesondere zur Leistungssteigerung
im Controlling, verfasst. Er ist fachlicher Leiter des Öster-
reichischen Controllertages und der ÖCI-BARC-Tagung sowie
Verantwortlicher des Controlling-Panels.
Dr. Raoul Ruthner
Managing Director
T +43 1 368 68 88 414
[email protected] | [email protected]
• Raoul Ruthner verfügt über mehr als zehn Jahre
Erfahrung in der Managementberatung und in Linien-
positionen in einem ATX-Unternehmen sowie im Temporary
Management. Er ist Vortragender an der WU Executive
Academy, der WU Wien, dem Controller Institut, der LIMAK
und der FH Wien sowie Autor zahlreicher Fachpublika tionen
zu Themen in den Bereichen Strategisches und Operatives
Controlling und Risikomanagement.
Aktuelle Studien zeigen, dass Controller insbesondere Berichte rascher bereitstellen und Inhalte optimieren möchten.Die Adressaten hingegen wünschen sich eine bessere grafische Aufbereitung der Inhalte.
36 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
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oReporting | Optimierung
37EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Modernes, adressaten - gerechtes Management- ReportingHerausforderungen im
Management-Reporting
Reporting ist als zentraler Steuerungsprozess etabliert;
trotzdem gibt es kaum ein Unternehmen, in dem nicht
sowohl Adressaten als auch Ersteller deutlichen Optimie-
rungsbedarf sehen. Interessanterweise stimmen die als
verbesserungswürdig identifizierten Bereiche nur bedingt
zwischen Adressaten und Erstellern überein. So zeigen
aktuelle Studien, dass Controller insbesondere Berichte
rascher bereitstellen und Inhalte optimieren möchten.
Die Adressaten hingegen wünschen sich eine bessere gra-
fische Aufbereitung der Inhalte. Daneben gibt es auch
noch zusätzliche Anforderungen im Bereich der Bereitstel-
lung der Daten bzw. der Reports. Neue tech nische Entwick-
lungen bieten zahlreiche Möglichkeiten, die auch im
Manage ment-Reporting Eingang finden.
Zusammenfassend lassen sich die aufgezeigten Problembe-
reiche in vier Kategorien darstellen:
• Informationsflut und mangelnde Steuerungsrelevanz
von Inhalten
• schlechte Visualisierung der Inhalte
• aufwendige Report-Erstellungsprozesse und unklare
Verantwortlichkeiten
• keine einheitliche Datenbasis
Die Optimierungshebel im Management-ReportingIm Management-Reporting stehen grundsätzlich vier Opti-
mierungshebel zur Verfügung, um die Problembereiche zu
bearbeiten. Diese sind von Fall zu Fall in unterschiedlichem
Ausmaß relevant und individuell festzulegen. Auf jeden Fall
sind sie systematisch zu bearbeiten, um alle relevanten
Aspekte abzudecken.
• Inhalte: Steuerungsrelevanz sicherstellen
• Layout/Design: intuitive und leicht verständliche
Darstellungen einsetzen
• Prozesse: klare, schlanke Prozesse definieren
• Systeme: zentrale „Quelle der Wahrheit“ im Reporting
etablieren
Wie eingangs erwähnt, stellen aus Ersteller- bzw. Adres-
saten sicht einerseits die Inhalte und andererseits das Lay-
out wesentliche Optimierungsfelder dar. Aus diesem Grund
werden an dieser Stelle diese beiden Aspekte detaillierter
diskutiert.
Steuerungsrelevanz sicherstellen
Das Ziel der inhaltlichen Optimierung ist es, durchgängig
Steuerungsrelevanz im Management-Reporting sicherzu-
stellen. Konkret erfordert dieser Anspruch, dass jene Infor-
mationen abzubilden sind, die das Management bei der
Steuerung des Unternehmens unterstützen. Zusätzlich sind
bestehende Inhalte kritisch zu prüfen und nicht steuerungs-
relevante bzw. redundante Informationen zu streichen.
Die inhaltliche Optimierung des Management-Reportings
erfolgt in einem dreistufigen Modell:
1. Klärung des Steuerungsmodells:
Es muss klare Aussagen zu den relevanten Steuerungs-
ebenen (Konzern, Segment, Tochtergesellschaften
etc.) und -objekten (Projekt, Produkte, Kunden etc.)
geben. Zusätzlich sind die Verantwortlichkeiten und
Befugnisse (Führungsstrukturen) zu klären und mit
dem Steuerungsmodell in Einklang zu bringen. Letztlich
werden zentrale Steuerungsgrößen, Top-KPIs, definiert.
Die Inhalte des Steuerungsmodells (im Sinne der
KPIs und der Zielvorgaben) sind zentrale Inhalte im
Management-Reporting.
1 1
2
2
3
3
1 Tabellenteil, stellt den jeweiligen Berichtinhalt dar
2 Grafiken zur selektiven Vertiefung
3 Kommentare erläutern Hintergründe und Maßnahmen
38 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Reporting | Optimierung
2. Ableitung einer stringenten Reporting-Pyramide:
Auf der Grundlage des Steuerungsmodells werden die
relevanten Reporting-Produkte festgelegt. Dies hat
auf der Basis eines Top-down-Zugangs zu erfolgen, um
den Absprung ins höhere Detail zu ermöglichen. Das
„Pull-Prinzip“ der Informationsbereitstellung ist hier
meist der richtige Zugang, setzt aber auch entsprechende
Möglichkeiten für einen „drill-down“ voraus. Eine zusätz-
liche Herausforderung in diesem Zusammenhang ist
die Aggregation von KPIs über unterschiedliche Steue-
rungsebenen hinweg. Dies ist insbesondere bei nicht-
finanziellen KPIs problematisch, da häufig keine simple
Aggregation von KPIs möglich ist.
3. Festlegung der konkreten Reporting-Inhalte: Bei der
Ableitung konkreter Reporting-Inhalte und bei der Aus-
wahl und Definition der KPIs ist das jeweilige Geschäfts-
modell zu berücksichtigen. Dabei ist das Spannungsfeld
zwischen notwendiger Standardisierung der KPIs und
ausreichender Individualisierung eine stete Herausfor-
derung für die praktische Umsetzung.
Intuitive und leicht verständliche Darstellungen
einsetzen
Die Optimierung von Layout bzw. Design ist ein wesent-
licher Optimierungshebel, der beim Adressaten eine
unmittelbare Wirkung erzielt. Ziel der Layout-Optimierung
im Reporting ist die Steigerung des Adressatennutzens.
Selbstverständlich sind Maßnahmen, die zur leichteren Ver-
ständlichkeit führen, zu begrüßen; daneben gilt gerade in
diesem Bereich, dass die Anforderungen bzw. Wünsche der
Adressaten erfüllt werden sollen. Für die Layout-Optimie-
rung sind drei Aspekte zu bearbeiten:
1. Verschränkung der Elemente Tabelle, Grafik und Text:
Die traditionelle Trennung in einen tabellarischen, einen
grafischen und einen Textteil erschwert die Lesbarkeit
bzw. reduziert die Verständlichkeit des Berichts. Die ein-
zelnen Elemente zusammenzuführen, ist somit wün-
schenswert, damit der Adressat die relevanten Informa-
tionen konzentriert an einer Stelle findet. Des Weiteren
ermöglicht diese Art des Reportings einen in sich schlüs -
sigen Ansatz, der auf die Vorteile der jeweiligen Berichts-
Abbildung: Optimiertes Berichtsdesign
Beispiel 1 Beispiel 2
Fazit
Das Management hat eine konkrete
Erwartungshaltung gegenüber dem
Reporting: Die Berichte müssen in der
Lage sein, einen verständlichen Über -
blick zu liefern, und im Sinne einer Aktions-
orientierung konkrete Entscheidungen
ermöglichen. In der Praxis bedeutet dies,
dass ein „Executive Summary“ als aggre-
gierter Einstiegsbericht geschaffen wird
und das Management über fokussierte
Abweichungsdarstellungen, Grafiken und
Kommentare leichter in der Lage ist, das
Wesentliche zu erkennen und darauf auf-
bauend zu handeln.
39EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
elemente abstellt. Beispielsweise können Informationen,
die in einer Tabelle dargestellt sind, mittels einer Grafik
um weitere Details ergänzt werden. Parallel dazu kann
ein Kommentar auf derselben Seite mögliche Maßnah-
men vorskizzieren (siehe auch Abbildung 1).
2. Fokussierung auf die bereitgestellte Information: Eine
Tabelle muss den Inhalt, den sie vermittelt, in den Mittel-
punkt rücken. Ausgangspunkt ist stets die Festlegung
der Spalten- und Zeilenstruktur. Daneben ist sicherzu-
stellen, dass es zu keinen Redundanzen in den Spalten-
köpfen bzw. Zeilen kommt. Eine Vielzahl von (verzicht-
baren) Orientierungslinien, die zwar den Leser leiten
sollen, aber häufig als „Ablenkung“ wahrgenommen wer-
den, ist zu vermeiden und beispielsweise durch den
Einsatz rechtsbündiger Spaltenköpfe auch obsolet.
3. Hohe Informationsdichte vermitteln: Zweck der Grafiken
sollte stets sein, auf der Basis einer hohen Aggregations-
stufe eine Informationsverdichtung zu erreichen. Der
Grafiktyp ist stets auf der Basis der zugrunde liegenden
Daten bzw. Informationen zu wählen. Bei der Gestaltung
von Grafiken gilt der Leitspruch „Weniger ist oft mehr“.
Einfache, verständliche Grafiken, die ohne Gitternetz-
linien bzw. Hilfsstriche auskommen und bei denen die
Werte unmittelbar beschriftet sind, stiften einen grö-
ßeren Nutzen für die Adressaten.
Dr. Andreas Feichter
Senior Manager
T +43 1 368 68 88 515
[email protected] | [email protected]
• Andreas Feichter verfügt über mehr als fünf Jahre
Erfahrung in der Managementberatung. Er ist Vortragen -
der an der WU Executive Academy, der WU Wien, der
FH Wiener Neustadt sowie am Controller Institut und
Autor zahlreicher Controlling-Publikationen.
Ihre Autoren
Mag. Mirko Waniczek
Executive Director
T +43 1 368 68 88 410
[email protected] | [email protected]
• Mirko Waniczek ist auf die strategische und operative
Controlling-Beratung in den Bereichen Energiever sorgung,
Infrastruktur und Industrie spezialisiert. Neben mehr als
20 Jahren Beratungs-, Trainings- und Vortrags tätigkeit hat
er zahlreiche Publikati o nen zu strategischen und operativen
Controlling-Themen, insbesondere zur Leistungssteigerung
im Controlling, verfasst. Er ist fachlicher Leiter des Öster-
reichischen Controllertages und der ÖCI-BARC-Tagung sowie
Verantwortlicher des Controlling-Panels.
40 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Vertrieb | Steigerung UnternehmensperformanceFo
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41EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Sale or Fail
Basierend auf vielen Diskussionen mit Topmanagern und
zahlreichen Projekten in unterschiedlichen Unternehmen
können wir einen klaren Befund ableiten: Die Bedeutung
des Vertriebs zur Steigerung der Unternehmensperfor-
mance hat merklich zugenommen.
42 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Die zunehmenden strategischen Heraus forderungen wie
stagnierende Märkte, steigende Wett bewerbsintensität,
berechtigte Sorge um Umsatz- und Marktanteilsverluste,
austauschbare Produkte und insbesondere die Digitalisie-
rung haben dazu geführt, dass Vertriebs projekten höchste
Priorität eingeräumt wird, nachdem in zahlreichen Unter-
nehmen kostenseitige Potenziale bereits gehoben wurden.
In vielen Unternehmen fehlt jedoch das klare Verständnis
dafür, was Vertriebsexzellenz tatsächlich ausmacht. Daher
stellen wir ein – in zahlreichen Projekten erprobtes – Modell
mit zehn Dimensionen zur Erreichung der Vertriebsexzel-
lenz und Steigerung der Vertriebsperformance vor.
Die Vertriebsstrategie ist die Basis ... Ausgangspunkt sämtlicher Überlegungen zur Optimierung
des Vertriebs ist eine schlüssige und in die Unternehmens-
strategie eingebettete Vertriebsstrategie. Dazu gehören
die Auswahl der richtigen Vertriebskanäle, eine klare Kun-
den segmentierung sowie die Festlegung der Marktbear-
beitungsstrategie. Die Frage nach den richtigen Vertriebs-
kanälen (Multi-Channel-Strategie, direkter/indirekter
Vertrieb) sowie der Nutzung und Forcierung einzelner Kanäle
ist erfolgskritisch für jedes Unternehmen. Dabei achten
wir insbesondere darauf, wie gut es gelingt, die unterschied-
lichen Vertriebskanäle (z. B. Außendienst, Filiale, Online,
Vertrieb | Steigerung Unternehmensperformance
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o
1
9 3
210
6
48
7 5
(Multi-Channel-)
Vertriebsstrategie
Pricing
Bestandskunden-
management
Entlohnungsmodelle und
Personalentwicklung
VertriebsorganisationVertriebscontrolling
VertriebsprozesseCRM- und
IT-Systeme
NeukundengewinnungVertriebskultur
Abbildung 1: Das Contrast-Vertriebsexzellenz-Modell stellt einen integrierten Ansatz zur Steigerung der Vertriebsperformance
dar und umfasst die folgenden zehn Dimensionen:
Das Contrast-Vertriebsexzellenz-Modell
43EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Partner etc.) aufeinander abzustimmen und wechsel seitig
zu integrieren. Entscheidend sind etwa die Harmonisierung
der Produkt- und Preisstrategie über sämtliche Kanäle
oder die Vermeidung von Kannibalisierungseffekten zwischen
unterschiedlichen Kanälen.
Während viele Unternehmen behaupten, über eine Kun-
densegmentierung zu verfügen, interessieren wir uns
besonders für die dahinter liegende Logik und die daraus
abgeleiteten Konsequenzen. So ist für die meisten Unter-
nehmen nach wie vor nicht ein potenzialorientierter
Zugang der wichtigste Treiber für eine ABC-Segmentierung,
sondern der Ist-Umsatz. Darüber hinaus werden oftmals
auch keine klaren Konsequenzen aus der Segmentierung
wie z. B. eine Anpassung der Betreuungsmodelle des
Außendienstes oder ein differenziertes Pricing abgeleitet.
Auch muss die grundlegende Marktbearbeitungsstrategie
festgelegt sein: Insbesondere in Branchen, in denen eine
Differenzierung über Marken und Produkte kaum möglich
ist (z. B. Banken und Versicherungen), kommt dem Ver-
trieb ein besonderer Stellenwert im Aufbau nachhaltiger
Wettbewerbspositionen durch eine erhöhte Kundenbindung
auf der Basis einer intelligenten, bedürfnisorientierten
Kundenbetreuung zu.
Ohne diese fundamentalen strategischen Fragen am
Anfang zu klären, ist aus unserer Sicht eine weiterfüh-
rende operative Optimierung nicht möglich.
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0 Nicht vorhanden
• Orientierung an Umsatz und
Produktdeckungsbeitrag
▲ • Keine Differenzierung im
Controlling nach Segmenten
(ABC-Gliederung)
▲ • Orientierung an Landes- bzw.
Geschäftsfeldgrenzen, keine
auto matisierte Konsolidierung
• Mehrstufige Kundenrentabilitäten;
verursachungsgerechte Zuordnung
sämtlicher relevanter Kosten basie-
rend auf transparenten Kosten sätzen
(z. B. Kosten eines Kundenbesuchs) ▲
• Klare Differenzierung im Monitoring,
Fokus auf A-Kunden
▲ • Konsolidierung von Kundenergeb-
nissen über Landes- und Geschäfts-
feldgrenzen hinweg
• Verfolgung von ausgewählten KPIs
mit Fokus auf Leistungsindikatoren
(z. B. Anzahl Besuche), nicht auf
Wirkung
• Fokussierung auf interne
Kenngrößen
▲ • Kundenfeedback wird unstrukturiert
erhoben und analysiert
Kun
den
erfo
lgsr
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ung
1 Basis 2 Fortgeschritten 3 Vertriebsexzellenz
• KPIs bilden den Vertriebsprozess
ab – ausgewogenes Verhältnis von
unterschiedlichen Indikatoren
▲• Interne Prozesssicht wird durch
externe Kundensicht ergänzt
(z. B. Kundenzufriedenheit, Anzahl
Beschwerden etc.)
▲ • Regelmäßiges, strukturiertes Kun-
denfeedback ist Teil des laufenden
Vertriebscontrollings und bewirkt
auch konkrete Maßnahmen
KP
Is
44 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
… für sämtliche (operativen) Optimierungen
Die Fähigkeiten, Neukunden zu generieren und Bestands-
kunden besser zu durchdringen, sind erfolgskritisch für
jedes Unternehmen.
Der Entwicklungsstand eines Unternehmens in Bezug auf
Neukundengewinnung kann anhand dreier Ausprägungen
beurteilt werden:
1. Fähigkeit des Unternehmens, Marktpotenziale struktu-
riert zu analysieren: Eine laufende, tief gehende Analyse
der Bestandskunden in Kombination mit einer struktu-
rierten Bearbeitung der Cross- und Up-Selling-Potenziale
ist ein wichtiger Faktor, ebenso wie ausreichende Zeit-
und Ressourceninvestitionen für ein besseres Verstehen
der Nichtkunden und ein daraus abgeleiteter klarer
Maßnahmenplan zur Adressierung des gesamten Markt-
potenzials.
2. Prozess der Neukundengewinnung: In „exzellenten“
Organisationen wird der Neukundengewinnung hohe
Priorität eingeräumt. Es werden unter anderem Neu-
kundenakquisitionsziele definiert, die Neukunden akquise
wird im laufenden Reporting abgebildet, es werden
eigene Zeitbudgets reserviert und gesonderte Marke-
tingaktivitäten gesetzt.
3. Finanzielle Transparenz: Der Wertbeitrag der Neukun-
dengewinnung wird unter Berücksichtigung sämtlicher
Kosten dargestellt und es werden klare Neukunden-
gewinnungsziele definiert.
Die Strukturierung der Vertriebsorganisation nach geogra-
fischen Dimensionen, nach Kundensegmenten bzw. nach
Marken oder in Form einer Key-Account-Organisation muss
im jeweiligen Branchenkontext geklärt werden. Der hier-
archische Aufbau der Organisation sowie eine optimierte
Aufgabenverteilung zwischen Außen- und Innendienst
sind weitere wichtige Faktoren für die Effizienz im Vertrieb.
Die fünfte Dimension der Vertriebsexzellenz beschäftigt
sich mit der Festlegung und Implementierung der operativen
Vertriebsprozesse. Dies umfasst den gesamten Vertriebs-
zyklus von der langfristigen Account- bis zur kurzfristigen
Tourenplanung und zeitnahen Nachbearbeitung der
Vertriebsaktivitäten.
Eines der wichtigsten Elemente und zweifelsfrei das mit
der schnellsten und höchsten Auswirkung auf den Profit ist
das Pricing. Dabei sind vier Aspekte von großer Bedeutung:
• ▲ Preissetzung und Preisdifferenzierung: In der Realität
dominieren das Kosten-Plus-Pricing und das historische
Pricing. Vertriebsexzellente Unternehmen bedienen
Vertrieb | Steigerung Unternehmensperformance
Abbildung 2: Entwicklungspfad in Richtung Vertriebs exzellenz im Vertriebscontrolling
45EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
sich sowohl bei Produktneueinführungen (z. B. Van-
Westendorp-Verfahren) als auch bei der Abschöpfung
unterschiedlicher Preisbereitschaften nach Produkt-
typen (z. B. Pricing Laserdrucker versus Toner) fort-
schrittlicherer, wertorientierter Methoden.
• ▲ Optimierung des Preis-Komponenten-Mix: Mit innovativen
Preismodellen wie z. B. dem Verschieben von Zahlungs-
bereitschaften durch kluges Bundling, dem Setzen diffe-
renzierter Preissignale durch nichtlineares Pricing
oder einer Änderung der Preisbasis (z. B. Verkauf von
Betriebs stunden von Flugzeugturbinen statt der
Turbinen) können vielfach Erlöse optimiert werden.
• ▲ Minimierung der Preiserosion: Exzellente Unterneh-
men vermeiden die unnötige Vernichtung von Marge
durch eine klare kundendeckungsbeitragsorientierte
Strukturierung ihres Rabatt- und Bonussystems.
• ▲ Reduktion der Kosteninflation: Die Reduktion preisfreier
Zusatzleistungen wie z. B. einer 24/7-Gratis-Hotline
mittels Kostenbeiträgen für B- oder C-Kunden oder die
Optimierung von Kulanzregelungen generieren zusätz-
liche Marge.
CRM-Systeme (CRM = Customer Relationship Manage-
ment) leisten in der Regel bei Einhaltung der folgenden drei
Grundsätze einen wertvollen Beitrag für den Vertrieb:
• ▲ konkrete Einbindung des Systems in sämtliche Ver-
triebsprozesse zur Unterstützung der Vertriebsarbeit
• ▲ breite Nutzung des Systems durch sämtliche
Mitarbeiter im Außen- und Innendienst
• ▲ klare Vorgaben und Incentives zur Sicherstellung
der tatsächlichen Nutzung
Vertriebscontrolling hat die Aufgabe, die Transparenz der
Effektivität sämtlicher Vertriebsaktivitäten sicherzustellen.
Wichtige Elemente sind dabei u. a. eine durchgängige
Kundenerfolgsrechnung unter Zuordnung aller relevanten
Transaktionskosten, der gezielte Einsatz relevanter KPIs
sowie die laufende Einholung von Kundenfeedback mit
zeitnahem Ableiten konkreter Handlungsanweisungen.
Die Personalentwicklungsaktivitäten sowie das Incenti-
vierungs- und Entlohnungsmodell bilden die neunte Dimen-
sion von Vertriebsexzellenz. Fragen nach dem richtigen
Zielsystem, dem adäquaten Ausmaß der variablen Entloh-
nung oder auch der Einbindung von qualitativen Bewer-
tungsparametern (beispielsweise Kundenzufriedenheit,
Anteil Neukundengewinnung etc.) gilt es zu klären.
Mag. Nikolaus Köchelhuber
Managing Director
T +43 1 368 68 88 511
• Nikolaus Köchelhuber ist auf die Entwicklung und Um-
setzung von Strategie- und Vertriebsprojekten in Familien-
unternehmen und Konzerngesellschaften unterschied-
lichster Branchen spezialisiert. Darüber hinaus ist er Lektor
am Controller Institut.
Ihr Autor
Fazit
Die Rolle und Bedeutung des Vertriebs zur Steige-
rung der Unternehmens performance hat merklich
zugenommen. Festzuhalten ist, dass für eine nach-
haltige Steigerung der Vertriebsperformance die
zehn Dimensionen der Vertriebs exzellenz nicht
isoliert voneinander betrachtet werden sollten. Es
ist jedoch wichtig zu betonen, dass nicht alle Defi-
zite auf einmal beseitigt werden müssen (bzw.
können). Für die erforderliche Priorisierung hilft
eine erste Einschätzung monetärer Bandbreiten.
Mittel- bis langfristig sind jedoch alle zehn Dimen-
sionen weiterzuentwickeln, denn der Schlüssel
zum Erfolg besteht in der ausgewogenen Gestal-
tung aller Dimen sio nen der Vertriebsexzellenz.
Zu guter Letzt verfügen vertriebsexzellente Unterneh-
men über eine vertriebs- und leistungsorientierte Unter-
nehmenskultur, die durch zahlreiche Maßnahmen (z. B.
Transparenz der Vertriebsergebnisse, Förderung der
Kunden orientierung, Belobigungen, klare Zielvereinba-
rungen etc.) sichergestellt wird.
46 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Non-Profit-Organisationen und öffentliche Verwaltung | Wirkungsorientierte Steuerung Fo
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47EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Wirkungsorientierte Steuerung – der Weg zum Ziel?Aussagekräftige Messgröße für nicht gewinnorientierte Organisationen
In Strategieprojekten stellt sich vordringlich die Frage:
„Welche Ziele sollen mit der zu entwickelnden Strategie
erreicht werden?“ In Unternehmen werden hier meist
in letzter Konsequenz Gewinn-, Rentabilitäts- und/oder
Wertzuwachsziele genannt. In Organisationen, die per
Definition keine solchen Ziele verfolgen, d. h. Non-Profit-
Organisationen (NPOs) und die öffent liche Verwaltung,
braucht es daher eine andere oberste Zielebene.
48 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Hier liegt es nahe, die Frage nach der Wirkung zu stellen:
„Was will die Organisation bewirken?“ Oder anders gefragt:
„Wofür werden öffentliche Mittel (d. h. Steuer- oder Spen-
dengelder) am Ende eingesetzt?“ Diese Frage ist genauso
legitim und notwendig wie die Frage von Investoren nach
der Rentabilität des investierten Kapitals.
Aufgrund der Notwendigkeit, die Effektivität („Doing the
right things?“) eingesetzter Steuergelder zu hinterfragen,
müssen seit 2013 in der österreichischen Bundesverwal-
tung unter dem Schlagwort „Haushaltsrechtsreform des
Bundes“ Budgets mit Wirkungszielen verknüpft werden.
Die Tatsache der hohen Staatsverschuldungen und der
knappen Budgets führt dazu, dass aus heutiger Sicht die
Wirkung des Einsatzes öffentlicher Mittel in den nächsten
Jahren im Fokus der Öffentlichkeit und involvierter Ent-
scheidungsträger bleiben wird.
Angesichts der grundsätzlichen Logik jeder Organisations-
steuerung fließen Wirkungsziele auf oberster Ebene in
die strategischen Steuerungssysteme öffentlicher und nicht
gewinnorientierter Organisationen ein. Das Wirkungs-
controlling, d. h. die Definition von qualitativen und quanti-
tativen Erfolgsgrößen zur Wirkungsfeststellung, gestaltet
sich meist schwieriger als das Festschreiben allgemeiner
Wirkungsziele. Hinsichtlich der Messung mittels Kennzah-
len zeigt sich, dass diese auf der obersten Wirkungsebene
sehr komplex ist, da auch externe Effekte die Erreichung
der Wirkungsziele deutlich beeinflussen können. Oft sind
hier auch andere Methoden und Zugänge gefragt. Mit der
Thematik vertraute Experten können nachhaltige Hilfestel-
lung bei der Entwicklung effektiver und effizienter Steue-
rungssysteme geben.
Non-Profit-Organisationen und öffentliche Verwaltung | Wirkungsorientierte Steuerung
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Wirkungen Output Abläufe Input
Welche konkreten Wirkun-
gen sollten bei den
Anspruchsgruppen erreicht
werden?
Welche Leistungen müssen
im Rahmen der definierten
Abläufe erstellt/erarbeitet
werden, damit die geplan-
ten Ergebnisse eintreten?
Welche Abläufe müssen
vorhanden und wie müssen
diese ausgestaltet sein,
damit die geplanten Leistun-
gen gewährleistet werden
können?
Welche Ressourcen werden
benötigt, um die vorge-
sehenen Abläufe/Prozesse
sicherzustellen (Anzahl
und Qualifikationen von
Personal, Sachmittel, Infra-
struktur)
Wirkungscontrolling Leistungscontrolling
Ergebnisqualität
Effekte
treten durch eigene und fremde Beiträge auf
Beiträge zur Effektivität
„das Richtige“ tun – doing the right thing
Prozesscontrolling
Prozessqualität
Realisierung/Implementierung
kann die Organisation selbst steuern
Beiträge zur Effizienz
es „richtig“ machen – doing things right
Finanzcontrolling
Personalcontrolling
Strukturqualität
49EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Die wirkungsorientierten Steuerungssysteme sind Teil einer
zu beobachtenden Anpassung der Steuerungssysteme des
Public-Sektors an die der Unternehmenswelt, ohne dabei
die spezifischen Steuerungsanforderungen außer Acht zu
lassen. Es hat sich gezeigt, dass das Fehlen klassischer
Gewinn- und Rentabilitätsziele kein Argument dafür liefert,
dass man Tools, die eine Strategieumsetzung messbar
machen, weglassen kann. Wir haben in den letzten Jahren
viele NPOs und öffentliche Einrichtungen bei der Imple-
mentierung wirkungsorientierter Steuerung beraten. Für
das von uns begleitete Projekt „Wirkungsorientiertes
Unternehmens- und Steuerungskonzept“ hat unser Kunde
AGES den Verwaltungspreis 2013 des Bundes gewonnen.
Ein erfolgreiches wirkungsorientiertes Steuerungssystem
beinhaltet die notwendigen Ressourcen, die abgewickelten
Prozesse, die erbrachten Leistungen und die Wirkungen.
Mit anderen Worten: Es berücksichtigt das Thema Effektivi-
tät ebenso wie das Thema Effizienz. Die klare und durch-
gängige Logik der Wirkungsorientierung haben wir in zahl-
reichen Projekten in Österreich erfolgreich umgesetzt.
In diesen Projekten hat sich für uns gezeigt, dass die Ein-
führung einer wirkungsorientierten Planung und Steue-
rung keine triviale Angelegenheit ist. In der Praxis fällt es
oft schwer, zu Beginn die konkrete Ausprägung der Wir-
kungsorientierung in der jeweiligen Organisation in Form
von Wirkungszielen zu definieren und zu entscheiden,
ob Wirkungsorientierung wirklich gelebt wird oder nicht.
Immerhin findet sich das Verständnis auf einem Spek-
trum von „Wir haben ein Wirkungsziel“ bis hin zu einer
kompletten Umsetzung der Wirkungsorientierung über
alle Prozesse und Leistungen einer Organisation hinweg.
Um Orga nisationen auf diesem nicht immer leichten Weg
der Umsetzung von wirkungsorientierter Planung und
Steuerung zu unterstützen, hat Contrast EY den Wirkungs-
Check entwickelt.
Der Wirkungs-Check ist ein Tool, mit dessen Hilfe man sich
einen Überblick über den Stand der Wirkungsorientierung
in der jeweiligen Organisation verschaffen kann. Er bietet
die Möglichkeit, Potenziale zur Weiterentwicklung der
wirkungsorientierten Planung und Steuerung aufzudecken.
Der Wirkungs-Check ist ein Online-Tool, das allen Nutzern
mit einem überschaubaren zeitlichen Aufwand wichtige
Informationen liefern kann. Er besteht aus 15 spezifischen
Fragen zum Thema Wirkungsorientierung bzw. Wirkungs-
steuerung in der Organisation.
Auf der Basis der Eingaben des Nutzers werden die Ergeb-
nisse des Wirkungs-Checks in drei Dimensionen dargestellt:
„Ziele“, „Messung und Evaluierung“ sowie „Instrumente
und Steuerung“. Die Ergebnisse sind dauerhaft für den
jeweiligen Nutzer zugänglich, wodurch sich der Wirkungs-
Check hervorragend für einen Vorher-Nachher-Vergleich
eignet und somit zu einem wesentlichen Begleiter auf dem
Weg zu einer wirkungsorientierten Planung und Steuerung
werden kann.
ZieleSie haben sich bereits intensiv mit Wirkungszielen beschäftigt. Sie haben eine klare Vorstellung, welche Wirkungen Sie bei Ihren Anspruchsgruppen erreichen wollen. Auch Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, worum es geht, wenn Sie von Wirkungs-zielen sprechen.
Messung und EvaluierungSie haben begonnen, die Wirkungen Ihres Handelns zu messen und zu evaluieren, und nutzen die daraus gewonnenen Daten bereits in Ansätzen. Entwickeln Sie diesen Ansatz gezielt weiter!
Instrumente und SteuerungInstrumente zur Steuerung von Wirkungen sind bereits ein fixer Bestandteil Ihrer Organisation. Es gibt allerdings noch einige Herausforderungen auf dem Weg zur systematischen Verwendung der Instrumente.
Ziele
MessungSteuerung
50 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
Bis jetzt haben mehr als 100 Organisationen den Wirkungs-
Check angewandt. Aus den Erfahrungen der bisherigen
Nutzer lassen sich zwei Schlüsselerkenntnisse ableiten:
Die Wirkungsorientierung ist erwartungsgemäß nicht in
allen Organisationen gleich weit fortgeschritten. Was aller-
dings alle Organisationen verbindet, ist die Tatsache, dass
es leichter fällt, Ziele zu definieren, als diese dann wirklich
effektiv zu verfolgen bzw. zu messen und vor allem mit
den erhaltenen Informationen tatsächlich zu steuern. Spe-
ziell im Bereich „Instrumente und Steuerung“ zeigt sich
noch signifikantes Verbesserungspotenzial.
Die zweite Erkenntnis hat mit der Kommunikation und dem
internen Management der Umsetzung der wirkungsorien-
tierten Planung und Steuerung zu tun. Die Daten zeigen,
dass sich die Einschätzung des Fortschritts der Wirkungs-
orientierung innerhalb einer Organisation teilweise drama-
tisch unterscheidet. Dies deutet darauf hin, dass die
Wirkungsorientierung ggf. schon im Topmanagement an-
gekommen ist, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter davon
aber noch relativ wenig mitbekommen haben. Diese Ergeb-
nisse unterstreichen die Wichtigkeit einer umfangreichen
Umsetzung von Wirkungsorientierung unter Einbeziehung
aller Mitglieder einer Organisation.
Fazit
Wirkungsorientierte Steuerung schafft nachhalti-
gen Nutzen, da die grundlegenden Organisations-
ziele von nicht gewinnorientierten Organisationen
mit erbrachten Leistungen, internen Prozessen und
den eingesetzten Ressourcen verknüpft werden
und somit nachhaltige Transparenz geschaffen wird.
Wirkungsorientierung ist nicht nur ein tempo-
rärer Trend, da sie die langfristige Ausrichtung
von Organisationen an den grundlegenden
Zielen erlaubt und somit eine kontinuierliche Opti-
mierung zur Realisierung der Wirkungen erreicht
werden kann.
In Zeiten knapper finanzieller Mittel wird der
wirkungsorientierte Einsatz öffentlicher Gelder in
den nächsten Jahren an Bedeutung gewinnen.
Mag. Martin Bodenstorfer, MBA
Managing Director
T +43 1 368 68 88 313
• Martin Bodenstorfer ist auf Strategieentwicklung,
Restrukturierung und Turnaround-Management von NPOs
sowie Wirkungsorientierung in der öffentlichen Verwaltung
spezialisiert. Darüber hinaus ist er Referent am Controller
Institut und an der Verwaltungsakademie des Bundes.
Dr. Christian Horak
Partner
T +43 1 368 68 88 300
[email protected] | [email protected]
• Christian Horak ist auf die Beratung von Organisationen
aus den Bereichen Non-Profit, öffentliche Verwaltung und
Gesundheitswesen spezialisiert. Er ist Inhaltlicher Leiter
des NPO-Kongresses, Vortragender an der WU Wien (Exe-
cutive Academy) und Autor zahlreicher Publikationen zum
Management von Non-Profit-Organisationen, öffentlicher
Verwaltung und des Gesundheitswesens.
Ihre Autoren
Non-Profit-Organisationen und öffentliche Verwaltung | Wirkungsorientierte Steuerung
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Studie Strategic excellenceergebnisse der umfassendsten Befragung zu Strategiearbeit in den führenden unternehmen im deutschsprachigen Wirtschaftsraum
Werner H. HoffmannMartin ungerlukas Meusburger
SoMMer 2015
Das Strategische Management erlebt derzeit eine Renais-sance – getrieben von der Notwendigkeit, die Geschäftsmo-delle an die weitreichenden technologischen, gesellschaftli-chen und regulativen Veränderungen anzupassen.
Speziell vor diesem Hintergrund war eine Beobachtung aus der Praxis Motivation für diese Studie: Zunehmend stellen wir in Beratungsprojekten und wissenschaftlichen Fallstu-dien fest, dass die Ansätze, mit denen Unternehmen Strate-gien entwickeln, nahezu ident sind mit denen, die sie bereits 15 Jahre zuvor verwendet hatten – auch wenn das Umfeld sich im selben Zeitraum massiv veränderte. In vielen Fällen durften wir die Transformation der Strategiearbeit hin zu moderneren Ansätzen begleiten und konnten nachhaltig po-sitive Effekte erzielen.
Die Studie bestätigt unsere Überzeugung, dass die Art, wie Unternehmen Strategiearbeit betreiben, die Qualität der Strategieinhalte und den Unternehmenserfolg wesentlich beeinflussen kann.
Wir hoffen, dass Ihnen die Lektüre der folgenden Seiten ei-nige positive Impulse zur Weiterentwicklung der eigenen Strategiearbeit geben wird und möchten uns ganz herzlich bei all jenen Personen bedanken, die sich die Zeit genommen haben, an dieser sehr umfangreichen Studie teilzunehmen.
Vorwort
Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in dieser Publikation auf
die geschlechtsspezifische Differenzierung, z. B. „Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter“, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne
der Gleichbehandlung grundsätzlich für beide Geschlechter.
51EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016
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Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann
Redaktion Mag. Martin Bodenstorfer, MBA, Dr. Andreas Feichter,
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Mag. Mirko Waniczek, Dr. Roman Wörner
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Gestaltung CPoffice, Sabine Reissner
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Events
36. Österreichischer Controllertag
Achieving more with less –
wirkungsvolles Controlling
3. und 4. März 2016, Wien
Wiener Strategieforum
Tagung für Strategisches Management
und Innovation
1. Juni 2016, Wien
23. NPO-Kongress
19. und 20. Oktober 2016, Wien
ÖCI-BARC-Tagung
16. November 2016, Wien
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mationen zu unseren Veranstaltungen zu.
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„Druckerzeugnisse“ des
Österreichischen Umweltzeichens
UW-Nr. 845
Publikationen
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Planung und Budgetierung sind teuer und stiften trotzdem
kaum Nutzen. „Unternehmensplanung neu“ wendet sich an
Controller und Manager, die diese Kritik teilen und konkrete
Hilfestellungen zur Verbesserung und Vereinfachung der
Planung erwarten. Ausgehend von Planungsproblemen, die
in Unternehmen häufig auftreten, und einem Summary theo -
re tischer Optimierungsansätze werden pragmatische und
praxisbewährte Maßnahmen zur Verbesserung der Planungs-
prozesse und -inhalte dargestellt. Zahlreiche Checklisten
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Studie „Strategic Excellence“
Die Ergebnisse der umfassendsten Befragung zu Strategie-
arbeit in den führenden Unternehmen im deutschsprachigen
Wirtschaftsraum.
Die Studie „Strategic Excellence“ belegt, dass die Art, wie Unter-
nehmen Strategiearbeit betreiben, die Strategieinhalte und
den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen kann. Die
Studie, an der sich CEOs und Strategieleiter der führenden
Unternehmen im deutschsprachigen Wirtschaftsraum beteiligt
haben, kann unter [email protected] bestellt werden.
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