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Formulation d'objectifs Formulation d'objectifs mesurablesmesurablesdans le contexte du développement d'une déclaration de dans le contexte du développement d'une déclaration de services aux citoyensservices aux citoyens
Benoît Gauthier
Réseau Circum inc.15 janvier 2001
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SurvolSurvol
Contexte Cheminement général proposé Énoncer un objectif stratégique ou conceptuel Énoncer un objectif tactique ou opérationnel Choisir un indicateur Établir une cible Monter le «diagramme de mesure des engagements» Évaluer les contraintes organisationnelles
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Déroulement aujourd'huiDéroulement aujourd'hui
Présentation (60 minutes) Pause (10 minutes) Travail en groupes (50 minutes) Pause (10 minutes) Mise en commun (50 minutes)
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ContexteContexte
La Loi sur l'administration publique exige• l'analyse des attentes des clients
• la publication d'une déclaration de services aux citoyens
• la reddition de comptes
Cette démarche implique l'établissement d'objectifs de service et leur mesure.
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Cheminement général proposéCheminement général proposé
1 É n o n cer u n o b jectifstra tég iq u e
2 T ra d u ire l'o b jectif s tra tég iq u een o b jectif ta ctiq u e
3 T ra d u ire l'o b jectif ta ctiq u e enin d ica teu r d e m esu re
4 A sso c ier l'in d ica teu r à u n eso u rce d e d o n n ées
5 É ta b lir la c ib le p o u r l'a n n ée
6 M o n ter u n d ia g ra m m e d em esu re d es en g a g em en ts
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1 É n o n cer u n o b jectifs tra tég iq u e
2 T ra d u ire l'o b jectif s tra tég iq u een o b jectif ta c tiq u e
3 T ra d u ire l'o b jectif ta c tiq u e enin d ica teu r d e m esu re
4 A sso c ier l'in d ica teu r à u n eso u rce d e d o n n ées
5 É ta b lir la c ib le p o u r l'a n n ée
6 M o n ter u n sch ém a d e m esu red u serv ice
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Énoncer un objectif stratégiqueÉnoncer un objectif stratégique
Objectif stratégique• définition
° énoncé comportant un verbe, une caractéristique de service et un qualificatif implicite ou explicite
° le tout décrivant une attente fondamentale des clients
• p.ex. :° assurer un service rapide
° assurer la disponibilité du service
° assurer la confidentialité des données personnelles
° rendre le service avec équité
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1 É n o n cer u n o b jectifs tra tég iq u e
2 T ra d u ire l'o b jectif s tra tég iq u een o b jectif ta c tiq u e
3 T ra d u ire l'o b jectif ta c tiq u e enin d ica teu r d e m esu re
4 A sso c ier l'in d ica teu r à u n eso u rce d e d o n n ées
5 É ta b lir la c ib le p o u r l'a n n ée
6 M o n ter u n sch ém a d e m esu red u serv ice
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Énoncer un objectif stratégique 2Énoncer un objectif stratégique 2
On les identifie par consultation auprès des clients, employés, partenaires, etc.• voir le Guide sur la déclaration de services aux
citoyens
Essentiellement, les objectifs stratégiques répondent à la question « Comment veut-on que notre service soit décrit par d'autres? ».
Voir le cahier d'outils, page 1.
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1 É n o n cer u n o b jectifs tra tég iq u e
2 T ra d u ire l'o b jectif s tra tég iq u een o b jectif ta c tiq u e
3 T ra d u ire l'o b jectif ta c tiq u e enin d ica teu r d e m esu re
4 A sso c ier l'in d ica teu r à u n eso u rce d e d o n n ées
5 É ta b lir la c ib le p o u r l'a n n ée
6 M o n ter u n sch ém a d e m esu red u serv ice
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Énoncer un objectif stratégique 3Énoncer un objectif stratégique 3
Objectifs de résultats quantitatifs vs. qualitatifs• résultat quantitatif : caractéristique de service qui
se prête immédiatement à la quantification° p.ex. : nombre de sonneries avant la réponse
• résultat qualitatif: caractéristique de service associée à un aspect intangible
° p.ex. : courtoisie du personnel
Faux débat dans la mesure où les résultats quantitatifs ne sont pas stratégiques, mais tactiques
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Énoncer un objectif tactiqueÉnoncer un objectif tactique
Objectif tactique• définition : résultat tangible recherché, il est la représentation
de l'objectif stratégique
P.ex. :• assurer un service rapide =
° répondre en moins de 4 sonneries
• assurer la disponibilité du service =° permettre toutes les transactions par téléphone 24 heures par
jour
• assurer la confidentialité des données personnelles =° éliminer les accès non autorisés
1 É n o n cer u n o b jectifstra tég iq u e
2 T ra d u ire l'o b jectif s tra tég iq u een o b jectif ta ctiq u e
3 T ra d u ire l'o b jectif ta ctiq u e enin d ica teu r d e m esu re
4 A sso c ier l'in d ica teu r à u n eso u rce d e d o n n ées
5 É ta b lir la c ib le p o u r l'a n n ée
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1 É n o n cer u n o b jectifstra tég iq u e
2 T ra d u ire l'o b jectif s tra tég iq u een o b jectif ta ctiq u e
3 T ra d u ire l'o b jectif ta ctiq u e enin d ica teu r d e m esu re
4 A sso c ier l'in d ica teu r à u n eso u rce d e d o n n ées
5 É ta b lir la c ib le p o u r l'a n n ée
6 M o n ter u n sch ém a d e m esu red u serv ice
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Énoncer un objectif tactique 2Énoncer un objectif tactique 2
Un objectif stratégique peut utiliser plus d'un objectif tactique.
Un objectif tactique est essentiellement un réponse à la question « Comment savoir si l'organisation a rencontré l'objectif stratégique? »
Il peut aussi être identifié par les clients dans le cadre de consultations
Voir le cahier d'outils, page 2.
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Choisir un indicateurChoisir un indicateur
Les objectifs tactiques proposés sont insuffisants pour la reddition de comptes.• Il faut traduire les objectifs tactiques en indicateurs
opérationnels.
• Un indicateur est l'ensemble des opérations traduisant concrètement l'objet à mesurer.
• L'indicateur doit donc contenir:° l'élément de fait à mesurer
° la source de l'information : doit être décrite dans tous ses détails méthodologiques (p.ex., question, échelle, échantillon, etc.)
Un objectif tactique peut utiliser plus d'un indicateur.
1 É n o n cer u n o b jectifstra tég iq u e
2 T ra d u ire l'o b jectif s tra tég iq u een o b jectif ta ctiq u e
3 T ra d u ire l'o b jectif ta ctiq u e enin d ica teu r d e m esu re
4 A sso c ier l'in d ica teu r à u n eso u rce d e d o n n ées
5 É ta b lir la c ib le p o u r l'a n n ée
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Choisir un indicateur 2Choisir un indicateur 2
P.ex. :• répondre en moins de 4 sonneries =
° % des appels interceptés en moins de 4 sonneries selon des données du système téléphonique automatisé
• permettre toutes les transactions par téléphone 24 heures par jour =
° # de types de transactions permises selon le guide sur le service
° # d'heures de disponibilité selon le registre du système informatique
Voir le cahier d'outils, page 3.
1 É n o n cer u n o b jectifstra tég iq u e
2 T ra d u ire l'o b jectif s tra tég iq u een o b jectif ta ctiq u e
3 T ra d u ire l'o b jectif ta ctiq u e enin d ica teu r d e m esu re
4 A sso c ier l'in d ica teu r à u n eso u rce d e d o n n ées
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2 T ra d u ire l'o b jectif s tra tég iq u een o b jectif ta ctiq u e
3 T ra d u ire l'o b jectif ta ctiq u e enin d ica teu r d e m esu re
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6 M o n ter u n sch ém a d e m esu red u serv ice
4Lister les sources de donnéesLister les sources de données
À chaque indicateur de l'étape 3 est associé une source de données• mais chaque source de données peut produire plus d'un indicateur
Liste indicative de sources• documentation officielle, cahiers de procédures
• bases de données de programme
• bases de données corporatives, système téléphonique, journal d'activités
• enquêtes ad hoc et objectives sur le service, vérifications internes
• sondages de clients Reprendre l'information produite à l'étape 3 pour décrire chaque
source de données. Voir le cahier d'outils, page 8.
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Établir une cibleÉtablir une cible
L'objectif tactique peut être absolu, mais il est souvent impraticable de viser un score parfait.
La cible est le « montant » visé pour la prochaine période, celui qui permettra de dire que l'objectif de service est atteint.
P.ex. :• % des appels interceptés en moins de 4 sonneries; cible de
95%
• # de types de transactions permises; cible de 10/14
• # d'heures de disponibilité; cible de 165 heures/168
1 É n o n cer u n o b jectifstra tég iq u e
2 T ra d u ire l'o b jectif s tra tég iq u een o b jectif ta ctiq u e
3 T ra d u ire l'o b jectif ta ctiq u e enin d ica teu r d e m esu re
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Établir une cibleÉtablir une cible
Il n'existe pas de recette miracle pour identifier la cible appropriée Équilibrer trois considérations
• les attentes des clients° consultations, intermédiaires, etc.
• la capacité à livrer la marchandise° quelle est la situation actuelle?
° que faut-il modifier pour se rapprocher des attentes?
• l'analyse des rendements décroissants° quand un accroissement de qualité coûte-t-il trop cher?
Ces trois considérations requièrent de l'information Il est possible qu'il faille développer un plan pluriannuel Voir le cahier d'outils, page 9.
1 É n o n cer u n o b jectifstra tég iq u e
2 T ra d u ire l'o b jectif s tra tég iq u een o b jectif ta ctiq u e
3 T ra d u ire l'o b jectif ta ctiq u e enin d ica teu r d e m esu re
4 A sso c ier l'in d ica teu r à u n eso u rce d e d o n n ées
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Diagramme de mesure des Diagramme de mesure des engagementsengagements Cette dernière étape est facultative. Le diagramme de mesure des engagements
synthétise l'information dans une seule page. Facilite la communication et l'identification de
problèmes. Exemple à la page suivante. Voir le cahier d'outils, page 12.
1 É n o n cer u n o b jectifstra tég iq u e
2 T ra d u ire l'o b jectif s tra tég iq u een o b jectif ta ctiq u e
3 T ra d u ire l'o b jectif ta ctiq u e enin d ica teu r d e m esu re
4 A sso c ier l'in d ica teu r à u n eso u rce d e d o n n ées
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6 M o n ter u n sch ém a d e m esu red u serv ice6
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S o u rce : a u d it d e 1 0 0 d o ssier s
Q u a lité d u serv ice a u c ito y en
A ssu r e r la d isp o n ib ilitéd u se r v ic e
A ssu r e r u n se r v ic er a p id e
R e n d r e le se r v ic e a v e cé q u ité
R e n d r e le se r v ic e a v e cc o u r to is ie
O b jec tifss tra tég iq u es
P e r m e ttr e to u te s le str a n sa c t io n s 2 4 h e u r e s
p a r jo u r
# d e se r v ic e sd isp o n ib le s(c ib le 1 0 /1 4 )
# d 'h e u r e s d e se r v ic e(c ib le 1 6 5 h /1 6 8 )
R é p o n d r e a u té lé p h o n ee n m o in s d e 4 so n n e r ie s
A p p liq u e rsy sté m a tiq u e m e n t le s
r è g le s é ta b lie s
S e n o m m e r a u d é b u t d ec h a q u e n o u v e lle
tr a n sa c t io n
O b te n ir u n e c o te 4 o u 5a u p r è s d e s c lie n ts
O b jec tifsta c tiq u es
In d ica teu rsExis
te déjà
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À mod
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À crée
r
Exécu
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d hoc
S o u rce : d o n n éeso p éra tio n n e lle s
% a p p e ls r é p o n d u s e nd e ç a d e 4 so n n e r ie s(c ib le 9 0 % )
% d e d é c is io n sc o n fo r m e s a u x r è g le s(c ib le 9 9 % )
% d e s c lie n ts d o n n a n t4 o u 5 su r u n e é c h e lleà 5 p o s it io n s v isa n t lac o u r to is ie(c ib le 9 5 % )
% d e s a p p e lsté lé p h o n iq u e sd é b u ta n t p a r le n o m(c ib le 9 9 % )
S o u rce : en q u ête a d h o c p a ra p p e lla n ts fa n tô m es
S o u rce : so n d a g e a d h o ca u p rès d e 5 0 0 c lien ts tir é sa léa to irem en t d es d o ssier sa c tifs
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Évaluer les contraintes Évaluer les contraintes organisationnellesorganisationnelles Avant de finaliser le diagramme, évaluer...
• les probabilités d'atteinte des objectifs° analyse du champ de forces° tenir compte des contraintes culturelles° tenir compte de l'inertie face au changement° tenir compte des autres priorités de l'organisation
• les chances de succès dans la reddition de comptes° analyse de champ de forces° mesurer la disponibilité de l'information° évaluer le niveau d'effort requis pour réaliser la mesure° estimer les ressources nécessaires
Débuter, quitte à améliorer
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Évaluer les contraintes Évaluer les contraintes organisationnelles 2organisationnelles 2 Analyse du champ de forces
• Identifier les forces motrices (en faveur de l'objectif)• Identifier les forces restrictives (contre l'objectif)• Évaluer l'équilibre des forces• Si l'équilibre est défavorable à l'objectif, identifier des leviers
permettant d'augmenter l'impact des forces motrices et de réduire celui des forces restrictives
• Identifier les nouvelles forces motrices requises• Identifier les actions permettant de réaliser le changement requis
Peut être faite par mission organisationnelle Voir le cahier d'outils, page 14.
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CoordonnéesCoordonnées
Benoît Gauthier
Réseau Circum inc.
819.770.2423 819.770.5196
http://circum.com
