Майкл ЛьюисFlash Boys. Высокочастотная

революция на Уолл-стрит

Текст предоставлен правообладателемhttp://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=9363308

Flash Boys: Высокочастотная революция на Уолл-стрит /Майкл Льюис; Пер. с англ.: Альпина Паблишер; Москва; 2015

ISBN 978-5-9614-3765-2

АннотацияВышедшая в свет 1 апреля 2014 г. книга Flash

Boys произвела фурор в финансовом мире Америки.В первую же неделю было продано 130 000экземпляров, а ФБР объявило о начале расследованияв отношении высокочастотного трейдинга (HFT). Этолишь подтверждает, что автор книги, американскийписатель и финансовый журналист Майкл Льюис, попалв самую больную точку современного фондового рынка,который считается иконой глобального капитализма, а наделе представляет собой аферу, затеянную фондовымибиржами, крупными банками и высокочастотнымитрейдерами. Разоблачила же эту аферу небольшая группа«парней с Уоллстрит». Работая на разные компании, ониотказались от высокооплачиваемых должностей, нашли

друг в друге союзников и, сплотившись, вышли на тропувойны против финансовых воротил. Венцом их борьбыстало учреждение независимой биржи, справедливоустроенной по отношению ко всем участникам рынка.Книга будет интересна всем, кто причастен к биржевойторговле и кого интересуют ее тайные механизмы.

СодержаниеПредисловие к русскому изданию 7Введение 10Глава 1 17Глава 2 43Конец ознакомительного фрагмента. 53

Майкл ЛьюисFlash Boys.

Высокочастотнаяреволюция на Уолл-стрит

Издано при содействии ИГ «Норд-Капитал»

Редактор В. МыловРуководитель проекта М. СултановаКомпьютерная верстка К. СвищёвАрт-директор Л. Беншуша

© Michael Lewis, 2014Опубликовано с согласия Writers House LLC и

Synopsis Literary Agency© Издание на русском языке, перевод, оформле-

ние. ООО «Интеллектуальная литература», 2015

Все права защищены. Никакая часть электронно-го экземпляра этой книги не может быть воспроиз-ведена в какой бы то ни было форме и какими бы тони было средствами, включая размещение в сетиИнтернет и в корпоративных сетях, для частного

и публичного использования без письменного разре-шения владельца авторских прав.

* * *

Посвящается Джиму Пасторице1,

который никогда не упускал возможностиввязаться в историю

1 Джим Пасторица – управляющий партнер венчурной фирмыTDFVentures. – Прим. ред.

Предисловие к

русскому изданию

Уважаемый читатель!Flash Boys поразили Америку. Еще бы. Книга приот-

крыла мир высокочастотной торговли для людей, да-леких от трейдинга, математики и компьютерных тех-нологий.

Автор в деталях показал, как изменилась инду-стрия с появлением высокочастотной торговли, по-дробно описал первые шаги, мысли и достиженияпервопроходцев высокочастотного трейдинга, в томчисле российских математиков, физиков и програм-мистов, таких гуру, как Сергей Алейников и МихаилМалышев.

В науке и высоких технологиях часто происходит,что когда уже что-то кем-то открыто, и стандарты от-расли уже созданы, то все уверены, что так всегда ибыло, но поверьте, первооткрывателям всегда нелег-ко. Иначе бы ими стали все. Очень трудно сориенти-роваться и найти выход в новых направлениях чело-веческой деятельности, найти свою стратегию и без-остановочно ей следовать.

Книга Flash Boys в секунду вызвала шквал него-

дования, протестов и дискуссий. Ведь до выходаэтого увлекательного расследования никто толком ине знал о том, чем занимаются в темных комнатахскрытых пулов. «Прекратить манипуляцию!», «Запре-тить!», «Долой посредников на бирже!» – все это да-леко не самые серьезные обвинения, которые посту-пали в адрес фирм, потративших годы исследованийи горы денег на создание алгоритмов для проведениявысокочастотной торговли. Но со временем и экспер-ты отрасли, и регуляторы обнаружили тот факт, чтоэто – скорее новый формат старой деятельности нафинансовых рынках. В настоящий момент времениуправляющие и клиенты инвестиционных компанийнаряду с традиционными инвестиционными стратеги-ями признают за высокочастотной торговлей обособ-ленное место на торговых площадках, и возможностьчестной конкуренции среди всех участников новогоэтапа становления рынка.

Книга в ваших руках, как и революционные скоро-сти нового рынка, впечатляет. С помощью ярких при-меров и сравнений на страницах Flash Boys описанысложнейшие технологические процессы внутри торго-вого ядра биржи, а судьба и моральный выбор неко-торых персонажей новейшей истории американскогорынка действительно впечатляют. Приятного время-препровождения!

Яков Шляпочник,Председатель Совета директоровИГ «Норд-Капитал»

У человека всегда должен быть код.Омар Литл2

2 Колоритный грабитель, враг наркоторговцев из телесериалаThe Wire («Прослушка»). По признанию Барака Обамы, это самыйинтересный для него персонаж в самом любимом его телесериале. –Прим. ред.

Введение

Распахнутые окнав мир финансов

Я полагаю, что отправной точкой для этой книги

стал момент, когда я впервые услышал историю Сер-гея Алейникова, русского программиста, работавше-го в Goldman Sachs, – после увольнения из банка ле-том 2009 г. он был арестован ФБР, и правительствоСоединенных Штатов предъявило ему обвинение вкраже компьютерного кода Goldman Sachs. Тогда мнепоказалось странным, что после финансового кризи-са, к которому Goldman Sachs оказался серьезно при-частен, обвинение предъявили только одному его со-труднику – причинившему некий ущерб самому бан-ку. Мне показалось еще более странным, что государ-ственные обвинители доказывали, мол, этого русско-го не следует выпускать под залог, поскольку компью-терный код Goldman Sachs может быть «использовандля недобросовестной манипуляции рынками», еслипопадет в нечистые руки. (А что, в Goldman Sachs оннаходился в чистых руках? И если данный банк могманипулировать рынками, то разве этого не могли де-лать другие банки?) Но, возможно, самое странное в

этом деле связано с тем, сколько усилий потребова-лось людям, а таких нашлось немного, чтобы найтиобъяснение поступку русского программиста.

И здесь я имею в виду не столько его преступление,сколько его работу. Как правило, Алейникова называ-ли «программистом высокочастотного трейдинга», ноэто словосочетание мне ни о чем не говорило. Летом2009 г. данный специальный термин еще не был изве-стен большинству людей, даже на Уолл-стрит. Что со-бой представляет высокочастотный трейдинг (HFT)?И почему код, позволявший Goldman Sachs занимать-ся HFT, был настолько важен, что руководству бан-ка потребовалось обращаться в ФБР, когда выясни-лось, что код скопировал некий сотрудник? Если этоткод вдруг оказался столь невероятно и ценным, иопасным для финансовых рынков, то каким образомрусский программист, который проработал в GoldmanSachs всего лишь два года, смог его заполучить?

Я стал искать того, кто смог бы ответить мне наэти вопросы. И мои поиски завершились в небоскребеOne Liberty Plaza, в комнате с видом на территориюбывшего Всемирного торгового центра. В комнате со-брался небольшой отряд невероятно осведомленныхлюдей из разных уголков Уолл-стрит – основных фон-довых бирж, крупных банков и HFT-фирм. Многие изних оставили свои высокооплачиваемые должности,

чтобы объявить войну Уолл-стрит и в том числе попы-таться решить проблему, созданную Goldman Sachs,нанявшего для ее создания русского программиста. Ктому же они были специалистами в тех вопросах, накоторые я искал ответы, а также во множестве другихвопросов, которые я и не думал задавать. Последниеоказались куда интереснее, чем я ожидал.

Поначалу я не очень-то интересовался фондовымрынком, хотя, как и большинству людей, мне нрави-лось наблюдать за его взлетами и падениями. Когда19 октября 1987 г. рынок обвалился, я болтался на40-м этаже One Liberty Plaza – в офисе моего тогдаш-него работодателя, банка Salomon Brothers, в депар-таменте операций с ценными бумагами. Этот крахбыл показательным. Если вам когда-нибудь потребу-ется доказательство того, что даже инсайдеры на Уо-лл-стрит понятия не имеют о том, что случится здесьв следующий момент, то оно перед вами. Только чтовсе шло хорошо, и вдруг по неизвестной причине аме-риканский фондовый рынок обвалился на 22,61 %. Вовремя обвала котировок некоторые брокеры на Уо-лл-стрит просто не брали трубки, чтобы не выпол-нять приказы клиентов о продаже ценных бумаг. Итем самым обитатели Уолл-стрит уже не первый раздискредитировали себя, но теперь в дело вмешалисьвласти: они изменили правила и поручили компью-

терам выполнять работу за несовершенных людей.Крах 1987 г. запустил этот процесс, поначалу слабый,но с годами набравший силу, и в конечном итоге ком-пьютеры заменили людей полностью.

За последнее десятилетие финансовые рынки ме-нялись с такой скоростью, что наше представление оних уже не соответствует действительности. Готов по-спорить, что большинство людей рисует себе карти-ну, ограниченную человеческим воображением: некиекабельные каналы запускают внизу экрана бегущуюстроку с тикерами (символами ценных бумаг), цена-ми и объемами сделок, а в операционном зале что-то орут друг другу альфа-самцы в пиджаках с цветноймаркировкой. Эта картинка устарела – мир, представ-ленный на ней, канул в небытие. Примерно с 2007 г. избиржевых ям исчезли толстошеие мужланы в пиджа-ках с цветной маркировкой, а если они еще там, то уженичего не решают. Немногие особи все еще работа-ют на торговых площадках New York Stock Exchange иразных бирж в Чикаго, но уже не контролируют финан-совые рынки и не пользуются привилегиями инсай-деров. Торги на фондовом рынке США теперь совер-шаются внутри черных ящиков, которые находятся вхорошо охраняемых зданиях в Чикаго и Нью-Джерси.Трудно сказать, что происходит внутри этих черныхящиков, – бегущая строка на экранах кабельных ка-

налов лишь в малейшей степени отображает собы-тия на фондовом рынке. Открытые отчеты расплыв-чаты и ненадежны, даже специалист не сможет точ-но объяснить, что в черных ящиках происходит иликогда, или по какой причине. А у простого инвесто-ра и вовсе нет никаких шансов узнать то немногое,что ему необходимо знать. Он заходит в свой аккаунтна TD Ameritrade, или E*Trade, или Schwab, открыва-ет вкладку с тикером, присвоенным ценной бумаге,и кликает по значку «Купить». А что потом? Он, воз-можно, и уверен в том, что произойдет после нажатияна клавишу своего компьютера, но, поверьте мне, этоне так. Если бы он знал, то подумал бы как следует,прежде чем ее нажимать.

Люди держатся за старые представления о фондо-вом рынке, потому что им так удобнее; потому чтоочень трудно принять перемены; а также потому, чтоте немногие, кто может людям помочь, в этом не за-интересованы. В данной книге я попытался обрисо-вать реальную ситуацию. В итоге получилась карти-на, составленная из множества небольших фрагмен-тов. В них описываются: Уолл-стрит после кризиса;новые финансовые изобретения; компьютеры, запро-граммированные поступать так бездушно, как никогдабы не смог поступить работающий с вами програм-мист; люди, пришедшие на Уолл-стрит с определен-

ными представлениями о фондовом рынке только длятого, чтобы понять, что он устроен совсем по-другому.Один из них, канадец (представьте себе!), оказался вцентре этого мира и составил его картинки в единое ипонятное целое. У меня до сих пор захватывает дух отего решимости распахнуть окна в мир американскихфинансов и показать людям, во что тот превратился.

Поразил меня и программист высокочастотноготрейдинга из Goldman Sachs, арестованный за кра-жу компьютерного кода этого банка. В бытностьсвою сотрудником Goldman Sachs Сергей Алейни-ков работал на 42-м этаже One Liberty Plaza – там,где когда-то размещалась торговая площадка банкаSalomon Brothers, и двумя этажами выше того места,где мне довелось стать свидетелем биржевого краха.Он так же, как и я в свое время, не пожелал большеоставаться в этом здании и летом 2009 г. отправилсяискать свое счастье. 3 июля Сергей летел из Чикагов Ньюарк, штат Нью-Джерси, и пребывал в блажен-ном неведении относительно значимости собствен-ной персоны. Он и не подозревал о том, что с ним слу-чится после приземления. Не имел и понятия о том,сколь высоки были ставки в финансовой игре, в кото-рую он помогал играть Goldman Sachs. Как ни стран-но, но, чтобы оценить масштаб этих ставок, ему до-статочно было взглянуть в иллюминатор на прости-

равшуюся под ним американскую землю.

Глава 1

Спрятанная на самом виду

Летом 2009 г. оптоволоконная линия связи началаобзаводиться собственным ложем: 2000 человек ко-пали и бурили грунт, устраивая для нее необычноеубежище, необходимое для ее выживания. 205 бригадпо восемь человек в каждой вместе с разнообразны-ми консультантами и инспекторами теперь вставалиспозаранку, чтобы решить, как проделать дыру в нив чем не повинной горе или проложить тоннель поддном реки, или выкопать траншею вдоль проселочнойдороги без обочины – все это они делали, не задава-ясь очевидным вопросом: «Для чего?» Линия связипредставляла собой твердую черную трубку из пласт-массы диаметром почти в 4 см, предназначенную дляразмещения в ней 400 стеклянных нитей толщинойв человеческий волос, но уже сейчас она производи-ла впечатление живого существа, подземной репти-лии с присущими только ей желаниями и потребно-стями. Линии потребовался прямой подземный ход,и прокладывался он, возможно, с наибольшим упор-ством в истории. Потребовался же ход для того, что-бы соединить дата-центр (центр сбора и обработки

данных), расположенный на Южной стороне Чикаго3,с биржей, расположенной в Северном Нью-Джерси.Но в первую очередь нужно было сохранить в тайнесам факт прокладки линии.

Рабочим рассказали только об их прямых обязан-ностях. Разбитые на небольшие группы, они труди-лись на разных участках линии обособленно и зналилишь направление прокладки – откуда и куда идет ли-ния. Им специально ничего не сообщали о ее назна-чении, чтобы они не проговорились.

Один из тех, кто участвовал в прокладке линии,вспоминает: «Все время люди спрашивали нас: “Эточто, секретная линия? Правительственная?” И я про-сто отвечал: “Ага”». Рабочие могли не знать о назначе-нии линии, но они знали, что у нее есть противники, –все без исключения знали, что надо быть настороже.Например, если бы увидели, что некто копает землюнеподалеку от линии, или заметили, что некто задаето ней много вопросов, то обязаны были незамедли-тельно сообщить об этом в главный офис. В осталь-ных случаях им предписывалось говорить о ней какможно меньше. На расспросы о том, чем они занима-ются, отвечать: «Да кабель прокладываем». Обычноразговор на этом и заканчивался, а если и продолжал-

3 Впоследствии главный дата-центр переехал за пределы Чикаго в г.Орора, штат Иллинойс.

ся, то ни к чему не приводил. Строители сами недо-умевали: ведь они привыкли прокладывать туннели,соединявшие города и людей, а эта линия никого нис кем не соединяла. Насколько они могли судить, ееединственное предназначение состояло в том, чтобыбыть проложенной как можно прямее, даже если дляэтого им придется прорезать гору, а не пускать линиюв обход по более очевидному маршруту. Для чего?

Большинство рабочих даже не задавались этим во-просом до самого завершения проекта. В стране на-зревал очередной экономический спад, и они былипросто рады иметь работу. По словам Дэна Спайви,никто не знал ее назначения, и люди начали строитьдогадки.

Спайви больше других знал о назначении этой ли-нии или траншеи, копаемой для нее. Скрытный по на-туре, он был одним из тех осмотрительных выходцевс юга, которые не торопятся делиться с другими всем,что приходит им в голову. Спайви родился и вырос вДжексоне, штат Миссисипи, и в тех редких случаях,когда открывал рот, по звучанию его речи казалось,что он и не уезжал оттуда. Ему только что исполни-лось 40, но он все еще был худощав, как подросток,а лицом походил на одного из тех фермеров-арен-даторов, которых запечатлел на своих фотографи-ях Уолкер Эванс. Проработав без особого удовлетво-

рения несколько лет биржевым брокером в Джексо-не, Спайви оставил это занятие, чтобы, по его сло-вам, «заняться чем-то более рискованным». В итогеон арендовал место на бирже Chicago Board OptionsExchange и «делал рынок» (постоянно котировал це-ны акций, самостоятельно рассчитываясь по сдел-кам). Как и другие трейдеры, работавшие на чикаг-ских биржах, Спайви понимал, сколько денег можнозаработать, продавая фьючерсные контракты в Чика-го с учетом текущих цен, по которым индивидуаль-ные акции продавались в Нью-Йорке и Нью-Джерси.Тысячи раз на день цены колебались так сильно, чтоможно было, например, заключить фьючерсный кон-тракт на сумму, превышающую общую цену указан-ных в нем акций. Для получения прибыли требова-лось действовать быстро сразу на двух рынках. Самопонимание слова «быстро» стремительно менялось.В прежние времена, скажем до 2007 г., скорость дей-ствий трейдера ограничивалась пределом человече-ских возможностей. На торговых площадках бирж то-гда работали люди, и, если вы хотели что-нибудь ку-пить или продать, вам надо было обращаться к ним. В2007 г. биржи уже представляли собой блоки компью-теров в дата-центрах. А скорости проведения на нихсделок больше не сдерживалась людьми. Единствен-ным ограничением служила скорость распростране-

ния сигнала между Чикаго и Нью-Йорком или, точ-нее, между дата-центром в Чикаго, располагавшимсяв здании биржи Chicago Mercantile Exchange, и ана-логичным центром, расположенным рядом с биржейNasdaq в г. Картерет, штат Нью-Джерси.

К 2008 г. Спайви понял, насколько велика разницамежду реальной скоростью проведения сделок меж-ду двумя этими биржами и теоретически возможной.С учетом скорости распространения света в оптиче-ском кабеле трейдер, желающий торговать на двухбиржах одновременно, мог бы отправлять свои при-казы из Чикаго в Нью-Йорк и обратно примерно за 12мс (миллисекунда равна 0,001 с). Это приблизитель-но в 10 раз быстрее, чем требуется человеку, чтобырезко моргнуть. Скорость передачи данных, которуюпредлагали разные операторы связи (Verizon, AT&T,Level 3 и др.), была ниже этого и к тому же непосто-янной. Сегодня для отправки приказов в оба центратребовалось 17, а завтра 16 мс. Если повезет, некото-рые трейдеры натыкались на маршрут со скоростью14,65 мс, контролируемый Verizon. Трейдеры называ-ли его «золотым», поскольку, случайно оказавшись нанем, получали возможность первыми воспользовать-ся разницей в ценах между Чикаго и Нью-Йорком.

Спайви не мог поверить в то, что операторы свя-зи не понимали, насколько изменились требования к

скорости передачи данных. Verizon не только упусти-ла из виду возможность продажи специального марш-рута для трейдеров за баснословные деньги, но и, ка-залось, не осознавала, что обладает особо ценнымпреимуществом. «Всего-то и надо было заказать про-кладку нескольких линий и дождаться результата, –вспоминает Спайви. – Они не понимали, чем владе-ют». Да, в 2008 г. крупные операторы связи еще не по-нимали, насколько сильно финансовые рынки изме-нили стоимость миллисекунды.

Спайви понял, в чем дело, проведя тщательноерасследование. Он отправился в Вашингтон, округ Ко-лумбия, и добыл схему расположения оптоволокон-ных линий, соединявших Чикаго с Нью-Йорком. Боль-шинство из них было проложено вдоль железных до-рог и тянулось от одного крупного города к другому.Линии, выходившие из Чикаго и Нью-Йорка, понача-лу стремились друг к другу по прямой, но, добрав-шись до Пенсильвании, начинали вилять и изгибать-ся. Спайви изучил карту Пенсильвании и обнаружилглавную проблему – Аллеганские горы. По прямой пе-ресекала Аллеганы только федеральная автострада,но законодательство запрещало прокладку оптоволо-конных линий вдоль федеральных автодорог. Другиеавтомобильные и железные дороги изгибались в за-висимости от ландшафта местности. Тогда Спайви

нашел более подробную карту Пенсильвании и про-вел по ней линию. Ему нравилось называть ее «са-мым прямым из разрешенных законом путей». Ис-пользуя проселочные грунтовки и дороги с твердымпокрытием, мосты и железнодорожные пути, а пороюи частные парковки, или палисадники, или кукурузныеполя, он сумел бы сократить путь, проложенный донего операторами связи, более чем на 160 км. То, че-му суждено было стать планом Спайви, а потом и егонаваждением, началось с невинного желания: он хо-тел увидеть, насколько вырастет скорость передачиданных, если сократить путь.

В конце 2008 г., когда мировая финансовая системапереживала потрясения, Спайви отправился в Пен-сильванию и подрядил там инженера-строителя, что-бы тот провез его по идеальному маршруту. Два дняподряд они вставали в пять утра и ездили на авто-мобиле до семи вечера. «На своем пути, – вспомина-ет Спайви, – нам попадались только небольшие го-родки, соединенные очень узкими дорогами, зажаты-ми между скалами с одной стороны и отвесными стен-ками горной породы с другой». Железнодорожные пу-ти, проложенные с востока на запад, отклонялись ксеверу или югу в обход гор и почти не представлялиинтереса. Спайви рассказывает: «Мне не нравилосьвсе, что не было проложено строго с востока на запад

и хоть как-то изгибалось». Для его целей больше го-дились проселочные дороги, но они были настольковтиснуты в пересеченную местность, что место дляоптоволоконного кабеля оставалось только под ни-ми. «Чтобы раскопать дорогу, пришлось бы ее пере-крыть», – поясняет он.

Сопровождавший его строитель наверняка думал,что Спайви выжил из ума. Но когда Спайви настойчи-во требовал от него доводов против прокладки кабе-ля, тот не смог объяснить, почему план Спайви нель-зя выполнить хотя бы в теории. Вот чего добивалсяСпайви – узнать причину, по которой делать этого нестоило. «Я просто пытался выяснить, почему ни одиноператор связи пока этого не сделал, – рассказываетон. – Я думал, что, несомненно, встречу на пути ка-кое-то непреодолимое препятствие». Однако не смогнайти ни одного довода против прокладки линии, кро-ме приведенного инженером-строителем аргумента отом, что никто в здравом уме не станет прорезатьсячерез твердые скалы Аллеган.

Именно тогда, по его словам, он «решился перейтичерту». Черту, отделявшую парней с Уолл-стрит, кото-рые торговали опционами на чикагских биржах, от ра-ботников местных органов государственного управле-ния и офисов министерства транспорта США, опреде-лявших границы полосы отвода, которую частное ли-

цо могло использовать для прокладки потайного тон-неля. Он искал ответы на следующие вопросы: «Ка-кие правила определяют прокладку оптоволоконногокабеля? Кто выдает на это разрешения?» Черта такжеотделяла людей с Уолл-стрит от тех, кто умел ко-пать траншеи и прокладывать оптоволоконные кабе-ли. «Сколько времени это займет? С какой скоростьюбригада, оснащенная необходимым оборудованием,сможет прокладывать тоннель в горной породе? Ка-кое оборудование для этого потребуется? Сколько этоможет стоить?»

Вскоре у Стива Уильямса, инженера-строителя из г.Остин, штат Техас, раздался нежданный телефонныйзвонок. Уильямс рассказывает: «Звонил мой друг, онсообщил: “У меня есть старый друг, у него родствен-ник попал в затруднительное положение и ему нуж-на консультация по вопросам строительства”». Затемему позвонил сам Спайви. «Этот парень, – вспоми-нает Уильямс, стал расспрашивать меня о размерахконтейнеров и видах кабелей, о способах прокладкиих в твердой породе и под руслом рек». Несколько ме-сяцев спустя Спайви снова позвонил ему, чтобы спро-сить, не пожелает ли Уильямс руководить прокладкойоптоволоконной линии длиной 80 км от Кливленда. «Яне знал, во что ввязываюсь», – признается Уильямс,ведь Спайви не сообщил ему ничего сверх того, что

надо было знать для прокладки единственной линиидлиной 80 км.

В промежутке между двумя звонками УильямсуСпайви убедил Джима Барксдейла, бывшего гене-рального директора Netscape Communications и сво-его земляка из Джексона, профинансировать строи-тельство тоннеля стоимостью $300 млн по оценкамСпайви. Партнеры назвали вновь учрежденную ком-панию Spread Networks и замаскировали характер еедеятельности, учредив подставные компании с ничемне примечательными названиями вроде NortheasternITS и Job 8. Сын Джима Барксдейла, Дэвид, вошел всостав совета директоров, чтобы без лишнего шумазаключить около 400 сделок с городскими общинамии округами на прокладку линии по их территории. Уи-льямс так хорошо проявил себя на прокладке линии,что Спайви и Барксдейл позвонили ему и попросиливзять на себя руководство всем проектом. Он вспоми-нает: «Именно тогда они и сообщили мне: “Ну, теперьее надо дотянуть до Нью-Джерси”».

Выйдя из Чикаго, бригады стремительно двигалисьчерез Индиану и Огайо. В удачные дни строители мог-ли уложить в грунт по 3–5 км кабеля. Когда же добра-лись до запада Пенсильвании, то уперлись в скаль-ные породы и продвижение замедлилось, иногда досотни метров в неделю. «Это так называемый голубо-

ватый камень, или твердый известняк, – рассказыва-ет Уильямс. – Пробиваться через него – дело нелег-кое». Ему приходилось по многу раз объяснять одно ито же членам строительных бригад из Пенсильвании.«Я убеждал их, что нам надо проложить кабель сквозьочередную гору, и раз за разом они утверждали: “Этобезумие”. И я снова объяснял: “Знаю, что безумие, ноименно так нам надо сделать”. Тогда они спрашивали:“Для чего она нужна?”, а я отвечал: “Эта специализи-рованная линия прокладывается с учетом пожеланийзаказчика”. Им только и оставалось что промолвить:“А-а…”»

Еще одной проблемой для Уильямса оставалсяСпайви, который не давал ему спуска за малейшееотклонение от маршрута. Например, часто бывалотак, что полоса отвода переходила с одной стороныдороги на другую и, соответственно, линия должнабыла оставаться в ее пределах при пересечении до-роги. Эти постоянные пересечения раздражали Спай-ви, поскольку Уильямс поворачивал кабель направоили налево под острым углом. «Стив, ты отнимаешьу меня сотню наносекунд, – возмущался Спайви. (На-носекунда равна одной миллиардной доле секунды.)И спрашивал: – Ты можешь пересечь дорогу хотя быпо диагонали?»

Спайви обуревали сомнения. Он полагал: когда

рискуешь, а дело не ладится, так это потому, что тыупустил из виду нечто, и он надумывал себе вся-кое, о чем обычно и не помышлял. Chicago MercantileExchange могла прекратить свою работу и переехатьв Нью-Джерси. Река Калумет могла оказаться непре-одолимым препятствием. Какая-нибудь богатая ком-пания – крупный инвестиционный банк или операторсвязи – могла прознать о том, чем он занимается, исделать то же самое самостоятельно. Именно опасе-ния, что некто уже взялся прокладывать собственныйпрямой маршрут, буквально преследовали его. Всеспециалисты-строители, с которыми Спайви разгова-ривал, считали его сумасшедшим, а он был уверен,что в Аллеганах исподтишка ведут работу люди, одер-жимые той же идеей. «Когда нечто становится для те-бя очевидным, – объясняет он, – то сразу начинаешьпредставлять, что это же непременно осознал кто-тоеще».

Лишь одно ему не приходило в голову – а вдруг Уо-лл-стрит не захочет приобрести проложенную линию?Как раз наоборот, он ожидал, что на нее возникнетажиотажный спрос. Возможно, по этой причине ни он,ни его партнеры особо не задумывались о том, как бу-дут ее продавать, пока для этого не пришло время.А это было совсем не просто. Предмет их торговли –скорость передачи данных – представлял собой цен-

ность лишь в силу своего дефицита. Но они не знали,насколько именно ее недостает, чтобы она приобре-ла максимальную рыночную стоимость. Сколько былготов заплатить отдельный игрок американского фон-дового рынка, чтобы получить преимущество в ско-рости перед другими игроками? Сколько были готовызаплатить 25 разных игроков, чтобы получить одина-ковое преимущество перед остальным рынком? Дляответа на подобные вопросы не помешало бы узнать,сколько трейдеры могут зарабатывать на американ-ском фондовом рынке за счет лишь скорости обменаданными и каким образом. «Никто не разбирался вэтом рынке, – вспоминает Спайви, – все было как втумане».

Партнеры планировали провести голландский (об-ратный) аукцион, т. е. начать с высокой стартовойцены и понижать ее до тех пор, пока линию не ку-пит какая-то одна компания с Уолл-стрит, которая истанет монополистом. Однако они не были увере-ны в том, что найдется один-единственный банк илихедж-фонд, способный раскошелиться на много мил-лиардов долларов, которые партнеры считали спра-ведливой ценой за обладание этой монополией, иим не хотелось, чтобы неизбежные в таком случаегазетные заголовки гласили: «Барксдейл заработалмиллиарды на продаже обычной американской инве-

стиционной компании». Партнеры наняли в качествеконсультанта Ларри Тэбба, который привлек внима-ние Джима Барксдейла своим исследованием «Сто-имость миллисекунды». Тэбб предложил рассчиты-вать стоимость доступа к линии исходя из суммы, ко-торую можно заработать с ее помощью, участвуя в такназываемых спредовых сделках – играя на разницев ценах в Нью-Йорке и Чикаго с использованием про-стого арбитража, сводящего вместе наличные и фью-черсные цены. Тэбб подсчитал, что если некий банкУолл-стрит станет использовать бесчисленные, пустьи крошечные, расхождения в цене между товаром А вЧикаго и товаром А в Нью-Йорке, то сможет зарабаты-вать $20 млрд в год. Он также подсчитал, что порядка400 компаний готовы конкурировать за эти миллиар-ды. Всем им требовалась самая быстрая линия связимежду двумя городами, но места на ней нашлось бытолько для двухсот.

Эти расчеты счастливым образом совпадали с мне-нием Спайви, основанным на его чувстве рынка, и онс явным удовольствием то и дело поговаривал: «Унас есть две сотни лопат для четырех сотен землеко-пов». Но какую цену стоит запрашивать за одну лопа-ту? «Мы пытались понять, откуда дует ветер, – рас-сказывает Бреннан Карли. Поскольку он тесно рабо-тал со множеством высокочастотных трейдеров, то

Спайви и нанял его для продажи им линии. – Про-сто строили догадки». Партнеры предложили опла-ту в размере $300 000 в месяц, примерно в 10 разбольше цены за пользование существовавших на тотмомент линий связи. Первые 200 игроков фондово-го рынка, готовых внести предоплату и подписать со-глашение сроком на пять лет, должны были заклю-чить сделку на $10,6 млн. Трейдерам, арендующимлинию у Spread, также предстояло приобретать и засвой счет обслуживать усилители сигнала, распола-гавшиеся на 13 площадках вдоль линии. Общий аван-совый платеж за доступ к линии для каждого из 200трейдеров должен был составить примерно $14 млн,что в сумме давало $2,8 млрд.

Начался 2010 г., а Spread Networks все еще не изве-стила потенциальных клиентов о своем существова-нии. Через год после начала прокладки о линии, хотьв это трудно поверить, никто не знал. Партнеры ре-шили подождать с продажей линии до марта 2010 г.,пока до ее сдачи не останется три месяца, – чтобыпотрясти всех ее значимостью и свести к минимумушансы на то, что некто захочет повторить их проектили хотя бы заявит об этом. Но как начать переговорыс богатыми и могущественными людьми, чей бизнесони собирались подорвать? «В целом мы действова-ли по следующей схеме: искали знакомого человека в

одной из этих компаний, – рассказывает Бреннан Кар-ли, – и говорили ему: “Ты ведь знаешь меня. И слыхало Джиме Барксдейле. Так вот, мы хотели бы с тобойвстретиться и кое о чем потолковать. Но не можем ни-чего сообщить до встречи. И, кстати, хотим, чтобы тыподписал соглашение о неразглашении информациипрежде, чем придем к тебе в фирму”».

Вот так они и проникли на Уолл-Стрит – тайком. «Накаждой встрече присутствовали генеральные дирек-тора компаний, – вспоминает Спайви. Люди, с кото-рыми они встречались, принадлежали к числу самыхвысокооплачиваемых профессионалов на финансо-вом рынке. Первой реакцией у большинства из нихбыло полное недоверие. – Впоследствии они расска-зывали мне о том, что поначалу решали про себя: “Ко-нечно же, откажемся, но все равно его нужно выслу-шать”». Предвидя их скептическое отношение, Спай-ви приносил с собой карту размером примерно метрна два и водил по ней пальцем, показывая свой иду-щий прямиком тоннель. Но люди требовали доказа-тельств. И хотя нельзя было увидеть оптоволоконныйкабель, проложенный на глубине почти одного метрапод землей, но зато усилители размещались в весьмазаметных бетонных бункерах площадью около 100 м2каждый. Свет ослабевает по мере удаления от своегоисточника, а чем он слабее, тем хуже его способность

к передаче данных. Световой сигнал, отправленныйиз Чикаго в Нью-Джерси, требовалось усиливать че-рез каждые 80–120 км, поэтому Spread и построилавдоль линии сверхзащищенные бункеры для разме-щения усилителей.

«Я ценю вашу откровенность, парни, – сказал имодин трейдер, – но я ничего о вас прежде не слы-шал. Покажите мне фотографию этого места». Икаждый день в течение трех месяцев Спайви отправ-лял ему по фотографии с изображением самой по-следней возводимой площадки для усилителей, что-бы показать, что там на самом деле идет строитель-ство.

Как только сомнения людей с Уолл-стрит развея-лись, большинство из них охватил благоговейный тре-пет. Но, разумеется, они продолжали задавать своипривычные вопросы.

«Что я получу в обмен на 14 миллионов, потра-ченных на платежи и расходы?» – «Два оптоволо-конных кабеля, по одному в каждом направлении». –«Что если какой-нибудь канавокопатель повредитлинию?» – «Наши люди отремонтируют ее и вновь за-пустят в течение восьми часов». – «У вас есть ре-зервный канал на случай выхода линии из строя?» –«Извините, нет». – «Когда вы представите нам про-шедшую аудит финансовую отчетность за пять

лет, которую мы требуем, прежде чем начать рабо-ту с какой-либо компанией?» – «Гм, через пять лет».И пока они задавали вопросы и ставили у себя галоч-ки, не могли скрыть своего изумления. Спайви осо-бенно понравилась встреча с трейдером, который ми-нут пятнадцать слушал его с каменным лицом, сидяна другом конце длинного стола в конференц-зале, апотом вскочил на ноги и закричал: «ЧЕРТ, ЭТО КРУ-ТО!»

Мысли, высказанные на этих встречах, были стольже интересными, как и невысказанные. Даже профес-сионалы не совсем понимали, в каком направлениименяются финансовые рынки. Недавно обретеннаяспособность рынков двигаться со скоростью обработ-ки информации, доступной компьютеру, а не челове-ку, породила на Уолл-стрит новый класс трейдеров,осуществляющих новые виды сделок. Прежде неиз-вестные люди и компании стали очень быстро и резкобогатеть, и им не требовалось объяснять, кто они та-кие и как делают деньги, – на них и нацелилась SpreadNetworks.

Спайви отнюдь не пытался выведать их боевыеторговые стратегии. «Мы никогда не делали вид, буд-то знаем, каким образом они делают деньги», – вспо-минает он. Спайви не задавал вопросов, а они ни-чего не рассказывали. Но ответы многих из них поз-

воляли предполагать, что само их существование за-висит от превосходства в скорости над остальнымиучастниками фондового рынка, а их нынешние опе-рации были посложнее традиционного арбитража на-личных и фьючерсных цен. Некоторые из них, по сло-вам Бреннана Карли, «за микросекунду готовы былиродную бабушку продать». (Микросекунда равна од-ной миллионной секунды.) Почему именно скоростьпредставляла такую важность для новых трейдеров,оставалось непонятным, зато было очевидным, чтоони почувствовали угрозу, исходящую от новой, бо-лее быстрой линии. Карли вспоминает: «Кто-то из ниходнажды сказал: “Получается, если мы хотим и даль-ше использовать свои стратегии, то нам придется вос-пользоваться этой линией. У нас нет другого выбора,кроме как заплатить любую назначенную вами цену.Ведь, выйдя из моего офиса, вы отправитесь на пере-говоры ко всем моим конкурентам”».

«Вот как я отреагировал на их предложение, – рас-сказывает Даррен Малхолланд, руководитель HFT-фирмы Hudson River Trading. – Мой ответ был: “Уби-райтесь из моего офиса!” Я поверить не мог в то,что они заявились ко мне, собираясь начать работууже через месяц, и при этом даже не обзавелись соб-ственными клиентами! А о нашей фирме узнали изписьма, отправленного нами в Комиссию по ценным

бумагам и биржам… Ну разве можно так рисковать вбизнесе?!»

За $300 000 в месяц и несколько миллионов на на-кладные расходы игроки с Уолл-стрит, которые, веро-ятно, зарабатывали денег больше, чем кто-либо доних на этой улице, получали возможность и впредьзаниматься тем же самым, чем они и так уже занима-лись. «От этого они приходили в бешенство», – вспо-минает Карли. После окончания одной из встреч спокупателями Дэвид Барксдейл повернулся к Спайвии сказал: «Они нас ненавидят». Как ни странно, ноСпайви нравились эти встречи с враждебно настро-енными клиентами. «Здорово, когда за столом напро-тив тебя сидит дюжина парней и все на тебя злят-ся, – делится он впечатлениями. – Двенадцать чело-век говорят тебе, что только четверо готовы купить ли-нию, а в итоге покупают все». (В том числе и HudsonRiver Trading.) Бреннан Карли: «Бывало, мы рассуж-дали меж собой: “Нельзя брать Дэна с собой на этувстречу, потому что, даже если у людей нет выбора,они все равно не захотят иметь дело с теми, кто ихзлит”».

Когда торговые представители Spread Networks пе-реключились с небольших малоизвестных компанийна крупные банки, то посткризисный финансовый мирзадал еще больше загадок. Так, Citigroup по непонят-

ной причине настаивал на том, чтобы Spread измени-ла маршрут линии – и вместо здания, расположенно-го рядом с Nasdaq в г. Картерет, провела бы ее к офи-су банка в Нижнем Манхэттене. Неизбежные в такомслучае изгибы и повороты линии увеличили бы времяпрохождения сигнала на несколько миллисекунд, чтоделало ее прокладку бессмысленной.

Все остальные банки быстро поняли ценность ли-нии, но по условиям предложенного Spread Networksдоговора могли взять паузу. Согласно ему, арендато-рам линии запрещалось предоставлять доступ к нейтретьей стороне. Любой крупный банк, арендовавшийлинию, мог использовать ее для собственных тор-говых операций, но ему запрещалось разделять еесо своими клиентами, пользовавшимися брокерскимиуслугами. В Spread считали это нормальным ограни-чительным условием – ценность линии повышаласьтем более, чем меньше людей имели к ней доступ.Весь смысл существования линии заключался в со-здании внутри открытого рынка закрытого простран-ства, доступ куда могли получить лишь те, кто готовбыл заплатить десятки миллионов долларов в каче-стве платы за вход.

«Credit Suisse пришел в ярость, – рассказывает со-трудник Spread, проводивший переговоры с крупны-ми банками на Уолл-стрит. – Они заявили: “Вы позво-

ляете людям облапошивать собственных клиентов”».Он попытался им возразить: мол, это неправда и всене так однозначно, но в итоге Credit Suisse заклю-чать договор отказался. В то же время представите-ли Morgan Stanley снова пришли в Spread и предло-жили: «Вам надо поменять формулировки». «Тогда яспросил: “Вы согласны на предложенные нами огра-ничения?” – продолжил свой рассказ сотрудник. – От-вечают: “Конечно, это не принципиально”. Пришлосьизменить формулировки так, чтобы банк при случаеимел благовидный предлог, чтобы оправдаться незна-нием последствий. Morgan Stanley хотел проводитьсобственные торговые операции иначе, чем клиент-ские, но чтобы внешне все выглядело с точностью донаоборот.

Среди всех крупных банков Уолл-стрит проще все-го было иметь дело с Goldman Sachs. «У Goldman невозникло проблем с подписанием договора», – вспо-минает сотрудник Spread.

Именно в тот самый момент, когда крупнейшие бан-ки Уолл-стрит стали запрыгивать на линию, ее про-кладка застопорилась.

Трудности возникали по всему маршруту. После то-го как линия вышла из Чикаго, строители предприня-ли шесть неудачных попыток проложить тоннель дли-ной 36 м под р. Калумет. Они уже готовы были сдать-

ся и, пусть с замедлением, отправиться в обход, когданаткнулись на построенный век назад тоннель, кото-рым уже лет сорок никто не пользовался. Первую пло-щадку для усилителя по выходе из Катерета предпо-лагалось разместить вблизи торгового центра в г. Аль-фа, штат Нью-Джерси, но владелец земельного участ-ка ответил отказом. «Он сказал, что, по его мнению,усилитель может стать объектом для теракта, а пото-му не хотел, чтобы такой объект располагался побли-зости, – рассказывает Спайви. – Мы постоянно стал-кивались с разными глюками, и приходилось осторож-но их устранять».

В Пенсильвании ситуация оказалась еще сложнее,чем Спайви мог себе представить. Двигаясь на запад,линия зашла в небольшой лесок неподалеку от г. Сан-бери, расположенного на восточном берегу р. Саску-эханна, где и остановилась в ожидании стыковки сосвоим западным участком, которому предстояло пе-ресечь реку в месте, отличавшемся изрядной шири-ной. В мире существовала только одна буровая уста-новка, способная проложить тоннель под руслом ре-ки, но ее аренда обошлась бы в $2 млн. К тому же виюне 2010 г. установка находилась в Бразилии. «Этовнушало нам опасения, – вспоминает Спайви. – Оче-видно, что она была в деле. Когда же заполучить еесможем мы?» Однако в последний момент все же уда-

лось договориться с чиновниками и получить разре-шение на бурение отверстий в бетонных опорах мо-ста и прокладку линии по его обратной стороне.

С этого времени технические проблемы уступилиместо социальным. За мостом дорога разделялась надве – одна шла на север, а другая на юг. Путь на во-сток упирался в тупик. Дорога просто заканчиваласьвозле знака с надписью: «Добро пожаловать в Санбе-ри», установленного возле дамбы. Дальнейшей про-кладке линии препятствовали две большие парковки.Одна из них принадлежала компании, занимавшей-ся производством стальных канатов для горнолыж-ных подъемников. Другая находилась в собственно-сти Weis Markets, продуктового магазина со столет-ней историей. Линию требовалось проложить черезодну из этих стоянок или пустить в обход города, что-бы соединить ее с линией в лесу вблизи Санбери.Владельцы обеих стоянок проявляли враждебность,или недоверие, либо то и другое сразу – во всякомслучае, они не перезванивали. «Весь штат страдал отзлоупотреблений угледобывающих компаний, – объ-ясняет Стив Уильямс. – Стоило только заявить о ка-ких-либо раскопках, как все настораживались».

По расчетам Спайви, прокладка линии в обходгорода потребовала бы нескольких дополнительныхмесяцев, много затрат и добавила бы четыре микро-

секунды ко времени прохождения сигнала. Это такжепомешало бы Spread Networks своевременно пере-дать линию в эксплуатацию банкам и трейдерам Уо-лл-стрит, готовым выписать чеки на $10,6 млн за ееиспользование. Но управляющий фабрикой по произ-водству стальных канатов был по какой-то причинезол на местного подрядчика, нанятого Спайви, и от-казался с ними разговаривать. С управляющим WeisMarkets встретиться оказалось еще труднее. Его сек-ретарша сообщила, что он уехал на турнир по голь-фу и стал недоступен. А он уже принял решение, непоставив в известность Spread Networks, – отказатьсяот почудившегося ему странного предложения в видескудной шестизначной суммы и бесплатной линии вы-сокоскоростного интернета в обмен на сервитут (пе-редачу в бессрочное пользование) пространства ши-риной три метра под его стоянкой. Дело в том, что ли-ния слишком близко проходила от его же фабрики попроизводству мороженого. И владелец не желал под-писывать соглашение, которое в будущем могло вос-препятствовать расширению предприятия.

В июле 2010 г. линия все так же пребывала под мо-стом в Санбери. «У нас все было наготове, и остава-лось только договориться, но это как раз и не получа-лось», – вспоминает Спайви.

Затем по какой-то не до конца понятной ему причи-

не руководство фабрики смягчилось и продало серви-тут. На следующий день после приобретения пожиз-ненного права пользования землей Spread Networksвыпустила первый пресс-релиз со следующим тек-стом: «Время передачи сигнала из Чикаго в Нью-Джерси и обратно сократилось до 13 миллисекунд».Задавшись целью проложить линию длиной менее1352 км, они добились большего – протяженность ли-нии составила 1331 км. «Какое-то время это было са-мым охренительным событием на рынке», – вспоми-нает Спайви.

Даже тогда никто из организаторов проекта не зналв точности, как можно будет использовать линию.«Для чего?» – самый главный вопрос касательно ееоставался не до конца проработанным. Единствен-ное, что знали создатели маршрута: игроки на Уо-лл-стрит в нем нуждались – отчаянно нуждались и нехотели делиться им с остальными. На одной из пер-вых встреч с руководством крупной компании на Уо-лл-стрит Спайви сообщил ее боссу, что линия вместес расходами обойдется тому в $10,6 млн, если он вне-сет предоплату, и в $20 млн или около того при вы-плате в рассрочку. Босс сказал, что хочет пойти и всеобдумать. Он вернулся, чтобы задать всего один во-прос: «Вы можете удвоить цену?»

Глава 2

Проблема Брэда

До обвала финансовой системы США Брэд Кацуя-ма мог убеждать самого себя в том, что не несет ни-какой ответственности за ее состояние. Он работал вRoyal Bank of Canada (RBC), куда поступил сразу по-сле учебы. Этот банк, возможно, был девятым в ми-ре по размеру активов, но на всех ментальных кар-тах Уолл-стрит он отсутствовал. Устойчивый и срав-нительно эффективный, RBC вскоре стал известнымблагодаря отказу от искушения выдавать американ-цам безнадежные субстандартные кредиты или сбы-вать их невежественным инвесторам. Но руководствобанка не понимало, насколько второстепенную рольиграл он на рынке – американские финансисты вспо-минали о нем только в редких случаях, если вооб-ще вспоминали. В 2002 г., когда Брэду было 24 го-да, боссы направили его из Торонто в Нью-Йорк врамках «большого толчка» – попытки банка выйти наУолл-стрит. Печально, но этот большой толчок едвали кто-то заметил. Трейдер, перешедший из MorganStanley в RBC, так сформулировал свои впечатления:«Придя туда, я подумал: “О черт, ну и дыра!”» Сам Бр-

эд рассказывает: «Канадцы не устают повторять: “Мывсегда переплачиваем американцам”. Но они не по-нимают причины, по которой им приходится столькоплатить: никто не хочет работать на RBC – это пустоеместо». Это выглядит так, будто канадцы набралисьсмелости прийти на кастинг для серьезного школьно-го представления, но явились туда в карнавальныхкостюмах морковок.

До того как Брэда направили в США в рамках боль-шого толчка, он и не помышлял об Уолл-стрит илиНью-Йорке. Впервые погрузившись в американскийобраз жизни, он сразу же почувствовал, насколькотот отличается от канадского. «Все здесь било черезкрай, – вспоминает Брэд. – За год я встретил боль-ше агрессивно настроенных людей, чем за всю моюжизнь. Здесь жили не по средствам и ради этого вле-зали в долги, что поражало меня сильнее всего. Дляканадцев долги были чуждым понятием, были злом. Яв жизни не был должником. Когда же приехал сюда, тоуслышал от риелтора: “С учетом того, чем вы занима-етесь, можете позволить себе квартиру за $2,5 млн”.Я подумал: “Какого черта он мне тут втирает?”»

В США даже бездомные были развращены. В То-ронто после званых обедов в банке Брэд собиралоставшуюся еду в жестяные лотки с крышкой и отда-вал ее бомжу, которого встречал всякий раз по доро-

ге на работу. И тот всегда принимал еду с благодар-ностью. Переехав в Нью-Йорк, Брэд за день встречалбездомных больше, чем у себя дома за год. Когда егоникто не видел, он собирал нетронутую еду, котораяоставалась в огромном количестве после нью-йорк-ских ланчей, и нес ее бомжам. Брэд вспоминает: «Онисмотрели на меня с таким видом, будто говорили: “Ка-кого черта ему надо?” И я перестал так делать, по-скольку мне казалось, что всем им было плевать наеду».

В США (Брэд это тоже заметил) от него ожидали,что он осознает свое отличие от других, о чем он вКанаде просто не задумывался. Пока рос, был простоодним из очень немногих детей-азиатов в пригородеТоронто, населенном белыми людьми.

Во время Второй мировой войны его дедушки и ба-бушки японского происхождения были интернирова-ны в концентрационных лагерях на западе Канады.Брэд никогда не упоминал об этом или о других ра-совых вопросах в разговорах со своими друзьями, иони стали воспринимать его почти вне расовой при-надлежности. Отсутствие у Брэда подлинного инте-реса к этому вопросу превратилось в проблему толь-ко после переезда в Нью-Йорк. Озабоченное тем, чтонедостаточно использует этнокультурные различия,руководство RBC пригласило Брэда вместе с други-

ми небелыми сотрудниками для обсуждения данноговопроса. На совещании они по очереди рассказыва-ли о «собственном опыте работы в RBC в качествепредставителя национального меньшинства». Когдаподошла его очередь, Брэд заявил: «Честно говоря,я впервые почувствовал себя представителем мень-шинства именно сейчас. Если вы и вправду хотите со-здать благоприятные условия для работы людей с эт-нокультурными различиями, то не надо обращаться сними как с представителями меньшинств». После че-го он ушел, а группа продолжила работу без него.

Этот случай так же точно характеризовал Брэда,как и страну, где он теперь жил. Начиная с детскоговозраста, скорее инстинктивно, нежели осознанно, онсопротивлялся любым попыткам отделить его от лю-дей, которых считал своими. Когда Брэду было семь,мать сообщила ему, что его считают одаренным ре-бенком, и предложила перейти в специальную школу.Он ответил, что хочет остаться со своими друзьями иходить в обычную школу. В старших классах тренер полегкой атлетике хотел сделать из него звезду легкойатлетики (подросток пробегал 40 м почти за 4,5 с), ноБрэд предпочитал командные виды спорта – и занял-ся хоккеем и американским футболом. Окончив шко-лу лучшим в классе, мог рассчитывать на стипендиюи поступление в любой университет мира. Кроме то-

го, был готовым тейлбеком для студенческой коман-ды по футболу и талантливым пианистом. Но в ито-ге он со своей подругой и товарищами по команде по-ступил в Университет им. Уилфрида Лорье, располо-женный примерно в часе езды от Торонто.

Окончив университет и получив награду как луч-ший студент, обучавшийся по бизнес-программе, Бр-эд начал работать трейдером в Royal Bank of Canada,но не потому, что очень интересовался ценными бу-магами, а потому, что не представлял, чем еще смо-жет зарабатывать себе на жизнь. До этого момента,когда ему пришлось сделать выбор, он даже не за-думывался о том, кем хочет стать, когда вырастет,или что может оказаться совершенно в иной обста-новке, чем друзья, вместе с которыми вырос. Поми-мо ощущения востребованности собственных анали-тических способностей, ему нравилось работать наторговой площадке RBC, поскольку она напоминалаему раздевалку его команды – еще одну группу лю-дей, к которой он принадлежал.

Окна торговой площадки RBC, которая располага-лась в здании One Liberty Plaza, выходили на место,где раньше стояли башни-близнецы Всемирного тор-гового центра. Когда Брэд туда приехал, компания всееще занималась проверкой качества воздуха, чтобывыяснить, насколько безопасен он для дыхания. Со

временем же они почти забыли о том, что здесь ко-гда-то произошло, – и перестали замечать оставшую-ся в земле воронку.

В первые годы работы на Уолл-стрит Брэд торговалакциями американских технологических и энергетиче-ских компаний. У него было несколько смутных идейо том, как создать «идеальные рынки», и эти идеисработали настолько хорошо, что его назначили руко-водителем департамента по торговле обыкновенны-ми акциями, в котором работали около 20 трейдеров.На торговой площадке RBC действовало правило:«Кретинам вход воспрещен», и если соискатель ра-боты разговаривал как типичный кретин с Уолл-стрит,ему отказывали, независимо от того, сколько денегон обещал заработать для компании. Даже бытоваловыражение, характеризовавшее корпоративную куль-туру компании: «славный парень из RBC». И хотя, помнению Брэда, оно звучало слишком уж по-канадски,но он сам и был таким славным парнем, посколькусчитал: самый лучший способ управлять людьми –убедить их в том, что способствуешь их карьере. Онтакже полагал: убедить людей в этом можно, если тына самом деле положительно влияешь на их карьеру.Подобные мысли естественным образом приходилиему в голову и казались очевидными.

Если и было противоречие между тем, кем был Бр-

эд Кацуяма, и чем он зарабатывал себе на жизнь, тоон его не замечал. Он полагал, что работа трейдеромна Уолл-стрит ни в коей мере не повлияет на его при-вычки, вкусы, взгляды или характер. И в первые годыэто убеждение казалось оправданным. Просто оста-ваясь самим собой, он добился на Уолл-стрит боль-шого успеха. «Cотрудники RBC в Нью-Йорке воспри-нимали Брэда однозначно как “золотого мальчика”, –рассказывает его бывший коллега, – и думали, что ко-гда-нибудь он возглавит банк».

На протяжении всей своей жизни Брэд Кацуяма такили иначе доверял системе, а та доверяла ему. Имен-но поэтому он оказался совершенно не подготовлен ктому, что системе суждено было сделать с ним.

Проблемы у Брэда начались в конце 2006 г. послепокупки банком за $100 млн компании Carlin Financial,занимавшейся электронным трейдингом. Брэду каза-лось, что его боссы в Канаде слишком поторопилисьс покупкой Carlin, о которой они мало что знали, как иоб электронном трейдинге. Он считал, что они посту-пили в типичной для канадцев манере – с опозданиемреагировали на значительные изменения на финан-совом рынке, а почувствовав, что надо действовать,впадали в панику. Один из бывших директоров RBCсформулировал это так: «Банком руководили ребята

из Канады, не имевшие ни малейшего понятия о хо-дах и выходах на Уолл-стрит».

После покупки Carlin им пришлось пройти ускорен-ный курс обучения. В мгновение ока Брэд оказалсяработающим бок о бок с группой американских трей-деров, которые были бесконечно далеки от корпора-тивной культуры его банка.

В первый же день после слияния Брэду позвони-ла обеспокоенная сотрудница и шепотом сообщила:«У нас здесь ходит парень в подтяжках и размахива-ет бейсбольной битой, имитируя удары». Им оказалсяДжереми Фроммер, основатель и генеральный дирек-тор поглощенной компании, который был кем угодно,но только не славным парнем из RBC. Одно из его лю-бимых развлечений состояло в следующем: он сидел,закинув ноги на стол, и быстро крутил над головойбейсбольную биту, пока какой-нибудь невезучий чи-стильщик обуви пытался навести глянец на его ботин-ки. Фроммер также любил примоститься где-нибудьна торговой площадке и громко размышлять вслух отом, кого могут уволить следующим. Вернувшись всвою альма-матер, Университет Олбани, чтобы поде-литься со студентами секретами успеха, Фроммер за-явил буквально следующее: «Мне мало того, что ялечу в бизнес-классе, при этом я должен знать, чтомои друзья летят в эконом-классе». «Эмоциональ-

ный, эксцентричный и шумный Джерри совсем не по-ходил на канадца», – рассказывает один из бывшихруководителей RBC. «Я чувствовал себя в Торонто,словно за рубежом, – позднее вспоминал Фроммер. –Их культура отличается от нашей. Они очень вдумчи-во относятся к операциям на Уолл-стрит. Это простодругой мир, и мне было трудно к нему приспособить-ся. Я чувствовал себя хиттером, который уже не мо-жет размахивать своей битой, как раньше».

Каждый могучий замах Джереми сильно задевалчувства канадцев. На первое Рождество после сли-яния он взялся за организацию корпоративной вече-ринки. До этого рождественские корпоративы в RBCвсегда проходили степенно. Фроммер же арендовалMarquee, ночной клуб на Манхэттене. «RBC никогдане праздновал в Marquee, – вспоминает бывший трей-дер банка. – Все изумлялись: “Черт возьми, что туттворится?”» Другой рассказывает: «Я зашел внутрь ипонял, что не знаком с 90 % присутствовавших тамлюдей. Как будто оказался в лобби-баре отеля где-ни-будь в Лас-Вегасе. Повсюду расхаживали полуголыедевицы и продавали сигареты. Я ахнул: “Кто они всетакие?!”»

Фроммер привел с собой компашку, зараженнуюобычными для Уолл-стрит пороками, в старомодныйканадский банк, который до того не был им подвер-

жен. «Женщины в Carlin выглядели иначе, чем жен-щины в RBC, – рассказывает другой бывший трейдербанка, стараясь выражаться тактично. – Возникаловпечатление, что их взяли на работу благодаря сек-суальной внешности». Вместе с Carlin в банке появи-лась и «бойлерная»4. Ее под завязку заполнили внут-ридневные спекулянты. Одни из них имели судимостиза разные финансовые прегрешения, другие должныбыли в скором времени отправиться в тюрьму за теже проступки5.

4 Название комнаты, в которой работают дилеры по ценным бумагам,в том числе сомнительным, непрерывно обзванивающие потенциаль-ных клиентов и использующие методы психологического давления (на-вязывания), чтобы любой ценой уговорить последних; обычно рассмат-ривается как незаконная или неэтичная практика. – Прим. ред.

5 В «бойлерной» среди прочих работал Цви Гоффер, впоследствииприговоренный к 10 годам тюремного заключения за организацию на егопредыдущем месте работы в Galleon Group сети трейдеров, занимав-шихся инсайдерской торговлей.

Конец ознакомительного

фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».Прочитайте эту книгу целиком, купив полную ле-

гальную версию на ЛитРес.Безопасно оплатить книгу можно банковской кар-

той Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильноготелефона, с платежного терминала, в салоне МТСили Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.День-ги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другимудобным Вам способом.