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Formulación

Estratégica

(FES)

Guía del Componente

Metodológico

Aplica el Meta Modelo de Metodologías CEIAR

(Conceptos, Entregables, Insumos, Actividades,

Roles) 1

2

• Establecer una metodología de

Planeamiento Estratégico que no

conlleve a un esfuerzo excesivo por

parte del equipo gerencial y los

funcionarios.

• Asegurar que la Estructura del Plan

Estratégico simplifique las respectivas

actividades de Control del Avance y

Control del Contenido.

Finalidad

3

Contenido

1.0 Conceptos

2.0 Entregables

3.0 Insumos

4.0 Actividades

5.0 Roles

Anexos

4

Contenido

1.0 Conceptos

2.0 Entregables

3.0 Insumos

4.0 Actividades

5.0 Roles

Anexos

5

• Establece Terminología y Conceptos que resumen aspectos claves de la Gestión Estratégica y su enlace con la Gestión Operacional.

• Su principal éxito: poner énfasis en la aplicación de Indicadores de Gestión para medir el Desempeño de Organizaciones, Procesos y Puestos.

• Da relevancia además a la Gestión de Proyectos a los que denomina Iniciativas.

BSC: El

estándar

mundial para

organizacione

s con y sin

fines de lucro

6

Gestión = Planeamiento + Control (G=P+C)

Resulta útil definir un Plan luego de haber

definido previamente el procedimiento de

Control. Ello propicia el tener planes más

concretos y “controlables”.

El Control incluye Evaluar el estado del Plan para luego definir las Acciones Correctivas y las Acciones Preventivas. Estas permiten Encausar a la organización hacia el cumplimiento del Plan.

7

¿Qué es el BSC?…….. Respuesta: Dos

herramientas de gestión en una

1) Un Lenguaje para Modelamiento y

comunicación de la Estrategia

2) Un Mecanismo para Control de avance de la

Estrategia

El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseño y la

comunicación de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el Control de

avance en la implantación de la estrategia a partir de la Evaluación del cumplimiento de Metas

usando las definiciones de diseño.

La esencia del BSC radica en el primer aspecto más que en el segundo.

8

Perspectivas básicas y secuencia de

influencia (nombres didácticos)

Aprendizaje Interna Clientes Resultados

Macro - Inductores Macro - Efectos

Las mejoras en Aprendizaje, determinan mejoras en Interna.

Las mejoras en Interna generan impactos apreciables por los Clientes.

La mejor posición ante los Clientes se refleja en los Resultados finales.

Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes.

En algunas empresas emplean nombres alternativos para las perspectivas:

Aprendizaje = Desarrollo y Aprendizaje = Personas = Innovación y Desarrollo = Capacidades

= Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la más abstracta!!!)

Interna = Procesos Internos = Procesos

Clientes = Mercado

Resultados = Finanzas (o nombres asociados a la Misión de entidades sin fines de lucro)

9

Gestionar los objetivos relativos a personas y procesos (inductores globales), apoya los objetivos de clientes y los de finanzas (resultados globales).

Se pueden

tener buenos

resultados…y

a la vez se

está

incubando

problemas

Inductores

Resultados

10

Definiciones Clave - Balanced Scorecard

FES - C - Glosario.xls

11

Contenido

1.0 Conceptos

2.0 Entregables

3.0 Insumos

4.0 Actividades

5.0 Roles

Anexos

Mapa Estratégico - Nivel 1

FES - E - Mapa Estratégico - Nivel 1.xls 12

Mapa Estratégico con Temas Estratégicos

(Estrategias) FES - E - Mapa Estratégico - Nivel 1 - Temas Estratégicos.xls

Matriz Estratégica - Nivel 1

FES - E - Matriz Estratégica - Nivel 1.xls 14

Plan Estratégico Institucional - PEI

FES - E - Plan Estratégico Institucional - PEI.doc 15

Ficha de Indicador Creciente

DEI - E - Ficha de Indicador - Creciente.xls

Ficha de Indicador Decreciente

DEI - E - Ficha de Indicador - Decreciente.xls

Ficha de Iniciativa - versión simplificada

GIE - E - Ficha de Iniciativa - Simplificada.xls

Ficha de Iniciativa - versión completa

GIE - E - Ficha de Iniciativa - Completa.xls

Tablero de Gestión - Nivel Estratégico en

Excel

CES - E - BSC-EX

1

2 3

1

2

3

4

Mapa Estratégico

Tablero de Gestión

Ficha de Indicador

Ficha de Iniciativa

4

1

2

3

4

20

21

Contenido

1.0 Conceptos

2.0 Entregables

3.0 Insumos

4.0 Actividades

5.0 Roles

Anexos

22

• Análisis Interno / Externo (FD-OA)

▲ Los 4 tipos de Diagnóstico (Fortalezas,

Debilidades, Oportunidades, Amenazas)

actúan como “Provocaciones” para generar

“Enunciados de Intención”.

▲ El fraseo de los Enunciados de Intensión

pueden iniciarse con verbos en infinitivo

similares a:

“Reducir” (Debilidades y Amenazas)

“Aprovechar” (Fortalezas y Oportunidades)

• Otras Definiciones Estratégicas

Vigentes.

▲ Modelos de Diagnóstico complementarios:

Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

Blue Ocean Strategy

Diseño de Escenarios

▲ Plan Estratégico anterior.

Insumos para

el Mapa

Estratégico

23

• Los mismos que para el Mapa

Estratégico

▲ Los “Enunciados de intención” pueden

generar:

Iniciativas (Intencionalidad explicita)

Indicadores (Intencionalidad implícita)

▲ Los modelos de análisis complementarios,

generan otros enunciados de intención.

• Relación de proyectos en curso.

▲ Los que están en desarrollo podrían, en el

extremo detenerse, si no se alinean con un

objetivo.

▲ Los aprobados pero no iniciados deben

competir o integrarse con los que surjan del

nuevo análisis.

• Información relativa a Indicadores en

uso.

▲ Los que miden temas afines a los Objetivos.

▲ Los que miden Procesos Críticos.

Insumos para

la Matriz

Estratégica

24

Contenido

1.0 Conceptos

2.0 Entregables

3.0 Insumos

4.0 Actividades

5.0 Roles

Anexos

Procedimiento - Formulación Estratégica

(1/2)

FES - A - Formulación Estratégica - Procedimiento.xls 25

Procedimiento - Formulación Estratégica

(2/2)

FES - A - Formulación Estratégica - Procedimiento.xls 26

Procedimiento - Instrumentalización

Estratégica (1/2)

FES - A - Instrumentalización Estratégica - Procedimiento.xls 27

Procedimiento - Instrumentalización

Estratégica (2/2)

FES - A - Instrumentalización Estratégica - Procedimiento.xls

28

Instructivo - Desarrollar Mapa Estratégico

FES - A - Mapa Estratégico - Instructivo.xls 29

Instructivo - Desarrollar Matriz Estratégica

FES - A - Matriz Estratégica - Instructivo.xls 30

31

Contenido

1.0 Conceptos

2.0 Entregables

3.0 Insumos

4.0 Actividades

5.0 Roles

Anexos

Roles - Genéricos para Proyectos de Cambio

ADC - R - Funciones.xls

32

Roles - Específicos para este Componente

Metodológico

FES - R - Funciones.xls

33

34

Contenido

1.0 Conceptos

2.0 Entregables

3.0 Insumos

4.0 Actividades

5.0 Roles

Anexos

35

El Plan Estratégico aplicando BSC

Contiene:

- Mapa Estratégico

- Matriz Estratégica

- Fichas de Indicadores

- Fichas de Iniciativas

Se complementa: Antecediendo estos documentos con:

- Visión

- Misión

- Valores

Como anexos se sugiere:

- Análisis FD-OA

- Análisis de Escenarios

Plan Estratégico

2011-2013

Diciembre 2010

Tablero de Gestión Estratégico - La Matriz

Estratégica ampliada para el Control

CES - E - BSC-EX - Nivel 1.xls / TG-E 36

Mapa Conceptual - Balanced Scorecard

FES - C - Mapa Conceptual.xls

37

La secuencia no es lineal sino Iterativa e

Incremental

En todo proceso creativo resulta usual regresar sobre definiciones previas para optimizarlas.

También es usual saltearse niveles. Todo este discurrir es útil a la vez que inevitable.

5

1. Objetivos

2. Indicadores

3. Iniciativas

1. Nuestra técnica:

Empezar por los

OBJETIVOS.

2. Esto permite definir

los TEMAS por

agrupación de lo

Objetivos (Opcional).

3. Las INICIATIVAS se

definen por

desagregación de los

Objetivos Iniciativas

Objetivos e

Indicadores

4

Síntesis Estratégica

1

Visión

Misión y Valores

2

La Triada Esencial

3

7 6

Temas

Estratégicos

39

Evolución del Balanced Scorecard

Herramienta

para medir si

una

organización

es o no

capaz de

lograr sus

objetivos

estratégicos

Herramienta

para

implementar

estrategias

Herramienta

para traducir

y describir

estrategias

Herramienta

para

formular la

estrategia

corporativa y

alinear las

varias

unidades

Herramienta

para integrar

el proceso

completo de

Planeamien-

to, Ejecución

y Control de

manera

formal

40

Las organizaciones necesitan tanto

Estrategia como Ejecución

Oportunidad

Pérdida

Éxito Estratégico

Pérdida desde el

Inicio

Con Riesgo

Ejecución de la Estrategia F

orm

ula

ció

n E

str

até

gic

a

Ad

ec

ua

da

D

efe

ctu

os

a

Adecuada Defectuosa

El éxito estratégico requiere ir más allá de la exitosa formulación estratégica para lograr la exitosa ejecución estratégica.

41

Por qué las organizaciones fallan en obtener

resultados de sus programas de BSC

1. No existe liderazgo ejecutivo (Hecho unicamente por el equipo de mandos

medios; largo proceso de desarrollo)

2. Cuadro de mando no integrado

a la estrategia (no existe mapa

estratégico - sino KPIs en 4 perspectivas;

principalmente indicadores financieros; hecho

como un proyecto de TI solo para fines de

compensación)

3. Cuadro de mando no integrado

al proceso de gestión (Movilizar,

Traducir, Alinear, Motivar y Gobernar)

No

usando

BSC

Usándolo

equivo-

cadamente

Usándolo

bien

42

El aseguramiento de valor involucra varios

roles

Gestión de

las

Relaciones

de Negocio

Marketing

y Ventas

Operaciones

Finanzas

Investigación y

Desarrollo

Servicio al

Cliente

Tecnología de

Información

Capital Humano

Estrategias del

Negocio

43

Las Perspectivas para una entidad del

gobierno o una sin fines de lucro

“¿Para lograr nuestra Misión y Visión

como deben vernos nuestras fuentes

de financiamiento?”

La Estrategia

Resultados

“¿Para lograr nuestra Misión, como

deben vernos nuestros clientes?”

Clientes

“¿Para satisfecer a nuestros Clientes

en que procesos debemos

sobresalir?”

Interna

“¿Para lograr nuestra Misión y Visión,

que nuevas capacidades debe

desarrollar nuestra organziación?”

Aprendizaje

44

¿Porqué el BSC ayuda a unas empresas más

que a otras?

El grupo ejecutivo creó una sensación de urgencia.

La Estrategia se tradujo en un Mapa Estratégico y en un BSC.

Corporación / Unidades de Ne- gocio enlazadas y alineadas.

Los empleados tienen conciencia clara de la Estrategia.

Metas individuales y grupales alineadas con la Estrategia.

BSC es parte integral del Planeamiento Estratégico.

El presupuesto está conducido por la Estrategia.

Resultados exitosos

84%

84%

72%

56%

42%

100%

42%

Algún progreso

53%

41%

39%

32%

26%

40%

29%

Ningún resultado

20%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

= Factor vinculado a la comunicación.

45

• AMAT, O (2002). EVA, Valor Económico Agregado. Colombia: Grupo Editorial Norma.

• DEUSTO (2002). “Presente y futuro del Cuadro de Mando Integral”. Entrevista con Robert Kaplan. Revista Nro. 48.

• KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2004). Mapas Estratégicos - Convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles. España. Ediciones Gestión 2000.

• KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (1997). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

• KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2005). La organización focalizada en la estrategia. España: Ediciones Gestión 2000.

• KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2008). The Execution Premium – Integrando la estrategia. España. Ediciones Deusto.

• OLVE, N, ROY, J. y WETTER, M. (2000) Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Ediciones Gestión 2000.

Bibliografía