Formulación y Evaluación de Proyectos - enah.edu.nienah.edu.ni/files/uploads/biblioteca/877.pdf · Planes y Proyectos para el desarrollo de la PETyH 1 Formulación y Evaluación

Formulación y Evaluación de •Proyectos

Créditos

Esta es una publicación de la Escuela Nacional de Hotelería, dentro del proyecto NIC/018, financiado conjuntamente por los gobiernos

de la Republica de Nicaragua y el Gran Ducado de Luxemburgo.

Compilación y Adecuación de Contenido:

Carmen Forteza García

Revisión y Aprobación:

Miriam Espinoza

Se permite la reproducción total o parcial de la presente obra, haciendo referencia a la fuente.

Managua, NicaraguaDiciembre 2008.

Unidad I: El plan de negocio. Similitudes y diferencias con un proyecto de

desarrollo para la pequeña empresa

Unidad II: El ciclo de un proyecto

Unidad III: La metodología del marco lógico

Planes y Proyectos para el desarrollo de la PETyH 1

Formulación y Evaluación de Proyectos

UNIDAD I: El Plan de Negocio. Similitudes y diferencias con un proyecto de desarrollo para la pequeña

empresa

El plan de negocio de una pequeña empresa turística

Concepto y utilidad

Un empresario o empresaria suele tener claro, en su cabeza y en su corazón, qué clase de empresa quiere tener. Probablemente se la imagina con todo tipo de detalles. Pero transmitir esa idea a los demás ya es más difícil. Aspectos que para quien pone en marcha o dirige la empresa son de “puro sentido común” les resulta a otras personas un asunto incomprensible o poco claro.

Para eso es el plan de negocio, para presentar de manera ordenada y coherente nuestro negocio. No sólo nos servirá para enseñarlo a otros, también para desmenuzar nuestras ideas, analizar en detalle cada variable en juego, para concretar todos sus elementos.

Así, el plan de negocio o plan de empresa es un documento donde quien desea emprender una aventura empresarial detalla la información acerca de su proyecto. Es un guión que sirve como base y punto de partida de todo desarrollo empresarial. Creado por el propio emprendedor, este documento plasma sus ideas y la forma de llevarlas a cabo.

También puede ser nuestra herramienta para cuando, teniendo un negocio ya en marcha, queremos darle un giro, un cambio: ampliar, redefinir, modernizar, buscar socios/as. El negocio que ya existe constituirá los “antecedentes” u origen del nuevo negocio.

Por todo esto, es muy importante que el plan sea realizado por el/la propio/a empresario/a, por los promotores del negocio. No es algo que podamos encargar a alguien de fuera porque nos compromete intensamente y define cómo vemos nosotros el negocio. Pero no se asuste: es un documento que suele tener no más de 30 hojas. Cuanto más claro, ordenado y sintético mejor.

El objetivo básico que cumple un plan de negocio es:

Describir y analizar la oportunidad de negocio • Examinar su viabilidad técnica, económica y financiera, y • Desarrollar los procedimientos y estrategias para convertir esa oportunidad de negocio en un proyecto • empresarial

En definitiva, concretar nuestra idea de negocio. Y lo usaremos básicamente para:

Planificar, organizar y dar seguimiento• Presentar resultados a los socios• Buscar financiación en bancos, organismos, instituciones• Explicar a nuestros empleados/as cuáles son nuestros objetivos y conseguir una visión compartida de la • empresa

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Contenidos básicos de un plan de negocio

No existe un modelo único para presentar un plan de negocio. Pero sí hay una serie de contenidos que no deben faltar. Su estructura, en general, debe facilitar la comprensión a terceros, es decir, a personas que no conocen en principio lo que les vamos a explicar.

Por eso se suele comenzar con:

Portada:• (1ª hoja) donde ponemos el nombre del negocio, el lugar donde se ubica y titulamos el documento “Plan de Negocio”. Es recomendable también poner la fecha de redacción (y actualizarlo cada vez que le demos uso)

DossieroÍndicedecontenidos• :(2ª hoja) donde explicamos de manera breve el origen de la idea, el sector y actividad y los apartados y anexos que se van a encontrar dentro del Plan.

Resumen• : (3ª y 4ª hoja) donde explicamos de manera atractiva de qué se trata el negocio, cómo va a funcionar, qué productos y/o servicios va a ofrecer, qué tipo de clientes tendrá,... La función de este resumen es captar el interés del que lo lee, dándole ganas de conocer más en profundidad el negocio. Por decirlo de alguna manera, cumple una función publicitaria o de marketing.

Aunque son las primeras hojas del Plan, normalmente las redactaremos al final, cuando ya hayamos completado todo el análisis e información y podamos extraer o sintetizar las ideas fundamentales.

El cuerpo o parte principal del documento, normalmente está compuesto por:

Datos básicos• : (1 hoja) sobre la empresa (nombre, ubicación, sector, actividad), sobre la persona o personas que promueven el proyecto de empresa (nombre, edad, conocimientos, experiencia,...) y sobre su oferta de productos o servicios (qué vamos a comercializar). Si es una oferta novedosa (algo nuevo, diferente a lo que ya se oferta en la zona), podemos explicarla en profundidad en una hoja adicional.

Plandemercadeooplandemarketing:• (1-3 hojas) información sobre el mercado y nuestra forma de abordarlo, nuestra estrategia comercial. Aquí explicaremos:

características básicas de la oferta que ya existe (competencia)• sobre los clientes potenciales que estarán interesados en nuestra oferta• sobre nuestra estrategia de ventas, de publicidad y de atención al cliente: precios • (relacionándolo con los precios que ya existen de ByS similares o que nos sirven de referencia para nuestros cálculos), forma de ofertar, distribución, comunicación, publicidad, catálogo de nuestros bienes y/o servicios (ByS), nuestras diferencias con otros negocios similares,...

Plandeproducciónycalidad• : (1-3 hojas) donde expliquemos cómo vamos a producir, con qué proveedores, con qué materias primas o mercancías, cómo vamos a adquirirlas, cómo vamos a mostrarlas al público, maquinaria y herramientas que necesitamos, gestión de stocks,... En definitiva, cómo va a funcionar el negocio y cómo vamos a garantizar que lo que ofrecemos se convierte en realidad para el cliente.

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Plandeorganizaciónyrecursoshumanos• : (1-2 hojas) hablaremos aquí de qué forma jurídica tendremos y las razones de la elección, del equipo de trabajo que necesitamos, cuales serán los puestos de trabajo y su organización jerárquica (quien es jefe de quien, áreas de trabajo). También comentaremos la política salarial, es decir, con qué criterios estableceremos los salarios de cada puesto, si habrá pago de comisiones por ventas, incentivos, u otros beneficios para los trabajadores. Si vamos a contar con ayuda puntual externa (por ejemplo de un/a contador/a, un día o dos al mes) también lo haremos constar.

Plandefinanciamiento:• (1-5 hojas) expondremos en esta parte todos los cálculos económicos que nos hacen pensar que el negocio es una inversión rentable. No hay que olvidar mencionar:

los recursos propios con los que se cuenta (monetarios y otros)• la financiación que se prevé tener (cantidades y fuentes)• cálculo de costos de producción (detallando costos fijos y variables)• cálculo de ingresos (detallando precios y cantidades que pensamos vender)• cálculo de cómo y cuando se recuperará la inversión (punto de equilibrio o “umbral de • rentabilidad”)proyecciones de crecimiento del volumen de negocio•

Anexos:• aquí pondremos de forma ordenada los documentos, informes, estudios o cálculos que nos hayan servido de base para nuestros análisis y conclusiones. También, si la empresa ya existe, es el lugar donde poner las copias de personería jurídica, inscripción en Registro Mercantil, inscripción en INTUR, estatutos sociales (en caso de ser sociedad),... Si tenemos claro cual será el local de negocio, también podemos incluir algunas fotos, planos o dibujos. Si tenemos ideados algunas herramientas de mercadeo, también las podemos acompañar (por ejemplo, díptico de propaganda, el logo, etiquetas, diseño de página web,...).

Como hablamos de un documento que nos sirve de presentación, es muy recomendable que el documento tenga una bonita presentación: bien encuadernado, bien redactado, ordenado y limpio. No hace falta gastar dinero, sino tiempo. No haga más copias de las que necesite en cada momento porque es recomendable tenerlo actualizado cada vez que lo utilice (fechas, números, cálculos,...).

Cuándo y en qué invertir: criterios básicos a tener en cuenta

Como ha visto en el punto anterior, el plan de negocio es un documento clave para quien administra un negocio ya que es la guía donde se encuentran todas las claves de funcionamiento del negocio. Pero en la realidad, muchos negocios se ponen en marcha sin esta herramienta de planificación y seguimiento.

Cuando le será imprescindible es si planea o decide seguir invirtiendo en él, aprovechar una oportunidad de inversión, solicitar apoyo financiero de una organización pública o privada, de un proyecto internacional, acoger a nuevos/as socios/as...

Las claves para realizar una inversión que resulte rentable serán, además de tener las ideas claras (todo lo visto en el punto anterior), elegir el momento adecuado y la forma adecuada de invertir. Y para esto no hay reglas fijas. Depende en gran medida de su propia intuición como emprendedor/a y de saber aprovechar las oportunidades, de estar bien informado.


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Podemos invertir porque lo necesitamos o porque tenemos una oportunidad para hacerlo, o, mejor, las dos cosas a la vez. En el punto 1.2. vamos a repasar algunos aspectos o criterios que le ayuden a tomar esa difícil decisión.

Necesidades y oportunidades de crecimiento

Las necesidades y oportunidades de crecimiento pueden ser:

Internas: porque tengo capacidad de producir más. Bien por la capacidad de mi equipo de trabajo, bien por la capacidad de la maquinaria de que dispongo, bien por la capacidad del local de negocio, bien por el aumento de clientes que vienen a mi negocio y no soy capaz de atender,...

Externas: porque tengo posibilidades de atender a un mercado mayor. Bien porque aumenta la demanda general en la localidad donde trabajo o en el sector en el que estoy, bien porque se crean nuevas infraestructuras (públicas o privadas) que atraerán a nueva clientela, bien porque se ponen en marcha programas o proyectos que ofrecen financiación para ampliar los negocios o crear nuevas empresas,...

En todos los casos debo medir bien “mis fuerzas”, es decir, calcular bien si tengo recursos, ánimo y determinación de ampliar mi volumen de negocio con todo lo que eso puede implicar: aumentar jornada de trabajo, aumentar personal, aumentar stocks, menos vacaciones,...

Necesidades y oportunidades de modernización

El mundo hoy se mueve muy rápido, se inventan nuevas máquinas, nuevos bienes y servicios, nuevas tecnologías de producción,... A poco que se mantenga informado de lo que pasa en el exterior y tenga mentalidad inquieta, se dará cuenta de mil y un maneras de modernizar su negocio.

En Nicaragua, además, el sector turístico está despegando, está empezando a significarse como una actividad importante, tanto por los clientes internos nicaragüenses, como por la entrada cada vez mayor de turistas extranjeros. El potencial de crecimiento del sector es impresionante pero sin duda, irá de la mano de la modernización de los bienes y servicios que se ofrecen.

La inversión en modernización le puede venir impuesta por la evolución del mercado o de su competencia directa, porque sus clientes “exijan” que se modernice o se irán a la competencia. Pero también puede usted adelantarse a ese momento y tomar la delantera.

Sin que signifique, ni mucho menos, un abandono de las tradiciones o de la identidad propia nicaragüense, en Nicaragua los negocios turísticos necesitan, para crecer, acercarse más y mejor a los estándares que se tienen a nivel internacional.

Y esto se refiere tanto a las infraestructuras como a los propios negocios. El Estado tiene un papel clave en este ámbito1. Pero quizá la punta de lanza sea la empresa privada y su capacidad de arriesgar, probar, aprovechar las oportunidades que se vayan dando, orientar al mercado.

1 La Ley 306 de Incentivos a la Industria Turística es un ejemplo de políticas de ayuda a la inversión empresarial. Aunque actualmente tiene sus limitaciones para el pequeño negocio, es útil conocer sus condiciones, requisitos e incentivos. Puede encontrar información en el INTUR. Este tema se estudia en detalle en el módulo de Legislación Turística y Tributaria para administradores de pequeños negocios que también imparte la ENAH.



En este sentido las asociaciones de empresarios a nivel municipal pueden tener mucho peso para promover cambios, buscar financiación, organizar acciones conjuntas de desarrollo local,...

En cuanto al cliente extranjero, tenga en cuenta que el uso del Internet ha proporcionado una herramienta impresionante para el sector hotelero y turístico: desde cualquier lugar del mundo podemos enseñar nuestro negocio y atraer a clientes potenciales hasta la puerta de su casa.

Modernizar tiene mucho que ver con la calidad. El cliente asocia modernidad con confort, diseño práctico, comodidad, puntualidad, facilidad de acceso. Pero también modernidad significa originalidad, novedad.

Sin duda, actualmente, la recuperación de tradiciones con un estilo moderno está de moda, es un buen negocio. Mientras en las grandes ciudades todo se vuelve más impersonal, rápido y frío, sus ciudadanos buscan reencontrarse (cómodamente, claro) con la tradición, el trato personal, la calidad de las cosas hechas con tiempo y tradición.

Tenga estas ideas en mente cuando analice su inversión!!

Necesidades y oportunidades de diversificación o especialización

Por último queremos mencionar otro origen de necesidades y oportunidades de inversión: la diversificación o la especialización.

Entendemos por diversificación de nuestro negocio el hecho de ampliar el tipo de bienes y/o servicios que ofrecemos. Por ejemplo, pasar de tener un restaurante a añadir un servicio de bar o servicio a domicilio. Por ejemplo, pasar de tener un hospedaje o ofrecer a nuestros clientes otros servicios como excursiones, actividades en la localidad, venta de artesanías, participación en actividades tradicionales (cocina, agricultura,...). Es sobre todo una herramienta para ampliar el segmento de nuestra clientela potencial.

Entendemos por especialización de nuestro negocio el hecho de restringir nuestra oferta de bienes o servicios centrándonos (profundizando) en lo que hacemos (o podemos hacer) mejor. Por ejemplo, en una tienda de artesanías, pasar de vender todo tipo de productos a especializar y profundizar en la oferta de tejidos y ropa. Por ejemplo, en un restaurante, pasar de tener una carta con un poco de todo a centrarnos y profundizar en la venta de sopas (o de carnes, o de comida tradicional local,...). Es sobre todo una herramienta que ayuda a diferenciarnos de la competencia.

Muchas veces, diversificar o especializarse es una manera de crecer o de modernizarse, dependiendo de lo que demande el mercado encada caso.

También son maneras de mejorar nuestra competitividad, de ahorrar costos.

(FICHA) Con lo visto hasta ahora, analice de manera individual, cual cree que sería su mejor manera de invertir en su negocio. Escriba 3 ó 4 ideas y el porqué considera que sería la mejor forma de invertir.

La relación costo/beneficio: para qué invertir

Usted, como administrador/a de su negocio lo sabe mejor que nadie: cualquier inversión sólo tendrá sentido


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si es rentable, si nos proporciona una buena relación costo/beneficio. Es decir, si lo que tenemos que gastar (tiempo, dinero, energía personal) tiene proporción con lo que nos va a reportar como utilidad.

Cuando planifique una inversión, tendrá que trabajar por una parte las ideas (la parte creativa) y por otra parte los números (la parte económica o financiera). Ambas partes son complementarias y se necesitan mutuamente.

La relación costo/beneficio puede ser sencilla de obtener. Por ejemplo, cuando estamos pensando en pasar de 5 a 10 habitaciones en un hospedaje con clientela habitual, porque normalmente tenemos exceso de demanda. Puedo calcular con bastante facilidad cuánto me cuesta hacer la obra y comprar los muebles y enseres y lo que aumentará el trabajo de mi equipo. Y los ingresos esperados adicionales.

Pero resulta más compleja si: entramos en un nuevo mercado, si cambiamos de estrategia comercial, si variamos nuestras formas de vender o nuestro catálogo de productos. En estos casos tendré que hacer estimaciones (proyecciones de lo que pasará en el futuro usando la información que tengo hoy).

Las estimaciones es recomendable hacerlas en varios escenarios, es decir, considerando varias posibilidades de futuro. Se suelen hacer predicciones de lo que pasará en un escenario muy favorable, en uno normal y en uno desfavorable. De alguna manera, el análisis del caso sencillo, lo tengo que hacer tres veces. Y finalmente, una cuarta vez, con la media de los tres escenarios.

Desarrollo de un plan de negocio o proyecto de inversión

En este último apartado de la primera unidad, aplicaremos lo aprendido a su propio negocio. La situación en la que su negocio se encuentra será diferente a los de sus compañeros de clase. Pero habrá partes que podrán trabajar y desarrollar en equipos.

Entre todos, siguiendo la dirección de su docente, tienen que decidir, por la composición de la clase, cómo es más interesante hacer los grupos de trabajo: bien por localidades, bien por tipos de actividad, bien por tipos de negocio, bien por la situación de madurez de los negocios. El grupo será más productivo en la medida que sus miembros tengan elementos en común en sus negocios.

Dediquen un tiempo a discutirlo. Y decidan la composición de los grupos (de 3 a 5 personas en cada grupo).

Similitudes y diferencias entre plan de negocio y proyecto

Antes de comenzar el trabajo, necesitamos entender en qué se parecen y en qué se diferencian plan de negocio y proyecto de desarrollo. Cuando se preguntó al sector antes de diseñar estos módulos de formación, se detectaron confusiones entre estos dos conceptos.

En Nicaragua es frecuente encontrar programas y proyectos de desarrollo, financiados por organismos gubernamentales (el Estado de Nicaragua y otros Estados cooperantes) y por organismos no gubernamentales (ONGs, asociaciones, fundaciones,...). Muchas veces, cuando se habla de “plan o proyecto de empresa” se asocia esta idea a “presentar un proyectito a un organismo”.



En realidad, el análisis y el contenido de ambas cosas es el mismo:

Origina una inversión• Debe razonarse su necesidad, su oportunidad, su sostenibilidad• Va a ser analizado por terceras personas• Tiene una parte descriptiva de la acción y otra parte de análisis financiero• Expone, de manera detallada, la idea de la inversión, quién, qué, cómo, dónde, para qué, • cuándo, con qué recursos.Sirve para planificar, dar seguimiento y evaluar la inversión.•

Pero hay algunas diferencias que suelen darse:

Mientras el plan de negocio surge en primer lugar del emprendedor o emprendedora (o de un grupo de • ellos), la iniciativa de presentar un proyecto, suele empezar por una oportunidad u oferta que hace el financiador, el organismo promotor

De esta manera, mientras que en el plan de negocio, el objetivo “superior” o fundamental es la propia • idea de negocio, el poner en marcha una actividad empresarial, en el caso de los proyectos que se presentan a un organismo promotor, el objetivo “superior” es el que marca el propio organismo como razón de ser de su programa de desarrollo

Así, cuando presentemos un proyecto, además de pensar en nuestra idea de negocio, deberemos pensar, • analizar y justificar cómo nuestro proyecto de empresa colabora, refuerza, contribuye, a cumplir con el objetivo superior del organismo al que se lo presentamos.

Además, cuando se trata de presentar proyectos a un organismo, normalmente se debe seguir una • forma, unos formatos, un estilo de presentación que marca de antemano el que va a financiar

Por otro lado, normalmente el plan de negocio es 100% una inversión privada, propia de/de los que • serán dueños o dueñas del negocio (ya sea con recursos propios o con financiación). En cambio, en el caso de los proyectos que se presentan a un organismo, suelen suponer una donación o subvención.

Si hemos empezado el módulo hablando de planes de negocio y no de proyectos de desarrollo es porque, como administrador/a, le conviene pensar, en primer lugar, como empresario/a. Tener claro a qué se dedica, por qué lo hace de una manera o de otra, cómo va a evolucionar su negocio.

Eso no quita para que, en la realidad de nuestro día a día, probablemente en muchos casos, la primera vez que nos enfrentemos a este ejercicio de análisis y planificación, sea porque queramos aprovechar la oportunidad que ofrece un organismo o un programa para obtener dinero y así, desarrollar nuestro negocio o nuestra profesión.

Pero piense que la oportunidad de presentar un proyecto a un organismo es algo que sale fuera de su control, obedece a políticas y estrategias de otros. Y pueden irse igual que vinieron.

Teniendo su plan de negocio, le será muy fácil aprovechar las oportunidades de presentar proyectos: ya tendrá la mitad del trabajo hecho (si no más).


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Fuentes de financiación

La inversión en su negocio, inevitablemente, requiere dinero. El dinero podrá venir de recursos propios (nuestros) o de financiadores externos (recursos ajenos). Y también podrá ser dinero en efectivo o “en especie”: maquinaria, terrenos, local, horas de trabajo, etc.

El costo del dinero ajeno, de la financiación externa, suele soportarse en forma de interés (precio del dinero): una proporción (%) del dinero que se nos presta.

El costo del dinero propio se mide en términos de costo de oportunidad: la comparación de lo que me va a proporcionar ese dinero invirtiéndolo en esta idea de negocio o en otra cosa. Es, muchas veces un costo subjetivo, es decir depende del valor que le da cada persona.

También las aportaciones en especie tienen su costo y debemos valorarlo. Tendremos en cuenta el precio de mercado: el precio que me pagarían por ello si lo vendiera hoy.

Las fuentes de financiación donde podemos buscar recursos ajenos son muy variadas: nuevos inversores, bancos, financieras, organismos públicos, asociaciones,... Pero recuerde que, para mantener un negocio saludables en términos financieros, no es aconsejable depender excesivamente de los recursos externos (2/3 es el límite máximo recomendable, mejor menos).

Desarrollo del plan o proyecto de inversión de su empresa

¿Está preparado para hacer su plan de negocio? Lo haremos paso a paso, a veces trabajando de manera individual, a veces en pequeños grupos. Pero cada persona debe realizar el documento de plan de negocio completo, puesto que el objetivo de este ejercicio es que termine con un plan de negocio que pueda, directamente, presentar a otros (socios, financiadores, empleados,...).

Al terminar cada apartado, el/la docente, invitará a alguna/algunas personas a exponer el trabajo realizado para que todos aprendamos del resto. Este trabajo puede llevar varias jornadas de clase.

Datosbásicos:trabajoindividual

Sobre la empresa (nombre, ubicación, sector, actividad) • sobre la persona o personas que promueven el proyecto de empresa (nombre, edad, conocimientos, • experiencia,...) y sobre su oferta de productos o servicios (qué comercializamos o vamos a comercializar). Si es una oferta • novedosa (algo nuevo, diferente a lo que ya se oferta en la zona), podemos explicarla en profundidad.

Estudiodemercado:trabajoengrupos

Deben analizar y redactar información sobre:

Oferta• : que se ofrece en el mercado, cómo, a qué precios, en qué tipo de locales, cómo se presenta, cómo se cobra, número de establecimientos que ofrecen ese producto o similares en mi mercado,... Pueden hacer una introducción de la oferta en general (nacional o de esa actividad) y luego un análisis



más detallado de la oferta que les afecta directamente. Hace falta describir con la mayor precisión posible a la competencia directa y a la indirecta.

Demanda• : quien compra ese tipo de bienes o servicios, “segmentando el mercado” (explicando los diferentes grupos o segmentos de población que son clientes potenciales, por ejemplo jóvenes/adultos; nacionales/extranjeros; mujeres/hombres;...). También debemos profundizar en la capacidad adquisitiva de nuestra posible clientela y sus hábitos de consumo (a diario, una vez al año, en temporada; individual, en familia, con amigos; ...). Hace falta señalar si hay clientes “cautivos” (que no pueden adquirir nuestros productos de otra forma), si es una demanda fiel/infiel (suele comprar siempre en el mismo sitio o varía en función del precio que encuentre, por ejemplo).

Oportunidades• : posibles fuentes de financiación disponibles, programas de apoyo, tendencias de mercado,...

Riesgos o amenazas• : posibles eventos o circunstancias que pueden dificultar la buena marcha del negocio (por ejemplo, se planea una nueva carretera de acceso a la localidad, pero las obras están paralizadas; o se está abriendo otro negocio similar en una localidad vecina).

Estrategiacomercial:trabajoindividual

La parte sustancial del plan de mercadeo es la que explica nuestra estrategia comercial: cómo vamos a comercializar nuestros bienes y/o servicios. Suele hacerse a partir de cuatro variables (marketing mix o mezcla de mercadeo): producto, precio, distribución y comunicación.

Debe profundizar y detallar cada una de estas cuatro variables lo más posible, diferenciando por grupos de clientes (los segmentos de la demanda) si es posible.

Cuando hable del producto (bien y/o servicio), diferencie todo lo que va a constituir su oferta y cómo se diferencia su oferta de la competencia.

Cuando hable de precios, no se olvide de razonar su estrategia de precios (si es a la baja o a la alta o se ajusta a los precios habituales de mercado y las razones que tiene para decidirlo así).

Cuando hable de distribución, refiérase al local de negocio (venta directa) o a sus canales de distribución (venta indirecta o con intermediarios). De detalles, costos, explique la forma de exponer el producto o de servir al cliente.

También describa en detalle, como parte de la comunicación, cuáles van a ser sus herramientas de publicidad y acciones de relaciones públicas.

Estudiodeproveedores,materiasprimasymanejodestocks:trabajoengrupos

Según sean los grupos (por localidad, por tipo de negocio,...) analicen cada unos de estos aspectos en detalle y escriban de manera ordenada, como parte del plan de producción:

Quienes son los proveedores habituales de cada materia prima o servicio• Qué materias primas están disponibles localmente, en otras ciudades o en el exterior y cual es el costo de •


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cada una de ellasQué otros elementos son necesarios (suministros, servicios,...) cómo es su disponibilidad y su costo• Que factores debe manejar para una buena gestión del stock y por qué es importante en cada caso•

Sistema de producción y control de calidad: trabajo individual

En este punto usted debe analizar y describir en detalle cómo será su rutina de producción: cómo convertirá materias primas, mercancías o servicios en su venta al cliente.

Recorra el camino completo, teniendo todo lo que hasta hora hemos analizado. En detalle. Y distinga, si es necesario, por tipo de bien o servicio que ofrece y por segmento de clientes.

También explique cuál será su forma de garantizar la calidad de sus bienes y servicios al cliente: controles, procedimientos, forma de medirlo,...

Estudiodelosrecursoshumanosdisponibles:trabajoengrupos

Ya sea por sector, ya sea por localidad o por tipo de negocio, discutan qué tipo de personas necesitan en sus negocios, cuales son los niveles de salarios que se manejan en el mercado para cada tipo de puesto, si hay problemas de disponibilidad o exceso de oferta y sus consecuencias,...

También reflexionen en conjunto cual sería el número de personas más recomendable para cada uno de sus negocios, teniendo en cuenta un análisis costo/beneficio.

Establezcan cómo sería la mejor forma de buscar a las personas que necesitan, saquen conclusiones de estas discusiones y análisis y resuman por escrito las ideas entre todos los miembros del grupo.

Definicióndelequipodetrabajo:trabajoindividual

Tomando de base todo lo anterior, defina en detalle cuales serán (o son) los puestos de trabajo en su empresa, tipo de formación y experiencia que debe tener cada persona, y cómo están organizados (puede usar un pequeño organigrama o describirlo con palabras), los salarios que se asigna a cada puesto,...

También determine la jornada laboral de cada puesto y sus tareas fundamentales. No olvide mencionar, si los tiene, posibles servicios de personas fuera de planilla.

Estructuradelplandefinanciamiento:trabajoengrupo

Reflexionen en el grupo y escriban la lista de:

los costos del negocio: iniciales y de operación; costos fijos (independientes del volumen de ventas) y • variables (varían según las ventas, según el volumen de negocio)los recursos de cada empresa: propios y ajenos (ya existentes o futuros necesarios); en efectivo y en • especie

Analicen y escriban cuál es la tendencia de ventas y de crecimiento de ventas más realista (por el sector, por la localidad, por la competencia). Traten de definir un porcentaje de crecimiento mensual o anual.



Consensúen qué riesgos se deben tener en cuenta (inflación, competencia,...) para manejar el plan financiero en sus negocios y cómo valorarlos en sus proyecciones de negocio.

Cálculosdelainversión:trabajoindividual

Revise la lista de costos y recursos que trabajaron en grupo y otorgue los valores que correspondan a su negocio concreto. Póngalos ordenadamente en una tabla, distinguiendo los costos de la inversión inicial y los costos de operación. Puede expresarlo de esta manera:

Concepto Cantidad/mes Costo Unitario Costo Total/mes Media Costo/mes

Comentarios

Inversión inicial ABC...

Total

Costos de operación

HIJ

...Total

Con los precios que estudió en su estrategia comercial, calcule cuales serán sus ingresos, proyectándolos para los próximos 12 meses. Haga dos tablas: primero con cantidades de ByS vendidos, luego con ingresos generados (num.ventas*precio). Esta tabla le puede servir de referencia:

Producto/Servicio M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Total

Producto AProducto B...Servicio C...TOTALES

Por último, calcule cómo puede estimar que crecerán los ingresos y los costos en los próximos 3 o 5 años. Se suele considerar un % de crecimiento en base a los totales del primer año de actividad. Según el tipo de negocio, su estrategia comercial, su mercado, varía. Pero es razonable pensar en un 10-20% de crecimiento para el negocio medio. Trate de ser realista en su estimación.


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Exprese sus cálculos en una tabla. La que exponemos a continuación le puede servir de guía:

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TotalInversión

Gastos/CostosIngresos

Utilidad (I - G)Amortización de la

Inversión (1/5 al año)

El plan financiero debe ser coherente y viable, es decir, que los números cuadren. Que los costos, en un período razonable (1-2 años) sean cubiertos con los ingresos que se generan.

Cuando llegamos al punto en el que los Ingresos = Costos, hemos llegado al umbral (entrada) de rentabilidad, al teórico punto de equilibrio.

Pero, evidentemente, si el empresario/a invierte es para generar rentabilidades positivas, utilidades. Y para recuperar la inversión en un período razonable (pueden ser 5 años, mejor menos).

La relación de conseguir amortizar (recuperar) la inversión realizada en 5 años (1/5 al año) es una cifra indicativa que dependerá de cada negocio. Pero, si su recuperación de la inversión va a ser más lenta, tendrá que proyectar por más años, hasta amortizar el 100% de lo invertido.

El análisis financiero debe acompañarse de una breve exposición escrita de lo que significan los números y cálculos que enseñan las tablas.

IntroducciónalPlandeNegocio:trabajoindividual

Prepare los tres elementos que, como explicábamos al principio, resumen el contenido del plan:

Portada:• (1ª hoja) donde ponemos el nombre del negocio, el lugar donde se ubica y titulamos el documento “Plan de Negocio”. Es recomendable también poner la fecha de redacción (y actualizarlo cada vez que le demos uso)

DossieroÍndicedecontenidos:• (2ª hoja) donde explicamos de manera breve el origen de la idea, el sector y actividad y los apartados y anexos que se van a encontrar dentro del Plan.

Resumen• : (3ª y 4ª hoja) donde explicamos de manera atractiva de qué se trata el negocio, cómo va a funcionar, qué productos y/o servicios va a ofrecer, qué tipo de clientes tendrá,... La función de este resumen es captar el interés del que lo lee, dándole ganas de conocer más en profundidad el negocio. Por decirlo de alguna manera, cumple una función publicitaria o de marketing.

Si el ritmo de trabajo del curso lo permite, sugerimos que el/la docente elija a una o dos personas para que, la próxima jornada de clase, expongan su plan completo al grupo. Cada exposición no debiera durar más

de 30-45 minutos.



UNIDAD II: El Ciclo de un Proyecto

Ya comentamos al principio que el tipo de análisis y el contenido de un plan de negocio y de un proyecto de desarrollo se parecen mucho:

Origina una inversión• Debe razonarse su necesidad, su oportunidad, su sostenibilidad• Va a ser analizado por terceras personas• Tiene una parte descriptiva de la acción y otra parte de análisis financiero• Expone, de manera detallada, la idea de la inversión, quién, qué, cómo, dónde, para qué, cuándo, con • qué recursosSirve para planificar, dar seguimiento y evaluar la inversión•

Pero la metodología de trabajar uno y otro documento varía, porque, como dijimos, el proyecto obedece a una oportunidad concreta, de un organismo concreto, y, habitualmente, con un plazo de ejecución determinado por el organismo financiador.

A nivel internacional se maneja un método y terminología muy específica, que vamos a aprender en las unidades siguientes. Se trata de la gestión del ciclo de proyecto y la construcción del marco lógico.

Concepto y fases

Considere que tendremos proyectos a dos niveles:

por una parte, el programa o proyecto que pone en marcha la institución o el organismo que facilita • la financiación, en el que se marcan los objetivos y resultados marco (que enmarcan o encuadran la intervención)

por otra, los proyectos que son presentados al organismo o institución para solicitar la financiación, cuyos • objetivos y resultados deben estar en línea con los establecidos por el organismo o institución, cubriendo una parte (pequeña o grande) del marco de intervención que se propone.

Partiremos de la base de que, para un organismo público o una institución cooperante, con fondos para apoyar el desarrollo de zonas, sectores o grupos de población con dificultades de acceso, un programa o proyecto es una acción de intervención en una realidad existente, normalmente problemática, con la finalidad de apoyar la introducción de cambios positivos y de largo plazo. Sostenibles.

El programa o proyecto de un organismo, en sí mismo, tendrá un periodo de vida relativamente breve (es frecuente entre 1 y 4 años). La tendencia a nivel internacional es de prolongar los plazos de ejecución de los programas y proyectos, de manera que no resulten experiencias excesivamente traumáticas o excepcionales para las poblaciones cooperadas, favoreciendo así la permanencia de los avances conseguidos.

Aunque no siempre ha sido así, la comunidad internacional hoy entiende que cada pueblo tiene el derecho natural de hacer su propia historia. De esta manera, cuando un país o una organización de cualquier tipo financia una acción de cooperación al desarrollo a nivel internacional, se considera apropiado hacerlo a manera de motores, provocadores, inductores, de cambios deseados por las sociedades a las que se apoya, para que mejoren su nivel y calidad de vida.


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Ahí es donde entra la posibilidad de que una empresa, asociación, grupo de personas organizadas,... presente un proyecto al organismo o institución.

En los dos niveles, podemos definir proyecto como:

Los medios con los que contamos para realizar un proyecto se suelen llamar insumos (o recursos). Son los diferentes recursos humanos, económicos o de cualquier otro tipo que aplicamos para conseguir ciertos resultados que nos hemos marcado conforme a una determinada estrategia. La estrategia de la organización para conseguir un cambio positivo.

Nuestros objetivos al promover un proyecto suelen tener distinta importancia o prioridad. Normalmente existe, en primer lugar, un objetivo superior, global o general, que viene marcado por el organismo promotor.

Nuestra implicación con este objetivo general provoca, de una manera u otra, que participemos en esa iniciativa y planteemos un proyecto para su financiación. Este proyecto normalmente pretenderá abordar uno o dos objetivos específicos, concretos, alcanzables, relacionados con el interés superior o prioritario.

En el largo plazo, se espera que el programa y proyecto (o proyectos financiados) hayan contribuido, de alguna manera, a la consecución del objetivo global.

Por ejemplo, el Proyecto de la cooperación de Luxemburgo y el Gobierno de Nicaragua “La Ruta del Café”, con una duración de 4 años (2007 - 2011), tiene como objetivo superior “Fomentar el desarrollo socioeconómico sostenible y promover la generación de empleos mediante el apoyo al sector del turismo en el marco del programa nacional “Rutas turísticas de Nicaragua”.

Un ciclo es un conjunto de una serie de fenómenos u operaciones que se repiten ordenadamente.

En concreto, el ciclo de un proyecto, está constituido por un conjunto de fases por las que pasaremos de una manera ordenada y secuencial.

una acción diseñada y planificada para provocar ciertos cambios, en un determinado periodo de tiempo, a través del uso de determinados recursos limitados.

Identificación Formulación Ejecución

3 años después...

tiempo

0 1 2 3 4 5 6 7 8 .... .... ... n-1 n

Seguimiento

Evaluaciones Previa Intermedia Final De impacto



Tenemos que planificar cómo llevaremos a cabo nuestro proyecto. Así, pasamos ahora a desarrollar este diagrama en detalle, especificando lo que haremos en cada una de las fases: identificación, diseño o formulación, ejecución, seguimiento y evaluación.

Identificación: ¿Qué queremos hacer?

Llega a nuestro conocimiento la existencia de una fuente de financiación con un marco de actuación que nos afecta. Nos sentimos implicados o interesados en este problema y tenemos intención o necesidad de intervenir en el proceso, colaborando a su solución o, al menos, a su mejora. Aprovechando los recursos disponibles.

Para ello, según el planteamiento o ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO, en esta fase previa deberemos:

Entender el marco de actuación del organismo o institución• Detectar y priorizar los asuntos en los que podemos colaborar o participar• Identificar a los actores implicados en el contexto: grupos sociales, organizaciones, autoridades, otras • empresas, ... En general los llamamos grupos de interés.Analizar las posibles soluciones o formas de aportar al objetivo superior• Elegir una de las alternativas como estrategia de proyecto, de manera que, con los medios a nuestro • alcance, podamos contribuir a lo que se propone la institución financiadora

La de identificación es una fase de recogida de información. De recopilación de todos los datos relevantes en el contexto en el que pretendemos actuar. En algunos casos llamamos a esta etapa fase de diagnóstico.

Formulación: ¿Cómo lo vamos a hacer?

En esta etapa, de manera consecuente con la estrategia de intervención decidida:

Vertemos la información recogida en la MATRIZ DE MARCO LÓGICO• Se especifica el plan o programa de actividades• Se organiza la utilización de los recursos disponibles• Se analizan los factores de viabilidad en juego• Y, finalmente, se redacta el llamado DOCUMENTO DE PROYECTO•

Ejecución

Normalmente, para que el proyecto formulado se lleve a cabo, serán necesarias unas circunstancias o condiciones previas. Entre otras, la obtención de la fuente de financiación que solicitamos, mediante la presentación de nuestro documento de proyecto y los documentos adicionales que el organismo solicite.

Planificar

proceso mediante el cual pienso y programo cómo quiero cambiar una situación, con recursos limitados, ordenando las actividades en el tiempo, y eligiendo unos indicadores que me permitan verificar si se produce dicho cambio o no.


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Pasaremos un proceso de adjudicación o negociación y nos darán una respuesta (favorable o desfavorable).

Si conseguimos la aprobación del Proyecto, básicamente, en esta fase:

Se procede a la dotación de fondos• Se ejecutan las actividades conforme a lo planificado• Se mantiene el control de la tesorería• Y se maneja el control del presupuesto : asignación de gastos•

El seguimiento y la evaluación

Esta es por tanto una fase que, como vimos en el diagrama de ciclo de proyecto, desarrollamos en paralelo a las demás fases, desde que tomamos la decisión estratégica de realizar un proyecto y hasta su cierre o terminación.

Para realizar un seguimiento efectivo, vamos observando, analizando:

El proceso físico, desde un punto de vista técnico y operativo• El proceso financiero, cómo se van aplicando los recursos financieros• El futuro impacto que lograremos, cómo nos acercamos (o nos separamos) de los objetivos que marcamos • en el documento de proyectoY la evolución de los factores externos, riesgos e hipótesis•

Dar seguimiento a un proyecto nos permite:

Detectar desviaciones• Redefinir estrategia y dirección del proyecto• Actuar sobre los recursos y las actividades• Tomar decisiones de forma rápida y adecuada• Reconducir, replanificar proyectos•

La información recogida mediante este seguimiento queda reflejada en los llamados INFORMES DE SEGUIMIENTO. Cada organización desarrolla su propio modelo o sistema. Los organismos e instituciones, tanto nacionales como de cooperación internacional, suelen disponer de un modelo estándar (formatos), que nos requerirán, normalmente, con una periodicidad preestablecida y obligatoria.

La evaluación, más que una fase, significa realizar una serie de valoraciones puntuales, verificaciones periódicas de los resultados del proyecto.

Seguimiento

Consiste en la supervisión continua de un proyecto para asegurarse que se desarrolla de acuerdo al plan previsto.



Veamos sus elementos esenciales:

Apreciación: opinión, valoración• Sistemática: basada en un método • En cualquier fase del proyecto.• Se realiza de manera puntual• Objetiva, por lo que puede ser recomendable que la realicen agentes externos al proyecto• Informa sobre el avance hacia resultados y objetivos•

Si contamos con una buena evaluación, nos facilita la toma de decisiones sobre el proyecto en marcha, permitiendo reorientar las acciones. La evaluación también es, en sí misma, un proceso de aprendizaje sobre la propia actuación.

El MARCO LÓGICO establece cinco criterios a tener en cuenta a la hora de evaluar un proyecto:

Viabilidad• Pertinencia• Eficiencia• Eficacia• Impacto•

Profundizaremos en ellos en la unidad siguiente dedicada al marco lógico.

Cierre del Proyecto

En las bases o condiciones que el organismo o la institución financiadora nos proporciona al inicio, antes de presentar nuestro proyecto, normalmente se establecen los requisitos que tendremos que cumplir a la hora del cierre del mismo.

Estos requisitos son muy importantes porque pueden suponer la revocación de la financiación si no los cumplimos.

Por regla general, se suele tener un plazo concreto para el cierre: si nos hemos comprometido a realizar nuestro proyecto en x meses, debemos cumplirlo. Por eso, si se dan circunstancias externas que nos vayan a retrasar, conviene comunicarlo a la institución desde el primer momento y negociar con el financiador un cambio en la planificación. Esperar al final y no cumplir el plazo, además de dar una pésima imagen, puede suponer problemas a la hora de cobrar la financiación.

Evaluación

Es una función que consiste en realizar una apreciación, tan sistemática y objetiva como sea posible, sobre un proyecto en curso o terminado acerca de su diseño, desempeño y resultados.


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También es frecuente que el organismo solicite los documentos originales de pagos realizados con sus fondos (o con fondos nuestros que comprometimos en el documento de proyecto). Recuerde que usted necesita quedarse con los originales para su propia contabilidad como negocio, pero puede hacer una copia autenticada de los mismos ante notario público (si es así, considere este gasto como parte del proyecto, inclúyalo en el presupuesto).

También es frecuente que los organismos o instituciones realicen auditorías de sus programas y proyectos. Si usted recibe financiación, suele implicar el compromiso de dejarse auditar las cuentas y el funcionamiento de su empresa mientras duró la ejecución del proyecto. En el caso de que la realización de auditoría está a su cargo, incluya este costo también en el presupuesto que presente al inicio en el documento de proyecto.

Normalmente la financiación que se le otorgue será en moneda local (córdobas). Si no es así, puede haber diferencias en el cambio de divisas que le afecten durante la ejecución del proyecto. Clarifique desde el principio con la institución cómo se tratarán estos desajustes. Usted compra, vende y contabiliza en córdobas. Lo mejor es que las cuentas con el organismo se realicen en esta moneda.

Por último decir que lo más normal es que tenga que preparar un “documento de cierre” donde, de manera resumida, explique si se cumplieron o no (y por qué) los planes y presupuestos previstos, anexando documentos que lo certifiquen (facturas, fotos,...) y las conclusiones sobre cómo se alcanzaron los objetivos que se planteaban.



UNIDAD III: La Metodología del Marco Lógico

¿Qué es el Marco Lógico?

Desde hace algunos años, ha venido generalizándose el uso del MARCO LÓGICO como herramienta para el análisis, planificación, seguimiento y evaluación de los proyectos de cooperación internacional al desarrollo.

Tiene claras ventajas:

se adapta fácilmente a intervenciones de muy distinta naturaleza• independientemente del contexto en el que se lleven a cabo• proporcionan una referencia clara para medir resultados conseguidos • y permiten utilizar un lenguaje común entre los cooperantes y los cooperados.•

(Nos referiremos a donantes, cooperantes o financiadores (indistintamente) y beneficiarios, cooperados o contrapartes locales. Cada palabra obedece más a un determinado contexto).

Es principalmente un método de análisis estratégico. Permite gestionar una intervención en un proceso conocido, minimizando el riesgo de que factores externos no controlables nos impidan alcanzar los objetivos específicos que nos hemos marcado.

El ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO (EML) es una herramienta analítica para al planificación y gestión de proyectos orientada por objetivos. El primer marco lógico se elaboró para la USAID a finales de los 60. Desde entonces cada vez es más utilizado por las principales organizaciones donantes.

Herramientas del Marco Lógico para la fase de identificación

Comúnmente se asocia el marco lógico con la “tabla de marco lógico”: una tabla donde se recogen los objetivos, resultados, acciones, indicadores, fuentes de verificación y factores externos, del Proyecto.

Pero en realidad, para llegar a esta tabla, previamente se usan una serie de herramientas que también forman parte de la metodología del Marco Lógico.

Para la fase de Análisis o Identificación tenemos las siguientes herramientas:

TABLA DE IMPLICADOS: Análisis de participación y grupos de interés.• ARBOL DE PROBLEMAS: Análisis del contexto y ordenación de problemas.• ARBOL DE OBJETIVOS: Análisis de las alternativas estratégicas.• ANALISIS DE VIABILIDAD: Análisis sobre la posibilidad de ser realizado con éxito•

Se considera idóneo que, el desarrollo de estas las dos primeras fases (identificación y formulación), se realice a través de un ejercicio llamado TALLER DEL ENFOQUE DE MARCO LÓGICO o TALLER EML.

Un TALLER EML contará con la presencia de representantes de todas las partes implicadas en el proyecto: entidades financiadoras (nos garantizará que el proyecto que presentemos está alineado con los objetivos y resultados que promueve la institución), parte ejecutora (nosotros) y representantes de los beneficiarios finales (clientes, empleados, ciudadanos, municipalidad,...).


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Se planteará con una metodología participativa, con el objetivo de detectar los distintos problemas, intereses y estrategias en juego. Hay una serie de recomendaciones a la hora de organizar este taller:

Realizarlo en el área o territorio donde se ejecutará el proyecto• Con tiempo suficiente• Reunir al conjunto de todas las partes implicadas• Contar con un moderador independiente, ajeno al proyecto•

En la práctica, el punto de partida de un TALLER EML suele ser un pre-proyecto o un simple informe que describe la problemática de una zona. Una vez tomada la decisión de actuar, organizaremos y convocaremos al TALLER EML. La información disponible, de manera idónea, se distribuirá para su análisis a los participantes antes de la convocatoria.

En este TALLER EML se analiza la situación (fase de identificación) y se diseña el proyecto (fase de formulación). Su correcta realización permitirá disponer de información muy valiosa a la hora de realizar la MATRIZ de Marco Lógico o tabla de marco lógico.

Análisis de participación o de implicados.

El propósito del análisis de participación es identificar los intereses y necesidades de las partes involucradas o relacionadas con el proyecto.

De todos los grupos de interés, seleccionaremos el que consideramos que merece un trato prioritario dentro de nuestras posibilidades de acción. Con este criterio determinamos los beneficiarios de nuestro proyecto.

Básicamente se trata de:

Escribir la relación de las personas, grupos o instituciones afectadas por el proyecto.1.

Categorizar (organizar, según su importancia en el proyecto) los grupos de interés, individuos, 2. organizaciones, autoridades, etc.

Detectar las principales necesidades e intereses de cada grupo.3.

Conocer y entender las razones e implicaciones de estas necesidades e intereses.4.

Clarificar los posibles conflictos de intereses entre los grupos5.

Decidir qué grupo y cuáles de sus necesidades o intereses sería conveniente priorizar cuando se realice 6. el análisis de los problemas.

Al final de este ejercicio, de entre todos los grupos de interés, tendremos identificados quienes son los posibles:

beneficiarios directos, • beneficiarios indirectos, • excluidos, neutros, oponentes y• perjudicados.•



Análisis de problemas

Partiendo de la información que tengamos disponible se analizará la situación existente, se identificarán los principales problemas y se visualizarán las principales relaciones causales que tienen lugar. Ordenamos la información en un ARBOL DE PROBLEMAS

En la práctica procederemos como sigue:

Identificar los problemas existentes.1.

Escribir los problemas detectados en tarjetas. Una tarjeta por cada problema.2.

Elegir el 3. problema focal a fin de ordenar y priorizar los problemas (por ejemplo, “los turistas que vienen a Nicaragua no conocen la oferta de bienes y servicios turísticos y hoteleros disponibles en la zona norte del país”)

Identificar las 4. causas sustanciales y directas del problema focal (siguiendo con el ejemplo, una causa directa sería “no se promociona el norte como región atractiva para el turista”, o “cada negocio hace su publicidad por separado”).

Identificar loe 5. efectos sustanciales y directos del problema focal (por ejemplo, en la misma línea, “el turista no se queda en el norte” o “los ingresos de los negocios del norte no aumentan al ritmo de otras zonas más conocidas”

Construir un árbol con los problemas identificados, que ponga de relieve las relaciones causa-efecto entre 6. los problemas. De la siguiente forma:

Las causas sustanciales directas se colocan inmediatamente debajo del problema focal.• Los efectos sustanciales y directos del problema focal se colocan paralelamente encima de este.• A continuación se siguen desarrollando las causas y los efectos con el mismo principio hasta formar • la totalidad del árbol de problemas.

La pregunta clave es ¿ POR QUE?, y la respuesta a esa interrogación serán las tarjetas-problema que debemos colocar por debajo de la tarjeta del problema central o focal.

Se concluye el análisis de problemas cuando los participantes están convencidos de que toda la información 7. relativa a la situación que estamos analizando está recogida en el ARBOL DE PROBLEMAS.


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Análisis de objetivos

A partir del árbol de problemas que hemos confeccionado, discutiremos sobre las posibles soluciones de dichos problemas, analizando los objetivos que perseguiríamos en cada caso.

En cierto modo, transformamos el ARBOL DE PROBLEMAS en ARBOL DE OBJETIVOS. En la práctica, procederemos así:

Se enuncian en positivo los problemas identificados, escribiendo una solución por cada problema, en 1. tarjetas separadas.

Se deben escribir como situaciones alcanzadas. (en participio, por ejemplo “se ofrece información 2. oportuna a los clientes potenciales en un centro de información de la alcaldía”)

EJERCICIO COLECTIVO

Actuando el/la docente como moderador, decidan entre todos un problema clave que les afecta a todos en sus negocios. Pueden comenzar con una “lluvia de ideas” sobre qué problemas les afectan en común. Pero deben elegir uno.

Ese problema será nuestro problema focal. Se escribe en una tarjeta y se pone en el centro de una cartulina.

Luego, vayan aportando, en tarjetas, las posibles CAUSAS y EFECTOS del problema focal. Los efectos se ponen por encima del problema focal. Las causas, debajo.

Se deben organizar las tarjetas en grupos, según sean temas o aspectos diferentes del problema.

PROBLEMAFOCAL

EFECTO 1

CAUSA 1

CAUSA 2 CAUSA 1

CAUSA 1 CAUSA 1

EFECTO 2 EFECTO 3

Pregunta Clave¿POR QUÉ?



Se crea un ÁRBOL DE OBJETIVOS donde las relaciones se convierten en instrumentales: las tarjetas 3. inferiores son los medios para conseguir los objetivos marcados en las tarjetas superiores.

La 4. preguntadecontroles¿COMO?. Las respuestas a esta pregunta deberán ser las tarjetas situadas en la parte de abajo del árbol y constituirán los medios para alcanzar los objetivos que se encuentran en la parte superior. De alguna manera, las relaciones causa-efecto del ARBOL DE PROBLEMAS quedan convertidas en relaciones medios-fin en el ARBOL DE OBJETIVOS.

Es habitual que determinados problemas no puedan ser convertidos en objetivos porque son irresolubles, 5. podríamos definirlo como problemas-desgracia. Ejemplos de problemas desgracia son: terremoto, inflación, corrupción, etc... En nuestra MATRIZ DE MARCO LOGICO serán parte de los factores externos (hipótesis y riesgos), elementos clave del problema pero en los que nosotros no tenemos capacidad de intervenir.

Si es necesario, en el proceso:6.

Revisaremos los planteamientos• Eliminaremos objetivos que parezcan irreales o innecesarios • Agregaremos nuevos objetivos si lo consideramos relevante.•

Una vez situados los objetivos en orden, se deben trazar las líneas de conexión para indicar las relaciones 7. medio-fin existentes. Cada una de estas relaciones MEDIO-FIN pueden convertirse en posibles mini-proyectos por sí solos y son alternativas de estrategia de proyecto.

Igual que en el punto anterior, trabajaremos en conjunto, todos los asistentes al curso, las soluciones que corresponden a los problemas que hemos definido en nuestro árbol de problemas.

La estructura del árbol de objetivos resultará muy semejante a la estructura del árbol de problemas.

EJERCICIO COLECTIVO

Actuando el/la docente como moderador, vayan convirtiendo los problemas en soluciones. Acuérdense que la pregunta clave es cómo se podría solucionar el problema. Si la solución no existe o no está en nuestro ámbito de influencia, se clasifica como riesgo o hipótesis (factores externos).

Se escriben las soluciones en tarjetas y se van colocando en una cartulina.

Las tarjetas en la parte superior serán las finalidades últimas (FINES) que tendría el objetivo central y las de la parte inferior, los MEDIOS que podrán contribuir al resultado u objetivo.

Se deben organizar las tarjetas en grupos, según sean temas o aspectos diferentes de solución.


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Análisis de las alternativas estratégicas

El siguiente paso es seleccionar la estrategia de intervención o la alternativa estratégica que nos parece más idónea para nuestro proyecto. En general se eligen alternativas situadas debajo del objetivo superior, pues cualquier alternativa situada por encima resultaría demasiado ambiciosa, por amplia y fuera de nuestra capacidad de acción.

Todas las opciones de estrategia son valoradas en función de una serie de criterios. Entre ellos dos condicionantes muy importantes para la selección de la alternativa serán los:

recursos disponibles y • los principales intereses de los agentes implicados. •

Además de los dos criterios anteriores, se pueden fijar otros como:

Probabilidad de alcanzar el objetivo, • Riesgos sociales, • Impacto, • Desarrollo de nuevas tecnologías, • Rentabilidad económica, • etcétera•

OBJETIVOSUPERIOR

FINALIDAD 1

MEDIO 1

MEDIO 2 MEDIO 3

MEDIO 4 MEDIO 5

FINALIDAD 2

RIESGOPOTENCIAL

MEDIO 6

MEDIO 7 MEDIO 8

Pregunta Clave¿CÓMO?



Análisis de factores externos

Los factores externos son condiciones que deben tenerse en cuenta si se quiere que el proyecto tenga éxito, pero que se escapan al control directo de nuestra intervención, de nuestro proyecto.

Se comienza identificando los factores externos de abajo hacia arriba: comenzando por las actividades, luego sobre resultados y finalmente que afecten a objetivos.

Normalmente los factores externos son de dos tipos: riesgos e hipótesis. Por ejemplo, un riesgo sería un desastre natural; una hipótesis sería que la entidad financiadora mantiene sus políticas y la extensión temporal de sus apoyos técnicos y financieros.

Vale la pena dedicarle tiempo a reflexionar seriamente sobre estos aspectos porque muchas veces de ellos depende que un proyecto sea viable. Puede ser posible (factible) en teoría. Pero si somos realistas y críticos con la situación que nos rodea, probablemente veamos que algunas alternativas estratégicas no son viables, tienen pocas probabilidades de éxito dada la situación real actual. Hay que evitar “construir castillos en el aire”.

Además, si hemos profundizado en los riesgos e hipótesis que conlleva un proyecto, cuando lo estemos ejecutando, podremos detectar mejor la influencia de lo que está ocurriendo en relación a nuestro plan de acción. Y proponer cambios o medidas correctivas en el momento preciso.

Cuando trabajemos la MATRIZ de ML, veremos cómo se manejan estos asuntos.

Análisis de la viabilidad

Un proyecto será viable si, una vez terminado el proceso de ejecución, los beneficios del proyecto se mantienen en el tiempo. Con el estudio de su viabilidad se pretende disponer de los datos necesarios que informen sobre las posibilidades de que el proyecto se mantenga en el futuro tras el cese de la ayuda externa puntual.

Imaginemos, por ejemplo, que realizamos un proyecto con financiación de un organismos para construir y poner en marcha un centro de información al turista precioso, con todo tipo de medios (personal uniformado y capacitado, computadores, material de publicidad de alta calidad, mapas de la localidad,...). Pero, cuando termina el plazo en el que contamos con esa financiación extraordinaria, no tenemos recursos para mantenerlo en buenas condiciones (ni para la electricidad, ni para los salarios, ni para los dípticos de información,...). ¿Qué hemos conseguido? “Pan para hoy y hambre para mañana”.

A la hora de pensar en realizar un proyecto, en mi análisis, tengo que ir más allá del plazo de ejecución y contemplar también las acciones o medidas necesarias para que el proyecto sea viable, su beneficio y razón de ser tenga sentido en el medio y largo plazo.

Los factores que se suelen analizar en el estudio de viabilidad son los siguientes:

Políticasdeapoyo• : Se analizan las prioridades del receptor y del donante. También si el proyecto se enmarca dentro de otras políticas de desarrollo gubernamentales o privadas que puedan colaborar o contradecir nuestra iniciativa, e influyan en las posibilidades de éxito del proyecto.


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Aspectosinstitucionales• : La intervención no debe ser independiente de las instituciones que interviene en el proyecto; así habría que analizar: la capacidad de las instituciones que intervienen para la consecución de los objetivo, si cuentan con el personal cualificado y en qué medida tenemos apoyo y participación directa de los beneficiarios

Condiciones financieras y económicas• : si la financiación disponible es la adecuada para cubrir funcionamiento, mantenimiento y depreciación. Análisis de costes y rentabilidad.

FactoresTecnológicos• : Elección y adaptación de tecnología apropiada a las condiciones existentes.

FactoresSocioculturales• : Integración del proyecto en la comunidad local. Impacto del proyecto sobre los distintos grupos de población afectados.

Factoresmedioambientales• : Explotación, gestión y desarrollo de la dotación de recursos de acuerdo con la capacidad del medio ambiente local.

Factoresdegénero• : En qué medida el proyecto favorece la integración de la mujer en el proceso su empoderamiento y el fomento de situaciones de igualdad (por ejemplo, acceso a la propiedad y al crédito, nivel de autoestima, desigual reparto de tareas y trabajos,...)

Como explicábamos antes, los factores de viabilidad deben tenerse en cuenta en la elección de las alternativas y en la confección de la matriz de planificación pues nos permitirán elegir una estrategia de proyecto que sea realista y capaz de mantenerse una vez finalizada la ayuda externa.

Herramientas del Marco Lógico para la fase de diseño o formulación

Ahora que ya tenemos analizado en profundidad el problema o necesidad que en que vamos a intervenir, y nuestra estrategia de actuación, lo que procede es ordenar la información en la MATRIZ DE MARCO LÓGICO, definir cómo vamos a medir si avanzamos o no en la consecución del objetivo y resultados que nos marquemos (IOVs o INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES para la medición y valoración) y acabar de establecer los FACTORES EXTERNOS, la determinación de los elementos no controlables que influyen en nuestro proyecto.

La construcción de una Matriz de Planificación o matriz ML.

Una vez escogida la estrategia del proyecto se extraen los principales elementos del proyecto del árbol de objetivos y se transfieren a una MATRIZ DE PLANIFICACIÓN como la siguiente:

Objetivo Global Indicadores Fuentes de Verificación

Factores Externos (Hipótesis y Riesgos)

El objetivo global al cual el • proyecto vaya a contribuir significativamente.Enunciado en infinitivo• Mencionar grupo de • beneficiarios

Medidas directas o indirectas para averiguar hasta que grado se ha cumplido el objetivo global

De dichos indicadores de objetivo global



Objetivo Específico Indicadores Fuentes de Verificación


El efecto que se espera • lograr como resultado del proyecto (1-2 máx.)Enunciado en infinitivo • Mencionar el grupo de • beneficiarios

Medidas directas o indirectas para averiguar hasta qué grado se ha cumplido el objetivo específico.

De dichos indicadores de objetivo específico

Acontecimientos importantes, condiciones o decisiones necesarias para sostener el objetivo de largo plazo.

Resultados Indicadores Fuentes de Verificación


Los resultados que la gestión • del proyecto debería poder garantizar

Medidas directas o indirectas para averiguar hasta que grado se producen los resultados.

De dichos indicadores de resultado

Acontecimientos importantes, condiciones o decisiones fuera del control de la gestión del proyecto necesarias para lograr el objetivo inmediato.

Actividades Insumos Presupuesto Condiciones Previas

Las actividades que • el proyecto tiene que emprender a fin de producir los resultados.

Bienes y servicios necesarios para llevar a cabo las actividades.

-por partidas-por financiadores-por actividades

Acontecimientos importantes, condiciones o decisiones fuera del control del proyecto necesarias para iniciar el proyecto

Nos situamos en la primera columna de la matriz. Para su confección hay que definir claramente:

OBJETIVO GLOBAL:• El objetivo global al cual el proyecto vaya a contribuir significativamente. Se enuncia en infinitivo. Debe mencionar expresamente a qué grupo beneficia.

OBJETIVOESPECIFICO:• Con un ENFOQUE DE MARCO LÓGICO se pueden abordar uno o dos objetivos específicos por proyecto. Estos objetivos constituyen el o los efectos (¿recuerda nuestro árbol de soluciones?) que se esperan lograr como resultado del proyecto. También se enuncian en infinitivo y mencionan el grupo de beneficiarios

RESULTADOS• : Expresaremos de manera concisa los resultados que la gestión del proyecto debería poder garantizar.

ACTIVIDADES:• Detallando las acciones concretas que el proyecto tiene que emprender a fin de producir los resultados.


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Una vez clara la primera columna, trabajaremos rellenando por líneas, empezando por abajo, por la línea de las actividades:

Se definen los INSUMOS o bienes y servicios disponibles para llevar a cabo las actividades.• El PRESUPUESTO: que describiremos diferenciando por financiadores y por actividades.• Y las CONDICIONES PREVIAS: circunstancias imprescindibles para poder dar comienzo al proyecto.•

IndicadoresObjetivamenteVerificables-IOVs:

Los indicadores se especifican en la segunda columna de la MATRIZ DE ML. Gracias a la información que nos proporcionarán los indicadores, podremos medir hasta que punto se van logrando los objetivos que nos marcamos en diferentes momentos.

Un buen indicador:

Especifica el grupo beneficiario.• Cuantifica.• Especifica tiempos.• Define la localización.• Es factible obtenerlo con los recursos disponibles.•

Por ejemplo, para un objetivo tal como: “Mejorar la disponibilidad de información sobre serviciosturísticosenlaRegiónNorte”

Uno de nuestros indicadores de objetivo podría ser: “Almenosel85%delosturistasextranjerosqueingresan al país, tienen acceso a información actualizada y concreta sobre los 200 establecimientosturísticosyhotelerosdisponiblesenlaregiónnortedeNicaragua”

Si, por ejemplo, uno de los resultados que nos planteamos es: “EstáfuncionandouncentrodeinformaciónturísticaenlascincocabecerasdepartamentalesdelaRegión”

Uno de nuestros indicadores de resultado podría ser: “Losturistasquevisitanlaregiónnortetienenasudisposición5centrosdeinformación,abiertosdelunesadomingo,de10ama2pm,atendidosporpersonalcualificado”

Los indicadores directos nos facilitan información sobre los cambios buscados directamente por el proyecto: turistas atendidos, reservas realizadas, porcentaje de aumento de volumen de negocio, personal capacitado, etc.

Pero a veces no es posible o económicamente factible medir el cambio directamente. En estos casos hay que utilizar indicadores indirectos; por ejemplo, número de visitas a una página web para medir el incremento de la visibilidad de un negocio.

Es recomendable disponer de varios indicadores en cada línea. Los indicadores únicos pocas veces dan una idea global de las transformaciones, de los procesos.

Los medios de verificación de los indicadores pueden existir previamente o, en otros casos, el proyecto mismo tiene que generar la información, por ejemplo, por medio de encuestas, estudios en profundidad, etc.



Se deben establecer indicadores que no necesiten una fuente de verificación demasiado costosa porque el seguimiento debe estar en función del proyecto y no al contrario (el proyecto en función del seguimiento, de mostrar resultados).

FACTORESEXTERNOS:hipótesisyriesgos

Como dijimos anteriormente, los factores externos son condiciones que deben tenerse en cuenta para que el proyecto tenga éxito, pero que se escapan al control directo de nuestra intervención, de nuestro proyecto.

Se comienza identificando los factores externos de abajo hacia arriba: comenzando por las actividades, resultados y objetivos. Cada nivel, cada fila de la matriz, debe contener las condiciones necesarias y suficientes para el siguiente nivel superior. En la primera fila, no se ponen factores externos.

Algunos aspectos a tener en cuenta en la MATRIZ DE MARCO LÓGICO:

Sobre el OBJETIVO GLOBAL: El objetivo global es el principal objetivo general, al cual se quiere que 1. contribuya el proyecto a largo plazo. Una vez formulado, hay que asegurarse de que:

No sea demasiado ambicioso o esté imprecisamente definido.• Se definan explícitamente los grupos beneficiarios.• Esté expresado como una situación preferentemente en infinitivo.• Esté expresado en términos verificables.•

Sobre el OBJETIVO ESPECIFICO: El objetivo específico expresa anticipadamente lo que espera lograr el 2. proyecto, la situación que se espera permanezca, como consecuencia del proyecto. Una vez formulado, hay que asegurarse de que:

Consiste en un único objetivo específico (a lo sumo dos).• Estén definidos los grupos beneficiarios del proyecto.• Que realmente contribuya de manera significativa al cumplimiento del objetivo global.• Que sea realista, es decir que es probable que sea logrado, una vez producidos los resultados del • proyecto.Está fuera del control inmediato del proyecto (si no, sería un resultado).• Es formulado como un estado ya alcanzado, no como un proceso, preferentemente en infinitivo.• Es definido de manera concreta y verificable.•

Sobre los RESULTADOS: Los resultados son los que el proyecto puede garantizar como consecuencia 3. directa de sus actividades. Una vez identificados hay que asegurarse de que:

Estén incluidos todos los resultados esenciales y necesarios para conseguir el objetivo específico.• Solamente se incluyan los resultados que pueden ser garantizados por el proyecto.• Cada resultado puede considerarse como un medio necesario para lograr el objetivo específico.• Todos los resultados son factibles con los recursos disponibles.• Son definidos de manera concreta y verificable.•

Sobre las ACTIVIDADES: Una actividad es una acción necesaria para transformar insumos dados en 4. resultados planificados, dentro de un periodo de tiempo específico. Una vez descritas las actividades, hay que asegurarse de que:

Estén incluidas todas las actividades esenciales necesarias para producir los resultados esperados.• - Todas las actividades contribuyan directamente al nivel del resultado superior.•


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Solamente estén incluidas las actividades que el proyecto tiene que ejecutar.• Estén planteadas las actividades en términos de acciones que se emprenden y no es términos de • resultados alcanzados. Por ejemplo: “formar 3 técnicos turísticos en cada localidad” El tiempo disponible para cada actividad sea realista.• Las actividades son adecuadas a la situación real existente, en relación a las instituciones, ecología, • tecnología, cultura, política, etc.

Plan de ejecución: Presupuesto y Cronograma de actividades

Una vez tenemos completa la MATRIZ de marco lógico, se desarrolla el detalle de la última línea: condiciones previas, actividades y presupuesto.

Lo tenemos que detallar lo más posible y con fechas concretas. Aunque la forma en que se presentan estos datos varía mucho (a veces incluso el financiador le proporcionará el formato en que quiere que le presenten la información), le ofrecemos un ejemplo de cada tipo para que pueda usarlo de referencia:

Ejemplo de Formato de Cronograma de Actividades (Vea la fig. 1)Ejemplo de Formato de Presupuesto (Vea la fig. 2)

Ajustes

Cuando vaya realizando el plan de actividades y el presupuesto, probablemente detectará inconsistencias, actividades que no ha incluido en la matriz, partidas de gastos que no había calculado. Es normal. Corrija y haga los ajustes necesarios para que todos los documentos que forman parte del DOCUMENTO DE PROYECTO que va a presentar a financiación, son consistentes entre sí.

A veces un buen proyecto deja una pésima imagen por pequeños detalles de inconsistencia: fechas que no cuadran, números que no suman, que el texto explicativo no coincide con lo que dicen los formatos o tablas. Y estos pequeños errores son los que primero ve el que lo va a considerar para financiación.

Le aconsejamos que lo revise en profundidad, cuando tenga todos los elementos trabajados. Tendrá más claro el conjunto y detectará posibles errores.

La fase de ejecución

Puesta en marcha del proyecto

Si conseguimos sacar el proyecto adelante, en el momento en que se den las condiciones previas necesarias, llevaremos a cabo lo previsto en los instrumentos que hemos preparado en el apartado anterior: plan de actividades, cronograma y presupuesto.

Gestión y re-planificación: seguimiento

En esta fase, la labor de seguimiento se intensifica especialmente. Debemos observar el progreso cada cierto tiempo y ver como evolucionan nuestros IOVs. Es interesante (a veces obligatorio por las normas del financiador) dejar por escrito un informe de seguimiento del avance.



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édicos de Guadalajara para financiar los gastos de la evaluación final del proyecto

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Es muy útil tener los indicadores preparados para su medición en una tabla, donde pongamos en qué punto empezamos a medir (línea de base), los momentos en que, de forma periódica, veremos su avance (por ejemplo, cada trimestre) y la meta o valor final de nuestro indicador. Una tabla de este estilo:

Indicador Línea de Base

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TrimestreMeta

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Si durante la ejecución detectamos que aparecen nuevos riesgos, o estos se intensifican, o se producen inconvenientes para el cumplimiento en tiempo y forma de lo previsto en el cronograma, el presupuesto, o nuestras metas en los IOVs, lo mejor es ir informando al financiador de manera objetiva y con argumentos técnicos.

Planificar y re-planificar son dos caras de la misma moneda. Si no tomamos medidas correctivas, probablemente un pequeño problema o desajuste se hará más y más grande. Es más conveniente detectarlo desde el principio, analizar cómo enfrentar la situación y tomar las medidas necesarias para que no afecte (o afecte lo menos posible) a la consecución de resultados.

Por último decir que, una vez ejecutado el proyecto, se procede a su cierre físico y contable. Y normalmente se realiza una evaluación o informe final (veremos la evaluación al final del manual).

Evaluación de un proyecto

Qué es la evaluación y para qué sirve

En la metodología del marco lógico, normalmente en actuaciones de desarrollo, hablamos de evaluación como el análisis o valoración puntual de los proyectos, programas, estrategias o políticas.

Dicha evaluación tiene tres propósitos fundamentales:

Mejorar los efectos y resultados de la ayuda al desarrollo, a través de un conocimiento más • profundo de la realidad sobre la que se trabaja

Comunicar los resultados a la población en general•

Justificar y documentar los gastos y las actividades realizadas•


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Criterios para evaluar un proyecto

Cuando se procede a evaluar con la metodología del Marco Lógico, se analizan cinco criterios básicos que ya nombramos anteriormente al referirnos a la evaluación como una fase del ciclo del proyecto:

Viabilidad: En qué medida los efectos positivos del proyecto continúan después de que la ayuda externa haya finalizado.

Pertinencia: En que medida el proyecto está de acuerdo con las políticas e intereses que promueven financiadores y receptores.

Eficiencia: En qué medida los resultados están en relación con el esfuerzo realizado. Como los insumos se convierten en resultados desde el punto de vista económico. Se analiza y examina si los mismos resultados podían haberse logrado de otra forma.

Eficacia: En que medida el objetivo específico se ha alcanzado o si puede esperarse que esto ocurra, sobre la base de los resultados del proyecto obtenidos hasta la fecha de evaluación.

Impacto: Efectos del proyecto positivos y negativos, previsto y no previstos, sobre los beneficiarios y otros afectados, normalmente de largo plazo.

Tipos de evaluación: previa, intermedia, final

Recordemos el diagrama de las fases del ciclo de un proyecto:

Seguramente después del análisis que hemos ido viendo a lo largo de este manual, entiende mejor su significado. Si se da cuenta, las evaluaciones se hacen en momentos concretos, frente al seguimiento que es una acción continua.

Previa: la realizamos justo antes de comenzar la ejecución y el valor de los indicadores me dará mi línea de base

Intermedia: una o varias, a lo largo de la ejecución del proyecto. El valor de mis indicadores irá variando según el avance del proceso

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Seguimiento

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Final: al terminar la ejecución. Compararé la meta que me marqué en el documento del proyecto con el valor de mis indicadores al final de la ejecución. Como se imaginará, conviene ser realista a la hora de establecer las metas, de lo contrario, apareceremos “reprobados” en esta evaluación. Usted se pone la meta, usted se reprueba; recuérdelo cuando presente su proyecto.

DeImpacto: un tiempo después de la intervención, de la ejecución, para ver si, efectivamente, se mantienen los resultados, se cumplió el objetivo de manera sostenible.

La evaluación del impacto ambiental

En los últimos tiempos y en muchas ocasiones con proyectos turísticos, se habla de la evaluación del impacto ambiental. Para que usted entienda bien a qué se refiere y no confunda esto con los otros conceptos que hemos visto en los puntos anteriores, recogemos a continuación un resumen sencillo de lo que implica una evaluación de este tipo1.

Impactoambiental: es la alteración que se produce en el ambiente cuando se lleva a cabo un proyecto o una actividad. Las obras públicas como la construcción de una carretera, un pantano o un puerto deportivo; las ciudades; las industrias; una zona de recreo para pasear por el campo o hacer escalada; una granja o un campo de cultivo; cualquier actividad de éstas, tiene un impacto sobre el medio. La alteración no siempre es negativa. Puede ser favorable o desfavorable para el medio.

Para valorar los impactos ambientales hay que tener en cuenta los siguientes criterios:

Signo:• si es positivo y sirve para mejorar el medio ambiente o si es negativo y degrada la zona

Intensidad:• según la destrucción del ambiente sea total, alta, media o baja;

Extensión:• según afecte a un lugar muy concreto (puntual), o a una zona algo mayor (parcial), o a una gran parte del medio (impacto extremo) o a todo (total). Hay impactos de ubicación crítica: como puede ser un vertido en un río poco antes de una toma de agua para consumo humano: será un impacto puntual, pero en un lugar crítico;

Elmomentoenquesemanifiesta:• así distinguimos impacto latente, que se manifiesta al cabo del tiempo, como puede ser el caso de la contaminación de un suelo como consecuencia de que se vayan acumulando pesticidas u otros productos químicos, poco a poco, en ese lugar. Otros impactos son inmediatos o a corto plazo y algunos son críticos como puede ser ruido por la noche, cerca de un hospital;

Persistencia:• se dice que es fugaz si dura menos de 1 año; si dura de 1 a 3 años es temporal; y pertinaz si dura de 4 a 10 años. Si es para siempre sería permanente;

Recuperación.• Según sea más o menos fácil de reparar distinguimos irrecuperables, reversibles, mitigables, recuperables, etc.

Sumadeefectos:• a veces la alteración final causada por un conjunto de impactos es mayor que la suma de todos los individuales y se habla de efecto sinérgico. Así, por ejemplo dos carreteras de montaña,

1 Información extraída de la página web del Campus Tecnológico de la Universidad de Navarra (España).


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pueden tener cada una su impacto, pero si luego se hace un tercer tramo que, aunque sea corto, une las dos y sirve para enlazar dos zonas antes alejadas, el efecto conjunto puede ser que aumente mucho el tráfico por el conjunto de las tres. Eso sería un efecto sinérgico;

Periodicidad:• distinguimos si el impacto es continuo como una cantera, por ejemplo; o discontinuo como una industria que, de vez en cuando, desprende sustancias contaminantes o periódico o irregular como los incendios forestales;

EvaluacióndeImpactoAmbiental(EIA)

Antes de empezar determinadas obras públicas o proyectos o actividades que pueden producir impactos importantes en el ambiente, la legislación puede obligar a hacer una Evaluación del Impacto Ambiental que producirán si se llevan a cabo. La finalidad de la EIA es identificar, predecir e interpretar los impactos que esa actividad producirá si es ejecutada.

Los pasos para encargar una EIA son:

EstudiodeImpactoAmbiental(EsIA)

Para hacer una EIA primero hace falta un Estudio de Impacto Ambiental que es el documento que hacen los técnicos identificando los impactos, la posibilidad de corregirlos, los efectos que producirán, etc. Debe ser lo más objetivo posible, sin interpretaciones ni valoraciones, sino recogiendo datos. Es un estudio multidisciplinar por lo que tiene que fijarse en como afectará al clima, suelo, agua; conocer la naturaleza que se va a ver afectada: plantas, animales, ecosistemas; los valores culturales o históricos, etc.; analizar la legislación que afecta al proyecto; ver como afectará a las actividades humanas: agricultura, vistas, empleo, calidad de vida, etc.

DeclaracióndeImpactoAmbiental(DIA)

La Declaración de Impacto Ambiental la hacen los organismos o autoridades medioambientales a las que corresponde el tema después de analizar el Estudio de Impacto Ambiental y las alegaciones, objeciones o comentarios que el público en general o las instituciones consultadas hayan hecho. La base para la DIA es el Estudio técnico, pero ese estudio debe estar disponible durante un tiempo de consulta pública para que toda persona o institución interesada lo conozca y presente al organismo correspondiente sus objeciones o comentarios, si lo desea. Después, con todo este material decide la conveniencia o no de hacer la actividad estudiada y determina las condiciones y medidas que se deben tomar para proteger adecuadamente el ambiente y los recursos naturales.

TiposdeEvaluacionesdeImpactoAmbiental

La legislación pide estudios más o menos detallados según sea la actividad que se va a realizar. No es lo mismo la instalación de un bar que una pequeña empresa o un gran embalse o una central nuclear. Por eso se distinguen:

Informemedioambiental• que se une al documento de proyecto y son simplemente indicadores de la incidencia ambiental, con las medidas correctoras que se podrían tomar.



Evaluaciónpreliminar• que incorpora una primera valoración de impactos que sirve para decidir si es necesaria una valoración más detallada de los impactos de esa actividad o es suficiente con este estudio más superficial.

Evaluaciónsimplificada• que es un estudio de profundidad media sobre los impactos ambientales

Evaluacióndetallada• en la que se profundiza porque la actividad que se está estudiando es de gran envergadura

Términos de referencia para encargar una evaluación

Volviendo a la metodología del Marco Lógico (aunque también nos puede ayudar si necesitamos establecer los términos de referencia para cualquier tipo de evaluación), se exponen ahora los contenidos necesarios para encargar la evaluación de nuestro proyecto. Aunque se ajustarán en cada caso, podemos ver que su contenido seguirá un esquema similar al que recogemos a continuación:

Antecedentes,contextoypropósitodelejerciciodeevaluación:• Qué es lo que la evaluación espera lograr y de que manera sus resultados será aplicados, indicando quién es el responsable de la evaluación ya quien va dirigido el informe.

Objetivosde laevaluación• : Determinar que objetivo u objetivos tiene la evaluación, indicando los criterios a utilizar. Nos basamos en los cinco criterios de evaluación del ML: Impacto, eficacia, eficiencia, pertinencia y viabilidad. Si lo que queremos en una evaluación de impacto ambiental, utilizaremos los siete criterios del punto 3.5.4.

Métodos de evaluación• : Qué información se precisa y cómo se recogerá (Talleres de discusión, entrevistas, análisis de documentos, encuestas, trabajo de campo, etc)

Especificacionesdelequipoevaluador• : Requisitos candidatos adecuados, composición etc.

Calendario:• Fechas aproximadas y asignación de tiempos

Informes• : Plazos para realizar la versión preliminar y el informe final, especificación de modelo de informe si existe.

Presupuesto:• Gastos principales previstos (salarios, traslados, alojamientos, etc) así como necesidades logísticas que se van a aportar.

Se selecciona al equipo evaluador: ya sea mediante un proceso de licitación o mediante libre contratación, se convocará la oferta, se seleccionarán candidatos y se procederá a seleccionar la mejor oferta.

Se planifica el trabajo a realizar: se confecciona el plan de trabajo y su cronograma. Normalmente, antes de la observación in situ, hay un período de lectura y análisis de información previa ya disponible.

Se procede a la ejecución de la evaluación: Preparar el viaje y trabajo de campo, recoger datos, estructurar los datos y la información obtenida, analizar la información y presentar las conclusiones preliminares.


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El producto o documento final es el INFORME DE EVALUACION. El equipo evaluador no sólo tendrá que redactarlo sino también, presentarlo a la entidad que les contrató.

Por último, se incorporan los comentarios recibidos por el contratante, se presenta la versión final y se procede a la publicación y distribución a todos los interesados.

Incluimos a continuación un esquema de cómo se presenta un informe de evaluación tipo:

Portada

Denominación del proyecto:• Tipo de evaluación: ( evaluación de una fase, de fin de proyecto etc. )• Estado del informe: ( borrador o versión final )• Fecha: ( mes y año)• Cliente de la evaluación ( para quién se ha preparado el informe )• Autores: ( nombre individual y corporativo )•

1. Resumen Ejecutivo de las conclusiones y recomendaciones (2-4 páginas).

2. Introducción

2.1 Antecedentes de la evaluación2.2 Breve descripción del proyecto2.3 Metodología de la evaluación; incluyendo el enfoque general utilizado, principales fuentes de datos, principales instrumentos, perfil profesional del equipo evaluador y limitaciones asociadas con la metodología y el enfoque.2.4 Estructura del informe

3. Pertinencia del proyecto

3.1 Justificación y contexto del proyecto desde sus comienzos3.2 Cambios en el contexto del proyecto durante su ejecución3.3 Pertinencia del proyecto

4. Eficiencia

4.1 Progreso del proyecto comparado con lo inicialmente previsto4.2 Costes y utilización de recursos comparados con el presupuesto y lo que estaba previsto inicialmente4.3 Logro de resultados4.4 Resultados en relación a la utilización de recursos

5. Eficacia

5.1 Logro esperado de los objetivos cuando el proyecto fue diseñado5.2 Logro real o esperado de los objetivos en el momento de la evaluación5.3 Factores han afectado al logro de los resultados



6. Impacto del proyecto

6.1 Prioridades, necesidades y demandas locales6.2 Impactos previstos y no previstos a nivel institucional6.3 Otros impactos importantes del proyecto6.4 Factores y procesos que explican los impactos del proyecto

7. Viabilidad

7.1 En que medida el proyecto es o llegará a ser viable7.2 Factores que afectan la viabilidad del proyecto

8. Lecciones aprendidas

8.1 Lecciones operativas relativas al propio proyecto8.2 Lecciones de desarrollo referidas a las consecuencias sociales del proyecto

9. Conclusiones y recomendaciones

9.1 Conclusiones: hechos9.2 Recomendaciones: para el futuro

Para terminar el curso y asentar las capacidades que se han pretendido transmitir, le planteamos un último ejercicio individual:

EJERCICIO INDIVIDUAL

Basándose en los árboles de problemas y objetivos (o soluciones) que se trabajaron en conjunto, y teniendo en cuenta las oportunidades de financiación que se dan en su localidad, decídase por una estrategia de intervención y desarrolle un proyecto sencillo con:

Su matriz de marco lógico• Su cronograma de actividades• Su presupuesto•

Según lo crea conveniente, organice el proyecto como empresa individual o como representante de una asociación de empresarios de su zona.

Documents

Formulación y Evaluación de Proyectos - enah.edu.nienah.edu.ni/files/uploads/biblioteca/877.pdf · Planes y Proyectos para el desarrollo de la PETyH 1 Formulación y Evaluación