FONDAMENTI DI INFORMATICA III A2-1 CARATTERISTICHE E MODELLIZZAZIONE DEL LAVORO DUFFICIO Argomento 2 CARATTERISTICHE E MODELLIZZAZIONE DEL LAVORO DUFFICIO

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FONDAMENTI DI INFORMATICA III

CARATTERISTICHE E MODELLIZZAZIONE

DEL LAVORO D’UFFICIOArgomento 2


DEL LAVORO D’UFFICIOArgomento 2

Caratteristiche del lavoro d’ufficioModellizzazione delle attività d’ufficio

Tassonomia di PankoL’automazione d’ufficio ed il lavoro

managerialeModellizzazione di Mintzberg

Fattori che condizionano la progettazione

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Caratteristiche e modellizzazione ...Argomento 2

Analisi delle caratteristiche del lavoro d'ufficio

Identificazione degli aspetti peculiari delle attività da automatizzare

Classificazione delle attività d'ufficio

Modellizzazione

Automazione d'ufficio come supporto al lavoro manageriale

Fattori che condizionano la progettazione del sistema informativo automatizzato d'ufficio

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DEL LAVORO D’UFFICIOArgomento 2.1







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Caratteristiche e modellizzazione ...Caratteristiche del lavoro d’ufficioCaratteristiche delle attività e processi propri dell'ufficio che influenzano

in modo decisivo il sistema informativo automatizzato d'ufficio, determinando vincoli di tipo tecnologico e di utilizzo

Varietà dei processi Bassa strutturazione del sistema Alta interconnessione Diversi livelli di interfaccia Organizzazione ed evoluzione dell'ufficio Fattore tempo Filtraggio delle informazioni Priorità, scadenze

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Caratteristiche e modellizzazione ...Caratteristiche del lavoro d’ufficio

Varietà dei processi messaggi non strutturati

report standardizzate

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Varietà dei processi messaggi non strutturati

annotazioni lettere comunicazioni orali ...

report standardizzate stampe periodiche modulistica

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Bassa strutturazione del sistema Il sistema ufficio risente di un minor grado di

strutturazione rispetto altri sistemi

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Bassa strutturazione del sistema Il sistema ufficio risente di un minor grado di

strutturazione rispetto altri sistemi istruzioni per il lavoro incomplete istruzioni irregolari necessità di dialogo necessità di comunicazione costante messaggi non strutturati …

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Alta interconnessione l'ufficio consiste in un gruppo complesso di elementi

ognuno caratterizzato da una varietà di funzionie interconnesso in molte direzioni con altri elementi di diverse tipologie

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Alta interconnessione l'ufficio consiste in un gruppo complesso di elementi

ognuno caratterizzato da una varietà di funzionie interconnesso in molte direzioni con altri elementi di diverse tipologie

risulta quindi difficoltoso modellizzare i flussi di lavoro (work-flow) dell'ufficio, e di conseguenza l'automazione integrata e l'aumento di produttività

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Diversi livelli di interfaccia per la varietà di utenti coinvolti

per l’alta interattività richiesta

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Diversi livelli di interfaccia per la varietà di utenti coinvolti

nativo sofisticato necessità di essere accessibile

ad operatori di basso livello per l’alta interattività richiesta

transazioni operative controllo situazioni

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Organizzazione ed evoluzione dell'ufficio l'ufficio è anche un gruppo di persone

impossibilità di una modellizzazione definitiva

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Organizzazione ed evoluzione dell'ufficio l'ufficio è anche un gruppo di persone

soggetto a continue interazioni tra gruppi e persone in costante evoluzione per responsabilità ed autorità

impossibilità di una modellizzazione definitiva

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Fattore tempo deve essere modellato per cogliere vari tipi di

informazioni

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Fattore tempo deve essere modellato per cogliere vari tipi di

informazioni tempo totale di permanenza del documento in un

posto lavoro durata delle attività calendari e schedulazioni tempo possibile per la risposta ad un messaggio generazione automatica di risposte, promemoria ...

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Filtraggio delle informazioni sono necessarie operazioni di filtraggio

ed aggregazione delle informazioni in corrispondenza dei livelli gerarchici dell'ufficio

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Filtraggio delle informazioni sono necessarie operazioni di filtraggio

ed aggregazione delle informazioni in corrispondenza dei livelli gerarchici dell'ufficio

sommarizzazione delle transazioni di basso livello per la fornitura di informazioni al management

aggregazione automatica a diversi intervalli di tempo specificati e controllati dall'utente

omogeneizzazione dei dati aggregati per categorie produzione di statistiche per il monitoraggio

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Priorità, scadenze richiedono un trattamento particolare poiché

influenzano costantemente, indirizzano le attività

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Priorità, scadenze richiedono un trattamento particolare poiché

influenzano costantemente, indirizzano le attività gestione delle priorità delle attività trattamento dei documenti entro scadenze

determinate momenti di verifica per la ripianificazione delle

attività gestione delle risorse

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Evidente complessità dell’automazione d’ufficio devono essere soddisfatti

tutti i requisiti esaminati

A causa di questi fattori normalmente si trovanoisole di automazionepiuttosto di automazioni integrate che coinvolgano l’intero contesto

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Caratteristiche e modellizzazione ...Modellizzazione delle attività d’ufficio

Il sistema d'ufficio compenetra trasversalmenteil modello di sistema informativo presentato

Possiamo quindi riferirci alla suddivisione delle attività in operative, tattiche, strategiche (Anthony),corrispondenti rispettivamente a:

personale esecutivo direzioni funzionali o di divisione alta direzione e staff

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Anthony mette in luce soprattutto le diversità delle attività aziendali in termini di oggetto e contenuto

Simon evidenzia le diversità dal punto di vista delle modalità di svolgimento delle attività stesse:

programmate e di routine, verso non programmate ed occasionali

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Caratteristiche e modellizzazione ...Modellizzazione delle attività d’ufficioIl Modello dell'impresa di Simon

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Nel modello sintetico dell’impresa di Simonil termine processo è da intendersi come aggregato di attività elementari sequenzialie complementari rispetto ad un obiettivo

Può essere così introdotta una definizione in merito alla programmabilità o meno di una decisione

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Le decisioni sono programmate nelle misura in cui sono ripetitivee vengono quindi prese secondo una procedura consolidata per cui non debbono essere affrontate ogni volta ex novo

Il motivo ovvio per cui le decisioni programmate sono tendenzialmente ripetitive, e viceversa,va ricercato nel fatto che se un certo problema si pone abbastanza di frequente, di solito si elabora una procedura fissa per risolverlo

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Parliamo invece di decisioni non programmate quando si tratta di decisioni nuove,non strutturate, con conseguenze insolite

In questo caso non esiste un metodo preciso di affrontare il problema perché esso non si è mai posto in precedenza, oppure presenta una natura e una struttura complesse o elusive (sfuggente, ambiguo), oppure è così importante da richiedere un trattamento su misura

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Al livello operativoil sistema deve svolgere le attività di routine, deve essere assolutamente stabile

Al livello direzionaleil sistema segnala le anomalie e gli scostamenti rispetto i programmi previsti, si ammettono approssimazioni

Al livello decisionale è difficile porre limiti alle informazioni che l'alta direzione desidera conoscere per prendere una decisione importante:il sistema deve essere molto flessibile

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L'informazione è destinata agli utenti, devono essere precisate le modalità di presentazione dell'informazione:

I modi descrivono le modalità di presentazione dell'informazione

il supporto su cui essa viene fornita, l'evento attivatore della sua diffusione

(sistematico o per eccezioni), il formato

(tabella, relazione, grafico)

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I luoghi dove l'informazione deve essere fornita rappresentano, assieme alle sorgenti dei dati, l'elemento determinante per la definizione del processo di produzione dell'informazione

sui luoghi si riflette l'influenza dell'assetto organizzativo e geografico dell'impresa

I tempi di fornitura dell'informazione stabiliscono la tempificazione della produzione dell'informazione

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Caratteristiche e modellizzazione ...Modellizzazione delle attività d’ufficioAspetti che caratterizzano l'informazione

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Gli aspetti che caratterizzano l'informazione variano poi in funzione del livello dell'attività alla quale sono finalizzate

Le caratteristiche in corrispondenza delle attività tattiche assumono valori intermedi in un "continuum" che va dalle attività operative a quelle strategiche

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Caratteristiche e modellizzazione ...Modellizzazione delle attività d’ufficioAspetti che caratterizzano l'informazione in funzione del livello dell'attività

(nel caso delle attività tattiche vengono assunti valori intermedi)

Caratteristiche Attività operative Attività tattiche Attività strategiche

Fonti dei dati più interne ------------------ più esterneGrado di dettaglio più analitico ------------------ più sinteticoGrado di esattezza precisione ------------------ approssimazioneRealtà rappresentata ristretta ------------------ ampiaTipo di informazione prevalentemente

quantitativa------------------ anche qualitativa

Tempestività breve ------------------ mediaOrizzonte temporale presente ------------------ futuro (passato)Frequenza d'uso bassa ------------------ altaFlessibilità supporti standard ------------------ elevata

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Caratteristiche e modellizzazione ...Tassonomia di Panko

Modellizzazione introdotta da R.R.Panko, due fatti importanti in ordine all'automazione degli uffici:

vari studi sull'utilizzo del tempo dimostrano che l'80% del tempo del manager è impiegato in colloqui, telefonate e comunicazioni scritte

molte aziende iniziano il processo di automazione con strumenti isolati, come personal computer, per soddisfare specifiche necessità, le quali vengono selezionate come base per la computerizzazione

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Una metodologia per identificare le necessità cruciali denominata Needs Assessment Methodology (NAM)è stata proposta R.R.Panko

Si basa su due considerazioni iniziali: come molto lavoro si sia concentrato sul

disegno di procedure e sullo sviluppo di metodologie, trascurando la valutazione delle necessità

come la valutazione delle necessità si sia concentrata su strumenti procedurali

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Gli strumenti procedurali riguardano un flusso di lavoro predeterminato coinvolgente più passi (step), dove il flusso consiste ogni voltaesattamente negli stessi passi

Gli strumenti non procedurali sono identificati da un insieme di funzioni supportate, senza che sia specificata quale funzione,o in che ordine utilizzare le stesse

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Panko identifica una tipologia del lavoro d'ufficio basata su due archetipi: l'ufficio Tipo I e l'ufficio Tipo II

Tipo Iè un ufficio che tratta le informazioni aziendali di routine

Esempi di questo tipo possono essere gli uffici contabilità, fatturazione, il centro di videoscrittura o di riproduzione

Le procedure abbondano in questi uffici e l'automazione è di tipo centrale

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Tipo IIè un ufficio che tratta le informazioni aziendali di nonroutine

Esempi di questo tipo di ufficio sono il dipartimento legale, l'ufficio piani, il marketing

Le procedure sono poche e l'automazione è di tipo individuale

Le attività possono essere supportate con strumenti non procedurali come la posta elettronica, i sistemi di supporto decisionale, l'accesso alle basi di dati dipartimentali e centrali

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Sono diversi i tipi di approccio strategico per l'automazione di questi tipi di uffici

La metodologia di Panko prevede tre passi fondamentali: l'identificazione delle funzioni la ricerca delle strategie lo sviluppo degli strumenti

Questi passi presentano caratteristiche differenziate in funzione dell'appartenenza dell'ufficio alle due tipologie descritte

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Identificazione delle funzioniabbastanza semplice per l'ufficio Tipo I, risulta più complesso per l'ufficio Tipo II vengono proposte due metodologie

Critical Success Factors (CSF) sviluppata da Daniel e raffinata da Rockart, consigliata nel caso di obiettivi a lungo termine e per identificare i relativi passi da effettuare nel breve termine

La filosofia della "contribuzione esterna" sviluppata da Drucker, non una metodologia formale, ma una serie di principi per valutare quale lavoro risulta importante per un manager,mira ad identificare le poche cose che possono far lavorare più efficientemente l'intera organizzazione

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Ricerca delle strategieper raggiungere gli obiettivi ed i risultati dei Critical Success Factor identificati nel primo passo

Il pericolo delle tradizionali Office Definition Methodologies è il loro orientamento al supporto delle procedure

Il supporto procedurale viene visto più critico di quanto non sia

Sviluppo degli strumentiper supportare la strategia selezionata

Se la strategia è procedurale devono essere messi a punto strumenti per la generazione di procedure

Se la strategia è non procedurale gli strumenti richiesti possono essere generalizzati (come ad es. la posta elettronica), o molto personalizzati (come ad es. un sistema di supporto decisionale o un sistema dipartimentale di gestione della base dati)

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Il punto chiave è che le necessità proprie dell'ufficio non rispettano i confini tradizionali previsti dai venditori

Queste necessità ricadono spesso al di fuori dell'automazione d'ufficio così come tradizionalmente intesa

Spesso sono richiesti strumenti ibridi, ad esempio una combinazione di posta elettronica e di sistema di supporto decisionale

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Se l'analista si limita ai tradizionalistrumenti di automazione d'ufficio non può soddisfare completamente le esigenze di specifici uffici

Nella realtà ovviamente non esistono uffici Tipo I o Tipo II, ma sono presenti, nello stesso ufficio, procedure consolidate e trattamenti individuali tipici delle attività non procedurali

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Tassonomia di Panko

Uffici

Tipo I Tipo II

Flow ExecutiveBatch LineCustom Staff

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Tipo I L'ufficio di tipo Custom è procedurale, riguarda lavori individualiLa differenziazione tra Flow e Batch è mutuata dall'industria manifatturiera:

Per produzione Flow si intende una linea di assemblaggio di un singolo prodotto (ad es. un'automobile)

Nella produzione Batch, il lavoro passa di compito (task) in compito

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Tipo I L'ufficio di tipo Custom è procedurale, riguarda lavori individualiLa differenziazione tra Flow e Batch è mutuata dall'industria manifatturiera:

Per produzione Flow si intende una linea di assemblaggio di un singolo prodotto (ad es. un'automobile)

Nella produzione Batch, il lavoro passa di compito (task) in compito

L'ufficio che processa gli assegni in di una banca può quindi essere di tipo Flow

Nell'ufficio contabilità il lavoro è di tipo Batch

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Tipo IIL'ufficio Staff si identifica con gli uffici di tipo professionale senza responsabilità di linea (ad es. pianificazione, legale ecc.)

Viene introdotta inoltre una differenziazione tra Executive ("top") e LineSi identificano due livelli nell'utilizzo delle informazioni:

il manager al massimo livello (Executive)

necessita di informazioni diverse dal manager di linea (Line)

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Da quest'ultima considerazione riemerge la differenziazione in merito alle informazioni, e conseguentemente alle modalità di fornitura delle stesse, che vengono richieste dai due livelli decisionali

Nell’argomento relativo a “Un modello di sistema informatico generalizzato per l'automazione del lavoro d'ufficio” si fornirà una modellizzazione ed un supporto per le informazioni dirette ai diversi livelli di manager presenti nell'ufficio

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Concludendo l'analisi della modellizzazione di Panko si può osservare come molte metodologie sviluppano un solo tipo di supporto: la generazione di strumenti per automatizzare le procedure trovate nell'ufficio

Queste metodologie di tipo procedurale si adattano bene agli uffici di Tipo I

Le procedure da supportare sono però generalmente meno strutturate di quelle supportate dal classico data processing: la focalizzazione va quindi sulle procedure, e sulle caratteristiche di variabilità delle stesse

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La flessibilità nel supporto delle procedure d'ufficio rappresenta un altro punto determinante nella progettazione di un sistema informativo automatizzato per il lavoro d'ufficioAnche questo aspetto verrà ripreso nell’argomento relativo a “Un modello di sistema informatico generalizzato per l'automazione del lavoro d'ufficio”

Dalla modellizzazione proposta risulta evidente la criticità rappresentata dagli uffici con una prevalenza delle caratteristiche proprie del Tipo II, vanno quindi approfonditi gli aspetti propri del lavoro di tipo manageriale

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Caratteristiche e modellizzazione ...L’automazione d’ufficio ed il lavoro manageriale

Si possono far corrispondere le aree di applicazione dell'automazione d'ufficio alle tipologie di lavoro d'ufficio:

impiegatizio segretariale manageriale

Sinora l'attenzione di fatto è stata concentrata soprattutto su lavoro impiegatizio e segretariale, solo recentemente si è rivolta l'attenzione ai benefici possibili per il lavoro manageriale

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Vi sono almeno due buone ragioni per concentrare l'attenzione sul lavoro manageriale:

i benefici di buone decisioni possono essere ben più importanti dei guadagni di efficienza del lavoro impiegatizio e segretariale, questo rappresenta anche una forte giustificazione per i costi da intraprendere

l'OA può catturare alcuniimportanti flussi informativi che sfuggono all'EDP classicoe, nel modello adottato, ai MIS e DSS

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Si tratta quindi di valutare in quali modi l'OA possa contribuire al flusso di informazioni per le decisioni che fanno capo ai manager nei processi decisionaliUna buona base di riferimento è la modellizzazione del lavoro manageriale proposta da H.Mintzberg che vedremo nel prossimo Argomento

E’ necessario ancora analizzare le tipiche applicazioni dell’OA, rapportandole alle diverse tipologie di attori nell’ufficio

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L'OA è stata anche definita come l'applicazione di congegni elettronici ed elettromeccanici con lo scopo di incrementare la produttività di chi lavora negli uffici

I congegni includono

Chi lavora negli uffici include

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L'OA è stata anche definita come l'applicazione di congegni elettronici ed elettromeccanici con lo scopo di incrementare la produttività di chi lavora negli uffici

I congegni includono computer multiuso ("general-purpose") macchine d'ufficio specializzate attrezzature di comunicazione

Chi lavora negli uffici include manager professional segretarie impiegati

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Segretarie e impiegati possono incrementare la produttività con la loro abilità di

generare, memorizzare, ritrovare, trasmettere informazioni e comunicazioni

Manager e professionalincrementano la produttività tramite migliori decisioni

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Alcune tipiche applicazioni dell'OA

Word processingfacilita le comunicazioni incrementando la facilità con la quale produrre documenti

Posta Elettronicasupporta la memorizzazione e trasmissione dei messaggi

Electronic calendaringfacilita le comunicazioniincrementando la facilità per generare, variare e mantenere un calendario di appuntamenti

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Voce mailsupporta la memorizzazione e trasmissione dei messaggi come l'electronic mail, ma il messaggio passa attraverso il telefono piuttosto che scritto mediante una tastiera; viene memorizzato in un computer finchè le altre persone lo risentono con un telefono

Image storage and retrievalfacilita la memorizzazione ed il ritrovamento di immagini documentali

Trasmissione facsimileuna via per trasmettere documenti a grande distanza (long-distance copying)

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Teleconferenza, consiste in tre tecnologie:Videoconferenza che può essere ad una o doppia via

e può utilizzare figure in movimento continuo o parziale

Audioconferenza che è a due vie e provvede solo alla comunicazione sonora

Computer conferenza che abilita gruppi di persone a interagire usando i propri terminali computer

non tutti i membri sono collegati nello stesso momento: le persone possono riprendere la discussione fatta e dare il loro contributo

di solito si tratta di una comunicazione asincrona a differenza della video o audio conferenza che sono sincronepoiché tutti i partecipanti partecipano nello stesso tempo

anche la computer conferenza può essere usata in modo sincrono

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Due considerazioni di base in relazione all'OA ed alla sua tecnologia

L’OA non evolve in risposta ad una chiara necessità,la tecnologia è stata sviluppata prima, poi sono state trovate le applicazioni

L'OA è ossessionata da strumenti e prodotti (Keen)

L’OA offre poco rispetto ai benefici attesi Se presentata come via per incrementare il lavoro

segretariale e impiegatizio, offre poche elaborazioni rispetto alle attività reali

Se presentata per incrementare il lavoro manageriale ed il supporto decisionale, offre poco di specifico

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Nel caso dell'OA la tecnologia è nata prima di una definizione chiara delle esigenze da soddisfare,tutte le applicazioni su computer prima di OA hanno avuto il beneficio di una pianificazione nel loro ciclo di via

L'EDP evolve come applicazione della tecnologia informatica per definiti sistemi per l'amministrazione, eventuali problemi vengono risolti con nuova tecnologia, non ci sono dubbi su cosa il sistema deve ottenere

I MIS non si basano sempre su piani complessivi, ma si possono identificare come isole strutturate nel sistema complessivo

I DSS partono da una fondazione teorica

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Apparentemente le caratteristiche possedute pongono l'OA nei DSS

Se si vede l'OA come produzione di informazioni per le decisioni la linea di separazione tra OA e DSS diventa vaga

In effetti l'OA si propone di considerare ogni cosa che succede nell'ufficio, compreso il supporto alle decisioni, come possibile applicazione

Analizzeremo i risultati di una ricerca finalizzata a costituire una base empirica per definire il contributo dell’OA al lavoro manageriale

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Caratteristiche e modellizzazione ...Modellizzazione di Mintzberg

Mintzberg ha proposto una modellizzazione del lavoro manageriale basato su sei caratteristiche:

molto lavoro a ritmo elevato e costante

lavoro molto spezzettato, frammentazione dell'attività

forte preferenza per l'azione: pianificazione ed azione non si distinguono

forte preferenza per l'interazione con altre persone preferenza per comunicazioni verbali, informali quota rilevante di lavoro "open ended"

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“Open ended” si intende un lavoro per il quale non si può determinare il tempo per fare una cosa(non come per avvitare un bullone)

Ad esempio per lo sviluppo di un nuovo prodotto, quanto più tempo si ha a disposizione tanto meglio si fa

Il manager non ha mai tempo libero, quando si libera, nel giro di pochi minuti è occupato da qualcosa di nuovo, qualcosa rimasto in sospeso

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Gli interventi sul lavoro del manager non devono quindi mai puntare su dare più tempo(questo approccio va bene solo per lavoro operativo)

Bisogna puntare sull'aumento in positivo della qualità del risultato (è così per la maggior parte del lavoro manageriale)

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Mintzberg modella dieci ruoli del manager, basati su cosa i manager fanno

I dieci ruoli sono comuni ai manager di tutti i livelli con varia intensità e si raggruppano in tre categorie

interpersonali e di interazione informativi decisionali

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Categoria dei ruoli interpersonali e di interazioneRappresentante formale (Figure Head)

posizione formale verso l'esterno con basso livello di elaborazione di informazioni e di decisioni

Collegamento con l'esterno (Liason)relazioni orizzontali che collegano l'unità organizzativa all'ambiente migliorandone la comprensione ed il posizionamento

Capo (Leader)relazioni interpersonali tra capo e subordinati volte a realizzare l'integrazione tra obiettivi individuali ed obiettivi organizzativi

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Categoria dei ruoli informativiCollettore di informazioni (Monitor)

accessi esclusivi ad informazioni esterne, accesso totale alle informazioni interne,il manager ricerca 5 tipi di informazioni:

sulle operazioni in corso sui fenomeni esterni (correnti) rapporti di analisi su problemi specifici idee e tendenze sulla dinamica ambientale pressioni specifiche di vario tipo

Il ruolo si basa in piccola parte sui tradizionali sistemi informativi (dati passati aggregati), il manager ricerca informazioni "vive", in tempo reale Di solito il manager si costruisce la propria rete informativacostituita da canali di informazione in gran parte personali e non di routine

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Categoria dei ruoli informativiDiffusore di informazioni verso l'interno (Disseminator)

trasmissione delle informazioni esterne ai subordinati e di informazioni interne da subordinato ad altri subordinati

In questo ruolo è evidente il dilemma della delega: per delegare occorre diffondere, diffondere è costoso, le alternativa sono il sovraccarico da accentramento o la frustrazione da decentramento con scarse informazioni

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Categoria dei ruoli informativiPortavoce (Spokesman)

trasmissione di informazioni verso l'esterno, le informazioni sono di due tipi:

verso la linea gerarchica superiore verso l'esterno

Le informazioni devono essere aggiornatissime: il manager deve giocare il ruolo dell'esperto

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Categoria dei ruoli decisionaliInnovatore (Entrepreneur)

azioni decisionali innovative, fasi del processo decisionale descritte come "intelligence" e "design" (Simon)

Difensore (Disturbance Handler)azioni decisionali "reattive", stimolate da disturbi improvvisi provenienti dall'esterno, difende i collaboratori dall’esterno

Negoziatoreil manager partecipa a negoziazioni della sua unità organizzativa con unità esterne, lo fa come Rappresentante, come Portavoce e come Allocatore di risorse

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Categoria dei ruoli decisionaliAllocatore di risorse (Resources Allocator)

ruolo che riguarda la fase di "scelta" dei processi decisionali,sono caratteristiche di questo ruolo la definizione della struttura organizzativa (quali risorse su quali attività), l'autorizzazione di singole allocazioni di risorse e l'ottimizzazione della loro distribuzione tra le varie attività Le scelte di autorizzazione sono sempre complesse con rischi alti (anche di tipo motivazionale, di credibilità)I criteri alternativi alla valutazione economica razionale analitica che si presentano al manager in questo ruolo sono:

la valutazione della persona che propone il confronto sintetico della proposta

con modelli e piani che sono "nella mente del manager"

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Normalmente sono riconosciuti solo i ruoli di Leader e di Portavoce

Normalmente si spiegano le necessità dei manager in termini di "imperfezione" delle organizzazioni e di dinamismo: i manager servono per risolvere le eccezioni, la loro attività è tipicamente non programmata

Questa spiegazione è valida ma parzialeI manager sono coinvolti anche in attività ricorrenti (regular operations) quali negoziazioni,hanno una loro quota di lavoro corrente (rappresentanti e portavoce),prendono molte decisioni assolutamente attese (allocazione risorse)

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Modellizzate caratteristiche e ruoli del manager, vanno poi considerate le varianti nel lavoro del manager

Il lavoro di ciascun manager in ciascun momento, si differenzia rispetto a quello degli altri in funzione delle seguenti variabili:

Ambiente: cultura, settore, dinamismo, caratteristiche dell'impresa

Lavoro: livello gerarchico, la funzione

Persone: variabili personali

Situazione/tempo:valori sociali, esperienza, cicli cambiamento, cadenze periodiche

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La considerazione di queste variabili porta all'individuazione di otto tipi di manager

Il modello che verrà presentato nell’argomento relativo a“Un modello di sistema informatico generalizzato per l'automazione del lavoro d'ufficio” riguarda in modo particolare il supporto alle attività dei ruoli di manager definiti come Collettore (Monitor), Diffusore (Disseminator), Portavoce (Spokesman), Allocatore (Allocator), Negoziatore

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Caratteristiche e modellizzazione ... Modellizzazione di Mintzberg

Tipi di manager: obiettivi, ruoli dominanti, esempiEtichetta Obiettivo/Problema Ruoli dominanti Esempi

1. Uomo deicontatti

Ottenere ordini,favori, informazionida terzi

CollegamentoRappresentante

Direttore venditeDirettore generale

2. Manager politico Conciliare moltespinte contrapposte

PortavoceNegoziatore

Manager pubbliciProduct manager

3. Imprenditore Ricercareopportunità, attuarecambiamenti

AttivatoreNegoziatore

D.G. piccoleimprese,Manager impresedinamiche

4. Interno (Insider) Mantenimento flussiinterni fluidi

Distributore risorseLeader

Middler manager diproduzione

5. Real-TimeManager

Mantenimento flussigiorno per giorno

Difensore Capo repartoPiccoloimprenditore

6. Team Manager Creazione di unteam coeso dimanager

Leader Direttore ricercaAllenatore

7. Expert Manager Fornireinformazioni/guidespecialistiche

Collettore (monitor)Portavoce

Direttore staff

8. Manager novizio Costruirsi contatti ebase conoscitiva

CollegamentoCollettore (monitor)

Manager novizio

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Caratteristiche e modellizzazione ...Fattori che condizionano la progettazione

Analizziamo ora i risultati della ricerca menzionata, finalizzata a costituire una base empirica per definire il contributo dell’OA al lavoro manageriale

L'OA viene considerata in questa ricerca come mezzo di comunicazione delle informazioni per prendere le decisioni e quindi orientato ai flussi di informazioni,il processo e la presentazione delle informazioni compete ai DSS

In questa caso l'OA non si sovrappone ma diviene complementare ai DSS

Possiamo dire in sintesi che questa visione non sminuisce l'OA,ma concentra l'attenzione su ciò che l'OA può catturare e che sfugge all'EDP tradizionale, ai MIS ed ai DSS

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Due grandi limiti di molte applicazioni di OA viste come strumenti di comunicazione:

sono concentrate sui flussi informativi interni anziché su quelli di ambiente (più importanti per i manager)

le informazioni sono codificate e trasmesse in forma scritta, mentre i manager preferiscono le comunicazioni per voce e dirette

La ricerca è focalizzata quindi sui flussi informativi per le decisioni e sui manager quali utenti

Per quanto riguarda le informazioni

vengono analizzate le caratteristiche relative a: dove sono originate quale forma prendono quanto sono usate

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Per quanto riguarda i manager lo schema è costituito su nove dei dieci ruoli manageriali proposti da H.Mintzberg

Ciascun flusso identificativo dello schema viene analizzatoin termini di criticità e strumenti preferibili, per concentrare l'attenzione sui punti importanti, ed intendere correttamente i possibili ruoli dell'OA

La ricerca ha riguardato i flussi informativi provenienti dalle 5 fonti a 5 manager per 2 settimane

Ciascun flusso è stato registrato per: provenienza, forma di trasmissione, ruolo decisionale al quale si applica, valore attribuitogli dal manager al momento del ricevimento

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Flussi di informazioni e ruoli manageriali

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Sintesi dei risultati della ricerca

Contrariamente a mitizzazioni diffusepesano poco i sistemi basati su computer, sono importanti ma sono solo una delle numerose basi, i loro dati giungono al manager attraverso altre persone

Le applicazioni di OA possono sostituire o rafforzare le comunicazioni tradizionali

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l'OA esprime il proprio potenziale verso il supporto manageriale in dipendenza di sorgenti, preferenze di media, ruoli decisionali

In considerazione del tipo di utilizzo delle informazioni da parte del manager nel prendere decisioninon bisogna concentrarsi troppo sui risparmi di tempo nell'ottenere le informazioni quanto piuttosto sul valore delle informazioni ottenute

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Lo schema di rilevazione riduce problemi ed errori grossolani, ma ogni manager è un manager ed ha preferenze proprie per un particolare mix di media per le proprie informazioni

Vi è una relazione tra applicazioni di OA e media di comunicazione in dipendenza del ruolo modellizzato del manager

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Relazioni tra applicazioni di OA e media di comunicazione in dipendenza del ruolo manageriale

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Cosa fare quindi con l'OA per i manager, i ruoli visti?Intelligenza, fortuna, coraggio, doti tipiche del manager, vanno integrate con la tecnologia, per ottenere efficienza ed efficacia: la tecnologia non sostituisce, è in più,moltiplica la potenzialità delle persone

Vi sono due strade che vanno percorse in parallelo: lo studio del lavoro manageriale e la riprogettazione del sistema informativo

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Per quanto riguarda lo studio del lavoro manageriale il tema centrale è il "loop manageriale”

I manager sono sempre occupati non hanno tempo per "organizzarsi” lavorano in modo inefficiente sono sempre occupati non hanno tempo per "organizzarsi” lavorano in modo inefficiente sono sempre occupati non hanno tempo per "organizzarsi” lavorano in modo inefficiente sono sempre occupati non hanno tempo per "organizzarsi” lavorano in modo inefficiente

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Per la soluzione del loop manageriale Mintzberg propone un approccio che contempla le attività della figura del management scientists

Scientific management di Taylor, industrial engineering, sviluppo dei calcolatori e delle ricerca operativa hanno portato a procedure scientifiche sino a mansioni specialistiche di medio livello

I management scientists devono occuparsi del lavoro manageriale: sono tutti coloro che in posizione di staff (ricerca operativa, analisi dei sistemi, progettazione di sistemi informativi) hanno il compito di portare i risultati della ricerca e delle tecniche nei processi organizzativi

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Per quanto riguarda la riprogettazionedel sistema informativo, sono tre le aree di principale intervento:

il monitoraggio la memorizzazione la diffusione delle informazioni

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Il monitoraggio I sistemi informativi formalizzati in EDP

forniscono informazioni interne, storiche, aggregate, il manager ricerca informazioni vive, specifiche, immediate

Perciò il manager si costruisce la sua rete di monitoraggio che però è spesso troppo grezza ed inattendibile

Il progettista di sistemi informativi deve costruire un sistema di monitoraggio formalizzato che integri quello esclusivo del manager

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La memorizzazione e la diffusione Le informazioni raccolte dal manager

sono in gran parte nel suo cervello con alti rischi di cattiva utilizzazione (es. non diffusione per mancanza di tempo)

Occorre che le informazioni confluiscano periodicamente nell'archivio ufficiale: la memorizzazione documentata diventa la baseper una diffusione completa, tempestiva e sicura

A2-96



Il sistema informativo automatizzato deve consentire il decentramento di alcune attività svolte dai manager verso le figure dei pianificatori, per supportare i processi:

la ricerca di opportunità e minacce svolgere analisi costi/benefici costruire dei modelli preparare piani per eventi ad alto rischio e bassa probabilità il controllo dei progetti,

lasciando al manager la soluzione delle eccezioni preparare piani strategici flessibili

anche se non perfetti formalmente

A2-97



Questa analisi può essere conclusa con alcune osservazioni:

i lavori dei manager sono sostanzialmente simili, modellizzati da 10 ruoli e 6 caratteristiche di lavoro

gran parte delle attività sono variabili e non programmate, ma non tutte le attività manageriali lo sono per definizione

il manager è un generalista rispetto alle funzioni ma uno specialista in quanto manager

gran parte del potere dei manager deriva dalle informazioni

A2-98



Si rileva infine un fatto determinanteper la buona riuscita degli interventi di automazione delle attività d'ufficio

La costruzione di un sistema di monitoraggio del "sistema ufficio", di produzione delle informazioni per le decisioni, stabile e formalizzato, di supporto alle attività del manager

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FONDAMENTI DI INFORMATICA III A2-1 CARATTERISTICHE E MODELLIZZAZIONE DEL LAVORO DUFFICIO Argomento 2 CARATTERISTICHE E MODELLIZZAZIONE DEL LAVORO DUFFICIO