Upload
vuthu
View
214
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Nº 35 2012
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 1-160 2012
C A D E R N O S D I S C E N T E S C O P P E A D
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO A Editora
EDITORIAL
Renato Cotta de Mello, Luciana Velloso
Escolha de Modos de Entrada em Mercados Internacionais: uma Revisão de Literatura
Anderson Fernandes, Luciana Carvalho
Teorias Comportamentais da Internacionalização Laura d'Oliveira, Leonardo Sertã
A Internacionalização de Empresas no Contexto da Teoria
de Networks: uma revisão de literatura Erika Alves Ferreira, João Succar
Integrando a Estratégia de Marca entre Mercados:
a Internacionalização da Imagem Celina Rebello, Natalia Miralles
Estratégia Global de Marketing: Princípios,
Modelos e Avanços Carlos Ambrosio, Marcelo Franca
A Utilização da Marca Brasil na Internacionalização de Empresas
Debora Mattioda, Joana Sacramento
Agências de Promoção à Exportação: uma Análise da Atuação da Apex-Brasil
Luciana Alves, Rebecca de Mattos
Expansão Internacional de Pequenas Empresas Brasileiras – Consórcios de Exportação
Carlos Eduardo Lopes, Edgar Ferreira
Dados dos autores Normas para submissão de trabalhos
N° 35 2012
7
29
49
63 79
101
123
137
157 159
Cadernos discentes COPPEAD/UFRJ/ Instituto COPPEAD de Administração. – n. 1, (2000) -- Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2000 -
Irregular ISSN 1983-3377
1. Administração – Periódicos. I. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração.
SUMÁRIO
Editora
Leticia Casotti
Assistente da editora
Luciana Velloso
Editoração
Lucilia Silva
Revisão de português
Argemiro Figueiredo
Projeto Gráfico e Capa
Raquele Mendes Coelho
Correspondências devem ser enviadas para:
COPPEAD/UFRJ
Cadernos Discentes COPPEAD
Caixa Postal 68514
21941-972 – Rio de Janeiro – RJ
Telefone: (21) 2598-9816
Fax: (21) 2598-9817
E-mail: [email protected]
Disponível em www.coppead.ufrj.br (Publicações)
Direitos e Permissão de Utilização
As matérias assinadas são de total e exclusiva responsabilidade dos autores. Todos os
direitos reservados ao COPPEAD/UFRJ. É permitida a publicação de trechos e de
artigos, com autorização prévia e identificação.
APRESENTAÇÃO
Os CADERNOS DISCENTES COPPEAD têm por objetivo divulgar a produção de
alunos e ex-alunos latu sensu, de Mestrado e de Doutorado. Dentro de uma filosofia de
integrar teoria e prática, é comum que os alunos sejam solicitados a realizar pesquisa e a
escrever casos relativos aos conteúdos abordados nas diversas disciplinas. Produzem, assim,
um material que, apesar de ter por objetivo primário a avaliação de desempenho, constitui,
também, um esforço de investigação de alta qualidade.
No entanto, nem todos os trabalhos e pesquisas apresentados nas disciplinas estão
de acordo com as regras básicas e usuais de publicação de trabalho científico. A
preocupação com essa questão fez com que o processo de seleção dos mesmos seguisse
uma rígida metodologia.
Em primeiro lugar, o professor de cada disciplina seleciona e indica aqueles
trabalhos que considera terem sido os melhores da turma. A editora, por sua vez, analisa a
adequação da inclusão em determinado volume.
Embora não seja esse o objetivo principal dos Cadernos, alguns aprendizados
adicionais estão presentes no processo. Primeiro, a compreensão, por parte dos alunos, de
que a qualidade do trabalho por eles desenvolvido pode render frutos não pensados
inicialmente. Segundo, o entendimento de que o mérito de ter o artigo publicado não se faz
sem ônus, uma vez que podem ser necessárias algumas modificações, ou seja, faz parte do
processo de aprendizado do aluno não apenas a geração de um trabalho de pesquisa em
si mesmo, mas também a compreensão de que o reconhecimento decorre de um
comprometimento com a excelência, necessariamente presente em todos os passos do
caminho.
Por fim, mas não com menor ênfase, entendemos que os artigos aqui publicados
são de utilidade para as comunidades acadêmica e empresarial brasileiras. A maior parte
dos trabalhos publicados diz respeito a situações de negócios relevantes para quem discute
ou para quem aplica os conceitos de Administração.
A Editora
EDITORIAL
Esta edição dos Cadernos Discentes COPPEAD reúne oito trabalhos produzidos por
mestrandos da escola sobre a temática de Negócios Internacionais. Os três primeiros trabalhos
buscam revisar a literatura sobre internacionalização de empresas. O primeiro deles, “Escolha
de Modos de Entrada em Mercados Internacionais: uma Revisão de Literatura”, expõe diversas
abordagens teóricas - tanto econômicas quanto comportamentais - que buscam explicar as
possíveis motivações das empresas ao selecionar o modo de entrada em países estrangeiros. O
ensaio seguinte, “Teorias Comportamentais da Internacionalização”, examina, especificamente,
a evolução das teorias comportamentais, apresentando em maior detalhe os principais modelos
desenvolvidos e suas limitações. Já o terceiro trabalho, “A Internacionalização de Empresas no
Contexto da Teoria de Networks: uma revisão de literatura”, esmiúça o desenvolvimento teórico
de uma das mais relevantes correntes comportamentais: os estudos sobre Networks (redes de
relacionamento).
Os três trabalhos seguintes gravitam em torno do tema de estratégia de marketing
internacional. O ensaio “Integrando a Estratégia de Marca entre Mercados: a
Internacionalização da Imagem” revisa a literatura sobre desenvolvimento e gerenciamento de
uma marca global, questão fundamental para o desenho de uma estratégia de marketing global
eficaz. Já o ensaio “Estratégia Global de Marketing: Princípios, Modelos e Avanços” identifica as
principais causas que podem minar a expansão global de uma marca conforme preconizada
pelo artigo seminal de Theodore Levitt “A globalização dos mercados”. Por sua vez, “A
Utilização da Marca Brasil na Internacionalização de Empresas” avalia o uso que empresas
nacionais fazem da “marca Brasil” em suas estratégias de marketing internacional. A partir da
literatura sobre efeito de país de origem, são analisados os casos da Salinas, Fogo de Chão,
Plataforma, Osklen e H. Stern.
Os dois últimos trabalhos se dedicam à temática da promoção à exportação por meio
de estudos de casos brasileiros. O ensaio “Agências de Promoção à Exportação: uma Análise
da Atuação da Apex-Brasil” realiza uma revisão da literatura sobre Agências de Promoção à
Exportação e, em seguida, analisa a estrutura e o escopo de atuação da Apex-Brasil à luz dos
proposições teóricas levantadas. Por fim, o trabalho “Expansão Internacional de Pequenas
Empresas Brasileiras – Consórcios de Exportação” dedica-se a avaliar o processo de
internacionalização de pequenas e médias empresas por meio dos consórcios de exportação.
Para tal, analisa cinco casos de consórcios brasileiros em diferentes setores da economia –
tecnologia da informação, vitivinicultura, vestuário e móveis –, todos formados com o objetivo
comum de promover as exportações.
Os oito trabalhos que compõem este número dos Cadernos Discentes COPPEAD são
de interesse para aqueles que realizam estudos na área de Negócios Internacionais. Esperamos
que este número possa proporcionar aos leitores reflexões e exemplos valiosos para o
entendimento de questões relacionadas à atuação de empresas em mercados externos.
Renato Cotta de Mello Luciana Velloso
7
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
ESCOLHA DE MODOS DE ENTRADA EM MERCADOS INTERNACIONAIS: UMA REVISÃO DA LITERATURA
Anderson Fernandes Luciana Carvalho
RESUMO
Nos últimos anos, as barreiras enfrentadas por empresas que decidem expandir suas atividades em mercados internacionais se reduziram quando comparadas às existentes em um passado próximo. Isto ocorreu em decorrência do desenvolvimento de tecnologias, infraestrutura e transportes que levaram à redução de barreiras físicas e psíquicas ao processo de internacionalização. As empresas, mesmo as pequenas, passaram a ter a possibilidade de se internacionalizar com maior facilidade usando diversos modelos de negócio e modos de entrada. Apesar desta facilidade, a escolha do modo de entrada continua sendo uma decisão relevante, trazendo implicações jurídicas, contábeis, organizacionais e estratégicas futuras e ainda constitui um tópico importante para pesquisa. O presente trabalho aborda a natureza dos modos de entrada e suas motivações, fazendo uma revisão da literatura com base no artigo “Does Entry Mode Matter? Reviewing Current Themes and Perspectives” de Jones e Young (2009).
Palavras-chave: modos de entrada, teorias, motivações, mercados internacionais, internacionalização
8
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho teve como base o artigo “Does Entry Mode Matter? Reviewing
Current Themes and Perspectives” (JONES e YOUNG, 2009) e tem o intuito de revisar a
literatura a respeito dos modos de entrada na internacionalização de empresas.
Atualmente, as barreiras reduziram-se quando comparadas às existentes num passado
próximo. Isto ocorreu como consequência do desenvolvimento de tecnologias, infraestrutura
e dos transportes. As empresas, mesmo pequenas, têm possibilidade de se internacionalizar
com maior facilidade usando diversos modelos de negócio e modos de entrada. Apesar
desta facilidade, a escolha do modo de entrada continua sendo uma decisão relevante e
ainda constitui um tópico importante para pesquisa. Neste texto discorreremos sobre a
natureza dos modos de entrada e suas motivações.
Segundo Root (1998; apud CARL-FILIP e JOHANSSON, 2011), a estratégia de
entrada é um plano abrangente, que define objetivos, metas, recursos e políticas que
guiarão as operações dos negócios internacionais num período futuro. Além disso, engloba
decisões relacionadas à escolha do produto, do mercado-alvo, objetivos e metas nesse
mercado, a escolha do modo de entrada, o plano de marketing para penetração e o
sistema de controle para monitorar o desempenho. O que se observa na prática é que
muitas empresas se internacionalizam de forma oportunista, aproveitando contatos em
redes locais, muitas vezes estabelecidos através de relações pessoais e favorecidos pela
reduzida distância psíquica e/ou geográfica do país-alvo.
2. O QUE LEVA AS EMPRESAS A SE INTERNACIONALIZAR?
É sabido que a força da globalização leva as empresas a se expandirem para fora
de seus mercados domésticos; contudo, é preciso ir mais além dessa simples explicação
para entender exatamente os motivos que justificam a atuação das empresas fora de suas
fronteiras.
Com base nos estudos de Rocha, Silva e Carneiro (2007), parece haver relação
entre os motivos que levam uma empresa a se internacionalizar e o setor no qual está
inserida. Abaixo serão brevemente apresentados alguns elementos motivadores da
internacionalização, segundo esses autores:
Empresas que já conquistaram o mercado doméstico veem no exterior uma
oportunidade de manter suas taxas de crescimento
Empresas que já possuem atividades de exportação podem investir em
instalações comerciais, de distribuição e armazenagem no exterior para dar
suporte a essas atividades
Necessidade de acompanhar o cliente
9
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
Acesso a recursos e ativos estratégicos (disponibilidade e preço), como: capitais,
matéria-prima, canais de distribuição, tecnologia e know-how
Crença na internacionalização como uma forma importante de valorização da
marca. Esse aspecto, por exemplo, é especialmente importante para a estratégia
de empresas brasileiras, dado a característica cultural do país de valorizar o que
vem de fora
Desejo dos dirigentes
Surgimento de oportunidades sem que haja intenção prévia
Ganhos de competitividade ou lucratividade devido a aumentos das economias
de escala
Forma de diluir gastos com P&D
Encurtamento do ciclo de vida dos produtos, remetendo ao estudo de Vernon
(1966), citado por Gillies (2005).
A partir do momento que as empresas decidem se internacionalizar, surge uma
importante questão: como se dará esse processo?
Antes de entrar num mercado internacional, as organizações precisam entender
como funciona o mercado-alvo, analisando aspectos como o tipo de demanda e seu
tamanho, regulamentação estabelecida, se esta regulamentação tem o enforcement que a
torna eficaz, níveis de corrupção, competidores, cultura, infraestrutura, estabilidade política
e qualquer outro fator que possa aumentar o risco da operação ou a perspectiva de
retornos. Assim, o acesso à informação torna-se essencial, tanto em quantidade, como em
qualidade e confiabilidade, posto que a escolha do modo de entrada pode ter
consequências muito importantes, com efeitos de longo prazo no desempenho e na
sobrevivência da empresa.
3. TEORIAS PARA ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA
Inicialmente, as teorias de internacionalização focavam somente a decisão entre
exportar e investir diretamente no exterior, conforme os trabalhos de Buckley e Casson
(1998) e Sarkar e Cavusgil (1996), citados no trabalho de Carl-Filip e Johansson (2011).
Anteriormente, as teorias baseadas em custos focavam as capacidades tecnológicas e de
marketing, como forma de se ter compensação pelos custos envolvidos. Essas teorias foram
seguidas por visões que focavam a localização e o modo de controle. O modelo de
Uppsala, que será abordado mais à frente, trouxe um caráter mais psicológico, no qual a
empresa tende a iniciar sua internacionalização de forma gradual, partindo de exportações
e aumentando seu grau de comprometimento em outros países paulatinamente, à medida
que o conhecimento do mercado-alvo aumenta e se percebe maior confiança.
Brouthers e Hennart (2007) contribuem para a discussão dizendo que pesquisas
sobre o modo de entrada no exterior são relativamente recentes e que estudos como os de
10
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
Stopford e Wells (1972) examinavam quais os modos de entrada adotados
internacionalmente, porém não forneciam explicações teóricas sobre o porquê da escolha.
Segundo os autores, foi a partir do final da década de 1980 e início de 1990 que vários
estudiosos começaram a utilizar a Teoria dos Custos de Transação para examinar, de
forma teórica e empírica, as decisões relativas à escolha do modo de entrada.
A partir daí, muitas teorias têm sido utilizadas para explicar a escolha das empresas
por determinado modo de entrada. Entre as teorias mais utilizadas, destacam-se a Teoria
dos Custos de Transação (TCA), a Teoria Baseada em Recursos (Resource-based view) e o
Paradigma Eclético de Dunning. De acordo com Brouthers e Hennart (2007), essas teorias
são usadas como fundamento para quase 90% dos estudos publicados e serão brevemente
abordadas nos próximos tópicos, junto com outras teorias também amplamente estudadas.
3.1 Teoria dos Custos de Transação (TCA)
De acordo com Brouthers e Hennart (2007), a Teoria dos Custos de Transação é a
perspectiva teórica mais utilizada nas pesquisas de modos de entrada internacionais,
aparecendo em quase metade dos estudos analisados por estes autores. Essa teoria
defende que os gestores têm uma racionalidade limitada, enquanto que os potenciais
parceiros podem agir oportunisticamente se lhes for dada a chance. Três fatores da TCA
são apresentados como hipóteses que podem influenciar decisões: especificidade de ativos,
a incerteza (internas e externas) e frequência.
Uma medida comum de especificidade dos ativos tem sido a intensidade de P&D e
de publicidade da empresa. Outros estudos têm utilizado medidas de percepção de
investimentos de um ativo específico que incluem a especificidade de ativos físicos,
especificidade de ativos de tecnologia, especificidade de ativos humanos e especificidade
de ativos dedicados.
Alguns estudiosos apresentam um argumento mais convincente que explica por que
algumas empresas multinacionais exploram algumas inovações através do licenciamento e
outras através de WOS (wholly owned subsidiary - subsidiária própria) ou de partially owned
ventures (projetos de propriedade parcial). A razão está no nível de assimetria de
informação entre o comprador e o vendedor. Eles argumentam que o problema básico na
troca de conhecimento é que os compradores normalmente têm um conhecimento limitado
sobre o que estão comprando, e, portanto, não são capazes de fazer a mesma avaliação
que os vendedores. Patentes, apesar de suas limitações, são uma potencial solução para
este problema porque encorajam os inventores a tornar público o seu conhecimento em
troca de proteção legal, resolvendo assim o problema de assimetria de informação.
Se o conhecimento será transferido por contrato (licenciamento) ou por capitais
próprios (WOS ou joint ventures ) dependerá das características da tecnologia: know-how
mais novo e mais tácito e know-how disponível a partir de poucas fontes serão transferidos
através de WOS ouoint venture (JV), ao passo que tecnologias mais antigas e mais
conhecidas serão licenciadas.
11
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
A incerteza externa, citada por Brouthers e Hennart (2007) como um dos fatores que
podem influenciar as decisões de internacionalização, torna difícil especificar
antecipadamente todas as contingências possíveis num contrato, enquanto que a incerteza
interna (ou comportamental) torna difícil a verificação dos resultados a posteriori. Contudo,
os autores argumentam que a incerteza, geralmente, só é problemática quando combinada
com a especificidade dos ativos ou com altos custos de troca, pois torna os contratos
ineficientes, expondo as partes envolvidas e levando-as a optar pela integração vertical. Por
outro lado, quando há muitos potenciais compradores e vendedores, os custos de mudança
são baixos e ambos os tipos de incerteza vão favorecer o mercado.
Frequência é a terceira dimensão abordada pelos autores.Trata-se da escolha entre
usar contratos e integração de operações (integrating transactions) da empresa. Enquanto
os contratos utilizarem mecanismos de aplicação (enforcement mechanisms) preexistentes,
tais como tribunais, a integração de transações exige que as empresas desenvolvam seus
próprios mecanismos de enforcement. Assim, os custos fixos envolvidos na integração de
operações dentro da empresa só se justificam se o volume de transações for suficientemente
grande, ou seja, se as transações são recorrentes e/ ou de grande porte.
Em suma, qualquer empresa que decida explorar o mercado internacional, ainda
que através de exportações (forma menos complexa), deve estar atenta aos custos de
transação, que são os custos incorridos nesse processo, como: custos associados a
prospecções ou ao cumprimento de contratos. Há uma relação inversa entre esses dois
tipos de custos, ou seja, quanto maior o custo de busca de informação, menores tendem a
ser os problemas oriundos do fechamento de um contratos e vice-versa. A partir do
momento que a empresa opta por entrar no mercado com maior comprometimento
(subsidiárias, alianças, aquisições) surgem novos custos, denominados de custos de
internacionalização, posto que representam os custos relacionados à obtenção de
conhecimento mais amplo sobre o mercado, construção da empresa no exterior, controle,
flexibilidade e reversibilidade dos investimentos. A empresa decide expandir suas atividades
para o exterior sob a forma de uma subsidiária quando os custos de internacionalização
tornam-se maiores que os custos de transação (trade-off entre custos de transação e de
internacionalização).
Embora o levantamento desses custos seja essencial para a tomada de decisão nas
empresas, há outros aspectos a serem considerados para a definição da melhor forma de
entrada no exterior: localização (para cálculo dos custos de transporte e produção),
planejamento estratégico da empresa e presença da concorrência em cada mercado. Esses
aspectos serão posteriormente abordados na Teoria do Paradigma Eclético.
3.2 Teoria do Poder de Mercado
Segundo Carneiro e Dib (2007), com base nessa teoria, as empresas buscam
posições de quase monopólio no(s) mercado(s) de atuação, possibilitadas pelo uso de
vantagens específicas da empresa (como as vantagens de custo, por exemplo), através da
12
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
exploração das imperfeições de mercado. A Teoria do Poder de Mercado, entretanto, não
aborda explicitamente o que deve ser internacionalizado, porém, sua premissa é de que a
empresa deve procurar alcançar uma posição de quase monopólio. Logo, essa posição só
poderia ser encontrada em indústrias nas quais a fragmentação possa ser superada e
ocorra consolidação, por meio de economias de escala ou por conluio. O momento de
realizar a internacionalização é colocado em pauta quando se percebe que as
oportunidades para fortalecer a posição da empresa no mercado doméstico deixam de
existir. Dessa forma, a organização parte em busca de intensificar sua posição no exterior e
expandir suas atividades para outros mercados que não o doméstico. O local é definido
conforme a possibilidade de conluio e/ou de concentração do mercado, através de
investimentos diretos no exterior ou por exportação.
3.3 Teoria de Internalização
Na Teoria da Internalização, segundo Carneiro e Dib (2007), a busca da
internacionalização se dá pela necessidade de maximização da eficiência por meio da
redução de custos ou riscos de fazer negócios com terceiros no exterior. Para isso, a
empresa tem a função de internalizar ou integrar as transações que, quando realizadas pelo
livre mercado, são mais ineficientes ou mais dispendiosas. Isso quer dizer que a empresa se
internacionaliza passando do processo de exportação para outros mais complexos, fazendo
com que recursos e conhecimentos compartilhados no exterior passem a ser de propriedade
exclusiva da empresa (capacidades e recursos criados no exterior são internalizados). Os
tipos de transações mencionados anteriormente referem-se desde produtos até tecnologia,
passando pelas formas de gestão, e principalmente conhecimento, desde que existam
vantagens de custos de transação. Essas vantagens determinarão quando e onde o
movimento de internacionalização deve acontecer, levando em consideração a busca por
imperfeições de mercado que permitam a maximização de lucros.
Quanto mais transações baseadas em conhecimento, maior será a propensão para
a internacionalização, logo, maior será a probabilidade da empresa adotar formas de
atuação mais complexas no exterior, distanciando-se da simples exportação. A
internacionalização também pode ocorrer de acordo com a configuração dos custos de
transação no mercado externo, que refletirão o melhor modo de entrada (controle,
licenciamento, subcontratação etc.).
3.4 Teoria baseada em recursos (Resource-Based Theory)
Root (1998; apud CARL-FILIP e JOHANSSON, 2011) destaca que os recursos que
uma empresa possui têm influência na quantidade de opções disponíveis para modos de
entrada. Assim, as organizações que dispõem de poucos recursos ficam geralmente restritas
a escolher modos que envolvam comprometimento limitado de recursos. Portanto, essa
teoria, vista de forma mais ampla, defende que o tamanho das empresas pode ser um fator
crítico para escolha da estratégia de entrada.
13
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
Adicionalmente, Berbel-Pineda e Ramírez-Hurtado (2011), ao abordarem o conceito
de Recursos da Firma, sugerem que a decisão da entrada não pode ser considerada
isoladamente. Também deve ser respeitado o conjunto de posições estratégicas da
empresa. Quando os bens ou processos a serem explorados no exterior forem baseados em
conhecimento tácito, serão predominantes os investimentos em subsidiárias de propriedade
total (full-property branches), uma vez que tais ativos são, muitas vezes, difíceis de serem
transferidos sem a transferência de uma equipe para o local ou até mesmo da própria
organização. Tendo em mente este argumento, os autores dizem que a empresa ganha
eficiência (em termos de menores custos) transferindo esse conhecimento para uma
subsidiária em vez de uma organização estrangeira. Paralelamente, transforma-o em
plataformas que facilitam o crescimento e expansão no exterior, devido à sua novidade e
dificuldade de imitação.
Em suma, a visão baseada em recursos da empresa é de extrema importância para
analisar a atitude das empresas diante de atividades internacionais. Na verdade, esta teoria
é especialmente relevante quando tentamos entender o modo de expansão escolhido pela
empresa em sua empreitada no exterior. Obviamente, essa teoria não é a única a tentar
explicar qual o modo de entrada mais adequado para cada mercado, uma vez que existem
diversos fatores que estão associados a esta tomada de decisão. Da mesma forma, não se
limita apenas a tentar entender por que as empresas decidem se internacionalizar.
3.5 Teoria baseada em competências (Competence-Based Theory)
De acordo com Mutinelli e Piscitello (1998), os anos 1990 foram caracterizados por
uma mudança no comportamento estratégico das empresas multinacionais (EM). Até o
inicio dos anos 1980, as EM atuavam como um sistema “autocontido” (self-contained) e um
sistema administrativo internamente controlado, no qual a empresa mãe supervisionava em
nível global uma “constelação” de subsidiárias controladas ou subsidiárias estrangeiras
WOS. A partir dos anos 1990, testemunhou-se o impressionante surgimento de JV, alianças
estratégicas e acordos de cooperação. Neste contexto, uma das decisões mais importantes
enfrentadas pelas empresas rumo ao exterior através de investimentos diretos está
relacionada com o arranjo a ser feito, e em particular, a escolha entre uma WOS e uma JV.
Peinado, Pla-Barber e Hébert (2007) contribuem dizendo que, nos últimos anos, a
Teoria Baseada em Competências tem recebido muita atenção. Segundo eles, essa teoria
apresenta uma perspectiva que amplia o foco da minimização dos custos de transação para
também incorporar a gestão do valor que é inerente à capacidade de uma empresa e a sua
base de conhecimento (KOGUT e ZANDER, 1993; apud PEINADO, PLA-BARBER e HÉBERT,
2007). A questão-chave na escolha do modo de entrada é a compatibilidade entre as
capacidades existentes da empresa e aquelas de que necessita para ser bem-sucedida em
um determinado mercado (JOHANSON e VAHLNE, 1977; apud PEINADO, PLA-BARBER e
HÉBERT, 2007). Uma operação visando ao desenvolvimento de capacidades para criar
valor futuro vai resultar em uma maior inclinação para empreendimentos colaborativos
(collaborative ventures). Capacidades específicas da firma, tais como tamanho da empresa,
14
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
experiência internacional e conhecimento tácito, também podem desempenhar um papel.
Empresas maiores e mais experientes normalmente favorecem modos de controle pleno
(full-controle modes). Além disso, o fato do conhecimento envolvido na entrada no mercado
ser tácito pode limitar a sua transferência para outra empresa, mediante o risco de perda
de valor (KOGUT e ZANDER, 1993; apud PEINADO, PLA-BARBER e HÉBERT, 2007). Estas
circunstâncias aumentam a eficiência e a eficácia da transferência interna de conhecimento.
Para finalizar a explanação dos conceitos envolvidos na Teoria Baseada em
Competências, Mutinelli e Piscitello (1998) esclarecem que o termo “competências” se
refere aos ativos tangíveis e, principalmente, aos ativos intangíveis como: habilidades
distintas, conhecimento tácito, conhecimento específico do contexto e capacidades
desenvolvidas pela empresa no âmbito da tecnologia e da gestão. Essas competências são
o resultado de um processo cumulativo baseado na aprendizagem através da experiência e
das atividades da empresa em solucionar problemas específicos e fazer ajustes
incrementais. Portanto, eles são o legado da própria história da empresa. Vantagens
competitivas são conquistadas no momento que algumas empresas conseguem adquirir
recursos e capacidades que outras empresas não são capazes de imitar.
3.6 Teoria OLI ou Paradigma Eclético e Modelo Eclético
Teoria OLI ou Paradigma Eclético, publicado por Dunning em 1980, explica que a
atuação de forma mais comprometida no exterior, seja por operações diretas ou por
parcerias, justifica-se por três vantagens resultantes desse estágio de comprometimento. A
primeira vantagem ocorre em virtude da exploração da Vantagem da Firma (O –
Ownership). Ao acessar o mercado internacional, a empresa pode e deve aproveitar suas
competências essenciais como um diferencial para competir com os novos concorrentes.
Essas competências são desenvolvidas e transmitidas, essencialmente, da matriz para as
subsidiárias. A segunda vantagem ocorre quando a empresa se internacionaliza para
explorar as vantagens de Localização (L). Essas vantagens podem estar relacionadas a
ganhos com preços mais baixos de mão de obra e matéria-prima; menores custos de
transporte e comunicação se comparados à exportação; maior integração, redução de
distâncias físicas, adaptação à língua e à cultura, e a exploração do potencial do mercado.
Finalmente, a terceira vantagem se dá quando a empresa decide internacionalizar-se para
explorar as vantagens de Internacionalização (I). Esta vantagem segue o raciocínio das
teorias da internacionalização e custos de transação. Assim, as vantagens da
internacionalização se concentram nos benefícios resultantes da redução dos custos de
câmbio, da redução de incertezas, do maior controle da oferta e do mercado e, por fim, da
maior possibilidade de acordos de negócios.
Em outra esfera, Carazo e Lumiste (2010) apresentam o modelo eclético, proposto
por Hill, Hwang e Kim (1990), que integra três diferentes perspectivas: os custos de
transação, as capacidades organizacionais e a perspectiva estratégica, considerando: o
licenciamento, a joint venture e a subsidiária. Cada uma das perspectivas é consistente com
diferentes níveis de controle, de compromisso de recursos e de disseminação de riscos. As
15
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
variáveis identificadas por esses autores para a escolha do modo de entrada no exterior são
classificadas em três grupos: as variáveis estratégicas, as variáveis de ambiente e as
variáveis dos custos de operações específicas. A grande contribuição desses autores reside
na resposta eclética para o problema da escolha do modo de entrada apropriado e os
fatores que influenciam tal escolha. Em geral, esta abordagem fornece um conjunto de
alternativas de acesso aos mercados estrangeiros levando em consideração os custos de
transação, os recursos e capacidades da empresa, as características do ambiente local e
internaciona,l e estratégias de marketing internacional destinados e implementados pela
gerência.
3.7 Teoria de Uppsala
O modelo de Uppsala baseia-se em três pressupostos: (1) a falta de conhecimento
como sendo o maior obstáculo na internacionalização; (2) o conhecimento adquirido
através da experiência considerado como o mais importante na internacionalização; e (3) a
empresa internacionaliza-se investindo os recursos de maneira gradual. Esses pressupostos
consistem em um processo de aprendizagem. Dessa forma, o conhecimento adquirido pela
empresa advém de suas experiências em determinado mercado no exterior e é um fator
essencial para o processo de internacionalização. A empresa investe em determinado
mercado, gradualmente, e adquire conhecimento sobre ele. A partir daí, dada a redução
das incertezas, a empresa torna-se mais apta a investir novamente nesse mercado,
alocando mais recursos e “alimentado o ciclo”. Esse “ciclo” representa a construção de um
contínuo estratégico dos modos de entrada no mercado estrangeiro, partindo do menor
envolvimento para o maior envolvimento.
Segundo Carneiro e Dib (2007), no Modelo de Uppsala a internacionalização
inicia-se como resposta a uma pressão por procura de mercados. O primeiro passo em
direção ao mercado estrangeiro se dá quando a empresa percebe que suas possibilidades
de expansão no mercado doméstico estão limitadas. No momento da escolha de possíveis
destinos, são levados em consideração o tamanho do mercado potencial e a menor
"distância psíquica" em relação ao mercado doméstico. Escolhido o mercado, o processo
de internacionalização passa a ocorrer em estágios sequenciais, nos quais o grau de
comprometimento vai aumentando gradualmente. Conforme mencionado outras vezes,
esse movimento inicia-se com a exportação para os mercados-alvo até o estabelecimento
de unidades de produção no exterior.
Na visão de Johanson e Vahlne (1977) apresentada no artigo de Hutzschenreuter,
D‟Aveni e Voll, J. (data desconhecida), a necessidade do processo de aprendizagem,
defendida no modelo de Uppsala, faz com que as empresas tendam a expandir-se
internacionalmente através de um caminho incremental e constante, no qual as empresas
aumentam progressivamente seu envolvimento internacional através de pequenos passos
subsequentes. De acordo com esse modelo, empresas entram pela primeira vez nos países
mais próximos, ou seja, nos países com cultura, língua, práticas de negócio e política
semelhantes, antes de entrar em países com maior distância psíquica.
16
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
Como limitações à teoria da Escola de Uppsala são levantados aspectos relativos à
sua visão linear, esquemática e determinista, que não considera a possibilidade de eliminar
etapas e a velocidade do processo de internacionalização.
3.8 Teoria das Redes (Network Theory)
A evolução dos estudos sobre internacionalização aponta que o gradualismo não é,
necessariamente, uma regra. Johanson e Mattsson (1988) dizem que a percepção da matriz
não é o único fator que explica o maior ou menor comprometimento da operação
estrangeira. As redes de relacionamentos (externas e internas) nos mercados estrangeiros
também desempenham importante papel.
A rede externa resulta do relacionamento da subsidiária com os parceiros de
negócios (fornecedores, instituições de pesquisa, empresas de propaganda etc.). A rede
interna é fruto do relacionamento da subsidiária com as outras subsidiárias.
O desenvolvimento dessas redes explica por que, muitas vezes, certas empresas não
seguem a forma sequencial dos modos de entrada, conforme defende o Modelo de
Uppsala. Assim, a internacionalização é um fenômeno que não se restringe ao modo de
entrada, mas ao próprio processo de evolução das subsidiárias, no qual os
relacionamentos estabelecidos por elas durante sua evolução no mercado internacional são
graduais, mas a sequência dos modos de entrada é descontínua.
Portanto, tanto a percepção da matriz quanto a percepção das subsidiárias tem
papel decisivo no maior grau de comprometimento da organização em solo estrangeiro.
Quanto maior for a relação da subsidiária com a rede externa do país de entrada e maior
o grau de integração com a rede interna (subsidiárias e matriz), maior será o
comprometimento em termos de recursos, capacidades ou competências da multinacional
em tal país. A Teoria das Redes também busca superar as deficiências do Modelo de
Uppsala no que tange à distância psíquica, demonstrando como a percepção psíquica
pode afetar o processo de seleção dos mercados e de decisões estratégicas de
internacionalização, de acordo com o perfil de quem está no comando da operação
(racionalidade limitada).
Bell (1995) também defende a ideia de que a Teoria de Redes não nega,
necessariamente, a noção de distância psíquica ou desafia outras visões existentes sobre a
natureza incremental da internacionalização. Essa teoria, na verdade, sugere que o
processo todo é muito mais complexo e menos estruturado do que consideram as teorias e
modelos anteriores.
4. AS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Nos padrões de internacionalização atuais, os negócios internacionais não são
limitados apenas a grandes corporações. Pequenas e médias empresas (SMEs) têm buscado
17
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
mercados estrangeiros a fim de expandir seus negócios e aumentar suas vendas e lucros.
Mirar em novos mercados com novos produtos tem várias dificuldades e desafios, que são
maiores para as SMEs por conta de seus limitados recursos. Isto ocorre especialmente em
firmas com pequenos mercados domésticos, o que pode tornar a exportação a forma mais
rápida de crescer e atingir economias de escala. Dessa forma, espera-se que as SMEs, ao
se internacionalizarem, busquem focar um único mercado, limitado pelos seus recursos e
capacidade gerencial.
Gans e Stern (2002; apud CARL-FILIP e JOHANSSON, 2011) destacam que há um
crescente número de start-ups com novas tecnologias sem experiência internacional prévia
ou conhecimento dos mercados para os quais seus produtos são mais adequados. Isso leva
ao fato que um dos problemas de se transformar uma invenção em produto de sucesso
estaria em entender o mercado e como comercializar o produto nele.
Alguns estudos focam exclusivamente as SMEs e tentam confirmar se existem
diferenças no processo de internacionalização em relação a grandes empresas. Nakos e
Brouthers (2002), por exemplo, fizeram um estudo em SMEs e sua escolha de modos de
entrada na Europa Oriental. Neste estudo eles acharam suporte para algumas hipóteses
testadas que indicavam que:
1- As SMEs que têm maior diversificação de produtos, tendem a usar modos de
entrada que envolvam investimento direto (equity) enquanto as menos
diversificadas procuram modos que exijam menor envolvimento (non equity). Isto
decorre do dilema que uma firma com produtos únicos e diferenciados vive no
seu desejo de maximizar os lucros e proteger seu conhecimento de cair em
mãos de competidores.
As empresas com produtos diferenciados tendem a buscar equity modes
porque têm dificuldade de avaliar os benefícios que seus produtos únicos
podem ter no mercado-alvo e subaproveitar seus possíveis benefícios. Tal
limitação poderia ser reduzida através de associações com outras empresas, o
que, por outro lado, aumentaria a exposição de suas tecnologias aos possíveis
competidores.
Os trabalhos de Brouthers, Brouthers, e Werner (1996; apud NAKOS e
BROUTHERS, 2002) e de Osborne (1996; apud NAKOS e BROUTHERS, 2002)
apoiam empiricamente estes achados, ao concluir que SMEs americanas de
software e neozelandezas com habilidade de produzir equipamentos complexos
(todas com produtos diferenciados) tendiam para os modos que envolviam
investimento direto, enquanto que as que vendiam produtos comoditizados
tendiam para modos com baixo investimento.
2- Olhando para o mercado-alvo, a entrada em mercados com maior
potencial de crescimento é feita com maior frequência com equity, enquanto
que em mercados com menor potencial, por non equity. Isto tende a ser
18
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
verdade porque a empresa pode desejar tirar maior proveito dos lucros
potenciais a dividir o sucesso com outras firmas.
3- Naqueles países-alvo percebidos com maior risco contratual, os modos com
equity são mais frequentes do que naqueles com menor percepção. O risco
contratual foi considerado como aqueles que envolvem: custos de se
estabelecer contratos e o enforcement necessário, as incertezas que envolvem a
qualidade que será obtida no serviço/ produto ao se operar com outra firma
local e os riscos de disseminação, comportamento oportunista ou mal uso de
conhecimento ou tecnologia própria em operação com outra firma. Com apoio
da teoria de internalização, as empresas tendem a buscar internalizar as
transações internacionais, quando o ambiente do mercado-alvo não tem o
enforcement necessário para assegurar o cumprimento de contratos, evitando os
riscos chamados de contratuais.
Estas conclusões, a princípio, não podem ser extrapoladas para todas as empresas,
SMEs ou não, porque o estudo foi aplicado em um determinado grupo de empresas com
características específicas. Entretanto, as hipóteses testadas e confirmadas, citadas acima,
trazem insights importantes e até lógicos baseados nas teorias mais conhecidas.
Bell (1995), em seu estudo de internacionalização de SMEs produtoras de software
americanas, aborda que, além da internacionalização gradual e da criação de redes, há
outras teorias que indicam a internacionalização como uma etapa de um processo de
inovação e adaptação e que este processo pode ser iniciado por encomendas e
oportunidades inesperadas. Outras teorias mais recentes indicam que a escolha dos modos
de entrada está se concentrando naqueles mais diretos e rápidos, em detrimento dos modos
graduais e lentos. Este movimento tem se demonstrado mais intenso nos últimos anos e
mais frequente em empresas de alta tecnologia, que têm altos custos de P&D e produtos
com ciclos de vida cada vez mais curtos. Assim, a exportação pode não ser considerada o
melhor modo de entrada inicial, bem como a entrada em mercados distantes (seja
geográfica ou psicologicamente) não necessitaria ocorrer gradualmente.
5. OS DIVERSOS MODOS DE ENTRADA
De acordo com Brouthers e Hennart (2007), à medida que as forças da
globalização levam as empresas a se expandirem para fora de seus mercados de origem
(home markets), o principal tema de preocupação é em estabelecer limites efetivos para a
empresa. O estudo do modo de entrada é importante para a definição correta dos limites
(boundaries) da empresa, pois o modo escolhido tem implicações significativas no seu
desempenho. Além disso, pesquisas indicam que o modo de entrada, uma vez
estabelecido, é difícil de mudar ou corrigir, implicando, portanto, consequência de longo
prazo para a empresa.
19
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
Não há um consenso entre os pesquisadores da área sobre o número de modos de
entrada existentes. Enquanto Brouthers e Hennart (2007) identificaram 16 tipologias
diferentes, Anderson e Gatignon (1986; apud BROUTHERS e HENNART, 2007)
identificaram 17 tipos de modo de entrada, variando entre WOS e pequenas organizações
com um parceiro local; e Erramilli e Rao (1990; apud BROUTHERS e HENNART, 2007)
listaram 11 modos variando de Greenfield WOS até licenciamento e franquias.
Apesar disso, é possível apresentar três modos principais – contratos, WOS e JV,
embora também não haja consenso sobre a abrangência e relação entre cada um deles.
Uma das visões apresentadas por Brouthers e Hennart (2007) diz que os modos de entrada
podem ser dispostos em um continuum que vai do estabelecimento de contratos (ex.:
licenciamento) até as WOSs. Esse continuum ilustra o aumento gradual de controle,
comprometimento e risco, sendo a escolha de WOSs a situação na qual a empresa deseja
máximo controle e comprometimento assumindo, assim, riscos maiores. Entretanto, cabe
mencionar que há pesquisadores que defendem que as JV não são uma forma
intermediária nessa escala hierárquica.
A tabela abaixo apresenta alguns dos modos de entrada, segundo os estudos de
Brouthers e Hennart (2007), que implicam diferentes graus de comprometimento, maiores
que em exportações. Segundo os autores, os quadrantes 1 e 3 são considerados joint
ventures.
Modos de Entrada
Modos de se estabelecer
Greenfield (“construção do zero”)
Aquisição
Modo de propriedade
Compartilhado 1. Greenfield joint venture 3. Aquisição parcial
Pleno 2. Greenfield subsidiária
integral (WOS) 4 . Aquisição total
Fonte: Brouthers e Hennart (2007), p. 399.
A figura a seguir ilustra outra tipologia de modos de entrada, chamada de Modelo
de Evolução da Decisão de Entrada em Mercados Externos, proposta por Rialp e Rialp
(2001) e apresentada no artigo de Carazo e Lumiste (2010).
20
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
Modelo de Evolução da Decisão de Entrada em Mercados Externos
Fonte: Rialp e Rialp (2001) – retirado de Carazo e Lumiste (2010), p. 18.
Conforme visto, não há consenso entre os estudiosos sobre a taxonomia dos modos
de entrada, entretanto, talvez não haja necessidade de uma formalização desta
nomenclatura, uma vez que novas formas podem ser criadas e os atuais modos podem ter
alguns desdobramentos quando colocados em prática. Assim, a ideia mais importante que
deve ser extraída deste tópico se encontra na gradação dos modelos em relação ao
envolvimento, risco e controle das operações no exterior.
A seguir, serão apresentados os modos de entrada referenciados na literatura
pesquisada e, pela falta de consenso, a lista assume caráter explicativo e não conclusivo.
A. Exportação
Segundo Root (1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011), o modo de
entrada do tipo exportação pode ter três subclasses:
a) Indireta: a empresa usa um intermediário local para fazer todo o processo de
exportação;
b) Direta com agente/distribuidor: usa um intermediário no país-alvo;
c) Direta por filial ou subsidiária: como o próprio nome diz, usa-se uma filial/
subsidiária própria no país-alvo, acarretando em algum investimento no país-
alvo.
B. Colaboração
Esta classe poderia ser chamada também de contratual, e representa associações
entre empresas local(is) e outra(s) no país-alvo. Podem assumir uma das seguintes
subclasses (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011):
21
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
a) Licenciamento: o licenciamento traduz uma situação contratual na qual são
cedidos a um produtor os direitos de produzir e vender os produtos do
exportador, em uma determinada àrea estabelecida contratualmente, que pode
ir de um único mercado até vários países ou mesmo a um continente. Não
envolve, em geral, troca de bens entre o licenciado e o licenciador. A licença
pode incluir a utilização de uma marca registada, patentes, técnicas de
fabricação e de marketing (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON,
2011)
b) Transferência de tecnologia: consiste no fornecimento de conhecimentos
tecnológicos não patenteados, total ou parcialmente secretos, e/ ou na
autorização de exploração de direitos de propriedade industrial. Geralmente, é
acompanhada do fornecimento de equipamentos, serviços de assistência técnica
e formação, com o objetivo de preparar o utilizador do conhecimento para que
possa tirar melhor proveito dos novos instrumentos que lhe foram fornecidos
(ROOT, 1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011)
c) Franquia: consiste no licenciamento de um negócio completo em que uma
empresa licencia certo número de revendedores (franqueados) para
comercializar (ou mesmo produzir um produto/ serviço) e gerir um negócio
desenvolvido pelo franquiador. Os franqueados devem utilizar o nome e a
marca registada do franqueador, bem como os seus serviços, o seu know-how e
os seus métodos de fazer negócio (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e
JOHANSSON, 2011)
d) Contrato de serviço: consiste na venda de um serviço ao estrangeiro e
raramente surge dissociado da venda do produto a que se vai prestar serviço.
Tomam formas bastante diversas, como, por exemplo, assistência técnica a
equipamentos ou na concepção de um projeto, fornecimento de informações
sobre determinada tecnologia, formação e colocação em funcionamento de
uma unidade de produção ou serviço (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e
JOHANSSON, 2011)
e) Contrato de gestão: é um acordo no qual um investidor assegura a construção
e provisão de equipamentos de um bem econômico (unidade de produção ou
empresa de serviços), confiando a sua gestão a uma empresa independente.
Estes contratos são válidos por períodos predeterminados e a empresa
prestadora de serviços não entra no capital da empresa contratante (ROOT,
1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011)
f) Contrato de produção: Ocorre quando a empresa delega a produção dos seus
bens a uma empresa independente, através de um contrato que cobre somente
a fabricação. Nesta abordagem, a empresa desenvolve todo o marketing-mix,
cabendo à empresa local apenas a fabricação (ROOT, 1998; apud CLAUSSON
e JOHANSSON, 2011).
22
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
C. Investimento (equity mode)
São os modos em que empresas locais investem capital no país-alvo (ROOT, 1998;
apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011), construindo uma fábrica própria, por exemplo.
Este modo representa o investimento direto internacional (FDI) e pode ocorrer por fusões e
aquisições ou por construção do zero (greenfield).
a) Joint venture: também designada sociedade conjunta ou sociedade em
copropriedade, a joint venture representa a partilha de ativos entre duas ou mais
empresas numa nova organização juridicamente distinta, com o fim de desenvolver
uma atividade produtiva e/ou comercial (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e
JOHANSSON, 2011).
b) Propriedade total via investimento direto: esta é a forma de acesso que envolve
uma participação mais intensa nos mercados internacionais pois, em princípio, a
empresa é detida a 100%. A propriedade total das operações requer um maior
investimento e maior esforço de gestão oferecendo, em contrapartida, o controle
total dos negócios (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011).
c) Alianças estratégicas: o conceito de aliança estratégica surgiu na década de
1980. Engloba uma grande variedade de relações contratuais, frequentemente
entre concorrentes de um mesmo país e entre concorrentes em diferentes países,
sempre que o relacionamento não se enquadra nas definições de licenciamento ou
de joint venture (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011).
Cada modo tem suas vantagens e desvantagens, sendo que o que difere
primordialmente cada um é o grau de investimento necessário, o nível de controle da
operação e, inversamente, o risco envolvido. A exportação é a opção com menor risco e
pode representar uma oportunidade de aprendizado e estabelecimento de rede de
relacionamento (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011).
Outras formas como o licenciamento, transferência de tecnologia e franquia têm
exposição financeira limitada (ROBERTS e BERRY, 1984; apud CLAUSSON e
JOHANSSON, 2011) e podem representar uma oportunidade de lucro sobre tecnologias e
produtos que já estão maduros no mercado de origem. Outros riscos envolvidos como
nacionalização e possíveis custos de adaptação são transferidos para a empresa no país-
alvo (ROOT, 1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011). Por outro lado, a empresa
local passa a depender do desempenho da operação no país-alvo (ROBERTS e BERRY,
1984; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011), na qual ele não tem controle e muitas
vezes fica impossibilitado de usar outro modo de entrada enquanto o acordo estiver
vigorando. Ao mesmo tempo, há um grande risco de haver comportamentos oportunistas
por parte da empresa no país-alvo, que pode vir a se tornar concorrente no futuro (ROOT,
1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011).
23
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
O investimento direto sole venture representa uma entrada rápida (ROBERTS e
BERRY, 1984; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011) e pode ter um custo baixo se
forem oferecidos incentivos governamentais. Este permite que se explore o mercado-alvo
em toda sua potencialidade e pode permitir redução de custos de produção decorrentes de
redução de custos de transporte (quando comparado à exportação), de mão de obra e
matéria-prima. Além disso, pode criar vantagens de marketing pela proximidade do
mercado e permitir um nível de serviço superior, além de uma entrega mais rápida (ROOT,
1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011). Para isso, a empresa deve ter
experiência e conhecimentos suficientes do mercado-alvo e necessariamente será exposta a
maiores riscos decorrente do maior envolvimento e dos altos custos de saída (ROBERTS e
BERRY, 1984; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011). A necessidade de informações é
maior do que nos demais modos de entrada. O fato é que quando comparado com modos
menos arriscados como a exportação, há maior necessidade de recursos e resultados
positivos podem demorar a ser alcançados devido ao longo tempo de payback (ROOT,
1998; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011).
A joint venture, apesar de representar uma forma com menor controle, tem a
vantagem de ter o risco distribuído entre os envolvidos, além de permitir tirar proveito de
sinergias, do conhecimento e das redes dos sócios (ROBERTS e BERRY, 1984; apud
CLAUSSON e JOHANSSON, 2011). Este modo pode constituir uma forma de aperfeiçoar
capacidades ou desenvolver novas e adquirir conhecimento (internacionalização inward),
trazendo vantagens para toda a empresa, inclusive no país de origem (EKELEDO e
SIVAKUMAR, 2003; apud CLAUSSON e JOHANSSON, 2011). Na sole venture, o
aprendizado resultante pode também ser aproveitado em toda a empresa. Um bom
exemplo para isto ocorre quando a empresa é obrigada a se adaptar a exigências
superiores do mercado-alvo (seja por imposição legal ou de padrões industriais, seja pelo
nível de exigência dos consumidores), fazendo com que ela desenvolva novos
conhecimentos e técnicas que poderão ser aproveitados em toda a empresa (CLAUSSON e
JOHANSSON, 2011).
3. MOTIVAÇÕES PARA A ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA
Jones e Young (2009) argumentam que há estudos limitados sobre as relações entre
as motivações e os objetivos de entrada no mercado internacional e escolha do modo de
entrada. Os autores citam uma categorização útil dos motivos de entrada proposta por
Dunning e Lundan (2008) que distingue os motivos entre: busca por mercado (market-
seeking), busca por recursos (resource-seeking), busca por conhecimento (knowlegde-
seeking) e busca por eficiência (efficiency-seeking). Utilizam a tabela abaixo para apresentar
as ligações (links) entre as grandes categorias de modo de entreda (exportação,
colaboração e investimentos) e a tipologia de motivações descritas por Dunning e Lundan
(2008).
24
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
Modo de motivação principal
Busca por recursos Busca por
conhecimento Busca por mercado Busca por eficiência
Exportação Exportações diretas
Exportações indiretas
Colaboração
Exploração P&D Desenvolvimento
Exploração P&D Desenvolvimento
Gestão Marketing Serviço Licença e Franquia
de patente e know-how
Acordo de produção/ montagem
Acordo de recompra com o fornecedor
Investimento (modos de participação)
Joint ventures Subsidiárias integrais
Joint ventures Subsidiárias integrais
Joint ventures Subsidiárias integrais
Joint ventures Subsidiárias integrais
Fonte: Inkpen (2001) – retirado de Jones eYoung (2009), p. 17.
Em linhas gerais, pode-se dizer que as motivações relacionadas à busca por
mercado (market-seeking) apresentam a maior gama de oportunidades para a escolha do
modo de entrada, conforme pode ser visto na quarta coluna da tabela acima, ao passo que
atividades que buscam recursos (resource-seeking) apresentam mais limitações devido à
“imobilidade da localização”.
Analisando a tabela do ponto de vista do modo de entrada, percebe-se que o
modo pode trazer diversos benefícios, devido à ampla variedade de modos dentro dessa
categoria (consórcios industriais etc.). Motivações relacionadas à busca por eficiência
(efficiency-seeking) focam, sobretudo, a redução de custos de produtos e serviços através de
offshoring que vão desde a terceirização até colaborações com fornecedores e acordos de
capital.
Embora a revisão literária apresentada anteriormente não contemple o seguinte
aspecto, é importante mencionar que, de acordo com as ideias apresentadas por Carneiro
e Dib (2007), sob a perspectiva do Empreendedorismo Internacional, é o perfil do
empreendedor que influencia as decisões de internacionalização de uma empresa. Segundo
os autores, um “empreendedor de mercado” é aquele que busca novos mercados, um
"empreendedor estrutural" visa à reestruturação da indústria e um "empreendedor técnico"
procura atender demandas não solicitadas, geradas devido à sua posse de processos,
produtos ou tecnologias inovadores. “A partir dessa delimitação, as decisões de quando,
onde e como internacionalizar vão depender do perfil desse empreendedor. Por exemplo,
os "técnicos" podem aceitar pedidos de fora que levam à exportação ou ao licenciamento,
os "estruturais" preferem agir via fusões e aquisições, e os voltados para o marketing criam
novos canais para alcançar consumidores”.
25
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
4. CAPACIDADES GERENCIAIS PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO
Decidir sobre os limites para a expanção da empresa no exterior é uma decisão
crítica para os gestores. Brouthers e Hennart (2007) e Jones e Young (2007) sugerem que
futuros estudos deveriam considerar a tomada de decisões estratégicas e o impacto dos
gestores, das equipes de gestão e stakeholders sobre as decisões de internacionalização
das empresas.
Muitas empresas que pretendem se internacionalizar buscam profissionais com
vivência nos mercados internacionais para assumirem cargos de gestão nos mercados-alvo.
A literatura de marketing e estratégia internacional, segundo Latalisa (2000), “enfatiza que
o sucesso na formulação e na implementação de uma estratégia em nível internacional
depende do comprometimento dos principais executivos tomadores de decisão com os
mercados externos. Esse executivo com experiência em operações internacionais e
conhecimento da maior complexidade das operações em tais mercados constitui-se num
elemento-chave”. O profissional ou conjunto de profissionais vão delinear a visão de como
deve se dar a atuação da empresa no exterior, optando, por exemplo, por um determinado
modo de entrada. São esses profissionais que reconhecem que o cliente internacional e os
competidores naqueles mercados são os elementos essenciais a serem considerados na
formulação e na execução das estratégias.
Latalisa (2000) argumenta ainda que existem fortes evidências que suportam a ideia
de que uma empresa alcança uma alta performance nos mercados internacionais quando
orienta seu foco para esses mercados. É preciso que recursos humanos-chave da empresa
encorajem a criação de uma “cultura internacional” dentro da organização. Todos os
funcionários, do topo ao “chão de fábrica”, devem aceitar essa nova cultura e aderir a ela.
Esse é um movimento, majoritariamente, top-down, como qualquer movimento de mudança
organizacional bem-sucedido. Gerentes bem capacitados e com experiência internacional
“compram” a ideia e disseminam conceitos, valores, crenças e opiniões para todos e em
todos os níveis da organização.
5. CONCLUSÕES
A grande conclusão que pode ser tirada é que todas as teorias ajudam a explicar os
processos de internacionalização, mas nenhuma delas sozinha pode ser considerada como
suporte para esta explicação. Todas são complementares e têm caráter explicativo, isto é,
tentam explicar o que ocorreu no passado ou as tendências do momento. Dessa forma, a
tendência pode ser destacada, mas isto não quer dizer que sempre será assim. A questão é
que cada situação é diferente, dependendo do mercado de origem e do mercado-alvo, das
características da firma e de uma série de outras variáveis – algumas incontroláveis –
26
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
ligadas à conjuntura econômica e social ou a recursos internos da firma – no caso das
variáveis com algum ou total controle.
O fato de muitas empresas, mesmo as SMEs, iniciarem seus processos de
internacionalização pulando estágios, inicialmente tidos como sequenciais, põe em xeque
algumas teorias como a de Uppsala e ressalta outras como a teoria das redes. A pesquisa
de Bell (1995), através de um estudo de caso, afirma que há pouco suporte para a visão de
que as firmas se internacionalizam paulatinamente, em passos incrementais e que o
processo é muito menos determinístico do que as teorias indicam. Elas passam a ideia de
um modelo linear para explicação de comportamentos complexos, dinâmicos e interativos.
Por essa razão, surgem os méritos das teorias de rede, explicando por que algumas firmas
(de software no caso do estudo) iniciaram atividades no exterior em função de contatos
pessoais e como parte de uma estratégia emergente ou simplesmente sem grandes
planejamentos. Entretanto, isto não explica como algumas firmas foram para fora de seus
países sem ter nenhum contato prévio.
Assim, os modos de entrada podem não significar muito, ou poucas conclusões
podem ser tiradas do processo quando se analisa somente o modo de entrada utilizado por
uma empresa. O que se pretende dizer é que o modo de entrada não diz muita coisa sobre
uma EM, não sendo assim referencial para se diferenciar tipos de empresas, o seu grau de
internacionalização ou seu tamanho.
Os modos de entrada envolvem processo dentro das firmas que ocorrem antes que
os modos sejam estabelecidos. A entrada envolve processos sociais, criação de rotinas,
processos e competências que decorrem da internacionalização. Os modos de entrada são
partes de estratégias maiores de entrada em mercados, inovação e obviamente
internacionalização. Conforme dito anteriormente, cada modo tem suas vantagens e
desvantagens, mas isso é um conceito bastante relativo, pois o que é vantagem em dada
situação pode não ser em outra. Ademais, algumas vantagens podem simplesmente não
trazer bons resultados financeiros, mas indiretamente trazer benefícios de longo prazo,
como o aprendizado.
Por fim, remetendo ao trabalho de Jones e Young (2009), que deu origem a este
trabalho, conclui-se que estabelecer um modo de entrada é parte importante do processo
de internacionalização de uma empresa. Esse processo inclui, segundo os autores, acordos
organizacionais formais de práticas comerciais que: (1) atravessam fronteiras, (2) transferem
aspectos do negócio para o país "acolhedor" e (3) indicam a forma de retorno em termos
de receita e de investimento. O modo de entrada, portanto, tem implicações jurídicas,
contábeis, organizacionais e estratégicas. Contudo, algumas vezes tende a ser
negligenciado ou subestimado, como em casos de estudos de processo e de redes, cuja
preocupação é com o desenvolvimento de relacionamentos, em vez da governança da
atividade empresarial.
27
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
6. REFERÊNCIAS
BELL, J. The internationalization of small computer software firms: a further challenge to
“stage” theories. European Journal of Marketing, v. 29, n. 8, p. 60-75, 1995.
BERBEL-PINEDA, J. M.; RAMÍREZ-HURTADO, J. M. Does the foreign market entry mode
choice affect export performance?: The case of the Spanish hotel industry. Journal of
Business Economics and Management, v. 12, n. 2, p. 60-75, 2011.
BROUTHERS, K. D.; HENNART, J. F. Boundaries of the firm: insights from international entry
mode research. Journal of Management, v. 3, n. 3, p. 395-425, 2007.
CARAZO, P. C.; LUMISTE, R. Foreign entry modes of Colombian small and medium
enterprises. International Journal of Business and Economics Perspectives, v. 5, n. 1, p. 16-
41, 2010.
CARNEIRO, J.; DIB, L. A. Avaliação comparativa do escopo descritivo e explanatório dos
principais modelos de internacionalização de empresas. INTERNEXT - Revista Eletrônica de
Negócios Internacionais da ESPM, v. 2, n. 1, p. 1-25, jan./jun. 2007.
CLAUSSON, C. F.; JOHANSSON, D. Entry mode strategy for entering a foreign market with
a new product: a case study of a small Swedish firm and their access to the state of
California. 2011. 101f. School of Business, Economics and Law, University of Gothenburg,
Sweden, 2011.
DOW, D.; LARIMO, J. Challenging the conceptualization and measurement of distance and
international experience in entry mode choice research. Journal of International Marketing,
v. 17, n. 2, p. 74–98, 2009.
GILLIES, L. Transnational corporations and international production: concepts, theories and
effects. Cheltenham, UK: Edward Elgar, 2005. p. 67-80.
HUTZSCHENREUTER, T.; D‟AVENI, R.; VOLL, J. Temporal and geographical patterns of
internationalization – an exploratory analysis. Multinational Business Review, v. 17, n. 4, p.
45-75, 2009.
JOHANSON, J.; MATTSSON, L. G. Internationalisation in industrial systems – a
network approach. In: Hood, N., Vahlne, J. E, (Eds.). Strategies in Global Competition. New
York: Croom Helm, 1988, p. 287– 314.
JONES, M. V.; YOUNG, S. Does entry mode matters? Reviewing current themes and
perspectives. In: JONES, M. V. et al (Eds.). Internationalization, entrepreneurship and the
smaller firm. Cheltenham, UK: Edward Elgar, 2009. cap. 2.
LATALISA, A. C. O. Marketing Internacional. 2000, 98 f. Monografia ( graduação em
Administração com Habilitação em Marketing). Centro Universitário Newton Paiva, Belo
Horizonte, 2000.
28
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 7-28 2012
LU, Y.; KARPOVA, E. E.; FIORE, A. M. Factors influencing international fashion retailers‟
entry mode choice. Journal of Fashion Marketing and Management, v. 15, n. 1, p. 58-75,
2011.
MUTINELLI, M.; PISCITELLO, L. The entry mode choice of MNEs: an evolutionary approach.
Research Policy, v. 27, n. 5, p. 491–506, 1998.
NAKOS, G.; BROUTHERS, K. D. Entry mode choice of SMEs in central and eastern Europe.
Entrepreneurship Theory and Practice, v. 27, n. 1, p. 47-63, 2002.
PEINADO, E. S.; PLA-BARBER, J.; HÉBERT, L. Strategic variables that influence entry mode
choice in service firms. Journal of International Marketing, v. 15, n. 1, p. 67–91, 2007.
ROCHA, A.; SILVA, J. F.; CARNEIRO, J. A expansão internacional das empresas brasileiras:
revisão e síntese. In: Fleury, A.; Fleury, M.T. (Org.) Internacionalização e os países
emergentes. São Paulo: Atlas, 2007.
ABSTRACT In the last years, the barrier faced by firms when they decide to expand their activities in international markets have been reduced when compared to those existing in the near past. This occurred due to the development of technologies, infrastructure and transport that lead to a reduction of physical and psychological barriers for an internationalization process. Businesses, even small ones, now have the possibility to internationalize more easily by using different business models and entry modes. Despite of these easier conditions, the entry mode choice is still a decision that brings relevant legal, financial, organizational and strategic future implications and still is an important topic for research. This paper approaches the nature of the entry modes and its motivations, in a literature review based on the article “Does Entry Mode Matter? Reviewing Current Themes and Perspectives” written by Jones and Young (2009).
Keywords: entry modes, theories, motivations, international markets, internationalization
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 29
TEORIAS COMPORTAMENTAIS DA INTERNACIONALIZAÇÃO
Laura d‟Oliveira Leonardo Sertã
RESUMO
O processo de globalização e a flexibilização das fronteiras comerciais entre países vêm destacando cada vez mais o movimento de internacionalização de empresas em busca de novos mercados. Embora critérios econômicos sejam geralmente apontados como definidores de tais movimentos, o estudo do processo de internacionalização de empresas a partir da perspectiva comportamental permite avaliar esse processo como algo mais complexo e variado. Em especial, são abordados os modelos de Uppsala e da Escola Nórdica, enfatizando o aprendizado gradual como principal instrumento para superação das incertezas relativas à operação em mercados estrangeiros e seus riscos percebidos.
Palavras-chave: internacionalização de empresas, aprendizado, Modelo de Uppsala, teoria comportamental
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 30
1. INTRODUÇÃO
1.1 Abordagens de internacionalização
O processo de globalização vivido pela sociedade pós-moderna nas últimas
décadas vem ressaltando uma importante vertente do âmbito econômico: a
internacionalização de empresas. Esse movimento abrange desde a expansão de
corporações multinacionais em escala mundial até a entrada de uma pequena firma num
país fronteiriço, sendo cada vez mais consistente e frequente, e contribuindo para a
flexibilização das fronteiras comerciais entre países, numa referência à conhecida expressão
“aldeia global”.
Ao observar o conjunto de atividades desenvolvidas pelas companhias para
estender sua atuação ao exterior, muitas hipóteses são levantadas para explicar as causas
desse movimento e também o formato em que ele ocorre. Entre as justificativas mais
simples e corriqueiramente utilizadas estão aquelas que fazem referência à busca de novos
mercados consumidores, matéria-prima mais barata, incentivos fiscais concedidos por
governos, localização favorável e ainda incremento nos ganhos de escala de operação.
Todavia, o entendimento desse processo demanda facilitadores do planejamento
estratégico das empresas e das políticas dos governos, que podem ser viabilizados através
de novas teorias (DIB, 2008). Esse referencial teórico procura incluir em sua análise não
apenas a situação econômica de determinada empresa, seus recursos e diferenciais
competitivos. De forma mais ampla, são considerados também aspectos culturais,
comportamentais e ainda outros agentes formadores da cadeia de valor de tal organização.
De forma geral, podem-se listar duas principais abordagens ao processo de
internacionalização de empresas, com diferentes embasamentos (DIB, 2008):
a) Abordagens da internacionalização com base em decisões econômicas: teorias que
privilegiam os aspectos econômicos, como a teoria do poder de mercado de Hymer
(1960/1976), a teoria do ciclo do produto de Vernon (1966 e 1974), a teoria da
internalização de Buckley e Casson (1976) e o paradigma eclético de Dunning
(1977 e 1988);
b) Abordagens da internacionalização com base na evolução comportamental: teorias
que privilegiam o enfoque organizacional, como o modelo de internacionalização
de Uppsala (JOHANSON e VAHLNE, 1977), com enfoque em processos e,
posteriormente, em networks (JOHANSON e VAHLNE, 1990), e as diversas
vertentes seguidas pela Escola Nórdica de Internacionalização da Firma.
A abordagem sob os aspectos econômicos considera majoritariamente fatores como
comércio, importações e exportações, localização de indústrias e mão de obra. Além disso,
são estudados os relacionamentos entre as empresas e outros agentes de mercado,
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 31
utilizando, portanto, óticas micro e macroeconômicas para avaliar a entrada de uma firma
em outros países.
Por outro lado, as decisões de investimento estrangeiro também são condicionadas
por processos comportamentais, isto é, o modus operandi dos responsáveis pelos rumos
das organizações. Seus aprendizados, relacionamentos e interesses são influenciadores, em
última instância, de como serão encadeadas as ações em mercados estrangeiros.
O presente ensaio tem como objetivo abordar justamente esse enfoque
comportamental, discorrendo sobre os principais modelos e escolas que referendam essa
abordagem e destacando como seu entendimento é primordial para compreender mais
amplamente o processo de internacionalização de empresas.
1.2 Curvas de aprendizado
As empresas estão cada vez mais entrando nos mercados globais, buscando
vantagens de custo através de menores custos de trabalho em países estrangeiros e
seguindo a demanda por seus produtos. Borga e Lipsey (2009) mostraram que as empresas
que entram no jogo global de FDI enfrentam custos de ajustamento cultural, especialmente
quando eles se envolvem em camadas duplas de adaptação à cultura, como no caso de
aquisições e joint ventures (com maioria ou 50/50). No entanto, seus resultados também
mostraram que a expansão das empresas pode se mover ao longo de uma curva de
aprendizado em tais empreendimentos, especialmente quando escolhem seu caminho de
expansão de tal forma que elas possam explorar a experiência anterior no mesmo país e
em outros países do mesmo bloco cultural.
Segundo Epple, Argote e Devadas (1991), como as organizações produzem mais de
um produto, o custo unitário de produção tipicamente diminui a uma taxa decrescente. Este
padrão, ou variantes próximas dele, foi nomeado de "curva de aprendizado" ou "curva de
experiência" ou "curva de progresso" e a realização de melhorias na produtividade através
da experiência com a produção tem sido chamada de "aprender fazendo".
Desde o trabalho inicial de Wright (1936) sobre curvas de aprendizado
organizacionais, muito do trabalho de curvas de aprendizagem nas organizações tem se
concentrado em investigar a forma funcional da relação entre o custo unitário e produção
acumulada, assim como na análise dessa relação em diferentes indústrias (YELLE, 1979).
Fatores sugeridos como sendo responsáveis pela aprendizagem organizacional
incluem: aumento da proficiência dos indivíduos, incluindo mão de obra direta, gestão e
equipe de engenharia, maior padronização de procedimentos, melhorias na programação,
melhoria no fluxo de materiais, melhorias na concepção do produto, melhorias em
ferramentas, layout, materiais e equipamentos, melhor coordenação, divisão do trabalho e
especialização, incentivos, liderança e aprendizado por parte das empresas fora da
empresa focal, incluindo fornecedores e outras empresas na indústria (WRIGHT, 1936;
HIRSCH, 1952; HAYES e WHEELWRIGHT, 1984; JOSKOW e ROSE, 1985).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 32
A especificação curva de aprendizado convencional implica que, para um dado
nível de produção acumulada, a produção por semana aumente proporcionalmente com
as horas trabalhadas por semana.
As estimativas de Epple, Argote e Devadas (1991) rendem implicações interessantes
sobre transferência de aprendizagem intraplanta, com potencial para fornecer informações
valiosas para os gestores sobre como o conhecimento pode ser compartilhado dentro de
instalações de produção.
Para os gestores, a taxa de transferência fornece informações importantes para
decisões relativas a trade-offs entre operações de várias plantas e operação de
deslocamento de múltiplo dentro de plantas individuais. A capacidade de quantificar a
extensão da transferência entre turnos pode revelar-se útil na investigação da eficácia das
medidas para aumentar a transferência entre turnos.
Segundo Argote e Greve (2007), Levitt e March (1988) argumentam que não só as
organizações aprendem por experiência própria, elas também aprendem com a experiência
de outras unidades. Esta forma de aprendizagem é muitas vezes referida como transferência
de conhecimento.
O papel de rotinas para explicar o desenvolvimento de capacidades organizacionais
pode ser visto por meio de várias rotas. Primeiro, a pesquisa de curva de aprendizado tem
investigado os resultados, tais como custos e qualidade, mostrando melhoria gradual ao
longo do tempo dentro de estabelecimentos de produção, mas também transferência de
efeitos consistentes com a observação imperfeita e aprendizagem de rotinas por parte de
estranhos (ARGOTE et al., 1990, LEVIN, 2001). Segundo, capacidades da empresa crescer
como função da (relevante) experiência de uma forma que sugere aperfeiçoamento gradual
de rotinas (LEVINTHAL e MYATT, 1994; KING e TUCCI, 2002; ZOLLO et al., 2002). Tendo
em conta estes resultados, um interesse em mais de observação direta de como as rotinas
são desenvolvidas e transferidas é compreensível.
Como o desempenho se desvia dos níveis desejados, as organizações se beneficiam
menos com a sua própria experiência e mais com a experiência de outras empresas na
indústria. Baum e Dahlin sugerem que suas descobertas indicam que o desempenho perto
dos níveis desejados leva à busca local, enquanto o desempenho longe das aspirações
promove buscas não locais.
1.3 Implicações de precificação
Borga e Lipsey (2009) apontam que o aumento da fragmentação da produção,
presumivelmente, permite às matrizes dos EUA combinar as partes de sua produção que
desejam manter sob seu controle, e, portanto, não desejam terceirizar, com fatores de
preços e outras condições individuais em locais externos. Elas podem fazer isso
selecionando entre as partes de sua produção ou adaptando métodos de produção a
diferentes fatores de preços em locais diferentes.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 33
Lipsey et al. (1982, apud BORGA e LIPSEY, 2009) examinaram as operações
multinacionais dos EUA e da Suécia em outros países, usando dados individuais de firmas,
e relataram respostas à intensidade de capital para ambos os níveis salariais e escalas de
produção. Produção em pequena escala e os níveis de salários baixos foram associados
com elevada intensidade de trabalho. As diferenças de intensidade de trabalho entre as
afiliadas norte-americanas poderiam ter resultado tanto de diferenças no mix da indústria
entre filiais de uma empresa quanto da adaptação dentro das indústrias. Os dois não
poderiam ser bem diferenciados porque as categorias da indústria foram amplas. No
entanto, as afiliadas suecas mostraram fortes respostas à intensidade de capital para o
preço do trabalho dentro das indústrias com mais detalhes em seus dados.
Grande parte da literatura sobre a fragmentação refere-se ao comércio
internacional de bens intermediários, mas não especificamente para comércio intrafirma. As
mesmas diferenças dos fatores de preços no trabalho, mas não as escolhas de proporções
de fatores como único tomador de decisão (ver, por exemplo, HELG e TAJOLI, 2005). Um
estudo do comércio intrafirma de remessas de insumos intermediários entre as empresas-
mãe dos EUA e suas afiliadas relata a propensão das afiliadas a buscar tais insumos para
suas matrizes. Esse estudo também sugere uma divisão de trabalho que coloca atividades
mais qualificadas nas matrizes e menos qualificadas nas afiliadas (BORGA e ZEILE, 2004).
Uma possível explicação para as diferenças de intensidade de capital é que as
multinacionais (MNCs) produzem as mesmas coisas em todos os lugares, mas adaptam-se
às diferenças nos níveis salariais usando mais trabalho e menos capital na produção onde o
trabalho é barato. Outra possibilidade é que as empresas multi-indústria não produzem as
mesmas coisas em todos os lugares, mas colocam a sua produção em indústrias de
trabalho intensivo nos países em desenvolvimento e sua produção em indústrias de capital
intensivo em casa ou nos países desenvolvidos. Uma terceira possibilidade é que as filiais
de empresas diferentes, com diferentes tecnologias na matriz, produzem com diferentes
intensidades de capital no exterior. Talvez, as empresas que utilizam tecnologias de trabalho
intensivo em casa nos EUA coloquem afiliadas em países em desenvolvimento, onde o
trabalho é barato, e empresas que utilizam tecnologias de capital intensivo em casa
aloquem suas filiais em países desenvolvidos, ou com maior salário. Uma quarta
possibilidade é que as filiais em pequenos mercados, tipicamente em países em
desenvolvimento, produzem em pequena escala, o que não é adequado para as técnicas
de produção intensivas em capital, enquanto filiais em países com grandes mercados,
provavelmente países desenvolvidos ou países com regimes comerciais mais abertos,
produzem em grande escala, o que permite métodos de produção intensivos em capital.
Diferenças no preço do trabalho e da escala de produção podem não ser os únicos
determinantes das proporções de fatores de filial em um país de acolhimento.
Em todos os países, as intensidades de capital em filiais de exportação respondem
mais fortemente ao preço do trabalho e à intensidade de capital da matriz do que as
afiliadas não exportadoras, e muito mais da variância em intensidades de capital é
explicada. Quando a análise se limita ao grupo muito menor de filiais em países em
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 34
desenvolvimento, a elasticidade da resposta ao preço do trabalho é o dobro de filiais
exportadoras.
A teoria do comércio tradicional percorre apenas parte do caminho para explicar a
realocação geográfica de produção por parte das empresas multinacionais e a
fragmentação da produção dentro da empresa, como foi apontado por Helpman (2006) e
outros. No entanto, as diferenças entre fatores de abundância e fatores de preços não
parecem ajudar a explicar as escolhas de métodos de produção. Brynjolfsson et al. (2007,
apud BORGA e LIPSEY, 2009) sugere que o uso da tecnologia da informação tem
permitido às empresas "mais rapidamente replicar melhores processos de negócios através
de uma organização”.
Afiliadas que exportam são mais sensíveis em suas proporções de fatores para o
preço do trabalho de afiliados que vendem apenas em seus países de acolhimento. A
resposta ao custo do trabalho é particularmente forte entre os afiliados nos países de
acolhimento em desenvolvimento. Mas a escala das operações não é uma influência
significativa na intensidade de capital entre os afiliados exportadores de países em
desenvolvimento.
2. TEORIA COMPORTAMENTAL DA FIRMA
2.1 Antecedentes
A abordagem comportamental da firma foi desenvolvida inicialmente por Richard
G. Cyert e James March, da Carnegie School, na obra A Behavioural Theory of the Firm,
em 1963, tornando-se a principal referência sobre o tema. O trabalho enfatiza a
explicação de como as decisões são tomadas dentro das empresas, indo além de
pressupostos econômicos em que as firmas apresentam funções e objetivos claramente
definidos.
Em verdade, as empresas são apresentadas como coalizões formadas por
indivíduos com interesses diversos em sua estrutura funcional e objetivos que derivam da
racionalidade humana e suas manifestações. Entretanto, segundo embasamento nos
trabalhos de Herbert Simon nos campos da psicologia cognitiva e comportamento, a
capacidade humana de processar informações na tomada de decisões e em situações
complexas é reduzida.
Isto é, a racionalidade dos indivíduos é limitada em considerar todos os fatores
envolvidos numa decisão, além das possíveis variáveis e a consequente otimização de
resultados. Em suma, os indivíduos procuram atender suas demandas através de escolhas
razoáveis e satisfatórias, dentro de seus interesses.
Esse é um dos conceitos fundamentais dentro da proposta da teoria. Ao indicar que
a empresa não é um monólito – formado por uma sólida e solitária estrutura –, mas sim um
conjunto de indivíduos e grupos com interesses e motivações distintos, como as decisões
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 35
podem ser tomadas, considerando as limitações humanas de processamento de
informações?
De fato, o comportamento das empresas é o resultado ponderado desses conflitos,
em que mecanismos organizacionais – como rotinas, processos e hierarquia – são usados
para manter os conflitos sob controle (ARGOTE e GREVE, 2007). Em última instância, os
objetivos empresariais são uma série de discussões e disputas através de um processo de
barganha entre os grupos como forma de responder às pressões de mercado. Essa
característica é conhecida dentro do modelo como teoria da coalizão dominante e explica
como a organização pode ter objetivos estabelecidos, apesar dos diferentes graus de
interesse de seus participantes.
Além disso, outros elementos também são considerados centrais dentro dos estudos
de Cyert e March: a teoria de procedimentos operacionais padrão e comportamento
organizacional de rotina, fornecendo regularidade para tomada de decisões; e a teoria da
folga em pesquisa e inovação, que indica por que as organizações, por vezes, desenvolvem
novos produtos, tecnologias ou práticas, mesmo quando eles não são a solução de
problemas específicos.
De forma geral, a Teoria Comportamental da Firma identificou que o processo de
tomada de decisão deveria ser observado a partir da operação interna da empresa, indo
além do estudo de fatores de mercado. Além das estruturas e hierarquias organizacionais,
era necessário detalhar práticas e rotinas referentes ao desenvolvimento de objetivos,
formulação de critérios e expectativas e à implementação de tais decisões.
O trabalho de Cyert e March teve quatro principais frentes de pesquisa: foco em um
número reduzido de decisões-chave feitas pela firma, desenvolver modelos de processos
orientados, relacionar tais modelos a observações empíricas e desenvolver uma teoria que
generalizasse as firmas específicas estudadas (MAHONEY, 2005).
Desse trabalho, os autores desenvolveram ainda quatro variáveis:
Objetivos organizacionais Expectativas organizacionais Escolhas organizacionais Controle organizacional.
Os autores ampliaram o trabalho de Simon ao conceber organizações como
mecanismos para ajustes de conflitos e para a tomada de decisões e execução (DEVINE,
1964). A fim de compreender a tomada de decisão é preciso estudar o desenvolvimento de
metas, a formação de expectativas e a execução da estratégia.
2.1.1 Limitações
Uma das observações acerca do trabalho empírico em A Behavioural Theory of the
Firm é a avaliação quantitativa de teste das proposições extraídas dos estudos de caso,
teorias e simulações. O livro foi publicado em 1963, cerca de duas décadas antes da
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 36
difusão de métodos rigorosos para estudo da mudança na teoria organizacional (por
exemplo, TUMA e HANNAN, 1984) e o desenvolvimento de técnicas para lidar com
questões dos vieses de seleção frequentemente presentes em dados de campo (ARGOTE e
GREVE, 2007).
Outra ressalva é que o trabalho de Cyert e March representa uma teoria parcial,
uma vez que não lida com todas as decisões econômicas específicas de uma firma. A
ênfase é colocada no processo e no foco na unidade micro da empresa para tomada de
decisão (DEVINE, 1964).
2.1.2 Desdobramentos da teoria
A Teoria Comportamental da Firma tenta ir além das limitações estabelecidas
inicialmente pelas abordagens econômicas de internacionalização, em especial no que se
refere a organizações de pequeno e médio porte. A partir dessa abordagem
comportamental, são considerados dois grandes modelos para avaliar a
internacionalização de empresas:
Modelo da Escola de Uppsala Modelo de Inovação.
Os dois modelos ressaltam que a internacionalização das companhias é um
processo gradual e incremental, seguindo determinados estágios ou etapas. No Modelo de
Uppsala, destaca-se a aquisição, integração e uso da experiência e do conhecimento sobre
o mercado estrangeiro, condicionando a alocação de recursos e o comprometimento da
firma com o mercado. No Modelo de Inovação, a internacionalização representa uma
inovação da empresa, em que a justificativa primordial para sua implantação lenta é a
aversão da direção da companhia ao risco e ao baixo conhecimento sobre o mercado
internacional.
O Modelo de Uppsala é mais generalizado e foi pioneiro nesse estudo e é
referência mundial no estudo da temática de internacionalização, sendo o mais
amplamente citado e referenciado por estudiosos e pesquisadores.
2.2 Escola Nórdica e o Modelo de Uppsala
Uma sequência de trabalhos publicados por pesquisadores da Universidade de
Uppsala na década de 1970 ganhou notoriedade internacional ao estudar como algumas
empresas suecas realizavam seu processo de internacionalização. Ao examinar esse
processo, importantes questões comportamentais foram consideradas para caracterizar o
fenômeno e fundamentar o que viria a ser, mais tarde, a Escola Nórdica de Negócios, que
sucedeu a Escola de Uppsala e ampliou sua pesquisa.
Uma das contribuições mais relevantes deste modelo foi a introdução de uma linha
de pensamento que avaliava os estudos de Negócios Internacionais não apenas pela
perspectiva econômica, mas também pela ótica do Comportamento Organizacional. Nesse
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 37
sentido, a empresa internacional passa a ser caracterizada por uma série de processos
cumulativos de aprendizagem, como uma complexa estrutura de recursos e competências e
com objetivos e interesses diversos.
Além disso, a internacionalização da firma, seja por meio de investimentos diretos
ou exportações, é resultado de seu crescimento. A saturação do mercado doméstico e a
escassez de oportunidades rentáveis tornam-se alguns dos principais determinantes para
busca de novos locais de operação e novos consumidores.
2.2.1 Gestão da internacionalização
Nesse contexto, o processo de internacionalização representa uma sucessão
incremental de passos, ao invés de etapas sequenciadas e planejadas. Seu objetivo é o
aprendizado contínuo, cada vez mais se comprometendo com os mercados estrangeiros
(HILAL e HEMAIS, 2003). Dessa forma, esse movimento é originado em função de
incertezas e imperfeição de informações recebidas sobre o novo mercado.
A natureza incremental do processo caracteriza um conjunto de modos de
operação, como a seleção de mercados internacionais a serem atendidos. Adicionalmente,
o envolvimento da empresa com tais mercados se iniciava de forma mais superficial, muitas
vezes através da representação por exportação direta, permitindo a coleta de informações
sobre os novos locais de operação.
Esse envolvimento torna-se mais intenso à medida que o aprendizado da firma
evolui e a sintonia com os canais de distribuição torna-se mais consistente. A partir desse
momento, o comprometimento aumenta até o estabelecimento de subsidiárias no país
estrangeiro.
De acordo com os pesquisadores de Uppsala, os procedimentos de seleção e
estabelecimento nos mercados estrangeiros estão relacionados à percepção das incertezas
da operação, que por sua vez está ligada à distância psíquica. De fato, a incerteza varia de
acordo com a diferença entre os países, considerando aspectos como cultura, idioma,
sistema político etc. (HILAL e HEMAIS, 2003).
Trabalhos posteriores da Escola Nórdica trouxeram para o modelo a relevância da
escala do mercado e outros fatores econômicos determinantes para o processo de
internacionalização da firma. Em mercados altamente internacionalizados, as forças
competitivas e outros fatores superariam a distância psíquica como principal barreira para o
estabelecimento de empresas fora de seu país de origem.
2.2.2 Desenvolvimento do aprendizado e conhecimento
Voltando ao Modelo de Uppsala, um dos pressupostos básicos é que a falta de
conhecimento sobre mercados estrangeiros é um grande obstáculo para as operações
internacionais, mas esse conhecimento pode ser adquirido e internalizado pela companhia.
Inevitavelmente, a melhor forma de realizar isso se dá através das próprias operações da
empresa e suas práticas diretas no mercado internacional. Desse modo, esse aprendizado
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 38
é, antes de tudo, uma questão de postura ativa no novo ambiente, em vez da simples coleta
e análise de dados.
Outra suposição importante é que as decisões e a execução da estratégia relativa
aos investimentos estrangeiros são feitas de forma incremental, em função da incerteza do
mercado. Nesse contexto, o incrementalismo consiste na lógica do “aprender fazendo”
como processo de aprendizagem de gestão (LINDBLOM, 1959; QUINN, 1980;
JOHNSON, 1988, apud FORSGREN, 2002).
Nesse sentido, a percepção do risco de introdução do mercado está relacionada ao
grau de conhecimento sobre o mesmo: quanto mais a empresa conhece o mercado, menor
o risco de mercado será percebido e maior será seu nível de investimentos nesse mercado.
O terceiro pressuposto é que o aprendizado depende em grande parte dos indivíduos
envolvidos e, portanto, não é simples transferi-lo para outras pessoas em outros contextos.
Consequentemente, os verdadeiros problemas e oportunidades advindos da operação no
mercado estrangeiro serão percebidos mais consistentemente pelas equipes diretamente
envolvidas nas atividades, ou os funcionários “na linha de frente” da empresa, como
equipes de venda e filial administrativa.
Sua experiência e aprendizado no cumprimento das rotinas e atividades vão gerar
oportunidades de negócio a partir do melhor entendimento sobre o funcionamento
econômico, cultural e transacional de determinado país. Esse conhecimento está
relacionado ao modelo de Curva de Aprendizado, em que o acúmulo de informações e
know-how aumentará a competência da organização na execução de determinadas tarefas
e aprofundará seu nível de atividade no país.
Assim, o maior conhecimento de um mercado através da perspectiva cumulativa
será refletido no comprometimento da empresa com a internacionalização em cada país:
será preferível utilizar esse aprendizado – que reduz as incertezas percebidas – para
aumentar seus investimentos e atuação no país do que buscar mercados novos e
alternativos sobre os quais ainda se tem informações limitadas.
O quadro abaixo resume as principais diretrizes do Modelo de Uppsala:
Quadro 1 Diretrizes do Modelo de Uppsala (CARNEIRO e DIB, 2007)
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 39
2.2.3 Networks
Uma evolução natural do modelo estudado pela Escola Nórdica foi o conceito de
redes de relacionamento (networks) entre firmas e seus fornecedores, clientes, parceiros e
concorrentes. Em mercados altamente internacionalizados, as forças competitivas acentuam
a heterogeneidade das oportunidades de entrada, aumentando a complexidade de escolha
sobre como iniciar a internacionalização.
Essa escolha pode, no entanto, se diferenciar do que é previsto no Modelo de
Uppsala, pois ressalta que o fator determinante não é o grau de conhecimento sobre
determinado país, mas sim o estabelecimento de redes de relacionamento nos mercados a
serem servidos. Através de contatos estritamente comerciais ou ainda pessoais, a empresa
insere-se no contexto econômico e torna-se prontamente um elo na cadeia transacional,
superando custos e obstáculos de introdução não apenas culturais, mas também financeiros
e políticos.
Na teoria das networks, atividade econômica é baseada em contatos específicos
com outros agentes. Nesta teoria, os laços cognitivos e sociais entre os atores são a base
para os relacionamentos de negócios, viabilizando sua internacionalização (HILAL e
HEMAIS, 2003).
Uma contribuição importante dessa teoria é o enfoque no quanto o grau de
internacionalização da firma não indica seu nível de comprometimento e recursos alocados
no exterior, mas também o grau de internacionalização da rede de relacionamentos na
qual se insere. O processo de internacionalização, portanto, passa a ser entendido mais
como a exploração de networks potenciais do que a simples mudança de produção para
outro mercado.
2.2.4 Críticas ao modelo
A evolução dos estudos sobre internacionalização de empresas a partir do Modelo
de Uppsala e da Escola Nórdica proporcionou não apenas a descoberta de novos fatores
inerentes ao processo, mas também a revisão da literatura de Cyert e March à luz da nova
realidade econômica das décadas seguintes. Entre as principais questões controversas que
foram levantadas posteriormente sobre o modelo, podem-se destacar:
O paradoxo da distância psíquica
O nível de agregação de empresas em esfera nacional pode omitir diferenças de
percepções entre regiões, setores industriais ou ainda indivíduos, no que se refere à
acumulação de experiência e distância psíquica. Nesse sentido, dentro de um mesmo país,
diferentes regiões podem apresentar distância cultural e dificuldades em transacionar mais
relevantes do que propriamente outras nações.
Além disso, ao não considerar esse construto de distância psíquica na escala do
decisor individual, o Modelo de Uppsala ignora fatores como bagagem cultural,
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 40
experiência prévia, networking e antecedentes familiares que podem alterar drasticamente a
percepção desse indivíduo sobre determinados mercados internacionais, facilitando o
processo de entrada em tais regiões.
Por último, o paradoxo de distância psíquica ressalta que a percepção de baixos
níveis de ansiedade ou de maior similaridade entre países pode funcionar como uma
barreira à percepção de diferenças menos evidentes, mas não menos relevantes, entre os
mercados. Ou seja, a baixa percepção de distância psíquica traz consigo um viés que pode
reduzir o nível de atenção a variáveis importantes durante o processo de decisão de
internacionalização.
A expansão internacional como processo descontínuo e Ad-hoc
O pressuposto da Escola de Uppsala de que as firmas se expandem ao exterior por
meio de investimentos graduais e incrementais em sequência foi questionado em estudos
posteriores de Pedersen e Shaver (2000). Foi observado, através de pesquisas sobre
investimento direto no exterior, que tal processo é menos uniforme e seriado como indicado
em Uppsala.
Em verdade, tais movimentos podem estar relacionados ao surgimento de
oportunidades, à necessidade de contra-atacar iniciativas de concorrentes ou ainda ciclos e
incentivos econômicos que moldam a tomada de decisão e contrariam a gradualidade da
escala de aumento de conhecimento e comprometimento.
Outras formas de aprendizado
Embora a atividade exercida diretamente no mercado exterior seja indicada como a
principal fonte de aprendizado e internalização de conhecimento, alguns "atalhos" podem
contribuir para reduzir o risco percebido e acelerar esse processo de experiência.
Além da aquisição de unidades fora do país de origem, a contratação de
profissionais experientes em tais mercados e a imitação de estratégias competitivas de
empresas que atuam na região também podem ser importantes fontes de aprendizado
corporativo. Através desta contratação, a empresa aborda mais rapidamente o mercado
externo, ainda que de forma menos eficiente que a aquisição do conhecimento por
experiência própria (FORSGREN, 2002).
Conhecimento obsoleto
Outra questão importante que não é completamente esclarecida é a obsolescência
do conhecimento adquirido através de rápidas e profundas mudanças no mercado. A
globalização da economia e da cultura vem tornando as barreiras comerciais e as
peculiaridades transacionais cada vez menos perenes. Dependendo da escala e
abrangência das mudanças, o aprendizado pode se desatualizar rapidamente, implicando
novos esforços de imersão cultural para reforçar as informações obtidas.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 41
Essa observação é reconhecida por outros estudiosos do modelo (JOHANSON e
VAHLNE, 1977), mas deixa transparecer se a diminuição da necessidade de
comportamento incremental, devido à aprendizagem experiencial, ou o aumento da
necessidade de comportamento, devido ao ambiente em mudança, é a força dominante no
caso específico.
Risco de investimento e não investimento
O Modelo de Uppsala indica que os investimentos no exterior são condicionados
pela percepção de risco: se o risco percebido for superior ao risco de mercado tolerável
pela empresa, não há investimento. O maior grau de entendimento e conhecimento sobre
determinado mercado visa justamente a diminuir essa incerteza e viabilizar tal investimento.
Em contrapartida, o modelo não esclarece sobre a possibilidade de a empresa
também considerar o risco de não fazer o investimento. Mesmo com conhecimento restrito
do mercado, podem existir importantes vantagens em ser o first mover em um país. Além
disso, a empresa também pode se sentir forçada a se internacionalizar para revidar um
movimento antecipado de um concorrente.
Em suma, os riscos percebidos de não investir em determinado mercado podem ser
superiores ao risco de investir, levando a companhia a rever sua decisão de
internacionalização, mesmo não possuindo informações suficientes para diminuir o grau de
incerteza percebido.
3. DECISÕES DE INVESTIMENTO
3.1 Barreiras de entrada e aprendizado
Segundo Barkema, Bell e Pennings (1996), a globalização confere acesso aos
mercados estrangeiros, mão de obra barata e outras vantagens. No entanto, a entrada de
estrangeiros não vem sem custos. Quando as empresas diversificam além das fronteiras
nacionais, têm que se ajustar a uma cultura estrangeira. Sempre que empresas projetam
outras organizações para "caminhar para o desconhecido" (JOHANSON e VAHLNE, 1977),
por exemplo, através de uma joint venture (JV) ou de uma aquisição pura e simples, elas
têm de lidar com as culturas nacional e corporativa. No entanto, ao longo do tempo, as
empresas podem aprender com os esforços de globalização anterior e reduzir as barreiras
que as impedem de livremente obter mão de obra barata, nova tecnologia e mercados de
produtos estrangeiros, tornando-se, finalmente, verdadeiras empresas multinacionais (EMN).
A literatura sugere que as empresas multinacionais desenvolvem a capacidade de
reduzir as barreiras à entrada de estrangeiros, por exemplo, através de uma boa posição de
barganha com os governos (FAGRE e WELLS, 1982; LECRAW, 1984; RUYGROK e VAN
TULDER, 1993) e através da acumulação de experiências estrangeiras, a aprendizagem,
isto é, do aprendizado organizacional.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 42
O aprendizado equivale a reduzir a distância psíquica entre a matriz e o país de
acolhimento por ampliar o conhecimento das condições locais.
Segundo Davidson (1980), empresas em fase inicial de expansão para o exterior
apresentam uma forte preferência por culturas próximas e comparáveis, enquanto aquelas
em fases posteriores não mostraram nenhuma tendência a tal. Por fim, Sullivan e
Bauerschmidt (1990) descobriram que os gestores perceberam nenhuma diferença em
barreiras culturais em diferentes estágios de internacionalização de suas empresas.
No estudo de Barkema, Bell e Pennings (1996), a distância cultural é medida de
várias maneiras, então reduzida à medida que as descobertas são limitadas pelo método. A
evidência que se seguiu acrescenta ao corpo de resultados anteriores sobre noções-chave
da escola de Uppsala: que as barreiras culturais são relevantes no processo de entrada de
estrangeiros, e que as empresas aprendem sobre essas barreiras através do tempo de suas
expansões anteriores.
Empresas que entram através de WOSs ou através de joint ventures podem enfrentar
barreiras culturais, mas as barreiras não precisam ser as mesmas. WOSs exigem à empresa
em expansão calibrar-se a uma cultura estrangeira. Quando as empresas se envolvem em
joint ventures, esta calibração envolve uma “aculturação em dupla camada”. Em
comparação com WOSs, a rescisão de JVs é mais suscetível à distância cultural. Um
argumento análogo pode ser feito com relação a aquisições e start-ups. A empresa
envolvida em aquisições no exterior tem que acomodar as culturas nacionais e corporativas
da empresa-alvo. Se a empresa-alvo reside em uma cultura distante, a alienação é mais
provável de ocorrer.
Além disso, quando as empresas reduzem as barreiras culturais ao longo do tempo
como resultado de suas experiências anteriores de expansão e tornam-se verdadeiras
multinacionais, é esperado um aumento relativamente forte na longevidade dos
empreendimentos que exigem aculturação em camadas duplas (joint ventures, aquisições),
onde as barreiras culturais foram grandes para começar.
Barkema, Bell e Pennings (1996) relataram novas evidências consistentes com vários
pressupostos fundamentais do modelo de processo escandinavo na expansão internacional:
que as empresas enfrentam barreiras culturais, quando expandem internacionalmente, que
as empresas aprendem com a sua experiência anterior, quando se expandindo
gradualmente no espaço cultural, e que padrões de expansão centrífuga são mais bem-
sucedidos do que uma estratégia aleatória.
Empresas em seus estágios iniciais de IDE podem embarcar em uma estratégia de
entrada estrangeira através de joint ventures, apesar das barreiras culturais envolvidas,
porque esperam que os custos iniciais sejam mais do que compensados no futuro pelos
ganhos de aprendizado presente. Estarem ou não as empresas dispostas a suportar tais
custos iniciais pode também depender de sua estratégia de longo prazo, por exemplo, se
buscar uma estratégia global, multidoméstica ou transnacional.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 43
A última sugestão é examinar os efeitos do aprendizado nos estágios mais
avançados da internacionalização, ou seja, após a globalização tornar-se plenamente
institucionalizada. Nesta fase, o papel das barreiras culturais e de aprendizagem pode
tornar-se menos proeminente.
3.2 Fatores determinantes
Segundo Aharoni (1966), investimentos raramente são o resultado de uma única
decisão clara. Ao contrário, eles acontecem por meio de um acúmulo de iniciativas,
explorações e compromissos que gradualmente se constroem para que a aprovação final,
geralmente pelo conselho de administração, seja um pouco mais do que uma formalidade.
Uma das características essenciais das decisões de investimento internacional é o
alto grau de incerteza e risco envolvidos. Aharoni (1966) examina cuidadosamente a
resposta da administração para este problema, observando, por exemplo, habilidades no
uso de indicadores brutos para a triagem preliminar e o padrão exploratório de busca que
as empresas seguem para reduzir a incerteza. Outra observação importante é que “o
recurso escasso na grande empresa não é dinheiro, mas tempo de gestão”.
Segundo Caves (1971), as duas principais características econômicas de
investimento direto por uma corporação internacional são: (1) seus efeitos ordinários numa
transferência líquida de capital real de um país para outro, e (2) representar a entrada em
uma indústria nacional por uma empresa estabelecida em um mercado estrangeiro.
Este autor afirma que o investimento estrangeiro direto ocorre principalmente em
indústrias caracterizadas por determinadas estruturas de mercado em ambos os
"empréstimos" da matriz ou da afiliada.
Oligopólio, não necessariamente diferenciado, no mercado doméstico é típico em
indústrias que comprometem investimentos diretos "verticais" no exterior para produzir uma
matéria-prima ou outros insumos para seu processo de produção na matriz. Investimento
direto tende a envolver uma conduta de mercado que se estende ao reconhecimento da
dependência do mercado mútuo – essência do oligopólio – para além das fronteiras
nacionais. Da mesma forma que tende amplamente a equalizar a taxa de retorno sobre
capital ao longo de um determinado setor em todos os países onde a produção ocorre
realmente.
Esta taxa de lucro comum pode ultrapassar uma taxa "normal" ou competitiva,
entretanto, desde que um oligopólio – nacional ou mundial – persistente é marcado por
barreiras à entrada de novas empresas e, forçosamente, para o ingresso de capital;
investimento direto, portanto, não necessariamente tende a equalizar as taxas de retorno em
qualquer país nem entre as indústrias.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 44
1. Investimento direto no mercado
Investimento direto tende a ocorrer apenas em algumas de suas possíveis formas
institucionais e dentro de poucas das muitas indústrias encontradas nos países
desenvolvidos.
2. Investimentos estrangeiros horizontais
A empresa estrangeira deve pagar caro por aquilo que o nativo ou adquiriu, sem
nenhum custo para a empresa (porque era parte da educação geral do empreendedor), ou
pode adquirir mais barato (porque, por assim dizer, o nativo sabe onde procurar). Assim, a
empresa que investe no exterior não deve apenas aproveitar o suficiente de uma vantagem
de informação em seu benefício especial para compensar a desvantagem de informação de
seu status de estrangeiro, deve também encontrar produção para o exterior preferível a
qualquer outro meio de extrair este aluguel de um mercado estrangeiro, como exportação
ou licenciamento de um produtor nativo estabelecido.
A vantagem de rede poderia mudar para o investimento direto no caso da falta de
atratividade das alternativas, mas a razão geral positiva favorecendo o serviço para um
mercado de produção local é uma complementaridade entre essa produção e as rendas
alcançáveis de vendas locais.
A escolha entre a produção em casa e no exterior (próprios ou licenciados) será
afetada por vantagens nacionais comparáveis (vantagem absoluta para a empresa), bem
como pelos custos de transporte e tarifas.
O saldo dos custos líquidos de entrega de bens importados e produzidos localmente
em um mercado estrangeiro nem sempre é decisivo. Pesquisas mostram que as empresas
testam com muita frequência um mercado externo pelas exportações, mas, em seguida,
mudam para a produção local através de uma subsidiária, para melhor adaptação do
produto ao mercado local ou pela qualidade superior (ou menor custo) de serviço acessório
que pode ser fornecido.
3. Investimentos verticais diretos
A empresa pode verticalizar suas operações para produzir matérias-primas em
países menos desenvolvidos, onde elas poderiam de outra forma não ser iminentes, devido
à escassez de capital, de sobrecarga social local e empreendedorismo.
Os motivos para investimentos verticais entre os países industrializados parecem
girar fortemente para evitar a incerteza de oligopólio e a construção de barreiras à entrada
de novos rivais, como no caso dos mercados internos.
Outro motivo para a integração vertical, além de evitar riscos, surge quando a
indústria de processamento é povoada por relativamente poucos vendedores. Ao controlar
suas fontes de entrada, as empresas existentes podem aumentar substancialmente as
barreiras de entrada a novos concorrentes.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 45
Para analisar o grau em que as empresas multinacionais agem para realizar
investimentos em novas operações no exterior, Knickerbocker (1973) elabora um estudo
que explora a correlação do agrupamento de diversas variáveis, obtendo como resultados:
(1) ECIs como um todo foram positivamente correlacionados à concentração da
indústria. O último foi medido pela percentagem de cada indústria controlada
por grandes empresas, usando razões para ambos os índices de concentração
de quatro e de oito empresas. As correlações indicam que, em geral, "as
empresas buscam a estratégia de investimento defensivo de forma mais ativa em
indústrias de concentração de vendas elevada." No entanto, uma correlação
negativa foi encontrada em indústrias com a concentração muito alta (oito
firmerácios acima de 10%).
(2) O combate a investimentos diretos de estrangeiros rivais parecia ser mais
enérgico nas indústrias em que as capacidades das organizações de marketing
são a base dominante de força competitiva em comparação com aqueles que
dependem fortemente de características do produto ou economias de produção.
(3) A concentração de entrada foi negativamente relacionada com a diversidade de
produtos. "Empresas com linhas de produtos estreitas, por terem poucas opções,
tendem a responder da mesma forma quando um rival faz um investimento
estrangeiro. Empresas com amplas linhas de produtos, por outro lado, por
terem a capacidade de explorar mercados estrangeiros de diversas maneiras,
não são tão inclinadas a reação oligopolista".
(4) As poucas empresas que reagem rapidamente aos movimentos dos outros
tendem a ignorar considerações de escala, mas os outros que reagem mais
lentamente são detidos por este fator.
3.3 Implicações de pesquisa e desenvolvimento
Para Caves (1971), a diferenciação pode não ser o único atributo industrial que
explica a incidência de investimento direto. Tem-se observado, por exemplo, que a
intensidade de pesquisa das indústrias americanas (medida pela despesa em pesquisa e
desenvolvimento como uma percentagem das vendas) está positivamente relacionada com
a importância relativa das vendas das filiais americanas na Europa Ocidental (medida pela
proporção de vendas subsidiária para as exportações americanas para empresas não
afiliadas); esta relação não se sustenta, exceto para a Europa Ocidental. Além disso, gastos
com pesquisa e desenvolvimento de novos produtos foram encontrados relacionados com a
saída de novos investimentos diretos dos Estados Unidos.
Uma vez que se reconhece que a maior parte das despesas de pesquisa industrial é
em novos produtos e desenvolvimento de produtos, torna-se provável que esses resultados,
para todos os efeitos práticos, coincidam com a linha de análise supracitada.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 46
4. CONCLUSÃO
O estudo do processo de internacionalização de empresas a partir da perspectiva
comportamental, em especial do Modelo de Uppsala e da Escola Nórdica, permite ir além
das abordagens econômicas desse movimento, que envolvem fatores como preço,
localização, mão de obra e taxas de câmbio.
Nesse contexto, o aprendizado gradual é apresentado como principal instrumento
para superação das incertezas relativas à operação em mercados estrangeiros e seus riscos
percebidos. O aumento do conhecimento proporciona maior nível de investimentos e
comprometimento por parte da empresa, num processo incremental e cumulativo, que se
assemelha com o conceito de Curva de Aprendizado ou Experiência.
O desenvolvimento econômico das últimas décadas, pautado pelo avanço da
globalização e da virtualização de fronteiras comerciais entre os países, trouxe algumas
contribuições para revisar os pressupostos de Uppsala. Entre eles podem-se citar a rápida
obsolescência de informações, que pode interferir no aprendizado, e uma nova ótica para
avaliar a incerteza da internacionalização: a possibilidade do risco de não investir num país
ser superior ao risco de fazê-lo, seja para usufruir de uma estratégia de first mover, seja
para revidar uma ação da concorrência.
De forma geral, testes empíricos nunca chegaram a comprovar de fato o
embasamento de tais críticas, pois grande parte das empresas que ousaram se
internacionalizar sem se resguardar de conhecimento e informações suficientes
apresentaram nível de atividades no exterior infrutífero.
Adicionalmente, a velocidade com que as informações se tornam obsoletas vem
sendo combatida pelo avanço de tecnologia de sistemas empresarias (como ERPs), com o
objetivo de replicar conhecimento e ampliar o aprendizado dentro das empresas. Em
corporações multinacionais, em especial, é possível verificar ainda um aumento da
disseminação do conhecimento através de atividades de job rotation e formação de equipes
multiculturais para resolução de questões estratégicas da firma.
Em suma, a abordagem das Teorias Comportamentais sobre decisões de
investimento internacional, ao contemplar o alto grau de incerteza e risco envolvidos,
endereça uma importante e atual perspectiva, que não objetiva responder a todas as
questões sobre o movimento de empresas ao exterior, mas fornece um sólido framework
para análise e estudos futuros.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 47
5. REFERÊNCIAS
AHARONI, Y. The foreign investment decision process. International Executive, v. 8, n. 4, p.
13-14, 1966.
ANDERSEN, O. On the internationalization process of firms: a critical analysis. Journal of
International Business Studies, v. 24, n. 2, p. 209-231, 1993.
ARGOTE, L.; GREVE, H. A behavioral theory of the firm-40 years and counting: introduction
and impact. Organization Science, v. 18, n. 3, p. 337-349, 2007.
BARKEMA, H.; BELL, J.; PENNINGS, J. Foreign entry cultural barriers and learning. Strategic
Management Journal, v. 17, n. 2, p. 151-166, 1996.
BJÖRKMAN, I.; FORSGREN, M. Nordic international business research. International
Studies of Management & Organization, v. 30, n. 1, p. 63-92, 2000.
BORGA, M.; LIPSEY, R. E. Factor prices, factor substitution and exporting in US
manufacturing affiliates abroad. World Economy, v. 32, n. 1, p. 30-48, 2009.
CARNEIRO, J.; DIB, L. A. Avaliação comparativa do escopo descritivo e explanatório dos
principais modelos de internacionalização de empresas. INTERNEXT – Revista Eletrônica de
Negócios Internacionais da ESPM, v. 2, n. 1, p. 1-25, 2007.
CAVES, R. E. International corporations: the industrial economics of foreign investment.
Economica, v. 38, n. 149, p. 1-27, 1971.
CYERT, R. M.; MARCH, J. G. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice Hall, 1963.
DEVINE, C. T. A behavioral theory of the firm: a review. Journal of Accounting Research, v.
2, n. 2, p. 197-220, 1964.
DIB, L. A. R. O processo de internacionalização de pequenas e médias empresas e o
fenômeno Born Global: estudo do setor de software no Brasil. 2008. 331f. Tese
(Doutorado) - Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Rio de Janeiro, 2008.
EPPLE, D.; ARGOTE, L.; DEVADAS, R. Organizational learning curves: a method for
investigating intra-plant transfer of knowledge acquired through learning by doing.
Organization Science, v. 2, n. 1, p. 58-70, 1991.
FORSGREN, M. The concept of learning in the Uppsala internationalization process model.
International Business Review, v. 11, p. 257-277, 2002.
GRUBER, W.; MENTA, R.; VERNON, R. The R&D factor in international trade and
international investment of the United States. Journal of Political Economy, v. 75, n. 1, p.
20-37, Feb. 1967.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 29-48 2012 48
HILAL, A. HEMAIS, C. A. O processo de internacionalização na ótica da escola nórdica:
evidências empíricas em empresas brasileiras. RAC-Revista de administração
contemporânea, v. 7, n. 1, p. 109-124, 2003. Disponível em:
<http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve= 84070106>.
HORST, T. Firm and industry determinants of the decision to invest abroad: an empirical
study. Review of Economics and Statistics, v. 54, n. 3, p. 258-266, Aug. 1972
JOHANSON, J.; WIEDERSHEIM-PAUL, F. The internationalization of the firm - four Swedish
cases. Journal of Management Studies, v. 12, n. 3, p. 305-322, 1975.
JOHANSON, J.; VAHLNE, J. E. The internationalization process of the firm: a model of
knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of
International Business Studies, v. 8, n. 1, p. 23-32, 1977.
KNICKERBOCKER, F. T. Oligopolistic reaction and multinational enterprise. International
Executive, v. 15, n. 2, p. 7-9, 1973.
MAHONEY, J. Behavioral theory of the firm. In: ______. Economic foundations of strategy.
California: SAGE Publications, 2005.
ABSTRACT
The globalization of economies and the lower trade barriers between countries are increasingly emphasizing the internationalization of companies towards new markets. While economic criteria are generally identified as key points of such movements, the study of internationalization of firms from the behavioral perspective allows an evaluation of this process as a more complex and varied issue. In particular, the Uppsala and the Nordic School models are discussed, highlighting gradual learning as a main tool to overcome the uncertainties related to operation in foreign markets and their perceived risks.
Keywords: internationalization of companies, learning, Uppsala Model, behavioral theory
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 49-62 2012 49
91
�
A INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS NO CONTEXTO DA TEORIA DE NETWORK:
UMA REVISÃO DA LITERATURA
Erika Alves Ferreira João Succar
RESUMO
A internacionalização tem se tornado quase um movimento obrigatório para empresas em um ambiente globalizado, sujeitas à competição internacional. Neste contexto, o network, ou rede de relacionamento, aponta alternativas para a abordagem de mercados no exterior. A teoria de Network e seus desdobramentos são válidas sobretudo para entender o comportamento de pequenas e médias empresas, que têm limitações de recursos para investir no conhecimento e na operação em novos mercados.
Palavras-chave: internacionalização, network, competição internacional, rede de relacionamento, pequenas empresas, PMEs, recursos, extensão internacional, Teoria de Network
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 49-62 2012 50
91
�
1. INTRODUÇÃO
No contexto da globalização de mercado, em que as barreiras internacionais são
cada vez menos relevantes e o investimento em outros países é quase um pré-requisito para
a sobrevivência de firmas em diversos setores, torna-se importante entender os mecanismos
de internacionalização dessas empresas, sobretudo daquelas com limitação de recursos.
Investir em um novo país exige não apenas recursos financeiros, mas também
conhecimentos sobre aquele mercado. Quanto menor o conhecimento sobre a cultura,
formas de negociação, economia e comportamento dos consumidores, maior o risco de
fracasso. No entanto, adquirir essas informações sobre a área exigiria tempo e recursos, o
que poderia inviabilizar os negócios, principalmente para pequenas e médias empresas,
que têm seu poder de investimentos limitado, tanto pela capacidade financeira quanto por
recursos humanos e até físicos (maquinário, por exemplo).
As redes de relacionamento (network relationships) surgem, então, como alternativas
para viabilizar esses investimentos estrangeiros, sobretudo para firmas com recursos
limitados. Este estudo faz uma revisão da literatura sobre networks e sua influência no
processo de internacionalização de empresas, com ênfase no processo de abordagem
internacional por empresas pequenas e médias. Não pretendemos, aqui, esgotar o assunto,
mas apenas oferecer uma revisão geral do papel dos relacionamentos entre empresas no
contexto atual do mercado.
2. FUNDAMENTOS DA TEORIA DE NETWORK
Uma empresa não é uma entidade isolada: ela está submetida a um contexto – ou
ambiente externo – e a diversas interações com outras empresas, sejam elas fornecedores,
clientes, concorrentes, entre outros. Ela influencia e é influenciada por esse contexto
externo. Gulati (1999) mostra que fatores sociais resultantes do envolvimento de firmas em
contextos sociais ricos alteram o senso de oportunidade e de risco percebido pelas firmas.
Johanson e Matsson (1988), em artigo seminal, demonstram que as empresas
buscam estabelecer relações de longo prazo. É a partir dessas relações, segundo os
autores, que elas aumentam o conhecimento que têm sobre as outras, como capacidade de
produção e entrega, modos de negociação, confiabilidade, potencial de desenvolvimento,
entre outros.
Essas relações acontecem não apenas entre as empresas, mas também entre seus
trabalhadores, em diversos níveis hierárquicos; e é ampliada à medida que cada firma em
determinada relação mantém conexões também com outras firmas. A teoria das redes de
relacionamento (network theory), neste contexto, foi fundamentada pela tentativa de
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 49-62 2012 51
91
�
compreender essas relações, como elas funcionam e como interferem no funcionamento e
desenvolvimento de uma empresa (ANDERSON, HAKANSSON e JOHANSON, 1994).
Neste estudo, a expressão “redes de relacionamento”, ou simplesmente “redes”,
além do termo network, refere-se a esse conjunto de relacionamentos entre empresas. O
termo é empregado aqui como referência a essas relações de uma maneira ampla,
envolvendo tanto a troca efetiva de mercadorias em redes de negócios quanto as relações
horizontais (entre concorrentes, por exemplo, caso estes sejam também colaboradores de
alguma forma) e até interpessoais nos diversos níveis hierárquicos de uma empresa,
inerentes ao processo comercial.
2.1 O que são as redes de relacionamentos?
Empresas não interagem com o ambiente de forma genérica, mas desenvolvem
relacionamentos com os diversos atores (JOHANSON e MATTSSON, 1988). Essas relações
são diferentes em cada conexão da rede. O contexto de network e a função de cada
relação de negócios são caracterizados por três dimensões: atores, atividades e recursos
(ANDERSON, HAKANSSON e JOHANSON, 1994), e cada um deles afeta de alguma
forma a força e o tipo do relacionamento entre empresas em uma rede.
Os relacionamentos entre os atores são criados para serem relações de longo
prazo, sejam eles com fornecedores, clientes ou outros tipos de colaboradores – muitas
vezes até concorrentes que, em alguns casos, se tornam colaboradores para atingir certos
objetivos, como o compartilhamento de determinado conhecimento. Por se basearem em
relações de longo prazo, as redes são estáveis; no entanto, elas estão em constante
mudança (JOHANSON e MATTSON, 1988).
Segundo Johanson e Mattson (1988), é a relação de longo prazo que vai permitir
que uma empresa conheça as capacidades e limites da outra, seus recursos, as
características da organização e suas possibilidades de desenvolvimento – por isso, as redes
tendem a ser estáveis. No entanto, como o ambiente é dinâmico, as redes também estão
sujeitas a alterações, como agregar novas empresas, aprofundar relações etc.
Para Anderson, Hakansson e Johanson (1994), o relacionamento dá também à
firma certa influência sobre a outra, o que significa que ela passa a ter controle de pelo
menos uma parte do ambiente, enquanto externaliza parte do que deveria estar sob seu
controle.
Os autores também lembram que cada relação focal entre firmas está conectada a
outras relações. Ou seja, na verdade, uma rede é uma série de relacionamentos
conectados, e é preciso entender como essas conexões se relacionam. Para isso, eles
apresentam o seguinte modelo do que chamam de redes de relacionamentos de negócios
(business networks):
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 49-62 2012 52
91
�
Fonte: Anderson, Hakansson e Johanson (1994).
Nesse modelo, Anderson, Hakansson e Johanson (1994) chamam de funções
primárias os efeitos positivos e negativos da relação em si; e funções secundárias, aquelas
que são consequência de uma relação focal estar direta ou indiretamente conectada a
outras redes. Às vezes, as funções secundárias são tão importante quanto as primárias.
Johanson e Mattson (1988), por sua vez, destacam a importância do
posicionamento de uma empresa na rede. De acordo com esses autores, há duas formas
de caracterizar esse papel: a microposição, que significa a posição específica em relação a
uma contraparte; e a macroposição, que é a posição relativa à rede como um todo ou a
um segmento dela.
A microposição de uma empresa é definida pelo papel de cada uma (o grau de
importância do recurso oferecido para o negócio da outra empresa); a importância relativa
(quanto a empresa significa no negócio da outra) e a força da relação (avaliada pela
facilidade com que ela pode ser desfeita). Já a macroposição, além desses critérios, leva
também em conta a identidade das outras empresas da rede e, por isso, é afetada pelas
interdependências da rede como um todo e pela complementaridade das microposições.
2.1.1 Recursos internos a empresa x recursos externos a empresa
Toda empresa possui recursos, que são essenciais para seu funcionamento e para o
desenvolvimento de negócios. Esses recursos, ou ativos, podem ser tangíveis, como o
financeiro, humanos, maquinário, entre outros; ou intangíveis, como o capital intelectual e
a marca (JOHANSON e MATTSSON, 1988). Gulati (1999) defende que os recursos de
uma empresa são essenciais para a formação de alianças estratégicas entre firmas. Para o
autor, alguns recursos de uma firma são considerados valiosos para identificar novas
oportunidades de negócios, como informações sobre o mercado.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 49-62 2012 53
91
�
As informações, adquiridas através das redes de relacionamento, também são ativos
– ou recursos – de uma empresa. Esse tipo de ativo é o que Johanson e Mattson (1988)
descrevem como ativos de mercado (market assets) – aqueles que não são diretamente
controlados pela empresa, mas acessados através da rede. Exemplo desses ativos é a
própria posição de uma empresa na rede de relacionamento: ela pode ser considerada um
ativo porque exige tempo e esforço para ser desenvolvida, além de ser capaz de influenciar
oportunidades e estratégias futuras.
Para os autores, ativos internos (internal assets) são aqueles controlados por uma
firma, como os recursos empregados na produção. Entretanto, um dos pressupostos da
teoria de redes é exatamente a interrelação entre as empresas e seus recursos, o que cria a
necessidade de coordenação entre elas. A dependência que uma firma desenvolve pelos
recursos controlados por outra empresa é um dos conceitos básicos do modelo de network.
Esses recursos são acessados justamente pela posição da empresa na rede (JOHANSON e
MATTSON, 1988).
O modo como a relação acontece também é relevante para o desenvolvimento de
negócios da firma. Holm, Eriksson e Johanson (1996), em estudo empírico sobre a
cooperação em relações internacionais de negócios, analisaram o comportamento e
resultados de 136 relações de negócios entre empresas da Alemanha. Entre os principais
resultados, concluíram que o compromisso com o relacionamento é a característica que
mais influencia a lucratividade de uma empresa mais significativamente. Sob esse ponto de
vista, segundo os autores, a compreensão das relações e as conexões dentro da rede
devem ser desenvolvidas com foco no compromisso. A relação entre lucratividade e
compromisso pode também ser considerada uma evidência de que a rede é um ativo
valioso para as empresas.
2.2 Processo de formação e entrada em redes
Conforme exposto anteriormente, uma empresa afeta e é afetada pelo ambiente
externo, sobretudo por outras firmas com que se relaciona direta ou indiretamente; assim
como suas estratégias e resultados sofrem forte influência da sua rede de relacionamento.
Formar esses relacionamentos de longo prazo, no entanto, exige investimentos de tempo,
trabalho, entre outros. Para que uma conexão se forme, é necessário que as organizações
envolvidas possam dispor de algum tipo de recurso que interesse à outra. Para que uma
empresa possa realmente se estabelecer dentro de um network, ela deve desenvolver
relações que agreguem valor tanto para si mesma quanto para as outras (JOHANSON e
MATTSON, 1988).
No processo de formação da rede em si, Carmén, Gottfridsson e Rundh (2011)
defendem que a confiança é um atributo fundamental para o desenvolvimento de
relacionamentos de longo prazo, já que nem tudo pode ser controlado por contrato. Essa
confiança é desenvolvida gradualmente, pelas duas partes, à medida que a relação
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 49-62 2012 54
91
�
amadurece, e deve ser atribuída tanto às organizações em si quanto às pessoas envolvidas
no dia a dia dos processos (CARMÉN, GOTTFRIDSSON e RUNDH, 2011).
Para que as relações se estabeleçam, além de tempo, é preciso que contatos sejam
feitos nos diversos níveis hierárquicos da empresa, envolvendo uma média de sete a oito
pessoas de cada lado (JOHANSON e MATTSON, 1988). Assim, é possível conhecer
características como os conhecimentos, capacidades e o poder de influência de cada um
dos contatos dentro da empresa pela experiência direta – que, segundo Johanson e
Mattson (1988), é a única forma de realmente conhecer o outro.
Uma das principais formas de estabelecer novas relações com outros atores em um
mercado é através de relações já existentes. Entretanto, outros caminhos podem ser
igualmente eficientes. Em uma pesquisa realizada com 37 pequenas empresas na Austrália
e Nova Zelândia, Evers e Knight (2008) concluíram que feiras de negócios encorajam
firmas a diminuir barreiras entre as suas relações. Segundo a pesquisa, essas feiras são
importantes não apenas como mecanismo de desenvolver relacionamentos, mas também
contribuem para a seleção de novos mercados e modos de entrada, visto que ajudam a
identificar novos parceiros de negócios. Os autores acrescentam ainda que, além de
atividades de compras, vendas e marketing, a participação nos eventos é importante para
trocas de conhecimentos sobre produtos e tecnologias e para relações horizontais, ou seja,
os competitores-colaboradores.
Uma vez estabelecidas as relações, sejam verticais ou horizontais, a tendência a
criar uma rede tende a ser potencializada. Gulati (1999), em estudo que avalia a variação
das alianças estratégicas no tempo, mostra que a estrutura social em que uma firma está
envolvida influencia seu comportamento. Por exemplo, era possível predizer com que
frequência uma empresa estabelecia novas alianças baseado em seus recursos de network,
posicionamento da empresa na rede e nas alianças estabelecidas anteriormente. O
resultado dessa pesquisa é um indicativo de que, à medida que uma empresa “aprende” a
se relacionar com outras e traduzir a relação em valor, ela tende a repetir o processo
repetidamente, potencializando esse valor adquirido Gulati (1999).
3. INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS SEGUNDO O MODELO DAS REDES DE
RELACIONAMENTO
O trabalho seminal de Johanson e Mattsson (1988) apresenta uma evolução no
pensamento sobre internacionalização conduzido anteriormente pela escola nórdica. Ao
estudarem o caso de sistemas industriais, os autores perceberam que a própria divisão do
trabalho dentro da cadeia produtiva criava uma forte interdependência entre as diversas
empresas. Tal interdependência exacerbava o peso que os relacionamentos – interpessoais
e de negócios – acabavam tendo na condução das atividades empresariais; e se o papel
das redes de relacionamentos era importante no ambiente doméstico, também o era no
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 49-62 2012 55
91
�
ambiente externo. Em sua abordagem, a constituição da rede de relacionamentos teria,
então, um papel fundamental na explicação dos processos de internacionalização das
empresas.
3.1 As redes de relacionamentos e a internacionalização das empresas
De acordo com Forsgren e Johanson (1992), investir em mercados externos implica
a criação de relações específicas de troca entre países. Johanson e Mattsson (1988), por
sua vez, veem a internacionalização das empresas como o estabelecimento e
desenvolvimento de posições em networks estrangeiras. O estabelecimento de tais posições
significa, na prática, adquirir conhecimento sobre a rede local e entender seu
funcionamento e a dinâmica que a governa. Estabelecer uma posição significa, segundo os
autores, acumular conhecimento e construir relações que, por demandarem tempo e
esforço, tornam o processo de internacionalização cumulativo e gradual.
Quanto ao movimento de internacionalização, Johanson e Mattsson (1988)
defendem que poderia ser feito de três maneiras:
1. Extensão Internacional: refere-se a estabelecer relações com empresas
pertencentes a redes localizadas em países novos para a firma.
2. Penetração: seria o aumento do comprometimento de recursos em redes
estrangeiras nas quais a firma já tem alguma posição – o equivalente a
aumentar a densidade e a força das conexões nesses países.
3. Integração Internacional: um aumento na coordenação entre as posições em
redes de diferentes países.
Nesse sentido, o grau de internacionalização dependeria da posição ocupada nas
redes de outros países e do quão importante e integrada seria esta posição (JOHANSON e
MATTSSON, 1988).
Ao contrário de outras teorias que consideram a exploração de uma vantagem
específica da firma como propulsor do movimento de internacionalização, caracterizando-
se um fenômeno do tipo inside-out, a teoria das redes enfatiza aspectos ligados a ativos
externos à firma (FORSGREN, 2008). Como consequência, é dado ao conhecimento sobre
os mercados externos um peso muito grande na teoria das networks (FORSGREN, 2008).
Conhecer o mercado externo e aprender como as redes locais se organizam é, então,
fundamental para a exploração dos ativos específicos dessas networks. Por conseguinte,
internacionalizar-se pressupõe o entendimento acerca do funcionamento das redes locais
específicas dos produtos e serviços que são objeto da internacionalização (FORSGREN,
2008).
De acordo com a perspectiva das networks, o contexto de negócios acaba
baseando-se, em grande parte, em relacionamentos específicos entre os diversos atores; e
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 49-62 2012 56
91
�
a internacionalização é muito mais do que deslocar a produção para um país estrangeiro,
passando a ser percebida como a exploração de relacionamentos potenciais além-
fronteiras (ANDERSSON e JOHANSON, 1997 apud HILAL e HEMAIS, 2003). Nesse
sentido, decisões e atividades relativas à internacionalização na teoria das networks
emergirão como padrões comportamentais influenciados por vários membros da rede
(COVIELLO e MCAULEY, 1999). Comparado a outras teorias, o modelo das networks
apresenta um “elemento mais multilateral” para a internacionalização (JOHANSON e
VANLNE, 1992), e a natureza das relações entre os diferentes atores vai influenciar decisões
estratégicas tomadas pelas empresas (SHARMA, 1993).
O resultado disso é que o processo de internacionalização das empresas será
influenciado de forma significativa pela rede de relacionamentos em que as empresas estão
inseridas. Como exemplos dessas influências, podemos citar: a escolha dos países por onde
se inicia a expansão; que modo de entrada será utilizado; qual o nível de
comprometimento de recursos etc. (FORSGREN, 2008). As networks são tão importantes no
momento da internacionalização que Johanson e Mattsson (1988) chegam a sugerir que o
sucesso na entrada em novos mercados internacionais depende mais do relacionamento e
do posicionamento nas networks constituintes dos mercados do que de proximidades
culturais.
3.2 Estágios no processo de internacionalização
Johanson e Mattsson (1988), tratando de firmas industriais, avaliam quatro estágios
no processo de internacionalização. Os autores utilizam duas dimensões nessa análise: o
grau de internacionalização do mercado (de uma rede de produção em particular) e o grau
de internacionalização da firma. Johanson e Mattsson (1988) escolhem essas dimensões
porque, dado que o processo de internacionalização é gradual, o estágio relativo nesse
processo entre as duas dimensões supracitadas vai influenciar diversos aspectos, como o
modo e a velocidade de entrada, a necessidade de recursos e a interação com as redes
internacionais de uma forma geral.
Os quatro estágios resultantes são, então: o entrante precoce, o solitário
internacional, o entrante tardio e a internacional entre outras. A figura abaixo mostra os
quatro estágios e sua posição relativa na matriz elabora pelos autores.
Baixo Alto
Baixo The Early Starter The Late Starter
Alto The Lonely International The International Among Others
Grau de Internacionalização do Mercado
Grau de Interna-
cionalização da Firma
(Uma Rede de Produção Particular)
Fonte: Adaptado de Johanson e Mattsson, 1988.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 49-62 2012 57
91
�
Como o entrante precoce (early starter) provavelmente encontrará mais barreiras e
assumirá maiores riscos, já que o conhecimento sobre o novo mercado terá que ser ainda
desenvolvido, esse estágio geralmente é composto por empresas de grande porte, com
potencial de investimento. Essa entrada no novo mercado pode acontecer por aquisição de
companhias locais, o que diminui os riscos, ou por greenfield. Já o entrante tardio (late
starter) e as empresas que abordam novos mercados quando o ambiente já está
internacionalizado (international among others) diminuem seus riscos através do
conhecimento de mercado adquirido por outras. Por outro lado, a interdependência entre
elas é maior (JOHANSON e MATTSSON, 1988). Nesses casos, empresas menores ou com
menos recursos seriam capazes de se internacionalizar com o impulso oferecido pelos
recursos da rede.
4. INTERNACIONALIZAÇÃO DE PMEs NO CONTEXTO DA TEORIA DE NETWORKS
No contexto econômico atual, um dos fenômenos de maior importância é a
globalização. Ruzzier, Hisrich e Antoncic (2006) consideram que esse fenômeno foi
impulsionado pelo crescimento explosivo de tecnologias de informação a baixo custo, pela
diminuição das barreiras comerciais entre os países, pela redução da regulação financeira,
pela liberalização econômica ocorrida após o fim da União Soviética e pela expansão
geográfica dos mercados para a Ásia.
Nesse cenário, as grandes empresas multinacionais passaram a ocupar um papel
de destaque, uma vez que influenciavam fortemente a dinâmica competitiva mundial.
Recentemente, no entanto, principalmente a partir dos anos 1990, a literatura de negócios
internacionais tem voltado sua atenção para o fenômeno de internacionalização de
pequenas e médias empresas (SMEs – Small and Medium Enterprises). Ruzzier, Hisrich e
Antoncic (2006) atribuem esse fato ao maior interesse de vários países, em especial aqueles
que sofrem com déficits no balanço de pagamentos, em aumentar o nível de atividade
internacional de suas SMEs como forma de impulsionar o crescimento econômico, diminuir
o desemprego e criar potenciais minimultinacionais no futuro.
Chetty e Stangl (2010) corroboram essa visão, apontando que alguns países com
economia relativamente pequena, porém aberta, como Nova Zelândia, Austrália, Suécia,
Finlândia e Dinamarca, reconhecem a importância de encorajar suas SMEs a inovar e a se
internacionalizar como forma de contribuir para o crescimento econômico; e que, para isso,
os governos locais utilizam estratégias de subsídio ao desenvolvimento tecnológico e
programas de promoção de exportações. Se pensarmos ainda em termos de volume, o
interesse no processo de internacionalização das SMEs seria mais do que justificado,
considerando-se que elas são a forma predominante de atividade na maioria dos países
(AGNDAL e CHETTY, 2007).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 49-62 2012 58
91
�
Mas se antes as SMEs eram vistas como vítimas passivas do processo de
globalização, atualmente, a literatura as enxerga como players atuantes. Gjellerup (2000,
apud RUZZIER, HISRICH e ANTONCIC, 2006) cita que, nas últimas décadas, várias SMEs
estabeleceram de forma bem-sucedida suas operações internacionais e que a sua
importância para o crescimento econômico futuro tem crescido.
Existem vários estudos que buscam elucidar o processo de internacionalização das
empresas de um modo geral. Entretanto, no que diz respeito à internacionalização das
SMEs, o modelo das redes de relacionamento tem sido bastante utilizado. A contribuição do
modelo de network, no caso de pequenas e médias empresas, é entender que a escassez de
recursos próprios não é em si uma barreira, visto que recursos da rede de relacionamentos
podem ser utilizados (JOHANSON e MATTSSON, 1988; FORSGREEN, 2008).
Uma ressalva, porém, merece ser levada em conta: pequenos negócios não são uma
versão menor de grandes empresas; ao contrário, são organizações que têm seu próprio
comportamento, interação com o ambiente e com outras empresas e de tomadas de
decisão (SHUMAN e SEEGER, 1986, apud COVIELLO e MCAULEY, 1999).
4.1 O processo de internacionalização das SMEs
As dificuldades e riscos inerentes ao processo de internacionalização exigem a
mobilização de recursos das mais diversas naturezas (capital, conhecimento, informação,
humano etc.) por parte das empresas. Tal mobilização de recursos se configura como um
grande obstáculo no caso de SMEs, de modo que, para elas, a utilização de sua rede de
relacionamentos configura-se como um grande alavancador de ativos. Nesse sentido, a
escassez de recursos internos incentiva a utilização das redes como fornecedoras de
recursos externos complementares, viabilizando a expansão internacional. Esse é, de modo
geral, o argumento utilizado por diversos autores (TEECE, 1986; JOHANSON e
MATTSSON, 1988; JOHANSON e VAHLNE, 2003 etc.).
Jaklic (1998), por exemplo, sugere que as redes de relacionamentos podem ser
especialmente úteis para as SMEs provenientes de economias em desenvolvimento, uma vez
que possibilitam a superação de problemas relacionados à falta de conhecimento, de
tecnologia e também de acumulação de capital. Bonaccorsi (1992, apud RUZZIER,
HISRICH e ANTONCIC, 2006), por sua vez, acrescenta que pequenas empresas adquirem
informações umas com as outras dentro de sua rede de contatos, o que as leva a se
imitarem, acelerando a incursão internacional via exportações.
Outro argumento, levantado por Johanson e Vahlne (2006, apud CHETTY e
STANGL, 2010), é de que as SMEs utilizam sua rede de relacionamentos como fonte de
conhecimentos diversos, fundamentais na identificação de oportunidades em mercados
internacionais. Vários estudos identificaram ainda que as SMEs utilizavam suas redes para
aprender sobre o processo de internacionalização, selecionar o modo de entrada e adquirir
informações sobre novos mercados (CHETTY e STANGL, 2010).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 49-62 2012 59
91
�
Chetty e Stangl (2010) fazem, a respeito de pequenas e médias empresas
produtoras de softwares, um extenso estudo sobre a relação entre redes de
relacionamentos, inovação e internacionalização. Tal estudo relaciona, por exemplo, as
redes internacionais como fonte de informação, conhecimento e novas ideias, alimentando
um ciclo de inovação e crescimento. E se por um lado as redes internacionais expõem a
empresa a novas realidades, alimentando o processo de inovação, por outro, a inovação
interna se configura como vantagem competitiva em mercados internacionais.
Evers e Night (2008) observam ainda a existência de um interessante fenômeno que
leva a um rápido e bem-sucedido crescimento das SMEs: a criação da oportunidade de
entrada em um mercado externo através de um parceiro de grande porte. Como exemplo
dessa linha de raciocínio, a pesquisa de Chetty e Stangl (2010) com dez SMEs do setor de
softwares da Nova Zelândia mostrou que essas empresas, preocupadas com a falta de
credibilidade dos seus produtos e serviços – consequência do seu isolamento em relação
aos grandes mercados mundiais –, utilizavam parcerias com grandes companhias
multinacionais para superar esse obstáculo. Conseguiram, assim, acesso a grandes clientes
internacionais, como IBM, Dell, Intel e Hewlett Packard. Segundo as autoras, as empresas
se beneficiaram do ativo „reputação‟ das multinacionais a que se associavam.
Percebe-se, através dos exemplos citados acima, que o caminho da
internacionalização não é reservado unicamente às grandes empresas – ao contrário. As
pequenas e médias empresas não só conseguem se internacionalizar como conseguem
extrair benefícios importantes dessa expansão. Quanto ao modelo das networks, existem
evidências que é um modelo que consegue explicar ao menos alguns aspectos do processo
de internacionalização das SMEs.
5. CONCLUSÃO
A literatura indica que as relações entre as diversas empresas, assim como
relacionamentos entre pessoas dentro das empresas, são de fundamental importância para
a internacionalização de empresas. Em especial no caso de pequenas e médias empresas,
que têm na mobilização de recursos a principal barreira para atingir mercados
internacionais, o network ocupa espaço determinante para a percepção de oportunidades,
redução de riscos e tomadas de decisão, como escolhas de mercados e o processo de
internacionalização em si.
Para a formação dessas redes e estabelecimento de relações ou alianças, é
necessário o investimento de tempo e recursos, assim como o desenvolvimento gradual de
confiança entre as partes – nesse caso, tanto entre as firmas em si quanto entre as pessoas
envolvidas nessa relação, independente da posição que ocupam dentro da empresa. No
entanto, uma vez estabelecidas essas relações, elas influenciam significativamente os
processos da empresa, impactando estratégias, resultados – inclusive financeiros – e
contribuindo fortemente para o processo de internacionalização dessas firmas.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 49-62 2012 60
91
�
No processo de acesso a outros mercados, as redes de relacionamento abrem
possibilidades e reduzem o risco de investimento. Isso acontece não apenas pelas relações
comerciais – por exemplo, a extensão de um relacionamento doméstico com um cliente
para um novo mercado – mas principalmente pelo acesso a recursos, conhecimentos e
informações relevantes sobre a nova área, que demandariam da empresa alto investimento
de recursos (humanos, financeiros e de tempo). Outro benefício seria a “reputação”, ou
seja, empresas menores são chanceladas em novos países pelos seus relacionamentos com
grandes companhias estabelecidas.
6. REFERÊNCIAS
AGNDAL, H.; CHETTY, S. The impact of relationships on changes in internationalization.
European Journal of Marketing, v. 41, n. 11/12, p. 1449-1474, 2007.
ANDERSON, J.; HAKANSSON, H.; JOHANSON, J. Dyadic business relationships within a
business network context. Journal of Marketing, v. 58, n. 4, p. 1-15, Oct. 1994.
ANDERSSON, U.; JOHANSON, J. International business enterprise. In: BJORKMAN;
FORSGREN (Eds.). The nature of the international firm: Nordic contributions to international
business research. Copenhagen: Copenhagen Business School Press, 1997.
BONACCORSI, A. On the relationship between firm size and export intensity. Journal of
International Business Studies, v. 23, n. 4, p. 605-636, 1992.
CARMÉN, C.; GOTTFRIDSSON, P.; RUNDH, B. To trust or not to trust: formal contracts and
the building of long-term relationships. Management Decision, v. 49, n. 3, 2011.
CHETTY, S. K.; STANGL, L. M. Internationalization and innovation in a network relationship
context. European Journal of Marketing, v. 44, n. 11/12, p. 1725-1743, 2010.
COVIELLO, N.; MCAULEY, A. Internationalization and the smaller firm: a review of
contemporary empirical research. Management International Review, v. 39, n. 3, p. 223-
256, 1999.
EVERS, N.; KNIGHT, J. Role of international trade shows in small firm internationalization: a
network perspective. International Marketing Review, v. 25, n. 5, p. 544-562, 2008.
FORSGREN, M. The networking multinational: a tale of business relationships. In: _____.
Theories of the multinational firm. Massachusetts: Edward Elgar, 2008. P. 101-124.
FORSGREN, M.; JOHANSON, J. (Eds.). Managing networks in international business.
Philadelphia, PA: Gordon and Breach, 1992.
GJELLERUP, P. SME support services in the face of globalisation. Copenhagen: Danish
Agency for Trade and Industry, 2000. p. 16-28.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 49-62 2012 61
91
�
GULATI, R. Network location and learning: the influence of network resources and firm
capabilities on alliance formation. Strategic Management Journal, v. 20, n. 5, p. 397- 420,
1999.
HILAL, A.; HEMAIS, C. A. O Processo de Internacionalização na Ótica da Escola Nórdica:
Evidências Empíricas em Empresas Brasileiras. RAC-Revista de Administração
Contemporânea, v. 7, n. 1, p. 109-124, jan./mar. 2003.
HOLM, D.; ERIKSSON, K.; JOHANSON, J. Business networks and cooperation in
international business relationships. Journal of International Business Studies, v. 27, n. 5, p.
1033-1053, 1996.
JAKLIC, M. Internationalization strategies, networking and functional discretion. Competition
& Change, v. 3, n. 4, p. 359-385, 1998.
JOHANSON, J.; MATTSSON, L. G. Internationalization in industrial systems – a network
approach. In: HOOD, N.; VAHLNE, J. E. Strategies in Global Competition, Nova York:
Croom Helm, 1988. p. 287-314.
______; VAHLNE, J. E. Management of foreign market entry. Scandinavian International
Business Review, v. 1, n. 3, p. 9-27, 1992.
______; VAHLNE, J. E. Commitment and opportunity development in the internationalization
process: a note on the Uppsala internationalization process model. Management
International Review, v. 46, n. 2, p. 165-178, 2006.
______; VAHLNE, J. E. Business relationship learning and commitment in the
internationalization process. Journal of International Entrepreneurship, v. 1, n. 1, p. 83-101,
2003.
RUZZIER, M.; HISRICH, R. D.; ANTONCIC, B. SME internationalization research: past,
present, and future. Journal of Small Business and Enterprise Development, v. 13, n. 4, p.
476-497, 2006.
SHUMAN, C. J.; SEEGER, A. J. The theory and practice of strategic management in smaller
rapid growth companies. American Journal of Small Business, v. 11, n. 1, p. 7-18, 1986.
TEECE, D. J. Profiting from technological innovation: implications for integration. Research
Policy, v. 15, n. 6, p. 285-305, 1986.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 49-62 2012 62
91
�
ABSTRACT
The internationalization is almost a mandatory movement for companies that are subject to globalization and international competition. In this context, the network emerges as an alternative to reach foreign markets. The Network Theory and its subsequent developments contributes especially to understand the behavior of small and medium enterprises, firms with limited resources to invest on market knowledge and operations in new areas.
Keywords: internationalization, network, international competition, relationship, small enterprises, SME, firm resources, international extension, Network Theory
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 63-78 2012 63
91
�
INTEGRANDO A ESTRATÉGIA DE MARCA ENTRE MERCADOS: A INTERNACIONALIZAÇÃO DA IMAGEM
Celina Rebello Natalia Miralles
RESUMO
Internacionalizar imagem de marca, torná-la consistente entre mercados e culturas diferentes, tem sido um desafio crescente para diversas organizações. A geração e captura de valor tanto para a firma quanto para seus clientes a partir da concepção e gerenciamento de uma marca global passam pelo estabelecimento da confiança. Seja pelo processo da compra, seja por experiências passadas ou por familiaridade com a marca e suas características, o framework concebido nessa meta-análise é um dos benefícios mais valiosos advindos desse estudo. O artigo abrange estratégias de concepção, desenvolvimento, comunicação e elementos que devem ser considerados ao se compor uma marca global, visando auxiliar empreendedores que se lançam aos diversos mercados. Ao final do relatório, uma sessão específica para pesquisas futuras é apresentada como um estímulo aos que desejarem continuar explorando esse extenso assunto, e ainda pouco abordado pelos pesquisadores de internacionalização.
Palavras-chave: marcas, imagem, internaciona-lização, estratégia
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 63-78 2012 64
91
�
1. INTRODUÇÃO
O modelo proposto neste artigo foi realizado a partir de recortes de vários estudos
sobre internacionalização e marcas e tem como principal objetivo gerar valor tanto para a
firma quanto para seus clientes a partir da concepção e gerenciamento de uma marca
global. Para a empresa, as principais vantagens estão no estabelecimento de uma marca
forte globalmente, no aumento das margens de negociação e na redução de custos
inerentes à operação. Já para o cliente, o crescente grau de confiança decorrente do
processo da compra, seja por experiências passadas ou por familiaridade com a marca e
suas características, é um dos benefícios mais valiosos advindos dessa proposta.
Ao longo do artigo, boas referências sobre como desenvolver, criar, comunicar e
gerenciar uma marca global serão expostas, visando a auxiliar o executivo decidido a
empreender nesse mercado. Ao final do relatório, uma sessão específica para pesquisas
futuras é apresentada como um estímulo aos que desejarem continuar explorando esse
extenso assunto, pouco abordado pelos pesquisadores de internacionalização.
2. PORQUE ESTUDAR ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
DA IMAGEM DE MARCA?
O primeiro passo a ser dado quando a proposta é estudar a internacionalização da
imagem de marca é procurar entender o que exatamente é a marca e o que ela representa
para a empresa. Segundo Aaker (1991), a marca é um elemento diferenciador de um
produto traduzido através de um símbolo ou um nome. Esse elemento protege a firma e
seus clientes principalmente em termos de legitimidade do que está sendo comercializado,
além de representar uma força da empresa frente a seus concorrentes quando o trabalho
em torno da marca é bem feito uma vez que o valor da marca está diretamente relacionado
com a imagem que se constroi dela (BIEL, 1992, 1993; VILLAREJI-RAMOS e SANCHEZ-
FRANCO, 2005; FAIRCLOTH et al., 2001).
O poder de uma marca forte é tamanho que ela pode “descomoditizar” um
produto, reduzindo a força do preço enquanto elemento decisório, justamente por acentuar
a base das diferenciações. Um produto pode ser imitado, uma marca é única. Um produto
pode ficar obsoleto. Uma marca de sucesso, nunca. Marcas de sucesso tornam-se sinônimo
de produto e até mesmo de categoria, exatamente por estarem embutidas de valores e
significados construídos pela empresa e por aqueles que a consomem (BERTHON et al.,
2007), além de serem altamente influenciadas pelo contexto na qual ela é experimentada
(WATSON, 2006).
Dentro da dinâmica competitiva atual, uma marca bem estabelecida aparece como
um elemento-chave para o sucesso da organização: com a proliferação de concorrentes,
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 63-78 2012 65
91
�
com os altos custos de comunicação e, principalmente, com o efeito da globalização,
aquela que detiver a melhor marca terá mais chances de prevalecer em sua indústria. E
como medir o valor de um bem intangível? Conforme aponta Aaker (1991), o valor de uma
marca pode ser determinado através de quatro instâncias:
Lealdade à marca
Conhecimento da marca (awareness)
Qualidade percebida
Outros bens associados à marca (patentes, relacionamentos de canal etc.).
Agora, chamemos a atenção para um processo que vem tornando-se, a cada dia
mais, parte integral das estratégias organizacionais, independente do porte, origem ou
indústria da empresa: a internacionalização. Segundo Gelder (2002), a internacionalização
de empresas seria uma forma de combater as ameaças de perda de mercado local.
Melewar e Walker (2003), por outro lado, apresentam-na não só como uma alternativa à
perda de território, mas também como uma oportunidade à expansão, seja através da
exportação, da implantação de uma sede em um país que não o de origem da empresa,
joint ventures e outras opções.
Outro fenômeno que vem crescendo é o nascimento de born globals, empresas que
já nascem orientadas para o mercado global. Nessas, a estratégia – independente do país
em que se está realizando negócios – permanece a mesma, padronizada para todos os
povos e suas culturas (LEVITT, 1983). Aqui, a necessidade de parâmetros para a criação de
marcas globais é vital para a manutenção estratégica da empresa, garantindo que sua
orientação global seja mantida e conduzida através de marcas igualmente globais.
Então, em um cenário globalizado, permeado por internacionalizações de empresa
e born globals, o desafio do executivo permanece sendo a criação de valor, só que dessa
vez a visão deve se afastar do mercado regional e ser direcionada para o mercado
internacional. Como aumentar a lealdade, o conhecimento, a qualidade percebida e outros
bens em um panorama global? Entendendo que uma marca é um apanhado de
significados e que cada cultura carrega valores próprios, como fazer com que uma marca
engaje todos os consumidores, independente da sua origem?
Nesse contexto, é primordial que as empresas consigam pensar, criar e vender
marcas globais, revestidas de valores universais, fazendo com que a marca passe a fazer
parte integral da estratégia de internacionalização da empresa. Mais do que tornar uma
marca local global, a proposta é que empresas orientadas a mercados internacionais criem
born global brands – conceito que será explorado mais à frente – tornando a marca, desde
o seu nascimento, orientada ao mercado global e não somente ao seu país de origem.
Fazendo isso, a empresa pode esperar uma marca reconhecida e aceita por todos
os diferentes polos culturais, reduzindo adaptações e retrabalhos para adequação da
imagem de acordo com o país em que ela será inserida. Mais do que isso, uma marca
realmente poderosa é aquela que conversa com o maior número de pessoas possível,
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 63-78 2012 66
91
�
fazendo com que seus significados sejam assimilados de forma semelhante por todos, o que
só se mostraria possível quando a empresa se dispusesse a trabalhar suas marcas
orientadas para esse mercado global.
Realizar esse feito não é simples e, por isso mesmo, são pouquíssimas as marcas
que podem se dizer de fato globais. Assim sendo, este artigo se propõe, através de uma
compilação de publicações, expor as melhores estratégias para concepção de uma marca
global. Como poderá ser percebido ao longo da leitura, muitos autores direcionam suas
pesquisas para a internacionalização da empresa e não das suas marcas, porém, casando
informações sobre internacionalização de organizações, estratégias de branding, casos de
sucesso de marcas globais e outros foi possível construir uma lógica de internacionalização
aplicada à imagem.
3. AS QUATRO ÁREAS GEOGRÁFICAS: SEGMENTAÇÃO CULTURAL
Se uma marca é construída a partir de significados e cada cultura é imbuída de
valores éticos e morais próprios que refletem na significância atribuída a cada marca, o
entendimento de como o mundo se subdivide culturalmente, suas convergências e
divergências, é uma obrigação de toda e qualquer empresa que deseje se aventurar na
criação de uma marca global. A segmentação do mundo em regiões culturais deve levar
em conta as convergências em termos de consumo, simbolismos, associações e outros
comportamentos dos diferentes povos (KELLER, 2001). Fazendo isso, um padrão
comportamental será estabelecido por região facilitando o trabalho da organização que,
em vez de ter que analisar todos os países do globo individualmente, poderá trabalhar com
clusters culturais que juntos representam o padrão global.
Yeniyurt et al. (2008) e Townsend (2008) revelam a natureza do estado
coevolucionário da expansão global e a dinâmica do processo de globalização de uma
companhia. Os resultados indicam que firmas são capazes de alavancar o conhecimento e
a experiência derivados das incursões e empreendimentos internacionais iniciais rumo à
globalização. Yeniyurt et al. (2008) apontam o efeito imitativo durante o processo e
Townsend adapta o processo evolutivo da marca local indicando a importância da
atratividade e do aprendizado experimental adquirido através da experiência competitiva
para o processo da globalização da marca. Seus resultados apontam que o processo de
internacionalização pode ser acelerado se a firma focar inicialmente seu modo de entrada
nos três maiores continentes.
Cavsugil, Kiyak e Yeniyurt (2004) apontam combinação de clusters e indexação
como saídas para avaliação dos países/mercados-alvo. Critérios possíveis seriam:
infraestrutura, bem-estar econômico, padrão/estilo de vida, tamanho e dinâmica de
mercado. O método pode ser aplicado utilizando fontes de dados secundárias ou primárias
para estudo de fatores externos – direcionadores de globalização, intensidade competitiva,
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 63-78 2012 67
91
�
cultura nacional, condições socioeconômicas e distância psíquica – e internos –
habilidades, recursos da companhia e estratégias alternativas.
Somado ao posto acima, analisa-se algumas instâncias, como sugerido por
Ganthou (2008), visando as interseções culturais: (1) homogeneidade de necessidades de
consumo, desejos e gostos (HASSAN et al., 2003; PAPAVASSILIOU, 1997;
THEOUDOSIOU et al, 2003); (2) homogeneidade do comportamento do consumidor em
geral; (3) homogeneidade vis-à-vis categoria de produto, que é vista como benefício e
modo de consumo; (4) homogeneidade por valores compartilhados (Hassan, 2005) ou por
dimensões culturais (HOFSTEDE, 1980); (5) homogeneidade na cultura de consumo global;
e (6) homogeneidade socioeconômica.
Dentro dessa lógica, assumindo esse comparativo, seriam quatro as regiões que
poderiam resumir os padrões culturais do mundo:
Américas
Europa
Ásia – China
Ásia – Japão
Quando está desenvolvendo uma marca global, a organização responsável deve ter
em mente essa segmentação cultural, garantindo que a marca abrace os pontos em
comum das diferentes culturas e abandone pontos de divergência, minimizando a
probabilidade de rejeição pelos polos, para que assim a estratégia global possa ser
respeitada. Caso alterações bruscas em termos de imagem, estratégia ou comunicação
precisem ser feitas na marca a cada mercado, perde-se as vantagens de uma marca global,
que englobam força, impacto, receitas e despesas, para citar algumas.
Assim, o modelo que virá a seguir tem como premissa básica de que as marcas
nascidas a partir de uma orientação de estratégia global envolvam todos os quatro clusters
culturais, fazendo com que a marca tenha força independente das regiões em que será
introduzida. Mais detalhes serão abordados no tópico seguinte.
4. DEFININDO A IMAGEM DE MARCA PARA UM MERCADO GLOBAL
O Modelo Born Global Brand
Keller (2001) propõe que a marca seja concebida através de um modelo chamado
CBBE (Customer Based Brand Equity), em que a construção se dá através de um processo
gradual, com estágios similares a uma escada. O resultado dessa estratégia depende do
cumprimento bem-sucedido de todos os estágios, que deve ser feito de forma sequencial,
onde o executivo deve (1) estabelecer a amplitude e profundidade da marca; (2) criar um
significado apropriado através de atributos positivos e robustos; (3) estimular respostas
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 63-78 2012 68
91
�
positivas para a marca; e (4) estabelecer vínculos com clientes através da lealdade,
desempenho, imaginário, julgamentos/avaliações, sentimentos e ressonância.
Já Ganthou (2008), como exposto anteriormente, preocupa-se com a distância
entre mercados, traçando parâmetros para que a internacionalização de uma marca já
existente se faça possível. São eles:
(1) homogeneidade de necessidades de consumo, desejos e gostos (HASSAN et al.,
2003; PAPAVASSILIOU, 1997; THEOUDOSIOU et al, 2003); (2) homogeneidade do
comportamento do consumidor em geral; (3) homogeneidade vis-à-vis categoria de
produto, que é vista como benefício e modo de consumo; (4) homogeneidade por valores
compartilhados (HASSAN, 2005) ou por dimensões culturais (HOFSTEDE, 1980); (5)
homogeneidade na cultura de consumo global e (6) homogeneidade socioeconômica.
Combinando as teorias de Keller (2001) e Ganthou (2008), tem-se uma visão
completa sobre os parâmetros para a criação de uma marca e sobre as etapas para
internacionalização. Nenhum dos autores em separado discursa sobre como criar uma
marca global, porém, casados, pode-se extrair lições valiosas de ambos os teóricos, que
auxiliarão na criação de marcas verdadeiramente born globals. O modelo proposto através
deste artigo se utilizará da combinação dos elementos da matriz de Ganthou com as
pirâmides e construtos de Keller, além de inserções pontuais de outros autores. Essa
combinação deu origem a um modelo de quatro fases a que se chamou de modelo Born
Global Brand:
Fase I. Definindo estratégias globais
Fase II. Criando a marca global
Fase III. Comunicando a marca global
Fase IV. Gerenciando a marca global
Fase I. Definindo estratégias globais
A primeira fase do modelo Born Global Brand sugere que a empresa, antes de
qualquer coisa, defina os objetivos estratégicos para a marca que se deseja construir. O
objetivo inerente a toda a qualquer marca criada a partir desse modelo é de que todas
possuem orientação global, ou seja, são criadas a partir de uma estratégia padronizada
que deverá ser seguida independente do mercado em que a marca é estabelecida (LEVITT,
1983). Assim, o objetivo estratégico primário da empresa no desenvolvimento da nova
marca deve ser a “globalização”.
Com o objetivo primário assimilado, o executivo deve determinar as estratégias
secundárias que acompanharão a marca. Essas estratégias secundárias são amplas e dizem
respeito ao mercado a que ela se destina: é uma marca de nicho ou de consumo massivo?
É uma marca para o mercado popular ou de luxo? Nesse estágio da definição estratégica,
fatores externos como competição, percepções dos consumidores e possíveis confrontos
atrelados ao mercado (GELDER, 2002) já podem ser mapeados, permitindo que a empresa
calcule riscos associados ao projeto.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 63-78 2012 69
91
�
Após a definição do direcionamento secundário, o executivo deve traçar estratégias
de marca terciárias, em que pormenores de peso – tais como valores e percepções que se
desejam associar à marca – devem ser pensados, testados e trabalhados de forma a
englobar todos os consumidores. A percepção da marca deve ser positiva dentro da
interseção de valores abraçados por cada mercado, i.e. notícias negativas se espalham
rapidamente entre fronteiras, e por isso, a questão do cumprimento da promessa de valor e
de honra nos momentos da verdade junto ao cliente deve ser tratada com cautela pela
marca global.
Fase II. Criando a marca global
Criar uma marca do zero requer grandes investimentos por parte da empresa, o
processo pode levar anos e a probabilidade de sucesso é pequena especialmente quando a
nova marca deveria ser posicionada em um mercado global com marcas fortes
estabelecidas. A boa notícia para os que iniciam essa empreitada é que pesquisas
mostraram que o investimento de enormes somas em publicidade nem sempre dá o retorno
esperado. Mais do que investir em publicidade para estimular a venda, a empresa deve
procurar construir a imagem da marca, ressaltando características menos tangíveis do que
o produto ou serviço que ela representa, como seus valores e significados.
Fazendo isso, a empresa consegue de fato recrutar consumidores fiéis, mais
apegados ao relacionamento de longo prazo com a marca do que no relacionamento de
curto prazo gerado por uma propaganda de produtos. Por essas e outras que, cada vez
mais, os executivos se dedicam a assimilar e aplicar os conceitos de brand equity (AMBLER,
1995; BALDINGER e RUBINSON, 1997; BLACKSTON, 1995; COOK, 1997; JOHNSON,
1996; MEER, 1995; UPSHAW, 1995). Algumas nuances desse conceito, casado com o já
definido direcionamento estratégico, é o segundo passo para a criação da marca global.
Tendo os parâmetros dispostos na primeira etapa como limites que circundarão a
concepção visual e semântica da marca, sugere-se alguns caminhos:
i. Quem são?
O conceito de empresas multinacionais difere – e muito – do conceito de empresas
globais. Enquanto a primeira opera numa série de países ajustando-se às particularidades
deles – o que acarreta custos altíssimos para a organização –, a segunda opera também
em larga escala geográfica só que dessa vez seguindo um único modelo de negócios: ela
faz e vende exatamente a mesma coisa em todos os lugares em que opera (LEVITT, 1983).
Essa estratégia global de internacionalização faz com que a empresa opere com baixos
custos (quando comparado com a estratégia multinacional), padronizando produtos,
marcas, comunicação, distribuição, entre outras estratégias empresariais.
Acompanhando uma estratégia global corporativa estão as marcas e produtos que
também devem seguir os passos da sua criadora. Assim como uma empresa global, as
marcas e produtos globais também devem ser capazes de operar nas diversas regiões sem
que seja preciso realizar grandes ajustes, fazendo com que a empresa ganhe não só em
termos de valor, mas também em termos de construção de uma marca forte, reconhecida
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 63-78 2012 70
91
�
globalmente. Como visto anteriormente, o mercado global pode ser segmentado em quatro
diferentes áreas geográficas, que representam os quatro polos culturais mais “marcantes”,
ou seja, essas quatro regiões são o que há de mais diferente em termos culturais.
Cultura, segundo Edward B. Taylor (1871), é “aquele todo complexo que inclui o
conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e
aptidões adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”. Para que uma
empresa, marca ou produto consiga se globalizar, ou seja, se tornar única em um
panorama global, será preciso que o executivo entenda as particularidades dessas quatro
regiões, criando uma imagem que seja bem avaliada em todas as instâncias culturais.
Para que isso aconteça a empresa precisa conseguir trabalhar algumas
características da marca, tais como design, semântica, valores, percepções, comunicação,
entre outras particularidades globalmente, de forma que adaptações bruscas não sejam
necessárias no momento da expansão para qualquer que seja o país. A fase II do modelo
para construção da Born Global Brand se propõe a trabalhar exatamente essas
características inerentes à marca no momento de sua criação.
ii. Semântica e design
Pensar semanticamente uma marca, ou seja, embuti-la de significado, envolve o
estabelecimento da imagem dessa marca, o que a caracteriza e como ela deve ser fixada
na mente dos consumidores, podendo ser diferenciada em termos de função, desempenho
e abstrações. A semântica da marca segundo Keller (2001) seria construída a partir de duas
categorias de associações macroexistentes na mente do consumidor: (1) direta: a partir das
próprias experiências e contatos com a marca; ou (2) indireta: por anúncios ou outra forma
de comunicação.
Pelo observado nos mercados e no processo de internacionalização, o nome
apresenta-se como um dos maiores determinantes do design e da semântica da marca,
pois pode se tornar uma barreira no processo de internacionalização e, salvo raras
exceções, ele é raramente coordenado de maneira coerente, com visão e semânticas que
sejam reforçáveis. Não é interessante a dissociação desses conceitos, mas sim a percepção
das distâncias psíquicas de cada mercado-alvo e o país de origem para cada símbolo
associado à marca, e a busca de elementos comuns (se existentes), trabalhando a
internacionalização por homogeneidade, como sugere Ganthou (2008).
Para um primeiro momento, pensar a marca, seu nome e símbolo deve ser tido
como chave do processo. Segundo Roelling (2001), o nome deve ser pronunciável em
todas as línguas ou dialetos, mantendo-se livre de conotações negativas e não devendo ser
confundido com nomes já existentes. Escolher um nome que seja pronunciável e que
funcione bem em todas as regiões que se deseje ingressar é uma tarefa árdua e complexa.
Nessa linha, Roelling propõe que o design e elementos de apoio sejam associados à marca
para auxiliar na comunicação e identificação dos produtos. Cores, linhas e símbolos podem
não só reforçar o conceito, mas romper barreiras de linguagem, pois o apelo visual é
uniformizado entre mercados.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 63-78 2012 71
91
�
iii. Valores e percepções
O sucesso de uma marca global está na capacidade dos executivos em, através
dela, abraçar as variadas diferenças culturais (ROELLING, 2002). A partir disso, a marca
passa a se constituir um somatório de valores e percepções que é construído aos poucos
pela comunicação, pela educação do cliente e pela confiança na marca, que pode advir
do uso do produto e/ou da coerência entre o que é comunicado e o que é de fato entregue
(GELDER, 2002). A afinidade do cliente com a marca é então estimulada a partir da
conjugação desses diversos elementos, porém, mais do que tudo, o cliente deve se sentir
parte do que a marca representa.
Exatamente por haver essa necessidade de “pertencimento” é que a marca precisa
não só ter afinidade com o cliente, mas estimular seu imaginário, envolvendo-o através de
contextos que remetam à sua história, legado e experiência. O ideal é que a marca abrigue
personalidades e valores que reforcem e complementem aquela que o consumidor deseja
mostrar à sociedade (KELLER, 2001) e, assim, quando falamos de uma marca global é
preciso atentar para possíveis pontos de conflitos e convenções sociais, necessidades e
valores (GELDER, 2002) compartilhados pelos diferentes padrões culturais pré-
apresentados, construindo uma marca aceita pelo maior número de pessoas nas várias
diferentes culturas.
O valor de uma marca está intimamente relacionado com as percepções e
associações realizadas pelo cliente (AAKER, 1991) e, segundo Keller (1998), a associação
da marca pode ser dividida em três categorias principais: (1) atributos (abstratos ou não,
tais como preço, personalidade, emoções, experiência), (2) benefícios (o que os clientes
acham que o produto ou serviço pode fazer por eles, incluindo benefícios funcionais,
simbólicos e experienciais) e (3) atitudes (dos clientes para com a marca). A associação
mais poderosa com uma marca é aquela realizada a partir de características intangíveis ou
abstratas (VAN OSSELAER e JANISZEWSKI, 2001), pois é a partir dela que existe a
diferenciação entre marcas (AAKER, 1991), para que assim a nova marca consiga, de fato,
conquistar seu espaço no mercado.
Para auxiliar na construção da marca global, criando uma consistência cognitiva
para ela a partir da agregação de um contínuo de valores e percepções regionais e
internacionais, nos valemos da Teoria do Equilíbrio (HEIDER, 1958). A teoria mostra que o
equilíbrio ocorre quando existe harmonia entre o que os consumidores desejam e o que
decidem por ignorar (DEAN, 2002). Em outras palavras, uma marca – por mais cautelosa
que tenha sido sua criação – nunca atenderá todos os requisitos culturais do mundo, assim,
caso não existam associações de fato conflituosas, consumidores estariam dispostos a
abraçar as associações positivas e relevar as de pouco interesse para a sua autoimagem.
Outra forma de vislumbrar a Teoria do Equilíbrio é através da tríade “Pessoa +
Pessoa + Entidade” (CARSON et al., 1997). Essa visão mostra que um indivíduo quer
manter a consistência entre a tríade de atitudes ligadas à marca (RUSSELL e STERN, 2006).
Essas relações triádicas podem ser equilibradas ou desequilibradas (DEAN, 2002). A
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 63-78 2012 72
91
�
relação equilibrada é composta por duas pessoas que têm a mesma atitude para com um
objeto (HEIDER, 1958). Já a relação desequilibrada é composta por pessoas com ideias
conflitantes em relação ao objeto, causando tensões na relação. Se a tensão persiste, o
indivíduo tentará, tanto mentalmente quanto fisicamente, diminuir a tensão e se mover para
um estado de equilíbrio (WOODSIDE, 2004; HOMBURG e STOCK, 2004).
Partindo dessa lógica e somando o exposto no início do tópico, a criação de uma
marca global deve levar em conta valores e percepções individuais por região cultural. O
mais preocupante aqui é evitar associar a marca com qualquer percepção negativa advinda
de alguma cultura, pois isso automaticamente impediria a comercialização da marca no
território em questão. Porém, como visto através da Teoria do Equilíbrio, a marca não
precisa estar imbuída apenas de aspectos positivos para aquela determinada cultura, pois o
consumidor tende a relevar aspectos não muito favoráveis em detrimento de outros de alto
valor agregado para sua autoimagem.
iv. Comunicação
Marcas globais devem ser posicionadas numa estratégia de comunicação que as
permita construir uma imagem global ampla (STEENKAMP, 2003). Esse tipo de
posicionamento é alcançado através de componentes centrais e de uma cultura simbólica
como linguagem, estética e enredos/temas. Para se posicionar globalmente, a marca deve
capturar valor em termos estéticos e saber traduzi-lo através de elementos como logos,
linguagens, garotos propaganda etc., os quais enfatizam um tema global em detrimento do
tema local. A comunicação deve ser clara e considerar a percepção do país de origem no
mercado-alvo, adaptando-a para que a essência positiva dos valores e necessidades seja
capturável e percebida como tal pelo cliente.
Dessa maneira, a consciência da marca, conforme Keller (2001), envolve o
estabelecimento de vínculos entre marca, logo, elementos de apoio, contextos (da marca e
do consumidor), entre outros parâmetros, para a formação de associações na memória do
indivíduo. Essas associações entre marca e produto necessitam também de clareza na
comunicação por parte dos demais produtos que venham a estar sob a mesma marca. É
através desse processo que se forma a compreensão do produto e da própria empresa, i.e.
quais perguntas são respondidas pela marca e a quais funções o produto se destina
(CHRISTENSEN, 2003).
Sobre o aspecto de construção da reputação da marca, há de se considerar a
questão do legado e adequação ao país de origem. Idealmente, as born global brands
levam imensa vantagem pelo grau de mudança necessária no sentido do
reposicionamento, que é mínimo se comparado a marcas cujas empresas optaram por
internacionalização tardia. Porém, se a oferta for dissonante para um dos quatro perfis
culturais listados anteriormente, por exemplo, a empresa terá que repensar a sua marca,
reposicionando-a de acordo com as particularidades de cada cultura. Somente assim será
possível conquistar uma marca verdadeiramente global. Mais sobre estratégias de
comunicação será abordado a seguir.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 63-78 2012 73
91
�
Fase III. Comunicando a marca global
Dando continuidade ao posto no tópico anterior, a marca global deve ser capaz de
traduzir valores dos quatro diferentes polos culturais, procurando abrir mão de valores
dissonantes e abraçando características em comum. Fazendo isso, espera-se dar vida a
uma marca que pode ser comunicada a todo o mundo sem a necessidade de retrabalhos
constantes, o que significa não só uma vida mais fácil para a empresa, mas uma marca
forte e “de peso” para todos os consumidores do globo. Tomando exemplos do momento
da disseminação bem-sucedida da marca Malboro (HAFEZM LING, 2005) globalmente,
podem-se citar três como os mais relevantes pontos de atenção:
Centralização da estratégia global. É imprescindível que exista um escritório central
responsável pela estratégia de comunicação da marca, garantindo que todos os países
tenham diretrizes para trabalhar. Essa atividade contribui para a construção de uma marca
com mensagens consistentes – não necessariamente uma mensagem única, mas sim de
contexto consistente (podendo transmitir uma mensagem positiva usando atributos
correlacionados) – entre países.
Padronização vs flexibilização. Decisões sobre quais elementos padronizar e quais
flexibilizar (em termos de adequação ao mercado-alvo), segundo Gelder (2002), são
importantes quando uma marca global é criada. Grandes ajustes são impensáveis em uma
marca global, porém, pequenos ajustes de nível local devem ser considerados. Para isso,
devem ser considerados fatores internos e externos à marca e seus componentes. Os fatores
internos (Fleck, 2002) contemplam estratégia, desempenho, reputação e legado da marca,
enquanto aspectos externos estariam relacionados à dinâmica competitiva.
Guidelines “locais”. Tendo decidido acerca do que padronizar e do que flexibilizar,
a empresa deve munir seus gerentes de país de ferramentas necessárias para que essas
mudanças e adaptações locais possam ser realizadas. Guidelines instrutivos sobre como
ajustar a marca para as particularidades de cada região são fundamentais para que a
imagem global da marca não se perca.
Conforme Posten (1996), não há maneira mais rápida para criar valor para ambos
corporação e consumidor do que alavancar uma marca forte, produzindo vívidas
personalidades e oferecendo plataformas de comunicação sem precedentes para a
comunidade global. É crucial entender como os consumidores em cada país veem as suas
opções de marca, como eles decidem acerca da compra e como lidam com as suas
diferentes necessidades para basear esses investimentos.
Estudos recentes demonstram o impacto positivo que a publicidade na web tem
sobre a lealdade do cliente na marca graças, principalmente, ao nível de interatividade que
ela permite. A web pode desempenhar um papel significativo na aceleração da
globalização de marcas (CRISTOL e JOHNSON, 1997) e, com mais e mais empresas se
movendo para esse ambiente, é fundamental que a nova marca global também se mostre
presente, além das suas investidas “físicas”.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 63-78 2012 74
91
�
Fase IV. Gerenciando a marca global
A gestão de uma marca global deve ser feita de forma muito similar às estratégias
de comunicação global de uma marca. Tomando novamente exemplos advindos da
estratégia de globalização da Marlboro (HAFEZM LING, 2005), um gerenciamento eficaz
da marca global deve ser feito da seguinte forma:
Centralização da estratégia global. Centralizar a tomada de decisões acerca das
estratégias da marca global em um único local é o ideal. A partir disso, guidelines
estratégicos podem ser enviados aos respectivos países, que devem respeitar os valores e
significados da marca em suas estratégias locais.
Padronização vs flexibilização. Aqui também aparece uma preocupação do que
impor aos diferentes países e o que permitir que seja flexibilizado. Quando se pensa
estrategicamente uma marca devem ser consideradas as particularidades de cada país, tais
como nível da concorrência e tamanho do mercado. Assim, a flexibilização da estratégia
global é ideal, porém, as diretrizes globais devem sempre ser respeitadas.
Boas práticas. As boas práticas devem ser sempre disseminadas, para que assim a
empresa consiga adequar da melhor forma possível as estratégias acerca da tal marca.
Deslocar as boas práticas para o escritório central para que dali ela seja divulgada a todos
os países comerciantes é o mais recomendado.
O importante aqui é colocar que, apesar de retiradas de casos de sucesso, cada
empresa é única e deve perceber quais são as melhores estratégias de gerenciamento de
marca global dado o seu perfil. A estratégia não é uma ciência exata e por isso não existem
fórmulas para uma globalização bem-sucedida, o que existem são boas práticas que devem
ser disseminadas e postas em testes, para que, ao final, a empresa consiga chegar a uma
boa equação que atenda as suas necessidades.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O desenho de uma estratégia eficaz de marketing global não implica
necessariamente a comercialização de produtos padronizados (DOUGLAS e WIND, 1987).
Embora essa estratégia possa funcionar para algumas empresas e linhas de produtos, para
outras a adaptação para mercados locais ou diferenças regionais podem produzir melhores
resultados. Como indicado anteriormente, a comunicação e o gerenciamento de uma
marca global, apesar de devidamente apoiada por diretrizes centrais, devem ser capazes de
abraçar pequenas mudanças locais, adaptando-se adequadamente aos costumes, normas,
regulamentações, entre outras particularidades regionais.
Fazendo isso a empresa alcança não só as vantagens de custo advindas da
globalização, mas também a quebra da padronização extrema, que a permite se adequar
da melhor forma possível aos mercados em que adentra. Isso é chamado de "abordagem
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 63-78 2012 75
91
�
geocêntrica" (ONKVISIT e SHAW, 1994) e representa exatamente esse equilíbrio entre a
economia adequada e a relevância local. Ignorar diferenças entre mercado e forçar a
comercialização de uma marca “padrão” significaria riscos de fracasso nesse território ou,
no melhor cenário, perdas dentro de todo o potencial de ganho que a empresa teria.
Agora, permitir alterações regionais não significa abrir mão dos valores globais da
marca, que devem ser construídos, como indicado anteriormente, com base nas
particularidades dos quatro polos culturais do mundo. Toda empresa de sucesso deve
entender que em um mundo de crescente internacionalização a chave para o sucesso é o
desenvolvimento e gerenciamento de marcas e produtos globais (Levitt, 1983). Este artigo
se propõe a ser um começo para o pensar estratégico das born global brands, incentivando
empresas a criar de fato marcas para o mercado global em vez de internacionalizar uma
marca local.
6. RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Este artigo procurou abordar os passos para a construção de uma marca global, desde a
sua concepção estratégica até o seu gerenciamento nos diversos países. A proposta aqui foi
fazer uma introdução ao estudo do fenômeno born global brand, utilizando-se para isso de
estudos de uma série de autores do campo da internacionalização e branding. Além do
exposto aqui, muitos estudos podem ser realizados visando ao enriquecimento dessa área
pouco explorada. Alguns são:
1. Abordar esse estudo através de pesquisas qualitativas com empresas além das
pesquisas secundárias expostas, validando as atividades e passos propostos;
2. Traçar um perfil cultural para cada um dos quatro polos sugeridos – Américas,
Europa, Ásia-China, Ásia-Japão – oferecendo às organizações uma seleção de
características comuns e divergências entre esses polos, facilitando a concepção
de uma marca com valores globais;
3. Analisar a criação da marca global sob a perspectiva cultural, entendendo os
desafios da concepção conceitual interculturas.
7. REFERÊNCIAS
AAKER, D. A. Managing brand equity: capitalizing on the value of a brand name. New York:
The Free Press, 1991.
BERTHON, P. et al. The brand manifold: managing the temporal and socio-cultural
dimensions of brands. Sloan Management Review, v. 48, n. 2, p. 37-43, 2007.
BIEL, A. L. How brand image drives brand equity. Journal of Advertising Research, v. 32, n.
6, p. 6-12, 1992.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 63-78 2012 76
91
�
______. Converting image into equity. In: AAKER, D.A.; BIEL, A.L. (Eds). Equity and
advertising, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum, 1993.
CARSON, P. P. et al. Balance theory applied to service quality: a focus on the organization,
provider, and consumer triad. Journal of Business and Psychology, v. 12, n. 2, p. 99-120,
1997.
CAVUSGIL, S. T.; KIYAK, T.; YENIYURT, S. Complementary approaches to preliminary
foreign market opportunity assessment: country clustering and country ranking. Industrial
Marketing Management, v. 33, n. 7, p. 607- 617, 2004.
CHRISTENSEN, C. M.; SCOTT, D. A. Do you know what you do best?. Strategy and
Innovation, v. 1, n. 3, Sept./Oct. 2003.
CRISTOL, S.M.; JOHNSON, B. Building brand equity on the World Wide Web. Summary of
Presentation to the Business Week Corporate Branding Symposium, June, 1997.
DEAN, D. H. Associating the corporation with a charitable event through sponsorship:
measuring the effects on corporate community relations. Journal of Advertising, v. 16, n. 4,
p. 77-87, 2002.
DOUGLAS, S.P.; WIND, Y. The myth of globalization. Journal of World Business, v. 22, n.
4, p. 19-29, 1987.
EDWARD, B. T. Primitive culture. Cambridge: Cambridge University Press, 2010.
FAIRCLOTH, J. B.; CAPELLA, L. M.; AHORD, B. L. The effect of brand attitude and brand
image on brand equity. Journal of Marketing Theory and Practice, v. 9, n. 3, p. 61-75,
2001.
GANTHOU, N. Brand internationalization strategy beyond the standardization/adaptation
dichotomy. Presented at the Thought Leaders International Conference on Brand
Management, 15-16th. April 2008, Birmingham- UK, 2008.
GELDER, S. The new imperatives for global branding: strategy, creativity and leadership.
Journal of Brand Management, v. 12, n. 5, p. 395 - 404, 2005.
HAFEZ, N.; LING P. M. How Philip Morris built Marlboro into a global brand for young
adults: implications for international tobacco control. Tobacco Control Research Paper, v.
14, p. 262-271, 2005.
HASSAN, S.; CRAFT, S. Linking global market segmentation decisions with strategic
positioning options. Journal of Consumer Marketing, v. 22, n. 2, p. 81-89, 2005.
HASSAN S.; CRAFT S.; KORTAM W. Understanding the new bases for global market
segmentation. Journal of Consumer Marketing, v. 20, n. 5, p. 446 - 462, 2003.
HEIDER, F. The psychology of interpersonal relations. New York, NY: John Wiley & Sons,
1958. Disponível em:<http://web.ebscohost.com/ehost/results?sid=29b8196c-14f3-47ab-
9f92-
c69c83be47ec%40sessionmgr113&vid=59&hid=113&bquery=Management+of+Foreign
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 63-78 2012 77
91
�
+Market+Entry&bdata=JmRiPWJ0aCZsYW5nPXB0LWJyJnR5cGU9MCZzaXRlPWVob3N0L
WxpdmU%3d
HOFSTEDE, G. Culture‟s consequences: international differences in work related values.
Beverly Hills CA: Sage, 1980.
HOMBURG, C.; STOCK, R. M. Exploring the conditions under which salesperson work
satisfaction can lead to customer satisfaction. Psychology & Marketing, v. 22, n. 5, p. 393-
420, 2004.
KELLER, K. L. Brand research imperatives. Journal of Brand Management, v. 9 n. 1, p. 4-6,
2001.
KELLER, K.L. Strategic brand management: building, measuring, and managing brand
equity. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-hall, 1998.
LEVITT, T. The globalization of markets. Harvard Business Review, v. 61, n. 3, p. 92-102,
May/June 1983.
MELEWAR, T.; WALKER, C. Global corporate brand building: guidelines and case studies.
Journal of Brand Management, v. 11, n. 2, p. 157-170, 2003.
ONKVISIT, S.; SHAW, J. Standardization versus localization: the need for the compromise
perspective. In: HASSAN, S.S.; BLACKWELL, R.D. (Eds), Global marketing, perspectives and
cases. Orlando, FL: Dryden, 1994. p. 30-50.
PAPAVASSILIOU, N.; STATHAKOPOULOS, V. Standardization versus adaptation of
international advertising strategies: toward a framework. European Journal of Marketing, v.
31, n. 7/8, p. 504-527, 1997.
PITT, L. F. et al. The penguin's window: corporate brands from an open-source perspective.
Journal of the Academy of Marketing Science, v. 34, n. 2, p. 115-127, 2006.
POSTEN, B. A global marketing primer. Brandweek, v. 37, n. 15, p. 18-20, Apr. 1996.
RUSSELL, C. A.; STERN, B. B. Consumers, characters and products: a balance model sitcom
product placement effects. Journal of Advertising, v. 35, n. 1, p. 7-21, 2006.
SHOCKER, A. D. New books in review. Journal of Marketing Research, v. 30, n. 2, p. 256-
266, May, 1993.
STEENKAMP, J. B.; BATRA, R.; ALDEN, D. How perceived brand globalness creates brand
value. Journal of International Business Studies, v.34, n. 1, p. 53-65, 2003.
THEODOSIOU, M.; LEONIDOU, L. Standardization versus adaptation of international
marketing strategy: an integrative assessment of the empirical research. International
Business Review, v. 12, n. 2, p. 141-172, 2003.
TOWNSEND, J.D.; YENIYURT, S.; TALAY, M. B. Getting to global: an evolutionary
perspective of brand expansion in international markets. Journal of International Business
Studies, v. 40, n. 4, p. 539 - 558, 2009.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 63-78 2012 78
91
�
VAN OSSELAER, S. M. J.; JANISZEWSKI, C. Two ways of learning brand association. Journal
of Consumer Research, v. 28, n. 2, p. 202-223, 2001.
VILLAREJI-RAMOS, A. F.; SANCHEZ-FRANCO, M. J. The impact of marketing
communication and price promotion on brand equity. Brand Management, v. 12, n. 6, p.
431-444, 2005.
WOODSIDE, A. G. Advanced means-end chains incorporating Haider‟s balance theory and
Fournier‟s consumer-brand relationship typology. Psychology and Marketing, v. 21, n. 4, p.
279-294, 2004.
YENIYURT, S.; DELIGONUL, Z. S.; CAVUSGIL, S.T. Exploring the marketing program
antecedents of performance in a global company. Journal of International Marketing, v. 12,
n. 4, p. 1-24, 2004.
ABSTRACT
The brand image internationalization, making it consistent across different markets and cultures, has been a growing challenge for several organizations. The value generation and its capture to both firms and their customers through the brand's strategic design and management are related to confidence building. Be it related to the purchase process, either through past experiences or familiarity with the brand and its features, the framework designed in this meta-analysis is one of the most valuable benefits arising from this study. This article covers design, development and communication strategies which must be considered when composing a global brand, aiming to help entrepreneurs launch themselves to the various external markets. At the end of the report, a specific session for future research is presented as an encouragement to those who wish to continue exploring this vast subject, and is rarely addressed by internationalization researchers.
Keywords: brand, image, internationalization, strategy, born-global
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 79
ESTRATÉGIA GLOBAL DE MARKETING: PRINCÍPIOS, MODELOS E AVANÇOS
Carlos Ambrosio Marcelo Franca
RESUMO
Influenciadas pela publicação do artigo “A globalização dos mercados” por Theodore Levitt em 1984, as corporações se viram diante de um novo paradigma, no qual a internacionalização de seus negócios deixara de ser apenas um objetivo para se tornar uma obrigação. Contudo, esta determinação não pode ser considerada uma receita única para qualquer empresa em qualquer setor da economia, uma vez que as diversas barreiras existentes devem ser avaliadas pelos gestores antes mesmo que a inserção de suas empresas no mercado global seja considerada. Este trabalho tem como objetivo identificar os contrapontos à teoria de Levitt que representam as possíveis causas que podem anular as chances de sucesso em um processo de expansão global de uma marca ou serviço.
Palavras-chave: internacionalização de empresas, marketing global, estratégia global
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 80
1. INTRODUÇÃO
Desde a publicação do artigo "A globalização dos mercados" (The globalization of
markets, no original em inglês), de Theodore Levitt, em 1984, o mundo corporativo se viu
frente a um novo paradigma, no qual a internacionalização dos negócios deixou de ser um
objetivo para se tornar uma obrigação das empresas. Apesar de ser inegável que muitas
possíveis vantagens são identificadas como resultado de um processo de expansão global
das operações – novos clientes, a exploração do crescimento de mercados em
desenvolvimento e os ganhos com o aumento da economia de escala, para citar alguns –,
não é possível afirmar que ela é a melhor receita para qualquer empresa em qualquer setor
da economia. Existem muitas barreiras e armadilhas inerentes a um processo dessa
natureza, sobre as quais gestores e executivos devem estar cientes antes mesmo de
considerar a inserção de uma marca em um novo país.
O objetivo deste trabalho é identificar as possíveis causas que podem anular as
chances de sucesso em um processo de expansão global de uma marca ou serviço. A
metodologia utilizada é baseada nas colocações de Theodore Levitt, em seu artigo
mencionado anteriormente, identificando os contrapontos existentes na literatura acadêmica
e executiva que representam a corrente contrária ao pensamento do autor.
2. A TEORIA DO MERCADO GLOBAL
2.1 Theodore Levitt – A globalização dos mercados
Apesar de haver registros da utilização do termo globalização desde meados da
década de 1940, certamente foi o artigo "A globalização dos mercados", publicado por
Theodore Levitt, em 1984, que o popularizou. Nesse texto, o autor defende a ideia de que
um mundo globalizado implica a busca pela padronização de produtos a partir da visão de
que, nesse cenário, os consumidores, em qualquer lugar do mundo, têm os mesmos gostos
e demandam os mesmos produtos. Alguns argumentos são apresentados para justificar esta
mudança de paradigma mercadológico.
Em primeiro lugar, são enfatizados os avanços tecnológicos. Por conta das diversas
transformações pelas quais o mundo passou, serviços como transporte e comunicação se
tornaram mais acessíveis ou, nas palavras do autor, "proletarizados". O resultado foi a
eliminação das distâncias entre os mercados, sendo estabelecida a uniformidade do
consumo. Para as organizações, o crescimento de mercados emergentes impulsiona
enormes economias de escala, distribuição, marketing e gerenciamento. Já para as nações,
principalmente as em desenvolvimento, a demanda dos indivíduos pelas inovações a que
são expostos constantemente eleva os gastos de importação e se traduzem no aumento
exponencial da dívida externa.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 81
Como todos têm acesso às mesmas fontes de informações e estão cientes de tudo o
que acontece no mundo em tempo real (ou quase), a segmentação de mercados externos
não mais é possível. Práticas como a venda de modelos ultrapassados com margens
maiores em países em desenvolvimento não são mais viáveis – tudo se resume a um padrão
global único. Isso significa o fim do comércio e das corporações multinacionais em
decorrência da globalização dos mercados. Neste ponto é feita uma distinção entre
corporações multinacionais e globais. As primeiras atuam em diversos países, produzindo
produtos específicos para atender as necessidades particulares do público consumidor de
cada região. As últimas, por contraste, operam de forma constante ao redor do mundo,
produzindo e vendendo as mesmas coisas, da mesma forma, em qualquer lugar.
Uma segundo constatação do autor é a homogeneização das culturas. A teoria
geral deste novo mercado impõe que, se uma organização diminui seus custos e preços ao
mesmo tempo que eleva a qualidade e confiança nos produtos, em qualquer lugar do
mundo haverá preferência pelo produto global indiferenciado, não importando o que
pesquisas ou observações convencionais de mercado sugiram sobre a diferença entre
gostos, preferências e necessidades. O empreendedor orientado ao mercado global
necessita buscar oportunidades para alcançar a escala global a partir da padronização de
suas operações, visando a manter a competitividade pelo custo. Os custos de um produto
padronizado são menores do que os de um não padronizado, tornando a produção em
larga escala mais barata – se o mundo é visto como poucos mercados distintos, ele pode
ser mais bem servido economicamente do que se fossem vários.
Assumir a convergência global dos mercados e a comoditização dos produtos não
significa ignorar a existência de diferenças entre nações e culturas, mas exige que sejam
feitas algumas distinções. A cultura chinesa, por exemplo, é diferente em muitos sentidos da
alemã, porém também é bastante similar em certos atributos como amor, ódio, medo e
orgulho. Portanto, o mundo é orientado a partir de ligações comuns que suprimem as
diferenças, sendo que a era moderna criou novas ligações que nos unem cada vez mais.
Apesar de as diferenças persistirem, o que distingue o passado do futuro é a evolução
tecnológica que favorece a uniformidade.
A conclusão de Levitt (1984) é que os dois vetores do novo paradigma
mercadológico agem simultaneamente moldando o mundo: o vetor tecnológico, que forma
as preferências dos indivíduos, e o vetor da globalização, que constrói a realidade
econômica para atender o primeiro. Isso significa que as corporações que não se
adaptarem para atender essa nova realidade se tornarão vítima daquelas que o fizerem.
2.1.1 Críticas
Após mais de duas décadas da publicação do artigo original de Theodore Levitt,
muitas críticas surgiram quanto às ideias propostas pelo autor. O tópico sobre a realização
de negócios além das fronteiras nacionais sempre foi bastante explorado na literatura
acadêmica, e o ensaio de Levitt, por suas particularidades, recebeu bastante atenção da
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 82
comunidade de gestores e executivos. São identificadas algumas correntes de críticas aos
argumentos apresentados pelo autor, conforme apresentadas abaixo.
a) Hollis e Fitch (2009)
Nigel Hollis e Dede Fitch, dois profissionais de consultoria de marcas, opõem-se à
generalização dos mercados proposta por Levitt. Segundo eles, apesar de a exploração de
mercados globais trazer vantagens como o aumento no portfólio de clientes e a elevação
da receita total, essa solução pode não ser adequada para todos os tipos de negócios.
Ainda que concordem com as suposições propostas na década de 1980 (período muito
influenciado pela publicação do artigo de Levitt) sobre os motivos que impulsionam a busca
pela globalização por parte das organizações – a homogeneização do mundo, a força das
marcas globais em detrimento das locais e as vantagens de escala –, os autores atentam
para a necessidade de os gestores terem uma visão crítica em relação à validade dessas
suposições para cada produto ou categoria individualmente.
Homogeneização do mundo: os avanços tecnológicos, principalmente aqueles
relacionados aos transportes e às comunicações, certamente tornaram o mundo menor. No
entanto, Hollis e Fitch (2009) questionam se essa condição seria suficiente para tornar os
consumidores mais homogêneos. Uma pesquisa feita pelos autores com professores
especializados no tema mostra que, ao contrário do que muitos pensam, alguns
indicadores da globalização não estão aumentando. Um exemplo dado é o da
comunicação. Nesse âmbito, consolidação e fragmentação estão ocorrendo ao mesmo
tempo: enquanto em 1983 existiam cinquenta corporações que dominavam as
transmissões, hoje existem apenas cinco; por outro lado, a evolução da internet trouxe à
tona um novo meio de comunicação, a Web 2.0, onde cada vez mais indivíduos têm
encontrado oportunidades de expressar suas individualidades e demonstrar suas diferenças
em relação a outras pessoas.
Um segundo argumento que os autores apontam é a persistência da diferença
cultural. Independentemente de todas as regiões do planeta terem acesso aos mesmos
produtos e serem influenciadas pelas mesmas campanhas publicitárias, a individualidade
originada da cultura local sempre existirá. Enquanto produtos que se destinam a evidenciar
a individualidade das pessoas encontram sucesso em países que compartilham esse valor,
como Estados Unidos e Inglaterra, em locais onde a cultura busca a integração e o senso
de comunidade, como China e Índia, dificilmente o resultado se repetirá.
Força das marcas globais: o sucesso de companhias que obtiveram êxito na
promoção de suas marcas em diferentes culturas e territórios é, segundo os autores,
bastante ilusório. Uma análise conduzida por eles aponta que marcas globais de sucesso
são a exceção e não a regra. Através de uma metodologia de análise da força das marcas,
foi constatado que a maior parte das marcas globais iniciou-se localmente, sendo o
mercado de origem aquele que apresenta a maior força em relação aos consumidores. À
medida que essas marcas estendem seu alcance e são introduzidas em novos países, o
relacionamento com o consumidor necessita ser construído do zero, não importando o grau
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 83
de sucesso obtido em outras localidades. De fato, quanto mais distante do país de origem,
mais difícil é a consolidação.
Em outra pesquisa, foi conduzida uma comparação da força de marcas locais e
globais em diversos países. Essa comparação incluía um conjunto de atributos como, por
exemplo, a associação da marca com a cultura local. O resultado encontrado foi que o
fato de fazer parte da cultura nacional influencia os consumidores a escolher uma marca
em detrimento de outra. Ou seja, as marcas globais não representam, necessariamente,
uma vantagem sobre as locais.
Vantagens de escala: um dos principais pressupostos da globalização é a
possibilidade de empregar os mesmos produtos, com as mesmas campanhas publicitárias,
em qualquer país ou cultura, alcançando assim grandes ganhos de escala. Segundo os
autores, isso não poderia estar mais longe da verdade. Seria ingenuidade assumir que uma
fórmula que trouxe sucesso no país de origem da marca vai funcionar da mesma forma no
exterior. Assim, muitas marcas necessitam adaptar seus produtos ou suas campanhas de
promoção antes de considerar a exploração de novos mercados. A Coca-Cola, por
exemplo, possui uma das marcas mais fortes do mundo, no entanto a entrada do produto
em alguns países exigiu a mudanças de elementos fundamentais do produto. Na China, por
exemplo, a tradicional logomarca com o nome da empresa foi traduzida para os caracteres
da língua local, visando a facilitar a aceitação do produto em camadas sociais de menor
afluência, que não detêm conhecimento do alfabeto latino. Já no caso do McDonald‟s, a
composição de seus sanduíches foi adaptada para a entrada no mercado indiano, que
culturalmente não consome carnes de origem bovina ou suína.
Portanto, a partir dessas observações, o ponto de destaque é a necessidade de os
gestores entenderem que o processo de globalização é repleto de desafios. A
homogeneização do mundo existe apenas em parte, havendo ainda muito espaço para a
individualidade de gostos e necessidades.
b) Tedlow e Abdelal (2004)
A crítica apresentada por Tedlow e Abdelal é baseada na visão atual dos conceitos
de marketing em contraste com o que fora proposto por Levitt. Segundo eles, Levitt
apresentava uma visão muito superficial e simplista de algumas características fundamentais
das regras que definem o modelo capitalista. A ideia do mercado global apresentada em
1983 tinha como cenário um mundo bipolar, divido entre nações comunistas e capitalistas.
Com o crescimento do ódio entre os dois blocos, existiam apenas alguns países para os
quais as empresas tinham a oportunidade de vender produtos e serviços fora de suas
fronteiras nacionais – países da América do Norte, Europa Ocidental e o Japão. As
empresas localizadas nestas regiões eram responsáveis pela maior parte do comércio
internacional global e uma parcela muito pequena dessa receita era originada dos
aproximadamente 32% da população mundial vivendo sob o regime comunista. Portanto,
quando Levitt falava sobre globalização, ele estava excluindo uma grande parte do planeta.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 84
Outro ponto importante levantado pelos autores trata da questão cultural. Para eles,
a diferença de cultura e as particularidades existentes em diversos mercados em função
dela é algo com o qual as empresas devem aprender a lidar. Já Levitt afirma que isso está
mudando, principalmente em função da influência das firmas – o mundo está se tornando
igual. Todavia, eventos como os atentados terroristas aos Estados Unidos em 2001
demonstram claramente a existência de uma reação individual contrária aos
acontecimentos do mundo – a globalização dos mercados produziu reações contra ela.
Conforme os autores colocam, a rede terrorista não possui consumidores homogeneizados.
Apesar de Levitt afirmar que a tecnologia é a força que leva o mundo à inevitável
padronização de mercados, ele deixa de fora os fatores relacionados à regulamentação
existente em cada país. Produtos anunciados em um local podem enfrentar problemas ao
serem anunciados da mesma forma em outro, provocando uma discrepância de sucesso
entre mercados distintos.
2.1.2 Defesas
A corrente que defende a teoria da globalização proposta por Theodore Levitt busca
basear sua posição a partir da percepção de um outro lado nas argumentações
apresentadas pelo autor. Grande parte das críticas é baseada na observação de que muitas
tentativas de criação de marcas globais, por diversas corporações, falharam. Todavia, o
artigo de Levitt nunca menciona a questão das marcas globais.
Alan Mitchell (2003) defende que a visão de Levitt é baseada na forma como as
tecnologias conectam as necessidades humanas e, por consequência, como afetam as
organizações e os mercados. Mesmo que as pessoas ao redor do mundo sejam diferentes e
que essas diferenças persistam, existem muitas características que unem a todos. O
argumento principal de Levitt, segundo Mitchell, é que as empresas multinacionais tornam
redundantes, em cada região em que estão presentes, algumas atividades que nunca
deveriam ter sido descentralizadas. Essa multiplicação operacional, seja na especificação
do produto e embalagem ou na campanha publicitária, significa mais custos e maior
complexidade para as organizações.
O que se enxerga hoje no ambiente de negócios é a constante busca pela redução
de custos e a simplicidade operacional. Ou seja, Levitt argumentava que, se as empresas se
desfizessem de muitos de seus custos e reduzissem a complexidade operacional, elas
poderiam atravessar as fronteiras nacionais e explorar mercados internacionais com a
mesma facilidade com que o fazem localmente. Entrando nesses novos mercados com
preços baixos e produtos de alta qualidade, a receptividade dos consumidores tenderia a
ser positiva, independentemente do país e da cultura em que estão inseridos.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 85
3. O AMBIENTE DE MARKETING GLOBAL
Com base nas duas visões referentes ao tema da globalização dos mercados, é
possível concluir que, se existe uma uniformidade de demanda, ela não se aplica a todas as
indústrias, muito menos a todos os produtos. Dessa forma, é importante identificar e
compreender a origem das diversas barreiras que constituem os maiores desafios na
formulação de uma estratégia de mercado que tenha como objetivo a atuação global.
Abaixo são descritas algumas das principais forças que podem contribuir na anulação das
chances de sucesso em um processo de expansão internacional de uma marca ou serviço.
3.1 As barreiras da expansão
3.1.1 Barreiras políticas e legais
A natureza dinâmica do cenário político internacional, exemplificada pelas
revoluções e revoltas exibidas quase que diariamente nos meios de comunicação, torna a
internacionalização de negócios algo muito complexo. À medida que governos mudam,
democraticamente ou não, oportunidades de negócio podem se perder. Para um
empreendedor com visão global, isso significa a necessidade de constantemente ajustar
seus planos de expansão, visando a minimizar as perdas e maximizar os ganhos.
Além da empresa internacional, os principais envolvidos na arena política são os
governos dos países de origem e hospedeiro e as agências regulatórias transnacionais
(JEANNET; HENNESSEY, 1998). A interação entre esses grupos de entidades resulta em um
ambiente político que pode afetar as operações de um negócio internacional. O agravante
desse problema, considerado uma barreira, é o fato de as empresas com estratégias
globais estarem sujeitas a diversas forças dessa natureza por conta dos muitos países em
que atuam. As principais barreiras dentro desse contexto político/legal são apresentadas a
seguir:
Clima político: qualquer país que possui uma unidade operacional (manufatura,
finanças, vendas etc.) de uma companhia internacional pode ser definido com um país
hospedeiro. Por definição, organizações internacionais lidam com diferentes países
hospedeiros, cada um com um clima político particular. Em cada país, o clima político é
definido a partir da forma com que os diversos participantes interagem entre si, sendo
influenciado pelas ações do governo local bem como pela filosofia política adotada.
Ambientes políticos estáveis são aqueles em que não se esperam mudanças nas
relações existentes entre cada elemento da arena política. Por outro lado, ambientes
instáveis são aqueles nos quais o resultado das interações entre os elementos são sempre
imprevisíveis (JEANNET; HENNESSEY, 1998).
Governo: empresas realizam seus negócios em um dado país em função da atitude
do governo local em relação ao incentivo, ou não, à instalação de empresas estrangeiras
em seu território. Apesar de cada governo passar a ideia de atuar como uma força única e
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 86
homogênea, em todos os países ele representa, na verdade, um conjunto de forças que em
muitos casos têm interesses conflitantes. Esse fato leva às empresas internacionais a
necessidade de reconhecer tais diferenças e adaptar suas estratégias para adequá-las a tal
realidade.
Subsídios: subsídios governamentais representam liberdades oferecidas pelo país
hospedeiro com o intuito de estimular o desenvolvimento local. São mecanismos
comumente utilizados por diversas nações do mundo para atrair empresas internacionais
aos seus mercados. Muitos dos subsídios são oferecidos para empresas que desejem
instalar suas unidades produtivas no país. A lógica por trás desse mecanismo é estimular a
competitividade nacional e gerar empregos para a população.
A política de subsídio é muito comum em países em desenvolvimento, que oferecem
enormes vantagens para que companhias internacionais invistam em seus territórios e
utilizem sua mão de obra barata. No entanto, existe um risco associado à entrada em
países dessa natureza, já que muitos estão propensos a insurreições políticas que podem
alterar completamente o cenário econômico da região, tornando desvantajosa a
permanência no local.
Patentes e direitos autorais: patentes são utilizadas para proteger produtos,
processos e símbolos, sendo emitidas por cada país individualmente. Dessa forma,
empresas com objetivo global devem registrar suas propriedades em todos os países nos
quais desejam atuar. Por conta da complexidade de gerenciar o controle de uma marca em
todas as localidades do mundo, o problema da pirataria – utilização não autorizada de
uma marca por terceiros – tornou-se comum. Assim, leis de violação de propriedade
intelectual se tornaram uma grande preocupação para executivos internacionais.
Com a evolução da tecnologia e a difusão da internet, produtos intangíveis e
facilmente digitalizáveis, como músicas e filmes, tornaram-se alvo de cópia e distribuição
ilegal. Muitos países já evoluíram bastante na questão legal relacionada a esse tópico,
transformando em crime atitudes como essas, todavia, a maioria dos países ainda tem um
longo caminho a percorrer.
3.1.2 Barreiras culturais e sociais
A função do marketing é gerar lucro a partir da satisfação das necessidades e
vontades dos consumidores (JEANNET; HENNESSEY, 1998). Para realizar essa função, os
profissionais de marketing devem entender a cultura na qual esses consumidores estão
inseridos, principalmente em um ambiente internacional (COJOCARU, 2001). A cultura
está integrada em diversos elementos da sociedade, como linguagem, religião, história e
educação, e esses elementos representam indicações diretas e indiretas das preferências
dos indivíduos de uma determinada localidade em relação a produtos e serviços (HOLT et
al., 2004).
Linguagem: a linguagem pode ser considerada a componente-chave para o
entendimento de uma cultura, pois é através dela que uma sociedade expõe sua forma de
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 87
pensar (JEANNET e HENNESSEY, 1998). Muitas linguagens, por razões culturais ou
técnicas, não acomodam novos termos tecnológicos ou conceitos de negócio, sendo
necessária a adaptação destes para a adequação ao contexto social.
Atividades de marketing internacional são fortemente impactadas pela existência de
diversas linguagens. O conceito de marketing global se torna, nesse contexto,
extremamente complexo. Campanhas publicitárias necessitam ser ajustadas para a língua
de cada mercado-alvo e as relações interpessoais se tornam mais difíceis devido a essa
barreira. Por conta dos problemas que a diferença de linguagem representa, as empresas
tendem a escolher os nomes de seus produtos com bastante cautela, testando-os
previamente para garantir que não existam múltiplas interpretações entre sociedades
diferentes. Adicionalmente, é importante garantir que o nome escolhido seja facilmente
pronunciado, independente da língua, a fim de favorecer sua memorização.
Religião: um aspecto importante quando se considera a criação de uma marca
global é o significado religioso que pode existir por trás de determinados produtos. A
religião impõe uma forte influência nos hábitos de consumo e preferências de cada
sociedade. A diversidade de crenças existente ao redor do mundo cria um nível de
diferenciação significativo, demandando cuidado na adoção de símbolos ou palavras que
caracterizem um produto específico.
Investidas no marketing internacional, requerem um amplo conhecimento de como
a religião influencia o negócio de cada local, mesmo que, aparentemente, ela não esteja
visível.
Educação: o sistema educacional de um país tem a capacidade de refletir sua
própria cultura e seu patrimônio (JEANNET; HENNESSEY, 1998). A educação tem um
papel importante na forma com que os consumidores de um determinado local recebem e
interpretam técnicas internacionais de marketing, pois através dela são moldados os desejos
e a motivação de cada indivíduo. Da mesma forma que o sistema educacional é diferente
em cada país, os consumidores também são. A falta de conhecimento sobre esse tópico por
parte dos executivos cria uma barreira que representa uma ameaça ao sucesso de uma
estratégia global.
A educação impacta o marketing de duas formas: pelo nível de alfabetização da
população local e pela capacidade de a população jovem gerar receita. Em países onde a
taxa de analfabetismo é elevada, o potencial de retorno de uma ação de marketing é
reduzido (ADKINS, 2001). Adicionalmente, um dos principais problemas em países com
essa característica é a limitação das opções de comunicação existentes entre empresa e
público-alvo. Já a questão da geração de receita pela população jovem indica o potencial
de retorno existente neste que é um dos segmentos de mercado mais rentáveis que existe.
Portanto, é essencial para os gestores internacionais evitar o viés cultural quando
estão frente ao desafio de realizar negócios que envolvam mais de uma cultura. É inegável
que todos nós temos coisas em comum, todavia são as diferenças que nos tornam únicos e
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 88
exclusivos. O sucesso em uma empreitada dessa natureza, apesar de bastante complexo e
difícil, depende da capacidade de identificar essas diferenças e lidar com elas.
3.2 O desenvolvimento de uma mentalidade global
A globalização exige que empresas internacionais tenham uma visão global em
suas estratégias de negócio (LEVITT, 1984). Estratégias globais demandam a habilidade de
enxergar o mundo como um todo e compreender as muitas informações conflitantes que
ele fornece. Por essas características, o conceito de "pensar globalmente e agir localmente"
é frequentemente utilizado como referência aos desafios enfrentados pelos gestores
internacionais.
A mentalidade existente por trás de uma visão global de mercado difere em muitos
aspectos da local. Gestores com esta perspectiva devem manter uma mesma distância
psíquica entre seu país de origem e qualquer outra região do planeta. O desenvolvimento
dessa perspectiva global requer conhecimentos e conceitos estratégicos específicos.
Conhecimento de mercado: o mundo consiste em mais de duzentos países e
territórios, sendo virtualmente impossível para qualquer indivíduo ter conhecimento
específico sobre cada um deles. Quando considerada a mentalidade empreendedora
global, o conhecimento de alguns mercados-chave é suficiente para atender os propósitos
mercadológicos. Dado que 80% da receita gerada em qualquer setor industrial e
econômico são oriundas dos vinte maiores mercados do mundo, estes representam os
mercados cujos parâmetros e características necessitam ser profundamente compreendidos
por um gestor internacional (JEANNET; HENNESSEY, 1998).
Conhecimento político: o gestor de mercados internacionais deve ter conhecimento
das tendências políticas atuais e futuras que moldam cada um dos mercados-chave
identificados. Isso significa compreender as instituições políticas locais, incluindo os
partidos, seus programas políticos, o perfil de suas lideranças e as chances de sucesso em
eleições futuras. A análise de cada país individualmente não é suficiente para se montar um
retrato fiel da dinâmica de um mercado, sendo necessário investigar todo o contexto
histórico da região na qual cada mercado está inserido e as forças que atuam sobre ele.
Conhecimento cultural: cada mercado-chave tem sua própria cultura. Um gestor
internacional deve compreender em detalhes cada uma dessas culturas e absorvê-las, uma
vez que determinam a forma de pensar e agir dos consumidores (LOWE et al., 2002).
Dentre os aspectos culturais mais importantes encontra-se a questão da linguagem. O
conhecimento do idioma próprio de uma região pode facilitar em muitos aspectos a
entrada em um novo mercado e estimular uma reação positiva por parte da população em
relação à empresa entrante. Conhecimentos adicionais como a literatura, arte e filosofia
local podem alavancar esse ganho de empatia, sendo também de grande importância.
Conhecimento histórico: o conhecimento do contexto histórico de um país-alvo
pode evitar muitas surpresas no processo de entrada em um novo mercado. Muitos
acontecimentos que parecem ser de origem recente são, na verdade, resultado de
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 89
experiências políticas e sociais de longo prazo. Entender a evolução de um país e identificar
como ele chegou ao seu atual estágio de desenvolvimento é fundamental para antecipar
reações e tendências.
Portanto, o que separa a mentalidade global de outras abordagens de marketing
internacional é a habilidade de pensar no todo e visualizar a relação de cada mercado
individual com a economia mundial. Esta perspectiva permite aos gestores internacionais
definir suas prioridades e guiar suas firmas através das diversas oportunidades apresentadas
pelo contexto global. Aqueles que tiveram tais capacidades mais refinadas terão uma
vantagem competitiva sobre os outros que não as tenham.
4. ESTRATÉGIA GLOBAL DE MARKETING
4.1 Estratégias de expansão de mercado
Colocando o caso das born globals à parte, o processo de internacionalização
envolve necessariamente decisões relativas à expansão do mercado atualmente atendido
pela empresa. E mesmo para aquelas já presentes em alguns países, esse assunto
permanece no âmbito das preocupações dos gestores. Ayal e Zif (1979) propõem que a
decisão relativa à expansão de mercado se baseia em duas dimensões – concentração e
diversificação –, tanto com relação aos países quanto aos segmentos dentro desses países.
Combinadas, essas dimensões revelariam quatro opções estratégicas, conforme a matriz
abaixo.
Segmentos
Concentração Diversificação
Países Concentração 1 2
Diversificação 3 4
Tabela 1 Estratégias de Expansão de Mercado Baseadas em Países e Segmentos (AYAL; ZIF, 1979)
A estratégia 1, de dupla concentração, costuma ser o ponto de partida para a
maioria das empresas, por combinar os recursos disponíveis com as necessidades de
investimento no mercado. Trata-se de focar a atuação em poucos segmentos e em poucos
países. Já na estratégia 2 a empresa atende a diversos segmentos, mas em poucos países.
A estratégia 3, por sua vez, implica a busca pela empresa de um mercado mundial para
determinado produto. Acreditamos que esta seja a abordagem mais recepcionada pelo
artigo de Levitt (1984), tendo em vista que é voltada para o denominado consumidor
mundial – aquele bastante uniformizado, com características e necessidades muito
similares, a despeito da localização geográfica –, para o qual um dado produto padrão
atenderia perfeitamente. Com essa estratégia se alcança a escala global para construção
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 90
da vantagem competitiva em custo. Por fim, a estratégia 4, de diversificação global, seria
aquela adotada por grandes conglomerados multinegócios, que atendem a diversos
segmentos de mercado em diversos países.
4.2 Modelo de estágios de desenvolvimento
De acordo com Keegan (2005), a estratégia preferida de expansão costuma refletir
o estágio de desenvolvimento da empresa. Seriam cinco os estágios de evolução: (1) local,
(2) internacional, (3) multinacional, (4) global e (5) transnacional.
Segundo o autor, quando a empresa passa de local a internacional, não há
mudança de orientação, no sentido de que ela continua etnocêntrica e voltada para o país
de origem. A diferença fundamental é que a empresa internacional realiza negócios em
vários países, a partir da exploração das oportunidades de mercado fora de seu país. A
força da empresa no estágio 2, portanto, reside na habilidade de tirar proveito do seu
conhecimento e das suas capacidades por meio da difusão de produtos.
Quando uma empresa entra no estágio 3, sua orientação muda de etnocêntrica
para policêntrica. A diferença está no fato de que, em vez de estender seus produtos e
práticas a países estrangeiros com base nas similaridades, a empresa multinacional
concentra-se em adaptar-se ao que é diferente nos países. O ponto forte nessa etapa
consiste na flexibilidade para responder às diferenças nacionais (KEEGAN, 2005).
A empresa global, por sua vez, é uma forma limitada da empresa transnacional, já
que a orientação é para mercados globais ou recursos globais, mas não para ambos. Por
conseguinte, o último estágio combina as forças dos estágios anteriores em uma rede
integrada, que alavanca o aprendizado e a experiência mundial.
Keegan (2005) destaca ainda as diferentes responsabilidades da estrutura de
marketing ao longo dos estágios de desenvolvimento: nas empresas internacionais e
multinacionais, o papel do marketing é realizar o potencial dos mercados nacionais
individualmente; na empresa transnacional, a unidade de marketing deve realizar o
potencial do mercado nacional e, se possível, contribuir também para o êxito dos esforços
de marketing ao redor do mundo, compartilhando inovações de sucesso com toda a
organização.
4.3 Estratégias de entrada em mercados globais
4.3.1 Exportação, licenciamento e investimento direto no exterior
Quando decidem seguir o caminho da internacionalização – ainda que, para Levitt
(1984), esta não seja mais exatamente uma escolha –, as empresas se veem frente a três
possibilidades principais: exportação, licenciamento e investimento direto no exterior (IDE).
Embora o artigo seminal de Levitt defenda essa obrigação pela atividade global, ele não
inclui qualquer debate sobre os métodos de entrada ou sobre as vantagens e desvantagens
de cada um.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 91
Diversos fatores devem ser levados em consideração para uma definição quanto à
forma de entrada em mercados externos ou a uma possível combinação entre elas.
Aspectos como os discutidos acima, relativos às barreiras políticas, culturais, econômicas e
sociais, ao desenvolvimento de uma mentalidade global e aos estágios de desenvolvimento
da empresa, influenciarão na decisão a ser tomada.
O Paradigma Eclético de Dunning (DUNNING, 1977 apud IETTO-GILLIES, 2005)
aborda os "porquês", "quando" e "onde" dessas alternativas sob o prisma das vantagens OLI.
A sigla OLI diz respeitos aos seguintes tipos de vantagem: ownership, locational e
internalization.
As vantagens "O" são aquelas específicas de uma empresa em particular.
Geralmente, constituem uma vantagem competitiva intangível, que pode ser transferida
com pouco custo dentro da empresa multinacional, podendo ser de três tipos: padrão
(qualquer empresa pode ter sobre outra, como posição de mercado, conhecimento técnico,
tamanho e monopólio); de pertencimento a uma organização preexistente (empresa nova
tem economia nos custos por fazer parte de uma organização maior); e da própria
multinacionalidade (empresa com experiência em operações internacionais). Já as
vantagens "L" são as específicas de um país, que o tornam atrativo para investidores
estrangeiros. Favorecem a produção doméstica tanto para firmas nacionais quanto
estrangeiras, podendo ser econômicas (qualidade e quantidade dos fatores de produção,
transporte e telecomunicação, custos, tamanho de mercado), políticas (regrais e legislações
locais que influenciam no fluxo de IDE) e socioculturais (distância do país de origem,
diversidade cultural, receptividade de estrangeiros). Por fim, as vantagens "I" são todos os
benefícios derivados da produção interna/própria da empresa, que permitem evitar
mercados externos e os custos de transação associados.
A tabela abaixo resume como a presença ou não das vantagens OLI indica a forma
de entrada nos mercados-alvo.
Tabela 2 Teoria Eclética (Setzer, 2001)
Modo de Entrada
Categorias de vantagens
Ownership Internalization Locational
Licenciamento Sim Não Não
Exportação Sim Sim Não
IDE Sim Sim Sim
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 92
Com base nisso, constata-se que o IDE só é incentivado se houver a presença dos
três tipos de vantagem: vantagens competitivas únicas que superem as desvantagens de
competir com firmas locais (ownership advantage), benefícios em controlar as unidades de
produção externas vis-à-vis utilizar empresas locais para realizar o serviço/produção
(internalization advantage) e potencial de lucro ao conduzir as operações no exterior
superior ao da produção doméstica (location advantage).
Ainda sobre o IDE, Keegan (2005) chama a atenção para três papéis do marketing
em meio a uma estratégia global competitiva. O primeiro diz respeito à sua própria
configuração: há atividades que precisam ser executadas em cada país (serviços, por
exemplo), mas há vantagem em concentrar algumas, como treinamento. O segundo papel
é o de coordenação, para alavancar o know-how da empresa, por meio da transferência de
experiências relevantes entre países em áreas como administração de contas, abordagens
de pesquisas de mercado e posicionamento de produto. O terceiro papel reside no
aproveitamento das oportunidades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) em nível mundial.
4.3.2 Estratégias cooperativas e parcerias estratégicas globais
Os métodos de entrada nos mercados globais discutidos no item anterior –
exportação, licenciamento e IDE – não são exaustivos. Com as mudanças nos ambientes
político, econômico, sociocultural e tecnológico, tem-se somado àqueles modos cada vez
mais formas colaborativas de internacionalização, com vistas ao compartilhamento dos
altos custos de desenvolvimento de produtos, à divisão de habilidades e know-how, à
ampliação de acesso aos mercados e ao encontro de novas oportunidades para o
aprendizado organizacional.
Embora muitos termos sejam utilizados para descrever essas conexões entre
empresas, como "estratégias cooperativas" e "parcerias estratégicas globais", segundo
Yoshino e Rangan (1995), são três as características principais que definem as alianças
estratégicas: os participantes continuam independentes depois da formação da aliança; os
participantes compartilham os benefícios da aliança e o controle sobre o desempenho das
tarefas atribuídas; e os participantes fazem contribuições contínuas em tecnologia, produtos
e outras áreas estratégicas fundamentais.
Já para Perlmutter e Heenan (1986), são seis os atributos que diferenciam uma
verdadeira parceria estratégica global: representam estratégias de longo prazo para
alcançar a liderança global; envolvem relacionamentos recíprocos, devendo haver
aprendizados para todas as partes; os esforços e a visão dos parceiros são verdadeiramente
globais, estendendo-se para além das fronteiras domésticas ou regionais; se for uma
parceria ao longo de linhas horizontais, envolve uma transferência lateral contínua de
recursos, com compartilhamento de tecnologia; se uma parceria for ao longo de linhas
verticais, ambas as partes devem compreender suas core competencies e ser capazes de
defender sua posição competitiva contra o movimento de integração à frente ou retrógrado
do parceiro, além de trabalhar conjuntamente para a criação de valor para os clientes; e a
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 93
competição em mercados excluídos da parceria exige que os parceiros mantenham suas
identidades.
Segundo esses autores, o grande desafio nas parcerias estratégicas globais é
compartilhar habilidades suficientes para criar vantagens em relação a empresas fora da
aliança ao mesmo tempo em que se procura evitar uma transferência exagerada de core
competencies para o parceiro. Trata-se de uma linha muito tênue a separar a primeira
situação da segunda. Por esse motivo, é imperativo que as empresas selecionem
criteriosamente as competências e tecnologias que transmitirão no âmbito da parceria.
Além disso, devem ser desenvolvidos mecanismos de segurança contra transferências
informais e não intencionais de informação. É importante limitar a transparência das suas
operações.
4.4 Análise e estratégia competitiva
4.4.1 Concorrência global e vantagem competitiva nacional
Na esteira da expansão das atividades de marketing global das empresas, houve a
ampliação dos horizontes de concorrência. Como consequência, a realidade em qualquer
indústria atual é a concorrência global, que se tornou um fator fundamental para
determinar o sucesso das empresas. Embora a presença de alguns competidores globais
possa ter praticamente excluído empresas nacionais de alguns setores, particularidades
locais, como conhecimento, relacionamentos e motivação, ainda podem fazer a diferença
na competição sob determinadas circunstâncias. A essência da estratégia de marketing
global está, portanto, em relacionar com sucesso os pontos fortes de uma organização com
seu ambiente.
Em meio ao acirramento da competição global, fica evidente a busca dos
concorrentes pelas melhores condições de produção em todo o mundo. Nesse processo,
chama a atenção o fato de alguns países e regiões parecerem oferecer ambientes mais
propícios para determinadas empresas e indústrias. Procurando compreender essa
ocorrência, Michael Porter (1990) desenvolveu o framework do "Diamante da Vantagem
Nacional", composto por quatro atributos que, individualmente e como um sistema,
moldam o ambiente competitivo que cada nação estabelece e opera para suas indústrias.
Os quatro atributos são: (1) condições de fatores, referentes à situação de um país quanto
aos fatores de produção, como mão de obra qualificada e infraestrutura; (2) condições de
demanda, que dizem respeito à natureza da demanda doméstica pelos produtos e serviços
de uma indústria; (3) indústrias correlatas e de apoio, que se refere à presença ou à
ausência no país de indústrias internacionalmente competitivas que forneçam insumos para
indústrias que estão à frente delas na cadeia produtiva; e (4) estratégia, estrutura e
rivalidade das empresas, que indicam as condições que governam a criação, organização e
gerenciamento das empresas em uma nação, assim como a intensidade da rivalidade
doméstica. Tais determinantes estabelecem o ambiente nacional no qual as companhias
nascem e aprendem como competir.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 94
Figura 1 Diamante da Vantagem Nacional (PORTER, 1990)
Além dos quatro atributos determinantes da vantagem competitiva nacional, há dois
elementos que devem ser levados em consideração na avaliação da mesma: acaso e
governo. O acaso diz respeito a eventos fortuitos, como importantes conquistas
tecnológicas e mudanças drásticas em taxas de câmbio, que alteram as condições do
diamante. Espera-se, todavia, que a nação com o diamante mais favorável terá melhores
probabilidades de se aproveitar do acaso, transformando-o também em uma vantagem
competitiva. Quanto ao governo, embora não seja capaz de criar a vantagem competitiva,
ele pode melhorá-la ou diminuí-la ao exercer influência sobre os determinantes. Isso pode
ocorrer, por exemplo, com o governo sendo comprador de produtos e serviços ou criador
de políticas de trabalho e educação, bem como regulador do comércio e atividades
econômicas em geral.
4.4.2 Modelos estratégicos
Segundo Keegan (2005), dois modelos de vantagem competitiva merecem especial
atenção. O primeiro é o das estratégias genéricas de Porter (1990), que consiste em três
posições alternativas que as organizações podem buscar para oferecer valor superior. O
segundo modelo é baseado no conceito de intenção de estratégia, de Hamel e Prahalad
(1989), e propõe quatro diferentes fontes de vantagem competitiva.
Determinantes da Vantagem Competitiva Nacional
Estratégia, Estrutura e Rivalidade
das Empresas
Indústrias Correlatas e
de Apoio
Condições de Fatores
Condições de Demanda
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 95
a) Estratégias Competitivas Genéricas – Michael E. Porter (1980)
De acordo com Porter (1980), três estratégias genéricas têm potencial de serem
bem-sucedidas como abordagem para superação dos demais competidores da indústria:
(1) liderança de custo total; (2) diferenciação; e (3) enfoque. A estrutura de algumas
indústrias pode possibilitar que todas as firmas obtenham altos retornos em função da
adoção de uma estratégia ou outra. Em outras indústrias, entretanto, o sucesso na
implementação de uma das estratégias pode significar somente o necessário para conseguir
retornos meramente aceitáveis.
Liderança de custo total: quando a empresa busca obter vantagem competitiva a
partir da entrega de valor exclusivo baseado em uma posição de custo mais baixo da
indústria, diz-se que ela é a líder de custo total. Uma empresa que baseia sua estratégia
competitiva em liderança global em custos precisa construir fábricas mais eficientes (seja em
escala, seja em tecnologia) e obter a maior fatia de mercado, de modo que seu custo
unitário seja o menor da indústria. Essa vantagem, por sua vez, permite também uma
liderança consistente no processo de aprendizado da construção do produto. Tal curva de
experiência implica melhorias contínuas em todo o processo de produção, distribuição e
serviço, o que origina ainda mais reduções de custo. A vantagem competitiva
proporcionada pela liderança em custo pode ser especialmente relevante em indústrias
maduras, tendo em vista o acirramento da rivalidade e o estreitamento das margens nos
estágios finais do ciclo de vida do produto. Nessa situação, oferecer preços mais baixos
pode significar o maior valor oferecido ao cliente.
Diferenciação: diferenciar a oferta de um produto ou serviço da empresa é criar
algo percebido como único em toda a indústria e pelo qual os consumidores estariam
dispostos a pagar um valor premium. A busca pela diferenciação pode assumir diversas
formas, como: design ou imagem de marca; tecnologia; recursos; serviço ao consumidor; e
rede de canais de distribuição, entre outras. Essa estratégia pode ser muito eficaz para
defender uma posição de mercado e auferir retornos financeiros acima da média da
indústria.
Enfoque: a estratégia competitiva de enfoque significa escolher um alvo restrito, no
qual, por meio da diferenciação ou da liderança em custo, a empresa se especializará
atendendo a segmentos ou nichos específicos. Essa opção estratégica se baseia na
capacidade de criar mais valor para o cliente em um segmento estreitamente visado e
resulta de uma melhor compreensão das necessidades e desejos do consumidor. Nesse
sentido, o "enfoque em custo" significaria oferecer preços mais baixos a um mercado-alvo
restrito, enquanto uma "diferenciação com enfoque" significaria oferecer a percepção de
exclusividade de um produto com preço premium a um segmento delimitado de
consumidores.
Embora não seja impossível, a adoção simultânea das estratégias de liderança de
custo total e de diferenciação é difícil, pois obter um desempenho, qualidade ou serviço
excelente costuma ser mais oneroso que ser apenas comparável aos concorrentes em tais
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 96
atributos. Segundo Porter (1980), uma empresa que fica no meio-termo (stuck in the middle)
praticamente garante a obtenção de baixa rentabilidade. Ela perde tanto o alto volume de
consumidores que demandam baixos preços (ou renunciará a seus lucros para competir
com as empresas de baixo custo), quanto os negócios com altas margens para empresas
que atingiram um padrão de diferenciação exclusivo. Além disso, a empresa no meio-termo
sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos
organizacionais e sistemas de motivação.
b) Intenção Estratégica – Hamel e Prahalad (1989)
Ao estudar a expansão global de algumas companhias japonesas, Hamel e
Prahalad (1989) entenderam que o encaminhamento de algumas batalhas competitivas é
determinado por algo além das estratégias genéricas sugeridas por Porter (1980). Os
autores propõem então uma estrutura alternativa para a busca de vantagem competitiva,
baseada na intenção estratégica da empresa, que consiste na ambição e na obsessão de
vencer. Nesse cenário, a competitividade viria em função do compromisso da organização
com a implantação firme e contínua de inovações competitivas: a essência da estratégia
estaria na capacidade de criar vantagens competitivas para o futuro em velocidade superior
à habilidade dos concorrentes em imitar as vantagens presentes da empresa. Sendo assim,
a capacidade de uma organização de melhorar as habilidades existentes e de aprender
novas constituiria a mais defensável de todas as vantagens competitivas em meio a um
ambiente competitivo com níveis crescentes de dinamismo, à medida que se torna cada vez
mais global.
A partir desses conceitos, Hamel e Prahalad (1989) identificam quatro abordagens
de sucesso para a inovação competitiva: (1) construir camadas de vantagens; (2) buscar
pontos fracos nas defesas dos concorrentes; (3) mudar as regras do jogo; ou (4) colaborar
com concorrentes, usando sua tecnologia e know-how.
Camadas de vantagem: quão maior o portfólio de vantagens de uma empresa,
menor o risco a que ela estará sujeita em batalhas competitivas. Novos competidores
globais têm construído tais portfólios pela firme expansão dos seus arsenais de armas
competitivas. Eles se moveram implacavelmente de vantagens menos defensáveis, como
baixos custos salariais, para vantagens mais defensáveis como marcas globais. Como
podemos observar, trata-se de uma clara oposição ao entendimento de Porter (1980) de
que a busca por mais de uma estratégia seria caminho para stuck in the middle. Outra
percepção desse processo de construir camadas é a de uma evolução ao longo da cadeia
de valor, para fortalecer a vantagem competitiva.
Pontos fracos: esta abordagem explora os benefícios do "efeito surpresa", útil tanto
em batalhas de negócios quanto em guerras reais. A procura por pontos fracos das defesas
dos concorrentes começa com uma cuidadosa análise da sua visão convencional com
relação à definição de mercado atendido, atividades mais lucrativas e áreas geográficas
complicadas de entrar. O objetivo não consiste em encontrar um canto da indústria (ou
nicho) onde competidores maiores raramente atuam, mas construir uma base de ataque
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 97
simplesmente fora do território de mercado com o qual os líderes estão ocupados, além do
seu "radar". A meta é encontrar um incontestável santuário de lucros, que pode ser um
segmento específico de produtos, uma fatia da cadeia de valor ou um particular mercado
geográfico.
Mudando as regras: uma terceira forma de inovação competitiva envolve mudar as
chamadas "regras do jogo" – recusar-se a aceitar a definição dos líderes da indústria
quanto ao modo de funcionamento da mesma, bem como suas fronteiras. Aqui, a premissa
é de que um competidor bem estabelecido fica preso a uma "receita" de sucesso. Por isso a
arma mais efetiva para novos competidores é provavelmente uma folha de papel em
branco. Assim ele poderá vislumbrar formas inovadoras de fazer negócios, revolucionando
produtos, preços, distribuição, vendas etc., e alcançando uma vantagem competitiva no
mercado global.
Colaboração: a última forma proposta por Hamel e Prahalad (1989) para alcançar
vantagem competitiva é usar o know-how desenvolvido por outras empresas. Segundo os
autores, contratos de licenciamento, acordos de terceirização e joint ventures podem ser
caminhos para a vitória, sem necessidade de lutar. De certa forma, essa abordagem se
baseia na velha máxima de que "o inimigo do meu inimigo é meu amigo" e estão em
sintonia com os conceitos de parcerias estratégicas globais discutidos no item 4.3.2.
Independentemente dessa classificação em quatro categorias, o importante é
compreender que o caminho para a contínua revitalização da capacidade competitiva
implica uma nova visão de estratégia: a intenção estratégica assegura consistência na
alocação de recursos no longo prazo; desafios corporativos claramente articulados trazem
o foco dos esforços dos indivíduos para o médio prazo; e a inovação competitiva ajuda a
reduzir o risco no curto prazo. Essa consistência, foco e inovação nos longo, médio e curto
prazo, respectivamente, fornecem a chave para alavancar recursos limitados na
perseguição de objetivos ambiciosos.
4.4.3 Posições estratégicas
Porter (1996) identificou três classificações para posições estratégicas, isto é,
posições que proporcionam vantagem competitiva baseadas nas atividades e no local que
uma empresa escolhe para operar. São elas: posição baseada na variedade; posição
baseada em necessidades; e posição baseada em acesso. A seguir, são detalhadas cada
uma delas.
Posição baseada na variedade: nesta posição estratégica a empresa decide se
concentrar na produção de um subconjunto de produtos ou serviços de uma indústria, isto
é, opta por realizar um número limitado de atividades distintivas que a possibilitam entregar
melhores bens ou serviços.
Posição baseada em necessidades: quando uma empresa decide tentar atender
grande parte das necessidades de um particular grupo de consumidores, diz-se que ela está
em uma posição estratégica baseada em necessidades. De acordo com Porter (1996), essa
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 98
nomenclatura é a que mais se aproxima do tradicional pensamento de marketing de se
dirigir a um segmento de consumidores. E isso ocorre quando há grupos de consumidores
com diferentes necessidades e um determinado conjunto de atividades feitas sob medida
pode atendê-las melhor.
Posição baseada em acesso: a capacidade de uma empresa em atingir de maneira
exclusiva ou preferencial um mercado específico é uma posição baseada em acesso.
Acesso pode ser função da localização geográfica ou da escala do consumidor ou de
qualquer coisa que exija um conjunto diferente de atividades para atingir os consumidores
da melhor forma, como configuração de marketing, processamento de pedidos, logística e
serviços pós-venda específicos. Os diferentes acessos a consumidores rurais e urbanos,
pequenos e grandes, bem como concentrados e dispersos geograficamente exemplificam a
vantagem de empresas em posição de atendê-los melhor.
De toda sorte, as estratégias reais são uma combinação dessas três posições. Todas
as estratégias vencedoras se baseiam em uma combinação de oferecer os produtos e
serviços certos (base na variedade) para satisfazer corretamente uma necessidade (base na
necessidade) e com o acesso preciso ao consumidor (base em acesso). Todavia, é
importante e útil identificar o principal fator impulsionador de uma estratégia: variedade,
necessidade ou acesso. As empresas vencedoras são aquelas que estabelecem uma
posição estratégica, que conseguem focalizar o ponto primordial, mas sem deixar de ser
fortes nos demais também.
5. CONCLUSÕES
Com base na análise do que constitui o ambiente internacional e das características
que compõem uma estratégia global de marketing, não se pode afirmar que Theodore
Levitt estava totalmente certo ou errado em sua teoria da globalização dos mercados. A
descrição feita pelo autor sobre o que vem a ser a globalização estava correta em diversos
sentidos, sendo possível verificar muitos dos elementos que constituíam seus argumentos
presentes nos dias de hoje. Entretanto, uma de suas principais apostas – a previsão de que
o mercado atingiria um nível de uniformidade completo – não se concretizou. As
divergências sociais e políticas existentes em cada região do planeta estão mais evidentes
hoje do que na época em que Levitt desenvolveu sua teoria e, mesmo que elas não
consigam evitar a globalização em alguns aspectos da economia, as barreiras e armadilhas
impostas por elas certamente contribuem para que este processo não seja total.
O ponto principal que se concluiu deste estudo é que Levitt talvez tenha ignorado
um elemento fundamental na sua visão do mundo uniformizado: a irracionalidade do
indivíduo. Apesar de sermos dotados de inteligência e seguirmos um processo linear de
pensamento, os fatores emocionais podem nos levar a tomar decisões irracionais
totalmente imprevisíveis. Enquanto algumas culturas se beneficiam do processo de
globalização, outras o criticam e reagem, muitas vezes violentamente, a ele. Portanto,
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 99
apesar de ser possível observar a homogeneização de preferências e demandas em
algumas sociedades, exatamente como Levitt previu, também verificamos outras onde a
heterogeneidade aumenta cada vez mais. De certo modo, o fato de Levitt não estar
totalmente certo pode ser compreendido como algo positivo, caso contrário estaríamos
caminhando em direção à formação de uma sociedade única, guiada pelas mesmas ideias
e sem ninguém para desafiá-las.
6. REFERÊNCIAS
ADKINS, N. R. Low literate consumers in a literate marketplace: exploring consumer literacy
and its impact. 2001. 125 f. Tese (Doutorado) – Virginia Polytechnic Institute and State
University, Blacksburg, VA, 2001.
AYAL, I.; ZIF, J. Market expansion strategies in multinational marketing. Journal of
Marketing, v. 43, n. 2, p. 84-94, Spring 1979.
COJOCARU, M. Impact of culture on global marketing. Young Economists Journal. Faculty
of Economics and Business Administration, v. 8, p. 53-58, Nov. 2010. Suplemento.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Strategic Intent. Harvard Business Review, v. 83, n. 7/8, p.
148-161, 1989.
HOLLIS, N.; FITCH, D. Is global brand marketing as rewarding as it first appears? Journal of
Sponsorship, v. 2, n. 3, p. 206-214, June 2009.
HOLT, D.B.; HOLT, J. A.; TAYLOR, E. L. How global brands compete. Harvard Business
Review, v. 82, n. 9, p. 68-75, Sept. 2004.
IETTO-GILLIES, G. Dunning‟s eclectic framework. In: Transnational corporations and
international production. Cheltenham: Edward Elgar, 2005. p. 112-121.
JEANNET, J. P.; HENNESSEY, H. D. Global marketing strategies. Boston: Houghton Mifflin,
1998.
KEEGAN, W. J. Marketing global. 7. ed. São Paulo: Pearson: Prentice Hall, 2005. 426 p.
LEVITT, Theodore. The globalization of markets. The McKinsey Quarterly, n.3, p. 2-20,
Summer 1984.
LOWE, S.; PURCHASE, S.; VELUDO, M. L. Business relationships: cross-cultural analysis.
Industrial Marketing and Purchasing Group, 2002.
MITCHELL, A. Why Ted Levitt wasn't wrong about globalization. Marketing Week, v. 26, n.
26, p. 26. June 2003.
PERLMUTTER, H. V.; HEENAN, D. A. Cooperate to compete globally. Harvard Business
Review, v. 64, p. 164-152, 1986.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 79-100 2012 100
PORTER, M. E. Generic competitive strategies. In: _____. Competitive strategy: technique for
analyzing industries and competitors. New York: The Free Press, 1980. p.34-44.
ABSTRACT
Influenced by the publication of the article "The globalization of markets" by Theodore Levitt in 1984, corporations were faced with a new paradigm, in which the internationalization of their businesses was no longer just a goal, but an obligation. However, this determination should not be considered a “one size fits all” recipe for all the companies in the various sectors of the economy, since the various barriers inherent to it must be evaluated by the managers even before considering the inclusion of their companies in the global market. This work aims to identify the counterpoints to Levitt's theory that represent the possible causes that can diminish the chances of success in the process of global expansion of a brand or service.
Keywords: internationalization of business, global marketing, global strategy
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 101
A UTILIZAÇÃO DA MARCA BRASIL NA INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
Debora Mattioda
Joana Sacramento
RESUMO
No processo de internacionalização, o efeito de país de origem pode afetar significativamente o desempenho da empresa no novo mercado. Em geral, considera-se que o país de origem influencia as avaliações de produtos pelo consumidor e as suas decisões de compra: quando o país de origem é apresentado como um atributo do produto, potencialmente terá diversos efeitos diretos e indiretos na avaliação do produto em questão, podendo impactar a relevância das demais características. Sendo assim, a Marca Brasil, quando adotada por empresas no processo de internacionalização, pode trazer vantagens ou desvantagens competitivas para aqueles que optam por sua utilização. Dessa forma, para o presente trabalho, foram analisadas as estratégias de internacionalização de cinco empresas brasileiras que se posicionaram de forma distinta ao terem que optar por utilizar ou não a Marca Brasil durante os processos de internacionalização.
Palavras-chave: Marca Brasil, internacionalização, país de origem
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 102
1. OBJETIVO
O objetivo deste trabalho consiste em analisar a utilização da “marca Brasil” por
empresas que decidem se internacionalizar, mostrando que possíveis vantagens ou
desvantagens competitivas este tipo de estratégia pode trazer para as que a adotam. Dessa
forma, o ensaio irá abordar casos de empresas que utilizaram o apelo de seus países de
origem para internacionalizar, como a marca de moda praia Salinas e as churrascarias
Fogo de Chão e Plataforma. Em seguida, serão apresentados dois casos que, apesar da
possibilidade de utilizar a origem brasileira como um diferencial para a internacionalização,
essa estratégia não foi adotada. Foi a opção feita pela empresa Osklen, que atua no
segmento de moda definido como sendo de “novo luxo”, e pela H. Stern, joalheria voltada
para o segmento de luxo.
O trabalho começa com um referencial teórico sobre o processo de
internacionalização de empresas brasileiras. Em seguida, aborda a importância do efeito
país de origem na aceitação de produtos de empresas estrangeiras. Por fim, o trabalho
expõe os cinco casos já citados como exemplo de empresas que julgaram que a “marca
Brasil” pode ser um diferencial competitivo ou não.
2. INTRODUÇÃO
A primeira década do século XXI foi especialmente importante para o Brasil. Por
conta de sua ascensão econômica e, principalmente após o seu desempenho na crise
econômica mundial de 2009, o país atualmente figura como uma das maiores promessas
para os próximos anos. Caso mantidos os patamares de crescimento de 2010, a previsão é
que o país seja a quinta maior economia mundial em 2014, ultrapassando potências como
a Grã-Bretanha e a França, e que São Paulo seja a quinta cidade mais rica do mundo por
volta de 2025. Com um crescimento iniciado em 1994 com o lançamento do Plano Real,
que estabilizou a economia, e potencializado pela política do governo Lula, que durou oito
anos, o Brasil, frequentemente referido como a “bola da vez”, hoje está na moda.
Ao mesmo tempo, o país assiste a uma mudança nos padrões de
internacionalização de suas empresas: conhecido por somente exportar commodities,
matérias-primas brutas, jogadores de futebol e samba, o país agora começa a ser tornar
conhecido por suas exportações tecnológicas, de moda e cultura. Ao contrário de
commodities, que têm suas vantagens baseadas principalmente em custos, estes produtos
criam vantagens competitivas baseadas em diferentes aspectos, como em diferenciação da
marca. Neste aspecto, porém, é preciso entender como o atributo “made in Brasil” pode
ajudar a criar essa vantagem.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 103
3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 A Internacionalização de empresas brasileiras
3.1.1 Histórico da internacionalização de empresas brasileiras
No início da década de 1990, o governo Collor realizou a abertura do comércio do
país para empresas estrangeiras – política seguida pelo governo Fernando Henrique
Cardoso nos anos subsequentes – de modo a criar competitividade para empresas
acostumadas ao protecionismo. Esta medida provocou profundas mudanças nos padrões
de qualidade e inovação das empresas brasileiras, uma vez que agora precisavam competir
com novos produtos que chegavam ao país (ARBIX e CASEIRO, 2011).
Com a entrada de novas empresas no mercado e as privatizações de empresas,
aliadas ao baixo nível de crescimento do mercado nacional, muitas empresas brasileiras
foram forçadas a abandonar práticas de mercado características do protecionismo e tomar
medidas para não morrer e continuar crescendo, como a internacionalização (ZUCARELLI
et al.). Suas atividades anteriores, que eram baseadas na exportação, mudaram para
formas mais concretas de investimento estrangeiro, com uma reconfiguração das suas
cadeias de valor para enfrentar a crescente competição no mercado doméstico e
internacional. Como resultado, ouve um aumento significativo no investimento estrangeiro
direto no exterior (IDE) (CYRINO et al., 2010). Foi neste período da década de 1990, por
exemplo, que a Gerdau intensificou a sua internacionalização, sob a justificativa de
limitações no mercado doméstico e dificuldades de aumentar as exportações. De 1995 a
1998, a Gerdau abriu novas plantas no Canadá, Argentina e Chile. Em 1999, após fazer o
IPO na bolsa de valores de Nova York, entrou agressivamente no mercado norte-
americano, adquirindo a AmericanSteel por US$ 872 milhões. Desde então, vem crescendo
sua posição de mercado, através de várias aquisições, tornando-se a segunda maior
produtora de aço nas Américas (ARBIX e CASEIRO, 2011).
3.1.2 Modos de entrada em mercados internacionais
Segundo Rocha, Mello e Carneiro, os modelos mais comuns de entrada de
empresas brasileiras em mercados internacionais estão a seguir:
Joint ventures: no caso de firmas que buscam acesso a recursos naturais,
como as do setor de petróleo e mineração.
Aquisições: mais comuns quando se trata de instalações produtivas.
Greenfield: no caso de subsidiárias comerciais e de distribuição. Empresas
cujos diferenciais competitivos no mercado local também dependem de
vantagens específicas do país (papel e celulose, chapas de madeiras ou
cerâmica, por exemplo) utilizam esta estratégia.
Exportação: adotada por fabricantes de modo praia e de cosméticos e
perfumaria, que também utilizam lojas de marca (próprias ou franquias).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 104
Ainda segundo Rocha, Mello e Carneiro, por conta de fatores econômicos,
as empresas brasileiras tendem a mostrar uma preferência pelo controle integral das
subsidiárias internacionais. Segundo Baretto e Rocha (2001, apud ROCHA, MELLO
e CARNEIRO), em culturas relacionais como a do Brasil, poder e controle não são
facilmente divididos com estranhos.
3.1.3 Principais destinos das empresas brasileiras
Em um recente estudo publicado, Arbix e Caseiro (2011) afirmam que, ao contrário
do que foi largamente difundido na literatura nos últimos anos, a América Latina não é o
principal destino de empresas brasileiras que decidem se internacionalizar. Os autores
estudaram a internacionalização de 88 empresas, com os seguintes critérios: ser uma
companhia reconhecida por sua atividade internacional e possuir subsidiárias fora do Brasil
nos anos de 2008 e 2009. Como resultado, foi encontrado um mapa de ODIs muito
diferente do que se imaginava. Os Estados Unidos configuram como o destino preferencial
da maioria das empresas (59), enquanto a Argentina encontra-se em segundo lugar (com
51 empresas). Quando analisamos a Europa, percebemos que há menos empresas em
Portugal do que na Inglaterra e na Alemanha, o que contradiz a ideia de que as empresas
preferem lugares onde a língua não seja uma barreira. A Espanha é o maior destino de
empresas brasileiras na Europa, enquanto Portugal está somente em sétimo lugar. Na Ásia,
a China já é o quinto maior destino de empresas brasileiras.
3.1.4 Principais produtos brasileiros no mercado internacional
As commodities ainda respondem por 65% das exportações brasileiras. Os outros
35% são compostos por produtos manufaturados, porém, a produção de conteúdo
tecnológico ainda é baixa: em torno de 4%. Além disso, 72% das exportações destes
produtos ainda são feitos por subsidiárias de multinacionais estrangeiras.
3.1.5 A escolha dos mercados
Ainda segundo o estudo de Arbix e Caseiro (2011), esta preferência se deve por um
fenômeno recente e ainda pouco estudado no campo da internacionalização de empresas
brasileiras: o crescente número de médias empresas e setores de média e alta tecnologia
procurando por mercado internacional como maneira de ganhar competitividade. A maior
parte da atenção em relação este assunto ainda está voltada às empresas que representam
o grande volume de investimentos externos, principalmente de commodities, como a
Petrobras, Vale, Gerdau e, mais recentemente, JBS Friboi.
Ainda segundo o mesmo estudo, apesar das barreiras culturais e linguísticas, estas
empresas brasileiras procuram os maiores e mais dinâmicos mercados. Esta procura por
mercados mais dinâmicos pode ser justificada por estes demandarem maior presença de
empresas que esperam ter sucesso através de exportações (IGLESIAS e MOTA VEIGA,
2002, apud ARBIX e CASEIRO, 2011), mas também pelo fato de que estes mercados são
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 105
ímãs de inovação, construção e disseminação de novos conhecimentos, surgimento de
novas tendências e parcerias e sinergia com empresas competitivas (ARBIX, SALERNO e
DENEGRI, 2004, apud ARBIX e CASEIRO, 2011). Esta procura por maior eficiência
também ocorreu com diversas empresas dos setores de metalurgia e peças de automóveis –
WEG, Romi, Lupatech, Gerdau e Tupy, por exemplo –, que entraram no competitivo
mercado alemão; com a Natura, que abriu uma subsidiária na França; e com a Renner
Sayerlack (peças industriais), que montou uma fábrica na Itália.
3.1.6 Estratégias de marketing das empresas brasileiras
A escolha estratégica das empresas brasileiras para a internacionalização se
concentrou principalmente na competição por custos em vez da diferenciação. No caso da
indústria de calçados, por exemplo, as empresas utilizaram esta estratégia, delegando suas
atividades de marketing a intermediários externo. O setor optou por competir à base das
vantagens competitivas específicas do país: abundância de matéria-prima e mão de obra
barata. A estratégia, porém, se mostrou falha após países como a China superarem estas
vantagens e tomarem o mercado das empresas brasileiras (ROCHA, MELLO e CARNEIRO).
3.2 O Efeito País de Origem
Com a intensificação do comércio internacional, diversos estudos foram feitos para
se avaliar o efeito país de origem (country of origin – COO) nas exportações, ou seja, para
buscar entender como os consumidores percebem o produto fornecido por um país em
particular (ROTH e ROMEO, 1992, apud KHAN e BAMBER, 2007). O anexo 1 apresenta
uma tabela resumo, elaborada por Chattalas, Kramer e Takada (2008), com uma breve
seleção das diversas teorias literárias de COO encontradas pelos autores.
Segundo Hong e Wyer (1989), quando o país de origem é apresentado como um
atributo do produto, potencialmente terá diversos efeitos diretos e indiretos na avaliação do
produto em questão, podendo impactar a relevância das demais características. Ainda
segundo os autores, a informação do país de origem poderá estimular a utilização de
conceitos e conhecimento prévio sobre o país que influenciarão a forma como os demais
atributos do produto são interpretados. Além disso, o país de origem pode fornecer uma
base heurística para inferir a qualidade do produto, desconsiderando os seus diversos
outros atributos. Por fim, o COO pode atuar simplesmente como mais uma característica
disponível do produto e ser utilizada de forma semelhante aos outros atributos mais
específicos conhecidos pelos consumidores.
Além da variação na forma como a informação do país de origem é utilizada pelos
consumidores, outro estudo, desenvolvido por Laroche et al. (2005, apud KHAN e
BAMBER, 2007), indica que a percepção do país de origem tem três componentes, sendo
eles: cognitivo, que inclui crenças sobre a indústria de um país e seu desenvolvimento
tecnológico; afetivo, que desrespeita a reação sentimental em relação às pessoas de um
país; e conativo, que corresponde ao nível desejado de interação de um consumidor com
um país.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 106
Bloemer, Brijs e Kasper (2009, apud BALABANIS e DIAMANTOPOULOS, 2011)
resumiram e classificaram o componente cognitivo da identificação do COO em quatro
tipos:
Efeito halo: ocorre quando os consumidores formam crenças sobre os atributos de
um produto utilizando as indicações do COO e descartando as informações
adicionais
Efeito pista-resumo: ocorre quando informações adicionais do produto não são
explicitamente levadas em consideração por já estarem resumidas nas
características do COO
Efeito heurístico padrão: ocorre quando a informação do país de origem é
processada junto com as informações adicionais do produto e há uma interação
recíproca entre elas
Efeito do atributo do produto: ocorre quando tanto as informações relacionadas ao
COO quanto as demais informações são processadas pelos consumidores.
Já Hsieh (2004, apud ROSENBLOOM e HAEFNER, 2009) sugere que COO pode
ser classificado em três grupos: (1) imagem geral do país, (2) imagem do produto agregada
ao país e (3) imagem específica do produto em relação ao país. Sendo assim, para Hsieh
(2004), a imagem geral do país se refere aos estereótipos e atitudes generalizadas que os
indivíduos têm em relação a um país específico. Nesse caso, para alguns indivíduos, a
imagem da Rússia pode ser a de um país comunista, repressivo, pobre e atrasado. Já o
segundo grupo de COO está atrelado à reação dos indivíduos frente à categoria do
produto, ou seja, nesse caso os consumidores avaliam o rótulo “made in”, como
computadores feitos na Malásia. Já o último grupo avalia o produto em nível de marca
individual como, por exemplo, quando os consumidores avaliam um Porsche Cayenne feito
na Eslováquia.
Liu e Johnson (2005) ressalvam que, apesar das diversas teorias desenvolvidas para
explicar o processo psicológico do efeito país de origem compartilharem o pressuposto
básico de que, uma vez disponíveis informações sobre o país de origem, os indivíduos
avaliam essas informações como relevantes e, deliberadamente, as usam para avaliar um
produto, há estudos que contradizem tal premissa. Ou seja, algumas pesquisas mostram a
falta de desejo ou intenção dos consumidores em usarem informações de COO na
avaliação básica dos produtos consumidos. Para embasar essa afirmação, os autores citam
como exemplo Hugstad e Durr (1986) e Johansson (2003).
Independente da existência ou não da intenção de utilizar a informação do país de
origem na avaliação do produto, o conhecimento de tal informação pode despertar
conceitos gerais relacionados ao país e à qualidade dos produtos fabricados lá. Segundo
Hong e Wyer (1989), se esses conceitos relembrados pelos indivíduos tiverem um efeito
positivo na interpretação das informações dos demais atributos do produto, o efeito é
refletido em uma avaliação mais favorável do produto, independente da avaliação de suas
demais características em si. Por outro lado, no caso de os conceitos levantados pelo país
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 107
de origem contrastarem com as informações dos atributos do produto, ou seja, no caso de
as características serem muito discrepantes dos conceitos do país, o efeito seria um
aumento da importância dos atributos na avaliação do produto. Logo, nesse caso, os
atributos favoráveis passam a ser interpretados como mais favoráveis enquanto os atributos
desfavoráveis, como menos favoráveis do que realmente são.
Jo (2005), em seu estudo, trabalha a hipótese de que a força do efeito país de
origem não depende apenas da familiaridade e distinção que um indivíduo tem com o país
em questão. Segundo o autor, a familiaridade e distinção do consumidor com a marca,
loja, preço e outros atributos do produto também interferem no impacto e relevância do
COO. Dessa forma, quando o país de origem é apresentado junto com outros atributos de
qualidade, como a marca, o efeito do país de origem pode ser reduzido significativamente
pela familiaridade e distinção que o indivíduo tem com a outra característica do produto.
Sendo assim, de acordo com Jo (2005), o mesmo país de origem pode resultar em efeitos
diferentes, dependendo das informações complementares. Por exemplo, o efeito país de
origem de uma televisão made in Índia, na visão do autor, resulta em interpretações
diferentes por parte dos indivíduos quando associado a uma marca menos conhecida,
como Fisher TVs, se comparado à associação com uma marca mais forte e conhecida,
como Sony TVs. Da mesma forma, a avaliação de qualidade de um produto pode ser
diferente quando o COO é apresentado junto com um preço equivalente a outras marcas
ou com um preço 50% menor que o de outras marcas.
De forma sucinta, o framework proposto por Jo (2005) - framework of accessibility-
diagnosticity and information integration – sugere que o efeito país de origem deve ser mais
fraco quando essa informação é apresentada junto com atributos de qualidade mais
significativos, como marca forte, preço facilmente identificado como maior ou menor ou
atributos distintos do produto. Em contrapartida, quando o país de origem é apresentado
junto com uma marca fraca, preço neutro e outros atributos menos relevantes, tende a ter
um efeito mais forte no consumidor.
Da mesma forma que as informações complementares resultam em efeitos
diferentes, algumas características do consumidor também provocam percepções diferentes
sobre o COO. Segundo Giraldi e Carvalho (2004), fatores como educação,
conservadorismo, idade e sexo, fluência na língua do país de origem do produto, grau de
envolvimento e cultura também afetam a receptividade dos produtos estrangeiros.
Outra variável que interfere na relevância da informação do país de origem é o
estágio de desenvolvimento do país do consumidor. Como citado por Rosenbloom e
Haefner (2009), pesquisas empíricas identificaram diferenças no viés país de origem entre
os consumidores que vivem em países desenvolvidos e os que vivem em países em
desenvolvimento (BATRA, RAMASWAMY, ALDEN, STEENKAMP e RAMACHANDER, 2000;
UPADHYAY e SINGH, 2006). O primeiro grupo claramente favorece marcas domésticas em
detrimento das estrangeiras, enquanto o segundo grupo apresenta comportamento oposto.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 108
Na mesma linha, Yassin et al. (2007, apud GALVEZ e FETSCHERIN, 2009) afirmam
que marcas de países com uma imagem mais favorável são aceitas mais facilmente do que
marcas de países vistos como menos favoráveis. Sendo assim, Kim (1995, apud GALVEZ e
FETSCHERIN, 2009) sugere que uma imagem favorável do país pode levar à popularização
da marca e, mais tarde, conquistar a lealdade do consumidor. Segundo Galvez e Fetscherin
(2009), a relevância de uma imagem favorável do país de origem se torna mais importante
para marcas que ainda não se estabeleceram em um determinado mercado.
Khan e Bamber (2007) sugerem que uma empresa, ao entrar em um novo
mercado, pode usar o COO no estágio introdutório do ciclo de vida do produto ou como
uma forma de acelerar a sua entrada nesse mercado (NISS, 1996; apud KHAN e BAMBER,
2007). Ambas as estratégias permitem a penetração e o posicionamento do produto de
forma mais rápida e com a utilização de menos recursos do que a estratégia de
desenvolvimento do nome da marca, já que o país de origem dá ao produto uma
identificação imediata. Entretanto, como Niss (1996, apud KHAN e BAMBER, 2007)
ressalva, a empresa precisa se certificar de que a imagem do país de origem é adequada
ao tipo específico do produto e ao segmento-alvo que se deseja alcançar no novo
mercado.
Rosenbloom e Haefner (2009) defendem que, do ponto de vista do marketing, o
que importa é de onde o consumidor pensa que um produto ou serviço é originário.
Balabanis e Diamantopoulos (2011) chamam a atenção para o fato de pesquisas recentes
relacionadas ao país de origem terem mostrado que frequentemente os consumidores não
conhecem o país de origem de uma marca, mesmo de marcas mais conhecidas. Os
autores citam como exemplo um estudo realizado nos Estados Unidos que constatou que os
consumidores americanos só identificaram corretamente 49% das 40 marcas nacionais
apresentadas e 22% das 44 marcas de sete outros países escolhidos (SAMIEE, SHIMP e
SHARMA, 2005; apud BALABANIS e DIAMANTOPOULOS, 2011). Outro estudo, realizado
por Hennebichler (2007) na Austrália, revelou que a taxa de identificação correta do país
de origem de uma marca está entre 17% a 54%, dependendo da categoria do produto
pesquisado (BALABANIS e DIAMANTOPOULOS, 2011). Sendo assim, a associação de uma
marca ao país de ORIGEM errado pode acarretar em uma avaliação do produto – o que,
mais tarde, é convertido em uma decisão de compra – por parte do consumidor diferente
do que se ele fosse capaz de identificar o país de origem correto (BALABANIS e
DIAMANTOPOULOS, 2008; apud BALABANIS e DIAMANTOPOULOS, 2011).
3.2.1 Como Atenuar o Efeito País de Origem
Há algumas formas para lidar com a imagem do país de origem quando este não
apresenta nenhuma associação positiva com determinado produto ou quando apresenta
associação negativa. Conforme destacam Rocha e Mello, o efeito país de origem é mais
marcante na primeira vez em que o consumidor vai adquirir um produto daquele país. Após
esse momento, a experiência obtida na primeira compra terá grande impacto na decisão de
adquirir outra vez um produto com a mesma origem. Sendo assim, como afirmam os
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 109
autores, caso o produto seja aprovado pelo consumidor, o país de origem do produto terá
pouco peso nas decisões futuras e possivelmente o comprador deseje testar outras marcas,
na mesma categoria de produto, daquele país. Por outro lado, uma primeira experiência
negativa pode reforçar o estereótipo do país e possivelmente o consumidor não buscará
mais produtos da categoria testada naquela origem.
Myung-Soo Jo (2005) sugere algumas alternativas para atenuar a imagem
desfavorável do país de origem. A primeira solução apresentada é a possibilidade de
desviar a atenção do consumidor do país de origem através da inclusão de atributos
distintos ao nome da marca. Como exemplo, o autor cita a “Sampo Web TV” e defende
que essa marca pode ser avaliada de forma mais positiva do que simplesmente “Sampo
TV”, pela sua característica distinta – “Web” – responsável por mudar o foco do consumidor
do país de origem para um atributo de qualidade.
Outra estratégia é a utilização de nomes de marca que não são facilmente
associadas com o país de origem da empresa, caso este tenha uma imagem desfavorável.
Outra opção é a marca utilizar acrônimos para atenuar a ligação com o país de origem,
como Hong Kong Shanghai Bank, que é conhecido como HSBC.
Ainda segundo Myung-Soo Jo (2005), acredita-se que adotar uma estratégia típica
de global sourcing, optando por fabricar em um país considerado como de baixa qualidade
e que ofereça preços mais baixos, possivelmente não será vantajoso para uma empresa
com marca fraca. Esse tipo de estratégia, quando realizada por marcas fracas, intensifica a
percepção de pouca qualidade nas marcas. Seguindo a mesma lógica, ter um parceiro
estratégico ou optar por produzir em um país percebido como de alta qualidade deverá
gerar mais vantagem competitiva para as marcas fracas do que para as fortes.
3.3 Imagem do Brasil no exterior
De acordo com o relatório da Interbrand, que avalia as oportunidades e desafios
das marcas brasileiras no mercado global, é difícil falar quando o Brasil reconheceu a
necessidade de definir a sua própria marca e personalidade diante do restante do mundo.
Talvez, para muitos, a Copa do Mundo de 1958 na Suécia possa ser considerada um bom
ponto de partida. Naquele momento o Brasil anunciou ao mundo seu balanço, estilo de
vida e suas estrelas do futebol. No mesmo ano, foi lançada provavelmente a primeira
marca brasileira a ser verdadeiramente internacionalizada: a Bossa Nova, que evoluiu de
uma tendência musical para ser vista como um estilo de vida.
A projeção histórica do Brasil no exterior, segundo Rocha e Mello, sempre foi a de
um país tropical, de belas praias e imensas riquezas naturais, além de um vasto território
ocupado por um povo miscigenado. Ainda de acordo com os autores, embora não haja
estudos que tenham acompanhado ao longo do tempo, de forma consistente, a imagem
projetada do país no exterior, sabe-se que essa imagem foi adquirindo alguns contornos
específicos no decorrer do tempo. Sendo assim, o Brasil também passou a ser visto como a
terra do café e do Carnaval (que remete a festas, samba, belas mulheres e sexualidade).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 110
Até aí, embora se tratem essencialmente de elementos positivos, eles não são favoráveis ao
desenvolvimento de uma imagem empresarial para o país.
Fonseca (2003, apud GIRALDI e CARVALHO, 2004) acredita que, apesar da
heterogeneidade do parque industrial brasileiro e da diversidade e complexidade de seus
produtos e serviços, quase nenhum significado é atribuído ao Brasil enquanto provedor de
itens de maior conteúdo tecnológico ou de qualidade reconhecida no exterior. Sendo
assim, é possível constatar que o conhecimento sobre o Brasil e, sobretudo, da sua
qualidade de produção interna, ainda é bastante restrito e tendencioso, deixando de lado
aspectos mais relevantes como qualidade e aprimoramento tecnológico.
Como base na pesquisa apresentada, em 2006, no NBI (National Brands Index –
mede o valor da marca de 35 países e foi elaborado pela consultoria Global Market Insite),
Mattos (2006, apud BACHA e VIANNA, 2007) afirma que a imagem do Brasil tem o apelo
de ser pouco útil e limitada. Sendo assim, apesar dos esforços do governo, a marca Brasil
continua sendo timidamente reconhecida no exterior e pouco conhecida pelos
consumidores potenciais de outros países.
Esse cenário tem sofrido algumas modificações nos últimos anos. Fatores como
ascensão econômica dos BRIC, a descoberta de jazidas petrolíferas no pré-sal e o aumento
da percepção de estabilidade no país contribuíram para a imagem do Brasil, que passou a
atrair mais atenção da mídia e a ser reconhecido como um importante player nas relações
internacionais, como citado por Rocha e Mello. Em síntese, os autores afirmam que a
imagem do Brasil, sem perder o seu conteúdo exótico, tropical e sensual, agregou alguns
novos traços, associados a crescimento, riqueza, estabilidade e modernidade. Essa imagem
é favorável às empresas brasileiras e ao desenvolvimento dos negócios de exportação. Os
eventos da Copa do Mundo, em 2014, e as Olimpíadas, em 2016, também contribuem
para atrair a atenção internacional para o Brasil.
Apesar da melhora na imagem do país, a referida pesquisa da consultoria Global
Market Insite também mostrou que os estrangeiros não sabem da existência de marcas
brasileiras internacionalizadas, como O Boticário e Hering. O índice NBI, em 2006,
estimou o valor da Marca Brasil em US$ 181 bilhões, significativamente abaixo do patamar
de US$ 17,8 trilhões atribuído aos EUA.
3.3.1 A Marca Brasil
Com o intuito de difundir e promover o Brasil no mercado internacional foi criada a
Marca Brasil. O governo, segundo Rocha e Mello, por meio da Agência Brasileira de
Promoção de Exportações (Apex), tem feito diversas incursões promocionais para
desenvolver a Marca Brasil em associação com exportações e investimentos, em geral com
bastante sucesso.
De acordo com a entrevista realizada por Hoffmann, em 2005, com o ministro do
Turismo, Walfrido dos Mares Guia, depois de várias apresentações nacionais, a Marca
Brasil foi lançada na Alemanha durante a maior feira do setor de turismo – ITB 2005.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 111
Resultado direto do Plano Aquarela – Marketing Turístico Internacional do Brasil, a nova
logomarca será usada na promoção, divulgação e apoio à comercialização de produtos,
serviços e destinos turísticos brasileiros no exterior. O novo desenho teve como base três
pesquisas realizadas com mais de 6 mil pessoas de 18 países. Soma-se a isso 190
entrevistas com operadores turísticos de 18 mercados, na América do Sul, América do
Norte, Europa e Oriente.
O novo símbolo, que pode ser visto abaixo, é assim como as pesquisas apontam
como o estrangeiro enxerga o Brasil: multicolorido. O verde é associado às florestas; o
azul, ao céu e às águas; o amarelo, ao sol e à luminosidade; o vermelho e o laranja, às
festas populares; e o branco, às manifestações religiosas e à paz. Segundo Soares (2008),
o press release de lançamento apresenta a filosofia da marca sendo construída sobre
quatro pontos: alegria, luminosidade, hibridismo e modernidade.
Ainda segundo Soares (2008), a forma como a Marca Brasil foi elaborada é sujeita
a criticas, uma vez que o símbolo elaborado teve como base a imagem atual do país no
exterior e não a identidade que os estrategistas gostariam de projetar. Sendo assim, a
marca foi projetada para espelhar a situação atual, vendendo e reforçando elementos que
fomentam a criação de estereótipos, como a natureza e a beleza na forma das cores.
4. ESTUDOS DE CASO
4.1 Empresas que utilizaram a marca Brasil para a internacionalização
4.1.1 Salinas
Em 1985, a empresária Jacqueline De Biase abriu a empresa de moda praia
Salinas. O processo de internacionalização começou em 1996, quando Jacqueline
conheceu Rosana Lara, que trabalhava na empresa Blue Man, voltada para o mesmo setor
do mercado (em 1991, a empresa vendia produtos em Portugal, mas de forma amadora,
aproveitando um contato pessoal da dona da marca). Rosana Lara se propôs a assumir a
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 112
internacionalização da Salinas e identificou três motivos principais para tal movimento:
sazonalidade do mercado doméstico, influência e demanda de brasileiras residentes no
exterior e o interesse pelo Brasil por parte dos estrangeiros.
Segundo a executiva Rosana Lara, o Chile e a Venezuela foram os primeiros
mercados que se interessaram em comercializar os produtos da empresa, em 1996. No
entanto, o foco da empresa foi no mercado norte-americano devido à sua dimensão.
Sendo assim, a Salinas iniciou a sua atuação no mercado norte-americano instalando uma
filial administrativa da empresa nos Estados Unidos, mais especificamente na Califórnia.
O grande catalisador desse processo foi a divulgação de uma modelo Salinas pela
top model Tyra Banks na capa da revista americana Sport Illustrated, conhecida como uma
das maiores e melhores publicações de esporte do mundo. A iniciativa, segundo Rosana
Lara, foi de uma pessoa nos Estados Unidos que estava interessada em ser representante da
empresa por lá. Esse acontecimento gerou um grande aumento de demanda e a Salinas
passou a comercializar os seus modelos em grandes lojas de departamento americanas,
com etiqueta própria.
Um dos canais de venda era o catálogo da Victoria‟s Secret que, em janeiro de
2004, tinha como tema a moda praia e na capa trazia o slogan: Victoria’s Secret: The Sexy
Issue – Swim 2004 – Brazil, além da modelo brasileira Gisele Bündchen. O interior do
catálogo, seguindo a sua capa, fazia referência ao Brasil e tinha predomínio de modelos
brasileiras. Jorge Macedo, gerente da loja Lenny, que também atua no segmento de moda
praia e, assim como a Salinas, buscou a internacionalização, atribui a valorização do
conceito “made in Brasil” ao sucesso das top models brasileiras no exterior. Segundo Jorge
Macedo, as modelos brasileiras despertaram em um segmento de mulheres estrangeiras o
desejo de se tornarem sensuais como as brasileiras. Da mesma forma, Daniela Alvarez,
funcionária da Lenny, acredita que os biquínis brasileiros exerciam um fascínio nos
consumidores estrangeiros.
Apesar do diferencial do produto brasileiro, reconhecido como um fator positivo
para exportação da moda praia, a executiva Rosane Lara não tem uma visão muito
favorável da vinculação da marca ao país, no longo prazo. Segundo Rosane Lara, a falta
de preparo de algumas empresas brasileiras para atender o mercado internacional poderia
prejudicar a imagem do Brasil com relação à qualidade do produto e à confiabilidade da
entrega. Apesar de a executiva reconhecer que hoje ainda há a magia no “made in Brasil”,
a Salinas atualmente busca construir a imagem de uma empresa com estilo e design
próprios, desvinculando, aos poucos, a ideia do seu produto do biquíni brasileiro.
De acordo com Rubim (2004), o papel exercido pelo “made in Brasil” é um aspecto
importante na entrada dos produtos de moda praia brasileira nos mercados estrangeiros.
Segundo a autora, infelizmente ainda são poucos os produtos brasileiros nos quais o made
in atua como um diferencial, mas a moda praia brasileira enquadra-se claramente entre os
privilegiados pelo efeito benéfico do COO.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 113
A associação da moda praia com o Brasil é fácil e imediata, pelas conotações do
tropicalismo e de sensualidade que acompanham o produto e que estão claramente
amalgamadas à imagem do país. A valorização da moda praia brasileira retrata o efeito do
país de origem não apenas na originalidade dos produtos, mas também pelos hábitos de
uso das brasileiras (RUBIM, 2004).
4.1.2 Churrascarias
4.1.2.1 Churrascaria Fogo de Chão
A churrascaria Fogo de Chão iniciou as suas atividades em 1979 no Rio Grande do
Sul, com os irmãos Coser. O conceito da churrascaria inspirou-se na tradição dos peões de
estância que, no momento de descanso e alimentação durante o transporte de animais
para o abate, abatiam um dos animais e o assavam usando espetos sobre um buraco
cavado no chão.
De acordo com os irmãos Coser, a internacionalização da Fogo de Chão passou
por três etapas: a primeira foi a de preparação e conhecimento do mercado nacional. A
segunda foi a expansão pelo território brasileiro. E a terceira, a internacionalização, após o
aprimoramento e a padronização da qualidade de produtos e serviços.
Após o sucesso da primeira loja da rede em Porto Alegre, em 1986, os donos
decidiram tentar o mercado de São Paulo, onde não havia nenhum restaurante com
proposta parecida. Em 1987, a segunda loja era aberta na cidade. Em São Paulo, a Fogo
de Chão passou a atender clientes de todas as partes, não só do Brasil como do mundo e
isso os incentivou a procurar mercados além do brasileiro.
Um dos motivos que ajudou na decisão dos irmãos Coser foi a instabilidade da
economia brasileira no início da década de 1990, que fazia com que abrir um restaurante
nos Estados Unidos ficasse mais barato do que no Brasil. A opção pelo país norte-
americano se deu, segundo os irmãos Coser, por conta da distância psicológica entre os
países. O sistema de rodízio de “espeto corrido” da Fogo de Chão seria uma novidade no
ambiente gastronômico americano: “Os americanos não acreditam quando descobrem que
podem comer filé mignon à vontade”, dizia Arri Coser (NAIDITCH, 1998). A entrada seria
pelo Texas por conta do número de churrascarias naquele estado, além de ser o maior
consumidor per capita do mundo (PELLEGRINELLI, 2010). Além disso, Arri Coser, em
viagem de férias nos Estados Unidos, já havia notado a semelhança do comportamento do
consumidor americano de carne com o brasileiro. Além da inovação do formato do
restaurante, outro diferencial do restaurante era a vestimenta dos garçons, que usavam
bombachas, botas de cano alto, chapéu de feltro e lenço vermelho amarrado no pescoço.
A abertura da primeira loja fora do país, no entanto, demorou cinco anos, e
aconteceu somente em 1997. Os sócios pesquisaram um bom local para o ponto, os
fornecedores certos (as leis sanitárias americanas não permitiam a comercialização de
carne in natura brasileira), treinaram o pessoal, aprimoraram o inglês, conseguiram visto de
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 114
trabalho para os 16 funcionários e contornaram dificuldades geradas por restrições de
ordem comercial.
Após aberta a primeira loja nos Estados Unidos, um dos sócios permaneceu no
país. Além disso, contratou um escritório de advocacia americano, cujo acesso foi facilitado
por um amigo de um dos sócios, que era presidente de uma multinacional americana que
atuava em São Paulo. A empresa também contratou um renomado arquiteto da região do
Texas para fazer a decoração da nova loja.
A segunda loja fora do Brasil foi em Houston, também no Texas, em 2000. Em
2001, foi aberta uma unidade em Atlanta e, em 2002, outra em Chicago. A divulgação
dos restaurantes era feita por uma agência americana de Relações Públicas que tinha
atuação junto aos órgãos de imprensa no país.
As operações dos restaurantes americanos eram controladas on-line pelo
escritório de Dallas, que, por sua vez, estava conectado ao escritório de São Paulo.
Atualmente, a rede conta com 23 lojas, sendo 16 delas nos Estados Unidos.
Com uma receita de 150 milhões de dólares por mês (ZUINI, 2011) e 750
funcionários, a meta atual é investir em território brasileiro após ser 100% vendida
para o private equity GP Investiments, em agosto de 2011 (BARBOSA, 2011).
4.1.2.2 Churrascaria Plataforma
A churrascaria Plataforma foi inaugurada no Rio de Janeiro, pelo italiano Alberico
Campana, em 1979, originalmente sendo uma casa de show, com um restaurante em
anexo. A ideia da churrascaria foi consequência de a cidade ter poucos negócios desse
tipo, aparentando ser um mercado promissor e interessante para o empreendimento. Algum
tempo após a inauguração, a churrascaria era um grande sucesso e grande ponto de
encontro entre amigos.
A ideia de abrir uma churrascaria em Nova York surgiu por acaso, partindo de uma
brincadeira de Caetano Veloso após um show no Lincoln Center. Ao sugerir para seu grupo
de amigos, ao final do show, que fossem comer na Plataforma, um senhor brasileiro que já
tinha um restaurante na cidade há cerca de quarenta anos, na rua 46, identificou uma
oportunidade de novo negócio. No dia seguinte, foi feito o contato com Alberico, que se
mostrou desinteressado e resistente a ideia. Depois de alguma insistência da potencialidade
do negócio, foi dada a autorização para iniciar o novo empreendimento, e Alberico se
associou ao outro brasileiro.
Para Alberico Campanha, Nova York era uma cidade extremamente competitiva,
com opções infinitas para satisfazer as necessidades dos consumidores. Sendo assim, o
maior desafio do dono da Plataforma foi decidir o que levar para lá, o que oferecer e como
oferecer. A solução apareceu no “jeitinho brasileiro”: acreditando que não havia nada que
pudesse fazer melhor do que os que já estavam na cidade, Alberico decidiu levar coisas,
definida por ele, como superbrasileiras para a Plataforma Rodízio Brasil. Dessa forma, o
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 115
serviço foi o grande diferencial do negócio e a churrascaria levou para o mercado
americano uma nova maneira de servir, embutindo alguns aspectos de ser brasileiro.
Além da música e da decoração tipicamente brasileira, na churrascaria Plataforma
Rodízio Brasil era possível encontrar garçons facilmente diferenciados dos garçons
americanos. Os garçons brasileiros se tornavam amigos e confidentes dos clientes. Na
verdade, segundo Freitas et al. (2003, apud ROCHA, 2003), antes de vender carne de
churrasco, Alberico vendeu o “jeito de ser brasileiro”, junto com uma nova forma de
encarar as relações sociais, onde a amizade e a interação entre as pessoas apareciam em
primeiro plano. Sendo assim, no caso da Plataforma, a cultura brasileira foi a grande
viabilizadora do sucesso da casa e o que Alberico fez foi valorizar as peculiaridades dessa
cultura.
Quando ficou claro para os empresários qual era o diferencial do seu negócio, a
estratégia de marketing adotada, segundo Freitas et al. (2003, apud ROCHA, 2003),
consistiu em reforçar os aspectos brasileiros, tanto da marca, quanto do produto.
4.2 Empresas que não usaram a marca Brasil para a internacionalização
4.2.1 Osklen
A Osklen foi fundada em Búzios em 1989, curiosamente como uma loja de casacos
de neve. A marca então cresceu sob um conceito esportivo, que depois se alterou para
“estilo de vidas convergentes”, de modo a atingir um maior público e evitar o desgaste de
uma imagem por focar apenas um segmento. Com a expansão no mercado brasileiro, a
expansão internacional foi consequência na busca por novos mercados. O problema,
porém, era o descompasso entre as estações do ano nos hemisférios sul e norte, o que faz
com que as empresas brasileiras lancem suas coleções com seis meses de antecedência ou
seis meses de atraso.
O primeiro país a ser escolhido para a expansão internacional foi Portugal por
conta de sua proximidade local e da língua. Já o modelo de entrada escolhido foi o de
franquias, considerado atrativo pelo seu menor risco. Essa primeira parceria foi criada por
iniciativa do parceiro, que buscou a Osklen por acreditar no potencial da marca em seu
país. A entrada em Portugal foi de extrema importância para as demais expansões da
Osklen, servindo como uma oportunidade de aprendizado de novos processos internos e
externos, burocracias, relacionamento com parceiros e adaptação de produto.
A entrada nos demais países onde a Osklen se encontra seguiu o modelo
português, sendo feito através de franquias da marca para sócios-parceiros. A única
exceção foi o mercado americano, onde a empresa optou pela abertura de uma loja
própria, primeiramente em Nova York, por ser reconhecido como um mercado formador de
opinião. A dimensão do mercado justificava o risco com o investimento e foi identificada
uma facilidade maior para a própria Osklen fazer o trabalho de propaganda que seriam
requeridos. Nos Estados Unidos, a empresa não apresenta nenhum plano mais agressivo de
abertura de lojas, sendo a sua estratégia de longo prazo. São duas as razões que motivam
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 116
esse pensamento: primeiro, a Osklen busca uma estratégia de posicionamento coerente
com a estratégia da empresa em todos os outros mercados onde atua; e segundo, por
utilizar recursos próprios, o processo de expansão da empresa está restrito a sua
capacidade de investimento disponível.
A Osklen busca em sua estratégia de mercado o mesmo posicionamento que tem
no Brasil, ou seja, busca criar o conceito de lifestyle Osklen. Esse conceito de estilo de vida,
segundo Guimarães e Dib (2011), pode ser encontrado no valor agregado e no próprio
conceito da coleção e peças da grife. Isso é feito através das ideias de sustentabilidade e
do estilo de vida do carioca, que está muito presente dentro das coleções da marca. Outra
característica do posicionamento da empresa é encontrar-se no mercado de “Novo Luxo”,
que, com o aumento do poder de compra da classe média, está em ascensão em todo o
mundo.
De forma geral, a empresa procura se posicionar de maneira que o seu cliente
procure a marca, não pela marca em si ou pelo status que ela pode eventualmente
conferir, mas sim porque esse cliente entende o valor que a grife quer passar. Apesar de ter
características do estilo de vida brasileiro refletidas em seus produtos, a Osklen optou por
não explorar a imagem Brasil na sua estratégia de marketing. Essa estratégia busca evitar a
criação de estereótipos e o eventual fracasso caso a moda brasileira deixe de ser moda no
exterior.
4.2.2 H Stern
A H Stern foi fundada no Brasil em 1945 por Hans Stern, um jovem de origem
alemã que havia chegado ao Brasil seis anos antes fugindo da Segunda Guerra Mundial.
Abriu seu primeiro ponto de venda em 1949 no terminal de desembarque de passageiros
do porto do Rio de Janeiro e o segundo, no Hotel Quitandinha, de Petrópolis. Em seguida,
foram abertas lojas nos aeroportos cariocas e em vários outros pontos.
Como boa parte de seus clientes era de estrangeiros, Hans acreditava que poderia
expandir seus negócios internacionalmente e começou pelos países latino-americanos. Mais
tarde, na década de 1960, foram abertas lojas nos Estados Unidos, Europa e Oriente
Médio.
A motivação de Hans e seu filho Robert para a internacionalização foi a expansão
do mercado. Hans acreditava que o Brasil estava para as pedras como a França para os
perfumes e decidiu explorar este potencial fora do país. Até meados do século passado, os
joalheiros só se interessavam por pedras orientais (rubis, safiras e esmeraldas). Com a
expansão da marca H Stern e suas joias de águas-marinhas, ametistas, topázios e
turmalinas, hoje o mercado chama toda e qualquer pedra colorida de “pedra brasileira”,
independente do local de onde ela tenha sido extraída. Hans conseguiu vender em outros
países a ideia de que estas pedras coloridas (antes chamadas de semipreciosas) poderiam
ser tão prestigiadas e apreciadas quanto um rubi ou uma esmeralda.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 117
Sob a administração de pessoas com espírito pioneiro, a H Stern organizou o
primeiro desfile de joias do Brasil em 1959. Em 1961, foi a única joalheria da América
Latina a participar da Mostra Internacional de Joias Modernas em Londres. Nos anos 1980,
lançou uma coleção de enorme sucesso assinada pela atriz Catherine Deneuve e pelo
artista plástico ítalo-brasileiro Roberto Moriconi. Foi a primeira joalheria brasileira a criar
joias com grandes personalidades e lançou o conceito de joias de design.
Com a abertura de novas lojas, a proporção de vendas que historicamente era de
80% para turistas e 20% para consumidores locais atualmente é inversa.
Até 2003, a rede operava somente com lojas próprias até a sua participação na
feira de joias e relógios de Basel, na Suíça. A empresa então anunciou que passaria a
trabalhar com uma rede de parceiros para representar a marca na Europa, Estados Unidos
e Oriente Médio. Desde aquele ano, a empresa distribui produtos a lojas de departamento
e a joalherias de terceiros, usando corners e expositores com a bandeira H Stern para
preservar a imagem da marca. Além disso, a H Stern tem flagship stores em pontos
estratégicos, como na Quinta Avenida de Nova York, na 5 Höfe, em Munique, e na
Harrods, em Londres. Recentemente, novos pontos em Cannes, na França, em Monterrey e
Cidade do México. Em geral, as lojas do exterior se responsabilizam pelas tarefas
operacionais, como o gerenciamento de estoques locais e o relacionamento com
fornecedores locais.
Atualmente, a H Stern está presente em 32 países, com uma rede de 150 lojas
operadas pela família e cerca de 140 pontos de venda adicionais operados por parceiros
comerciais. Os maiores mercados consumidores, depois do Brasil, são os Estados Unidos e
Israel, sendo a subsidiária americana a maior fora do país.
5. CONCLUSÃO
É possível afirmar que o país de origem impacta a análise que um consumidor faz
de determinado produto. Contudo, como demonstrado neste documento, são diversas as
consequências que tal informação pode causar no comportamento de um indivíduo,
intencionalmente ou não. Quando o país de origem é apresentado como um atributo do
produto, potencialmente terá diversos efeitos diretos e indiretos na avaliação do produto em
questão, podendo impactar a relevância de suas demais características (HONG e WYER,
1989). Da mesma forma que as informações complementares resultam em efeitos
diferentes, algumas características do consumidor também provocam percepções diferentes
sobre o COO (GIRALDI e CARVALHO, 2004). Sendo assim, o mesmo país de origem pode
resultar em efeitos distintos (JO, 2005), podendo ser reduzido ou ampliado de acordo com
a conveniência das empresas.
COO atribui ao produto uma identificação imediata, o que, muitas vezes, torna a
utilização do país de origem uma estratégia mais rápida e que exige menos recursos para
posicionar e penetrar o produto em um novo mercado do que estratégias de
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 118
desenvolvimento do nome da marca. Apesar da vantagem inicial proporcionada pelo
COO, há dúvidas quanto à durabilidade de seu efeito. Algumas empresas têm o receio de
criar uma dependência do país de origem tão forte que acontecimentos desfavoráveis para
o país sejam automaticamente ligados às marcas, destruindo valor para a mesma.
Sendo assim, para algumas empresas a opção inicial de usar o selo “made in
Brasil” para ganhar escala internacional não é vista como alternativa mais atrativa. Foi o
que aconteceu com a Osklen que, apesar da clara associação de estilo das coleções com o
modo de vida carioca, busca criar um estilo de vida próprio da marca. Dessa forma, a
Osklen adotou uma estratégia na qual o conceito da marca e a conexão emocional com o
cliente através de seu lifestyle prevaleceu e não deu relevância para o seu país de origem.
Da mesma forma, a H Stern não utilizou a marca Brasil como vantagem competitiva. O
setor em que atua não estimula a escolha dessa estratégia. No início de suas exportações,
as pedras brasileiras tinham pouco valor no mercado de luxo e vincular a imagem da
marca ao país poderia ter um efeito negativo na aceitação dos produtos da H Stern pelos
consumidores estrangeiros. Nesse caso, a utilização de alternativas que minimizem o efeito
país de origem – como o nome da marca que pode ser facilmente associado a outros
países – parece ser uma opção mais adequada.
Talvez a Salinas, entre as empresas apresentadas nesse estudo, apresente a situação
mais delicada em relação à associação do produto ao país de origem. Por atuar em um
segmento em que o “made in Brasil” tem grande reconhecimento e admiração, a
associação com o país de origem, a princípio, traz grandes vantagens e é um processo
tendencioso para as empresas que atuam no segmento de moda praia. Entretanto, como
exposto neste estudo, a Salinas busca desvincular a sua imagem da do país como forma de
evitar que a sua marca seja denegrida por imprevistos que possam mudar a visão que o
estrangeiro tem do Brasil. Soma-se ao medo por acontecimentos externos incontroláveis a
consciência da pouca qualidade dos produtos e o amadorismo de muitas empresas de
moda praia brasileira que reforçam o desejo da marca não ser avaliada por conhecimentos
e experiências generalistas. Por seus produtos já serem reconhecidos no mercado externo
como brasileiros, separar a imagem da marca da imagem de seu país de origem
provavelmente será um processo longo e exigirá grande esforço da empresa.
Por último, as duas churrascarias apresentadas neste trabalho utilizaram o Brasil
como vantagem competitiva para os seus negócios. Além da comida geralmente ser um
forte meio de ligação com o país de origem, o sistema de carne rodízio é um conceito novo
para muitos estrangeiros. Ao mesmo tempo, o serviço agregado ao produto vendido
permite o destaque de outras características típicas do Brasil que, se bem exploradas,
podem passar a ser o motivo de sucesso do negócio.
Concluímos então que o efeito país de origem pode trazer vantagens ou
desvantagem para a empresa que busca internacionalizar-se. Cabe a cada uma delas
buscar os pontos fortes que valem a pena ser destacados e maneiras de contornar as
possíveis desvantagens, que podem ser percebidas pelo consumidor potencial, do COO
para as particularidades de seu negócio.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 119
ANEXO 1
Revisão de literatura sobre o efeito País de Origem
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 120
6. REFERÊNCIAS
ARBIX. G.; CASEIRO, L. Destination and strategy of Brazilian multinationals. Woodside, v. 6,
n. 1, p. 207-238. 2011.
BALABANIS, G.; DIAMANTOPOULOS, A. Gains and losses from the misperception of brand
origin: the role of brand strength and country-of-origin image. Journal of International
Marketing, v. 19, n. 2, p. 95-116, 2011.
BARBOSA, D. GP passa a ter 100% da Fogo de Chão: com a operação, fundo de private
equity, que já detinha 35% da rede de churrascarias, será controlador de 23 restaurantes.
EXAME, São Paulo, ago. 2011. Seção Negócios/Empresas, Aquisições. Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/noticias/gp-compra-65-restante-da-rede-
fogo-de-chao>. Acesso em 25 set. 2011.
CHATTALAS, M.; KRAMER, T.; TAKADA, H. The impact of stereotypes on the country-of-
origin effect: a conceptual framework. International Market Review, v. 25, n. 1, p. 54-74.
2008.
“Churrascaria Fogo de Chão: Sucesso Gaúcho na terra do Tio Sam”, Renato Cotta de
Mello e Angela da Rocha. Disponível em
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/A77F78309C1A980F83257855000FBE4
8/$File/NT0004549E.pdf
COTTA, R. M.; ROCHA, A. R. Churrascaria Fogo de Chão: sucesso gaúcho na terra do tio
Sam.
CYRINO, A. B.; BARCELLOS, E. P.; TANURE, B. International trajectories of Brazilian
companies: empirical contribution to the debate on the importance of distance. International
Journal of Emerging Markets, v. 5, n. 3/4, p. 358-376, 2010.
CONHEÇA as empresas brasileiras mais internacionalizadas. Redação Administradores. 24
jun. 2010. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-
e-negocios/conheca-as-empresas-brasileiras-mais-internacionalizadas/34870/>. Acesso
em 02 set. 2011.
GALVEZ, D.; FETSCHERIN, M. Measuring the effect of country-of-origin on U.S. consumer‟s
brand perception of Chinese and Brazilian beer. American Marketing Association, v. 20, p.
264-270, 2009.
GIRALDI, J. M.; CARVALHO, D. T. A importância da imagem do país de origem na
internacionalização de produtos brasileiros. Caderno de Pesquisa em Administração, v. 11,
n. 4, p. 43-57, 2004.
GUIA, W. M. Marca Brasil vende “país colorido e moderno”. Tópicos. 2005. Entrevista
concedida ao Geraldo Hoffmann. Disponível em:
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 121
<http://www.topicos.de/fileadmin/pdf/2005/1/hoffmann_Marca_Brasil_port.pdf>. Acesso
em: 25 set. 2011.
GUIMARÃES, A. R.; DIB, L. A. R. Processo de internacionalização de marcas brasileiras de
moda da categoria “novo luxo”: estudos dos casos Osklen e Isabela Capeto. Rio de
Janeiro: ANPAD, 2011. (ANPAD 3ES).
HONG, S. T.; WYER, R. S. Effects of country-of-origin and product-attribute information on
product evaluation: an information processing perspective. The Journal of Consumer
Research, v. 16, n. 2, p. 175-187, Sept. 1989.
KHAN, H.; BAMBER, D. Marketing entry using country-of-origin intelligence in an emerging
market. Journal of Small Business and Enterprise Development, v. 14, n. 1, p. 22-35,
2007.
KOTLER, P. K.; KEVIN L. K. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006. 750 p.
LIU, S.; JOHNSON, K. F. The automatic country-of-origin effects on brand judgments.
Journal of Advertising, v. 34, n. 1, p. 87-97, Spring 2005.
Marca Brasil – Formação e Desenvolvimento. Disponível em:
http://www.pos.eca.usp.br/sites/default/files/file/bdt/2008/2008-me-soares_nelma.pdf .
Acesso em: 25 set. 2011.
Marca Brasil vende “país colorido e moderno”, Disponível em:
http://www.topicos.de/fileadmin/pdf/2005/1/hoffmann_Marca_Brasil_port.pdf . Acesso em:
25 set. 2011.
MYUNG-SOO, J. Why country-of-origin effects vary in consumers‟ quality evaluation: a
theoretical explanation and implications for country-of-origin management. Journal of
Global Marketing, v. 19, n. 1, p. 5-25, 2005.
NAIDITCH, S. Yes, nós temos churrasco. EXAME. 12 ago. 1998. Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0668/noticias/yes-nos-temos-churrasco-
m0053776>. Acesso em: 29 set. 2011.
NETO, G. Osklen cresce em mercados internacionais. Mundo do marketing 27 ago. 2008.
Disponível em: <http://www.mundodomarketing.com.br/1,5449,osklen-cresce-em-
mercados-internacionais.htm>. Acesso em: 24 set. 2011.
PELLEGRINELLI, J. F. Internacionalização de empresas brasileiras: estudo de caso Churrascaria Fogo de Chão. 2010. 27 f. Monografia (Bacharel em Relações Internacionais)-Centro Universitário de Belo Horizonte, Belo Horizonte, 2010.
Redação Administradores. Conheça as empresas brasileiras mais internacionalizadas.
Administradores. Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-
se/administracao-e-negocios/conheca-as-empresas-brasileiras-mais-
internacionalizadas/34870/, 24/06/2010. Acesso em: 02 set. 2011.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 101-122 2012 122
ROCHA, A (Org.). As novas fronteiras: a multinacionalização das empresas brasileiras. Rio
de Janeiro: Mauad, 2003. (Coleção Estudos COPPEAD).
ROCHA, A.; MELLO, R. C. Como e quando usar o selo Made in Brazil. Rio de Janeiro:
SEBRAE, [2011?]. (Fascículo Sebrae, Internacionalização de Micro e Pequenas Empresas).
ROSENBLOOM, A.; HAEFNER, J. E. Country-of-origin effects and global brand trust: a first
look. Journal of Global Marketing, v. 22, n. 4, p. 267-278, Oct./Dec. 2009.
RUBIM, M. A internacionalização da moda brasileira: um estudo de casos. 2004. 132 f.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2004.
SOARES, N. Marca Brasil: formação e desenvolvimento. 2008. 84 f. Dissertação (Mestrado
em Ciências da Comunicaçao) – Escola de Comunicação e Artes, Universidade de São
Paulo. 2008. Disponível em:
<http://www.pos.eca.usp.br/sites/default/files/file/bdt/2008/2008-me-soares_nelma.pdf>
Acesso em 25 set. 2011.
ZUINI, P. Fogo de chão prepara expansão no Brasil: com crescimento de 11% nas
unidades americanas, a rede investe em novos restaurantes em território nacional. EXAME,
São Paulo, fev. 2011. Seção PME/Notícias, Novos negócios. Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/pme/noticias/fogo-de-chao-prepara-expansao-no-brasil>
Acesso em: 25 set. 2011.
ABSTRACT
In the internationalization process, the effect of country of origin can significantly affect the company’s performance in the new market. In general, it is considered that the country of origin influences the evaluations of products by consumers and their buying decisions: when the country of origin is presented as a product attribute, potentially it will have several direct and indirect effects on the assessment of the product and may impact the relevance of other features. Thus, the “Brazil Brand”, when adopted by companies in the process of internationalization can bring competitive advantages or disadvantages for those who choose to use it. Thus, for the present study, we analyzed the internationalization strategies of five Brazilian companies that have positioned themselves differently when they have to choose to use or not to mark Brazil during the processes of internationalization.
Keywords: “Brazil Brand”, internationalization, country of origin
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 123-137 2012 123
AGÊNCIAS DE PROMOÇÃO À EXPORTAÇÃO: UMA ANÁLISE DA ATUAÇÃO
DA APEX-BRASIL
Luciana Alves Rebecca de Mattos
RESUMO
Após as mudanças no comércio internacional advindas do processo de globalização, as Agências de Promoção à Exportação ganharam ampla relevância na superação de barreiras no comércio além das fronteiras. O presente trabalho tem como objetivo fazer uma análise da principal agência de promoção governamental brasileira, a Apex-Brasil, a partir de uma revisão de literatura sobre práticas internacionais de promoção à exportação e da análise da atuação da agência brasileira. Com base nos dados apresentados, foi possível verificar que a Apex-Brasil está em linha com as práticas internacionais do setor, sendo sua forma de atuação condizente com o principal papel desempenhado por uma agência de promoção à exportação: a redução de assimetrias de informações e de falhas de mercado.
Palavras-chave: comércio internacional, promoção à exportação, Apex-Brasil
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 123-137 2012 124
1. INTRODUÇÃO
Nos últimos vinte anos, o número de Agências de Promoção à Exportação no
mundo triplicou. Após as mudanças no comércio internacional advindas do processo de
globalização, esta atividade ganhou cada vez mais importância para superação de
barreiras no comércio além das fronteiras. A maior relevância dessas organizações pode ser
constatada, por exemplo, pelo crescente interesse de organismos internacionais multilaterais
como o Banco Interamericano de Desenvolvimento e o Banco Mundial, que nos últimos
anos patrocinaram pesquisas abrangentes e profundas sobre o tema, considerado pouco
estudado.
Nesse contexto, o presente trabalho pretende fazer uma análise da principal
agência de promoção governamental brasileira, a Apex-Brasil, a partir da pesquisa sobre as
práticas internacionais nessa área. A primeira parte do artigo faz uma revisão bibliográfica
sobre o tema, estudando o histórico, as estruturas, objetivos das APEs no mundo, bem
como as justificativas dadas para o apoio governamental a estas organizações e o impacto
de suas atividades sobre as exportações de seus países. A segunda parte é uma análise da
Apex-Brasil, em que são feitos um exame de sua atuação, estrutura, produtos e serviços
oferecidos, setores de atuação, articulação internacional e, por fim, uma análise da
promoção à exportação no Brasil.
Para sua realização foi feita uma pesquisa acerca das atividades de promoção à
exportação usando publicações de organismos internacionais, como o Banco
Interamericano de Desenvolvimento e o Banco Mundial, de entidades nacionais, como o
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e o Instituto de
Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), bem como artigos de journals, matérias de revistas e
livros. Para análise da estrutura, objetivos e estratégias da Apex-Brasil, foi realizada
pesquisa no site da instituição.
2. AGÊNCIAS DE PROMOÇÃO DE EXPORTAÇÃO (APES)
Aparentemente, há um consenso acadêmico de que Agências de Promoção à
Exportação (APEs) passaram por grandes mudanças a partir da primeira metade dos anos
1990, na tentativa de superar o que Gusso et al. (2004) chamam de “fracasso das
agências de promoção”. Para os críticos, as APEs de países em desenvolvimento,
principalmente, sofriam de falta de liderança, financiamento inadequado, quadros
burocráticos e pouco orientados para o cliente e grande influência governamental. O vilão
da história seria o regime de substituição de importações, praticado na época por essas
economias, mas visto como um viés anticomércio. Essa situação culminou na retirada do
apoio de órgãos multilaterais a essas organizações (LEDERMAN, OLERREAGA, PAYTON,
2010).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 123-137 2012 125
Além das críticas sobre a ineficiência de suas estruturas e estratégias, a mudança do
contexto de comércio exterior produzida pela globalização forçava a reestruturação das
agências, para atuar com a flexibilidade e agilidade que os mercados passaram a exigir. A
cada vez maior censura da Organização Mundial do Comércio aos subsídios às
exportações também aumentou significativamente a importância de atividades de apoio
indireto, como a promoção do comércio internacional (SEBRAE, 2006). É importante ainda
destacar a contribuição de organismos internacionais e multilaterais, como o International
Trade Center (ITC), para a elaboração de uma nova concepção de estrutura, estratégia e
método de trabalhos das agências ao promover discussões a respeito dessas políticas e das
agências de promoção (GUSSO et al., 2004).
Assim, nos últimos dez anos as agências têm evoluído no sentido de uma maior
participação do setor privado, maior financiamento, e liderança e organização mais
intensas (LEDERMAN, OLERREAGA, PAYTON, 2010). De acordo com Gusso et al (2004),
vários países procuraram reestruturar suas agências em pelo menos três aspectos: desenho
organizacional mais ágil e profissionalizado; estreitamento dos laços de cooperação entre
as agências públicas e as entidades empresariais; e preferência pela oferta de “pacotes de
apoio” moldados segundo a natureza das empresas e as especificidades de seus produtos e
dos mercados visados. Além de se modificarem, as agências se multiplicaram e, hoje, há
três vezes mais organizações deste tipo no mundo do que há vinte anos (LEDERMAN,
OLERREAGA, PAYTON, 2010).
2.1 Estrutura
Não existe um modelo único de organização para as organizações de promoção
das exportações. Entre os fatores que influenciam os projetos específicos está a estrutura
institucional em que foram criados e funcionam, e, desta forma, é normal que variem de
país para país. Além disso, embora possa haver semelhança entre os modelos formais
organizacionais, pode haver diferença na prática, devido aos seus contextos operacionais
específicos. Da mesma forma, as organizações tendem a diferir em tamanho, medido em
termos de estrutura, recursos e variedade de atividades de apoio à exportação que realizam
(MARTINCUS, 2010).
Em pesquisa do Banco Interamericano de Desenvolvimento sobre o impacto das
APEs dos países da América Latina e Caribe sobre suas exportações, verificou-se que, em
termos absolutos, o tamanho dessas entidades na região, medida pelos recursos financeiros
e humanos disponíveis, é substancialmente menor do que o de seus pares de países mais
desenvolvidos. Outra diferença é que organizações de promoção de exportação em países
desenvolvidos têm uma grande presença no exterior, enquanto o mesmo não acontece na
América Latina e no Caribe. A explicação dada por Martincus (2010) é que a existência e a
dimensão de uma rede de escritórios estrangeiros dependem dos recursos financeiros
disponíveis para as entidades e suas relações com outros atores relevantes.
Em pesquisa do Banco Mundial realizada com 103 APEs de todos os continentes,
Lederman, Olerreaga, Payton (2010) mapearam as principais características destas
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 123-137 2012 126
organizações. A grande maioria delas (85%) é pública, sendo a maior parte – 62% –
entidades semiautônomas, reportando a um ministério ou ao gabinete do presidente ou do
primeiro-ministro. O restante – 23% – é de subunidades de um ministério, sujeitas a regras
de contratação e faixas salariais governamentais. Cerca de 10% das agências pesquisadas
são totalmente privadas e outros 5% são parte públicas, parte privadas. Oitenta por cento
das agências são as únicas ou as maiores e mais importantes agências de promoção do
país, embora haja significantes agências trabalhando em áreas estreitamente relacionadas,
como organizações das quais todas as associações do setor privado são membros. Em 20%
dos países pesquisados há duas ou mais agências de mesma importância.
Com relação ao financiamento dos recursos, 52% das agências obtiveram mais de
75% do seu orçamento de recursos governamentais; 2% das agências mais de 75% do seu
orçamento de recursos privados; 3% das agências obtiveram mais de 75% do seu
orçamento da venda de seus serviços; e 2% das agências obtiveram mais de 75% do seu
orçamento de recursos de doadores multilaterais ou bilaterais. Três quartos das agências
não possuem financiamento privado. A média do orçamento das APEs pesquisadas é de
0,11% do valor das exportações de mercadorias e serviços, com um desvio padrão de 0,35
e uma média de 0,04%. A região com o maior orçamento médio é a América Latina e
Caribe, com 0,17% das exportações. É seguida pela Europa Oriental e Ásia, com 0,12% e
Oriente Médio, Norte da África e África Subsaariana, com 0,9 a 0,10% das exportações. A
maior parte deste orçamento é gasta geralmente com ações de marketing, pesquisas de
mercado e publicações. Com relação à orientação ao cliente, uma fatia muito pequena das
despesas totais destina-se a grandes empresas, enquanto uma parte relativamente alta é
gasta com exportadores estabelecidos. Assim, em todas as regiões o foco das agências são
empresas de pequeno e médio porte que são exportadores estabelecidos.
Em termos de estabelecimento de representações em outros países, 41% das
agências possuem escritórios internacionais. No entanto, na maioria das regiões, as
agências investem pouco de seus orçamentos em escritórios fora de seus territórios, com
exceção dos países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
(OCDE), onde uma média de 39% do orçamento é dedicada a esse tipo de representação.
Observa-se ainda uma tendência para integração de atividades de promoção de
exportação e de investimento em uma única organização. Ela é um pouco mais
pronunciada fora da região, mas é claramente emergente na América Latina e no Caribe
também. Em estágios mais avançados do processo, essas atividades são combinadas com
outras, mais gerais, de facilitação do desenvolvimento empresarial, criando assim uma
cadeia de apoio integral para as empresas (MARTINCUS, 2010).
2.2 Objetivos
Lederman, Olerreaga, Payton (2010) definiram como objetivo das APEs auxiliar os
exportadores a entender e encontrar mercados para seus produtos. Ao mapear as
atividades das APEs, dividiram seus serviços em quatro amplas categorias: construção da
imagem do país (publicidade, eventos promocionais); serviços de apoio à exportação
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 123-137 2012 127
(treinamento para exportação, assistência técnica, capacitação, incluindo requisitos
regulatórios, informações sobre finanças em comércio internacional, logística, taxas
alfandegárias, tipos de embalagem, precificação); marketing (feiras, missões de importação
e exportação, escritórios representantes para acompanhamento das atividades); e pesquisa
de mercado e publicações (informações gerais, setoriais, específicas para firmas,
publicações de incentivo às exportações, bancos de dados com contatos para
exportadores).
Ajudar o empresário a entender e encontrar mercados para seus produtos diz
respeito à superação de uma das principais barreiras à exportação: a assimetria de
informações. Minimizar esta falha de mercado é apontado em diversos estudos
(MARTINCUS, 2010; SEBRAE, 2006; LEDERMAN, OLERREAGA, PAYTON, 2010) como a
principal função das APEs. Isto acontece porque as informações precisas e oportunas são
essenciais para as decisões de marketing eficaz. Entre outras coisas, as empresas devem
conhecer o processo formal de exportação, os diferentes modos de transporte da
mercadoria e seus custos associados, os mercados potenciais no exterior e seu perfil de
demanda, as condições para entrarem no mercado, e os canais disponíveis para a
conscientização de seus produtos e aqueles pelos quais estes produtos podem ser
comercializados (MARTINCUS, 2010).
O provimento de informações a potenciais exportadores minimiza a aversão ao
risco decorrente da distância psíquica com alguns mercados internacionais, evitando que
eles deixem de comercializar com parceiros mais distantes com os quais eles são menos
familiarizados (MARTINCUS, 2010). Outro aspecto relacionado de informações é a
imagem das empresas exportadoras. Ao entrar em um novo mercado ou expandir as
vendas externas dentro de um mercado já atendido, as empresas são precedidas por sua
reputação, o que, na ausência de um nome de marca de identificação, em grande parte
depende da percepção do país de origem. Quando se trata de empresas de países em
desenvolvimento essa questão é bastante relevante, pois seus produtos são mais propensos
a serem percebidos como tecnologicamente menos avançados e de pior qualidade do que
os de empresas de países desenvolvidos (MARTINCUS, 2010).
Com relação ao principal objetivo buscado pelas agências em termos de
composição de pauta de exportações, verificou-se que a maior parte visa a aumentar as
exportações totais, não importando qual setor ou o tamanho do volume de exportações.
Cerca de 18% das agências tencionam promover somente exportações não tradicionais, e
perto de 20% têm como alvo setores específicos. Somente 2% tentam desenvolver clusters
industriais e outros objetivos (LEDERMAN, OLERREAGA, PAYTON, 2010).
2.3 Apoio governamental à promoção de exportação
Conforme visto acima, a maior parte das APEs é inteira ou parcialmente pública,
prática condizente com as propostas feitas pelos estudos sobre a atividade de promoção à
exportação. A principal justificativa econômica para o envolvimento governamental na
promoção da exportação é baseada na teoria da informação assimétrica e outras falhas de
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 123-137 2012 128
mercado. Dada a enorme vantagem competitiva advinda da coleta de informações sobre
mercados externos, relacionadas às preferências do consumidor, oportunidades de
negócios, requisitos técnicos e de qualidade etc., empresas privadas não compartilhariam
espontaneamente esses dados, já que poderiam beneficiar seus competidores. Além disso,
uma vez que é difícil impedir que terceiros utilizem essas informações, e que seu uso não é
competitivo (ou seja, o uso por um agente não impede a sua utilização por outros agentes),
há um potencial de parasitismo, o chamado free-riding, sobre as pesquisas de empresas
sobre os compradores estrangeiros. Isto acabaria, então, por causar uma falta de incentivo
nos empresários nessa busca de conhecimento dos mercados internacionais e,
consequentemente, uma maior aversão ao risco de exportar seus produtos (MARTINCUS,
2010; SEBRAE, 2006; LEDERMAN, OLERREAGA, PAYTON, 2010).
A externalidade advinda da assimetria das informações é ainda mais prejudicial
quando se aplica a exportadores pioneiros, que necessitam fazer um investimento inicial
considerável na tentativa de abrir mercados estrangeiros, cultivar contatos, estabelecer
canais de distribuição e outras atividades dispendiosas que podem, no decorrer do
processo, ser usadas por seus rivais, desvalorizando os benefícios em potencial de suas
pesquisas (Lederman, Olerreaga, Payton, 2010; Martincus, 2010). Além disso, a
minimização das incertezas associadas ao comércio entre mercados com diferentes
regulações justificaria os esquemas de promoção apoiados pelos governos (LEDERMAN,
OLERREAGA, PAYTON, 2010).
O envolvimento dos governos, diretamente ou por meio de organizações da
administração indireta, é fundamental na formulação de programas e na catalisação de
ações voltadas para micro e pequenas empresa, já que as iniciativas privadas tendem a
favorecer as grandes empresas em razão do retorno mais rápido que elas podem
proporcionar às iniciativas (SEBRAE, 2006). A participação do governo neste setor,
ajustando as falhas de mercado e proporcionando maior competitividade a empresas
menores, traria ainda benefícios sociais para toda a população, advindos das
externalidades positivas associadas ao aumento das exportações, que seriam maiores que
os custos das atividades de promoção (LEDERMAN, OLERREAGA, PAYTON, 2010)
2.4 Impactos da atuação das Agências de Promoção à Exportação
Os resultados da já mencionada pesquisa de Lederman, Olerreaga, Payton (2010)
com APEs de todo o mundo sugerem que, na média, APEs têm estatisticamente efeito
positivo sobre as exportações nacionais. Elas parecem ser particularmente efetivas quando
são mais necessárias, como, por exemplo, quando exportadores encaram onerosas
barreiras comerciais e quando uma grande parte do pacote de exportações é composta de
mercadorias heterogêneas. No entanto, eles destacam que existem notáveis retornos
decrescentes de escala em recursos destinados à promoção das exportações. Assim, sua
conclusão é de que as APEs deveriam ser pequenas.
O também já mencionado estudo de Martincus (2010) sobre as APEs na América
Latina e Caribe obteve várias conclusões sobre a efetividade das suas atividades de
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 123-137 2012 129
promoção à exportação. Em primeiro lugar, diz respeito aos efeitos diferentes sobre as
atividades de exportação, envolvendo diferentes graus de incompletude da informação. Seu
impacto seria maior na margem extensiva das exportações das empresas, ou seja, quando
as empresas tentam aumentar o número de países de destino e/ou expandir o conjunto de
bens exportados e, especificamente, quando procuram introduzir um produto num país ou
mercado inteiramente novo. Em segundo lugar, o impacto do apoio à exportação depende
do grau de complexidade dos produtos, que está diretamente relacionada à gravidade das
barreiras de informação enfrentadas pelas empresas ao realizar transações através das
fronteiras. Ao ajudar as empresas a superar essas barreiras, ações de promoção de
exportação têm maior possibilidade de gerar maiores ganhos de exportação para produtos
cujo grau de diferenciação é maior.
Em terceiro lugar, a eficácia das políticas de promoção varia conforme o tamanho
das empresas. Devido às maiores limitações que enfrentam no acesso à informação de
exportação, as empresas que são relativamente pequenas e cujo envolvimento anterior no
mercado internacional também é pequeno, sofrem para superar os efeitos das barreiras das
informações. Essas empresas podem, portanto, beneficiar-se mais com a assistência à
exportação, tornando-se mais produtivas e capazes de sobreviver nesses mercados. Por
último, oferecer pacote de serviços de apoio em todo o processo de exportação.
Apesar dos resultados e conclusões acima apresentados, Martincus (2010) destaca
a dificuldade de avaliar o impacto dessas organizações sobre as exportações de seus países
de origem. Segundo o autor, a evidência existente sobre a sua eficácia seria fragmentária e
estaria longe de ser robusta. Ela seria insuficiente para avaliar se rigorosamente os fundos
destinados a políticas de promoção do comércio são bem gastos ou para se determinar a
forma de alcançar maior impacto por realocar esses fundos através dos diferentes
componentes dessas políticas. As causas dessa insuficiência de informações seriam
importantes falhas metodológicas nos sistemas de avaliação usadas na América Latina e
Caribe, e a literatura quase inexistente sobre essa região. De acordo com o autor, a
avaliação quantitativa dos efeitos dessas atividades está longe de ser rigorosa e, em muitas
entidades, é simplesmente inexistente. A falta de estimativas confiáveis sobre sua efetividade
torna praticamente impossível obter conclusões relevantes e adequadas sobre as políticas,
como a taxa de retorno de recursos destinados à promoção das exportações, adequação
do nível desses recursos investidos, ou a possibilidade de aumento dos retornos depois de
uma realocação de fundos através de diferentes programas de apoio. Para o autor, essas
lacunas analíticas merecem ser abordadas, já que a atividade de promoção de exportações
é cara e é apenas uma das alternativas de aplicações possíveis de escassos recursos
públicos na maioria dos países.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 123-137 2012 130
3. APEX-BRASIL
O processo de globalização de mercados, que se intensificou nas últimas décadas
do século XX devido à abertura comercial e financeira das economias, à formação de
blocos econômicos, ao desenvolvimento de novas tecnologias de informação, à crescente
mobilidade de mercados e recursos de produção e a uma acirrada competição por
processos de baixo custo de produção e de mão de obra, impulsionou a concorrência de
empresas de bens e serviços em níveis internacionais. E por causa dessa intensificação,
muitas empresas passaram a buscar formas de aumentar sua competitividade e atuação em
mercados, desenvolvendo, para tal, estratégias de internacionalização por exportação
(OLIVEIRA & MARTINELLI, 2005).
A internacionalização pode ser capaz de fortalecer marcas nacionais e criar uma
vantagem competitiva para empresas em mercados cada vez mais competitivos. A decisão
de internacionalizar, no entanto, exige planejamento de processos, conhecimento dos
mercados potenciais e daqueles selecionados para atuação, formação de parcerias locais e
inovação, seja em produção ou em gestão estratégica.
Uma das formas mais difundidas de internacionalizar empresas é a exportação. Este
processo não exige da empresa exportadora investimentos em instalações produtivas e,
portanto, é um dos modos de entrada mais utilizados por pequenas e médias empresas. É
no suporte a este processo que atua a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e
Investimentos (Apex), induzindo e incentivando a abertura de novos mercados para a
produção brasileira de bens e serviços.
3.1 Atuação
A Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex-Brasil) foi
criada em 1997 e está ligada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior. Sua missão consiste em “promover as exportações de produtos e serviços
brasileiros, contribuir para a internacionalização de empresas brasileiras e atrair
investimentos estrangeiros para o Brasil”.
Atuando em 74 setores da economia e apoiando mais de 10 mil empresas
brasileiras, a Apex tem como principais objetivos: a promoção à exportação de produtos e
serviços, em parceria com associações setoriais; o auxílio ao processo de
internacionalização de empresas brasileiras, a diversificação e agregação de valor aos
produtos exportados; o aumento do volume comercializado no exterior; o apoio à
participação de empresas brasileiras em feiras internacionais e a consolidação da imagem
e presença do Brasil em mercados externos.
Embora a Apex esteja majoritariamente voltada para a promoção da exportação de
produtos e serviço brasileiros, a agência também atua junto a empresários estrangeiros e
formadores de opinião como forma de incentivar o investimento no Brasil. A área de
Investimentos Estrangeiros Diretos (IED) funciona com o objetivo de identificar
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 123-137 2012 131
oportunidades, promover eventos estratégicos e apoiar estes investidores na sua instalação
no Brasil. Desta forma, a Apex age na atração de capital produtivo, de inovações
tecnológicas e novos modelos de negócios, fatores que podem contribuir para a geração
de empregos, para a ampliação do volume e diversificação da produção e,
consequentemente, para o aumento da exportação no Brasil.
3.2 Estrutura
A atuação da Apex em empresas não exportadoras ou iniciantes foi ampliada a
partir de 2008 com o Programa Extensão Industrial Exportadora (PEIEX), em parceria com
instituições de ensino e pesquisa. O PEIEX foi capaz, a partir de então, de oferecer um
diagnóstico tanto tecnológico como gerencial dessas empresas, garantindo o início de suas
exportações de forma sistemática. Neste mesmo período, os Centros de Distribuição,
criados em 2005, foram transformados em Centros de Negócios, dado que o suporte
logístico oferecido anteriormente pela agência precisou se expandir para estudos de
viabilidade, de inteligência comercial e instalação de operações locais.
Estes Centros de Negócios (CN) da Apex, atualmente localizados em Pequim,
Dubai, Miami, Havana, Luanda, Varsóvia e Moscou, têm como objetivos auxiliar no
processo de internacionalização das empresas brasileiras, identificar oportunidades de
negócios, aumentar a participação do país nos principais mercados globais, e servem,
também, de referência para a atração de investimentos estrangeiros para o Brasil. Na
Bélgica, a Apex mantém um escritório com o objetivo de acompanhar decisões da União
Europeia que possam afetar as exportações brasileiras.
Dentre as mudanças estratégicas realizadas na agência em 2008 estavam, também,
uma atuação mais efetiva na promoção da imagem do Brasil no exterior para aumentar o
poder de negociação das empresas e a criação da Unidade de Relações com Clientes, que
através da implantação de plataformas CRM possibilitou uma aproximação da agência com
seus clientes e um entendimento mais eficaz de suas necessidades.
3.3 Produto e serviços
Como forma de atingir estes objetivos, a Apex-Brasil oferece às empresas apoio nas
áreas de informação, qualificação para exportação, promoção comercial, posicionamento
de imagem e processos de internacionalização, além de produzir estudos de inteligência
comercial e competitiva para diversos setores.
O primeiro passo a ser dado pelas empresas brasileiras de produtos e serviços após
a decisão pela internacionalização é a coleta de informações a respeito da situação
comercial global e de mercados potenciais. Estas informações são fundamentais para
identificar oportunidades e auxiliar na seleção do melhor país para exportar. Neste
contexto, a Apex se destaca como fornecedora destas informações através de quatro
subprodutos: estudos sobre países, estudos sobre exportações setoriais, estudos sobre
exportações nos estados brasileiros e boletins de conjuntura estratégica.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 123-137 2012 132
É comum observar em pequenas e médias empresas brasileiras a falta de um
planejamento estratégico bem-definido para o processo de internacionalização e, algumas
vezes, o não cumprimento dos requisitos necessários para exportar para outros mercados.
Como forma de dar apoio a estas organizações e aumentar a competitividade das
empresas, a Apex oferece serviços de consultoria e análise diagnóstica durante o processo
de qualificação para exportação. Estes serviços atuam no desenvolvimento de competências
de negociação, planejamento, marketing e vendas e na realização de seminários de cultura
exportadora (que têm foco em pequenas e médias empresas) com o apoio do Projeto
Extensão Industrial Exportadora (PEIEX) e de missões internacionais, que têm como objetivo
capacitar empresas a participarem de feiras e rodadas de negócio.
Durante o processo de internacionalização, para algumas empresas, o contato com
clientes internacionais é fundamental para a realização de negócios. A Apex oferece este
contato através de feiras setoriais e rodadas de negócios promovidos por seus Projetos
Setoriais Integrados. Segundo a agência, em 2010, a participação em eventos realizados
no Brasil e no exterior beneficiou 13 mil empresas.
Os esforços de qualificação das empresas brasileiras para ações de exportação
podem não trazer benefícios se a percepção internacional a respeito dos produtos e
serviços brasileiros for negativa. Como forma de melhorar esta percepção, principalmente
em mercados formadores de opinião, e facilitar o acesso das empresas a boas
oportunidades de negócios, a Apex trabalha a imagem dos complexos produtivos brasileiros
através de ações de marketing e divulgação em mercados potenciais por meio de projetos
como Talento Brasil, Sabores do Brasil e Brasil Fashion, e os chamados eventos âncora,
como Fórmula Indy, o Carnaval e a Copa do Mundo.
Os serviços de apoio à internacionalização oferecidos pela Apex-Brasil atuam na
viabilização da inserção dos produtos e serviços brasileiros em mercados internacionais,
cada vez mais exigentes e competitivos. Seu papel estratégico na internacionalização da
economia brasileira se dá através de serviços de inteligência comercial, branding,
identificação de oportunidades e informações sobre compradores, distribuidores e possíveis
parceiros.
3.4 Setores de atuação
A APEX-Brasil, através de suas políticas de fomento a exportações e atração de
investimentos, atua em 74 setores da economia brasileira, que estão agrupados em seis
complexos produtivos. A criação destes complexos produtivos viabiliza o desenvolvimento
de ações de promoção comercial, de marketing e de relacionamento de empresas que
atuam em mercados diversos de forma mais eficiente, dado que apresentam características
em comum. Os complexos produtivos (Anexos 2 e 3) que agrupam estes setores são:
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 123-137 2012 133
Alimentos, Bebidas e Agronegócios Moda Tecnologia e Saúde Casa e Construção Civil Entretenimento e Serviços Máquinas e Equipamentos.
As ações de promoção comercial da Apex são coordenadas em parceria com
associações de classes que representam empresas de diversos segmentos econômicos,
através dos chamados Projetos Setoriais Integradores (PSI). Estes projetos dão apoio à
participação de empresas em feiras internacionais e visitas de clientes estrangeiros e
formadores de opinião para conhecer a estrutura produtiva brasileira.
3.5 Articulação internacional
A partir da atuação da Apex, o Brasil se consolidou como referência regional em
práticas de promoção de exportações e atração de investimentos estrangeiros diretos,
reforçando sua liderança mundial no tema. A agência é responsável pela coordenação de
diversos fóruns mundiais, dentre eles o Fórum de CEOs Brasil-Estados Unidos, o Comitê
Econômico e de Comércio Conjunto Brasil-Reino Unido, o Fórum Brasil-México, o Fórum
Brasil-Índia, e preside a Associação Mundial das Agências de Promoção de Investimentos
(WAIPA) e a Rede Ibero-Americana de Organismos de Promoção Comercial. Devido ao seu
destaque no setor em 2009, a Apex-Brasil foi eleita pelo Banco Mundial a Segunda Melhor
Agência de Apoio ao Investidor em todo o mundo e a primeira da América Latina e Caribe.
3.6 Análise da promoção à exportação no Brasil
Uma política eficiente de promoção à exportação deve ser capaz de superar os
desafios de competitividade externa existentes em países em desenvolvimento quando estes
decidem atuar em mercados internacionais. Como forma de delinear uma estratégia eficaz,
devem ser feitos investimentos não somente na inserção de empresas no mercado externo,
mas também em projetos de infraestrutura, que possibilitem uma rede de distribuição e
transporte eficiente tanto externa como internamente, desenvolvimento tecnológico, para
melhorar processos e melhorar a qualidade de produtos e serviços, e inovação em
tecnologia e em novos modelos de negócios. Ou seja, para que se desenvolva uma política
de promoção à exportação que supere obstáculos de competitividade, o governo deve
fornecer bases internas necessárias a uma produção de qualidade.
Dado que o estímulo à internacionalização no Brasil só acontece depois dos anos
1990 devido à maior abertura comercial e financeira do governo Collor, da política de
privatização e da desregulamentação da economia, deve-se considerar a entrada do país
no mercado internacional extremamente tardia se comparada a outros países. Esta
característica pode servir de “justificativa” para a falta de investimentos orientados a uma
produção externa. Entretanto, além da falta de investimentos contínuos nestas bases, as
empresas brasileiras, principalmente as de pequeno e médio porte – principal público alvo
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 123-137 2012 134
da Apex – precisam ainda lidar com outros tipos de competitividade antes de traçar um
planejamento estratégico para sua internacionalização.
Os principais desafios competitivos a ser superados são: a competitividade
financeira, existente devido à dificuldade de acesso a crédito; a competitividade
operacional, relacionada à falta de capacitação técnica em comércio exterior; a
competitividade produtiva exportadora, associada à qualidade dos bens e serviços
produzidos; a competitividade comercial, relacionada à estrutura de distribuição em
mercados externos; e a competitividade de negociação, ou seja, as barreiras técnicas
existentes nas relações comerciais no exterior. A existência destes obstáculos, a falta de
integração entre políticas públicas e privadas e os escassos investimentos de base
necessários a uma estratégia de promoção à exportação podem levar à crença de que a
Apex-Brasil e os demais órgãos facilitadores da inserção de empresas brasileiras no
mercado externo não são eficazes em sua atuação. Estas limitações colocam barreiras no
desenvolvimento de planejamentos sistemáticos do processo de internacionalização e por
isso muitos pequenos e médios empreendedores não se sentem motivados para investir
recursos na exportação de seus produtos, levando a uma análise errônea em relação à
vontade e capacidade do empreendedor brasileiro de atuar em mercados internacionais.
Uma pesquisa feita pelo SEBRAE com 89 micros e pequenos empreendimentos
exportadores brasileiros foi capaz de identificar os principais entraves à expansão de suas
exportações. A análise dos questionários, submetidos a empresas que exportaram entre
2003 e 2006 e que eram participantes dos projetos de Gestão Estratégica Orientada para
Resultados, identificou dentre os principais obstáculos em relação ao ambiente competitivo:
a taxa de câmbio (72,6%), a burocracia alfandegária (38,3%) e a elevada carga tributária
(36,2%). Os principais entraves à expansão da exportação em relação à estrutura interna
das empresas foram: a falta de profissionais qualificados para cuidar exclusivamente das
exportações (88,9%) e a falta de recursos financeiros para exportar (79,4%). Em relação
aos obstáculos nas condições de acesso, as empresas identificaram como principais
responsáveis: a dificuldade para encontrar parceiros para apoiar as vendas de seus
produtos (56,2%) e a dificuldade em estruturar canais de comercialização em outros países
(53,2%).
Entretanto, apesar dos resultados encontrados pela pesquisa em 2007, é possível
identificar hoje um amplo esforço de atuação da Apex no suporte a MPEs em seu processo
de internacionalização através de seus serviços de informação, diagnóstico e consultoria.
Segundo Pianto e Chang (2006), a Apex consegue desenvolver com eficácia ações de
sensibilização, diagnóstico, análise, capacitação, desenvolvimento da oferta exportável,
prospecção de mercado e promoção comercial das cadeias produtivas e, principalmente, é
capaz de identificar o potencial exportador de empresas brasileiras, selecionando as mais
aptas a entrar no comércio internacional.
Apesar da atuação da Apex-Brasil, as falhas na promoção à exportação de
empresas brasileiras existem. Além da falta de investimento, uma desburocratização dos
processos de exportação, esforços de desenvolvimento de uma imagem mais positiva do
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 123-137 2012 135
Brasil em mercados internacionais, a integração de perspectivas dos exportadores e dos
diversos órgãos do governo e uma maior capacitação de profissionais em financiamento,
mercado e gestão estratégica são pontos que devem ser desenvolvidos para conseguir
aproximar a Apex e as demais instituições de resultados mais positivos.
Em entrevista à revista Isto é Dinheiro, em 2004, o então presidente da Apex-Brasil,
Juan Quirós, creditava o sucesso da agência à sua mentalidade empresarial e relativa
autonomia em relação ao governo. Esta maior autonomia, conquistada a partir da
reconfiguração da Apex, também é citada por Caixeta, Netz & Galuppo (2006) como
essencial para a agilidade superior da agência em relação a outros órgãos do governo.
Porém, apesar de conseguir contornar o principal problema no setor público brasileiro, a
burocracia, pode-se perceber que o processo de promoção à exportação brasileira ainda
não está próximo do ideal.
4. CONCLUSÃO
Após a análise dos dados e informações apresentados neste trabalho, foi possível
verificar que a Agência de Promoção à Exportação do Brasil está em linha com as práticas
internacionais do setor. A agência, embora pública, ligada ao governo federal, possui
autonomia e grandes laços com o setor privado, sendo o principal órgão de promoção à
exportação do país. Conforme a estratégia emergente no mundo inteiro, a Apex-Brasil
integra outros serviços de promoção, como a promoção de investimentos no país, e, assim
como nos países desenvolvidos, tem procurado aumentar suas representações no exterior,
mesmo que de maneira tímida, abrindo escritórios em localizações estratégicas no mundo.
Sua forma de atuação é condizente com o principal papel desempenhado por uma
agência de promoção à exportação: a redução de assimetrias de informações e falhas de
mercado. Um exemplo é a sua busca por uma atuação mais efetiva na promoção da
imagem do Brasil no exterior e a tentativa de aumentar sua aproximação com seus clientes
e um entendimento mais eficaz de suas necessidades. Com relação às barreiras de
informação, a agência tem realizado um amplo esforço de suporte à internacionalização,
especialmente de micro e pequenas empresas, através de seus serviços de informação,
diagnóstico e consultoria.
É importante ressaltar que, assim como apontado por Martincus (2010), também
foram constatadas dificuldades para encontrar dados mais aprofundados a respeito do
impacto da Apex-Brasil sobre as exportações brasileiras, bem como literatura sobre o
assunto. Dado crescimento de importância destas organizações para o comércio exterior e,
consequentemente, para o desenvolvimento do país, sugere-se a realização de uma
pesquisa mais extensa sobre as ações da Apex-Brasil, suas estratégias e eficácia. Não foram
encontrados no site da Apex-Brasil relatórios sobre sua atuação e existem dúvidas sobre
como são feitas as avaliações de desempenho da agência. Em sua página estão
disponibilizadas apenas as demonstrações de orçamento de 2007 até 2011, e dois
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 123-137 2012 136
relatórios de contrato de gestão (2007 e 2008), com listas de indicadores atingidos ou não.
Este ponto deve ser mais aprofundado em estudos posteriores, com a consulta à agência
sobre o tema. Sem esse tipo de acompanhamento, torna-se um desafio avaliar se a agência
consegue alcançar seus objetivos.
5. REFERÊNCIAS
APEX BRASIL. Disponível em: http://www.apexbrasil.com.br/portal/. Acesso em: 13 set.
2011.
AGÊNCIA BRASILEIRA DE PROMOÇÃO DE EXPORTAÇÕES E INVESTIMENTOS. APEX
Brasil. [S.l.], [2011?]. Disponível em: <http://www.apexbrasil.com.br/portal/>. Acesso em:
13 set. 2011.
ATTUCH, L. O empresário que viaja comigo vende. Isto é Dinheiro, Disponível
em:<http://www.istoedinheiro.com.br/entrevistas/8445_O+EMPRESARIO+QUE+VIAJA+
COMIGO+VENDE>. Acesso em: 17 set. 2011
CAIXETA, N.; NETZ, C.; GALUPPO, R. Passaporte para o mundo: como a Apex-Brasil abriu
as portas do mercado internacional para pequenas e médias empresas. São Paulo: Nobel,
2006.
DUMOULIN, B.; GUIMARÃES, D.; NEVES, G. O método AHP como ferramenta de
focalização do processo de gerenciamento de projetos: o caso APEX-Brasil. Relatório
Macroplan, 01 Nov. 2006.
GILLESPIE, K.; RIDDLE, L. Export promotion organization emergence and development: a
call to research. International Marketing Review, v. 21, n. 4/5, p. 462-473, 2004.
LEDERMAN, D.; OLARREAGA, M.; PAYTON, L. Export promotion agencies: Do they work?
Journal of Development Economics, v. 91, n. 2, p. 257–265, 2010.
MARTINCUS, C. V. Odyssey in international markets: an assessment of the effectiveness of
export promotion in Latin America and the Caribbean. Inter-American Development Bank,
2010.
O‟GORMAN , C.; EVERS, N. Network intermediaries in the internalization of new firms in
peripheral regions. International Marketing Review, v. 28, n. 4, p. 340-364, 2011.
OLIVEIRA, M. F.; MARTINELLI, D. P. A internacionalização de pequenas empresas através
de consórcios de exportação inseridos em clusters industriais: uma relação recíproca de
contribuição. INTERAÇÕES - Revista internacional de desenvolvimento local, v. 6, n. 10, p
55-63, 2005.
PIANTO, D. M.; CHANG, L. O potencial exportador e as políticas de promoção das
exportações: APEX-Brasil In: NEGRI, J. A.; ARAÚJO, B. C. P. O. (Org.). As empresas
brasileiras e o comércio internacional. Brasília: IPEA, 2007. p. 87-108
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 123-137 2012 137
PINHEIRO, A. C. Encarando os desafios das exportações In: NEGRI, J. A.; ARAÚJO, B. C.
P. O. (Org.). As empresas brasileiras e o comércio internacional. Brasília: IPEA, 2006. p.
6-25.
SEBRAE. Sondagem junto às MPEs exportadoras atendidas pelo SEBRAE. Brasília: SEBRAE,
Nov. 2007.
ZACHARIAS, A. P. L.; OLIVEIRA, M. F.; CÔRTES, M. R. Consórcio de exportação de
software: pequenas e médias empresas sob a perspectiva de redes sociais. Revista Industrial,
v. 3, n. 1, p. 26-36, 2007.
ABSTRACT
After changes in the international trade caused by the globalization process, Export Promotion Agencies have become widely relevant when it comes to surpassing barriers in trade beyond borders. Therefore, the main objective of this paper is to present an analysis of the main Brazilian export promotion agency: the APEX-Brazil. Through a literature review regarding international export promotion practices and through an analysis of the Brazilian agency it was possible to verify that the Apex-Brazil is in line with international practices and its performance matches the main role of this kind of agency: to diminish the asymmetry of information and market failures.
Keywords: international trade, export promotion agencies, Apex-Brasil
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 123-137 2012 138
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 139
EXPANSÃO INTERNACIONAL DE PEQUENAS EMPRESAS BRASILEIRAS – CONSÓRCIOS
DE EXPORTAÇÃO
Carlos Eduardo Lopes Edgar Ferreira
RESUMO
Tentando se adaptar a um mundo mais globalizado e competitivo, muitas empresas tem buscado o processo de internacionalização como solução para aumentar suas receitas ou até mesmo garantir sua sobrevivência. Neste sentido, nota-se que a formação de consórcios de exportação tem sido cada vez mais utilizada por pequneas empresas brasileiras que desejam alavancar seus negócios. Para o presente trabalho foram analisados cincos casos da indústria brasileira que optaram por este modelo, analisando suas principais vantagens e desvantagens. Entre as principais vantagens destacam-se o compartilhamento de informações sobre o mercado alvo e o negócio, a redução dos custos para exportar os produtos e divisão dos riscos inerentes ao processo. A principal desvantagem apontada nos casos é equalização dos objetivos gerais por todos os participantes.
Palavras-chave sugeridas: teorias de internacionalização, consórcios de exportação, pequenas empresas, modo de entrada em mercados internacionais
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 140
1. INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho, elaborado de acordo com o estabelecido pela ementa
do curso de Teorias de Internacionalização do Mestrado da COPPEAD/UFRJ, é o estudo do
processo de internacionalização de pequenas e médias empresas brasileiras por meio dos
consórcios de exportação. Para esta análise, além da revisão básica da literatura (sobre
seleção de mercados, modo de entrada e teoria das redes), foram selecionados cinco casos
de consórcios brasileiros em diversos setores da economia, formados com o objetivo
comum de expansão das atividades de exportação dos participantes. Por fim, foi realizada
uma análise dos casos à luz das proposições teóricas estudadas, tendo como foco
implicações práticas empresariais.
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Seleção de mercados
Ao longo do processo de internacionalização de uma empresa, é necessário que os
gestores adotem uma série de decisões estratégicas para definir regras de comportamento e
de atuação para obter resultados positivos em determinado mercado estrangeiro.
Decisões, como definição do modo de entrada e seleção do mercado, buscam selecionar
as melhores maneiras de obter sucesso e minimizar uma série de incertezas, que são
intrínsecas à internacionalização. A seleção de um mercado, objeto de estudo dessa seção,
compromete a empresa a operar em um determinado território, estabelecendo base para
uma futura expansão, devendo, dessa forma, ser tratada com atenção especial pela
empresa. Ainda, a organização deve ter em mente que esta seleção possivelmente terá
efeitos tanto na concorrência do país de origem como também no país destino.
Dada sua importância para o processo de internacionalização, vários modelos
podem ser encontrados na literatura (BREWER, 2001; HOFFMAN, 1997; por exemplo). Em
especial, destaca-se o modelo proposto por Papadopoulos et al. (2002), por apresentar
uma abordagem mais completa dos fatores que influenciam na seleção de mercados, além
de ser originado por meio da revisão de modelos anteriores. Esse modelo se concentra em
três aspectos específicos: capacidade do modelo de explorar vários mercados (observado o
ponto de vista do setor com o objetivo de identificar aqueles que requerem uma pesquisa
mais profunda) e de ser aplicado para confirmar sua validade externa e sua aplicação de
caráter generalizado; capacidade de seguir um enfoque de múltiplas variáveis e, ao mesmo
tempo, utilizar o menor número possível de variáveis para que cumpra o critério de
simplicidade e de baixo custo; e capacidade de especificar as condições gerais do entorno,
sem esquecer as características dos produtos nem a dimensão estratégica da empresa.
Na literatura revisada sobre seleção de mercados estrangeiros, sugere-se que para
realizar uma decisão efetiva devemos contrastar os prós e contras dos países objetos do
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 141
estudo (PAPADOPOULOS et al., 2002). No artigo em questão, os autores apresentam
essas variáveis opostas (prós e contras) por meio de construtos, denominados de “demanda
potencial” e “barreiras ao comércio” dos países que estão sendo analisados. Para cada um
destes construtos, os autores incluíram apenas quatro variáveis, evitando tornar o modelo
complexo. Características positivas como consumo estimado, penetração da importação,
vantagens de origem e semelhanças do mercado foram incluídos no construto “demanda
potencial”. Problemas como barreiras tarifárias e não tarifárias, distâncias geográficas e
tipo de câmbio foram incluídos no construto “barreiras ao comércio”. Apesar da
importância do modelo proposto por Papadopoulos et al. (2002), devemos lembrar suas
limitações, como o fato de não abranger a estratégia a ser seguida pela empresa e a
manutenção do status quo, por exemplo. Entretanto, o modelo apresenta algumas
características singulares, como o fato de considerar a demanda total e não somente a
demanda das importações e o fato de ser aplicável em diferentes setores, finalidade não
alcançável pelos enfoques econométricos.
Para a realidade do empresariado brasileiro, Rocha e Mello (2011) apresentam
uma maneira mais simples e prática para o processo seletivo no artigo “Como Selecionar
os Mercados de Exportação”. No estudo, os autores destacam inicialmente a importância
da atitude correta na seleção de mercados, evitando preconceitos e estereótipos comuns
que podem levar a uma escolha focada em fatores como a similaridade do idioma (como
Brasil e Portugal, por exemplo), a menor distância geográfica (foco nos países do Mercosul)
ou a propensão por mercados já desenvolvidos (mercados em desenvolvimento podem
apresentar melhores condições de negócio). Os autores descrevem dois métodos que
podem ser utilizados para a pré-seleção de mercados, assim definidos:
Método do Agrupamento: neste método os países são agrupados de acordo
com características similares, como população, PIB per capita, investimento
interno bruto, índice de risco-país, taxa de desemprego etc. Em seguida,
selecionam-se os grupos mais atraentes do ponto de vista do potencial de
mercado.
Método de classificação: esse método consiste em utilizar os indicadores de
potencial de mercado para classificar os países por ordem de atratividade,
utilizando os passos a seguir: definição de critérios, relacionamento de critérios
com as variáveis que possuam dados secundários, determinação do peso
relativo de cada critério e classificação dos países.
Por fim, os autores alertam que a decisão final deve ser feita a partir de um
conhecimento mais detalhado do mercado a ser alcançado e do comportamento dos
clientes nesse mesmo mercado, com a possibilidade de realização de estudos de mercado
ou da busca de informações específicas via internet, disponíveis em websites como o da
CIA, World Bank, Câmara de Comércio Brasil-País destino etc.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 142
2.2 Modos de entrada – Consórcio de exportação
Conforme apontado anteriormente, o modo de entrada de uma empresa constitui,
ao lado da seleção do mercado a ser exportado, um importante passo na
internacionalização de uma empresa – podendo determinar o sucesso ou o fracasso deste
investimento em solo estrangeiro. Assim, pode-se notar na literatura uma série de estudos
com o objetivo de descrever e analisar as estratégias utilizadas pelas organizações na
atuação em um mercado externo (KING e KWANG, 1992; ROCHA e ALMEIDA, 2006;
JONES e YOUNG, 2009; por exemplo). Em especial, destaca-se o modelo de Uppsala,
desenvolvido na década de 1979 por pesquisadores da Universidade de Uppasala e
analisado por Forsgren (2002). Um dos pressupostos básicos desse modelo é que a
internacionalização de uma empresa (e seu modo de entrada) é consequência do seu
crescimento e, assim, seu processo de envolvimento internacional ocorre de forma gradual.
Este processo evolui na interação entre o desenvolvimento do conhecimento sobre os
mercados externos e suas operações e o compromisso crescente de recursos para mercados
externos.
Inicialmente, uma empresa pode desenvolver suas atividades de operações
internacionais por meio da exportação (direta ou indireta), investimento direto ou
estabelecimento de subsidiárias, licenciamento, realizando alianças estratégicas ou
fundindo-se com empresas locais. Da mesma forma que a tomada de decisão para a
seleção de mercados, essa escolha deve ser realizada, levando-se em consideração
informações concretas sobre o mercado-alvo e empresas locais (em caso de parcerias ou
para analisar a concorrência), o ambiente de negócios, a situação econômica e política do
país etc. Seguindo o modelo de Uppsala, uma empresa inicialmente optaria pela
exportação (direta ou indireta) e, à medida que as operações internacionais fossem se
desenvolvendo, ela optaria pelo licenciamento, abertura de um escritório local ou uma
aliança estratégica com empresas locais, podendo realizar investimentos diretos em uma
fase posterior do crescimento da empresa.
Caso a organização opte por realizar uma aliança estratégica, uma boa solução
para pequenas e médias empresas é o estabelecimento de consórcios de exportação,
definidos como um agrupamento de empresas com interesses comuns, reunidas em uma
entidade estabelecida juridicamente. De acordo com a APEX-Brasil (Agência Brasileira de
Promoção de Exportações e Investimentos) – que tem a missão de promover as exportações
dos produtos e serviços do país, contribuir para a internacionalização das empresas
brasileiras e atrair investimentos estrangeiros para o Brasil –, esta entidade será constituída
sob a forma de uma associação sem fins lucrativos, na qual as empresas produtoras
tenham maneiras de trabalho conjugado e em cooperação com vistas aos objetivos comuns
de melhoria da oferta exportável. Segundo Maciel e Lima (2002), qualquer associação de
empresa com a finalidade de entrar conjuntamente em mercados internacionais pode ser
considerada um consórcio de exportação.
Devido ao seu modelo simplificado, o consórcio se constitui em uma importante
ferramenta para pequenas e médias empresas que têm como objetivo atuar no comércio
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 143
internacional. Segundo Lima et al. (2008), entre as principais vantagens do consórcio de
exportação destacam-se, entre outros:
Redução de custos gerais de exportação e diminuição do risco de exportar
individualmente (uma vez que custos e riscos são divididos entre as empresas
consorciadas
Aumento da competitividade de pequenas e médias empresas no seu mercado
interno (melhoria na imagem do produto e, em alguns casos, na qualidade
também) e aumento na eficiência operacional
Aumento do poder de barganha para com clientes, fornecedores, bancos
Especialização das empresas consorciadas
Acúmulo de conhecimentos nas áreas de Comércio Exterior e Marketing
Facilitação da aquisição de equipamentos modernos e nova tecnologia
Participação em feiras e missões internacionais de forma conjunta.
Lima et al. (2008) também apresentam uma série de principais barreiras à formação
de consórcios:
Individualismo por parte das empresas (preocupação de que outro consorciado
obtenha mais vantagens durante as atividades, por exemplo)
Disponibilização de dados estratégicos da empresa para o grupo, como
segredos industriais
Falta de profissionalismo e conhecimentos técnicos sobre os produtos
comercializados, por parte do gerente do consórcio
Má qualidade dos investimentos realizados pelo grupo
Alto grau de especialização e diferenciação tecnológica das empresas
Falta de confiança entre os membros e/ou rivalidade no mercado interno
Seleção errônea dos parceiros.
Dessa forma, podemos notar que o bom resultado do consórcio dependerá
diretamente do envolvimento das entidades proponentes do projeto, das empresas e dos
próprios consórcios. Adicionalmente, é possível estabelecer (revista do Banco do Brasil
Comércio Exterior Informe, 2001) uma série de atividades que podem ser estimuladas para
aumentar a probabilidade de chance de sucesso do consórcio, baseada nas
responsabilidades dos participantes:
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 144
Responsabilidades
Entidades Consórcios Empresas
Trabalhar na modificação de comportamento dos empresários; Criar uma cultura de união, usando como ferramentas a sensibilização, reuniões, seminários, e participação de grupos de empresas em feiras e missões no exterior; Selecionar mercados e sócios externos para que as exportações sejam estáveis e contínuas; Ter perfeito conhecimento das instituições públicas e privadas que trabalham em promoção de exportação, para utilização dos serviços disponíveis e colaboração necessária para acelerar o processo de consolidação da presença no país importador; Estabelecer sistema de monitoramento e controle de cada empresa, para nivelar a qualidade, a organização da produção, a embalagem e a apresentação dos produtos; Informar permanentemente às empresas consorciadas as decisões operacionais, contribuindo para aumenta a cultura participativa.
Montar estrutura gerencial com funções bem definidas; Ser gerenciado por profissional experiente em comércio exterior, sem vínculos com as entidades envolvidas; Elaborar um estatuto e um regimento interno detalhado, que contemplem todos os temas de interesse dos associados; Realizar export check-up das empresas para aprofundamento de suas peculiaridades; Elaborar orçamento e plano de marketing discutidos e aprovados em grupo; Ter plano de marketing que trate a exportação como programa de médio e longo prazos; Respeitar o orçamento das despesas aprovado pelo grupo; Ter a definição clara de aspectos da política financeira a ser seguida, em função da dimensão dos programas promocionais estabelecidos; Existência de compromissos firmados de aporte dos recursos da contrapartida dos custos do programa; Estruturar sua organização para atender adequadamente as empresas consorciadas; Promover boa comunicação com as empresas, com regras precisas para reuniões e troca de informações; Ter, desde o início, programa de trabalho e de atividades promocionais estabelecidos.
Preparar seu pessoal para a nova realidade que se criou; Ter participação ativa
nas iniciativas do consórcio, além de utilizar exaustivamente todos os seus serviços; Adequar programa de
trabalho à necessidade do consórcio, modificando estratégia, objetivos e planos de ação; Adequar a capacidade
de produção às vendas do consórcio; Respeitar as
porcentagens do volume da produção dedicadas à exportação; Adequar a organização
e a administração da empresa às tecnologias e aos métodos de gestão necessários, visando à maior eficiência; Promover melhorias na
produção por meio, por exemplo, de assistência técnica de institutos de pesquisas.
Fonte: Banco do Brasil. Revista Informe Comércio Exterior. no 36. 2001, p. 6-20.
2.3 Teoria de Redes
Observando-se a definição de consórcios de exportação abordada na seção
anterior, pode-se notar que um dos pontos-chave do processo de internacionalização é a
interação entre as empresas envolvidas (incluindo órgãos de fomento, como a APEX-Brasil),
fazendo com que as mesmas se organizem em redes. Este tipo de organização entre os
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 145
envolvidos possui uma série de denominações na literatura sobre o tema: organizações em
rede, redes organizacionais, redes interorganizacionais, redes interempresas, redes de
relacionamento entre empresas, networking, relationship network, redes de cooperação
interorganizacional, redes de cooperação interfirmas etc.
Segundo Gulati et al. (2000), uma rede estratégica refere-se ao conjunto de
relacionamentos de uma empresa, sejam horizontais, verticais ou com outras organizações
(fornecedores, clientes, concorrentes ou outras entidades), incluindo relacionamentos que
atravessam indústrias e países. Esse conjunto de relacionamentos é composto de laços
interorganizacionais duradouros e de significância estratégica para as empresas envolvidas
neles, incluindo alianças estratégicas. Esse tipo de organização, devido principalmente à
construção desses laços duradouros, favorece o compartilhamento de informações,
conhecimentos, habilidades específicos e até mesmo os recursos essenciais para o processo
de inovação de uma empresa. Além disso, possibilita a redução de custos e conhecimento
de novos mercados (como a intenção de exportar para determinado mercado fora do país
de origem), o que contribui de maneira positiva para a competitividade dos envolvidos.
Atuando em redes, as empresas também podem complementar-se umas às outras, tanto em
aspectos técnicos (como os meios de produção), quanto mercadológicos (como as redes de
distribuição). Ainda, as redes de empresas podem ter o objetivo de criação de uma central
de compras comuns às empresas da sociedade.
Nota-se, portanto, que o estabelecimento de redes pode ser fundamental para a
sobrevivência de uma organização inserida em um ambiente altamente competitivo.
Problemas enfrentados principalmente por pequenas e médias empresas, como obtenção
de um melhor preço de matérias-primas e componentes, impossibilidade de participar de
feiras (às vezes devido ao seu alto custo), redução de custos em campanhas publicitárias,
treinamento da mão de obra, atualização tecnológica, acesso a linhas de crédito e
financiamento, são exemplos de dificuldades que podem ter efeitos minimizados ou
neutralizados pelo estabelecimento de redes de empresas (BALESTRIN e VARGAS, 2004).
Em especial, além das características apontadas anteriormente, podemos observar que há
clara possibilidade para a redução dos custos de exportação de uma empresa inserida em
uma rede estratégica, fator que pode contribuir de maneira decisiva para a iniciativa de
expansão de atividades de exportação de uma empresa.
Outro aspecto interessante, apontado por Ladeira et al. (2006), diz respeito à
evolução das estratégias globais de uma empresa com foco na atividade de exportação,
partindo de uma abordagem bastante simples (como o atendimento de um mercado
externo com a finalidade de ganhar economia de escala) para abordagens mais complexas
e abrangentes. Dessa forma, estratégias globais baseadas em redes têm se tornado
preferidas pelas empresas, tendo em vista a possibilidade de minimizar os efeitos da
atuação nesse ambiente mais globalizado e competitivo. A tabela abaixo, adaptada de
Ladeira et al. (2006), exemplifica essa abordagem:
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 146
Aspectos explorados nos mercados-alvo
Economia de Escala
Sinergias em aspectos técnicos e operacionais
Campo de ação, concorrência,
manutenção do status quo etc. (âmbito geral)
Estratégias Globais
Baseadas em exportação x Baseadas em afiliações
(joint ventures, licenciamento, contrato de produção,
franchising etc.)
x x
Baseadas em redes x x x
Por fim, existem várias maneiras pelas quais as empresa podem se agrupar em
redes. Entre as principais, destacam-se: cooperativas, joint ventures, organizações virtuais,
arranjos produtivos locais e o consórcio de exportação, objeto de estudo deste trabalho. Os
modelos esquemáticos retirados de Lima e Carvalho (2005) descrevem e resumem o que foi
apresentado nesta seção.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 147
3. CASOS SELECIONADOS DE CONSÓRCIOS DE EXPORTAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS
Para o presente trabalho, foram estudadas empresas brasileiras que escolheram o
consórcio de exportação para o modo de entrada ou expansão de atividades em mercados
estrangeiros.
3.1 Caso 1
Uma das áreas mais promissoras para o desenvolvimento de negócios é o de
tecnologia de informação. O amadurecimento de tecnologias de hardware (computadores
pessoais e gadgets portáteis, por exemplo), aliado à popularização da internet e à
aplicação nas diversas áreas do conhecimento humano, tornou o mercado bastante
atraente, tendo movimentado cerca de US$ 760 bilhões em 2009, de acordo com o Portal
Gartner (acesso em 20/set/2011). Nesse contexto e devido à perspectiva de empresas
brasileiras aproveitarem essa oportunidade, Zacharias et al. (2007) estudaram o consórcio
de exportação de softwares de pequenas e médias empresas, por meio do estudo de caso
de um consórcio localizado em Campinas-SP.
Segundo os autores, o consórcio era composto por onze empresas (pequenas e
médias), formado em 2004. Entretanto, apenas nove delas apresentavam-se ativas. Com
relação à operação do consórcio, havia um estatuto e um modelo de gestão e operação
que determinava as ações das empresas e da coordenação, segundo uma configuração
que mantinha um conselho composto por representantes das empresas do consórcio,
comitês administrativo, financeiro jurídico, de vendas e marketing, comitês verticais de
mercado – responsáveis pela administração das estratégias comerciais nos mercados-alvo -
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 148
e a coordenação. As reuniões aconteciam semanalmente e era mandatório que as
empresas envolvidas no consórcio deveriam estar até 50 km de distância de Campinas. O
órgão de fomento que subsidiava as exportações deste consórcio era a APEX e a relação de
subsídio era de 50% ou igual contrapartida.
Com relação à saúde financeira, o faturamento do grupo saltou de um patamar de
60 milhões de reais no início dos anos 2000, para 90 milhões em 2006 e perspectiva de
faturamento de R$ 120 milhões em 2007, de acordo com dados da referência. Por meio
do consórcio, a empresa faturou cerca de R$ 20 milhões em 2004 (antes do consórcio os
valores negociados em 2003 não chegavam a R$ 5 milhões), com previsão de dobrar seu
faturamento até o final de 2007.
A metodologia empregada pelos autores para a análise do trabalho foi a pesquisa
qualitativa, por meio de entrevista com os representantes do consórcio (chamado de
Actminds) e das empresas participantes (Matera, Programmers, FITEC, Progonos, Tele
Design, IPS, SER, Blue Pex, CI&T, Grupo Net e HST). A figura a seguir, removida
integralmente do artigo de Zacharias et al. (2007), ilustra a rede de exportação após a
formação do consórcio.
Ainda segundo os autores, todas as empresas entrevistadas relataram os benefícios
de fazer parte do consórcio, destacando:
Acesso a oportunidades, riscos e os custos de explorar novas oportunidades de
mercado assumidas conjuntamente
A permuta de competências e utilização de know-how de outras empresas
A possibilidade de oferecer uma linha de produtos de qualidade superior e
mais diversificada
A condição de exercer uma pressão maior no mercado aumentando a força
competitiva através de uma marca única e compartilhamento de recursos, como
atrelar ao consórcio o maior nível de certificação atingido por determinada
empresa.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 149
Como fatores de sucesso para o resultado do consórcio, os autores citam o fator
confiança entre os participantes, relatado durante as entrevistas como fator primordial para
garantir o compartilhamento de informações, e a dinâmica de operações do consórcio,
caracterizada pelas reuniões semanais constantes (facilitado pelo requisito geográfico).
3.2 Caso 2
Carvalho et al. (2009) realizaram um estudo bastante interessante ao analisar a
estratégia de internacionalização do Projeto Setorial Integrado (PSI) Wines from Brazil,
utilizando o método de estudo de caso e realizando entrevistas com os membros do Projeto.
Segundo a APEX-Brasil (2011), o Projeto Setorial Integrado de Promoção de Exportações é
um projeto que reúne um conjunto de atividades agregadas em diversos projetos de
promoção comercial, e que tem por característica essencial seu alcance setorial em âmbito
estadual, regional ou nacional.
O PSI Wines from Brazil iniciou suas operações de promoção comercial às
exportações em 2002, constituído por 15 vinícolas estabelecidas na região de Bento
Gonçalves-RS e contando com o apoio da APEX-Brasil, FIERGS (Federação das Indústrias
do Estado do Rio Grande do Sul), UVIBRA (União Brasileira de Vitivinicultura), SEBRAE/RS
(Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), dentre outras. As vinícolas participantes
foram as seguintes:
Cooperativa Vinícola Aurora Ltda., Casa Valduga Vinhos Finos, Cavalieri Vinhos
Finos, Viníciola Cordelier Ltda., Vinhos Don Laurindo Ltda., Lovara Vinhos Finos
Ltda., Vinícola Miolo Ltda., Pizzato Vinhas & Vinhos, Vinhos Salton S/A –
Indústria e Comércio, todas de Bento Gonçalves – RS
Champagne Georges Aubert S/A, Vinícola Peterlongo S/A, ambas de Garibaldi
– RS
Sociedade de Bebidas Mioranza Ltda., Sulvin Indústria e Comércio de Vinhos
Ltda., ambas de Flores da Cunha – RS
Vinhos Marson Ltda. (Cotiporã – RS)
Lídio Carraro.
De acordo com os autores do artigo, o comitê responsável pelas decisões
estratégicas é formado por um Gerente de Promoção Comercial, um Gerente
Administrativo Financeiro, um Coordenador de Capacitação e um Assessor Jurídico, que se
reúnem rotineiramente. As motivações ou vantagens para as empresas fazerem parte de um
PSI, segundo o Gerente de Promoção Comercial e apontadas no artigo, seriam: inserir a
empresa e seus produtos no mercado internacional, adquirir conhecimentos sobre comércio
exterior e sobre a concorrência externa, melhorar o fluxo de caixa e acesso a linhas de
crédito, diversificar riscos, entre outros. Em contrapartida, as principais dificuldades para as
empresas aderirem a um PSI seriam: ter uma estratégia clara de inserção internacional que
difira dos demais participantes, um profissional que represente a empresa nas reuniões e
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 150
eventos do grupo e custo de ações promocionais (presença em feiras internacionais,
eventos direcionados à degustação dos vinhos, projetos destinados a integrar os produtos e
os clientes, vídeos, impressos, catálogos, participação em revistas especializadas, eventos
para jornalistas etc.).
Com relação ao desempenho das exportações, o artigo descreve aumentos
expressivos nos valores exportados após a criação do consórcio. Entre 2002 e 2003, houve
um aumento de 29,64%. Nos anos posteriores, o consórcio experimentou aumento nos
valores exportados de 176,52%, em 2004, e 145,77%, em 2005, com volume exportado
saltando de cerca de 170 mil litros, em 2002, para 1,2 milhão de litros, em 2005. Dessa
forma, os autores acreditam que o modelo utilizado (consórcio de exportação e a
consequente evolução para o PSI) foi fundamental para os resultados alcançados pela
Wines from Brazil.
3.3 Caso 3
Ladeira et al. (2006) realizaram uma análise do caso Bahia Beach Export, um
consórcio de exportação no setor de vestuário. Composto por quatro empresas do ramo de
confecções especializadas em moda praia e ginástica, localizado no estado da Bahia, o
consórcio foi constituído legalmente no início de 2002 e empregava indiretamente cerca de
200 pessoas. A iniciativa surgiu com a parceria do Centro Internacional de Negócios da
Bahia, órgão responsável pelo fomento à internacionalização da economia baiana,
vinculado à Secretaria da Indústria, Comércio e Mineração do Estado da Bahia. Possui
ainda incentivo do SINDIVEST (Sindicato do Vestuário de Salvador), ABIT (Associação
Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção) e da APEX-Brasil. A metodologia utilizada
pelos autores foi a entrevista com o gerente executivo do consórcio.
Segundo o gerente executivo, os seguintes aspectos foram importantes para o
processo de internacionalização das empresas participantes do consórcio:
Redução de custos e apoio estatal proporcionados pelo consórcio
Grau de envolvimento de cada parceiro – definido como compromisso pela
qualidade dos produtos, padronização do processo de produção, prazo de
entrega e divisão de despesas administrativas
Congruências de objetivos – ganhar novos mercados e clientes, aumentar o
volume de exportações e firmar-se como grande nome da exportação de moda
praia no Brasil
Compartilhamento de informações
Participação financeira de cada parceiro – despesas e lucros do consórcio são
divididos entre os participantes.
Como resultado, Ladeira et al. (2006) citam que a formação de consórcio de
exportação possibilitou às empresas maior acesso ao mercado internacional, devido não só
à união de esforços conjuntos, como também à manutenção da estrutura administrativa
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 151
necessária para conduzir os contatos com os novos compradores. A possibilidade de
participação conjunta nas feiras internacionais (divulgação dos produtos), de confecção
conjunta de material promocional e de listas de preços de seus produtos, de troca de
informações sobre fornecedores, distribuidores e oportunidades de negócios e tendências
de mercado também são fatores apontados como essenciais para a maior efetividade do
esforço de internacionalização.
3.4 Caso 4
O setor moveleiro do Brasil merece destaque nas atividades de exportações, visto
que, em 2008, o valor exportado chegou a US$ 988 milhões, de acordo com informações
da Movesul (acesso em 20/set/2011). Neste contexto, dois polos de produção se destacam
na exportação de móveis: o de Bento Gonçalves (RS) e o de São Bento do Sul (SC). Dada a
importância do aglomerado moveleiro instalado em São Bento do Sul, Lins e Guimarães
(2008) realizaram uma análise sobre os aspectos da implantação de um programa de
incremento à exportação na região, chamado de PROMÓVEL, utilizando a metodologia de
pesquisa qualitativa e lançando mão de entrevistas realizadas em empresas.
Concebido para promover as exportações moveleiras, o PROMÓVEL resultou de
iniciativa conjunta entre a Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário (ABIMÓVEL) e
órgãos públicos como o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
(MDIC), a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e a APEX-Brasil. Criado em 1998,
com 16 projetos, esse programa objetivava incrementar as exportações com agregação de
valor aos móveis brasileiros, por meio da estruturação das empresas no sentido de
capacitá-las para a exportação de móveis. Como metas, o programa contemplava a
geração de 10 mil novos empregos, a inserção de 300 empresas no mercado externo e o
alcance de 13,5 mil empresas instaladas em todo o Brasil. Nas exportações, o objetivo era
atingir montantes anuais de US$ 2,5 bilhões, mediante reestruturação empresarial que
permitisse avanços em competitividade e o fortalecimento de entidades de representação,
que teriam melhoradas as suas funções. A coordenação do programa ficou com a
ABIMÓVEL (que contava com o auxílio de um grupo gestor), cuja principal função era
promover o alinhamento estratégico de todas as ações futuras e ser o responsável pelo
controle de qualidade do programa.
No aglomerado de São Bento do Sul, o programa começou a ser implantado, em
1999, com a participação de 62 empresas, mas apenas 35 participaram efetivamente. De
acordo com os autores, que entrevistaram nove empresas do grupo, conhecimento do
mercado externo, capacitação gerencial e operacional e melhoria do nível de qualidade
dos produtos foram apontados como as principais vantagens da adesão ao programa.
Com relação às dificuldades enfrentadas, problemas na atuação dos gestores do
programa, inadequada consideração das especificidades da área e deficiente seleção dos
clientes foram as mais citadas.
Lins e Guimarães (2008) apontam, por fim, que 2/3 dos entrevistados declararam-
se insatisfeitos com os resultados alcançados, principalmente no que tange à expansão das
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 152
vendas. Segundo os entrevistados, a adesão ao programa não representou mudança no
canal de comercialização no exterior, visto que todos continuaram a ter como principal
instrumento o agente de exportação.
3.5 Caso 5
Lima et al. (2002) realizaram um estudo sobre os consórcios de exportação na
cadeia têxtil, por meio da análise do programa fomentado pela Associação Brasileira de
Vestuário (Abravest). Segundo os autores, o período de execução do programa foi de
outubro de 1998 a julho de 2002, com o objetivo de estabelecer consórcios de exportação
de confecções em oito estados da Federação, com um mínimo de dois consórcios por
estado. Primeiramente, os consórcios, enfatizando os produtos de maior competitividade,
abrangeriam pequenas e médias empresas da indústria do vestuário dos estados de São
Paulo (roupa social feminina e camisas masculinas), Minas Gerais (tricot), Rio de Janeiro
(lingerie e moda praia), Rio Grande do Sul (ternos), Pernambuco (jeans e roupa infantil),
Goiás (jeans), Ceará (linha praia) e Espírito Santo (surfware – roupas de surf).
O programa possuía os seguintes compromissos e metas de exportação:
Crescimento anual das exportações: elevação da participação do Brasil no
comércio internacional de confecções de cerca de 0,15% em 1998 para 1% em
2002
Ampliação do universo de empresas exportadoras: diluição do grau de
concentração das exportações (em 1998, 10 empresas representavam mais de
62% das exportações do setor)
Qualidade na implementação dos projetos: monitoramento por técnicos
especializados
Geração de novos empregos: para cada US$ 5 mil exportados, criação de um
emprego, totalizando cerca de 200 mil novos empregos entre 1998 e 2002.
Segundo os autores, de uma forma geral os resultados de vendas não foram
totalmente alcançados. Entretanto, apesar da ausência de informações exatas sobre os
resultados, pôde-se verificar que as empresas que participaram de consórcios adquiriram,
ao longo do projeto, infraestrutura, experiência e capacitação gerencial em exportação, o
que lhes possibilitou continuar atuando no comércio internacional de forma individual após
o término do projeto do consórcio (cerca de três anos). Por isso, de acordo com os autores,
um fator relevante dos consórcios nesse caso foi a “aprendizagem” proporcionada às
empresas.
4. ANÁLISE DOS CASOS À LUZ DAS PROPOSIÇÕES TEÓRICAS
Dos cinco casos estudados, pode-se verificar que o modo de entrada escolhido
(consórcio de exportação) foi determinante para o aumento no volume de negócios em três
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 153
deles (casos 1 a 3). Nesses casos, nota-se que os benefícios atingidos superaram de forma
concreta as dificuldades encontradas, conforme discutido no capítulo 2.2 e apresentado
por Lima et al. (2002). Em especial, observa-se que os entrevistados desse grupo de casos
apontaram a redução dos custos gerais de exportação, aumento da competitividade, maior
grau de especialização das empresas envolvidas e possibilidade de participação em feiras e
missões como sendo vantagens obtidas diretamente da participação no consórcio e foram
claramente determinantes para o sucesso. Mesmo no grupo em que os objetivos iniciais
não foram plenamente atingidos (casos 4 e 5), os entrevistados apontaram que as
empresas envolvidas conseguiram aproveitar algumas das vantagens do processo durante o
tempo que participaram do consórcio, principalmente com relação ao compartilhamento de
informações (técnico-operacionais) e ao maior conhecimento do mercado externo,
aproveitando estes fatores em negócios futuros (fator aprendizagem). Entre as principais
desvantagens reportadas em todos os casos, destaca-se a dificuldade de definir objetivos
comuns para todos os membros do consórcio.
Com relação aos possíveis fatores que determinaram o sucesso dos consórcios
estudados, destaca-se a importância do papel dos gerentes do consórcio, tanto para definir
metas e objetivos comuns (nesse caso, a seleção do mercado é fator crítico, conforme
discutido no capítulo 2.1), quanto para promover o crescimento sustentável dos
participantes, no que tange o objetivo de aumentar as exportações. Ser gerenciado por
profissionais experientes que elaborem um plano de marketing que seja discutido e
aprovado em grupo, que promovam boa comunicação e estabeleçam critérios objetivos de
seleção dos participantes (conforme apontado no capítulo 2.2), são práticas fundamentais
para favorecer a probabilidade de sucesso e que poderiam ter sido utilizados de forma mais
eficaz nos casos 4 e 5. Da mesma forma, as empresas participantes precisam estar cientes
que um maior grau de envolvimento, principalmente no que tange à discussão das metas
gerais do consórcio, também aumenta a probabilidade de sucesso. Além disso, as
empresas também devem estar cientes dos perigos do individualismo, fator extremamente
nocivo para a estabilidade do consórcio.
Por fim, no que tange à teoria das redes, analisada no capítulo 2.3, cabe ressaltar
que todos os casos estudados (principalmente os casos 1 e 3) estavam inseridos em setores
da economia altamente globalizados. Assim sendo, maior disponibilidade de informações
do mercado e de seus concorrentes é um fator essencial para a sobrevivência do
crescimento das exportações. Nos casos 1 a 3, o proposto por Balestrin e Vargas (2004) foi
verificado através do resultado das entrevistas disponibilizadas pelos autores dos casos, ou
seja, o estabelecimento de redes foi fundamental para que as empresas enfrentassem as
dificuldades desse ambiente mais hostil de forma menos traumatizante, de acordo com os
entrevistados. Adicionalmente, o proposto por Ladeira et al. (2006) também pode ser
verificado nos casos em questão, visto que os entrevistados apontaram que uma estratégia
mais abrangente era mais adequada a esse ambiente globalizado e que as vantagens da
adoção dos consórcios superavam as possíveis desvantagens (principalmente nos casos 1 a
3).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 154
5. CONCLUSÕES
Conforme discutido neste trabalho, pequenas e médias empresas que desejem
iniciar seu processo de internacionalização devem estar atentas, inicialmente, à seleção do
mercado e ao modo de entrada no país-alvo. Nesse contexto, a literatura disponível
apresenta uma série de modelos que podem ser usados para seleção de mercados e para o
modo de entrada. Em especial, a participação em consórcios de exportação pode ser uma
alternativa bastante interessante para os empresários brasileiros que desejem iniciar o
processo de internacionalização ou expandir suas atividades exportadoras, tendo em vista:
Limitações financeiras geralmente presentes do dia a dia de pequenas e médias
empresas que precisam arcar com os custos gerais do processo de exportação
Custos de participação em feiras para conhecer o mercado e prospectar novos
negócios
Riscos inerentes ao processo
Falta de expertise em Comércio Exterior, entre outros.
Outra vantagem da participação em um consórcio de exportação diz respeito ao
aumento da rede de contatos nas empresas envolvidas, fator considerado essencial para a
sobrevivência em mercados altamente globalizados. Finalmente, esse trabalho estudou
cinco casos de consórcios estabelecidos no Brasil que podem servir de referência para que
pequenas e médias empresas conheçam as principais vantagens e desvantagens desse
modo de entrada no mercado exportador, vis-à-vis a possibilidade de negócios futuros em
terras estrangeiras.
6. REFERÊNCIAS
AGÊNCIA BRASILEIRA DE PROMOÇÃO DE EXPORTAÇÕES E INVESTIMENTOS. APEX
Brasil. Disponível em: <http://www.apexbrasil.com.br/portal/>. Acesso em: 20 set. 2011.
BALESTRIN, A.; VARGAS L. M. A dimensão estratégica das redes horizontais de PME´s:
teorizações e evidências. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba-PR, v. 8, ed.
especial, 2004.
BANCO do Brasil. Revista Comércio Exterior: Informe BB, n. 36, p. 6-20, 2001.
BREWER, P. International market selection: developing a model from Australian case studies.
International Business Review, v. 10, n. 2, p. 155-174, 2001.
CARVALHO, D. T. ; GARCIA, S. F. A. ; LIMA, G. B. Internacionalização de empresas via
consórcio de exportação: o caso Wines from Brazil. eGesta, v. 5, n. 4, p. 98-121, 2009.
FORSGREN, M. The concept of learning in the Uppsala internationalization process model.
International Business Review, v. 11, n. 3, p. 257-277, 2002.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 155
GARTNER. Gartner Consultants.: base de dados. Disponível em: <http://www.gartner
.com>. Acesso em: 20 set. 2011.
GULATI, R.; NOHRIA, N.; ZAHHER, A. Strategic networks. Strategic Management Journal, v.
21, n. 3, p. 203-215, 2000.
HOFFMAN, J. A two stage model for the introduction of products into international markets.
Journal of Global Marketing, v. 11, n. 1, p. 65-86, 1997.
JONES, M. V.; YOUNG, S. Does entry mode matter?: reviewing current themes and
perspectives. In: JONES, M. V. et al. Internationalization, entrepreneurship and the smaller
firm: evidence from around the world. Massachusetts: Edward Elgar, 2009.
KIM, W. C.; HWANG, P. Global strategy and multinational‟s entry model choice. Journal of
International Business Studies, v. 23, n. 1, p. 29-53, 1992.
LADEIRA, R, et al. Consórcio de exportação: uma alternativa para a internacionalização:
um estudo de caso do Bahia Beach Export. Revista Gestão & Planejamento, v. 1, n. 13,
2006.
LIMA, G. B.; CARVALHO, D. T. Desafios empresariais e acadêmicos da cooperação para
internacionalização: um olhar sobre os consórcios de exportação. In: WORKSHOP EM
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS, 5., 2005, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro:
COPPEAD/UFRJ, 2005.
______; NEVE, M. F.; OLIVEIRA, L. Consórcios de exportação como alternativa às pequenas
e médias empresas: um caso na cadeia têxtil. Revista de Gestão USP, v. 15, n. 2, p. 1-18,
abr./jun. 2008.
LINS, H. N.; GUIMARÃES, P. A. Promovendo exportações de móveis: aspectos da
implementação do PROMÒVEL no aglomerado moveleiro de São Bento do Sul (SC). Revista
de Economia UFPR, v. 34, n. 3, p. 7-33, set./dez. 2008.
MACIEL, G. M.; LIMA, L. M. M. Consórcios de exportação. São Paulo: Aduaneiras, 2002.
MOVESUL: base de dados. Disponível em: <http://www.movesul.com.br>. Acesso em: 20
set. 2011.
PAPADOPOULOS, N.; CHEN, H.; THOMAS, D. R. Toward a tradeoff model for
international market selection. International Business Review, v. 11, n. 2, p. 165-192, 2002.
ROCHA, A.; ALMEIDA, V. Estratégias de entrada e de operação em mercados
internacionais. In: TANURE, B.; DUARTE, R. G. (Org.). Gestão internacional. Rio de
Janeiro: Saraiva, 2006, p. 7-17.
______; MELLO, R. Como selecionar os mercados de exportação. Natal: SEBRAE, mar.
2011. Disponível em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/>. Acesso em: 20 set. 2011.
ZACHARIAS, A. P. L.; OLIVEIRA, M. F.; CÔRTES, M. R. Consórcio de exportação de
software: pequenas e médias empresas sob a perspectiva de redes sociais. Revista Gestão
Industrial, v. 3, n. 1. p. 26-36, 2007.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 139-156 2012 156
ABSTRACT
Trying to adapt to a more globalized and competitive world, many companies have adopted the internationalization process as a solution to increase your revenue or even to guarantee their survival. In this regard, the formation of export consortia has been increasingly used by small Brazilian companies. In this study, five cases of Brazilian companies that opted for this solution/model were analyzed, describing the main advantages and disadvantages pointed by them. The main advantages include the sharing of information about the target market and the business itself, the possibility to reduce costs to export products and the division of the risks inherent in the process. The main disadvantage pointed by the companies is the difficulty to equalize the overall objectives.
Keywords: internationalization theory, export consortia, small Brazilian companies, modes of entry into international markets
DADOS DOS AUTORES
Anderson Fernandes Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Ciências Navais (Escola Naval) E-mail: [email protected] Carlos Ambrosio Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Ciência da Computação (Centro Universitário Bennett) E-mail: [email protected] Carlos Eduardo Lopes Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Ciências Navais (Escola Naval) E-mail: [email protected] Celina Rebello Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Ciência da Computação (UFRJ) E-mail: [email protected] Debora Mattioda Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Administração (PUC-RIO) E-mail: [email protected] Edgar Ferreira Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Engenharia Mecânica (ITA) E-mail: [email protected] Erika Alves Ferreira Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Comunicação Social (UFJF) E-mail: [email protected] Joana Sacramento Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Engenharia de Produção (PUC-RIO) E-mail: [email protected]
João Succar Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Ciências Econômicas (UFRJ) E-mail: [email protected] Laura d'Oliveira Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Engenharia de Produção (UFRJ) E-mail: [email protected] Leonardo Sertã Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Comunicação Social (PUC-RIO) E-mail: [email protected] Luciana Alves Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Comunicação Social (UFRJ) E-mail: [email protected] Luciana Carvalho Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Arquitetura e Urbanismo (UFF) E-mail: [email protected] Marcelo Franca Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Comunicação Social (UFRJ) E-mail: [email protected] Natalia Miralles Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Administração com especialização em marketing (ESPM) E-mail: [email protected] Rebecca de Mattos Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011 Graduação: Comunicação Social (UFRJ) E-mail: [email protected] e [email protected]
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 1-160 2012 159
NORMAS PARA SUBMISSÃO DE TRABALHOS
1. OBJETIVO Estimular e divulgar a produção acadêmica do corpo discente do COPPEAD, constituída pelos alunos dos cursos latu sensu, mestrado e doutorado.
2. CARACTERÍSTICAS DOS TRABALHOS Os trabalhos publicados nos Cadernos Discentes COPPEAD deverão ser sempre inéditos, subdividindo-se em duas classes: original, quando apresenta temas ou abordagens próprias e de revisão, quando resume, analisa e discute informações já publicadas. Cada Caderno terá, em média, quatro artigos e será publicado assim que quatro artigos sejam aprovados (não existirá periodicidade). Os trabalhos deverão cobrir os tópicos e práticas de Administração, relacionados com os seguintes grandes temas: Economia e Finanças Empreendedorismo Estratégia, Sistemas de Informação e Organizações Marketing Negócios Internacionais Operações, Logística e Tecnologia Planejamento e Controle.
3. SUGESTÕES DE TRABALHOS Trabalhos de final de curso que tiveram, de preferência, conceito A ou equivalente Revisões de literatura Teses e dissertações que não viraram artigo ou livro. 3.1 Exclusões Não serão aceitos os trabalhos que forem análise de um caso didático.
4. NORMAS EDITORIAIS O conteúdo deve ser semelhante, em forma, ao de um artigo a ser submetido a qualquer revista ou congresso, não se exigindo, no entanto, a mesma profundidade teórica ou empírica. a) Os trabalhos deverão ser submetidos no formato pré-estabelecido no parágrafo 4.1 b) Os trabalhos poderão ser submetidos por um professor ou pelo próprio aluno c) Trabalhos submetidos pelo professor já deverão vir acompanhados do formulário de
avaliação proposto d) Trabalhos submetidos diretamente pelo aluno, serão posteriormente avaliados pelo
professor responsável pela disciplina ou então por um professor indicado pelo Editor e) O Editor poderá solicitar a avaliação de um segundo docente (do Instituto ou externo)
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 35, p. 1-160 2012 160
f) O Editor será escolhido pela Diretoria do Instituto, dentre os membros do seu corpo docente
g) Toda vez que o trabalho citar nomes de empresas os seguintes procedimentos serão adotados.
• O Aluno deve indicar se a coleta de dados foi feita na empresa e, nesse caso, solicitar a
autorização da empresa para a publicação. • O Professor que avalia o trabalho deve verificar se alguma empresa foi citada ou se sua
identificação é óbvia (nas duas situações, somente para casos com dados primários). • O Editor é responsável por verificar se a autorização foi dada (nos casos em que o
professor avaliador verificar que alguma empresa foi citada a partir de dados primários).
• O Editor é responsável, com o auxílio do professor, de resolver os casos em que o nome da empresa não tenha sido citado, mas a identificação seja óbvia.
4.1 Estrutura dos trabalhos Sugere-se que a estrutura do trabalho siga as seguintes recomendações: Os trabalhos deverão ter a extensão máxima de 20 páginas incluindo notas e
referências bibliográficas Deverão estar em formato Microsoft Word for Windows O texto deverá ser apresentado em papel A4, margens a 3,0 cm, utilizando caracteres
em Futura LT BT, corpo 11, com, espaçamento múltiplo de 1,2 cm Apresentar em página separada: título do trabalho, nome completo do(s) autor(es)
acompanhado de breve curriculum mencionando profissão, titulação acadêmica, vinculação institucional com endereço completo, telefone, fax e e-mail
Título: deverá ser breve e descritivo contendo palavras que representem o conteúdo do texto
Deverão conter um resumo em português, de aproximadamente 100 palavras, acompanhado da versão em inglês (abstract), ressaltando objetivo, método, resultados e conclusões do trabalho
Palavras-chave: três a cinco termos que expressem o conteúdo do texto, com a devida versão em inglês
Texto: deverá apresentar introdução expondo objetivos e metodologia, desenvolvimento tratando da matéria de forma clara e objetiva e conclusões, destacando os resultados obtidos. As seções e sub-seções deverão ser numeradas com títulos próprios evitando-se símbolos e demais caracteres que não denotam estrutura hierárquica do texto
Deverão conter referências bibliográficas relacionadas com o assunto, seguindo as regras da ABNT
As citações ao longo do texto deverão conter a fonte e serem apresentadas seguindo o padrão sobrenome do autor, ano de publicação e página. Exemplo: (BETHLEM, 1999, p. 3)
Apêndice: texto autônomo que complementa a argumentação principal Anexo: texto que serve de fundamentação, comprovação ou ilustração Notas deverão ser apresentadas em ordem progressiva ao longo do texto com sua
respectiva lista ao final do texto, localizadas depois das referências bibliográficas.
Rua Pascoal Lemme, 355 - Ilha do Fundão CEP: 21941-918 - Rio de Janeiro - RJ Caixa Postal 68514
21941-972 Fax: (21) 2598-9848 E-mail: [email protected] site: www.coppead.ufrj.br