Fiscalización Superior #7

COADYUVANDO EN LA TRANSPARENCIA Y RENDICIÓN DE CUENTAS Revista No. 7 / ABRIL 2014

El Fuerte, Sinaloa

EL MUSEO DEL FUERTE DE LORETO

REVISTA DELA AUDITORÍA SUPERIOR DEL ESTADO DE SINALOA

XIII Certamen Nacionalde ensayo sobre Fiscalización superior y rendicón de cuentas

CONTENIDO - DIRECTORIO

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Consejo Editorial

DirectorioC.P. Marco Antonio Fox Cruz

Auditor Superior del EstadoM.A.P. Carlos Fernando Sánchez Angulo

Sub - Auditor Superior del EstadoM.C. Sergio Viedas Esquerra

Auditor Especial de Planeación , Informes y Seguimientos

Lic. Marco Antonio Morelos ChonAuditor Especial de Desempeño

C.P.C. Silvia González UrquizaAuditora Especial de Cumplimiento Financiero

C. P. Miguel Ángel Picos VillalobosDirector de Auditoría financiera

Lic. Jesús Miguel Zazueta GonzálezDirector de Auditoría de Desempeño a Programas Estatales y Municipales

Lic. Jesús Manuel Martínez PérezDirector de Planeación, Programación, Control y Evaluación

C.P. Raúl Valenzuela VerdialesDirector de Integración de Informes y Seguimiento de Resultados de Auditoría

L.S.C. Jorge Valenzuela LópezDirector de Desarrollo Tecnológico

Lic. Leticia Gaxiola ParedesDirectora de Administración y Finanzas

Lic. Lázaro Cayetano Reyes CorralesDirector de Asuntos Jurídicos

Lic. Monica Daniela Zamora BorboaDirectora de Normatividad

ContenidoEditorial3

La interacción de los controles internos y externos en el combate a la corrupción.Por Roberto Rodríguez RodríguezSegundo Lugar

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Estructura Orgánica• Dirección de Administración y Finanzas• Dirección de Asuntos Jurídicos

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Breve descripción y semblanza de Marco Antonio Fox Cruz

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el fuerte, sinaloa28

Nota Informativa Herramienta IntoSaint22

Un Gobierno Corporativo en la ASFPor Sirai Dayanira Ramírez IbarraPrimer Lugar

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El Gasto Federalizado y Reformas Recientes Efectuadas a la Legislación de Contabilidad GubernamentalPor José Antonio González Pedroza.Mención Honorífica

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ASEAUDITORÍA SUPERIOR

DEL ESTADO DE SINALOA

RevistaASE. Fiscalización SuperiorEs una publicación editada por la Auditoría Superior del Estado de Sinaloa.

Auditoría Superior del Estado de Sinaloa.Av. Álvaro Obregón #1110 NorteCol. Gabriel Leyva. C.P. 80030Culiacán, Sinaloa.

Teléfonos: (667) 712 65 43www.ase-sinaloa.gob.mx [email protected]

Las opiniones y conclusiones de los artículos y comenta-rios publicados son responsabilidad de sus autores.

Presidente del ConsejoC.P. Marco Antonio Fox CruzEditoresLic. Carlos Fernando Sánchez AnguloM.C. Sergio Viedas EsquerraC.P.C. Silvia González UrquizaLic. Marco Antonio Morelos ChonLic. Sara Beatriz Guardado AyalaL.S.C. Jorge Valenzuela López

Coordinación EditorialLic. Carlos Mario Ruíz UlloaDiseñadoresL.I. Marisela Tirado CebrerosL.S.C. Roberto Valdés Díaz

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Auditoría Superior del Estado de Sinaloa

EDITORIAL

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Uno de los pilares sobre los que se sustenta nuestro es-fuerzo para promover la generación de una cultura de la rendición de cuentas es, precisamente, el intercam-

bio de ideas con la ciudadanía, que nos permite expandir nues-tros horizontes de análisis, nos obliga a analizar las concepciones sobre las que basamos nuestro trabajo y nos ofrece alternativas para analizar los problemas a los que nos enfrentamos en el cum-plimiento de nuestras atribuciones.

Esta temática nos permite darle la palabra a quienes están dispuestos a compartir el fruto de su análisis y que representa un triunfo para todos los que nos dedicamos, día con día, a esta difícil, pero gratificante la-bor.

Los ensayos se suman así al ya amplio patrimonio investi-gativo en la materia, y se cons-tituyen como un testimonio del deseo que existe respecto a avanzar hacia una mejor fiscali-zación superior y una rendición de cuentas más efectiva.

Es precisamente, la promo-ción de una cultura administra-tiva que abrace estos dos con-ceptos.

Se plantea la adoptación de una versión económica y ge-rencial que renueve el modelo organizacional y las técnicas y

prácticas de las Entidades de Fiscalización Superior (EFS). De esta manera, se presentaría la posibilidad de realizar más y mejores acciones, adaptarse más fácilmente al entorno in-ternacional, e innovar el que-hacer de fiscalización. Asimis-mo, está visión demanda una alianza entre autoridades y la sociedad, que daría origen a un gobierno estratégico, que signi-ficaría beneficios para todos.

La redefinición del esquema para el combate a la corrup-ción, proponiendo una nueva relación entre actores internos – los órganos internos de con-trol – y externos – la Audito-ria Superior de la Federación-. Asimismo, sugiere una concep-tualización diferente del papel de las ASF como instrumento de combate a la corrupción.

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SEMBLANZA - MARCO ANTONIO FOX CRUZ

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Trascendencia………..

A continuación les compartimos una breve des-cripción y semblanza de su trayectoria:

Los trabajadores de la ASE, en ésta edición dejamos constancia con respeto y cariño lo que ha significado para nosotros nuestro jefe y gran amigo el señor Marco Antonio Fox Cruz, quien como ya es de

conocimiento por toda la ciudadanía sinaloense, desafortunadamente falle-ció el pasado 17 de abril de éste año, dejando un gran vacío en los corazones de todas las personas que tuvimos la fortuna de conocerlo y tratarlo de cerca como a ese gran ser humano que logró ser durante el tiempo en el que Dios le prestó vida.

• Edad: 67 años• Lugar de nacimiento: Nació en Los

Mochis, el 6 de abril de 1947• Estudios: Contador público, egre-

sado de la Universidad La Salle, con título de la UNAM.

Experiencia laboral: Desde 1974 hasta 1992 laboró en diferentes instituciones públicas del gobierno federal

y a partir de 1993 se incorpora a la actividad pública estatal en el gobierno del Ing. Renato Vega Alvarado, ocupando la titularidad de la Secretaria de Hacienda y Pública y Tesorería del Gobierno del Estado, periodo en el que ocupo la Coordinación General de la Comisión Permanente de Funcionarios Fiscales a nivel nacional y a partir de junio del 2008 a esta

fecha, ocupó el cargo de Auditor Superior del Estado de Sinaloa, cubriendo así una larga trayectoria de 43 años de trabajo en la auditoría y el servicio público.


5SEMBLANZA - MARCO ANTONIO FOX CRUZ

Fue un hombre ampliamente reconocido por poseer principios y valores muy arrai-gados, virtudes que le permitieron desem-peñarse en puestos de alta responsabilidad pública a lo largo de su vida profesional, principalmente en actividades relaciona-das con la auditoría, contraloría, finanzas y de administración, acorde con su profe-sión de contador público.

Desempeñándose siempre de una mane-ra ejemplar, como un hombre serio, ho-nesto, congruente, profesional, ético, inte-gro, comprometido, trabajador, justo y de mucho respeto dando resultados en su tra-bajo con transparencia y rectitud, lo que generaba confianza en las autoridades de gobierno y la ciudadanía.

Aquí en la ASE. Inició como Auditor Superior del Estado de Sinaloa a partir de Junio del 2008, hasta el momento de su partida; esmerándose durante su responsabilidad como auditor, en fortalecer el trabajo técnico de fiscalización, buscando con ello una mayor eficacia y eficiencia en las tareas de vigilancia sobre el ejercicio del gasto pú-blico.

Para sus colaboradores, su personalidad era de fácil entendimiento, sencillo, hu-mano, espiritual, caballeroso, educado, de perfil amable y de cálido trato, muchas veces, daba instrucciones, con delicadeza más que ser un jefe impositivo, por lo que transmitía seguridad y confianza al presentarle los resultados del desempe-ño en él trabajo, para contribuir en el logro de los objetivos de la ASE.

Su ejemplo y recuerdo serán siempre un referente para esforzarnos por ser mejores personas y mejores servidores públicos y continuar trabajando bajo sus principios rectores que requiere la actividad pública y de igual manera le rendiremos honor dando seguimiento a sus propuestas y programas de tra-bajo encaminadas para que Sinaloa cuente con un marco normativo con-fiable y transparente en materia de rendición de cuentas.

Con admiración y respeto….ATENTAMENTE:

Los trabajadores de Auditoría Superior del Estado de Sinaloa.Mayo del 2014

¡Era un hombre de valor y de valores, respetado y respetable! (Senador Aarón Irízar López. Abril 2014)

UN GOBIERNO CORPORATIVO EN LA ASFResumen Analítico hecho por la ASE de Sinaloa del Ensayo de Sirai Dayanira Ramírez Ibarra

La historia nos ha dado también la razón, ya que se han llevado a la adminis-tración pública, prácticas de índole privado, como es el caso de la actual armo-nización contable, que conlleva entre otras cosas al uso de sistemas estandarizados y al reconocimiento de partidas que antes sólo eran consideradas por organismos privados, al igual que el uso de indicadores para la medición de resultados, por lo que el tomar elementos de una gerencia pública para la fiscalización, que estamos propo-niendo, es estar un paso en lo que el mundo nos está demandando.

Para efectos de establecer la relación con el gobierno corporativo, consideramos como productos resultantes de la labor de fiscalización al Informe de Resultados (IR) y a las recu-peraciones que realiza la ASF, es decir los importes enterados a los organismos correspon-dientes con motivo de la atención de las observaciones determinadas en las auditorías efectuadas, por conceptos tales como; gastos indebidos; pagos en exceso; faltantes; anticipos de contratos rescindidos; obra pagada no ejecutada; irregularidades en ad-quisiciones y arrendamientos de bienes muebles e inmuebles y en contratación de servicios; impuestos, derechos y aprovechamientos pagados en demasía; u otros.

Para comenzar con la unión del gobierno corporativo y las actividades de fiscalización, podemos mencionar que dicha relación ha sido ya tema de discusión en importantes foros tales como: la Asamblea General de la Organización Latinoamericana y del Caribe de En-tidedes Fiscalizadoras Superiores (OLACEFS); encuentros de la Organización Europea de Entidades Fiscalizadoras Superiores (EURISAI); conferencia globales sobre temas sociales de las Naciones Unidas, como ejemplo su “Declaración del Milenio“; el documento aproba-do por la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI) denominado “Directrices de Aplicación de las Normas de Auditoría del Rendimiento”, ba-sadas en las Normas de Auditoría y en la experiencia práctica de la INTOSAI; el documento titulado Los Principios de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) para el gobierno corporativo; o el Nivel 4 de las Normas Internacionales de Enti-dades Fiscalizadoras Superiores (ISSAI), Directrices para la buena gobernanza (Gobierno Corporativo)3 ,entre muchos otros foros internacionales y en las Entidades de Fiscalización Superior de las primeras potencias mundiales, por lo que podemos observar que el usar los puntos medulares del gobierno corporativo para aplicarlos en la gestión del ejercicio de la fiscalización no es ajeno a una realidad latente.

Primer Lugar

UN GOBIERNO CORPORATIVO EN LA ASF

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De una manera general, para conocer la relación de costo-beneficio de la fiscalización y por ende el rendimiento para el inversio-nista, podríamos considerar sólo la inversión que se realiza en el proceso de la fiscaliza-ción, es decir los gastos de la ASF y las re-cuperaciones, donde la diferencia debiera

proporcionar un dato que pu-diera considerarse

como resultado financiero de pérdida o ga-nancia, pero sabemos que las recuperaciones no son el único resultado que persigue la ASF y consideramos que no es correcto establecer una calificación sólo con estas cifras, por lo que procederemos a analizar cada uno de los puntos que forman parte de la gerencia pú-blica, vertidos en la labor de la fiscalización.

La orientación al cliente

Es un elemento conceptual de la gerencia pública que se-ñala el empoderamiento del consumidor, en este caso, el ciudadano y tiene como uno de sus propósitos esenciales hacer que la administración pública tenga contacto con los clientes y con lo que tie-nen derecho a esperar, dos de los tres pilares de la ren-dición de cuentas. La infor-mación y la justificación, y que son necesarios para el tercer pilar, el castigo, es de-cir, para responsabilizar a los funcionarios por sus actos. Para este efecto la orienta-ción al cliente se ve reflejada entre otras muchas cosas, en la credibilidad del ciudadano y la satisfacción de su necesi-dad de información.

Aunado a lo anterior, con-sideramos que si bien es importante que existan ac-tividades como la difusión, estas prácticas no son algo que de momento nos ocu-paremos en tratar, ya que el impacto de la orientación al cliente, ha sido analizado ya por diversos estudios y se ha cuantificado la percepción ciudadana acerca de la trans-parencia, rendición de cuen-tas y fiscalización en el uso de los recursos públicos en México, y se ha podido ob-servar un desconocimiento de los ciudadanos sobre los organismos encargados de auditar y fiscalizar los recur-sos públicos; una confusión entre los conceptos de audi-toría y fiscalización con los de recaudación de impuestos y acceso a la información pú-blica.

Por lo que la orientación al cliente, no parece ser la más adecuada, aunque destaca-mos los importantes esfuer-zos de la ASF por lograrlo y ejecutar estrategias de co-municación para difundir la naturaleza y funciones de la ASF y divulgar de mane-ra efectiva el papel real de la ASF en el combate contra la corrupción, mencionados también en su Plan Estratégi-co ya que el enfoque al clien-te aún tiene mucho campo por trabajar, para tomar en consideración a la ciudada-nía como cliente y no sólo a la Cámara de Diputados.


7UN GOBIERNO CORPORATIVO EN LA ASF

El análisis del mercado, no sólo es impor-tante para un negocio, sino que también es un elemento de la nueva gerencia con con-ceptos de mercados interiores en la admi-nistración pública y la utilización de la con-tratación para impulsar la competitividad y otros valores de mercado, que vertidos nos muestran que el mercado de la ASF no es sólo nacional, en el que los productos deban ser enfocados a la información que pudiera ser útil a los inversionistas, como mencionamos anteriormente sino que su mercado también es internacional, y sus productos deben de tener características especiales para satisfa-cer necesidades internacionales, como en el caso de la revisión entre pares.

Además de que en el mismo sentido, di-versas publicaciones académicas han aboga-do también a favor de una mayor apertura,

En lo que respecta al producto del Informe de Resultados caben cuestionamientos acer-ca de la existencia de evaluaciones por parte de la ASE de las necesidades del público en general y la utilidad de la información que presenta para la toma de decisiones, ya que no sólo el cumplir en tiempo y forma señala-

Servicio y/o producto

Mercado

dos en la ley debiera de ser el requisito único de los productos de la ASF. Por lo que, a falta del enfoque al ciudadano, en lo que respecta a su necesidad de información acerca de la utilización de los recursos públicos no está del todo satisfecha.

oportunidad y claridad de la información que produce la ASF. Ya no sólo en términos de la toma de decisiones de control, contra-peso y de índole presupuestal hacia la Cá-mara de Diputados, sino como parte de un sistema de rendición de cuentas que alcance a la sociedad en su conjunto; hacemos notar también que una de las observaciones plas-madas en la revisión de pares realizada por INTOSAI a la Auditoría Especial de Des-empeño, consistió precisamente en la con-veniencia de facilitar la trasmisión social de los resultados obtenidos por esa oficina, con mayor oportunidad y claridad. Con todo lo anterior justificamos la propuesta de cambio no sólo basada en nuestras observaciones y perspectivas.


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El objetivo principal de un modelo de ne-gocios es permitir la aplicación de una visión o estrategia corporativa a una operación, es decir, presentar los componentes de una or-ganización y hacer que funcionen de una forma integral para ejecutar una estrategia y mejorar los diferentes procesos en cada una de las partes.

Por lo que la ASF se encuentra en este sentido cumpliendo con un elemento im-portante a la par de las entidades privadas al modificar la administración del trabajo pasando de una estructura funcional a una por procesos, que a la par de contar con un programa de mejora del Clima Organiza-cional e indicadores de calidad, permiten el monitoreo del desempeño de los procesos.

Entorno Competitivo

Es el elemento que dentro del esquema bá-sico de la gerencia pública busca crear enti-dades competitivas que se reflejen en costos bajos, de tal forma que siendo los organis-

mos de gobierno capaces de proveerse servi-cios de alta calidad además de incrementar su autonomía reducirían significativamente los costos.

Modelo de negocio o enfoque empresarial gerencial

Lo anterior es un ejemplo de que mejoras como las que proponemos son posibles y que la ASF está dispuesta a tomar acciones que en la actualidad casi han sido de uso ex-clusivo de entidades privadas, pero aunado a las acciones actualmente realizadas, consi-deramos necesario medir la rentabilidad de cada una de las áreas y actividades de la ASF y ejecutar estrategias para cada segmento, para no sólo conocer el destino de cada peso que entra, sino darle continuidad al enfoque empresarial por segmentos hacia un análisis costo-beneficio, el que pudiera proporcio-narnos información para una posible rein-geniería, obteniendo máximos beneficios de cada procedimiento.



El modelo neo gerencial cuenta con un diseño de objetivos por resultados, donde se formulan estándares y medidas de ren-dimiento, así como la definición de metas e indicadores de éxito, preferentemente ex-presados en términos cuantitativos, por lo que continuando con el análisis de la labor de fiscalización nos enfocaremos ahora a las expectativas financieras. Para ello es útil ha-cer una proyección de los ingresos y egresos en diferentes escenarios, lo que creemos que debiera de aplicar la ASF, no sólo para efec-tos de la presupuestación de la Cuenta Pú-blica, sino con un enfoque distinto, ya que sabemos que en su modelo de autonomía no es responsable de sus ingresos, es decir de-pende de lo que le ministran y no goza de

una forma directa de las recuperaciones, y creemos que es lo que la hace no planificar sus gastos con una perspectiva de costo-be-neficio, ya que tiene, recupere o no, ingresos seguros, lo que le da la tranquilidad de no presupuestar con cifras reales. ¿Cómo sería no sólo su planificación sino su desempeño, si dependiera solamente de las recuperacio-nes?. Es importante obtener al máximo be-neficio de cada uno de los pesos que invierte la ciudadanía y una proyección financiera, que contemple no sólo indicadores cualita-tivos; sería de mucha utilidad para realizar proyecciones multianuales y saber en todo momento hacia donde se dirige económica-mente la ASF.

Organización o agenciación y reducción de costos

Consiste en la desagregación de la admi-nistración pública en diversas agencias que operan con base en el pago de servicios, con presupuestos descentralizados sobre una sola línea con unidades manejables por la separación de los intereses, es decir separa-ción del presupuesto por funciones, para sa-ber detalladamente el beneficio económico

de cada elemento para disminuir los

costos de gobierno aumentando la eficiencia en la asignación de los recursos públicos.

Además del análisis de la presupuestación por áreas que se mencionó anteriormente, en este rubro es importante analizar tam-bién el talento humano detrás de los proyec-tos, su capacidad y experiencia requerida no sólo del dirigente de la labor de la fiscaliza-ción, sino en este caso del equipo de trabajo ya que es menester para lograr los objetivos

Proyección financiera y gerencia por objetivos y resultados


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contar con una plantilla de trabajadores con alto grado de preparación y realizar medidas respectivas de su desempeño con respecto a los beneficios que generan y que sean pro-porcionales al ingreso que perciben, en don-de también el nivel de contrataciones nuevas esté directamente vinculado con el aumen-to en el alcance de la fiscalización. Podemos observar que la ASF realiza constantemente contrataciones, lo vemos en las convocato-rias que lanza, pero debe de verse reflejado en un incremento en el alcance de las revi-

siones, es decir, el incremento en contrata-ciones debiera reflejarse en un incremento proporcional en el universo de fiscalización, de nuevo con el objetivo gerencial de justifi-car los gasto incurridos.

En general justificamos algunas de las ac-ciones que ya se están llevando a cabo y men-cionamos otras que desde nuestro punto de vista pueden servir, ya que consideramos que debe de existir trabajo en equipo sin impor-tar la índole de los recursos ya sean públicos

o privados, para un bien general con una si-nergia entre el punto de vista económico y la política pública con un pensamiento estra-tégico dinámico y orientado hacia el futuro, con acciones colectivas tendientes a alcanzar objetivos nacionales o sectoriales y estimular también la inversión, ya que el pensamiento conjunto suele ser más certero que los enfo-ques aislados.

Es importante mencionar que en dichas alianzas se debe de conservar la autonomía del gobierno para salvaguardar el bienes-tar público, ya que sólo así el Estado podrá mostrarse como un socio activo del sector privado y evitar, al mismo tiempo, quedar “cautivo” de intereses particulares; además de lo anterior, se debe de integrar en la siner-

gia al mundo académico, es decir a grupos no pertenecientes al sector empresarial para equilibrar los esfuerzos; todo lo anterior con una estricta vigilancia y fiscalización para que no ganen los intereses de ninguno sino de todos. Por lo que el trabajo en equipo de organismos públicos y privados para un fin común es primordial y el objetivo principal del ensayo, ser proactivos como ciudadanos y estar abiertos como gobierno.

Tenemos la esperanza de que gobierno y ciudadanía trabajen a la par formando una real alianza para un gobierno estratégico que signifique beneficios para todos, elimi-nando en lo positivo la barrera actual que existe entre lo público y lo privado.



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EL COMBATE A LA CORRUPCIÓN

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La interacción de los controles internos y externos en el combate a la corrupción.

Resumen Analítico hecho por la ASE de Sinaloa del Ensayo de Roberto Rodríguez Rodríguez

Controlar a la burocracia, ¿para qué?

El aparato administrativo público (o burocracia) es el en-cargado de ejecutar los programas definidos en el espectro político. Se presupone pues que la burocracia cuenta con la capacidad técnica necesaria para aplicar estos programas que se traducen, a su vez, en acciones que impactan directa-mente en la sociedad. Puede hablarse de un comportamiento del burócrata apegado al tipo ideal racional-legal de Weber.

En concreto, de acuerdo con la concepción weberiana del tipo ideal racional-legal burocrático, se asume que los funcionarios se encuentran controlados por un conjunto de reglas impersonales (que no identifican a la persona, sino al rol que tienen en su papel de funcionarios) a las que res-ponden debido a su capacidad técnica para el desarrollo de sus funciones. Esto trae como consecuencia la capacidad de obtener un alto nivel de eficiencia técnica por parte de los burócratas y un alto grado de certeza sobre los resultados de las acciones de los funcionarios.

Dos controles, un mismo objetivo.

Lo que inspira la existencia de los dos tipos de control es el tipo de funcionalidad que proveen al régimen: ya sea interno (controles inter-nos) o externo (controles externos). La distinción principal entre am-bos depende de su origen. Respecto a los internos, se denominan así porque es el control del propio poder Ejecutivo sobre sí mismo y tiene una lógica funcional administrativa. El principio del control interno es el de la autocontención (Saintith y Page, 1999) o autocontrol (López Presa, 1998:137). Mediante esta lógica, se asume que el Ejecutivo debe de tener una manera de controlar a las organizaciones que se despren-den de éste con la finalidad de que se cumplan los objetivos que se han planteado en la esfera política y que se apeguen a la legalidad o a los estándares y normas establecidas.

Segundo Lugar

Pero la corrup-ción, como lo esta-blecen Arellano y Coronilla (2012), no es un acto discreto o una práctica aislada, sino que “se sostiene de un marco de re-glas informales que hacen de una cadena amplia de compor-tamientos sociales “normales”, actos re-petibles por muchos actores en forma consistente.” (p.18). Por lo tanto, abordar el fenómeno de la co-rrupción desde este ángulo, la convierte en una relación so-cial densa (corrup-

ción sistémica), lo que significa la con-solidación de com-portamientos insti-tucionalizados entre actores que mantie-nen transacciones que pueden consi-derarse indebidas (Arellano, Medina y Rodríguez, 2012). La corrupción sistémica “atrapa” a los actores que se encuentran dentro de una inte-racción constante, lo que dificulta excluir-los de una dinámica relacional generali-zada (Arellano, Me-dina y Rodrí-guez, 2012). 13



Los controles internos en las organiza-ciones gubernamentales, según INTO-SAI (2001: 6), no deben ser vistos como entes separados, sino deben de funcio-nar como parte del propio sistema para encargarse de orientar la función prin-cipal de la organización. Aun cuando es necesario que en esta relación organi-zacional, los controles internos tengan conocimiento y se adentren en las fun-ciones sustantivas de la organización, los encargados de auditar deberán guardar cierta independencia para conservar la objetividad de la revisión y monitoreo de la agencia pública (INSOSAI, 2001:5).

Se cuenta pues con dos organismos de funcionalidades y lógicas distintas: uno con una tarea de autocontrol o autocon-tención, los controles internos y otro con la encomienda de hacer rendir cuentas. No obstante, comparte una finalidad: el control del aparato administrativo pú-blico. Son los encargados de revisar que la burocracia se comporte de tal manera que (1) se apegue a su marco legal fede-ral que asegure honestidad y legalidad (OECD,OECD, 2005; González de Ara-gón, 2009); (2) actúe de acuerdo a proce-dimientos explícitos y estables, aceptados normativamente, para con ello, aparte de asegurar normatividad y legalidad, se asegure trato equitativo, certidumbre, y eficacia (INTOSAI), 2001, Ligh, 1993) y; (3) consiga los objetivos que le fue-ron impuestos o encargados de manera eficiente y con un uso de los recursos públicos que se considere “adecuado”, económico e incluso justo (Pardo, 2010; González de Aragón, 2009).

La corrupción como relación social.

Enmarcar los efectos de la relación de los controles en el combate a la corrupción se puede definir como el uso ilegal de la autori-dad del gobierno para obtener beneficio per-sonal de manera directa” (2009:99). Se toma entonces a la corrupción como una práctica ilegal por parte de los propios funcionarios, ocasionada por su comportamiento maximi-zador de ingreso (Hillman, 2009:99). Dentro de cualquier organización del sector público la corrupción resulta un evidente desvío en-tre el comportamiento de funcionarios (que aprovechan su posición estratégica dentro del sector público) y los fines de las organiza-ciones públicas.


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El control interno: Los Órganos Internos de Control

La lógica de actuación de los Órganos Internos de Control se centra en tres fases: prevención, fiscalización y control ex post (López Presa, 1998:158-159). La primera (control preventivo o a priori) se refiere a la reducción de las desviaciones mediante el control por anticipado de las acciones para la realización de los programas, es decir, se imponen lineamientos y guías para dirigir la acción. La segunda se refiere a la vigilancia de la operación para verificar que las operaciones se llevan a cabo de acuerdo con las normas. Por último, la función de control ex post es el análisis de la información y la detección de desviaciones que hubieran tenidos las dependencias en la ejecu-ción de los programas (López Presa, 1998).

El Control externo: La Auditoría Superior de la Federación

La evolución de la competencia política trajo consigo la reestructuración del sistema de control externo con el objetivo de fortalecer la fiscalización hacia el Ejecutivo. Por ello, en el Artículo 74 de la Ley de Fiscalización y Ren-dición de Cuentas de la Federación (LFRCF) se indica como facultad de la Cámara de Diputados, a través de la ASF: (1) revisar la cuenta pública del año anterior para verificar que el gasto se ajuste a lo señalado en el Presupuesto de Egresos de la Federación, (2) evaluar la gestión de los recursos y (3) verificar el desempeño de los programas. Este artículo le otorga a la ASF la facultad de fincar responsabilidades en caso de que se encuentren discrepancias en el uso de los recursos. Para el caso de las evaluaciones del desempeño, la ASF solamente podrá emitir recomendaciones de mejora.

Dentro del marco normativo existente bajo el que se circunscriben tanto los ISC como a la ASF nos e puntualiza una interacción profunda entre ambos. Por ejemplo, en el caso de los primeros, en el Reglamento Interior de la Secretaría de la Función Pública (SFP) se indica que ésta colaborará con la ASF para establecer los “procedimientos que les permitan el mejor cumplimiento de sus respectivas responsabilidades.

En el caso de la ASF, la LFRCF establece que puede establecer convenios de colaboración y celebrar acuerdos con organismos cuyas funciones sean acordes. Sin embargo, deja una gran área para interpretación al no indicar los mecanismos ni las circunstancias en las que se deba de dar esta colaboración. Tampoco es posible encontrar una diferenciación de fun-

ciones y en la ley se indica únicamente la obligación de los controles internos para colaborar con la ASF.

La interacción entre los controles: ¿están preparados para combatir la corrupción?

15EL COMBATE A LA CORRUPCIÓN


Conclusiones

La alineación del comportamiento de los funcionarios con los orde-namientos legales y de política pública es una situación que rara vez se da de manera automática. El burócrata “weberiano” que se rige por las reglas y se guía por la impersonalidad de sus obligaciones no es más que un ideal.

La corrupción en México se presenta como una conducta institucio-nalizada (o relación social densa) que se contrapone con la legalidad. Es por ello que los controles tanto internos como externos, al ser las he-rramientas principales dentro de una democracia para controlar a los funcionarios, tienen que actuar conjuntamente para luchar contra prác-ticas corruptas. El hecho de que tengan orígenes distintos (uno externo, dentro de una lógica de pesos y contrapesos y, el otro, interno, como un sistema de autocontención) pero con una misma finalidad (el control del aparato administrativo público) complejiza su actuación. De no clari-ficar atribuciones y obviar la coordinación entre estos organismos, los esfuerzos efectuados para luchar contra la corrupción serán la mayoría de las veces de alcance limitado.

Los planteamientos aquí presentados urgen recapacitar sobre la reor-ganización de una parte de los que se consideran los pilares fundamenta-les de un “sistema de combate a la corrupción” y de los instrumentos que tienen a la mano. Si estas consideraciones no se toman como recomen-daciones puntuales, es muy posible que los esfuerzos futuros por con-solidar organismos colegiados u otras instancias, se quedaran en bienes intenciones, restringidas en su actuación y con alcances limitados.

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EL GASTO FEDERALIZADO Y REFORMAS RECIENTES EFECTUADAS A LA LEGISLACIÓN DE CONTABILIDAD GUBERNAMENTALResumen Analítico hecho por la ASE de Sinaloa del Ensayo de José Antonio González Pedroza.

La reglamentación del uso de los recursos públicos presenta características especiales en el sistema federalista, ya que existen tres niveles de gobierno y, tanto estados como municipios perciben ingresos provenientes de la

federación, que les son transferidos por diversas vías, los cuales constituyen la fuente más importante con que cuentan (más del 79% los estados y 69% los municipios), y una parte significativa del presupuesto de egresos de la federación.

El artículo 79 constitucional, en su fracción I, señala como objeto de la fiscalización superior a los “fondos y recursos de los Poderes de la Unión y de los entes públi-cos federales” y el desempeño de los “programas federa-les”, y abarca tanto las auditorías de legalidad como las de eficiencia; en tanto que el segundo párrafo de la fracción incluye a los entes y personas jurídicas que puede fisca-lizar la Auditoría Superior de la Federación (ASF), me-diante una enumeración abierta que se refiere expresa-mente a “los estados, los municipios, el Distrito Federal y sus demarcaciones territoriales”, respecto de los recursos federales que ejerzan, con excepción de las participacio-nes federales.

Sobre el tema que se aborda han existido diferencias entre las entidades federativas y la ASF. El punto es de la mayor importancia, ya que, como se dijo, representa un porcentaje importante de los recursos del Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF), y la vía de ingresos más significativa de las entidades federativas. Aunado a ello, este rubro ocupa un lugar sobresaliente dentro de las ob-servaciones y acciones que promueve año con año la ASF, según ha dado cuenta a la Cámara de Diputados en los Informes de Resultado de la Revisión y Fiscalización de la Cuenta Pública (IRCP).

Mención HonoríficaIntroducción

FISCALIZACIÓN DEL GASTO FEDERALIZADO

Generalidades

EL GASTO FEDERALIZADO Y REFORMAS RECIENTES

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Ingresos federales que se transfieren a las entidades federativas.

Asentada como quedó, la in-clusión de las entidades federa-tivas (cuando se haga referencia a las entidades federativas o a los estados, se estará comprendiendo también a sus municipios, al Dis-trito Federal y sus delegaciones) dentro del rango de actuación de la ASF, ya que así existe men-ción expresa en la Constitución, es necesario apuntar que las dos

fuentes más importantes a través de las cuales la federación transfiere recursos a los estados se encuentran reguladas en la LCF, esto es, las participaciones y aporta-ciones. El capítulo I del ordenamiento en cita se denomina “De las participaciones a los Estados, Municipios y Distrito Federal en ingresos federales”. Se trata de recursos cuya aplicación queda conferida a la libre determinación de las entidades federativas (no condicionados).

Referencia a la legislación reglamentaria y problemática más frecuente.

Es necesario tener presente, para que exista una fiscalización adecuada del gasto federalizado que, las entidades locales que los reciben, administran y ejecutan, deben mantener una contabilidad claramente diferenciada de los ingresos federales, de los que captan autogenerados o que reci-ben por concepto de participaciones, para lo cual deben establecer cuentas bancarias específicas, con sus propios rendimientos. Aunque la propia Constitución señala en su artículo 79, fracción I, tercer párrafo, que las entidades que administren o ejer-zan recursos federales “deben llevar el control y registro contable, patrimonial y presupuestario de los recursos de la federa-ción que les sean transferidos y asignados, de acuerdo con los criterios que establez-ca la Ley”, y también otros ordenamientos como la LFPRH hacen alusión al registro y contabilidad de los recursos federales, hasta hace poco no existía un mandato categórico que ordenara su radicación en

cuentas diferenciadas, en las que se pueda dar seguimiento puntual del saldo y movimientos, lo cual vino a ser parcialmente atendido con motivo de la reforma a la Ley General de Contabilidad Guber-namental (LGCG), en noviembre de 2012, en concreto, por el ar-tículo 69 que se adicionó, y que con algunas salvedades constitu-ye un avance, ya que dispone que las entidades federativas deberán habilitar cuentas bancarias espe-cíficas por fondo de aportacio-nes, de las cuales informarán a la Tesorería de la Federación, para la radicación de los recursos fe-derales, aunque no se menciona si la apertura y registro de estas cuentas ante Tesorería de la Fe-deración es requisito para que se transfieran a los estados los re-cursos federales cada año.


17EL GASTO FEDERALIZADO Y REFORMAS RECIENTES

Ahora bien, al abordar lo an-terior, se toca el punto central en torno al cual se desarrolla el presente trabajo, que consiste en el insuficiente control y eva-luación del gasto público fede-ralizado, por parte las entidades federativas, las deficiencias de la regulación respectiva, y algunas alternativas tendentes a mejorar el estado actual que guarda este rubro y su fiscalización.

Ante la existencia de observa-ciones reiteradas de la ASF surgi-das en las auditorías a los fondos federales que reciben los estados, es necesario no sólo fortalecer la actualización de las sanciones que prevé el régimen jurídico vigente que como se verá más adelante adolece de deficiencias, sino sub-sanar algunas ambigüedades que contiene y, sobre todo, incorporar un esquema de estímulos a los es-tados que administren los fondos federales conforme a las normas de control, registro y transparen-cia que la ley prevé, y principios de eficiencia y evaluación perió-dica basada en resultados.

Lo anterior demanda tanto más atención, si se tiene en cuenta que muchas observaciones de la ASF, generalmente de desempe-ño o legalidad, relacionadas con estos aspectos, carecen de efectos vinculatorios hacia los entes au-ditados; a este respecto es conve-niente hacer una somera revisión

del marco jurídico de la fiscalización supe-rior, para después retomar el núcleo de las propuestas del estudio, relativas a la mejo-ra del ejercicio del control y eficiencia del gasto federalizado.

En otro tipo de incumplimiento de las entidades federativas, como la falta de re-misión de los informes trimestrales a que están obligados relativos a la aplicación de los recursos, la ASF podrá emitir ob-servaciones, que en dado caso pueden dar lugar a una responsabilidad administrati-va al servidor público implicado (confor-me al título sexto adicionado en 2012 a la LGCG), pero no en sí a una imposición de una actuación concreta hacia el ente au-ditado, ya que se trataría de una cuestión de legalidad, que en cuanto a dicho ente sólo quedaría en una observación sin ca-rácter vinculante, porque no existe acuer-do ni disposición expresa que ordene que las meras violaciones a la ley que no van acompañadas de daño patrimonial, pue-dan derivar en observaciones de la ASF cuyo cumplimiento sea forzoso para los entes auditados.

Así pues, si los entes auditados no tie-nen un deber que los vincule a acatar las observaciones señaladas (no resarcitorias) que emite la ASF, es necesario, no sólo contar con un mecanismo regulatorio que sea claro y eficaz para sancionar conductas que se aparten de la norma, el cual debe ser perfeccionado, como más adelante se abordará, sino con un marco jurídico que vaya de la mano con políticas pública en materia hacendaria que fomenten, a través de estímulos y recompensas a las entida-des que administren con transparencia y


18


eficiencia sus recursos, prácticas sanas en el ejercicio del gasto fe-deralizado. Ello es conveniente, porque además de la falta real de una obligación de acatar las recomendaciones derivadas de auditorías de desempeño y otras observaciones para la mejora de la gestión de los entes auditados o que se refieren solamente a la falta de cumplimiento de la nor-mativa, que son distintas a la res-ponsabilidad resarcitoria, gene-ralmente da mejores resultados persuadir hacia una práctica o conducta, a través de recompen-sas, en lugar de la aplicación ex-clusiva de sanciones.

Uno de los avances más signi-ficativos para el debido control y transparencia de los recursos fe-derales que se transfieren a los es-tados, con motivo de la reforma de noviembre de 2012 a la LGCG, se dio con el artículo 69 antes alu-dido, y otros preceptos que se re-fieren a la comprobación y ejer-cicio específico de los fondos de aportaciones que reciben los es-tados; así, en cuanto al fondo de Aportaciones para la Educación Básica y Normal (FAEB) que es el fondo que abarca más recur-sos, el artículo 73 ordena hacer el registro minucioso de la plantilla docente de maestros en las enti-dades federativas, a cuyo pago está principalmente destinado, aunado a una serie de obligacio-

nes que debe reunir la información que se emita sobre el particular, que es muy deta-llada. Sigue siendo de notar que, al igual que los casos en que existe obligación de emitir información periódica por los es-tados (artículo 51, 79 y 80 LGCG y 48 de LCF), aunque se establecen sanciones en los últimos tres artículos de la LGCG, y salvo el artículo 86 que incorpora una san-ción penal cuando existe quebranto patri-monial, generalmente se encuadrarán las sanciones dentro de la responsabilidad de carácter administrativo y, en este supuesto, salvo que haya daño patrimonial, los pro-cedimientos y sanciones a que haya lugar no serán impuestos por la ASF, sino por el órgano interno de control (OIC) adscrito al ente local donde se cometió la irregu-laridad, a los cuales la primera les hará la solicitud de promoción de responsabilidad y aclaración respectiva, donde no siempre será de contarse con independencia plena para la imposición de sanciones.

A fin de establecer el sistema de estí-mulos a quienes den cumplimiento pun-tual a la normativa de control y registro de los recursos federales, sería conveniente que las entidades federativas que obser-ven debidamente la obligación de remitir los informes periódicos sobre el ejercicio, aplicación y evaluación a que se refiere la fracción II del artículo 85 de la LFPRH y 48 de la LCF, que difundan la información por Internet (artículo 51 LGCG) y que pre-senten sus leyes de ingresos, presupuestos de egresos, registros y estados financieros, en los términos y con la desagregación que ordenan los artículos 46, 47, 61 y 70 de la LGCG (especialmente la frac-



ción I de este último artículo que ordena realizar registros indivi-dualizados para cada fondo), que dichas entidades sean recompen-sadas permitiéndoles liberar un porcentaje de los recursos que re-ciben por transferencias federales condicionadas en cuanto al desti-no al que se deben aplicar (apor-taciones), para que los puedan invertir libremente – apegándose desde luego a la legalidad – con un tope de hasta el 25% de cada fondo de aportaciones (con ex-cepción del FAEB y del Fondo de Aportaciones para los Servicios de Salud (FASA), que tienen un destino predeterminado, porque en su mayoría son para pago de personal y, por tanto, los gastos que cubren son de naturaleza irreductible, pero se podría pen-sar en su incremento para inver-sión en educación y servicios de salud en la entidad de que se tra-te).

Para tal efecto, se sugiere es-tablecer un procedimiento en el que el Consejo Nacional de Ar-monización Contable (CONAC) emita un informe dirigido a la Comisión de Presupuesto de la Cámara de Diputados, con co-nocimiento de la Secretaría de Hacienda ( a través de la Subse-cretaría de Egresos), que indique las entidades federativas que die-ron cumplimiento a lo estableci-do en la LGCG, especialmente a

lo ordenado en el Título Quinto (artículos 69,62 y 70, entre otros, relativos al regis-tro y transparencia del gasto), para que sea considerado al momento de elaborar el PREP y se proceda a liberar, progresi-vamente, un porcentaje de los fondos de aportaciones, para que se puedan destinar a los fines que acuerden las entidades fe-derativas dentro de su autonomía, sin que dicho porcentaje llegue a exceder del 25% del monto total de cada fondo que haya sido administrado conforme a los artícu-los que se acaban de mencionar, conside-rando lo que abarcan los recursos desde el primer año en que se otorgue este tipo de estímulo; es decir, es conveniente que se adopte una fórmula de liberación progre-siva de recursos, cada año, privilegiando la continuidad en el cumplimiento de la normativa de control, hasta que se llegue a sumar el 25%, y estableciendo como san-ción, a las entidades que retrocedan en el cumplimiento de tal normativa, el volver a etiquetar un porcentaje específico de los fondos de aportaciones que ya habían sido liberados, en la medida en que no cumplan con el registro y control adecuado del gas-to federalizado. Así mismo, condicionar la entrega de cada año de los fondos distintos al FAEB y el FASA, hasta que se haya cum-plido, como mínimo, la obligación de pre-sentar los informes periódicos a que se re-fiere el artículo 73 y 74 de la LGCG, y que las cifras que incluyan estos informes sean coincidentes con la información financie-ra de las propias entidades federativas.

De esta manera se lograría despertar un interés político en los dirigentes de los go-biernos de las entidades federativas, que harían lo posible por instruir el uso trans-


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parente y eficiente a los recursos federales, y mantener una conducta responsa-ble y apegada a los controles correspondientes, que beneficiaría a los estados que en ejercicios continuos implementen políticas de transparencia y eficiencia en el gasto, que buscarán la manera de allegarse de más recursos federales no condi-cionados e incrementar su monto.

Ambigüedades en cuanto a la competencia de la fiscalización e imprecisiones en las sanciones que prevé la norma.

Si bien es cierto, ni el sistema de sancio-nes ni las auditorías son suficientes para desalentar por sí solas las prácticas irregu-lares en el ejercicio del gasto federalizado, ya que es necesario que haya un cambio en la cultura y mayor compromiso y capacita-ción en los agentes que intervienen en su ejecución, es conveniente que el marco ju-rídico como establece el régimen de com-petencia y responsabilidad en las diversas etapas del ejercicio del gasto federalizado, en los momentos contables que integran los ingresos y egresos, sea claro y no se preste a confusión, como ocurre con el artículo 49, en especial el primer y último párrafo; este artículo dispone en lo que interesa resaltar aquí:

La fiscalización superior del gasto fede-ralizado, así como la revisión de la legis-lación que regula la asignación de los re-cursos que abarca y su gestión por parte de las entidades federativas, es una asignatura pendiente que, conforme al proyecto de PEF 2014, involucraría el 32.2 por cien-to del Gasto Neto Total, del cual el 41 por ciento se destinaría a aportaciones federa-les se hará como ingresos propios de los estados; es conveniente suprimir esta parte del artículo, ya que induce a confusión y no es necesario lo que indica, pues se trata

de recursos que son transferidos a los gobiernos locales para atender necesidades dentro de su territo-rio; el precepto citado, en sus tér-minos actuales, provoca la inade-cuada comprensión del régimen de control de las transferencias federales.

Así mismo, se deben establecer estímulos a las entidades que den cumplimiento puntual a la nor-mativa de control y transparencia respecto de los recursos federales que reciben, que hagan y demues-tren el uso eficiente de los mismos a través de los indicadores apro-piados. La normativa que actual-mente regula de manera más com-pleta el control y registro del gasto federalizado es la LGCG, sin dejar de considerar algunas disposicio-nes de la LFPRH, por lo que, de realizarse diversos ajustes que son necesarios, sobre todo a la LCF, se podrá armonizar el marco jurídi-co y transitar hacia un sistema de fiscalización superior federaliza-do integral.



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La integridad y el comportamiento ético son principios rectores para cum-plir con la responsabilidad de ser una institución fiscalizadora superior del

manejo, destino y resultados de los recursos públicos y de ésta manera colaborar en la consolidación de una cultura gubernamental de legalidad, transparencia y rendición de cuentas.

En ese sentido, en la Auditoría Superior del Estado estamos traba-jando en la implementación de la herramienta para la Autoevaluación de la Integridad en las Entidades Fiscalizadoras Superiores denomina-da IntoSAINT. Cabe mencionar que el propósito de la implementación de la herramienta IntoSAINT: es asegurar que el personal de la ASE no esté expuesto a tentaciones, así como crear un ambiente laboral abierto, crítico, transparente, en el que la Alta Dirección actúe con el ejemplo, se promueva la confianza y se proyecte una imagen congruente con la iden-tidad y el mandato institucional.

Iimplementación de la herramienta IntoSAINT en la Auditoría Superior del Estado

Dicha herramienta es una adaptación hecha por el Tribunal de Cuentas de los Países Bajos de la herramienta original, denominada SAINT. Ésta última fue desarrollada por el propio Tribunal de Cuentas de los Países Bajos, en colabo-ración con el Ministerio del Interior de dicho país y la Oficina de Integridad de la Ciudad de Ámsterdam, para que las organizaciones del sector público eva-lúen tanto su vulnerabilidad, como su resistencia a violaciones de la integri-dad.

NOTA INFORMATIVA - HERRAMIENTA INTOSAINT

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Sin duda alguna la implementación de IntoSAINT nos permitirá orientar a los servidores públicos a que realicen sus actividades bajo estrictos principios y lineamientos de independencia, im-parcialidad y rigor técnico, con el ob-jetivo de fomentar una cultura de inte-gridad personal y profesional a fin de y contrarrestar las prácticas de corrup-ción y garantizar la más alta probidad y confiabilidad por parte de los servi-dores públicos de la Auditoría Superior del Estado.

A continuación mencionamos los avances que se han obtenido hasta la fechaComo parte de las acciones de concientización de la ASE se han efectuado las siguientes:

Mayo del 2014

• Presentaciones al personal interno (mandos medios y superiores) respecto a temas de la relevancia de la integridad en la ASE

• Antecedentes y marco de actuación de la Herramienta IntoSAINT.• Relevancia del IntoSAINT para el Sistema Nacional de Fiscalización• Avances de implementación de la herramienta IntoSAINT.

• Política institucional de integridad. (En proceso).

1

• Impartición del primer módulo de capacitación del programa de in-tegración y trabajo en equipo, COMUNICACIÓN ASERTIVA a 209

empleados de la ASE.2

• Impartición del taller: Difusión acerca de los conceptos de la integri-dad y desarrollo de una Política Institucional de Integridad. (Preventi-

va). a 209 empleados de la ASE.

3

• Capacitación de 4 moderadores certificados en la herramienta.423

NOTA INFORMATIVA - HERRAMIENTA INTOSAINT


C.P. Leticia Gaxiola ParedesDIRECTORA DE ADMINISTRACIÓN Y [email protected]

C.P. Alba Rosa Verduzco GonzálezJEFA DEL DEPARTAMENTO DE [email protected]

Departamento de Recursos Humanos y Materiales

C.P. Jorge Urquidez ReyesJEFE DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y [email protected]

Departamento de Finanzas

Dirección Administración y Finanzas

ASEAUDITORÍA SUPERIORD E L E S T A D O

En la Dirección de Admi-nistración y Finanzas, ha-brá un Director, que depen-derá del Auditor Superior y quien tendrá las siguientes atribuciones:

I. Someter a la considera-ción del Auditor Superior el anteproyecto de presupues-to anual de todas las unida-des administrativas adscri-tas a la Auditoría Superior del Estado, y vigilar su co-rrecta y oportuna ejecución, atendiendo a los principios de racionalidad, austeridad y disciplina presupuestal;

Artículo 33.

II. Rendir al Auditor Superior los infor-mes trimestrales y final de actividades, así como el estado de avance y cumplimiento del Programa Operativo Anual;

III. Aplicar las normas, criterios, sistemas y procedimientos de carácter administrativo que deban regir en las unidades administra-tivas de la Auditoría Superior del Estado, de conformidad con la política establecida por el Auditor Superior;

IV. Coordinar el proceso interno de pla-neación, programación, presupuestación,

control y evaluación del gasto, vigilar

su cumplimiento de acuerdo con las disposi-ciones normativas aplicables, así como inte-grar y validar la información que la soporte;

V. Coordinar el manejo de la oficialía de partes, archivo y despacho de la documen-tación interna de la Auditoría Superior del Estado;

VI. Coordinar la formulación y ejecución de los programas anuales de adquisiciones, así como del mantenimiento de bienes mue-bles e inmuebles de la Auditoría Superior del Estado;

VII. Determinar las insuficiencias y, en su

ESTRUCTURA ORGÁNICA

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caso, realizar las transferencias presupuesta-les que requieran las unidades administrati-vas, para el ejercicio del gasto, previa autori-zación del Auditor Superior;

VIII. Llevar el control de pagos, así como cuantificar, custodiar y administrar los bie-nes y recursos de la Auditoría Superior del Estado;

IX. Coordinar la formulación y la autori-zación de los contratos que afecten al presu-puesto, incorporándolos al sistema de pagos de la Auditoría Superior del Estado y, asi-mismo, verificar el cumplimiento de ellos;

X. Llevar la contabilidad y formular men-sualmente los estados financieros consolida-dos de la Auditoría Superior del Estado;

XI. Formular y someter a la aprobación del Auditor Superior, el presupuesto ejercido y por ejercer;

XII. Informar al Auditor Superior sobre el avance en la solventación de las observacio-nes formuladas y la atención a las observa-ciones de la Auditoría Superior del Estado, derivadas de la práctica de auditorías al mis-mo;

XIII. Formular y someter al acuerdo del Auditor Superior, los sistemas de adminis-tración y procedimientos para la organiza-ción de los recursos de la Auditoría Superior del Estado, así como darles seguimiento y verificar su observancia;

XIV. Coordinar la formulación, autoriza-ción, procedimientos y seguimiento de todas las licitaciones que deriven de una obliga-ción para la Auditoría Superior del Estado, en todas sus modalidades;

XV. Conducir, en coordinación con la Di-

rección de Asuntos Jurídicos, las relaciones laborales de los servidores públicos de la Auditoría Superior del Estado, conforme a las bases acordadas por el Auditor Superior, y vigilar su cumplimiento;

XVI. Vigilar que los servidores públicos que administren fondos y valores de la Au-ditoría Superior del Estado, caucionen de-bidamente su manejo, así como coadyuvar, mediante su asesoría, en el cumplimiento de los servidores públicos de la Auditoría Su-perior del Estado en relación a su situación patrimonial;

XVII. Proponer al Auditor Superior los sistemas de premios y estímulos de desem-peño a los servidores públicos de la Audi-toría Superior del Estado, así como su otor-gamiento según lo prevean las políticas administrativas al respecto;

XVIII. Proponer, controlar y evaluar el programa interno de protección civil;

XIX. Suscribir los instrumentos relativos al ejercicio de sus atribuciones, así como de aquellos que le sean señalados por delega-ción o le correspondan por suplencia;

XX. Llevar control y avance del ejercicio presupuestal;

XXI. Proponer al Auditor Superior los sistemas operativos y de control interno, que coadyuven al manejo eficiente y transparen-te de los recursos financieros, materiales y humanos de la Auditoría Superior del Esta-do; y

XXII. Establecer la organización del ar-chivo de la Auditoría Superior del Estado, para garantizar su adecuado manejo, su se-guridad y las medidas de control para la información que en él se encuentre. 25



ASEAUDITORÍA SUPERIORD E L E S T A D O

En la Dirección de Asuntos Jurídicos, habrá un Director, que depen-derá del Auditor Superior, quien tendrá las siguien-tes atribuciones:

I. Representar a la Audi-toría Superior del Estado ante los Tribunales Fede-rales y Estatales y ejercer las acciones inherentes en los procedimientos civi-les, penales, administrati-vos o de cualquier otra ín-dole que se instauren con motivo de los resultados del ejercicio de las facul-

tades de la Auditoría Superior del Estado o en aquellos en donde sea requerida su inter-vención;

II. Instruir y substanciar los procedimien-tos para el fincamiento definitivo de respon-sabilidades a que se refiere la Ley de Audi-toría Superior, y someter a consideración del Auditor Superior el proyecto del pliego definitivo de responsabilidades;

III. Elaborar y someter a consideración del Auditor Superior las denuncias y quere-

llas, que deban presentarse en el caso de conductas que pudieran constituir

ilícitos en contra de las haciendas públicas estatal o municipal o al patrimonio de los Entes Públicos Estatales y Municipales;

IV. Coadyuvar con el Auditor Superior en la promoción ante las autoridades compe-tentes el fincamiento de responsabilidades civiles, penales, políticas o administrativas, y en su caso el ejercicio de las facultades de comprobación en materia fiscal, derivadas del cumplimiento de las atribuciones legales de la Auditoría Superior del Estado;

V. Coadyuvar con las unidades adminis-trativas que conforman a la Auditoría Supe-rior del Estado, a fin de que en los proce-

Artículo 39.

Lic. Lázaro Cayetano Reyes CorralesDIRECTOR DE ASUNTOS [email protected]

Lic. Wendy Guadalupe González SanzJEFA DEL DEPARTAMENTO DE RESPONSABILIDADES “A“[email protected]

Lic. Nora Elizabeth Reyes MezaJEFA DEL DEPARTAMENTO DE RESPONSABILIDADES “B“[email protected]

Lic. Erica Ruiz CaroJEFA DEPARTAMENTO DE LO [email protected]

Dirección de Asuntos Jurídicos

Departamento de Responsabilidades “A“

Departamento de Responsabilidades “B“

Departamento de lo Contencioso


26


dimientos que lleven a cabo, se cumplan las formalidades previstas en las disposiciones legales que los regulan;

VI. Coordinar y supervisar la asesoría que en las diversas materias jurídicas se propor-cione al Auditor Superior y a las unidades administrativas del mismo, relativos a los estudios, proyectos e investigaciones que re-quieran en el desempeño de sus atribucio-nes;

VII. Sistematizar y unificar los criterios de interpretación de las disposiciones jurídicas que regulen el funcionamiento de la Audito-ría Superior del Estado, así como coordinar su difusión;

VIII. Revisar que los pliegos de observa-ciones formulados por la Auditoría Superior del Estado y que derivan de los actos de fis-calización superior, se apeguen a las disposi-ciones legales y normatividad aplicable;

IX. Llevar el registro y control de los servi-dores públicos sancionados por la Auditoría Superior del Estado con motivo del resulta-do de la revisión y fiscalización superior y en su caso proponer las normas y lineamientos que regulen la integración y actualización de dicho registro;

X. Supervisar el registro y seguimiento del cobro de los resarcimientos y ejecución de las sanciones impuestas por la Auditoría Su-perior del Estado;

XI. Proponer al Auditor Superior en coor-dinación con la Dirección de Organización y Normatividad las propuestas de reformas y adiciones al Reglamento Interior;

XII. Participar en la formulación de los convenios y acuerdos de coordinación que celebre la Auditoría Superior del Estado en

ejercicio de sus facultades de fiscalización; XIII. Notificar los pliegos definitivos, re-

soluciones y demás actos administrativos que emita la Auditoría Superior del Estado y habilitar al personal que deba practicar di-chas diligencias;

XIV. Instruir y substanciar el procedi-miento relativo al recurso de revocación previsto en la Ley de Auditoría Superior;

XV. Intervenir cuando la Auditoría Supe-rior del Estado tenga el carácter de tercero perjudicado en los juicios de amparo, e in-terponer los recursos que procedan y actuar en estos juicios con las facultades de delega-do en las audiencias;

XVI. Certificar documentos y expedir constancias de los expedientes relativos a los asuntos de la competencia de la Auditoría Superior del Estado;

XVII. Participar en la elaboración del in-forme de resultado de la revisión de la cuenta pública, en el ámbito de su respectiva com-petencia y atribuciones;

XVIII. Compilar y clasificar las leyes, re-glamentos, decretos, acuerdos y disposicio-nes de carácter federal, estatal o municipal, para establecer el banco de datos respectivo;

XIX. Registrar, resguardar y custodiar los instrumentos jurídicos de los que se deriven derechos y obligaciones a cargo de la Audi-toría Superior del Estado; y

XX. Dictaminar sobre las bajas y, en su caso, de las sanciones que procedan al per-sonal de la Auditoría Superior del Estado

27ESTRUCTURA ORGÁNICA


EL FUERTE, SINALOA

28


Cultura

Sin duda uno de los mayores tesoros de este Munici-pio es la Cultura Mayo - Yoreme, rica en costumbres y tradiciones. Según algunos historiadores conjuntamen-te con otras tribus como los yaquis, raramuris y pimas; descienden de la gran corriente migratoria que hace aproximadamente 1000 años bajó de la Región del Río Colorado hacia el Valle de México, y pertenecían a la lla-mada cultura “Yuto–Azteca”, derivación de una cultura anterior llamada “Proto-Yuto-Azteca”.

Los indígenas mayos se llaman a sí mismos “yoremes”. Su lengua natural es el Mayo. Viven y siguen viviendo su cristianismo en régimen de total autogestión. Con-servan su gobierno tradicional, el cual se integra en el Consejo Supremo, encabezado por el Cobanaro, jefe en-cargado de mantener la unidad y preservar la filosofía ancestral y las costumbres.

La población yoreme del Municipio del Fuerte es de aproximadamente 15% del total del Municipio, contando con cerca de 48 comunidades integradas en su mayoría por yoremes, entre las que destacan Mochicahui, ubicado a 18 kilómetros de la ciudad de Los Mochis donde, además de respirar un ambiente colonial en algunas de sus edificaciones, usted pue-de visitar el Instituto de Antropología, El Cerro de la Tortuga y La Iglesia; Capomos, si-tuado a 15 kilómetros de la ciudad de El Fuerte que se distingue por su medicina indígena tradicional y piezas únicas de barro elaboradas a mano por sus alfareras; y Tehueco, donde se puede visitar su actual Iglesia, las ruinas de una antigua iglesia construida por los misio-neros jesuitas, y su Centro Ceremonial (enramada).

29EL FUERTE, SINALOA


Existen 7 Centros Ceremoniales: Mochi-cahui, Jahuara II, Teputcahui, Capomos, Si-virijoa, Tehueco y Charay, lugares donde se congregan los habitantes de las comunida-des indígenas de los alrededores para la rea-lización de sus reuniones o eventos especia-les, rituales, así como la celebración de sus fiestas tradicionales: Semana Santa, Día de Muertos, Yumachis, Bajito, Fiestas Grandes, Fiestas Decembrinas y las que hacen espe-cialmente en honor a sus Santos como: San Juan, San Antonio, la Virgen de la Candela-ria, San Jerónimo, San Miguel, la Virgen de Guadalupe, la Santa Cruz, la Virgen María, la Virgen de la Purísima Concepción, entre otras, donde se pueden apreciar sus danzas tradicionales como el pascola, el venado, los matachines, que representan el espíritu fes-tivo del pueblo mayo, además de saborear “el huacavaqui” que junto con las tortillas de nixtamal maíz con sal, cebolla y oregáno, ga-llina pinta, tamales de yorimuni, pepían de iguana, quelites y el atole de maíz, represen-tan los platos típicos de esta cultura.

Mochicahui, La Misión, Charay, Tehueco, Capomos y Jahuara son pueblos que conser-van arraigadas y profundas tradiciones yore-me-mayo, donde se puede apreciar fielmente la grandeza de un pueblo que ha luchado por conservar sus tradiciones por más de 400 años.

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/El_Fuerte_(municipio)

COADYUVANDO EN LA TRANSPARENCIA Y RENDICIÓN DE CUENTAS Revista No. 7 / ABRIL 2014

El Museo del Fuerte de Loreto tiene su origen en el Museo de Historia Guerrera, fundado en el año de 1935 por un grupo de ciudadanos poblanos preocupados por la conservación del patrimonio, encabezados por los señores Carlos y Ángel Paz y Puente, quedando este último como su responsable. En marzo de 1955 el gobierno del estado de Puebla se encarga de su administración y en el año de 1962 pasa a manos del INAH llamándose a partir de entonces Museo de la No Intervención, hasta el año de 2012 en que cambia de nombre.

ASEAUDITORÍA SUPERIOR

DEL ESTADO DE SINALOA

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Fiscalización Superior #7