Formulacion Plan EstBrategico 2013 2017

8/17/2019 Formulacion Plan EstBrategico 2013 2017

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Proceso de formulación

Plan Estratégico USM 2013-2017

Dirección General de Planificación y Desarrollo

Consejo Superior - martes 13 de marzo de 2012Consejo Normativo de Sedes - martes 10 de abril de 2012


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Contenido

1.Balance general y aprendizajes.

2.Desafíos del proceso. ¿Qué está en juego?

•Metodología.

•Plan de trabajo.

•Próximos pasos.


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1. Balance general y aprendizajes 3. Metodología 5. Próximos pasos.

2. Desafíos del proceso. ¿Qué está en juego? 4. Plan de trabajo

Diseño

Implementación

Seguimiento ycontrol

(+) Fortalezas/Avances (-) Debilidades/Pendientes

•La USM cuenta con orientacionesestratégicas que guían su quehacer.

•Se han realizado esfuerzos por generarmayor alineamiento entre los distintosinstrumentos de planificación.

•El plan estratégico es totalmente cualitativo,carece de indicadores y metas.

•Más que un plan se trata de orientacionesestratégicas.

•Se ha definido un ciclo de planificaciónestratégica que considera una revisión anualde la implementación del Plan Estratégico porparte del Consejo Superior.

•Se ha avanzado significativamente en cadauno de los 6 ejes estratégicos.

•Los proyectos estratégicos tienen un nivel decumplimiento del 70% de las actividadescomprometidas.

•Se ha avanzado en la convergencia deinstrumentos y el diseño de convenios dedesempeño.

•Modelo de gestión restringe avances yefectividad de las orientacionesestratégicas.

•Asignación presupuestaria inercial yamplitud de las líneas estratégicas dificultafocalización de recursos.

•Débil funcionamiento de estructura matricialno favorece implementación.

•Dificultad apara realizar control dada laausencia de indicadores estratégicos ymetas.


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Principales conclusiones y lecciones

•Durante los últimos años, la USM ha avanzado en el fortalecimiento de su gestión estratégica, sinembargo todavía existen tareas pendientes que deben ser abordadas.

•Una de las principales debilidades del plan actual está relacionada la amplitud de las orientacionesestratégicas y la falta de indicadores y metas corporativas en los distintos modelos de desarrollo.

•Además, es necesario realizar un alineamiento de los distintos instrumentos operativos (planes,programas, recursos, etc.) orientados a la materialización de la estrategia.

•Independiente de las definiciones estratégicas, existe un modelo de gestión USM que por un ladofacilita y por otro restringe el despliegue de las estrategias. En la medida que los nudos críticos seanidentificados y superados, se “levantan algunas restricciones” para la implementación efectiva de lasnuevas estrategias. En general, existe consenso respecto a las debilidades que afectan a la

Universidad, éstas fueron identificadas tanto en el claustro de profesores del año pasado como en elproceso de acreditación institucional reciente.

•En este sentido, no es saludable que la USM sólo renueve sus estrategias y no aborde las falencias desu modelo de gestión, planteadas tanto en el claustro como en el proceso de acreditación.

•Sin embargo, la superación de los nudos críticos tiene algunas condicionantes. Se deben realizar con

apego a la institucionalidad vigente y las eventuales reformas deben desarrollarse en un marco degobernabilidad. Es este contexto, es necesario establecer qué nudos es posible desatar y con cuáles

“ ”


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Robustecimiento del Plan Estratégico

La oportunidad de formular un plan estratégico más“audaz” que establezca de manera más “nítida” lasprioridades institucionales para los próximos 5 años

(definición de indicadores estratégicos y metas).

Modelo de gestión en sintonía con la estrategia

La oportunidad de generar condiciones

organizacionales más favorables para el cumplimientode las prioridades institucionales a través de reformas almodelo de gestión.

El proceso de elaboración del nuevo plan estratégico 2013-2017 ofrece un espacio

institucional para definir “la frontera de lo posible” y avanzar en la modernización denuestro plan y modelo de gestión.

Este proceso representa una oportunidad para hacer converger las distintas instancias e instrumentos (comisiones,

estudios, etc.) que actualmente operan, con el fin de establecer las prioridades institucionales y la agenda de trabajopara los próximos 5 años.


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¿Por qué es conveniente que exista un mayor alineamiento entre

el plan y el modelo de gestión?

•Mejor desempeño y competitividad

Una gestión integrada, coherente y efectiva genera un escenario más favorable

para mejorar el desempeño de la institución y elevar su competitividad en elcontexto del sistema de educación superior.

•Mayor gobernabilidad

Un modelo de gestión alineado con la estrategia constituye un instrumento que

favorece la administración de la complejidad interna inherente a este tipo deorganizaciones (sin dueño definido, múltiples objetivos, insularidad, entreotros).


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Talleres deconsenso

Reuniones detrabajo Entrevistas yencuestas

Instancias de

participación

Unidadesacadémicas ydocentes

Organismos

colegiados

Rectoría

Estudiantes y

funcionarios

Exalumnos

ConsejoSuperior

Comité PlanEstratégico

Actores, roles e instancias de participación

Comisiones(Claustro yotras)

Sesiones decomisiones

•Responsable de coordinar el proceso.•Asegurar participación de todos losactores.

•Reportar al Consejo Superior.•Definir directrices que guíen el proceso.•Aprobar el plan.

•Definir aspectos metodológicos.•Consolidar y validar avances.•Recomendar al Consejo

Superior.

•Generar propuestas yaprobar materias de sucompetencia.

•Elaborar propuestas yrecomendaciones entemas específicos.

•Participar con ideas y propuestas en ladefinición de las prioridades

institucionales.

•Participar con ideas y propuestas enla definición de las prioridadesinstitucionales.

•Participar con ideas y propuestas enla definición de las prioridadesinstitucionales.


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Información relevante como insumo para el proceso

•Evaluación del cumplimiento delPlan Estratégico 2007-2012.

•Análisis de tendencias del entorno alsistema de Educación Superior

(financiamiento, marco regulatorio,etc.).

•Análisis competitivo y benchmark

por cada modelo de negocio.

•Resultados del proceso de

acreditación institucional.

•Acuerdos y consensos del Claustro

de Profesores.

Formulación PlanEstratégico

Reformas al Modelode Gestión


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Análisis y

diagnósticoestratégico

Definición del plan

de trabajo y difusión

Formulación

estratégica

Análisis externo:oportunidades yamenazas.

Análisis interno:fortalezas ydebilidades.

•Reuniones contodos los actores.

•Talleres deconsenso.

•Consolidación yvalidación (CS).

Definición de vectoresestratégicos.

Definición de objetivosestratégicos y

lineamientos de acción pormodelo de negocio.

Definición de indicadores ymetas.

Definición del

PE 2013-2017y difusión



•Consolidación yvalidación.

Sistematización yelaboración depropuesta de plan.

Aprobación plan 2013-2017 ConsejoSuperior.

Difusión y socializacióndel plan 2013-2017 ala comunidad.

1. Definición plande trabajo.AprobaciónConsejo

Superior.

2. ConformaciónComité PlanEstratégico.

3. Ajustesmetodológicos.

4. Difusión del plande trabajo a lacomunidad.

Marzo 2012 Abril-Junio 2012 Julio-Septiembre 2012 Octubre 2012


Jornada anualde revisiónestratégica.

•Análisis depertinencia de laestrategia.

•Evaluaciónavance deproyectos yajustes.

•Monitoreocumplimiento demetas.

Abril 2013/2017

2012


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Análisis y

diagnósticoestratégico

Definición del plan

de trabajo y difusión

Formulación

estratégica

Análisis externo:oportunidades yamenazas.

Análisis interno:fortalezas ydebilidades.



•Consolidación yvalidación (CS).

Definición de vectoresestratégicos.

Definición de objetivosestratégicos y

lineamientos de acción pormodelo de negocio.

Definición de indicadores ymetas.

Definición del

PE 2013-2017y difusión



•Consolidación yvalidación.

Sistematización yelaboración depropuesta de plan.

Aprobación plan 2013-2017 ConsejoSuperior.

Difusión y socializacióndel plan 2013-2017 ala comunidad.

1. Definición plande trabajo.AprobaciónConsejo

Superior.

2. ConformaciónComité PlanEstratégico.

3. Ajustesmetodológicos.

4. Difusión del plande trabajo a lacomunidad.

Marzo 2012 Abril-Junio 2012

Julio-Septiembre 2012 Octubre 2012


Jornada anualde revisiónestratégica.

•Análisis depertinencia de laestrategia.

•Evaluaciónavance deproyectos yajustes.

•Monitoreocumplimiento demetas.

Abril 2013/2017Etapa cumplida Etapa en cumplimiento


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1.Comité estratégico

Conformación del comité, realizar precisiones a la metodologíay formato del nuevo plan estratégico institucional.

•Difusión y socialización del proceso

Informar a la comunidad universitaria acerca del proceso deformulación del nuevo plan estratégico.

•Talleres FODA por área

Realizar talleres por área (pregrado, postgrado, investigación,gestión institucional y vinculación con el medio) en el marco

de la etapa de análisis y diagnóstico estratégico. La idea esrealizar un FODA en base a una evaluación del plan vigente,los resultados de la acreditación institucional, un análisis delas tendencias del entorno y un análisis competitivo de laUSM.


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