Embed Size (px)
DESCRIPTION
Citation preview
Formulimi i objektivave Formulimi i objektivave dhe identifikimi i dhe identifikimi i
alternativavealternativave
Ku ne desherojme te shkojme?Ku ne duhet te shkojme?Ku ne mund te shkojme?
Përmbajtja e kapitullit
Objektivat e organizatës
Llojet e strategjive
Strategjitë konkurruese
Strategjitë konkurruese me bazë tregun
Identifikimi i alternativave strategjike
Metodat alternative për zhvillimin e
strategjisë
Strategjitë që duhen shmangur
Procesi i manaxhimit strategjik
Planifikimi strategjik
Krijimi ifilozofisë sëorganizatës
Përcaktimi imisionit tëorganizatës
Kapitulli II
Zgjedhja dhevlerësimi i
alternativavestrategjike
Kapitulli VI
Studimi dheparashikimi
i mjedisit
Analizakonkurru-
ese
Analiza emjedisit tëbrendshëm
Kapituli IIIKapitulli IV
Formulimi i
objek-tivave
dheidentifiki
mi ialternati
vavestrategji
ke
Kapit. V
Zbatimi istrategjisë
Kapitulli VII
Kontrolli istrategjisë
Kapitulli VIII
Manaxhimi indryshimeve
Kapitulli IX
Zbatimi dhe vleresimi i strategjisë
Feedback
Objektivat afatgjata
Objektivat identifikojnë
rezultatet specifike që një
organizatë kërkon të arrijë në
një periudhë të caktuar kohe
Qellimet / Objektivat
Qëllimi: Të edukojmë të rinjtë me ekonominë e tregut.
Objektivi: Ne do të trajnojmë rreth 500 të rinj në programet tona, brenda dy vjetëve.
Qëllimi: Të përmirësojmë raportin klient/student/antar i komunitetit.
Objektivi: Ne do të rrisim numrin e familjeve që i shërbejmë me 5%, të rrisim numrin e studentëve më 10% dhe të rritim bazën e donatorëve me 20%, brenda tre vjetëve.
Objektivat e organizates
Objektivat identifikojnë rezultatet specifike që një organizatë kërkon të arrijë.
Përfitueshmëria
Produktiviteti
Pozicioni konkurrues
Zhvillimi i punonjësve
Relacionet e punonjësve
Udhëheqja teknologjike
Përgjegjësia publike
Cilësitë e objektivave afatgjata
Të pranueshmeFleksibëlTë matshmeMotivueseTë përshtatshmeTë kuptueshmeTë arritshme
Manaxhimi i organizatës
AfatgjataManaxhimi Lartë
Manaxhimi Mesëm Afatmesme
Manaxhimi Opera Afatcional shkurtra
Koha
Figura 5.1: Perspektiva kohore dhe niveli organizacional i objektivave
Përse sherbejne objektivat
Udhëheqjepër veprim
Detyrime Burimlegjitimiteti
Standarteperformance
Burimmotivimi
Objektivat
Llojet e objektivave
Cilësore dhe sasiore
Afatgjata, afatmesme, afatshkurtëra
Ekonomike dhe jo-ekonomike
OBJEKTIVAT
EKONOMIKE
sociale,
pavarësia,
prestigji,
ndotja,
trajnimi,
kërkim-zhvillimi
JOEKONOMIKE
rritje e tregut,
rritje e prodhimit,
fitimi,
cmimet,
Kosto
Fleksibiliteti
PerfitueshmeriaPerfitueshmeria Fitimi neto; ROI; ROEFitimi neto; ROI; ROE
ProduktivitetiProduktiviteti Kosto me te uleta (% of sales CGS, S&A)Kosto me te uleta (% of sales CGS, S&A) Treguesit e aktivitetitTreguesit e aktivitetit
RritjaRritja Rritja e shitjeve, aseteve, te ardhures netoRritja e shitjeve, aseteve, te ardhures neto
Pozicioni konkurruesPozicioni konkurrues Pjesa e tregutPjesa e tregut
OBJEKTIVAT SASIOREOBJEKTIVAT SASIORE
Objektivat sasioreObjektivat sasiore
Relacionet me punonjesit
Pergjegjësia sociale
Reputacioni
Pesë përkufizimet e strategjisë (5 p-të)-Henry Mintzberg
Plan. Për shumë nga ne strategjia është një plan – një kurs i paramenduar veprimi, i përgjithshëm ose specifik.
Ploy. Një plan specifik mund të jetë gjithashtu një manovër për të mashtruar një konkurrent apo rival.
Pattern. Pasi kemi ndërmarrë veprimin ne jemi në gjendje të reflektojmë se çfarë kemi bërë dhe ta kthejmë atë në një model veprimi për të ardhmen.
Pozicion. Shpesh strategjia nënkupton pozicionin tonë në lidhje me konkurrentët dhe mjedisin ku operojmë.
Perspektivë. Këndvështrimet, opinionet dhe preferencat e marrësve të vendimeve janë vendimtare në të ardhmen e organizatës.
Strategjitë afatgjata
“Strategjitë janë një tërësi veprimesh për arritjen e objektivave të organizatës”.
“Strategjia eshtë një mjet i krahasimit të fuqive të organizatës me forcat e mjedisit në mënyrë që ti shërbejmë më mirë nevojave të klientëve.”
Llojet e strategjive
Strategjia
Aplikohet në
Fokuson
Sipërmarrëse Gjithë organizatat
Misioni, qëllimi, roli në shoqëri
Ndëroganizacionale
Marrdhëniet me firmat e tjera
Sjellje konkurruese, kooperuese, kolektive
E Korporatës Firmat multibiznes
Secilin biznes dhe marrdhëniet midis tyre
E Biznesit (konkurruese)
Gjithë organizatat
Konkurrencën efektive të biznesit
Funksionale/
Operacionale
Gjithë organizatat
Mbështetje operacionale dhe funksionale të njësive të biznesit
Nivelet e strategjise
Strategjite e korporates
Strategjite e biznesit-konkurruese
Strategjite funksionale
Format e strategjive
Strategjia e parealizuar
II. Cfare eshte strategjia?
Strategjite emergjente: jane at qe nuk jane planifikuar nga firma por behen pjese e suksesit te saj.
Deri ne vitin 1964, Honda shiste motorra 250cc dhe 350cc. Shitjet ishin te dobeta, por nje dite ato muaren nje telefonate nga Sears dhe prej ketu fillon historia. Nga viti 1964, nje ne cdo dy motorra ne USA ishte Honda.
Zgjedhja strategjikeIdentifikimi i opsioneve
Strategjitë e zhvillimit
Cilat baza? Cili drejtim? Si?
Strategjitë epërgjithshme
Ndjekja e kostos
Diferencimi
Fokusimi
Drejtimet alternative
Tërheqja
Konsolidimi
Penetrimi i tregut
Zhvillimi i tregut
Diversifikimi
Mos bëj asgjë
Metodat alternative
Zhvillimi ibrendshëm
Zhvillimi i jashtëm(blerja, aleancat,ndj. e përbashkët)
Strategjitë konkurruese
Strategjia konkurruese është një zgjedhje sesi organizata
apo biznesi do të konkurrojnë në një industri apo treg të
veçantë.
Tri llojet e strategjive konkurruese janë propozuar nga
Porter, Miles&Snow dhe Mintzberg.
Miles&Snow
Sipas Miles&Snow kemi katër lloje strategjish konkurruese:
Strategjia perspektive - strategji të eksplorimit
Strategjia mbrojtëse.
Strategjia e analizuesit
Strategjia e reaguesit.
Strategjia mbrojtëse.
Një firmë që ndjek këtë strategji:
Përpiqet të vendoset dhe të krijojë një "qoshkë të sigurt" në një
produkt apo shërbim relativisht stabël;
Përqendrohet në një numër më të vogël produktesh apo shërbimesh
në krahasim me konkurentët, dhe përpiqet të mbrojë aktivitetin e saj
duke ofruar cilësi të lartë, shërbim superior, ose çmime të ulëta.
Ajo nuk përpiqet të jetë në krye të industrisë- ruan stauskuonë
Strategji për ambiente stabile
Vihet theksi në eficencën e prodhimit dhe kontrollin e kostove.
Strategjia perspektive (kërkuese)
Një firmë që ndjek këtë strategji:
Kryesisht operon në një treg të gjerë;
Produktet dhe shërbimet që ajo ofron mund të ndryshojnë
periodikisht;
Vlera e kësaj strategjie qëndron në faktin se ajo përpiqet të jetë e para
në ofrimin e produkteve të reja;
Mbështetet në krijueshmërinë;
Strategji e përshtatshme për ambiente dinamike dhe në rritje;
Struktura fleksibile, orientim sipërmarrës.
Strategjia analizuese.
Një firmë që ndjek këtë strategji:
Përpiqet të ruajë një linjë të kufizuar dhe stabile të produkteve dhe
ndërkohë të lëvizë drejt fushave më premtuese të industrisë;
Kjo konsiderohet një strategji që qëndron në mes të strategjisë
mbrojtëse dhe kërkuese;
Vë theksin në eficencën dhe linjat e konsoliduara të prodhimit
Kontroll i kostove;
Vë theksin në krijueshmërinë;
Ndërmerr riskin për novacione me qëllim produktet e reja.
Strategjia reaguese.
Firmat që ndjekin një strategji reaguese:
Cfaqin një mënyrë proçedimi më pak të qëndrueshme se tre strategjitë e tjera.
Nuk ndërmarrin rrezikun e nxjerrjes së produkteve apo shërbimeve të reja;
Rruga më e përshtatëshme konsiderohet "të presësh dhe të shohësh", dhe të
përgjigjesh vetëm kur të rrezikohet humbja e klientëve si rezultat i
konkurrencës, ose ulja e nivelit të fitimit. I përgjigjen shanseve dhe
kërcënimeve rast pas rasti
Nuk kanë procedim të qartë organizativ. Struktura mund të ndryshojë sipas
rastit.
Nuk mund të konsiderohet një strategji e vërtetë
Strategjite e Miles & Snow
Lloji i strategjise Perkufizimi Shembuj
Kerkues I orientuar nga novacionet dhe rritja, kerkon per tregje dhe oportunitete te reja rritje, inkurajon ndermarrjen e riskut
Amazon.com 3M Rubbermaid
Mbrojtes Mbron tregjet aktuale, ruan rritjen e qendrueshme, i sherben klienteve aktuale
Bic eBay.com Mrs. Fields
Analizues Ruan tregjet dhe klinetet aktuale duke vene theksin ne menyre te “moderuar” ne novacionet.
Dupont IBM Yahoo
Reagues Nuk ka strategji te qarte, reagon ndaj ndryshimeve te mjedisit, ndryshon me ngjarjet
International Harvester (ne 1960 and 1970) Joseph Schlitz Brewing Co. W. T. Grant
Table 8.2
Analiza Miles&Snow-Southwest Airlines
Southwest me një treg të pjekur e konkurrues zbaton strategjitë analitike– Krijueshmëri të lartë– Kërkim i shanseve të reja në treg;– Vëmendje ndaj kostove– Përmirësim i produktit
Analiza Miles&Snow-Ryanair
Ryanair me një treg të ri dhe pak konkurrencë ka zbatuar strategjinë perspektive:– Kërkim i shanseve të reja në treg;– Fleksibilitet i lartë;– Ambjent dinamik dhe në rritje
– Ambjenti i kompanive me kosto të ulët në europë është një treg i ri, me pak aktorë dhe pak konkurrencialë.
Llojet e avantazheve konkurruese PORTER
Kosto e ulët
AVANTAZHIKONKURRUES
Diferencimi
Llojet e fushes konkurruese
E gjerë
Fushakonkurruese
E ngushtë
Strategjitë e Porterit
Llojet e Avantazhit E gjerë
E ngushtëKosto e ulët Diferencim
Kosto eulët
Diferen
cimi
Fokusimii kostos
FokusimiDiferenc-
imit
Strategjitë e Porterit
Pozicioni më i keq strategjik është të qëndrosh nëmes, pra të mos dish çfarë lloj avantazhikonkurrues të sigurosh dhe në çfarë fushëkonkurruese të operosh. Ju mund të shqetësohenipër diferencimin e produktit, por në fakt nuk kenikrijuar një produkt unik. Ju mund të kërkonisegmentimin e tregut, por nuk keni spikatur ndonjësegment në të cilin ju e ndjeni veten unik dhe qëmund t’i dedikoheni.
Strategjitë e Porterit
Prodhuesi me kosto te ulet
Të jesh prodhuesi me kosto më të ulët në industri.
Konkurro me çmimet, shet për më pak dhe megjithatë realizonfitime.
I mban çmimet të barabarta me rivalët dhe megjithatë siguronfitime më të larta se ato për shkak të kostos më të ulët.
Diferencimi – Unik në një ose disa linja të vlerësuara nga blerësit.
Fokusimi – Strategji të caktuara për t’i shërbyer segmenteve tëzgjedhura në një industri
Udhëheqja e kostos
Aktivitetet më të rëndësishme të organizatës, në termat e krijimit të vlerës konsiderohen për:
Reduktimin e kostos
Përfitimin nga ekonomia e shkallës
Përfitimin nga efekti i eksperiencës
Udhëheqja e kostosEkuacioni strategjik për avantazhin e
uljes së kostos
Konkurruesi mesatar Udhëheqësi i kostos Çmimi Çmimi
Kosto Kosto
Fitimi
Fitimi
Udhëheqja e kostos
Shfrytëzimi i të gjitha burimeve të mundshme për uljen e kostos.
Përcaktimi i çmimeve të përafërta me çmimet e sektorit.
Arritja e një barazimi apo përafrimi të diferencimit në raport me konkurrentët, me qëllim arritjen e fitimeve më të larta.
Duke qënë prodhuesi me koston më të vogël, zvogëlohet rreziku i një rivaliteti të ashpër në industri.
Udhëheqja e kostos (risqet)
Strategjia e dominimit me anën e kostos nuk ka vlerë afatgjatë nëse:
– konkurrentët imitojnë ndërmarrjen.
– teknologjia evolon.
– zhduken disa baza të dominimit me anën e kostos.
– ndërmarrja nuk është më afër konkurrentëve përsa i përket diferencimit.
– ndërmarrje të tjera që ndjekin strategjinë e fokusimit në kosto kanë
kosto më të ulët në aktivitetin e tyre.
DiferencimiEkuacioni strategjik për diferencimin
Konkurruesi Diferencuesi Mesatar çmimi çmimi kosto kosto
Fitimi
Fitimi
Diferencimi
Sigurimi që thithja nga tregu i produktit të dife-rencuar do të tejkalojë shpenzimet e bëra për diferencimin.
Arritja e një barazie apo të një përafrimi të shpen-zimeve me konkurrentët: ulja e shpenzimeve në ato zëra që nuk kanë lidhje me diferencimin.
Karakteristikat e diferencimit duhet të jenë unike, të tilla që të mos kopjohen me lehtësi nga konkurrentët.
Diferencimi (Risqet)
Strategjia e diferencimit nuk ka vlerë nëse:
Konkurrentët imitojnë ndërmarrjen.
Bazat e diferencimit bëhen më pak të rëndësishme për klientët.
Ndërmarrja nuk është më pranë konkurrentëve përsa i përket kostos.
Ndërmarrje të tjera që ndjekin strategjinë e fokusimit në diferencimin zhvillojnë një diferencim akoma më të madh në segmentet e tyre.
Fokusimi
Operimi në një segment specifik, tepër të ndryshëm nga segmentët e tjerë të sektorit: nevoja të veçanta të konsumatorëve, sistem shpërndarjeje i ndryshëm
Operimi në një segment specifik në të cilin konkurentët nuk shërbejnë mirë: të përfitosh në këtë mënyrë nga segmente tregu pjesërisht të lira.
Fokusimi (risqet)
Strategjia e përqëndrimit imitohet. Segmenti i zgjedhur e humbet interesin strukturor: Struktura degradohet. Kërkesa zhduket. Segmenti i zgjedhur nga organizata thithet nga
segmente të tjerë më të mëdhenj: Ngushtohet diferenca e seg mentit të zgjedhur në
raport me segmentet e tjera. Rriten avantazhet e gamës së gjerë të produktit. Biznese të reja përqëndrojnë aktivitetin e tyre në
nën-segmentet e sektorit.
Strategjite e Porter
Lloji i strategjise Perkufizimi Shembuj
Diferencimi Dallo produktet dhe sherbimet
Rolex (orat) Mercedes-Benz (automobilat) Nikon (kamerat) Cross (instrumentat shkrues) Hewlett-Packard (kalkulatricet)
Udheheqja e kostos Redukto kostot Timex Hyundai Kodak Bic Texas Instruments
Fokus Perqendrohu ne tregjet specifike rajonale, pro-dukte, ose grupe blere-sish
Tag Heuer Fiat, Alfa Romeo Polaroid Waterman Pens Fisher Price
Table 8.1
Konfrontimi i Porter me Miles&Snow
Strategjitë konkurruese të Porter
Strategjitë e Miles&Snow
Diferencimi Eksploruesit
Udhëheqja e kostos
Mbrojtësit
Pozicionim në mes
(jo strategji)
Reaguesit
Analizuesit
Konkluzione lidhur me strategjine e udheheqjes se
kostos
Krijo një produkt të mirë. Krijo avantazhe nga shumë burime, Studjo konkurrencën, Bëje koston pjesë të kulturës së
organizatës. Gjej nje segment me nevoja me te vogla Investo ku nevojitet
Fokusimi
Zgjidh segmente të veçanta me nevoja të dallueshme.
Shërbeji në mënyrë eskluzive këtij segmenti.
Mos e zgjero strategjinë
Cilat janë avantazhet e strategjisë së fokusimit?
Fokusuesi i njeh mirë qoshkat e tregut.
Fokusuesi qëndron afër klientëve dhe i përgjigjet me shpejtësi ndryshimit të nevojave të tyre.
Fokusuesi mund të krijojë një besnikëri të lartë marke.
Cilat janë disavantazhet e strategjisë së fokusimit?
Fokususei shpesh operon me një shkallë të vogël prodhimi gjë që pengon uljen e kostos; megjithatë ky disavantazh kapërcehet me teknologjinë.
Klientët mund të ndryshojnë shijet ose nevojat.
Fokusuesi e ka shpesh të vështirë të ndryshojë qoshkat.
Fokusuesi shpesh është subjekt i sulmeve të konkurrentëve për ta “çfokusuar”.
Mësime nga pozicionimi në industri
Në përpjekjet për pozicionim nuk duhet injorohen strategjitë e industrisë
Zgjidhni strategji të ndryshme nga ato të konkurrentëve
Ju duhet të guxoni të ndërmerrni traktativa (risk)
Ata janë në gjëndje
1. Çmimi i ulët/vlerë
e shtuar e ulët 2. Çmim i ulët 3. Hibrid 4. Diferencim
(pa çmime premium) (me çmime premium)
5. Diferencim i fokusuar
6. Çmime të
rritura/vlera standarde.
7. Çmim i rritur/vlerë e ulët
8. Vlerë e ulët/Çmim standard
Nevojat/rreziqet Mund të jetë specifikë e segmentit Risk i një lufte çmimesh dhe nuk lind nevoja për udhëheqje kostoje Kosto e ulët dhe riinvestime në çmime të ulëta dhe diferencim. Vlerë e shtuar e perceptuar nga përdoruesi, përfitime nga pjesa e tregut. Vlerë e shtuar e perceptuar e mjaftueshme për të aplikuar çmime premium Vlerë e shtuar e perceptuar në një segment të veçantë, garantimi i çmimeve premium Fitime të larta nëse konkurrentët nuk do t’ju ndjekin/risku i humbjes së pjesës së tregut. Efektiv vetëm në situatë monopoli Humbje e pjesës së tregut
Diferencimi 4 Diferencimi i
fokusuar 5
6
7 Strategji të destinuara për dështim 8
1 Çmim i ulët/ Vlerë e shtuar
Çmim 2 i ulët
Hibrid 3
I ulët ÇMIMI I lartë
I lartë VLERA E SHTUAR E PERCEP-TUAR
I ulët
D
iferen
cim
i
Po
thu
ajs
e
d
esh
tim
Strategjite konkurruesekonkluzion
Strategjite konkurruese të Porter mbeten më populloret
Strategjitë e Mintzberg pasqyrojnë më mirë realitetin
Strategjitë e Miles&Snow janë më aktualet në mjedisin e sotëm konkurrues
Rëndësi ka që të kuptojmë se për krijimin e avantazhit konkurrues organizata duhet të zgjedhë një strategji konkurruese
Strategjitë e korporatës
Strategjia e rritje së qëndrueshme Strategjitë e rritjes Integrimi vertikal Integrimi horizontal Diversifikimi koncentrik Diversifikimi konglomerat Koncentrimi në një produkt të vetëm Zhvillimi i produktit Zhvillimi i tregut Novacioni
Strategjitë e shkurtimit
Rrethxhirimi
Xhveshja
Likuidimi
Strategjitë bazë të rritjes
Konkurrentëtdirekt
Konkurrentëtindirekt
KorporataFurnitorët Shpërndarësit
Integrimi horizontal
Integrimivonshëm
Integrimihershëm
INDUSTRITERELATIVE
Diversifikimikoncentrik
Diversifikimikonglomerat
INDUSTRITEJORELATIVE
Integrimi vertikal dhe horizontal
Figura 5.1
Prodhuestekstilesh
Prodhuestekstilesh
Prodhueskemishash
Prodhueskemishash
Dyqan veshjesh
Dyqan veshjesh
Integrimi horizontal
Integrimi vertikal
Llojet e blerjeve
Integrimvertikal
Minierat
Diversifikim koncentrik Integrim
horizontal
Prodhuesi i Prodhuesi i Prodhuesi i bokullave të bokullave të bokullave të aluminit çelikut, A çelikut, B
Prodhuesi i Kompania e çelikut elektronikeve
Diversifikim konglomerat
Karakterisitka të secilës strategji
Strategjia e rritjes së
qëndrueshme
†Performance e mireRritje uniforme ne tregTë njejtat produkte
―o Manaxherët pëlqejnë strategjinë
o Nuk duan të ndërmarrin risk
o Ndryshimi i strategjisë kërkon ndryshimin e brimeve
Koncentrimi në një produkt të vetëm
†Përfitim nga ekonomia e shkallëspërfitim nga eksperiencaPërfiton nga pozita pothuajse monopolFuqizohet në treg
―o Risk shumë i lartë si rezultat i përqëndrimit në një produkt
të vetëm
o Zhvillimi i rritjes së përqëndruar
Risku i strategjisë së përqëndrimit
Vendosja e të gjitha “vezëve” në një shportë
Tregu mund të bëhet jo-atraktiv
Ndryshime të pëparashikuara
– Ndryshojnë nevojat e klientëve
– Novacione teknologjike
– Zëvendësues të rinj
Zhvillimi i tregut
†Performance e mirePërfitim nga ekonomia e shkallësPërfitim nga eksperiencaFuqizohet në treg
―o Manaxherët pëlqejnë produktin ekzistueso Nuk duan të ndërmarrin risko Ndryshimi i strategjisë kërkon ndryshimin e burimeve
Zhvillimi i produktit
†Zgjat ciklin e jetës së produktit
Përfiton nga avantazhi i markës
Operon në tregje të njohura
Novacioni
†Krijohet një cikël i ri i jetës së produktit
-oRisk i lartë
Integrimi vertikal
†Kontrollon furnizimin
Kontrollon shpërndarjen
Përfiton nga ekonomia e shkallës
Fuqizohet në treg
-o Hyn në industri të reja
o Mund të hyjë në industri të pjekura
Integrimi horizontal
†Zgjeron operacionet e prodhimit
Rrit pjesën e tregut
Përmirëson ekonominë e shkallës
Rrit efektivitetin e kapitalit
-o Angazhim i madh në një lloj biznesi
Diversifikimi koncentrik
†Rritje e firmës dhe aksionevePërdorim më i mirë i fondeveStabilitet fitimeshKompletim i linjës së produktit
-o Hyn në industri të reja
o Mund të hyjë në industri të pjekura
Diversifikimi konglomerat
†Mbështetja e disa divizioneve nga divizionet e tjera
Inkurajon rritjen
Shpërndan riskun në tregje të ndryshme
Rrit përfitueshmërinë dhe fleksibilitetin e organizatës
-o Hyn në industri të reja
o Hyn në tregje të panjohura
Porter sugjeron që çdo përpjekje potenciale për diversifikim duhet të plotësojë tri teste
themelore
Testi i atraktivitetit
Testi i kostos së hyrjes
Testi i më të mirit
Metoda alternative për zhvillimin s strategjisë
Zhvillimi i brendshëm
Shkrirjet dhe blerjet
Ndërmarrjet e përbashkëta
Aleancat strategjike
Aleancat strategjike kanë këto karakteristika:
Pjesëmarrësit mbeten të pavarur.
Pjesëmarrësit i ndajnë fitimet që rezultojnë nga aleanca si dhe kontrollin mbi detyrat e caktuara.
Pjesëmarrësit japin kontributin e tyre në teknologji, produkte dhe fusha të tjera strategjike.
Aleancat strategjike
Pamvarësia epjesëmarrësve
KLIENTET KONKURRENTET
Përfitimet epërbashkëta
Kontribute tëvazhdueshme
TREGJET
Aleanca
Aleancat strategjike
Aleancat strategjike përfshijnë zhvillim të përbashkët dhe ndarje të shpenzimeve të kërkim zhvillimit, prodhimit, marketingut dhe shpërndarjes. Për të realizuar këtë kërkohet përfshirje kapitali, teknologjie dhe asete të tjera.
Mangesite e aleancave strategjike
Financimi i pamjaftueshëm: shpesh nuk arrihet konsensus përsa i përket financimit.
Besimi i tepruar në aleancën mund të çojë në dështimin e strategjisë së parashikuar.
Diferencat në kulturën e manaxhimit: shpesh lindin konflikte lidhur me dominimin e njerës apo tjetrës palë.
Strategjitë që duhen shmangur
Ndjekja e udhëheqësit
kërkimi i sukseseve të njëpasnjëshme
Përdorimi i mjeteve të konkurrencës
Të merresh me çdo gjë
Besimi i tepruar
Përmbledhje
Objektivat identifikojnë rezultate specifike që një organizatë kërkon të arrijë. Ato hartohen në disa fusha: përfitueshmëria, produktiviteti, pozicioni konkurrues, zhvillimi i punonjësve, relacionet e punonjësve, udhëheqja teknologjike dhe përgjegjësia publike.
Avantazhi konkurrues është koncepti kyç i manaxhimit strategjik. Ai mund të shkatërrohet me lehtësi nga veprimet e konkurrentëve. Për krijimin e avantazhit konkurrues ne duhet të studjojmë mjedisin konkurrues.
Përmbledhje-2
Konkurenca është e pranishme në çdo moment në treg. Ashpërsia e saj varet ngë kombinimi i 5 forcave të industrisë të Porter: konkurrentët, produktet zëvendësuese, hyrësit e rinj, klientët, furnitorët.
Strategjia konkurruese është një zgjedhje sesi organizata apo biznesi do të konkurrojnë në një industri apo treg të veçantë. Strategjitë konkurruese, të quajtura edhe strategji në nivel biznesi janë një tërësi angazhimesh një organizata ndërmerr për ti siguruar vlerë klientëve dhe për të fituar avantazh konkurrues, duke shfrytëzuar kopetencat e s saj në tregjet e produkteve.
Përmbledhje-3
Sipas Miles&Snow kemi katër lloje strategjish konkurruese:
strategjia perspektive sipas të cilës organizata synon novacionet duke zbuluar vazhdimisht produkte dhe tregje të reja.
Strategjia mbrojtëse karakterizohet nga kërkimi për stabilitet tregu dhe mbështetet në linja të kufizuara të produktit të drejtuara në segmente të ngushta tregu.
Strategjia e analizuesit analizon dhe imiton.
Strategjia e reaguesit karakterizohet nga mungesa e një plani strategjik dhe mjeteve të parashikuara të konkurrimit.
Përmbledhje-4
Strategjitë konkurruese të Porterit
Strategjia e udhëheqjes së kostos është ajo në të
cilën organizatat përpiqen të kenë koston më të ulët në
industri duke prodhuar produkte dhe shërbime për një
bazë të gjerë konsumatorësh. Firma në këtë rast siguron
fitime më të larta nëse ajo vazhdimisht përpiqet të mbajë
koston në nivele më të ulëta se kosto e konkurrentëve.
Përmbledhje-5
Strategjia e diferencimit është ajo në të cilën organizata konkurron mbi bazën e sigurimit të produkteve apo shërbimeve unike me karakteristika të cilat klientët i vlerësojnë, i perceptojnë si të ndryshme dhe janë të vullnetshëm ti blejnë. Për shkak të karakteristikave unike, produktete e diferencuara shiten me çmime më të larta. Kjo strategji shoqërohet me disa risqe: 1) paaftësia për të krijuar një produkt vërtetë të diferencuar.
2) aftësia e konkurrentëve për të imituar, madje me kosto më të ulët.
Përmbledhje-6
Strategjia e fokusimit është ajo strategji në të cilën organizata përdor ose avantazhin e kostos ose të diferencimit në një fushë të ngushtë konkurruese, pra në një grup apo segment të kufizuar klientësh.
Strategjia e fokusimit shoqërohet me disa risqe: 1) imitimi nga konkurrentët, madje duke i shërbyer një
segmenti më të vogël.
2) reduktimi i diferencës së nevojave të klientëve të një segmenti me ato të industrisë në tërësi.
Përmbledhje-7
Sipas Mintzberg strategjitë konkurruese mbështeten në diferencimin sipas disa elementëve, përfshirë këtu edhe koston e ulët.
Strategjitë konkurruese zbatohen nepërmjet strategjive funksionale. Për krijimin e avantazhit konkurrues përdoren dy lloje lëvizjesh. Lëvizje ofensive kur organizata dëshëron të rritë avantazhet konkurruese dhe lëvizje difensive kur organizata dëshëron të mbrojë avantazhet konkurruese që ajo ka.
Përmbledhje-8
Strategjia e korporatës përfshin ato strategji të
cilat kanë të bëjnë me probleme afatgjata lidhur më
atë se çfarë korporata dëshëron të jetë dhe çfarë ajo
dëshëron të bëjë me bizneset e saj.
Strategjia e korporatës nuk mund të zbatohet me efektivitet apo eficencë nëse ajo nuk kordinohet me strategjitë e tjera dhe me burimet, kapacitetet dhe kopetencat dalluese.
Përmbledhje-9
Strategjitë e rritjes synojnë rritjen e organizatës. Këtu duhet të kemi parasysh që rritja nuk duhet të jetë një qëllim më vete por një rezultat i bërjes së gjërave më të mira.
Strategjia e integrimit vertikal është strategji rritje që përfshin zgjerimin e bizneseve të organizatës në dy drejtime të mundshme që kanë lidhje me prodhimin dhe shpërndarjen e produkteve të firmës.
Strategjia e integrimit horizontal është strategji rritje që përfshin blerjen e një konkurrenti.
Përmbledhje-10
– Diversifikimi koncentrik realizohet nëpërmjet blerjes së një biznesi që ka karakteristika të përbashkëta me firmën blerëse përsa i përket teknologjisë, tregjeve dhe produkteve.
Diversifikimi konglomerat është strategji rritje që përfshin angazhimin në produkte apo shërbime të reja.
Koncentrimi në një produkt të vetëm është një strategji që i drejton burimet e firmës në rritjen e një produkti, në një treg të vetëm, me një teknologji dominuese.
Përmbledhje-11
– Zhvillimi i tregut është një strategji rritje që konsiston në marketingun e produkteve ekzistuese.
Zhvillimi i produktit është strategji rritje që përfshin modifikimin e produkteve ekzistuese ose krijimin e produkteve të reja të ngjashme me ato ekzistuese.
Rinovimi është një strategji rritje nëpërmjet të cilës krijohen produkte komplet të reja.
Përmbledhje-12
Strategjitë e shkurtimit përdoren kur firma është në vështirësi finaciare. Qëllimi është të kapërcehet shtërngata dhe pastaj të ndërmerren strategji të rritjes. Strategjia e qarkullimit është një përpjekje për të
përmirësuar eficencën e organizatës nëpërmjet pakësimit të shpenzimeve dhe reduktimit të mjeteve të firmës.
Strategjia e xhveshjes nënkupton shitjen e një firme ose pjesëve kryesore të saj.
Strategjia e likuidimit është strategji e dështimit të plotë.
