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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN
GERENCIA DE LA SALUD
Análisis de la situación existente al mes de abril del 2012 en las listas de
espera en el Hospital de Niños
Floribeth Parra Sánchez
Yorleny Retana Mejía
San José, Costa Rica
2012
2
Agradecimientos
Agradecemos a nuestro Tutor, Don Carlos Zúñiga, por habernos acogido en
momentos donde no teníamos un rumbo claro pero queríamos lograr la meta
que hoy es una realidad.
Al Departamento de Cirugía del Hospital Nacional de Niños, por brindarnos el
apoyo documental necesario para lograr un trabajo de calidad que esperamos
sea tomado en cuenta para mejorar la situación actual de las Listas de espera
quirúrgica.
3
Dedicatoria
A mi madre que me dio la vida y la posibilidad de ser un profesional médico y a
Dios por guiarme por el camino correcto.
A mi hija Corina quien me ha fortalecido y me da la fuerza para vencer los retos
de la vida. Te amo Corina
A Yorleny, la mejor compañera de Tesis que pude haber elegido, por su
comprensión, apoyo y paciencia
Floribeth Parra
A Dios por ser mi todo
A mi madre por ser el motivo por el cual trato de ser mejor cada día
A mis sobrinos, porque me aportan la fortaleza para lograr mis metas
A Floribeth, por haber emprendido junto a mí este sueño.
Yorleny Retana M.
4
Resumen Ejecutivo
La presente investigación fue realizada para optar por el título Magister
Scientiae en Gerencia de la Salud del Instituto Centroamericano de
Administración Pública, a cargo de la Dra. Floribeth Parra Sánchez y la MAP.
Yorleny Retana Mejía.
Las listas de espera para intervenciones quirúrgicas se pueden interpretar
erróneamente como un desajuste entre la demanda y la oferta de un
determinado procedimiento. Por lo tanto, la probable solución sería incrementar
los recursos humanos, materiales y financieros de manera adecuada para
eliminar tales listas, sin embargo existen evidencias de que el aumento aislado
de los recursos de ninguna forma es la solución a este problema, pues el
tiempo medio de espera disminuye, pero la lista se incrementa continuamente.
En estas circunstancias, son evidentes otras medidas para mejorar esta
gestión, una de ellas es priorizar la atención quirúrgica de pacientes según el
tipo de patología y criterio ético en la eficiencia de la utilización de recursos,
gravedad del paciente, probabilidad de mejora y criterios sociales como calidad
de vida posterior a la aplicación de una cirugía.
En este proceso, la opinión de la sociedad es imperativa, pues existen factores
no médicos los cuales, definitivamente, influyen en la priorización y distribución
de los recursos.
La aplicación de una metodología de Calidad, llámese esta Seis Sigma,
evidencia además, debilidades significativas en los procesos de adquisiciones
para la compra de equipo médico, aires acondicionados y otros materiales de
utilización cotidiana en salas de cirugía, en donde muchas veces no se controla
la carencia o fallas de éstos insumos o los tiempos de respuesta para corregir
problemas de infraestructura son muy extensos, al afectar la utilización optima
de las salas. Además de esto, el poco apoyo recibido por parte de la Gerencia
médica para modificar políticas o reglamentos que actualmente impiden corregir
problemas tales como la construcción de nuevas salas de cirugía, la activación
5
del horario de atención vespertina o la capacitación a personal médico de
hospitales rurales y el equipamiento de tales Nosocomios, para centrar la
atención de cirugías ambulatorias en dichos centros, todo lo anterior con el fin
de descongestionar al Hospital Nacional de Niños de éstos procedimientos para
centrar su atención en cirugías de mayor complejidad.
Con la propuesta de un Plan maestro de mejoramiento se sientan las bases
para la ejecución de varias recomendaciones, como proyectos independientes
que sirvan para reducir las listas de espera en un 20%. Un incremento de ese
porcentaje evidenciará el éxito de la implementación de una o todas las
acciones, cuyo seguimiento y resultados deberán ser evaluados
periódicamente, mediante la aplicación de una metodología de mejoramiento de
la Calidad y, por supuesto, con el apoyo del equipo médico responsable de dar
seguimiento a la aplicación de estas soluciones.
6
Índice
1 MARCO CONTEXTUAL ........................................................................................................... 16
1.1 ANTECEDENTES INTERNACIONALES ........................................................................................ 16
1.1.1 Barcelona, España ........................................................................................................... 16
1.1.1.1 Adopción de la metodología Lean Seis Sigma para compatibilizar costos y mejora
asistencial 16
1.1.2 Madrid, España................................................................................................................. 17
1.1.2.1 Reducción de Tiempos de espera quirúrgicos. ................................................................. 17
1.1.3 Chile ................................................................................................................................... 18
1.1.3.1 Caso de éxito en la utilización de la metodología Seis Sigma en la mejora de varios
procesos en Hospitales del país .............................................................................................................. 18
1.2 ANTECEDENTES NACIONALES ................................................................................................. 19
1.2.1 Otras soluciones planteadas al problema de listas de espera .................................. 20
1.3 ANTECEDENTES LOCALES ....................................................................................................... 21
1.4 UBICACIÓN CONTEXTUAL ......................................................................................................... 23
1.4.1 Marco doctrinario. ............................................................................................................. 23
1.4.1.1 Visión ...................................................................................................................................... 23
1.4.1.2 Misión ...................................................................................................................................... 23
1.4.1.3 Principio y Valores ................................................................................................................ 23
1.5 ANTECEDENTES HISTÓRICOS ................................................................................................. 27
1.5.1 Reseña Histórica del Hospital Nacional de Niños. ...................................................... 27
1.6 UBICACIÓN GEOGRÁFICA ......................................................................................................... 28
1.7 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA .................................................................................................. 28
1.8 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................................................... 31
1.9 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO. .................................................................................................. 31
1.10 OBJETIVOS DEL ESTUDIO ......................................................................................................... 32
1.10.1 Objetivo General .......................................................................................................... 32
1.10.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 32
2 MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 34
2.1 LISTAS DE ESPERA ................................................................................................................... 34
2.1.1 Lista de espera quirúrgica ............................................................................................... 34
2.2 SERVICIOS ............................................................................................................................... 34
2.2.1 Mercadeo de Servicios .................................................................................................... 34
2.2.2 Características de los servicios ...................................................................................... 36
7
2.3 CALIDAD EN EL SERVICIO ........................................................................................................ 36
2.4 METODOLOGÍA SEIS SIGMA..................................................................................................... 38
2.4.1 Historia del Seis Sigma ................................................................................................... 38
2.4.2 Definición del Seis Sigma ............................................................................................... 38
2.4.3 Componentes básicos para el programa de calidad Seis Sigma. ............................ 40
2.4.4 Herramientas de mejora de calidad. ............................................................................. 40
2.4.5 Los Actores y responsabilidades del Seis Sigma ........................................................ 42
2.4.6 Definición del proceso DMAIC ....................................................................................... 43
2.4.6.1 Definición ................................................................................................................................ 43
2.4.6.2 Medición ................................................................................................................................. 44
2.4.6.3 Análisis .................................................................................................................................... 45
2.4.6.4 Mejora ..................................................................................................................................... 45
2.4.6.5 Control .................................................................................................................................... 46
3 MARCO METODOLÓGICO ..................................................................................................... 48
3.1 TIPO DE ESTUDIO ..................................................................................................................... 48
3.2 ÁREA DE ESTUDIO ................................................................................................................... 48
3.3 SUJETO DE ESTUDIO ............................................................................................................... 48
3.4 OBJETO DE ESTUDIO ............................................................................................................... 48
3.5 POBLACIÓN Y MUESTRA ........................................................................................................... 48
3.6 FUENTES DE INFORMACIÓN PRIMARIA, SECUNDARIA Y TERCIARIA ......................................... 49
3.7 PROCESO DE OPERATIVIZACIÓN DE LAS VARIABLES ............................................................... 49
3.8 SELECCIÓN DE TÉCNICAS E INSTRUMENTOS .......................................................................... 52
3.9 ALCANCES Y LIMITACIONES. .................................................................................................... 52
4 ANÁLISIS DE RESULTADOS ........................................................................................................... 54
4.1 ANÁLISIS CUADRO CORTE DE PLAZOS DE ESPERA Y CANTIDAD DE PACIENTES AL 31 DE
MARZO DEL 2012 PARA CIRUGÍA ELECTIVA Y AMBULATORIA EN EL HNN ............................................. 54
4.1.1 Análisis de comparación crecimiento de Listas de espera entre el 2010 y el 2012 54
4.2 ANÁLISIS DE RESULTADOS CUESTIONARIO APLICADO A MÉDICOS ESPECIALISTAS Y
JEFATURAS MÉDICAS DEL HOSPITAL NACIONAL DE NIÑOS .................................................................. 57
4.3 EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE IMPLEMENTACIÓN DEL SEIS SIGMA AL PROBLEMA DE LARGAS
LISTAS DE ESPERA EN EL HOSPITAL NACIONAL DE NIÑOS ................................................................... 73
4.3.1 H1 – Lluvia de Ideas ........................................................................................................ 73
4.3.1.1 Análisis de Resultados Obtenidos H1 Lluvia de Ideas .................................................... 73
4.3.2 H3 – Hoja para la descripción de problemas (tesis) ................................................... 74
4.3.2.1 H3 continuación ..................................................................................................................... 75
8
4.3.3 H4 Hoja de trabajo – Cuadro DMAIC ........................................................................... 76
4.3.4 H5 – Análisis de StakeHolders ....................................................................................... 77
4.3.5 H6 - SIPOC ....................................................................................................................... 78
4.3.6 H 10 - Diagrama de causa efecto .................................................................................. 79
4.3.6.1 Metodología utilizada ............................................................................................................ 79
4.3.7 H 11 - Diagrama de Interrelaciones ............................................................................... 81
4.3.7.1 Metodología ........................................................................................................................... 81
4.3.8 H 12 - Gráfica de Pareto ................................................................................................. 83
4.3.8.1 Metodología ........................................................................................................................... 83
4.3.8.2 Resultados ............................................................................................................................. 84
4.3.9 H 13 - Diagrama de Flujo ................................................................................................ 84
4.3.9.1 Metodología ........................................................................................................................... 84
4.3.10 H 14 - Análisis de Valor y tiempo de ciclo ............................................................... 86
4.3.10.1 Metodología ........................................................................................................................... 86
4.3.10.2 Resultados ............................................................................................................................. 87
4.3.11 H 16 - Matriz Esfuerzo Beneficio ............................................................................... 88
4.3.11.1 Metodología ........................................................................................................................... 88
4.3.11.2 Resultados ............................................................................................................................. 90
4.3.12 H 17 - Análisis del Campo de Fuerzas ..................................................................... 90
4.3.12.1 Metodología ........................................................................................................................... 90
4.3.12.2 Resultados Campo de Fuerzas ........................................................................................... 92
4.3.12.3 Conclusiones Campo de fuerzas ........................................................................................ 92
4.3.13 H19 - Recomendaciones ............................................................................................ 93
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 97
5.1 CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 97
5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 99
6 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 101
ANEXOS ........................................................................................................................................... 102
ANEXO I. DETALLE CUANTITATIVO LISTAS DE ESPERA CIRUGÍA HOSPITAL NACIONAL DE NIÑOS POR
ESPECIALIDAD ...................................................................................................................................... 103
ANEXO II. DETALLE CUANTITATIVO LISTAS DE ESPERA CIRUGÍA HOSPITAL NACIONAL DE NIÑOS POR
ESPECIALIDAD – COMPORTAMIENTO DEL CRECIMIENTO DE LISTAS DE ESPERA ENTRE EL 2010 Y EL
2011 ..................................................................................................................................................... 104
ANEXO III. DETALLE DE VALORACIÓN CRITERIOS PARA GENERACIÓN DE DIAGRAMA DE PARETO. ... 106
ANEXO IV. EVALUACIÓN DE PROYECTOS PARA MATRIZ ESFUERZO – BENEFICIO ............................. 107
9
ANEXO V. LLUVIA DE IDEAS PARA ANÁLISIS DE CAMPO DE FUERZAS ............................................... 108
Lluvia de ideas Fuerzas Impulsoras ................................................................................................. 108
Lluvia de ideas Fuerzas Restringentes ............................................................................................. 108
10
Lista de tablas
TABLA 1. DISTRIBUCIÓN DE CAMAS EN EL ÁREA QUIRÚRGICA .................................................................................... 29
TABLA 2. DISTRIBUCIÓN DE MÉDICOS POR ESPECIALIDAD ......................................................................................... 29
TABLA 3. ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA ................................................................... 43
TABLA 4. OPERATIVIZACIÓN DE VARIABLES ............................................................................................................ 51
TABLA 5.TIEMPO DE LABORAR EN EL HNN AL 2012. FUENTE: CUESTIONARIO ICAP..................................................... 57
TABLA 6. ESPECIALISTA POR SERVICIO DEL HNN AL 2012. FUENTE: CUESTIONARIO ICAP ......................................... 58
TABLA 7. TIEMPO LABORAL DE LOS ESPECIALISTAS EN EL HNN AL 2012. FUENTE: CUESTIONARIO ICAP ........................... 59
TABLA 8. CUADRO PRESENTA SATURACIÓN LAS LISTAS DE ESPERA EN EL HNN AL 2012. FUENTE: CUESTIONARIO ICAP ....... 60
TABLA 9. HACE CUANTO EXISTE EL PROBLEMA DE SATURACIÓN. FUENTE: CUESTIONARIO ICAP ....................................... 61
TABLA 10. PROMEDIO MENSUAL RECURSOS DE AMPARO INTERPUESTOS. FUENTE: CUESTIONARIO ICAP ........................ 62
TABLA 11. CIRUGÍAS PENDIENTES DE REALIZAR EN EL HNN AL 2012. FUENTE: CUESTIONARIO ICAP ............................... 63
TABLA 12. PATOLOGÍA MÁS FRECUENTE EN LISTA DE ESPERA SEGÚN ESPECIALIDAD. FUENTE: CUESTIONARIO ICAP ............. 64
TABLA 13. EDAD MÁXIMA DE ATENCIÓN POR SERVICIO EN EL HNN AL 2012. FUENTE: CUESTIONARIO ICAP .................... 65
TABLA 14. PRINCIPALES RAZONES POR LAS QUE NO SE REDUCEN LAS LISTAS DE ESPERA FUENTE: CUESTIONARIO ICAP...... 66
TABLA 15. TIEMPO MÁXIMO DE ESPERA POR CIRUGÍA. FUENTE: CUESTIONARIO ICAP ................................................... 68
TABLA 16. ¿LA DE TORRE DE ESPERANZA ELIMINARÁ LISTAS DE ESPERA? .FUENTE: CUESTIONARIO ICAP .......................... 69
TABLA 17. TORRE DE ESPERANZA ELIMINARÍA O NO LISTAS DE ESPERA. FUENTE: CUESTIONARIO ICAP ............................. 70
TABLA 18. OPCIONES PARA CORREGIR LISTAS DE ESPERA EN EL HNN. FUENTE: CUESTIONARIO ICAP .............................. 72
TABLA 19. HOJA PARA LA DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS ........................................................................................... 74
TABLA 20. HOJA DE TRABAJO PARA LA DEFINICIÓN DE PROBLEMA/OPORTUNIDAD ........................................................ 75
TABLA 21. PLANTILLA CUADRO DEL PROYECTO DMAIC .......................................................................................... 76
TABLA 22. PLANTILLA ANÁLISIS DE STAKEHOLDERS ................................................................................................. 77
TABLA 23. PLANTILLA SIPOC ............................................................................................................................. 78
TABLA 24. VALOR Y TIEMPO DE CICLO ................................................................................................................. 86
TABLA 25. ANÁLISIS CAMPO DE FUERZAS .............................................................................................................. 91
TABLA 26. PLAN MAESTRO DE ACCIÓN PARA EL MEJORAMIENTO .............................................................................. 94
11
Lista de ilustraciones
ILUSTRACIÓN 1. ORGANIGRAMA HOSPITAL NACIONAL DE NIÑOS .............................................................................. 30
ILUSTRACIÓN 2. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO ........................................................................................................ 80
ILUSTRACIÓN 3. DIAGRAMA DE INTERRELACIONES .................................................................................................. 82
ILUSTRACIÓN 4. GRÁFICO DE PARETO .................................................................................................................. 83
ILUSTRACIÓN 5. DIAGRAMA FLUJO DE PROCESO .................................................................................................... 85
ILUSTRACIÓN 6. MATRIZ ESFUERZO - BENEFICIO .................................................................................................... 89
Lista de Gráficos
GRÁFICO 1. GRÁFICO COMPARATIVO COMPORTAMIENTO LISTAS DE ESPERA ENTRE EL 2010 Y EL 2012. (ANEXOS I Y II).
FUENTE. DATOS ESTADÍSTICOS REPORTADOS POR EL HNN EN LOS CUADROS DE LOS ANEXOS 1 Y 2. ........................ 55
GRÁFICO 2. GRÁFICO TIEMPO DE LABORAR EN EL HNN AL 2012. FUENTE: TABLA NO 5 ............................................... 58
GRÁFICO 3. GRÁFICO ESPECIALISTAS POR SERVICIO DEL HNN AL 2012. FUENTE: TABLA NO 6 ....................................... 59
GRÁFICO 4. TIEMPO LABORAL DE LOS ESPECIALISTAS DEL HNN AL 2012. FUENTE: TABLA NO 7 ..................................... 60
GRÁFICO 5. DESDE HACE CUÁNTO EXISTE EL PROBLEMA DE SATURACIÓN. FUENTE: TABLA NO 9 ..................................... 61
GRÁFICO 6. PROMEDIO MENSUAL RECURSOS DE AMPARO INTERPUESTOS. FUENTE: TABLA NO 10 ................................... 62
GRÁFICO 7. CIRUGÍAS PENDIENTES DE REALIZAR EN EL HOSPITAL FUENTE: TABLA NO 11 ............................................... 63
GRÁFICO 8. EDAD MÁXIMA DE ATENCIÓN POR SERVICIO EN EL HNN AL 2012. FUENTE: TABLA 13 .................................. 65
GRÁFICO 9. PRINCIPALES CAUSAS POR LAS QUE NO SE REDUCEN LAS LISTAS DE ESPERA. FUENTE: TABLA 14 ....................... 67
GRÁFICO 10. TIEMPO MÁXIMO DE ESPERA POR UNA CIRUGÍA. FUENTE: CUADRO N. 11 ................................................ 68
GRÁFICO 11 ¿LA DE TORRE DE ESPERANZA ELIMINARÁ LISTAS DE ESPERA? FUENTE: TABLA 16. ....................................... 70
GRÁFICO 12. TORRE DE ESPERANZA ELIMINARÍA O NO LISTAS DE ESPERA.FUENTE: TABLA NO 17 .................................... 71
GRÁFICO 13. OPCIONES PARA CORREGIR PROBLEMA DE LISTAS DE ESPERA EN EL HNN. FUENTE: TABLA NO 18. ................ 72
12
Lista de Abreviaturas
HNN: Hospital Nacional de Niños
DMAIC: Definir – Medir – Analizar – Mejorar y Controlar
SIPOC: Proveedor – Entrada – Proceso – Salidas – Clientes
CAIS: Centro de Asistencia Integral en Salud
CCSS: Caja Costarricense de Seguro Social
FMEA: FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS
MBB: Master Black Belt
NA: No aplica
OR: Ortopedia
UR: Urología
OT: Otorrinolaringología
OD: Odontología
OF: Oftalmología
LP: Labio y paladar hendido
CT: Cirugía Tórax
CP: Cirugía Pediátrica
ON: Oncología
13
Introducción
Se considera que desde hace aproximadamente unos 20 años, el incremento
de las Listas de espera quirúrgica en el Hospital Nacional de Niños, se ha
vuelto un problema el cual se ha ido incrementando, a pesar de múltiples
esfuerzos realizados por la CCSS y el Hospital para reducir la cantidad de
pacientes en espera de resolución quirúrgica.
Soluciones paliativas tales como la activación del Horario vespertino, centros de
cirugía ambulatoria como COOPESAIN R.L, formación y capacitación de
especialistas en diversos campos y distribución de estos en diferentes centros
periféricos, han permitido reducir en algunos momentos estas listas de manera
significativa, no obstante, problemas recurrentes a nivel de decisiones de
Gerencia, falta de presupuesto o fallas técnicas a nivel de infraestructura, han
provocado que tales reducciones sean momentáneas y, en muchos casos, las
listas de espera quirúrgica se han incrementado hasta en un 50%, lo cual
demuestra que tales soluciones no son del todo efectivas si no existe un
compromiso más contundente por parte de la Gerencia Médica para darle
continuidad a estos programas.
El siguiente trabajo está estructurado en 5 capítulos. Capítulo 1 en donde se
detalla el Marco Contextual el cual se compone de antecedentes
internacionales, nacionales y locales, además de la estructura organizativa,
misión y visión del HNN. Adicionalmente, se define el problema, objetivo
general y específicos del presente trabajo. El Capítulo 2 contempla el marco
teórico en el cual se detallan conceptos y aspectos generales referidos a la
metodología Seis Sigma.
El Capítulo 3 contempla la metodología a seguir para la recolección de datos,
aplicación de una herramienta y análisis de información.
El Capítulo 4 detalla el análisis de los datos recolectados mediante la utilización
de cuadros estadísticos y gráficos. En este capítulo también se incluye la
14
aplicación de la metodología Seis Sigma al problema de Listas de espera
quirúrgica.
Finalmente, en el Capítulo 5 se determinan las conclusiones y
recomendaciones del problema objeto de estudio.
15
Capítulo I
Marco Contextual
16
1 Antecedentes
El presente capítulo detalla tanto los antecedentes Internacionales como los
nacionales y locales referentes a la utilización de la metodología Seis Sigma
para la reducción de tiempos de espera en procesos de salud y, que por ende,
se convierten en factores que minimizan las listas de espera existentes en el
Hospital Nacional de Niños.
1.1 Antecedentes Internacionales
La finalidad de los antecedentes Internacionales es conocer estudios,
investigaciones o foros en donde se muestren los hallazgos de la aplicabilidad
de la metodología Seis Sigma en el Sector Salud, tanto en procesos médicos de
asistencia como en la reducción de Listas de Espera.
1.1.1 Barcelona, España
1.1.1.1 Adopción de la metodología Lean Seis Sigma para compatibilizar
costos y mejora asistencial
Centros Médicos de Barcelona, España se encuentran implementando una
metodología derivada del Seis Sigma denominada Lean Seis Sigma. Esta es
una herramienta la cual permite hacer procesos en donde se busca la
eliminación de todas aquellas actividades que no aportan valor al flujo del
mismo, para la realización de pre operatorios, cirugías y post operatorios.
Dentro de las actividades se encuentran tiempos de espera, traslados de
pacientes dentro del nosocomio para realizar diversos exámenes previos a la
cirugía, duplicidad de pruebas, etc.
Por lo tanto, se definen las actividades, efectivamente, requeridas y que aportan
valor al proceso asistencial a saber, básicamente, el diagnóstico, las actividades
relacionadas con el tratamiento y con la medicación, focalizándose en la
reducción de todas las actividades que de una u otra forma, dan soporte a estas
17
primeras, sin embargo no son tan necesarias de realizar, por ende, no aportan
valor al paciente.
En estas vías se pretende con este proceso compatibilizar la calidad asistencial
con los costos, pues una de las formas de mejorar los procesos de la salud
privada en España es ir eliminando todas las actividades, las cuales no dan
valor al flujo y que actualmente consumen recurso humano, material quirúrgico,
equipo técnico y médico, además de tiempo, lo cual implica inversión
económica elevada.
Cuando se tiene pacientes en el área de cirugía, al esperar su operación, se
están utilizando recursos de enfermería, espacio físico, posiblemente también
medicación adicional y, al final se genera un incremento de costos y
adicionalmente tiempos de espera más largos para la atención de otros
paciente quienes requieran el mismo tipo de atención y personal médico.
Esta metodología no implica desmejorar el servicio sino compatibilidad la
calidad del servicio, los costos y, por ende, mejorar los tiempos de respuesta
con la reducción de tareas innecesarias y redundantes.
1.1.2 Madrid, España
1.1.2.1 Reducción de Tiempos de espera quirúrgicos.
A través de la aplicación de los principios de la filosofía Lean Seis Sigma, varios
hospitales de Madrid han reducido los costos sin disminuir la calidad asistencial
previa a una cirugía. Aplicar el concepto de Flujo que consiste en desarrollar
progresivamente todas las tareas, las cuales aportan valor para la prestación de
un servicio sin tiempos muertos o re procesos, específicamente en la asistencia
médica se utiliza por ejemplo una camilla que sirve para el transporte del
paciente desde ésta, hasta la mesa de intervención.
También se han realizado cambios en el quirófano que permiten operar en dos
fases y empezar una intervención mientras otra finaliza, al utilizar la gestión
visual para indicar el lugar exacto donde deben posicionarse las camillas.
18
1.1.3 Chile
1.1.3.1 Caso de éxito en la utilización de la metodología Seis Sigma en la
mejora de varios procesos en Hospitales del país
La revista OIKOS, año 11, No 24, año 2007, ISSN 0717,327 X, expone la
aplicación de la metodología seis sigma en el mejoramiento de varios procesos
en hospitales de Chile.
Con el objetivo de reducir errores por falta de cumplimiento de varias normas ha
generado mejoras visibles en la atención de pacientes, reducción de costos
operacionales, optimización de recursos, mejores flujos de información,
reducción de tiempos de atención y espera, mejor programación de cirugías, y
otros. Las oportunidades de mejora pretenden óptimas prácticas de gestión,
contar con instituciones más ágiles y colaborativas, focalizarse en la
prevención, utilizar y optimizar de mejor manera los escasos recursos, realizar
un mejor ajuste oferta- demanda y utilizar mejor la información en la gestión de
toma de decisiones.
El enfoque de aplicación es convergente con la tecnología, la infraestructura y
el personal de los centros hospitalarios, posicionando la metodología seis sigma
como el común denominador de todas las acciones: visión, compromisos y
oportunidades de mejora. Para aplicar efectivamente el proceso DMAIC en la
gestión hospitalaria chilena, se definió una estrategia ajustada a las
características de este tipo de organización focalizada en:
1. Mejorar progresivamente, no reformulando todos los procesos a la vez,
para ellos se seleccionaron al inicio dos proyectos piloto que utilizarán la
metodología DMAIC en un periodo de seis meses a un año.
2. Desarrollo de un plan a largo plazo, el cual incluirá la definición de la
misión, visión y plan estratégico, fortaleciendo con ello el liderazgo.
3. Desarrollo por departamento, de excelencia dentro del hospital:
a. Nivelación de capital intelectual
19
b. Entrenamiento a personal (Black Belt, Champion, Green Belt) que
participaría en los proyectos piloto.
Dentro de los proyectos implantados exitosamente mediante la utilización de la
metodología seis sigma se encontraron: Reducción de estadías de pacientes,
Reducción de números de transferencias de pacientes, tiempo de espera de
pacientes en sala de urgencias, mejora en la programación de cirugías,
contratación y retención del personal y calidad de atención.
Consideraciones finales.
Casos de éxito relativos a la mejora o la reducción de listas de espera en otros
países utilizando la metodología de Seis Sigma no están claramente definidos,
no obstante, los casos anteriores utilizan tanto esta metodología como su
integración con la metodología Lean Seis Sigma, eficientizando con ellas,
procesos hospitalarios y reduciendo costos mediante la eliminación de
actividades redundantes o de poco o ningún valor agregado, que de una u otra
forma son la base para la eliminación de tiempos muertos y que a posteriori
podrían ser un mecanismo para optimizar la realización de las intervenciones
quirúrgicas y la reducción de las listas de espera.
1.2 Antecedentes Nacionales
Estudios formales realizados en Costa Rica, los cuales involucran soluciones al
problema de Listas de espera en Hospitales nacionales por medio de la
utilización de Seis Sigma como metodología de análisis no existen.
No obstante, se han realizado proyectos de tesis los cuales utilizan dicha
metodología, para evaluar y proponer soluciones que, de una u otra forma,
solventan problemas en áreas de salud y que a la postre consideradas como
parte de una estrategia para reducir dichas listas. De igual forma, las Jefaturas
médicas enfocan sus esfuerzos, aprovechando estrategias exitosas
implantadas en países como España, Chile e Inglaterra y ajustándolas a la
seguridad social nacional de forma que éstas proporcionen mejoras a los
problemas de Listas de Espera.
20
1.2.1 Otras soluciones planteadas al problema de listas de espera
El Sr. Ernesto Jinesta, presidente de la Asociación costarricense de Derecho
Administrativo, en su página web, asevera que uno de los más agudos
problemas que enfrenta la gestión y administración hospitalaria y de los centros
de salud de la Caja Costarricense de Seguro Social, lo constituye la lista o el
tiempo de espera de los pacientes para ser sometidos a una cirugía electiva o
una determinada especialidad quirúrgica, ser atendidos en la consulta externa
especializada para someterse a cualquier otro procedimiento o técnica curativa
o de diagnóstico, los cuales se ven obligados a soportar plazos exorbitantes e
intolerables que ponen en serio riesgo y peligro la salud física –al retrasarse el
tratamiento- y mental –por los sentimientos de desequilibrio que genera la
espera- y la vida –por el retardo o, incluso, la omisión promueve la muerte-.
Evidentemente, el problema de las listas de espera, en cuanto una disfunción
grave de la organización, funcionamiento y gestión de los hospitales y clínicas,
constituye un campo fértil para la responsabilidad administrativa por falta de
servicio, sea por la omisión o la prestación tardía de los servicios de salud.
Podríamos afirmar, incluso, que constituye un estado de cosas administrativo
inconstitucional, pues, se trata de una situación crónica y estructural que se
arrastra desde hace mucho tiempo y no ha sido solventada de forma oportuna y
eficiente por la Caja Costarricense de Seguro Social.
Este estado de cosas administrativo inconstitucional ha sido, incluso,
reconocido oficial y formalmente por la propia institución encargada del
gobierno y la administración de los seguros sociales, puesto que, la Junta
Directiva de la CCSS en la Sesión No. 7552 del 31 de mayo del 2001, artículo
11°, aprobó el “Reglamento de funcionamiento de la Unidad Técnica de Listas
de Espera”, el cual fue publicado en La Gaceta No. 114 del 14 de junio del
2001.
La creación de esta Unidad Técnica de Listas de Espera o “UTLE”, adscrita a la
Gerencia de División Médica (artículos 2°, inciso c, y 5°, del Reglamento de
funcionamiento de la UTLE), constituye el reconocimiento explícito y formal de
una falta de servicio crónica y estructural que, desde luego, le facilitaría a un
21
administrado o paciente que ve comprometida su salud, integridad física o vida
como consecuencia de la prestación tardía de una cirugía, un tratamiento o un
diagnóstico, obtener, en sede judicial, una indemnización o reparación, toda
vez, que la falta de servicio ha sido reconocida, por la propia entidad, pública,
oficial y formalmente, de este modo se produce una inversión de la carga
probatoria (onus probandi), con lo cual el damnificado se ve liberado de
acreditar la falta de servicio, por lo tanto la administración sanitaria deberá
demostrar que no hubo lapso exorbitante o irrazonable de espera según una
serie de factores tales como los niveles de gravedad, sufrimiento, urgencia y
secuelas de la patología o dolencia presentada por el paciente, los beneficios
esperados de las intervenciones o tratamientos y las prioridades en su atención.
1.3 Antecedentes locales
En el Hospital Nacional de Niños, conscientes del incremento en las listas de
espera presentadas desde hace algunos años y que de alguna forma, en lugar
de disminuir, se ha incrementado, las autoridades médicas han presentado a la
Caja Costarricense del Seguro Social propuestas tales como horario vespertino,
horas extras y, últimamente, la implementación de los denominados “CAIS”.
Este último se puede concebir como un pequeño hospital dentro de un hospital
físico y administrativamente concebido como tal, con características similares al
primero y que de empezar a funcionar, permitiría la realización de cirugías
ambulatorias de menor riesgo y, consecuentemente, reducirían la saturación de
los grandes Hospitales.
En estos momentos, se está afinando la implementación de un “CAIS” en la
clínica Marcial Fallas, cuyo primordial objetivo es minimizar la saturación del
Hospital Nacional de Niños. Esta propuesta junto con otras no es directamente
analizada dentro de un marco de evaluación de Seis Sigma, pero para efectos
de esta tesis será incluida como una propuesta de mejora al problema de Listas
de Espera.
22
A nivel de listas de espera quirúrgicas, no se determinaron estudios previos en
el Hospital Nacional de Niños, no obstante, la página web www.dhr.co.cr,
incorpora un boletín denominado Actualidad Informativa No 47, en donde
expresa que este problema se ha agravado, de tal forma ha sido involucrada la
Defensoría de los habitantes, la cual en diciembre del 2010 emplazó a las
autoridades de la Caja Costarricense de Seguro Social para implementar una
estrategia urgente en el Hospital Nacional de Niños y hacer frente al rezago en
las listas de espera para intervenciones quirúrgicas que experimenta dicho
Nosocomio.
Esta petición responde a una investigación realizada por la Defensoría ante
diversas denuncias de habitantes provocada por situaciones relacionadas con
la demora, reprogramación o no asignación de las citas quirúrgicas en
diferentes servicios especializados del Hospital Nacional de Niños.
En el estudio, la Defensoría expone las denuncias recibidas por parte de
familiares de niños y niñas quienes han visto lesionados sus derechos en
diferentes servicios por requerir de un tratamiento quirúrgico; así como otros
servicios que requieren sala de operaciones o anestesiólogos, los cuales fueron
analizados como parte de una investigación de oficio.
Por todo lo anterior y al tomar en consideración que el Hospital Nacional de
Niños es un centro de referencia nacional creado con el fin de velar por la salud
infantil de nuestro país, la Defensoría pidió a las autoridades de la Caja
Costarricense de Seguro Social:
Otorgar los recursos financieros necesarios para contratar de forma
urgente los profesionales requeridos para atender la población de
atracción al Hospital Nacional de Niños.
Implementar las soluciones a corto plazo (máximo dos meses) como
inclusión inmediata del Hospital Nacional de Niños a la Unidad Técnica
de Listas de Espera, habilitación de jornadas vespertinas y salas de
operación, así como el pago de disponibilidad y otros incentivos para los
23
profesionales, lo anterior con el objetivo de rescatar los profesionales en
anestesia que se han ido a otros centros hospitalarios.
Generar los mecanismos a largo plazo para gestionar eficientemente el
problema de listas de espera, como los relacionados con aspectos
presupuestarios y técnicos, la formación de especialistas pediátricos
(especialmente anestesiólogos), contratación y permanencia del equipo
humano.
Establecer un cronograma de acciones con responsables para que a
junio del 2011 se haya reducido al máximo las listas de espera.
1.4 Ubicación contextual
1.4.1 Marco doctrinario.
1.4.1.1 Visión
"Ser un Centro de Ciencias Médicas para la atención de las patologías de más
alta complejidad, capaz de mejorar la salud de la población infantil de Costa
Rica, y de contribuir a la formación pediátrica nacional e internacional por medio
de la docencia e investigación".
1.4.1.2 Misión
"Contribuir a mejorar la salud de la población infantil del país, brindando una
atención especializada y de emergencia, mediante servicios integrales de
calidad, con eficacia, eficiencia, equidad y oportunidad".
1.4.1.3 Principio y Valores
Principios que rigen al Hospital Nacional de Niños
Nada de lo que se ha logrado en el pasado y nada de lo que sean capaces de
hacer en el pasado y nada de lo que seamos capaces de hacer en el futuro
podrá verdaderamente ser sólido si no descansa fuertemente en claros y rectos
principios y valores morales. Junto con el conocimiento científico y tecnológico
24
debemos cultivar una gran devoción por el comportamiento ético de todos los
que aquí trabajamos, convencidos de que solo así será posible alcanzar los
grandes ideales de progreso y servicio a la niñez de Costa Rica, ideales que
nos han fortalecido el espíritu desde que este Hospital abrió sus puertas en
1964.
1. PRIMERO LOS NIÑOS
En nuestro Hospital, los niños tienen que tener lugar; todo lo demás estará
siempre después de los niños. Este es el principio fundamental para garantizar
que ellos nunca serán maltratados o marginados en ninguno de sus intereses o
derechos.
2. SEGURIDAD PARA TODOS
Además de recurrir al empleo de equipos de protección y cumplir a cabalidad
con las recomendaciones que para las labores específicas del trabajo se han
enunciado. El Hospital debe ser un Centro de muy alta seguridad en todo lo que
en él se lleva a cabo y para los que estamos aquí.
3. RACIONALIDAD - RECTITUD - INTEGRIDAD
Muy variados son los esfuerzos realizados todos los días para proveer al
hospital de materiales necesarios que permitan al trabajador realizar sus
labores en un ambiente confortable y seguro. Las acciones del trabajador deben
estar diariamente orientadas a usar todos los recursos con gran sentido de
honestidad. Debemos condenar y combatir enérgicamente las actividades que
pretender desviar los recursos del Hospital hacia otros fines o dilapidarlos.
4. PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA
Uno de nuestros más valiosos recursos es el tiempo de trabajo y todo lugar de
trabajo está integrado por personas quienes tienen asignadas funciones
específicas; por ello la prestación de servicios requiere puntualidad e invariable
asistencia de todos los miembros de la Institución. Debemos combatir el
25
ausentismo y considerarlo una vergüenza porque solo se cumple a cabalidad
con nuestra misión, si trabajamos con dedicación, devoción y sin interrupciones.
5. DILIGENCIA Y RESPONSABILIDAD
Es estar listo y dispuesto a "responder" a todo aquello que tengamos que
enfrentar diariamente, con conocimiento, habilidad y actitudes correctas. Ser
responsable es ser diligente.
6. AFICION POR EL CONOCIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
En la época actual el conocimiento cambia rápidamente; por ello se debe
desarrollar una intensa afición por el conocimiento y una apertura al cambio en
pro de un mejoramiento continuo de la calidad, que permita estar actualizados
para hacer las cosas cada vez mejor.
7. COMUNICACION CON RESPETO Y AMABILIDAD
Es una comunicación básica de la vida humana; todas las conductas están
dirigidas a la interacción con los demás, de manera tal se satisfagan las
necesidades de comunicación e información, en un clima de respeto y
amabilidad. Se tratar a los demás como uno mismo quiera ser tratado.
8. PASION POR LA EXCELENCIA
Con nuestro trabajo debemos estar orgullosos e insatisfechos al mismo tiempo;
sentirnos insatisfechos es creer que podemos progresar, y ese afán de
progreso y perfeccionamiento nos llevará a buscar incesantemente la
excelencia, una virtud.
9. TRATO HUMANIZADO Y BENEVOLENTE
Es un principio fundamental el ser conscientes de que estamos tratando con
seres humanos y que debemos considerarlos en una condición integral,
tomando en cuenta y respetando en todo momento su condición cultural y sus
26
sentimientos, tanto de los niños como de sus parientes, para hacer del Hospital
una extensión de su propio hogar, y en el que se procure minimizar, hasta
donde sea posible, el sufrimiento que ya de por sí causa el dolor y la
enfermedad. (Dr. Edgar Mohs, Un Código de Ética, 1991)
10. ESPIRITU DE SERVICIO
Todos los colaboradores de este Hospital deben trabajar desde su área,
independientemente de cuál sea su quehacer, con la convicción de que el
esfuerzo conjunto siempre debe procurar obtener una mejor condición de vida y
de salud a favor de la población para la cual nos debemos.
27
1.5 Antecedentes históricos
1.5.1 Reseña Histórica del Hospital Nacional de Niños.
Según se expresa la página Web del Hospital Nacional de Niños, dentro del
marco de su historia, fue El Hospital San Juan de Dios, el encargado de
proporcionar atención médica a la población infantil del país desde su fundación
en 1845.
En sus inicios, dicha población era hospitalizada en salones para adultos, no
obstante, con el incremento de ésta, se organizó el primer servicio de pediatría,
aunque sin local propio.
En 1932, esta población, es trasladada a un edificio de madera, frente a la
Municipalidad de San José.
En 1945 y como uno de los actos conmemorativos del primer centenario del
Hospital San Juan de Dios, fue inaugurada la Sección de Pediatría del Hospital,
con una capacidad de 140 camas.
Posteriormente, producto de una epidemia de poliomielitis que afectó a la
población infantil de Costa Rica en 1954, la Sección de Pediatría del San Juan
de Dios, afrontó una serie de graves problemas de índole médico-
administrativos generados por el inesperado aumento en el número de
pacientes afectados. Esta situación, inspiró en el Dr. Carlos Sáenz Herrera, la
idea de construir unas instalaciones adecuadas para la atención de los
menores, proyecto que inició con la decidida ayuda de la Junta de Protección
Social de San José y de distinguidas personalidades de la sociedad
costarricense de ese entonces.
En 1954, el Dr. Carlos Sáenz Herrera inicia una campaña por medio de la
prensa escrita y la radio, con el fin de recolectar fondos, misma que obtuvo una
respuesta ciudadana entusiasta y generosa del pueblo. El Dr. Sáenz Herrera,
en coordinación con algunos asesores elaboró el Programa de Necesidades del
28
Hospital Nacional de Niños, en el cual se incluyen los planos constructivos del
nuevo centro.
Es así como el 28 de mayo de 1956, con la financiación conjunta de la Junta de
Protección Social y del Servicio Cooperativo Interamericano de Salud Pública
se aprueba la construcción del Nosocomio.
El 5 de abril de 1957 se inicia la construcción del Hospital Nacional de Niños,
tras la obtención de los fondos económicos y el estudio del terreno. La Junta
dispuso la construcción del edificio en terreno esquinero ubicado frente al
Paseo Colón y a la calle 20 sur. El 24 de mayo de 1964, es inaugurado el
Hospital, en una ceremonia solemne, con la presencia del Presidente de la
República, Sr. Francisco J. Orlich, Monseñor, el Dr. Carlos H. Rodríguez y
alrededor de 10.000 personas.
El Dr. Sáenz Herrera indicó en esa ocasión, como parte de su discurso, lo
siguiente: "Será pues el Hospital Nacional de Niños un monumento objetivo a la
buena voluntad, a la compresión, a la decisión y a la tenacidad de miles de
personas que en estrechas colaboración con tres administraciones sucesivas
han logrado darle vida".
1.6 Ubicación geográfica
El Hospital Nacional de Niños se encuentra localizado en terreno esquinero
ubicado frente al Paseo Colón y a la calle 20 sur.
1.7 Estructura organizativa
El Hospital Nacional de niños, al 2012 cuenta con 319 camas de las cuales 213
le pertenecen al área de medicina, medicina especializada, cuidados intensivos
pediátricos y cuidados intensivos neonatales.
106 camas le corresponden al área quirúrgica, distribuidos de la siguiente
forma:
29
Especialidad quirúrgica
Cantidad de camas
Cirugía General 22
Cirugía Reconstructiva 3
Cirugía Tórax 5
Labio y paladar 2
Neurocirugía 10
Odontología 2
Oftalmología 4
Oncología 6
Ortopedia 10
Otorrinolaringología 4
Quemados 12
Unidad cardiaca 10
Unidad trasplante 7
Unidad de trauma 3
Urología 6
Total 106
Tabla 1. Distribución de camas en el área quirúrgica
Adicionalmente, el Hospital cuenta con 66 Médicos especialistas en el Área
Quirúrgica distribuidos según el siguiente cuadro.
Distribución de médicos por especialidad
Especialidad No de Especialistas
Cirugía General 6
Cirugía Reconstructiva 3
Cirugía Tórax 5
Labio y paladar 2
Neurocirugía 4
Odontología 9
Oftalmología 10
Oncología 1
Ortopedia 8
Otorrinolaringología 7
Quemados 1
Unidad de Trasplante 2
Unidad de Trauma 2
Urología 2
Cardiología 4
Total 66 Tabla 2. Distribución de médicos por especialidad
30
Ilustración 1. Organigrama Hospital Nacional de Niños
31
1.8 Definición del problema
¿Cuáles son los principales factores que inciden en el incremento de las
Listas de Espera quirúrgica en el Hospital Nacional de Niños?
1.9 Justificación del estudio.
Desde hace varios años, el sector salud se ha venido enfrentando a un
problema muy grave, el cual se ha extendido por la ineficacia del sector salud,
producto de una notoria falta de decisión para corregir problemas tales como el
retardo en la atención de citas, falta de administración de los recursos
materiales necesarios para efectuar cirugías, o la exigencia de tiempos
adicionales para atender las mismas, al considerar los problemas
presupuestarios que esto conlleva. El incremento en Listas de Espera en el
HNN sigue agravándose sin que, a pesar de que la implementación temporal de
propuestas de mejora a tal crisis, como el horario vespertino para realizar más
cirugías, haya reducido el problema. Al 31 de Marzo del 2012, las listas de
espera quirúrgica eran de aproximadamente 6.333. Este número se incrementó
debido a fallas eléctricas en varios quirófanos, lo cual obligó al Hospital a cerrar
4 de los 7 quirófanos habilitados. La falta de profesionales especializados en
las patologías de mayor demanda quirúrgica, escasez de presupuesto para
implementar horarios adicionales de atención quirúrgica, fallas técnicas en la
infraestructura de la cual se depende para atender esta población así como las
fallas administrativas para controlar los problemas de saturación de los servicios
que brinda el Hospital, son algunos de los problemas que han provocado el
incremento de estas listas de espera sin que por el momento pueda verse una
salida al problema.
32
1.10 Objetivos del estudio
1.10.1 Objetivo General
Analizar la situación existente al mes de abril del 2012 en listas de espera en el
Hospital Nacional de Niños.
1.10.2 Objetivos específicos
1. Evaluar las listas de espera quirúrgicas en el Hospital Nacional de Niños.
2. Determinar el tiempo de espera para la realización de cirugías electivas.
3. Identificar los factores que inciden directamente en el incremento de las
Listas de Espera en el Hospital Nacional de Niños.
4. Valorar el proceso de programación de cirugías electiva en el Hospital
Nacional de Niños.
5. Proponer un plan que disminuya las listas de espera quirúrgicas en el
Hospital Nacional de Niños.
33
Capítulo II
Marco Teórico
34
2 Marco teórico
El presente capítulo muestra la teoría y conceptos relacionados con la
metodología Seis, Sigma, su evolución dentro de los procesos de calidad y
mejora continua, así como el detalle de su fundamentación y aplicación.
2.1 Listas de espera
2.1.1 Lista de espera quirúrgica
La página web sescam.jccm.es define este concepto como la cantidad de
pacientes quienes en un momento dado, se encuentran pendientes de una
intervención quirúrgica programada no urgente.
La Unidad técnica de listas de espera (UTLE), adscrita a la gerencia de división
médica de la Caja Costarricense del Seguro Social, encargada de solicitar y
analizar la información dada por todas las unidades de salud a lo largo del
territorio nacional define Listas de espera como todo aquel paciente que se
encuentre en espera de cirugía, mayor a 91 días al momento de plazo de corte.
En este caso, se refiere a todos los casos nuevos y subsecuentes para cirugías
posteriores.
Las fechas de corte para este estudio son 31 de marzo, 30 de junio, 30 de
setiembre y 31 de diciembre.
2.2 Servicios
2.2.1 Mercadeo de Servicios
En el Libro Marketing de Servicios, Kotler (2003) habla de una cultura de los
Servicios y especifica que “se centra en atender y satisfacer al cliente”.
Arellano (2000) por su parte explica que “es la especialidad de marketing que
se ocupa de los procesos que buscan la satisfacción de las necesidades de los
consumidores, sin que para ello sea fundamental la transferencia de un bien
hacia un cliente.
35
El servicio implica, según el Libro de marketing de servicios, una relación
directamente humana que requiere de la activación de efectivos sistemas de
comunicación y de una serie de principios fundamentados en valores humanos
fundamentales.
El marco del servicio, según Estrada y Borrero (1996) es la comunicación e
implica:
El lenguaje: Serie de signos y señales expresados diariamente. En este
punto se habla de lenguaje hablado y escrito, también a lo relacionado
con la expresión corporal.
La Sensopercepción: Capacidad de percibir y detectar señales acerca
de las necesidades las cuales impulsan al usuario a utilizar el servicio.
Proyección psicológica: Se debe proyectar hacia el usuario, seguridad en
el servicio ofrecido, demostrarle con hechos que se satisfacerá
adecuadamente la necesidad.
Reinformación: El prestador u oferente de servicio debe estar
capacitado, no solo para hablar, sino para escuchar con atención y así
ofrecer una adecuada respuesta a la necesidad establecida por el
usuario.
La Motivación: El usuario es movido por una serie de necesidades que
requieren ser satisfechas, pero al mismo tiempo puede ser motivado por
el oferente de los servicios para lograr un mayor grado de satisfacción al
presentársele un servicio de excelente calidad. No es la misma
necesidad de eficiencia y economía del comprador de un automóvil a la
de otro que busca prestigio y ostentación.
Los canales de expresión: Se refiere a los medios utilizados para
comunicarnos. De acuerdo con el tipo de comunicación establecida se
debe actuar de manera tal el receptor del mensaje se sienta
comprendido, a su vez, reciba un trato cordial y respetuoso.
36
La comprensión de necesidades humanas: Al prestar el servicio debe
estar claro en la necesidad satisfecha por el mismo y en el beneficio
psicológico y físico que experimenta el usuario al utilizarlo.
La Autoestima: Tanto el usuario como el prestador del servicio deben
ver compensado su sentido de autoestima antes, durante y después de
culminado el intercambio del mismo. Al finalizar el proceso de compra se
debe experimentar bienestar y cese temporal del estado de necesidad.
2.2.2 Características de los servicios
Los servicios se distinguen por una serie de características que se detallan a
continuación:
1. Intangibilidad: Esto indica que el usuario no recibe, en una cantidad
determinada de situaciones, un bien físico sino la satisfacción no
palpable de una necesidad.
2. Inseparable (Relacionabilidad del Servicio): El servicio implica la
relación de uno o más individuos con la finalidad de satisfacer la
necesidad presentada.
3. Variabilidad: Si se considera la prestación del servicio como una
actividad donde se interrelacionan seres humanos los mismos pueden
ser variables de acuerdo al carácter del usuario o del prestador.
4. Perecederos (inmediatibilidad del Servicio): Los servicios se prestan y
de inmediato se consumen.
2.3 Calidad en el Servicio
Ishikawa describe la calidad, como “Desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el más económico y útil además de
satisfactorio para el consumidor. Además, la calidad se considera como todo
un proceso en sí mismo, comienza al expresarse la necesidad y culmina al ser
está satisfecha, y, en algunos casos, va más allá, lo que se demuestra en el
servicio post venta que acompaña a bienes como línea blanca, equipos
electrónicos y automóviles. Quiñones y Aldana (2007), en el libro de marketing
37
de servicios, concluyen que la calidad se define de acuerdo con algunas
variables detalladas a continuación:
1. Compromiso con la administración y Liderazgo: No existe una política de
calidad si la organización no está consciente del compromiso asumido
tanto con sus clientes internos como con los externos.
2. Grupos de mejoramiento continuo: Interpretando a Ishikawa es
aconsejable que los empleados asuman la formación de círculos de
calidad total, estos son grupos que desarrollan actividades de control de
calidad de forma voluntaria, la cual permite el auto desarrollo a través de
la mejora continua con la participación proactiva de los empleados, esto
debe lograrse aplicando técnicas que permitan desarrollar la creatividad,
al ofrecer atención de calidad, centrándose en la solución del problema y
no en el problema mismo.
3. Enfoque en el cliente: La organización debe estar orientada a satisfacer
adecuadamente las necesidades de los clientes externos e internos. El
servicio está orientado a ambas direcciones y los directivos se
transforman en servidores activos de ambos grupos.
4. Diferenciarse para sobrevivir: La Globalización permitió que los
mercados se amplíen, también traer como consecuencia una cantidad
mayor de competidores. Las organizaciones deber ser capaces de
adaptarse y diferenciarse dentro del mercado, deben estar capacitados
para saber con certeza cuál es su negocio y ubicar el nicho específico de
mercado donde ubicarse.
5. Conciencia de la medición de la calidad y el servicio: Se debe,
constantemente, medir estadísticamente la calidad, aplicando
cuestionarios, entrevistas o cualquier instrumento que permita controlar y
medir la satisfacción de los clientes internos y externos.
6. Capacitación y Educación: Las organizaciones deben crecer en todos los
sentidos.
38
2.4 Metodología Seis Sigma
2.4.1 Historia del Seis Sigma
Según Roberto José Herrera Acosta y Tomás José Fontalvo Herrera en su Libro
Seis Sigma, métodos estadísticos y sus aplicaciones, el método Seis Sigma es
una filosofía iniciada en los años 80 como estrategia de mercado y
mejoramiento de calidad en la empresa Motorola, esto cuando el Ing. Mikel
Harry, promovió como meta estimable en la organización, la evaluación y
análisis de la variación de los procesos de Motorola para ajustarse a la realidad.
Con el auge de la globalización de las empresas del sector industrial y
comercial, se empezaron a desarrollar técnicas más eficientes quienes
optimizaron los procesos para mejorar su competitividad y productividad, esto
involucró como objetivo primordial, la reducción de la variabilidad de los factores
o variables críticas que, de una u otra forma, alteraban el normal desempeño de
los procesos.
Se toma la desviación estándar del proceso como medida estadística confiable,
como indicador de desempeño y, a su vez, determinó la eficiencia y eficacia de
la organización.
Con su implementación, se enfatizó, no solo en el análisis de la variación sino
también en la mejora continúa.
Esta iniciativa de mejoramiento motivó a Laurence Bossidy, transformara a la
cía. Allied Electric, empresa a su cargo, en una organización exitosa.
2.4.2 Definición del Seis Sigma
Seis Sigma es un método de gestión de calidad combinado con herramientas
estadísticas cuyo propósito es mejorar el nivel de desempeño de un proceso
mediante decisiones acertadas, logrando que la organización comprenda las
necesidades de sus clientes.
39
Este método, conocido como DMAMC, se basa en el ciclo de calidad PDCA,
propuesto por Deming, en donde las etapas se operacionalizan de la siguiente
manera:
1. Definición del proyecto
2. Medición de la información suministrada por el proceso y los clientes de
la organización.
3. Análisis de la Información, en la cual se aplican algunas herramientas
estadísticas descriptivas e inferenciales.
4. Mejoramiento, etapa en la cual se proponen las soluciones de los
problemas de calidad planteados.
5. Control, el cual incluye los métodos estadísticos de seguimiento de las
variables del proceso.
La clave para conseguir que el DMAIC se aplique adecuadamente en la
organización es la siguiente:
1. El enfoque centrado en las necesidades y los requerimientos de los
clientes.
2. La identificación de las causas de los problemas los cuales atentan
contra la calidad del producto final o del servicio prestado, al evitar las
soluciones apresuradas que generen decisiones erradas y sin
fundamento estadístico.
3. La realización de las mediciones de todas las variables críticas del
proceso, lo anterior implica el conocimiento profundo de cada una de las
etapas o fases que conforman las actividades de la organización.
4. La utilización de las herramientas estadísticas apropiadas que
conduzcan a soluciones válidas y efectivas.
5. El control mediante un seguimiento constante que evalúe las diferentes
actividades que se encaminen a la solución de un problema de calidad.
40
2.4.3 Componentes básicos para el programa de calidad Seis Sigma.
La página web mercadeo.com, en su bibliografía Seis Sigma establece los
componentes básicos de dicho programa de calidad.
Según dicha bibliografía, el proceso de la mejora del programa Seis sigma, se
elabora en base a una serie de pasos que se muestran a continuación:
1. Definir el producto y servicio.
2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.
Las medidas de calidad deben contener las siguientes características:
1. Los procesos de producción pueden utilizar el error de
tolerancia.
2. Detectar los defectos por unidad (DPU).
2.4.4 Herramientas de mejora de calidad.
La metodología Seis Sigma utiliza herramientas estadísticas para mejorar la
calidad. Estas herramientas permiten conocer los problemas en el área de
producción y saber el porqué de los defectos.
Las principales herramientas utilizadas en el Seis Sigma son:
a) Diagrama de Flujo de Procesos: Este diagrama permite conocer las
etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las
etapas críticas.
41
b) Diagrama de Causa-Efecto: Utilizado como lluvia de ideas para detectar
las causas y consecuencias de los problemas en el proceso.
c) Diagrama de Pareto: Aplica para identificar las causas principales de los
problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de
una en una (empezando con la mayor y luego las posteriores o con la más
accesible).
d) Histograma: Con este se observan los datos (defectos y fallas) y se
agrupan en forma gausiana conteniendo los límites inferior y superior y una
tendencia central.
e) Gráfica de Corrida: Utilizada para representar datos gráficamente con
respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso.
f) Gráfica de control: Se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un
valor medio y los límites superior e inferior.
g) Diagrama de Dispersión: Relaciona dos variables y obtener un estimado
usual del coeficiente de correlación.
h) h) Modelo de Regresión: Utilizado para generar un modelo de relación
entre una respuesta y una variable de entrada.
42
2.4.5 Los Actores y responsabilidades del Seis Sigma
La página web Cortland.Edu en sus apuntes de Seis Sigma define los
siguientes actores y responsabilidades:
Rol Responsabilidad
Champion (Campeón, Paladín, etc.). Es el directivo responsable del programa. Supervisa y apadrina el Programa Seis Sigma. No tiene que ser un experto en herramientas estadísticas, es suficiente que conozca solo los fundamentos y las implicaciones. Sin embargo es esencial su reconocimiento por los otros directivos, autoridad y personalidad. Es responsable de la asignación de recursos al Programa y de la selección de los proyectos de mejora.
Apoyo en liderazgo.
Responsable de asegurar los recursos.
Seguimiento económico.
Master Black Belt, MBB (maestro de
cinturones negros).
Muy experto en herramientas de mejora. Es el mentor de los cinturones negros, les aconseja en la aplicación de las distintas técnicas, etc. Coordina los distintos proyectos de mejora.
Apoyo en herramientas de mejora.
Mentor de los black belt.
Muy experto en métodos estadísticos en el contexto práctico de la realidad empresarial.
Seguimiento, aprobación y cierre de los proyectos de mejora.
Black Belt, BB (cinturón negro). Experto en herramientas de mejora asignado a un proyecto. No realiza actividades de “producción” y está dedicado únicamente a los proyectos de mejora. El cinturón negro apoya al propietario del proceso en la mejora del mismo y es el responsable del proyecto de mejora.
Dedicación 100% a los proyectos de mejora seis sigma.
Experto en métodos estadísticos en el contexto práctico de la
43
realidad
empresarial. Responsable de proyectos de mejora Green Belt, GB (cinturón verde). Formado en herramientas básicas de mejora. Realiza actividades de “producción” y puede apoyar al cinturón negro en la recogida de datos, etc.
Menor experiencia y menor dominio de las herramientas estadísticas.
Responsable de proyectos de mejora de menor entidad.
Dedicación parcial.
Green Belt (Cinta Verde) Son ayudantes de un cinta negra, su capacitación es de tres a cuatro semanas.
Tabla 3. Roles y responsabilidades en la metodología Seis Sigma
2.4.6 Definición del proceso DMAIC
La página web http://catarina.udlap.mx mediante el capítulo2 de una tesis de
implementación del Seis Sigma define el proceso DMAIC como una guía para
los proyectos de mejora de proceso Seis sigma. El mismo contempla cinco
etapas:
2.4.6.1 Definición
Es la primera fase de la metodología DMAIC, aquí se identifica el producto o el
proceso para ser mejorado y asegura que los recursos estén en beneficio para
la mejora del proyecto. Esta fase establece la expectativa para el proyecto y
mantiene el enfoque de la estrategia Seis Sigma a los requerimientos del
Cliente.
Pasos
Definir los requerimientos del cliente
Desarrollar el enunciado del problema, metas y beneficios.
Identificar al Champion, dueño del proceso y al equipo
Definir los recursos
Evaluar apoyo organizacional clave
44
Desarrollar el plan del proyecto
Herramientas
Team Charter (Carta de Equipo)
Diagrama de Flujo del proceso
Diagrama de SIPOC
2.4.6.2 Medición
Es la segunda fase de la metodología DMAIC. Esta fase define los defectos,
junta la información primordial para el producto o proceso y establece metas de
mejora. La fase de medición permite entender la condición actual del proceso
antes de intentar identificar mejoras. Esta fase se basa en datos válidos por lo
tanto elimina estimaciones y suposiciones de qué tan bien está trabajando el
proceso.
Pasos:
Definición de unidad, oportunidad, defecto y métrica
Mapa del proceso detallado de las áreas apropiadas
Desarrollar plan de recolección de datos
Validar el sistema de medición
Recolectar los datos
Herramientas de medición
Diagrama del flujo del proceso
Plan de recolección de datos
BenchMarking
Análisis del sistema de medición
Cálculo del nivel sigma del proceso
45
2.4.6.3 Análisis
Es la tercera fase de la metodología DMAIC. Esta fase examina los datos
recolectados en la etapa de medición con el objetivo de generar una lista de
prioridades de las fuentes de variación. Esta fase se enfoca en los esfuerzos
de mejora mediante la separación de las pocas variables vitales (más probables
responsables de la variación), de las muchas variables triviales (menos
probable responsable de la variación)
Pasos
Definir los objetivos de desempeño
Identifica pasos de valor agregado y no valor agregado del proceso
Identificar fuentes de variación
Determinar las causas raíz.
Herramientas
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de dispersión
Diagrama de Ishikawa/Causa y efecto.
Análisis estadístico
Prueba de hipótesis
2.4.6.4 Mejora
Es la cuarta fase de la metodología DMAIC. Esta confirma que la solución
propuesta alcanzará o excederá las metas de mejora de calidad del proyecto.
En esta fase se prueba la solución a pequeña escala en un ambiente real de
negocio. Esto asegura que se han arreglado las causas de variación y que la
solución funcionará cuando sea implementada por completo.
Pasos
Generar diferentes soluciones para cada una de las causas raíz
Con base en una matriz de prioridades elegir la mejor solución
46
Definir tolerancias operacionales del sistema potencial
Evaluar los modos de falla de la solución potencial.
Validar mejoras potenciales mediante estudios piloto.
Corregir/ re evaluar la solución potencial
Herramientas
Lluvia de ideas
Métodos a prueba de errores
Diseño de experimentos
Matriz de prioridades
FMEA
2.4.6.5 Control
Es la última fase de la metodología DMAIC. La fase de control implementa la
solución, asegura que ésta sea sostenida y comparte las lecciones aprendidas
de cualquier proyecto de mejora. Asegura que las mejoras al proceso, una vez
implementadas, serán sostenidas y que el proceso no se va a revertir a su
estado anterior. Adicionalmente, permite que se comparta información, la cual
acelere mejoras similares en otras áreas.
Pasos
Estandarizar el proceso
Documentar el plan de control
Monitorear el proceso
Cerrar y difundir el proyecto
Herramientas
Cálculo del nivel sigma del proceso
Cartas de control (Variables y atributos)
Cálculo de ahorros y costos
Plan de Control
47
Capítulo III
Marco Metodológico
48
3 Marco Metodológico
El siguiente capítulo describe el diseño de la investigación realizada, área de
estudio, objeto y sujeto del trabajo, población y tipos de muestra, fuentes de
información consultada, variables de investigación y opertativización de las
mismas
3.1 Tipo de estudio
Las características del presente estudio lo definen como una investigación
aplicada, ya que ofrece una opción específica para mejorar la gestión y con esto
aumentar la producción.
Según el carácter metodológico se clasifica tanto en cuantitativa como
cualitativa, pues se fundamenta en el proceso deductivo; toma una realidad, la
analiza y propone soluciones.
3.2 Área de Estudio
Se ha seleccionado el Departamento de Cirugía del Hospital Nacional de Niños
como área de estudio, al mes de abril del 2012.
Este Departamento cuenta con 14 especialidades que generan las listas de
espera para procedimientos quirúrgicos.
3.3 Sujeto de Estudio
El sujeto de estudio son las Listas de Espera existentes en dicho Nosocomio.
3.4 Objeto de Estudio
Análisis de la situación actual de las Listas de Espera.
3.5 Población y muestra
Se utiliza como población y muestra las Listas de Espera que mantiene el
Hospital a la Fecha.
49
3.6 Fuentes de información primaria, secundaria y terciaria
Primaria
La fuente primaria son los documentos, registros estadísticos, informes u otros
relacionados con el trabajo diario y el análisis situacional en Salud que realizan
los encargados de registros médicos y la jefatura del Departamento de Cirugía.
Secundaria
La fuente de información secundaria tiene como base de información primaria,
información bibliográfica (libros, revistas, artículos y otros documentos web)
sobre la metodología Seis Sigma y las listas de espera.
3.7 Proceso de operativización de las variables
El siguiente cuadro define la operativización de las variables que se evaluarán
durante la investigación:
50
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Definición Conceptual Definición Operacional
Definición Instrumental
Evaluar las listas de espera quirúrgicas en el Hospital Nacional de Niños.
Lista de espera quirúrgicas
La Lista de Espera Quirúrgica incluye a todos los pacientes pendientes de una intervención programada y no urgente
Cantidad por especialidad Antigüedad de las cirugías
Contempla las cirugías pendientes a realizar por especialidad médica de los servicio brindados en el hospital
Tiempo de espera entre el diagnóstico dado por el médico y su ejecución
Porcentaje resultado de la cantidad de cirugías pendientes por especialidad/ cirugías totales pendientes.
Revisión estadística
Determinar el tiempo de espera para la realización de cirugías electivas.
Tiempo Cantidad de días naturales desde que se le da la orden de internamiento hasta la realización del procedimiento quirúrgico
Cantidad de días
Total de días en espera del procedimiento quirúrgico
Promedio de días resto al mínimo y máximo de días esperado para el procedimiento quirúrgico
Revisión estadística.
Identificar los factores que inciden directamente en el incremento de las Listas de Espera en
Factores determinantes en el aumento de las listas de espera
Condiciones físicas, técnicas y metodológicas que inciden directamente en la ejecución de cirugías
Condiciones físicas Equipos
Infraestructura, eléctrico, aire acondicionado. Condición y mantenimiento. Cantidad,
Determinación técnica de los requerimientos VS/ recursos con que se cuentan durante la investigación DMAIC
Entrevistas Observación directa Consulta estadísticas DMAIC
51
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Definición Conceptual Definición Operacional
Definición Instrumental
el Hospital Nacional de Niños.
Materiales Personal profesional y Personal de apoyo
vigencia, estado. Cantidad, capacitación, Disponibilidad
Valorar el proceso de programación de cirugías electiva en el Hospital Nacional de Niños.
Proceso de programación de cirugías
Documentación de la asignación de las cirugías en tiempo y espacio.
Actividades ejecutadas
Tiempos de proceso Diagramas
Fechas Personal Asignado Tiempo asignado
DMAIC DMAIC
Tabla 4. Operativización de variables
52
3.8 Selección de técnicas e Instrumentos
Para el presente trabajo de investigación se utilizarán las siguientes técnicas e
instrumentos:
1. Datos estadísticos
2. Encuesta
3. Observación activa.
4. Durante el análisis de la investigación se aplicó la Metodología Seis Sigma
descrita en el Marco Teórico.
3.9 Alcances y Limitaciones.
1. Se aplicará la encuesta a las Jefaturas y de forma aleatoria a asistentes
especialistas de cada servicio para una muestra total de 15 profesionales.
53
Capítulo IV
Análisis de Resultados
54
4 Análisis de resultados
4.1 Análisis Cuadro Corte de Plazos de espera y cantidad de
pacientes al 31 de marzo del 2012 para cirugía electiva y
ambulatoria en el HNN
El cuadro de Corte de plazos correspondiente al anexo 1, muestra la existencia de
un total de 6333 en listas de espera al 31 de marzo del 2012, de los cuales,
Ortopedia reporta 2506 pacientes en espera, por lo tanto significa un 39,57% del
total de pacientes en espera.
Urología reporta un total de 1076 pacientes en espera, a saber corresponden a un
17% del total de pacientes.
Se observa además que Neurocirugía es una de las especialidades sin listas de
espera a la fecha precitada y Oncología es la menor, cuantificablemente,
considerando solo 3 pacientes lo cual significa un 0,04% del total de pacientes.
Un total de 5515 pacientes tienen un plazo de espera superior a 90 días, es decir
corresponde a un 87% del Total.
La diferencia al 100% corresponde a pacientes cuya espera no supera los 90 días.
4.1.1 Análisis de comparación crecimiento de Listas de espera entre el 2010
y el 2012
El anexo II muestra el detalle de listas de espera reportado al 30 de Junio del
2010. Realizando un comparativo entre ese detalle y el reportado al 30 de Mayo
del 2012, se refleja el siguiente comportamiento:
55
Gráfico 1. Gráfico comparativo comportamiento Listas de Espera entre el 2010 y el 2012. (Anexos I y II). Fuente. Datos estadísticos reportados por el HNN en los cuadros de los anexos 1 y 2.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
OR UR OT CR OD OF LP CT CP ON
2010 2356 957 500 474 393 232 176 107 79 15
2011 2419 1157 640 547 468 403 220 165 298 12
2012 2506 1076 727 570 382 436 204 191 111 3
nú
me
ro d
e p
acie
nte
s
especialidades
56
El Gráfico 1 muestra que la especialidad de Ortopedia, encabeza las listas de
espera entre el 2010 y el 2012. A pesar de que en el 2008 la Unidad de Listas de
Espera (UTLE) activó el programa vespertino para dar resolución a patologías
menos complejas de esta especialidad, el gráfico muestra que los resultados
esperados no se concretan. Muy probablemente, este comportamiento se debe a
que en Hospitales periféricos no se da resolución a patologías de mayor
complejidad, por lo tanto estas deben ser referidas al HNN.
La especialidad de Urología presenta un incremento importante (200 pacientes)
entre el 2010 y el 2011, crecimiento que se presume, se debe a que durante ese
año, no se contaba con presupuesto para darle continuidad a la cirugía vespertina.
Para el caso de cirugía pediátrica se observa que entre el 2010 y el 2011 se da un
incremento de 219 pacientes, esto generado por el cierre del Servicio de cirugía
ambulatoria de la clínica integrada de Tibás (COOPESAIN R.L), pues para este
año se encontraba en estudio la adjudicación de un nuevo contrato a la misma.
Para enero del 2012, la Contraloría General de la República adjudica la licitación
por un periodo de un año, por lo tanto una vez activo el servicio de cirugía
ambulatoria el comportamiento respecto al 2011 es de una reducción de 187
pacientes en patologías de resolución ambulatoria.
Para el caso de Oncología, el gráfico muestra que es la especialidad con menor
cantidad de pacientes en listas de espera, esto debido a las patologías
concentradas en este rubro, las cuales son de resolución quirúrgica inmediata.
Otras especialidades incluidas en la muestra estadística reflejan, entre el 2010 y el
2012, comportamientos similares de crecimiento o decrecimiento, con excepción
de Odontología que en este rango de años reduce su lista en 86 personas.
57
4.2 Análisis de Resultados Cuestionario aplicado a Médicos
especialistas y Jefaturas Médicas del Hospital Nacional de Niños
Para el análisis de datos se consideró una muestra de 15 funcionarios del HNN:
15 registros con tres páginas que incluyen 15 ítems en cada uno.
Ítem No. 1 Especialidades encuestadas
Las especialidades encuestadas pertenecen a las Áreas de Cirugía
Cardiovascular y Tórax, Cirugía Pediátrica, Cirugía Reconstructiva, Neurocirugía,
Cirugía Urológica, Cirugía Ortopédica, Cirugía Odontológica, Cirugía Labio y
Paladar, Cirugía Oftalmológica, Cirugía Oncológica y Cirugía de
Otorrinolaringología.
Ítem No. 2 Tiempo de laborar en la Institución
Tiempo de laborar en el Hospital Nacional de Niños Al año 2012
Tabla 5.Tiempo de laborar en el HNN al 2012. Fuente: Cuestionario ICAP
AÑOS TOTAL
De 5 a 10 1
De 11 a 19 4
De 20 y más 10
TOTAL 15
58
Gráfico No.2 Tiempo de laborar en el Hospital Nacional de Niños
Al año 2012
Gráfico 2. Gráfico tiempo de laborar en el HNN al 2012. Fuente: Tabla No 5
El gráfico 2 muestra que el 67% del personal encuestado tiene más de 20 años de
laborar para el HNN, el 27% tienen entre 11 y 19 años y el 6% tienen entre 5 y 10
años de laborar con el Hospital Nacional de Niños.
Ítem No. 3 ¿Cuántos especialistas tiene su Servicio?:
Especialistas por Servicio del Hospital Nacional de Niños Al año 2012
Tabla 6. Especialista por Servicio del HNN al 2012. Fuente: Cuestionario ICAP
1 4
10
0
2
4
6
8
10
12
De 5 a 10 años De 11 a 19 años De 20 años y más
Tiempo de laborar en el HNN
No. Especialistas TOTAL
De 2 a 4 6
De 5 a 7 6
De 8 y más 3
TOTAL 15
59
Gráfico No.3 Especialistas por Servicio del Hospital Nacional de Niños
Al año 2012
Gráfico 3. Gráfico Especialistas por Servicio del HNN al 2012. Fuente: Tabla No 6
Para el gráfico No 3, se determinó que el 40% de los encuestados tienen entre 2 y
4 funcionarios a su servicio, el otro 40% tiene entre 5 y 7 funcionarios y el 20%
restante tiene más de 8 funcionarios a cargo en el Hospital Nacional de Niños.
Ítem No. 4 Tiempo que laboran los especialistas:
Tiempo que laboran los especialistas en el Hospital Nacional de Niños Al año 2012
Tabla 7. Tiempo laboral de los especialistas en el HNN al 2012. Fuente: Cuestionario ICAP
6 6
3
0
1
2
3
4
5
6
7
De 2 a 4 De 5 a 7 De 8 y más
No. Especialistas
TIEMPO TOTAL
Tiempo completo 12
Medio tiempo 3
TOTAL 15
60
Gráfico No. 4 Tiempo que laboran los especialistas en el Hospital Nacional de Niños
Al año 2012
Gráfico 4. Tiempo laboral de los Especialistas del HNN al 2012. Fuente: Tabla No 7
El gráfico No 4 muestra que el 80% de los especialistas trabaja tiempo completo y
el otro 20% labora medio tiempo en el Hospital Nacional de Niños.
La encuesta no determina, para los trabajadores de medio tiempo, si esta
situación es negociada entre la CCSS y éstos o si trabajan por servicios
profesionales.
Ítem No. 5 ¿Sabe usted si el HNN presenta saturación de listas de espera
para una cirugía?:
Presenta saturación en lista de espera para cirugía en el Hospital Nacional de Niños
Al año 2012
Tabla 8. Cuadro presenta saturación las listas de espera en el HNN al 2012. Fuente: Cuestionario ICAP
80%
20% Tiempo completo
Medio tiempo
OPINIÓN TOTAL
Sí 15
No 0
TOTAL 15
61
La tabla No 8, determina que el 100% de los encuestados conocen que el Hospital
Nacional de Niños presenta saturación en las listas de espera para cirugía.
Para esta pregunta, no se logró determinar si conocían la cantidad exacta de
pacientes en listas de espera
Ítem No. 6 ¿Desde hace cuánto tiempo cree que existe este problema?:
Desde cuándo existe este problema en el Hospital Nacional de Niños Al año 2012
Tabla 9. Hace cuanto existe el problema de saturación. Fuente: Cuestionario ICAP
Gráfico No. 5
Desde cuándo existe este problema en el Hospital Nacional de Niños Al año 2012
Gráfico 5. Desde hace cuánto existe el problema de Saturación. Fuente: Tabla No 9
El gráfico No 5 muestra que, el 53% de los encuestados opinó que el problema de
Listas de espera para cirugía existe desde entre 5 a 10 años y el 47% que existe
desde hace 11 años y más en el Hospital Nacional Niños.
47%
53%
De 5 a 10 años
De 11 años y más
AÑOS TOTAL
De 5 a 10 7
De 11 y más 8
TOTAL 15
62
Esta diferencia de criterio se presenta según la cantidad de años de laborar en el
Hospital con que cuentan los encuestados.
Ítem No. 7 ¿Le han puesto a su servicio recursos de amparo? Promedio
mensual:
Promedio mensual recursos de amparo interpuestos en el Hospital Nacional de Niños
Al año 2012
Tabla 10. Promedio mensual recursos de amparo interpuestos. Fuente: Cuestionario ICAP
Gráfico No. 6
Promedio mensual recursos de amparo interpuestos en el Hospital Nacional de Niños
Al año 2012
Gráfico 6. Promedio mensual recursos de amparo interpuestos. Fuente: Tabla No 10
El gráfico No 6 muestra que el 87% de las especialidades, reporta mensualmente,
entre 0 y 3 recursos de amparo y solo el 13% de las especialidades, entre 4 a 7
recursos de amparo. No se reportan 8 o más recursos de amparo mensuales para
ninguna especialidad.
13
2 0 0 2 4 6 8
10 12 14
De 0 a 3 De 4 a 7 De 8 y más
No. Recursos Amparo
No. Recursos TOTAL
De 0 a 3 12
De 4 a 7 2
De 8 y más 1
TOTAL 15
63
La encuesta pudo demostrar que la especialidad con más recursos de amparo en
su contra son Ortopedia y Urología Pediátrica, al ser estas las que cuentan mayor
cantidad de pacientes en listas de espera.
Especialidades como Neurocirugía y Oncología no reportan ningún recurso en
primer lugar porque no presentan listas de espera y, en segundo lugar, porque son
especialidades con enfermedades de resolución inmediata.
Ítem No. 8 ¿Cuántas cirugías cree que hay pendientes de realizar en el
Hospital Nacional de Niños?
Cirugías pendientes de realizar en el Hospital Nacional de Niños Al año 2012
Tabla 11. Cirugías pendientes de realizar en el HNN al 2012. Fuente: Cuestionario ICAP
Gráfico No. 7 Cirugías pendientes de realizar en el Hospital Nacional de Niños
Al año 2012
Gráfico 7. Cirugías pendientes de realizar en el Hospital Fuente: Tabla No 11
3 3
5 4
0 1 2 3 4 5 6
Entre 1000 y 2000
Entre 2000 y 4000
Entre 4000 y 5000
5000 y más
Posibles cirugías pendientes realizar HNN
No. Cirugías TOTAL
Entre 1000 y 2000 3
Entre 2000 y 4000 3
Entre 4000 y 5000 5
5000 y más 4
TOTAL 15
64
El gráfico No 7 muestra que el 33% de los profesionales encuestados opinó que
hay pendientes de realizar entre 4000 y 5000 cirugías en el Hospital Nacional de
Niños, un 27% mencionó que más de 5000 cirugías están pendientes de
concretar, un 20%, entre 2000 y 4000 cirugías y otro 20% entre 1000 y 2000.
Este gráfico también muestra que no existe un criterio unificado respecto a la
cantidad real de cirugías pendientes de realizar por el Hospital
Ítem No. 9 ¿Dentro de su especialidad, cuál es la patología más frecuente en
lista de espera?:
Patología más frecuente en lista de espera Según especialidad en el Hospital Nacional de Niños
Al año 2012
Tabla 12. Patología más frecuente en lista de espera según especialidad. Fuente: Cuestionario ICAP
NOTA: Ni Neurocirugía ni Cirugía Oncológica tiene lista de espera.
ESPECIALIDAD PATOLOGIA
C. Tórax Comunicación Intraventricular
C. Pediátrica Hernias Inguinales
C. Pediátrica Cirugías Ambulatorias
C. Pediátrica Criptorquidia
C.Reconstructiva Microtias
C. Urología Hipospadias
C. Ortopedia Cadera
C. Ortopedia Alargamientos
C. Odontológica Caries Dental
C. Labio y Paladar Labio y Paladar
C. Oftalomológica Estrabismo
C. Otorrinolaringología Adenoamigdalectomía
TOTAL 12
65
La tabla No 12 muestra las patologías más frecuentes en listas de espera por
especialidad. Según se determina, Cirugía Pediátrica reporta la mayor cantidad
de procedimientos quirúrgicos, además, en esta especialidad se incluye la
patología Cirugía ambulatoria que para tales efectos, incluye la atención de
múltiples problemas médicos ya contemplados.
La segunda patología con mayor cantidad de pacientes es Ortopedia.
Ítem No. 10 ¿Hasta qué edad controlan los pacientes en su servicio?:
Edad máxima de atención por servicio en el Hospital Nacional de Niños Al año 2012
Tabla 13. Edad máxima de atención por servicio en el HNN al 2012. Fuente: Cuestionario ICAP
Gráfico No. 8
Edad máxima de atención por servicio en el Hospital Nacional de Niños Al año 2012
Gráfico 8. Edad máxima de atención por servicio en el HNN al 2012. Fuente: Tabla 13
87%
13%
De 12 a 18 años
De 19 años y más
EDAD TOTAL
De 12 a 18 años 13
De 19 y más 2
TOTAL 15
66
El gráfico 8 muestra que, el 87% de los pacientes en edad máxima atendido por
especialidad en el Hospital Nacional de Niños oscila entre 12 y 18 años y el 13%
oscila entre 19 años y más.
Es importante aclarar que a pesar de que el HNN atiende pacientes hasta 12 años
11 meses, los pertenecientes al 13% se mantienen producto de la cronicidad de su
enfermedad, inclusive hasta los 20 o 21 años. La mayoría de estos pacientes son
de Maxilofacial y en algunos casos de Ortopedia.
Ítem No. 11 Entre las principales razones por las que no se reducen las listas
de espera en el HNN están:
Principales razones por las que no se reducen las listas de espera en el Hospital Nacional de Niños
Al año 2012
Tabla 14. Principales razones por las que no se reducen las listas de espera Fuente: Cuestionario ICAP
Nota: Para este rubro, los consultados marcaron una o más de las opciones
sugeridas.
RAZON TOTAL
Ausencia de quirófanos 14
Carencia de especialistas 5
Falta de horas adicionales para efectuar cirugías en otros
horarios
11
Incremento de pacientes infantiles que con patologías que
requieren una cirugía
7
Insuficiencia de camas asignadas 4
Falta de presupuesto 7
Falta de equipo y / o material 6
Aumento en la complejidad de patología 7
Todas las anteriores 3
Otro 4
TOTAL 68
67
Gráfico No. 9 Principales razones por las que no se reducen las listas de
espera en el Hospital Nacional de Niños Al año 2012
Gráfico 9. Principales causas por las que no se reducen las listas de espera. Fuente: Tabla 14
La Gráfica 9 muestra que la principal razón, según los encuestados, por las cuales
las listas de espera quirúrgica en el HNN no se reducen, se deriva de la ausencia
de quirófanos, en segundo lugar, la falta de horas adicionales para efectuar
cirugías en otros horarios, y en tercer, cuarto y quinto lugar, con la misma
puntuación, el incremento de pacientes infantiles con patologías que requieren una
cirugía, la falta de presupuesto y el aumento en la complejidad de patologías.
Para esta última razón, vale la pena cuestionar, si el aumento en la complejidad se
debe a los retrasos para atender patologías que quizás, al momento de ingresar
en la lista de espera, no reportaban el mismo grado de complicación.
14 11
7 7 7 6 5 4 4 3 0 2 4 6 8
10 12 14 16
TOTAL
TOTAL
68
Ítem No. 12 Dentro de la especialidad, ¿cuál es el tiempo máximo de espera
por una cirugía?
Tiempo máximo de espera por una cirugía en el Hospital Nacional de Niños Al año 2012
Tabla 15. Tiempo máximo de espera por cirugía. Fuente: Cuestionario ICAP
Gráfico No. 10
Tiempo máximo de espera por una cirugía en el Hospital Nacional de Niños Al año 2012
Gráfico 10. Tiempo máximo de espera por una cirugía. Fuente: Cuadro N. 11
El gráfico No 10 muestra que el 47% de las cirugías deben esperar un lapso de
entre 3 y 6 meses para ser realizadas, el 27% de las cirugías, de 2 años a mas, el
13% de la cirugías, entre uno y 2 años, un 7% de la cirugías, entre 6 meses y un
año y un 7% no opinó al respecto.
Toda cirugía que puede solucionarse fuera del Hospital, en Centros Médicos como
COPESAIN R.L tiene fecha de resolución entre 3 y 6 meses. Dentro de este
7
1 2 4
1 0 1 2 3 4 5 6 7 8
De 3 a 6 meses De 6 meses a 1 año
De 1 a 2 años De 2 años y más
NR
TIEMPO TOTAL
De 3 a 6 meses 7
De 6 meses a 1 año 1
De 1 a 2 años 2
De 2 años y más 4
NS / NR 1
TOTAL 15
69
periodo de resolución se ubican las especialidades de cirugía Pediátrica, Labio y
Paladar Hendido y Oftalmología.
Dentro del periodo de 1 a 2 años se ubican las especialidades de
Otorrinolaringología, y Cirugía Cardio Vascular, debido a la complejidad de sus
patologías.
Dentro del periodo de 2 a más años se ubican las especialidades de Cirugía
reconstructiva, Urología Pediátrica y Ortopedia.
Ítem No. 13 ¿Cree usted que la construcción de la “Torre de la Esperanza”
eliminaría las listas de espera en el Hospital Nacional de Niños?
La “Torre de la Esperanza” eliminaría las listas de espera en el Hospital Nacional de Niños
Al año 2012
Tabla 16. ¿La de Torre de esperanza eliminará listas de espera? .Fuente: Cuestionario ICAP
RESPUESTAS TOTAL
Sí 2
No 12
NS / NR 1
TOTAL 15
70
Gráfico No. 11 La “Torre de la Esperanza” eliminaría las listas de
Espera en el Hospital Nacional de Niños Al año 2012
Gráfico 11 ¿La de Torre de esperanza eliminará listas de espera? Fuente: Tabla 16.
El gráfico 11 muestra que, el 80% de los especialistas consultados, opinan que la
construcción de la “Torre de la Esperanza” no eliminaría las listas de espera en el
Hospital Nacional de Niños, el 13% considera que si se reducirían, y el 7% no
sabe o no responde al respecto.
Ítem No. 14 ¿Por qué la construcción de dicha torre eliminaría o no las listas
espera en el Hospital Nacional de Niños?
“Torre de la Esperanza” eliminaría o no las listas de espera en el Hospital Nacional de Niños
Al año 2012
Tabla 17. Torre de Esperanza eliminaría o no listas de espera. Fuente: Cuestionario ICAP
13%
80%
7%
Sí
No
NS / NR
RESPUESTAS TOTAL
Sí, si hubieran más salas de operación 2
No, no habrían más salas de operación 7
Sí, si hubiera presupuesto 4
Desconoce la futura estructura 1
No, porque no se necesita más personal 1
TOTAL 15
71
Gráfico No. 12 “Torre de la Esperanza” eliminaría o no las listas
De espera en el Hospital Nacional de Niños Al año 2012
Gráfico 12. Torre de Esperanza eliminaría o no listas de espera.Fuente: Tabla No 17
El gráfico No 12 muestra que, el 47% de los especialistas opina que no habría
más salas de operación y por lo tanto no se reducirían las listas de espera en el
Hospital Nacional de Niños. El 27% indica que sí en tanto hubiera presupuesto, el
13% indica que sí, si hubiera más salas de operación. Finalmente, con igual
puntuación, el 7% opina que desconoce la futura estructura o que no, porque no
se necesitaría más personal.
2
7
4 1 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Sí, si hubieran más salas de
operación
No, no habrían más salas de
operación
Sí, si hubiera presupuesto
Desconoce la futura estructura
No, porque no se necesita más
personal
72
Ítem No. 15 Si dependiera de usted el corregir el problema de listas de
espera en el Hospital Nacional de Niños ¿Cuál sería su respuesta?
Opciones para corregir el problema de lista de espera en el Hospital Nacional de Niños
Al año 2012
Tabla 18. Opciones para corregir listas de espera en el HNN. Fuente: Cuestionario ICAP
Gráfico No. 13
Opciones para corregir el problema de lista de espera en el Hospital Nacional de Niños
Al año 2012
Gráfico 13. Opciones para corregir problema de listas de espera en el HNN. Fuente: Tabla No 18.
El gráfico No 13 muestra que, el 27% de los encuestados opina que se deberían
realizar más cirugías vespertinas, un 53% opina que se debería contratar más
personal, un 7% considera que se requiere más salas de operación y finalmente,
un 13% considera que debe aprovecharse de mejor manera la jornada laboral de 8
horas.
4 8
1 2 0 2 4 6 8
10
Cirugía vespertina Contratar más personal para
operar
Más salas de operación
Aprovechar las 8 hrs laborales
RESPUESTAS TOTAL Cirugía vespertina 8
Contratar más personal para operar 6
Asignación de un quirófano por especialidad 6
Sacar del hospital la cirugía ambulatoria 4
Incrementar productividad en hospitales 3
Aprovechar las 8 horas laborales 2
TOTAL 29
73
4.3 Evaluación y análisis de implementación del Seis Sigma al
problema de Largas Listas de Espera en el Hospital Nacional de
Niños
4.3.1 H1 – Lluvia de Ideas
4.3.1.1 Análisis de Resultados Obtenidos H1 Lluvia de Ideas
La lluvia de ideas es un ejercicio creativo en el cual todos los miembros del equipo
dan su aporte a lo que cada uno considera representa un problema potencial o de
estancamiento dentro de la estructura de la empresa. Consta de problemáticas
principales que en algunos casos desembocan en una problemática paralela.
Este proceso creativo define o esboza varios problemas que posteriormente serán
calificados para determinar la preponderancia de uno sobre el otro.
74
4.3.2 H3 – Hoja para la descripción de problemas (tesis)
Preguntas a formular Respuesta y Datos
1. ¿Quién se afecta? El asegurado
2. ¿Cuál es el problema específico?
Largas listas de espera para resolución quirúrgica
3. ¿Cuándo ocurre? Diariamente
4. ¿Dónde ocurre? En los hospitales de la CCSS. No obstante, para el caso que nos ocupa, se limita al Hospital Nacional de Niños.
5. ¿Con qué frecuencia ocurre? A Diario.
6. ¿Cuál es la magnitud del impacto?
Alto impacto monetario producto de elevados costos en tratamientos farmacológicos, hospitalarios, equipo médico y personal.
Colapso de los servicios hospitalarios, por ser el único Hospital pediátrico de referencia en el país.
Atención de cirugías ambulatorias que podrían ser trasladadas a otros hospitales para atención de procedimientos quirúrgicos no especializados.
Falta de personal en áreas de apoyo al gremio especialista, como enfermeras, anestesiólogos, y otros técnicos, para cubrir la demanda.
Falta de una infraestructura adecuada que permita contar con mayor disponibilidad de quirófanos para todas las especialidades.
Tabla 19. Hoja para la descripción de problemas
75
4.3.2.1 H3 continuación
HOJA DE TRABAJO PARA LA DEFINICIÓN DEL PROBLEMA/OPORTUNIDAD
Título del proyecto:
“Incremento diario en las listas de espera de pacientes, para resolución quirúrgica”
¿Cuál es el problema? ¿Qué fue lo que hizo que se centrara en él la atención de la empresa?
Incremento continuo de pacientes en las listas de espera para cirugía en el Hospital Nacional de Niños.
Se centró en este problema debido a la gran cantidad de quejas de
pacientes en la atención de estos servicios. ¿Qué impacto ha tenido ya el problema? ¿De qué evidencia dispone para afirmar que es realmente un problema digno de atención?
Pacientes en los que ha existido un detrimento en el estado de su salud y otros que han fallecido en la espera de una resolución quirúrgica a su padecimiento.
A nivel de evidencias, tanto los medios de comunicación masiva como la
experiencia médica.
Aparición de recursos de amparo en contra del Hospital Nacional de Niños por la inconformidad de los padres de familia.
¿Qué consecuencias puede tener que la empresa no solucione este problema?
Indisposición del usuario
Demandas
Deterioro de la salud de los pacientes que provocaría mayores costos de atención, inclusive la muerte del mismo
Falta de credibilidad en los servicios que brinda la CCSS.
Resuma la información anterior en un párrafo breve
El incremento en las listas de espera en los servicios quirúrgicos que presta la
CCSS ha generado indisposición por parte de los usuarios que incluso han
demandado al prestatario debido a que la salud de sus hijos se ve comprometida
por la no pronta resolución quirúrgica de su patología.
Tabla 20. Hoja de trabajo para la definición de problema/oportunidad
76
4.3.3 H4 Hoja de trabajo – Cuadro DMAIC
Tabla 21. Plantilla cuadro del Proyecto DMAIC
H4 – HOJA DE TRABAJO PARA EL CUADRO DEL PROYECTO DMAIC
TITULO DEL PROYECTO: “Incremento de listas de espera de pacientes para resolución quirúrgica en el HNN”
LIDER DEL PROYECTO: Floribeth Parra y Yorleny Retana MIEMBROS DEL EQUIPO:
Floribeth Parra
Yorleny Retana
CASO DE NEGOCIO: Actualmente, las largas listas de espera son un problema tanto para los usuarios como para la Institución prestataria del servicio. Es importante darle pronta resolución para mejorar el estado de salud de los pacientes reduciendo la morbimortalidad. De no darse resolución a corto plazo, para solventar las necesidades de los usuarios, se verán incrementadas las listas de espera debido a la inoperancia del sector salud. Un evento paralelo a este problema es la no asignación de presupuesto para la extensión de jornadas, aspecto que actualmente es relevante para reducir las listas de espera.
DECLARACION DEL PROBLEMA/OPORTUNIDAD:
Las quejas y demandas de los usuarios se han incrementado año tras año. Según información recopilada, las listas de espera para cirugías en el Hospital Nacional de Niños es de 6.333, de acuerdo a datos recopilados al 31 de marzo del 2012. El detalle por especialidad se documenta en el Anexo No 1.
DECLARACION DEL OBJETIVO:
Reducir las listas de espera un promedio del 20% y con ello disminuir el % de quejas y demandas de los usuarios ante el atraso en la gestión del servicio. Las quejas no se cuantifican ya que no se cuenta con datos estadísticos de quejas formales hechas al HNN.
ALCANCE DEL PROYECTO: El proyecto de aplicación se llevará a cabo en el Hospital Nacional de Niños y se considerarán las listas de espera de especialidades quirúrgicas, tomando como base la tabla del Anexo 1. Dentro del proyecto se evalúan las principales causas que generan el incremento de las listas con el fin de promover opciones de mejora que permitan alcanzar el objetivo planteado. El total de especialidades quirúrgicas es de 13, de estas 11 contemplan listas de espera.
PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS): Presidente Ejecutivo de la CCSS Gerente Médico Director del Hospital Jefe de Servicio Especialistas Enfermeros Auxiliares de enfermería Asistentes de pacientes Servicio de farmacia Servicio de Laboratorio Servicio de imagenología Personal Administrativa Usuarios(Pacientes)
PLANIFICACION PRELIMINAR FECHA OBJETIVO
FECHA REAL
Fecha de comienzo: 01/06/2012 DEFINIR H1 a H5 MEDIR H1 a H9 ANALIZAR H10 a H15 MEJORAR
H1 a H18 CONTROLAR
Fecha de Finalización 30/08/2012
77
4.3.4 H5 – Análisis de StakeHolders
H5- ANALISIS DE “LAS PARTES INTERESADAS”STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
PERSONAS O
GRUPOS
INTERESADOS
RELACION CON EL PROYECTO ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN/IMPLICACION
AF
EC
TA
DO
PO
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OS
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LT
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RA
(DE
SC
RIB
IR)
Presidente Ejecutivo de la CCSS
√ √ √ √ √
Gerente Médico √ √ √ √ √ √ √
Director del Hospital √ √ √ √ √ √ √ √ √
Jefe de Servicio √ √ √ √ √ √ √ √
Especialistas √ √ √ √ √ √ √ √
Enfermeros √ √ √ √ √ √
Auxiliares de enfermería
√ √ √ √ √
Asistentes de pacientes
√ √ √
Servicio de Farmacia √ √ √ √ √
Servicio de Laboratorio
√ √ √ √ √
Servicio de imagenología
√ √ √ √ √
Personal Administrativo
√ √ √ √ √
Usuarios(Pacientes) √ √
Tabla 22. Plantilla análisis de StakeHolders
78
4.3.5 H6 - SIPOC
SIPOC
Proveedores
Entradas/ requisitos Proceso
Salida (s)/ requisitos
Cliente (s)
CCSS 1. Cita de valoración
general(pre consulta)
2. Exámenes:
a) Laboratorio
b) Rayos X y
ultrasonido
3. Valoración de
especialista.
4. Cita para cirugía
1. Cita médica inicial
2. Valoración de la patología y
referencia a cirugía.
3. Solicitud de cita en cirugía.
4. Valoración por cirujano.
5. Programación de cirugía.
6. Resolución quirúrgica
oportuna
1. Mejorar la
condición de
vida del
paciente.
2. Tratamiento
farmacológico
3. Posible Re
intervención
4. Cita
postoperatoria
Paciente que
requiere una
cirugía
Facilitadores (recursos materiales):
1. Infraestructura.
2. Equipo médico de sala de
cirugías.
3. Equipo auxiliar de sala de cirugía.
4. Registros médicos.
Tabla 23. Plantilla SIPOC
79
4.3.6 H 10 - Diagrama de causa efecto
El Diagrama de causa y efecto es una herramienta utilizada para determinar
causas que desencadenan uno o varios efectos específicos. Toda acción ocasiona
una reacción y este ejercicio agrupa de manera ordenada, las causas que
provocan el problema o varios de ellos, para iniciar el proceso discriminatorio de
cuáles de estos representan una mayor preponderancia.
4.3.6.1 Metodología utilizada
Mediante una lluvia de ideas, incluida en el anexo 3, se emitieron una serie de
criterios agrupados en clases causantes (INPUT principal) tales como: Personal,
Equipo, Método y Materiales. De cada uno de ellos, se desglosaron causas
específicas que inciden en cada categoría.
A continuación se incluye el correspondiente Diagrama Causa Efecto.
80
Ilustración 2. Diagrama Causa - Efecto
81
4.3.7 H 11 - Diagrama de Interrelaciones
Este ejemplo tiene como objetivo evidenciar las relaciones dadas entre causas,
éstas reflejan que pueden ser en un solo sentido o reflejar la multidireccionalidad.
Cuando se enfrenta a un problema complejo, es probable detectar múltiples
relaciones entre las causas y valorar una posible ponderación si existe una en
particular o varias que reciben muchas entradas y salidas, de otras que no las
tienen.
4.3.7.1 Metodología
El equipo se reúne para emitir criterios de interrelación entre causas,
direccionando en un sentido (salida) las cuales repercuten en otras y en sentido
inverso (entradas) las que se ven determinadas o afectadas por las primeras.
82
Ilustración 3. Diagrama de Interrelaciones
FALTA DE
EQUIPO E
INSUMOS
E2 S3
MALA
DISTRIBUCION
DE SALAS DE
OPERACIONES
E3 S2
ESCASEZ DE
PERSONAL
ESPECIALIZADO
A NIVEL RURAL
E3 S1
AUSENCIA DE
PLANIFICACION
JORNADA
VESPERTINA
E5 S1
POCO APOYO
DE GERENCIA
PARA IMPULSAR
MEJORAS
E0 S6
FALTA DE
RECURSO
FINANCIERO
E1 S6
PLANTA FÍSICA
INADECUADA
E3 S3
AUMENTO
PATOLOGIA
QUIRURGICA
PEDIATRICA
E5 S0
83
4.3.8 H 12 - Gráfica de Pareto
Numerosa investigaciones han demostrado una relación de acontecimientos que
obedecen a que un 20% de las causas son responsables del 80% de los
problemas. Así, se pretende utilizar esta herramienta para identificar los “pocos
vitales” de los “muchos triviales”, con esto se pretende establecer la prioridad de
las soluciones de un problema tan complejo como Altas listas de espera para
cirugía en el HNN, se espera identificar una o pocas causas principales y enfocar
los esfuerzos para combatir y mejorar en esas áreas específicas.
4.3.8.1 Metodología
De la lista de causas de problemas identificadas en herramientas anteriores, el
equipo le asignó una calificación a cada una de ellas por separado, siendo 1 la
ponderación más baja en importancia y 10 la causa de mayor importancia. Se
sumaron todas las calificaciones individuales por causa y se estimó el promedio,
este número corresponde al valor que se graficará en el eje x (extremo izquierdo)
y el porcentaje acumulado se graficará en el eje y (extremo derecho). En el eje y
se colocan cada una de las causas estudiadas. En el anexo 4 se detallan las
calificaciones realizadas por el equipo.
Ilustración 4. Gráfico de Pareto
15,5% 14,7% 13,2% 13,2% 12,4% 11,6% 10,1% 9,3% 15,5%
30% 43%
57% 69%
81% 91%
100%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
% relativo
% Acumulado
84
4.3.8.2 Resultados
De esta valiosa herramienta podemos interpretar que de la totalidad de factores
tabulados, los problemas Poco apoyo de la Gerencia para impulsar mejoras
corresponde a un 15,5% y Falta de Recurso Financiero a un 14,5% para un
acumulado de 30%, lo cual nos ayuda indiscutiblemente a atribuirles la mayor
importancia como causas clave para encauzar los esfuerzos hacia estas dos
causantes específicas, que corresponden a los “pocos vitales”.
Debido a lo anterior, la causa de menor ponderación tiene es la Falta de equipo e
insumos, por lo tanto será considerado en última instancia dentro las propuestas
de mejora.
4.3.9 H 13 - Diagrama de Flujo
Según la teoría descrita en el Manual de Gerencia de la Calidad, la herramienta
Diagrama de Flujo es una representación pictórica que representa mediante
símbolos el flujo completo de un proceso para producir ya sea un producto, un
servicio, información o una combinación de los tres.
4.3.9.1 Metodología
Tomando como base la descripción propuesta en el campo Proceso de la plantilla
SIPOC, en el cual se detallaron los 6 pasos que conforman la inclusión de un
paciente en lista de espera para cirugía y su consiguiente ejecución, se realizó un
Diagrama de Flujo que contempla los clientes y resultados asociados al proceso.
Para cada cliente se define mediante símbolos predefinidos su participación en
cada etapa de éste, efectuándose las interconexiones necesarias en cada
segmento según la participación de cada ente. A continuación se detalla el
proceso completo mediante la representación pictórica correspondiente.
85
Ilustración 5. Diagrama Flujo de Proceso
86
4.3.10 H 14 - Análisis de Valor y tiempo de ciclo
La plantilla de análisis de Valor y tiempo de ciclo es una herramienta que permite para cada segmento de proceso
definido en el diagrama de flujo, establecer si añade valor, es una actividad de soporte o del todo no añade valor al ciclo
completo del proceso global.
4.3.10.1 Metodología
Para cada actividad se catalogó el valor según la experiencia de la parte médica participante del proceso, efectuando los
cálculos correspondientes según la cantidad de checks asociados a cada rubro de valor.
HOJA DE TRABAJO PARA ANALIZAR EL VALOR Y EL TIEMPO DE CICLO
Etapa del proceso
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Total %Total
VALOR
Añade valor √ √ √ √ 4 27
Permite añadir valor (soporte)
√ √ √ √ √ √ 6 40
No añade valor
√ √ √ √ √ 5 33
TIEMPO
Tiempo de trabajo
0 4 10 5 10 5 4 20 2 4 5 25 2 3 180 279 37,50%
Tiempo no trabajo
a)
30 0 5 0 220 60 0 10 0 25 40 5 0 60 10 465 62,50%
Tiempo total 30 4 15 5 230 65 4 30 2 29 45 30 2 63 190 744 100% Tiempo medido en: MINUTOS. Tiempo total de trabajo que añade valor 235
Porcentaje de tiempo de trabajo que añade valor 32%
Tabla 24. Valor y tiempo de Ciclo
87
4.3.10.2 Resultados
La evaluación efectuada logró determinar que únicamente un 37,50% es tiempo
de trabajo efectivo en el proceso. Para éste, el porcentaje de tiempo de trabajo
que añade valor es apenas de un 32%.
Importante tomar en cuenta que los tiempos estimados para actividades como
traslado al HNN son relativos, al considerarlos definidos según distancias entre
centros de salud de la GAM y el Hospital. No obstante, estos tiempos se
incrementan hasta en un 100%, si las distancias se asocian a zonas rurales de
difícil acceso para las que variables externas como tránsito excesivo o clima, son
factores determinantes para el arribo al Nosocomio.
88
4.3.11 H 16 - Matriz Esfuerzo Beneficio
La matriz esfuerzo beneficio es una herramienta que permite posicionar según el
segmento de cuadrante y color asociado, las soluciones o proyectos que según
criterio del grupo, son de potencial ejecución. Los cuadrantes se dividen en:
Alto Esfuerzo – Bajo Beneficio
Alto Esfuerzo – Alto Beneficio
Bajo Esfuerzo - Bajo Beneficio
Bajo Esfuerzo – Alto Beneficio
Una vez ubicadas las soluciones en los distintos cuadrantes, la organización debe
enfocarse en aquellas soluciones de bajo costo que presentan grandes beneficios.
En la aplicación de esta matriz, es recomendable no centrarse en soluciones que
generan alto costo y poco beneficio.
4.3.11.1 Metodología
Para la aplicación de esta matriz, el equipo de trabajo efectuó una selección de
potenciales soluciones, al realizar la catalogación correspondiente, la cual se
observa en el anexo 4 y posicionándolas en los distintos cuadrantes según el tipo
de esfuerzo y beneficio. Dicho análisis fue realizando considerando el criterio
experto de la funcionaria del HNN.
89
Ilustración 6. Matriz Esfuerzo - Beneficio
3 2
1 Proyectos altamente deseables Proyectos potencialmente deseables Potential “Quick Hits” Proyectos poco deseables
4
90
4.3.11.2 Resultados
En el cuadro del Anexo IV. Evaluación de proyectos para Matriz Esfuerzo –
Beneficio se incluyeron 4 propuestas de solución evaluando el Esfuerzo y
Beneficio para cada una. La Matriz muestra tales soluciones en los segmentos
correspondientes reflejándose tres de ellas, de muy potencial ejecución ya que las
mismas son de Alto beneficio y bajo esfuerzo.
4.3.12 H 17 - Análisis del Campo de Fuerzas
El análisis del Campo de Fuerzas es una herramienta con el fin de facilitar el
cambio. De esta forma, puede verse el cambio como diferentes fuerzas que
compiten entre sí. Se presentan 2 fuerzas indispensables a utilizar: Las fuerzas
impulsoras que facilitan el cambio y las fuerzas restringentes las cuales evitan que
el cambio ocurra.
4.3.12.1 Metodología
Para la utilización de esta herramienta en primera instancia debe definirse el
cambio deseado, efectuar una lluvia de ideas de fuerzas impulsoras, una lluvia de
ideas de fuerzas restringentes. Se efectuará una clasificación por prioridad de las
fuerzas impulsoras y una clasificación por prioridad de las fuerzas restringentes.
91
Análisis del Campo de Fuerzas
FUERZA IMPULSORA
FUERZA RESTRINGENTE
Apoyo de la Administración Indiferencia Administrativa a nivel de Gerencia Médica
Motivación de personal, asertividad y ambiente laboral armónico
Desmotivación de personal, mala comunicación y ambiente laboral tenso.
Recursos financieros suficientes Mala distribución y empleo de los recursos financieros
Asignación adecuada de salas de operaciones
Infraestructura inadecuada o mala distribución del espacio actual
Personal especializado a nivel rural Escasez o ningún personal especializado en zonas rurales
Adecuada planificación de jornada vespertina
Ausencia de planificación jornada vespertina
Equipo e insumos adecuados y suficientes Escasez y/o ausencia de equipo e insumos
Tabla 25. Análisis campo de fuerzas
CAMBIO
DESEADO
ESTADO ACTUAL ESTADO DESEADO
LARGAS LISTAS
DE ESPERA
QUIRÚRGICAS
REDUCCION LISTAS
DE ESPERA
QUIRÚRGICAS
92
4.3.12.2 Resultados Campo de Fuerzas
Para el análisis de campo de fuerzas se propuso en la lluvia de ideas de fuerzas
impulsoras aquellos aspectos que a nivel Hospitalario se requieren para optimizar
los servicios médicos que a la postre generarán como mayor beneficio la
reducción de listas de espera.
En el cuadro, se reflejan como fuerzas restringentes, aquellos aspectos
contrapuestos directamente a éstas.
La priorización se efectuó según las vivencias laborales de un miembro del equipo
de trabajo.
4.3.12.3 Conclusiones Campo de fuerzas
Según el resultado de los análisis realizados bajo el marco de las necesidades y
carencias del Servicio de Cirugía del Hospital Nacional de Niños, se concluye que
los instrumentos para el control de calidad y reducción del margen de error
(producido por las muchas debilidades que han quedado expuestas durante todo
el proceso de investigación) han marcado la pauta para buscar soluciones que
optimicen las labores que se realizan en el servicio anteriormente citado y a la vez
impulsado que las soluciones que se apliquen sean aquellas que además de ser
las más favorables y accesibles, sean las que produzcan más rentabilidad.
Se concluye además que una de las principales limitantes encontradas, es el
desinterés o indiferencia existente en los altos mandos hacia las necesidades más
inmediatas de este servicio en particular (que son de conocimiento no solo a nivel
Hospitalario sino Institucional), a las cuales no se les ha inquirido como ha sido de
esperar ante la gran demanda y necesidad, del personal y usuarios.
Por otra parte, se ha considerado que la falta de recursos también puede deberse
(a pesar de no ser mencionado), a la ausencia de una distribución equitativa para
todos los servicios, del presupuesto anual asignado al Hospital; evidenciando que
la subutilización de este enmarca paulatinamente la problemática de esta
carencia.
93
4.3.13 H19 - Recomendaciones
Mediante la siguiente plantilla se incorporan las soluciones definidas como
propuestas de mejora.
PLAN MAESTRO DE ACCIÓN PARA EL MEJORAMIENTO EQUIPO DE TRABAJO: Grupo de Tesis
OBJETIVO: Reducir las listas de espera un promedio del 20% y con ello disminuir el % de quejas y demandas de los usuarios ante el atraso en la gestión del servicio.
LINEA ESTRATEGICA: PRIORIZACIÓN DE ATENCIÓN DE PACIENTES DE LISTAS DE ESPERA QUIRURGICA
OBJETIVO ESPECIFICO: PRIORIZAR LISTAS DE ESPERA POR SEVERIDAD PATOLOGICA
ACTIVIDAD META INDICADOR RESPONSABLE
Revisión de listas de espera y clasificación según severidad de la patología por especialidad para priorizar la utilización de las salas
6 meses Revisión periódica de pacientes atendidos en las distintas especialidades según criticidad
Personal Médico Especialista
LINEA ESTRATEGICA: CREACION DE NUEVAS SALAS DE OPERACION EN EL HNN
OBJETIVO ESPECIFICO: OPTIMIZACIÓN DE LA UTILIZACIÓN EFECTIVA DE TODAS LAS SALAS
ACTIVIDAD META INDICADOR RESPONSABLE
Construcción de al menos dos salas de operaciones y óptimamente 4.
1 año máximo a partir de la presentación de la propuesta a la Gerencia
Seguimiento a la construcción de las Salas de operación adicionales
Gerente médico
LINEA ESTRATEGICA: EVALUACION DEL TIEMPO QUIRURGICO EFECTIVO
OBJETIVO ESPECIFICO: OPTIMIZACION DEL TIEMPO QUIRURGICO
ACTIVIDAD META INDICADOR RESPONSABLE
Solicitar equipo humano sustituto para mantener la continuidad de los procedimientos quirúrgicos
1 mes Resultados de la utilización del tiempo quirúrgico efectivo mediante evaluaciones trimestrales
Jefaturas de salas de operaciones
94
LINEA ESTRATEGICA: IMPLEMENTACION DE CIRUGIA VESPERTINA EN EL HNN
OBJETIVO ESPECIFICO: OBTENER EL PRESUPUESTO REQUERIDO PARA LA ACTIVACIÓN INDEFINIDA DEL HORARIO VESPERTINO
ACTIVIDAD META INDICADOR RESPONSABLE
Definir estrategias para la obtención del presupuesto para la formalización del horario vespertino indefinido
De 6 meses a un año
Reducción de listas de espera
Gerencia Médica
LINEA ESTRATEGICA: IMPLEMENTACION DE CAIS A NIVEL NACIONAL PARA CIRUGIA AMBULATORIA
OBJETIVO ESPECIFICO: ACTIVACIÓN DEL SERVICIO DE CIRUGÍA AMBULATORIA
ACTIVIDAD META INDICADOR RESPONSABLE
Llevar a cabo cirugías ambulatorias en los CAIS ya establecidos a nivel nacional
1 año Reducción de listas de espera y descongestionamiento del Hospital Nacional de Niños
Gerencia Médica
Tabla 26. Plan Maestro de Acción para el mejoramiento
A pesar de que todas estas estrategias suenas factibles en el papel, la realización
de cada una requiere diversas acciones que implican un involucramiento agresivo
por parte de algunos stakeholders, cuyo poder de toma de decisiones es vital para
lograr la puesta en marcha de las mismas.
Las acciones precitadas son recomendaciones que a criterio del grupo, son muy
factibles de realizar y, con el apoyo necesario, conllevan a la práctica de manera
efectiva en los plazos propuestos.
Se recomienda que cada acción sea considerada como un proyecto de
implementación independiente, esto implicaría utilizar el Project como herramienta
de administración de tiempo, recurso humano y costos, para promover y controlar
el cumplimiento de los plazos, además, asignar personal que se comprometa con
la puesta en marcha y que involucre al equipo de trabajo para que su
implementación sea exitosa.
95
Es importante recordar que la puesta en marcha de una o todas estas acciones,
requiere en primera instancia el apoyo de la Gerencia médica como patrocinador.
Esto implica, compromiso y credibilidad, aunado a un alto sentido de lealtad a la
Institución y sentido de justicia social.
96
Capítulo V
Conclusiones y Recomendaciones
97
5 Conclusiones y Recomendaciones
5.1 Conclusiones
Una vez finalizado el presente trabajo de análisis se lograron determinar las
siguientes conclusiones:
1. El crecimiento de listas de espera de resolución quirúrgica, evidentemente
es un problema presente en todo el mundo y que impacta en mayor o
menor medida al paciente, pues producto de la demora en la atención de
su patología podría enfrentarse a un agravante de su condición médica o
social.
2. En Costa Rica, el incremento de las listas de espera es un problema aun
más evidente en los últimos 10 años, sin embargo, mucho antes, ya se
presentaba como un inconveniente de difícil resolución.
3. La falta de apoyo por parte de las autoridades Institucionales, aunado a
otros problemas que aquejan a la CCSS, se vislumbra como el principal
factor que impide se reduzcan las listas de espera.
4. La ausencia de un presupuesto adecuado para activar la implementación
indefinida de actividades de evidente solución al incremento de las listas de
espera en el HNN, llámese el horario vespertino o la concentración de
cirugías ambulatorias en hospitales rurales, es un problema que hasta
ahora, no pareciera tener solución a corto plazo.
5. La activación de problemas de infraestructura en los quirófanos, cuyo
tiempo de resolución en muchos casos es sumamente lento debido a
exceso de trámites y en muchos casos falta de presupuesto, impacta
gravemente en el problema de las listas de espera, debido a que no se
puede hacer una óptima utilización de Salas de cirugía lo cual incide
directamente en el crecimiento de las listas de espera.
98
6. De no tomarse medidas resolutivas inmediatas, ya sea definitivas o
paliativas para la disminución o eliminación de las listas de espera
quirúrgica en el HNN, la Institución se enfrentaría a un serio problema
debido a que muchos de estos pacientes presentan patologías que pone en
riesgo su vida y que se agravan con cada día en espera, representando
potenciales demandas legales a la CCSS.
99
5.2 Recomendaciones
Al considerar las conclusiones derivadas de este análisis, es necesario evaluar las
siguientes recomendaciones como potenciales propuestas de mejora y que
eventualmente solucionarían el incremento de las listas de espera quirúrgica en el
Hospital Nacional de Niños.
1. La Gerencia médica, con apoyo de las jefaturas de cada especialidad, debe
revisar cada 6 meses las listas de espera quirúrgica, evaluar los factores de
incremento por especialidad, así como los casos que requieren atención
prioritaria considerando aspectos como agravamiento de la patología.
Basado en dicho análisis, promover la activación temporal del horario
vespertino u otra solución paliativa que atienda los casos detectados, en el
corto plazo.
2. La Gerencia médica debe evaluar la posible construcción, en un plazo no
mayor a un año, de al menos 2 quirófanos, que cuenten con todo el equipo
médico necesario para atender cirugías de cualquier especialidad, esto
considerando aspectos de infraestructura y la imposibilidad de inhabilitar
otros quirófanos durante el proceso de edificación, para evitar la
desatención diaria de pacientes, tanto de resolución quirúrgica inmediata
como los que corresponden a las listas de espera quirúrgica.
3. Debe evaluarse la contratación de personal de apoyo sustituto, para dar
continuidad a cirugías en horarios que actualmente reportan baja actividad
laboral (almuerzo y cena), tanto en el día como la noche. Esto permitirá
optimizar los tiempos de atención quirúrgica.
4. En el corto plazo, la Gerencia Médica debe buscar y promover posibles
acciones para obtener el presupuesto necesario y activar de manera
indefinida el horario vespertino, considerando el comprobado éxito que esta
acción ha generado en la reducción de listas de espera quirúrgica, no solo
en el HNN sino en otros hospitales de la GAM, producto de su
100
implementación.
5. La Gerencia médica debe promover en un plazo de un año, la creación de
nuevos CAIS. Esto significa, disponer de especialistas en diferentes áreas,
disponer la infraestructura adecuada, y de ser posible, incluir el horario
vespertino en estos centros de asistencia integral de salud. El objetivo
principal es desconcentrar del HNN la atención de cirugías ambulatorias
que en este momento producen un congestionamiento de pacientes en este
Nosocomio. Adicionalmente, permitirá también la migración de algunos
pacientes de las listas de espera del Hospital Nacional de Niños a estos
centros, permitiendo al Hospital, la concentración y atención de las
patologías más críticas.
6. Como acción inicial es importante aprovechar la capacidad instalada y los
recursos humanos de otros centros de salud para “ayudar” a las
especialidades con mayor número de pacientes en listas de espera, en
cirugías y procedimientos, superior a tres meses. Debe generarse la
necesidad de espacios de negociación con los diferentes hospitales y/o
clínicas de todo el país.
A pesar de que estas estrategias factibles en el papel, todas requieren de diversas
acciones que implican un involucramiento agresivo por parte de algunos entes
tales como la Gerencia Médica, cuyo poder de toma de decisiones es vital para
lograr la puesta en marcha de las mismas.
Esto significa, promover una cultura de seguimiento y control de acciones de
mejora, aprobación de un presupuesto utilizado eficaz y eficientemente en la
ejecución de aquellos proyectos, para los cuales el factor económico es
indispensable, buscar e implementar soluciones inmediatas para las cuales no se
requiera una inversión significativa y finalmente, buscar el apoyo de todo el
personal médico al generar conciencia social de forma que todas las acciones
efectuadas propicien resultados positivos en mayor o menor grado.
101
6 Bibliografía
Herrera Acosta Roberto José. Seis Sigma. Métodos Estadísticos y sus
aplicaciones.
Henderson García Allan, Zúñiga Naranjo Carlos. Programa y antología del
curso Gerencia de la Calidad. San José, Costa Rica. 2010.
Camacho Castellanos Juan Carlos. Marketing de Servicios. Abril –
Setiembre 2008
Páginas de Internet
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http://www.hnn.sa.cr/historia.htm
www.dhr.co.cr
www.ernestojinesta.com
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/elizondo_c_a/capitul
o2.pdf
http://web.cortland.edu/matresearch/SeisSigma.pdf
http://www.mercadeo.com/archivos/six-sigma.pdf
102
Anexos
103
Anexo I. Detalle cuantitativo Listas de espera cirugía Hospital Nacional
de Niños por especialidad
HOSPITAL NACIONAL DE NIÑOS
DEPARTAMENTO DE CIRUGIA
Corte de plazos de espera y cantidad de pacientes al 31 de Marzo 2012 para
Cirugía Electiva y Ambulatoria en HNN
Cirugías Número de pacientes en espera
Número
de
pacientes
mayores
a 90 días
Plazo de
atención
(días)
Cirugía de Tórax 191 159 540
Cirugía General NA NA NA
Cirugía Gineco oncológica NA NA NA
Cirugía Máxilo Facial * * *
Cirugía Menor NA NA NA
Cirugía Oncológica 3 0 30
Cirugía Pediátrica 111 37 135
Cirugía Reconstructiva 570 499 720
Ginecología NA NA NA
Labio y Paladar Hendido 204 170 540
Neurocirugía 0 0 0
Odontología 382 239 240
Oftalmología 436 335 390
ORL 727 612 570
Ortopedia 2506 2386 1887
Urología 1076 983 1040
Vascular Periférico NA NA 0
Cardiología 127 95 360
TOTAL 6333
Fuente: Jefaturas de Servicio (agendas de programación) Departamento de Cirugía.
* Incluido en Labio y Paladar Hendido.
104
Anexo II. Detalle cuantitativo Listas de espera cirugía Hospital Nacional
de Niños por especialidad – Comportamiento del crecimiento de Listas
de espera entre el 2010 y el 2011
HOSPITAL NACIONAL DE NIÑOS
DEPARTAMENTO DE CIRUGIA
Corte de plazos de espera y cantidad de pacientes al 31 de marzo de 2011 para
Cirugía Electiva y Ambulatoria en HNN
Cirugías Número de pacientes en espera
Número de pacientes mayores a
90 días
Plazo de atención
(días)
Cirugía de Tórax 165 138 540
Cirugía General NA NA NA
Cirugía Gineco oncológica NA NA NA
Cirugía Máxilo Facial * * *
Cirugía Menor NA NA NA
Cirugía Oncológica 12 0 30
Cirugía Pediátrica 298 170 210
Cirugía Reconstructiva 547 479 720
Ginecología NA NA NA
Labio y Paladar Hendido 220 170 395
Neurocirugía 0 0 0
Odontología 468 312 270
Oftalmología 403 310 390
ORL 640 160 120
Ortopedia 2419 2300 1825
Urología 1157 1085 1440
Vascular Periférico NA NA 0
* Incluido en Labio y Paladar Hendido.
Fuente: Jefaturas de Servicio (agendas de programación) Departamento de Cirugía.
105
HOSPITAL NACIONAL DE NIÑOS DEPARTAMENTO DE CIRUGIA
Corte de plazos de espera y cantidad de pacientes al 30 de Marzo de 2010
para Cirugía Electiva.
Cirugías
Número de pacientes en
espera
Número de pacientes
mayores a 90 días
Plazo de atención
(días)
Cirugía de Tórax 107 56 130 Cirugía General NA NA NA
Cirugía Gineco oncológica
NA NA NA
Cirugía Máxilo Facial * * NA
Cirugía Menor NA NA NA
Cirugía Oncológica 15 0 90
Cirugía Pediátrica 79 0 90
Cirugía Reconstructiva
474 413 690
Ginecología NA NA NA
Labio y Paladar Hendido
176 133 365
Neurocirugía 0 0 0
Odontología 393 225 210
Oftalmología 232 162 300
ORL 500 200 150
Ortopedia 2356 2240 1825
Urología 957 885 1185
Vascular Periférico NA NA NA
* Incluido en Labio y Paladar Hendido.
Fuente: Jefaturas de Servicio (agendas de programación) Departamento de Cirugía.
106
Anexo III. Detalle de valoración criterios para generación de Diagrama
de Pareto.
Factor Frecuencia % relativo
acumulado % Acumulado
Floribeth Yorleny total
Poco apoyo de la gerencia para
impulsar mejoras
10 15,5% 10 15,5% 10 10 20
Falta de recurso financiero
9,5 14,7% 19,5 30% 10 9 19
Mala distribución de salas de
cirugía
8,5 13,2% 28 43% 10 7 17
Aumento patología quirúrgica
pediátrica a nivel central
8,5 13,2% 36,5 57% 9 8 17
Ausencia de planificación
jornada vespertina
8 12,4% 44,5 69% 10 6 16
Escases de personal
especializado a nivel rural
7,5 11,6% 52 81% 8 7 15
Planta Física inadecuada
6,5 10,1% 58,5 91% 7 6 13
Falta de equipo e insumos
6 9,3% 64,5 100% 7 5 12
Totales 64,5 100% 71 58
107
Anexo IV. Evaluación de proyectos para Matriz Esfuerzo – Beneficio
Potenciales proyectos de mejoramiento para reducir Largas listas de espera
en cirugía:
Compra de Servicios
Reestructuración tiempo efectivo en quirófanos
Habilitación efectiva de salas de cirugía en Hospitales periféricos
Apoyo de la Gerencia para impulsar mejoras
Clasificación:
BENEFICIO: ALTO BAJO
ESFUERZO ALTO BAJO
N0 SOLUCION BENEFICIO ESFUERZO
1 Compra de Servicios a Terceros
(Humano y material)
A A
2 Reestructuración tiempo efectivo
en quirófanos
A B
3 Habilitación efectiva de salas de
cirugía en Hospitales periféricos
A B
4 Apoyo de la Gerencia para
impulsar mejoras
A B
108
Anexo V. Lluvia de ideas para Análisis de Campo de Fuerzas
Lluvia de ideas Fuerzas Impulsoras
Lluvia de ideas Fuerzas Restringentes
109
Anexo VI. Cuestionario
Instituto Centroamericano de Administración Pública ICAP
A continuación se presenta un conjunto de preguntas que busca recopilar información sobre posibles causas de las listas de espera quirúrgicas en el Hospital Nacional de Niños y los esfuerzos de mejora del proceso. Esta encuesta está orientada a las Jefaturas de servicio y médicos asistentes especialistas del HNN.
La presente es de carácter confidencial cuyo uso será exclusivo para el análisis de las listas de espera quirúrgica.e
Encuesta.
Especialidad: _______________________________________
Tiempo de laborar en la Institución: __________________________________
Cuántos especialistas tienen su servicio? _____________________________
Tiempo que laboran los especialistas________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
1. ¿Sabe usted si el HNN presenta saturación de Listas de Espera para una
cirugía?
SI NO
2. Desde hace cuánto tiempo cree que existe este problema
_____________________________________________________________________
3. Le han puesto a su servicio Recursos de Amparo? Promedio mensual.
__________________________________________________________________
110
4. Cuantas cirugías cree que hay pendientes de realizar en el HNN
Entre 1000 y 2000 Entre 2000 y 4000 Entre 4000 y 5000 Más de
5000
5. Dentro de su especialidad, cuál es la patología más frecuente en Lista de espera
6. Hasta que edad controlan los pacientes en su servicio y por qué?
__________________________________________________________________
7. Entre las principales razones por las que no se reducen las listas de espera en el
HNN están:
Ausencia de quirófanos _______
Carencia de especialistas _______
Falta de horas adicionales para efectuar cirugías en otros horarios _________
Incremento de pacientes infantiles con patologías que requieren una cirugía._________
Insuficiencia de camas asignadas. __________
Falta de presupuesto._________
Falta de equipo y/o material_________
Aumento en la complejidad de patología__________
Todas las anteriores__________
Otro____________________________________________________________
8. Dentro de su especialidad, cuál es el tiempo máximo de espera por una cirugía
De tres a 6 meses De uno a Dos años
De 6 meses a un año Más de dos años
111
9. Cree usted que la construcción de la “Torre de Esperanza” eliminará las listas
de espera en el HNN?
SI NO
10. ¿Por qué cree que la construcción de dicha Torre eliminaría o no las listas de
espera en el HNN?
11. Si dependiera de usted el corregir el problema de Listas de Espera en el HNN,
¿cuál sería su propuesta?
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