FINF- 4001, . Arild Jansen. AFIN 1

Systemutvikling og prosjektstyring i staten Realisering av gevinster

Temaer: IS og systemutvikling –ulike perspektiver og tenkemåter Systemutvikling og organisasjonsutvikling Prosjekt-styring og gevinstrealisering

Myndighet, ansvar og rollefordelingen

Kvalitet og kvalitetsikring

Litteratur Avison & Fitzgerald, kap. Kap. 1-7, 10, 13, 15, 22-24 Dahlbom & Mathiassen, kap.1-3, 9-12 Veileder for prosjektstyring i staten : http://www.prosjektveiviseren.no/

Flak (2012) Gevinst-realisering og offentlige investeringar. Kap 1-2,7-8 Jansen og Schartum (2008), kap. 5-7.

FINF- 4001 . Arild Jansen. AFIN

2

Store IKT-prosjekter i staten: Samspill mellom teknologi, organisasjons og regelverksutvikling

Er ansvars- og arbeidsdelingen klar nok ? Er kunnskap og kompetanse på ulike nivåer tilstrekkelig? Og hva slags kompetanse er det behov for

Politiske og rettslige endringer

Teknologi/ IKT-utvikling

Organisatoriske og administrative

endringer

FINF- H -4001 . Arild Jansen. AFIN

3

Avison & Fitzgerald, IS development

Overblikk og temaer (kap. 1-9 )

Kap. 1-3 : Forstå IS, omgivelser og kontekst Introduksjon og kritikk av Livsyklusmodellen

Kap. 4-9 Temaer i IS utvikling (bare 4-7 er pensum) Organisatoriske temaer Modellering

Prosess-, data, og objekt-modellering Programvareutvikling

Konstruksjon, evolusjonær utvikling , prototyping, tjenestedesign

Menneskeperspektiver

Brukere og brukerdeltaking, kunnskapsforvaltning mm Ekstern utvikling: kjøp av standardpakker, utskilling, mm

FINF-4001 Arild Jansen. AFIN

4

Teknikker og verktøy (Kap 10-18) (Bare 10, 13, 15 er pensum)

’Holistiske’ analyseteknikker Rike bilder, ’rot-definisjoner .begrepsmodeller,..

Data (modellerings-) teknikker (ER,ORM...)

Prosess (modellering-) teknikker: Dataflyt,.beslutningstabeller, strukturerte språk

Objekt-orienterte modellering /teknikker

OOA&D, UML & Use cases

Organisatoriske og menneske teknikker Kritisk suksess-faktorer , risiko-analyse,..SWOT,

Verktøy Web-verktøy, Database MS, Prosjektstyringsverktøy

Integrerte pakker, f eks. Oracle MS, Designer 2000

FINF- 4001 Arild Jansen. AFIN

5

Metodologier og rammeverk, kap. 19-25 (bare 22-24 er pensum)

Hva er en metodologi (”metodikk”) En samling av prosedyrer, metoder, teknikker og dokumentasjonsstøtte

som skal bistå systemutviklere i å planlegge, gjennomføre , kontrollere og evaluere arbeidet .... Den vil omfatte faser og retningslinjer for valg av teknikker og verktøy ..

Prosess-orienterte (Strukturert analyse (SA) , eks. JSP) Blandete metoder (eks SSADM, både SA og

datamodellering) Objekt-orienterte metodologier

Mathiassen OOA&D, RUP: Use cases &UML ,...

Rapid development metodologier : RAD, XP,.Web –dev. Menneske og organisasjonsorienterte metologier

Sosio-teknikk tilnærming/Ethics , Soft System methodlogy,...

FINF- 4001 Arild Jansen. AFIN

6

Tradisjonell systemutviklingslivssyklus –

Faser i systemutviklingsarbeidet: et teknologisk perspektiv

Forstudie - Foranalyse : Problem – og mulighetsanalyse - avdekke problemer mm

Systemavgrensning og behovsanalyse Se systemet utenfra og klarlegge behov og rammer : tekniske,

organisatoriske, økonomiske, juridiske, sikkerhet

Systemanalyse -> kravspesifikasjon

Systemutforming : (design/konstruere)

Realisering og implementasjon

Bruk og drift ,

Videlikehold og videreutvikling

Avvikling I hvilken grad er denne tenkemåten relevant for utvikling av ulike typer IS ?

7

Spiral-»modellen»- skjematisk skisse

Fastlegge mål og rammer

Vurdere alternativer, risikovurderinger

Planlegge neste fase Utvikle neste produkt

Analyse Risikoanalyser

Krav utforming

Vurdering

Prototyping

Agile systemutvikling (SCRUM etc. ) kan betraktes som varianter innenfor dette rammeverket, se

http://www.prosjektveiviseren.no/planleggingsfasen/smidig-i-planleggingsfasen

FINF- H -12, . Arild Jansen. AFIN

8

DIFI’s anbefalte rammeverk for IKT-prosjekter

http://www.prosjektveiviseren.no/ Prosjektveiviseren hvor vi tilbyr et nettbasert

veiledningsopplegg for gjennomføring av IKT-prosjekter i offentlig sektor. Prosjektveiviseren skal bidra til bedre planlegging, gjennomføring og samordning av offentlige IKT-prosjekter.

Konsept Gjennom-føre

Planlegge Avslutte Overleverer, evaluerer

Realisere gevinster

NB: PV er et ikke en modell for systemutvikling, men ramme verk for prosjekt-styring . Den kan også brukes ved smidig SU (SCRUM etc.)

FINF- H -12, . Arild Jansen. AFIN

9

SU-metoden i «Perform»-prosjektet i SPK

Vi benytter iterative metode i pensjonsprosjektet, fordi:

• Økt forretningsinvolvering ettersom kravene endres underveis (pensjonsreform).

• Hyppige interne (ikke produksjon) leveranser

• Bedre kobling mellom IT og forretning – Samarbeid hele tiden!

• Risiko reduserende – Synliggjør tidlig – Vanskeligste først

FINF- H -12, . Arild Jansen. AFIN

10

SCRUM: IKT prosjekt-metodikk for SU Scrum er et rammeverk laget med henblikk på å utvikle komplekse produkter.

Scrum er i dag det desidert mest benyttede smidige Agile rammeverk benyttes gjerne i kombinasjon med Extreme Programming (XP),. Teorien er basert på empirisk prosesskontroll og fordrer at man jobber inkrementelt og iterativt og at selve utviklingsjobben utføres av tverrfaglige, selvstyrte team.

.

11

Noen rammeverk for SU mm

Objekt-Orientert (O-O) tilnærming i systemutvikling O-O tenkningen: hjelp til å beskrive fruktbare modeller av problemområdet

O-O brukes både i analyse og design:

Baseres seg (ofte) på bruk av bruksmønstre i analysefasen

Bruker notasjonspråket UML

Ulike former for smidig (Agile ) systemutvikling, (f eks. SCRUM)

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) is a process-based method for effective project management(UK Standard)

ITIL (IT Infrastructure Library (ITIL) Et metodeverk som strukturerer administrasjon av tjenester i daglige IT-drift og

forvaltning: http://ksikt-forum.no//portal/filearchive/henning_augdal_1_.pdf

TOGAF 9.1 Specification TOGAF is an industry standard, for enterprise architecture framework.,

managed by The Open Group also develops (http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/)

FINF- 4001. Arild Jansen. AFIN

12

Faser i SU-arbeidet- endringer i organisasjonen (OU)

(Prosjektveiviseren dekker ikke dette i særlig grad)

Mens Prosjektveieviseren fokuserer på arbeidet i prosjektorg, gjelder organisasjonsutviklingen dvs. endringer i linjeorganisasjonen, som må skje parallelt med prosjektarbeidet

Problemidentifisering &problemanalyse av nåværende organisering

Fastsette mål og behov for endringsarbeid(styrt av politiske eller økonomiske hensyn)

Beskrive (utforme) nødvendige organisatoriske endringer

Nye rutiner, prosedyrer, ansvars- og beslutningsstrukturer etc.

Beskrive opplæringsbehov

Realisere og gjennomføre endringene

Iverksette endringer I arbeidsformer, roller og ansvars mm

Opplæring, motivasjon ,..

Viktige roller knyttet til store (IKT-) prosjekter er knyttet til styring, ledelse og oppgavefordeling

Prosjekteier Prosjekteieren er «personen» (P-styret) som blir utpekt som overordnet ansvarlig for at prosjektet når sine mål og leverer de forventede gevinster. Hvem som skal være prosjekteier, avhenger av prosjektet mål &fokus

Prosjektleder Prosjektlederen har myndighet og ansvar til å lede prosjektet og levere de produktene innenfor rammer som er definert av prosjektstyret.

Scrumleder [simidige utviklingsprosjekter]: . Scrumleder er ansvarlig for tilrettelegging av teamets arbeid for å levere produkter i henhold til sprintplan

Virksomhetsledelsen Virksomhetsledelsen er den overordnede ledelsen som finansierer og tildeler prosjektoppdraget. [...]

Gevinstansvarlig :Er den rollen i linjeorganisasjonen som har ansvaret for at prosjektets gevinster blir realisert. [...]

Linjeorganisasjonen : Linjeorganisasjonen er basisorganisasjon hvor prosjektet har sitt mandat. Overtar prosjektets leveranser ved prosjektslutt. [...]

FINF-4001 Arild Jansen. AFIN

13

Fra praksis til filosofi

og

tilbake til praksis

FINF-4001 H -13, . Arild Jansen. AFIN

14

15

Systemer, perspektiver og tenkemåter Computer context,

Systemtenkning (kap. 1-3) Teknologi, data, informasjon og kunnskap Rasjonell versus romantisk tenkemåter

Systemutvikling (kap. 4-6) : Konstruksjon (spesifikasjonsstyrt), evolusjon (skrittvis, prøving og feiling), intervensjon (problem- og konflikt-orientert, “Sammenbrudd” mm)

Systemkvalitet (kap. 7-9) “Dingser”, kultur & estetikk og makt & politikk

Fra filosofi til praksis (kap. 12)

Blant annet inspirert av Peter Checkland : Soft Systems Methodology (In System Thinking, Systems

Practice)

Den skandinavisk skole innen systemutvikling

16

Informasjonssystemet som skal tas i bruk: “Kalkulator”, informasjonsbehandler eller sosiale samhandling?

To grunnleggende ulike perspektiver: Utgangspunktet er Descartes mekanistisk

systemforståelse

Klar, eksakt og sann representasjon av verden

Verden er stabil

Reduksjonisme, gjentagbarhet/ forkastbarhet

Verden oppfattes som en maskin - f eks. som byråkratier med formell arbeidsdeling og styring

Den logiske, analytisk ’tenkende’ maskin (Babbage, Turing, von Newman)

Utgangspunkt i organisk, dialektisk

forståelse av virkeligheten’

’Verden’ må forstås som helheter

kan bare beskrives ved fortolkning

Virkeligheten er i stadig forandring -

uforutsigbar-

Organisasjoner koordineres ved

uformell, direkte interaksjon mellom

medlemmene.

Datamaskinen som medium for

menneskelig samhandling

Datamaskiner, informasjon og motsetning

Datamaskinen :

Bygget på analytisk, matematisk-logisk tenkemåte

Forutsetter at både data (informasjon) og prosedyrer (algoritmer) kan representere gjennom en formalisert, entydig og presis form

Forandring er forutsigbare

(følger naturlover)

Basert på arven fra rasjonalismen og tidlig naturvitenskap

Informasjon Virkeligheten er

opplevd, subjektiv og flertydig

Hverken informasjon eller handlinger kan beskrives entydig og presist, men må forstås gjennom for-tolkninger og kunne representeres på flere måter

Forandringer er uforutsigbare

Basert arven fra romantikken

17

Motsetning

Verdens (utvikling) er resultat motsetninger (konflikter) : Life is a struggle

Hverken problemer eller løsninger kan identifiseres på forhånd, og endrer seg kontinuerlig

Motsetninger/konflikter kan ikke løses, men må håndteres gjennom forhandlinger

Inspirert av tenkningen hos Hegel, Marx, Freud,..

18

Noen ulike funksjoner /roller har IKT i organisasjoner og hvilke kvalitetskrav stiller vi ?

IKT som (styrbart) verktøy til kontorstøtte, saksbehandling, mm

IKT som hjelpemiddel for styring og kontroll

IKT inngår som en forutsetning for tjenesteyting (IKT-baserte produkter og tjenester)

IKT utgjør en (informasjons) infrastruktur for kommunikasjon og tilgang på offentlig informasjon

IKT som basis for samhandling og samarbeid, både internt og ut mot publikum/næringsliv (Web2.0, ..)

IKT som støtte for demokratiske funksjoner

Maskin-metaphor :

Kan utvikles og styres ved tradisjonelle metoder

Organisme-metaphor Utfordrende både og utvikle og å styre, krever andre til-

nærminger

Hvilke konsekvenser har dette for valg av SU-strategi?

19

Forståelse av organisasjonen – og rollen (e) IKT kan ha: Maskin eller organisme

(Maskin)Byråkratiet

Nøyaktig beskrivelse av arbeidsoppgaver

Organisasjon som ’optimal’ algoritme

Stabile omgivelser

Rasjonalitet og effektivitet

Entydige mål

Forutsigbarhet – Lav usikkerhet

Software engineering – også omtalt

som ’hard systemutvikling

Fokus på lage formaliserte “korrekte” beskrivelse av virkeligheten

Vekt på formelle språk, metoder og teknikker,

Organismen

Lever i dynamisk samspill med omgivelser i stadig endring

Forandring skaper usikkerhet

Liten grad av formalisering

Sjølstendige, men samspillende enheter

Tette nettverk- uformelle strukturer

Sosioteknisk systemutvikling:

Vekt på å forstå og fortolke virkeligheten

Likestiller tekniskeog sosiale sider

Systemløsninger er resultat av kompromiss mellom ulike interesser i en organisasjon

Systemutvikling må også omfatte organisasjonsutvikling og læring

20

Ulike tilnærminger i utviklingsarbeidet Dahlbom og &Mathiassen , kap. 4-6:

Tre ulike tilnærmingsmåter for systemutvikling:

Konstruksjon = Hard systemtenkning Antar verden er stabil og problemområdet veldefinert

En rasjonell, analytisk topp-down framgangs-måte,

Eks: Bassis programvare /infrastruktur-løsninger

Evolusjon = Myk systemtenkning Realistisk, helhetlig virkelighetsforståelse, usikkerhet , problemene eruklare

Anvender eksperimentell strategi for systemløsning

Bruker-orientering, prosessorientering og læring

Eks: Vanlige sluttbrukersystemer

Intervensjon = dialektisk systemtenkning Problemet er ikke (klart) definert

Utviklingsarbeidet kan ikke skilles fra løpende aktiviteter i organisasjonen

Eks: Innføring av nye nettbaserte systemer, sosiale medier,

21

Myk system tenkning

Bygger på at det finnes flere likeverdige perspektiver på verden Vi må hanskes med en verden som har stor variasjonsrikdom og er

i kontinuerlig forandring

Verden er slik vi oppfatter den - som et resultat av våre erfaringer, holdninger og visjoner

Ulike antagelser, erfaringer innebærer ulike system perspektiver

Vi kan alltid endre (forbedre) systemer gjennom ny erfaringer, kunnskap og kompetanse

Vi trenger en metodologi hvor vi kan forstå ulike perspektiver: Fortolkninger

Et ’mykt’ system er totaliteten av perspektiver med egenskaper som er i stadig endringer

Dette perspektivet bør bruker for innføring av systemer som skal brukes av «slutt-brukere» (ikke eksperter )

22

Myk systemutvikling som ’Evolusjon’

Tar utgangspunkt i :

Realistisk og helhetlig problemforståelse

Omgivelsene er dynamiske og uforutsigbare

Flere mulige framgangsmåter

Prototyping fram for fullstendige krav-spesifikasjoner: Prøving og feiling - usikkerhet

Bottom-up-tilnærming

Brukerorientering - brukerdeltagelse

Vekt på prosessorientering og læring

Men også

Mindre vekt på planlegging og utforming

Mer vekt på prosjektledelse - samarbeid og koordinering

Skrittvis utprøving og tilpasning av løsningen

23

Utviklingsarbeidet som ’Intervensjon’

Utgangspunkt Problemforståelsen springer ut fra situasjoner eller hendelser,

både forventede og uforutsatte (f.eks. eks. sykehus, flyplass)

Problemområdet som datasystemet skal ’løse’ (understøtte) er uavklart

Forståelse av ulike holdninger, roller og preferanser er viktige faktorer i utviklingsarbeidet

Verden er full av motsigelser

Brukerne er irrasjonelle, data er inkonsistente og organisasjoner er uforutsigbare

Forberedt på at forandringer skjer løpende

Forberedt å at systemer ikke [alltid] fungerer

Tenk dere innføring av et (alt)omfattende system for arbeidsstøtte, registerings- og kalender mm i en virksomhet!

Pause: Refleksjon og diskusjon

Hva har dere «lært» så langt i dag Hva savner dere (perspektiver, metoder, teknikker ) Er vanlige SU – rammeverk og metoder

tilstrekkelige for større eforvaltningsprosjekter ?

24

25

Kvalitet og kvalitetssikring

Teknisk, formell Kvalitet (1) Et systems evne til å tilfredsstille de krav og forventninger og

ønsker

(2) Grad av systemets overensstemmelse med skriftlige spesifikasjoner

(3) Forholdet mellom forventet og opplevd ytelse av et system

Opplevd kvalitet: subjektiv vurdering av den enkelte bruker eller aktør som er

involvert

Kvalitetssikring (engelsk Quality Assurance, QA) Arbeidet med planlegging, utforming, vedlikehold og kontroll som

tar sikte på øke eller sikre kvaliteten av et produkt eller en prosess.

26

Hvorfor opplever at IKT-systemer ikke fungerer i bruk? 3 nivåer av organisatorisk praksis

1. Formelle rutiner og prosedyrer

2. Oppfatningene blant de ansatte av hvordan arbeidet bør gjøres, dvs. tolkningen/forståelsen av rutiner og prosedyrer

3. Det faktiske adferden de har i arbeidet, den rotfestede praksis som utvikles over lang tid)

For å endre organisatorisk praksis må alle 3 nivåene håndteres av systemene (ikke bare den formelle)

Støtte for disse påstandene: Søderstrøm : Jævla drittsystem Mange systemer på nye områder – få standarder

Taylorisme: Oppdeling &standardisering av arbeidsoppgaver (samlebåndsprinsipp)

Elendig grensesnitt og dårlig interaksjon , mangel på opplæring Innkjøper (Økonomer/jurister) representere ikke bruker Byråkrati 2.0 …….

Ser leverandøren brukerne ?

27

LLeverandør Bruker

Innkjøper (kunde)

Det bør heller være slik :

Typisk modell for innkjøp av nye systemer

Leverandør Bruker Innkjøper (kunde)

Ofte

innkjøpsavdelingen!

Ulike styringsnivåer i større [IKT-] prosjekter (skjematisk - i

Systemutvikling (prosjekt)

Et system (prosjekt)

Få aktører/roller: Prosjekteier. prosjektleder, «SCRUM-leder», -medlemmer

Planlegging, utvikling og realisering

Vil ofte primært ha et teknisk fokus, mindre på organisatoriske og rettslige aspekter

Mandat og økonomiske rammer er gitt

FINF-4001 . Arild Jansen. AFIN

28

Programstyring

Flere systemer/ prosjekter

Flere aktører: Programleder, Prosjekteier, [prosjekt-ledere],..

Planlegging, utvikling realisering og implementering

Samordne ulike delprosjekter

Mer fokus på rettslige og org. spørsmål. , økonomistyring

Virksomhetsstyring

Flere system

En/flere eier- mange aktører

Virksomhetsleder. Programleder, Prosjekteier

Planlegging, [utvikling realisering, implementering] og gevinstrealisering

Mest fokus på økonomi, prosjekt-mandat, rettslige sp. og organisering

FINF- 4001, Forelesning Arild Jansen. AFIN 29

E-Forvaltningsreformer i praksis. Hvilke gevinster får vi?

Tema : Fra visjoner til mål, resultater og effekter – hva snakker vi om Hvilke mål skal vi oppnå og hvordan Hvordan skal vi kontrollere at målene er nådd

30

Fra visjon til mål til resultater til effekter.

Hvordan kommer vi dit?

Hvordan unngå at utilsiktede negative effekter og uønskede effekter reduserer/forhindrer ønskede gevinster?

Visjoner Mål Resultater

Tilsiktete

Effekter =

gevinster

Utilsiktede

effekter, både

positive og

negative

Uønskede

effekter

(negative)

31

Gevinstrealisering defineres som: "... prosessen med å organisere og lede slik at mulige gevinster fra bruk av informasjonssystemer / informasjonsteknologi faktisk realiseres.".(J.Ward&Daniel,2006)

Benefits Management Model (Ward og Daniel, 2006).

32

Prinsipper (påstander) for gevinstrealisering

Prinsipp 1: IT har ingen verdi i seg selv,; men gevinster kan realiseres når IT brukes effektivt og lar virksomheter gjøre ting på nye måter.

Prinsipp 2: Gevinster av IT-investeringer er mer enn rasjonalisering .Prinsipp 3: Aktiv ledelse er nødvendig for å oppnå gevinster. Prinsipp 4: Det er den politiske og administrativ ledelses ansvar å

realisere gevinster fra IT-investeringer. Prinsipp 5: IT-prosjekter er også organisasjonsutvikling. Prinsipp 6: Alle prosjekter gir resultater, men ikke alle resultater er

gevinster

33

Overordnet modell for planlegging og gjennomføring av IKT-prosjekter.

Modellen viser samspillet mellom linjeorganisasjon og prosjekt.

. Arild Jansen. AFIN

34

Samordnet opptak som en langvarig reformprosess

Politiske og rettslige endringer

Teknologi/ IKT-utvikling

Organisatoriske og administrative endringer

Prosjektene innebar betydelig organisatoriske endringer i arbeidsdeling mellom læresteder og SO-sentralorg.

Prosjektet var både styrt av og forutsatte endringer i lov og forskrift

FINF- 4001, . Arild Jansen. AFIN

35

Samordna opptak - fra kaos til automatisert opptak

Bakgrunn og hovedidéer for Samordna opptak Ett søknadsskjema – en saksbehandling og ett tilbud Felles- samordnet sentral og desentralisert opptaksmodell Tilrettelegge for (nær) automatisert opptak Fleksibel modell som takler politiske reformer i utdanningssektoren

Rettslige utfordringer Samordning av regelverket Tilrettelegge for automatiserte fortolkninger og beslutninger

Tekniske hovedutfordringer Bygge ut en teknisk infrastruktur som understøtter samarbeid og

fleksibilitet i saksbehandlertildeling Koding av opptaksregelverk - delautomatisering av saksbehandling Koding og automatisert kontroll av elektroniske vitnemål fra vidg. skole

FINF- H -12, Forelesning 25.9.2012 Arild Jansen. AFIN

36

Hovedmålene ved innføring av «NOM» i 1995 ble

formulert i følgende hovedpunkter:

Samordning og forenkling, men fortsatt desentralt

opptaksansvar. Avgjørelsesmyndighet for opptak skulle

fortsatt ligge på det enkelte lærested.

Bedre tjenester ved å være oversiktlig og forutsigbart for

søker, lærested og sentrale myndigheter.

Forbedret kvalitativt opptak gjennom høy treffsikkerhet i

opptaket, slik at flest mulig får tilbud på sitt primære

studieønske så tidlig som mulig i opptaket.

Effektiv ressursbruk gjennom forbedret samarbeid og

eliminering av overflødig dobbeltarbeid (saksbehandling

for hverandre).

FINF- H -12, . Arild Jansen. AFIN

37

SO-prosjektets forløp (forenklet )

1991 – SO-prosjekt opprettes: Et IS for kartlegging av søkning til høyere utd.

1992 -94 Pilotprosjekter etter BP-modellen

Ny felles rangeringsforskrift for høgskolesektor – erstatter 17 gamle!

1995 -> Gjennomføring av nasjonalt samordnede opptak (NOM)

1995 – Fellesloven for universiteter og høyskoler

2000 – Første år med søknads- og svarregistrering via Internett (”søkerveven”)

2001 – Kompetansereformen : Opptak på grunnlag av realkompetanse integrert i

NOM

2002 – Nytt automatisert innsamlings- og distribusjonssystem for e_vitnemål

2003 – Kvalitetsreformen, mange nye bachelor-studier

2003 – SO blir formalisert som permanent forvaltningsorgan

2007- Vitnemålstjenesten bruker MinID

2008- Kun Nettsøknad

2010 – Påkrevet bruk av MinId for norske statsborgere

FINF- H -12, Forelesning 25.9.2012 Arild Jansen. AFIN

38

Utviklingen av SO gjennom samspill mellom rettslige, tekniske

og organisatoriske faktorer

Politiske og rettslige reformer

Teknologi

Organisatoriske og administrative

endringer

Tilrettelegging av regelverk for automatisering, Felles U&H-lov Harmonering av regelverket Legitimering av elektronisk vitemål og opptak Vedtak om nye skolereformer Elektronisk vitnemål Automatisert opptak

Reorganisering av U&Hsektor : Etablering av SO-prosjektet Enhetlig opptakssystem. Økt politisk styring og myndighet

Innføring av NOM-struktur og samarbeidsmodell Etablering av felles opptakskontor Utvikling av felles teknisk og organisatorisk plattform

FINF- H -12, Forelesning 25.9.2012 Arild Jansen. AFIN

39

Dynamikken i SO-prosjektet

Suksess og fiasko i offentlige IKT-prosjekter En oppsummering av forskningsbasert kunnskap og evidensbaserte tiltak

(Prof. Magne Jørgensen, Simula research laboratory)

Hva vil det si at et IKT--‐prosjekt er en suksess? Prosjektsuksess handler om å levere avtalt funksjonalitet til avtalt pris og tidspunkt sett fra prosjektledersperspektiv. Denne oppfatningen bør utvides med suksesskriterier fra oppdragsgiver og mottager av produktet. Suksesskriteriene i rapporten er: Levert nytte (kvalitet for brukerne og etaten)

Teknisk kvalitet til produktet

Kostnadskontroll i prosjektet

Tidskontroll i prosjektet

Effektivitet i prosjektarbeidet

Et prosjekt kan være en suksess mhp en faktor, f eks at all planlagt nytte er oppnådd, men være mindre vellykket på andre faktorer, f eks store budsjettoverskridelser, lav effektiviteten har, sprekk i tid,..

40

Utfordringer og årsaker til «fiaskoer» (utdrag)

Lav forståelse av kompleksiteten til systemet som skulle lages Liten evne til å stille kvalitetskrav, det vil si dårlig evne til å beskrive

og evaluere ikke-funksjonelle krav Problemer med kommunikasjon av krav mellom kunde og leverandør Manglende fokus på integrasjon og god system/portefølje-arkitektur Manglende risiko-ledelse og underestimering av risiko til prosjekter Manglende oppfølging/styring av prosjektene Manglende erfaring hos prosjektledelse, uklarhet i ansvarsforhold Manglende ledelsesfokus, (prosjekter ble sett på som et IKT-prosjekt,

ikke et omstillingsprosjekt med IKT-utvikling som virkemiddel [….] Liten evne/mulighet til å evaluere kompetanse til leverandører i

anbudsprosess, som fører til valg av inkompetent leverandør

41

Kortfattet oppsummering En gjennomgang av forskningen gir at følgende forhold og tiltak synes å øke sannsynligheten for vellykkede IKT-prosjekter

Reduksjon i prosjekt størrelse ,og dermed ambisjonsnivå per prosjekt, gjennom oppdeling av større satsninger i mindre prosjekter /leveranser

Hyppige leveranser underveis i prosjektene

Gjennomgående nyttestyring fra konseptanalyse, gjennom prosjektet og hos mottager av leveransene

Bedre, utprøvingsbasert evalueringer og valg av leverandører

Kontraktstyper som gir riktige insitamenter for leverandør . I særlig grad synes fastpris prosjekter i mange sammenhenger å være uegnet og føre til mindre grad av levert nytte i IKT prosjekter

Omfattende medvirkning og god kompetanse fra kunde-siden i prosjektet.

Utviklingsprosesser som ser endringer i krav/mål som muligheter for økt nytte av IKT –leveransene, inkludert «smidige” utviklings-prosesser

Risiko og usikkerhetsanalyser for å skaper risiko-bevissthet hos involverte aktører, god risikostyring og sikre at ambisjonsnivå ikke legges for høyt

42

FINF-4001 . Arild Jansen. AFIN

43

Planlegging av store (IKT) prosjekter dreies seg i

stor grad om styring, ledelse og ansvar

Direktør Ida Børresen, tidligere UDI-direktør på eForvaltningskonferanse 2011:

Dersom jeg hadde problemer av økonomisk, lovgivningsmessig eller faglig karakter, kunne jeg ta dem opp med departementet, og få gode svar mer eller mindre på stående fot. Men når jeg ønsket støtte eller hjelp på IKT-området hadde jeg ingen å gå til. Fokus i departementet og kompetansen i departementet var på andre forhold, andre spørsmål

Noen erfaringer fra studie av prosjekt- og programstyring i praksis

Resultatet av en undersøkelse i 2011-2012 som analyserte 6 større, tverr-etatlige (tverr-sektorielle) prosjekter i forvaltningen : SL (skatte) og TVINN (Toll- og avg.) under Finansdep. LØFT (Lånekassa) under Kunnskapsdep AUTOSYS (Veidir), under Samferdsels dep Effect (UDI) , under JD primært, men også DU og Aad Perform (Under gamle Fad Aad) Arild Jansen og Ivar Berg-Jacobsen – Fra kontrollør til aktør: Behov for nye roller for fagdepartementene i styring av tverrgående IKT-prosjekter? Se: http://complexserien.net/content/201201-tre-artikler-om-it-styring-i-norsk-forvaltning

44

Hovedbudskap fra rapporten Eierdepartementet generelt må ta en mer aktiv rolle i

planlegging og gjennomføring av tverrgående IKT-prosjekter. Nødvendig med direkte involvering i på flere områder, både i den strategiske

styringen (blant tilrettelegging av rammebetingelser som regelverk, finansieringsmodeller etc.), og den operativ styringen.

Eierdepartementet bør engasjere seg i alle fasene av prosjektet, også gjennomføring og implementering: Føle ansvar for at prosjektet ikke blir forsinket,”rydde av veien” ulike typer

hindringer, både rettslige, organisatoriske, ev. økonomiske mm.

Øve påtrykk på andre departementer både vedr. finansiering, rettslige endringer, framdrift i prosjekter osv.

I flere av prosjektene har eierdepartement vært seg bevisst denne rollen, men generelt er dette en svakhet

Utfordringer -1

Overordnet planlegging og styring: Delta aktivt i målformuleringer og resultatkrav, forstå forutsetninger for

å oppnå de mål som er satt og rammer som gjelder: Konkretisere målene og avdekke målkonflikter

Politiske dimensjonen, gjennom å foreta og støtte vanskelige prioriteringer.

Følge opp planer for investeringer, og likeledes drift, også i andre etater/sektorer.

Vurdere hvordan andre etater /departementer bør trekkes inn i styring/koordinering.

Rettslige spørsmål: Sikre nødvendige hjemler,

Tidlig å igangsette prosesser med vedr nødvendige endringer i lover/forskrifter,

[Om nødvendig] påvirke og samordne lovendringsprosesser med andre departementer.