Firemní čtvrtletník 1 - 2011

ČTVRTLETNÍKFIREMNÍ

jaro 2011 ročník IV, číslo 1

DENSO AIR SYSTEMS CZECH, s. r. o.

Upoutávky Představujeme – Petr Mach 2 ASCZ sportuje 4 Revize systému vzdělávání 5 Zemětřesení v Japonsku 6 Úspěšný dozorový auditQMS+EMS 7

ASCZ charitaDobrovolná fi nanční sbírka pro postižené zemětřesením a tsunami

Toto se přihodilo u nás. VZPOMÍNÁTE?

Záplavy srpen 2010 Místo: Česká Republika, Liberecký, Ústecký kraj

Datum: 7. 8. 2010 Počet obětí: 5 osob Škoda: 10 miliard Kč, zasaženo přes 2 500 domácností

Toto se přihodilo v Japonsku, zemi naší mateřské fi rmy.

Zemětřesení Zemětřesení o síle8,9 Richterovi stupnice doprovázené vlnou tsunami

Místo: Japonsko, oblast Tóhoku (severovýchodně od Tokia)

Datum: 11. 3. 2011 Počet obětí: 5 178 osob (k 17. 3.), nezvěstných 10 000 osob, evakuováno více než 450 000 osob

Škoda: 3.5 biliónu Kč (odhad)

Více informací na str.6.

Výsledky kolektivního vyjednávání

pro období od 1. 4. 2011 do 30. 4. 2012 mezi vedením fi r-my DENSO AIR SYSTEMS CZECH, s. r. o. a oběma odborovými orga-nizacemi zastoupenými p. Šubrtem a p. Mockem.

Jednající strany dohodly následu-jící změny:

Plošné navýšení mezd s platností od 1. 4. 2011

a) u pracovníků s hodinovým tarifem činí navýšení 2,5 % stávajícího tarifu, přičemž navýšení se zaokrouhluje směrem nahoru na celé koruny. Zmíněné zaokrouhleni ve svém důsledku znamená, že pracovníci s hodinovým tarifem obdrží navýšení vyšší než 2,5 %

b) u pracovníků s měsíční mzdou se stávající tarif navyšuje o 2,5 % a zaokrouhluje se na celé desetikoruny směrem nahoru.

Generální ředitel pan Matsuda se po přezkoumání rozhodl udělit něko-lika pracovníkům výjimku z neplně-ní stanovených kriterií pro navýšení mezd na základě hodnocení těchto pracovníků.

Věrnostní programFirma DENSO AIR SYSTEMS

CZECH, s. r. o. poskytovala dopo-sud v průběhu 3 let jako věrnost-ní bonus dodatkové dny pracovního

Kolektivní vyjednávánívolna s náhradou mzdy ve výši prů-měrného výdělku. Maximální počet poskytnutých dnů volna činil 5 dnů. Za první odpracovaný rok ve společ-nosti příslušely 2 dny, za dva roky pří-slušely celkem 4 dny a za tři a více let 5 dnů.

Na základě dohody se fi rma roz-hodla vyplácet od 4 roku zaměstnan-cům následující věrnostní bonus.

Každý zaměstnanec fi rmy, který je v zaměstnaneckém poměru mini-málně od 31. 3. 2007 obdrží měsíč-ní věrnostní bonus ve výši 100 Kč. Věrnostní bonus nepřísluší zaměst-nancům v měsíci, kdy jim nepřísluší mzda.

Nový fi skální rokSlovo fi skální pochází z latinské-

ho fi scus, původně košík, později státní pokladna, a vyjadřuje spojitost s daněmi. Fiskalní rok – znamená rozpočtový anebo daňový rok, tzn. je to doba mezi dvěma ročními účetní-mi uzávěrkami. Naše fi rma letos sla-dí fi skální rok s ostatními členy Den-so skupiny, což znamená, že začne 1. 4. 2011 a skončí 31. 3. 2012. Ten-to rok bude ve znamení nových pro-jektů a proběhne náběh hned něko-lika nových zakázek. Což je spojeno s fi nančním plánem investic, tvorbou nových pracovních míst, ale i zvýše-nými pracovními nároky na všechny členy našeho ASCZ týmu. A tak si popřejme do nového roku „Hodně úspěchů“.

DENSO AIR SYSTEM CZ FIREMNÍ ČTVRTLETNÍK 1/2011 STRANA 2

AK

TU

ALI

TY

Dovolte, abychom dali pro-stor ing. Petru Machovi, který od 1. 2. 2011 zastává v ASCZ pozi-ci General manager se zodpověd-ností za vedení oddělení výroby a technologie. Jeho pozice je pří-mo podřízená výkonnému řediteli panu Matsudovi.

Dobrý den, vážení spolupracovníci!

Byl jsem požádán, abych se na těchto stránkách představil. Dovolte, tedy, abych to ve struč-nosti udělal a také trochu popsal svou vizi mého působení ve fi r-mě DENSO Airs System CZ. Jis-tě je nejlepší se poznat osobně a s mnohými se mi to již podařilo – ať během mého kratičkého praktic-kého zácviku na linkách, kde jsem si zkusil, jak se na linkách pracuje a viděl fungování fi rmy z jiného úhlu nebo při mém zaškolování, které se pomalu chýlí k závěru. Přitom jsem viděl řadu problémů, které se neda-ří dostatečně pružně řešit, což mi dává motivaci se na řešení podílet, ale také jsem zaregistroval, že pra-covníci fi rmy jsou ve valné většině lidé, kteří se snaží odvádět poctivou práci a jsou odborníky. S tímtéž se setkávám i mezi techniky a další-mi zaměstnanci. To je pozitivní a je třeba vás všechny v tom podporo-vat. Což je podle mého přesvěd-čení i hlavním posláním každého manažera – motivovat lidi, vytvářet

jim potřebné podmínky pro prá-ci a společně fi rmu vést k dobrým výsledkům.

Současné fi remní výsledky ne-jsou moc dobré. Mám možnost srovnání, pracoval jsem ve fi rmách, které, tak jako i Denso, jsou špič-kami. A v našem závodě je mno-ho věcí, které je nezbytné zlepšit. Automobilová výroba je náročná a přísná – vždyť chyba se v autě může projevit i smrtí a to i od kom-ponentu, který na první pohled s bezpečností nemusí úplně souvi-set. Konkurence je také tvrdá. Pro-to automobilky neodpouštějí. A pro-to má propracovaný systém a jeho dodržování zásadní význam. A patří do něj i pořádek – jak v tom jedno-dušším smyslu, tak i v tom, že vše má své místo, vše musí být označe-no (jak jinak zajistit, aby se správ-né věci dostaly na správná místa a to vždy) a prováděno přesně dle postupů a požadavků. Patří do něj i kvalifi kace, vzdělanost a znalos-ti pracovníků. Také pozitivní snaha řešit problémy a odstraňovat slabá místa. I proto, že konkurence nespí a jen lepší přežije. S tím velmi sou-visí i potřeba neustálého zlepšování – jen tak lze uspět. Během své pra-xe jsem si mnohokrát ověřil, že lidé společně dokáží vymyslet neuvěři-telné věci a překonat i to, co se zdá-lo být již nezlepšitelné, či neřešitel-né. Jen je třeba naslouchat, mluvit spolu a chtít. Nesmíme si však plést anarchii a svévoli se zlepšováním – jen dohodnuté a řízené změny mohou mít úspěch. K tomu disci-plínu a profesionalitu. Jsme profe-sionálové, pracujeme pro úspěch (a ten se měří různě – penězi, postavením, pochvalou či uznáním – každý potřebuje to i ono ).

Nechci se navážet do současné-ho stavu, žadám vás však a budu oceňovat každou snahu po aktiv-ním odstraňování zbytečných ztrát – zmetků, nepořádku, unikající-ho oleje, ztrácejícího se materiá-lu, chyb v organizaci či postupech, nevhodném jednání atd. atd. atd. Toto v součtu nyní generuje zápor-ný hospodářský výsledek naší fi rmy – ztrátu. A na dluh se žít nedá, roz-hodně ne dlouho.

Každý den několikrát potkám každého z vás. Považuji za svou povinnost znát, jak se vám pracuje a co vám brání v lepších výkonech. Také jaké máte náměty pro další zlepšování. Preferuji, abyste tak-to fungovali se svými přímými nad-řízenými a nechci je obcházet, ale nevyhýbám se nikomu a ničemu, jsem připraven naslouchat. Náměty a názory musíme využívat.

Závěrem ještě pár suchých úda-jů, které do představení asi pat-ří – je mi právě 50 let, jsem ženat (podruhé a šťastně), děti jsou již dávno z hnízda. Rád fotografuji, běhám na lyžích a zamiloval jsem si Jizerky ze sedla horského kola. Což u Jihočecha uvyklého jen mír-ným kopečkům znamenalo trochu zapracovat na fyzičce . A také mne baví práce, která má smy-sl a výsledky. V automotive pracu-ji již 12 let a duch a metody práce zde mne naplňují, protože hlavním znakem tohoto odvětví je neustále se rozvíjet, zlepšovat, neustrnout. Mou původní profesí byla jader-ná energetika, což je obor velice zajímavý, ale automotive mi nabídl mnohem více. Více výzev i námě-tů, které je třeba řešit. A to lze a je třeba dělat jedině týmově, společ-ným úsilím, spoluprací a podporou. Věřím, že nás to bude bavit společ-ně. I když pracujeme pro peníze, je vždy lepší, když je to v dobrém týmu a prostředí. A zcela souhla-sím s desaterem fi rmy, z něhož mne nejvíce zaujalo „když nevíš, naučíme tě, pomůžeme ti – když nechceš, nemůžeme tě potřebo-vat“. Protože tím je řečeno, že kdo chce dobře pracovat – má šanci. Kdo však nechce, nesmí ostatní oslabovat a nemá zde místo, pro-tože projídá výsledky práce dru-hých. To je fér.

Jsem přesvědčen, že se nám dařit bude. Je v přípravě celá řada nových projektů zaručujících prá-ci současnému počtu lidí i dalším. Je připravováno rozšíření závo-du. Mnoho věcí se daří zlepšovat a napravovat. Musíme však přidat na důrazu a iniciativě. Jdu do toho s vámi, pojďte do toho společně!

Petr Mach

STRANA 3 FIREMNÍ ČTVRTLETNÍK 1/2011 DENSO AIR SYSTEM CZ

KA

IZE

NZměny v procesu podávání zlepšovacích návrhů KAIZEN

Na konci listopadu bylo pověřeno převzetím agendy KAIZEN oddělení HR s účinností od 1. 12. 2010.

Protože tento proces vykazo-val jisté nedostatky, provedli jsme několik změn abychom je odstranili.

Nebudu Vás unavovat jak a s kým jsme dospěli ke konečné formě Kai-zen procesu, ale ve výsledku jsme ho změnili tak, aby se byl každý návrh řádně posouzen, schvalová-ní proběhlo optimálně během měsí-ce podání a podavatelé byli řádně informováni o výsledku. Celý tento postup je popsán v nové instrukci, kterou naleznete na I:\ISO-job\1 QMS SMERNICE – FORMULA-RE – INSTRUKCE – QMS GUI-DELINES – FORMS – INSTRUCTI-ONS\SJ 8.5 ZLEPŠOVÁNÍ\Instrukce_8.5. Tato reorganizace se týkala první fáze, která má vztah k Vám, podavatelům. Ve výhledu je nyní druhá fáze reorganizace, kte-rá se bude týkat procesu realiza-ce Vašich Kaizen návrhů, tak aby z toho měla něco i naše fi rma. Těší-me se na Vaše další nápady.

Filip ZahradníkSupervisor vzdělávání

Japonskou metodu Kaizen Vám osvětlí česká Andulka šafářova

Každý manažer asi někdy slyšel o této metodě postupného zlep-šování, které se připisuje lví podíl na úspěších japonských fi rem. Někteří zažili i pokusy zavést něco takového u nás. Často pokusy bez valného úspěchu. Kde byl zako-paný pes? Vzpomeňte si na staro-český thriller „Andulko šafářova, husičky nemáš doma”. Malér! Katastrofa! Husičky nejsou doma!

Co se stalo? Kde jsou? „Husy jsou v ječmeně. Andulko, vyžeň je! Vyžeň je z ječmene ven, dřív než bude bílý den!” Andulka je naštěstí na výši situace a říká, že při řešení mimořádné události bude vycházet ze stěžejní zásady „hlavně nevzbu-dit paňmámu”. Protože „Paňmá-ma lehce spí, jak se hnu, všecko ví.” A přesně tak je to při používá-ní metody Kaizen. Je třeba se držet zásady „hlavně nevzbudit Amyg-dalu”. A co dělá? Podobně jako u jiných částí mozku, úplně přesně to nikdo neví. Ale už dost dlouho se ví, že vyhlašuje poplach. A spouš-tí jednu ze dvou základních reak-cí: útok nebo útěk. Možná víte, že spouštění těchto reakcí organizuje Amygdala „nakrátko” – bez zapoje-ní šedé mozkové kůry. Proto je tak těžké ovládat své reakce ve chví-lích, kdy ve vzduchu cítíme nebez-pečí. Nás teď ovšem zajímá dru-hý aspekt činnosti Amygdaly. Když vyhlásí poplach, omezuje všechno, co je ve chvílích nebezpečí dru-hotné: pocit hladu, sexuální touhy, ale také přemýšlení. „Nedumáme, zdrháme!” nebo „Nepřemýšlet, hrr na ně!” Amygdala má tenden-ci vyhlašovat poplach, kdykoli se výrazně odchýlíme od zaběhnu-té rutiny. Jakmile začne jednat, blokuje naše myšlenkové a tvůr-čí schopnosti. A tady vzniká pro-blém. Situace často vyžaduje vymyslet něco nového, vybudo-vat v mozku nová spojení podpo-rující nové návyky. Bloky postave-né Amygdalou tomu brání. Metoda Kaizen se někdy nazývá metodou malých kroků, možná by se dala nazvat metodou chození po špič-kách. Děláme zprvu jenom malé kroky, které Amygdalu neprobudí, opatrně ji obcházíme a dopřáváme mozkové kůře čas, aby se do řeše-ní problému v klidu zapojila. Jest-liže tedy šéf burcuje své pracovní-ky: „Co může jeden každý z vás udělat pro to, abychom se stali jedničkou na trhu?”, určitě nepo-stupuje ve stylu Kaizen. Mává lidem před očima velkým cílem a všechny Amygdaly v místnosti proto začínají bít na poplach. Když naproti tomu položí otázku „Napadá vás nějaký

malý krůček, kterým můžete zlep-šit naše procesy nebo produk-ty?”, je stylu Kaizen mnohem blíž. Důležité v té otázce je slovo „malý” – chceme postupovat malými nená-padnými kroky. Pocit bezpečí, kte-rý ukolébává Amygdaly, samozřej-mě nesmí být podkopáván jiným způsobem. Pracovníci například nesmějí mít důvod k obavám, že až přijdou s prvním malým zlepšením, šéf na ně zařve: „Cože, to chce-te říct, že jste tam celých pět let dělali tenhle nesmysl?” Domýšlí-te už, proč některé pokusy zavést metodu Kaizen, tak špatně dopa-dají? Představte si, že se ve fi rmě objeví cizí tváře konzultantů, pra-covníci se dozví, že budou pracovat v kroužcích(!), mají si osvojit použí-vání Išikawových diagramů, naučit se pět důležitých japonských slov začínajících na S, tři japonská slova začínající na M, budou věšet barev-né visačky na stroje, atd. Co na to Amygdaly? Amygdaly jsou samo-zřejmě v plné pohotovosti a ať už se dál bude dít cokoli, raději nevsá-zejte na nové myšlenky pracovníků, ani na to, že si osvojí nové návyky. A co ten exotický původ metody? Části lidí nevadí, naopak jim to dělá dobře. Již jako děti milovali Dědu Mráze, později Santa Clause a žád-ný svátek jim tak nepřirostl k srdci jako Halloween. Seiri, Seiton, Sei-so, Seiketsu, Shitsuke? Sem s tím! Pro jiné lidi to ovšem překážka je. Část z nich s podezřením hledí už na samotnou myšlenku nepřetržité-ho zlepšování. „To je něco jako, že pořád porostu? Nebo jako že budu mít pořád více a více zubů?” Možná některý takový nepovedený začátek znáte. Nebo hned několik. Odbýt kvůli nim Kaizen mávnutím ruky by ovšem byla chyba. I Vám může Kaizen pomoci dosáhnout pozoruhodných změn.

A jak to vidí Čech: Teroristická skupina zajala tři podnikatele. Čeká je smrt, ale mohou mít posled-ní přání. Francouz chce sklenici vína. Japonec si přeje, aby směl naposledy mluvit o metodě Kaizen. A Čech vytřeští oči a vyhrne: „Hlav-ně mě zastřelte dřív, než ten Japo-nec začne přednášet…“


SP

OR

TČtyřka celků se zúčastnila v so-

botu 26. 3. 2011 již třetího ročníku podnikového turnaje v malé kopané. Vlastní fotbalové umění proběhlo v tělocvičně ZŠ Broumovská. Hrací systém turnaje byl každý s každým, což obnášelo šest zápasů.

Napínavý souboj o první místo skončil v hlavním čase 3:3, hra gra-dovala prodloužením 1×5 minut, které skončilo opět 3:3. Násle-dovala „rychlá smrt“, kdy gól Da-vida Slavíka ukončil krásný souboj obou mužstev a přinesl zasloužené vítězství týmu ve složení David Slavík, Marek Novák, David Novák a David Juriga.

Druhý skončil tým: Piotr a Marek Szulc, Sebastian Jakubowski, Wojtek Szeliga a David Wiankows-ki a třetí Jan Tříska, Roman Holub Miroslav Pokoš, David Koblížek a Martin Pšurný. Na turnaji se vyhlašoval i nejlepší brankář. Stal se jím již potřetí David Koblížek. Poděkování patří i „hvězdnému týmu“ dívek: Tereza Havlínová, Zu-zana Pelešková, Petra Horáková, Vlaďka Brožková, Zuzana Maňáková a Lenka Ševčíková, které ukázalo zajímavé herní momenty a přispělo k odlehčení mužského bojovného ducha.

Sportu zdar a fotbalu obzvláště.

Firemní turnaj v sálové kopané


VZ

DĚ

LÁV

ÁN

Í

Rád bych Vás tímto informoval o revizi školícího a promočního sys-tému v ASCZ.

Na konci ledna jsem se ve spo-lečnosti ing. Majtyky a ing. Boč-ka zúčastnil vstupního školení v DMCZ. Bylo to velmi přínosné, plně jsme pochopili myšlenky pana Matsudy, který se o změny školící-ho a povyšovacího systému velmi zasazuje, neboť to je jedna z oblas-tí ve které dost kulháme. Nefunkč-ní systém školení a povyšování s sebou nese typické znaky: nízká motivace a nestabilní pracovní pro-středí, vysoká fl uktuace. Proto byl vypracován plán, který by měl situ-aci změnit.

V první fázi, která již v podstatě proběhla, jsme se s kolegyní Peleškovou zaměřili na samotný proces náboru pracovníků výroby. Zavedli jsme do něj testování v poměrně širokém rozsahu, tak aby nám po ukončení vypadl hrubý profi l uchazeče o zaměstnání, ze kterého jsme schopni posoudit jeho zručnost, zkušenosti s prací dle instrukcí, postřeh, základní matematickou schopnost a osobnostní profi l.

Ve druhé fázi, ve které se nacházíme nyní, probíhá revize vstupního školení. Jejím výsledkem by mělo být to, abychom měli vstupní školení na úrovni DMCZ a výše.Termín: 4/2011.

Třetí fáze by měla obsahovat zavedení standardizované metody TJI na pracovištích.Pomocí této metody chceme zajistit, aby se všem novým pracovníkům dostalo stejného zaškolení na pracovištích. Dovedu si představit, že se Vaše Amygdaly budou bouřit (viz článek Kaizen), ale prosím o maximální možnou spolupráci, je to změna, která

Změny školícího a promočního systému v roce 2011

ulehčí a přispěje nám všem.Termín: 6–7/2011

Po dokončení fáze 3 budeme mít nové pracovníky na určité úrovni, která je již měřitelná.

Dle níže uvedeného schématu můžete vidět, že nově nastoupe-ný pracovník, bude před udělením smlouvy na dobu neurčitou otesto-ván, výsledek testu rozhodne zda-li bude pokračovat se smlouvou na dobu neurčitou, jaká bude jeho případná mzda nebo bude-li pokra-čovat se smlouvou na dobu určitou.

Protože budeme mít vzorky zhruba od 7/2011, máme dostatečně času na to abychom mohli vypracovat systém povyšování, což je úkol pro fázi 4. Co si pod pojmem systém povyšování můžeme představit? Je to v podstatě zavedení systému odměňování – tarifních tříd v návaznosti na úroveň

příslušného pracovníka. Pracovník musí pro postup do vyšší třídy prokázat své schopnosti v jednoduchém přezkoušení, pokud bude již v té nejvyšší třídě, musí ji pravidelně obhajovat.Termín: 12/2011

Poslední fáze bude odzkoušení systému na pracovnících, kteří již podstoupili revidované vstupní školení a případné úpravy tak, aby systém mohl fungovat dlouhodobě.

Za předpokladu, že systém nebu-de vykazovat výraznější problémy, věříme, že nám tato změna pomůže odstranit nedostatky v rámci lid-ských zdrojů, které by měly být chá-pány jako to nejcennější co máme, ztotožňujeme se s výrokem Tomá-še Bati: „Továrna je jenom hromada cihel a železa. Život jí dávají lidé.“


Výběr uchazeče dle kritérií

Vstupní test

Vstupní školení + test

Test před uplynutím 6 měsíců od nástupu

Kmenový zaměstnanec

(smlouva na dobu neurčitou)

OK

OK

OK

OK

Přezkoušení před koncem

zkušební doby

NG

OKKonec

pracovního poměru

NG

NG

OKKonec

pracovního poměru

Nepřijetí uchazeče

NG

NG

NG

Posouzení komisí

Tarifní třída závisí na výsledku test


PO

MÁ

HÁ

ME

…Pomáháme

Zemětřesení v Japonsku si vyžádalo mnoho lid-ských životů. Následné vlny tsunami zpustošily více jak 2000 km pobřeží na severovýchodě země, převáž-ně ostrova Honšú. Zemětřesení jsou v Japonsku vel-mi častá. Více jak 20 % všech zemětřesení připadne právě na japonské ostrovy. Ovšem poslední zemětře-sení dosáhlo intenzity 8.9 Richterovy škály a zapsalo se mezi 7 největších zemětřesení historie.

Celý svět nejen sleduje následky katastrofy v Japon-sku, ale posílá i tolik potřebnou pomoc. Naši zaměst-nanci, stejně jako při bleskové povodni v roce 2010, přispívají v rámci dobrovolné fi nanční sbírky. Vybrané peníze budou zaslány na účet velvyslanectví Japonska. To je převede na účet Japonského červeného kříže, který je využije na cílenou pomoc a obnovu postižených oblastí. Celková částka, vybraná od zaměstnanců, pře-sáhla 80 000 Kč.

Přinášíme fotografi cký dokument, kde pouhá slova nestačí.


KV

ALITA

Vážené kolegyně, vážení kole-gové, na začátku března v naší fi r-mě proběhl dozorový audit našeho sloučeného systému řízení kvality a životního prostředí podle norem ISO 9001 a ISO 14001. Historic-ky prvním sloučeným auditem jsme úspěšně prošli.

Výhodou sloučeného auditu je především úspora nákladů na audi-ty a kapacit našich pracovníků. Oblasti, které jsou společné pro oba systémy, se totiž prověřují pou-ze jednou. Jedná se o oblasti sys-tému jako např. strategické říze-ní, vzdělávání, řízení dokumentace a záznamů, audity, nápravná opat-ření a zlepšování.

Tímto způsobem probíhal samot-ný audit. První den jeden auditor a dvě auditorky prověřovali převáž-ně, jak je integrovaný systém budo-ván, řízen a zlepšován. Program druhého dne byl zaměřen na oblas-ti ze životního prostředí, tzn. zachá-zení s chemickými látkami, třídění odpadů, vypouštění odpadních vod, ochrana ovzduší před znečišťová-ním emisemi, řízení vratných a jed-norázových obalů a sledování platné legislativy. Během třetího dne jsme představili naše řízení kvality výrob-ků a procesů ve výrobě a v odděle-ních kvality, logistiky a nákupu.

Auditorský tým ocenil zejména detailní sledování cílů fi rmy, havarij-ní připravenost, řízení měřidel, akti-

vitu Good Eye a důraz na KAIZEN. V průběhu auditu jsme získali řadů nových myšlenek a podnětů k dal-šímu zlepšování.

Bohužel jsme při prohlídce fi r-my nalezli namíchané různé odpa-dy, které k sobě nepatří. Červe-né pytle s mastnými hadry jako Nebezpečný odpad byly vhozeny do vaku na shromažďování fólií, což je závažné porušení interních pra-videl. Naopak v komunálním odpa-du byly vyhozeny fólie, což zvyšu-je náklady na likvidaci ostatních odpadů místo drobného příjmu za odkoupení fólií k dalšímu využi-tí. Též negativně zapůsobila „černá skládka“ různých kontejnerů s růz-nými odpadky za rohem haly u zru-šené nakládací rampy.

Druhá nesystémová nesho-da pochází z oblasti měření emisí z pájení v novém sektoru SCX.

Do třetice všeho dobrého bych Vás rád informoval změnách v podá-vání GOOD EYE.

Stejně tak jako KAIZEN byla při-dělena HR také agenda GOOD EYE s účinností od 1. 1. 2011. Opět se jednalo o proces, který trpěl mnoha nedostatky.

Dlouhé vyřizování žádostí, jejich občasná ztráta, neexistující zpět-ná vazba pro podavatele žádos-tí. Naštěstí proces GOOD EYE je poměrně jednoduchý (na rozdíl od Kaizenu), tudíž změna zabrala podstatně méně úsilí a času. Reor-ganizací první části procesu jsme dosáhli zprůhlednění toku, relativně kratší dobu schvalování a zpětnou vazbu pro podavatele žádosti.

Všechny tyto změny naleznete v upra-vené instrukci pro GOOD EYE na I:\ISO-job\1 QMS SMERNICE – FOR-MULARE – INSTRUKCE – QMS GUI-DELINES – FORMS – INSTRUCTI-ONS\SJ 6.2.3-02 PRAVIDLA PRO VYPLÁCENÍ MĚSÍČNÍCH PRÉMIÍ\Instrukce 6.2.3-02. Ve výhledu je nyní reorganizace druhé fáze: připra-vujeme rozšíření této aktivity na celou fi rmu (doporučení od ISO audito-rů), zapojení externistů do systému GOOD EYE a systematičtější „potí-rání“ příčin neshod tak, aby se nám jejich skutečný počet snižoval.

Přeji mnoho úspěchů při vyhle-dávání abnormalit.


Vyhovíme i náročným.

Dozorový audit Integrovaného systému řízení kvality a životního prostředí

Změny v podávání GOOD EYE

Vždy víme, co je OK a co NE.

Tři menší odchylky od požadav-ků systému řízení byly nalezeny v administrativě a dokumentaci.

Tímto bychom chtěli poděkovat všem pracovníkům za dodržování postupů, pravidel a pořádku a těm pracovníkům, kteří se přímo podíleli na prezentaci našeho systému.

Příští prověrka Integrovaného systému řízení proběhne v březnu 2012.

Ing. Martin MajtykaISO Engineer


ASCZ RODINA…radostné události a nové přírůstky

ŽIV

OT

NÍ

JUB

ILE

A

Vydává: Denso Air Systems Czech, s. r. o. Čtvrtletník, slouží jen pro vnitřní potřebu fi rmy. Neprodejné.Redakční rada: Ing. Pavel Boček, předseda, Zuzana Pelešková, Ing. Jiří Láska, Ing. Tomáš Rajtr, Ondřej Vacek, Ing. Stanislava Kucková, Ing. Pavel Vondráček, členové. Sídlo redakce: Newtonova 484, Liberec, [email protected],tel. 488 100 125. Uzávěrka dalšího čísla: 15. 6. 2011. Grafi ka, sazba a tisk: www.tiskareklama.cz.

Ondřej (2. 3. 2010) Petry Doležalové

Osobní výročíKulaté životní jubileum mají v období

1. 3.–30. 6. 2011 tito zaměstnanci

Hutkai Jan 2. 3.Brauner Patrik 8. 3.Urban Martin 12. 3.Slavík Michal 6. 4.Kudrnová Pavla 16. 4.Brožová Zdeňka 24. 4.Dordová Libuše 30. 4.Mach Petr 4. 5.Kredvíková Eva 10. 5.Valachová Lucie 24. 5.Bartáková Dagmar 24. 5.Svačinková Olga 6. 6.Gruszczynski Cezary Radoslaw 8. 6.

VŠEM GRATULUJEME

Firemní výročí5 let v ASCZ

Kucková Stanislava Vedoucí účetního oddělení 1. 3.Adamcová Helena Mistrová skladu 6. 3.Koprnická Jitka Strojní dělnice 13. 3.Dimoliosová Milada Pracovnice výrobní kontroly 2. 5.Szabó Ladislav Předák 3. 5.Varl Ondrej Mistr výroby 3. 5.Tachecí Martina Předák 1. 6.

12. 2. 2011 oslavil

náš generální ředitel

životní jubileum.

PŘEJEME HODNĚ

ZDRAVÍ!

Martin (17. 11. 2009) Martiny Šafrové

Filip (4. 10. 2009)

Dagmar Bartákové

Vanesa (26. 2. 2011)

Pavly Vojáčkové

Documents

Firemní čtvrtletník 1 - 2011