Formatvorlage BBA - Bachelor Thesis

Bachelor Thesis

Projektarbeit

Konzepterstellung zur Implementierung des

multiresistenten Erreger Screenings im

Aufnahmeprozess von orthopädischen Patienten

Concept development for implementing MRE screens

at orthopedic admissons

Gerlinde Angerler

Steinbeis-Hochschule Berlin Seite II

B.A.

Jahrgang 2013/2016

Konzepterstellung zur Implementierung des

multiresistenten Erreger Screenings im

Aufnahmeprozess von orthopädischen Patienten

Firmenname und Anschrift des Projektgebers

Orthopädisches Spital Speising GmbH

1130 Wien, Speisingerstrasse 109

Österreich

Verfasserin:

Gerlinde Angerler

599-0-02012

M-13139

Zeitraum der Projektarbeit:

16.12.2014 – 31.10.2015

Prüfer 1:

Norbert Matscheko BBA, MBA

Prüfer 2:

Prof. Dr. Peter Dohm, SBA

Steinbeis-Hochschule Berlin Seite III

Eigenständigkeitserklärung

Ich habe die vorliegende Abschlussarbeit im Rahmen des Projekt-Kompetenz-

Studiums 2013/2016 selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen

Quellen, Tools und Hilfsmittel benutzt.

Ort, den 23.07.2016

Gerlinde Angerler

Steinbeis-Hochschule Berlin Seite IV

Inhaltsverzeichnis

Seite

Eigenständigkeitserklärung .......................................................................................... III

Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................ IV

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ VII

Tabellenverzeichnis ..................................................................................................... IX

Abkürzungen ................................................................................................................ X

1 Problembeschreibung........................................................................................ 1

2 Vorstellung des Projektgebenden Unternehmens .............................................. 9

3 Projektbezogene Begriffsbestimmungen ......................................................... 11

3.1 Multiresistente Erreger .................................................................................... 11

3.2 Betriebswirtschaftliche Berechnungsgrundlagen ............................................. 13

3.3 Risikopatient .................................................................................................... 13

3.4 Screening ........................................................................................................ 14

3.5 Dekolonisierung ............................................................................................... 15

3.6 Unterbringung ................................................................................................. 15

4 Projektmanagement-System ........................................................................... 16

4.1 Einflussfaktoren auf das Projekt ...................................................................... 18

4.2 Projektinstitution .............................................................................................. 19

4.2.1 Projektorganisation .......................................................................................... 20

4.2.2 Rollenverteilung ............................................................................................... 21

4.3 Projektabwicklung ........................................................................................... 22

4.3.1 Projektführung ................................................................................................. 22

4.3.2 Projektdurchführung ........................................................................................ 22

5 Betriebswirtschaftliche Datenanalysen ............................................................ 23

5.1 Methodik der Datenberechnungen .................................................................. 23

5.2 Risikoeinschätzung im Orthopädischen Spital Speising ................................... 24

5.3 Verweildauerberechnung ................................................................................. 27

5.4 Kosten durch Bettensperren für die Isolierung ................................................. 28

5.5 Komplikationen durch eine Infektion mit multiresistenten Erregern .................. 28

5.6 Materialkosten für die Isolierung ...................................................................... 28

5.7 Screening-Kosten stationär sowie prophylaktisch ............................................ 30

5.8 Personalkosten................................................................................................ 31

Steinbeis-Hochschule Berlin Seite V

5.9 Nicht berechenbare Kosten ............................................................................. 32

5.10 Kosten-/Nutzen-Analyse .................................................................................. 32

6 Projektphasen ................................................................................................. 34

6.1 Vorprojektphase .............................................................................................. 34

6.1.1 Projektidee ...................................................................................................... 34

6.1.2 Situationsanalyse ............................................................................................ 34

6.1.3 Stakeholderanalyse ......................................................................................... 35

6.1.4 Risikoanalyse .................................................................................................. 36

6.1.5 Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats Analyse ................................... 38

6.1.6 Projektzielsystem ............................................................................................ 40

6.1.7 Aufwands- und Kostenschätzung .................................................................... 43

6.2 Projektantrag und Projektauftrag ..................................................................... 44

6.3 Konzeptionsphase ........................................................................................... 44

6.3.1 Prozessoptimierung und Erweiterung um ein Aufnahmescreening .................. 46

6.3.2 Projektnutzen .................................................................................................. 47

6.3.3 Projektinformationssystem und Kommunikation .............................................. 48

6.3.4 Phasen–, und Meilensteinplan ......................................................................... 49

6.3.5 Projektstruktur- und Ablaufplanung.................................................................. 51

6.3.6 Qualitätsplanung ............................................................................................. 54

6.3.7 Projektsteuerung ............................................................................................. 54

6.3.8 Messgrößen der Ressourcensteuerung ........................................................... 55

6.3.9 Projektbudgetplan ........................................................................................... 56

6.3.10 Fazit der Konzeptionsphase ............................................................................ 57

6.4 Realisierungsphase ......................................................................................... 57

6.4.1 Projektcontrolling ............................................................................................. 58

6.4.2 Risikomanagement .......................................................................................... 61

6.4.3 Team-Management ......................................................................................... 63

6.4.4 Umsetzung des Informations- und Kommunikationssystems im Projekt .......... 64

6.4.5 Umsetzung der Ablaufplanung im Projekt ........................................................ 65

6.4.6 Key-Performance-Indikatoren .......................................................................... 66

6.4.7 Change-Management ...................................................................................... 67

6.4.8 Fazit der Realisierungsphase .......................................................................... 71

6.5 Einführungsphase ........................................................................................... 72

6.5.1 Darstellung der Lieferobjekte ........................................................................... 72

6.5.2 Projektergebnispräsentation ............................................................................ 77

6.5.3 Projektabschlussbericht ................................................................................... 78

6.5.4 Übergabe an den Auftraggeber ....................................................................... 79

Steinbeis-Hochschule Berlin Seite VI

6.5.5 Projektabschluss Sitzung und Teamauflösung ................................................ 80

6.5.6 Erfahrungssicherung ....................................................................................... 81

6.6 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess .......................................................... 82

6.6.1 Messinstrumente ............................................................................................. 82

6.6.2 Offene Punkte ................................................................................................. 83

7 Thesenauswertung .......................................................................................... 83

8 Fazit und Ausblick ........................................................................................... 85

8.1 Bezug zum Studium ........................................................................................ 85

8.2 Persönlicher Ausblick zum Projektergebnis ..................................................... 86

Quellenverzeichnis ..................................................................................................... 87

Anhang ..................................................................................................................... A-R

Anhang 1 PPT .............................................................................................................. A

Anhang 2 Projektantrag, Projektauftrag ....................................................................... D

Anhang 3 Stakeholder Mindmap ................................................................................... E

Anhang 4 Übersicht Prüfplan ........................................................................................ F

Anhang 5 Projektstrukturplan final ............................................................................... G

Anhang 6 Ausschnitt Projektbalkenplan KW 24 bis KW 35 .......................................... H

Anhang 7 Arbeitspaket 1.3.16 ........................................................................................ I

Anhang 8 Meilensteinbericht 1.3.19 final ...................................................................... J

Anhang 9 Fragebogen Prozessqualität Projektteam ..................................................... K

Anhang 10 Fragebogen Prozessqualität Stakeholder ................................................... L

Anhang 11 Projektbudgetplan final .............................................................................. N

Anhang 12 Fortschrittsbericht ...................................................................................... O

Anhang 13 Prüfplan Termine Übersicht ........................................................................ P

Anhang 14 Prüfplan Termine final ................................................................................ Q

Anhang 15 Projektabschlussbericht ............................................................................. R

2016071621_%20Bachelor%20Thesis.doc#_Toc456959647










Steinbeis-Hochschule Berlin Seite VII

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abbildung 1 Wettbewerbsstrategie ............................................................................... 5

Abbildung 2 Luftaufnahme Orthopädisches Spital Speising ........................................ 10

Abbildung 3 Klassifizierung gramnegativer Erreger nach KRINKO ............................. 12

Abbildung 4 Projektmanagement-System im Überblick ............................................... 17

Abbildung 5 Ausschnitt der VG Projektwürdigkeitsanalyse ......................................... 18

Abbildung 6 Projektorganisation ................................................................................. 21

Abbildung 7 Projektführung ......................................................................................... 22

Abbildung 8 MRE-Risiko inländische und ausländische Patienten .............................. 27

Abbildung 9 Kollektivvertrag der privaten Krankenanstalten 2014 ............................... 32

Abbildung 10 Wirtschaftlichkeitsmaß OSS .................................................................. 33

Abbildung 11 Stakeholderanalyse ............................................................................... 36

Abbildung 12 Risikoklassen 3x3 Matrix mit 5 Klassen ................................................. 38

Abbildung 13 SWOT Analyse...................................................................................... 39

Abbildung 14 Das magische Dreieck .......................................................................... 41

Abbildung 15 Balanced Score Card ............................................................................ 42

Abbildung 16 globale Kostenschätzung ...................................................................... 44

Abbildung 17 Ausschnitt aus dem Planungstool nlc .................................................... 46

Abbildung 18 Projekt-Kommunikation in der VG ......................................................... 48

Abbildung 19 Projekt Dokumentations-Spielregeln VG ............................................... 49

Abbildung 20 Projektstrukturplan ................................................................................ 53

Abbildung 21 Projektbudgetplan Basis ........................................................................ 57

Abbildung 22 Auszug Terminabweichung ................................................................... 58

Abbildung 23 Festlegungsvereinbarung ...................................................................... 59

Abbildung 24 Exemplarischer Statusbericht einer Abweichung ................................... 60

Abbildung 25 Kapazitätsberechnung........................................................................... 60

Abbildung 26 Zielgraderreichungsmessung ................................................................ 61

Abbildung 27 Risikobeschreibung und Gegenmaßnahmen ......................................... 62

Abbildung 28 KPI Reduktion nosokomialer MRE Kolonisation bzw. Infektion .............. 66

Abbildung 29 KPI Reduktion der Liegedauer von MRE-Patienten ............................... 67

Abbildung 30 Dimensionen von Veränderungsvorhaben............................................. 69

Abbildung 31 Prozessdarstellung stationäre Aufnahme OPV ...................................... 73

Abbildung 32 Ergebnisgesteuerte Prozesskette OPV Aufnahme ................................ 74

Abbildung 33 MRE Checkliste Station ......................................................................... 75

Abbildung 34 Ausschnitt des Patientenleitfadens MRE ............................................... 76

Steinbeis-Hochschule Berlin Seite VIII

Abbildung 35 Laborbaum MRE ................................................................................... 77

Abbildung 36 Darstellung der Lieferobjekte anhand der BSC ..................................... 78

Steinbeis-Hochschule Berlin Seite IX

Tabellenverzeichnis

Seite

Tabelle 1 MRE Berechnungen 2013 im OSS .............................................................. 25

Tabelle 2 Verweildauerberechnung nosokomiale Fälle 2013 pro Fall exklusive

Langlieger ....................................................................................................... 27

Tabelle 3 Aufwand, Schutzkleidung und Material aller nosokomialen Fälle 2013 ........ 29

Tabelle 4 Screeningkosten OSS während Aufenthalt der nosokomialen Fälle 2013 ... 30

Tabelle 5 Berechnung prophylaktisches Risikoscreening auf MRSA/MRGN bei

Aufnahme ........................................................................................................ 31

Tabelle 6 zusätzliche Gesamtkosten 2013 der nosokomialen Fällen OSS .................. 33

Tabelle 7 Gegenüberstellung Kosten .......................................................................... 47

Tabelle 8 Auflistung der Projektphasen und Meilensteine ........................................... 50

Steinbeis-Hochschule Berlin Seite X

Abkürzungen

Abb. Abbildung

AP Arbeitspaket

AURES Österreichischer Resistenzbericht

Bsp./bspw. Beispiel/beispielsweise

BMG Bundesministerium für Gesundheit

BSC Balanced Scorecard

BT Bachelorthesis

BT Belagstage

B-VG Bundes-Verfassungsgesetz

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CL Checkliste

CPE Carbapenemase-produzierende Enterobacteriaceae

ECDC European Center for Disease Prevention and Control

EPK Ergebnisgesteuerte Prozesskette

EU Europäische Union

GF Geschäftsführer/Geschäftsführung

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

HFK Hygienefachkraft

HTA Health Technology Assessment

ifSG Infektionsschutzgesetz

IPMA International Project Management Association

ISO International Organization for Standardization

IT Informationstechnologie

KAV Krankenanstaltenverbund

KISS Krankenhaus-Infektions-Surveillance-System

KPI Key-Performance-Indikatoren

KRINKO Kommission für Krankenhaushygiene und Infektionsprävention

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

LKF leistungsorientierten Krankenanstaltenfinanzierung

MA Mitarbeiter

MP Mitpatient

MRGN/

MR-GNE multiresistente gramnegative Erreger

MRE multiresistente Erreger

Steinbeis-Hochschule Berlin Seite XI

MRSA Methicillin-resistenter Staphylokokkus aureus

MS Meilenstein

MSSA Methicillin-sensibler Staphylokokkus aureus

NI nosokomiale Infektionen

nlc next level consulting

NRZ Nationales Referenz-Zentrum

OP Operation

OPV operative Vorbereitung

OSS Orthopädisches Spital Speising

p.a. per anno

pcc KTQ proCum Cert Kooperation für Transparenz und Qualität

PCR Polymerase-Kettenreaktion

PKA Privat Kranken Anstalten

PL Projektleitung

PM Projektmanagement

PMS Projektmanagement System

PPT Power Point

PR Public Relations

PSA Personalschutzausrüstung

PSP Projektstruturplan

QM Qualitätsmanagement

RL Richtlinie

SAP Software Applications Programm

SHB Steinbeis-Hochschule Berlin

SK Sonderklasse

SMART Specific Measurable Accepted Realistic Time

S.W.O.T Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats

Tab. Tabelle

u.a. unter anderem

VG Vinzenz Gruppe

VO Vorstand

VRE Vanocmycin-resistente Enterokokken

Bachelor Thesis Gerlinde Angerler

Steinbeis-Hochschule Berlin Seite 1

1 Problembeschreibung

„Antibiotika gehören zu den größten Errungenschaften der modernen Medizin. Die ge-

zielte Infektionsbehandlung hat es überhaupt erst ermöglicht, die Intensivmedizin, die

Transplantationschirurgie, die Hämato-Onkologie auf den heutigen Stand zu ent-

wickeln...“1. Doch der sorglose Umgang und die daraus resultierende Resistenzent-

wicklung ziehen erhebliche gesundheitsökonomische Folgen mit sich. Huebner, Tac-

conelli u.a. beschreiben im Zusammenhang mit multiresistenten Erregern (MRE) eine

erhöhte Mortalität, verlängerte Krankenhausaufenthalte und zusätzliche Kosten durch

erhöhte Behandlungs- und Rehabilitationskosten sowie Einschränkungen von Lebens-

qualität bzw. der Leistungserbringung2,3,4,5,6,7. Dabei spielen nosokomiale Infektionen

(NI) eine entscheidende Rolle. „Eine Infektion wird als nosokomial bezeichnet, wenn

sie bei Aufnahme in das Krankenhaus weder vorhanden noch in der Inkubationsphase

war"8. Denn gerade in Bezug auf NI und MRE nimmt das Risiko mit den Gesundheits-

determinanten zu. Sozialstrukturelle sowie medizinische Entwicklungen spielen dabei

eine wesentliche Rolle. Dazu gehören u.a. Demographie, Multimorbidität, aber auch

der technische Fortschritt, vor allem in der Medizin.9,10,11,12 Fragmentierte Kostenbe-

rechnungen und Hochrechnungen des European Center for Disease Prevention and

Control (ECDC) lassen die ökonomischen Folgen von NI nur erahnen, mitunter ein

Grund warum die einzelnen Staaten den Fokus der Prävention nun endlich verstär-

ken13,14. In ihrem Report wird in Verbindung von Antibiotikaresistenzen ein Zusammen-

1 Pfeil, B.; u.a.: S.17

2 Vgl. Huebner, J.: S. 649

3 Vgl. Tacconelli, E., u.a.: S.1

4 Vgl. Urban, JA.: S. 19ff.

5 Vgl. de Lissovoy, G.; u.a.: S. 387ff.

6 Vgl. Walger, P.; u.a.: S. 329ff.

7 Vgl. RKI (d): S. 359ff.

8 Geffers, Ch.; Gastmeier, P.; Rüden, H.: S. 5

9 Vgl. Streissler, A.: S. 20ff.

10 Vgl. Walger, P.; Popp, W.; Exner, M.: S. 329

11 Vgl. Geffers, Ch.; Gastmeier, P.; Rüden, H.: S. 5ff.

12 Vgl. Rendi-Wagner, P.: S. 1

13 Vgl. Hofmarcher, M.: S. 289ff.

14 Vgl. Streissler, A.: S. 4ff.



hang von jährlich ca. 25.000 Toten, Kosten von 1,5 Billionen Euro und 4 Millionen Pati-

enten, die an einer NI erkranken, in Europa angeführt.15 So berichtet das ECDC in sei-

nem Report von 2012:

„Die Antibiotikaresistenz nimmt in Europa - speziell gegenüber gramnegativen Krank-

heitserregern - weiterhin zu, gegenüber grampositiven Krankheitserregern scheint die

Lage stabiler... In den letzten Jahren traten in Europa vermehrt gegen Carbapeneme re-

sistente Enterobacteriaceae (u. a. E. coli und K. pneumoniae) auf und verbreiteten sich.

Es stehen nur wenige Antibiotika zur Behandlung von Infektionen, die durch diese Orga-

nismen verursacht werden, zur Verfügung. Auch neue Varianten dieser Carbapenemase-

produzierenden Enterobacteriaceae (CPE) kommen häufiger vor und sorgen in mehreren

europäischen Ländern für sowohl lokale Ausbrüche als auch landesweite Epidemien in

Gesundheitseinrichtungen, wobei es mehrere Beispiele für die grenzüberschreitende und

die sekundäre Übertragung in Gesundheitseinrichtungen gibt."16

Den somit reduzierten Therapieoptionen bei Infektionen muss gegengesteuert wer-

den17. Diese Entwicklung wurde bereits 2008 vom europäischen Parlament und Rat als

ernst eingestuft und in einem Umsetzungskonzept priorisiert. Die Autoren sahen eine

ernsthafte Bedrohung der Gesundheitsversorgung und erhebliche gesundheitsökono-

mische Folgen voraus. Die Problematik führte schließlich 2009 zur Aufforderung der

Kommission der Europäischen Union (EU), eine EU-weite Strategie zur Bekämpfung

von Antibiotikaresistenzen zu erarbeiten. Es wurde ein Zwölf-Punkte-Plan entwickelt,

diese Maßnahmen flossen in allen Ländern in nationale Aktionspläne ein.18 Das Bun-

desministerium für Gesundheit (BMG) in Österreich hat dazu am 13. April 2012 eine

Kick-off Veranstaltung mit den Stakeholdern durchgeführt19. Volkswirtschaftlich gese-

hen ist diese Thematik enorm wichtig. Der richtige Einsatz der Ressourcen im Ge-

sundheitswesen muss aus Sicht des abnehmenden Grenznutzens betrachtet werden.

Bei steigenden und unreflektierten Ausgaben für das Gesundheitssystem fehlen für die

Bevölkerung u.a. Ressourcen für die Bildung, die innere Sicherheit und dem sozialen

15 Vgl. European Centre for Disease Prevention and Control:

http://ecdc.europa.eu/en/publications/_layouts/forms/Publication_DispForm.aspx?ID=199&List=

4f55ad51%2D4aed%2D4d32%2Db960%2Daf70113dbb90 [abgerufen am 04.07.2016]

16Suetens, C.; u.a.: http://www.ecdc.europa.eu/en/publications/Publications/antimicrobial-

resistance-surveillance-europe-2012.pdf [abgerufen am 10.8.2014]

17Vgl. ebd.

18Vgl. Europäische Kommission: http://europa.eu/rapid/press-release_IP-11-1359_de.htm [ab-

gerufen am 08.07.2016]

19 Vgl. Rendi-Wagner, P.: S.1ff.

http://ecdc.europa.eu/en/publications/_layouts/forms/Publication_DispForm.aspx?ID=199&List=4f55ad51%2D4aed%2D4d32%2Db960%2Daf70113dbb90


http://www.ecdc.europa.eu/en/publications/Publications/antimicrobial-resistance-surveillance-europe-2012.pdf

http://www.ecdc.europa.eu/en/publications/Publications/antimicrobial-resistance-surveillance-europe-2012.pdf

http://europa.eu/rapid/press-release_IP-11-1359_de.htm



Wohnbau.20 Um jedoch eine sozial gerechte Verteilung zu ermöglichen müssen die

Kosten primär berechnet werden. Bei diesem Versuch, die erhobenen Zahlen in öko-

nomische Betrachtungen aufzunehmen, scheitern Gesundheitsökonomen bei der Ver-

gleichbarkeit der Daten bereits an den Landesgrenzen, da die Gesundheitssysteme

unterschiedlich aufgebaut sind21. Dazu Pöttler: „So verschieden die Staaten, so ver-

schieden sind auch ihre Gesundheitssysteme. Es gibt weltweit keine zwei Sozialversi-

cherungssysteme, deren Organisation, Finanzierung und Leistungsangebot gleich

sind.“22 Alleine der Umstand der Leistungsvergütung und ob die Leistung intra- oder

extramural erbracht wurde verhindert eine klare länderübergreifende Kostenanalyse. In

dieser Arbeit wurden ausschließlich Ökonomen aus Österreich und Deutschland her-

angezogen, da sie zumindest demselben Grundmodell der Gesundheitsversorgung

angehören. Bei der Kosten-Nutzen-Betrachtung im Gesundheitswesen aus gesund-

heitsökonomischer Sicht muss primär die Unterscheidung von direkten und indirekten,

tangiblen und intangiblen Kosten gemacht werden. Aber auch der Nutzen, sprich das

Outcome einer Maßnahme, ist zu berücksichtigen.23 Schöffski, Greiner und Kollegen

sind sich einig, die Berechnungen müssen zukünftig auf allen Betrachtungsebenen

erfolgen, es darf nicht an Einzelbudgets der Träger scheitern, die einzelnen Sektoren

müssen vernetzt werden, unter Berücksichtigung der effektivitäts-, effizienz- und quali-

tätsorientierten Ausrichtung. Zudem muss sich die Forschung in Zukunft nicht nur der

Kostenproblematik annehmen, sondern auch die sozialen, gesellschaftlichen und poli-

tischen Fragestellungen bearbeiten. Die Rahmenbedingungen, so Offermanns, waren

über Jahre hinweg sicher, die Finanzierung und die Strukturen waren garantiert.24,25,26

Aber letztendlich geht es bei den Allokationsentscheidungen weg von der reinen Input-

orientierung und damit Fokussierung der Kosten hin zur Effektivität von Maßnahmen,

also dem klinischen Nutzen, einem Paradigmenwechsel27,28. Diese Effizienzdefizite

beschreiben auch Porter und Guth in der Gesamtbewertung der deutschen Leistungs-

20 Vgl. Schöffski, O.: S. 4

21 Vgl. Pöttler, G.: S. 44

22 Ebd.: S. 44

23 Vgl. Greiner, W.; Damm, O.: S. 24ff.

24 Vgl. ebd.: S. 254

25 Vgl. Greiner, W.; Schöffski, O.: S. 158

26 Vgl. Offermanns, G.: S. 41

27 Vgl. Greiner, W.: S. 411

28 Vgl. Porter, M.; Guth, C.: S. 38



erbringer. Denn trotz steigender Kosten gibt es immer mehr Hinweise auf Qualitäts-

probleme.29 Korczak und Schöffmann merken an, dass ökonomisch abschließend nicht

geklärt werden kann, ab welchem Break-even Präventions- und Kontrollmaßnahmen

kosteneffektiv sind.30 Murphy u.a. konnten 2011 bei orthopädischen Patienten einen

wesentlichen Benefit einer MRSA Identifizierung vor Operationen nachweisen31. Filice

u.a. führen in ihrer Arbeit im Vergleich zu Patienten mit methicillin sensiblem Staphy-

lococcus aureus (MSSA) die direkten zusätzlichen Kosten an32. Neben diesen materiel-

len Betrachtungen steht jedoch in erster Linie die Erhaltung der Gesundheit im Vorder-

grund, dieses Gut wird von Jurack und Kollegen auch als „unendlich wertvoll“

beschrieben33. „Jeder Konsum verliert an Wertschätzung, wenn er die Gesundheit des

Konsumenten beschädigt“34. Somit greift diese Thematik auch in die Marktabgrenzung

und dem Kundenbenchmark ein. Aus marktwirtschaftlicher Sicht kann der Wettbewerb

mit seinen Kräften, wie Porter sie beschreibt, das Gesundheitssystem stark beeinflus-

sen. Durch die Risikominimierung für den Kunden steigt die Verhandlungsstärke am

Gesundheitsmarkt. Eine schnellere Genesung und der richtige Ressourceneinsatz,

sowie weniger Mehrfachbehandlungen können sich letztendlich bezahlt machen35. Por-

ter hat in seinem 5 Kräftemodell, welches in der Abb.1 dargestellt wird, ein Signal-

kriterium im Wettbewerb beschrieben, die Demographie. Diese demographische Ent-

wicklung trifft vor allem in den Ballungszentren, in unserem Fall in Wien und Linz, zu.36

Hier gibt es ein Großangebot an Gesundheitseinrichtungen und somit auch den klassi-

schen Risikopatienten für MRE. Es kann ein entscheidender Vorteil gegenüber den

Mitbewerbern sein, das Risiko einer Übertragung von MRE durch ein gezieltes prästa-

tionäres Screening und den daraus resultierenden Gegenmaßnahmen zu reduzieren.

Der Effekt des Ersten und der Gewinn bei der Weiterentwicklung kann nur schwer

übertroffen werden. Denn aus den Erfahrungen können laufend Verbesserungen des

Prozesses entwickelt werden.37 Diese Stärke wird sich auch bei den Zulieferern, ande-

29 Vgl. Porter, M.; Guth, C.: S. 185

30 Vgl. Korczak, D.; Schöffmann, Ch.: S. 6

31 Vgl. Murphy,E. u.a.: S. 548ff.

32 Vgl. Filice, G.A. u.a.: S. 365ff.

33 Vgl. Jurack, A.; u.a.: S. 17

34 Ebd.: S. 17

35 Vgl. Offermanns, G.: S. 62

36 Vgl. Porter, M.: S. 319f.

37 Vgl. ebd.: S. 250f.



ren Gesundheitsanbietern (Zuweiser) und Stakholder als vertrauensfördernde Maß-

nahme auswirken. Durch gezielte Maßnahmen ist es möglich eine Kreuzkontamination

und dadurch die endemische Verbreitung in den Gesundheitseinrichtungen zu verhin-

dern bzw. zu reduzieren und hat somit neben dem betriebswirtschaftlichen auch einen

volkswirtschaftlichen Benefit.

Welche Kennzahlen Ihres Betriebes sind Ihnen bekannt?

Quelle: Porter, M.: 199938

Held und Kollegen nehmen 2012 in einer Fachzeitschrift Stellung zu wirtschaftlichen

Schäden durch Nosokomialinfektionen. Die Schäden entstehen aufgrund der

Selbstbehalte, die aus Haftpflichtschäden verbleiben und auf Umsatzeinbrüche als

Antwort auf Skandale. In Deutschland bedeutet das nicht nur den Reputationsverlust

sondern auch behördlich angeordnete Betriebsschließungen.39 Gesellschaftspolitisch,

nicht zuletzt auch durch die Verschiebung der gesellschaftlichen Wahrnehmung, beein-

flusst und verstärkt durch Medien, hat sich das Sicherheitsumfeld der vergangenen

Jahrzehnte verändert40. Dabei spielt das unsymmetrisch verteilte Fachwissen eine

große Rolle, der Laie steht dem Exerten gegenüber41. Nicht zu vernachlässigen ist

daher der immer mündiger werdende Patient, der sich über das Angebot im Internet

38 Porter, M.: S. 29

39 Vgl. Held, M.; Tacke, A.; Rück, E.: S. 19

40 Vgl. http://www.zukunftsforum-oeffentliche-

sicherheit.de/downloads/Gruenbuch_Zukunftsforum.pdf [abgerufen am 31.10.2015]

41 Vgl. Jurack, A.; u.a.: S. 21

Abbildung 1 Wettbewerbsstrategie

http://www.zukunftsforum-oeffentliche-sicherheit.de/downloads/Gruenbuch_Zukunftsforum.pdf




informiert. Themen wie Patientensicherheit und Krankenhausinfektionen sind hoch-

aktuell. Das bestätigen auch die Empfehlungen des europäischen Rats von 2009 im

Artikel 152 zum Thema Nationale Anstrengungen der Patientensicherheit42. Loss und

Nagel haben sich mit den Auswirkungen der Gesundheitskommunikation beschäftigt.

Massenmediale Informationen tragen zum Empowerment der Bevölkerung für Public

Health bei und helfen bei Entscheidungen. Aber einseitige, verzerrende und popu-

listische Information kann auch unerwünschte Reaktionen auslösen. Gerade in diesem

Zusammenhang wir auf den Ethik Code des Journalismus hingewiesen. Bei der Ge-

sundheitsinformation handelt es sich immer um ein machtvolles Instrument, mit dem

vorsichtig umgegangen werden muss, denn es kann ganz leicht zu einer Verschiebung

von Wahrheiten kommen.43 Viele Länder versuchen dieser Entwicklung gerecht zu

werden. Auch Österreich hat sich zum Ziel gesetzt die Qualität der Gesundheits-

anbieter für den Konsumenten und somit die Bevölkerung transparenter zu machen. Im

Rahmen des Zielsteuerungsvertrags, der §15a Vereinbarung als B-VG Zielsteuerung-

Gesundheit, wurden zum ersten Mal länder- und trägerübergreifende gemeinsame

Maßnahmen festgelegt, zu dem auch ein transparentes Qualitätssicherungssystem

gehört und eine österreichweite Strategie für die Patientensicherheit.44 Das Bundesmi-

nisterium für Gesundheit (BMG) hat zudem begonnen auf seiner Homepage Patienten-

informationen, auch im Zusammenhang mit multiresistenten Erregern, hochzuladen. Es

wurde ein elektronischer Spitalssucher und ein Qualitätsbericht installiert45. Bislang

unberücksichtigt bleiben auch juristische und ethische Fragestellungen, Korczak und

Schöffmann haben sich im Auftrag des Bundesministeriums für Gesundheit im Rah-

men einer Literaturrecherche für den HTA-Bericht 2010 die vorliegenden Studien dazu

angesehen und bewertet. Das Ergebnis ist ernüchternd, es gibt zu diesem Thema kei-

42 Vgl. Europäische Kommission:

http://www.ec.europa.eu/health/patient_safety/docs/council_2009_de.pdf [abgerufen am

10.01.2016]

43 Vgl. Loss, J.; Nagel, E.: S. 502ff.

44 Vgl.: http://www.bmg.gv.at/cms/home/attachments/6/0/5/CH1443/CMS1371563907633/15a-

vereinbarung_zielsteuerung-gesundheit_vorblatt_+_erlaeuterungen.pdf [abgerufen am

10.01.2016]

45 Vgl.:

http://bmg.gv.at/home/Schwerpunkte/Krankheiten/Antibiotikaresistenz/Behandlung_mit_Antibioti

ka_Information_fuer_Patientinnen_und_Patienten [abgerufen am 10.01.2016]

http://www.ec.europa.eu/health/patient_safety/docs/council_2009_de.pdf

http://www.bmg.gv.at/cms/home/attachments/6/0/5/CH1443/CMS1371563907633/15a-vereinbarung_zielsteuerung-gesundheit_vorblatt_+_erlaeuterungen.pdf


http://bmg.gv.at/home/Schwerpunkte/Krankheiten/Antibiotikaresistenz/Behandlung_mit_Antibiotika_Information_fuer_Patientinnen_und_Patienten




ne verwertbaren, aussagekräftigen Untersuchungen.46 Die Autoren merken nach

Durchsicht der vorliegenden Studien an, dass die Kosten-Effektivität gesundheitspoli-

tisch von hoher Bedeutung ist, die Beurteilung der Kosten jedoch zu komplex um der-

zeitig einen einheitlichen Überblick geben zu können47. In der Zusammenschau der

Experten lässt sich festhalten, dass eine rasche Identifikation und daraus resultierende

Maßnahmen sich positiv bei der Mensch-zu-Mensch-Transmission auswirken, wie die

Implementierung aussehen könnte wird aber von keinem der Autoren ausgeführt48.

Somit lässt sich zusammenfassend sagen, dass es zum einen während des Aufenthal-

tes zu einer Aufwandssteigerung durch Isolation und Mitpatienten Screening kommt.

Zum anderen erhöhen unerkannte MRE Träger ihr eigenes Risiko sowie das der Mit-

patienten. Liegt nun auch noch eine Infektion mit multiresistenten Erregern vor, steigen

nachweislich die Liegedauer und die Behandlungskosten, der Behandlungserfolg kann

sogar gefährdet werden. Das hat enorme Auswirkungen auf die Betten- sowie die Ope-

rationsplanung. Alle diese Argumente führen die Autorin der Bachelorthesis (BT) zu

folgenden Hypothesen:

Unter Berücksichtigung einer Risikobetrachtung auf multiresistente Erreger führt die

strukturierte Planung der Aufnahmeprozesse zur Planungssicherheit für das Bet-

ten-, und Operations-Management.

Durch die Umsetzung von MRE präventiven Maßnahmen lässt sich eine Risiko-

minimierung sowie auch Kostensenkung erreichen.

Durch das geplante Projekt „Implementierung eines Screenings und der Regelung im

Umgang mit Patienten mit multiresistenten Erregern (MRE) im OSS“ erhofft sich die

Autorin eine Qualitätsverbesserung für den Kunden, eine strukturierte Ablaufplanung,

und einen betriebswirtschaftlichen sowie volkswirtschaftlichen Effekt. Um die Thesen

zu prüfen, sind die aktuelle Situation, die IST Prozesse und die hygienischen Kennzah-

len zu erheben und zu analysieren. Die Projektergebnisse müssen die neuen Prozesse

abbilden und anhand ermittelter Key Performance Indikatoren geprüft und gesteuert

werden. Somit lassen sich die in den Thesen beschriebenen terminlichen Koordina-

tionsschwierigkeiten und Reduktionen beweisen. Das Ziel der Konzepterstellung war

46 Vgl. Korczak, D.; Schöffmann, Ch.: S. 101ff.

47 Vgl. ebd.: S. 25

48 Vgl. Tacconelli, E.; u.a.: S. 10



es, in Folge einen Implementierungsauftrag zu erhalten. Die Projektrisiken (höhere

Kosten, Imageschaden) und Projektschwächen (Anstieg der MRE-Rate im OSS) kön-

nen mit den vorangehenden Datenanalysen besser bewertet werden. Für die Bearbei-

tung des Projekts mussten bestehende Tools und Dokumente des Unternehmens ver-

pflichtend angewendet werden, ein Projekthandbuch der Vinzenz Gruppe ist die

Rahmenvorgabe. Dem Auftraggeber war bei der Projektabwicklung wichtig, dass sich

die PL unterschiedliche Bearbeitungszugänge aneignet und verschiedene Tools ver-

wendet. Dazu wurden im Wesentlichen drei Autorenwerke herangezogen, die Hand-

bücher von Jenny, von Patzak und Rattay sowie Andler. Jenny, da dieser Autor im

Rahmen des Studiums angewandt wurde, die beiden letzten Autorenwerke bieten Pro-

jektmanagementtools an, die in der VG verwendet werden.

Im Rahmen des Projekt-Kompetenz-Studiums an der Steinbeis-Hochschule Berlin

(SHB) ist im Unternehmen ein Projekt abzuwickeln und die Projektarbeit abschließend

in Form einer Bachelor Thesis (BT) zu verfassen. „Die Thesis ist eine praxisorientierte,

wissenschaftlich aufbereitete und unternehmerisch relevante Konzeption und Ab-

schlussdokumentation, in der das im Studium erworbene Wissen und die erlernten

Fähigkeiten auf ein Projekt aus dem beruflichen Umfeld des Studierenden angewendet

werden“49. Die Verfasserin, Gerlinde Angerler, ist seit Februar 2015 als Projektleitung

(PL) für das Projekt „Konzepterstellung zur Implementierung des multiresistenten Erre-

ger Screenings im Aufnahmeprozess“ neben ihrer Funktion als Hygienefachkraft (HFK)

durch die Geschäftsführung (GF) des Orthopädischen Spital Speising benannt. Nach

der Einführung in das Thema im ersten Kapitel wird weiterführend das Unternehmen, in

dem das Projekt abgewickelt wurde, vorgestellt. Das dritte Kapitel erklärt grundlegende

Begriffe, die im Projekt vorkommen. Im Kapitel vier hat die Autorin das Projektma-

nagement System (PMS) als Überblick angeführt. Diese Elemente sind Basis für die

gesamte Projektarbeit und werden bei den einzelnen Projektphasen wieder aufgegrif-

fen. In der Auswertung für die Vorprojektphase wurde der PL bereits klar, dass be-

triebswirtschaftliche Argumente für den Projektantrag für den GF benötigt werden.

Somit widmet sich das Kapitel fünf der Datenanalyse. Die Ergebnisse der Kosten-

Nutzen-Analyse sind in die erste Projektphase eingeflossen. Das Kapitel sechs be-

schreibt alle Projektphasen, die für die Abwicklung erforderlich sind. In den einzelnen

49 Steinbeis-Hochschule Berlin.: S. 1



Phasen sind sämtliche Analysen und Tools beinhaltet. Das siebente Kapitel wertet die

Thesen aus und im Kapitel acht wird das Projekt reflektiert und ein Ausblick gegeben.

2 Vorstellung des Projektgebenden Unternehmens

Die Autorin dieser Arbeit ist diplomierte Gesundheits- und Krankenschwester und in

der Funktion einer Hygienefachkraft (HFK) im Orthopädischen Spital Speising (OSS) in

Wien, Österreich, beschäftigt. Diese Sonderkrankenanstalt ist seit 1999 Teil der Vin-

zenz Gruppe (VG), einer Holding mit eigenständigen Gesellschaften mit beschränkter

Haftung (GmbH), die sich aufgrund von Wettbewerbsgründen und wegen der geringen

Größe der Einrichtungen (<300 Betten), vor allem in Wien, zusammengeschlossen

haben. Wie bereits Porter schreibt, können Wettbewerbsvorteile in einer Branche durch

funktionierende Verflechtungen mit Unternehmenseinheiten in verwandten Branchen

erheblich gesteigert werden50. Der externe Bedingungsrahmen hat zur Weiterentwick-

lung der Spartenorganisation geführt, diese besteht nun, 2016, aus sieben Krankenan-

stalten, zwei Pflegehäusern und einer Rehabilitationseinrichtung. Das macht uns ne-

ben dem Krankenanstalten Verbund (KAV) zum zweitgrößten Gesundheitsanbieter in

Österreich. Die strategische Führung erfolgt über die zentral gesteuerten Funktionsbe-

reiche, diese nutzen die Synergien der GmbH. Das betrifft auch die Projektarbeit in den

Unternehmen, eine eigene Stabsstelle steuert und koordiniert das Projektmanagement.

Sämtliche unterstützenden Dienstleistungsprozesse werden durch die Gruppe Service

GmbH als Monopoldienstleister für die VG erbracht. Betriebswirtschaftlich sind die Un-

ternehmungen von den jeweiligen Landesfinanzierungstöpfen abhängig, sie erfüllen

einen öffentlichen Versorgungsauftrag, müssen ihre Leistungen jedoch zum Teil selber

finanzieren. Das Leitbild aller Einrichtungen der VG sind die so genannten „7 Eckpfeiler

des Christlichen Profils". Damit zeigen sie die Herkunft und Identität als Ordensspital

auf, und legen den Patientinnen und Patienten, aber auch Mitarbeitenden und Partnern

dar, was der Gruppe im täglichen Umgang miteinander wichtig ist.51 Die Krankenan-

stalten sind nach pcc KTQ zertifiziert, 2016 wurde auf ISO 9001/2015 umgestellt.

Sämtliche Prozesse der VG sind in einer Prozesslandkarte abgebildet und den Mitar-

beitern über das Intranet zugänglich. Das OSS ist ein konfessionelles Haus mit Öffent-

lichkeitsrecht und mit 280 Betten als orthopädisches Kompetenzzentrum im In- und

Ausland bekannt, die Abb. 2 zeigt eine Luftaufnahme des Hauses.

50 Vgl. Porter, M.: S. 27

51 Vgl. http://www.oss.at/wir-ueber-uns/unser-leitbild-unsere-werte/ [abgerufen am 20.06.2015]

http://www.oss.at/wir-ueber-uns/unser-leitbild-unsere-werte/



Quelle: hauseigene Fotodatenbank52

Durch die Spezialisierung bedingt, ist das Krankenhaus teilweise der einzige Anbieter

von Leistungen, wie am Beispiel der Kinderneuroorthopädie, in einem großen Einzugs-

gebiet. Das christliche Profil und der Wertegedanken wird innerhalb der VG, aber auch

in den Sozialprojekten und Charity Aktivitäten das Corporate Behavior, bzw. die Corpo-

rate Social Responsibility (Allianz für Kinder, Doctors for disabled, Partnerschaft

Nächstenliebe usw.) sichtbar. Diese Fachkompetenz und die sozialen Projekte öffnen

das Angebot auch für ausländische Patienten, welche 2013 einen Anteil von 0,76% der

gesamten Versorgung im OSS eingenommen haben. Der ausgezeichnete Ruf und die

Kompetenz zeigen zudem im Bereich der Forschung zusätzliche Marktnischen auf, das

Unternehmen ist in vielen Bereichen führend. Als Non Profit Organisation wird ein we-

sentlicher Anteil des Versorgungsauftrags in Wien übernommen und öffentliche Aufga-

ben (Orthopädische Spezialklinik) sichergestellt. Die Schwerpunkte erstrecken sich von

der chirurgischen bis zur konservativen Behandlung aller orthopädischen Erkrankun-

gen, diese werden in sechs medizinischen Abteilungen sowie dem Institut für Physika-

lische Medizin und Orthopädische Rehabilitation durchgeführt. Rund 700 Mitarbeiter

(MA) versorgen jährlich ca. 17.000 stationäre und ca. 37.000 ambulante Patienten.

2014 wurden in 9 Operationssälen ca. 10.000 Operationen durchgeführt bzw.

53.738.882 Landeskranken-Finanzierungs-Punkte (LKF) erwirtschaftet. Das entspricht

52 OSS.: Genehmigung zur Veröffentlichung im Anhang

Abbildung 2 Luftaufnahme Orthopädisches Spital Speising



einer Rentabilität von 54.335.151 Euro. Der Umsatz der gesamten VG wurde 2014 mit

475 Millionen Euro beziffert53.

3 Projektbezogene Begriffsbestimmungen

In diesem Kapitel werden, die für das Projekt wichtigen Begriffe definiert und ein Über-

blick über präventive Maßnahmen gegeben. Die internationale Literatur ist in ihren

Empfehlungen indifferent, gesamtösterreichisch gibt es keine Vorgaben, für den Wie-

ner Raum existiert ein Hygieneplan für MRE, der internationale Empfehlungen, allen

voran die Empfehlungen der Kommission für Krankenhaushygiene und Infektionsprä-

vention (KRINKO), des Robert Koch Instituts, aufgenommen hat54. Durch eine Gefah-

renabschätzung und Risikoanalyse lassen sich in weiterer Folge spezifische Bündel

von präventiven Maßnahmen entwickeln. Jedoch das alleinige Vorhandensein dieser

Erreger gibt noch kein eindeutiges Behandlungsregime vor. Durch die unterschiedli-

chen Bakterienspezies und deren Reproduktions- und Infektionsverhalten muss zudem

noch der Status der Besiedelung und der Infektion unterschieden werden. So sind en-

demische Gebiete mit einer hohen Besiedelung der Bevölkerung mit MRE vorhanden,

diese müssen bei einer Aufnahme ins Gesundheitssystem berücksichtigt werden. Bei

der Maßnahmeninitiierung kommt dann auch noch die Virulenz der Erreger dazu. Aus

diesen Beschreibungen ergeben sich die Probleme der Risikoabschätzung und somit

der Festsetzung von erforderlichen Hygienemaßnahmen. Denn die Definition der Hygi-

enemaßnahmen nach KRINKO unterscheidet zwischen Standardhygienemaßnahmen

und erweiternden bzw. ergänzenden Maßnahmen, je nach Erreger.55

„Infektionspräventive Standardmaßnahmen sind solche, die grundsätzlich bei jedem

Patienten, unabhängig von der Kenntnis des Infektionsstatus, zur Vermeidung einer

Übertragung von Krankheitserregern zur Anwendung kommen“56.

3.1 Multiresistente Erreger

Multiresistente Erreger (MRE) stellen die Medizin vor neue Herausforderungen57. Beim

Begriff muss zwischen grampositiven und gramnegativen Erregern (MRGN) unter-

53 Vgl. http://www.vinzenzgruppe.at/die-vinzenz-gruppe/unternehmensportraet/zahlen-und-

fakten/ [abgerufen am 20.06.2015]

54 Vgl. MRE Hygieneplan Wien [kein publiziertes Dokument]

55 Vgl. Mielke, M; Nassauer, A.: S. 1ff.

56 Ebd.: S. 2

http://www.vinzenzgruppe.at/die-vinzenz-gruppe/unternehmensportraet/zahlen-und-fakten/




schieden werden. Zu den wichtigsten Vertretern der grampositiven multiresistenten

Erreger zählt der Methicillin-resistente Staphylokokkus aureus (MRSA) und die Van-

comycin-resistenten Enterokokken (VRE). Bei den gramnegativen MRE wird von Sei-

ten der KRINKO eine zusätzliche Kennzeichnung der Erreger im Namen vorgenom-

men, diese ist der Abb. 3 zu entnehmen. Durch diese Klassifizierung werden dem

Kliniker die noch zur Verfügung stehenden Antibiotikagruppen aufgezeigt. Diese Eintei-

lung ist für die erforderlichen präventiven Maßnahmen wichtig, da bei einem 4 MRGN

im Infektionsfall keine Therapieoptionen mehr vorliegen. Mit dem Nachteil, dass bei

dieser Einteilung die Virulenzeigenschaften keine Berücksichtigung finden.

Abbildung 3 Klassifizierung gramnegativer Erreger nach KRINKO

Quelle: KRINKO 201258

Die Plattform „Aktion saubere Hände" definiert multiresistente Erreger wie folgt:

"Fast immer sind mit multiresistenten Erregern Bakterien gemeint. Wenn ein Bakterium

resistent ist bedeutet das, dass die normalerweise zur Behandlung einer durch Bakte-

rien verursachten Infektion verwendeten Antibiotika nicht mehr wirken. Häufig stehen

mehrere unterschiedliche Antibiotika für die Behandlung der Infektion zur Verfügung.

Sind mehrere Antibiotika gegen die Bakterien nicht mehr wirksam, spricht man von

„Multi-Resistenz“ oder „Multiresistenten Erregern (MRE)“. Werden von solchen Erregern

Infektionen verursacht, sind diese nur noch sehr schwer zu behandeln. Die Eindäm-

mung von MRE ist nötig, um schwerwiegende Erkrankungen, wie z.B. eine Lungenent-

zündung, nach wie vor erfolgreich behandeln zu können59

".

57 Vgl. Schimmelpfennig, M.: S. 126

58 RKI (a): S. 1313

59 http://www.aktion-sauberehaende.de/ash/multiresistente-erreger/ [abgerufen am 18.6.2015]

http://www.aktion-sauberehaende.de/ash/multiresistente-erreger/



3.2 Betriebswirtschaftliche Berechnungsgrundlagen

Für die Berechnungen wurden OSS-Daten aus dem Jahr 2013 herangezogen, da die

Analysen bereits Ende 2014 vorliegen mussten. Somit konnte ein volles Kalenderjahr

berücksichtigt werden. Die nachfolgenden Definitionen wurden aus dem Krankenhaus

Informationssystem KISS Modul des Nationalen Referenzzentrums (NRZ) verwendet,

diese Referenzdaten werden für den Vergleich herangezogen. Dabei gibt die Inzidenz-

dichte Auskunft über den MRE-Anteil auf der Station bzw. in unserem Fall im gesamten

Krankenhaus. Die MRE-Aufnahme Prävalenz beschreibt den MRE-Eintrag ins Kran-

kenhaus (KH). Die Inzidenzdichte der stationär erworbenen MRE erlaubt die Aussage

zur Transmissionsrate der MRE im KH. Die MRE-Rate beschreibt die Verteilung der

resistenten zu nicht resistenten Erregern und ist mit den Daten des AURES Berichtes

vergleichbar.60,61

3.3 Risikopatient

Risikopatienten werden in der Literatur unterschiedlich definiert. Eine Unterteilung in

gramnegativ und grampositiv erschwert die Analyse. Dettenkofer hat das Risiko für

Patienten wie folgt definiert:

„Das Risiko, als Patient mit einem multiresistenten Erreger in Kontakt zu kommen und

damit infiziert zu werden, hängt von verschiedenen Faktoren ab: Auf Intensivstationen,

in operativen Abteilungen oder bei der Behandlung von chronischen Erkrankungen

kommt es bedingt durch die Schwere der Erkrankung häufiger zu Übertragungen. Das

Risiko ist auch höher, weil in Krankenhäusern bereits viele Patienten mit multi-

resistenten Erregern behandelt werden“.62

Die Definition der KRINKO Empfehlung zum MRSA von 2014 lautet: „Risiko bedeutet

hierbei zum einen die Wahrscheinlichkeit einer bestehenden MRSA-Kolonisation, zum

anderen das Infektionsrisiko (als Folge einer endogenen oder exogenen Infektion) für

den Patienten"63. Somit wird zum ersten Mal von einer Risikoanalyse und den damit

verbundenen individuellen, prophylaktischen Maßnahmenbündeln gesprochen64. Beim

60 Vgl. http://www.nrz-hygiene.de [abgerufen am 10.08.2014]

61 Vgl. http://www.aures.at [abgerufen am 10.8.2014]

62 Dettenkofer, M.: S. 11

63 RKI (a): S. 712

64 Vgl. ebd: S. 696ff.

http://www.nrz-hygiene.de/

http://www.aures.at/



MRSA kann bereits auf eine Vielzahl von Erfahrung und Evidenz zurückgegriffen wer-

den. Die Empfehlung weist u.a. auf Patienten mit chronischen Hautläsionen, chroni-

scher Pflegebedürftigkeit und Patienten die häufigen Kontakt mit dem Gesundheits-

system haben, hin. Komplizierter und noch zu wenig untersucht, die Festlegung bei

den gramnegativen Erregern. Hierzu hat die KRINKO 2012 eine Empfehlung nach Er-

regerspezies abgegeben, da sich die Erreger unterschiedlich verhalten. Diese Empfeh-

lung war jedoch für den Anwender zu komplex. Somit wurde im Mai 2014 eine Ergän-

zung publiziert, in dieser hat man sich der Problematik der 4 MRGN angenommen65.

Risikopatienten sind Personen, die „Kontakt zum Gesundheitssystem in Ländern mit

endemischem Auftreten von 4 MRGN in den letzten 12 Monaten; Kontakt zu Patienten,

für die eine Besiedelung mit 4 MRGN nachgewiesen wurde (Pflege im gleichem Zim-

mer) und ... Patienten mit einem stationären Krankenhausaufenthalt (>3 Tage) in den

zurückliegenden 12 Monaten in einer Region mit erhöhter 4 MRGN-Prävalenz."66

3.4 Screening

„Als Screening bezeichnet man die aktive und gezielte Suche nach MRSA-besiedelten

Personen unabhängig von klinischen Symptomen…“67. Diese Definition findet bei allen

MRE Anwendung. Die Unterscheidung liegt lediglich in der Art der mikrobiologischen

Materialien und ist von der Erregerspezies und den Patientenrisiken abhängig. Die

Lokalisation hängt vom natürlichen Vorkommen der Erreger und von therapeutischen

Infektionsparametern ab.68,69 Diese Suche wird aber nicht nur im ersten Identifikations-

verfahren durchgeführt (Aufnahme-, bzw. Risikoscreening), sie dient auch der Überprü-

fung des Dekolonisierungserfolges (Kontrollabstriche) und der Aufhebung von beson-

deren Maßnahmen. In weiterer Folge sind auch noch verschiedene mikrobiologische

Verfahren zur Diagnostik möglich, in Abhängigkeit der Dringlichkeit und Aussagekraft.

Im Fall der Implementierung eines Aufnahmescreenings wird, je nach Aufnahmestatus

ein unterschiedliches Verfahren benötigt. Die Entscheidung darüber hat auch Auswir-

kungen bei der Kostenberechnung. Dabei steht das kulturelle Verfahren, bei dem die

Befundauswertung 2–3 Tage benötigt dem schnelleren Nachweisverfahren auf Basis

der Polymerase-Kettenreaktion (PCR) oder einer Schnellkultivierung (sogenannte

65 Vgl. RKI (c): S. 183ff.

66 Ebd: S. 184

67 RKI (a): S. 710

68 Vgl. ebd: S. 710ff.

69 Vgl. RKI (b): S. 1311ff.



MRSA-Schnelltests) gegenüber. Hier kann eine MRSA-Trägerschaft zuverlässig inner-

halb weniger Stunden ausgeschlossen werden, wobei die Falschbefundung eine Rolle

spielt. Die Kosteneffizienz und Sicherheit der Tests sind noch nicht aussagekräftig ge-

nug und wiedersprechen sich zum Teil.70 Es stehen noch nicht für alle Spezies Schnell-

tests zur Verfügung.

3.5 Dekolonisierung

Dabei wird mit antiseptischen oder antibiotischen Agentien die Erregerzahl auf und im

Körper reduziert, diese Maßnahme wird auch als Eradikation bezeichnet. „Ein Vorteil

einer Reduktion der Besiedelungsdichte ist die Reduktion der Übertragungswahr-

scheinlichkeit im Krankenhaus“71. Die spezifischen Dekolonisierungsmaßnahmen wur-

den im Hygieneplan Wien festgehalten. Beim MRSA wurden internationale Empfehlun-

gen eines Fünf-Tages-Eradikationsschemas mit zwei Tagen Pause und eines

Kontrollabstrichs übernommen. Diese beinhaltet eine tägliche desinfizierende Haar-

und Körperwaschung, die Anwendung einer dreimaltägigen antiseptischen Mundlösung

und einer antibiotischen Nasensalbe dreimal pro Tag. Bei diesem Schema liegen be-

reits Langzeiterfahrungen vor, wobei sogar eine dauerhafte Sanierung möglich ist.

Beim VRE hat man sich in Wien auf eine tägliche desinfizierende Körperwaschung,

obwohl einer geringen Evidenz, während des gesamten Aufenthaltes geeinigt72. Bei

den gramnegativen Erregern liegen keine Dekolonisierungsmaßnahmen vor, da sich

die Erreger im Darm als normale Kommensale (Bewohner) aufhalten73. Bei diesen

Maßnahmen muss auch ein täglicher Wäschewechsel (Leib- und Bettwäsche) erfolgen.

3.6 Unterbringung

Eine Maßnahme der internationalen Empfehlungen fordert eine Einzelzimmerunter-

bringung (Isolierung) bzw. Kohortierung (Gruppierung von Patienten mit dem gleichen

Erreger in einer räumlichen Einheit) für Patienten mit MRE74. Diese Maßnahme ist si-

cherlich die Umstrittenste in den Fachpublikationen75. Durch die dramatische Entwick-

lung, vor allem im gramnegativen Bereich, sprechen sich jedoch die meisten Publika-

70 Vgl. Stürenburg, E.: S. 10

71 RKI (a): S. 714

72 Vgl. Climo, M.; u.a.: S. 1858ff.

73 Vgl. MRE Plan Wien [kein publiziertes Dokument]

74 Vgl. RKI (a): S. 697 (MRSA 2014)

75 Vgl. Fätkenheuer, G.; Hirschel, B.; Harbarth, S.: S. 1146ff.



tionen für eine sogenannte Isolierung aus. Dafür spricht eine Erleichterung bei der Ein-

haltung der korrekten Schutzkleidung und Desinfektionsmaßnahmen. In diesem Zim-

mer müssen, den Vorgaben des MRE-Hygieneplans entsprechend, mittels zweimaltä-

giger Wischdesinfektion die Keimzahlen reduziert werden. Dagegen spricht die

zunehmend beschriebene psychische Belastung und medizinische Vernachlässigung

der Patienten76,77,78.

Nach den Begrifflichkeiten wird nun im nächsten Schritt das Projektmanagement-

System (PMS) vorgestellt.

4 Projektmanagement-System

„Projekte sind Vorhaben, die im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen

in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind”79. Oder wie Jenny definiert „Projekte sind in

sich abgegrenzte, komplexe und/oder komplizierte Aufträge, deren Erfüllung eine Or-

ganisation bedingt, die für die Umsetzung der Tätigkeiten eine Projektmethode anwen-

det, mit der alle anfallenden Arbeiten geplant, gesteuert, durchgeführt und kontrolliert

werden können”80. Jenny hat das komplexe Zusammenspiel der Elemente in einer

Abb. 4 optisch dargestellt. Dabei bildet die Projektabwicklung in Form der Projektfüh-

rung und -durchführung den Kern des Systems, diese Funktionen arbeiten innerhalb

einer Projektinstitution. Sämtliche Einflussfaktoren, die in unterschiedlichen Ausprä-

gungen im Projekt wirksam werden, sind in der Grafik rund um die Institution aufgetra-

gen und werden unter dem Punkt 5.1 näher beschrieben.81 In der VG wird der Projekt-

management Standard der International Project Management Association IPMA

verwendet, dieser beinhaltet, wie bei Jenny, 5 Phasen. Um ein einheitliches Vorgehen

bei der Projektabwicklung sicherzustellen, liegt ein Handbuch „Projektmanagement in

der Vinzenz Gruppe" auf. Dieses ist in Verbindung mit den zur Verfügung gestellten

76 Vgl. Hartmann, C.: o.S.

77 Vgl. Pike, J. H.; u.a.: S. 1028ff.

78 Vgl. Tarzi, S.; u.a.: S. 250ff.

79 Patzak, G.; Rattay, G.: S. 21

80 Jenny, B.: S. 36

81 Vgl. ebd.: S. 37



Tools next level consulting (nlc) im Intranet abrufbar und für die Mitarbeiter (MA) ver-

bindlich.82

Abbildung 4 Projektmanagement-System im Überblick

Quelle: Jenny, B.: 200583

Der erste Schritt ist die Durchführung einer Projektwürdigkeitsanalyse, diese erfolgt

zwischen dem Auftraggeber und der Projektleitung (PL). Ein Ausschnitt ist der Abb. 5

zu entnehmen. Je nach Einstufung müssen unterschiedliche Tools zur Anwendung

kommen, diese sind für die MA im VG Intranet verfügbar 84. Beim beschriebenen Pro-

jekt wurden 20 Punkte berechnet, somit ergibt sich laut VG Vorgaben ein Projekt. Für

komplexere Projekte besteht die Möglichkeit einen Projektleiter zur Seite gestellt zu

bekommen. Projektarbeiten werden als wesentlicher Bestandteil der zielorientierten

Qualitätspolitik verstanden. Ziel des übergeordneten Projektmanagements ist es, die

Abwicklung, Planbarkeit und Kosteneffizienz zu steuern.

82 Vgl. Vinzenz Gruppe: internes Dokument

83 Jenny, B.: S.24

84 Vgl. Vinzenz Gruppe: Internes Dokument



Abbildung 5 Ausschnitt der VG Projektwürdigkeitsanalyse

Quelle: Handbuch Projektmanagement in der Vinzenz Gruppe85

4.1 Einflussfaktoren auf das Projekt

Die wichtigen Einflussfaktoren, die für ein erfolgreiches Gelingen des Projekts zu be-

rücksichtigen sind, hat Jenny rund um die Projektinstitution gereiht. Sie sind Teil des

PMS, durch ihre Wichtigkeit hat sie die Autorin als Unterpunkt separat bearbeitet. Die-

se Faktoren sind in allen Phasen der Abwicklung in unterschiedlichen Ausprägungen

wesentlich. Das Risikomanagement ist in der Vorbereitung und Analyse aber auch in

der Projektführung und dem essentiellen Projektcontrolling unentbehrlich und muss

prozessual betrachtet werden. Ausschließlich bewusst gemachte Risiken lassen sich

systematisieren, bewerten und steuern und gegebenenfalls daraus Maßnahmen ablei-

ten. Sie können somit auch als Chance gesehen werden.86 Das Qualitätsmanagement

(QM) ist Teil der Prozessarbeit und somit untrennbar von der Projektarbeit. Im Wesent-

lichen geht es hier um die Planung, Lenkung und Prüfung. Im Fall der VG liegt eine

Dokumentenlenkung vor, die eingehalten werden muss. Bei den erarbeiteten Ergeb-

nissen des Projekts müssen qualitätsgelenkte Prozesse und Dokumente als Endpro-

dukt und Ziel vorliegen.87 Eine weitere zentrale Aufgabe der PL ist das Teammanage-

ment. Hier ist die persönliche Eignung bezugnehmend auf die Führungsaufgaben

entscheidend. Neben der aufgabenbezogen Kompetenz müssen vor allem die perso-

nenbezogenen Aufgaben wahrgenommen werden. Im Fall des beschriebenen Projekts

war es in der hierarchischen aufgelösten Linienfunktion von entscheidender Bedeu-

85 Vinzenz Gruppe: internes Dokument

86 Vgl. Jenny, B.: S. 209ff.

87 Vgl. ebd.: S. 223ff.



tung, ob das Projekt gelingt. Die Projektinstitution, wie sie unter 4.2 beschrieben ist,

wurde genau aus diesem Grund ausgewählt. Die durchdachte Teamzusammenstellung

sollte die Teamführung im Projektablauf erleichtern. Diese Aufgabe ist Teil der Risiko-

analyse. Auch dieses Element ist in allen Phasen enthalten.88 Beim Konfigurationsma-

nagment ist das Ziel die Mitarbeiter bezüglich der Dokumente, Vorgaben und Daten

immer am laufenden Stand zu halten, hier spricht Jenny von den zu erstellenden Lie-

ferobjekten89. Dieser Teil fällt im Projektgebenden Unternehmen in das vorhandene

Qualitätsmanagement hinein. Da es sich beim beschriebenen Projekt um ein Organisa-

tionsprojekt handelt, ist das Changemanagement in der Zielsetzung für die Implemen-

tierung der Maßnahmen wichtig. Die erforderlichen Organisationsveränderungen müs-

sen bereits bei der Planung berücksichtigt werden, das Gelingen der erfolgreichen

Einführung ist aber auch Teil des Teammanagements.90 „Changemanagement als Teil

der Projektabwicklung ist die Summe aller Massnahmen, welche notwendig sind, um

die betroffenen Organisationen zu befähigen, die durch das Projekt bewirkten Verände-

rungen in kürzester Zeit zu adaptieren und zu leben“91. Das Portfoliomanagement, wel-

ches bei Jenny im PMS angeführt ist, wird in dieser Arbeit nicht näher beschrieben.

Beim BT Projekt handelt sich um ein einzelnes Projekt, ein Unternehmensüberblick

würde den Rahmen sprengen, zudem diese Aufgabe die zentrale Projektmanagemen-

tabwicklung der VG übernimmt. Die Prüfung dieses Projekts erfolgte bei Einreichung

durch den Zentralbereich. Dort liegen sämtliche VG Projekte auf und die Koordination

der überschneidenden Themen wird zentral gesteuert. Somit kann dieses Risiko für die

PL vernachlässigt werden.

4.2 Projektinstitution

„Die Projektinstitution definiert das institutionelle Projektmanagement, welches alle

aufbauorganisatorischen Bereiche beinhaltet, die für ein Projektmanagement-System

notwendig sind”92. Dabei sind die Hauptaufgaben zu definieren, zu ihnen gehören die

Projektorganisation, die Rollen und Gremien die eingenommen werden, das Informa-

tions-, Dokumentations- und Sachmittelsystem93. Durch die Doppelrolle der Autorin als


89 Vgl. ebd.: S. 252

90 Vgl. ebd.: S. 261ff.

91 Ebd.: S. 261

92 Ebd.: S. 63

93 Vgl. ebd.: S. 63



PL aber auch als Projektmitglied, da Expertin, musste die Projektorganisation und Rol-

lenverteilung aber auch die Kommunikation im laufenden Projekt gut überlegt werden.

4.2.1 Projektorganisation

Patzak und Rattay beschreiben die Festlegung von Verantwortung und Kompetenzen

als unverzichtbar, auch um das Projekt in die bestehende Organisation einzubinden94.

Für Lausch ist es wichtig, dass die Aufbauorganisation dargestellt und transparent vor-

liegt95. „Unter Aufbauorganisation versteht man die Vernetzung von Stellen, Instanzen

und Abteilungen. Ziel ist es, die verschiedenen Aufgaben, die im Betrieb anfallen, sinn-

voll miteinander zu kombinieren und (Arbeits-)Stellen zu schaffen, sodass der Stellen-

inhaber dann diese Aufgabenbündel erledigen kann."96 Die Autorin hat ein Einlinien-

System gewählt, dieses ist in der Abb. 6 ersichtlich97. Der rasche Zugriff auf die Füh-

rungskräfte über die GF war für eine konfliktfreie Projektabwicklung erforderlich. Hier

wurde auf ein wesentliches Umsetzungsrisiko im Vorfeld eingegangen. Die unter-

schiedlichen Berufsgruppen und Hierarchieebenen konnten jederzeit zu Blockaden

innerhalb des Projektablaufs, bis hin zum Scheitern des Projekts, führen. In der Stabs-

stellenfunktion besitzt die PL keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis. Durch die

Spezialisierung der Fachrichtungen in Gesundheitseinrichtungen eignet sich diese Or-

ganisationsform, da die Fachexpertise in unterschiedlichen Projekten genutzt werden

kann. Diese MA sind im funktionalen System fachlich und disziplinär innerhalb der Hie-

rarchie unterstellt. Für das Projekt wurden externe Partner (Informationstechnologie

und Labor) benötigt, diese wurden direkt dem VO des OSS unterstellt.

94 Vgl. Patzak, G.; Rattay, G.: S. 143

95 Vgl. Lausch, A.: S. 152

96 Ebd.: S. 102

97 Vgl. Geldern, M.: S. 21



Abbildung 6 Projektorganisation

Quelle: Angerler 201598

4.2.2 Rollenverteilung

„Unter Rolle wird die Summe der Erwartungen verstanden, die an den Inhaber einer

Position gerichtet werden"99. Die Rollenverteilung im Projektteam ergibt sich aus den

Hierarchieebenen innerhalb der Organisation. Es wird zwischen der Führungsebene

mit Umsetzungs- und Entscheidungskompetenz und der Stabsstellenebene mit Bera-

tungs- und Expertenkompetenz unterschieden. Die Leitungsaufgaben splitten sich in

Kompetenz und Verantwortung. Die Führungsebene musste dabei die Entscheidungen

der Veränderungen mittragen und mittels Anweisungen nach unten weitergeben. Bei

Abweichungen oder Widerständen lagen disziplinäre Maßnahmen als Konsequenz vor.

Die Ziele wurden den MA klar kommuniziert und somit die Umsetzung ermöglicht. Die

Verantwortung der Umsetzung der Projektziele bezieht sich auf die Eigenverantwor-

tung. Jeder Projektmitarbeiter war für die Zielerreichung und korrekte Bearbeitung sei-

ner Arbeitspakete (AP) verantwortlich. Die Vorgesetzten in der Linienverantwortung

hatten dem MA die Ressourcen zu ermöglichen und aufgrund der Fremdverantwortung

schwächeren MA bei der Erreichung gegebenenfalls behilflich zu sein. Umso einfacher

das Leitungssystem aufgebaut ist, umso transparenter sind die Hierarchieebenen und

die dazugehörigen Aufgaben.100

98 Angerler, G.: o.S.


100 Vgl. Geldern, M.: S. 20ff.



4.3 Projektabwicklung

„Mit Projektabwicklung wird das prozessorientierte Projektvorhaben bezeichnet, das in

Projektdurchführung und Projektführung unterteilt ist. Es bezieht sich auf den gesam-

ten Aufgabenbereich vom Start bis zum Abschluss eines Projektes.“101 Wie Jenny be-

schrieben hat, lässt sich die Abwicklung nicht aus der Projektarbeit herauslösen. Des-

halb wird an dieser Stelle ein erster Überblick gegeben, die Details sind Inhalt der

weiteren Bearbeitung des Projekts.102

4.3.1 Projektführung

„Die Projektführung beinhaltet alle leitenden Führungsaufgaben, welche von einem

Projektleiter in einem Projekt wahrgenommen werden müssen, um die Abwicklungs-

ziele zu erreichen“103. Die Abb. 7 zeigt die Aufgaben der funktionellen Projektführung.

Abbildung 7 Projektführung

Quelle: Jenny 2005104

4.3.2 Projektdurchführung

„Die Projektdurchführung beinhaltet alle Projektaufgaben, die unmittelbar für eine effi-

ziente Erstellung der Lieferobjekte (respektive die Erfüllung der Systemziele) vom Pro-

jektteam durchgeführt werden müssen“105.

Da es sich bei einer tatsächlichen Implementierung um einen erheblichen Ressourcen-

einsatz und möglichen Imageverlust handelt, wurden im Vorfeld, im Sinne der Risiko-

101 Jenny, B.: S. 35

102 Vgl. ebd.: S. 37

103 Ebd.: S. 93

104 Ebd.: S. 93

105 Ebd.: S. 151



minimierung zu den Tools der Vorprojektphase von der PL betriebswirtschaftliche Da-

tenanalysen durchgeführt. Die Ergebnisse wurden als Argumentationshilfe für den Pro-

jektauftraggeber (GF) für die Projektgenehmigung benötigt.

5 Betriebswirtschaftliche Datenanalysen

Kostenberechnungen sind, wie in der Einleitung bereits beschrieben, von den imple-

mentierten Versorgungsstandards abhängig. In Österreich liegen, alleine im Vergleich

zu Deutschland, im Umgang mit Patienten mit MRE andere Hygienevorschriften vor,

bspw. Schutzkleidung. In der verwendeten Literatur werden u.a. höhere Personalkos-

ten aufgrund der Einzelzimmerisolation berechnet, das kann im Fall des OSS, nicht

nachvollzogen werden.106 Sowohl rechtliche als auch qualitätssichernde Vorgaben in

Österreich dienen der Stabsstelle Krankenhaushygiene als Grundlage für die Durch-

führung einer Surveillance von NI. Durch die verpflichtende Überwachung und Auf-

zeichnung der epidemiologischen Keimsituation im Krankenhaus konnte ein aktuelles

Bild der MRE Situation im OSS gegeben werden. Diese wurde mit der Datenbank AU-

RES verglichen. Bei der Bearbeitung dieses Themas ist die PL anhand der vorliegen-

den Literatur auf unterschiedliche Betrachtungs- und Berechnungsmodelle gestoßen.

Damit wurde die Analyse anhand von Rückschlüssen der eigenen MRE-Fälle durchge-

führt. Diese Kostenanalyse kann somit in der Realität höher ausfallen. Es handelt sich

durchwegs um Durchschnittswerte oder Annahmen. Eigentlich sind die indirekten Kos-

ten von Interesse, diese Kosten lassen sich jedoch nur teilweise bzw. gar nicht berück-

sichtigen, obwohl sie den volkswirtschaftlichen Schaden einer nosokomialen Infektion

mit MRE erst in seiner Ganzheit aufzeigen. Da der Projektzeitraum in das Jahr 2014

fällt, wurden bei der Berechnung Jahresdaten von 2013 herangezogen.

5.1 Methodik der Datenberechnungen

Die Datenanalyse erfolgte durch das bestehende Softwaresystem für Infektionserfas-

sung HYBASE Statistik, der Firma epiNET AG, welches die verknüpften Daten vom

HYBASE Administrator erhält. Eine Schnittstelle zum Software Applications Programm

(SAP) und GLIMS Labordatensystem führt sämtliche Patientendaten in dieses System

zusammen. In einer ersten Analyse wurde eine Risikoeinschätzung für das OSS er-

stellt. Dazu wurden die Kostenrechnung der Stabsstelle Controlling, welche einer ein-

heitlicher Definition der VG unterliegen und dadurch die wirtschaftliche Gegenüberstel-

106 Vgl. Kipp, F.; u.a.: S. 2047ff.



lung der einzelnen Unternehmen ermöglichen, verwendet. Die Einzelzimmerisolierung

wurde aus dem SAP herausgefiltert. Eine Gegenprobe ergab sich über die Abfrage des

Hygienekonsils. Für die Materialberechnungen sind die Angaben der Materialwirt-

schaft, für die Screeningkosten Angaben des Labors herangezogen worden. Die PL

hat als Grundgesamtheit (N) von allen operierten Patienten (abgerufen im Hybase un-

ter OP Häufigkeit) des Jahres 2013 (N = 8.626 Patienten) die Risikopatienten heraus-

gefiltert. Bei der Abfrage wurde die Materialhäufigkeit der Leistungsanforderung MRE

mit der einschränkenden Option „nur ein Erregernachweis pro Patient und nur ein Er-

regernachweis, wenn Keim in mehr als einer Probe im gleichen Material“ und wenn

„Keim in mehr als einer Materialgruppe“ vorhanden ist, verwendet. In der Resistenz-

Datenanalyse wurden Erstisolate eingeschränkt. Die ausgewerteten Materialien, bei

einem gesetzten Filter bis zehn, sind im nächsten Schritt einer patientenbezogenen

Abfrage (IfSG §23 Niederschrift) unterzogen worden. Dabei erhält man sogenannte

Risikopatienten. Da es sich hier nur um eine überschlagsmäßige Analyse handelt wur-

de kein Stichprobenumfang berechnet107.

5.2 Risikoeinschätzung im Orthopädischen Spital Speising

Bei den Hausdaten kann man von stabilen Fallzahlen sprechen, ein Anstieg der Fälle,

wie international beobachtet, kann nicht erkannt werden. Jedoch ohne einer „search

and destroy Politik“, sprich ohne Aufnahmescreening, entspricht das Entdecken bzw.

das Vorliegen einem Zufallsbefund. Beim MRSA ist der Nasenabstrich das Surrogat für

ein aktives Screening. Ohne Aufnahmescreening müssen laut Definition MRE Patien-

ten nosokomial zugeordnet werden, die möglicherweise mitgebracht sind. Um die ge-

ringen MRE-Fälle, hier handelt es sich um copy-strain bereinigte Fälle, pro Jahr bewer-

ten zu können wurden sie nach dem Krankenhaus-Infektions-Surveillance-System

(KISS) MRSA Protokoll berechnet, mit den Referenzdaten gegenübergestellt und in der

Tab. 1 dargestellt. Dabei werden Daten von wenigen (<2) zu vielen (>15) Nasenabstri-

chen verglichen. Diese Berechnungen ergeben für das OSS als IST-Analyse folgendes

Bild. Es kann von einem geringen MRE-Risiko, einer geringen Transmissionsrate und

einer geringen Gesamtprävalenz aber einer hohen nosokomialen Rate und Inzidenz-

dichte gesprochen werden.108 Die MRSA-Rate kann regional verglichen werden, diese

beträgt 2013 in Wien 8,5% in Blutkulturen bzw. 4,2% im niedergelassenen Bereich und

107 Vgl. Greenhalgh, T.: S. 86ff

108 Vgl. http://www.nrz-hygiene.de/surveillance/kiss/mrsa-kiss/[abgerufen am 13.8.2014]

http://www.nrz-hygiene.de/surveillance/kiss/mrsa-kiss/



vergleicht den Anteil vom MRSA zu Staphylokokkus aureus Isolaten. Die Rate im OSS

schließt alle Isolate ein, vergleichbar mit dem niedergelassenen Bereich, und ist somit

mit dem Wert 4,2% vergleichbar.

Tabelle 1 MRE Berechnungen 2013 im OSS

Raten in % OSS MRSA KISS Nasenab-strich <2 / 100 Patienten

MRSA KISS Nasenab-strich <15 pro 100 Patienten

Median Median

MRE Gesamt-Inzidenzdichte

0,07 0,63 1,15

MRE Aufnahmeprävalenz 0,04 0,49 1,03

Inzidenzdichte der im KH erworbene MRE

0,48 0,10 0,15

MRE-Tage-assoziierte nosokomiale MRE-Rate

16,62 9,18 7,56

Österreich Daten, nicht mit KISS vergleichbar

AURES Bericht 2013 OSS Wien

MRSA Rate im OSS 6,98 4,2


Anhand der Ergebnisse im Vergleich mit den Referenzzahlen, wenn auch in der OSS

Auswertung alle MRE addiert wurden, lies sich folgende Interpretation ableiten. Wenn

mehr Abstriche durchgeführt werden steigt die MRE Inzidenzdichte und Aufnahmeprä-

valenz deutlich an. Hier werden die betriebswirtschaftlichen Befürchtungen bestätigt.

Jedoch kann man anhand der MRE-Tage-assoziierten nosokomialen MRE-Rate er-

kennen, dass gleichzeitig die Transmissionsrate im Krankenhaus sinkt. Das OSS führt

kein Screening durch und ist somit mit der ersten Spalte „Nasenabstrich <2“ vergleich-

bar. Mittels der vorliegenden hauseigenen Daten, eine 1% MRSA Rate, wurde nun

eine vorsichtige Schätzung der anfallenden Risikopatienten vorgenommen. Bekräftigt

wird das durch eine groß angelegte Studie von Murphy u.a. 2010. Diese ergab bei or-

thopädischen Patienten eine 1,8%ige MRSA-Rate, wobei 85,6% der Fälle zu keinen

Risikopatienten, nach KRINKO Definition, zählten110. Dabei handelte es sich um MRSA

Infektionen bei Hüft- und Knieendoprothesen, die Studienautoren empfehlen somit ein

präoperatives Screening vor elektiven Operationen.111 Schwieriger gestaltete sich die

Risikoeinschätzung bei multiresistenten gramnegativen Erregern (MRGN). Bei der

AURES Publikation 2013 wurden Länderdaten aus der Tessy Datenbank generiert und

109Angerler, G.: o.S.

110 Vgl. RKI (c): S. 718

111 Vgl. Murphy, E.; u.a.: S. 548ff.



den Österreichdaten gegenübergestellt. Aus diesen Daten wurden länderspezifische

Einzeldaten herausgelesen, auch die Daten der Antimicrobial Resistence Surveillance

in Europa 2012 lässt Rückschlüsse auf Regionen mit bekannt höheren Prävalenzzah-

len zu. Tacconelli u.a. berichten vom signifikanten Anstieg bei der Carbapenemresis-

tenz, auch in Österreich112. Mattner u.a. beschreiben die Situation wie folgt: „Ob ein

aktives Screening von Kontakten mit Patienten mit MR-GNE sinnvoll ist, bleibt unge-

klärt und sollte von der jeweiligen regionalen Prävalenz abhängig gemacht werden"113.

Durch diese Resistenz-Landkarten und der Patientenverteilung im OSS, hat die PL

versucht eine vorsichtige Berechnung durchzuführen. Bei der Berechnung der MRGN,

nicht mit der internationalen Literatur vergleichbar, wurde wie folgt vorgegangen. Mit-

tels SAP Filterung wurden die stationären Patientendaten auf Länderebene sortiert und

der Anteil österreichische zu nichtösterreichische Patienten gegenübergestellt. Bei ei-

nem Anteil von 17.396 österreichischen Patienten und 133 Nicht Österreichischen Pa-

tienten errechnet sich ein 0,76% Anteil an Patienten welche als Risikopatienten ange-

sehen werden müssen und für ein MRGN Screening in Frage kommen. Jedoch ist

diese Zahl ungenau, da ja nur Personen in die Risikogruppe fallen die sich im Ausland

auch einer stationären Behandlung unterzogen haben, und das kann mittels Daten-

bankfilter nicht selektiert werden. In der Abb. 8 wurden die stationären Gesamt-

Patientenaufnahmen den nicht-österreichischen stationären Patienten gegenüberge-

stellt. Dann wurden 3 Hochrisikoländer mit hoher endemischer MRE Prävalenz aus den

Daten der nicht-österreichischen Patienten herausgerechnet. Dabei ergab sich ein Ri-

siko von 24% bzw. ¼ der nicht-österreichischen stationären Aufnahmen müsste, wenn

sie Kontakt zum Gesundheitssystem hatten, auf MRE gescreent werden. Die Daten der

Referenzzentrale KISS werden als MRSA Daten ausgewiesen, die PL zieht diese Da-

ten aufgrund der Fragestellung des Risikos für das OSS für einen Gesamtvergleich mit

allen MRE heran und addiert die gesamt MRE-Fälle114.

112 Vgl. Tacconelli, E., u.a.: S. 2

113 Mattner, F.; u.a.: S. 44

114 Vgl. http://www.nrz-hygiene.de/surveillance/kiss/mrsa-kiss/ [abgerufen am 13.8.2014]





5.3 Verweildauerberechnung

Durch die Fallzahlermittlung der MRE-Patienten aus dem Jahr 2013 wurde eine durch-

schnittliche Verweildauer berechnet und der durchschnittlichen Verweildauer ohne

MRE-Nachweis gegenübergestellt. Rechnet man nun auch noch den Langlieger, mit 98

Belagstagen (BT) heraus, wie in der Tab. 2, um die tatsächlichen Kosten für das OSS

mit MRE-Patienten zu errechnen, kommt man auf 13.828 Euro, dies entspricht einer

6,2 fachen Kostenerhöhung.

Tabelle 2 Verweildauerberechnung nosokomiale Fälle 2013 pro Fall exklusive Langlieger

Berechnung in Euro exklusive Langlieger (98 BT); Kosten Patient im OSS mit/ohne MRE im

Vergleich und mit Differenz (1d Normalstation € 278,50; 1d ICU € 1.450); n = 16

Ohne MRE Mit MRE Ø Verweildauer MRE in d

Kosten Normalstation (2,8d) 779,80 2.228,00 8

Kosten ICU (1d) 1.450 11.600,00 8

Gesamtkosten exkl. Langlieger 2.229,80 13.828,00 16

Differenz MRE/Nicht-MRE Patient in €/d 11.598,20 5,2



116 Ebd.: o.S.

Abbildung 8 MRE-Risiko inländische und ausländische Patienten



Unberücksichtigt in der Darstellung und Berechnung ist die Bettensperre in einem

Zweibettzimmer bzw. der Ausfall einer Sonderklasse (SK) Belegung.

5.4 Kosten durch Bettensperren für die Isolierung

Das OSS hat 13% Ein- und 26% Zweibettzimmer. Diese können jedoch nur zu 25% als

Sonderklassebetten belegt werden. Für die MRE-Fälle 2013 fallen 361 Belagstage an,

das sind 0,5% der Gesamt-Belagstage. Ausgehend, dass 50% MRE-Patienten für eine

Sperre eines allgemeinen Klassebetts (mit einem Kostensatz von 278,50 Euro pro BT)

verantwortlich sind und die Bettenauslastung 100% wäre, würden dem OSS bei 361

MRE BT Erlöse von 50.269,25 Euro entgehen. Die Komplexität der SK Abrechnung

innerhalb der VG lässt keine exakte Berechnung darstellen, somit wird diese Fragestel-

lung zu den nicht berechenbaren Kosten gezählt.

5.5 Komplikationen durch eine Infektion mit multiresistenten Erregern

Gesundheitsökonomen haben mittlerweile die Komplikationen von nosokomialen Infek-

tionen von Patienten mit MRE und dessen Zusatzkosten und Problemen erkannt, wie

in der Einleitung dargestellt. Bei den im OSS 2013 aufgetretenen MRE Fällen hat es

sich bei 63% um Infektionen mit MRE gehandelt. Davon wurden bei ca. 50% erneute

operative Sanierungen erforderlich. Dies beinhaltet bei allen Patienten einen mindes-

tens Ein-tägigen postoperativen Intensivaufenthalt. Zusätzlich kommen noch daraus

resultierende diagnostische und personelle Aufwendungen. 2013 ist ein Patient mit

MRE an der Multimorbidität verstorben. Da hier keine exakte Berechnung aller Kosten

(vor allem der indirekten und intangiblen) möglich ist, zählen diese Kosten zu den nicht

berechenbaren Kosten.

5.6 Materialkosten für die Isolierung

In der Literaturrecherche findet man unter Materialkosten für die Isolierung von MRE

Patienten unterschiedliche Angaben, welche Kosten inkludiert werden sollen. Bei die-

ser Arbeit wird eine extra Reinigung pro Tag, die erforderliche Personalschutzausrüs-

tung (PSA), sowie der Wäschewechsel und die Eradikationskosten berechnet. Die

Vergleichbarkeit der erweiterten Schutzkleidung ist schwierig, da auch für die Stan-

dardhygienemaßnahmen Schutzkleidung verwendet wird. Einmalmantel und Mund-

Nasenschutzmasken sind als PSA nur bei respiratorischer Besiedelung Standard. Die

restliche Schutzkleidung wird auf die MRE BT mit einem zusätzlichen Aufwand be-

rechnet. Ausgehend von einem vermehrten Pflegeaufwand fallen bei einer Annahme

des Autors von vier Personen pro 24 Stunden und sechs Pflegerunden dafür 1.435,68

Euro an. Die zusätzlichen Reinigungskosten von 102,66 Euro sind gering. Personal-



kosten werden für die reguläre Patientenversorgung nicht berechnet, siehe Punkt 5.9.

Bei MRE- Patienten wird ein täglicher Bett- und Leibwäschewechsel durchgeführt. An-

fallende Kosten bei Isolationsende wurden in Form der kompletten Wäscheaufberei-

tung (Matratzenschoner, Decke, Pölster und Vorhang) einberechnet. In der Tabelle 3

wurden nun die nosokomialen Fällen (n=16) von 2013 anhand der Aufbereitungskosten

berechnet. In einem zweiten Schritt wurden dann die tatsächlichen MRE BT (361) her-

angezogen, dies entspricht den tatsächlichen MRE Kosten für 2013 von insgesamt

2.423,66 Euro für das OSS. Die Berechnungen der Eradikationskosten beinhalten die

Zusatzkosten für MRSA- und VRE-Patienten. Das ist eine desinfizierende Seife und für

den MRSA zusätzlich eine antibiotische Nasensalbe und Mundlösung. Die Seifenwa-

schung muss täglich, die anderen Maßnahmen dreimal täglich angewendet werden.

Tabelle 3 Aufwand, Schutzkleidung und Material aller nosokomialen Fälle 2013

Schutzkleidung Kosten pro

Stk. in €

zusätzlicher

Bedarf pro d

Gesamtkosten in €

aller 16 MRE Fälle

Einmalhandschuhe unsteril (Paar) pro BT 0,065 24 563,16

Einmalschürze pro BT 0,055 24 476,52

Einmalmantel unsteril 11 d / nur 1 Fall 1,435 24 378,84

OP Maske 11d / nur 1 Fall 0,065 24 17,16

Gesamtkosten PSA in € 1.435,68

Reinigungsaufwand in Min. pro Fall Ø 20

Min. pro Zimmer

Aufwand pro MRE Fälle

gesamt 2013

Gesamtkosten in €

pro Arbeitsstunde

Gesamtkosten Reinigung in € 5,33 Stunden (320 min.) 102,66

Wäschewechsel Wechsel täglich Isolationsende pro Fall n=16

361 BT 1.638,72 262,40

Gesamtkosten Wäsche in € 1.901,12

Eradikation Fälle pro d Stelisept med® Nasensalbe Hexoral® Gesamtkosten in €

MRSA 279 50,22 220,41 237,15 507,78

VRE 82 14,76 nicht erforderlich 14,76

Gesamtkosten Eradikation in € 522,54

angefallene Gesamtkosten aller MRE Fälle 2013 im OSS in € 2.423,66





5.7 Screening-Kosten stationär sowie prophylaktisch

Bei vorliegendem MRE Befund und Infektion wurden während des Aufenthaltes nur

einmalig ergänzende mikrobiologische Kulturen bei Aufenthaltsbeginn durchgeführt.

Das sind in der Annahme pro Fall zwei zusätzliche Proben. Für das Mitpatientenscree-

ning können ebenfalls nur Schätzungen in die Berechnung einfließen. Diese sind in der

Tab. 4 zusammengefasst. Eine Schnell-PCR kann aus den vorliegenden Haus Daten

nicht herausgerechnet werden. Die seltenen Proben während des Aufenthaltes zur

Kontrolle können auch nicht berechnet werden. Die Schätzung für das Mitpatienten-

screening geht davon aus, dass jeder Patient zwei Mitpatienten (MP) hat, wobei davon

wieder 50% in ein Risiko für eine Besiedelung fallen. Hier wurden minimal ein Na-

sen/Rachenabstrich und ein Wundabstrich berücksichtigt. Ist ein Nachweis positiv fal-

len noch Kosten für das Antibiogramm an. Hier müssen zusätzlich 13,35 Euro pro Kul-

tur berechnet werden. Bei der Annahme, dass alle Proben ein Antibiogramm

benötigen, entstanden dadurch für 2013 im OSS Zusatzkosten von 2.205,37 Euro.

Tabelle 4 Screeningkosten OSS während Aufenthalt der nosokomialen Fälle 2013

Mikrobiolog. Anforderung Anzahl der Proben Kosten pro Stk.in € Gesamtergebnis in €

Kultur mit Antibiogramm 32 24,88 797,16

MP Screening 32 24,88 797,16

Schnell PCR k.A. 98 nicht berechnet

Personalkosten gesamt = 16 + MP (32) x 0,5 Std. 611,04

Gesamtkosten Screening aller MRE Fälle 2013 in € 2.205,36


Als letzte Berechnung hat die PL noch die prophylaktischen Screening Kosten für

MRSA und MRGN, anhand der Risikoeinschätzung durchgeführt. Hier wurde die Kultur

mit Antibiogramm berechnet. Beim MRGN müssen pro Suche je zwei Abstriche vorlie-

gen. Das ergibt durch ein implementiertes Risikoscreening nach Fallannahme jährliche

Zusatzkosten von 14.891,39 Euro, wie in der Tabelle 5 aufgetragen.




Tabelle 5 Berechnung prophylaktisches Risikoscreening auf MRSA/MRGN bei Aufnahme

MRSA

Annahme 1% aller stationären Patienten 2013 sind Risikopatienten, n=175

Kultur mit Antibiogramm 4.354

Personalkosten 1 Abstr./Fall 2.226,87

Gesamt MRSA Screening 6.580,88

MRGN

Annahme 0,76 % aller stationären Patienten 2013 sind Risikopatienten, n=133

Kultur mit Antibiogramm (2 Abstr./Fall) 6.618,08

Personalkosten 1.692,43

Gesamt MRGN Screening 8.310,51

Gesamtkosten für alle Risikopatienten 14.891,39


5.8 Personalkosten

Obwohl in der Literatur generell ein erhöhter Personalaufwand beschrieben wird geht

die PL in den Berechnungen ausschließlich beim Screening von zusätzlichen Kosten

aus. In Österreich entsprechen die Hygienemaßnahmen fast zur Gänze denen einer

Standardhygiene und dadurch müssen weder bei der Sanierung, noch bei der Betreu-

ung von MRE-Patienten erweiterte Maßnahmen getroffen werden. Bsp. Patienten-

Körperpflege, hier ist nur ein anderes Produkt erforderlich. Das kann aus Sicht der Au-

torin keinen höheren Personalaufwand rechtfertigen. Auch nicht der tägliche Bettwä-

schewechsel. Nur für das Screening wird eine zusätzliche Personalbindung von 30

Minuten pro Screening angenommen. Hier sind die Vorbereitung, Durchführung und

Versendung der Proben inkludiert, die Kosten sind in der Tab. 4 und 5 angeführt.

Grundlage sind die durchschnittlichen Personalkosten lt. Kollektivvertrag (Auszug siehe

Abb. 9) ohne Zulagen der privaten Krankenanstalten 2014, Personal im gehobenen

Dienst, Verwendungsgruppe B (5. Dienstjahr) Brutto.




Abbildung 9 Kollektivvertrag der privaten Krankenanstalten 2014

Quelle: unternehmenseigene Darstellung 2013120

5.9 Nicht berechenbare Kosten

Die Bettenberechnung und der tatsächliche Ausfall wegen einer Bettensperre, ein-

schließlich des Kostenausfalls bei Nichtbelegung mit einem SK Patienten können nur

geschätzt werden. Das wurde im Ansatz unter 5.4 vom PL versucht. Des Weiteren sind

Komplikationen wie erneute operative Eingriffe, diagnostische und therapeutische

Maßnahmen, Antibiotikakosten aber auch indirekte Kosten wie Rehabilitationsaufwen-

dungen und Arbeitsausfall nicht berechenbar. Die Personalkosten wurden nur, wie un-

ter 5.8 beschrieben, berücksichtigt.

5.10 Kosten-/Nutzen-Analyse

Bei der Implementierung fallen erhebliche Kosten für ein Aufnahmescreening an, diese

werden den Gesamtkosten den nosokomialen Fällen, gegenübergestellt. Danach wird

der Sparsamkeitsgrad errechnet. Die Tab. 6 zeigt die Gesamtkosten aller MRE-Fälle

und die Kosten eines Falls für das Jahr 2013 im OSS. Die Kosten der Verweildauer

resultieren aus der Differenz eines Patienten ohne MRE zu einem Patienten mit MRE

(2,8 versus 8 Tage, vergleiche dazu Tabelle 2).

120 Vinzenz Gruppe: o.S.



Tabelle 6 zusätzliche Gesamtkosten 2013 der nosokomialen Fällen OSS

Kostenart Summe gesamt in € Summe in € pro Fall

Längere Verweildauer (Tab.2) 185.571,20 11.598,20

Reinigungskosten (Tab.3) 102,66 6,42

Materialkosten Screening (Tab.4) 1.594,32 99,65

Personalkosten Screening (Tab.4) 611,04 38,19

PSA (Tab.4) 1.435,68 89,82

Kosten Wäschewechsel 1.901,12 118,82

Kosten Eradikation (Tab.4) 522,54 32,66

Gesamtkosten in € 191.738,56 11.983,66

Gesamtkosten in € ohne Langlieger 6.167,36 385,46


Demgegenüber werden nun die Kosten für ein prophylaktisches Aufnahmescreening

aufgetragen. Das bedeutet für 308 angenommene Risikopatienten insgesamt

14.891,39 Euro, das entspricht 48,35 Euro pro Fall. Bei der Berechnung der Ist Kosten

wurde die unsichere verlängerte Verweildauer herausgerechnet. Somit betragen die

zusätzlichen Gesamtkosten eines nosokomialen MRE-Falls 385,46 Euro. Diese stehen

einem prophylaktischen Aufnahmescreening von 48,35 Euro pro Fall gegenüber. Hier

verwendete die PL das Wirtschaftlichkeitsmaß.

Abbildung 10 Wirtschaftlichkeitsmaß OSS

Soll Kosten € 48,35

Wirtschaftlichkeitsmaß (W) = ------------------- W = -------------------- = 0,13

Ist Kosten € 385,46


„Bei der Wirtschaftlichkeit handelt es sich um den wertmäßigen Ausdruck des ökono-

mischen Prinzips….Ist der Wert des Outputs geringer als der Wert des Inputs, so wird

unwirtschaftlich gearbeitet“123. Bei der Berechnung des Sparsamkeitsgrads (Maximal-

prinzip), wie in der Abb. 10 aufgezeigt, kommt die Autorin zum Ergebnis, dass eine


122 Ebd.: o.S.

123 Schneck, O.: S. 33



Nicht-Implementierung eines MRE-Screenings eine Kostenverschwendung darstellen

würde.

6 Projektphasen

Die einzelnen Phasen der Abwicklung sind Aufgabe der Projektdurchführung, eines der

zwei Kernelemente des PMS. Diese geben die äußere Struktur vor, die tatsächliche

Durchführung geschieht innerhalb der einzelnen Phasen.124

6.1 Vorprojektphase

Die Vorprojektphase wird, streng genommen, nicht als Projektphase gezählt. „Das Ziel

dieses Teilschrittes ist, den Impuls als Projektidee schriftlich festzuhalten und diese

dann offiziell als Projektantrag bei der richtigen Stelle einzureichen"125. In den folgen-

den Kapiteln werden die Analysen und Methoden, die zur Anwendung gekommen sind,

beschrieben. Diese Instrumente sind Grundvoraussetzung für die Planung und Steue-

rung, bis hin zur Umsetzung, und somit wesentliche Vorarbeit.

6.1.1 Projektidee

Das Projekt greift die bedrohliche Tatsache der weltweiten Zunahme von MRE und den

damit verbundenen Kosten und Behandlungsproblemen, wie sie unter anderem dem

ECDC Surveillance Report von 2011-2012 zu entnehmen sind, auf 126. Ziel ist es, ein

Aufnahme-Patientenscreening zu implementieren und den Umgang mit Patienten mit

MRE im OSS zu regeln. Gerade die privaten, und/oder die kleineren Einrichtungen,

sind den internationalen Vorgaben noch nicht nachgekommen. Der größte Konkurrent

der VG, der Krankenanstalten Verbund (KAV), hat das Konzept in Wien bereits seit

Jahren implementiert. Kommt es zu einer nosokomialen Übertragung wird der Amtsarzt

in der Funktion der Sanitätsbehörde und/oder der Patientenanwalt tätig. Diese Aspekte

veranlassten die Autorin in ihrer Funktion als HFK eine Umsetzung über ein Projekt zu

erwirken.

6.1.2 Situationsanalyse

Die verpflichtende gesetzliche Aufzeichnung von MRE Patienten und die Zuordnung

der Definition mitgebracht oder nosokomial gibt dem Hygieneteam einen Überblick der

124 Vgl. Jenny, B.: S. 151

125 Ebd.: S. 96

126 Vgl. Suetens, C.; u.a.: o.S.



letzten Jahre. Das Hygieneteam stellt den Abteilungen jährlich die Auflistung von noso-

komialen MRE-Infektionen zur Verfügung, die MRE-Fälle waren jedoch bisher gering,

da nicht aktiv danach gesucht wurde. Diese Zahlen können mit offiziellen Zahlen ver-

glichen werden, somit ist eine Risikoeinstufung jedes Hauses möglich. Diese Berech-

nungen sind Inhalt von Kapitel 5 und wurden zur Argumentation herangezogen. In der

Gruppe der klassischen Risikopatienten befindet sich ein erheblicher Teil als soge-

nannter Selbstzahler bzw. werden diese Patienten im Rahmen von Hilfsprojekten für

die Behandlung auf Kosten des OSS eingeflogen. Der Anteil der möglichen Sonder-

klassepatienten, die betriebswirtschaftlich unser Unternehmen sicherstellen, beträgt

25% der Bettenkapazität. Ein höherer Anteil darf aufgrund der Subventionsvorgaben

der Stadt Wien und des Landes nicht angeboten werden. Nun sind 80% unserer Zu-

weiser hauseigene Orthopäden, für die der Patientenkomfort für ihre zahlenden Kun-

den wichtig ist. Dadurch werden nur ca. 75% der Patienten über die operative Vorbe-

reitung (OPV) aufgenommen. Daraus ergeben sich drei unterschiedliche

Aufnahmeprozesse, welche zu berücksichtigen waren. Da der Nachweis der Besiede-

lung vor Behandlung von Seiten der KA nicht geführt wird, liegt der Anteil der noso-

komialen zu den mitgebrachten Fällen bei 80%. Als nosokomial muss jeder Fall gezählt

werden, wenn nicht innerhalb von 48 Stunden ab Aufnahme ein mikrobiologischer

Nachweis erbracht wurde. Bislang konnte den Verantwortlichen im Unternehmen der

Benefit eines Screenings, das Geld kostet und Ressourcen bindet, eventuell sogar

Kunden abschreckt und Prozesse kompliziert, nicht klargemacht werden. Erst die Stu-

dienlage von Komplikationen bei orthopädischen Patienten, die sich zuspitzende medi-

ale Situation, gerade im Umgang mit MRE, und den von der PL vorab durchgeführten

betriebswirtschaftlichen Datenanalysen veranlasste den Vorstand (VO) des OSS hier

eine Umsetzung dieser präventiven Maßnahme zu initiieren.

6.1.3 Stakeholderanalyse

„Projekt-Stakeholder sind Personen und Organisationen, die aktiv in das Projekt invol-

viert sind oder deren Interessen positiv oder negativ vom gescheiterten oder erfolgrei-

chen Ausgang des Projekts beeinflusst werden"127. Die externen Bedrohungen, die

nicht im Einflussbereich des Unternehmens stehen, sind nur durch eine Umfeldanalyse

und der Analyse der strategischen Geschäftsfelder der Mitbewerber vollständig ersicht-

lich. Hier hat die Autorin eine Stakeholder-Analyse–Mindmap verwendet, die als An-

hang 3 angehängt ist, damit wurden die internen und externen Stakeholder ermit-

127 Andler, N.: S. 101



telt.128,129 Die wichtigsten Stakeholder, deren Einfluss und Einstellung zum Projekt wer-

den in der Abb. 11 aufgezeigt.

Abbildung 11 Stakeholderanalyse

Quelle: Angerler130

6.1.4 Risikoanalyse

Der Projekterfolg ist vom Spannungsdreieck abhängig. Die Risiken das Projekt im

Rahmen der Kosten, zum richtigen Zeitpunkt mit der vorgegebenen Qualität zu errei-

chen, sind zu beachten. Oder wie Andler beschreibt, „ein wichtiger Aspekt bei der Ein-

schätzung von Konsequenzen einer Entscheidung ist das Risiko, das in Kauf genom-

men werden muss"131. Um darauf mit Maßnahmen und Strategien zu reagieren bzw.

die Auswirkungen überwachen und steuern zu können müssen die Risiken identifiziert,

128 Vgl. Andler, N.: S. 298

129 Vgl. Gathen, A.: S. 218


131 Andler, N.: S. 393



analysiert und bewertet werden132. Patzak und Rattay haben Risiko wie folgt definiert:

„Risiko (in Geldeinheiten) ist der potentielle, erwartete Schaden bzw. das Produkt aus

Eintrittswahrscheinlichkeit mal Schadenshöhe"133. Bei einem Projekt geht es um das

Gesamtrisiko, das sich aus Einzelrisiken ergibt, und ist laut Jenny die Kernaufgabe im

Risikomanagement134. Die Abb. 12 zeigt ein Schema zur qualitativen Risikobewertung

in Form einer 3x3 Matrix mit 5 Klassen auf. Dabei wurden die Risikogruppen anhand

der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Auswirkung auf das Projekt bewertet. Zur Identi-

fizierung in der Matrix wurden die Risikoarten mit Buchstaben hinterlegt135.

Umsetzungsrisiko: Managementrisiko: Soziale Risiken:

A = Funktionsrisiko D = Projektführungsrisiko H = Motivationsrisiko

B = Einführungsrisiko E = Planungsrisiko I = MA Risiko

C = Materialzulieferer Risiko F = Kommunikationsrisiko J = Politisches Risiko

G = Koordinationsrisiko



134 Vgl. Jenny, B.: S. 209

135 Vgl. ebd.: S. 211



Abbildung 12 Risikoklassen 3x3 Matrix mit 5 Klassen


6.1.5 Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats Analyse

„Die SWOT-Analyse gibt über eine interne Analyse der Stärken (Strengths) und

Schwächen (Weaknesses) sowie über eine externe Analyse der Möglichkeiten (Oppor-

tunities) und Risiken (Threats) einen umfassenden Überblick darüber, wie sich ein Un-

ternehmen am Markt positionieren kann und an welchen Themen ein Unternehmen

gegebenenfalls noch konstruktiv arbeiten muss"137. Wie Schawel und Billing weiters

schreiben, dient die Analyse auch um sich strategisch zu positionieren und mögliche

Entwicklungsfelder für ein Unternehmen aufzudecken138. Die Analyse wird am besten

mit dem Projektteam durchgeführt, die Stärken können ausgebaut werden, die Schwä-

chen dadurch reduziert werden. Risiken, die vor allem externer Natur sind, müssen

erkannt und bewertet werden.139 Im gegenständlichen Projekt hat die PL eine SWOT

Analyse vorbereitet und diese dann mit den Ergebnissen aus dem Brainstorming des


137 Schawel, Ch.; Billing, F.: S. 246

138 Vgl. ebd.: S. 246

139 Vgl. ebd.: S. 247

C F

E

I

D

A

H

B

J

G



Projektteams ergänzt. Möglicherweise können die Unternehmenschancen der Vorrei-

terrolle bei den Privatkrankenanstalten (PKA), wie Porter sie beschreibt, das Risiko

einer höheren MRE-Inzidenz abschwächen140. Oder, wie Andler aufzeigt, kann eine

gezielte Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen die Bedrohung umwandeln. Abhängig

davon ist jedoch die Betrachtung auf die Finanzsituation und Wettbewerbsfähigkeit des

Unternehmens, welche in Form der Stakeholder Analyse (Kapitel 6.1.3) durchgeführt

wurde.141 In der SWOT-Analyse hat die Autorin einen IST/SOLL Abgleich durchgeführt,

Details sind der Abb. 13 zu entnehmen.

Abbildung 13 SWOT Analyse


Die Stärken und Schwächen wurden aus der IST-Situation beleuchtet, die Chancen

und Risiken aus der SOLL-Situation. Daraus können nun die externen Bedrohungen

140 Vgl. Porter, M.: S. 250ff.

141 Vgl. Andler, N.: S. 247f.




und Möglichkeiten mit den unternehmensinternen Stärken und Schwächen kombiniert

werden143. Am Beispiel der vermeintlichen Stärke der niedrigen MRE Rate kann die

tatsächliche externe Schwäche aufgezeigt werden, da sich das Ignorieren von MRE in

den nachfolgenden Einrichtungen als Wettbewerbsnachteil darstellt. Wobei im Gegen-

zug eine Implementierung eine große Chance mit geringen Risiken eröffnet. Die jetzi-

gen vereinfachten Prozessabläufe stehen der ethischen Verantwortung aus unserem

Leitbild, der Erhöhung der Patientensicherheit sowie dem verbesserten Outcome, ge-

genüber. Wenn wir diese Chancen für unseren Kunden transparent machen, können

die Risiken abgeschwächt werden.

6.1.6 Projektzielsystem

„Projektziele beschreiben jenen Zustand, der am Projektende vorliegen soll ... bei der

Zielformulierung können erhebliche Fehler gemacht werden, die später den Projekt-

erfolg gefährden können ..."144. Des Weiteren beschreiben Patzak und Rattay, dass

operationale Ziele einen klaren Zielgegenstand, ein messbares oder anders erkennba-

res Zielausmaß und einen Zeitbezug aufweisen müssen145. Um zur Zielerreichung zu

kommen müssen diese formulierten Ziele vom gesamten Projektteam getragen und

akzeptiert werden. Für Lausch ist die Festlegung konkreter Zielvorgaben eine Haupt-

aufgabe des Managements146. Jenny geht bei den Zielen von zwei unterschiedlichen

Betrachtungsweisen aus, die sich gegenseitig behindern können. Es ist im Vorfeld zu

beachten, dass Abwicklungsziele und Systemziele nicht in Konflikt stehen.147 Bei den

Abwicklungszielen kommt es für die PL auf die ausgewogene Führung des magischen

Dreieck´s an, dieses ist in der Abb. 14 aufgetragen. Die drei Größen sind voneinander

abhängig, eine Veränderung einer Größe bedingt die Verschiebung der Anderen.148

143 Vgl. Andler, N.: S. 247


145 Vgl. ebd.: S. 119

146 Vgl. Lausch, A.: S. 94ff.

147 Vgl. Jenny, B.: S. 46

148 Vgl. Esterer, R.; Dohm, P.; Baldau, H.: S. 5



Abbildung 14 Das magische Dreieck

Quelle: Seminarbegleitende Unterlagen zum Projektmanagement, SBA149

Laut Schaetzing sind strategische Ziele mit einer Balanced Scorecard (BSC) gerecht

verteilt. Hier werden finanzielle und nichtfinanzielle Steuerungsgrößen herangezogen,

er teilt die Kaplan/Norton Aufteilung in vier Perspektiven ein. Den Bereich Lernen und

Entwickeln bricht er auf die Mitarbeiterperspektive herunter.150 In der Abb. 15 sind die

Perspektiven als Ziele aufgetragen, sie entsprechen dem Modell SMART und wurden

spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und terminiert definiert. Schmidt und

Friedag beschreiben die BSC als „... ein strategisches Instrument zur vorausschauen-

den Führung mit messbaren Zielen...mehr als ein Kennzahlensystem“151. Oder, wie

Schawel und Billing es betrachten, werden verschiedene Perspektiven miteinander

verknüpft, um die Strategie anwendbar und überwachbar zu machen152.

149 Esterer, R.; Dohm, P.; Baldau, H.: S. 5

150 Vgl. Schätzing, E.: S. 34

151 Schmidt, W.; Friedag, H.: S. 28f.

152 Vgl. Schawel, Ch.; Billing, F.: S. 27



Abbildung 15 Balanced Score Card



Strategische Ziele Kennzahlen Operative Ziele Maßnahmen/Aktionen

Fin

an

z

Reorganisation der

Bettenbelegung

Reduktion der Liegedauer

Reduktion der nosokomialen

Kolonisation / Infektion

Controlling Daten

Auslastung

Controlling Daten

Auslastung

Infektionsdatenbank

Senkung d. SK Fehlbelegung um 25% p.a.

Senkung um 10% p.a.

Senkung um 10% p.a.

Planbarkeit durch präoperativen MRE Status möglich

prästationäre Sanierung ermöglicht Reduktion von Infek-

tionen/Komplikationen, reduziert indirekt die Liegedauer

bekannter Aufnahmestatus erlaubt die Definition mitge-

bracht

Pro

zess

Planbarkeit OP und Aufnah-

memanagement

sicherstellen

Steigerung der SK Belegung

Controlling Daten OP

Statistik und Fallzahlen

Controlling Daten

Auslastung

Steigerung der Auslastung um 5% p.a.

Steigerung der SK

Belegung um 25% p.a.

präoperativen MRE Status im Prozess führt zu weniger

Abweichungen und OP Stillständen

Planbarkeit Bettenmanagement durch präoperativen

MRE Status möglich

Ku

nd

e

Transparenz des Patienten

risikos erhöhen

Senkung des Patientenrisikos

Kundenbefragung

Infektionsdatenbank

Steigerung um 5% bei der wahrgenom-

menen Sicherheit

Senkung nosokomialer Infektionen um

10% p.a.

Informationsbroschüre entwickeln

Maßnahmen der MRE Prävention implementieren

Einleitung präventiver Maßnahmen, das führt zu weniger

nosokomialen Übertragungen

Mit

-

arb

eit

er Sicherheitsaspekt

erhöhen

Prozesssicherheit

Mitarbeiterbefragung

Anzahl Hygienekonsil

Anstieg um 3% p.a.

pro MRE Fall ein Hygienekonsil

durch MRE Status präventive Maßnahmen einleiten,

weniger Unsicherheiten

exakte Vorgaben stellen den Prozess sicher



6.1.7 Aufwands- und Kostenschätzung

Laut Jenny setzen sich die Projektkosten aus allen Tätigkeiten der Abwicklung und aus

notwendigen Investitionen zusammen und können zu Beginn nur unvollständig vorlie-

gen. Erst anhand der AP Festlegung kann eine genaue Aufwands- und Kostenschät-

zung vorgenommen werden.154 Oder wie Patzak und Rattay schreiben: „Obwohl es

durch die fehlende detaillierte Leistungsbeschreibung des Projekts in der Startphase

kaum möglich ist, Kosten exakt zu kalkulieren, sollte dies nicht dazu führen, dass man

überhaupt keine Projektkostenabschätzung durchführt"155. Sie detaillieren weiter in ein

globales Kostenschätzverfahren und ein analytisches Kostenermittlungsverfahren. Das

analytische Verfahren resultiert, aus der mit den AP Verantwortlichen Personen, ge-

meinsam ermittelten Kosten pro AP und ist Aufgabe der Konzeptionsphase. Durch den

definierten Umfang können Personalkosten bzw. auch Materialkosten berechnet wer-

den. Diese sind dann im Projektcontrolling zu überwachen und beim Projektabschluss

detailliert darzulegen. Somit eignet sich das Schätzverfahren für die erste Grobpla-

nung, das analytische Ermittlungsverfahren für die Feinplanung und Ausgangspunkt für

ein Kostencontrolling.156 Die erste globale Kostenschätzung ist der Abbildung 16 zu

entnehmen. Darin beinhaltet sind bei einer Projektdauer von neun Monaten aus-

schließlich die primär kalkulierten Projektsitzungen, die Vor- und Nachbereitungszeit

inklusive dem Reporting, den geplanten Schulungen und den externen Kosten. Diese

wurden für den Projektantrag als erste Orientierung angenommen, primär ausgehend

von zehn Sitzungen, exklusive der Kick off-Sitzung und der AP-Berechnung.

154 Vgl. Jenny, B.: S. 113f.


156 Vgl. ebd.: S. 291



Abbildung 16 globale Kostenschätzung


6.2 Projektantrag und Projektauftrag

Nach der Formulierung der Projektidee und den erforderlichen Analyseschritten in der

Vorprojektphase kann ein Projektantrag als formelles Dokument erstellt werden und ist

dem Auftraggeber zu übergeben. Dieser enthält idealerweise die gleichen Informatio-

nen wie im daraus resultierenden Projektauftrag, nur nicht so detailiert.158 Aus diesem

Grund ist in der VG der Antrag gleich dem Auftrag und im Anhang 2 abgebildet159. Im

gegenständlichen Projekt wurde der Projektantrag über den GF am 16.12.2014 einge-

reicht, der Zentralbereich hat eine Projektwürdigkeitsanalyse durchgeführt und das

Projekt am 30.12.2014 genehmigt. Die Autorin wurde am 05.01.2015 vom GF als PL

ernannt und mit der Durchführung des Projekts beauftragt. Nach Vorstellung der Inhal-

te im VO fand am 12.02.2015 die Kick-Off-Veranstaltung statt.

6.3 Konzeptionsphase

Jenny nennt diese Phase auch „Denk-Phase“, hier müssen Lösungsideen ausformu-

liert werden160. Ziel ist es, Lösungen im Sinne des Projektauftrags für die Umsetzung in



159 Vgl. ebd.: S. 117




der Realisierungsphase zu finden161. Patzak und Rattay schreiben über die Planungs-

phase, dass man hier versucht sich den Unsicherheiten der Zukunft anzunähern, be-

wusst mit Abweichungen zu rechnen und gegenzusteuern. Bei großer Unsicherheit

über das Ziel und den Ressourceneinsatz ist eine genaue Planung wirtschaftlich ge-

rechtfertigt. Dabei sind im engeren Sinn drei Zielgrößen gemeint, die Planung der Leis-

tungen, der Termine und der Ressourcen. Zudem muss auch das Managementsystem

geplant werden. Das beinhaltet u.a. die Projektorganisation, das Umfeld und die Risi-

ken, das Informationssystem, das Marketing und das Qualitätsmanagement, welche in

den Vorkapiteln bereits teilweise abgearbeitet wurde. Bei der Betrachtung sind im We-

sentlichen zwei Systeme zu unterscheiden, das Objekt- und das Handlungssystem.

Beim Objektsystem geht es um das Endprodukt, im Fall der vorliegenden Arbeit einem

Konzept für die Implementierung eines MRE-Ablaufs. Das Handlungssystem umfasst

alle notwendigen Handlungen und Aufgaben für die Zielerreichung des Projekts. Somit

soll vorausschauend agiert und nicht nur reagiert werden können. Die erste Aufgabe

der PL ist eine Übersicht der zu erledigenden Aufgaben zu erstellen, um das Projekt-

ziel zu erreichen. Darauf aufbauend können dann die Termine und der Aufwand be-

dacht werden. Um die Komplexität überblicken und steuern zu können und die einzel-

nen Komponenten zu vernetzen bedient sich das Projektmanagement unterschied-

licher Tools.162 In der weiteren Ausführung werden die im Projekt durchgeführten

Schritte aufgezeigt. Alle bereits bekannten Parameter wurden ins VG Tool nlc eingear-

beitet. Dabei wurden auch die Verantwortlichkeiten im sogenannten Funktionendia-

gramm festgehalten. Es wird in der VG unter dem Verantwortlichen (V), dem Entschei-

dungsträger (E), dem Mitarbeiter (M) und dem Informationserhalt (I) unterschieden. Die

Abbildung 17 zeigt in einem Ausschnitt den ersten Planungsschritt, mit diesem Projekt-

tool erstellen sich somit alle wesentlichen Projektemanagementstrukturen wie dem

Projektstrukturplan (PSP), dem Projektbalkenplan, dem Gantt sowie den Ressourcen-

überblick aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Dabei können die Projektrollen, die Ter-

mine als (IST Planung) Basis und in tatsächlicher Form (Aktueller Stand) sowie die

Personalressourcen und Kosten einzeln aufgeschlüsselt dargestellt werden. Die

Exceltabelle ist mit den in der VG berechneten Personalkosten hinterlegt, bei einer

Datenveränderung können mittels Aktualisierung alle Grafiken und Berechnungen er-

neuert werden. Ein wesentlicher Schritt in der Planung ist die Überlegung der Control-

161 Vgl. Jenny, B.: S. 168

162 Vgl. Patzak, G.; Rattay, G.: S. 217ff.



ling Instrumente, diese sind teilweise durch das nlc vorgegeben, fehlende Übersichten

und Steuerungsinstrumente mussten erstellt werden.

Abbildung 17 Ausschnitt aus dem Planungstool nlc

Quelle: VG internes Dokument 2015163

6.3.1 Prozessoptimierung und Erweiterung um ein Aufnahmescreening

Die Optimierung die durch das Projekt erreicht werden soll richtet sich an unterschied-

liche Aufnahmeprozesse im OSS. Dabei ist die OP- und Bettenplanung eine entschei-

dende Schnittstelle. Es muss zwischen der geplanten stationären Aufnahme und der

Akutaufnahme unterschieden werden. Bei der Akutaufnahme sind vor allem die Kin-

derorthopädie und die Sonderklassestation zu berücksichtigen. Bei den Aufnahmen im

Kinderorthopädischen Bereich handelt es sich meist um Selbstzahler (hier übernimmt

keine Krankenkasse die Behandlungskosten) oder um caritative Hilfsprojekte. Dabei

werden die Kinder aus bspw. Kriegsgebieten am Tag der Operation eingeflogen. Da

diese Kosten zur Gänze vom OSS übernommen werden, wird hier zeitlich eng geplant.




Bei der Sonderklassen-Aufnahme kommt die Kostendeckung zu Tragen. Derzeit zah-

len die Zusatzversicherungen keine vorzeitige Aufnahme und auch keine ambulante

Leistung, die prästationär das Screening und die Sanierung ermöglichen könnte. Des

Weiteren sind noch die ambulanten Prozesse beteiligt, ein Prozess könnte über die

operative Vorbereitung (OPV) laufen. Wenn beim Screening aber ein MRSA oder ein

MRE entdeckt wird, muss ein zusätzlicher Prozess eingeplant werden. Eine ambulante

Sanierung betrifft nun erneut die OP-, und Bettenplanung. Wenn keine Sanierung mög-

lich ist, muss die Bettenplanung die Verfügbarkeit eines Isolationszimmers zum geplan-

ten Operationstermin prüfen und eventuell eine Terminverschiebung der Operation

einplanen. Die Außenwirkung im Wettbewerb ergibt sich aus der Optimierung fast von

selbst und muss trotzdem in der Projektplanung berücksichtigt werden. Diese Aufgabe

übernimmt der Auftraggeber gemeinsam mit der Stabsstelle Publik Relation (PR). Die

Implementierung eines Aufnahmescreenings bedingt die Einbindung der Schnittstellen

Labor und IT Anforderung. Die Beauftragung erfolgte über die GF als Auftraggeber.

Um die Qualität der neuen Leistungen auch nach einer Implementierung prüfen zu

können ist die Erstellung von Kennzahlen (Key Performance Indikatoren) Teil des Pro-

jektauftrags. Bei der Projektteamzusammensetzung wurden MA aus den betroffenen

Bereichen berücksichtigt.

6.3.2 Projektnutzen

Liegen die Kostenberechnungen in der Planung vor kann ein Projektnutzen berechnet

werden. Diesen hat die Autorin indirekt bei der Kosten-Nutzen-Analyse als Argumenta-

tionshilfe für die Projekteinreichung ermittelt. Diese errechneten Kosten können nun in

die Projektnutzenberechnung, die in der Tabelle 7 aufgetragen ist, einfließen. Dabei

unterscheidet Jenny den direkten und indirekten Nutzen. Die direkte Einsparung würde

im gegenständlichen Projekt 111.175,56 Euro ausmachen. Eine Erhöhung der Ein-

nahmen und die indirekten Kosten lassen sich nicht berechnen.164 Die genauere Erklä-

rung dazu kann dem Kapitel fünf entnommen werden.

Tabelle 7 Gegenüberstellung Kosten

Gesamtkosten in € NI Fälle 2013 Gesamtprojektkosten in € Nutzen in €

191.738,56 80.563=41% 111.175,56


164 Vgl. Jenny, B.: S. 114f.




Das Ergebnis zeigt, dass die Projektkosten bereits bei einer Implementierung nach

einem halben Jahr abgedeckt sind.

6.3.3 Projektinformationssystem und Kommunikation

Eine der zentralen Funktionen der PL ist es Strukturen der Kommunikation und Infor-

mation als Steuerungsinstrument zu planen und zu schaffen, wobei es hier auf das

richtige Maß ankommt. Inhalte, Zeitpunkte und Art sollten zielgruppenangepasst erfol-

gen. Eine ausgewogene Information wirkt motivierend und fördert die Effizienz.166 Die-

se Struktur ist verpflichtend über das Tool zu verwenden und wird für das Projektteam

aber auch für das Reporting festgelegt. Die Abb. 18 zeigt diese Festlegung der VG auf.

Wie Jenny schreibt sind Informationssysteme in größeren Unternehmungen bereits

institutionalisiert, so auch in der VG167.

Abbildung 18 Projekt-Kommunikation in der VG


Beim Informationssystem differenziert Jenny nach Projektsitzung, Dialog, Präsentation

und Projektberichtswesen. Die Sitzungen ermöglichen einen Informationsfluss in bei-

den Richtungen, dabei wird eine bewusste Kommunikation hergestellt, an denen sich

alle Teilnehmer beteiligen können. Diese müssen für die Absicherung des Projektfort-

schritts protokolliert werden. Generell sind alle relevanten Dokumente für die Projekt-

mitarbeiter sowie dem Auftraggeber transparent zu führen. Das wird durch das Tool

ermöglicht, dabei erhält die PL bei Projektgenehmigung den offiziellen Zugang durch

die VG mit allen Schreib- und Leserechten. Das Projektteam und der Auftraggeber

166 Vgl. Patzak, R.; Rattay, R.: S. 158





erhalten nur eine Leseberechtigung. Diese Regelungen können der Abbildung 19 ent-

nommen werden.

Abbildung 19 Projekt Dokumentations-Spielregeln VG


6.3.4 Phasen–, und Meilensteinplan

Meilensteine (MS) stellen die zeitliche Dauer von Null dar, dabei wird im Ablauf inne-

gehalten und die abgeschlossen und dahinterliegende Vorgänge werden analysiert.

Oder mit den Worten von Patzak und Rattay, als ein Ablaufelement, das einen be-

stimmten Zustand repräsentiert170. Laut Jenny muss ein MS vier Ebenen enthalten,

Leistung, Qualität, Zeit und Kosten171. Als gedankliche Stütze in der prospektiven Pla-

nung hat sich die PL mit der Tabelle 8 eine komplette Übersicht der Phasen und Mei-

lensteine sowie der Verantwortlichkeiten geschaffen. Bei den Übergängen in die

nächste Phase bzw. bei bestimmten Meilensteinen wurde auch die Informationspolitik

berücksichtigt.


170 Vgl. Patzak, G.; Rattay, G.:S. 248

171 Vgl. Jenny, B.: S. 104



Tabelle 8 Auflistung der Projektphasen und Meilensteine

Ereignisse Verantwortlichkeiten

VORPROJEKTPHASE

1. Betriebswirtschaftliche Datenanalysen 2. Zieldefinition durch Abgleich der Unternehmensziele

und–strategie 3. Grobe Projektplanung (Projektstruktur, Zeitplanung,

Ressourcenplanung Personal und interne Kosten inkl. Kostenüberschlag bzw. Gegenüberstellung der erho-benen Datenanalysen, Risikoanalyse–SWOT und Stakeholder)

4. Aufbereitung der Ergebnisse für den Vorstand für einen Projektantrag=Auftrag (PPT siehe Anhang 1)

5. Einreichung und Prüfung des Projekts durch die VG

Gerlinde Angerler Stabsstelle Krankenhaushygiene

VO entscheidet über die Pro-jektwürdigkeit, die Projektinsti-tution, -organisation, reicht das Projekt zur Prüfung an die VG weiter, diese gibt das Projekt frei, der GF erteilt den Auftrag an die PL Gerlinde Angerler

6. Information der Führungskräfte (FK) über die Pro-jektgruppe und Einbindung der Teammitglieder und Verantwortlichkeiten

VO Mitglieder nominieren die (Mitarbeiter) MA in ihrer Linien-verantwortung

7. Kick off Veranstaltung am 12.02.2015

Zielvorstellung

Grobe Aufgabenübersicht

Zeitplanung

Projektinstitution (Teams) und Ablauf, Kommunika- tion, Rollen, Spielregeln

Brainstorming und Gruppenarbeit zur Erstellung der erforderlichen Leistungen als Planungsgrundlage

VO, PL und Projektteam (mit den Inhalten der PPT aus der Vorbereitung)

MEILENSTEIN Übergang in die PLANUNGSPHASE

Start Intranet Information und Möglichkeit der Facebook Kommentare der Mitarbeiter als Ideen-

speicher und Stimmungsbarometer

8. Feinplanung

Projektstrukturplan erstellen

Risikopunkte festlegen, Controlling Zeitpunkte in den Ablaufplan fixieren

PL

9. Erste Teamsitzung

Information über die Feinplanung

Aufgabenfestlegung – Arbeitspakete (AP) konkretisieren und vergeben

AP in den Zeitplan einarbeiten

Gesamtes Projektteam

Finanzplanung und Ressourcenplanung konkretisieren

Elemente in das Projektmanagementtool einarbei-ten

PL

MEILENSTEIN Übergang in die REALISIERUNGSPHASE

Die PL übernimmt in dieser Phase hauptsächlich das laufende Controlling und die Organisation

der Projektgruppen und Informationssysteme, Teamarbeit; Start: Zusätzliche Information über

den Projektstand über die Mitarbeiterzeitung und dem Projektnewsletter

10. AP (hier wird nur jeweils die erste Ebene beschrie-ben)1.2 und 1.3 werden abgearbeitet (IST Analysen und SOLL-Prozesse erheben und erstellen) Dauer 19.02.–13.05.2015

11. Beauftragung der GF am 16.03.2015 an die exter-nen Partner für die Projektmitarbeit

Projektteams mit AP Verantwort-lichen

GF



Meilenstein Standardprozesse sind erstellt – 13.05.2015

12. AP 1.3.8-1.3.19 erstellen (Begleitprozesse) Projektteams mit AP Verantwort-lichen

Meilenstein Begleitprozesse sind erstellt – 25.06.2015

13. AP 1.4 (Testphase startet) Projektteams mit AP Verantwort-lichen

Meilenstein Testphase fertig – 30.07.2015

14. AP 1.5 (Ergebnisse einarbeiten, Standards erstel-len)

Projektteams mit AP Verantwort-lichen

MEILENSTEIN Information und Schulung aller OSS Mitarbeiter ab 31.07.2015

Laufend Berichte (Intranet, MA Zeitung, Projektnewsletter) über Neuerungen, Informationen und

Interviews von seltenen oder nicht vertrauten Prozessen

15. Erhebung des Schulungsbedarf der MA FK

16. MA Schulungen 17. Interne Information über einen sogenannten

Marktplatz: Veranstaltung für alle Mitarbeiter des OSS über die Neuerungen bzw. zur Durchdringung der bestehenden Prozesse und Regelungen mit Schwerpunkt auf erkannte „Lücken“ mit der Möglichkeit der Diskussion mit den FK und einer Kreativbox

18. Externe Information, Marketing

PL und Personalmanagement

PL und PR

PR

MEILENSTEIN Übergang in die ABSCHLUSSPHASE – Projektende 23.10.2015

Zusätzliche Information über das Intranet, den Projektnewsletter, öffentliche Aushänge und die

Mitarbeiterzeitung – Gratulation an das Projektteam, Vorstellung in einer Vorstandsinformation

19. Reflektion Projektteam

20. Projektdokumentation abschließen PL

21. KVP – ableitende Maßnahmen in einen Katalog zusammenstellen

PL

22. Projektabschluss – Übergabe 23. Projektabnahme

PL an Auftraggeber

24. Teamauflösung – gemeinsames Abendessen Projektteam und Auftraggeber


6.3.5 Projektstruktur- und Ablaufplanung

Projektaufgaben müssen in Teilaufgaben, objektorientiert, unterteilt werden. Wenn die

Aufgabe übersichtlich zerlegt ist, wird sie als Arbeitspaket (AP) einem Verantwortlichen

MA mit einem Zeitplan und einer exakten Zielvorgabe übergeben. Die Projektmitarbei-

ter haben zu Beginn eine Zeitressourcenaufzeichnung erhalten, diese ist im Unterneh-

men verbindlich zu führen und nach AP Fertigstellung in den IST-Stand zu überneh-

men. Dadurch können zukünftige Projekte besser geplant werden, diese Ressourcen

werden im Projektmanagement gesammelt und können jederzeit als Erfahrung für eine

erste Schätzung herangezogen werden. Die PL hat zur Übersicht einen unfertigen Sta-




tus aus dem Projektstrukturplan (PSP) aus dem nlc in der Abb. 20 dargestellt. Der ab-

schließende PSP ist im Anhang 5 ersichtlich. „Eine detailierte Strukturierung des Pro-

jekts verhindert auch das Vergessen von notwendigen Arbeitspaketen und vermeidet

somit Termin- und Kostenüberschreitungen oder Qualitätsmängel"173. Im nächsten

Schritt müssen die logischen Abhängigkeiten festgelegt und in einen Zeitplan aufgetra-

gen werden. Laut Patzak und Rattay werden dieser Reihung nun auch noch Zeiträume

und MS beigefügt, somit entsteht die technologische und zeitliche Anordnung der Auf-

gaben174. Das nlc erstellt automatisch einen Projektbalkenplan, ein Ausschnitt der Ka-

lenderwoche 24 bis 35 wurde als Anhang 6 beigelegt. Um die Terminplanung nicht aus

den Augen zu verlieren hat sich die PL nach der Feinplanung die Termine im Outlook-

Kalender eingetragen. Diese Termine wurden für das Berichtwesen verwendet und

laufend, mindestens einmal pro Woche im nlc angepasst. Dadurch behielt die PL den

Überblicküber das Qualitätsrisiko der Terminabweichung.

173 Andler, N.: S. 430






Abbildung 20 Projektstrukturplan



6.3.6 Qualitätsplanung

Laut Patzak und Rattay ist der Qualitätsbegriff im Projektmanagement mehrfach rele-

vant. Im Projekt muss einerseits die Ergebnisqualität aber auch die Prozessqualität

gewährleistet werden.176 „Qualität ist, was der Kunde wünscht“177. Damit sind interne

und externe Kunden gemeint, sprich hier wird die Analyse der Stakeholder aus der

Vorprojektphase wieder wichtig. In der VG ist ein Qualitätsmanagementsystem imple-

mentiert, welches klare Vorgaben der Qualitätspolitik, der Ziele und Verantwortlichkei-

ten vorgibt. Diese sind auf die Unternehmensziele und der VG Strategie aufgebaut.

Daran muss sich jede PL in der VG halten. Das Projektziel führt intern sowie auch ex-

tern zu einer Qualitätsverbesserung, das konnte bereits in der S.W.O.T.-Analyse dar-

gestellt werden. Das beschriebene Projektzielsystem, Kapitel 6.1.6 hat sich mit einer

BSC der Thematik angenommen. Die definierten operativen Ziele wurden später für

das Controlling herangezogen. Die optimale Prozessgestaltung, sprich die Prozess-

qualität, ist ein wesentlicher Faktor für die Akzeptanz im Change Management. Dieses

wird im Kapitel 6.4.7 näher beschrieben. Um die Prozessqualität im Projekt zu erfas-

sen, wurde von der PL der fixe Agendapunkt „Lessons Learned“ eingefügt. Dabei wird

die erlebte Qualität der Projektausführung im Team mit einem Fragebogen abgefragt,

die Ergebnisse der vorangehenden Befragung vorgestellt und diskutiert. Ein zweiter

Fragebogen erfasst das interne Projektumfeld, diese Ergebnisse werden ebenfalls zur

Steuerung eingesetzt und sind im Anhang 9 und 10 beigefügt. Die Ergebnisse der Fra-

gebögen sind auch Thema bei den GF Reportsitzungen.178

6.3.7 Projektsteuerung

Mittels Steuerung wird die Planung mit der Projektdurchführung verbunden. Um Ab-

weichungen erkennen zu können und mit Maßnahmen gegenzusteuern werden Mess-

verfahren benötigt. Somit wird in dieser Phase ein wichtiger Projektmanagementschritt

beschrieben, der sich von der Realisierungsphase schwer trennen lässt. Sämtliche, in

der Vorprojektphase erstellten Analysen finden nun Anwendung. Nur wenn die Grund-

voraussetzungen erfüllt sind, kann das Projekt korrekt abgewickelt werden. Dazu müs-

sen u.a. der Projektumfang, die Ziele und Einflussgrößen sowie eine exakte Planung

vorliegen. Die Projektsteuerung muss die Abwicklungs- sowie die Systemziele berück-

sichtigen. Zielsetzung ist es innerhalb des sogenannten Teufelsquadrats (in Anlehnung


177 Ebd.: S. 41

178 Vgl. ebd.: S. 418f.



an Daenzer) die Abwicklungsziele der Kosten, Leistung, Termin und Qualität im

Gleichgewicht zu halten.179 Bei der Ressourcenplanung hat die Autorin die Einsatzmit-

teloptimierung bzw. Einsatzmittel-Bedarfsglättung von Patzak und Rattay ange-

wandt180.

6.3.8 Messgrößen der Ressourcensteuerung

In der Planungsphase hat die PL den Leistungsumfang im nlc mit den SOLL-Daten

hinterlegt. Daraus ergibt sich der erwartete Ressourcenaufwand. Dieser kann auch

über die graphische Bearbeitung dargestellt werden. Das nlc ermöglicht zwar einen

raschen Überblick, die möglichen Messtools sind jedoch mit einem erheblichen Auf-

wand verbunden, die Daten müssen per Hand eingetragen werden. Somit hat die PL

zusätzliche Prüfpläne erstellt. Um die Fortschritte im Rahmen des Informations- und

Kommunikationssystems berücksichtigen zu können empfiehlt sich eine Berechnung

der selbigen. Hier beschreiben Patzak und Rattay unterschiedliche Möglichkeiten, wel-

che sich in der Aussage und Qualität unterscheiden. Am einfachsten ist die Erfassung

des Leistungsfortschritts bei AP die noch nicht begonnen wurde oder die bereits abge-

schlossen wurden. Durch den geplanten und dem tatsächlichen Fortschrittsgrad kann

eine genaue Berechnung erfolgen. Dabei ist jedoch immer die planmäßige Qualitätser-

füllung Voraussetzung. Die PL hat sich für die Statusschrittmethode entschieden. Da-

bei werden die AP mit MS sogenannten Statusschritten unterteilt. Diese können dann

bei der stichtagsbezogenen Ist-Stands-Erhebung mittels Schätzung mit dem Verant-

wortlichen festgelegt werden. Diese Methode ist genauer als die 0/50/100%-Methode

und für den Umfang des Projekts ausreichend.181 AP werden wie folgt geplant: Die PL

hat je nach Umfang des AP ein bis zwei Controlling Zeitpunkte vorgesehen, diese wer-

den bei der AP Festlegung mit dem Verantwortlichen Mitarbeiter fixiert. Der Anhang 13

gibt die Übersicht über die geplanten Termine. Die erforderlichen Arbeiten werden nun

in Statusschritte unterteilt, somit können sie messbar gemacht werden. Die erforderli-

chen Ressourcen werden besprochen, den Statusschritten zugeordnet und als Plan-

vorgabe im AP Bericht festgehalten. Dadurch lassen sich beim Prüfzeitpunkt die Res-

sourcen und Abweichungen berechnen. Inhalt der Dokumentation sind Abweichungen,

Prüfzeitpunkte und Maßnahmenfestlegungen. Diese werden jeweils vom AP Verant-

wortlichen MA und der PL unterschrieben und somit zur Kenntnis genommen. Die In-



181 Vgl. ebd.: S. 416ff.



halte der AP Berichte sind Teil des Reporting- und Informationssystems, mit dem Fort-

schrittsbericht, welcher als Anhang 12 beigefügt ist, werden sämtliche relevante Kenn-

zahlen und Informationen gesammelt und festgehalten. Der Fortschrittsbericht diente in

den Projektsitzungen auch zur Steuerung und Motivation, Störgrößen sowie Planab-

weichungen wurden rasch identifiziert. Die gesamte Übersicht in Form eines Prüfplans

mit den erforderlichen Inputs ist als Anhang 4 beigefügt.

6.3.9 Projektbudgetplan

In der VG ist durch das Tool die Aufteilung des Budgets auf Phasen, genauer, den MS

ausgerichtet. Grundsätzlich kann durch ein Update der Ressourcen im nlc auch die

Kostenübersicht aktualisiert werden und somit als Steuerungsinstrument und in der

Detailanalyse verwendet werden. Dabei lassen sich die Ressourcen auf ein AP be-

rechnen. Das ist jedoch sehr arbeits-intensiv und deshalb nur bei Abweichungen sinn-

voll.182 Durch die unübersichtliche Darstellung im nlc, hat sich die PL entschieden einen

separaten Budgetplan zu erstellen, dieser ist in der Abbildung 21 als Basisplan abge-

bildet. Er wurde im Excel erstellt, durch den Formelbezug ergeben sich automatisch bei

Befüllung die Abweichungen in Euro und in Prozent sowie die Summen von Basis und

Aktuell. Der abschließende Budgetplan ist als Anhang 11 beigefügt.

Für eine bessere Steuerung hat die PL eine Risikobewertung sowie Maßnahmen fest-

gelegt: Dazu werden die monatlichen Abweichungen betrachtet.

(0-25%]-geringes Risiko-keine Reaktion

(26-50%]-mittleres Risiko-Detailanalyse und Ressourcenumschichtung

(51-75%]-hohes Risiko-Reporting GF, Abstimmung welche der vier Messgrößen

verändert werden sollen (Qualität, Zeit, Kosten, Leistung), Optimierung

(76-100%]-gefährliches Risiko- der PL wird vom GF ein Mitarbeiter zur Projekt-

steuerung zur Seite gestellt

Eine Zuordnung der Kosten auf Kostenstellen wird bei Organisationsprojekten in dieser

Größe von der VG nicht verlangt, eine Einzelaufstellung zwischen internen und exter-

nen Kosten ist jedoch in der Auswertung möglich.





6.3.10 Fazit der Konzeptionsphase

Der Beginn dieser Phase ergab sich direkt nach der Beauftragung am 05.01.2015

durch die GF und wurde mit einer Kick-Off-Veranstaltung am 12.2.2015 im Haus öffent-

lich gemacht. Somit konnte die PL vor der Veröffentlichung wesentliche Vorarbeiten

durchführen, welche dann beim Start als Grundlagen der Planung vorlagen. Um rasch

in die Arbeitsphasen einsteigen zu können wurde die erste Projektsitzung eine Woche

später angesetzt. In dieser Woche hat die PL die ersten Feinplanungen durchgeführt.

Dabei wurde für das Team ein Fahrplan bezüglich der erforderlichen Aufgaben, der

Teams und Verantwortlichen sowie der geschätzten Ressourcen vorbelegt und disku-

tiert. Nach einer Aufgabenverteilung und Terminfestlegung wurde eine AP Vereinba-

rung mit den verantwortlichen Mitarbeitern getroffen. Daraus resultierend konnte die

weitere Projektplanung ausgerichtet werden. Die darin festgelegten Termine und Res-

sourcen wurden ins nlc übertragen. Aus den möglichen Messinstrumenten des Tools

hat die PL im nächsten Schritt überlegt, welche wichtigen Faktoren zusätzliche Kontrol-

len benötigen, es wurden Prüfmittel erstellt.

6.4 Realisierungsphase

In dieser Phase kommt es zur konkreten Umsetzung der ausgewählten Lösungen184.

Dabei müssen die Resultate mit der Planung und somit mit den Zielen verglichen wer-

den, die Abweichungen müssen mittels Steuerung angepasst werden, aus den Vorga-

ben der vorangehenden Projektphasen. Die Phase beginnt somit am 19.02.2015 mit

den IST-Analysen durch das Projektteam.


184 Vgl. Jenny, B.: S. 182

Abbildung 21 Projektbudgetplan Basis



6.4.1 Projektcontrolling

Laut Patzak und Rattay fallen u.a. folgende Aufgaben in diese Phase. Ein Daten-

abgleich auf Abweichungen, die Ursachenanalyse, korrektive Steuerungsmaßnahmen

sowie die laufende Dokumentation für die Fortschrittskontrolle.185 Für diesen Abgleich

hat sich die PL eine rasche erste Übersicht im nlc erstellt (Termine, Kosten, Personal-

ressourcen). Um der Aufgabe der Projektkontrolle gerecht zu werden wurde als we-

sentliche Grundvoraussetzung das Reporting der vereinbarten Lieferobjekte durch die

AP Verantwortlichen zu festgelegten Stichtagen fixiert und in den AP Berichten festge-

halten. Dazu wurde die unter Punkt 6.3.6 festgelegte Statusschrittmethode angewandt,

wobei ein laufender Abgleich der SOLL/IST-Parameter der Planung sowie der Realisie-

rung durchgeführt wurde. Die Termine lagen immer vor den Projektteamsitzungen wel-

che im Durchschnitt monatlich stattgefunden haben. Die Autorin hat für die Darstellung

der Projektführung ein spezielles Beispiel aus dem Projekt herausgenommen und die-

ses genauer mittels Dokumentation und Grafiken dargestellt. Es wurde ersichtlich,

dass es durch einige AP Verantwortliche zu Zeitverschiebungen, die auf die Folgeter-

mine negative Auswirkungen hatten, kommt. Ein Auszug, der in der Abb. 22 sichtbar

ist, zeigt die Problematik.


Durch die drohende Zeitverschiebung (in der Abb. 22 mit einem roten Rahmen einge-

fasst) war die nächste MS Abwicklung gefährdet. Ohne fertiggestellte AP war es nicht

möglich die Abläufe in der Testphase zu prüfen. Für diesen Fall hat die VG zusätzliche

Tools vorgesehen, dabei muss eine Festlegungsvereinbarung wie in der Abb. 23 ab-



Abbildung 22 Auszug Terminabweichung



gebildet, erstellt werden. Die PL hat zusätzliche Besprechungen mit den Verantwortli-

chen MA einberufen. Dabei wurden die Abweichungen besprochen, die Gründe erfragt

und Hilfestellung angeboten. Die Berechnungen und Maßnahmen sind exemplarisch

als Anhang 7 in Form des AP Berichts 1.3.16 beigefügt. Die Vereinbarung mit einem

neuen Abgabetermin wurde im AP Bericht unterschrieben und ist Teil der Reporting

Unterlagen mit dem GF. Diese Auswirkung ist auch dem MS Bericht 1.3.19 im Anhang

8 zu entnehmen.

Abbildung 23 Festlegungsvereinbarung

Quelle: Vinzenz Gruppe 2015187

Die Terminverschiebung wurde in das nlc eingetragen und neu berechnet. Daraus re-

sultierend entsteht ein Statusbericht, dieser ist der Abb. 24 zu entnehmen. Darin wer-

den der Gesamtüberblick inklusive der Ressourcen, die Teamstimmung sowie die

Stimmung der Stakeholder aufgezeigt. Als PL ist die Situation zu bewerten und zu be-

schreiben. In der Feinanalyse wurde die Kapazitätsberechnungsübersicht aus dem nlc

verwendet.





Die Übersicht der Kapazitätsberechnung, in der Abb. 25 dargestellt, wurde regelmäßig

für die interne Steuerung bei Engpässen bei den AP Lieferterminen herangezogen und

die MA danach verteilt. Der hohe Aufwand im Februar ist durch den Projektstart, den

in dieser Phase häufigen Abstimmungstreffen und der IST Standserhebung zurückzu-

führen. Diese Kapazitätsberechnungen sind laut Jenny für die Zielsteuerung wichtig189.





Abbildung 24 Exemplarischer Statusbericht einer Abweichung

Abbildung 25 Kapazitätsberechnung



Anhand einer Zielgraderreichungsmessung, welche die Autorin aus dem Grundlagen-

studium für Projektmanagement verwendet hat, lassen sich die erreichten AP zu den

geplanten Stichtagen berechnen. Dazu wurden die fertigen AP den geplanten AP für

diesen Zeitpunkt als Messpunkte aufgetragen, die Abb. 26 zeigt hier die vorhersehbare

Abweichung sowie den Fortschritt nach der Intervention.

Quelle: Angerler 2015 (modifiziert Günzel, A.)191

6.4.2 Risikomanagement

Im Rahmen des laufenden Projektcontrollings hat die PL die angeführten Risiken in

allen Phasen berücksichtigt, durch die vorausgehende Identifikation, wie die Abb. 27

zeigt, konnte gezielt gestaltet und nicht nur reagiert werden. Dabei wurden die erkann-

ten Risiken monitiert, Abweichungen analysiert und die geplanten Maßnahmen zur

Gegensteuerung eingesetzt. Der Gefahr nur die anfänglich analysierten Risiken zu be-

achten wurde durch die Anpassung in den Phasen gegengesteuert. Hier hat die Auto-

rin den Hinweis der Wichtigkeit der zyklischen Planung von Patzak und Rattay aufge-

griffen. Dabei wurden von allen Beteiligten die Detailpläne laufend auf die erforderli-

chen Einflüsse adaptiert.192



Abbildung 26 Zielgraderreichungsmessung



Abbildung 27 Risikobeschreibung und Gegenmaßnahmen


Die Themen wurden einerseits in den Teamsitzungen bzw. Einzelbesprechungen der

AP verantwortlichen MA, in den Statusberichten wo vor allem die Ressourcen geprüft

wurden und bei Abweichungen und Problemen im Auftraggeber Reporting bearbeitet.

In diesen Sitzungen konnte auch die Projektkoordination durchgeführt werden. Hier

wurden alle Einzelsysteme im gesamten Team wieder zusammengefügt. Die Transpa-

renz der Fortschritte aber auch Probleme wurde so sichergestellt. Wenn man nicht erst

am Projektende mit den Abweichungen konfrontiert werden möchte ist die Planungs-

anpassung in der Realisierungsphase wichtig. Diese weiterführende Risikobewertung

beschreiben Patzak und Rattay als quantitative Methode194. Das Managementrisiko

durch die PL wurde mit einer internen Schulung für das PM Tool nlc durch den QMB

des Hauses gegengesteuert. Im Laufe der Planungsphase wurde dann noch vereinzelt

Rücksprache gehalten, um keine Planungsfehler durch falsche Anwendung bei der

Eingabe zu riskieren. Ein entscheidendes Risiko, welches durch die anfängliche Pla-

nungsungenauigkeit bei der Aufwands- und Kostenschätzung entstand, wurde in einer





der ersten Sitzung mit dem GF korrigiert. Hier hat die PL die exakten Ressourcenbin-

dungen durch das Projekt den im Projektantrag angeführten Kosten gegenübergestellt

und sich die Weiterarbeit im Projekt bestätigen lassen. Es hat sich eine entscheidende

Abweichung zwischen Schätzung und Planung ergeben (12.698 Euro versus 86.180

Euro), diese Differenz hatte sicher auch mit der anfänglichen Unerfahrenheit der PL mit

Ressourcenschätzung in einem Projekt zu tun, aber natürlich wurden auch nur die

planbaren Teamsitzungen und Reportings berechnet. Diese Kostengegenüberstellung

hebt den wichtigen Projektschritt der Feinplanung hervor, welche mit dem Projekt-

budgetplan überwacht wurden. Die aufgetretene Terminüberschreitung, die ein Ver-

schieben des nachfolgenden MS darstellte, wurde durch die Kontrolle und Steuerung

innerhalb des Teams mit freien Personalressourcen abgedeckt. Somit war der Projekt-

erfolg des Terminziels nur kurzfristig irritiert aber nicht gefährdet. Dabei hat die PL die

eingeplante Pufferzeit zur Optimierung genutzt. Es sollten keine der drei Ziele darunter

leiden, es musste nur mittels Personalumschichtung der MS-Termin, aber nicht der

Projektendtermin verschoben werden.195 Das Projektführungsrisiko konnte durch die

Erfahrung der PL in interdisziplinären Teams zu arbeiten und unter Anwendung der

themenzentrierten Interaktion nach Cohn entgegengewirkt werden, es kam während

des Projekts zu keinen unbewältigbaren Situationen196,197. Das Einführungsrisiko durch

die Widerstände der internen Stakeholder wurde mit Datenanalysen und umfassenden

Projektinformationen entgegengewirkt.

6.4.3 Team-Management

Bedingt durch die Projektstruktur und die interprofessionelle Zusammensetzung ist es

eine Herausforderung für die PL eine Teamkultur, aufbauend auf die bestehende Un-

ternehmenskultur, zu entwickeln. Diese ist für eine gemeinsame Zielausrichtung we-

sentlich. Dazu hat sich die PL einiger einfacher Mittel bedient, innerhalb der Gruppe die

Teamarbeit gestärkt und durch einen klaren Projektstart die Außensicht auf die Gruppe

gelenkt. Dieses Wechselspiel zwischen Sichtbarmachen und Anerkennen der zusätzli-

chen Leistung durch die Kolleginnen und Kollegen und der geregelten Projektorganisa-

tion im Team hat die anfänglich heterogene Gruppe zielorientiert arbeiten lassen.198

Entscheidend war im Vorfeld die internen Stakeholder zu identifizieren und sich die


196 Vgl. Cohn, R.; Farau, A.: o.S.

197 Vgl. Cohn, R.: o.S.




„Feinde“ durch die Mitwirkung im Prozess zu Partnern zu machen. Die klassischen

Phasen der Teamentwicklung sind im gegenständlichen Projekt nur abgeschwächt

aufgetreten, da sich die Teammitglieder untereinander kannten und dadurch keine

Machtkämpfe austragen mussten. Die Projektorganisation hat die Organisationshierar-

chie nur teilweise aufgehoben, somit war die Rollenverteilung zum Teil unklar. Die PL

hat diese Phasen natürlich wahrgenommen, auch wenn sie nicht stark ausgeprägt wa-

ren. Die Spielregeln und das Projektinformationssystem haben die Vorgänge von Be-

ginn an transparent gemacht, Probleme wurden je nach Ausprägung direkt mit den

Verantwortlichen Mitarbeitern (Bsp: Zwischenbesprechungen bei AP Abweichungen)

oder im Projektteam bei den Teamsitzungen angesprochen. Dabei wurde auch aktiv

Hilfestellung innerhalb der Gruppe angeboten. Anfänglich war diese Arbeitsweise für

einige Kolleginnen und Kollegen irritierend, da fremd, doch mit der Zeit wurde diese

offene Kommunikation gerne angenommen. Die PL hat in der gesamten Projektzeit

versucht, die im Studium gewonnen Erkenntnisse der themenzentrierten Interaktion

nach Ruth Cohn anzuwenden. Bei der Arbeitsweise wurde je nach Zieldefinition die

Kreativität der Gruppe angeregt, Entscheidungen konsensual getroffen. Qualitätssi-

chernde Entscheidungen wurden ohne Teamabstimmung durch die PL alleine bzw.

gemeinsam mit der GF entschieden. Diese Vorgehensweise war Teil der zu Beginn

festgelegten Spielregeln und wurde von den Mitarbeitern akzeptiert. Die Schnittstelle

zu den externen Partnern Labor und IT konnte durch das Stakeholderinteresse und

somit gemeinsam verfolgte Prozessabwicklungsziele friktionsfrei gehalten werden. Um

in weiterer Folge keine Spannungen mit dem Projektumfeld aufkommen zu lassen

wurden schriftliche Vereinbarungen mit dem Auftraggeber und den Partnern getroffen.

Das beinhaltet eine geregelte Übernahme und Übergabe der Ergebnisse anhand der

vorab vereinbarten AP und verringerte für die PL die Ergebnisunsicherheit.

6.4.4 Umsetzung des Informations- und Kommunikationssystems im Projekt

Die von Jenny beschriebene Präsentation wird von der PL in allen Phasen des Projekts

in unterschiedlicher Intensität eingesetzt. Eine Power Point Präsentation wurde zur

Erreichung des Projektauftrags und in der Kick-off Veranstaltung als Einstieg verwen-

det. Diese diente der Meinungsbildungs-, aber auch Entscheidungsfindung und gab

einen ersten Einblick für die Zielfindung. Wie in der Übersicht im Kapitel 6.3.4 be-

schrieben muss auch der Informationsfluss außerhalb des Projektteams stattfinden.

Dazu hat die PL in der Planung wichtige Meilensteine der Information festgelegt. Es

wurden unterschiedliche Präsentationen verwendet, um die ganze Vielfalt der mensch-



lichen Ausdrucksfähigkeit zu berücksichtigen.199 Hier hat sich das Projektteam in einer

der ersten Projektsitzungen für einerseits moderne Mittel wie dem sozialen Netzwerk

und Intranet-Auftritte aber auch für herkömmliche Kommunikationswege des direkten

Austausches in Form eines Marktplatzes sowie der Möglichkeit in der Mitarbeiterzei-

tung und einem Projektnewsletter ausgesprochen. Für die letzte Phase wurde auch die

Vorstandsinformationsstunde genutzt, durch einen späteren Operationsbeginn hatten

alle Mitarbeiter des Hauses die Möglichkeit daran teilzunehmen. Die Stimmung für die-

se Veränderung sollte mittels Ideenspeicher und einem Stimmungsbarometer über

Facebook eingefangen werden. Ein weiterer wichtiger Bereich ist das Projektbericht-

wesen, dabei wurde für das Reporting ein Statusbericht, der sich Informationen aus

unterschiedlichen Quellen generiert, erstellt. Auch dieser ist im Projekthandbuch der

VG geregelt. Zur raschen Übersicht hat die PL zusätzlich einen Projektfortschrittsbe-

richt angefertigt. Dieser ist Teil der Informationsschiene, um den Fortschritt transparent

zu machen. Die Kommunikationsfestlegung aus der Planung wurde wie vereinbart ein-

gehalten.

6.4.5 Umsetzung der Ablaufplanung im Projekt

Dazu hat die PL für die Aufbaustruktur die deduktive top-down Strategie und für die

Ablaufstruktur die regressive Vorgangsweise von Patzak und Rattay verwendet. Bei

der top-down Methode, oder auch Zerlegungsmethode genannt, wurde das Gesamt-

projekt in immer kleinere Ebenen zerteilt, bis bewältigbare AP überblieben, die plan-

und kontrollierbar waren. Für die Zerlegung des gesamten Arbeitsumfangs wurde die

Kick off Sitzung verwendet, dabei wurde im ersten Schritt mittels Brainstorming eine

erste Ebene festgelegt, in einer Gruppenarbeit wurden dann die Detailebenen erarbei-

tet. Durch die interdisziplinäre Teamzusammensetzung sowie die Einbindung aller we-

sentlichen Prozesse durch Verantwortliche aus den jeweiligen Bereichen konnte die PL

sicher sein, keine wesentlichen Elemente der Bearbeitung zu vergessen. Im nächsten

Schritt wurde innerhalb der nächsten Woche, bis zum 19. Februar 2015 die Aufbau-

struktur in AP mit Verantwortlichen und Terminplänen festgehalten und dann in einem

regressiven Verfahren auf eine Terminschiene aufgetragen. Dabei wurden die Abhän-

gigkeiten und Zusammenhänge sichtbar, wichtige Prozessschritte, die als Vorarbeit

anderer Abläufe erforderlich wurden, konnten nun von der PL als MS definiert werden.




6.4.6 Key-Performance-Indikatoren

Salomonowitz hat bei der Auswahl seiner Key-Performance-Indikatoren (KPI) einen

Fragekatalog verwendet. Dabei wird beachtet, ob die Messgröße verständlich und bei

der Erkennung von Problemen hilfreich ist, ob sie beeinflussbar ist, bei der Rückkoppe-

lung der Wirksamkeit der Maßnahmen rasch erkennbar und Teil der Unternehmens-

strategie ist, um Mitarbeiter wirksam sein zu können.200 Beide KPI können im Alltag nur

ergänzend als Messmittel eingesetzt werden. Ausgehend von der Zielvorgabe von mi-

nus 10% und den Daten des Jahres 2013 beträgt der Anteil der nosokomialen MRE

Infektionen 80% und somit auch die Messgröße. Das Soll (Ziel) ist ≤ 70%, K = die Ab-

weichung in %. In der nachfolgenden Abb. 28 wird ein Controlling der Zahlen beispiel-

haft angeführt.


Mit den neuen Prozessen soll eine Reduktion der nosokomialen Kolonisation bzw. In-

fektion mit MRE um mind. 10% p.a. erreicht werden. Da eine Verbesserung über dem

vorgegebenen Ziel immer positiv ist kann der grüne Bereich noch bis 0% weitergezo-

gen werden. Schlechter als 80% darf das Ergebnis allerdings nie werden, sonst ist der

Prozess unnötig, er muss analysiert werden. Dabei müssen vor allem die Schnittstellen

beleuchtet werden. Diese Kennzahl eignet sich jedoch nicht zur unterjährigen Kontrolle

einer Abweichung, da die Infektionszahlen jahreszeitlichen Schwankungen unterliegen

200 Vgl. Salomonowitz, E.: S. 120

201 Angerler, G.: o. S.

Abbildung 28 KPI Reduktion nosokomialer MRE Kolonisation bzw. Infektion



und nur über einen langen Beobachtungszeitraum aussagekräftig sind. Eine Häufung

mit diesem Erregerspektrum fällt somit noch vor der Jahresstatistik auf, das muss

nichts mit einem Prozessfehler zu tun haben.

Am Beispiel der Liegedauerreduktion würde das wie folgt aussehen:

IST – im Ausgangsjahr beträgt die durchschnittliche Liegedauer von MRE-Patienten

8d, diese möchte man nun als SOLL um 10% reduzieren, somit beträgt das Ziel ≤ 7,2d

Liegedauer vom Ausgangsjahr. In der nachfolgenden Abb. 29 wird ein Controlling der

Liegedauer in Zahlen angeführt.


Umso weiter der Bereich von gelb auf Rot umschlägt muss, wie oben bereits beschrie-

ben, eine Analyse stattfinden. Eine Überschreitung in den roten Bereich bedeutet nicht

gleichsam, dass der Prozess fehlerhaft ist. Es kann sich auch um einen MRE-Ausbruch

handeln bzw. müssen die Begleitrisiken der Patienten analysiert werden. Ein Ausbruch

wird unterjährig erkannt und kann bei der Analyse berücksichtigt werden.

6.4.7 Change-Management

Bruhn spricht bei Dienstleistungen von den strukturorientierten, systemorientierten und

kulturorientierten Ansatzpunkten. Die unterschiedlichsten Unternehmensstrukturen wir-

ken sich bei jeder Implementierung aus. Es macht einen Unterschied ob es sich um ein

zentralisiertes oder dezentralisiertes Unternehmen handelt. Je nach Trägheit des Sys-

202 Angerler, G.: o. S.

Abbildung 29 KPI Reduktion der Liegedauer von MRE-Patienten



tems wird auch die Kooperation innerhalb der Strukturen erschwert, die Entschei-

dungswege verlängert und die Prozessorientierung gelähmt. Beim systemorientierten

Ansatz werden alle Informations- und Kommunikationssysteme, sowie die Steuerung

und die Auswirkungen auf das Personal betrachtet. Am Beispiel der Kundenorientie-

rung kann man Mitarbeiter, die sich für die Information direkt verantwortlich fühlen, für

eine Veränderung leichter gewinnen. Der kulturorientierte Ansatzpunkt teilt Kultur auf

der Unternehmensebene, der Gruppenebene und der Individualebene ein. Wenn auf

der Individualebene die Kultur keine Berücksichtigung findet kann die Unternehmens-

ebene nicht erreicht werden. Und eine starke Gruppenkultur kann die Unternehmens-

kultur vergiften. Aus diesem Grund ist bereits bei der Personalauswahl und Gruppen-

zusammenstellung darauf zu achten.203 Im gegenständlichen Projekt war die Kultur-

veränderung im Change Management die größte Herausforderung. Schmidt und

Thallmayer gehen bei einer Veränderung ebenso von drei Dimensionen aus, diese sind

in der Abb. 30 abgebildet. Bei der Sach-Dimension geht es um das grundlegende Vor-

haben der Modernisierung. Dabei verweisen sie auf die Problematik, dass intern invol-

vierte Personen die Veränderungen der „sozialen Landschaft“ nicht mit dem nötigen

Abstand durchsetzen können. In erster Linie sind sie befangen und zudem werden sie

dann oft auch noch für die entstehenden Probleme mitverantwortlich gemacht. Diese

Verwerfungen im sozialen System greifen in die zweite Dimension, der Politik-

Dimension, ein. Hier kommen Macht, Prestige und Einfluss hinzu, Reaktionen sind

offen oder verdeckt erkennbar. Die internen Stakeholder bei einer Veränderung nicht

zu berücksichtigen, erweist sich als problematisch. Bei tiefergreifenden Veränderungen

ist die Kultur-Dimension zu beachten. Hier geht es um eingespielte Arbeitsabläufe und

Kommunikationsstrukturen, die bei gravierenden Änderungen zu einer Unsicherheit der

Mitarbeiter führen, sie verlieren ihre Souveränität und werden nach außen verletzlich,

ihre Kompetenz wird in Frage gestellt. Somit ist es wichtig, den Mitarbeitern ausrei-

chend Möglichkeiten zu geben sich auf die neue Situation einzustellen und sich die

geänderten Abläufe oder Modalitäten anzueignen. Wird das verabsäumt, werden Kol-

lektive gebildet und die alten Verhaltensmuster wieder angenommen bzw. beibehal-

ten.204 Auch hier hat die PL die Dimensionen in der Projektabwicklung eingeplant, die

transparente Information sowie die Möglichkeit der Testung und Adaptierung der Leis-

tungspakete sollte den Mitarbeitern die Möglichkeit geben auf die Veränderungen Ein-

203 Vgl. Bruhn, M.: S. 360ff.

204 Vgl. Schmidt, J.; Thallmayer, K.: S. 228ff.



fluss zu nehmen und sich daran zu gewöhnen. Außerdem konnten sie laufend Einfluss

auf die Sach- und Politik Dimension ausüben. Die Interaktion die im Alltag entstand

(die Teammitglieder sind außerhalb der Projektarbeit in ihren Teams) hat zur besseren

Akzeptanz der Lösungen beigetragen. Das soziale System konnte indirekt einwirken.

Abbildung 30 Dimensionen von Veränderungsvorhaben

Quelle: Schmidt, J.; Thallmayer, K. 2013205

„…Nichts löst einen massiveren Widerstand aus als das Infragestellen von Alltagsrou-

tinen!“206

Laut Kraus und Rost müssen bei einer Organisationsentwicklung die Mitarbeiter zu

Beteiligten gemacht werden. Beginnend bei den Führungskräften, die als erste für die

Veränderungen gewonnen werden, ihrer Vorbildfunktion gerecht werden und ihre Be-

reitschaft für Veränderungen zeigen müssen. Die Führungskräfte für das gemeinsame

Unternehmen Organisationsentwicklung zu gewinnen, kann aus ihrer Sicht in Form von

Schulungen mit Führungs- und Kommunikationsthemen und mittels gemeinsam erstell-

ten Führungsleitfaden gelingen. Dieses „Einschwören“ auf eine gemeinsame Linie be-

deutet einen laufenden Prozess aufrechtzuerhalten, dabei können Problemstellungen

und Themen gemeinsam bearbeitet werden. Erst wenn die Führungskräfte die finanzi-

205 Schmidt, J.; Thallmayer, K.: S. 243

206 Ebd.: S. 230



elle und marktwirtschaftliche Situation der Organisation verstanden haben und es als

Kultur vorleben, können sie ihre Mitarbeiter von der Notwendigkeit einer Veränderung

überzeugen. Das ist der nächste Schritt, in größeren Veranstaltungsrunden können

nun die Mitarbeiter auf eine gemeinsame Linie gebracht werden. Das kann mit der In-

formation über das Unternehmen aus allen Perspektiven geführt werden, sowie der

Problemdarstellung der notwendigen Veränderung erfolgen.207 Nicht unterschätzen

sollte man bei der Projektplanung, dass es immer eine gleichablaufende Dynamik bei

Veränderungsprozessen gibt, die sich auf das Leistungsniveau auswirken. Nach der

Ankündigung der Änderung kommt es zu einem Leistungsabfall, bedingt durch die indi-

viduelle Auseinandersetzung mit den Auswirkungen auf den eigenen Bereich und der

Orientierungslosigkeit, die dadurch entsteht. Nach dieser Phase kommt es zu einer

Gegenreaktion, einem Anstieg der Leistungen, resultierend aus den Trotzreaktionen

der Mitarbeiter. Sie wollen damit beweisen, dass eine Veränderung nicht erforderlich

ist. Diese negative Phase wird erst mit der Umsetzung beendet. Erst dann hat der Mit-

arbeiter die Möglichkeit die Veränderung in allen Facetten zu begreifen. Wenn diese

veränderten Prozesse für den Mitarbeiter wieder vertraut werden steigt wieder langsam

die Leistungskurve an. War das Projekt wirksam so liegt das Niveau der Leistung nun

deutlich über dem Anfangsniveau.208 Im beschriebenen Projekt ergab sich bereits aus

der Krankenhaushierarchie heraus die Notwendigkeit die Führungskräfte einzubinden

und an der Steuerung mitwirken zu lassen. Da die PL keine Weisungsbefugnis besitzt

war es gar nicht anders möglich. Betrachtet man nun noch den Change Management

Prozess im Marketing so beschreibt Frodl die Gesundheitsbetriebe unter Konkurrenz

wie folgt “Sie müssen sich vielmehr eine eigene Position im Wettbewerb sichern. Diese

Wettbewerbsposition beruht auf Schwerpunkten in ihren Leistungsspektren. Darin

müssen Stärken entwickelt und diese in der Öffentlichkeit kommuniziert werden“.209

Somit müssen sich der Patient und seine Angehörigen so sicher und geborgen fühlen,

dass sie die Leistung bei uns im OSS in Anspruch nehmen, auch wenn sie die primäre

Leistung wo anders bekommen können. Hier spricht Frodl von der Gestaltung der Ab-

läufe im Patientenbeziehungsmanagement, die Ausrichtung und Beziehung zum Pati-

enten. Des Weiteren gehen Hoffmann und Faselt davon aus, wenn die Bereitschaft zu

einem höheren Preis gegeben ist, ist der Kunde auch bereit zum Produkt zu kommen,

207 Vgl. Kraus, R.; Rost, M.: S. 15ff.

208 Vgl. Schmidt, J.; Thallmayer, K.: S. 243ff.

209 Frodl, A.: S.333ff



sprich Wegekosten auf sich zu nehmen um die Leistung konsumieren zu können.210

Betrachtet man das nun aus Sicht der Organisationsentwicklung, die durch diese Im-

plementierung stattfinden muss, so sollte das Management anhand der Dreiteilung

nach Bruhn die Organisation bei dieser Veränderung als Gesamtheit berücksichtigen.

Tiefergehend analysieren Schmidt und Thallmayer das Individuum Mitarbeiter und die

Gruppendynamik im Speziellen. Das verzahnte Zusammenspiel von Mitarbeitern, Kul-

tur und Leistung wird in ihren Ausführungen aufgezeigt. Und Kraus und Rost sind si-

cher, dass auf der einen Seite der Mitarbeiter zum Beteiligten gemacht werden muss

und zum anderen die Führungskraft in ihrer Vorbildfunktion einen wesentlichen Beitrag

zum Gelingen beiträgt. Für die Implementierung ist aus Sicht der Projektplanung ein

enorm hoher Aufwand zu leisten, es ist an vielen Stellschrauben zu drehen. Die not-

wendige Veränderung einer offenen Gesellschaft, für dessen Sicherstellung im Wett-

bewerb, ist nach Durchsicht der Analysen und Literatur ganz offensichtlich. Aber eine

solche Veränderung kann nicht von heute auf morgen stattfinden, dazu sind, wie die

Autoren der Organisationsentwicklung aufzeigen, die Prozessumstellungen zu mannig-

faltig. Alleine aus Mitarbeitersicht benötigt es das notwendige Veränderungsverständ-

nis, das Bewusstsein, die Bereitschaft, die Sinnerkennung und die Zeit, um die Routine

zu verlassen und neue Arbeitsweisen anzunehmen. Wird dieser Aspekt des Change

Managements bei der Implementierung nicht berücksichtigt, sind die dafür zur Verfü-

gung gestellten Kosten nicht gerechtfertigt. Denn wie schon Schmidt und Thallmayer

schreiben, greift man in die Dimensionen ein, kommt es ohne Gegenregulierung zum

Leistungsabfall. Und das Ziel einer Organisationsentwicklung ist eben ein anderes.211

6.4.8 Fazit der Realisierungsphase

In dieser Phase kam es zur Umsetzung der geplanten Arbeitsschritte, die gute Vor-

arbeit der vorangehenden Phasen hat sich bei der Projektführung und Projektdurchfüh-

rung bezahlt gemacht. Um das Teufelsquadrat (in Anlehnung an Daenzer) im Aus-

gleich zu halten hat die PL dazu die Kernelemente des Team-, Risiko-, Qualitäts- sowie

Change Management angewendet212. Hier war die Projektleitung vorrangig mit der Ko-

ordination und Steuerung sowie der Kontrolle der Ergebnisse beschäftigt. Eine Schwie-

rigkeit war die Doppelfunktion, deshalb wurde bei der Planung der AP die alleinige Ex-

pertenfunktion in nur zwei AP eingesetzt. Die restliche fachliche Bearbeitung hat das

210 Vgl. Hoffmann, S. Faselt, F.: S.42

211 Vgl. Schmidt, J.; Thallmayer: S. 288ff.




restliche Team der Stabsstelle Krankenhaushygiene übernommen. Um die Übersicht

der vielfältigen Aufgaben nicht aus den Augen zu verlieren wurden Messinstrumente

verwendet. Gleichzeitig wurde dabei das Informationssystem aktuell gehalten und die

Qualität des Projekts laufend evaluiert. Die Ergebnisse hat das Projektteam erneut

aufgegriffen und eingearbeitet. Die neuen Prozesse wurden in einem Testlauf geprüft,

die Testergebnisse sind erneut in die Bearbeitung eingeflossen. Somit wollte man ei-

nem Fehlstart bzw. der Ablehnung durch die Mängel bei der Implementierung entge-

genwirken. Ein entscheidender Teil des Change Managements. Die Projektverzöge-

rung wurde anhand des Controllings rechtzeitig erkannt, es konnte das magische

Dreieck ohne negative Auswirkung im Gleichgewicht gehalten werden. Den Abschluss

dieser Phase bildeten die umfassende Information und Schulung der Mitarbeiter sowie

der Start der Marketingstrategie, das Ende konnte am 09.10.2015 erreicht werden. Die

verbleibende Zeit bis zum Projektende wurde für die Abschlussarbeiten verwendet.

6.5 Einführungsphase

Die Voraussetzung dafür ist ein veröffentlichungsreifes Lieferobjekt welches sauber

dokumentiert wurde. Jenny nennt das die Abnahmebereitschaft.213 Der Auftraggeber

hat mit der Projektleitung zu Beginn an festgelegt, diese Einführung ohne Zwischen-

schritte in die bestehenden Organisationsprozesse einzuführen. Das hat sich im Pro-

jektverlauf nicht verändert. Die Lieferobjekte wurden sauber aufgesetzt und vorab ge-

testet, somit wird mit keinen Überraschungen gerechnet. Die laufende Projekt-

Information und das aktive Aufzeigen des Benefits hat die Mitarbeiter darauf vorberei-

tet, der Start wird nun auch bereits erwartet. Jenny definiert diese Phase auch als Pro-

jektabschluss. Die strukturierte Beendigung eines Projekts ist zu planen und formal

durchzuführen.214 Die wichtigsten Tätigkeiten werden im Anschluss näher beschrieben.

6.5.1 Darstellung der Lieferobjekte

Hier nimmt die PL die im Projektauftrag vereinbarten Ziele und gleicht die Vorgaben mit

den Ergebnissen ab. Bei einigen Zielen kann noch keine Gegenüberstellung durchge-

führt werden, da es sich um die Auswirkungen des bereits implementierten Screenings

handelt. Hier muss vorerst von der Ausgangssituation und der geplanten Zielrichtung

auf einen späteren Zeitraum verwiesen werden. Diese Ziele sind somit Teil des konti-

nuierlichen Verbesserungsprozesses und nachzuliefernde Produkte, die vom Auftrag-

213 Vgl. Jenny, B.: S. 183




geber als Nachfolgeziel festgehalten werden. Sämtliche Prozessregelungen wurden in

der Realisierungsphase getestet und von den Mitarbeitern abgenommen. Informati-

onsmaterial und Hilfsdokumente wurden als gelenkte Dokumente freigegeben. Bei-

spielhaft hat die Autorin einen geregelten Pfad der stationären Aufnahme über die OPV

in Form einer Prozessdarstellung abgebildet, diese ist der Abb. 31 zu entnehmen.


Anhand der Prozessdarstellung hat die Projektgruppe eine weitere Darstellungsform

anhand der ergebnisgesteuerten Prozesskette (EPK) entwickelt, dieses Instrument

stammt aus der Wirtschaftsinformatik216. Mit dieser Darstellung der Abbildung 32 wird

eine Übersicht über den Ablauf, den Schnittstellen und den erforderlichen Beschrei-

bungen ermöglicht. „In EPK´s werden die Prozesse als Abfolge von Funktionen darge-

stellt. Dabei können für jede Funktion die Start- und Endergebnisse angegeben wer-

den. Ereignisse sind Auslöser von Funktionen und Ergebnisse von Funktionen.“217


216 Vgl. Bruhn, M.: S. 269

217 Ebd.: S. 270

Abbildung 31 Prozessdarstellung stationäre Aufnahme OPV




Ein weiteres Lieferobjekt welches als Beispiel herangezogen wird ist die MRE-

Checkliste (CL) die als Abbildung 33 eingefügt ist. Bei der Erstellung wurde versucht,

einem logischen Pfad zu folgen. Der Patient erhält die Patientenanamnese mit den

anderen Aufnahmedokumenten nach Hause geschickt und kann so im Vorfeld ohne

Stress in der Aufnahmesituation die Anamnesefragen beantworten. Die Risikofragen,

anhand der Literatur (siehe Punkt 3.3) wurde mit Zahlen hinterlegt. Ein Farbsystem gibt

dem Mitarbeiter den Prozessablauf vor, er muss ausgehend von den Patientenanam-

nesefragen den Zahlen folgen und kann dann die erforderlichen Abstriche sowie das

weitere Vorgehen ablesen. Dieser Pfad soll den Prozessablauf sicherstellen.


Abbildung 32 Ergebnisgesteuerte Prozesskette OPV Aufnahme



Quelle: OSS 2015219

219 Orthopädisches Spital Speising: internes Dokument

Abbildung 33 MRE Checkliste Station



Ein Beispiel für die Aufklärung der Patienten und der Transparenz mit der Thematik ist

der neu entwickelte Patientenleitfaden, der als Ausschnitt in der Abb. 34 abgebildet ist.

Dieser wird bei einem positiven Befund dem Patienten durch einen Mitarbeiter des Hy-

gieneteams in Form eines Aufklärungsgesprächs persönlich ausgehändigt. Dabei hat

der Patient und seine Angehörigen die Möglichkeit Unklarheiten direkt zu erfragen. Das

soll Vertrauen aufbauen und Sicherheit geben. Gleichzeitig nimmt das Hygieneteam

die Gelegenheit wahr das Isolationszimmer sowie den Informationsstand zu prüfen.

Quelle: Orthopädisches Spital Speising 2015220

Als letztes Beispiel eines erreichten Lieferobjekts hat die Autorin den neuen Labor-

baum im SAP in der Abbildung 35 aufgetragen. Die beiden externen Partner des La-

bors und der IT haben die Vorgaben des Hauses umgesetzt. Es ist nun möglich ein

MRE-Paket bei der Laboranforderung zu öffnen und gezielt Abstriche auszuwählen.

Die Befunde wurden mit Zusatzvermerken versehen, damit die Mitarbeiter bei Befund-

erhalt das Problem eindeutig identifizieren können. Erregerabhängig wurden zusätzli-


Abbildung 34 Ausschnitt des Patientenleitfadens MRE



che Bemerkungen festgelegt, u.a. „spezielle Hygienemaßnahmen sind erforderlich –

bitte fordern sie ein Hygienekonsil an“, diese erscheinen am Befunddruck.

Abbildung 35 Laborbaum MRE

Quelle: Orthopädisches Spital Speising 2015221

6.5.2 Projektergebnispräsentation

Dafür wurden die strategischen Projektziele der BSC des Kapitels 6.1.6 bearbeitet. Wie

bereits beschrieben können bei Projektabschluss noch keine operativen Ziele darge-

stellt werden. Dazu wird ein Vergleichszeitraum, der in der Zukunft liegt, benötigt. So-

mit hat die PL die geplanten strategischen Ziele, die Möglichkeit der Kennzahlenerhe-

bung sowie die erstellten Dokumente und Prozesse als Sicherstellung der

Zielerreichung in der Abbildung 36 aufgetragen.




Abbildung 36 Darstellung der Lieferobjekte anhand der BSC


Diese Ergebnisse sind Teil des Projektabschlussberichts, den der Auftraggeber am

31.10.2015 von der PL persönlich erhalten hat. Darin wurde die Kennzahlenbeobach-

tung als endgültige und abschließende Projektzielerreichung für das erste Halbjahr

2016 festgelegt. Ein Datenvergleich wird für die Halbjahre 2015 zu 2016 festgelegt.

6.5.3 Projektabschlussbericht

Der Abschlussbericht ist der letzte Fortschrittsbericht in einem Projekt. Darin hat die PL

alle entscheidenden Werte der Abwicklungsziele festgehalten und Abweichungen und

Probleme begründet.223 Dazu wurden die AP der einzelnen MS in je einen Berichtsab-



Strategische Ziele Sicherstellung der Zielerreichung

Fin

an

z

Reorganisation der

Bettenbelegung

Reduktion der Liegedauer

Reduktion der nosokomialen

Kolonisation/Infektion

RL MRE Prozess

OPV Prozess

MRE CL ambulant und stationär

Prozess ambulante Sanierung

Bekannter Aufnahmestatus ermöglicht die

Definition mitgebracht

Pro

ze

ss

Planbarkeit OP und Aufname-

management

sicherstellen

Steigerung der SK Belegung

Präoperativer MRE Status ermöglicht weni-

ger OP Verschiebungen

Steigerung der SK durch geplantes Betten-

management

Ku

nd

e

Transparenz des Patientenrisikos

erhöhen

Senkung des Patientenrisikos

Patienten Folder MRE

Informationsblatt für die Ambulanz

Isolation und präventive Maßnahmen durch

bekannten Aufnahmestatus

Marketingmaßnahmen

Mit

arb

eit

er Sicherheitsaspekt erhöhen

Prozesssicherheit

Risikoeintrag im SAP

Hygienekonsil

Mitarbeiterinformation durch Schulung

RL MRE Prozess

MRE CL ambulant und stationär



schnitt zusammengefasst. Durch die laufende Projektdokumentation konnte diese Ar-

beit zügig durchgeführt werden. Das ermöglichte einen Überblick der einzelnen Phasen

des Projekts. In dieser Form wurden sie auch dann in der Abschlusssitzung dem Pro-

jektteam vorgestellt. Dieser Überblick der geschafften Leistung war eine wichtige Zu-

sammenfassung für das Team. Aber nicht nur die Abwicklungsziele, sondern auch eine

Gesamtbeurteilung, der Ablauf, Besonderheiten oder Highlights sowie ein Ausblick sind

Inhalt des Projektabschlussberichts. Es soll das Team stolz machen, zum Schmunzeln

bringen und die Ergebnisnutzung aufzeigen.224 Der genaue Bericht ist im Anhang 15

abgebildet.

6.5.4 Übergabe an den Auftraggeber

Die PL hat dem Auftraggeber (GF) das Gesamtergebnis des Projekts im Rahmen einer

Vorstandssitzung am 20.10.2015 übergeben. Der Rahmen und die Restarbeiten wur-

den vorab in der letzten GF Reporting Sitzung festgelegt und geplant. Dazu hat die

Autorin eine Power Point Präsentation erstellt, diese wurde dann noch für die letzte

Teamsitzung und einer Vorstandsinformationsstunde genutzt. Die Veröffentlichung der

Präsentation im Intranet wurde auch für das offizielle Projektende im OSS sowie für

das Marketing genutzt. Wie bereits beim Punkt 6.5.1 beschrieben, lassen sich noch

nicht alle strategischen Ziele messen. Gerade die Kosten-Nutzen-Vergleiche müssen

im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Berücksichtigung finden.

Laut Patzak und Rattay wird diese Form der Divergenz zwischen der Projektübergabe

und der Projektevaluierung (abschließenden Messung der Ziele) auch Provisional Ac-

ceptance Certificate genannt225. Die Entscheidung, ob nun das Projektende trotzdem

vorliegt wurde vorab mit der GF besprochen und dadurch fixiert. Das Projektteam hat

mit der Evaluierung im ersten Schritt keine weitere Arbeit. Die Messung und somit Prü-

fung fällt nun in den Bereich der laufenden Aufgaben der Stabsstelle Krankenhaushy-

giene. Durch die Routineüberwachung der nosokomialen Infektionen, der Erregerstatis-

tiken und neu definierten KPI lässt sich der Aufwand gering halten. Die Standard- und

Begleitprozesse konnten zur Gänze durch die AP abgearbeitet werden. Durch die ab-

gehaltene Testphase wurden die Ergebnisse nachgeschärft, eine Ablehnung in der

Anwendung dadurch reduziert. Diese Prozesse sollen in einem Jahr evaluiert werden.

Der Terminplan wurde trotz einer negativen Abweichung übererfüllt, das Projektteam

ist vor Plan fertiggeworden. Es hat sich bewährt in der Terminplanung Zeitpuffer ein-

224 Vgl. Patzak, G.; Rattay, G.: S. 492f.

225 Vgl. ebd.: S. 484f.



rechnen. Die flexible Einsatzplanung trug zur Teamentwicklung bei, hat aber auch die

Ressourcen reduziert. Somit konnten die nachgeschärften Projektkosten aus der Kon-

zeptionsphase von 86.180 Euro auf tatsächliche Kosten von 80.563 Euro reduziert

werden, das entspricht 93% der Planung. Wie in der Projektnutzenanalyse unter Punkt

6.3.2 beschrieben, können die Gesamtkosten bereits nach einem halben Jahr nach

Implementierung die Zusatzkosten von NI abdecken. Einige Lieferobjekte müssen sich

ebenfalls in der Anwendung bewähren und nach einer definierten Zeit evaluiert wer-

den. Die Messung der Projektqualität mit den neu entwickelten Fragebögen ergab eine

hohe Zufriedenheit im Projektteam aber auch bei den Steakholdern. Die Gesamtaus-

wertung der Messung ist Teil des Abschlussberichts und der Kommunikation innen

sowie außen.

6.5.5 Projektabschluss Sitzung und Teamauflösung

Ziel dieser Phase ist eine gemeinsame, formale Beendigung des Projekts und wurde

bereits bei der Planung berücksichtigt, da nicht nur der Beginn sondern auch das Pro-

jektende entscheidende Abschnitte darstellen. Mit einer schriftlichen Einladung mit den

Agenda Punkten wurden zusätzlich der Projektauftraggeber, die internen Stakeholder

sowie die externen Partner (Labor und IT) dazu eingeladen. Bei der Abschlussphase

der Übergabe ist es wichtig, alle im Laufe der Projektarbeit aufgebauten Umfeldbezie-

hungen ordnungsgemäß zu beenden226. Als Vorlage diente die Stakholderanalyse. Für

die Darstellung der Ergebnisanalyse und Erfolgsbewertung sowie der Prozessanalyse

und Bewertung hat die PL die Power Point Präsentation der VO Sitzung vom

20.10.2015 verwendet. Mit diesem Überblick wurden im Anschluss das Team und die

Gäste zu einer abschließenden Analyse durch den Fragebogen, der im laufenden Pro-

jekt verwendet wurde, gebeten. Dazu wurde den Teilnehmern zehn Minuten Zeit gege-

ben. Danach sammelte die PL mittels Brainwriting die noch offenen Punkte und Auf-

gaben auf einer Pinnwand. In einer anschließenden Diskussion sind die Aufgaben der

Nachprojektphase bewertet, bepunktet und für das Protokoll festgehalten worden. So-

mit entstand eine Folgeanalyse nach Projektende, in der die Maßnahmen des KVP mit

den Verantwortlichen festgehalten wurden. Das Team einigte sich, die Evaluation in

einem Jahr gemeinsam, in dieser Zusammensetzung, durchzuführen. Mit dieser Aus-

sicht konnte der Gefahr der Hinauszögerung durch das gut funktionierende Projekt-

team entgegnet werden. Der Auftraggeber hat als letzten Agendapunkt eine Ansprache

für die Projektgruppe vorbereitet. Darin griff er die Highlights der Ergebnisse heraus,




ging noch einmal auf die Wichtigkeit der neuen Prozesse ein und bedankte sich bei der

PL und dem Projektteam für die gute und saubere Abwicklung. Jeder einzelne Mitar-

beiter wurde von ihm symbolisch offiziell wieder in sein Arbeitsumfeld entlassen. Als

Dank und Wertschätzung des VO gab es eine anschließende Einladung zu einem na-

hegelegenen Heurigen.

6.5.6 Erfahrungssicherung

Im Sinne der lernenden Organisation sehen die Autoren Patzak und Rattay die Sicher-

stellung des erworbenen Wissens durch die Projektarbeit als wesentliches Element in

einem Unternehmen. Dabei geht es um die fachlichen Kompetenzen aber auch um

Prozesserfahrungen, welche in zukünftigen Projekten genutzt werden soll.227 Dazu

werden die PL im laufenden Projekt von der VG angehalten, Vor- und Nachteile der

angewendeten Tools und Methoden aufzuzeichnen. Das zentrale Projektmanagement

wertet diese Informationen aus und gleicht die Vorgaben für Projekte damit ab. Die

Zeitaufzeichnungen der Mitarbeiter fließen ebenfalls in zukünftige Projekte ein. Ein

weiterer Lessons Learned ist die Anpassung der Schulungsangebote je nach beschrie-

benen Problemen. Stellt sich bspw. ein Tool in der Anwendung als zu kompliziert oder

zeitaufwändig dar wird es entweder ausgetauscht oder die Anwendung als Schulung

angeboten. Die Autorin hat das nlc als sehr zeitaufwendig und unflexibel empfunden.

Für die daraus möglich zu generierenden Grafiken, welche nicht immer selbsterklärend

und optisch schlecht aufbereitet waren, ist der Aufwand das Tool aktuell zu halten zu

hoch. Das Handbuch der betreuenden Firma ist keineswegs Anwenderfreundlich, somit

musste die PL Mitarbeiter aus dem Haus für eine interne Schulung heranziehen. Ohne

zusätzlich erstellte Übersichten und Tabellen war es schwierig dem Projektcontrolling

nachzukommen und die Führung zu behalten. Die Doppelfunktion hat öfters zu zeitli-

chen Engpässen geführt, da die Autorin nicht alle Inhalte der AP an das restliche Hygi-

eneteam abgeben wollte. An so einer Prozessentwicklung aktiv mitzuwirken ist immer

sehr spannend, man kann seiner Kreativität freien Lauf lassen. Aus diesem Grund wä-

re es der Autorin oft lieber gewesen, nur einfaches Teammitglied zu sein. Als Vorteil-

haft hat sich herausgestellt, die Projektmitarbeiter nicht ganz aus den Arbeitsprozessen

herauszulösen. Durch die Interaktion kam es in den Bereichen und Arbeitsteams zu

Anregungen und Mitarbeit bei den Problemlösungsansätzen. Somit hatten auch die

Basismitarbeiter das Gefühl aktiv an der Lösung mitzuwirken, das wiederum steigerte

die Akzeptanz der neuen Prozesse. Mit den externen Partnern gab es keine Probleme

227 Vgl. Patzak, G.; Rattay, G.: S. 499f.



in der Zusammenarbeit, das lag sicherlich auch daran dass sie positiv eingestellte Sta-

keholder waren und es in ihrem Interesse war die Prozesse sauber aufzusetzen.

6.6 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Die von Jenny bezeichnete Nachprojektphase ist im eigentlichen Sinn keine Pro-

jektphase mehr. Da dieser Teil jedoch zur Nachhaltigkeit des Projekterfolgs beiträgt

sollte er nicht vernachlässigt werden.228 Im Gesundheitssystem bzw. dem Qualitätsma-

nagement ist die Evaluierung allgegenwärtig, somit auch im Projektmanagement. Im

OSS ist aufgrund der Zertifizierung nach pCC inkl. KTQ der kontinuierliche Verbesse-

rungsprozess (KVP) in Form des Deming-Zyklus hinterlegt. Sämtliche Dokumente er-

füllen diese Anforderung und müssen geplant (plan), durchgeführt (do), gecheckt

(check) und erneuert (act) werden. Es gibt definierte Prozessverantwortliche und frei-

gebende, prüfende Stellen. Durch die Dokumentenlenkung wird vor Ablauf des Doku-

ments der Verantwortliche mit der Evaluierung beauftragt, der Bearbeitungs-Workflow

wird freigeschalten.

6.6.1 Messinstrumente

Das Projektteam hat zwei Messinstrumente in Form der KPI entwickelt, bestehende

Prüfmethoden werden weiterhin verwendet und wurden in der Prozessbeschreibung

festgelegt. Dazu gehören die jährlichen Auswertungen der Stabsstelle Krankenhaus-

hygiene der nosokomialen Infektionen, der multiresistenten Erregern und der Scree-

nings. Durch die Systemabfrage wie viele mikrobiologische Anforderungen auf MRE

(und diese natürlich noch gesplittet) wurden an die Labcon geschickt, kann bis auf die

Station detailliert ausgewertet werden. Um daraus erneut Maßnahmen abzuleiten ist

eine Feinanalyse möglich. Eine Möglichkeit der Analyse ist die Anamnesebögen stich-

probenartig zu prüfen oder den OPV Aufnahmebogen mit Fokus auf das Screening zu

analysieren bzw. die Anzahl der Hygieneaudits auszuwerten. Die Fehlbelegung der SK

Betten kann über das Controlling ermittelt werden, die Gründe der Fehlbelegung müs-

sen dokumentiert werden. Das OP-und Bettenmanagement soll einmal jährlich mittels

Fragebogens auf die festgelegten Zielvorgaben befragt werden. Die Ergebnisse müs-

sen wieder in die Prozesse einfließen. Das kann durch die Prozessverantwortung der

Verwaltung sichergestellt werden. Das Wissen über die neuen Prozesse werden bei

den Hygieneaudits als Abfragepunkt aufgenommen und können ebenfalls ausgewertet

werden. Die Kundenzufriedenheit (Patienten, externe Stakeholder bspw. Zuweiser,

228 Vgl. Jenny, B.: S. 185



Lieferanten, Labcon, IT etc.) muss mit dem Messinstrument der Kundenbefragung aber

auch durch die PR Abteilung über die Marktentwicklung abgefragt werden. Dazu wur-

den Sicherheitsfragen in den Fragebogen aufgenommen. Sämtliche Qualitätsparame-

ter werden zukünftig im jährlichen Qualitätsbericht abgebildet und mit den Vorjahren

verglichen.

6.6.2 Offene Punkte

Ein Wunsch des Projektteams bei der Abschluss Sitzung war es das E-learning

Tool mit einem MRE Quiz zu befüllen, die Stabsstelle Krankenhaushygiene hat es

als Ziel für den Jahresplan für das Folgejahr 2016 aufgenommen.

Der Fragebogen für das OP- und Bettenmanagement wurde noch nicht entwickelt,

die Projektmitarbeiterin aus diesem Bereich wurde damit beauftragt, der Fragebo-

gen soll gemeinsam mit dem QM bis Februar 2016 fertiggestellt sein. Die Erhebung

soll in der letzten Juni und der ersten Juliwoche 2016 stattfinden. Damit die Aus-

wertungen für den Augusttermin (GF Report) und dem Evaluierungstermin der

ehemaligen Projektgruppe vorliegen.

Datenvergleich als Gegenüberstellung erstes Halbjahr 2015 zu erstem Halbjahr

2016. Die Durchführung wurde mit der Stabsstelle Krankenhaushygiene vereinbart,

ein Report Termin mit dem GF wurde für August 2016 festgelegt.

Im gegenständlichen Projekt wurde in der Gruppe vereinbart, die neuen Prozesse

in Form eines Qualitätszirkels nach einem Jahr gemeinsam zu prüfen. Dazu wurde

bei Projektabschluss der 28. Oktober 2016 fixiert. Dabei liegen bereits die ersten

Halbjahresauswertungen und Fragebogenergebnisse vor. Den Qualitätszirkel über-

nimmt die Stabsstelle Qualitätsmanagement, ab Projektende handelt es sich um

eine qualitätssichernde bzw. qualitätssteigernde Maßnahme im OSS.

7 Thesenauswertung

„Eine Hypothese stellt eine wissenschaftliche Annahme über einen Problemzusam-

menhang dar; durch sie wird der Zusammenhang zwischen den untersuchten Merkma-

len festgelegt229.“ Inhalt dieses Kapitels ist die abschließende Prüfung und Bewertung

der anfänglich aufgestellten Thesen. Bei dem Projekt wurden bestehende Prozesse

adaptiert, ein neuer Prozess, das MRE Screening wurde implementiert. In der Bearbei-

tung der BT sollte festgestellt werden, ob eine Prozessoptimierung Auswirkungen auf

229 Mayer, H.: S. 87



die Planungssicherheit hat. Ebenso sollte es zu einer Risikominimierung und Kosten-

senkung kommen. Die These eins behauptet, dass ein bekannter MRE Status den

Aufnahme- und Planungsprozess positiv beeinflussen kann. Die Grundvoraussetzun-

gen dafür wurden in den Arbeitspaketen der Standard- und Begleitprozesse gelegt. Die

AP i001, i002, i003 und e008 haben die Rahmenprozesse der OPV, der Ambulanz und

der stationären Aufnahme bearbeitet. Dazu wurden sie im IST geprüft und die Möglich-

keit der Implementierung angestrebt. Diese Prozessänderungen ermöglichten die Risi-

koidentifizierung der Patienten vor der Aufnahme bzw. vor der Operation. Durch die

Auseinandersetzung mit der Problematik, dass Patienten mit multiresistenten Erregern

besiedelt sein können, mussten mittels weiteren AP die Prozesse detaillierter bearbei-

tet werden. Erst die AP i004 bis i007 zeigten eine Veränderung der Planung des OP-

und Bettenmanagements auf. Durch die Erhebung des Risikos und der weiteren Pro-

zessführung im Aufnahmeprozess wurde die mögliche Steuerung sichtbar. Dazu wurde

ein Sanierungsprozess mit einer Operations-Rückstellung eingeführt. Das ermöglichte

der Bettenplanung ein Isolationszimmer und einen dazu passenden Operationstermin

zu koordinieren. Die Belegung eines teuren SK Zimmers bzw. die Bettensperre wurde

damit hinfällig. Qualitativ betrachtet kann die erste These anhand der neuen Prozesse

verifiziert werden. Die Planungssicherheit wurde durch die präoperative Risikoidentifi-

zierung und Prozessänderung, die bereits wirksam ist, erreicht. Die Hauptziele der Pro-

jektarbeit waren jedoch quantitative Ziele, welche in der BSC abgebildet wurden (siehe

6.1.6). Diese Beweisführung kann jedoch erst nach einer Implementierungszeit von

mindestens einem halben Jahr geführt werden. Die zweite These behauptet, dass

präventive Maßnahmen das Risiko für den Patienten, sein Outcome sowie das Risiko

für die Mitpatienten und Mitarbeiter reduzieren. In weiterer Folge wird dadurch eine

Kostenreduktion ermöglicht. Die im Projekt entwickelten KPI (AP e014) sollen die neu-

en Maßnahmen der Liegedauer und der nosokomialen Infektionen messen können.

Aber wie auch bei der ersten These muss für die Datenmessung ein Implemen-

tierungszeitraum von mindestens einem halben Jahr erreicht werden. Die Risikomin-

imierung für den Mitarbeiter liegt in der Statusinformation bei Aufnahme und den neuen

entwickelten Arbeitshilfsmitteln. Dazu gehört ein Standard (AP e011) des gesamten

Prozesses, aber auch die Checklisten, die als Pfad den Kernprozess des Patienten

begleiten. Somit kann durch die Einführung der präventiven Maßnahmen bereits von

einer Risikominimierung gesprochen werden, die sich aber erst nach einem Betrach-

tungszeitraum auch mit Daten belegen lässt. Eine Kostenreduktion ergibt sich aus der

Betrachtung des Risikomanagements, die neu implementierten Maßnahmen lassen



durch sich das erkannte Risiko plan- und steuerbar machen. Somit lässt sich auch die

zweite These verifizieren.

8 Fazit und Ausblick

Die Autorin möchte mit dem Fazit eine Reflexion des neu gewonnen Wissens durch

das Studium beschreiben. Trotz der Berufs- und Projekterfahrung ermöglichte das neu

erworbene Wissen im Rahmen des Studiums einen Zugewinn und beschreibt das le-

benslange Lernen, das auch Ruth von Cohn faszinierte.

8.1 Bezug zum Studium

Die Projektorientierung in allen Modulen des Studiums hat der Autorin die vielfältige

Betrachtung eines Problems ermöglicht. Im Berufsalltag findet sich dazu kaum die

Möglichkeit und die Zeit. Durch die berufsbegleitende Abwicklung wird die Auseinan-

dersetzung jedoch Teil des Studiums und in Einzelteilen leichter bewältig bar. Mit Zu-

nahme des Wissens kommt es immer mehr zur Verknüpfung der Kompetenzgebiete

und einer positiven Motivation durch diesen Zugewinn. Die Einblicke durch die intensi-

ve Beschäftigung in Bereiche, die man wenig bis selten kennt war eine spannen-de

Erfahrung. Die wesentlichsten Grundlagen wurden mit dem Modul des wissenschaftli-

chen Arbeitens und dem Projektmanagement gelegt. Die Anwendung musste in allen

weiteren Arbeiten gefestigt werden. Die Techniken und Tools die in den wirtschaftli-

chen Fächern aufgezeigt wurden sind in Zukunft für Entscheidungen und Problembe-

trachtungen unentbehrlich, da professionell. Gerade die betriebswirtschaftliche Be-

trachtung und das Wissen der Wirtschaftsmathematik und Statistik werden in der

Hygienearbeit immer wichtiger. Einblicke in die Finanzwirtschaft und dem Controlling

des Unternehmens lieferten wichtige Fakten die in Zukunft die Argumente verhärten

und bestätigen können. Diese Kenntnisse haben es in der Projektarbeit ermöglicht, die

Ziele messbar zu machen, Instrumente für die Beweisführung zu erstellen und Ergeb-

nisse sichtbar zu machen. Die Autorin hat in der unterschiedlichen Anwendung ihre

persönlichen Favoriten ausgewählt, dazu gehören u.a. die BSC, die SWOT-Analyse,

KPI aber auch die unterschiedlichen Kostenberechnungen und Darstellungen. Dabei

war die Auseinandersetzung mit dem volkswirtschaftlichen Zusammenhängen für die

weitere berufliche Argumentation ein Gewinn. Die Kenntnisse des Personalmanage-

ments und der Organisation im Unternehmen haben das Verständnis für Umsetzungs-

blockaden eröffnet. Als Hygienefachkraft hat man bereits ein großes Portfolio von

Kommunikationstechniken und Teamarbeit zur Verfügung. Trotzdem konnte das

Grundlagenstudium hier noch neue Themenfelder aufzeigen und eine Änderung in



gewissen Situationen einen Denkanstoß einleiten. Ein weiteres Einsatzgebiet der

Krankenhaushygiene wurde im Marketing eröffnet, gerade organisatorische Verände-

rungen müssen gut kommuniziert und vermarktet werden. Die Organisationsverände-

rung die durch das Projekt entsteht hat das Projektmarketing in allen Facetten ausge-

schöpft. Dazu benötigt man die in der Unternehmensführung aufgezeigten Umfeld- und

Unternehmensanalysen sowie der Strategie. Erst wenn man die Unternehmenskultur

und seine Zielausrichtung versteht und die Stakeholder bewusst war nimmt kann man

mit Marketingstrategien darauf reagieren.

8.2 Persönlicher Ausblick zum Projektergebnis

Ausgehend von dem Ansatz des Flowerlebens nach Csikszentmihalyi kann Arbeit die

gut vorbereitet und unterstützt wird motiviert ausgeführt werden. Der Lustgewinn der

dadurch entstehen kann hat zur Folge das Gefühl, die Tätigkeit frei gewählt zu ha-

ben.230 In den Ausführungen von Csikszentmihalyi und der Veränderung durch das

beschriebene Projekt findet die Autorin den Weg der Umsetzung und Akzeptanz bei

den Mitarbeitern wieder. Durch die Einbindung aller beteiligten Stellen und Inter-

disziplinarität wurde im Laufe der Projektarbeit der Teamgeist geweckt. Der Ansporn

ein akzeptiertes und gutes Produkt an die Kollegen zu liefern wuchs mit dem Wissen

um die Notwendigkeit der Maßnahmen. Es hat sich ein kollektives Verständnis

entwickelt. Die Möglichkeit die eigene Kreativität auszuleben wurde genutzt und war

eine Abwechslung bei starr vorgegebenen AP. Es ist sogar schon vor der Implemen-

tierung geglückt, durch die genutzten Informations- und Kommunikationswege viele

Teams außerhalb des Projekts für die Neuerung neugierig zu machen. Es ist gelungen,

den Benefit aufzuzeigen und die Aufwände in personeller und finanzieller Sicht durch

Transparenz und Kosten-Nutzen-Analysen aufzuzeigen. Somit wurde auch diesen

Kritikern der Wind aus den Segeln genommen.

230 Vgl. Csikszentmihalyi, M.: S. 191ff.



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Genehmigung der GF für die Verwendung von Bildern aus der Dokumentenbibli-

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http://www.nrz-hygiene.de/


http://www.aures.at/


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Anhang

Anhang 1 PPT


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Steinbeis-Hochschule Berlin Seite C

Quelle: Angerler 2015 231



Steinbeis-Hochschule Berlin Seite D

Anhang 2 Projektantrag, Projektauftrag




Steinbeis-Hochschule Berlin Seite E

Quelle: Angerler 2015 233


Anhang 3 Stakeholder Mindmap


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Anhang 4 Übersicht Prüfplan


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite G



Anhang 5 Projektstrukturplan final


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite H



Anhang 6 Ausschnitt Projektbalkenplan KW 24 bis KW 35


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite I

Anhang 7 Arbeitspaket 1.3.16


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite J

Anhang 8 Meilensteinbericht 1.3.19 final


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite K



Anhang 9 Fragebogen Prozessqualität Projektteam


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite L

Anhang 10 Fragebogen Prozessqualität Stakeholder


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite M




Steinbeis-Hochschule Berlin Seite N

Anhang 11 Projektbudgetplan final




Steinbeis-Hochschule Berlin Seite O

Anhang 12 Fortschrittsbericht




Steinbeis-Hochschule Berlin Seite P



Anhang 13 Prüfplan Termine Übersicht


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite Q

Anhang 14 Prüfplan Termine final




Steinbeis-Hochschule Berlin Seite R

Anhang 15 Projektabschlussbericht


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite S


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite T


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite U


Steinbeis-Hochschule Berlin Seite V



Documents

Formatvorlage BBA - Bachelor Thesis