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FORO ESTATAL DE TRABAJO EN EQUIPO, 2019

30° Aniversario

23° Edición Estatal

1. DATOS DE LA EMPRESA 1.1 Nombre: QUIROPRODUCTOS DE CUAUHTEMOC S. DE R.L. DE C.V.

Av. Rio Santa Clara Lotes 12 y 13 S/N Parque Industrial Cuauhtémoc, C.P. 31543 Cd. Cuauhtémoc, Chihuahua Teléfono (625) 581-98-50

1.2 Sector al que pertenece: Industrial 1.3 Tamaño de la Empresa: Grande 1.4 Asociación a un grupo empresarial o corporativo: Somos parte de la compañía global Cardinal Health la cual, con sede en Dublín, Ohio, ofrece servicios y productos de salud integrados que brinda soluciones personalizadas para hospitales, sistemas de salud, farmacias, centros de cirugía ambulatoria, laboratorios clínicos y consultorios médicos en todo el mundo. Con el respaldo de casi 100 años de experiencia, con aproximadamente 50,000 empleados en 46 países, Cardinal Health se encuentra entre los 25 primeros en Fortune 500. Está integrada por diferentes divisiones. Nosotros, Quiroproductos de Cuauhtémoc somos parte de la división Convertos de la cual también forma parte las plantas instaladas en República Dominicana, Delicias y El Paso, Tx. A través de los años y gracias a la dedicación y excelente calidad de nuestra gente, ha logrado tener un crecimiento sostenido año con año.

1.5 Tipo de bienes que ofrece al mercado: Manufactura de productos médicos desechables para uso en hospitales. Actualmente fabricamos máscaras quirúrgicas (cubrebocas), batas para cirujano y una gran variedad de sábanas quirúrgicas para diferentes tipos de cirugías como: corazón abierto, oftálmicas, ortopédicas, cesárea y de cirugía general. Así como también tubos de extrusión (productos para el manejo de fluidos), bolsas para terapias termales, productos hechos a la medida para clientes especiales y kits multi empaques que contienen los productos necesarios para realizar una cirugía determinada.

1.6 Años de Experiencia: La planta inició sus labores en Marzo de 1990, teniendo a la fecha 29 años de experiencia en el mercado 1.7 Población Total de la empresa: Actualmente laboran para la planta 1278 empleados de los cuales 1038 son empleados directos y 240 son indirectos. 1.8 Sistema de administración de Calidad: Al ser nuestros productos para uso médico, el cumplimiento con nuestras especificaciones de calidad es muy estricto. Contamos con Certificado en ISO 13485 versión 2016 FM 551369, además de cumplir con todos los estándares internacionales para vender nuestros productos en la Unión Europea, Canadá y Japón. Así como también el registro ante el FDA: Facilitate Registration #8030678

Figura No. 2 Nuestros productos

Figura No. 3 Principales Estándares

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2. DATOS DEL SISTEMA DE EQUIPOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA 2.1 Responsables del Sistema: Ing. Sergio Alfonso Avitia Sánchez Director de Manufactura Tel: (625) 58 198 50 Ext. 4308 Email: [email protected] Ing. Sonia Yuridia Ortega Vásquez Coordinadora de Equipos de Alto Rendimiento Tel (625) 58 1 98 50 Ext. 4322 Email: [email protected] 2.2 Número total de equipos en la empresa: 234 equipos operativos, 4 Unidades de negocio 2.3 Número de personas promedio en un Equipo de Mejora en la empresa: 5 personas. 2.4 Porcentaje de la Población total de la empresa que participa en Equipos de Mejora: 90% 2.5 Numero promedio de temas resueltos por un equipo, cada año: 1 Tema resuelto por equipo por año. 2.6 Tiempo promedio de resolución de un tema: De dos a tres meses depende del grado de complejidad del proyecto.

2.7 Breve explicación del sistema de reconocimiento que utiliza la empresa En Quiroproductos de Cuauhtémoc trabajamos con Equipos de Alto Rendimiento, los cuales están conformados por personal operativo, como operadores de producción, materialistas, mecánicos, inspectores de calidad y jefes de grupo. Este personal es entrenado en competencias de desarrollo personal y laboral, así como herramientas de Manufactura Esbelta. Estos equipos elaboran eventos Kaizen para la mejora de sus procesos enfocados en Seguridad, Costo, Calidad y Eficiencia. En Equipos de Alto Rendimiento formamos equipos capaces e integrados que viven y transmiten la mejora continua por lo que son medidos por los métricos de Seguridad, Calidad, Costo y Eficiencia.

La forma de reconocer el compromiso de nuestros equipos es las siguiente:

• Cash Award: Es un reconocimiento monetario que da la planta a las personas que participan en proyectos de mejora (Kaizen) que va de los $200 a $1,000 pesos, dependiendo del impacto de la mejora.

• Células de Excelencia: Es uno de los reconocimientos más importantes que tenemos en la planta ya que mensualmente premiamos a nuestros equipos por cumplir con sus métricos de excelencia que son Calidad, Eficiencia, Seguridad, Scrap, Ausentismo.

• Premio de la Excelencia: Se otorga anualmente en la Semana de Equipos de Alto Rendimiento, nuestra gente participa con el mejor proyecto de mejora realizado en el año fiscal, se presenta en el concurso interno de trabajo en equipo y son reconocidos como el Equipo de Excelencia del Año (Figura No. 4).

• Mejor Empleado del año / Célula de Honor: Aquí reconocemos a los mejores empleados de los Departamentos de Soporte al igual que al equipo que durante todo el año logró ser Célula de Excelencia.

2.8 Tipos de reconocimientos o premios que se otorgan: Diplomas, placas de reconocimiento, efectivo, y se tienen

dos temporadas de Canje: Navideño (Gran variedad de Juguetes que se entregan en el mes de diciembre), Canje Escolar y Primavera-Verano (Diferentes artículos para el regreso a clases y gran variedad de souvenirs, mismos que se entregan en el mes de Julio).

mailto:[email protected]

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2.9 Sistema en base al cual se eligió al Equipo participante: Al inicio de nuestro año fiscal se realiza una planeación estratégica de Equipos, una de las principales actividades es calendarizar las presentaciones kaizen durante todo el año, así el Staff asiste cada jueves en planta 1 y cada viernes en planta 2 al piso de producción a presenciar y evaluar proyectos Kaizen de Equipos de Alto Rendimiento, mismos que brindan soporte al cumplimiento de nuestras iniciativas. Siguiendo con el mismo esquema de calendarización de proyectos, al inicio de cada año fiscal también se realiza una planeación estratégica de Excelencia Operacional donde se asignan proyectos de alto impacto a nuestros Líderes Kaizen, quienes desarrollaran sus proyectos asignados para ser presentados y cerrados en la fecha estimada en esta planeación. Como se mencionó anteriormente, dentro de La Semana de Equipos de Alto Rendimiento se realiza una competencia llamada “Foro Interno de Trabajo en Equipo”. Durante este concurso los equipos participantes exponen los mejores Kaizen realizados durante el año, estos se clasifican en diferentes categorías de acuerdo a la complejidad y uso de las herramientas Lean, tales como Short Kaizen, EMETE y 6 Sigma. Dichos proyectos son evaluados por un panel revisor conformado por nuestro Staff Gerencial (Director de Operaciones, Gerente de Finanzas, Gerente de Calidad, Gerente de Recursos Humanos y Black Belts). Algunos elementos que son considerados en la evaluación son: uso de herramientas en cada fase de la metodología DMAIC, conocimiento del proyecto, impacto financiero, entusiasmo en la participación, lecciones aprendidas y panel de preguntas y respuestas. El equipo “Gigantes de Acero”, fue el ganador de la categoría de EMETE con su proyecto “Incremento de Capacidad en Área de Mascaras” por lo cual será el equipo que nos represente en Foro Estatal de trabajo en Equipo 2019. 2.10. Otro tipo de equipos que tienen implantados en su organización Dentro de la estructura de la compañía una de las estrategias de mejora continua es “Excelencia Operacional” (OpEx), la cual está conformada desde niveles Jefes de grupo e Inspectores de Calidad quienes reciben una formación de líderes Yellow Belt, a nivel supervisor reciben formación de Líderes Kaizen y a niveles Superintendentes y Gerentes reciben una formación Green Belts y Black Belts, para desarrollar proyectos de mejora durante el año enfocados a eliminar desperdicios, así como a mejorar los procesos o áreas de oportunidad detectadas mediante Gemba Walk y métricos fuera de meta. (Figura No. 5).

Quiroproductos de Cuauhtémoc ha buscado la mejora continua utilizando diferentes herramientas a través del tiempo para ser más competitivos. En el año 2003 se inicia a trabajar con los conceptos de Manufactura Esbelta y Equipos de Alto Rendimiento proporcionando a nuestros empleados más de 50 horas de entrenamiento anuales en ambos conceptos. En Excelencia Operacional desplegamos una cultura lean a través de la estructura organizacional, nos enfocamos en la eliminación de desperdicios mediante un pensamiento estratégico y juntos trabajamos para incrementar la cultura Lean, siguiendo nuestros cinco principios (Figura No. 6).

2.11. Situación actual y problemas en el sistema de administración de Equipos de Mejora: La Mejora Continua sigue siendo una iniciativa sólida para la organización. La definición de metas, procesos de medición, análisis de problemas, selección de soluciones óptimas, verificación de resultados e institucionalización de mejoras son elementos clave que impulsan a Quiroproductos de Cuauhtémoc S. de R.L. de C.V. a mejorar el resultado final en sus productos y servicios, proporcionando oportunidades para compartir el aprendizaje y los logros de los equipos entre la organización.


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3. DATOS DEL EQUIPO PARTICIPANTE 3.1 Nombre del Equipo: “Gigantes de Acero” 3.2 Facilitador: Ing. Ramon Quintana Ornelas Superintendente de Manufactura 3.3 Fecha de establecimiento e inicio de actividades: noviembre 2018 3.4, 3.5 Nombre, escolaridad, antigüedad y puesto/cargo de los integrantes del equipo (Figura No. 7).

Integrantes Escolaridad Antigüedad Puesto

Ramiro Adrián Perez Villalba Ingeniero Mecatrónico 1 año Supervisor de Mantenimiento Ismael Ochoa Anchondo Ingeniero Industrial 12 años Supervisor de producción Diana Grijalva Garcia Licenciatura en Contaduría 21 años Contador de Costos Irving Alonso Rosas Moreno Ingeniero Industrial 3 años Supervisor de producción

3.6 Funcionamiento del equipo: El equipo tuvo reuniones semanales de una hora los miércoles de 3:00p.m. a 4:00 p.m., en sala de inducción durante el desarrollo del proyecto. 3.7 Antecedentes y evolución del equipo participante El equipo está constituido por integrantes del Mininegocio 3 (Área de máquinas, departamentos de soporte Producción, Materiales, Mantenimiento, Recursos Humanos, Finanzas, Calidad e ingeniería), la característica especial de esta unidad de negocio es que se reúnen de manera diaria para revisar el funcionamiento del área, verificar métricos y tendencias del mismo decidiendo entre ellos el plan de acción necesario para el cumplimiento de las metas establecidas, a lo largo

Figura No. 7 Equipo Gigantes de Acero


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del año fiscal el equipo ha tomado mayor solidez y se ve reflejado en la sinergia, empuje y tenacidad de cada uno de sus integrantes, realizando sus 3 proyectos kaizen año con año, una vez que lograron su certificación como Líder Kaizen. En el 2018 el mininegocio 3 participa con un caso exitoso (Reducción de daños en los convertidores de los ultrasonidos) en los foros de trabajo en equipo a nivel estatal y posteriormente a nivel nacional, siendo acreedores de reconocimientos en ambos foros (Figura 8). Y en esta ocasión vuelve esta unidad de negocio a representarnos en el Foro Estatal de Trabajo en equipo 2019.

3.8. Número de casos que resuelve en promedio al año: Cada integrante del mininegocio resuelve 3 proyectos kaizen al año de alto impacto, 12 integrantes conforman la unidad de negocio sumando 36 proyectos al año. 3.9 Características especiales en el funcionamiento del equipo participante La unión hace la fuerza, es sin duda una de las frases más conocidas y escuchadas hoy por hoy. Sin embargo, pasar de las palabras a los hechos, requiere de un esfuerzo adicional. Ese esfuerzo, es el que se encuentra enmarcado por el gran trabajo de nuestro equipo “Gigantes de Acero”, como un sinónimo de fortaleza, servicio, entre todos se aporta, se llevan las cargas y se disfrutan los triunfos, con humildad, con sencillez, y siempre con voluntad de ayudarse entre todos. Una característica muy especial del equipo es que está compuesto por compañeros que se desempeñan con un alto grado de conciencia y responsabilidad, que aportan su talento, conocimiento y sabiduría, pero sobre todo su compromiso al equipo sin egoísmo para lograr el éxito juntos. A lo largo de su trayectoria dentro de Quiroproductos de Cuauhtémoc, cada integrante del equipo ha tenido la oportunidad de desarrollarse y crecer dentro de nuestra compañía gracias a su esfuerzo y dedicación.

Figura 8. Reconocimientos del Mininegocio 3 en Foros Estatales y Nacionales


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4. INFORMACIÓN TÉCNICA DE LA METODOLOGÍA EMPLEADA

Para la mejora de las áreas de oportunidad detectadas mediante nuestros distintos sistemas, se utiliza la metodología DMAIC, tomando como base las herramientas de Manufactura Esbelta. Desde el año 2003, en Quiroproductos de Cuauhtémoc se incorporó la Manufactura Esbelta como parte de nuestro sistema de mejora continua en nuestros procesos, En Cardinal Health, creemos que todo es posible: determinamos la mejor manera de hacer nuestro trabajo y lo mejoramos incansablemente desde allí, ya que tiene como objetivo agregar valor y eliminar los desperdicios, aplicando de manera sistemática las herramientas Lean. El impacto de aplicar los Principios Lean en las áreas productivas y administrativas puede ser visto en la mejora de la calidad, reducción de costos, mejora en la satisfacción del cliente (interno y externo) y una más rápida respuesta a las necesidades o requerimientos de nuestros clientes. Cada empleado es un agente de cambio valioso, equipado con el conocimiento, la experiencia y los recursos para ayudar a eliminar la complejidad, mejorar las ineficiencias y deleitar a nuestros clientes. La metodología DMAIC fue utilizada para desarrollar este caso exitoso. DMAIC es un conjunto de 5 pasos los cuales tienen como objetivo la solución de problemas (Eliminación de Desperdicios) Figura No. 9.

DEFINIR Este es el paso clave en esta metodología, tenemos que entender la situación actual del problema, nos ayudaremos de la herramienta de árbol de decisión desde una etapa macro hasta la etapa micro, esta herramienta nos ayudará a identificar el problema seguido de los siguientes puntos:

• Nombre del proyecto

• Cuál es la oportunidad de mejora

• Objetivo del proyecto

• Meta

• Alcance

• Métricos a monitorear

• Miembros del Equipo

MEDIR En esta fase tenemos que identificar que tan grande es el problema u oportunidad de mejora y lo tenemos que representar en: dólares, defectos, quejas, eficiencia, scrap, etc., según sea el caso. Todo esto se tendrá que expresar en un periodo de tiempo considerable para entender las tendencias de estos métricos. En esta sección se tendrá que validar nuestro sistema de medición con una prueba de hipótesis, así mismo se recomienda usar técnicas estadísticas para validar nuestra información.


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ANALIZAR En esta sección entraremos de lleno en el análisis de la información, tendremos que realizar la identificación de las principales causas que nos están ocasionando el problema o desperdicio, esto ayudándonos de los expertos en los procesos y generando una lluvia de ideas de causas potenciales. Se usará la herramienta “Cause mapping”. Es un método de análisis de causa raíz que mejora la forma en que las personas analizan, documentan, comunican y resuelven problemas. En muchas empresas, la resolución de problemas es un confuso laberinto de diferentes herramientas, términos y categorías desconcertantes. Una investigación debería aclarar un problema, no ser más complicado. El mapeo de causas desmitifica el análisis de la causa raíz. Es un enfoque sencillo, basado en lo básico, que a la gente le resulta fácil de aprender y sencillo de aplicar. El método de Mapeo de Causas aprovecha los principios fundamentales para mejorar tanto la efectividad como la eficiencia de la resolución de problemas. Tres principios clave del mapeo de causas son:

• Enfoque de sistemas Revelar el sistema de causas para mitigar el riesgo.

• Comunicación visual Aprovecha el poder de la comunicación visual.

• Simple y eficaz No te alejes de lo básico

Un problema claramente definido es un paso importante del proceso de resolución de problemas. Sin una declaración clara del problema, las personas pueden desviarse del rumbo, perder tiempo valioso y perder oportunidades para resolver el problema. El "problema" con la definición de problemas es que todos tienen una perspectiva diferente de lo que es el problema "real". El método de asignación de causas utiliza un esquema de problemas estructurado que revela 3 beneficios clave para la resolución efectiva de problemas. Un problema bien definido al inicio le ayudará a evitar las dificultades comunes que pueden descarrilar sus investigaciones. También se podrá utilizar la herramienta “diagrama de espagueti”. Es método que utiliza una línea continua para rastrear la ruta y la distancia recorrida de un objeto o persona en particular a lo largo de un proceso. Se ilustra más comúnmente en un diagrama de mapa de planta que contiene todo el proceso que está evaluando; es decir, un piso de fabricación, piso de hospital, diseño de oficinas, etc. El propósito de esta herramienta es exponer diseños de procesos ineficientes, distancia de viaje innecesaria entre los pasos del proceso y el desperdicio total del proceso

Figura 10. Diagrama de espagueti Posterior a esto tendremos que validar estadísticamente nuestras causas raíz, el entregable de esta fase es la identificación de las causas raíz del problema.


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MEJORAR En esta fase el equipo de mejora realiza una lluvia de ideas para solucionar las causas raíz identificadas y determinar cuáles acciones son las más factibles de implementar.

Se realizará un plan de implementación definiendo cuales actividades se tendrán que hacer para solucionar el problema en el cual se identificara el responsable de cada una de las actividades, así como también la fecha compromiso para realizar dicha actividad, se estará dando seguimiento puntual a cada una de las actividades para asegurar que se cumplan en tiempo y forma establecido por el equipo.

También se puede utilizar el “Diagrama de Gantt”, es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones previstas, permite realizar el seguimiento y control del

progreso de cada una de las etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del proyecto. El diagrama se muestra en un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de tiempo concretas. Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma. El inicio de una tarea que depende de la conclusión de una acción previa se verá representado con un enlace del tipo fin-inicio. También se reflejan aquellas cuyo desarrollo transcurre de forma paralela y se puede asignar a cada actividad los recursos que ésta necesita con el fin de controlar los costos y personal requeridos.

CONTROLAR Esta es una de las fases más importantes ya que con esta nos aseguramos de que la mejora perdure a través del tiempo, así como también estandarizar en las áreas que aplique la mejora. Para esta fase es importante mencionar que se puede utilizar la herramienta “trabajo estándar” en el cual se identifican los cambios realizados al sistema, adicional se pueden mostrar evidencias en documentos controlados como: SPM (Método estándar de manufactura), SIM’s (Método estándar de inspección), procedimientos, estándares visuales, etc). De esta forma las actividades implementadas pueden ser revisadas/ auditadas, según lo indique el procedimiento de cada sistema. Con el fin de asegurarnos que las mejoras se estén llevando a cabo como se indicó en el proyecto, en caso de detectar alguna inconsistencia se le comunicará el líder del proyecto para la acción implementada sea llevada a cabo.

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5. CASO EXITOSO A. INTRODUCCION.

• Categoria: EMETE

• Metodologia: Se uso la metodología DMAIC y también SMED.

• Fecha de inicio y fin del caso exitoso003A Noviembre 2018 – Enero 2019

• Nombre del caso exitoso: Incremento de Capacidad en Área de Mascaras.

• Descripción del área de trabajo o proceso donde se llevó a cabo la mejora: Dentro de la variedad de productos que se manufacturan en Quiroproductos de Cuauhtémoc destinados a el cuidado de la salud tenemos la rama de protección facial que incluye diferentes diseños de máscaras para usos muy diversos los cuales están catalogados en las siguientes familias.

Actualmente contamos con 27 números de parte activos que se encuentran consolidados en las diferentes familias de máscaras, además los tenemos catalogados en tres diferentes tipos: Alto volumen (Tipo A), Mediano volumen (Tipo B) y Bajo volumen (Tipo C).

Nuestro proceso de manufactura de máscaras cuenta con un total de 22 máquinas independientes que están produciendo actualmente más de 966,000 de unidades diarias. La siguiente tabla muestra nuestro recurso más importante que es el total de personal directo e indirecto desplegado a lo largo de los 3 turnos. El siguiente esquema muestra el layout actual y la ubicación física de las maquinas, así como de las diferentes familias de máscaras. El total del área utilizada en la manufactura de máscaras es de 9334 pies cuadrados. Adicionalmente estamos mostrando una fotografía representativa de una máquina de máscaras.


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A continuación, estamos mostrando esquemáticamente y describiendo cada uno de los procesos que se realizan en la manufactura de nuestras mascaras.

Proceso #1. El operador deberá montar los rollos de materia prima en la estructura del sistema de alimentación. La cantidad de rollos dependerá del modelo o código que se va a correr ya que tenemos códigos de 3 y 4 capas para diferentes tipos de protección facial. Proceso #2. Después del proceso de alimentación sigue el proceso de doblado en el cual las capas de materia prima corren linealmente en un proceso continuo para que un sistema de varillas “Folder” este doblando el material.

Proceso #3. Una vez que la materia prima fue doblada pasa al proceso de sellado del cuerpo de la mascaras por medio de un sistema de ultrasonido. La máscara es sellada vertical y horizontalmente dejando un patrón consistente durante el flujo lineal de la materia prima. Ultrasonido. El sistema de ultrasonido es el corazón del proceso de manufactura de nuestros productos que están enfocados en la protección facial de nuestros usuarios finales. Los elementos principales de un sistema de ultrasonido se muestran en el siguiente esquema. Convertidor. Este dispositivo se encarga de convertir la energía eléctrica en vibración con frecuencias de 15, 20, 30 o 40 KHz que a su vez representan distancias de oscilación de 30, 20, 15 o 8 micrones respectivamente. Amplificador. Se encarga de aumentar o disminuir la amplitud de oscilación del convertidor para trasmitirla al cuerno. Cuerno. Dispositivo que esta ajustado en peso y forma para que reaccione acústicamente y pueda trasmitir la vibración a las capas de materia prima con el objetivo de sellar nuestras mascaras. Proceso #4. Este proceso corta el cuerpo de la máscara y lo posiciona para colocarle lateralmente los cordones por medio de


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otro proceso de ultrasonido. Una vez que se colocan y sellan los cordones al cuerpo de la máscara se cortan. Proceso #5. En este proceso la maquina deposita en una canastilla metálica la cantidad exacta de máscaras que se van a empacar para que la operadora las tome y realice una inspección visual por atributos con el fin de detectar posibles defectos. Proceso #6. Una vez realizada la inspección la operadora procederá a empacar las máscaras en una caja interior. Proceso #7. Finalmente, la operadora deberá empacar las cajas interiores dentro de una caja de cartón más grande etiquetando e identificando el producto manufacturado. B. METODOLOGIA. a) Definición El principal objetivo de la fase de Definición es reflejar detalladamente por medio del uso de datos la problemática que se está viviendo y así poder establecer claramente una referencia base en términos financieros y de proceso, así como definir los miembros del equipo de trabajo, objetivos, alcance e identificar los recursos que se necesitaran durante el desarrollo del proyecto. Descripción de la Problemática Identificada. Actualmente la capacidad de producción total diaria del área de máscaras es de 966,000 unidades y es la sumatoria de las capacidades de producción diaria por familia que se muestra en la gráfica de barras de la derecha. Esta capacidad actual está directamente determinada por un OEE promedio (Eficiencia General de los Equipos) de 66% medido desde el mes de Julio del 2018 hasta el mes de noviembre del mismo año. La meta de OEE del año fiscal actual (FY19) es de 73% y fue establecida en una planeación estratégica por la alta gerencia. Requerimos un salto de 7 puntos porcentuales para estar dentro de meta. El año fiscal (FY19) comenzó en Julio 2018 y terminara en junio 2019. Impacto Financiero. Cada punto porcentual de OEE en el área de máscaras representa $24,000 dólares por lo que nuestra oportunidad financiera representa $168,000 dólares ya que estamos un 7% por abajo de la meta determinada a inicios de año fiscal FY19. Definición de Stakeholders y Equipo de Trabajo.

Se realizo un análisis FODA para definir y establecer el perfil adecuado de los miembros que participarán en la ejecución del proyecto, así como de los stakeholders que estarán alineando la experiencia y las responsabilidades con las necesidades propias del proyecto. Objetivo. El principal objetivo de este proyecto es el aumento de capacidad de producción diaria en el área de Mascaras. Alcance. Las operaciones de Quiroproductos de Cuauhtémoc cuenta con 2 plantas ubicadas en el mismo parque industrial y están integradas por 4 unidades de negocio. El alcance de este proyecto está enfocado en la unidad de negocio 3 y contempla el área de máscaras, todas las familias en los tres turnos existentes.

No. Stakeholder Rol en el Equipo Rol en la Organizacion Fortalezas

1 Sergio Avitia Stakeholder Interno Director de Manufactura Vision Estrategica del Negocio

2 Jorge Perez Stakeholder Interno Gerente de Operaciones Experiencia en la Operacion

3 Daniel Castanon Coach Black Belt (OpEx) Experto en Mejora Continua

4 Ramon Quintana Sponsor Superintendente de Manufactura Conocimiento del Desempeno de la Unidad de Negocio

5 Irving Rosas Lider Supervisor de Produccion Proactivo y Enfocado en los Resultados

6 Diana Grijalva Integrante y Rep. FinancieroSupervisor General Finanzas Entusiasta y Experta en Validacion de Ahorros

7 Ramiro Pérez Integrante Supervisor de Mantenimiento Amplio Conocimiento Tecnico del Proceso de Mascaras

8 Ismael Ochoa Integrante Supervisor de Produccion Carismatico y Lider Natural


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Plan de Trabajo. El proyecto se planeó y desarrollo basado en las etapas de la metodología DMAIC. En el siguiente esquema se muestra la planeación de las etapas de la metodología comparadas con el avance actual del proyecto.

La conclusión de la etapa de Definición en términos generales es bastante positiva ya que el equipo tiene perfectamente claro cuál es la problemática actual y cuáles son los objetivos finales. Adicionalmente se ha trazado una dirección concreta basada en un plan de trabajo identificando los recursos requeridos y las posibles restricciones del proyecto. El equipo fue conformado racionalmente por medio un proceso FODA con el fin de tener a los integrantes que cuentan con las fortalezas ideales para el éxito de este proyecto. Se dice que el éxito de un proyecto depende en gran medida de una muy buena fase de Definición ya que el equipo va a tener una muy buena oportunidad de apalancar mejor el proyecto.

b) Medición

El objetivo fundamental en la etapa de Medición es la de establecer un métrico clave que nos permita medir el estado actual y la situación futura del proyecto, adicionalmente este métrico deberá estar alineado con los indicadores estratégicos de la operación de Quiroproductos de Cuauhtémoc (Seguridad – Calidad – Entrega – Costo - Gente). También es muy importante para el equipo de trabajo que se determine una meta suficientemente retadora y que sea alcanzable.

Métrico.

Ya que el objetivo del proyecto es aumentar la capacidad de producción del área de máscaras encontramos que los métricos ideales para medir nuestro proyecto son Y1 y Y2 los cuales están directamente alineados con Entrega y Costo. Sistema de Medición. El sistema de medición con el que actualmente contamos para la medición de la eficiencia y capacidad de nuestros equipos es el sistema “Vorne” el cual consiste en un sistema electrónico automático que está contando en tiempo real la cantidad de unidades que se están produciendo, los tiempos muertos que están impactando al equipo, la velocidad con la que el equipo está produciendo y los defectos que el equipo está generando. Cada máquina y/o equipo de máscaras cuenta con un tablero que nos está indicando en tiempo real cual es el “Target”, lo “Actual” y el porcentaje de “OEE”. Cada tiempo muerto y/o defecto que sucede en el equipo se tiene que escanear un código de barras con el fin de generar historia de datos para realizar análisis de causa raíz e implementar acciones correctivas y preventivas. Validación del Sistema de Medición. Para validar nuestro sistema actual de medición será necesario calcular el tamaño de la muestra que usaremos ya que dicha validación consistirá en realizar auditorías que nos indiquen el cumplimiento o no cumplimiento de lo que nuestro sistema “Vorne” está actualmente midiendo. El cálculo de esta muestra estará basado en la fórmula de una proporción que integra 3 elementos importantes: 1.- Proporción Conocida (ṕ) 2.- Margen de Error (E) 3.- Nivel de Confianza – (Z Value)

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Planeado Noviembre 2018 Noviembre 2018 Diciembre 2018 Diciembre 2018 Enero 2019

Actual Noviembre 2019 Noviembre 2019 Diciembre 2019 Diciembre 2019 Enero 2019


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El equipo usó un software de herramientas estadísticas (EngineRoom) para introducir las variables implicadas en el cálculo del tamaño de muestra que usaremos en la validación de nuestro sistema de medición. El equipo decidió usar un nivel de confianza del 95% ya que típicamente es un porcentaje bastante retador, además podemos decir que una proporción estándar es que por cada 100 dispositivos “Vorne” midiendo la eficiencia del proceso de máscaras solo uno de ellos podría tener algún problema de mala medición. Finalmente estamos estableciendo un margen de error deseado de 1%. El resultado es que se necesita 381 auditorias.

El equipo diseñó un plan de auditorías a los sistemas “Vorne” basado en el cálculo de tamaño de muestra con 381 eventos que se muestran en la siguiente tabla. El plan incluyo diferentes Días, diferentes Turnos y diferentes Maquinas lo que nos va a permitir reflejar mejor el estado actual de nuestro sistema de medición. La auditoría consistió en el cumplimiento o no cumplimiento de nuestro sistema “Vorne” comparando la cantidad de unidades que el sistema está contabilizando contra las unidades reales producidas. El resultado fue que 380 auditorías cumplieron exitosamente y solo 1 de ellas salió fallada. Después de que el equipo audito los diferentes sistemas de medición se realizó una prueba de hipótesis (Z-Test de 1 proporción) con el fin de dejar validado nuestro sistema de medición basados en que el estándar es tener auditorias exitosas en una proporción igual o mayor al 99%.

La conclusión muestra que al 95% de intervalo de confianza no sea rechazada la hipótesis nula que indica que la proporción del resultado exitoso en la auditoria efectuada a nuestro sistema de medición “Vorne” es mayor o igual al 99% ya que el P-Value ≥ .05, es decir, que la Proporción de la auditoria en cumplimiento es ≥ 99% lo que nos indica nuestro sistema de medición es confiable y podemos seguir adelante con el proyecto.


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Meta. Ya con el sistema de medición validado el equipo recolectó un total de 100 días con datos de OEE agrupados en 20 semanas para poder obtener una referencia solida de la eficiencia del área de máscaras. En la siguiente grafica estamos mostrando esta eficiencia actual.

El cálculo racional de la meta se basa en la eficiencia histórica del área de máscaras buscando establecer una meta SMART (Especifica, Medible, Alcanzable, Relevante y definida en el Tiempo.) La conclusión de la etapa de Medición se estableció detalladamente indicando la eficiencia general del área de máscaras por lo que el equipo numéricamente sabe cuál va a ser la meta a perseguir. c) Análisis

El objetivo de la fase de análisis es que el equipo determine y compruebe racionalmente las causas principales que están plenamente relacionadas con la problemática del proyecto. Una herramienta importante a usar es el sistema “Vorne” ya que brinda datos históricos de la eficiencia del área de máscaras expresada en OEE. La medición de la eficiencia de los equipos de máscaras (OEE) está integrada por 3 elementos principales los cuales se basan en 3 conceptos clave.

Nivel 1 de Análisis. Basados en la historia de datos que se midieron durante 20 semanas se realizó un análisis macro para entender numéricamente cual es el comportamiento de los tres elementos que conforman el OEE. El resultado se muestra en la siguiente gráfica y podemos observar que el área de oportunidad más acentuada está en el elemento de la Disponibilidad de los equipos de máscaras con un 70.50%; El elemento más alto es el de Calidad con un 97.60% mientras que el Desempeño del equipo es de 96.40%. El equipo de trabajo se enfocará en seguir realizando un Nivel 2 de análisis que permita estratificar en otros factores el elemento de disponibilidad.


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Nivel 2 de Análisis. En el siguiente nivel de análisis se está estratificando la disponibilidad del área de máscaras para poder entender las principales causas y su respectiva magnitud contra el tiempo total perdido. La primera causa que está contribuyendo con el más alto porcentaje de tiempo perdido es lo relacionado con el corte del cuerpo de la máscara y la caída de esta con un 57% por lo que la decisión de la alta gerencia ha sido asignar un proyecto 6 Sigma que se enfoque directamente en este factor. La segunda causa que contribuye más es el tiempo asignado a desayunos y comidas de nuestros empleados con un 29%. La tercera y cuarta causa es el surtido de materia prima a las máquinas de máscaras y los cambios de numero de parte respectivamente que suman un 2.31% del total del tiempo perdido de las 24 máquinas de máscaras y de los 3 diferentes turnos. Una vez definidas las causas principales a enfocarse por este equipo las cuales contribuyen con un 31.31% del total del tiempo perdido en el área de máscaras se realizará el nivel 3 de Análisis. Nivel 3 de Análisis. (Comidas) El equipo empezó a estratificar el tiempo muerto por comidas en las diferentes familias del área de máscaras para poder entender donde tenemos el mayor impacto encontrando que la familia de Earloop y Surgical son las más altas. Nivel 4 de Análisis. El siguiente paso fue ir a realizar un “Gemba” a todo el proceso de horarios y salidas a las comidas en las áreas de Earloop y Surgical. Caminar en el “Gemba” es observar el proceso real, en el lugar real, con el fin de obtener datos reales. La investigación realizada caminando el “Gemba” nos dió la pauta para entender las causas a niveles más específicos y también pudimos entender claramente las respectivas consecuencias ocasionadas a la operación enfocada en la manufactura de máscaras. Una vez realizado este “Gemba” tuvimos todos los elementos necesarios para utilizar la herramienta del “Cause Mapping”. Nivel 5 de Análisis. Con la ayuda de la herramienta “Cause Mapping” el equipo pudo profundizar aún más en la investigación, de tal forma que pudieron potencialmente identificar la causa raíz que originó toda la problemática.

La causa raíz potencial identificada fue que cuando se diseñó el programa del comedor para que nuestros empleados pasaran a tomar sus alimentos solo se contempló poder proveer el servicio de comedor al 100% del personal sin tomar en cuenta como factor importante el aprovechamiento de la máxima disponibilidad de nuestras maquinas.

Tiempo Perdido por

Comidas

Porque todos los operadore

s de máscaras

se van juntos al comedor

Porque es la forma en que

está diseñado

el programa

del comedor

Por ser el programa

más sencillo para el

comedor

Porque solo

tomaron en cuenta un factor: Proveer el servicio a nuestros

empleados

Porque no fue

considerado como factor importante

para aprovechar la maxima

disponibilidad del

equipo.


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Comprobación Causa-Raíz. Para comprobar nuestra causa raíz identificada se diseñó un programa piloto para cubrir salidas al comedor por parte de nuestros empleados en el primer turno y con 6 máquinas de Earloop involucradas (Maquinas #1, #4, #5, #7, #9 y #10). El objetivo del programa piloto es monitorear durante 1 semana la cantidad extra de máscaras producidas y poder comprobar la causa raíz identificada. El resultado de la corrida piloto fue que la producción se incrementó un 8.7% basado en los promedios de producción de máscaras de 149,112 hasta 162,113. Claramente concluimos que si es causa raíz. Retomando la gráfica de barras del Nivel 2 de Análisis que nos indica que el factor que contribuye en tercer lugar de importancia es el surtido interno de materia prima con 1.21% del total del tiempo perdido en el área de máscaras, por lo que el equipo decidió volver a realizar una caminata “Gemba” enfocada en el proceso de surtido de materia prima. Nivel 3 de Análisis. (Surtido Interno de Materia Prima) Durante el “Gemba” se pudo observar y cuantificar la cantidad de rollos de materia prima existentes en toda el área de máscaras con un total de 130 rollos. Adicionalmente se realizó un diagrama de espagueti con el objetivo de visualizar y medir las rutas de surtido que tiene el materialista del área de máscaras para cuantificar la distancia que tiene que recorrer durante un turno completo surtiendo rollos de materia prima desde el almacén de la planta hasta las diferentes maquinas del área de máscaras recorriendo un total de 4720 metros durante el turno. En el siguiente Layout se muestra cómo se encuentra distribuida la materia prima que el materialista tiene que surtir, además también se muestra el diagrama de espagueti de las rutas de surtido que tiene que seguir.

Nivel 4 de Análisis. El equipo nuevamente utilizara la herramienta “Cause Mapping” para poder tener un nivel de análisis más profundo y encontrar la causa raíz potencial referente al tiempo perdido por surtido interno de materia prima.

Tiempo Perdido por

Surtido Interno

Porque el materialista

recorre mucha

distancia para poder

surtir

Porque toda la materia

prima está distribuida por toda el

área de mascaras

Porque así fue

diseñado el Layout

Porque en el diseño del

Layout no fue considerado

el óptimo flujo de surtido

Porque el materialista

no tiene suficiente capacidad de surtido


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La causa raíz potencial identificada es que cuando el Layout fue diseñado no se consideró tener un flujo de surtido de materia prima que permita aprovechar la disponibilidad máxima de los equipos de máscaras. Comprobación de Causa-Raíz. Para comprobar la causa raíz potencial identificada se va a pilotear temporalmente una “Staging Área” centralizada donde el proveedor únicamente tenga que surtir desde almacén hasta dicha área evitando el surtido a cada una de las maquinas del área. Cada operador tipo A de cada máquina tendrá la responsabilidad de ir al área centralizada por su propia materia prima ya que tienen la capacidad sin afectar la disponibilidad de su respectiva máquina. Este piloto aplicara solo para la materia prima de las maquinas #1, #3, #5, #7, #9 y #10 que pertenecen a la familia “Earloop” en los 3 diferentes turnos. El objetivo de este piloto será monitorear durante una semana (5 días hábiles) los tiempos perdidos por surtido del materialista. El resultado de la corrida piloto no dice que no hubo tiempo perdido por problemas en el surtido de materia prima por lo que claramente concluimos que si es causa raíz. Basados nuevamente en la gráfica de barras del Nivel 2 de Análisis que nos indica que el factor que contribuye en cuarto lugar de importancia es el cambio de numero de parte con 1.10% del total del tiempo perdido siendo la familia de “Eyeshield” donde se genera este tiempo perdido. Nivel 3 de Análisis. (Cambios de Numero de Parte) Al tener tiempo perdido por cambios de numero de parte el equipo usara la metodología SMED (Single Minute Exchage Die) para abordar esta problemática. Los pasos generales de la metodología están indicados en la siguiente tabla. Se realizan un promedio de 8 cambios de numero de parte al mes en todas las máquinas de la familia de “Earloop”, el tiempo promedio perdido por cada cambio es de 170 minutos, esto representa en promedio alrededor de 68 minutos diarios que a su vez equivalen al porcentaje ya mencionado de 1.10 % del total del tiempo perdido mostrado en la gráfica de barras del Nivel 2 de Análisis y está representado en 4to. Lugar. Basados en los pasos 1, 2 y 3 de la metodología SMED el equipo identifico todas las actividades que se realizan en un cambio de numero de parte cronológicamente secuenciadas, además se tomaron tiempos para cada una de esas actividades con el fin poder entender su respectiva magnitud e impacto; finalmente se catalogaron cada una de esas actividades en Externas o Internas. A continuación, se muestran dichas actividades y que además están representan en una gráfica de barras que nos indica las que tienen un mayor impacto. También se está mostrando el herramental que requiere ser cambiado en cada cambio de numero de parte.


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Este nivel de análisis usando la metodología SMED nos deja bastante claro que las 2 actividades que nos impactan más son las relacionadas con desarmar e instalar herramentales contribuyendo con 81 minutos y 63 minutos respectivamente de un total de 170 minutos. Finalmente podemos concluir que en la etapa de Análisis el equipo determino exitosamente las principales causas raíz, así como su respectiva magnitud logrando establecer una relación racional directa con la problemática planteada en el área de máscaras. d) Implementación El objetivo principal de la etapa de la implementación de la mejora es diseñar un estado futuro, un nuevo paradigma en el cual las causas más profundas que originaban la problemática descrita ya no se encuentren presentes. Implementar Esquema para Cubrir Comidas. Es necesario implementar un estado futuro que nos permita aprovechar mucho más la disponibilidad de nuestras máquinas en el área de máscaras y con esto poder incrementar la capacidad de producción que actualmente tenemos basándonos en el siguiente esquema.

Se realizó un estudio para poder determinar cuántas maquinas puede cubrir una persona y de esta forma saber cuántos empleados necesitamos contratar llegando a la conclusión que se requieren 4 personas en primero turno y otras 4 en segundo turno. Adicionalmente se analizó el costo-beneficio anual de tener personal extra para cubrir comidas llegando a la conclusión de que se pagan por más de 2 veces. El plan para la implementación se muestra en la tabla de abajo con fechas de cumplimiento y responsables de cada una de las actividades.


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Implementar Nuevo Flujo de Surtido. Al igual que el punto anterior es necesario encontrar e implementar un estado futuro que nos permita aprovechar mucho más la disponibilidad de nuestras maquinas en el área de máscaras y con esto poder incrementar la capacidad de producción que actualmente tenemos basándonos en el flujo y Layout. Plan Estratégico. Se estableció racionalmente un plan general estratégico con el objetivo de materializar el estado futuro deseado y a su vez poder definir una dirección clara. A continuación, se describen las cuatro iniciativas de este plan estratégico: Cada una de las iniciativas de este plan estratégico se plasmaron en un “Gantt” general donde podemos observar el avance y los responsables de cada una de las iniciativas.

La planeación del proceso de implementación de las iniciativas fue realizada por el equipo utilizando un diagrama “Gantt” donde se incluyeron los responsables de cada una de las iniciativas reflejando el avance durante las semanas de la implementación.

El equipo de trabajo realizo reuniones diarias durante las dos primeras semanas para poder terminar en tiempo el nuevo Layout y así considerar los diferentes factores que impactan la operación tomando siempre en cuenta que el objetivo principal era mejorar el flujo y surtido de materia prima. El proceso fue desarrollado en papel y a escala ya que salieron diferentes escenarios potenciales a la hora de estar acomodando la maquinaria dentro de los espacios correspondientes. Adicionalmente se analizaron consumos de materia prima con el fin de disminuir inventario y así ganar espacio en el Layout del área de máscaras.


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Los departamentos que participaron en el diseño de este nuevo Layout fueron Producción, Ingeniería y Mantenimiento esto permitió realizar una propuesta más integral. Con las 4 iniciativas del plan estratégico implementadas pudimos establecer un estado futuro que cuenta con un nuevo Layout que tiene un “Staging Área”, además establecimos un nuevo flujo optimizando el surtido de la materia prima generando múltiples beneficios para la operación de Quiroproductos de Cuauhtémoc.

Con el Short Kaizen realizado se pudo consolidar en una sola maquina diferentes códigos que se corrían en dos máquinas lo que permitió abrir espacio para después utilizarlo en el nuevo Layout del área de máscaras. El espacio ganado fue 1495 pies cuadrados. Para poder consolidar la producción de los códigos en una sola maquina se tuvieron que realizar algunas modificaciones mecánicas en la maquina con el fin de cumplir con las dimensiones de los productos. Implementar Mejora para Cambio de Números de Parte. (Continuación de SMED) Después de haber ejecutado los pasos 1, 2 y 3 de la metodología SMED en la sección de analizar, los cuales son crear un listado de actividades cronológicamente secuenciadas, tomar tiempos para cada una de esas actividades e identificar si son actividades externas o internas llegamos a un punto donde tenemos que identificar las soluciones que nos van a mover del estado actual al estado futuro basándonos en los puntos 4 y 5 de la metodología de SMED, los cuales son convertir actividades internas a externas y mejorar las actividades internas. Se pilotearon e implementaron las siguientes acciones enfocadas en las máquinas de la familia de Eyeshield que son donde se presentan todos los cambios de numero de parte. La implementación está basada en 3 acciones clave que nos van a ayudar a alcanzar el estado futuro al momento de realizar los cambios de numero de parte en la familia de Eyeshield en máscaras.


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El proceso de cambio de números de parte fue mejorado usando la metodología SMED de 170 minutos por cada cambio a solo 16 minutos ya que la actividad 2 dejo de ser interna para pasar a ser externa.

Podemos decir que la conclusión de la fase de implementación de la mejora fue exitosa en muchos sentidos ya que pudimos establecer con planes de acción en el tiempo un estado futuro donde la operación es más eficiente ya que se atacaron 3 de las principales causas de tiempos perdidos en el área de máscaras. e) Estandarización El objetivo central de la fase de estandarización es que los mejoramientos queden replicados de la misma manera en todas las maquinas donde aplica y en todos los turnos por medio de sistemas, herramientas, procedimientos y/o ayudas visuales y de esta forma dejar establecido un estándar. Factibilidad en el Cambio de Sellos. Al realizar la propuesta de eliminación de sellos de 4 líneas para solo dejar el sello de 3 líneas en los productos de máscaras de la familia de Eyeshield se tiene que seguir un procedimiento establecido para realizar una corrida de factibilidad con las condiciones normales del proceso con producto de máscaras para sellar con 3 líneas donde la especificación indica sellar con 4 líneas. La programación y la ejecución de la corrida requiere que estén involucrados los departamentos de Ingeniería, Producción, Calidad y Mantenimiento y que cada uno de esos departamentos refleje en un documento oficial comentarios y conclusiones de dicha corrida para determinar si es factible o no es factible. El documento oficial donde está reflejado el resultado de la corrida la cual si fue factible es el EPZ-1-012.08. Cambio en la Especificación del Producto. Una vez evaluada la factibilidad de la propuesta se procede obtener una aprobación de nuestros clientes y del departamento de Mercadotecnia enviándoles muestras de nuestros productos reflejando el cambio descrito para explicarles que no se afectara la funcionalidad del producto, dichas muestras son solo con fines didácticos y no para ser usadas en el campo.


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Después de haber obtenido la aprobación de nuestros clientes entonces el departamento de Servicios Técnicos procederá a cambiar la especificación actual reflejando la razón del cambio.

Validación del Proceso. El PQ o validación del proceso fue realizado por el departamento de Calidad corriendo 90 muestras para ser evaluadas visualmente (Atributos) y otras 90 muestras para ser evaluadas destructivamente en referencia al sello de 3 líneas. El resultado de la evaluación y validación fue exitoso por lo que el proceso fue calificado como validado. Entrenamiento. Después de haber validado el proceso se procedió a proveer el entrenamiento al personal involucrado en el proceso de la manufactura de máscaras de la familia de Eyeshield dejando como evidencia el registro del récord de entrenamiento. Control de Proyectos. Existe un procedimiento para documentar, estandarizar e identificar los riesgos de todos los proyectos de alto impacto que se ejecutan en la operación de Quiroproductos de Cuauhtémoc. El proyecto “Incremento de Capacidad en Área de Mascaras” fue documentado y estandarizado en esta herramienta que es parte del sistema operacional.


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La conclusión de la etapa de estandarización es que todas las mejoras implementadas quedaron reflejadas en sistemas operacionales los cuales fueron diseñados para que permanezcan en el tiempo. f) Control El objetivo de la etapa final de control es monitorear y garantizar por medio de herramientas, indicadores, auditorias y/o de dispositivos a prueba de error que la mejora implementada sigue vigente, así como también poder prevenir alguna condición anormal. Trabajo Estándar. Dentro de la herramienta “Leader Standard Work” del superintendente de la unidad de negocio donde está integrada el área de máscaras se encuentra el scorecard que es usado para monitorear mensualmente todos los indicadores clave incluyendo el OEE. Juntas de Seguimiento. Adicionalmente se tiene juntas TIER diarias, Semanales y Mensuales con los integrantes de la unidad de negocio para darle seguimiento a los resultados de los mejoramientos implementados.

Poka-Yoke. En una de las mejoras implementadas se diseñaron unas fixturas color verde que aparte de ahorrar tiempo en el cambio de números de parte también sirve como Poka-Yoke para no colocar máscaras de diferente tamaño o que son de otro número de parte el cual no se está corriendo.

Beneficios de Proceso del Proyecto. A continuación, se muestra la gráfica final de tendencia donde vemos claramente que el OEE ha llegado a la meta inicialmente planteada.


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También estamos mostrando la capacidad de producción diaria ganada la cual es el resultado del enfoque de todos los integrantes del equipo.

• Se mejoro la capacidad de producción diaria.

• Se llevo el OEE de 66% a 73%.

• Se mejoro el tiempo de cambio de numero de parte de 170 minutos a 16 minutos.

• Se optimizo espacio por 1495 pies cuadrados, esto nos da la oportunidad de instalar maquinas en un futuro cercano.

• Se bajo a cero el tiempo perdido por surtido interno.

• Se bajo a cero el tiempo perdido por comidas.

• Se redujo la distancia recorrida por el materialista de

4720 a 640 metros.

• Se redujo el inventario de materia prima de 130 rollos

a 116 rollos.

• Se mejoro visualmente el área de Mascaras con el cambio de Layout. Beneficios Financieros del Proyecto. Finalmente, los beneficios del proyecto basado en su validación financiera nos dieron como resultado los siguientes ahorros tipo 1 y tipo 2.

La conclusión general del proyecto nos deja muy orgullosos y motivados ya que se cumplieron por mucho las metas y objetivos planteados al inicio de este proyecto, sin embargo, esta mejora nos brinda la oportunidad de poder visualizar nuevamente un estado futuro mejor al actuar ya que la mejora continua no se acaba nunca, siempre hay algo que mejorar. C. ESTRATEGIA. La estrategia ejecutada en este proyecto fue diseñada para realizar una transformación profunda en el área de máscaras basada en dos elementos principales: En la productividad del área y en una transformación visual. Esta estrategia se desprende de una estrategia más grande que fue sustentada en un proyecto 6 Sigma, un proyecto EMETE que es el descrito en estas páginas y un Short Kaizen. D. TRABAJO EN EQUIPO. Ya es una cultura que la operación de Quiroproductos de Cuauhtémoc está basada en el trabajo de equipos de alto desempeño. Este trabajo de equipo es la base de toda acción generada para la mejora continua. E. USO DE HERRAMIENTAS. Se usaron diferentes tipos de herramientas como Graficas de Tendencia, Graficas de Barras, Mapa de Flujo de Proceso, Diagramas de Árbol, FODA, Calculo de Tamaño de Muestra, Prueba de Hipótesis por Proporción, Calculo de Meta SMART por Desempeño, Caminatas Gemba, Mapeo de Causas, Diagrama de Espagueti, SMED, RACI, Gantt Chart, se implementó Poka-Yoke, se usó Líder Estándar Work. F. DIDACTICA. Durante este proyecto las lecciones aprendidas que se profundizaron más fue el trabajo en equipo, se pusieron en práctica metodologías como la de SMED, se diseñó un Layout usando papel a escala lo cual fue una experiencia diferente ya que todos participaron directamente y contribuyeron para diseñar el estado futuro.

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