Forberedelse Til Strategi Eksamen

7/25/2019 Forberedelse Til Strategi Eksamen

1/17

Forberedelse til Strategi

Opbygning af en Strategi1Breakdown hvordan en Strategi kan opbygges:

1. Lav Vision(hvor ser man virksomheden om x antal mneder!". #$lg de Stratetiske fokuspunkter(hvad er det vigtigste for at f #isionen til

at blive en realitet! %e stratetiske fok&sp&nkter beskriver Missionen(hvad erformlet med virksomhedens aktiviteter!

'. #$lg de Mlder skal opns. )nders*g de Mulighederder er for at opn +lene (hvordan opnr vi +lene!

, -nterne virksomhedsanalyser (B&siness +odel &be/ B&siness +odelanvas/ 0orters #al&e hain/ nto2s v$kstmatri3e/ Boston ons&lting

4ro&p model (B4!/ #5-O,analyse!, 6ksterne virksomhedsanalyser (06S76L/ 0orters 8 9or3es/ 8 +s of+anagement/ markeds&nders*gelse!

, Ops&mmer i organisationens Stratetiske position (S;O7 og 7O;S!8. #$lg Stratetiske Metode(skal vi &dvikle nye prod&kter/ opk*be en anden

virksomhed/ g p det internationale marked/ s$lge en afdeling!, S*rg for at den Stratetiske +etode er i overensstemmelse med

-nteressentanalysen og 5isikoanalysen, S*rg for at den Stratetiske +etode er i overensstemmelse med Balan3ed

S3ore ard (br&ges til at sikre at initiativer og fok&s er ioverensstemmelse med visionen og strategien i organisationen/ Balan3ed

S3ore3ard: *konomi (reven&e/ n*gletal/ oms$tning!/ l$ring og v$kst afmedarbe


2/17

Gedenstende @g&r viser p&nkt 1/" og ':

Gedenstende @g&r viser p&nkt '/ og 8:

Gedenstende @g&r viser p&nkt 8:


3/17

-ntrod&ktion (1. lektion!Balan3ed S3ore3ard (BS! og Strategikortl$gningStrategikortlgning

6n HStrategikortl$gningH er en Hforl*berH for et Balan3ed S3ore3ard.

Strategikortl$gning er en gra@sk oversigt/ der beskriver hvordan virksomheden vilbesk$ftige sig med de @re perspektiver i Balan3ed S3ore3ard og hvordanvirksomhedens strategi vil skabe sammenh$ng mellem disse perspektiver:

*konomi (reven&e/ n*gletal/ oms$tning!/ k&nderne (k&ndetilfredshed/ antal reklamationer! interne pro3esser (intranetsystem med mails/ prod&ktkvaliteten/ holdbarhed! medarbe


4/17

Balanced Scorecard

Gr Strategikortl$gningen er f$rdig kan det konkrete Balan3ed S3ore3ard med dekonkrete mls$tninger og mlep&nkter laves. Balan3ed S3ore3ard de@neres sledes:

et redskab som overs$tter en organisations mission og strategi til en kortfattet liste afJperforman3e meas&resHDkonkrete kvantitativt mlbare mlep&nkter. %enne liste g*rdet m&ligt at mle organisationens ydeevne og br&ges af ledelsen til at tagestrategiske valg.

BS br&ges til at sikre at initiativer og fok&s er i overensstemmelse med visionen ogstrategien i organisationen. Balan3ed S3ore3ard mler performan3e (kaldes enpr$stationsmling! &d fra disse @re perspektiver (som typisk mles i pro3entvise:tilv$kster og optimeringer og mles f.eks. dagligt/ &genligt eller mnedligt!:

*konomi (reven&e/ n*gletal/ oms$tning!/ k&nderne (k&ndetilfredshed/ antal reklamationer! interne pro3esser (intranetsystem med mails/ prod&ktkvaliteten/ holdbarhed! medarbe


5/17

Gedenstende viser et konkret eksempel p et Balan3ed S3ore ard med de3ideredefastsatte mls$tninger for de @re perspektiver samt en eval&ering af hvordan dennevirksomhed har pr$steret sammenlignet med de fastsatte ml:

vis man formr at kortl$gge sin strategi ved h


6/17

>apabiliteter (er et s$t af kapa3iteter/ resso&r3er og kompeten3er/ der skaberen langsigtet konk&rren3em$ssig fordel for en organisation. vad ervirksomhedens styrker og egrnsninger!!

+l (vad er det gr&ndl$ggende "orm#lmed virksomheden!

>&lt&r (vordan pvirker kultureni virksomheden strategien!

7O;S- mange tilf$lde kan en virksomhed med fordel g et skridt videre end en S;O7 og&darbe


7/17

#irksomhedens stratetiske &dviklingsfaser

#ision/ mission/ ml og #$rdier#ision/ +ission/ +l og #$rdier

$ision

Visionen er en fremtidig *nsket tilstandD&dvikling for organisationen M en ambition.#isionen beskriver en m&lig og *nskv$rdig fremtidig position/ som er bedre end denn&v$rende.

#isionen er: H6t billede af en foretr&kken fremtidig tilstand/ en beskrivelse af hvordannoget vil se &d om et antal r. %et er mere end dr*mme eller hbN det er en slagsforpligtelse.H vad fort$ller en vision #isionen angiver retningen eller det


8/17

organisationen vil are%de hen imod&vad skal en vision 6n vision skal deles medmedarbe&nderne/ 0ro3esser/ 0ersonalet.

$rdigrundlaget (aka kernevrdierne)

>aldes ogs kernev$rdierne. #$rdigr&ndlagetDkernev$rdierne kan siges at v$revirksomhedens HmoraleH. A statement of corporate values - organisationensv$rdigr&ndlag b*r komm&nikere de &nderliggende og styrende J3ore principlesJ Mkerneprin3ipperD,v$rdier/ der f&ngerer som g&ideDledest


9/17

#irksomhedens

prod&ktivitet

+il


10/17

+arkedsstrategier og diversi@kationnto2s v$kstmatri3e giver @re b&d p hvilke markedsstrategier en organisation kanv$lge: markedspenetrering/ prod&kt&dvikling/ markeds&dvikling eller diversi@kation.

+an kan ogs v$lge at analysere vha 0orters #al&e hain og der&dfra v&rdere om detvil v$re en fordel at lave enten vertikl interation (g enten forl$ns eller bagl$ns iv$rdik$den! eller om man sk&lle overve


11/17

f&n3tional approa3h that in3l&des managing the movement of raw materials into anorganiPation/ 3ertain aspe3ts of the internal pro3essing of materials into @nishedgoods/ and the movement of @nished goods o&t of the organiPation and toward theend 3ons&mer. s organiPations strive to fo3&s on 3ore 3ompeten3ies and be3ome

more Iexible/ they red&3e their ownership of raw materials so&r3es and distrib&tion3hannels. 7hese f&n3tions are in3reasingly being o&tso&r3ed to other @rms that 3anperform the a3tivities better or more 3ost e2e3tively. 7he e2e3t is to in3rease then&mber of organiPations involved in satisfying 3&stomer demand/ while red&3ingmanagerial 3ontrol of daily logisti3s operations. Less 3ontrol and more s&pply 3hainpartners lead to the 3reation of the 3on3ept of s&pply 3hain management. 7he p&rposeof s&pply 3hain management is to improve tr&st and 3ollaboration among s&pply 3hainpartners/ th&s improving inventory visibility and the velo3ity of inventory movement.

6xploring Strategy +odel

0orters generiske strategier

Porters generiske

strategier

omfatter fire konkurrencestrategier, som hver for sig beskriver en mde,hvorpvirksomhedenoverordnet kan konkurrere med de andre udbydere pmarkedet. Modellen er egentligudviklet til brug for udarbejdelse af en konkurrencestrategi. Vi vil dog her bruge den som en del af deneksterne analyse, dvs. til at fastlgge den nuvrende konkurrencestrategi hos virksomheden og dens

vigtigste konkurrenter. Ikapitel !vil vi vende tilbage til modellen for at bruge den i forbindelse medvirksomhedens strategivalg.
https://virksomhedb.systime.dk/index.php?id=3366https://virksomhedb.systime.dk/index.php?id=3366https://virksomhedb.systime.dk/index.php?id=3366


12/17

9ig&r 1.A 0orters generiske strategier ID

Konkurrencemssig fordel

Lave omkostninger )nikt prod&kt

Mark

ed

elemarkedet

Omkostningsleder

%i2erentiering

+arkedssegment

Omkostningsfok&s

9ok&seretdi2erentiering

"om det fremgr af figuren, opdeles konkurrencestrategien p grundlag af f#lgende to valg$

Vil virksomheden satse p lave omkostninger, eller vil den satse p unikke produkter%

Vil virksomheden satse p hele markedet, eller vil den satse p et bestemt markedssegment%

&r disse to valgmuligheder kombineres, fr man fire forskellige konkurrencestrategier, nemligomkostningsleder, differentiering, omkostningsfokus og fokuseret differentiering. 'anset

hvilkenstrategivirksomheden vlger at benytte, handler det om at styrke dens muligheder for bedst muligtat konkurrere med de andre udbydere p markedet. (et kaldes virksomhedens konkurrencekraft.

)n virksomhedskonkurrencekraftviser dens styrke til at konkurrere p markedet og vinde markedsandele.

Omkostningsleder

*visen virksomheder omkostningsleder, #nsker den at konkurrere p prisen, og den vil fors#ge at #gekundernes opmrksomhed p prisen. +underne opfatter i mange tilflde produktet som homogent, dvs. atde ikke har prference for n producents produkt frem for de andre produkter p markedet. (et betyder, atprisen dermed er den primre handlingsparameter, nr man benytter

konkurrencestrategien omkostningsleder.

(er vil ofte vre investeret massivt i envirksomhed, der er omkostningsleder. *vis der er tale omenproduktionsvirksomhed, vil den i mange tilflde rde over et dyrt og meget effektivt produktionsanlg.Virksomheden har ofte gennemf#rt omfattende rationaliseringer i produktionen. (ermed har virksomhedenofte et lavere omkostningsniveau end konkurrenterne, og den vil konstant have blikket rettet mod atminimere omkostningerne. Virksomheden vil fors#ge at udnytte de fordele, der ligger i, at den er stor. Man

taler i den forbindelse om, at virksomheden fors#ger at opn nogle stordriftsfordele.

-mkostningslederen vil typisk have lavere variable enhedsomkostninger end konkurrenterne. (et kan bl.a.skyldes, at virksomheden p grund af store indk#b har opnet lave indk#bspriser, at den har rationaliseret, atden har tilrettelagt en effektiv produktion, og at den har godt styr p leverancerne af rvarer m.v. fraleverand#rerne samt distributionen af frdigvarer til kunderne. (e sidstnvnte punkter vedr#rer


13/17

virksomhedens styring af logistikken, hvilket vi vender tilbage til i del ,Virksomhedens #konomi/ oglogistikstyring.

-mkostningslederen vil p grund af en meget stor produktion desuden have relativt

lavekapacitetsomkostningerpr. produceret enhed, fordi virksomhedens samlede kapacitetsomkostningerbliver fordelt ud p en meget stor produktion.

P grund af ovennvnte forhold har virksomheden mulighed for at sl konkurrenterne p prisen, og den kandermed vinde en stor del af markedet. 01"+ er et godt eksempel p en omkostningsleder. (ennevirksomhed har st#rrelsen til at opn en stor konkurrencekraft p grund af de nvnte stordriftsfordele m.v

Dierentiering

*vis en virksomhed fors#ger at tillgge sit produkt ekstra vrdi i kundernes #jne, skal den satse

pdifferentieringsom konkurrencestrategi. Virksomheden vil alts skabe et unikt produkt i forhold til

konkurrenternes produkter, og den vil bestrbe sig p at minimere kundernes opmrksomhed p prisen.(er vil typisk vre tale om etheterogent marked, hvor kunderne ofte har visse prferencer for nproducents produkt frem for andre produkter p markedet. (et er dermed muligt at konkurrere p andet endprisen. (ifferentieringen kan f2 skyldes srlige egenskaber ved selve produktet, produktets design,producentens image eller producentens srlig service.

Virksomhedens produkt henvender sig til hele markedet, og virksomheden #nsker naturligvis at f en s stormarkedsandel som muligt. Virksomheden #nsker dog at opn en relativ h#j pris for produktet. *visvirksomheden ved en relativ h#j salgspris p produktet kan opn en stor salgsvolumen, og hvis den samtidigkan holde et relativt lavt omkostningsniveau, s kan den virkelig tjene gode penge ved at anvende dennekonkurrencestrategi.

3rlas #kologiske mlk er et eksempel p differentiering, eftersom #kologisk mlk har hele markedet sommlgruppe. (en #kologiske mlk er dyrere end den traditionelle mlk, og prisforskellen skyldes kun delvist,at landmndene fr en h#jere afregningspris for den #kologiske mlk end for den almindelige mlk. )n delaf prisforskellen skyldes, at der hos nogle forbrugere er prferencer for #kologisk mlk, og at disseforbrugere er villige til at betale en h#jere pris for denne mlk end for almindelig mlk.

Omkostningsfokus

*vis en virksomhed kun #nsker at slge sit produkt til visse dele af et marked, skal den vlge

enfokusstrategi. Virksomheden kan f2 vlge at satse p t bestemt markedssegment, dvs. en srligudvalgt gruppe af kunder. (er kan ogs vre tale om, at virksomheden #nsker at satse p en geografiskafgrnset del af totalmarkedet.

*vis der er tale om ethomogent marked, vil prisen som tidligere nvnt vre den primrehandlingsparameter. Man taler derfor om, at virksomheden benytteromkostningsfokussomkonkurrencestrategi.

Virksomheden er ofte en mindre udbyder p et marked, hvor der er en omkostningsleder. I de fleste tilfldevil omkostningslederen ogs vre virksomhedens primre konkurrent. Virksomheden er n#dt til at vreskarp p prisen, selv om virksomheden ikke har en st#rrelse der muligg#r stordriftsfordele og dermed laveomkostninger. (et er alts ikke den nemmeste strategi at f#lge, men hvis virksomheden #nsker at vre pmarkedet, m den n#dvendigvis have et konstant fokus p omkostningerne. Virksomheden m dog konstant

leve med denrisiko, at den kan blive udkonkurreret af omkostningslederen.
https://virksomhedb.systime.dk/index.php?id=2330&redirect_url=index.php%3Fid%3D3445&pageId=3445https://virksomhedb.systime.dk/index.php?id=2330&redirect_url=index.php%3Fid%3D3445&pageId=3445https://virksomhedb.systime.dk/index.php?id=2330&redirect_url=index.php%3Fid%3D3445&pageId=3445https://virksomhedb.systime.dk/index.php?id=2330&redirect_url=index.php%3Fid%3D3445&pageId=3445


14/17

"om et eksempel p virksomheder, der benytter omkostningsfokus som strategi, kan nvnes nogle af demindre selvstndige mejerier. (e gr efter en mindre mlgruppe, der typisk kan vre geografisk bestemt,men da kundeloyaliteten er forholdsvis lille, tvinges de til at konkurrere p prisen. 0olly 4ola er et andeteksempel p et produkt, hvor omkostningsfokus er valgt som strategi.

Fokuseret dierentiering

*vis en virksomhed har valgt at g#re brug af en fokusstrategi, dvs. satse p en mindre del af markedet, kan

den ogs anvendefokuseret differentieringsom konkurrencestrategi. (et vil ofte vre lettere at satse pdenne strategi end p at forf#lge strategien omkostningsfokus.

(et skyldes, at der ved fokuseret differentiering opbygges prferencer, der g#r det muligt at opnforholdsvis h#je salgspriser og dermed skabe en relativ godindtjening. Virksomheden bliver nppe blandt dest#rste i branchen, men det g#r ikke s meget, da virksomheden har en relativ sikker position, som selv dest#rste konkurrenter har meget svrt ved at true.

&aturmlk er et godt eksempel p denne strategi. Virksomhedens produkter adskiller sig fra de #vrigemejeriers produkter, bl.a. p grund af en anden forarbejdningsmetode. &aturmlk er samtidig helt bevidstom, at ikke alle p markedet er potentielle kunder. &aturmlk henvender sig udelukkende til kunder, forhvem prisen ikke betyder srligt meget.

46 +3>insey matri3en7heGE matrixDMcKinsey matrix(+>+! is a model to perform a b&siness portfolioanalysis on the Strategi3 B&siness )nits (SB)! of a 3orporation. irklerne indikereralts hele SBerog ikke de forskellige prod&kter i n SB) (modsat B4 som plotteralle produkternefor en enkelt SB) i en matrix!.


15/17

0arenting matri3enH0arentH er organisationen/ og HSB)erneH er b*rnene. +atri3en viser hvor godoverenstemmelse der er mellem 0arent,organisationen og SB)erne. %en mler p toparametre: overensstemmelse mellem 0arent,kompeten3er og SB)ens >S9ere (y,aksen! og overensstemmelse mellem 0arant,kompeten3er og SB)ens m&ligheder (x,aksen!.


16/17

,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

#ision (en beskrivelse af den ideal,sit&ation som virksomheden gerne v$re i om f.eks.8 r!/ +ission (hvad er formlet med virksomheden! og +l (hvilke konkrete ml vilvirksomheden gerne opn for at k&nne realisere sin mission og vision!

#$rdier (peompeten3er/ Getv$rk/5elationer/ 5even&e/ ##>>G55!

0orters 8 9or3es (h&sk p ,ry: 5ivalry/ 6ntry/ B&yer(ry!/ 7e3hnology/ S&pplier(ry!

0orters #al&e hain (prim$re: inbo&nd logisti3s/ operations/ o&tbo&nd logisti3s/

marketingDsales og servi3e. Sek&nd$re: &man reso&r3e/ 7e3hnologyD5Q%/ 9irminfrastr&3t&re ($konomi/ bogf*ring/ legal! og indk*b!

#5-O (en intern analyse til en af virksomhedens resso&r3er (en resso&r3e kan f.eks.v$re et prod&kt!: #al&e/ 5arety/ -mitability/ Organisation!

0orters 4eneriske Strategier (@re konk&rren3estrategier: vil man virksomhedenkonk&rrere med konk&rrenterne: med lave priser eller med et &nikt prod&kt 6rmlgr&ppen hele markedet eller et fok&seret segment!

B4,model (+odellen indgr i en portf*l


17/17

konk&rrenter og har sin egen ledelse!. B4,modellen blev lavet for virksomhedernek&nne pla3ere SB)ens prod&kter i et diagram ift markedsandel og deresmarkedsv$kst/ for derigennem at give virksomhederne en fornemmelse for hvor deresprod&kter ligger i prod&ktets livs3ykl&s og dermed hvad de kan g*re for at $ndre i

prod&ktets livs3ykl&s. Bostonmodellen er et v$rkt*< der skal tvinge virksomhedernesledelse til at analysere og v&rdere hvilke markedsfringsstrategier der skal br&gesfor de enkelte prod&kter.!

nto2s v$kstmatri3e

0arametermix: >otlers 0s og A0s og s

8+s of marketing

0rod&3t Life y3le

Stratetisk position (den pvirkning disse harp virksomheden: omgivelserne/

kapabiliteter/ ml og k&lt&r!

-nternationalisering

Strategi3 3apabilities

3tivity mapping

Stratetisk ml ,R Stratetiske m&ligheder ,R Stratetisk metode

>0-ere (>ey 0erforman3e -ndi3ators! og S+57,metoden til at lave dem

>S9ere (>ritiske S&33es 9aktorer! er de faktorer som enten er s$rligt v$rdsatte hos

k&nderne eller som giver en s$rlig omkostningsm$ssig konk&rren3efordel. 9x vilp&nktlighed og Jval&e for moneyH v$re kritiske s&33es faktorer i lavprisIyselskaber/medens det i Jf&ll,servi3eH Iyselskaberne mere handler om det samledeservi3enivea&.

HBl&e o3eansH er nye markedsomrder/ hvor konk&rren3en er minimal.

Balan3ed S3ore3ard og Strategikortl$gning

Documents

Forberedelse Til Strategi Eksamen