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FORMULACIÓN SPIN-OFF
JULIAN ALBERTO RESTREPO AGUIRRE
DANIELA RAMIREZ LOPEZ
CAMILO GALLEGO ORTIZ
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA DE SISTEMAS
MEDELLIN
2012
FORMULACIÓN SPIN-OFF
JULIAN ALBERTO RESTREPO AGUIRRE
DANIELA RAMIREZ LOPEZ
CAMILO GALLEGO ORTIZ
Proyecto de Grado para optar por el Título Profesional de Ingeniería de
Sistemas
Asesor
Carlos Arturo Castro Castro
Jefe de Línea de Investigación en Ingeniería del Software
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA DE SISTEMAS
MEDELLIN
2012
3
NOTA DE ACEPTACIÓN
Aprobado por el comité de grado en
cumplimiento de los requisitos exigidos por la
Universidad de San Buenaventura para optar al
título de Ingenieros de Sistemas.
____________________________________
Firma Asesor
____________________________________
Firma Calificador
Medellín, 03 de Abril de 2013.
4
DEDICATORIA
Julian
Este trabajo y la vida misma se la dedico a Dios por permitirme superar tantos
obstáculos que se me presentaron durante el desarrollo de este proyecto, además
por darme las fuerzas y el empuje para lograr cada día avanzar y adquirir a su vez,
nuevos conocimientos.
A mi madre Rosita, por el regalo más grande que da, la vida, por amarme tanto,
por alegrarme en momentos de tristeza y por ser mi pilar en tiempos de angustia.
A mi abuela Mariela (Q.E.P.D), por ser mi segunda madre, por ser esa fuente
eterna de sabiduría y consejos.
A mi tía Claudia, por ser la guía y la maestra en caminos inciertos.
A mi pareja actual, por estar a mi lado siempre, por ser esa luz de esperanza en
una oscura penumbra.
A mi padre Gabriel, por ayudarme incondicionalmente en momento de dificultades.
A mi hermana Edith, por simplemente hacerme reír en tiempos de ira.
A mis amigos, por estar presentes en cualquier momento, triste, alegre, agobiante,
por pasar tiempo conmigo y hacerme sentir parte del mundo.
A mis profesores de universidad, por brindar su tiempo y dedicación para poder
lograr un desarrollo exitoso.
A mis demás familiares, por estar presentes.
Y a todas esas personas que sin dudarlo me brindaron su ayuda en cualquier
momento.
Daniela
A Dios por darme fortaleza, sabiduría y pasión para afrontar todos los retos que se
presentaron en el trascurso de la carrera, por enseñarme que no hay imposibles
que cuando se quiere todos los obstáculos se pueden vencer.
A mi Madre Lucelly por ser mi apoyo, guía, confidente, por darme la mejor
herencia de la vida el estudio, porque este sueño hecho realidad que también es
de ella, sin importar cuantas madrugadas, trasnochadas siempre estuvo a mi lado
apoyándome, quisiera expresarle tantas cosas pero simplemente no me salen las
palabras, por eso simplemente mil gracias y no me alcanzará la vida para
agradecerte todo lo que haces por mí.
A mi padre Carlos por enseñarme que con esfuerzo y amor se puede alcanzar lo
que se quiere, por inculcarme el amor por el estudio, por enseñarme que la familia
siempre será el mejor apoyo para enfrentar todos los obstáculos y simplemente
por ser mi profesor número uno.
A mi Hermana Juliana, por estar presente y por darme apoyo
5
A mi novio Andres, por ser mi cómplice en luchar por este sueño, por estar a mi
lado en todos los momentos, porque siempre tubo las palabras perfectas para
levantarme el ánimo y por enseñarme que con amor todo se puede lograr.
A mis amigos Julian y Camilo por ser un apoyo incondicional, por todos los
momentos compartidos, por ser mis guías, por enseñarme que la verdadera
amistas si existe y que no importa lo difícil que sea la situación siempre tendrá
solución.
A los profesores por trasmitirnos todo el conocimiento, por enseñarnos que de los
malos momentos se pueden aprender muchas cosas.
Camilo
A mis padres y mis hermanas por todo el apoyo, la paciencia, la entrega, la
confianza y el amor, depositados en mí durante toda la vida.
A la empresa donde laboro, Softcaribbean, por el conocimiento y la experiencia
brindados durante el tiempo que llevo allí.
A Julián Morales, Monitor de Salas y Laboratorios, por toda la paciencia durante la
instalación y manejo de los aplicativos y los servidores utilizados para el desarrollo
del proyecto.
6
AGRADECIMIENTOS
Agradecimientos especiales al profesor Carlos Arturo Castro Castro, el cual estuvo
pendiente de todo este proceso, que tuvo la suficiente paciencia para continuar
con el proceso, que tuvo esperanzas y fe en el proyecto, que sin duda alguna, fue
una excelencia de maestro.
Además a la profesora Diana Cecilia Arbelaez Gomez, la cual acompaño el
proceso desarrollado y en conjunto con la reformulación de la metodología de plan
de negocio, ayudo a que la finalización del proyecto en cuestión fuera más amena,
completa y bien estructurada.
7
CONTENIDO
NOTA DE ACEPTACIÓN........................................................................................ 3
DEDICATORIA ....................................................................................................... 4
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. 6
TABLA DE ANEXOS ............................................................................................ 12
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 13
PLANTEAMENTO DEL PROBLEMA ................................................................... 16
OBJETIVOS .......................................................................................................... 17
General ............................................................................................................. 17
Específicos ....................................................................................................... 17
MARCO TEORICO ............................................................................................... 18
ESTADO DEL ARTE ............................................................................................ 22
METODOLOGIA ................................................................................................... 28
JUSTIFICACIÓN ................................................................................................... 30
1. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................. 31
2. DEFINICIÓN DEL PROYECTO ...................................................................... 33
2.1. Estrategias ................................................................................................ 33
3. ESTUDIO DEL MERCADO ............................................................................ 35
3.1. Contextualización ..................................................................................... 35
3.1.1. Presentación de la Empresa .............................................................. 35
3.1.2. Delimitación Geográfica del Mercado y Descripción ...................... 35
3.1.2.1. Delimitación Geográfica ................................................................. 35
3.1.2.2. Contexto Económico Sectorial ....................................................... 35
3.1.2.3. Contexto socio-demográfico actual ................................................ 36
3.1.2.4. Infraestructura ................................................................................ 37
3.2. Análisis de la Demanda ............................................................................ 38
3.2.1. Comportamiento de la Demanda ....................................................... 38
3.2.2. Identificación y Evaluación de los segmentos de mercado ........... 39
3.2.2.1. Segmentación Geográfica .............................................................. 39
8
3.2.2.2. Segmentación Demográfica ........................................................... 39
3.2.3. Tamaño del Mercado .......................................................................... 39
3.3. Análisis de la Oferta ................................................................................. 40
3.3.1. Comportamiento de la Oferta ............................................................ 40
3.3.2. Estructura del Sector ......................................................................... 40
3.3.2.1. Número de Empresas competidoras .............................................. 40
3.3.2.2. Concentración o fragmentación del sector ..................................... 43
3.3.2.3. Características de los principales competidores ............................ 44
3.4. Análisis de la Comercialización .............................................................. 44
3.4.1. Análisis del producto ......................................................................... 44
3.4.1.1. Cartera de Productos y Descripción ............................................... 44
3.4.1.2. Productos sustitutivos .................................................................... 45
3.4.1.3. Ciclo de Vida del Producto/Servicio ............................................... 46
3.5. Análisis del Precio .................................................................................... 46
4. ESTUDIO TÉCNICO ....................................................................................... 48
4.1. Localización .............................................................................................. 48
4.1.1. Macrolocalización ............................................................................... 48
4.1.1.1. Aspectos Geográficos .................................................................... 49
4.1.2. Microlocalización ................................................................................ 49
4.2. Factores que Condicionan la mejor Ubicación del Proyecto ................ 49
4.3. Tamaño y Capacidad del Proyecto.......................................................... 50
4.4. Distribución y Diseño de las Instalaciones ............................................ 50
4.4.1. Especificaciones generales ............................................................... 51
5. ESTUDIO LEGAL Y ASPECTOS AMBIENTALES ........................................ 52
5.1. Marco Legal ............................................................................................... 52
6. ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................... 54
7. ESTUDIO FINANCIERO ................................................................................. 58
7.1. Recurso Humano ...................................................................................... 58
7.2. Plan Comercial .......................................................................................... 58
7.2.1. Análisis de Costes y Cálculo del Punto Muerto ............................... 58
7.2.1.1. Estructura de Costos de la empresa .............................................. 59
9
1.1.2. Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad .......................................... 60
7.2.2. Presupuesto y evolución prevista de ingresos y gastos ................ 62
7.2.3. Política comercial de cobros y pagos .............................................. 63
7.3. Plan Económico-Financiero ..................................................................... 63
7.3.1. Plan de Inversión ................................................................................ 63
7.3.1.1. Presupuesto de Inversión .............................................................. 64
7.3.2. Plan de Financiación .......................................................................... 64
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 66
9. APENDICE ..................................................................................................... 67
9.1. Integración de Aplicativos ....................................................................... 67
9.1.1. Conceptos Básicos ............................................................................ 67
9.1.2. Arquitectura ........................................................................................ 67
9.1.3. Pasos para la Instalación ................................................................... 69
9.1.4. Tener en Cuenta ................................................................................. 69
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 71
10
TABLA DE TABLAS
Tabla 1. Marco Conceptual para el Estudio de las Empresas SPIN OFF
Universitarias (Pirnay, Surlemont, & Nlemvo, 2003) ............................................. 18
Tabla 2 Características de los Tipos de Empresas SPIN OFF Universitarias ....... 19
Tabla 3. Presentación de la Empresa ................................................................... 35
Tabla 4. Proyección de Población Municipio de Medellín por Edad y Sexo .......... 37
Tabla 5. Cifras de Acceso a Internet ..................................................................... 38
Tabla 6. Especificaciones de las Instalaciones ..................................................... 50
Tabla 7. Salario Primario ....................................................................................... 58
Tabla 8. Salario Descriptivo................................................................................... 59
Tabla 9. Estimación de Gastos de Servicios Exteriores ........................................ 60
Tabla 10. Gasto de Impuestos .............................................................................. 60
Tabla 11. Concentración de Costos Fijos .............................................................. 61
Tabla 12. Cálculo del Punto Muerto ...................................................................... 61
Tabla 13. Comprobación del Cálculo del Punto Muerto Financiero ....................... 61
Tabla 14. Porcentaje de Variación de los Costos .................................................. 63
Tabla 15. Activos Fijos .......................................................................................... 64
Tabla 16. Activos Circulantes ................................................................................ 64
Tabla 17. Estructura Financiera ............................................................................ 65
11
TABLA DE FIGURAS
Figura 1. Evolución del PIB de Medellín, precios corrientes 2000-2011 (Alcaldia de
Medellin, 2011) ...................................................................................................... 36
Figura 2. Dinero por Nada. Cambios Gratis (Stevens, 2009) ................................ 47
Figura 3. Ubicación en la Macrozona (Google) ..................................................... 48
Figura 4. Plano Oficina .......................................................................................... 51
Figura 5. Estructura Organizacional (Zapata & Londoño, 2012) ........................... 54
Figura 6. Porcentaje de Variación del Volumen de Ventas ................................... 62
Figura 7. Evolución del Volumen de Ventas .......................................................... 62
Figura 8. Evolución de los Gastos ......................................................................... 63
Figura 9. El Servicio .............................................................................................. 68
Figura 10. El Aplicativo .......................................................................................... 68
Figura 11. Arquitectura General ............................................................................ 69
12
TABLA DE ANEXOS
Anexo 1 [Documentación/ 1. Realización de Inventario/ D. Informe de Inventario/
Informe de Inventario] ........................................................................................... 14
Anexo 2. [Documentación/ 0. Documentación/ Cronograma] ................................ 29
Anexo 3. [Documentación/ 3. Integración de Aplicativos/ A. Bitacoras/ Creación del
Aplicativo] .............................................................................................................. 68
Anexo 4. [Documentación/ 3. Integración de Aplicativos/ A. Bitacoras] ................ 68
Anexo 5. [Documentación/ 3. Integración de Aplicativos/ A. Bitacoras/ Montar un
WAR] ..................................................................................................................... 69
13
INTRODUCCIÓN
¿Qué es SPIN-OFF?, un término que para muchos es desconocido o salido de
otro mundo, para otros pocos, algo que puede cambiar drásticamente la manera
de investigar y emprender. Esto es el reflejo de las llamadas Empresas de Base
Tecnológicas (EBT) que son poco conocidas y raramente implantadas, a pesar de
las múltiples posibilidades y ventajas que tienen.
La sociedad actual está necesitada de productos innovadores, ideas diferentes,
valor añadido a los productos. Acá es donde entran este tipo de ideas a tener
auge y poder en el ámbito empresarial, investigativo y científico.
“SPIN-OFF” un término que nació a finales de los años 70 en Estados Unidos y
que expresa la idea de creación de nuevas empresas desde el seno de otras,
estas últimas las ayudan en su desarrollo y constitución, y para su posterior
independencia jurídica, técnica y comercial. Después en los años 80, el término
siguió su recorrido por el mundo llegando a Europa y terminando en Latinoamérica
para abarcar un mayor espectro de creación de empresas ingeniosas y
revolucionarias. Conocida también como EBT, por lo general suelen estar ligadas
a las Universidades, las cuales generan hallazgos científicos desde estas y así
formar un vínculo más estrecho con la sociedad por medio de la creación de
productos novedosos y destacados.
Las posibilidades que tienen estos modelos para transmitir el conocimiento y la
investigación científica son inmensos, puesto que se pueden constituir desde
cualquier línea investigación y fortalecer así el fomento de estas nuevas formas de
trabajar en el mundo empresarial, buscando su aplicación directa en los procesos.
Silicon Valley, el mayor centro mundial de industrias tecnológicas, es el máximo
ejemplo de lo que una simple idea, se puede convertir en algo majestuoso e
increíble. Nacido en Estados Unidos, gracias a la acción de las Universidades de
Stanford y Berkey, muestra como la investigación aplicada puede abrir infinitas
puertas a los estudiantes, motivándolos con la creación de sus propias empresas
desde este seno de trabajo, impulsando sus ganas de emprendimiento y de
exploración. Es como desde aquí se da origen a las denominadas Olas de
Innovación en el Silicon Valley, permitiendo el surgimiento de nuevas empresas
para el desarrollo de nuevos productos de alto impacto para el mundo.
Cabe también destacar las alianzas creadas de universidades con empresarios,
como es el caso de la Universidad de Oulu en Finlandia con Nokia, el cual se ha
14
posicionado en todo el mundo como uno de los centros de excelencia más
creativos.
En la Universidad de San Buenaventura Medellin, en la Facultad de Ingenierías
con el Semillero de Investigación de Ingeniería del Software (SISUSBMED),
adscrito al programa de Ingeniería de Sistemas, se ha propuesto la creación de
una empresa del tipo Spin Off, en la cual se ofrecerán los servicios, producto de
sus investigaciones y proyectos desarrollados por estudiantes y docentes
relacionados con dicho semillero. Para esto se requiere en primer lugar, el diseño
y la formulación de un plan de negocios que permita un adecuado modelamiento y
diseño de la empresa en cuestión, además que permita dar enfoque y realismo a
la ejecución de dicho proyecto. A través de la Spin Off, que en este documento se
llamará Irsof, se propone ofrecer servicios de ingeniería de requisitos, desarrollo
de software a la medida para pymes y verificación/validación (testing de software).
Adicionalmente, esta permitirá que los estudiantes exploren y adquieran nuevas
experiencias en el campo laboral y profesional, otorgándoles un conocimiento
extra.
Actualmente, Irsof cuenta con una infraestructura base para comenzar a operar,
un rack Sun MicroSystems, tres servidores del mismo fabricante y dos Hewlett
Packard, en los cuales se tiene instalado sistemas operativos Debian en diferentes
versiones y aplicativos para gestión empresarial, como Joomla, Moodle, Vtiger,
Oscommerce, LimeSurvey y DotProject.
Anexo 1 [Documentación/ 1. Realización de Inventario/ D. Informe de Inventario/ Informe de Inventario]
Adicionalmente se cuenta con un proyecto de grado elaborado por el semillero,
con una propuesta de arquitectura empresarial y arquitectura de TI base (Zapata &
Londoño, 2012), sobre esta se propone en este proyecto un módulo de integración
de aplicaciones con base en web cervices para facilitar la administración
[Apéndice 1]
Este documento está estructurado de la siguiente forma por el planteamiento del
problema, los objetivos generales y específicos, el marco teórico, el estado del
arte, la metodología y la justificación, esta primera parte muestra en si cual es la
problemática a trabajar, porqué se trabajara, cómo se pretende realizar y que
beneficios traerá; continuando aparecen el resumen ejecutivo, definición del
proyecto, estudio del mercado, estudio técnico, estudio legal y aspectos
ambientales, estudio de la organización, estudio financiero, conclusiones y
recomendaciones, estos muestran cual es la puesta de negocios en sí, es un
análisis extenso de diferentes aspectos cruciales para la puesta en marcha del
proyecto; para finalizar aparecen los apéndices y bibliografía, los cuales son
15
estudios auxiliares realizados durante el proyecto y las referencias utilizadas en la
redacción y argumentación.
16
PLANTEAMENTO DEL PROBLEMA
El problema a solucionar radica en la dificultad que tienen los jóvenes
profesionales para tomar la iniciativa de crear nuevas empresas a partir de ideas
innovadoras y creativas, y de arriesgarse en un mundo de continuos cambios
tecnológicos, comercias y sociales.
La necesidad de ideas nuevas, innovadoras y creativas se están necesitando
actualmente en el campo empresarial, es por esto que se es indispensable que las
personas comiencen a fomentar esto desde el seno de las instituciones donde se
están formando profesionalmente, es aquí donde las SPIN-OFF toman auge y
llegan para ayudar a los estudiantes y a las universidades a lograr esta gran
necesidad.
La creación de una empresa que se encamina a mejorar los procesos,
orientándolos hacia una arquitectura empresarial enmarcada en muchas de las
importantes empresas del medio, como lo es SOA (Service Oriented Architecture o
Arquitectura Orientada a Servicios) y la implementación de software libre para el
desarrollo de esta, facilitan que los nuevos profesionales tengan un mayor
entendimiento del mundo comercial y ayudan a que estos comiencen a formular
ideas con gran capacidad en el medio.
Cabe aclarar que este desarrollo empresarial está destinado inicialmente para las
empresas que se dedican específicamente a la implementación de software y
hardware para el desarrollo de sus procesos, aunque la idea es que se pueda
escalar y poder formar generalidades de estas y permitir que estos métodos se
puedan implementar en cualquier tipo de empresa.
17
OBJETIVOS
GENERAL
Formular una propuesta de Plan de Negocios para el spin off de la Facultad de
Ingeniería de la Universidad San Buenaventura Medellín, el cual ofrece servicios
de ingeniería de software, con el cual se podrá tener un conocimiento más
profundo del mercado y que servirá de guía para el futuro desarrollo del proyecto.
Además, crear un aplicativo que integrara todas las herramientas necesarias para
el funcionamiento de la empresa.
ESPECÍFICOS
Documentar el Estado del Arte fundamentado en otras spin off’s e
investigaciones previas realizadas en la universidad.
Definir los recursos físicos y de sistemas con los que cuenta el spin off
actualmente.
Definir la metodología a emplear para la formulación de la propuesta de plan
de negocio.
Desarrollar la propuesta de plan de negocios del spin off, el cual servirá de
guía para su ejecución.
18
MARCO TEORICO
Uno de los fenómenos económicos recientemente vistos y que tienen el respaldo
de universidades y algunas empresas, tanto privadas como públicas para su
desarrollo, son las famosas “empresas incubadas” o SPIN OFF. En la literatura
global se define como una empresa surgida de otra, desde aquí muchos autores
han venido enriqueciendo este término dándole más peso y grado de complejidad.
Una SPIN OFF deberá tener tres aspectos importantes para poder catalogarse
como tal (Pirnay, Surlemont, & Nlemvo, 2003), el primero será una institución
incubadora u organización de origen, el segundo es la participación de uno o
varios individuos, con independiente de la organización y el tercero es el
abandono, por parte de estos individuos, de la organización madre para formar la
nueva organización.
Desde esta perspectiva, se fundamentó el trabajo de Djokovic y Souitaris (2007),
en el clasifican tres aspectos fundamentales que deberán tener las SPIN OFF
universitarias para su creación, desarrollo y futuro éxito. El primero es la creación
como de la empresa, el segundo son los actores que intervienen, que son la
organización madre, el creador de la tecnología, el empresario y el inversor
(Roberts & Malonet, 1996), y el tercer son los elementos que intervienen en el
transcurso del proceso, sea tecnología y/o personas.
Hay que tener en cuenta que las empresas se basan en naturalezas emergentes
para llegar al mercado de una manera más fácil y efectivo, es por esto que las
SPIN OFF no se quedan atrás y se pueden mostrar dos tipos:
SPIN OFF orientadas a los productos: Conocimiento Codificado con
propósitos Industriales.
SPIN OFF orientadas a los servicios: Conocimiento Tácito, fundamentado en
proporcionar Asesoramiento de Expertos.
De acuerdo a estas dos naturalezas se desarrolló un marco conceptual para el
estudio de las SPIN OFF:
Estatus del Individuo
Investigador Estudiante
Naturaleza del Conocimiento Codificado Tipo I Tipo III
Tácito Tipo II Tipo IV
Tabla 1. Marco Conceptual para el Estudio de las Empresas SPIN OFF Universitarias (Pirnay,
Surlemont, & Nlemvo, 2003)
Con referencia en esto se puede ver los diferentes tipos de SPIN OFF, que
muchos autores han venido analizando:
19
Tipo I Tipo II Tipo III Tipo IV
LA OPORTUNIDAD
Tipo de
Conocimiento
Codificado y
Tácito Tácito
Codificado y
Tácito Tácito
Actividades Tecnologías
industriales Consultoría Tecnología
Provisión de
Servicios
Barrera de
Entrada Moderada a Alta
Baja a
Moderada Moderada
Baja a
Moderada
Mercado
Potencial Internacional
Local a
Nacional
Nacional a
Internacional Local
Expectativa de
Crecimiento
Alta (Mercado
Emergente)
Baja (Nicho
de Mercado) Moderada a Alto
Baja (Nicho
de Mercado)
Potencial
Exportador Alto Bajo Moderado a Alto Bajo
Gastos en I+D
Posterior Moderado a Alto
Bajo a
Moderado Moderado a Alto Bajo
EL EMPRESARIO
Iniciador de la
Idea
Equipo de
Investigadores Un Individuo
Individuo/Grupo
de Estudiantes Un Individuo
¿Inventor-
Empresario? A veces
Mayoría de
los Casos Siempre Siempre
Dependencia de
los Fundadores Baja Alta Alta Muy Alta
Apertura a
Inversores
Externos
Moderada a Alta Baja a
Moderada Moderada a Alta Baja
Objetivo Crecimiento Beneficio Crecimiento/
Beneficio Beneficio
NECESIDADES DE RECURSOS
Financieros Alto Bajo a
Moderado Moderado a Alto
Bajo a
Moderado
Materiales Moderado a Alto Bajo Moderado Bajo
Intangibles Alto Bajo a
Moderado Moderado a Alto
Bajo a
Moderado
Tabla 2 Características de los Tipos de Empresas SPIN OFF Universitarias
(Pirnay, Surlemont, & Nlemvo, 2003)
Aunque estos análisis son aún muy empíricos y no han sido demostrados, son
muy útiles al momento de identificar los diferentes tipos de SPIN OFF y para
diseñar las políticas que regirán la empresa.
Aunque ya se ha definido las diferencias que existen entre las SPIN OFF, es
conveniente mostrar de una manera más clara las distintas SPIN OFF que se
pueden crear:
20
Según la actitud de la universidad (Steffernsen, Rogers, & Speakman, 2000)
(Matkin, 2001) (Pirnay, Surlemont, & Nlemvo, 2003)
SPIN OFF Espontáneas, pasivas o pull SPIN OFF: Creadas sin el apoyo directo
de las universidades, formadas por miembros de esta.
SPIN OFF Planificadas, activas o push SPIN OFF: Creadas con el apoyo de las
universidades, que buscan fortalecer la transferencia de conocimiento y el
espíritu emprender de los integrantes.
Según el status de las personas que han dado origen a la idea (Pirnay,
Surlemont, & Nlemvo, 2003)
SPIN OFF Académicas: Son creadas por miembros de la comunidad educativa
o incluso personas ajenas a estas, como profesores, investigadores, inventores;
que utilizan el conocimiento como medio de crecimiento comercial
SPIN OFF de Estudiantes: Son creadas por estudiantes, que buscan a través
del conocimiento y la investigación, una manera de emprender y utilizar la
tecnología como vía hacia el éxito profesional.
Según si el investigador se convierte en emprendedor
El investigador se convierte en emprendedor o no, según la idea de origen que
adopte, las SPIN OFF académicas se pueden clasificar en: (Van Dierdonck &
Debackere, 1988)
SPIN OFF promovidas por el investigador (Intrapreneurial SPIN OFF):
SPIN OFF promovidas por emprendedores externos (Extrapreneurial SPIN
OFF)
Ahora bien, según el papel que adopte (Nicolaou & Birley, 2002)
SPIN OFF ortodoxas (Orthodox SPIN OFF)
SPIN OFF hibridas (Hybrid SPIN OFF)
SPIN OFF tecnológicas (Technology SPIN OFF)
Según quien lleva a cabo los mayores esfuerzos (Shane, 2004)
SPIN OFF dirigidas por el inventor
SPIN OFF dirigidas por un comprador
SPIN OFF dirigidas por un inversor
Según si se transfiere conocimiento patentado (Grandi & Grimaldi, 2005)
SPIN OFF basadas en tecnologías patentadas (Assigned Technology based
SPIN OFF)
SPIN OFF basadas en tecnología no patentada (Non-assigned technology
based spinoffs)
21
Según la participación de socios externos en el capital de las SPIN OFF
(Lockett & Wright, 2005)
SPIN OFF con capital externo
SPIN OFF sin capital externo
Según el tipo de actividad (Stankiewicz, 1994)
Consultoría y contratos de I+D (Consultancy and R&D contracting)
Producto (Product oriented mode)
Activos Tecnológicos (Technology asset oriented mode)
En contraste, la relación entre el tipo de actividad y los recursos requeridos:
(Druilhe & Garnsey, 2004)
Consultoría y servicios de investigación
Licencia de la propiedad intelectual
Software
Producto
Según el modelo de desarrollo seguido por la SPIN OFF (European, 2002)
Orientadas al crecimiento (Growth SPIN OFF)
No orientadas al crecimiento (Lifestyle SPIN OFF)
22
ESTADO DEL ARTE
Las universidades en los últimos años vienen siguiendo una labor la cual va de la
mano con la economía y el emprendimiento de los estudiantes, facilitándoles un
mejor entendimiento de la vida laboral y económica que se está viviendo
actualmente. Estas utilizan la tecnología como un medio de innovación para la
creación de empresas y facilitan que las “sociedades del conocimiento” se
fortalezcan y posibiliten un mayor desarrollo.
En la actualidad el avance tecnológico es uno de los principales paradigmas
en los que se basan los conceptos de “nueva economía” y “sociedad del
conocimiento”. Las regiones más activas en Investigación, Desarrollo e
Innovación (I+D+i) han alcanzado ventajas competitivas que han favorecido
aumentos en su producción industrial y nivel de empleo (Saxenian, 1994;
Cooke, 1996; Klofsten et al., 1999). Este hecho ha llevado a que la inversión
en I+D sea considerada una estrategia necesaria para alcanzar un alto
potencial tecnológico y por tanto, innovación y crecimiento económico
(Trajtenberg, 1990). Trabajos como los de Romer (1990) y Lichtenberg
(1992) demuestran que existe una relación entre la inversión en tecnología y
el gasto en I+D, por un lado, y los incrementos de productividad y el
crecimiento económico, por el otro. (Pazos, 2008)
En la actualidad las “nuevas economías”, están necesitando de mentes
innovadoras y creativas, que ayuden a que las sociedades puedan desarrollarse
con mayor facilidad, permitiendo así un crecimiento económico, social y
tecnológico equilibrado, estable y constante. Sin embargo, el decaimiento de la
demanda estudiantil universitaria y el descenso de las edades de estos grupos,
han venido provocando que las universidades compitan por tener estudiantes en
cantidad más no en calidad. Otro problema se radica en la excesiva demanda
tecnológica que están generando las sociedades para su crecimiento, exigiendo
así que las universidades adopten nuevos métodos de enseñanza y de
investigación.
La mayor parte de las demandas generadas por la sociedad está relacionada
directamente con los todos los factores fundamentales que intervienen en el
desarrollo de los estudiantes.
Es por esto y por mucho más, que las universidades han comenzado a mirarse no
como solo fuentes de capacitación de estudiantes, sino como orígenes de
conocimientos más prácticos, facilitando el crecimiento general de los alumnos,
permitiéndoles así fortalecer su adaptabilidad a su entorno y no dejándolos a la
23
borda al momento de terminar sus estudios y fomentando la investigación, el
emprendimiento y la innovación. De aquí es donde surgen nuevas mentes
creativas que permiten que las buenas ideas no se queden solo en papel o en la
mente, sino que surjan de manera triunfan y efectiva mostrando las enormes
posibilidades generadas. Es como surgen las llamadas “Universidades
Emprendedoras”.
Con la publicación de la obra de Clark (1998), Creating entrepreneurial
universities organizational pathways of transformation, prácticamente se acuña el
termino Universidad Emprendedora. A partir del análisis de la experiencia de
cinco universidades que han adoptado criterios de funcionamiento y
organizativos similares a los de las empresas, el autor identifica un conjunto de
elementos comunes que considera necesarios para el éxito de las actividades de
emprendimiento en cualquier institución de educación superior. Estos elementos
son:
a) Una estructura de dirección reforzada. Se trata de una dirección que debe
garantizar la adaptación de la institución a los cambios que se producen en
el entorno al tiempo que se funden los nuevos valores de gestión
empresarial con los tradicionales valores académicos.
b) Una periferia desarrollada. Hace referencia al conjunto de entidades
(empresariales y administrativas) desarrolladas por la universidad para
relacionarse de forma ágil con el entorno.
c) Una base financiera diversificada. Esto reduciría la dependencia de la
universidad de una única fuente de recursos, incrementando su autonomía.
d) Un cuerpo académico motivado. Todas las unidades que integran la
universidad, desde el individuo a los departamentos e institutos de
investigación, deben actuar como impulsadores de las actividades
emprendedoras.
e) Una cultura emprendedora. Como consecuencia de todo lo anterior se
produce un cambio radical en la identidad de la propia universidad que
afecta a sus relaciones con el entorno y al modo en que se articulan los
procesos de toma de decisión.
Es así como las universidades van logrando que el entorno no los afecte de
manera circunstancial y, en cambio, les permita seguir su crecimiento ayudando a
la sociedad y a ellas mismas, mostrando posibilidades, ventajas y fortalezas de
estas, aunque esto pueda mostrar a las universidades no como centros de
conocimiento, innovación y educación, sino como “edificios capitalistas” donde los
métodos de enseñanza están orientados no al fortalecimiento personal sino al
fortalecimiento laboral y competitivo. Es por esto que es vital que las universidades
no dejen de lado sus metodologías normales, sino que adopten y vinculen estas
24
nuevas y fortalezcan su enseñanza. También hay que tener en cuenta que la
definición de “universidad emprendedora” no necesariamente está relacionada con
el incremento económico que llega a las ellas, sino que también está relacionado
con el crecimiento investigativo y social de las personas que intervienen en los
procesos de creación de empresa. Es por esto vital poder entender inicialmente el
término propuesto para poder seguir con el seguimiento debido.
Etzkowitz (2003) también define a la Universidad emprendedora a través de
sus características. Al igual que Clark, el modelo de universidad
emprendedora puede describirse a través de cinco principios
interrelacionados, algunos de los cuales son, a priori, contradictorios:
capacitación, interdependencia, independencia, mestizaje y reflexión.
La relación constante entre todos los agentes que intervienen en la creación de
“universidades emprendedoras” es de suma importancia para el crecimiento de
este tipo de establecimientos, pero a veces, es tan difícil, de seguir un rumbo
continuo, estable y fortalecido, que simplemente se deciden en fomentar el
conocimiento de los estudiantes estrictamente y dejan de lado el emprendimiento y
las ideas innovadoras.
Cabe aclarar también que aunque las “universidades emprendedoras” son una vía
factibles para mejorar y crecer económicamente distintos sectores de una región,
también hay que tener en cuenta, antes de hacer el cambio correspondiente, dos
aspectos importante, el primero es que este tipo de institutos se centran en la
transferencia de ideas, especialmente tecnológicas, que facilita de manera
circunstancial, la relación que existe entre la sociedad y la tecnología, evitando las
dudas generadas por las patentes o licencias. El segundo, es que los encargados
de estos cambios deben entender y conocer, ampliamente, la relación
anteriormente mencionada, entre sociedad y tecnología, y como estos dos entes
permiten que la creación y comercialización de ideas sea más efectiva y clara.
Hay que tener en cuenta que el conocimiento que tienen las universidades a cerca
de la relación económica que existe entre sociedad y tecnología, solo es
establecida con el tiempo y con el concepto económico que las instituciones han
generado en las regiones y su relación económica que esta tengan con en este
sector. De aquí surgen diversos estudios como los de Blundell et al. (1995) y
O’Shea et al. (2005), que miden esta experiencia por el número de SPIN OFF
creados antes del 2004, o Lockett et al. (2004; 2005) y Powers y McDougall (2005)
que lo miden por el año de años que vienen trabajando con este tipo de
investigación. Pero aunque estos estudios o estos cálculos puedan a ayudar a la
sociedad a mirar que institutos están más relacionados con el emprendimiento y el
crecimiento económico, no es lo único que permite mostrar a las universidades
25
como fuentes de emprendimiento creciente y completo. Adicional a esto, existe el
recurso humano, medido por la capacidad que tiene los investigadores de emplear
su conocimiento para la innovación y la creación de empresas de alto nivel, aquí
entran estudios como los de O’Shea et al. (2005), que estable el porcentaje del
personal docente e investigadores, al igual que los realizados por Landry et al.
(2005) y Powers y McDougall (2005), que presentan el número de publicaciones
realizadas por los investigadores que intervienen en el proceso de creación de
empresa.
Aunque el conocimiento sea alto y confiable, no es suficiente, si no se tiene el
debido acompañamiento financiero por parte de las instituciones involucradas en
este proceso, es por eso que se hace vital que las universidades se arriesguen en
apoyar estas nuevas ideas y permitir que surjan aún más. Es como las
universidades deben fortalecer sus relaciones con las industrias y demás medios
de recepción de fondos, para así tener un mayor volumen de financiación y a su
vez un mayor número de investigadores, científicos, inventores y creativos. Para
realizar una medida creible de esta relación se referencio a Di Gregorio y Shane
(2003), O´shea et al. (2005) y Powers y McDougall (2005)
Otro aspecto que hay que tener en cuenta es el medio por el cual las universidades
se relacionan comercialmente con las empresas, es aquí donde entran las Oficinas
de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRIs), estas permiten que las
universidades tengan una vía más amigable para el contacto directo con las
empresas, estas se encargan de buscar las oportunidades que se tienen en el
medio industrial para que a través de tecnología e investigación, se puedan
desarrollar productos y/o servicios que se adapten a los problemas que este sector
tenga.
Un recurso comercial crucial para el desarrollo de spin-offs es la disponibilidad
por parte de la universidad de servicios de incubación. Este tipo de
infraestructuras suponen importantes ventajas para las spin-offs, entre las que
destacan: a) apoyo técnico y gerencial, a través de consultorías; b) una
consolidación más rápida, ayudando a las empresas a superar de forma ágil
las barreras técnicas, gerenciales y de mercado; c) el fortalecimiento de la
capacitación emprendedora, al ofrecer un ambiente apropiado y una gerencia
dinámica; d) el desarrollo de acciones asociativas y cooperativas; e) la
búsqueda de nuevos apoyos o socios estratégicos; y, f) el aumento de la
interacción entre el sector empresarial y las instituciones académicas (Siegel
et al., 2003). A todas estas ventajas podemos añadir la reducción de costes
para las empresas ubicadas en una incubadora o parque científico, tanto por
no tener que asumir un coste de establecimiento como por el reparto de
costes de administración generales. (David Rodiero Pazos, 2008)
26
Lo dicho anteriormente está basado en la teoría de los recursos (Resource
Based View), realizada por Penrose (1995), aquí se muestra como existe la
relación constante entre la cantidad de recursos que tienen las universidades y
las habilidades para utilizarlos. Desde aquí se puede ver como el éxito de una
SPIN OFF no solo depende de las personas que están realizando la
investigación pertinente, sino de diversos recursos que bien manejados arrojan
excelentes resultados. De acuerdo a los trabajos de Wernerfelt (1995) y O´Shea
et al. (2005), se han clasificado los recursos en institucionales, humanos,
financieros y comerciales, mencionados anteriormente.
Aunque en gran parte del mundo este tipo de centros ya tiene un gran número de
seguidores, en América Latina este tipo de empresa apenas comienza a tomar
auge, uno de las mayores impulsadores es Brasil, el cual tiene un número
considerable de SPIN-OFF, en todo el país. Sin embargo, en Colombia todavía
este apogeo no ha llegado con gran voz, pero cabe destacar que no se está
dejando el tema a segundo plano. En los últimos años se han venido
desarrollando una gran cantidad de investigaciones respecto al asunto y no se
está dejando pasar por alto ningún aspecto de este nuevo tipo de empresas
investigativas.
Aunque el tema genera grandes expectativas, el gran desafío es que las
Universidades colombianas se arriesguen y tomen la iniciativa de crear
mecanismo para aumentar el número de proyectos que tengan gran envergadura
y mayor durabilidad, para así fomentar en los estudiantes mentes innovadoras y
capaces de enfrentarse a las dificultades que se presentan al momento de salir de
estas.
Es rescatable observar el empeño que le han introducido universidades tales
como la Universidad del Norte, la Universidad de la Sabana, la Universidad Eafit,
la Universidad de Antioquia, la Fundación Universitaria los Libertadores, entre
otras, a estos desarrollos y al avance en el campo y posicionando este tipo de
empresas en todo el país.
La Universidad de Medellín lidera el ranking de investigación frente a este campo,
como lo muestra el Ministerio de Educación Nacional por medio del Centro Visual
de Noticias de la Educación en el artículo “La Universidad Medellín presentara su
primera “SPIN OFF”-AMITEC”, publicado el 28 de julio de 2011 que gracias al
apoyo de algunas empresas privadas, han venido fomentando en los últimos años
las iniciativas y el potencial que tienen estos modelos de negocio para la creación
de nuevas empresas fortaleciendo el crecimiento económico y la sostenibilidad de
empresas ya existentes.
27
Es por esto que la Universidad de San Buenaventura, comienza desde el año
2011, con la creación de una SPIN-OFF para así poder incluirse en este selecto
grupo de pioneros y lograr que los estudiantes tengas nuevas oportunidades de
conocimiento mediante la creación de ideas innovadoras, creativas y originales,
que ayuden en gran parte a su propio desarrollo empresarial.
Es por esto que se decide investigar en el campo empresarial y se logra llegar a
una necesidad que las empresas de hoy en día están requiriendo urgentemente, y
abre las puertas a los estudiantes para buscar soluciones a estas dificultades. Es
como se logra observar de una manera muy teórica, pero con un sin número de
experiencia, como las grandes empresas de desarrollo de software están teniendo
dificultades al momento de la creación del análisis de requerimientos y testing,
debido a que en la creación de programas informáticos es necesario muchos roles
en el transcurso de todo el proyecto, y estos se están dejando de lado o no se
están fortaleciendo como se deben. De aquí surge la idea fundamental de la
creación de una empresa en la cual el producto o servicio ofrecido, es el análisis
detallado de los requerimientos y del testing o prueba que necesitan este tipo de
proyectos.
El camino es largo, pero desde ahora se está comenzando a fortalecer y a
fomentar el desarrollo y el interés en los estudiantes en formar parte de este
grupo, fomentando así un sentido de investigación más vivencial y con un enfoque
más empresarial, distinto a otras líneas de investigación, permitiendo así un
crecimiento profesional aún mayor.
28
METODOLOGIA
El resultado de este proyecto, será una propuesta de plan de negocio para tener
en cuenta al momento de la ejecución del proyecto, para tal se analizó y se utilizó
la metodología desarrollada por el Fondo Emprender, el SENA (Servicio Nacional
de Aprendizaje) y FONADE (Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo)
(FondoEmprender, SENA, & FONADE), adaptada por la profesora Diana Cecilia
Arbalaez Gómez, y finalmente acondicionada por el grupo de trabajo, según las
necesidades presentadas en el proyecto, por medio de la cual se basan un sinfín
de proyectos por su buen manejo y aceptación, además la cantidad de información
contenida en esta, proporciona unas bases sólidas para la ejecución de proyectos
de grandes y pequeñas magnitudes.
Además la investigación tiene una orientación metodológica basada en la creación
de empresas que buscan explotar los recursos tecnológicos y de investigación,
sean de software o de hardware, con miras en obtener resultados económicos e
incursionar en la actividad mercantil.
Además, el proyecto cuenta con cinco fases de desarrollo metodológico:
Documentar el Estado del Arte fundamentado en otras spin off’s e
investigaciones previas realizadas en la universidad.
1. Utilizar fuentes de búsquedas de información que permitan un mejor
conocimiento del proyecto.
2. Recopilar la información de proyectos de grados pasados, facilitando así la
obtención e investigación de datos.
3. Corroborar y chequear la información y los componentes dejados por las
investigaciones previas.
4. Desarrollar marco teórico.
Definir los recursos físicos y de sistemas con los que cuenta el spin off
actualmente.
1. Realización de inventarios de los recursos con los que cuenta el spin off.
2. Desarrollar una herramienta que permita integrar todos los aplicativos que
se utilizaran en las actividades de la empresa.
3. Realizar actividades auxiliares que ayudaran a dar mejor imagen y
reconocimiento al proyecto.
Definir la metodología a emplear para la formulación de la propuesta de plan
de negocio.
29
Desarrollar la propuesta de plan de negocios del spin off, el cual servirá de
guía para su ejecución.
1. Realizar el Resumen Ejecutivo que será una breve descripción del plan de
negocio.
2. Realizar la Definición del Proyecto
3. Realizar el Estudio del Mercado que permitirá observar el comportamiento
de mercado con referencia a la empresa
4. Realizar el Estudio Técnico
5. Realizar Estudio Legal y Aspectos Ambientales
6. Realizar Estudio de la Organización
7. Realizar Estudio Financiero
Ya para realizar un análisis más detallado de las fases y actividades contenidas y
desarrolladas en el proyecto, es recomendable revisar el cronograma propuesto
para la ejecución de tal.
Anexo 2. [Documentación/ 0. Documentación/ Cronograma]
30
JUSTIFICACIÓN
El beneficio de este proyecto se encuentra relacionado al centro de investigación,
el cual está gestionando el montaje, desarrollo, ejecución e implementación del
mismo bajo igual concepto, también el del alumnado involucrado directamente,
como el que viene posteriormente; docentes, y la sociedad en general, entre otros.
Todo esto se puede denotar de la siguiente manera:
1. Todo este trabajo, en sí mismo, es una labor de investigación, que va a traer
beneficios a la Universidad como institución, donde los resultados se verán en
forma de alternativa laboral, donde los servicios se entregarán cumpliendo con
las expectativas ante otras propuestas empresariales, con igual o mejor
calidad en el mercado.
2. Los resultados evidenciados en el proceso, al igual que los servicios
proporcionados, brindan una nueva alternativa en la fuente de ingresos.
3. Viendo en aras al futuro, se puede generar financiación extra, no solo para
mantener el mismo proyecto, sino para alimentar otras líneas de investigación,
y por qué no, también orientarlas hacia la misma metodología SPIN OFF.
4. Los contratos en el mundo empresarial van a aumentar, aumentando
fuertemente el lineamiento de colaboración en el mercado de manera notable.
Los estudiantes de la Universidad de San Buenaventura se van a encontrar con un
sentido amplio de conocimiento frente al mundo laboral, por lo cual, cuando salgan
a ejercer su título profesional, no se les va a hacer extraño el medio, adquiriendo
mucho más experiencia y profesionalización a su desempeño. Además esta futura
empresa de base tecnológica apoyada en lo académico, basa el desarrollo de la
misma en un recurso fundamental, el conocimiento. Como es de saber los
resultados de investigación del alumnado solían quedarse solo en lo académico,
pero ahora se ve mucho más incrementado el valor y plasmado en productos, o
para este caso, los servicios de desarrollo de software, cumpliendo con todo el
ciclo de implementación del mismo, al igual que el de Testing, como valor
agregado al anterior servicio. Esta alternativa abre nuevas posibilidades de
empleo a estudiantes que tienen un conocimiento dedicado a algún proceso de la
empresa, o como este tipo de empresas basan su conocimiento en la
investigación, lo más común es que puedan conformarse asociaciones entre
diferentes universidades o aún más relevante, con empresas interesadas en tales
servicios ofrecidos, contratando como clientes, o invirtiendo como patrocinadores,
la idea es expandirse y adquirir más fuerza en el campo económico sin perder el
ideal principal, al igual que buscar una retribución con beneficios hacia la misma
investigación, con el fin de seguir incentivando a alumno, convirtiendo al SPIN
OFF con este servicio en un agente económico, generador desde su interior hacia
el exterior, de fuentes financieras notables.
31
1. RESUMEN EJECUTIVO
Las empresas Pymes, se han visto obligadas a estar alejadas del desarrollo
tecnológico, específicamente el desarrollo de aplicaciones y software específico
para el mejoramiento y optimización de sus procesos, debido a los altos costos
que trae la producción de estos y su mantenimiento futuro, además la dificultad
que se generan cuando se contrata un servicio de este tipo, se finaliza el producto
y este no es del agrado del comprador o no resuelve totalmente la necesidad que
el cliente propuso. De aquí nace la necesidad de contar con las herramientas
posibles para que este tipo de empresas comiencen a ser parte fundamental en el
desarrollo de las regiones, facilitándoles la adquisición del producto y la toma de
decisiones en el transcurso del proyecto. Irsof, se convertirá en una de estas
herramientas que permitan el fortalecimiento tecnológico en estas empresas.
Ahora nace la pregunta, ¿cómo una empresa de este tipo podrá competir en un
medio tan difícil como es el desarrollo de proyectos que involucren la creación de
software? Esta pregunta es fácil de responder frente a lo que ofrecen otras
empresas, claro está, primero es necesario conocer lo que ofrecerá Irsof, esto
serán tres servicios que son necesarios para la creación de software, el análisis y
levantamiento de requerimientos, el desarrollo y el testing (pruebas), todos estos,
se llevaran al cliente de manera independiente, es decir, este podrá escoger cuál
de todos resuelve su necesidad. Ya con esta información se podrá responder la
pregunta inicial:
1. La utilización de software libre para el desarrollo de la mayor parte de sus
procesos, tanto de producción como de sostenimiento, permitirá reducir costos
en ambos aspectos, puesto que no será necesario preocuparse por licencias y
pagos que algunos software requieren.
2. El ofrecimiento de los servicios de forma independiente, permitiendo que los
clientes puedan tener suficiente libertad para decidir sobre lo que se quiere
lograr.
3. El fortalecimiento propio de cada servicio ofrecido, por medio de la adquisición
de individual, esto se lograra acumulando todas las sugerencias, problemas,
opciones y demás que con la aceptación o el rechazo de estos.
Siendo un punto fundamental la financiación de la empresa, se deberá tener en
cuenta que Irsof es una SPIN OFF nacida en la Universidad San Buenaventura
Medellín, es por esto que esta última proporcionara en gran medida la mayor parte
de la inversión para este desarrollo, pero sin dejar de lado la posibilidad de la
integración de otras empresas al proyecto, claro está, esto se hará durante el
32
surgimiento de la empresa y su fortalecimiento en el mercado, después de esto se
podrá tener un punto de apoyo con el cual la empresa seguirá creciendo.
33
2. DEFINICIÓN DEL PROYECTO
En el mercado actual es de vital importancia que las empresas cuenten con los
medios necesarios para que estas sean competitivas frente a sus contrincantes,
uno de los aspectos más importantes que se debe tener en cuenta para lograr
esto, son las tecnologías, el gran problema se halla en los mitos y tabúes que se
han creado alrededor de este campo, que en muchos casos son falso. Los altos
costos, la inseguridad, la disponibilidad, la confiabilidad, son, en algunos casos,
los principales temores de los empresarios antes de contratar o adquirir un servicio
y/o producto tecnológico. Teniendo en cuenta lo anterior y observando el rápido
desarrollo que se está generando en la sociedad, es necesario que existan
empresas que permitan aclarar estas dudas y poder ayudar en el fortalecimiento y
crecimiento de las comunidades.
Con miras en disminuir el anterior problema, nace IRSOF, una empresa nacida en
la Facultad de Ingeniería dentro del Semillero de Investigación de Software de la
Universidad de San Buenaventura con sede en Medellín, que cuenta con la ayuda
de profesores, alumnos y egresados de la institución para su creación,
fortalecimiento, posicionamiento y crecimiento en el mundo empresarial de la
región.
IRSOF surge en el año 2011 bajo la necesidad que tienen las pequeñas y
medianas empresas de adquirir desarrollos de software, sea por sus altos costos
de producción o por las dudas al obtener estos productos, además las dificultades
que se generan por parte de los contratantes al momento de la toma de
decisiones en el transcurso de un proyecto de este tipo. De aquí es que nace la
idea de crear una empresa que pueda suministrar servicios de calidad a precios
justos y asequibles y facilitar la comunicación que existe entre el cliente y el
productor. Ahora bien, ¿cómo se lograrlo esto?, IRSOF ofrecerá tres servicios
bases tales como el análisis y levantamiento de requerimientos, el desarrollo y el
testing (pruebas) de software, los tres se suministraran de manera independiente
dándole total libertad al cliente al momento de adquirir el servicio, facilitando la
toma de decisiones frente a lo que se quiera lograr y evitando que los desarrollos
finales no sean del agrado total del cliente.
2.1. ESTRATEGIAS
IRSOF ofrecerá servicios de alta calidad a precios que empresas pequeñas
puedan adquirir, ayudándose en el ofrecimiento de los servicios de manera
independiente y que el cliente podrá adquirir individual como conjuntamente,
además de la utilización de software libre para el funcionamiento interno de la
empresa, reduciendo costos de producción y mantenimiento, y bajando a su vez el
34
costo de los servicios ofrecidos. Además de la manera en ofrecer los servicios
permitirá su diferenciación frente a otras empresas de este campo, ya que en la
actualidad la mayor parte de los productores de software a la medida, ofrecen
proyectos completos, es decir, incluyen tanto el análisis, desarrollo y testing.
35
3. ESTUDIO DEL MERCADO
3.1. CONTEXTUALIZACIÓN
3.1.1. Presentación de la Empresa
Como paso previo a la descripción del mercado y de todo lo demás, es necesario
conocer un poco más descriptivo la empresa, dicha información se encuentra en
el siguiente recuadro:
Nombre de la Empresa Irsof
Actividad Ingeniería de Software
Localización Universidad San Buenaventura Medellín Sede San Benito
Clientes Pequeñas y Medianas Empresas
Cartera de Productos Análisis de requerimientos, Desarrollo y Testing de
Software Tabla 3. Presentación de la Empresa
3.1.2. Delimitación Geográfica del Mercado y Descripción
3.1.2.1. Delimitación Geográfica
Las oficinas y demás locaciones de la empresa se ubica en el Centro de
Medellín, en la Carrera 56C N° 51-90 en el Barrio San Benito, ayudando a que
las empresas accedan a los servicios por su centralidad y fácil ubicación.
Además hay que tener en cuenta que por ser una empresa prestadora de
servicios, el área de funcionamiento de la empresa puede abarcar fácilmente
todo el Valle de Aburra.
3.1.2.2. Contexto Económico Sectorial
El Valle de Aburra se está convirtiendo en un epicentro para el florecimiento de
empresas, las cuales ofrezcan servicios y/o bienes innovadores, eficientes y
útiles, que permitan el desarrollo de la región. En la actualidad, Antioquia es el
segundo departamento más participativo económicamente a nivel nacional, solo
superado por Bogotá D.C. (Camara de Comercio de Medellin para Antioquia,
2011), teniendo en cuenta lo anterior y analizando la ciudad de Medellín, punto
focal para el desarrollo de la empresa, entre el 2000 y 2011 la economía
medellinense ha demostrado ser sólida y sostenible, demostrado en el
crecimiento anual del Producto Interno Bruto (PIB) alrededor del 10% (Figura 1).
36
Figura 1. Evolución del PIB de Medellín, precios corrientes 2000-2011 (Alcaldia de Medellin, 2011)
Además la ciudad de Medellín se está convirtiendo en centro de innovación de
muchos campos producticos, entre el 2010 y 2011, la Feria del Emprendimiento
Ruta E conto con la participación de más de 170 nuevos empresarios de
sectores como tecnología, moda, agroindustria, mercado, entre muchas otras
(Alcaldia de Medellin, 2011), además en el 2011, la feria dejo expectativas de
negociación mayores de $2.600 millones. También hay que resaltar el
desarrollo del programa Comunidad Cluster Colombia, este se define como la
concentración de varias empresas de un mismo se
ctor, permitiendo la interacción entre ellas, iniciando climas de negocios más
favorables y ayudando al desempeño, competitividad y rentabilidad de las
mismas, Medellín se viene desarrollando el proyecto Medellín Ciudad Cluster, el
cual cuenta 6 grupos de diferentes sectores productivos, tales como Energía
Eléctrica, Textil Confección Diseño y Moda, Construcción, Turismo de
Negocios, Ferias y Convenciones, Servicios de Medicina y Odontología, y
Tecnología, Información y Comunicación, este último, tema centrar de este
análisis, cuenta con 2.779 empresas con un capital de USD 3.173 millones y
USD 327 millones en ventas, constituyendo el 3.1% del PIB de Antioquia
(Camara de Comercio de Medellin para Antioquia).
3.1.2.3. Contexto socio-demográfico actual
Para el año 2011, la ciudad de Medellín cuenta con 2.706.087 habitantes,
según Censo realizado por el Departamento Nacional de Estadística (DANE),
teniendo en cuenta esto y los estudios realizados por esta misma institución se
37
obtuvo un análisis el cual muestra una proyección de población para el año
2012 (DANE y Alcaldia de Medellin, 2010)
Proyección de Población Municipio de Medellín por Edad y Sexo
2012
Edad Hombre Mujer Total
Infancia 0-4 76.674 71.535 148.209
297.302 5-9 76.448 72.645 149.093
Juventud
10-14 82.638 79.711 162.349
745.572 15-19 93.581 90.024 183.605
20-24 103.049 100.118 203.167
25-29 96.342 100.109 196.451
Adultos
30-34 81.014 91.403 172.417
1.209.077
35-39 68.120 81.114 149.234
40-44 77.118 92.012 169.130
45-49 88.835 107.450 196.285
50-54 81.296 101.827 183.123
55-59 64.597 81.828 146.425
60-64 49.753 64.046 113.799
65-69 33.655 45.009 78.664
Mayores
70-74 22.990 33.044 56.034
143.060 75-79 16.530 26.277 42.807
80 y más
15.955 28.264 44.219
Total 1.128.595 1.266.416 2.395.011
Tabla 4. Proyección de Población Municipio de Medellín por Edad y Sexo
Analizando los anteriores resultados por sectores de población, se podrá
observar que la población con mayor peso es la adulta con 50%, seguido de la
juvenil con 31%, la infantil con 12% y finalizando con los mayores con 6%.
3.1.2.4. Infraestructura
Medellín cuenta con un gran número de vías de acceso, además cuenta con
uno de los sistemas de transporte público más reconocido nacionalmente, el
Metro, con sus dos líneas de trenes y sus integraciones a la Línea 1 de Buses y
a dos líneas de Cable, junto con un Sistema Integrado de Transporte que
conecta gran parte del Valle de Aburra con este medio, además sus rutas de
buses cubren casi en su totalidad toda la región desde Barbosa hasta La
Estrella.
La ciudad cuenta con dos aeropuertos principales, el Aeropuerto Internacional
José Maria Córdova (Rionegro) y el Aeropuerto Enrique Olaya Herrera, este
38
último con una menor envergadura. Medellín recibe aproximadamente 471
vuelos semanales provenientes de ciudades como Bogotá, Cali, Bucaramanga,
Pereira, Manizales, entre otras, y recibe unos 87 vuelos semanales directos
internacionales provenientes de Miami, New York, Quito, Lima, Caracas, entre
otras (PROEXPORT COLOMBIA).
Medellín Digital es el programa por el cual la alcaldía pone al alcance de la
población el acceso a la información y la comunicación de maneras más fáciles
y eficaces. La idea es transformar a Medellín en una ciudad competitiva,
innovadora y adaptativa, donde la tecnología es el punto de apoyo para este
cambio. Este programa ha fomentado el acceso a internet en todas las
comunas de la ciudad, contando actualmente con más de 200 puntos de acceso
a internet inalámbrico gratuito distribuidos por todos estos sitios, además la
utilización de nuevas tecnologías de comunicación, se están observando cada
vez más en la ciudad.
3.2. ANÁLISIS DE LA DEMANDA
3.2.1. Comportamiento de la Demanda
El creciente desarrollo que se está teniendo en cuenta al desarrollo y a la
utilización de nuevas tecnologías para optimizar los procesos y los resultados en
las empresas, se está viendo con más frecuencia en el país. La necesidad de
poder competir empresas extranjeras, favoreció que este sector creciera en gran
proporción en los últimos años.
Las Tecnología, Información y Comunicación (TIC), se están convirtiendo en
recursos necesarios para el desarrollo continuo de las empresas, además a su
constante evolución, de tal manera que esta herramienta se vuelve adaptable a
cualquier cambio que la empresa pueda tener en cualquier momento, además el
manejo y utilización de estas, es fácil y efectivo, si se cuenta con los materiales
necesarios para tal fin.
A falta de información específica de la utilización que tienen las empresas con
respecto a las TIC, se analizara como las familias colombianas vienen utilizando
cada vez más este tipo de instrumentos (DANE)
Año Hogares que poseen
computador Hogares que poseen conexión a Internet
2009 21,6% 14,3%
2010 25,5% 18,9%
2011 29,8% 23,4% Tabla 5. Cifras de Acceso a Internet
39
De lo anterior se puede notar como las familias colombianas vienen utilizando las
TIC’s cada vez más, de aquí se podría deducir que la utilización de este tipo de
tecnologías en las empresas, se está desarrollando directamente proporcional a
la evolución que están viviendo los hogares colombianos, además, a medida que
estos le abren las puertas a las nuevas tecnologías, los ciudadanos adquieren
nuevas ideas y mentes capaces de relacionarse más fácil con este tipo de
avance.
3.2.2. Identificación y Evaluación de los segmentos de mercado
3.2.2.1. Segmentación Geográfica
Las empresas de desarrollo de software, se están centrando en prestar sus
servicios de manera que los clientes puedan acceder a este tipo de bien de
manera rápida, eficaz y confiable, desarrollando sus productos en los propios
domicilios de las empresas contratantes. Teniendo en cuenta esto, el acceso a
medios de transporte, la eficaz transmisión de información y el rápido desarrollo
que está ofreciendo la ciudad, convierten a este tipo de metodologías en
herramientas fácilmente utilizables. De este modo, Irsof podrá ofrecer sus
servicios a toda el área del Valle de Aburra.
3.2.2.2. Segmentación Demográfica
La gran ventaja que tiene Irsof, es la necesidad actual que está surgiendo en
las empresas de utilizar nuevas tecnologías para ser más competitivas e
influyentes en el mercado, sin importar el sector en donde esta esté
funcionando. Además, el creciente desarrollo tecnológico que se está viviendo
actualmente en la ciudad, facilita a que las empresas accedan más fácilmente a
este tipo de recursos, ayudando al progreso y desarrollo de empresas como
Irsof.
3.2.3. Tamaño del Mercado
Calcular el tamaño del mercado actual en el sector de “pymes” (micro, pequeñas
y medianas empresas), se vuelve un poco difícil puesto que no se tiene cifras
coherentes de cuál es el consumo, con respecto al desarrollo de software, que
estas están teniendo en los últimos años, pero este cálculo se podría basar en el
crecimiento que ha tenido este tipo de empresas en los últimos años. Según la
Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas de
Colombia (Acopi), informa que el sector en el 2011 creció cerca de 6%, en ramas
como industria, comercio, y especialmente, servicios (Portafolio.co, 2012),
además según Mipymes, Portal Empresarial Colombiano, para el 2012, existen
cerca de 1.330.085 empresas pymes registradas, generando así más del 70%
del empleo y más del 50% del PIB de la industria, el comercio y los servicios,
también es de rescatar el mas del 87% de estas empresas han permanecido en
el mercado más de seis años (Manay & Melina, 2012), comprobando así que
40
este tipo de empresas si tiene futuro en Colombia, aunque la crisis económica las
golpea cada vez más duro.
3.3. ANÁLISIS DE LA OFERTA
3.3.1. Comportamiento de la Oferta
Evolución del Número de Empresas
A pesar que el crecimiento de las empresas de desarrollo de software no sea tan
proporcional como el de las empresas anteriormente mencionadas, cabe
destacar el alto grado en la innovación y el surgimiento de nuevos proyectos,
además de las grandes inversiones que en la actualidad se están observando
alrededor de toda la ciudad.
Hay que tener en cuenta que el sector informático aun no es un factor
fundamental o necesario para que la economía regional comience nuevamente a
crecer, pero aun así este tipo de empresas proporciona un punto de equilibrio
para otras de otros sectores que están viendo en la necesidad deincursionar en
los sistemas informáticos para poder llegar a ser puntos importantes en el
desarrollo zonal.
Perspectivas del Sector
Los cambios que actualmente está viviendo la ciudad favorecen a que el
desarrollo de nuevas empresas sea más fructífero y sostenible. La inversión
dada al sector informático, proporciona una puerta abierta a la incursión de
nuevos proyectos e ideas, las cuales tienen más expectativa de fortalecimiento
que en años anteriores. Además el creciente desarrollo existente en los otros
sectores productivos, ayudan a que este desarrollo sea más llevadero y
esperanzador.
3.3.2. Estructura del Sector
El carácter innovador de la actividad a nivel local y el hecho de que el desarrollo
tecnológico e informático este en su pleno apogeo, provocan que nuevos
proyectos se tomen con mayor regularidad y aceptación.
3.3.2.1. Número de Empresas competidoras
Analizar este punto resulta un poco complicado, puesto que en la ciudad no
existen datos consolidados del número real de empresas que estén
involucradas con el desarrollo de software. Ahora bien, decir que una empresa
será competencia directa de Irsof, será un poco complicado ya que la
metodología que se emplea en esta es muy diferente a la habitual, por esto, a
continuación aparece un listado de empresas, que se tomara, más que todo,
como competencia indirecta:
41
Nexos Software
Ubicados en la Calle 49 Nº 50-21 en el Edificio del Café-Medellín, ofreciendo Banca, Comercio-Distribución, Desarrollo a la Medida, Desarrollo de Aplicaciones WEB, Integración de Sistemas, Manufactura, Mejora de Procesos, Móviles, Outsourcing de Sistemas de Información, Seguros, Servicios de Consultoría, Tecnologías de la Información y Testing de software
Institu Mobile Software Ubicados en la Carrera 43A Nº 1-50 en la Torre 3-Medellín, ofreciendo Banca, Comercio-Distribución, Desarrollo a la Medida, Financieros, Gobierno, Industria de procesos, Móviles, Servicios de Consultoría y Tecnologías de la Información.
Ingenio SA Ubicados en la Carrera 48ª Nº 10Sur-25 Barrio Aguacatala 2-Medellín, ofreciendo Animación digital-Video juegos, Comercio - Distribución, Computación en la Nube, Comunicaciones, Desarrollo a la Medida, Desarrollo de Aplicaciones WEB, e-Marketing, e-Learning, Entretenimiento, Gestión Documental, Integración de Sistemas, Móviles, Outsourcing de Procesos (BPO), Outsourcing de Sistemas de Información, Planeación de sistemas, SOA e integración, Portales, redes sociales, WEB 2.0, Seguros, Servicios de Consultoría, Servicios de migración y calidad de datos, Soporte y mantenimiento de Software.
Mayasoft Ubicados en la Carrera 14 Nº 95-47 Oficina 304-Bogotá, ofreciendo Capacitación y Entrenamiento, Comercio Electrónico, Comercio-Distribución, Comunicaciones, Construcción, Desarrollo a la Medida, Desarrollo de Aplicaciones WEB, Entretenimiento, Financieros, Mejora de Procesos, Outsourcing de Procesos (BPO), Planeación de sistemas, SOA e integración, Portales, redes sociales, WEB 2.0, Seguros, Servicios de Consultoría, Servicios de migración y calidad de datos, Soporte y mantenimiento de Software, Tecnologías de la Información y Testing de software.
Qsoft Ubicados en la Calle 140 Nº 11-46 Interior 4 Oficina 401-Bogotá, ofreciendo Administración pública, Banca, Capacitación y Entrenamiento, Computación en la Nube, Comunicaciones, Desarrollo a la Medida, Desarrollo de Aplicaciones WEB, Educación, Financieros, Gobierno, Hotelería y Turismo, Industria de procesos, Integración de Sistemas, Mejora de Procesos, Móviles, Outsourcing de Procesos (BPO), Servicios de Consultoría, Servicios de migración y calidad de datos, Servicios Públicos, Sistemas Personales, Soporte y mantenimiento de Software, Tecnologías de la Información, Testing de software, Transporte y Salud.
Koghi
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Ubicados en la Carrera 62 Nº 98B-22 Oficina 302-Bogotá, ofreciendo Administración pública, Agropecuario, Banca, BPM, CRM, ERP, ECM, BI y BSC, Capacitación y Entrenamiento, Comercio - Distribución, Comunicaciones, Construcción, Desarrollo a la Medida, Educación, Entretenimiento, Financieros, Gobierno, Hotelería y Turismo, Industria de procesos, Industria de transformación, Infraestructura, Infraestructura Tecnológica, Inmobiliario - Propiedad Horizontal, Integración de Sistemas, Manufactura, Mejora de Procesos, Móviles, Seguridad, Seguros, Servicios de Consultoría, Servicios Públicos, Solidario, Tecnologías de la Información, Testing de software, Transporte y Salud.
Tecno Gestión E&H Ubicados en la Calle 122 Nº 7A-69 Oficina 402-Bogotá, ofreciendo Animación digital - Video juegos, Capacitación y Entrenamiento, Construcción, Desarrollo a la Medida, Desarrollo de Aplicaciones WEB, Industria de procesos, Industria de transformación, Infraestructura, Infraestructura Tecnológica, Integración de Sistemas, Manufactura, Mejora de Procesos, Outsourcing de Sistemas de Información, Servicios de Consultoría, Servicios de migración y calidad de datos, Servicios Públicos, Solidario, Soporte y mantenimiento de Software, Tecnologías de la Información y Testing de software.
American Smart Systems & Networks Ltda Ubicados en la Carrera 49A N 91-31-Bogota, ofreciendo Comunicaciones, Desarrollo a la Medida, Desarrollo de Aplicaciones WEB, Financieros, Outsourcing de Procesos (BPO), Seguridad Informática, Tecnologías de la Información y Testing de software.
Data Tecnología Ubicados en la Carrera 7 Nº 123-24 Oficina 302/304-Bogotá, ofreciendo Administración pública, Agropecuario, Banca, BPM, CRM, ERP, ECM, BI y BSC, Comercio-Distribución, Computación en la Nube, Comunicaciones, Construcción, Desarrollo a la Medida, Desarrollo de Aplicaciones WEB, Educación, Entretenimiento, Financieros, Gestión Documental, Gobierno, Hotelería y Turismo, Industria de procesos, Industria de transformación, Infraestructura, Inmobiliario-Propiedad Horizontal, Manufactura, Outsourcing de Sistemas de Información, Seguridad, Seguros, Servicios de Consultoría, Servicios Públicos, Sistemas Personales, Solidario, Tecnologías de la Información, Transporte y Salud.
The Ethereal Game Factory GF Ubicados en la Carrera 13 Nº 23-23 Piso 2-Armenia, ofreciendo Animación digital - Video juegos, Desarrollo a la Medida, e-Marketing, e-Learning, Educación, Entretenimiento, Móviles, Portales, redes sociales, WEB 2.0, Tecnologías de la Información.
Asine Colombia
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Ubicados en la Calle 56 Nº 37-09-Bogotá, ofreciendo Banca, BPM, CRM, ERP, ECM, BI y BSC, Capacitación y Entrenamiento, Comercio - Distribución, Comunicaciones, Desarrollo a la Medida, Educación, Financieros, Infraestructura Tecnológica, Integración de Sistemas, Mejora de Procesos, Outsourcing de Procesos (BPO), Outsourcing de Sistemas de Información, Seguridad, Seguridad Informática, Seguros, Servicios de Consultoría, Servicios de migración y calidad de datos, Solidario, Soporte y mantenimiento de Software, Tecnologías de la Información, Testing de software y Salud.
Liminal Ubicados en la Avenida 19 Nº 4-74 Oficina 1002-Bogotá, ofreciendo Comercio Electrónico, Computación en la Nube, Comunicaciones, Desarrollo a la Medida, Desarrollo de Aplicaciones WEB, Educación, Financieros, Institución Académica, Mejora de Procesos, Servicios de Consultoría, Tecnologías de la Información, Testing de software y Transporte.
Premize Ubicados en la Carrera 64A Nº 10-155-Cali, ofreciendo Banca, BPM, CRM, ERP, ECM, BI y BSC, Capacitación y Entrenamiento, Comercio - Distribución, Desarrollo a la Medida, e-Marketing, e-Learning, Educación, Financieros, Móviles, Outsourcing de Sistemas de Información, Planeación de sistemas, SOA e integración, Seguros, Solidario, Testing de software y Salud.
Tecnologias Sinergias Ubicados en El Remanzo Manzana C Casa 106-Ibague, ofreciendo Desarrollo a la Medida, Desarrollo de Aplicaciones WEB, Outsourcing de sistemas de Información, Servicios de Consultoría yTecnologías de la Información.
IT Synergy Ubicados en la Carrera 11A No 93A-62-Bogotá, ofreciendo BPM, CRM, ERP, ECM, BI y BSC, Capacitación y Entrenamiento, Computación en la Nube, Desarrollo a la Medida, Desarrollo de Aplicaciones WEB, Outsourcing de Procesos (BPO), Planeación de sistemas, SOA e integración, Servicios de Consultoría y Tecnologías de la Información.
Aclarando que la anterior información es dada por la base de datos que tiene Fedesoft (Fedesoft, 2013).
3.3.2.2. Concentración o fragmentación del sector
El sector informático en la ciudad de Medellín es adaptable a los demás
sectores, mientras que las empresas de sectores comerciales, industriales y
demás deben buscar lugares estratégicos para poder tener una sostenibilidad y
manejabilidad, las empresas de este tipo no se tendrán que preocupar por estar
44
cerca de sus clientes, ya que basaran su actividad laboral en la visita de estos y
en la ejecución de los proyectos de manera domiciliaria, es decir, la empresa
que desarrollara el software visitara al cliente y allí pondrá en marcha el
proyecto y entregara el producto final, ayudados por la facilidad del transporte
de información y de personas, y la conectividad digital que maneja la ciudad,
fortalecen que la metodología anteriormente mencionada sea aún más utilizada.
3.3.2.3. Características de los principales competidores
Cartera de Productos: Los principales competidores se centran en el
desarrollo completo de software, el cual trae integrado tanto el análisis de
requerimiento, la programación y el testing de este.
Manejo de Licencias: Casi en su totalidad, las empresas competidores basan
sus desarrollos en software licenciado. Aunque la creciente utilización de
software libre por parte de las empresas contratantes, está vislumbrando otro
aspecto con referencia a su desarrollo, según una encuesta realizada por
ACIS (Asociación Colombiana de Ingenieros de Sistemas) (ACIS, 2004), el
75% de las empresas encuestadas utilizan software de libre licenciamiento,
mientras que el 25% utilizan software licenciado.
Sector de Ofrecimiento: La mayor parte de empresas que se centran en el
desarrollo de software, solo ofrecen sus servicios sectores con empresas en
escala de mediana a gran empresa.
3.4. ANÁLISIS DE LA COMERCIALIZACIÓN
3.4.1. Análisis del producto
Aunque este tipo de empresas no ofrezca necesariamente productos, no exime a
la empresa de diseñar su propia estrategia en torno al producto.
3.4.1.1. Cartera de Productos y Descripción
Los principales productos de la empresa estarán orientados a dar soluciones
informáticas en un sector fundamental para el crecimiento de la región, el sector
Pymes. La empresa tendrá una cartera basa en el análisis de requerimientos,
desarrollo y testing de software, todos estos ofrecidos independientemente e
implementados en aplicativos de adquisición libre, reduciendo costos de
producción y obtención, proporcionándole al cliente una accesibilidad a los
servicios más cómoda y adaptable a las necesidades de ellos.
Análisis de Requerimiento
Cada vez que el cliente solicita el desarrollo de un sistema tiene alguna
noción de lo que quiere con respecto a la necesidad ya presentada.
La ingeniería de requisitos es un proceso en el cual se descubre la
necesidad, se refina la idea, se modela la solución y se especifica el producto
final. En este tipo de procesos, es necesario que el cliente conozca a
45
profundidad su necesidad, y que este sea capaz de describirla para su
posterior análisis, así facilitara la comprensión de esta, por parte del
analizador de requerimientos. (Pressman, 2002)
Teniendo en cuenta lo anterior, es necesario saber que este análisis tiene
cinco fases vitales para su buen desarrollo:
1. Reconocimiento del Problema: De acuerdo a lo enumerado por el cliente,
el analista o consultor deberá ser capaz de interpretar la idea que desea
este para desarrollar la solución más óptima para el problema.
2. Evaluación y Síntesis: Se deberá analizar la necesidad y se podrá mostrar
una posible solución a esta.
3. Modelado: Es necesario describir como el comportamiento del software
aportara en la solución la necesidad.
4. Especificación: Se mostrara de manera más detallada como la
información, las funciones y el comportamiento se relacionaran.
5. Revisión: Es necesario que en el proceso de análisis exista la información
esencial para su debida implementación.
Desarrollo de Software a la medida
Muchas empresas ven la necesidad de poder contar con software específico
para desarrollar un proceso único, es aquí donde la creación de aplicaciones
y sistemas ayudan en la optimización de funciones y procesos.
Testing de Software
Proceso también llamado Verificación y Validación (V&V), esta actividad
asegura que el software siga las especificaciones dadas y cumpla con las
necesidades propuestas por el cliente. Aunque en un desarrollo de un
sistema informático, la verificación constante en cada una de sus fases es
fundamental, el debido chequeo es aún más vital, no es posible que
procesos como estos se hagan por medio de los mismos desarrolladores,
puesto que estos no le encontraran los errores que una persona diferente
pueda hallar, de esta manera el seguimiento oportuno y constante, evitara
pérdida de tiempo y costos. (Cristiá, 2009)
3.4.1.2. Productos sustitutivos
Software Genérico o Estándar
Se convierte en el único producto sustituto para los servicios prestados,
puesto que si las empresas no ven la necesidad de contar con un software
específico, por ser único, traerá un mayorcosto en la adquisición de este, que
si se hace con un software más general.
46
Continuación de procesos manuales sin automatización
No es como tal un producto o servicio sustituto, pero las empresas están en
plena libertad de adquirir el producto o no, y si desean continuar con
procesos rudimentarios y de poca eficiencia, en comparación con las
exigencias actuales del medio.
3.4.1.3. Ciclo de Vida del Producto/Servicio
El desarrollo de software es un servicio que desde hace años viene tomando
empuje y adentrándose en las empresas cada vez más, aunque este procesos
se considera aun un lujo para sectores tales como las micro y pequeñas
empresas, las cuales por su inmadurez en el mercado y sus bajos activos, las
alejan de la adquisición de este tipo de servicios. De esto se aprovechara Irsof y
comenzara a ofrecer este servicio a estos sectores, para que comiencen a ser
más competitivos y rentables.
3.5. ANÁLISIS DEL PRECIO
Para poder trabajar de manera coordinada y evitando perdida de materiales,
ingresos y gastos, lo ideal, es definir primero cuál va ser la manera por la cual los
clientes contrataran el servicio, partiendo de esto se toma el término de
“desarrollo ágil de software”, el cual está basado en el desarrollo iterativo e
incremental, donde todas las etapas irán evolucionando gracias a la auto
colaboración y auto organización (Wikipedia), partiendo de este concepto, se
encuentra con contratos de Sprint, los cuales no son en sí contratos, sino más
bien, acuerdos entre el cliente y la empresa desarrolladora, en el cual el primero
no cambiara sus requerimientos antes de finalizar el producto y el segundo
pondrá todo su esfuerzo para entregar un producto de buena calidad y en un
tiempo dado, claro está que para poder tener buenos resultados es necesario
que las relaciones entre calidad, tiempo, costo y alcance sean accesibles,
equilibradas y justas, así pues, la calidad del producto final dependerá en parte
del tiempo dado para su desarrollo, y el alcance está predeterminado por el costo
que se podrá dar para el desarrollo. (Stevens, 2009)
Existe un gran número de contratos de Sprint, para este caso se tomara de
referencia el acuerdo de “Dinero por Nada. Cambios Gratis” (Figura 2)
47
Figura 2. Dinero por Nada. Cambios Gratis (Stevens, 2009)
Este modelo se basa principalmente en la relación cooperativa entre las partes.
Luego de que se realiza cierto número de funcionalidades, el cliente decide si lo
que tiene es lo necesario y terminar el proyecto en el punto donde va, esto
permite que el proyecto pueda utilizar menos del presupuesto ya establecido,
teniendo en cuenta que si el cliente toma esta decisión deberá pagar un costo de
cancelación, el cual es igual a la ganancia restante, pero siendo este menor al
costo del presupuesto inicialmente dado. Aunque el riesgo está en que cada una
de las partes querrá terminar el proyecto antes, reduciendo así la calidad y la
funcionalidad del producto, existen otras ventajas que facilitan que este tipo de
acuerdos sea el más idóneo:
Con la priorización y la entrega de valor de negocio de forma incremental, las
probabilidades de fracaso se reducen drásticamente.
Al ser un modelo cooperativo, ambas partes trabajan en conjunto para
mantener los costos bajos.
La cláusula de cancelación temprana se convierte en un incentivo al equipo
por lograr mayor productividad. Además esta cláusula se puede ver como un
“paracaídas”, para evitar perdida en ambos lados.
48
4. ESTUDIO TÉCNICO
4.1. LOCALIZACIÓN
Es necesario contar con una localización adecuada, ya que esto puede ser
determinante en el éxito o el fracaso del proyecto, teniendo en cuenta esto, es
claro que para poder escoger un lugar adecuado para el desarrollo del negocio es
necesario considerar diversos aspectos que interfieren en el buen funcionamiento
del mismo.
4.1.1. Macrolocalización
Este análisis comprende en el estudio de la mejor alternativa para la instalación
de la empresa dentro de la macrozona o zona donde el negocio ofrecerá sus
productos o servicios.
Para la instalación de la empresa se ha escogido el municipio de Medellín, por
ser un proyecto SPIN OFF, este se encontrara dentro de las instalaciones de la
Universidad San Buenaventura, ubicada en la Carrera 56C Número 51 110, en el
centro del municipio, en la zona conocida como San Benito.
Figura 3. Ubicación en la Macrozona (Google)
49
4.1.1.1. Aspectos Geográficos
El municipio de Medellín, cuenta con una extensión territorial aproximada de
380,64 Km2, la altitud aproximada alcanza los 1479 metros sobre el nivel del
mar y su clima es tropical monzónico, dando temperaturas oscilantes entre 15º
y 31º C. Limita al norte con los municipios de Bello, Copacabana, Ebejico y
San Jerónimo; al sur con Envigado, Itagüi, Rionegro, Angelopolis, La Estrella y
El Retiro; al este con Guarne y al oeste con Heliconia.
Sus coordenadas son 6º 13’ 55’’ N y 75º 34’ 05’’ O.
El área urbana de la ciudad se divide en 6 zonas, estas son utilizadas solo
para agrupar a las 16 comunas, estas a su vez se dividen en 249 barrios y 20
áreas institucionales. La zona rural se divide en 5 corregimientos.
4.1.2. Microlocalización
En este análisis se centra más en las instalaciones donde se va a montar dicha
empresa.
Para tal, actualmente se dispone de un pequeño espacio, ubicado en la
Universidad San Buenaventura Medellín, sede centro, en el laboratorio de
telecomunicaciones, en el Bloque E (Bloque de Ingeniería), en el cual se
encuentra un loquer y un rack con cuatro servidores, es un muy pequeño espacio
donde el desarrollo de las actividades.
Lo ideal es poder contar con al menos una oficina de aproximadamente unos 4
m2, donde se pueda instalar fácilmente el datacenter y al menos dos escritorios
en los cuales se pueda atender a personas o clientes, además para tener mayor
seguridad con los utensilios y herramientas que tendrá la empresa.
4.2. FACTORES QUE CONDICIONAN LA MEJOR UBICACIÓN DEL
PROYECTO
La selección de la ubicación donde se montaran las instalaciones de la empresa,
actualmente se hace obligatoria, ya que, por ser una empresa SPIN OFF, está
bajo los recursos que la empresa madre aporte para su creación.
Aunque la ubicación de una empresa puede ser decisiva para su desarrollo, no
significa que esta no podrá tener un buen desempeño y aceptación, es por esto
que inicialmente, Irsof no pensara en esta ubicado estratégicamente, sino en cómo
los clientes la conocen, es por esto que la publicidad y el éxito de los primeros
productos serán de gran importancia para la empresa. Ya después de que el
negocio pueda adquirir recursos propios se pensara activamente en la ubicación
de la misma.
50
4.3. TAMAÑO Y CAPACIDAD DEL PROYECTO
El tamaño y la capacidad de este proyecto está dado por:
Inversión inicial dada para el desarrollo del proyecto
Iniciativa por parte de estudiantes y profesores
Conocimiento de los empleados iníciales (estudiantes, profesores y
colaboradores)
Aceptación por parte de los clientes
Éxito en el desarrollo de los primeros proyectos
Por tanto, como anteriormente se mostró, es necesario poder contar con un
espacio adecuado donde el desempeño de los empleados y desarrollo de los
productos sea óptimo. Lo ideal, inicialmente, es poder tener un espacio de unos
4m2.
4.4. DISTRIBUCIÓN Y DISEÑO DE LAS INSTALACIONES
La distribución que se propone para el desarrollo del proyecto, es para mejorar las
condiciones que tiene la empresa actualmente, puesto que esta no posee en el
momento un lugar estable donde las funciones de esta no sean interrumpidas.
Aunque aún, se contara con un pequeño espacio donde desarrollar los proyectos,
ya se tendrá mayor privacidad y hermetismo para el funcionamiento.
Ya con la obtención de un espacio adecuado para el desarrollo del proyecto, se
podrá mencionar cómo será la distribución de la misma:
N ÁREAS MEDIDAS (APROX)
1 Datacenter 2m2
2 Escritorios (2) 1,5m2
3 Loquers 1m2 Tabla 6. Especificaciones de las Instalaciones
De esta manera se podrá tener un lugar donde se puedan recibir persona y
clientes, además facilitando también el trabajo en el datacenter. Es necesario
aclarar que como el desarrollo de los proyectos se hará directamente en las
empresas contratantes, no se hace necesario, inicialmente un lugar donde
ubicarlos.
51
Figura 4. Plano Oficina
4.4.1. Especificaciones generales
El tamaño ideal para poder contar con un espacio adecuado para el trabajo será
de 4m de ancho x 4m de largo, aproximadamente, dando un área total de 16 m2.
El datacenter se localizara en la esquina superior izquierda de la oficina, el
cual mide 2m x 2m, con área total de 4m2
Los escritorios se ubicaran, el primero en la esquina inferior izquierda y el
segundo aproximadamente unos 1m de la esquina superior derecha, ambos
con 1,5m x 1,5m
Los loquers estarán ubicados en la esquina superior derecha, con una
medida de unos 1m x 1m
La ubicación y la distribución de todas las áreas, fueron determinados de tal
manera que la movilidad y desarrollo de las funciones en el espacio, sea
adecuado y optimo.
52
5. ESTUDIO LEGAL Y ASPECTOS AMBIENTALES
5.1. MARCO LEGAL
El gobierno colombiano ha venido fomentando arduamente en los últimos años el
desarrollo y la investigación en el campo del software, de los cuales existen leyes
que regulan y ayudan a su creación, a continuación se enumera algunas de las
cuales están relacionadas con esto:
Ley Número 23 de 1982
“Sobre derechos de autor”
Ley 232 de 1995
Se especifican normas y requerimientos de funcionamiento de los
establecimientos comerciales.
Ley 44 de 1993
Especifica penas y pagos de indemnizaciones por daños y perjuicios a
aquellos que comenten delitos de piratería de software.
Ley 603 de 2000
En esta se modifica el artículo 47 de la Ley 222 de 1995 y aclara que las
empresas deberán reportar informes de gestión conforme al cumplimiento de
las normas de propiedad intelectual y de derechos de autor.
Ley 599 de 2000
Por el medio del cual se expone el código penal con respecto a la violación de
los derechos de autor.
Decreto 1360 de 1989 de 23 Junio
Reglamenta la inscripción del software en el Registro Nacional del Derecho de
Autor.
Decreto 3942 de 25 de Octubre de 2010
Se reglamentan las Leyes 23 de 1982,44 de 1993 y 232 de 1995, en el artículo
2, literal c., con relación a las sociedades de gestión colectiva de derecho de
autor y la entidad recaudadora.
Decreto 1879 de 2008 de 29 de Mayo de 2008
53
Se reglamentan la leyes 232 de 1995 y 962 de 2005 en el artículo 27, y los
artículos 46, 47 y 48 del Decreto de Ley 2150 de 1995, con relación a la
apertura y operación de establecimientos de comercio.
Decreto 460 de 1995 de Marzo 16
Se reglamenta el Registro Nacional del Derecho de Autor y se regula el
Depósito Legal.
Ley 1273 de 2009
Esta modifica el Código Penal, nace un nuevo bien jurídico tutelado “de la protección de la información y de los datos” y se preservan plenamente los sistemas que utilicen las tecnologías de la información y las comunicaciones, entre otras disposiciones. (Secretaria del Senado de la Republica de Colombia)
54
6. ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN
Este apartado está muy relaciona con el trabajo realizado por Juan David Zapata y Luis Fernando Londoño (Zapata & Londoño, 2012). En este, ellos proponen una estructura organizacional conformada por:
Figura 5. Estructura Organizacional (Zapata & Londoño, 2012)
Dirección Spin Off
Debe de estas conformado por: un representante administrativo, dos profesores
los cuales deben cumplir la función de asesores frente al emprendimiento
empresarial y los estudiantes que deseen investigar y aprender.
El éxito de este grupo radica en las decisiones que se tomen y en el compromiso
que se asuma con estas.
Líder del proyecto.
Es la persona encargada de gestionar correctamente todas las actividades del
proyecto, sus funciones son:
Dar a conocer e implementar la metodología escogida para la realización del
proyecto.
Coordinar las actividades del equipo de trabajo.
Brindar ayuda y soporte al grupo de trabajo si es requerido.
Responsable de comunicar las fechas de reuniones y que estas se lleven a
cabo.
55
Realizar las actas correspondientes a cada reunión.
Realizar las debidas capacitaciones a los integrantes del proyecto.
Recibir y consolidar la información realizada por los integrantes del grupo de
trabajo.
Recibir del área comercial las solicitudes y realizar informes correspondientes
al seguimiento del Spin Off.
Mantener actualizado el cronograma de actividades para mostrar los avances
correspondientes a cada actividad.
Presentarle los clientes los productos ofrecidos y las metodologías utilizadas
para el correspondiente desarrollo del producto.
Realizar la entrega y certificación de los productos ofrecidos.
Asesor
La asignación del tiempo de este estará determinada por la cantidad de proyecto
que se tengan en la empresa. Sus responsabilidades son:
Realizar la capacitación correspondiente al líder del proyecto.
Aclarar las inquietudes respecto a la funcionalidad del sistema a los líderes de
operación.
Llevar el registro de las horas de capacitación
Realizar correctamente una asesoría a los clientes para aclarar que es lo que
se quiere y de este modo poder realizar un buen levantamiento de requisitos.
Recibir las sugerencias de los líderes frente a las mejoras en los procesos de
los proyectos.
Realizar evoluciones a los clientes sobre el producto entregado, para de este
modo realizar las mejoras correspondientes.
Director del Proyecto
Es la persona enfrente del proyecto, sus responsabilidades son:
Coordinar las actividades de todo el grupo de trabajo.
Brindar soporte al grupo de trabajo.
Coordinar información administrativa y económica del proyecto.
Revisar los temas tratados en las reuniones.
Coordinar las actividades a realizar por el equipo de trabajo.
Líder de Requisito
Es necesario que la persona que ocupe este puesto sea te tiempo completo para
poder cumplir al 100% sus responsabilidades.
Tener un buen control del proyecto a realizar.
Gestionar los cambios del ambiente de calidad y producción.
Gestionar el desarrollo de software por modelos.
56
Realizar la adecuada implementación de metodologías como lo son UML,
RUP, SCRUM.
Realizar las capacitaciones a los estudiantes para el desempeño de sus
labores.
Aclarar inquietudes respecto a la funcionalidad del sistemas por partes de los
estudiantes a cargo.
Líder Testing
Es el técnico en el análisis, diseño y desarrollo de las aplicaciones que se definan
en el proyecto, sus responsabilidades son:
Analizar, revisar, replantear y desarrollar modelos de pruebas los cuales
quedaran documentados.
Mantener un liderazgo en el grupo de trabajo respecto a los cambios
tecnológicos orientados a la información de soluciones de proyecto.
Mantener una posición crítica frente a las soluciones para buscar el mejor
producto para el cliente.
Realizar apoyo al equipo de trabajo en los temas técnicos.
Líder de Programación
Esta persona es la encargada de regular el desarrollo o la programación realizada
en los proyectos adjudicados a crear:
Mantener un liderazgo en el grupo de trabajo respecto a los cambios
tecnológicos orientados a la información de soluciones de proyecto.
Mantener una posición crítica frente a las soluciones para buscar el mejor
producto para el cliente.
Realizar apoyo al equipo de trabajo en los temas técnicos.
Asegurador de la Calidad y Procesos
Esta persona será la responsable de la documentación y gestión de la calidad de
los procesos de cada proyecto, sus responsabilidades son:
Realizar y controlar los formatos de apoyo para la documentación de acuerdo
al cliente que se tenga.
Realizar las mediciones de las quejas y satisfacciones de los clientes.
Realizar mejoras continuas siguiendo los informes siguiendo los procesos
definidos por el líder del proyecto.
Dar apoyo total en gestión de conocimiento, comunicación y los riesgos que se
pueden tener en el proyecto.
Estudiantes Interesados
Realizar investigaciones de la información requerida para el proyecto.
57
Conocer los alcances y realizar su respectiva documentación.
Efectuar la presentación correspondiente a la metodología de trabajo.
Manejar con responsabilidad los trabajos asignados.
58
7. ESTUDIO FINANCIERO
Es necesario tener en cuenta que factores influyen en el desarrollo y la ejecución
exitosa de un proyecto como este, para ello, es necesario saber detalladamente
que recursos son necesarios para su funcionamiento.
7.1. RECURSO HUMANO
De acuerdo con lo que se ha venido estudiando y con la metodología que se
plante en la empresa, es decir, por su metodología spin off, hay que tener en
cuenta en la mayor parte de su recurso humano, está basado en estudiantes y
docentes, interesados en su desarrollo, claro está, acompañados por
investigadores y profesionales con más experiencia, que servirán de guía y
lideraran el funcionamiento de dicha empresa.
Empleado Salario Bruto Cantidad Valor Total
Investigador Lider $ 1.075.776 4 $ 4.303.104
Investigador $ 928.544 2 $ 1.857.088
Asesor Externo $ 610.880 1 $ 610.880
Programador $ 1.300.000 3 $ 3.900.000
Analista $ 1.250.000 3 $ 3.750.000
Tester $ 1.275.000 3 $ 3.825.000
Asesor $ 800.000 2 $ 1.600.000
18 $ 19.846.072
Tabla 7. Salario Primario
Es claro entender que los suelos o pagos correspondientes a cada empleado, son
realizados con estimaciones y simuladores (elempleo.com, 2013), los cuales
pueden disminuir o aumentar de acuerdo a las necesidades que vayan surgiendo.
7.2. PLAN COMERCIAL
7.2.1. Análisis de Costes y Cálculo del Punto Muerto
Es necesario identificar y cuantificar cuales son los costos que se tendrán al
momento de realizar y desarrollar la actividad, estos costos se le llaman
estructura de costes de la empresa, a partir de aquí se podrá calcular el punto
muerto o umbral de rentabilidad, este último es el nivel que nos indica que se
debe alcanzar para comenzar a sacar rentabilidad.
59
7.2.1.1. Estructura de Costos de la empresa
7.2.1.1.1. Costos Variables o del Producto
Este está relacionado directamente con el nivel de actividad o venta de la
empresa (materias primas o mercancías), también se puede definir como el
gasto de mano de obra, servicios consumidos en su fabricación, etc.
Para el cálculo de dicho costo es ideal contar con un “porcentaje de margen
de contribución al beneficio” (T-businessplan), este podrá cuantificar el costo
variable sin perder rigor analítico.
% de Margen Medio de Contribución al Beneficio o Margen Bruto del Negocio
Este margen será la diferencia entre ingresos por ventas y los costos
variables. De tal forma, el proyecto tendrá un margen aproximado de 85%, es
decir que de cada $ 1.000.000 de ingresos, se obtendrá $850.000 de
margen, con los cuales se cubrirán los demás gastos asociados a la
actividad (costos fijos).
7.2.1.1.2. Costes Fijos, generales o del Periodo
i. Sueldos y Salarios
En cualquier empresa el recurso humano y su debido pago por sus
actividades, son factores de vital importancia. Ahora bien, hay que entender
que no todos los sueldos pueden ser considerados fijos, ya que pueden ser
contrataciones temporales y demás, pero que por tener base en cero la
empresa, estos se tomaran al 100%.
Empleado Valor Hora
Horas Trabajadas
Aprox. Mensuales
Salario Bruto
Salario Neto
Cantidad Valor Total
Investigador Líder $ 33.618 32 $ 1.075.776 $ 1.726.832 4 $ 6.907.328
Investigador $ 29.017 32 $ 928.544 $ 1.501.254 2 $ 3.002.508
Asesor Externo $ 19.090 32 $ 610.880 $ 1.015.033 1 $ 1.015.033
Programador $ 6.768 192 $ 1.300.000 $ 1.990.133 3 $ 5.970.399
Analista $ 6.510 192 $ 1.250.000 $ 1.913.517 3 $ 5.740.551
Tester $ 6.639 192 $ 1.275.000 $ 1.951.975 3 $ 5.855.925
Asesor $ 5.206 192 $ 800.000 $ 1.304.445 2 $ 2.608.890
TOTAL 18 $ 31.100.634
Tabla 8. Salario Descriptivo
ii. Estimación de Gastos de Servicios Exteriores
Estos están relacionados con los gastos correspondientes al
funcionamiento de la empresa (materiales, transporte, servicios públicos,
entre otros)
60
Servicios Exteriores Periodicidad Costo en Base Imponible
Material de Oficina Mensual $ 950.000
Gastos de Investigación y Desarrollo Mensual $ 0
Arrendamientos y cánones Mensual $ 0
Reparaciones y conservación Mensual $ 0
Servicios de Profesionales Independientes Mensual $ 3.665.280
Transportes Mensual $ 8.800.000
Servicios Bancarios Mensual $ 0
Publicidad, propaganda y relaciones públicas Mensual $ 600.000
Luz Mensual $ 0
Teléfono Mensual $ 0
Internet Mensual $ 0
Otros Gastos Anual $ 14.000.000
TOTAL MENSUAL $ 15.181.947,67
Tabla 9. Estimación de Gastos de Servicios Exteriores
Es necesario tener también en cuenta que lo anterior es solo un estimado y
que es necesario que cada mes (al menos en los primeros meses después
de la creación de la empresa), se realice un prorrateo para cada gastos,
para así tener un cálculo del punto muerto más viable y rentable.
iii. Impuestos
Impuesto Periodicidad Costo
Renta (DIAN) Anual $ 0
Predial Trimestral $ 0
Otros Mensual $ 0 Tabla 10. Gasto de Impuestos
iv. Gastos Financieros
Estos gastos corresponden al pago de intereses de préstamos bancarios
que fueron necesarios en la creación o en funcionamiento de la empresa.
Para esto, es ideal pasar al punto 7.3. Plan Económica-Financiero, en el
cual se hace un análisis más profundo de este tipo de gasto.
1.1.2. Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad
Este es “es el número mínimo de unidades que una empresa necesita vender
para que el beneficio en ese momento sea cero. Es decir, cuando los costes
totales igualan a los ingresos totales por venta.” (Wikipedia).
La utilidad de este punto, es de seguir de guía para la elaboración del
presupuesto de ventas, ya que si se realiza un estimado inferior a este se tendrá
perdidas en el negocio, así pues, lo ideal siempre será presupuestar por encima
del punto muerto.
61
El punto muerto se puede calcular así:
Ecuación 1. Cálculo del Punto Muerto (T-businessplan)
Margen de Contribución:
Ecuación 2. Cálculo del Margen de Contribución (T-businessplan)
A continuación aparece una tabla con los costos fijos:
COSTOS FIJOS
Tipo e Gasto Mensual Anual
1. Gastos de Personal $ 31.100.634,00 $ 373.207.608,00
2. Otros gastos de explotación $ 15.181.946,67 $ 182.183.360,00
3. Amortización $ 0 $ 0
4. Intereses medios de préstamos $ 0 $ 0
TOTAL $ 46.281.580,67 $ 555.390.968,00
Tabla 11. Concentración de Costos Fijos
De acuerdo a lo anterior, se podrá calcular el punto muerto:
CÁLCULO PUNTO MUERTO
Elemento Mensual Anual
Costos Fijos $ 46.281.580,67 $ 555.390.968,00
Margen Contribución 90%
Punto Muerto Financiero $ 51.425.089,63 $ 617.101.075,56
Tabla 12. Cálculo del Punto Muerto
Ahora se comprobara el cálculo anterior:
COMPROBACIÓN CÁLCULO PUNTO MUERTO FINANCIERO
Elemento Mensual Anual
Ventas en el Punto Muerto $ 51.425.580,67 $ 617.101.075,56
Costos Variables en el Punto Muerto $-5.142.508,96 $-61.710.107,56
Margen Punto Muerto $ 46.282.580,67 $ 555.390.968,00
Costos Fijos $-46.282.580,67 $-555.390.968,00
Volumen de Ventas Igual al Punto Muerto $ 0 $ 0
Tabla 13. Comprobación del Cálculo del Punto Muerto Financiero
Así se puede concluir que para poder traer beneficios económicos a la empresa
en el primer año, las ventas deben ser como mínimo de $51.425.580,67 al mes o
62
$617.101.075,56 al año, ya que si es inferior a estos valores, se obtendrían
perdidas.
7.2.2. Presupuesto y evolución prevista de ingresos y gastos
Ya con los gastos cuantificados se podrá realizar las estimaciones respectivas a
la previsión de ventas.
Aunque el mercado tecnológico y la creación de nuevas empresas en este
campo están creciendo significativamente, aun no se puede decir concretamente
si una empresa tendrá éxito o no, por esto es necesario tener en cuenta que en
el primer año la empresa no estará en capacidad de alcanzar el punto muerto, es
decir, su volumen de ventas estará por debajo de los $51.425.580,67.
Así pues, después del primer año, se podrá decir que la evolución de ingresos
será un poco diferente.
Figura 6. Porcentaje de Variación del Volumen de Ventas
En función de lo anterior, el estimado de las ventas durante los primeros cinco
años será:
Figura 7. Evolución del Volumen de Ventas
Ahora bien, es ideal también conocer o hacer un estimado de los gastos y su
evolución:
5%
10%
15% 15%
0%
5%
10%
15%
20%
Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
% de Variación Volumen de Ventas
$ 493.680.860
$ 647.956.129 $ 678.811.183 $ 709.666.237 $ 709.666.237
$ -
$ 200.000.000
$ 400.000.000
$ 600.000.000
$ 800.000.000
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Evolución Volumen de Ventas
63
Tipo de Gasto Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
% Variación Costos de Materia Prima o Mercancías 1,50% 1,50% 1,50% 1,50%
% Variación Costos de Personal 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
% Variación Costos Generales 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
Tabla 14. Porcentaje de Variación de los Costos
De igual manera se podrá ver en la grafica:
Figura 8. Evolución de los Gastos
7.2.3. Política comercial de cobros y pagos
En toda empresa existen dos factores importantes para su estabilidad y
rentabilidad, estos son los cobros de los servicios o productos vendidos y el pago
a proveedores. Si se define el cobro, este está definido en el punto 3.5. Análisis
del Precio y con referencia al segundo ítem, aunque sea poca la materia prima
utilizada en el desarrollo del proyecto, esta genera aun así gastos, y estos se
solventaran con el pago realizado 30 días después de la entrega de bien.
7.3. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO
7.3.1. Plan de Inversión
Todo proyecto necesita de una inversión inicial, la cual permita que el desarrollo
del mismo sea efectivo.
La inversión inicial se deberá ajustar lo máximo posible a las necesidades
puestas para el proyecto, sin ser más o menos, ya que si se tiene muy poca
inversión, será muy complicado que el proyecto se desarrolle con éxito y se
pueda tener rentabilidad a corto plazo; y si esta es mayor a los presupuestado,
se subdimensionara la empresa y se podrá ver no como una empresa nueva,
sino como un proyecto adicional de otra.
$ -
$ 200.000
$ 400.000
$ 600.000
$ 800.000
$ 1.000.000
$ 1.200.000
Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Variación Costos de Materia Prima o Mercancias
Variación Costos de Personal
Variación Costos Generales
64
Ahora bien, si se toma en cuenta el tipo de empresa que se está intentado
montar, del tipo Spin Off, esta, casi en su totalidad, en financiación ajena
(universidades o empresas). Como Irsof, se está trabajando con la financiación
de la Universidad de San Buenaventura, la cual aportara casi el 100% de la
inversión inicial para su desarrollo.
7.3.1.1. Presupuesto de Inversión
7.3.1.1.1. Activo Fijo o no corriente
Son aquellos bienes o materiales que permanecerán en la empresa por lo
menos por un periodo no inferior a un año y que serán de vital importancia al
momento de la puesta en ejecución.
Bien de Inversión Cantidad Costo Años de Amortización
Inversión en Maquinaria
Servidores 4 $ 2.500.000 10
Computadoras 1 $ 1.600.000 6
Inversión en Equipos para el proceso de Información
Multifuncional 1 $ 600.000 8
Libros y Suscripciones 1 $ 600.000 5
TOTAL $ 12.800.000
Tabla 15. Activos Fijos
De aquí se puede ver que el coste de la inversión inicial en cuanto a activos
fijos, asciende a $12.200.000
7.3.1.1.2. Activo Circulante o corriente
Estos son aquellos bienes que no permanecen en el tiempo o que hay que ir
reemplazando o actualizando cada cierto tiempo.
Para evitar futuros problemas, es conveniente que cualquier empresa que
este iniciando contar con una cantidad inicial de dinero (activo circulante de
mayor liquidez), este servirá para afrontar los pagos de los primeros meses de
actividad.
Bien de Inversión Meses de Autonomía Costo
Elementos de Papelería 1 $ 350.000
TOTAL $ 350.000
Tabla 16. Activos Circulantes
7.3.2. Plan de Financiación
Ahora bien, se hace necesario la definición de los recursos que ayudaran a que
la empresa pueda ser creada. También hay que tener en cuenta que a la hora de
montar una empresa, pueden existir:
65
Recursos Propios: Se compone del capital que aportan los socios
promotores, siendo dinero o en especie. Al pasar el tiempo, estos recursos
se convertirán en las reservas, las cuales serán beneficios obtenidos pero no
distribuidos por la empresa, así pues, estos se transforman en pasivos no
exigibles, es decir, la empresa no tendrá la obligación de devolverlos.
Recursos Ajenos: Estos son los procedentes de bancos o terceras
personas ajenas al proyecto, en cambio a los recursos propios, estos si serán
devueltos a su proveedor, denominándolos así como pasivos exigibles. Estos
a su vez pueden ser a largo plazo (devolución en un periodo superior a un
año) o a corto plazo (devolución en un periodo inferior a un año).
Teniendo claro lo anterior y mencionando además que la metodología de la
empresa (no exige a sus socios incurrir en una inversión), la mayor parte de los
fondos vendrán de las universidades que intervienen en el desarrollo del
proyecto.
ESTRUCTURA FINANCIERA
Tipo de Recursos Socio % sobre el Total del Pasivo
Fondos Propios Universidad San Buenaventura 52%
Tecnológico de Antioquia 48%
TOTAL 100%
Tabla 17. Estructura Financiera
Como se puede ver y teniendo en cuenta que el proyecto se basa en un trabajo
investigativo, la autonomía para la toma de decisiones con respecto a las
finanzas, estará más ligada a las decisiones tomadas por las altas gerencias de
los centros educativos en cuestión.
66
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”
(Drucker), es así como de una sencilla idea puede surgir un gran imperio de éxito
y triunfo, solo basta con tener iniciativa y valentía para arriesgarse al mundo y no
dejarse comer por este.
Las SPIN OFF se están convirtiendo en una de las alternativas más viables para
agregar y retener valor comercial desde y para las universidades, con la creación
de empresas dentro de estas, ayudadas por los estudiantes y los investigadores,
las cuales se están volviendo claves para el desarrollo económico de los países,
fomentando en ellas el fortalecimiento de I+D, concediendo una oportunidad
invaluable para estas instituciones.
Así pues, tomando el caso de Irsof, en la cual se ha venido trabajando desde ya
un año y medio, que con la ayuda de investigadores, docentes, estudiantes y
directivos, se está convirtiendo en algo que vale la pena. Es aquí donde la idea de
crear una empresa que integre todos los servicios de desarrollo de software, pero
que los ofrezca de manera independiente para facilitar la adquisición de los
productos, se hace más fuerte y con mayor viabilidad para su funcionamiento.
En este documento se llevan a colación un sin números de factores integrales y
vitales para su constitución, tales como una organización, locaciones, finanzas,
inversiones y demás, que ayudaran de alguna forma en su creación.
Finalizar este tipo de proyectos, dando un consejo o una recomendación clara y
que se ajuste a las necesidades, es algo complicado, ya que se parte
fundamentalmente de datos experimentales y de solo investigación, que necesitan
de un análisis más experimentado para poder dar opiniones más certeras y
concretas. Ahora bien, no obstante, el proyecto tendrá éxito si los entes
encargados de su regulación financiera y administrativa, se comprometen a ver al
proyecto, no como simples investigaciones, sino como algo real; además hay que
tener en cuenta que por ser una empresa que no se basa en recursos propios,
sino recursos suministrados por un objeto superior, este último será el encargado
de ver la viabilidad de todo el proyecto.
67
9. APENDICE
9.1. INTEGRACIÓN DE APLICATIVOS
Para la ejecución y puesta en marcha de Irsof como empresa, fue necesario el
desarrollo de una herramienta (software), que permitiera la conexión de todos los
servicios utilizados en la Spin Off, y se integraran permitiendo un mejor manejo de
las funciones e información.
9.1.1. Conceptos Básicos
Web Services (Servicio Web) es una tecnología utilizada para el intercambio
de información entre aplicaciones. Trae como ventaja fundamental, que dichas
aplicaciones no dependen del lenguaje donde estén programadas o la
plataforma donde se use para su funcionamiento, ya que los servicios web
utilizan las redes de los computadores (Internet) para intercambiar la
información.
Adobe Flex es una tecnología utilizada para el soporte al desarrollo de
aplicaciones web, facilitando la adaptación de plataformas basadas en Flash.
Spring BladeDS es un componente que permite la utilización dinámica de
Adobe Flex con otras plataformas.
JAVA es un lenguaje de programación desarrollado por Sun Microsystems y
adquirido por Oracle, para el desarrollo de aplicaciones de software
independiente de la plataforma.
9.1.2. Arquitectura
Inicialmente para la construcción de este aplicativo es necesario definir una
arquitectura que permita un desarrollo más ágil y completo, así pues y
basándose en la arquitectura propuesta en el trabajo de grado de (Zapata &
Londoño, 2012), la escogida fue Web Services (Servicios Web), está facilita la
integración de varias plataformas. Uno de los beneficios que trae trabajar con
este tipo de herramientas, es que esta es independiente del lenguaje de
programación con el que se programa el aplicativo, además su fácil manejo y
accesibilidad ayudan a un desarrollo más estable.
En resumen el funcionamiento del aplicativo se basa en la facilidad de loguear
diferentes servicios con un solo ingreso, para esto se construyó dos desarrollos:
El Servicio
En esta existe una capa llamada COMMAND, la cual se encarga de recibir las
peticiones y luego va hacia la capa DAO, que se encarga de realizar las
diferentes operaciones con la Base de Datos.
68
Figura 9. El Servicio
El Aplicativo
La Presentación fue creada en FLEX, ya que este permite efectos más
vistosos y es manejable y amigable, esta además, está conectada con JAVA,
consumiendo así el servicio (ya sea para autentificar o crear un nuevo
usuario), esto se hace utilizando una herramienta llamada BLADE DS, la cual
permite conectar aplicaciones hechas en FLEX con la Enterprise Aplications
de JAVA. Para mayor información consultar la bitácora de esta.
Anexo 3. [Documentación/ 3. Integración de Aplicativos/ A. Bitacoras/ Creación del Aplicativo]
Figura 10. El Aplicativo
Para poder hacer la autenticación, también hay que consumir el servicio en cada
uno de los aplicativos web en los que se va a tener acceso, cabe aclarar que
tanto el aplicativo, el servicio y los aplicativos web, no tienen que estar en el
mismo servidor, pero se debe tener en cuidado que la URL de consumo de esta,
sea correcta.
Anexo 4. [Documentación/ 3. Integración de Aplicativos/ A. Bitacoras]
69
Figura 11. Arquitectura General
9.1.3. Pasos para la Instalación
Ejecutar el script de importación de la Base de Datos para el servicio,
accediendo a phpmyadmin, en la opción Importar, se escoge el archivo y se
presiona Continuar.
Montar el WAR del servicio (PruebaWeb.war) y el del aplicativo
(SpinOffWeb.war).
Anexo 5. [Documentación/ 3. Integración de Aplicativos/ A. Bitacoras/ Montar un WAR]
Realizar el respectivo consumo del servicio en los diferentes aplicativos web
(Joomla, Moodle, Vtiger)
Anexo 4. [Documentación/ 3. Integración de Aplicativos/ A. Bitacoras]
9.1.4. Tener en Cuenta
Si se va a utilizar diferentes servidores para cada aplicativo, al consumir el
servicio hay que utilizar la correcta URL de este.
Para agregar un aplicativo web diferentes a los integrados en el aplicativo, hay
que buscar en que parte del código de cada aplicación, se realiza la
autentificación, allí se consume el servicio.
Anexo 4. [Documentación/ 3. Integración de Aplicativos/ A. Bitacoras]
La Base de Datos del servicio no tiene que estar ubicada en la misma de los
otros aplicativos, puede ser independiente.
70
Como ya se mencionó, el Apache, el Tomcat y el MySQL, pueden estar en
diferentes servidores, pero hay que realizar el correcto mapeo de las
direcciones IP o Dominios.
71
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