Företagsledaresbeslutsinflytande

Arbetslivs- och PersonalfrågorRedovisning och finansieringKostnadsintäktsanalys och administrativ ekonomiDistributionsekonomi, strukturekonomi och marknadspolitikFörvaltningsekonomiEkonomisk geografiEkonomisk inforolationsbehandlingEkonomisk psykologiSamhällsekonomiProgrammet får medinflytande och organisationsutvecklingAvdelningen för forskningstillämpning

EFIEkonomiska Forskningsinstitutet vid Handelshögskolan i StockholmAdress: Sveavägen 65, Box 6501, 113 83 Stockholm. Tel. 08-73601 20

grundades år 1929

är en vetenskaplig forskningsinstitution vid Handelshögskolan iStockholm

bedriver teoretisk och empirisk forskning inom fåretagsekononlins ochsamhällsekonomins olika områden och ger i sanlband därmed avanceradutbildning

söker välja forskningsobjekt efter forskningsområdenas behov av teoretiskoch praktisk vidareutveckling, projektens metodologiska intresse sanltproblemställningarnas generalitet

offentliggör alla sina forskningsresultat: detta sker i institutets skriftseriersamt ofta också i artikelform

består av ett 80-tal forskare, främst ekonomer men också psykologer,sociologer och statistiker

har organiserat sin forskningsverksamhet i följande sektioner och friståendeprogramABCDFGIPSPMOAFT

Ytterligare information om EFI:s pågående forskning och publicerade forsk­ningsrapporter återfinns i institutets projektkatalog, som kan rekvirerasdirekt från EFI.

Peter Forsblad

Företagsledaresbeslutsinflytande

några försök till identifikationoch beskrivning

EFI EKONOMISKA FORSKNINGSINSTITUTETVID HANDELSHÖGSKOLAN I STOCKHOLM

Akademisk avhandling för erhållande avekonomie doktorsexamen vid Handelshögskolani Stockholm

Stockholm 1980

© EFIUDK 65.012.4ISBN 91:-7258-125-5Gotab, Stockholm 1980

i

FÖRETAL

Föreliggande arbete kommer att framläggas som doktors­avhandling vid Handelshögskolan i Stockholm. Det utgörresultatet av ett projekt som bedrivits inom EkonomiskaForskningsinstitutet. Författaren har givetvis haftfull frihet att utföra forskningsprojektet helt eftereget omdöme.

Institutet är tacksamt för det finansiella stödsom möjliggjort projektets genomförande.

Stockholm i april 1980

Karl-Erik WärnerydInstitutets chef

Gunnar WesterIundProfessor emeritus

iii

FÖRORD

Den här forskningsrapporten har blivit till genom att jagkoncentrerat mig på en uppgift i taget; så småningom hardet som skulle göras blivit gjort. Nu när rapporten ärfärdig, och jag tänker över hur det gått till, är jagförvånad över hur krokig vägen varit och hur mycket somberott på den hjälp och uppmuntran jag fått längs dena

Professor Gunnar WesterIund har varit min handledareunder utbildningen på Handelshögskolan. Han har på ettovärderligt sätt stött, hjälpt och väglett mig under heladen tiden. Under arbetet med den här rapporten har hanbidragit med ett rikt mått av erfarenhet och konstruktivkritik, som väsentligt underlättat och berikat min upp­gift.

Professor Sven-Erik Sjöstrand har bidragit mycketbåde till den här studiens tillkomst och till projektetsslutförande. Han har frikostigt delat med sig av sin tid,sin uppslagsrikedom och sin outtömliga energi.

Professor Per-Jonas Eliaeson har genom sitt väl­villiga stöd och sitt intresse för studien i ett kritisktskede betytt mycket för mina möjligheter att slutförarapporten.

Professorerna Bengt Stymne och Karl-Erik Wärnerydhar givit värdefulla synpunkter på tidigare versioner avmanuskriptet.

Elisabeth Darius, Elisabet Hägerth och Berit Källberghar skrivit otaliga versioner av manuskriptet. MargaretaModin har svarat för den slutliga rapportutskriften.Siv Jonsson har administrerat tryckningen och dessutomritat figurerna.

Fem företagsledare, som tyvärr inte kan namnges,tillät mig att skugga dem i arbetet och bidrog även påandra sätt med tid och intresse för studien.

Till alla dem som bistått mig i forskningsarbetet ­också dem jag inte nämnt ovan - vill jag rikta mitt varmatack.

Stockholm i april 1980 Peter Forsblad

v

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

sid

1. UTGÄNGSPUNKTER 1

Studier av företagsledare 1Företagsledares inflytande 3VDs ställning enligt ABL 5Föreställningar om beslutsprocesser och deanställdas "medbestämmande" 8Perspektiv "utifrån" 11Studiens inriktning, syfte och disposition 12

2. INFLYTANDE 17

Perspektiv på inflytande 17Inflytande som makt 20Inflytande som auktoritet 28Inflytande som ledarskap 33Inflytande som beslutsfattande 41Diskussion 47

3. CHEFS STUDIER 50

Redovisning och klassificering av chefsstudier 50Referat 55

Carlson, 1951 55Dalton, 1959 56Sayles, 1964 57Hodgson, Levinson och Zaleznik, 1965 58Mintzberg, 1973 60Maccoby, 1976 62Stewart, 1976 64Rock, 1977 65

Diskussion 68

4. UNDERSÖKNINGSMETOD 73

Valet av deskriptiv ansats 73Valet av induktivt angreppssätt 76Valet av få intensiva fall 77Valet av strukturerad observation 79Valet av företagsledare och observations-tillfällen 82

vi

sid

Förberedelser för observationsperioderna 84Observationsgenomförande 86Analys av observationsdata 88Påverkan på och av de studerade företags-ledarna 91Svårigheter vid insamling och bearbetning avdata 95Felkällor 96

5. FALLBESKRIVNINGAR 98

AB Sågen 98Bakgrund 98ANs arbetssituation 100Beslutsområden 102

Rörföretaget 108Bakgrund 108BNs arbetssituation 109Beslutsområden 112

AB Parti & Detalj 116Bakgrund 116CNs arbetssituation 118Beslutsområden 120

Verkstadsföretaget 126Bakgrund 126DNs arbetssituation 128Aktivitetsexempel 130

Koncernen 136Bakgrund 136ENs arbetssituation 137Aktivitetsexempel 141

6. BESLUTSINFLYTANDE 147

Karaktäristik av beslutsinflytande 147ANs beslutsinflytande (Sågen) 147BNs beslutsinflytande (Rörföretaget) 148CNs beslutsinflytande (Parti & Detalj) 149DNs beslutsinflytande (Verkstadsföretaget) 150ENs beslutsinflytande (Koncernen) 151Diskussion 152

"Kritiska moment" i beslutsförloppen 155Gemensamma förhållanden 155Särdrag 159Diskussion 164

7. RASTERANALYS 167Carlson (1 951 ) 170

Redogörelse 170Applikation 174

Stewart (1976) 196Redogörelse 196Applikation 200

Mintzberg (1968, 1973) 210

vii

sid

Redogörelse 210Applikation 215

8. KONSEKVENSER OCH KOMMENTARER 222

Studien sedd i backspegel 222Innebörden av mina inflytandekaraktäristiker 226Innebörden av rasteranalysen 230Fortsatt forskning 235

SUMMARY IN ENGLISH 238

REFERENSER 243

viii

FIGURER OCH TABELLER

Figur 4: 1

Figur 5:1

Figur 5:2

Figur 5:3

Figur 5:4

Figur 5:5

Figur 7:1

Figur 7:2

Figur 7:3

Figur 7:4

Figur 7:5

Figur 7:6

Figur 7:7

Figur 7:8

Figur 7:9

sid

Observationsprotokollets utseende 87

Sågens organisation (oktober 1976) 99

Organisationsplan för Rörföretaget(december 1976) 109

Organisationsplan för AB Parti &Detalj (februari 1976) 117

Principskiss över verkstadsföretagetsorganisation (mars 1977) 127

Principskiss över koncernens organisa-tion (maj 1977) 137

Procentuell fördelning av arbetstiden- baserad på fem veckors observation(Carlson, fig 4) 177

Fördelning av den totala tid VD arbeta-de ensam på sitt kontor ostörd av be-sökare och telefonsamtal(Carlson, fig 6) 179

Fördelning av den totala tid VD arbeta-de ensam på sitt kontor ostörd av be-sökare (Carlson, fig 5) 179

Sågen:kontaktschema (Carlson, fig 10) 183

Rörföretaget:kontaktschema (Carlson,fig 10) 184

Parti & Detalj:kontaktschema (Carlson,fig 10) 185

Verkstadsföretaget:kontaktschema(Carlson, fig 10) 186

Koncernen:kontaktschema (Carlson,fig 10) 187

Sågen: Frågeklassificeringsschema 191

ix

sid

Figur 7:10

Figur 7:11

Figur 7:12

Figur 7:13

Rörföretaget: Frågeklassificerings­schema

Parti & Detalj: Frågeklassificerings­schema

Verkstadsföretaget: Frågeklassifi­ceringsschema

Koncernen: Frågeklassificeringsschema

1 92

1 93

194

1 95

ANs telefonkontakter under observa-tionsveckan fördelade på huvudsyfte 101

BNs telefonkontakter under observa-tionsveckan fördelade på huvudsyfte 110

CNs sammanträdeskontakter 119

CNs telefonkontakter under observa-tionsveckan fördelade på huvudsyfte 119

DNs direkta personkontakter 128

DNs telefonkontakter 128

ENs telefonkontakter 138

218, 219

217

204

207, 208Relationstypologi

Analys av kronologiskt protokoll.Baserad på fem veckors observation

Analys av kontaktprotokoll baseradpå fem veckors observationer

Aktivitetskaraktäristika för bestämningav arbetsmönster

Tabell 5:2

Tabell 7:4

Tabell 5:5

Tabell 5:6

Tabell 5:7

Tabell 7:1

Tabell 7:2

Tabell 7:3

Tabell 5:3

Tabell 5:4

Tabell 5:1

1 UTGÅNGSPUNKTER

Listen, little Elia, draw your chair up close to theedge of the precipice and I'll tell you a sto~y.

(F Scott Fitzgerald, 'Notebooks')

Den här rapporten omfattar huvudsakligen min redo­görelse för en fallstudie av företagsledares besluts­inflytande. Jag har observerat fem företagsledare 1 )i arbete och försöker med utgångspunkt från mitt ob­servationsmaterial att identifiera och beskriva destuderade företagsledarnas inflytande på och genombeslutsfattande i företagen.

I detta inledande kapitel skall jag redovisa ochi viss mån underbygga några antaganden som både utgörbakgrund till studiens tillkomst och utgångspunkt förmin avgränsning av undersökningsområde och för mittval av tillvägagångssätt. Jag behandlar först kort­fattat bristen på handlingsorienterade studier av före­tagsledare, och - som en konsekvens av detta - bristenpå kunskap om företagsledares inflytande. Därefterredogör jag översiktligt för VDs ställning enligt aktie­bolagslagen (ABL) , för strävandena att öka inslaget avde anställdas "medbestämmande" i företagen och förinnebörden av ett perspektiv "utifrån" i detta samman­hang. Mot bakgrund av denna redovisning anger jagslutligen undersökningsområdet och formulerar studienssyften.

STUDIER AV FÖRETAGSLEDARE

Företagsledare och deras agerande tilldrar sig ett rela­tivt stort intresse, och tillmäts relativt stor betydelse,

1)Begreppet företagsledare används i det följande som synonymt medverkställande direktör (VD) i Aktiebolagslagens bemärkelse.

2

både i företagsadministrativ litteratur och i allmändebatte Mycket av utrymmet i den företagsekonomiskalitteraturen om företagsledning ägnas åt utveckling avtekniker och metoder för att uppnå en (ur lednings­perspektiv) rationell och effektiv hantering av be­slutsfrågor. 1) När det gäller den litteratur som merdirekt behandlar företagsledare ägnas en betydande delav intresset åt förhållanden och yttringar som kanantas ha ett indirekt samband med företagsledaresagerande. Stort utrymme lämnas åt företagsledaresåsikter, attityder, bakgrund, livsstil m m. Däremotfinns det en påtaglig brist på systematiska beskriv­ningar av vad företagsledare faktiskt gör, i motsatstill olika normativa ansatser med anvisningar om vad de"bör" göra. Avsaknaden av empiriskt underlag i dettaavseende har uppmärksammats gång på gång.

The literature on top-management is concerned with thegeneral principles governing the way in which the executivework should be performed rather than with observational de­scriptions of how it is actually carried on. (Carlson~ 1951,sid 25)

The literature is rich in general discussions of theexecutive's functions in the firm. These writings areheavily polemical in character and rest upon a very meagreempirical foundation of systematically recorded data.(Dubin & Spray, 1964, sid 99)

Although an enormous amount of material has been publishedon the manager's job, we continue to know very little aboutit. Much of the literature is of little use, being merelyendless repetition of the same vague statements. (Mintzberg,1973, sid 5)

Ett skäl, som kan ha bidragit till detta förhållande,är att företagsledares agerande i sig är förhållandevisoåtkomligt, dels därför att det av tradition och genomde möjligheter och restriktioner positionen erbjuder"privatiserats" i betydande utsträckning, dels därföratt komplext och åtminstone ytligt sett icke-repetitivtbeteende är svårt att studera.

Ett andra skäl är att få praktiker och forskare påallvar intresserat sig för utveckling, "styrning" ochbefogad belöning av företagsledare. De huvudsakliga

1)Jfr diskussionen i Sjöstrand (1978).

3

motiv som funnits att utreda andra befattningshavaresprestationsförutsättningar och uppgiftshantering harinte (förrän helt nyligen) tyckts lika angelägna närdet gäller företagsledare. När en företagsledare inteåstadkommit resultat som bedömts som godtagbara, hartendensen varit att i första hand fråga vem som skallanlitas i stället, snarare än att metodiskt undersökaorsakerna.

Ett tredje skäl är den påtagliga benägenheten ilitteraturen att generalisera förhållanden som avserolika chefs-/ledarpositioner. Studier av exempelvisarbetsledare och statsöverhuvuden - eller anekdoter omgeneralen Grant - utnyttjas i viss utsträckning som be­lägg också för uppfattningar om företagsledares situationoch agerande.

Oavsett hur bristen på empiriska och handlingsorien­terade företagsledarstudier uppkommit instämmer jagemellertid med Mintzberg (1975), som framhåller

The field of management, so devoted to progress and change,has for more than half a century not seriously addressed thebasic question: What do managers do? Without a properanswer, how can we teach management? How can we designplanning or information systems for managers? How can weimprove the practice of management at all? (Sid 49)

FÖRETAGSLEDARES INFLYTANDE

Intresset för företagsledare kan i väsentlig utsträckningantas sammanhänga med det inflytande de förmodas ellerförväntas utöva, främst i det egna företaget. Empiriskforskning om vilka möjligheter till inflytande företags­ledare faktiskt har i olika situationer - och hur dessamöjligheter uppkommer och utnyttjas - saknas emellertidnästan helt.

Chief executive officers have great authority and potentialpower vested in their positions; yet, the business managementliterature, though voluminous, provides surprisingly fewanalyses of their jobs. (Rock, 1977, sid 1)

Sannolikt har bl a praktiska och metodologiska svårig­heter i aktionsorienterade studier av inflytande i vissmån verkat avskräckande. Liden (1974) framhåller exempel­vis

Det går sällan att mäta det inflytande som enstaka rnänniskorhar inom en organisation. Det går heller inte att visa hur

2

4

eventuella förändringar i detta inflytande påverkar före­tagens handlande. (Sid 182)

Forskningsansatser med inriktning på inflytande hardärför koncentrerats till olika befattningshavares upp­levelser av och utsagor om inflytandeförhållanden.(Tannenbaum et al, 1974, Liden, 1974, Pearse, 1977.)

Det finns emellertid också en växande litteratur sombehandlar beslutsfattande i företag. Inflytande betrak­tas i denna litteratur huvudsakligen som en fråga ompåverkan på beslut. Enligt Danielsson (1977) har ut­veckling och förståelse av beslutsfattande i allt högregrad kommit att dominera företagsekonomin.

Beslutsfattande har kommit att bli ett av de viktigastebegreppen i hela företagsekonomin, ja så viktigt att be­slutsfattandet styr själva uppfattningen av verkligheten:verksamheten i företag avbildas bäst genom ett antal be­slutsmodeller. (Sid 262)

Han menar vidare (sid 273) att uppfattningen om före­tagsekonomi som ett studium av beslutsfrttande påverkatbåde behovet av att studera inflytande1 och föreställ­ningarna om inflytande. Liden (1974) utgår också frånett beslutsorienterat synsätt i sin undersökning av makt­fördelningen i företag.

Översatt till företagsadministrativt språkbruk gör eneffektiv organisation det möjligt att driva ledningensvilja genom hela beslutsenheten. Makten över företagetblir således till avgörande del en fråga om besluts­mekanismens administrativa uppbyggnad. (Sid 21)

Min uppfattning är att inriktningen på beslutsfattandei företagsekonomisk och företagsadministrativ litteraturockså lett till att företagsledares inflytande framförallt ansetts knutet till möjligheten att fatta beslut,företrädesvis i relativt formaliserade sammanhang.Mintzberg (1973), som huvudsakligen studerat företags­ledare kommer till slutsatsen att

.... the most crucial part of the manager's work - thepart that justifies his great authority and his powerfulaccess to information - is that performed in his decisionalroles. (Sid 77)

1)Danielsson använder ordet "makt".

5

Ursprunget till uppfattningen om att företags­ledares fundamentala arbetsuppgift är beslutsfattandekan bl a härledas till Barnard (1938) och efterföljandeforskning inom den s k Carnegie-skolan (exempelvisSimon, 1945, March och Simon, 1958, Cvert och March,1963). Inom denna skola kom man emellertid relativtsnart att huvudsa~ligen intressera sig för beslutsför­lopp på organisationsnivå snarare än enskilda indiversbeslutsfattande eller beslutspåverkan (Cyert, Simon ochTrow, 1956, Dufly och Taylor, 1962, Cyert, Dill ochMarch, 1967). I redovisningen av faktiska beslutspro­cesser - särskilt när det gäller individers agerandeoch inflytande - hänvisas även här till metodproblemoch praktiska svårigheter.

Unfortunately, it is difficult to study the normal processesof decision making. There are practical difficulties, in­cluding confidentiality, about observing senior people intheir normal settings at all. It is also difficult to isolatea "decision" from the incessant stream of consultations,committee discussions, authorizations and initialling ofpapers that makes up the normal day. (Brown, 1971, sid 84)

Förutom den allmänna föreställningen om beslutensdominans i företagsledararbete har förmodligen (densvenska) aktiebolags lagens (ABL) bestämmelser om VDsansvar och uppgifter haft en betydelsefull inverkan påuppfattningen om företagsledares inflytande. Det finnsdärför anledning att närmare beskriva ABLs syn på VD­funktionen.

VDs STÄLLNING ENLIGT ABL

VD-begreppet infördes först i 1944 års aktiebolagslag.Liden (1974, sid 54) ser detta som en kodifiering av fram­vuxen praxis. Styrelsen hade enligt 1910 års lag ansvaretäven för åtgärder som den i verkligheten måste låta VDvidta på egen hand, men domstolarna tycks vid bedömningav frågor om ansvar för misskötsel av förvaltningenefterhand ha accepterat den faktiska arbetsfördelningen.Vid lagändringen sökte man därför en bättre överensstäm­melse mellan lag och praxis. 1975 års aktiebolagslag(ABL) innehåller endast obetydliga förändringar när detgäller bolagsorganens utformning och maktfördelningen.

Lagtexten säger inte stort mer om VD-funktionensinnebörd än att VD ska handha den löpande förvaltningen.Särskilt uppmärksammas emellertid ansvaret för att bok­föringen fullgörs enligt lagar och att medelsförvalt­ningen sköts på ett betryggande sätt (ABL §8:6). Det

6

gör inte något egentligt försök att reglera förhållandetmellan styrelse och VD annat än genom att slå fast attstyrelsen är ett överordnat organ som har att utövaallmän tillsyn över VD. Med tanke på särskilt de storabolagens utveckling till institutioner med hundratalsstabsspecialister menar ändå Liden (1974) att VD hardet mest koncentrerade inflytandet över företagens led­ning.

VD kan i sitt förhållande till styrelsen sägas represen­tera all den duglighet och allt det kunnande som finnssamlat i företaget. Detta är tillräckligt för att van­ligen göra honom till en överlägsen maktfaktor. (Sid 57)

Nia1 (1976) uttrycker en likartad uppfattning menframhåller samtidigt styrelsens ansvar för direktv tilloch kontroll av VD.

I synnerhet i stora företag med omfattande och kompliceradeförhållanden av organisatorisk, kommersiell, teknisk ochannan art kan VD med sina kvalifikationer, sitt dagligaarbete i verksamheten och sin ständiga tillgång till ochkontakt med företagets på olika områden sakkunniga personalbli företagets i verkligheten ledande kraft med ett avgörandeinflytande även i mycket stora frågor. Styrelsen, vars leda­möter ofta endast i ringa utsträckning, huvudsakligen vidstyrelsesammanträden, ägnar sig åt företagets angelägenheter,får i sådana fall faktiskt mer karaktären av ett rådgivandeoch i efterhand kontrollerande organ. Kvar står dock styrel­sens legala befogenhet och skyldighet att inte endast formelltfullgöra de på styrelsen ankommande uppgifterna utan ocksåatt vid behov ta initiativ och ge direktiv till VD samt attupprätthålla en fortlöpande kontroll över hans verksamhet.(Sid 91)

VD ~tses av styrelsen som han i regel också är med­lem av. l' När ny VD utses skall detta anmälas för registre­ring. I allmänhet är VD anställd i bolaget genom ettvanligt tjänsteavtal, som gäller för viss tid ellertills vidare med viss uppsägningstid.

Även om VD inte är ledamot av styrelsen har han rättatt närvara och yttra sig vid styrelsens sammanträden.Styrelsen kan emellertid i ett särskilt fall bestämmaatt VD inte ska få närvara. I praktiken är VD, vare sig

1) Min fortsatta framställning om vad ABL stadgar om VDs ställningbygger på Rodhe (1976), Nial (1976) samt Bökmark och Svensson (1976).

7

han är ledamot eller inte, föredragande i de ärenden sombehandlas vid styrelsens sammanträden. En särskild regelger VD (och styrelseledamot) rätt att få en avvikandemening antecknad till styrelseprotokollet.

Styrelsen är således ett överordnat organ som haratt utöva allmän tillsyn över VD. Styrelsen kan meddelaVD instruktioner, som denne är skyldig att följa. Instruk­tionerna kan även gälla åtgärder inom den löpande för­valtningen. Styrelsen får emellertid inte genom instruk­tioner binda VD så hårt att han i verkligheten förlorarsin ställning som handhavare av den löpande förvaltningen.Styrelsen kan däremot knappast till VD delegera sådanafrågor som enligt lagen ankommer på styrelsen. Även isådana frågor får VD ofta ett stort inflytande genom atthan vanligen förbereder och föredrar ärendena för styrel­sen. I mycket stora affärer, som t ex vid köp av ettannat företag kan VD av styrelsen ges viss bestämmande­rätt genom uppdrag att förhandla och inom vissa gränseravgöra pris och andra villkor.

I bolag där lagen stadgar att styrelsen måste beståav minst tre ledamöter och VD måste utses, får VD intevara styrelsens ordförande.

Lagstiftarens tanke är att det i styrelsen ska finnas någonledamot som har tillräckligt stark ställning för att bildaen motvikt mot VD. (Rodhe, 1976, sid 169)

I andra bolag, d v s där aktiekapitalet understigeren miljon kronor, får däremot VD vara styrelsens ord­förande. Undantaget har tillkommit med tanke på mindrebolag med endast ett fåtal aktieägare. I sådana bolagär det inget som hindrar att samma person är både VDoch ensam styrelseledamot.

Om inte bolagsledningen förbjuder det, kan VD ut­ses till firmatecknare. Även om detta inte har skett haremellertid VD alltid behörighet att företräda bolagetoch teckna firma i ärenden som hör till den löpande för­valtningen.

Lagen uppställer inte några krav i fråga om VDs kom­petens. Det enda som fordras är att person som utsestill VD ska vara myndig, svensk medborgare, bosatt iSverige och inte försatt i konkurs.

Sammanfattningsvis kan man konstatera att ABL endastreglerar förhållandet mellan de externa bolagsorganenoch därför ger ett mycket dåligt underlag för en be­dömning av VDs egentliga ställning och inflytande i före­taget. Det har inte heller i något avseende varit lag-

8

stiftarens avsikt att ge detaljerade föreskrifter elleruppnå enhetlighet när Get gäller utövandet av ledningi bolagen.

Det har ansetts vara en omöjlig uppgift att i lagen försökareglera den faktiska beslutsprocessen i bolagen med hänsyntill att förhållandena varierar så kraftigt från bolag tillbolag. (Bökmark och Svensson, 1976, sid 32)

Det är också värt att notera att ABLs utgångspunktär att ägarna ytterst har beslutanderätten i bolaget.Lagen förbigår med tystnad samhällets och de anställdassärskilda intressen av insyn och inflytande.

Den förnyelse av svenskt arbetsliv som skett under senareår och som gett de anställda ökat inflytande i en rad frågoravspeglas knappast alls i aktiebolagslagen. (Bökmark ochSvensson, 1976, sid 31)

Bestämmelserna om styrelserepresentation för de an­ställda och för samhället har upptagits i särskilda lagarsom ABL hänvisar till.

FÖRESTÄLLNINGAR OM BESLUTSPROCESSER OCH DE ANSTÄLLDAS"MEDBESTÄMMANDE"

Jag har hittills i huvudsak angett tre skäl som motive­rar ett studium av företagsledares inflytande

1. Intresset för företagsledare både i företagsekono­misk litteratur och i andra sammanhang kan i väsent­lig utsträckning antas ha sin grund i föreställningarom företagsledares inflytande

2. Den företagsadministrativa litteraturen innehållertrots sin inriktning på beslut relativt få studier avföretagsledares arbete och situation

3. De praktiska tillämpningarna av ABLs stadganden omVDs funktion och ansvar - liksom de möjligheter och"mekanismer" som finns att uppfylla dessa stadgan­den i olika situationer - är relativt okända.

Det mest näraliggande skälet till att studera företags­ledares inflytande är emellertid strävandena att demo­kratisera arbetslivet, som bl a kommer till uttryck imedbestämmandelagen (MBL).

Demokratiseringen av arbetslivet har under lång tid

9

ägnats ett intensivt intresse och beskrivits och ana­lyserats ur bl a arbetsrättslig, politisk, sociologisk,socialpsykologisk och statsvetenskaplig synvinkel.Det är emellertid uppenbart att initiativet till MBL ­och det regelsystem reformen introducerar - inte haftföretagsadministrativa utgångspunkter (se t ex Berg­qvist och Lunning, 1976, sid 12-16). I arbetsrättskom­mittens betänkande (SOU 1975:1) anges att utredningensdirektiv främst varit att bygga ut medbestämmande­rätten över de områden som berör den enskilde dag­ligen och nära. Någon mer detaljerad föreställningom hur bestämmande i dessa frågor uppkommit i den ord­ning som gällt utvecklas inte som bakgrund. I de in­ledande synpunkter kommitten lämnar sägs

.... den förhandlingsrätt som kommer att knäsättas genomny lagstiftning bör i princip vara så vidsträckt att för­handlingar kan inledas i alla frågor på olika resultat­nivåer som det är angeläget för de anställda att få in­flytande på .... för att nå de uppställda målen måste re­formarbetet i första hand ta sikte på en sådan förändringav det nuvarande regelsystemet rörande förhandlingar ochavtal, att detta verkligen blir ett effektivt medel i demo­kratiseringsprocessen. (SOV 1975:1, sid 202)

Detta antyder åtminstone att man utgått från enuppfattning om beslutsfattande och inflytandeförhållan­den i företag som relativt formaliserade. Det förefaller- att döma av betänkandet i övrigt - som man genomgåendearbetat med föreställningen att beslutsinstanser, hier­arkisk position, förhandlingsordning och andra formelltreglerade förhållanden i sig bestämmer det egentligainflytandets fördelning även i det löpande arbetet.(Se särskilt kapitel 2 "Försöksverksamhet på företags­demokratins område m m".) Detta betraktelsesätt förut­sätter m a o att företagsledare har ett reellt inflytande- inte bara i övergripande, strategiska frågor utan ävenbeträffande den dagliga verksamheten i företaget - somöverensstämmer med det ansvar ABL lägger på VD.

Arbetsrättskomrnitten tycks i huvudsak ha utgått frånen föreställning om beslutsfattande i företag som rela­tivt rationella och strukturerade processer. I "system­termer" kan denna föreställning beskrivas på följandesätt

Beslut ses som "output" från en process som har viss informa­tion (beslutsunderlaget) och vissa beslutsregler som "input".Känner man till beslutsunderlaget och beslutsregler i ett

1 O

visst fall kan man således i princip beskriva beslutetsegenskaper. Beslutsfattande utgör därför ett val av ettspeciellt alternativ bland flera möjliga. Det fattadebeslutet är en beskrivning av det valda alternativet,som i sin tur kan utgöra underlag för vidare beslut.

För att närmare kunna beskriva beslutsfattandet i enorganisation måste man dels kartlägga egenskaperna hosde olika beslutssteg och beslutsprocesser som ingår iolika aktiviteter, dels beskriva de olika komponenternasdelaktighet i beslutsfattandet. Dessutom måste man geen sammanfattande karaktäristik av hur beslutsfattandetär fördelat mellan de olika komponenterna i "systemet".

Beslutsfattandet ses inte bara som det slutliga valetmellan alternativ utan omfattar snarare hela besluts­processen. Den kan indelas i fyra faser: 1) problem­identifiering, 2) problemstrukturering, 3) beslutsfattan­de, 4) uppföljning. I identifieringsfasen uppsöks ettproblem område. Detta relateras till de mål som upp­ställts samtidigt som information om och erfarenheterav "systemet" utnyttjas för definition av ett visst pro­blem. I struktureringsfasen analyseras några handlings­alternativ med hänsyn till uppställda mål. I besluts­fasen, slutligen, väljs det alternativ som antas ge denhögsta måltillfredsställelsen.

Föreställningar om beslutsfattande av detta slagbetonar processens rationalitet, dess systematiska ochtidsmässigt sammanhållna element. Beskrivningens ab­straktionsnivå och avpersonifierade karaktär ger in­trycket att beslutsfattandets struktur och process äridentiska. Viktigast i detta sammanhang är emellertidimplikationen att "komponenternas" inflytande över pro­cessen är en fördelningsfråga.

Effekterna av denna och liknande föreställningar an­vända som utgångspunkt för demokratiseringssträvandenskall inte överdrivas. Arbetsrättskommitten har sanno­likt arbetat med ett antal olika beskrivningar av be­slutsfattande i företag, även om detta är svårt att ut­läsa ur betänkandet. Det är dock sannolikt att dengrundsyn som uttrycks - i betänkandet såväl som i dennu gällande medbestämmandelagen - påverkar inriktningenav och formerna för företagens utveckling i detta av­seende. Denna grundsyn kan sammanfattas i följandepunkter

Inflytandets reella fördelning i företag - ellerde reella möjligheterna att utöva inflytande -

11

sammanfaller i huvudsak med den hierarkiska struk­turen.

Inflytande, även i sådana frågor som berör de an­ställda nära och dagligen, utövas genom forma­liserat eller åtminstone urskiljbart besluts­fattande.

Inflytande över beslutsprocesser är en fördelnings­fråga, d v s genom att ändra de formella reglernaför beslutsfattande går det att förskjuta inflyt­andet över besluten från ledningen och mot övrigaanställda.

Ett ingående studium av i vilken grad och på vilketsätt empiriska data bekräftar en sådan grundsyn är ensvår och omfattande uppgift. En undersökning av- före­tagsledares inflytande i olika situationer kan emeller­tid utgöra en mindre del av den uppgiften, även om fram­ställningen ovan samtidigt antyder att ingående del­mängder bör studeras i sitt sammanhang.

Jag har emellertid i första hand tagit upp diskus­sionen om demokratiseringsutvecklingens inriktning föratt understryka behovet av ökad kunskap om förutsätt­ningarna för företagsledares inflytande och för attmotivera en avgränsning till inflytande i det löpandearbetet på och genom beslut.

PERSPEKTIV "UTIFRÄN"

Perspektiv är ett förhållandevis besvärligt begrepp atthantera särskilt när det gäller avgränsningen mellanperspektiv och referensram. Begreppet perspektiv be­tyder "observationsvinkel" och öppnar därför i överfördbemärkelse en nästan ändlös mångfald av "vinklar" förobservation och undersökning. Verklighetens komplexi­tet medför att människor alltid observerar ur ett (ellerfler) perspektiv eller vinklar. All observation inne­håller därför ett visst mått av "perspektivskevhet".I empirisk forskning accepteras denna skevhet och upp­märksamheten riktas i stället mot innebörden och nyttanav observationer ur varje enskilt perspektiv. Det ärinte ovanligt att forskare medvetet försöker studera enföreteelse ur flera perspektiv samtidigt eller succes­sivt.

Svårigheten i att definiera perspektiv består bl aav begreppets mångdimensionalitet; flera perspektiv­dimensioner ryms samtidigt i varje observation. Forskarekan således inte bara växla perspektiv, t ex mellan

1 2

organisationsenhet och enskild aktör eller mellan "uti­från" och "inifrån". Det finns också andra perspektiv­dimensioner som "färgar" observationer .

.... there are perspectives inherent in the observerthat probably relate closely to his personal view ofman and human life as tragic, humorous, ridiculous,pathetic and the like. These too will undoubtedly in­fluence not only what he will attend to, but how he willconceptualize. Also, the researcher can look at hisactivities artistically, scientifically or "philo­sophically", and these break down into subperspectives.(Schatzman och Strauss, 1973, sid 55)

Teoretiska perspektiv, som har sin grund i generellateorier, ömsesidigt stödjande teorifragment eller en upp­sättning relaterade begrepp, brukar kallas för referens­ram. Det är svårt att föreställa sig att meningsfullaobservationer kan göras utan åtminstone en rudimentärreferensram av social-vetenskapliga kategorier av typen:arbete, normer, kontroll, belöningar m fl. Under obser­vationsprocessen och vid analysen av observationsdataär det emellertid vanligt att dessa kategorier trängsundan och ersätts med begrepp som har större deskriptivoch analytisk förankring i de observerade skeendena.

I den här studien använder jag medvetet och genom­gående perspektivet "utifrån l1 (jfr Danielsson, 1977, sid15 ff och 113 ff samt Sjöstrand, 1978, sid 37-39).Detta innebär att frågan om företagsledares inflytandepå och genom beslutsprocesser i företag, eller förutsätt­ningarna för sådant inflytande, behandlas aven l1 u tom­stående II för andra "u tonlstående". Förmodligen skilj ersig denna behandling av frågan väsentligt från hur före­tagsledare, deras medarbetare och andra med ett perspek­tiv inifrån uppfattar och hanterar inflytandeförhållan­den i IIsina" företag. Det avgörande skälet till attjag valt ett perspektiv utifrån har formulerats avDanielsson (1977)

Det är viktigt att anlägga perspektivet utifrån redan avden anledningen att de åtgärder från samhället, vilka äravsedda att ge en ram för företagets verksamhet, är fram­ställda i ett perspektiv utifrån. (Sid 16)

STUDIENS INRIKTNING, SYFTE OCH DISPOSITION

Jag har ovan redogjort för några förhållanden som bi­dragit till studiens tillkomst och samtidigt utgjort de

13

viktigaste utgångspunkterna för valet av inriktning.

Företagsledare och deras handlande tilldrar sigstort intresse. Trots detta finns det relativtfå empiriska och handlingsorienterade studier avderas arbete

Intresset för företagsledare tycks sammanhängamed deras förmodade eller förväntade inflytandepå eller genom beslut i företaget

De praktiska tillämpningarna av ABLs stadgandenom VDs funktion och ansvar är relativt okända

Reformarbete som syftat till att öka inslaget av"medbestämmande" i företagen förefaller i huvud­sak ha utgått från en uppfattning om inflytande(i det löpande arbetet) som en fråga om möjlig­heten att påverka relativt formella beslutspro­cesser. Möjligheterna att påverka sådana besluts­processer tycks i sin tur i första hand ha be­traktats som en funktion av position i företagenshierarkiska struktur.

Mot denna bakgrund har jag valt att inrikta min studiepå företagsledares inflytande på och genom beslutspro­cesser. Denna inriktning rymmer naturligtvis ett fler-tal olika ansatser och syften. Därför vill jag kort för­söka förtydliga några av de ytterligare inriktningsvalsom jag anser kan härledas ur de utgångspunkter jag tagitupp.

Företagsledarpositionen är det centrala studieobjekteti min studie. Det går visserligen inte att i en fall­studie skilja på vilka inslag i en situation som ärhänförliga till en särskild innehavare, en särskildföretagsledarbefattning eller positionen (företagsledare)som sådan. Chefslitteraturen (som jag redovisar i kapitel3) ,ABL och MBL innehåller emellertid en grundsyn som inne­bär att företagsledarpositionen i sig medför särskildaförutsättningar för t ex inflytande och att dessa åt­minstone i avgörande avseenden är gemensamma för inne­havare av företagsledarpositioner. Eftersom jag ärskeptisk till denna föreställning har jag valt att stude­ra företagsledarsituationer som är olika beträffandeföretagsstorlek, bransch och geografisk belägenhet. In­riktningen på företagsledarpositionen är således en marke­ring av den föreställningsram som jag vill bidra tillmed min studie.

Studien gäller inflytande i det löpande arbetet. Jagvill framhålla tre skäl till denna avgränsning.

1 4

1. Carnegie-skolans föreställningar om "beslut" somkomplicerade och utdragna processer och om männi­skor som begränsat rationella framhäver betydelsenav de "små" besluten som genom att kopplas tillvarandra blir avgörande för ett företags utveckling.Inflytande på och genom beslut i denna bemärkelsekan endast studeras i det löpande arbetet.

2. Arbetsrättskommitten betonar i sitt betänkande (SOU1975:1) att "medbestämmande i första hand skall efter­strävas i de frågor som berör den enskilde nära ochdagligen". Det kan därför finnas skäl att också in­rikta några försök till identifikation och beskriv­ning av företagsledares "medbestämmande" på den dag­liga situationen.

3. Om verksamheten i företag ses som ett fortlöpandeskeende, ett flöde av ideer, händelser, stämningaroch aktiviteter som ständigt griper in i och påverkarvarandra, blir inflytande i det löpande arbetet iviss utsträckning en förutsättning för inflytande iövergripande och strategiska frågor. Detta synsätt,som har stöd i flera chefsstudier (Dalton, 1959,Sayles, 1964, Mintzberg, 1973), motiverar såledesockså en inriktning på inflytande i det löpandearbetet.

Studien är inriktad på företagsledares aktiviteter.Denna inriktning är delvis en följd av avgränsningen tilldet löpande arbetet men innebär också en medveten "hand­lingsorientering", d v s att jag eftersträvat att identi­fiera och beskriva inflytande som är förknippat med vadföretagsledare gör.

Studien är begränsad till utövandet av inflytande.Jag har således genomgående avhållit mig från att ta uppinflytandets eventuella effekter eller "genomslagskraft".Uttryckt i kommunikationstermer har jag bara studerat"sändande" av inflytande och i allt väsentligt bortsettfrån vad som sker på "mottagarsidan rt

• Jag har införtdenna begränsning dels för att försöka åstadkomma etthanterligt undersökningsområde, dels för att den metodjag bedömt som lämplig för inledande studier av företags­ledares beslutsinflytande inte tillåter ett samtidigtstudium av inflytandets effekter.

Mitt syfte med studien är därför att med utgångs­punkt från ett antal fallstudier försöka identifiera ochbeskriva företagsledares inflytande på och genom besluts­processer. Med denna studie hoppas jag bidra till ökadkunskap om villkoren och betingelserna för företagsledaresinflytande i det löpande arbetet.

15

Rapporten är disponerad på följande sätt

Kapitel 2 innehåller en genomgång av fyra inflytande­begrepp, som jag anser dominerar administrationslitte­raturen - makt, auktoritet, ledarskap och beslutsfattande.Min avsikt är att demonstrera några olika perspektiv påinflytande dels för att därigenom ange vad inflytandeåtminstone i huvudsak betecknar, dels för att antyda inne­börden av min avgränsning till perspektivet besluts­fattande.

Kapitel 3 ger en kortfattad översikt över tidigarechefsstudier, som jag bedömt relevanta för min studie.Jag tar särskilt upp utsagor och empiriska resultat medanknytning till chefers inflytande i åtta viktiga chefs­studier.

Kapitel 4 redovisar valen av de synsätt och metoderjag utnyttjat vid insamling och bearbetning av min empiri.Jag beskriver också relativt utförligt hur observations­studien genomfördes, hur jag arbetat med analysen avobservationsdata och några konsekvenser av mitt tillväga­gångssätt.

Kapitel 5 presenterar min beskrivning av de fem fall­studierna. Jag redogör för de observerade företags­ledarnas aktiviteter sedda ur ett beslutsperspektiv.Förutom vissa bakgrundsdata innehåller fallbeskrivningar­na min karaktäristik av dominerande drag i företagsledar­nas arbetssituationer, observerade beslutsaktiviteteroch en återgivning av vissa beslutsepisoder.

Kapitel 6 innehåller två relativt fristående delar.I den första delen ger jag min karaktäristik av de stu­derade företagsledarnas "beslutsinflytande" och disku­terar därefter kort tolkningen av dessa karaktäristiker.I den andra delen redovisar jag de gemensamma förhållan­den och särdrag i de studerade företagsledarnas besluts­inflytande, som jag bedömt spelar en särskilt betydelse­full roll i företagens beslutsprocesser. Jag kallar dessaförhållanden för "kritiska moment". Även denna del av­slutas med en diskussion, som huvudsakligen tar upp be­gränsningar i det analyssätt jag valt.

Kapitel? tar upp de sätt att analysera chefsaktivite­ter som utvecklats av Carlson (1951), Stewart (1976) ochMintzberg (1968, 1973). För var och en av dessa trestudier beskriver jag analysmönstren och applicerar där­efter tillämpliga delar på mina observationsdata. Idirekt anknytning till applikationen diskuterar jag vissamöjligheter och begränsningar i analysmönstren och någrakonsekvenser för det analyserade materialet.

16

Kapitel 8 behandlar analyskapitlen (6 och 7) med ut­gångspunkt från rapportinledningens övergripande diskus­sion. Jag försöker särskilt ange innebörden av analyser­na för helhetssynen på frågan om företagsledares inflytande.Avslutningsvis tar jag kort upp några aspekter på fort-satt forskning om företagsledares beslutsinflytande.

17

2 INFLYTANDE

A cock has great infZuence on his own dunghiZl.(PubliZius Syrus, "Maximes")

Inflytande kan studeras från olika perspektiv. I littera­turen markeras olika perspektiv huvudsakligen med skildainflytandebegrepp, t ex makt, auktoritet, ledarskap m fl.I detta kapitel skall jag redovisa de perspektiv på in­flytande jag bedömt som angelägnast för min studie avföretagsledares inflytandesituation. Urvalet har gjortsfrämst med utgångspunkt från perspektivens förekomst iden företagsadministrativa litteraturen. Jag har dess­utom tagit hänsyn till i vilken grad jag funnit anknyt­ningar till en diskussion av chefssituationer.

Redovisningen gör inte anspråk på någon fullständigeller utvecklad systematik. Min avsikt är att genom enförhållandevis grund genomgång av fyra inflytandebegrepp,som jag anser cominerar administrationslitteraturen, be­lysa mitt val av angreppssätt i studiet av förutsätt­ningar för företagsledares inflytande. Av detta skälhar jag också på ett artificiellt sätt renodlat de fyrabegreppen - inflytande som 1) makt, 2) auktoritet, 3) led­arskap, 4) beslutsfattande. Även av denna redovisningframgår det emellertid att dessa begrepp i betydande ut­sträckning hänger samman med och överlappar varandra.Kapitlet avslutas med att jag kortfattat diskuterar någrakonsekvenser av redovisningen för inriktningen av minstudie.

PERSPEKTIV PÄ INFLYTANDE

Inflytande är en flitigt brukad term i bl a företagseko­nomisk, socialpsykologisk, sociologisk och statsvetenskap­lig litteratur. Vanligen lämnas emellertid inte någonegentlig definition av inflytande utan termen nyttjas istället ofta som ett element i definitioner av andra be­grepp.

Leadership involves an interaction between people involving

18

an influence attempt by one over the other(s) ....(Gibson et al, 1973, sid 285)1)

Authority is the formal right of a person, by virtue of hisposition or rank in the organization, to decide, determineor influence what others in the organization will do.(Tannenbaum, 1966, sid 4)

I dessa definitioner står termen inflytande för på­verkan, som utgår från en person och riktar sig till eneller flera andra, och som är av varierande slag och mängdoch medför okänt resultat. Inflytande avänds således somett mycket allmänt uttryck för försök, vilja, möjlighet,rätt, förmåga m m att i någon utsträckning påverka andrasattityder och/eller handlande.

Cartwright (1965) har analyserat inflytande mot bak­grund aven brett upplagd litteraturgenomgång. Han defi­nierar inflytande på följande sätt

When an agent, O, performs an act resulting in some changein another agent, P, we say that O influences p.2)(sid 4)

Sin genomgång av litteraturen delar han upp i aspek­ter som gäller inflytande i förhållande till 1) utövaren,2) metoden och 3) mottagaren. De två första aspekternahar direkt relevans för det syfte jag formulerat.

1. Cartwrights diskussion av inflytande ur utövarperspek­tiv tar särskilt upp frågor om utövarens resursinnehav,motivation och intentioner. Hans slutsatser är bland annatatt kontroll över resurser som kan utnyttjas för att under­lätta eller hindra någons måluppfyllelse är en dominerandeinflytandebas, att utövare som innehar en formell positiondels styrs i sina inflytandeförsök av de omvärlds förvänt­ningar som är förknippade med positionen dels också självaär utsatta för inflytandeutövning och att utövarens inten­tioner, trots termens vaghet, måste användas som krite­rium för att skilja lyckade från misslyckade inflytande­försök och direkt, medvetet inflytande från ofrivilligt.

2. Cartwrights diskussion av inflytandemetoder tar sär­skilt upp frågor om olika typer av inflytande, medel föratt utöva inflytande och dessas egenskaper samt inflytande

1) De kursiveringar i citat som förekommer i detta kapitel är genom­gående mina egna.

2) I det följande kallar jag "agenten O" utövaren och "agenten p"mottagaren.

1 9

genom övertalning och genom kontroll över social ellerfysisk omgivning. Hans slutsatser är bland annat attinflytande kan utövas genom fysisk kontroll, kontroll avinkomster och kostnader eller genom informations innehavmen också genom mottagarens Ilattityder" till att bli influ­erad. Cartwright anser vidare att valet av medel för in­flytande bestäms med hänsyn till förväntad effektivitet,omedelbara kostnader och fördröjda konsekvenser, före­ställningar om den mänskliga naturen, etiska värderingarsamt position och legala begränsningar. Han anser ocksåatt inflytande genom övertalning underlättas av vissaförutsättningar som prestige, anseende och rikedom samtatt inflytande ofta åstadkoms genom modifiering av mot­tagarens omgivning snarare än genom någon handling somär direkt riktad mot individen.

När termen inflytande explicit definieras sker dettaföreträdesvis för att markera skillnaden mellan använd­ningen av inflytande och något annat begrepp som ocksåinnebär påverkan. Heller (1971) tar i sin definition avinflytande fasta på graden av påverkan

A person has influence if as a result of direct or indirectintervention, his preferences are considered in the processof arriving at decisions. (sid 26)

Avsikten med denna definition förefaller i förstahand vara att skilja inflytande från makt som för Hellerinnebär en annan grad av påverkan, nämligen att perso­nens preferenser införlivas i beslutsprocessen ("in­corporated" i stället för "considered,,).1)

I såväl empiriska studier som teoretisk diskussionav inflytande har ett stort antal begrepp med åtminstonedelvis varierande innebörd men också betydande överlapp­ningar utnyttjats. Tannenbaum (1962, 1968, et al. 1974)har konsekvent använt begreppet "control" för att studeraoch mäta inflytande. En tradition från Weber (1922) överMilIs (1956) och Crozier (1964) till Lukes (1974) hardiskuterat inflytande i termer 'av makt. Simon (1945,1957), Blau (1967) och Dalton et al (1968) är exempel påförfattare som företrädesvis behandlat inflytandets för­delning och konsekvenser i organisationer med utgångs­punkt från begreppet auktoritet. Särskilt i chefsstudierhar frågor om hur inflytande uppkommer och vilka effekterolika inflytandebaser har beroende på organisationssitua­tion studerats under begreppet ledarskap (se t ex Fleish­man et al, 1955 och Sayles, 1964).

1) Jfr Simons (1945, sid 126) distinktion mellan inflytande ochauktoritet.

3

20

Som en följd av att inflytande skapas eller utövasi mer eller mindre medvetna valsituationer har särskiltden socialpsykologiskt orienterade litteraturen med in­riktning på företagsadministration behandlat inflytandesom en fråga om beslutsfattande eller beslutspåverkan(se t ex Cyert och March, 1963; Sayles, 1964; Simon, 1965;Lindblom, 1968; Shull et al, 1970).

I diskussioner av inflytande i den vetenskapligalitteraturen brukas således en mängd olika begrepp ­makt, auktoritet, ledarskap, kontroll, beslutsfattandem fl. Uppräkningen av inflytandebegrepp ovan är långti från uttömmande. 1 ) Inflytande tycks vara en betydelse­full företeelse inom ett flertal studieområden och kräverdärför en omfattande terminologi.

Begreppsrikedomen i studierna och diskussionen avinflytande antyder dels att inflytande är en centralaspekt av social interaktion och organisation, dels attinflytande kan konkretiseras på ett flertal olika sätt.Det finns m a o ett antal mer eller mindre separata tolk­ningsperspektiv för inflytande, som markeras med hjälp avolika begrepp. I de följande avsnitten skall jag med enöversiktlig genomgång av fyra inflytandebegrepp - makt,auktoritet, ledarskap och beslutsfattande - försöka för­tydliga olika perspektiv på inflytande.

INFLYTANDE SOM MAKT

Berle (1969) är en av de författare som betonat sin tropå makt som ett oundgängligt inslag i sociala organisa­tioner

Power is an essentiaI ingredient at every level of humanorganization. (sid 31)

Organisation kan betraktas som interaktion mellanindivider med den gemensamma förväntningen art belöningar­na för medverkan ska överstiga kostnaderna. 2

1) Se vidare t ex Gustavsson (1971) som tar upp inflytande i för­handlingssituationer, Rapoport (1970) som behandlar inflytande isarrmand med spel och debatt och Sjöstrand (1973) som diskuterarinflytande i termer av rollskeenden och särspråk.

2) I sin utvecklade form brukar detta betraktelsesätt benämnas"bidrags-belöningsmodellen". Det har på senare tid kritiseratsav bl a Abrahamsson (1975, sid 143-144).

21

Makt- och dess fördelning - bestämmer i hög grad dennainteraktions karaktär och om den över huvud taget skallkomma till stånd. Bierstedt (1950) skriver

Power is required to inagurate an association in the firstplace, to guarantee its continuance and to enforce its norms•••• Without power there is no organization and no order.(sid 735)

Makt har definierats på många olika sätt (se t exVotaw, 1969, som tar upp ett flertal definitioner).Liden (1973) hänvisar till den s k koncentrationsutred­ningen (SOD 1968:7) som konstaterar att begreppet maktär "lika opreciserat och svårmätbart som det är värde­laddat". Utredningen hävdar att tolkningarna varieraroch hänvisar i sin tur till försöken att göra en dis­tinktion mellan makt och inflytande, där makt skulledefinieras som möjligheten att tillgripa sanktioner avnågot slag medan inflytande skulle vara ett mer omfatt­ande begrepp som avser olika slag av påverkan. Mooney(1947) ger en enkel definition som ofta återkommer ilitteraturen och som representerar en ytterlighet

Power is the ability to do something. (sid 7)

Makt betraktas här som förmågan att använda sank­tioner och ge belöningar snarare än implementeringenav dessa. Makt betraktas också som oberoende av mot­tagarens vilja. Definitionen skiljer makt från befogen­het (Mooneys term "authority") som är en juridisk ellermoralisk rätt, d v s befogenhet ses som legitim makt.Individer kan ha makt att själva göra något. De kanockså vara utrustade med organisatorisk makt som gerdem möjlighet att påverka eller bestämma andras hand­lingar. Maktbegreppet används således i denna defini­tion i mycket allmän bemärkelse.

Carzo och Yanouzaz (1967) kan representera, en annanytterlighet på ett definitionskontinuum för begreppetmakt

When influence is successful and it involves the presen­tation of force, it is called power. (sid 182)

Makt ses som latent tvång. Makt manifesteras genomanvändande av sanktioner. Visad vilja att använda tvångses som en förutsättning för makt. Samtidigt är den cen­trala distinktionen i denna föreställning den mellan"persuasive and coercive influence" (sid 191) där densenare typen av inflytande betraktas som makt.

22

Det grundläggande antagandet i ansatser som behandlarkontroll i organisationer i termer av makt (se t ex Pon­lantzas, 1973, Lukes, 1974 och Clegg, 1975) förefallervara att individer har makt i den utsträckning de kanfatta beslut som andra kommer att acceptera, även om deinte vill. Makt betraktas som förmågan att få någon attgöra vad han/hon annars inte skulle göra. Makt blir däri­genom en "egenskap" hos en individ visavi vissa andraindivider. Antingen uppmärksamheten begränsas till be­slut om avgörande av frågor eller inbegriper utvecklingoch definition av frågeområden, ses makt i dessa an­satser som ett individuellt attribut som utövas gente-mot andra individer (jfr Whitley, 1977, sid 56). Clegg(1975) har emellertid också försökt skilja på begreppenmakt, regler och dominans i avsikt att framställa makt somgrundad i en uppsättning sociala relationer och insti­tutionaliserade normer och värderingar. Han föreslåratt regler är de sätt på vilka olika typer av dominansomsätts i makt. Olika slag av regler uttrycker speciella"dominansstrukturer" (sid 63). I detta perspektiv ärmakt det synliga utövandet av restriktioner och tvångmedan typen av dominans är den struktur som skapar möj­lighet att utöva makten. Clegg formulerar detta påföljande sätt

Power is about the outeorne of issues enabled by the ruleof a substantive rationality which is temporally and insti­tutionally located. Underlying this rule is a specific formof domination. The progression is from domination~

rules~ power. (sid 77-78)

Dominansstrukturer konkretiseras således i reglersom av detta skäl blir fokus för individers orienteringoch tillhandahåller gränserna för vardagliga aktiviteteroch utövandet av makt.

Som ett sätt att ge uttryck för olika användningav begreppet makt har French och Raven (1960) utvecklaten klassificering med utgångspunkt från maktbasen irelationer

"coercive power" är baserad på rädsla för bestaff­ning eller andra negativa följdverkningar

"reward power" är motsatsen och således baserad påbelöningar, antingen materiella eller psykologiska

"legitimate power" benämns ibland också "power ofauthority" och har sitt ursprung i den formellapositionen i en organisation

"expert power" grundas på en utomstående bedömningav innehavarens expertis, förmåga eller kunskap

23

"referent power" baseras på identifikation.

De tre första maktbaserna är i första hand för­knippade med organisationsfaktorer medan de övriga tvåmer hänför sig till individuella egenskaper.

Makt beskrivs ofta som nödvändig för att undvikakaos och således för organisationers fortbestånd.

The fears of chaos and lack of controI ..•. make peoplewilling to demand total dependence and compliance inhuman relations. The effects of this fear on how peopleseek to arrange power relations in business, government,and the cornrnunity cannot be overestimated. (Zaleznik, 1970,sid 59)

Power thus provides a refuge from chaos e ••• between chaosand power the latter always prevaiIs. (Berle, 1969, sid 37)

Samtidigt används emellertid begreppet makt oftai en pejorativ betydelse.

Current American thinking has regarded power as a dirtysubject, and desire for its possession a naughty emotion.(Berle, 1969, sid 18)

It is not the misuse of power that is evil; the very existenceof power is evil. (Reich, 1970, sid 81)

Maktbegreppets negativa konnotationer kan i sin turha lett till att begreppet i relativt liten utsträckningbehandlas i organisations- och rnanagementlitteratur.Ledningsperspektivets dominans är ett annat tänkbart skältill att makt så sällan diskuterats i denna litteratur.Om nämligen maktinnehav uppfattas som en naturlig ordningär det tänkbart att intresset i stället inriktas på hurmakten skall utnyttjas. I viss utsträckning kan utveck­lingen av management-tekniker tyda på en sådan inrikt­ning

.... power as a topic for rationaI study and dialogue hasnot received much attention, even in manageriaI circles.(Kotter, 1977, sid 125)

.... the myths and taboos associated with the public dis­cussion of power •... have often led to an excessiveemphasis upon authority and responsibility (Gross, 1968,sid 74)

Flera författare har noterat tendensen att individeri organisationer på liknande sätt försöker dölja elleromskriva maktförhållanden

24

executives are reluctant to acknowledge the place ofpower in individual motivation and in organizational rela­tionships .•.. Same managers withdraw inta the safety oforganizational logics. (Zaleznik, 1970, sid 48)

.... an unwritten conventian outlaws ostensible pursuit ofpower .... which leads to a constant search for euphemismsto disguise its possession (Galbraith, 1952, sid 28)

Cartwright (1958) påstår att underlåtenhet i orga­nisationsforskning att studera makt till en del är enföljd av positivistisk metodologi. Eftersom makt ärrnångdimensionell, dynamisk och särskilt besvärlig -om inte omöjlig - att kvantifiera har positivister und­vikit att behandla makt. I stället har de tagit itumed ämnen som inneburit färre metodologiska svårig­heter.

Flera författare har betonat de negativa aspekter­na av användning av makt i organisationer (se t ex Blau,1964 och Schopler, 1965). Eftersom makt medför en för­måga att innehålla belöningar (eller utdela bestraff­ningar) om tillmötesgående inte uppnås är den till sinkaraktär tvångsmässig, d v s den möjliggör för en indi­vid att få andra att utföra handlingar mot deras vilja.Inflytande genom öppen maktutövning antas därför van­ligen verka splittrande på organisationer och grupper.Stora olikheter i makt antas också föra med sig beteen­den som minskar eller motverkar organisatorisk effek­tivitet från medlemmar med liten makt. 1 ) Exempel påsådana reaktioner är motstånd mot förändringar, block­ering eller förvrängning av information och produk­tionsbegränsning.

I vissa allmänna formuleringar betraktas emeller­tid makt som ett nödvändigt inslag i relationer sominnebär påverkan och inflytande.

Leadership inevitably requires using power to influencethe thoughts and actions of other people (Zaleznik, 1977,sid 67)

lt is in a manager's best interest to hold power; that is, tobe able to influence the decision-making process. Sincesurvival is threatened by change and changes are initiatedby decisions, managers seek to influence this process.(Rabbins, 1977, sid 45)

1) Bland de forskningsresultat som stöder detta antagande kannämnas Homans (1961), Perlin (1962), Alkire et al (1968) ochLawler et al (1968).

25

Kotter (1977) ser t o m maktförvärv och maktut­övning som en förutsättning för en effektiv hanteringav flertalet chefsuppgifter

The lack of attention to the subject of power merely addsto the already enormous confusion and misunderstandingsurrounding the topic of power and management. And thismisunderstanding is becoming increasingly burdensornebecause in todays large and camp lex organizations theeffective performance of most manageriaI jObs requiresone to be skilled at the acquisition and use of power.(sid 125)

Hans argumentation för att bygga under detta på­stående innehåller ett flertal av de ingredienser ochsamband som återfinns i litteratur inriktad på över­gripande beskrivning och analys av chefssituationer menutan explicit formulering av inflytande som makt, t exLearned et al (1951), Moore (1962) och Sayles (1964).Av detta skäl, och eftersom Kotter (1977) enligt minuppfattning innehåller en pragmatiskt inriktad diskus­sion av chefers maktförhållanden som i mycket samman­fattar åskådningar och erfarenheter med denna inrikt­ning, ska jag här relativt utförligt referera hans fram­ställning.

Kotter utgår från de beroendeförhållanden som karak­täriserar chefspositioner p g a arbetsfördelning och be­gränsade resurser. Specialisering gör chefer direkt ochindirekt beroende av andra för information, service ochallmän samarbetsvilja. Begränsade resurser skapar där­utöver ett beroende av omgivningen. Eftersom alla demänniskor chefer är beroende av har begränsad tid, energioch talang, som dessutom utsätts för konkurrerande an­språk, anser Kotter att chefer ofta finner sig beroende avmänniskor de inte direkt kontrollerar och som inte "sam­arbetar". Med mer formell auktoritet följer i regelockså att beroendeförhållandena ökar och blir mer kom­plexa snarare än omvänt

.•.. it is not at all unusual for the president of an orga­nization to be in a highly dependent position, a fact of tennot apparent to either the outsider or to the lower levelmanager who covets the president's job. (sid 127)

Varken den formella makt som en chefsposition inne­bär eller den övertalningsförmåga chefer kan utveckla serKatter som tillräckliga medel för att bemästra dessa be-

26

roendeförhållanden. 1) I stället anser han att fram­gångsrika chefer hanterar sin situation genom att eli­minera eller undvika beroendeförhållanden som inte äroundgängliga och genom att utveckla personlig makt iövriga relationer.

Robbins (1977) intar från andra utgångspunkter enliknande inställning

it is in a manager's self interest to expand his powerbase ..•. therefore, managers will try to aquire other basesof power beyond the formal and legitimate power inherentin their positions (sid 45)

Kotter skiljer på fyra slag av makt som framgångs­rika chefer utvecklar

"sense of obligation" innebär en upplevelse av attchefen har rätt att utöva inflytande inom vissagränser baserad på t ex tidigare favörer, vänskapeller bytesöverenskommelser

"belief in a manager's expertise" etableras vanligengenom synliga resultat och är en anledning tillchefers intresse för sitt yrkesmässiga rykte. Detmedför ofta undfallenhet från omgivningen inom detområde där chefen uppfattas som expert. (Jfr Frenchoch Raven, 1 96 O, "expert power".)

"identification with manager" ger makt baserad påandras idealiserade uppfattningar. Allmänt gälleratt ju mer någon medvetet och omedvetet uppfattarchefen som ideal ju mer tillåter han sig influerasav denne. (Jfr French och Raven, 1960, "referentpower". )

1) I mer traditionella utsagor om chefers makt-/beroendeförhållandenförutsattes emellertid av delvis andra skäl en relativt hög gradav samtycke. Jämför t ex Moore (1962).

Because power is delegated by chief executives, who representinterests beside those of corporate employees, it cannot beargued that managers "derive their just powers from theconsent of the governed". That consent is assumed, however,because of the voluntary contractual character of corporateemployment. (sid 89)

27

"perceived dependence on a manager" är en maktbas sombygger på andras beroendeupplevelse beträffande be­löningar och bestraffningar. Stark beroendeupp­levelse leder vanligen till samarbetsvilja och enbenägenhet att rätta sig efter chefens uppfattning.(Jfr French och Raven, 1960, "coercive/reward power".)

Framgångsrika chefer använder den makt de utvecklar isina relationer, tillsammans med övertalning, för att på­verka människor de är beroende av till beteende som göratt de effektivt kan utföra sin uppgift. 1) Den huvudsak­liga fördel Kotter betonar med utövande av direkt in­flytande genom makt är snabbhet. En chef som har maktoch förstår innebörden av denna, kan enligt Kotter på­verka andra med en en~el begäran eller tillsägelse.

Kotter betonar emellertid också att utövandet avinflytande genom makt medför vissa förpliktelser ochkrav. (I en bemärkelse anser jag att han här sluter ar­gumentationscirkeln: Chefspositioner innehåller beroende­förhållanden som skapar behov av makt; utövandet av maktmedför förpliktelser som skapar nya eller förstärkta be­roendeförhållanden.) Särskilt innebär detta att de för­väntningar och perceptioner som utgör chefens maktbaseröver tiden åtminstone till viss del måste infrias ochförstärkas. En chef som t ex utövar makt grundad påandras tro på hans expertkunnande måste i allmänhet tro­värdigt förmå att uppträda som expert i vissa sammanhang.Dessutom anser Kotter det karaktäristiskt att

Effective managers engage in power-oriented behavior in waysthat are tempered by maturity and self-control. They seldom,if ever, develop and use power in impulsive ways or for theirown aggrandizement. (sid 136)

Mot detta kan man emellertid ställa Zalezniks (1977)uppfattning om de generella risker individuellt maktinne­hav innebär

Power in the hands of an individual entails human risks:first, the risk of equating power with the ability to getimmediate results; second, the risk of ignoring the manydifferent ways people can legitimately accumulate power; andthird, the risk of losing self-control in the desire forpower . (s i d 67)

1) Kotter anger explicit att han inte tar upp frågan om maktmissbruk,inte för att den är oviktig utan därför att han anser att denredan behandlats mer utförligt än nödvändigheten av och positivtutnyttjande av chefsmakt.

28

INFLYTANDE SOM AUKTORITET

Begreppet auktoritet utnyttjas flitigt i management-teorimen med varierande innebörd. Med relativt få års mellan­rum tvingas forskare instämma i tidigare vittnesbörd omsvårigheterna att hitta en etablerad definition av be­greppet auktoritet. Ett exempel är Peabodys (1962) kom­mentar

Despite numerous attempts at conceptual clarification and agrowing body of empirical inquiries focusing on organizationalbehavior, Herbert A. Simon could conclude in 1957 that "thereis no consensus in management literature as to how the termauthority should be used". (sid 463)

Den allmänna innebörden av begreppet, och betydelsenav auktoritet för organisationers fortbestånd, förefallerdäremot väl dokumenterad.

iJAuthority" may be defined as the power to make decisionswhich guide the actions of another. (Simon, 1965, sid 125)

Authority means the privilege and the duty of making decisions,of pronouncing in cases of dispute or disagreement, and alsothe power of enforcing such decisions. Authority is the veryessence of social organization. Hence it cannot be absentfrom any single institutional organization. (Malinowski, 1960,sid 61)

En av de frågeställningar som skapat oenighet ombegreppets innebörd gäller hur auktoritet uppstår. Hopkins(1961) menar att organisationslitteraturen framför alltinnehåller två åskådningar. Den första av dessa, som ut­går från Weber (1922) ser organisationer som

power structures operating in quasi-judicial fashion:rationaI values legitimate them, trained experts run them,and the principle of hierarchy, prescribing a positive relation­ship between the rank of a unit and its power, defines theirshape. (Hopkins, 1961, s id 84)

Begreppet auktoritet reserveras i denna tradition förinflytande som baseras på hierarkisk position. I denandra åskådningen, som utgår från Barnard (1938), sesorganisationer i första hand som kommunikationsprocessermed uppgiften att göra beslutsfattarna uppmärksamma pårelevanta fakta och informera dem som ska verkställa be­sluten. Varken legitimitet eller hierarki spelar en av­görande roll enligt denna åskådning. Organisationersfunktionssätt betingas i stället huvudsakligen av besluts-

29

processer, kommunikation och rationellt egenintresse.Barnards auktoritetsbegrepp är därför mer omfattandeoch godtar också andra grunder för inflytande än hier­arkisk position.

Flera försök har gjorts att överbrygga motsättning­arna mellan dessa två föreställningar om innebörden avauktoritet. Tillvägagångssättet, som återfinns både hosWeber och Barnard, har i flertalet fall varit att under­söka de olika grunder på vilka auktoritet uppstår.

Weber identifierar tre "pure types of legitimateauthority"

1 . Rationell - legal auktoritet uppstår genom acceptansaven individs formella position i organisationenoch den direktivrätt som följer med denna position

2. Traditionell auktoritet uppstår genom personliga loja-liteter gentemot en härskande familj eller ätt

3. Karismatisk auktoritet uppstår genom personlig dragnings-kraft hos vissa individer på andra.

En av Webers centrala uppfattningar är att rationell­Iegal auktoritet utgör grunden för organisatorisk effek­tivitet, och att utvecklingen av denna typ av auktoritetsammanfaller med utvecklingen av "moderna" företag.

Barnard delar i stället upp auktoritet i "authorityof position" och "authority of leadership" och skiljerdärigenom de två element som för Weber utgör rationell­Iegal auktoritet. Med "authority of position" avserBarnard den auktoritet en individ har i kraft av sinposition i organisationshierarkin. "Authority of leader­ship" avser i stället auktoritet till följd av överlägsenförmåga, kunskap eller förståelse oavsett position (Barnard,1938, sid 173-174).

Weber fäster stor vikt vid "teknisk" kompetens som enförutsättning för effektiv administration. Ett underför­stått antagande i hans teori är att den byråkratiskaorganisationsformen medför att teknisk kompetens och kun­skap sammanfaller med hierarkisk position. Parsons an­märker i sin engelska översättning av Webers arbete (1947)att det inte är logiskt nödvändigt att den som innehar enviss formell position i en organisation också har störrekunskap eller förmåga än underställda. Andra författarehar gått ett steg längre och inte bara ifrågasatt antag­andet att positionsbaserad och kunskapsbaserad auktoritetlogiskt sammanfaller utan också antytt ett fundamentaltspänningsförhållande mellan dessa.

30

.... there are two fundamentally different criteria for thelegitimation of authority - authority based on technicalknowledge and experience, and authority based on incum­bency in office - simultaneously operating in the sameorganization. One of the deepest tensions in the modernorganization .... derives from the divergence of thesetwo bases of authority. (Gouldner, 1959, sid 413)

Thompson (1961) har senare påstått att

.... the most symptomatic characteristic of modern bureau­cracy is the growing imbalance between ability and authority.(s id 6)

Blau och Scott (1962) har t o m tagit upp tanken påett motsatsförhållande mellan dessa källor till auktori­tet

Recent research which campares formal organizations in orderto establish the empirical relations between their variouscharacteristics also helps us to answer a question that hasbeen repeatedly raised in this book and in the literaturein general: namely, whether hierarchical bureaucratic authorityand professionaI expertise tend to go together as Weber assumes,or whether they are alternative methods of administration andthus independent or perhaps even inversely related. (sid 206­207)

Formell position och erkänd kompetens är emellertidinte de enda egenskaper som ger möjlighet att etableraoch utöva auktoritet i organisationer. Flera andraauktoritetsbaser har identifierats, men de kan vanligeninte urskiljas eller generaliseras lika övertygande.Webers två övriga typer, traditionell och karismatiskauktoritet, återkommer relativt ofta i litteraturen menmed vissa förbehåll.

Carismatic authority exists in modern organizations, butfrequently, the organization will move to legitimate thisauthority by formalizing it. The hero who "saved the company"will be promoted, usually. "TraditionaI authority", basedon extended family ties and loyalties to inherited "powersto govern", is becoming less salient in at least Americanorganization. (Dalton et al, 1968, sid 203)

Några forskare betraktar "legitimitet" som ytterligareen källa till auktoritet (Peabody, 1962, Presthus, 1960och Simon, 1957). Det förefaller emellertid oklart hurlegitimitetsbaserad auktoritet kan skiljas från auktori­tet baserad på formell position.

31

authority of legitimacy is inextricably fused in realitywith .... authority of position. (Peabody, 1962, sid 468)

Både Bennis (1959) och Litvak (1961) har i sina kate­goriseringar av auktoritetsbaser en särskild kategori förauktoritet på grundval av effektiv "human relations" ochledarens "kunskap om administrationens mänskliga aspekt".Presthus (1960) anser att detta slag av auktoritet baseraspå "rapport with subordinates" och "the ability to mediateimmediate individual needs". Dalton et al (1968) menaremellertid att erkännandet av sådana auktoritetsbaser inne­bär en onödig utvidgning av begreppet .

.... the attempt to designate the power accumulated by anindividual through a skillful handling of his interpersonalexchanges with others as a form ~of authority puts an unduestrain on the concept. (sid 204)

Jag har relativt utförligt relaterad de motsätt­ningar som gäller innebörden av begreppet auktoritet.Ett av skälen för detta är att oenigheten beträffande be­greppets innebörd förefaller ha bidragit till att detblivit impopulärt och alltmer sparsamt förekommande ilitteraturen. Ännu i March (1965) upptar ämnesindexauktoritet som ett separat område med flera underrubrikermedan det i t ex Dunnette (1976) över huvud taget i~te

återfinns i registret. Förhållandet mellan positionrespektive kompetens eller förmåga i vid bemärkelse sombas för utövanee av inflytande är emellertid betydelse­fullt för förståelse av företagsledares situation. Idet följande ska jag därför närmare försöka preciserainnebörden av auktoritet som en ingrediens i företags­ledares inflytande.

Både Simon (1945, sid 11) och Dalton et al (1968,sid 37 ff) betonar att förekomsten och innebörden avauktoritet grundar sig på individuella föreställningarom legitimitet både hos utövare och mottagare. En med­arbetare kan sägas acceptera företagsledarens auktoritetnär han låter sitt handlande styras av denne utan attsjälvständigt ifrågasä.tta "riktigheten" av de anvisningareller beslut han meddelas. Företagsledaren, i sin tur,utövar auktoritet när han förutsätter medarbetarens tystamedgivande och därför inte försöker övertala eller vinnamedarbetaren för sin ståndpunkt. För varje enskild rela­tion mellan en företagsledare och hans medarbetare före­ligger ett acceptansområde och ett utövandeområde förauktoritet. Den faktiska auktoritet företagsledaren kanutöva begränsas av "unionen" mellan dessa områden (mängd­er) .

32

Med detta synsätt följer emellertid att auktoritetkan utövas i alla riktningar i en organisation. Närföretagsledaren godtar en resplan eller arkiveringsrutinsom utformas aven medarbetare utan att kritiskt värderakonsekvenser eller andra alternativ accepterar hanauktoritet. Den huvudsakliga betydelsen av formellauktoritet är därför att den skapar möjligheter till ettavgörande inflytande i fall där oenighet uppstår.

Detta medför också att de utgångspunkter för formellauktoritet som tidigare beskrivits kan ha en reell inne­börd för företagsledares inflytandesituation. Den tradi­tionella föreställningen att position och expertis följsåt i organisationshierarkin har nämligen starkt ifråga­satts (se sid 30). Snarare förefaller det rimligt attanta en uppdelning på två slag av expertis, tekniskoch administrativ, där position möjligen har visst sam­band med det senare slaget. Uppdelningen innebär inteatt en enskild individ grundar sin auktoritet på enbarten bas utan att olika baser kan överlappa i en viss akti­vitet. Men det är också möjligt att olika auktoritets­baser konkurrerar i en given situati·on. För företags­ledare har ofta successiva befordringssteg inneburitett gradvis fjärmande från tillämpningen av speciellkunskap eller teknik. Samtidigt har positionen blivitden alltmer dominerande basen för auktoritet. Särskilti organisationer med utpräglad funktionsuppdelning kandet vara en förutsättning för företagsledarens auktori­tet att de närmaste medarbetarna inte uppfattar hansauktoritetsbas som identisk med den egna.

Två andra aspekter (jfr Simon, 1965, sid 151), isamband med diskussionen av individuella föreställningarsom en förutsättning för auktoritet, förefaller mig emel­lertid av större betydelse för en förståelse av inne­hållet i företagsledares auktoritet. Dels 1) anser jagnämligen att stabiliteten i auktoritetsrelationer kanifrågasättas, bl a som en följd av situationsbeting­ning, och att detta kan ha konsekvenser för benägenhetenatt utöva auktoritet. Dels 2) anser jag också att in­riktningen på kontakttillfällen - där således utövare ochmottagare måste interagera för att auktoritet ska upp­stå - behöver kompletteras med vad jag vill kalla "ante­ciperad auktoritet".

1. En individs acceptans av auktoritet utgör ett med­vetet eller omedvetet val av kriteriurll för handlande ien viss situation. Auktoritetsrelationer bör därför be­traktas som momentana även om sannolikheten för upprep­ning av kriterievalet kan vara mycket hög (t ex i mili-

33

tära organisationer). Endast i undantagsfall utgörsemellertid den dominerande delen aven individs val­kriterier av auktoritetsrelationer. Konstellationenav de inflytanden som betingar en individs handlandevarierar ständigt med situation och individens disposi­tion. Det är därför rimligt att anta att också accep­tansområdet för auktoritet varierar från ett tillfälletill ett annat. Detta kan i sin tur tänkas leda tillen minskad benägenhet hos utövare att förlita sig påauktoritet som inflytandebas.

2. Direkt interaktion antas vanligen vara en förutsätt­ning för auktoritet. I en etablerad relation är detemellertid också möjligt att en individ som valkriteriumför sitt beteende utnyttjar sin föreställning om enpotentiell auktoritetsanvisnings innehåll, d v s denegna tolkningen av förväntat beteende. Jag betecknardenna form av påverkan som "anteciperad auktoritet",eftersom individens handlande indirekt styrs av auktori­tetsrelationen. Den enklaste formen av anteciperadauktoritet är kanske passivitet i situationer där utför­liga anvisningar regelmässigt lämnas, men troligt är atthela skalan från analog tillämpning av tidigare anvis­ningar till ren gissning förekommer. I den mån indi­viden påverkas av sin föreställning om relationens inne­börd accepterar han auktoritet. Däremot minskar natur­ligtvis utövarens auktoritet ju mer agerandet fjärmarsig från dennes intentioner eller uppfattning i efterhand.

För företagsledare leder förmodligen auktoritets­relationers momentana karaktär och situationsberoendetill att de uppfattar sin auktoritet som mer begränsadän den i själva verket är. I första hand kan detta inne­bära att acceptansområdet upplevs som relativt smalt,vilket i sin tur kan minska benägenheten att basera in­flytande på auktoritet. Det antydda spänningsförhållan­det mellan kunskaps- och positionsgrundad auktoritetverkar sannolikt i samma riktning. Förekomsten av ante­ciperad auktoritet däremot kan i viss utsträckning tänkaskompensera denna reduktion i betydelsen av auktoritetsom inflytandebas. Samtidigt medför emellertid ante­ciperad auktoritet en ökad risk för missförstånd och in­konsekventa bedömningar.

INFLYTANDE SOM LEDARSKAP

Inflytande förefaller att vara ett väsentligt elementi definitioner av ledarskap.

34

Leadership acts occur when one individual, whether or nothe is in a formally designated "leadership position", attemptsto influence the behavior of others toward some goal.(Fleishman och Peters, 1962, sid 127)

Leadership is the ability to influence others to seek definedobjectives enthusiastically. Tt is the human factor whichbinds a group together and motivates it toward goals.(Davis, 1972, sid 100)

Hur detta inflytande uppstår, vilket innehåll ochvilka effekter det har är emellertid mer oklart. I tidigaansatser inriktades intresset antingen på att isolera ochspecificera inflytandedimensionen som en serie personligaegenskaper hos ledare eller på att bestämma de situations­karaktäristika som automatiskt skulle ge rätt man vid rätttid en ledarroll. Uppfattningarna om ledarinflytandetsursprung som en uppsättning individ- eller situations­karaktäristika visade sig emellertid vara en överförenk­ling. 1) I stället orienterades forskningen mot frågan:Vilka metoder för ledning (ledarstilar) är effektivast?,d v s Vilka beteendekorrelat har effektivt ledarskap?Ett stort antal ledarskapsdimensioner har föreslagits,bl a auktoritär kontra demokratisk, uppgiftsorienteradkontra interaktionsorienterad, produktionsinriktad kontraindividinriktad (för ytterligare exempel se Sales, 1966och Taylor, 1971). Gradvis har emellertid insikten attledarinflytande förmodligen är en funktion av någon inter­aktion mellan situations- och ledarkaraktäristika vuxitfram. Flera interaktiva ledarskapsteorier har presen­terats men endast Fiedlers (t ex 1967 och 1971) LPC-teorihar fortsatt att generera egentlig forskning (t ex Graenet al, 1970, Bunt, 1967, Butterfield, 1968, Fiedler, 1971).

Den grundläggande dimensionen i Fiedlers teori ärledarstil som definieras som: "The underlying need ­structure of the individual that motivates his behaviorin various leadership situations." (Graen et al, 1970,sid 286). Ledarstil mäts med hjälp av ett uttryck förledarens uppskattning av "his least preferred co-worker",d v s LPC-måttet. Fiedler hävdar att detta uttryck förledarstil konsekvent är positivt eller negativt rela­terat till inflytande beroende på situationen. Följandetre situationella komponenter betraktas som betydelse­fulla.

1) För en diskussion av resultaten av empiriska studier med dennainriktning se t ex Bass (1960), Gibb (1969) och Yukl (1971).

35

1. Ledarens personliga relationer med gruppmedlemmarnaär en komponent. Dessa relationer bestäms partielltav ledarens personlighet. Fiedler (1964, sid 159)har funnit att denna komponent har störst betydelseför ledares inflytande i små grupper. I viss ut­sträckning kan goda relationer kompensera svagheti övriga två komponenter.

2. Ledarens "legitima makt" eller "positionsmakt" är denandra komponenten som avgör graden av inflytande.Här iinnefattas de formella sanktionsmedel ledarenhar till sitt förfogande för att reglera gruppmed­lemmarnas beteende. Positionsmakt mäts med hjälp aven checklista för möjliga sanktioner och betraktassom den minst viktiga av de tre situationskomponenter­na.

3. Gruppuppgiftens struktur (task structure) är dentredje komponenten. Vissa uppgifter har kla'Pt defini-erade mål och stegen i utförandet är väl kända ellerprogrammerade. Detta är den första faktorn för be­dömning av uppgiftsstruktur. Uppgifter, som t exinnebär policyformulering, problemlösning eller krea­tivt arbete, innehåller däremot ofta osäkerhet bådebeträffande syfte och tillvägagångssätt. En andrafaktor är graden av lösningsspecificitet, d v s antaletmöjliga korrekta lösningar på gruppens uppgift.Graden av beslutens verifierbarhet är en tredj e faktorsom uttrycker med vilken säkerhet gruppen kan av­göra om ett fattat beslut är riktigt. Samtliga dessaaspekter på uppgiftsstruktur anses påverka det in­flytande olika slag av ledare kan uppnå (och vilkengruppeffektivitet de därför kan åstadkomma). Omuppgiften är väl strukturerad antas ledare behövaett mindre mått av positionsmakt eftersom medlem­marnas roller då i stor utsträckning definieras avuppgiften.

Ett gemensamt drag i egenskaps-, situations- ochledarstilsansatserna är betoningen av ledarens beteende.Porter et al (1975) har emellertid föreslagit ett alterna­tivt angreppssätt genom att betrakta ledarskap som eninflytandeprocess som kan delas mellan gruppmedlemmar.

From this perspective, then, any time an individual influ­ences his fellow group members in tbe interest of achievinggroup goaIs, that person could be said to be performing anact of leadership. (sid 428)

En empiriskt svår och möjligen onödig avgränsningi detta perspektiv är att individens inflytande skall

4

36

rikta sig mot grupprnål för att ses som uttryck för ledar­skap. Bortsett från detta kommer emellertid den formelltutsedde ledaren även i ett interaktivt inflytandeperspek­tiv att inta en särställning. Bland annat till följd avförväntningar från omgivningen kommer han oftare än andrai gruppen att försöka utöva inflytande och också i mångafall vara mer framgångsrik i dessa försök än andra grupp­medlemmar. Ett skäl till formella ledares inflytandeär att de vanligen förfogar över vissa resurser, t exinformation och belöningar som inte är tillgängliga förövriga gruppmedlemmar. Det antas därför i regel attformella ledare kan utöva och faktiskt utövar ett väsent­ligt inflytande på gruppens aktiviteter.

Salanick et al (1975) har tagit ytterligare ett stegi denna riktning genom att ifrågasätta meningsfullheteni begreppet ledarskap.

Could it be that leadership is essentiaIlyan attribute whichpeople apply to describe the influence of individuals whenalternative influence agents are not available for explanation.(sid 81)

Mot bakgrund av litteraturgenomgång och en empiriskstudie i två organisationer drar de emellertid slutsatsenatt ledarskap är en funktion av social struktur och socialaprocesser. Den sociala strukturen skapar förutsättningarför inflytande men genom de relationsmönster som utvecklasuppstår också vissa restriktioner.

(First,) the influence or power or potential leadership ofpeers in an organization derives from their position in thesocial structure .... A second primary way in which the socialstructure of an organization relates to the study of leader­ship, however, is that the pattern of relationships whichdevelops among the hierarchy of the organization places con­straints on the behaviors of managers with respect to theirsubordinates. (sid 99)

Genom att betona betydelsen av ledares kontakter ialla riktningar i organisationen framstår det inflytandeledare utvecklar mer som en fråga om avvägning och sam­ordning mellan olika hänsyn än som ensidigt bestämt avinteraktionen med medarbetarna i den egna gruppen.

Ledarskap diskuteras vanligen med psykologisk termino­logi och speciellt ofta med motivationsteoretiska utgångs­punkter. Ledaruppgiften innebär i detta perspektiv främstatt bibringa medarbetarna vissa attityder och att upp­märksamma och hantera medarbetarnas känslomässiga reak­tioner. I den vetenskapligt orienterade litteraturen

37

återfinns däremot få direkta instruktioner till vilkabeteenden som fordras för detta. Ledarskapsaspekterär dessutom endast sällan uttryckligen relaterade tillandra organisatoriska processer.

En empiriskt baserad gruppering av ledarskapetsfunktioner ges bl a Hemphill (1949), som studerat ledar­skapet i ett flertal olika slags grupper med användandetav frågeformulär och därvid identifierat följande ledar­funktioner

Ledarens uppgifter är

att formulera gruppens mål

att administrera

att inspirera gruppen till större aktivitet eller attreglera gruppens arbets tempo

att främja gruppmedlemmarnas trygghetskänslor

att agera för gruppen utan hänsyn till eget intresse.

Ett annat exempel är Couch och Carter (1952) somfaktoranalyserade observationsdata från uppgiftsorien­terade grupper och fann tre faktorer som beskrev ledar­egenskaper i framgångsrika grupper. Dessa var följande.

1 . Undeplätta"p gruppens målsträvan; Beteende som kan ansesunderlätta gruppens strävan att uppnå sina mål

2. Individuell ppominens; Beteende som visar att ledarenstår högt på olika statusegenskaper

3. Social o"Pientering; Beteende som tyder på att grupp-ledaren försöker upprätthålla goda sociala rela­tioner mellan medlemmarna i gruppen.

Sayles (1964, sid 145-155) har med utgångspunkt frånen observationsstudie sammanfattat utmärkande beteende­krav för ledarskap i tre begrepp

"direction" innebär att ledare har rättigheten ochskyldigheten att fatta, genomdriva och följa uppbeslut

"responsiveness" innebär att ledare också måste varamottagliga för initiativ i olika former från med­arbetarna

"representation" innebär att ledare måste fungerasom representant för sin grupp eller enskilda med­lemmar i interaktionen med utomstående.

38

Porter et al (1975) urskiljer två generella ledar­skapsfunktioner som måste fullgöras om en grupp ska kunnauppnå sina mål effektivt och på lång sikt. Den första avdessa benämns "diagnos" och innebär en utvärdering avsituationens krav och gruppens tillstånd för att bedömavilka åtgärder som måste vidtas för fortsatta framstegi avsedd riktning. Den andra kallas "utförande", d v ssärskilda aktiviteter för att hantera de gruppbehov somavslöjats i diagnosen.

Dessa ledarskapsfunktioner har både en intern dimen­sion som relaterar till gruppens funktionssätt och enextern dimension som relaterar till sammanhanget med om­världen. Bägge funktionerna ses dessutom som kontinuer­liga.

Det har emellertid visat sig svårt att återknytaklassificeringar av ledarfunktioner till empiriska data.Forskare har därför i viss utsträckning fortsatt utvecklaoch förfina ledarstilansatser. Trots avsikten att speglaledares beteende mäts i allmänhet ledarstil genom enkät­svar och representerar därför egna eller andras avgivnauppfattningar snarare än faktiskt beteende. I de falldär man byggt vidare på Ohio-skolans huvuddimensioner"initiation - consideration" (som t ex Blake och Mouton,1964) har resultaten varit blandade (se stodgill, 1974,Larson, Hunt och Osborn, 1975). Försök att isolera situa­tioner där särskilda ledarstilar är lämpliga har ocksåersatt enklare modeller, men ännu föreligger inte någonetablerad taxonomi för situationella komponenter (Vroomoch Yetton, 1973).

Det finns emellertid data som indikerar att ledareändrar sitt beteende i förhållande till situation (Hilloch Hughes, 1974) och medarbetarnas uppträdande (Lowinoch Craig p 1968, Farris och Lim, 1969, Greene, 1975).En ledares stil uppfattas inte heller som konstant ellerendimensionell av medarbetarna (Hill, 1973). Ledare kandärför antas ha en vid repertoar av "stilar" som kommertill uttryck i ett stort antal olika situationer. Detär också troligt att olika ledarbeteenden i en viss situa­tion kan vara lika effektiva.

Ledarstilsmodellernas förklaringsvärde, men ocksåkomplexitet, ökar när situationskaraktäristika som upp­giftens art, organisatorisk nivå, medarbetares förvänt­ningar inkluderas. Flertalet teorier har emellertid be­hållit grundläggande ingredienser i tidigare modeller,men dessa studeras nu i ett "contingency"-perspektiv.Fiedlers ansats har tidigare nämnts. Ett annat exempelpå situationsperspektiv är "path - goal"-modellen(Evans, 1970, House, 1971). Huvudtankegången är att en

39

ledarstil (person- eller uppgiftsorientering) är verk­ningsfull när den förstärker kopplingen mellan medar­betares ansträngningar och eftersträvade resultat. Led­ares beteende anses således ge situationsberoende effek­ter på gruppresultat i förhållande till graden av sam­band mellan medarbetarnas ansträngning och resultat(se t ex Hunt och Larsson, 1974). Korman (1974) anseratt "contingency"-ansatser

has been a great leap forward in the complexity and sophis­tication of theoretical formulations and the range of variableswhich have come under consideration. (sid 137)

Inen han tillägger: "There has also been a neglect of somebasic considerations". Dessa inbegriper mätproblem, denfortsatta betoningen av personlighetsdrag, en statisksnarare än dynamisk syn på ledarskapsprocesser och en o­förmåga att vidga situationsfaktorerna till att också om­fatta förhållanden utanför den enskilda arbetsgruppen.

I ett relativt litet antal ledarskapsstudier haf in­tresset koncentrerats till vad ledare faktiskt gör. 1(T ex Carlson, 1951, Guest, 1955, Dubin, 1962, Brewer ochTomlinson, 1963, Sayles, 1964, Horne och Lupton, 1965,Mintzberg, 1968, Stewart, 1976.) Väljer man ett ledar­skapsperspektiv kan resultatet av dessa studier mycketsummariskt sammanfattas i tre punkter

1. För formella ledare i organisationer består arbets­dagen av ett stort antal aktiviteter (flertaletav kort varaktighet), ideliga avbrott, ett vid­sträckt kontaktnät som går långt utanför den egnaarbetsgruppen och ett dominerande inslag av verbalkommunikation. Det ledarbeteende som medarbetarereagerar på - förekomst av eller brist på inspira­tion, auktoritärt eller demokratiskt uppträdande ­är bara en del av den mer komplexa uppsättningfenomen som utgör ledarrollen.

2. Ledarskapsmodeller som betonar beteende gentemotmedarbetarna har begränsat värde även när de inklu­derar situationsberoende faktorer. De har inte någotförklaringsvärde beträffande ledarens övriga inter­aktioner, och relationen mellan ett övergripandemått på "ledarstil" och de hundratals aktivitetersom utgör en ledares vardag är mycket diffus. Detär lätt att instämma med McCall (1974, sid 381)

1)Studier av detta slag som jag funnit relevanta för förståelse avföretagsledarsituationer behandlas utförligare i kapitel 3 och 7.

40

The concentratian on leadership style that pervadesall of the mainstream leadership research reminds one ofwhat Omar Bradley once said in a different context:" •.•• This strategy would involve us in the wrong war,at the wrong place, at the wrong time, and with thewrong enemy."

3. Förekomsten av icke auktoritetsbetingade relationeroch betoningen av verbal kommunikation i sambandmed irrationella beslutsprocesser (t ex March ochSimon, 1958, Cyert och March, 1963, Katz och Kahn,1966, Pettigrew, 1973) antyder att ledarskap haren betydande politisk orientering. Mintzberg (1973)har betonat vikten av ledares förmåga att utvecklaoch underhålla ett kontaktnät i organisationen ochdess omvärld. Forskningen har ännu bara i obetyd­lig utsträckning utrett hur sådana kontaktnät skapasoch utnyttjas, men det förefaller troligt att vissakritiska delar av de inflytandemöjligheter ledarskapinnehåller kan hänföras till dessa.

Data från de studier som koncentrerats till faktisktledarbeteende ger således upphov till delvis andra fråge­ställningar än de som traditionell ledarskapsforskning be­handlat. Vissa vanliga ansatser - t ex produktions- kontrapersonorientering - verkar också mycket begränsade och avlitet praktiskt värde i ljuset av dessa data. Introduk­tion av omgivningsvariabler (i motsats till situations­variabler) har särskilt medfört en ny syn på ledarersinflytande. Pfeffer (1978, sid 17) har t ex påstått attledarskap inte har den betydelse det tillskrivits. Ien genomgång av studier som tar upp inverkan av budgets,konjunktur, affärside, rollförväntningar och liknande fak­torer fann han att dessa i många fall hade en mer av­görande betydelse än ledarskap för organisatoriska re­sultat. Flertalet ledarskapsteorier antar implicit attledare kan utöva ett stort mått av "ensidigt" inflytande;d v s att om ledaren hade rätt ledarstil skulle gruppenvara effektivare och om ledaren bättre förstod grupp­processer skulle gruppen visa bättre sammanhållning ochkreativitet. Aktivitetsstudier av ledare tycks i ställetpeka på hur mycket av vad ledare kan åstadkomma som be­stäms av omgivningens egenskaper och disposition. MCCall(1977) drar följande slutsats efter en genomgång av littera­turen

it is a mistake to assume that a leadership role, evenwith its trappings of autharity, implies unilateral contralby the leader. Organizational rewards and structures, asweIl as external forces, limit both the leader's and thegroup's flexibility. (sid 384)

41

En viktig dimension av inflytandemöjligheter före­nade med ledarskap är därför hur ledare skapar, modifi­erar, hanterar eller ignorerar de organisatoriska arrange­mang och andra restriktioner som omger dem.

INFLYTANDE SOM BESLUTSFATTANDE

Redan i inledningen till detta kapitel konstaterade jagatt diskussionen om inflytande i företag i stor utsträck­ning koncentrerats till hur beslut fattas och vem somtillåts delta i eller avgöra beslut, företrädesvis inomramen för formella beslutsprocesser .

.•.. när medarbetarna i företagen och deras organisationerska öka sitt inflytande sker detta, föreställer man sig,genom att man får möjligheter att delta i besluten.(Danielsson, 1977, sid 274)

Heller (se citat sid 19) definierar t o m inflytandesom möjligheten att få sina preferenser beaktade i be­slutsprocesser. Det är också vanligt att beslutsfattandebetraktas som den centrala chefsaktiviteten.

Decision-making - choosing one course of action ratherthan another, finding an appropriate solution to a newproblem posed by a changing world - is commonly assertedto be the heart of executive activity in business. (Cyert,Simon och Trow, 1956, sid 237)

Braybrooke (1963) går ett steg längre och argumen­terar för uppfattningen att beslutsfattande är chefersegentliga bidrag till organisationen och den bästa be­skrivningen av deras aktiviteter

lt is worth investigating the nation that the essentiaIcontribution of the man in power .... is to make decisions,for this is a better description of his activities than manyothers and perhaps is closer to being a distinctive descrip­tion than most. (sid 536)

I managementlitteraturen betonas ofta betydelsen avbeslutsfattande som en central chefsuppgift.

Only executives make decisions. lndeed to be expected, byvirtue of position or knowledge, to make decisions that havesignificant impact on the entire organization, its perfor­mance and results, defines the executive (Drucker, 1967,sid 96)

42

Några är mer kritiska till föreställningen om be­slutens dominans i chefsarbete och till tron på chefersdominans av besluten.

rt seems to be customary to place undue emphasis on theexecutive's own capacity to make decisions, and to ignorethe multiplying effects that can be achieved by cultivatingthe capacity of others to assume responsibility (Learnedet al, 1951, sid 57)

vi har också fått ett annat sätt att se på beslutsprocessen,avlägset från den ensamavgörande verkställande direktöreneller företagsledaren .... Ju större företaget är, desto meroöverskådligt dess arbetsområde, ju fler specialister somanlitas, desto mer blir beslutsförloppet beroende av andraän den formelle beslutsfattaren. r själva verket kommerpraktiskt taget alla anställda i olika sammanhang och påolika sätt att influera på de beslut som fattas (WesterIund,1965, sid 116)

Myten att chefen fattar enhetens beslut utgör ännu en be­ståndsdel i det rådande chefscentrerade perspektivet. vi menaratt en alternativrnyt som att chefen tror att han fattar enhetensbeslut när han i själva verket bekräftar det han ändå intekan ändra är lika rimlig. (WesterIund och Sjöstrand, 1975,sid 141)

utsagor om beslutens centrala roll i administrativasystern har emellertid medfört att beslutsfattande ägnatsstort intresse. Samtidigt har insikterna om människorsbeteende i organisationer och särskilt förväntningarnabeträffande organisationsmedlemmars förmåga och möjlig­het att delta i beslutsprocesser förändrats. En stordel av litteraturen om beslutsfattande har därför ennormativ prägel som betonar administrativa systems struk­tur och funktion snarare än enskilda chefers roll ochinflytande (se t ex de cybernetiska modellerna hos Nagel,1952 och Optner, 1960). Min uppfattning är dock att be­slutsfattande inte enbart kan analyseras på organisa­tionsnivå och i aggregerade termer. Eftersom varje be­fattningshavare får anses ha visst diskret inflytande ­speciellt om decentraliseringsperspektivet betonas -kan varje position i organisationen betraktas som en"beslutspunkt". Givet en hierarkisk organisationsstruk-tur är dessa "beslutspunkter" i någon grad kopplade tillhögre nivåer. Med detta betraktelsesätt kan åtminstonetre angreppssätt för att använda teorier om besluts­fattande urskiljas.

1. Som utgångspunkt för en utveckling av modeller somsyftar till att få insikt i och kunna förbättra be-

43

slutsfattande i organisationer.

2. Som referensram för att förstå och förutsäga enskildaorganisationsmedlemmars aktiviteter och interaktion.

3. Som en approximativ avbildning av organisationensom systern i relationerna med en dynamisk omvärld.

Min redovisning i detta avsnitt begränsas till vissacentrala aspekter inom det andra av dessa angreppssätt.Många invändningar kan resas mot en sådan begränsning.Thompson (1961) skriver t ex i detta sammanhang

An organization is not merely the chance result of a numberof decisions made by a number of rationaI decision-makers.Only decisions of decision-makers already in the organization,and only their organizational decisions are relevant. Theorganization, therefore, must first be accounted for, ordecision-making theory never gets beyond individual psycho­logy. (sid 7)

För en genomgång med syfte att belysa beslutsfattandesom en process i och genom vilken företagsledare utövarinflytande har jag emellertid bedömt ett partiellt, eklek­tiskt och i huvudsak individualistiskt perspektiv somnödvändigt. Detta perspektiv innebär vidare att admini­strativa beslut ses som aktionsorienterade och att termenbeslut används för alla "judgements which directly affectsa course of action" (Griffiths, 1958, sid 122)

Den beteendevetenskapliga beslutsteorin är mycketomfattande. Edwards (1954) är den första utförliga över­sikten av beslutsteori i den psykologiska litteraturen.Den sträcker sig från Bernoullis och 1800-tals ekonomer­nas tidigaste nyttotankegångar till den moderna nvtto­teorin vid mitten av 1950-talet. I en senare översikt(Edwards, 1961) beskriver han utvecklingen fram till1960-talet, med tonvikt vid empirisk användning inompsykologin. Andra översikter som behandlar olika for­mella aspekter av utvecklingen är Adams (1960), Arrow(1963) och Luce & Suppes (1965).

Summariskt kan man formulera slutsatserna av dessaöversikter i tre punkter: 1) beslutsteori är en komplexkunskapsmassa som huvudsakligen utvecklats av ekonomeroch matematiker i försök att föreskriva hur beslut börfattas; 2) det finns nära, men subtila samband mellanhur beslut bör och faktlskt fattas; 3) en växande mängdpsykologisk och annan forskning har resulterat i norma­tiva teorier snarare än empiriskt förankrad beskrivning.

Teorier om beslutsfattande kan således mycket grovtindelas i två grupper. Normativ beslutsteori behandlarhur beslut bör fattas, t ex för att uppnå vissa effek­tivitets- eller rättvisemål. Deskriptiv beslutsteori

44

omfattar i stället försök att beskriva hur beslut fattasi olika situationer och ur olika perspektiv. Beskriv­ningen kan dels gälla individuellt beteende dels orga­nisatioriskt beteende. I det följande ska jag koncen­trera mig på deskriptiva betraktelsesätt på individnivåi organisationssituationer.

The role of decision-making in behavioral science is todescribe how people make decisions. under conditions ofimperfect information - that is, where complete informa­tion as to the present state of affairs, possible coursesof action, and consequences is not available. Decisionsare influenced by individual differences, social pressure,leadership differences, communication structures, etc.Social scientists are interested in how individuals andgroups reach a decisian; how much information is necessary,who influences the outcome the most, how disagreements areresolved, what procedures are used and how choices are made.(Applewhite, 1965, sid 54)

Citatet ovan antyder att begreppet inflytande an­vänds i två, åtminstone delvis skilda, betydelser i sam-.band med beslutsfattande. Den ena betydelsen av begreppetinflytande sammanhänger i första hand med frågan:1) "Hur fattar individer beslut?". I allmänna termerär svaret på den frågan att individer "influeras" avenrad faktorer som sociala normer, informationsinnehav,grupptryck etc. Inflytande används här som ett ut-tryck för de hänsyn och den påverkan som avgör indi­videns valbeteende. Inflytandet är primärt riktat motindividen i en beslutssituation. I den andra betydelsenär frågan snarare 2) "Vem som har möjlighet att influerabeslut", med följdfrågan hur detta inflytande uppståroch utövas. Här används inflytande som ett uttryck förindividens möjlighet att påverka beslut som han tar deli. Inflytandet är i denna betydelse av begreppet primärtriktat från individ till beslut. Ibland uttrycks skillna­den i dessa betydelser med hänvisning till individuelltkontra organisatoriskt beslutsfattande, men eftersomorganisatoriska beslut är någon delmängd av medlemmar-nas beslut är detta missvisande. I bägge betydelsernaär också inflytande ett interaktivt begrepp, även om detriktas åt olika håll.

I den litteratur som behandlar beslutsfattande påindividnivå i organisationer skiljs inte alltid på dessatvå betydelser av begreppet inflytande i beslutssammanhang.De studier av oprogrammerade beslut jag skall refereraförutsätter en viss inflytandestruktur för de besluts­processer som analyseras. Intresset koncentreras därför

45

till hur individer i dessa inflytandestrukturer fattarsina beslut och hur dessa "delbeslut" i sin tur fogassamman till olika organisatoriska beslut.

Ett antal författare har studerat oprogrammerade be­slut. Oprogrammerade beslut antas vara den typ av beslutföretagsledare framför allt konfronteras med. Uttrycket"oprogrammerad" innebär att beslutet är komplext och attföretagsledaren inte kan använda någon förutbestämd me­tod för avgörandet. Martin (1956) drar i sin studieav chefer från fyra organisationsnivåer slutsatsen attbeslut som fattas av chefer på högre nivå karaktäri­seras av längre tidshorisont och varaktighet, störrebrist på kontinuitet, mer elastiska tidsgränser, merabstrakta data och orsakssammanhang och större osäker­het.

Simon (1947) som bygger på Barnard (1938), Simon &March (1958) och Cyert & March (1963) är några av deviktiga studier som tar upp beslutsfattande i organisa­tioner. Beslutsfattande ses här inte främst som ettrationellt val mellan kända alternativ, utan mer i termersom anses bättre motsvara verkliga begränsningar. Deframhåller att beslutsfattare vanligen saknar uttrycktamål och preferensfunktioner; att en betydelsefull ochbortglömd del av beslutsprocessen är identifikationenav problem; att alternativ och deras konsekvenser sällanär kända och att val görs för att uppfylla vissa restrik­tioner snarare än för att maximera måluppfyllelse. Besluts­fattares värld är komplex och deras handlingar bestämsdärför huvudsakligen av strävan att undvika osäkerhet.Organisationer i sin tur utsätts för olika påverknings­försök från koalitioner och intressegrupper med vari-erande mål. I en sådan situation är maximering knappastmöjlig; beslutsfattare försöker ofta bara att undvika kon­flikter. En utnyttjad metod för att uppnå detta är attförsöka uppfylla ett mål i sänder.

Just as the political organization is likely to resolve con­flicting pressure to "go left" and "go right" by first doingone and then the other, the business firm is likely to resolveconflicting pressures to "smooth production" and "satisfycustomers" by first doing one and then the other. (Cyert &March, 1963, sid 118)

Dessa forskare (Carnegie-skolan) beskriver organisa­tioner som en uppsättning löst sammanfogade program (eta­blerade tillvägagångssätt) som är ordnade hierarkiskt,på ett sådant sätt att programmen på hög nivå utformaroch modifierar programmen på låg nivå som utför produk­tionsarbetet. Med detta synsätt blir chefsarbete i huvud-

46

sak ett slags "programmering" - att utveckla och förändratillvägagångssätt som ska användas av medarbetarna.Klahr och Leavitt (1967) uttrycker det så här

This conception (ill-defined tasks at top, weIl defined atbottom) seems consonant with the way in which tasks flowinta and through organizations. They of ten enter at thetop in ill-defined, new forms. The top works them over,defines and operationalizes them, and then, if they are tobecome continuing tasks, passes them down the hierarchy,where they are again converted from their now partiallyoperational states into highly defined states, and againpassed down to specially created or adapted substructures.Presumably the top, in the interim, has turned its atten­tion to other new, ill-defined issues. (sid 112)

på samma sätt som Martins tidigare citerade arbetetyder detta på att chefsarbete i huvudsak är oprogram­merat. på den lägsta organisationsnivån består arbeteti stor utsträckning av kända "rutiner", stimuli är väl­bekanta och reaktionerna förutsägbara. Chefsarbete ärmer komplicerat; stimuli är ofta tvetydiga och reak­tionerna utgörs i stor utsträckning av ett "trevande"efter lösningar.

There is no cut-and-dried method for handling the problembecause is has not arisen before, or because its precisenature and structure are elusive or complex, or becauseit is so important that it deserves a customtailored treat­ment (Simon, 1965, sid 83)

Carnegie-skolan betraktar beslutsfattande som syno­nymt med chefsarbete ("managing") .. Alla en chefs hand­lingar som syftar till eller medför identifiering avsituationer för beslutsfattande är en del av denna process.

Hans identifiering och analys av alternativ ärytterligare delar i fattande t av beslut. Hans utvärde­ring av alternativen och hans val mellan dem, som blir"hans" beslut, inkluderas också. Genomförande och upp­följning är slutfaser i beslutsprocessen enligt dettasynsätt.

Lindblom (1968) presenterar en något annorlunda be­handling av detta tema, med utgångspunkt från policy­formulering i offentlig förvaltning. Han ser chefershandlingar som uttryck för en strävan bort från svårig­heter snarare än mot mål. Endast marginella alternativbeaktas och få konsekvenser undersöks. Mål är flexiblaoch justeras kontinuerligt för att åstadkomma en anpass­ning till tillgängliga medel. Chefer agerar interaktivtgenom stegvis förändring kopplad till en utvärdering av

47

återföringen. I Lindbloms ord, "policy making is typi­cally a never-ending process of successive steps in whichcontinual nibbling is a substitute for a good bite".Lindbloms synsätt kontrasterar starkt mot föreställ­ningar om en "economic man"

Man has had to be devilishly inventive to cope with thestaggering difficulties he faces. His analytical methodscannot be restricted to tidy scholarly procedures. Thepiecemealing~ remediaI incrementalist or satisficer maynot look like an heroic figure. He is nevertheless ashrewd~ resourceful problem-solver who is wrestlingbravely with a universe that he is wise enough to knowis too big for him. (sid 27)

Denna strategi representerar således en praktisk an­passning av beslutsfattande till de komplexa förhållandensom karaktäriserar i första hand policybeslut i storaorganisationer. Lindblom menar speciellt att besluts­fattare tvingas acceptera fragmenterade och ostrukture­rade beslutssituationer p g a: 1) bristfällig koordina­tion mellan enheter (individer) som analyserar och ut­värderar policy, 2) oförmåga att klart formulera besluts­mål och 3) oförmåga att beakta det faktiska antalet be­slutsalternativ och deras konsekvenser.

DISKUSSION

Genomgången av inflytandebegreppen makt, auktoritet,ledarskap och beslutsfattande demonstrerar - trots flytandegränser - fyra olika perspektiv på inflytande. Samtligaär som jag ser det relevanta för en diskussion av före­tagsledares inflytande. Inriktningen aven sådan diskus­sion styrs emellertid i viss grad av vilket begrepp somväljs.1)

Begreppet makt riktar uppmärksamheten mot möjlig­heterna till tvångsmässigt inflytande. Viktiga frågori en studie av företagsledares makt skulle t ex vara:Vilka sanktioner förfogar företagsledare över? Vilkamaktmedel riskerar företagsledare att utsättas för?Vilka maktbaser bygger företagsledarpositionen på? m fl.Särskilt variationer i dessa avseenden som sammanhängermed t ex företagsstorlek, ägarförhållanden, organisations­struktur och geografiskt eller socialt betingad traditionskulle vara av intresse att få belysta.

1) I detta avsnitt diskuterar jag genomgående - som i rapporten iövrigt - ur perspektivet "utifrån". på samma sätt behandlasendast möjligheter till inflytande och inte inflytandets even­tuella effekter.

48

Begreppet auktoritet medför en inriktning av diskus­sionen mot de legitima inflytandemöjligheter en vissposition innehåller, antingen rent formellt eller ikombination med auktoritet baserad på innehavarens per­sonliga egenskaper. I en studie av företagsledaresauktoritet skulle frågan om acceptansområde och för­hållandet mellan olika auktoritetsbaser vara av sär­skilt intresse.

Begreppet ledarskap styr diskussionen av företags­ledares inflytande mot flera olika frågeområden. Ettsådant område tar upp de ledarskaps funktioner ellerroller som utgör grunden för företagsledares inflytande.Ett annat område utgörs av de ledarstilar företags­ledare använder för att utöva inflytande i olika situa­tioner. ytterligare ett frågeområde omfattar företags­ledares faktiska agerande och vilka möjligheter till in­flytande detta ger. Fler områden kan naturligtvis ur­skiljas om en mer detaljerad uppdelning av ledarskaps­ansatser används. Mycket förenklat kan emellertid inne­hållet i dessa frågeområden sammanfattas till att gällabetydelsen av n vad företagsledare gör" respektive "hurföretagsledare gör vad de gör" för att uppnå inflytande,samt olika kombinationer av dessa aspekter.

Begreppet beslutsfattande leder tanken dels tillfrågan om hur företagsledare fattar beslut, dels tillfrågan om vilka möjligheter de har att påverka beslut.I den första frågan ryms implicit antagandet att före­tagsledare huvudsakligen konfronteras med oprogrammeradebeslut. Den andra frågan innehåller bl a antaganden omatt företagsledare utövar en del av sitt inflytande genomatt påverka beslut, samt att beslutsfattande kan betraktassom en komplicerad pr9ress snarare än som ett antal kändaoch avgränsade faser. Av särskilt intresse för fråganom företagsledares möjligheter att påverka beslut - ochatt utöva inflytande genom denna påverkan - är vilka för­hållanden som utgör "instrument", respektive restriktioner,för inflytande, och om dessa förhållanden i sin tur kanhänföras till egenskaper i företagsledarposition, företags­situation, innehavare eller andra variabler.

Trots de huvudinriktningar som ligger inbyggda i deolika inflytandebegreppen anser jag emellertid också attgenomgången visat en betydande överlappning mellan dem.Det förefaller m a o troligt att åtminstone en teoretisk

1) I bägge frågorna ligger naturligtvis också antaganden om att detfattas beslut i företag och att företagsledare på något sätt be­fattar sig med dessa.

49

diskussion av företagsledares inflytandemöjligheter skullekunna föras med utgångspunkt från vart och ett av dessafyra begreppsperspektiv.

Jag har valt att i den här studien avgränsa mina för­sök till identifikation och beskrivning av företagsledaresinflytande till perspektivet beslutsfattande. Två skältill detta val har redan behandlats i kapitel 1: VDsställning enligt ABL och grundsynen i de demokratiserings­strävanden som lett fram till MBL. ytterligare ett skälär att beslutsfattande, trots begreppets mångtydighet,förefaller mer operationellt än makt, auktoritet ochledarskap.

Avgränsningen till företagsledares inflytande på ochgenom beslut kommer fortsättningsvis att betecknas medtermen beslutsinflytande. En konsekvens av denna avgräns­ning är inriktningen på de förutsättningar för relativtdirekt inflytande ~om företagsledares aktiviteter skaparoch som således konkretiseras i beslutsfattande. En annankonsekvens av avgränsningen till beslutsinflytande i kombi­~ation med den valda observationsmetoden (se kapitel 4)och inriktningen på aktiviteter i det löpande arbetet äratt endast utövandet studeras. Effekter av företags­ledares beslutsinflytande behandlas däremot inte i dennastudie.

50

3 CHEFSSTUDIER

Why shouZd anyone want to read another book about Zeadership?AZready besieged by ZiteraZZy thousands of articZes, books,pamphZets, audio tapes, and fiZms, students of leadership ­academics and practitioners alike - have no doubt discoveredthree things: 1) the number of unintegrated models, theories,prescriptions, and conceptual schemes of leadership is mind­boggZing; 2) much of the literature is fragmentary, trivial,unrealistic, or duZl; and 3) the research resuZts arecharacterized by Type III errors (soZving the wrong problempreciseZy) and by contradictions.(M W McCall och M M Lombardo, '~eadership: Where EZse CanWe Go")

I detta kapitel skall jag diskutera de utsagor om in­flytande som jag funnit relevanta i chefsstudier med redo­visad empiri. Kapitlet inleds med ett avsnitt om olikasätt att klassificera chefsstudier. Därefter följen engenomgång av enskilda studiers perspektiv på och resultatbeträffande chefers inflytande. Kapitlet avslutas meden diskussion om hur empiriskt inriktade chefsstudierbehandlat frågan om förutsättningarna för inflytande medsärskild tonvikt på företagsledarsituationer.

REDOVISNING OCH KLASSIFICERING AV CHEFSSTUDIER

Olika ansatser för att studera och beskriva chefsarbeteavspeglar dels olikheter i forskares bakgrund och intres­sen, dels skillnader i syfte. Detta gäller också i höggrad det urval och de grupperingar som görs i litteratur­sammanställningar. Litteraturen redovisas mot bakgrundav forskarens egen inriktning - delvis konstlade ärnnes­gränser spelar här en inte obetydlig roll - och forsknings­projektets syfte, uppläggning och i vissa fall även slut­satser. Resultatet blir vanligen ett visst godtycke ivalet av vad som redovisas och en viss "skevhet", baserad

51

på det egna perspektivet, i hur det redovisas. Forskaregriper ibland relativt urskiljningslöst efter stöd förden egna positionen eller argumentet. Detta kan bl a skegenom att källor med mycket diffus anknytning till ämnes­området eller forskning över huvud taget utnyttjas. Van­ligare är emellertid att framställningens legitimitetökas genom konstfärdigt utbrutna citat, mer eller mindrelångt från innebörden i det ursprungliga sammanhanget.

Allt detta är förmodligen ofrånkomligt. Så längeforskning granskas kritiskt av initierade läsare är detockså relativt ofarligt. När den potentiellt relevantalitteraturen är mycket omfattande - som den är inom om­rådet chefsarbete/chefssituation kopplat till inflytande- ökar emellertid risken för bestående skevheter i urvaloch tolkning genom att sammanfattningar och översiktersnarare än primärmaterialet måste studeras. I ett riktoch varierat utbud av tillvägagångssätt och slutsatserär också frestelsen stor att bara ta med utsagor som passarin. En del av den selektivitet som går under beteckningenavgränsning verkar med nödvändighet i en sådan riktning.

Innan jag presenterar den genomgång av några centralaempiriska studiers syn på chefers inflytande, som jaganser är en viktig utgångspunkt för min ansats, vill jagdärför kort återge några strukturer som använts för attredovisa chefsstudier. Avsikten är dels att ge en före­ställning om hur chefsstudier klassificerats i undersök­ningar med annan inriktning, dels att åtminstone någotbelysa den mångfald angreppssätt som är representeradeinom området.

I. Stewart (1967) presenterar fyra sätt att analyserachefsarbete som representeras av fyra frågor

1. "Vad är chefsarbete?" (management) ses som den klass­iska frågeställningen företrädd av Fayol (1916) ochUrwick (1943)

2. "Vilka uppgifter ingår i de olika arbeten som till­sammans utgör en organisation?" leder till indivi­duella arbetsbeskrivningar illustrerade med Chappleoch Sayles (1961)

3. "Hur kan chefsarbeten jämföras och värderas?" exempli­fieras med två olika försök att finna referenspunkter:Doulton och Hay (1962) och Jaques (1957, 1961)

4. "Hur använder chefer sin tid?" är den fråga Stewartsjälv tar fasta på i sin studie. Andra tidsstudiersom redovisas är Carlson (1951), Burns (1957);

5

52

Mahoney, Jerdee och Carroll (1963); Copeman, Luijkoch Hanika (1963); Horne och Lupton (1965).

II. Tonvikten i Campljell et al (1970) är på chefsarbetetseffekter. Innehållet i chefsarbete diskuteras främsti samband med att utvecklingen av deskriptiva dimensionertas upp (sid 71-100). Tidigare studier redovisas huvud­sakligen på basis av metoder för datainsamling

1. Direktobservation och beteenderedovisning

2. Aktivitetsurval

3. Kritiska händelser med funktions- och nivåskillnadersamt arbetsdimensioner ur faktoranalys.

Förutom Stewart (1967) och de studier hon behandlar redo­visas särskilt Dubin och Spray (1964), Flanagan (1951),Williams (1956), Fleishman (1953), Hemphill (1959, 1960),Porter och Ghiselli (1957) och Martin (1956).

III. Mintzberg (1973) klassificerar studier av chefsarbetei åtta "tankeskolor". Implicit i framställningen är attde studier som sammanförts väsentligen angripit chefsarbetetfrån likartade utgångspunkter eller med gemensam inriktning.

1. Den klassiska skolan: chefsarbete beskrivs som enuppsättning sammansatta funktioner. Hit hör Fayol(1916) och Gulick och Urwick (1937) men även Barnard(1938) och Drucker (1954) anses tillhöra denna tradi­tion.

2. Ledargestaltskolan: omfattar den biografiska ochsjälvbiografiska chefslitteraturen. Exempel som tasupp är Newcomber (1955), Lewis och Stewart (1958)och Sloan (1963).

3. "Entreprenörskolan": består av nationalekonomers be­handling av chefer som beslutsfattare, t ex Schumpeter(1947, 1961), Knight (1921) och Collins och Moore(1970) .

4. Beslutsteoriskolan: uppmärksamheten riktas här mot"oprogrammerade" beslut, son1 den typ högre chefervanligen hanterar. Bl a nämns Simon (1945), Martin(1956), March och Simon (1958), Cyert och March (1963),Klahr och Leavitt (1967) och Lindblom (1959, 1965,1968 samt med Braybrooke 1963).

5. Ledareffektivitetsskolan: fokus är i första hand påindividen i chefsbefattningen och inte på befatt­ningen i sig. Syftet är att bestämma de personlig­hetsvariabler eller ledarstilar som gör chefer effek-

53

tiva. Exempel som ges är McGregor (1960), Likert(1961), Fiedler (1966) och Campbell et al (1970).

6. Ledarmaktskolan: behandlar särskilt chefers makt ochinflytande. Försöker avgöra i vilken grad cheferkan kontrollera sin omgivning. Mycket av teorininom detta område redovisas i Cartwright (1965).Två studier med denna inriktning är Dalton (1959)och Neustadt (1960).

7. Ledarbeteendeskolan: analyserar innehållet i chefs­befattningar genom att studera innehavarens beteende.Mintzberg noterar att variationen i ansats här ärstor och att bara temat är gemensamt. De mer be­tydande studier som redovisas inkluderar Romans (1950),Sayles (1964) och Hodgson, Levinson och Zaleznik(1 965) .

8. Arbetsaktivitetsskolan: innehåller induktiv forskningmed systematisk analys av chefsaktiviteter och starkbetoning av empiriska resultat. Förutom Stewart(1967) och de studier hon redovisar som tidsstudieringår här också bl a Dubin och Spray (1964) och Mintz­berg (1 968) .

IV. Stewart (19?6) delar in försöken att teoretisera omeller sortera chefsarbeten i tre grupper med underavdel­ningar

1. Gemensamma karaktäristika för allt chefsarbete

1.1 Management-processer (Fayol, 1916)

1.2 Arbetsbeskrivning (ingen ref)

1.3 Chefsbeteende

a) aktiviteter (Carlson, 1951; Stewart, 1967)

b) kritiska händelser (Flanagan, 1951)

c) management som "politisk" aktivitet (Dalton,1959; Sayles, 1964)

2. Särskilda aspekter av chefsarbete

2.1 Ledarbeteende (Fleishman, 1953; Fiedler, 1967)

2.2 Chefsproblem (Marples, 1967)

2.3 Chefen som beslutsfattare (Cyert och March, 1963)

3. Karaktäristika för olika typer av chefsbefattningar

3.1 Enkät för beskrivning av chefsbefattningar(Hemphill, 196 O)

54

v. Forshlad (1978) ger en enklare och mer allmän klassi­ficering av chefsarbete. Med undantag för ansatser somendast behandlar vissa funktionsaspekter av chefers ar­bete och rena självbiografier, delar han in litteratureni tre kategorier

1 . Normativa ansatser innehåller anvisningar för hur cheferbör fungera, vad de bör göra, hur de bör uppfatta sinroll m m. Något egentligt empiriskt underlag förrekommendationerna redovisas inte. Författarna ut­går i stället vanligen från personliga erfarenheter,historiska exempel och vedertagna föreställningar.Den klart dominerande delen av litteraturen kan hän­föras till denna kategori. Framträdande exempel ärBarnard (1938), Learned et al (1951), Drucker (1967),Levinson (1968) och Heller (1972 och 1976).

2. Person lighetsori.enterade ansatser innehåller de Is a) under-sökningar av chefers bakgrundsförhållanden och yttrelivsvillkor, vanligen redovisade i statistisk form,dels b) sammanställningar av chefers åsikter både omden egna situationen och mer allmänna frågor. Oftakombineras dessa inriktningar till mer eller mindreutförliga sociologiska porträtt av chefer. Till desvenska exemplen hör Carlson (1945), Malmenström ochWiedenborg (1958) samt Bolin och Dahlberg (1975).Bland amerikanska undersökningar i denna kategorimärks Wald och Doty (1954), Warner och Abegglen (1955)samt Steiglitz (1969).

Det är naturligt att de personlighetsorienterade an­satserna innehåller relativt lite information omchefers arbetssituation och endast sällan tar uppfrågor om arbetsinnehåll.

3. Arhetsorienterade ansatser innehåller empiriska undersök-ningar av chefers arbetssituation, arbetsinnehålloch, i mindre grad, arbetsutförande. Studierna ärgenomgående koncentrerade till chefsfunktionensnarare än till chefen som person, även om distink­tionen visat sig svår att upprätthålla. Betydandeexempel är Carlson (1951), Hodgson et al (1965),Mintzberg (1973) och Stewart (1976).

Det fåtal undersökningar som denna kategori omfattarger genomgående en detaljerad redovisning av chefersarbetssituation. Särskilt karaktäristika som kanmätas - arbetstidens längd, fördelning och förlägg­ning, kontakternas antal och typ samt de media somutnyttjas - bestäms noga.

Genomgången av strukturen i dessa fem litteraturöversiktervisar att chefsstudier vanligen inordnas i en endimensionell

55

klassificering som antingen utgår från inriktning/syf~el

frågeställning eller datainsamlingsmetod. Eftersom minuppfattning är att såväl inriktning och metod som inter­aktionen dem emellan i viss utsträckning "skapar" under­sökningsresultat, d v s bestämmer förutsä~tningarna förbeskrivning och slutsatser, skall jag presentera synenpå inflytande i de chefsstudier jag funnit relevanta varför sig. En dimension som jag därvid fäster särskilt av­seende vid är vilken chefsnivå som studerats.

REFERAT

Carlson, 1951

Denna banbrytande dagboksstudie av tio företagsledaresarbetsmönster refereras utförligt i kapitel 7 (sid 170 ff)Carlsons syfte var att åstadkomma en beskrivning av före­tagsledares arbete grundad på observation. Han antyderendast i förbigående sin syn på de studerade företags­ledarnas inflytande och sambandet med deras aktiviteter.Skillnaden mellan det inflytande företagsledare tyckersig utöva och det inflytande de genom övriga anställdastolkningar faktiskt utövar påpekas emellertid.

In their own opinion, most of the directors studied did nottake part in so very many decisions and it was seldom thatthey gave orders. It is probable, however, that if we hadasked the subordinates to mark down the kind of actions taken,the picture might have been quite different. A conversationwhich from the point of view of the managing director rnerelymeans the getting of information may very well be regardedby the subordinates as decision-taking or even the receivingof orders. (sid 49)

Citatet vittnar också om att Carlson betraktade gränser­na för beslutsfattande även på företagsledningsnivå som rela­tivt vaga. En av de utsagor som utnyttjats flitigast iefterkommande arbeten anger hur studien förändrat Carlsonsövergripande syn på företagsledararbete.

Before we made the study, I always thought of a chief executiveas the conductor of an orchestra, standing aloof on his plat­form. Now I am in same respects inclined to see him as thepuppet in a puppet-show with hundreds of people pul1ing thestrings and forcing hirn to act in one way or another. (sid 52)

I första hand bör detta dock ses som ett uttryck förCarlsons uppfattning om företagsledares möjligheter attutöva inflytande över dispositionen av sin egen arbetsdagoch inte i så hög grad relaterat till generellt inflytandei företaget.

56

Da l ton, 1 959

Detta är en studie av hur "industriaI managers manage".

the aim is to get as close as possible to the worldof managers and to interpret this world and its problemsfrom the inside, as they are seen and felt at various pointsand leveIs. (sid 1)

Studien omfattar tre fabriker, var och en med mer än2 500 anställda, och ett varuhus med ca 400 anställda.Dalton arbetade i olika perioder före och under studiensgång i två av företagen. För datainsamling utnyttjadehan intervjuer, dagböcker och deltagarobservation.Dalton uppger att han haft totalt ca 100 bekanta (inti­mates) i de fyra företagen som bidragit med data, samtatt han därutöver intervjuat 140 anställda i ett avindustriföretagen. Tyngdpunkten ligger på chefer ochspecialister på mellannivå. Datainsamlingen pågick inärmare tio år.

Studien handlar huvudsakligen om hur inflytande upp­nås och utövas i företag och vilka konsekvenser de identi­fierade strukturerna och strategierna för inflytande harbl a på belöningsformer och karriärvägar. Dalton tarsärskilt upp kampen för dominerande inflytande mellanchefer på olika nivå inom produktions- respektive under­hållsdelarna av ett företag mellan linje- och stabs­grupper, mellan företagsledning och fackförening och be­träffande urval och befordran av chefer. Temat är emeller­tid genomgående hur och varför chefers faktiska agerandeskiljer sig från officiella regler och procedurer, d v ssamband och olikheter mellan informellt och formelltagerande. Dalton nämner en rad begreppspar som utnyttjasför att beskriva och förklara fenomen av detta slag .

.•.. "administration versus politics", "theory versus practice","red tape versus working relations", "fancy versus fact", ...."ideal - actual", "planned - unplanned", "controlled - spon­taneous", "open - covert", "myth - reality", "official ­social", "rule - custom", "formal - social", "respectable -sub rosa", "position authority - functional authority", "mani­fest structure - latent structure" •... "formal - informal","official - unofficial" .... (sid 219)

Det är svårt att kortfattat och korrekt återge Dal­tons teori för hur inflytande uppnås och utövas i företag.Rapporten är i första hand uppbyggd kring de föreställ­ningar han utvecklat under sin långvariga association medföretagen. Det empiriska materialet redovisas endast som

57

anekdoter och citat för att styrka argumentationen eller be­lysa dess konsekvenser. Läsaren är därför hänvisad tillDaltons framställning och kan bara i mycket liten utsträck­ning göra självständiga tolkningar av materialet.

Särskilt viktigt i detta sammanhang är emellertid attDalton övertygande demonstrerar en betydande skillnad mellanformell och informell organisation och mellan chefers for­mella och informella handlande. Samtidigt tar han i någraavslutande kapitel upp samband mellan formella och infor­mella förhållanden och antyder konflikter mellan de ratio­nella, emotionella, sociala och etiska krav som chefssitua­tioner innehåller.

Sayles, 1 964

Studien omfattar flera års undersökningar av cirka 75 cheferpå låg- och mellannivå inom en division av ett stort verk­stadsföretag. Observation, intervjuer och återförings­tekniker utnyttjades för datainsamling. Metodiken beskrivsuttryckligen som "antropologisk". Syftet var i första handatt utveckla ett analysschema som med så få begrepp som möj­ligt kunde "förklara" de data som insamlats.

Studien går således utöver ren beskrivning. Redovis­ningen av empirin har formen av illustrativa exempel i an­knytning till utvecklingen av analysschemat. Läsarens möj­ligheter till självständiga bedömningar av kopplingen mellanempiri och analys är därför mycket begränsad. Analysen hartill stor del också givits en normativ prägel, d v s Saylesbetonar sin uppfattning av vad som måste gälla för att orga­nisationen skall fungera i stället för att renodlat beskrivaoch förklara det funktionssätt han observerat.

As a manager he must assess his direct subordinates responsive­ness to his initiations, just as he must check the behavioralpattern of his lateral relationships. (sid 257)

Sayles försöker särskilt urskilja hur organisatoriskaprocesser och organisationsstruktur formar chefers upp­gifter och agerande, dels i polemik mot den ortodoxa chefs­litteraturen i Fayols anda, dels som underlag för utsagorom önskvärda betingelser för effektivt chefsarbete. Hansuppfattning om chefers inflytande kommer tydligast till ut­tryck i diskussionen om förhållandet mellan chef och be­slutsprocess (kapitel 12).

Sayles ser beslutsfattande som en process som

...• is shaped as much by the pattern of interaction of managersas it is by the contemplation and cognitive processes of theindividual. (sid 208)

58

Chefers situation i denna process beskrivs som kon­fliktfylld eft~rsom den utgör integrationspunkten för olikaspecialistsynpunkter och intressegruppers ställningstaganden.

The manager cannot be blamed for the organization's use ofcompeting-interest groups who foeus on him to fulfill theirown missions and win their own rewards .•.. multiple outsideoriginations are direeted at the manager by groups that arecharged with influeneing him ..•• (sid 209)

Sayles utvecklar och illustrerar detta synsätt rela­tivt detaljerat för att förklara hur beslut uppstår somen produkt av chefers interaktioner och åtminstone delvismotstridiga förutsättningar och önskemål eller krav. Enslutsats är att beslutsprocesser vanligen bara kan för­ändras genom växlingar i det etablerade mönster som be­stämmer hur olika intressegrupper konvergerar på en visschef. En annan slutsats är att beslut växer fram; att detfinns en observerbar sekvens enligt vilken individer age­rar när avvikelser från fastställda program uppstår.

Individernas relativa inflytande ser Sayles som enfunktion av "the type of administrative pattern eachexercises" vilket i sin tur sammanhänger med position iorganisationen. Chefens huvudsakliga uppgift är att balan­sera eller byta positiva reaktioner från en sektor mot(risken för) krav eller fientlighet från någon annan källa.Chefens grad av eget inflytande bestäms av hans förmågaatt upptäcka och utnyttja förändringar i stöd, respektiveopposition hos medarbetare och omgivande grupper samt iexterna strömningar.

From the point of view of an outsider, looking "inside" at onepoint in time, decisions are made by individuals. But insofaras they appear fixed and soley the produet of a single mind,appearances are deceiving •••. On occassion, a price is set byindividual decision making, but most prices are the resultantof the actions of many decision makers, no one of whom can besaid to have made the decision as to what price will prevail.(sid 209)

Sayles knyter således i relativt hög grad frågan omförutsättningarna för chefers inflytande till de typer avkoalitioner, utbytesrelationer och förhandlingssituationersom uppstår i en organisation, och som i sin tur samman­hänger med vilket slag av "administrativt mönster" varjechef utvecklar.

Hodgson, Levin$on och Zaleznik, 1965

Studien behandlar samspelet mellan tre chefsläkare ochadministratörer som tillsammans svarade för ledningen av

59

ett sjukhus. Den analyserande empirin omfattar både 0­strukturerad direkt observation och intervjuer. Fält­arbetet pågick i elva månader. Syftet var att beskrivarollspecialisering och differentiering i en företags led­ningsgrupp, särskilt med hänsyn till funktionella komple­ment och koalitioner mellan medlemmarna.

Huvuddelen av analysen ägnas åt chefernas arbetsför­delning och inbördes relationer som illustreras med hjälpav ett rikt urval observationer. Inflytande diskuterasinte uttryckligen. Chefernas påverkan på beslut och be­teende i organisationen tas snarare för given och yttring­arna av denna påverkan redovisas diffust. Analysen ägnasi stället till stor del åt vilka underliggande dimensioner- t ex utvecklingsstadium i livscykeln, interaktionsre­flexer och behov av självdramatisering - som denna påverkanär ett uttryck för. Författarna drar emellertid vissa slut­satser som är av intresse för förståelse av chefsadministra­törers situation och agerande.

Man fann bl a en hög andel initierande beteende somhade sitt ursprung i, och försökte tillgodose, såväl orga­nisatoriska som individuella förhållanden.

Dur observations indicated the importance of the individual'sactive setting up of situations satisfying to him for bothpersonal and organizational reasons. (sid 476)

Man fann vidare att cheferna utnyttjade organisationensom en "scen" för sin egen personlighetsutveckling. övrigaorganisationsmedlemmar fungerade som åskådare vars beteendei sin tur till en del återspeglade effekten av toppchefer­nas "föreställningar". (Se sid 27-65 och 477.)

Slutligen tyckte man sig urskilja att cheferna specia­liserade sig på utförandet av vissa uppgifter och på vissakänslomässiga reaktioner. Denna specialisering hade rötteri chefernas personligheter och fick betydelsefulla konse­kvenser för deras agerande i organisationen. Till en delsågs också chefernas agerande som en manifestation av inne­boende utvecklingsområden i de studier av livscykeln därcheferna befann sig. Den övergripande slutledningen blevdärför att den vuxne (mature) chefens primära funktion inteär internalisering av existerande organisatoriska värde­ringar utan institutionaliseringen av värderingar som ärnya för organisationen och hämtas från chefens personligavärdesystem (se särskilt sid 74-79 och 476-477).

Enligt detta synsätt är således chefens personligaegenskaper av avgörande betydelse för frågan om förutsätt­ningarna för inflytande, medan chefspositionens utformningoch organisationens verksamhet och struktur tillmäts mindrevikt i detta sammanhang.

60

Mintzberg, 1973

Den egna empiri Mintzberg bygger på återfinns i hans av­handling (1968) och är en direktobservationsstudie av femföretagsledare. Här har den kompletterats med en omfatt­ande litteraturgenomgång som stöd för den rolltypologiMintzberg utvecklar. Syftet är att finna ett generali­serat sätt att beskriva chefsarbetets innehåll och inne­börd. Mintzbergs tillvägagångssätt och slutsatser refe­reras utförligt i kapitel 7 (sid 210 ff).

När det gäller chefers möjlighet att själva bestämmaöver sin tid liknar Mintzbergs slutsats den inställningCarlson redovisar (se sid 55) .

.... there is evidence to support the thesis that the manageris unable to decide on the majority of his own activities.The telephone rings, the calendar pad calls for a battery ofmeetings, subordinates drop in, problems arise unexpectedly

(sid 50)

Han urskiljer emellertid två viktiga frihetsgradersom dels antyder att chefer kan påverka de aktivitetskravde ställs inför, dels också utnyttja nödvändiga aktivi­teter för sina egna syften.

1. The manager is able to make a set of initial decisionsthat define many of his long-term comrnitments.

2. The manager exerts his own will by controlling, or usingfor his own ends, these activities in which he must engage.In other words, he can take advantage of his obligations.(sid 50-51)

En av de tre överordnade rollföreställningarna iMintzbergs typologi betecknas "beslutsroller". Den bestårav rollerna: entreprenör, störningshanterare, resursför­dela~e och förhandlare. Under dessa rollbegrepp diskuteraschefers möjligheter och sätt att utöva inflytande på be­slut som fattas i organisationen.

Inledningsvis konstaterar Mintzberg att beslutsroller­na är den viktigaste delen av chefsarbete och den del somberättigar auktoritet och tillgång till information. Frånsin egen studie drar han slutsats~n att

the manager is substantially involved in every significantdecision made by his organization. This is so because 1) asformal authority the manager is the only one allowed to commithis organization to new important courses of action, 2) as nervecenter the manager can best ensure that significant decisionsreflect current knowledge and organizational values, and 3)strategic decisions can most easily be intergrated by having oneman control all of them. (sid 77)

61

Inom ramen för de enskilda rollerna tar Mintzberg där­efter upp olika typer av beslut - från helt frivilliga,innovativa till ofrivilliga, "reaktiva" beslut - och me­toder för att influera och kontrollera dessa. Utan att gåin på de beslutssituationer Mintzberg redovisar är detändå möjligt att urskilja de generella inflytandemetodersom anges

1 . genom fördelningen av sin egen arbetstid bestämmer företags­ledare i själva verket organisationens intressen och priori­tet för handling. Tidsschemat anger vilka områden och frå­gor som är viktiga. Andra ärenden blockeras av resurs­brist.

The results of his seheduling deeisions indieate how powerfulthe manager of an organization really is, how mueh influeneehe can exert in simple ways over the diverse affairs of hisorganization. They also indieate the enormous opportunityeast of the managers time to his organization. (sid 86)

2. genom att upprätta och fastställa arbetsprogram för medarbet­arna och genom att sammanfoga olika sådana program etable­rar företagsledare ett arbetssystem i organisationen.Detta avgör sedan i hög grad vad som skall göras, vem somskall göra det och den operativa strukturen.

3. genom auktoriseringsförfarande upprätthåller företags-ledare slutgiltig kontroll av beslut innan de genomförs.

By retaining the power to authorize important deeisions, themanager ensures that he can inter relate deeisions. Obviouseonfliets between deeisions can be avoided; attempts can bemade to have deeisions eomplement one another; resouree limita­tions can be respeeted by ehoosing only the best of eompetingprojeets. To fragment this power is to invite diseontinuousdeeision-making and a disjointed strategy. (sid 87)

4 . genom delegering överlåter företagsledare ansvar och be­fogenheter för vissa projekt eller områden till medarbetare.Med den underförstådda rätten att byta ut medarbetare sominte uppfyller förväntningarna följer emellertid ett visstmått av kvarstående inflytande även i sådana situationer.

S. genom övervakning av utvecklingsproj ekt inom olika om­råden och på olika stadier bibehåller företagsledare ettaktivt grepp om centrala aspekter av verksamheten.

The manager as supervisor of improvement projeets may be likenedto a juggler. At any one point in time he has a number of ballsin the air. Periodieally, one eomes down, reeeives a short burstof energy, and goes up again. Meanwhile, new balls wait on thesidelines and, at random intervals, the balls are diseardedand new ones added. (sid 81)

62

Enligt Mintzberg har således företagsledare storamöjligheter att påverka samtliga stadier i beslutsproces­sen. Graden av inflytande de faktiskt utövar bestäms bl aav hur intensivt de väljer att engagera sig och vilka prak­tiska former detta engagemang får i olika frågor. Basenför dessa inflytandemöjligheter består av de formella ochinformella sanktioner positionen utrustar företagsledarenmed men i hög grad också av informationsinnehav.

Much of the manager's power derives from his informations.With access to many sources of information, some of them opento no one else in his organizational unit, the manager developsa data base that enables him to make more effective decisionsthan his employees. (sid 5)

Samtidigt anser emellertid Mintzberg att företagsled­ares makt i första hand är förbunden med rollen som ledare.Exempel på aktiviteter han associerar med denna roll ärbelöning, befordran, bedömning och träning. Aktivitetersom har till syfte att motivera medarbetare anses ocksåhöra till ledarrollen.

Tt is in the leader role that managerial power most clearlymanifests itself. Formal authority vests the manager withgreat potential power, leadership activity determines how muchof it will be realized. (sid 62)

Maccoby, 1976

Studien baseras på intervjuer med 250 chefer - flertaletpå medelhög till hög organisationsnivå - i tolv störreföretag. Intervjuerna omfattade fem huvudområden1) bakgrund och arbete, 2) samband mellan arbete ochpsykologiska karaktäristika, 3) sociala och politiskafrågor, 4) värderingar, 5) familjeliv samt inkluderadeett Rorschach test. I femton fall intervjuades ocksåchefernas fruar och sekreterare. Maccoby nämner del­tagarobservation och resultatåterföring, men det är oklarti vilken utsträckning dessa tekniker utnyttjades.

Om studiens syfte säger Maccoby bl a

They (the managers) knew we were searching to understand thehuman consequenses of technology and work .... myevaluationof work organization was in terms of its development of theheart as weIl as the head, of compassion, respect, emotionaltruth, courage, and love of life as weIl as competence andingenuity. (sid 16)

Studien bör därför i första hand uppfattas som ettförsök att öka vår kunskap om förhållandet mellan chefers

63

arbete, familjeliv och karaktärsutveckling.

Maccoby väljer att dela in cheferna i typer, mot bak­grund av deras egna strävanden och värderingar, som ettsätt att uppnå detta. Fyra chefstyper urskiljs:1) hantverkaren, 2) djungelkämpen, 3) företagsmannen och4) tävlaren 1 ). En av de "egenskaper" som Maccoby använderför att skilja de olika chefstyperna är hur mycket ochvad slags inflytande som eftersträvas. Maccoby ser "täv­laren" som den nya chefstypen och ägnar därför huvuddelenav rapporten åt denna typ. "Tävlarens" största intresseär utmaningar och konkurrentförhållanden där han kan"vinna" och därigenom bevisa sin överlägsenhet. Särskiltframtidens företagsledare anser Maccoby måste kombinera"tävlar"egenskaper med inslag från organisationsmanna­typen.

The new corporate top executive combines many gamesmen traitswith aspects of the company man. Re is a team player whosecenter is the corporation. Re feels himself responsible forthe functioning of a system, and in his mind, his career goalshave merged with those of the corporation. Thus he thinksin terms of what is good for the company, hardly separatingthat from what is good for himself. He tends to be a worrier,constantly on the lookout for something that might go wrong.Re is self-protective and sees people in terms of their usefor the larger organization. He even uses himself in thisway, fine tuning his sensitivity. He has succeeded in sub­merging his ego and gaining strength from his exercise inself-control. (sid 41)

Eftersom Maccoby tnte analyserar de studerade chefer­nas arbetsaktiviteter2 utan deras strävanden och värde­ringar drar han egentligen inte några slutsatser om ivilken grad och på vilket sätt chefer har möjlighet attutöva inflytande. I stället gör han de identifieradechefstyperna till bärare av olika inflytandebehov ochinflytandemotiv. Även här ses "tävlaren" som den mestpositiva chefstypen, eftersom personliga mål och före­tagsmål i hög grad är integrerade för denna typ av chefer."Tävlaren" utnyttjar därför sitt inflytande i första handför att uppnå resultat för företaget.

1)"Gamesman" översätts i den svenska upplagan med "spelare". VadMaccoby beskriver under denna rubrik är emellertid en chefstypsom utmärks av tävlingslust och vilja att vinna snarare än avspelstrategiska insatser och kalkylerat risktagande.

2) Undantaget är den utförliga fallbeskrivningen i kapitel 6 (sid124-180).

64

Maccoby beskriver också mycket av chefers anspråk påoch utövande av inflytande som en funktion av företagsuppbyggnad och funktionssätt

Still, the logic of corporations is to optimize profit and power,and the corporate managers must serve it. Most become comfor­tabel servants of the company. Unlike the kings and conquerorsof old or the modern robber barons, they do not boast of theirglory or power. Many executives of elite corporations havenever fired anyone, and if they are forced to, they will feelterrible about it. Beneath the protective shell, they arerather softhearted. (sid 200)

I sin utveckling av detta tema drar Maccoby slut­satsen att det sätt på vilket chefer i karriären måsteunderordna sig företagets mål leder till ett visst måttav känslomässig utarmning. Han hävdar också att de huvud­sakliga strävandena för samtliga chefstyper är att ha ettbekvämt och skyddat familjeliv, intressant arbete och attrespekteras av medarbetarna.

stewart, 1976

Undersökningens angreppssätt och slutsatser refereras rela­tivt utförligt i kapitel 7 (sid 196 ff~Den redovisade em­pirin omfattar tre delar: 1) intervjuer med 180 chefer iett varierat urval befattningar inom industri och handel,2) enkätundersökning av 274 chefer som valts för att täckaolikheter i funktion, nivå och bransch, 3) intensivstudiumav 16 chefsarbeten med hjälp av såväl direktobservationersom intervjuer och dagboksanteckningar. Del 1) och 2) avempirin inkluderade också företagsledarbefattningar medan3) som närmaste motsvarighet hade en "area general manager".

I sin behandling av chefers relationer med underställdasäger Stewart: "It is assumed that any relationship withsubordinates makes some demands" (sid 51). Fokus förhennes intresse är således vilka krav, och därigenom inågon mån vilket inflytande, chefer möter i sina rela­tioner med underställda, inte vilket inflytande de självakan utöva. De krav som tas upp återfinns i tabell 7:14.Kategorierna är allmänna och avspeglar i första hand syf­tet att hitta ett sätt att differentiera den övergripandekravstrukturen i olika chefsbefattningar.

Chefers relationer med andra chefer och med externakontakter särbehandlas också av stewart. Kommentarernaovan, beträffande relationer med underställda, är giltigaockså här. I ett avsnitt om skillnader i "utsatthet" tarhon emellertid upp den risk för att begå identifierbaramisstag som är förknippad med olika chefspositioner. Honpåstår bl a att

65

The more senior managers in some organizations were lessexposed because so many of the decisions were group ones.(sid 79)

Detta skulle kunna tyda på att personligt inflytandei någon mån balanseras aven ökad utsatthet; en chef sompåtagligt influerade beslut i en viss riktning skulle så­ledes utsätta sig för risken att i högre grad än övrigachefer klandras för eventuella negativa konsekvenser.

Över huvud taget har mycket av vad Stewart diskuterarsubtil anknytning till hur inflytande kan utövas i olikachefspositioner. Kontaktkrav, utsatthet och valmöjlig­heter i arbetet exponeras som de avgörande dimensioner-na för att särskilja chefspositioner. Framställningenantyder också att dessa dimensioner utgör de viktigastearbetsbetingelserna, vilket i sin tur innebär att de ska­par en stor del av förutsättningarna för inflytande i chefs­positioner. Studiens inriktning på olikheter i arbetsinne­håll, spridningen på chefspositioner i samplet och Stewartssätt att redovisa resultat omöjliggör emellertid någonnärmare koppling till det syfte jag redovisat i kapitel 1.

Rock, 1977

Chief executive officers (CEGs) have great authority andpotential power vested in their positions; yet, the businessmanagement literature, though voluminous, provides surprising­ly few analyses of their jobs. Because most of this literatureseeks refuge in lower-level jobs where ambiguity is less andwhere quantification is easier, it fails to exarnine the uniqueaspects of the chief executive position. (sid 1)

Redan inledningsvis uttrycker Rock två uppfattningarsom har betydelse för en bedömning av hans undersökning.För det första slår han fast att företagsledarpositioneninnehåller ett stort mått auktoritet och potentiell makt.För det andra anser han att denna position, i förhållandetill andra befattningar, åtminstone har unika inslag. Ut­gångspunkten för studien är således att företagsledare isin position har potentiellt inflytande, och att förut­sättningar och förhållanden i andra chefsbefattningar intesäkert är överförbara på företagsledararbete.

Studiens syfte är att beskriva företagsledares an­svarsområden (accountabilities), i synnerhet ansvar somsammanhänger med personalfrågor i vid mening (human re­sources management) i stora, diversifierade industriföre­tag. Den utförs i tre faser. I fas ett undersöks 104befattningsbeskrivningar, meritvärderingar och individuellapremieringsformer för att bestämma den formella ansvars­formuleringens innehåll. Resultatet av denna fas tar formen

66

dels av jämförelser mellan vilka ansvarsområden som åvilarolika företagsledarkategorier (industriföretag/finansi­eringsinstitut, stora/små industriföretag, stora/medel­stora/små industriföretag, stora diversifierade/storaproduktdominerade industriföretag), dels aven sammansattbild av ansvarsområden för företagsledare i stora, di­versifierade industriföretag. Rock säger i sin samman­fattning

Although the business management literature portrays allchief executive positions as being alike, these positipns,at least as designed, are not alike. A chief executiveofficer is charged with same or all of the fourteen identi­fied accountabilities depending upon his company's industry,size, and diversification. (sid 30)

Att dessa olikheter mellan företagsledarpositioneråterfinns i formuleringen av ansvarsområden följer natur­ligt av studiens syfte.

Fas två innehåller intervjuer med 11 företagsledarei stora, diversifierade företag. De bildar utgångspunktför påståenden om de olika ansvarsområdenas betydelse ochsamband. Undersökningsområdet begränsas här successivttill frågor som rör förhållandet till de närmaste medar­betarna. Den tid en företagsledare innehar sin positionindelas i tre stadier; 1) etablering, 2) resultatorien­tering och 3) succession. Särskilt ansvar för och dele­gering till företagets högre chefer analyseras därefteri förhållande till stadium i positionen samt arbets- ochpersonkaraktäristika.

Fas tre omfattar fallstudier av hur tre företags­ledare i stora, diversifierade industriföretag hanterarsitt ansvar för personalen, särskilt i relation tillstrategiformulering och utformning av organisationsstruk­tur. Fallbeskrivningarna baseras på data från direkt ob­servation, intervjuer, dagböcker m m, men någon redogörelseför datas omfattning och form samt bearbetnings- och ana­lysmetoder återfinns inte. Två av fallstudierna är anonymi­serade. Fallbeskrivningarna överlappar inte utan är exempelpå de tre positionsstadier som identifierats i fas två.Detta innebär naturligtvis att fallen inte kan jämföras,eftersom de avser att illustrera olika huvudinriktningardär olika ansvarsområden dominerar.

Av denna korta redogörelse för studien framgår attRock bara perifert behandlar företagsledares inflytande.Han förutsätter det delvis. Trots att han fokuserar an­svarsområden och förhållandet till de närmaste medarbetarnainnehåller studien resultat som direkt berör inflytande­frågan. Efter genomgången av de 104 befattningsbeskriv-

67

ningarna drar Rock följande slutsats

A composite picture .... shows that a chief executive officeris given certain means - namely 1) the charge of specificaccountabilities and 2) the design of a highly action-oriented,high risk taking position - to accomplish certain ends - namely,overall corporate performance. However, as they have beenformula ted by organization designers the means are inconsistentwith its ends. (sid 61)

Detta antyder att även enskilda företagsstyrelser for­mulerar och förmodligen uppfattar innehållet i företags­ledarpositionen helt i normativa termer, i likhet med vadsom tidigare visats gälla svensk aktiebolagslagstiftning.

I samband med diskussionen om ekonomiska incitamentpåpekar Rock att företagsledare får ta ansvar även närde inte har inflytande, och erkänner därmed åtminstone in­direkt att företagsledare inte alltid har det inflytandepositionsformuleringen föreskriver.

The agreement is generally designed to relate individual per­formance and individual reward. However, it usually ties hisincentive award to corporate results even if factors beyondhis controI influence these results. The chief executiveofficer is held accountable for the company's performancewhether this performance results from activities within hiscontroI or from circumstances outside his purview. (sid 53)

Denna situation förvärras enligt Rock av att före­tagsledares ansvarsområden har en övervägande långsiktigorientering (typ strategiformulering) samtidigt som denekonomiska kompensationen baseras på kortsiktiga resultat(t ex årlig vinst).

I intervjufasen försöker Rock verifiera sin koncep­tualisering av företagsledares uppgift .

.... some of the executives questioned its relevance, doubtingthe framework's underlying assumption about a chief executive'sunbounded flexibility to formulate business plans and to designtop management structure. They contended that a eEG had to"accornmodate" the top management people present in the companyand, consequently, had to formulate business plans and designthe structure in light of their capabilities and desires ....One eEO asserted, "What kinds of people you have determine toa large degree what kinds of business you are to be in".(sid 72-73)

Rock tvingas emellertid göra betydande avsteg frånuppfattningen om företagsledares möjligheter att fritt

6

68

hantera de ansvarsområden som tidigare identifierats.Att särskilt restriktioner som sammanhänger med de närmastemedarbetarna framhålls är en följd av studiens inriktning.

DISKUSSION

För att återknyta till redovisningen av klassificeringarnai kapitlets inledning har jag nedan placerat in de refe­rerade studierna i enlighet med vad som anges i dessa femlitteraturöversikter

I. Stewart (1968)

1. Vad är chefsarbete?Dalton (1959), Sayles (1964), Hodgson et al (1965),Mintzberg (1973), Maccoby (1976)

2. Vilka uppgifter ingår i de olika arbeten som ut­gör en organisation?Hodgson et al (1965), Rock (1977)

3. Hur kan chefsarbeten jämföras?Stewart (1976)

4. Hur använder chefer sin tid?Carlson (1951), Mintzberg (1973)

II. CampeZZ (1970)

1. Direktobservation och beteenderedovisningCarlson (1951), Mintzberg (1973)

2. AktivitetsurvalDalton (1959), Sayles (1964), Hodgson et al (1965),Stewart (1976)

3. Kritiska händelserDalton (1959), Sayles (1964), Hodgson et al (1965),Maccoby (1976), Rock (1977)

III. Mintzberg (1973)

1. Den klassiska skolan

2. Ledargestaltskolan

3. Entreprenörskolan

4. Beslutsteoriskolan

5. LedareffektivitetsskolanMaccoby (1976)

6. LedarmaktskolanDalton (1959), Maccoby (1976)

69

7. LedarbeteendeskolanSayles (1964), Hodgson et al (1965)

8. ArbetsaktivitetsskolanCarlson (1951), Mintzberg (1973), Stewart (1976)

IV. Stewart (1976)

1. Gemensamma karaktäristika för allt chefsarbeteCarlson (1951), Dalton (1959), Sayles (1964),Mintzberg (1973)

2. Särskilda aspekter av chefsarbeteHodgson et al (1965), Maccoby (1976), Rock (1977)

3. Karaktäristika för olika typer av chefsbefattningarStewart (1976)

V. ForsbZad (1978)

1. Normativa ansatser

2. Personlighetsorienterade ansatser

3. Arbetsorienterade ansatserCarlson (1951), Dalton (1959), Sayles (1964),Hodgson et al (1965), Mintzberg (1973), Maccoby(1976), Stewart (1976), Rock (1977), d v s samtligastudier som refererats i detta kapitel.

Min inplacering av de refererade chefsstudierna i dessafem klassificeringar antyder att bedömningarna av vad somär särskiljande inslag i dessa studier går relativt vittisär. För många av studierna finns det alternativa klassi­ficeringsmöjligheter, men i I - III är det svårt att intefå vissa studier att skära över flera klasser.

Det jag emellertid i första hand avsett att demonstreraär att författarens utgångspunkter och syfte i hög gradbestämmer klassificeringar av detta slag. Naturligtvis ärdetta ett trivialt konstaterande, men i förlängningenligger att även referat och tolkning av tidigare studierberor av författarens utgångspunkter och syften.

Jag har tidigare markerat vilka kriterier som fåttstyra valet av de chefsstudier jag refererat. Till dettakommer att också referaten inriktats på utsagor om chefersinflytande, och min tolkning av vissa utsagors innebördför chefers inflytande, utan att de studier som refereratsprimärt varit inriktade på inflytandeförhållanden.

Trots de delvis snäva urvalskriterierna är emellertidde refererade studierna sinsemellan mycket olika. Möjlig­heterna att dra slutsatser av dessa studiers resultat omförutsättningarna för företagsledares inflytande begränsas

70

därför också av att de alla i relativt hög grad "börjarom" snarare än bygger vidare på tidigare resultat.

Carlson (1951) har bildat utgångspunkt för ett stort an­tal efterkommande studier1 ). Det är dock huvudsakligendagboksmetoden och inriktningen på tidsfördelning och ar­betsaktiviteter som tagits upp till prövning och utveck­ling. Carlsons för sin tid originella ideer om konse­kvenserna av företagsledares begränsade möjligheter attdisponera sin tid och om "administrativ patologi" har inteförts vidare.

Dalton (1959) 2) uppehåller sig särskil t vid skillnadermellan formell och informell organisation och mellan chefersformella och informella handlande. Han demonstrerar medkonkreta exempel från de undersökta företagen hur vissaförutsättningar för chefers inflytande skapas genom de an­ställdas informella intressegemenskap, genom koalitionerinom befattningsgrupper och genom avvikelser från offici­ella tillvägagångssätt. Analysen är emellertid mycketsituationsbunden och det empiriska underlaget redovisasbara i begränsad utsträckning.

Sayles (1964) knyter också frågan om förutsättningarnaför chefers inflytande till de typer av koalitioner, ut­bytesrelationer och förhandlingssituationer som uppståri en organisation. Till skillnad från Dalton har emeller­tid hans analys till stor del en normativ prägel, d v sSayles betonar sin uppfattning om vad som måste gälla föratt organisationen skall fungera i stället för att ren­odlat beskriva och förklara det funktionssätt han obser­verat.

Hodgson et al (1965) beskriver arbetsfördelning och sam­arbetsformer mellan tre chefer som bildade ledningsgruppeni ett sjukhus. En stor del av analysen behandlar de trechefernas olika sätt att tillgodose och balansera organisa­toriska och individuella mål. Den utnyttjade analysmetodenkan snarast karaktäriseras som personlighetsorienterad imotsats till befattningsorienterad. En slutsats är ocksåatt chefers personliga egenskaper är av avgörande betyd­else för deras inflytandemöjligheter.

Mintzberg (1973) urskiljer fem generella inflytande­metoder, som han anser står till företagsledares förfogande:

1) Bl a Burns (1954, 1957), Copeman et al (1963), Dubin och Spray (1964),Horne och Lupton (1965) och Thomason (1966, 1967).

2) Trots en litteraturlista på 293 titlar - som bl a inkluderar Hera­cleitus, Montaigne och Parkinson - nämner inte Dalton Carlsons studie.

71

1) fördelning av egen arbetstid, 2) upprättande och fast­ställande av arbetsprogram, 3) auktorisering, 4) delegeringoch 5) övervakning. Basen för dessa inflytandemetoder be­står av de formella och informella sanktioner positionenutrustar företagsledare med men också av hans informations­innehav. De företagsledaraktiviteter Mintzberg i förstahand ser som förutsättningar för inflytande är belöning,befordran, bedömning och träning av medarbetare.

Maccoby (1976) behandlar förhållandet mellan chefersarbete, familjeliv och karriärutveckling. En av de fyrachefstyper han beskriver, "tävlaren", får sin motivationoch stimulans av utmaningar och konkurrensförhållanden.Förutsättningarna för "tävlarchefers" inflytande disku­teras huvudsakligen som en uppsättning personliga egen­skaper, t ex systemansvar, företagsidentifikation, före­byggande självförsvar och självkontroll.

Stewart (1976) inriktar sin studie på vilka krav cheferi olika befattningar utsätts för i sina relationer medunderställda, andra chefer och externa kontakter. Fokusför hennes intresse är därför det inflytande chefer ut­sätts för snarare än det inflytande de själva kan utöva.Kontaktkrav, utsatthet och valmöjligheter i arbetet fram­hålls som de avgörande dimensionerna för att särskiljachefspositioner.

Rock (1977) utgår från att företagsledare genom sinposition har betydande, potentiellt inflytande. Hantvingas emellertid i sina slutsatser till vissa avstegfrån uppfattningen om företagsledares möjligheter att fritthantera de ansvarsområden studien identifierat. De restrik­tioner för inflytande han tar upp sammanhänger med före­tagsledares förhållande till sin styrelse och beroendetav de egna medarbetarna.

Studiernas olika syften gör det således vanskligtatt försöka sammanfatta den empiriska chefslitteraturensinställning till företagsledares inflytande .. Mitt all­männa intryck är att inflytande antingen tas för givet,och då behandlas som relativt obegränsat, eller åtminstoneatt inflytandemöjligheterna förenade med företagsledandepositioner betraktas som mycket goda. Företagsledaresinflytande tycks i huvudsak uppfattas som en funktion avsätten att fatta beslut. Endast i undantagsfall kopplasexplicita eller implicita föreställningar om företags­ledares inflytande samman med frågor om aktiviteter, kon­takter och tidsfördelning. Uppdelningen i "vardagsin­flytande" och "strategiskt inflytande" - som är funda­mental i den här studien - förekommer över huvud tagetinte. I de fallbeskrivningar och anekdoter som förekommerär det emellertid vanligen inflytandet i slutskedet av

72

strategiska beslutsprocesser som återges.

I flera av de refererade studierna finns ansatser iriktning mot att betrakta företagsledares inflytande somen funktion både av organisatoriska förlopp över en längretid och av ett komplicerat nätverk av individer och händel­ser i och utanför företaget, t ex Dalton (1959), Sayles(1964) och Mintzberg (1973). Dessa ansatser är emellertidrelativt outvecklade och ger bl a inte någon möjlighet attbörja urskilja eventuella skillnader mellan olika situa­tioner, t ex beträffande företagets storlek, verksamhets­inriktning eller utvecklingsfas.

73

4 UNDERSÖKNINGSMETOD

No scientist follows any cut-and-dried procedure.Intuition and idiosyncrasies probably play as importanta part in the work of the scientist as they do in thework of the artist.(J Bronowski, 'The Common Sence of Science')

I detta kapitel skall jag först redogöra för valen avde synsätt och metoder jag utnyttjat vid insamling ochbearbetning av empiriska data. De fem inledande av­snitten tar upp de överväganden och metodologiska konse­kvenser som sammanhänger med valen av deskriptiv ansats,induktivt angreppssätt, få intensivundersökta fall,strukturerad observation samt valet av företagsledareoch observationstillfällen. I de två följande avsnittenbeskriver jag dels mina förberedelser för observations­perioderna, dels hur observationsstudien genomfördes.Därefter förklarar jag i ett avsnitt förfaringssättetvid analys av observationsdata mer ingående och tar iett avsnitt upp frågan om påverkan på och av de studera­de företagsledarna. Kapitlet avslutas med två korta av­snitt som behandlar svårigheter vid insamling och be­arbetning av data samt felkällor i studien.

VALET AV DESKRIPTIV ANSATS

Undersökningsansatser kan klassificeras på ett flertalsätt. En vanlig uppdelning betonar för vilket syfte datasamlas in. Tre ansatser urskiljs: explorativa, deskrip­tiva och hypotesprövande. Explorativa ansatser syftartill att ge kännedom om ett visst problemområde eller attuppnå nya insikter som kan vägleda fortsatt forskning.Deskriptiva ansatser beskriver och preciserar forsknings­objektets karaktäristika eller bestämmer frekvensen avvissa företeelser och undersöker sambanden mellan dem.

74

Hypotestestande ansatser riktas mot insamling av datasom kan bidra till att verifiera eller förkasta enviss hypotes eller uppsättning hypoteser (Scott, 1968).

Vissa studier kombinerar naturligtvis flera syftenoch i många fall är gränserna särskilt,mellan explora­tiva och deskriptiva ansatser, flytande. Detta samman­hänger bl a med att även explorativa ansatser vanligenredovisas i deskriptiv form medan däremot hypotesprövandeansatser företrädesvis redovisas i statistisk form.Både i explorativa och deskriptiva ansatser försökerockså forskaren i allmänhet att samla data om så mångaaspekter av ett fenomen eller en situation som möjligt.

Inom samhällsvetenskaperna, där behovet av genera­liseringar bl a som underlag för övergripande åtgärderär betydande, är det naturligt att en stor del av forsk­ningsinsatserna ägnas åt detaljerad observation av mänsk­ligt handlande och utformning av beskrivningar, som ivarje fall inte grovt avviker från faktiska skeenden.En utgångspunkt inom dessa områden är således att veten­skaplig kunskap måste börja med observation och beskriv­ning.

It is exceedingly difficult to say something meaningfulabout the real world without starting in the real world.Observation and description of the real world are theessentiaI points of origin for theories in applied areaslike industrial psychology, if not in all areas. (Dubin,1976, sid 18)

Ett centralt motiv för att fylla behovet av deskrip­tiva data i rapporter från vetenskapliga undersökningarär också strävan att i möjligaste mån göra resultatentillgängliga, dels för forskare som vill bygga vidarepå gjorda erfarenheter, dels för personer utanför enträngre krets av forskare.

Babbie (1975) definierar "description" som "theprecise measurement and reporting of the characteristicsof some population or phenomenon under study". Jag åter­kommer längre fram i detta kapitel både till frågan omprecision och till mätelementet i min beskrivning. Detfinns emellertid ytterligare en egenskap som skiljerjournalistik, rapportering och annat återberättande fråndeskriptiva studier.

Min uppfattning är att deskriptiva studier inte baraförsöker mäta och presentera "fakta" så precist som möj­ligt. Forskaren försöker också upptäcka samband ellermönster som åtminstone ger en grov antydning om svaretpå frågorna varför, hur, när eller i vilken grad detstuderade fenomenet uppträder.

75

The point is that descriptions may themselves beexplanatory - the "how" may give us a "why" and notjust a "what" ...• An explanation does not tell ussomething of a different kind than a description does ....(Kaplan, 1964, sid 329)

En förklaring kan betraktas som en koncentrerad be­skrivning. I studier med explorativ karaktär - där för­väntningarna på koncentration och relevant avgränsningvanligen är små - är det därför naturligt att välja endeskriptiv ansats framför en formellt analytisk.

Det har säkert framgått av rapportens tre förstakapitel att företagsledares inflytande tidigare barastuderats i begränsad utsträckning. I särskilt hög gradgäller detta deras inflytande på det löpande arbetet iföretagen. De få studier med redovisat empiriskt under­lag som tagit upp företagsledares inflytande i olikaavseenden har genomgående haft en från denna studieartskild huvudinriktning, t ex beteende, egenskaper ellereffektivitet. Jag har därför i formuleringen av syftetmed denna studie betonat den explorativa karaktären ­sökandet efter antydningar om, spår av eller förutsätt­ningar för samband mellan företagsledares aktiviteteroch deras beslutsinflytande. Ett delsyfte har ocksåvarit att börja utveckla en metod för att studera sådanasamband.

I litteraturen betonas gång på gång behovet av de­skriptiva chefsstudier (jfr citat sid 2 ). Eftersomockså syftets explorativa karaktär motiverar det, harjag valt en deskriptiv ansats. Detta val har flera konse­kvenser; två är av särskild betydelse.

För det första medför en deskriptiv ansats ett visstförhållningssätt till de empiriska data som samlas in.

The researcher assumes that what he wants from the fieldhe can get; and whatever he can get, he wants. (Scott, 1968,sid 267)

Detta förhållningssätt gör det i sin tur naturligtatt välja en undersökningsuppläggning som innebär rela­tivt intensiv och kontinuerlig observation av de stude­rade situationerna. För det andra medför en deskriptivansats en tendens till ett situationsinklusivt betraktelse­sätt, d v s ett iakttagande av så många situationsfak­torer, och deras inbördes förhållanden, som möjligt.Valet aven deskriptiv ansats betonar därför strävan attförsöka finna

76

.... a way of organizing social data so as to preservethe unitary character of the social object being studied.(Goode & Hatt, 1952, sid 331)

VALET AV INDUKTIVT ANGREPPSSÄTT 1 )

I kapitel 3 har jag visat att de beskrivningar av före­tagsledares arbete och inflytandesituation som förekommeri litteraturen är relativt godtyckliga och bara i undan­tagsfall kan kopplas till aktiviteter företagsledare ut­för. De studier som utgjort underlag för dessa beskriv­ningar har med ett undantag inte använt ett induktivtangreppssätt. I stället har företagsledaruppgifterformulerats i konventionella och abstrakta termer avtypen "planera", "samordna", "leda" m fl. Observerbaraaktiviteter har därefter tvångskategoriserats i dessatermer.

I den mån chefers inflytande undersökts har till­vägagångssättet inneburit att vissa dimensioner av in­flytande (t ex ledarskap) och deras samband med andravariabler formulerats i abstrakta termer och därefterutnyttjats för att beskriva observerade fenomen. Mingenomgång av inflytandebegrepp i kapitel 2 visar attdetta i sin tur medfört en viss låsning till olika in­flytandebegrepps innehåll, fokus och effekter snarareän koncentration till de aktiviteter eller processersom skapar inflytande.

Det insiktstillskott som kan åstadkommas med ettsådant förfaringssätt är sannolikt relativt begränsat.Företagsledares arbete kan knappast vara varken mer ellermindre än summan av deras enskilda aktiviteter. Om vihar liten kunskap om enskilda aktiviteter, vad kan vi dåveta om helheten? En slutsats är därför att en använd­bar forskningsmetod för att ta upp frågan om företags­ledares arbete och inflytandesituation måste genereradata om enskilda företagsledares enskilda aktiviteter.Bara genom ett sådant förfaringssätt kan en ökad kun­skap om företagsledarinflytandets förutsättningar åstad-

1)I detta avsnitt antyder jag endast huvudskälen för mitt val avett induktivt angreppssätt. Jag har medvetet utelämnat en dis­kussion av erfarenheterna från tidigare studier och alternativatillvägagångssätt, eftersom en i dessa avseenden utförlig redo­görelse återfinns i Mintzberg (1968, sid 59-69).

77

kommas (på empirisk grund). Ett induktivt angreppssättär därför nödvändigt.

Andra forskare som försökt studera chefsarbete empi­riskt har dragit samma slutsats

We have hewed close to an inductive procedure. Given ourdesire to describe executive action accurately we sought tolet the descriptive materials speak loudly to the theory.We think this is fundamentally necessary if organizationtheory is to be grounded in the sutdy of organizational be­haviour. (Dubin och Spray, 1964, sid 108)

VALET AV FÄ INTENSIVA FALL

Valdelin (1974, sid 42-61) gör en relativt grundliggenomgång av fallmetodens egenskaper och förhållandetill andra undersökningsmetoder. Han framhåller bl a

.... fallmetoden betecknar ett sätt att gå tillväga iutförandet aven undersökning. Man tillämpar fallmetodendå man gör intensiva undersökningar av ett litet antalnaturliga processer. (sid 43)

Den intensiva observationen i fallmetoden ger möjlighetatt studera olika aspekter och sätta dessa i relation tillvarandra, att sätta objektet i relation till dess omgivningoch att utnyttja undersökarens kapacitet för Verstehen. (sid 47)

.... fallmetoden har en specifik funktion att fylla i kon­struktiva studier på grund av de möjligheter till helhetssynsom de intensiva observationerna medför. (sid 49)

Enligt Valdelins uppfattning - som jag delar - ärsåledes ett särskiljande inslag i fallstudier, jämförtmed andra undersökningsmetoder, det intensiva studietav "naturliga" processer. Fallmetodens fördelar ses ihuvudsak som förknippade med möjligheterna att ta uppolika aspekter och att odla en helhetssyn.

Herbst (1970) diskuterar kunskapsutveckling ur stu­diet av enskilda fall. Hans grundinställning är att in­sikter i mänskligt beteende som kan ligga till grundför modeller och teorier i stor utsträckning måste hämtasfrån fallstudier. Studier av enskilda fall kan åtmin­stone vara en utgångspunkt för att formulera vad Herbst(1970, sid 8) kallar ".... a set of generating rules forthe possible range of behavioural principles". Fall­specifika parametrar och samband omöjliggör inte i sigförståelse av individuellt beteende. Däremot går det

78

inte att genom aggregering av individuella data, ochanalys av dessa aggregat, nå kunskap om mänskligt be­teende på individnivån.

Allport (1962) diskuterar psykologins brist på kun­skap om indivers beteende som en oförmåga att beskrivaoch förklara beteendet hos en unik individ (vad hankallar morfogenetiska studier). Detta beror i sin turpå en tendens att i första hand koncentrera intressettill dimensionella studier eller till studier av olikabeteendekorrelat och medför att en stor del av kunskapenom individers beteende går förlorad. Hudson (1967) haruttryckt detta på följande sätt

It is the death of behavioural science, or so I would argue,to be content with theories tenously supported and smalI-to­medium correlations. Our predictive controI must be strongor we enter a twilight state in which no theory is put closelyto the test, and in which hobby-horses are not refuted butpolitely forgotten. If psychologists care about exceptions ­if they notice them, even - progress remains a possibility.(sid 24)

Det går således att i litteraturen finna uttryckbåde för behovet av unika fallstudier - bl a för att ökaförståelsen av beteende på individnivån - och för möj­ligheten att ur studiet av enskilda fall börja formu­lera den regeluppsättning som inrymmer möjliga bete­endeprinciper.

I en studie av sambandet mellan företagsledares akti­viteter och inflytande - i första hand begränsad tillförutsättningarna för inflytande i det löpande arbetet ­kan valet av fallstudier, så väl som valet av få men rela­tivt djupa fallbeskrivningar, tyckas självklart. Andrachefsstudier som också syftat till att beskriva och för­klara förutsättningar för och förekomst av visst beteende,men som i högre grad betonat inklusivitet, har emellertidprimärt valt andra metoder (t ex Maccoby, 1975, Stewart,1976 och Rock, 1977). Det avgörande skälet för mig närdet gäller valet av ett fåtal intensivstuderade fall somunderlag för min analys är intresset för de specifikaförutsättningarna för företagsledares inflytande i någraolika arbetssituationer. Trots de begränsade möjligheteratt dra generella slutsatser en sådan anstas medför harjag av de skäl som redovisats i kapitel 1 funnit det ange­läget att i detalj försöka studera de arbetsaktivitetersom måste vara bärare av företagsledares inflytande. Minutgångspunkt är därför att företagsledares arbetsaktivi­teter både utgör den processrnedverkan som bildar förut-

79

sättningar för deras inflytande och den mekanism genomvilken deras faktiska inflytande realiseras.

VALET AV STRUKTURERAD OBSERVATION

utfallet aven studie med det syfte jag formulerat ikapitel 1 måste i hög grad bero av forskarens möjlig­heter att observera och tolka företagsledares aktivi­teter. Detta förhållande - i kombination med en explora­tiv forskningsuppgift och få vägledande resultat fråntidigare studier - gör deltagandeobservation till ettnaturligt val av datainsamlingsmetod. Mintzberg (1968)visar med en genomgång av tillgängliga metoder för attstudera chefsarbete att deltagandeobservation på nu­varande kunskapsnivå knappast kan ersättas med-merarbetsbesparande metoder utan en avgörande reduktionav datas informationsinnehåll. Deltagandeobservationhar med framgång utnyttjats i flera välkända ledar­studier med relativt bred ansats, t ex Whyte (1943),Dalton (1959) och Sayles (1964).

Deltagandeobservation är emellertid ingen entydigmetod utan en sammanfattande beteckning på en rad olikavarianter. När därför ett val av deltagandeobservationsom grundläggande metod träffats, återstår beslut omvilken utformning av metoden som skall användas i denaktuella situationen. Det är särskilt två element iobservationsmetoden som behöver bestämmas - graden avdeltagande och graden av struktur.

Det är vanligt att utskilja fyra olika observatörs­roller: 1) fullständig observatör, 2) observatör somdeltagare, 3) deltagare som observatör, och 4) full­ständig deltagare (GoId, 1958, Pershall, 1965, Bouchard,1976), och att diskutera för- och nackdelar med dessaroller som om de var skarpt avgränsade. I en verkligobservationssituation måste naturligtvis rollerna be­traktas som benämningar på intressanta punkter längs enskala från total avskärmning från studieobjektet ( t exvia envängsspeglar) till totalt deltagande (t ex genomfalsk identitet). Bortsett från extremfallen är detheller inte möjligt att entydigt fixera observatörs­rollens läge på skalan vid studiens början. Den fak­tiska observatörsrollen är till stor del ett resultatav observatörens interaktion med observationssituationoch observationsobjekt och rollen kommer därför attvariera mer eller mindre under studiens förlopp. Roll­indelningen underlättar emellertid beskrivningen avobservatörens avsikter vid uppläggningen av studien och

80

erfarenheter vid avrapporteringen.

Mina möjligheter att välja observatörsroll varredan på planeringsstadiet mycket beskurna. Situations­kraven dikterade, som jag uppfattade det, en strävan motden totala observatörsroilen även om jag hela tidenockså måste vara deltagare i den bemärkelsen att jagvar närvarande.

Det är troligt att en deltagare-som-observatörs­roll hade varit att föredra i vissa avseenden bl a genomökade möjligheter att röra sig obehindrat i organisa­tionen och kunna tränga under ytan på olika företeelser.En sådan roll hade kanske också varit möjlig med enlängre observationsperiod per företagsledare. Ätmin­stone gentemot de anställda i företaget och företags­ledarens externa kontakter hade en'l roll som assistent,konsult, chefsutvecklare eller liknande kunnat fungerasom en mer naturlig ursäkt för närvaro än den renaobservatörsrollen. Sannolikt hade emellertid också ensådan maskering lett till ökade krav på deltagande ochdärför, i direkt avseende, till större påverkan påsituationen. (Jag återkommer längre- fram till fråganom hur jag påverkat de studerade situationerna.)

I stor utsträckning kom jag emellertid att uppfattassom företagsledarens tidsstudieman och den uppgiftenmötte både gehör och viss munterhet vid de snabba pre­sentationer som blev nödvändiga i företagsledarens kon­takter. Mitt intryck av stickord, strödda kommentareroch mina informella samtal med anställda och externakontakter är att studiesyftet uppfattades orienteratmot företagsledarens effektivitet och tidsanvändningsom ett sätt att utforma en rationellare arbetsmetod. 1 )Min strävan var dock genom hela observations förfarandetatt neutralt och med så lite interaktion som möjligtsmälta in i företagsledarens miljö.

Det andra elementet i observationsmetoden som be­höver bestämmas är graden av struktur. Forskare somWhyte (1943), Dalton (1959) och Sayles (1964) har i väl­kända studier utnyttjat en nä~mast antropologisk rela­tivt ostrukturerad observationsmetod. Sayles beskriversitt tillvägagångssätt så här

1) Detta är förmodligen rätt naturligt med tanke på de utbreddainsatser av detta slag som görs av konsultföretag som ABSystem Frekvensor.

81

The field work was conducted by techniques of anthropologicalstudies: the researcher endeavors by living within the culturefor extended periods of time to comprehend significant rela­tionships and attitudes - even those which may depart fromhis predispositions and expectations. (Sayles, 1964, sid vii)

En sådan inställning till deltagarobservation gerstor flexibilitet. Forskaren kan ägna sitt intresse åtdet som vid varje tillfälle förefaller mest givande; hankan följa händelseutvecklingen i den ena eller andra rikt­ningen; han kan t o ro dra sig undan för att sortera ellerbegrunda speciellt betydelsefulla intryck. Samtidigt ärdet uppenbart att en sådan öppenhet - och om man så vill,brist på struktur - kräver att forskaren har förhållande­vis gott om tid och kan tolerera stora doser ospecifice­rat sökande. Resultaten, både som helhet och i enskild­heter, kommer också att vara svåra att redovisa och veri­fiera.

Andra forskare, som tagit sig an likartade uppgifter,har därför på förhand strukturerat sina observationergenom att ange vad som skall observeras, hur det skallbeskrivas och mätas .

.... before we go out in the field in order to make Durobservations we must know what to look for and how to ce­scribe and measure the things we observe .... Without sucha conceptual framework, there would be no way of seleetingamong the infinite number of factual observations whichcan be made about any concrete phenomena. (Carlson, 1951,sid 19)

Mitt dilemma var således att finna en observations­metod som kunde balansera dessa motstridiga strävanden.Risken med att utveckla en komplett struktur före observa­tionsperioden är, som jag tidigare diskuterat, att denhindrar observatören att upptäcka och förstå förhållandeneller fenomen som tidigare varit okända. Avsaknad avstruktur däremot leder till svårigheter att registrera,bearbeta och rapportera observationerna.

Mintzberg (1968) utvecklade inför i huvudsak sammabalanseringsproblem en metod han kallar "struktureradobservation", som kort kan beskrivas på följande sätt:Forskaren observerar företagsledaren i arbete. Varjeobserverad aktivitet (en verbal kontakt, förflyttning,ett skriftligt meddelande) kategoriseras av forskarenpå olika sätt (t ex med hänsyn till varaktighet, del­tagare, syfte) på samma sätt som i dagboksmetoden menmed en betydande skillnad. Kategorierna utvecklas före

82

men också under och efter själva observationen. Kate­goriseringen påverkas således av de aktiviteter somobserveras. Förutom kategoriseringen av aktivitetersamlar forskaren också detaljerad information om händelse­utvecklingen och nedtecknar så fullständigt som möjligtföretagsledarens agerande och skeendet i hans närhet.

Jag valde att utnyttja strukturerad observation sommetod för datainsamling, främst med tanke på syftetatt exemplifiera företagsledares medverkan i besluts­processer, men också för möjligheten att systematisktoch relativt "djupt" studera företagsledares arbetsinne­håll. Valet av metod begränsade urvalets storlek ochinnebar registrering av färre kvantitativa data omarbetskaraktäristika än med en jämförbar dagboksstudie.

Enligt min uppfattning är det emellertid nödvändigtatt i ett tidigt skede av forskningsprocessen i viss månge avkall på inklusivitets- och generalitetskrav omsyftet är att beskriva särskilda aspekter av arbetsinne­håll.

VALET AV FÖRETAGSLEDARE OCH OBSERVATIONSTILLFÄLLEN

Valet av strukturerad observation som metod för data­insamling begränsade i praktiken antalet företagsledaresom kunde studeras. Jag beslutade därför (i likhet medMintzberg, 1968) att totalt studera fem företagsledare,var och en under en veckas arbete.

I valet av företagsledare som skulle ingå i studienkunde naturligtvis inte någon representativitet efter­strävas. Brunswick (1956) har framhållit att

In fact proper sampling of situations and problems may inthe end be more important than proper sampling of subjects,considering the fact that individuals are probably on thewhole much more alike than are situations among one another.(sid 68)

Med utgångspunkt från detta och koncentrationen tillbeslutsinflytande i det löpande arbetet kom jag i ställetgenom valet av företagsledare att förstärka studienskaraktär av fem separata fallbeskrivningar. )Jag ansågdet önskvärt att få till stånd en spridning1 på de stude-

1) Spridning är här liktydigt med "variation" men utan anspråk påsystematik. Det finns naturligtvis fler kombinationer av de tredimensionerna för spridning än vad mina fem fall täcker. Före­tagsledarsituationerna är således olika med avseende på "sprid­ningsdimensionerna" men i övrigt godtyckligt valda. I analysenhar jag heller inte i någon egentlig bemärkelse kunnat utnyttjadessa dimensioner utan endast förekomsten av olikheter.

83

rade företagsledarsituationerna med avseende på 1) före­tagets storlek (mätt i antalet anställda), 2) verksam­hetens art (främst olika branscher) och 3) geografiskbelägenhet (särskilt skillnaden mellan ortsdominans ochortsanonymitet).

Önskemålet om spridning i dessa dimensioner samman­hängde med mina ursprungliga föreställningar om företags­ledares inflytande som jag presenterat i kapitel 1, medbehovet av olikhetsansatser (se redovisningen av Stewartsarbete i kapitel 7) och med viljan att pröva om en be­skrivning av förutsättningar för inflytande kopplad tillaktivitetsutövande kunde rymmas i en sådan serie fall.Ett urvalskriterium på individnivå var att företagsled­aren skulle ha haft sin befattning så länge att hankunde betraktas som erfaren och etablerad i organisa­tionen. Med hjälp av detta kriterium ville jag undvikaatt öka komplexiteten i mitt observationsmaterial medförhållanden

1som kunde tänkas sammanhänga med en intro­duktionsfas. )

Val av företagsledare inom dessa ramar skedde rela­tivt godtyckligt, huvudsakligen med hänsyn till till­gänglighet. Två av de företagsledare som tillfrågadesavböjde att delta i studien. Bägge uppgav att företagetbefann sig i en extraordinär situation och att studiendärför dels skulle ge en missvisande bild av deras arbets­förhållanden dels också skulle kunna inverka störandepå "händelseutvecklingen ll

• övriga accepterade, mer ellermindre beredvilligt, mot en försäkran att de skulle fåmöjlighet att säkerställa anonymiseringen i den gjordabeskrivningen.

Följande företagsledare kom att ingå i studien

AN Äger och leder ett köpsågverk och hyvleri i Norrlandmed i genomsnitt 13 anställda. ANs far startadeföretaget och AN har arbetat inom sågverksnäringeni hela sitt liv, de senaste 25 åren som företags­ledare.

BN VD i ett rörentreprenad- och serviceföretag med ca75 anställda som också driver detaljhandel. Före­taget är ett familjebolag.

CN VD för ett parti- och detaljhandelsföretag med ca400 anställda. Företaqet ägs av familjen CN.

1) Jfr Rock (1977) som särskilt utnyttjade företagsledarnas introduk­tionsperiod som utgångspunkt för att bestämma befattningsinnehåll.

7

84

DN VD för ett helägt dotterföretag med ca 2 000 an­ställda i ett industribolag.

EN VD för en större industrikoncern med dotterbolagi Sverige och utomlands.

Förläggningen av observationsveckorna i tiden repre­senterar ytterligare ett antal val. Inte heller häreftersträvades representativitet i egentlig mening.Arbetet på företagsledarnivå innehåller i flertalet fallsåväl cykliskt återkommande aktiviteter som mer ellermindre slumpmässigt fördelade arbetsvariationer. Enveckas observation tillåter inte kompensation för någon­dera av dessa skevheter. Också observationsveckornavaldes därför främst med tanke på tillgänglighet.

Dessutom eftersträvades en tidsförläggning sominnebar att företagsledaren skulle tillbringa huvud­delen av sin tid i det egna företaget och att så litendel av arbetstiden som möjligt skulle vara avsatt förformella sammanträden. Denna tidsförläggning är i sintur en konsekvens av min inriktning på beslutsinflytandei det löpande arbetet, som jag redogjorde för i kapitel1. För företagsledare som normalt tillbringar en stordel av sin tid på interna och externa styrelsesammanträ­den, företagsnämnds- och andra samrådsorgan m m är där­för den redovisade aktivitetsfördelningen mer missvisandeän för andra.

För att åtminstone kunna ge en ungefärlig korrige­ring inhämtades därför uppgifter om företagsledarnassammanträdesengagemang för den månad där observations­veckan ingick samt deras egna synpunkter på hur observa­tionsveckan skiljde sig från "normala" förhållanden idetta avseende. Både av uppgifterna om faktiskt be­vistade sammanträden och av företagsledarnas egna ut­sagor framgick att arbetsförhållandena (utom för AN)skiftar så kraftigt att det knappast är meningsfulltatt försöka ange vad som är "normalt" beträffande tidför sammanträden. Tendensen i de valda observations­veckorna är emellertid att de innehåller en mindre andelformella sammanträden än vid en godtyckligt vald observa­tionsperiod. Detta begränsar naturligtvis möjligheternaatt dra slutsatser om förutsättningarna för de studeradeföretagsledarnas inflytande i sådana sammanhang.

FÖRBEREDELSER FÖR OBSERVATIONSPERIODERNA

För att så framgångsrikt som möjligt kunna genomföra obser­vationsstudien försökte jag under etableringsfasen uppnåett förtroendefullt förhållande till de företagsledare

85

som skulle ingå i studien. Jag hoppades särskilt kunnanedbringa observatörseffekten genom att öppet redovisastudiens syfte och den metod jag valt samt genom att ut­förligt diskutera hur konfidentialitet och anonymitetskulle säkerställas.

I ett inledande telefonsamtal med företagsledarnapresenterade jag några data om min egen bakgrund ochsituation och gick sedan in på studiens inriktning ochuppläggning. Därefter tog jag upp frågan om medverkan,men sa samtidigt att jag inte behövde något bestämtbesked förrän vi åtminstone träffats en gång och fåtttillfälle att diskutera saken mer ingående. Samtalenavslutades med att vi bestämde tid för ett personligtsammanträffande (utom i ett av sju fall, där företags­ledaren direkt avböjde p g a en känslig förhandlings­situation som berörde hela företagets framtid).

Vid det första mötet berättade jag åter om studiensuppkomst, huvudfrågeställningar och genomförande. Jagfick undantagslöst få eller inga frågor men däremoten bestämd känsla av att jag borde fatta mig kort. Ifem av fallen kom vi snabbt överens om medverkan, tids­förläggning och formerna för integritetsskydd, som genom­gående bestod av att jag skulle anonymisera beskrivningenoch dessutom låta dem stryka fritt i mitt manuskript(en rätt ingen utnyttjat).

Därefter förlorade jag initiativet i samtalen ochfick lyssna till vad som förmodligen var en blandning avvad företagsledarna tyckte att jag borde få höra och vadsom för tillfället mest tyngde deras hjärtan eller axlar 1 )så gott jag kunde försökte jag utnyttja dessa "föreläs­ningar" till att få mitt andra mål med sammanträffandenatillfredsställt, nämligen att få företagsledarna att såutförligt som möjligt redogöra för företagens organisationoch verksamhet samt det egna arbetet.

Den bakgrundsinformation som jag på detta sätt lycka­des samla in var rätt olika från fall till fall. Vissabeskrivningar var en fragmentarisk blandning av histo­risk utveckling och aktuella problem andra var koncen­trerade till personfrågor eller invecklade affärstransak­tioner. Det hade kanske funnits möjligheter att få en­hetligare och mer sammanhängande bakgrundsbeskrivningar,

1) Undantaget var koncernens VD som efter att han tagit initiativetytterligt koncist och välstrukturerat redogjorde för företagetsverksamhet, organisation, nyckelpersoner och sitt eget arbeteså fullständigt att jag när han slutat inte hade en enda frågakvar på min checklista.

86

men dels ville jag inte fresta min lycka med alltförmånga närgångna frågor vid detta tillfälle, dels ansågjag att de var viktigt att initialt lyssna till vadföretagsledarna självmant ville berätta om, dels blevmötena ändå förhållandevis långa, mellan 1,5 - 5,5 timme.Under observationsperioderna bemödade jag mig emellertiqom att få luckorna i bakgrundsbeskrivningarna fyllda, såatt jag innan den egentliga analysen började hade en lik­artad förståelse av företagens verksamhet, uppbyggnadoch hur företagsledarna såg på sitt eget arbete.

Innan det första mötet avslutades bad jag att få blivisad runt i företaget, både för att ha ett synintryckåtminstone av delar av verksamheten och för att lättarekunna orientera mig under observationsperioden. Jag badockså att få tillgång till skriftligt material i formav organisationsplan, årsredovisning, verksamhetsberättelseeller andra företagsrapporter av allmänt intresse.

Efter detta första sammanträffande skrev jag brevtill var och en av företagsledarna, där jag upprepadestudiens inriktning och villkor, deras åtaganden somstudieobjekt och mina egna åtaganden som forskare.

OBSERVATIONSGENOMFÖRANDE

Under observationsperioderna insamlades två slag av upp­gifter - 1) "strukturerade" och 2) "anekdotiska".

1. Strukturerade data omfattade företagsledarens samt­liga aktiviteter samlade under hela observations­perioden. De omfattade aktivitetsslag, kontakter(namn, befattning, organisationstillhörighet), var­aktighet (i minuter). Dessutom angavs för varjeaktivitet ett huvudsyfte.

2. Anekdotiska data omfattade verbala beskrivningar avföretagsledarens agerande och skeendet i hans om­givning. Bakgrundsinformation och kompletteringarför att kunna förstå händelseutvecklingen inhämtadesvid konversationer med företagsledaren och andra an­ställda i företaget.

Under observationen förde jag kronologiska anteck­ningar på ett formulär med särskild plats för angivelserav tid, plats, deltagare, aktivitet och syfte samt enkolumn för löpande beskrivning. Anteckningarna fördes iövrigt utan i förväg medvetet uppgjord kategorisering.Jag utnyttjade helt enkelt de ord som jag vid tillfälletansåg bäst representera vad jag observerade. Till stordel innebar detta emellertid att jag vid interaktioner i

87

komprimerad form återgav de olika deltagarnas inlägg.Företagsledarens ordval och uttryckssätt kom naturligtnog också att väsentligt påverka beskrivningen.

Mina observationsprotokoll hade följande utseende.

Beskrivning

~;rl::,i~1_,,:;\\,;~L'~~~~~:::;~:~,~.".11Jr~tl.(S(. d:;;;~'J e,···. ·~J.~rla .. t"C'...z{ F .\,,/:;,,'>'1.1,

1.vfUu.h~~...... Q: b~~~: h.....r(,viitA h;1.t'"' ~1..ce ·t~·{" I • ,.

F'1 tV tLJ~ ·rix:.~n ~·A. ~-f.trMi'\\fY\."-1j o.r/1~t.;r'"

QwtC(~Jt;o.,~ rnq" <6

Vevr Sr!:.!: ..':" (h-ft~·\,\ w.(<.t." J,..IJ~ • f-jJ: R.t1Ä.,

""'tf ~-:"fe>A ~j:! ;.Ti f,- ~ ~Rn ')<..~h{;'r'''S-a,..~.Jd.et '~t-' ':~'l~j~ t~'f)Y'1. ~rl':"".r~''( i'~ :-tJlr

ii~:~~i:~~~~~i~~:i:::~~~1".\ v) ~jl4"J~i-; +'(,~ l1 lO 1-,,/..;... \04(j~; ..\~q••,v'

K.f'Ab-f"·':·'? ; öf;''/J ~,(,#-t""~\. f'y~~ /}"~~ ... ~~

---T~--··---·"--

Q)

+J4-4>1

Cf}

~:"/~i /t\~ o r~::".'H/".:~ ..J(.r+~:"'t~l;o7'

V7 rU

r"-"", "-/5/ r).ir i'>r{'

Oh--f ~,/.:., jd..i.r dj··fo

Figur 4:1 Observationsprotokollets utseende.

Vänstersidan av ett uppslag ägandes således åt struk­turerade observationer och den högra åt löpande beskriv­ning av händelseförloppet. Referenskolumnens bokstäverindikterade skriftligt material som förtecknades på ensärskild lista. Jag bad vid lämpliga tillfällen att fåta del av materialet eller få huvudinnehållet återgivetoch kunde genom indexeringen placera det i sitt samman­hang 1 ) .

Strömberg och Wirdenius (1961), Mintzberg (1968),Gustavsson (1971) och Schatzman och Strauss (1973) har

1)I praktiken lärde sig företagsledarna mycket snart att slussa detskriftliga material de hanterade till mig eller, om innehålletvar alltför känsligt, att med några ord förklara innebörd ochkoppling till deras aktiviteter.

88

alla vittnat om noteringsmöda och tidsbrist som fram­trädande reaktioner vid någon längre tids direktobserva­tion. Mina erfarenheter från observationen av företags­ledare är att metoden väl motsvarar sitt rykte när detgäller kraven på observatören. I själva verket blevjag tvungen att avfatta delar av min löpande beskrivningav händelseförloppet på ett slags primitivt kodspråk.Detta innebar i sin tur att kvällen (och en del av natten)efter varje observationsdag måste ägnas åt renskrivningav dessa anteckningar, eftersom de annars snabbt blevotydbara för mig själv.

Vid varje observationsperiods slut hade jag såledesen uppsättning strukturerade data enligt den vänstra delenav observationsprotokollet (plus referenslistan med till­hörande material) som kunde bearbetas på olika sätt, delsen sammanhängande verbal beskrivning av företagsledarensagerande och händelseutvecklingen i hans närhet underobservationsveckan.

ANALYS AV OBSERVATIONSDATA

En invändning mot den strukturerade observationsmetodensom framförts är att kategoriseringen av observeradefenomen, i form av urval och val av beskrivningssätt,tillåts bli en intuitiv och därför okontrollerbar process.WesterIund (1950) säger

Olika observatörer har olika erfarenheter. Deras sätt attordna vad de observerar skiftar. Detta gäller varje observa­tion. De observerade beteendena kan ju inte enbart radasupp efter varandra utan måste på något sätt kvantificerasoch klassificeras. En viss klassifikation äger rum redan iobservationsögonblicket. (sid 15)

så snart en observatör över huvud taget börjar att redogöraför ett arbete, influerar givetvis hans personliga språk­vanor och erfarenheter på resultatet. Detta kan aldrig und­vikas. (sid 17)

Det finns, som jag ser det, bara två sätt för observa­tören att bemöta och något mildra denna invändning. Detena är att så utförligt som möjligt redogöra för hur hanbehandlat sina observationsdata under analysfasen för attdärigenom åtminstone exponera det medvetna förfarings­sättet för läsaren. Jag skall ägna resten av det häravsnittet åt den redogörelsen.

Det andra sättet att öka läsarens möjligheter tillkontroll av kategorisering, analys och slutsatser är att

89

återge tillräckligt mycket av observationsmaterialet iden form forskaren arbetar med det, för att läsaren skallkunna bilda sig en självständig uppfattning om innehålleteI kapitel 5 försöker jag ge en sådan sammanhängande be­skrivning av mina observationer. I kombination med debeslutskaraktäristika och den analys av kritiska momentsom presenteras i kapitel 6 ger beskrivningen enligt minuppfattning förhållandevis goda möjligheter att följabearbetningen med utgångspunkt i det strukturerade obser­vationsförfarandet.

Jag har tidigare redogjort för formen på mina observa­tionsdata. Det första problemet vid analysen var hurjag skulle reducera data på ett sätt som skulle främjamitt sökande efter samband mellan företagsledarnas akti­viteter och beslutsinflytande. Romans (1950) diskuterartre nivåer av deskriptiv toeri - 1) återberättande avobservationer, 2) abstrakt notering och 3) hypotesutveck­ling. De högra protokollsidornas beskrivningar av agerandeoch händelseförlopp tillhörde definitivt den första avdessa nivåer. Det var också den del av mina observations­data som var rik på intryck och associationer; den delsom jag tyckte innehöll mycket relevant material för minhuvudfrågeställning.

Data på de vänstra sidorna i observationsprotokollettillhörde, åtminstone i viss mening, nivå två av Homansindelning. Samtidigt som de bl a av detta skäl var rela­tivt enkla att reducera genom sortering och tabuleringpå olika ledder, hade jag från början svårt att knyta andessa kvantitativa data till de förhållanden jag ville be­lysa. Jag utförde emellertid reduceringen i de dimensionersom jag ansåg angelägna1 ). Trots att denna kvantitativaanalys inte föreföll så fruktbar för studiens syfte gavden vissa indirekta indikationer på förhållandet mellanföretagsledares aktiviteter och beslutsinflytande.

Analysen visade t ex hur lång tid företagsledarnatillbragte med olika befattningshavare under observa­tionsveckan, vilken andel av kontakterna som ägde rum påVDs kontor, hur inkommande samtal förhöll sig till ut­gående m m. Intressantare var emellertid tabuleringenav "huvudsyfte" på dessa olika dimensioner. En sådananalys visade t ex från vilka befattningshavare företags­ledarna fick skriftlig information, hur lång tid kontak­ter med olika syfte varade, vilka slag av meddelanden som

1) Tabell 7:16 visar i huvudsak vilka dimensioner jag laborerade medoch ger ett intryck av vilka korstabuleringar som är rimliga,även om jag vid detta tillfälle inte använde Mintzbergs uppställ­ning.

90

utlöste omedelbar handling, och vem som tog initiativeti olika frågor.

på det hela taget gjorde jag emellertid små framstegmed att generera hypoteser1 ) om företagsledarnas besluts­inflytande ur den strukturerade delen av mina observa­tionsdata. utan stöd av aktivitets- och händelsebeskriv­ningen var de för fragmentariska för att det skulle gåatt se samband eller mönster. En observationsvecka perföretagsledare framstod också som alltför kort tid attbygga en kvantitativaktivitetsanalys på.

Mina försök att ta steget från nivå ett till nivåtvå i den beskrivande delen av mina data genom att finnaabstrakta begrepp, kategorier eller klasser för de feno­men jag observerat, verkade vid denna tidpunkt än merfruktlösa. Jag fann visserligen begreppschemata somrelativt enkelt tycktes kunna läggas till grund förintressanta kopplingar mellan aktiviteter och inflyt­ande - och som med lite god vilja kunde härbärgera åt­minstone merparten av mina observationer. När jagförsökte tillämpa dem gled jag emellertid ofelbart ini en abstrakt tolkning av mina egna observationer somkunde verifieras ännu mindre än observationsbeskrivning­arna i sig och som ändå inte fångade det jag hade upp­levt som det karaktäristiska i företagsledares inflyt­andesituation. Försöket att ta steget från nivå ett tillnivå två förde mig m a o mycket nära den normativa hand­boks litteraturen som i stor utsträckning föreskriver vadföretagsledare bör göra utan att närmare förklara motivenoch förutsättningarna för sådant handlande.

Jag beslöt därför att försöka redovisa varje före­tagsledarsituation som en fallbeskrivning med min karak­täristik av 1) dominerande drag i arbetssituationen, 2)beslutsaktiviteter och 3) min beskrivning av olika slagav beslutsepisoder (kapitel 5). Dessa fallbeskrivningarskulle sedan bilda underlag för en karaktäristik av destuderade företagsledarnas beslutsinflytande och för enanalys av kritiska moment i de observerade beslutsför­loppen (kapitel 6). på detta sätt hoppades jag kunnagöra en tillräcklig andel av mina observationsdata till­gängliga för läsaren och därigenom kunna undvika mereller mindre syntetiska konstruktioner som ett mellan­led mellan observationer och sambandsanalys.

1) Om denna analys gett upphov till hypoteser hade dessa utgjorten del av mitt undersökningsresultat. Hypoteserna hade natur­ligtvis inte kunnat prövas på det föreliggande materialet.

91

Min ursprungliga strävan var således att undvikaden för läsaren okontrollerbara ökning av subjektivitetensom är förknippad med steget från formulerade observa­tioner till sammanfattande (områdes)beskrivning med valdaexempel. Jag arbetade därför till en början med en be­sluts (aktivitets)katalog, som med hjälp av kronologiskredovisning skulle göra det möjligt att i detalj följade studerade företagsledarnas beslutsaktiviteter. Detvisade sig emellertid omöjligt att realisera denna strävanav i huvudsak två skäl.

1) Flera av de studerade företagsledarna upprepade vissabeslutsaktiviteter ett stort antal gånger med obe­tydliga variationer. En konsekvent redovisning avenskilda aktiviteter blev därigenom svåröverskådligoch informationsfattig.

2) Mina observationsanteckningar kom till följd bl a avtidsbrist och invanda föreställningar att vara av­fattade med en "primitiv" beslutsområdesterminologi.Denna tjänstgjorde således i någon mån både somobservationsmall och stenografi.

Jag valde därför att i några fall bibehålla den intu­itivt baserade uppdelningen i beslutsornråden. I övrigafall har jag i stället återberättat de "hä.ndelser" jag fannmest betecknande och intressanta. Formen för beskrivningav de studerade företagsledarnas deltagande i och inverkanpå beslutsprocesserna är därför enhetlig bara i den ut­sträckningen att de innehåller exempel på händelser ochen karaktäristik av situation och beslutsfattande. De"uppdelningar" som gjorts skall inte ses som ett uttryckför förekomsten av skarpa gränser och framför allt inteför oberoende. Snarare har jag under observationsperioder­na styrkts i min ursprungliga föreställning om ömsesidigavhängighet och komplicerade samband mellan olika före­tags funktioner eller affärsområden i företagsledares be­slutssituationer.

Sammanförandet av företagsledaraktiviteter till be­slutsområden, liksom urvalet av beslutssituationer somåtergivits, är i hög grad subjektivt. Inom ramen för denosäkerhet som är förknippad med detta är emellertid ändåavsikten att exemplifieringen av beslutsaktiviteter skallvara "täckande". Andra slag av beslutsaktiviteter/besluts­mönster än de som förekommer i redovisningen har jag inteobserverat.

PÅVERKAN PÅ OCH AV DE STUDERADE FÖRETAGSLEDARNA

Gustavsson (1971, sid 161) urskiljer särskilt två kriterier

92

för att avgöra observationsdatas kvalitet.

1) Den utsträckning i vilken observatören genom sinnärvaro och verksamhet påverkar de studerade per­sonernas beteende så att det avviker från derasbeteende när de inte är observerade och därigenomsnedvrider resultatet.

2) Den utsträckning i vilken observatörens relationertill de studerade personerna influerar vad hanobserverar eller rapporterar.

Det är välkänt att en forskare utsätter sig förrisken att påverka de data han eftersträvar att samlain. Blotta närvaron aven främmande person i situationenkan ofta påverka individen så att hans beteende i mångaavseenden blir annorlunda än det skulle ha varit om haninte varit föremål för observation.

Förutsättningen att observationen inte förändrar beteendethos den som observeras är i stor utsträckning oriktig.Det är troligen omöjligt att genomföra en observation,som inte influerar på observationsresultatet. (WesterIund,1950, sid 5)

The act of observation effects the person being observed,directly or indirectly, and to a degree which is of ten ofthe same order of magnitude as the phenomena which thescientist is interested in observing. (Kaplan, 1964, sid 136)

Denna typ av felkälla existerar även vid renodlatexperimentella ansatser. I allmänhet har studerade per­soner en tendens att anpassa sitt beteende dels i rikt­ning mot förväntningar de antar att observatören hardels i riktning mot sådant som de förmodar observatörenkommer att bedöma som positivt med hänsyn till studienssyfte (Se t ex Björkman, 1979).

När det gäller den genomförda studien av företags­ledare finns det emellertid skäl att anta att observa­törens inverkan inskränkt sig till sättet på vilketarbetet utförts snarare än på arbetsinnehållet. Huvud­innehållet i en företagsledares arbetsvecka kan inteförändras till följd av närvaron aven observatör.Sammanträden och avtalade möten måste hållas; förekom­sten av inkomnlande telefonsamtal och besök påverkas inteaven observatör. Det är möjligt att argumentera föratt färre spontana interaktioner och utgående samtalkan bli ett resultat av observatörens närvaro, men minaerfarenheter tyder inte på att aktiviteter senareladesför att undvika min närvaro vid dem.

93

Det var uppenbart att de studerade företagsledarna,och de i företaget som flitigt samarbetade med honom,i takt med att observationsveckan framskred vande sigvid min närvaro. För sammanträdesdeltagare och besökarevar däremot min närvaro oväntad. I flertalet fall varen presentation nödvändig. När företagsledaren var o­säker på om den/de andra parten/parterna hade något attinvända mot min närvaro frågade han vanligen om dettavid introduktionen. Detta förfaringssätt gav naturligt­vis endast ett minimalt utrymme för avvisanden och endastvid ett tillfälle (en forskarkollega som skulle redovisaresultatet aven attitydundersökning) restes invändningar.I regel avspeglade i stället de frågor som ställdes in­tresse för studien.

När introduktionen var avklarad uppträdde något avföljande reaktionsmönster. Några föreföll besvärade ochtittade då och då åt mitt håll med ett ansiktsuttryck somvittnade om tvivel på den föregivna anledningen till minnärvaro. Andra sympatiserade med min uppgift och riktadevissa kommentarer till mig, särskilt i klargörande syfte.Det stora flertalet tycktes emellertid snart glömma minnärvaro.

Min närvaro som observatör kan emellertid tänkas haförändrat innehållet i t ex sammanträden eller kontakter,särskilt genom att ha medverkat till att negativa ellerobehagliga inslag uppskjutits. Observations förfarandetkan naturligtvis också ha påverkat de medverkandes sättatt handla, t ex genom att de mer eller mindre medvetetdämpat motsättningar och aggressioner. Det kan därförinte uteslutas att observationsmetoden i viss utsträck­ning påverkat observationsinnehållet. Mot bakgrund avatt studien är explorativ och behandlar förutsättningarför företagsledares inflytande samt att analysen genom­gående inriktats mot ett helhetsperspektiv behöver dockinte denna påverkan bedömas som betydelsefull för studiensresultat.

Det andra Gustavssons två kriterier pekar på denpåverkan på observationsresultat som uppstår genom observa­törens förhållande till den person eller situation somobserveras .

.... the more involved he (the observer) is with his subjectmatter the more likely it is that his observations will beaffected by the involvement. (Kaplan, 1964, sid 138)

Med tanke på den tid en observatör tillbringar till­sammans med de personer som studeras, och den uppmärk­samhet han ägnar registrering och tolkning av deras hand-

94

lande, förefaller det ofrånkomligt att hans intryck ihög grad färgas av egna omdömen och den egna relationentill personer och situationer.

En förutsättning för att observatörens påverkan påden observerade "verkligheten" skall bli så liten sommöjligt är att han kan finna och bibehålla en roll somär acceptabel i den sociala situationen. Denna rollrepresenterar emellertid en "påverkan" på observatörensom kan förväntas influera både vad observatören obser­verar och på vilket sätt han uppfattar det han observerar.

Påverkan på observatören har emellertid också enannan sida som kan uttryckas på följade sätt

Insofar as the researcher is present and active, he himselfis subject to observation, and this observation can beexpected to affect his work. (Schatzman & Strauss, 1973,sid 64)

Observatören som föremål för observation kan tyckasinnehålla en paradox. Hans närvaro förändrar situationen;hans handlingar - också de handlingar han inte företar sig ­vare sig de är korrekta eller inte förändrar situationen.Vilken är då den verkliga situation som är utsatt förförändring? Till en del beror naturligtvis detta påhur observationsobjektet uppfattas.

Forskaren vill inte förändra det som han önskar sehända "naturligt". En "händelse" är emellertid ett cen­tralt element i en process, och alla variabler i en situa­tion är "pågående processer" inte ting som annars skullefinnas på platsen i ostört skick. Forskaren vet att densituation han observerar, och som han är observerad i,inte är exakt som den hade varit utan honom. Han vetockså att situationen förändras och hade förändrats utanhans närvaro.

Varken före eller efter observationsperioderna harjag funnit något tillfredsställande svar på frågan om"förändring" kontra "förändrad" eller på problemet medpåverkan genom relationer till studieobjekten. Jag hardäremot eftersträvat ett visst förhållningssätt som åt­minstone inneburit försök till likformig påverkan i dessaavseenden under de fem observationsperioderna. Följandeformulering av observatörsuppgiften har varit vägledandeför mina försök i denna riktning.

we cannot say precisely what the researcher should orshould not do; yet we can say something general about theimpression he creates about himself. The researcher is alearner, has patience, is tolerant and sympathetic. He wonders

95

first and judges last; he appears to be that way, and isthat way. Furthermore, he generally accepts whatever hesees and hears at face value; he denigrates no motives.He does not visibly take sides on arguments among membersno matter how much he may be invited to do so. He is opento the discovery of whatever is not so obvious to others.He is most considerate, polite, but not shy, he is in fact,rather tough in the sense that he cannot be put off for toolong, nor shamed or coerced. He cannot be bought off ordrawn inta private arrangements, even to gain the data heneeds. He assumes that the hasts would have it no other way.(Glaser och Strauss, 1965, sid 10)

Jag har försökt att observera passivt genom att såmycket som möjligt undvika att blanda mig i det pågåendehändelseförloppet. Tidigare erfarenheter har emellertidlärt mig att en passiv observatör, som inte visar in­tresse, antyder sina reaktioner eller ger ledtrådar omsin uppgift, kan vara utomordentligt störande. Jag hardärför försökt att öppet agera som observatör men sam­tidigt tillåtit mig att vara mänsklig. Jag har ställtoch svarat på frågor, antecknat flitigt och vid lämpligatillfällen givit någon enstaka självständig kommentar.Jag har m a o försökt utforma en observatörsroll som bådeskulle vara socialt acceptabel i sammanhanget och ge debästa förutsättningarna för datainsamling.

SVARIGHETER VID INSAMLING OCH BEARBETNING AV DATA

I min användning av strukturerad observation för datain­samling mötte jag svårigheter med tillgång till och tolk­ning av vissa data. De viktigaste bristerna kan samman­fattas i följande fem punkter (a - e).

a) Brist på kontinuitet. En vecka är med alla mått en korttid att studera företagsledare i arbete. Tolkning avvad som observerats är till stor del beroende av in­sikter i förhållanden som leder fram till en vissaktivitet. Observatören har bara tillgång till andra­handskällor för att uppnå sådana insikter. De obser­verade företagsledaraktiviteterna var huvudsakligendelmoment av pågående processer. Detta innebär attförhållandevis få aktiviteter både intitierades ochavslutades under observationsveckan.

b) Telefonsamtal. Det var bara möj ligt att avlyssna före­tagsledarnas del av samtalen. Särskilt vid inkommandesamtal, där företagsledarna ofta förhöll sig passiva,var det svårt att följa konversationen och dra slut-

96

satser om huvudsyfte. Ofta var det möjligt att eftertelefonsamtal komplettera och kontrollera de intryckjag fått av själva lyssnandet med direkta frågor.Det förekom emellertid (med högre frekvens i de störreföretagen där också samtalen generellt var svårareatt tolka) att telefonsamtal eller andra aktiviteterföljde så tätt på varandra att möjligheten till för­tydliganden uteblev.

c) Kvällsa"pbete. Företagsledarna kunde bara observeras iföretagsmiljö. Arbetet med det omfattande materialsom de nästan undantagslöst bar hem i sina portföljerfaller således utanför studien.

d) Aktivitete"p i and"pa organisationer. Det var vanligen intemöjligt att observera företagsledarna i andra orga­nisationsmiljöer (t ex vid styrelsesammanträden).

e) Slutna sammanträden. I vissa fall tilläts jag inte när­vara vid sammanträden eller sammanträffanden. Or­sakerna varierade men vanligast var att någon person­fråga av känslig natur skulle diskuteras. En annananledning var att företaget utomstående personer varinvolverade och min närvaro kunde "misstolkas".

FELKÄLLOR

Tidigare i det här kapitlet har jag kort diskuterat dekällor till fel i studien som sammanhänger med kort ob­servationsperiod och påverkan på och av de studerade före­tagsledarna. Det finns emellertid också andra felkällorsom har sin grund i de tillvägagångssätt jag valt och ipraktiska begränsningar. Min avsikt här är inte att ut­reda konsekvenserna av dessa felkällor för det observa­tionsmaterial jag baserat min beskrivning och analys på,utan endast att göra läsaren uppmärksam på att de före­ligger. Jag har sammanfattat de viktigaste av dessa fel­källor i följande punkter (a - f).

a) Kort observationstid. (Se sid 84)

b) U"pval av !öpetagsledape. (Se sid 83)

c) Urval av observationspepiod. Som omtalades på sid 84 efter­strävades en tidsförläggning som innebar att före­tagsledarna skulle tilibringa huvuddelen av sintid i det egna företaget och att så liten del avarbetstiden som möjligt skulle vara avsatt för for­mella sammanträden. Med avseende på studiens syftebegränsar detta särskilt möjligheterna till slut­satser om förutsättningarna för beslutsinflytande

97

vid formella sammanträden. Dessutom kom emellertidföretagsledarna att mer eller mindre medvetet för­lägga observationsveckan till en relativt lugn period,vilket också kan antas ge vissa effekter på förhållan­den som rör beslutsinflytandee (Se sid 84)

d) Påverkan på och av de studerade företagsleda~na. (Se sid 91 ff)

e) Ensam observatör. Jag har genomfört observationsstudienensam och därför inte haft någon möjlighet att veri­fiera varken uppfattning, urval eller tolkning avobservationer. Således har jag inte heller kunnatdiskutera observationer ur perspektivet utifrån mednågon som haft tillgång till förstahandsinforrnation.

f) ytlig förhandskunskap. Den kännedom om interna förhållandeni de företag som skulle studeras som jag skaffade föreobservationsperioderna var förhållandevis ytlig. Detär troligt att min förmåga att uppfatta och tolka fak­tiska skeenden påverkats negativt av detta. Huvud­delen av inverkan från denna felkälla hade kunnatundvikas genom ett upprepande av observationsförfar­andet.

98

5 FALLBESKRIVNINGAR

As a ruZe, from what I have observed, the American captainof industry does not do anything out of business hours. Whenhe has put the cat out and Zocked up the office for the nighthe just reZapses into a state of coma from which he emergesonZy to start being a captain of industry again.(P G Wodehouse, 'My Man Jeeves')

Detta kapitel innehåller min redogörelse för de observeradeföretagsledarnas aktiviteter sedda ur ett beslutsperspektiv.I enlighet med syftesformuleringen i kap 1 (och de ytter­ligare avgränsningarna i slutet av kap 2) har jag koncen­trerat beskrivningen till vad jag oprecist benämnt "be­slutsinflytande". Min strävan har särskilt varit att för­söka urskilja och beskriva företagsledarnas manifesta hand­lande vid de beslutstillfällen som uppstod och samman­hanget kring dessa, som det framstod för mig som observatör.Fallredogörelserna 1) innehåller därför - förutom någrabakgrundsdata och information om de formella, participa­tiva system som förekommer - min karaktäristik av 1) domi­nerande drag i VDs arbetssituationer, 2) beslutsaktiviteteroch 3) min återgivning av vissa beslutsepisoder.

AB SAGEN

Bakgrund

Företaget är ett mindre ramsågverk och hyvleri belägetutanför ett nordsvenskt brukssamhälle. 1975 hade AB Sågen

1)Fallbeskrivningarna har tidigare publicerats i något förkortadversion (Forsblad, 1977). Fallen redovisas under fiktiva före­tagsnamn som emellertid indikerar kategoritillhörighet med av­seende på typ av verksamhet och företagsform. Ordningsföljdengår från det minsta till det största företaget.

99

i genomsnitt 13 anställda och omsatte 3,8 milj kronor.

Företagsledare och ägare av företaget är Arne Nilsson(AN). Hans far, som ursprungligen var småbrukare, började på1920-talet en sågverksrörelse i blygsam skala. AN vardå i pojkåren. Han deltog under faderns ledning i produk­tionsarbetet. Efter faderns död korn verksamheten p g asplittring inom familjen att ligga nere en tid och 1947såldes byggnader, maskiner och inventarier på auktion.Med till stor del lånade medel ropade AN in vad som varnödvändigt och användbart för drift av sågen och börjadeverksamheten på nytt.

Tre av de anställda är ANs söner. De deltar i pro­duktionen och svarar i stor utsträckning för underhålls­arbete och förbättringar av produktionsutrustningen.Äldste sonen, som är ingenjör och gått igenom sågverks­skolan i Härnösand som AN, har också till en del börjatöverta vissa arbetsledningsuppgifter från AN.

De anställda vid AB Sågen (utom ANs söner) är fack­ligt anslutna. Den ombudsman som representerar de an­ställda i löneförhandlingar arbetar i det närbelägnabrukssamhället. Skyddsombudet har arbetat på företageti tio år och är också utbildad T-virkessorterare.

Figur 5:1

8

Sågens organisation (oktober 1976)

100

De anställda hade relativt nyligen vidtagit en osank­tionerad stridsåtgärd i form aven kortare "sittstrejk".Dagen innan hade man vid arbetstidens slut lämnat tregrova stockar (max 5 min arbete), vilket innebar attman blev tvungen antingen att såga dessa på morgonenoch sedan göra paus för att ställa om till klenaredimension (normalt ställer man sågen utom ordinariearbetstid och har övertidsbetalt för detta) eller ocksåta ut det grövre timret och såga det vid ett annat till­fälle. ANs äldste son, som då fungerade som arbetsled­are. ansåg att detta var illa gjort, särskilt som mantog både många och långa kaffepauser på arbetstid. Hansade därför att han också i fortsättningen tänkte hållapå arbetstiderna.

De anställda sade sig inte gilla "tonen" i uttalandet,avbröt arbetet och samlades i lunchrummet. AN, somsnabbt tillkallades, löste konflikten genom att redo­göra för avtalet - som stipulerade frukost 09.00 ­09.15 och lunch 12.30 - 13.00 - och praxis på företagetsom var att även göra avbrott för 3-kaffe. på dendirekta frågan från AN "om man ansåg det vara rimligtatt också göra paus 11.00 och att dessutom utsträckarasterna till mer än 15 minuter", svarade de anställdamed att återgå till arbetet.

Personalrörligheten har de senaste åren uppgått tilli medeltal 30 procent av arbetsstyrkan. Enligt AN har mansvårigheter med rekryteringen av kvalificerad arbetskraft.Problemen förknippade med personalomsättningen ökas avgenerellt hög men också "ryckig" sjukfrånvaro.

ANs arbetssituation

AN börjar sin arbetsdag vid halv sju-tiden (arbetet vidsågen börjar 07.00). Den vecka jag studerade honom arbetadehan i medeltal 9,5 timme per dag på kontoret och 2 timmarpå kvällstid i bostaden, helgen undantagen. AN sköterensam företagets administration och ekonomi, inklusive in­köp, försäljning och kontorsrutiner. Hans arbetssituationkaraktäriseras (att döma av förhållanden under observa­tionsveckan) bl a av

1. Splittring, d v s många kortvariga och vitt skilda arbets-uppgifter

Under ANs ordinarie arbetstid 07.00 - 12.30, 13.00 ­16.00 (vecka 34) var medeltiden per aktivitet 13,5 min,median 5,5 min, typvärde 4 min och variationsbredden35 min (med en mätnoggrannhet av ± 1 min).

2. Arbetsuppgifternas olika nivå och betydelse

Rutinmässig platsförsäljning av enstaka panel, list m ro

101

utlastningsberäkningar och fakturering

Ompostning av hyveln

Vagnslastförsäljning på export

Anbudsgivning på rotposter som är utslagsgivande förråvaruförsörjningen under det närmaste verksamhets­året

Investerings- och inriktningsöverväganden med kost­nader upp till flera milj kronor.

3. Att arbetsuppgifterna dag för dag är svåra att förutse

En driftstörning som ledde till avbrott skapade behovav omläggning och improvisation i produktionen

Försäljningsbeslut innebar vid flera tillfällen attplanerade arbetsuppgifter måste uppskjutas för attt ex åstadkomma samordning mellan virkestransportereller för att beräkna och lasta ut en viss virkes­mängd.

4. Att många beslut måste fattas omedelbart

I försäljnings- och inköpssamtal var det vanligenunderförstått att om man inte kom till ett avslutskulle budet gå vidare till annan säljare respektiveköpare.

AN hade under observationsveckan 47 direkta personkon­takter, interaktioner med sönerna undantagna. Av dessa var12 kontakter med anställda på företaget, 25 var kundkontakterför platsförsäljning och 10 var kontakter med diverse per­soner: åkare, en reparatör, en representant från hyvel­leverantören, bryggaren m fl. AN hade dessutom 90 telefon­kontakter som med avseende på huvudsyfte fördelade sig påföljande sätt

Tabell 5:1. ANs telefonkontakter under observationsveckan fördeladepå huvudsyfte.

Huvudsyfte

FörsäljningInformation/förfråganPers~nal

ÖVrigtTotalt: 90

Inkommande

31935

48

Utgående

1322

25

42

1 02

Inkommande post bestod under observationsveckan avräkningar (bl a två felaktiga som AN bestred per telefon) ,broschyrer för sågverksmaskiner och andra utensilier (ANarkiverar trycksaker som han kan tänka sig få användingför i en referensfile), allmän information till företaget(bl a från Skogsindustriförbundet om "medbestämmandelagen"och om stöd till lageruppbyggnad för sågverk som saknartorkanläggning), tidningar, två utbud av rotposter samt avkommunen utfärdad kallelse till sammanträde för bildandeav vägsamfällighet. Utgående skriftliga meddelanden be­stod av fakturor.

Beslutsområden

ANs aktiviteter framstod för mig som jämförelsevislätta att tolka. De riktades mot klart avgränsade, på­tagliga och oftast uttalade situationer eller förhållanden.Ändamålet, åtminstone på första nivån i en orsakskedja, varvanligen uppenbart. Till en del kan detta förklaras av verk­samhetens begränsade omfattning och ensartade inriktningsom för mig som observatör gjorde skeendet relativt grip­bart. Effekten av detta förstärktes emellertid genom ANsförmåga, och som det tycktes vana, att spontant klä sitthandlande och sina tankar i ord.

Genom att ANs aktiviteter i denna bemärkelse var tyd­liga kunde jag relativt lätt placera in dem i beslutsom­råden. Samtidigt innebar emellertid detta att AN genom sinosökta verbalisering kom att påverka min tolkning mer änvad som var fallet i fråga om övriga företagsledare. Föratt placera in ANs aktiviteter har jag använt fyra besluts­områden

1. Försäljning2. Investering och inköp av utrustning3. Arbetsledning4. Inköp av skogsråvara.

1. Försäljning. Av ANs ordinarie arbetstid upptogs underobservationsveckan ca 2/3 av försäljningsfrågor och därmednära förknippade arbetsuppgifter som virkesberäkningar,fakturering m m. Huvuddelen av försäljningen sköttes av ANper telefon. De 44 samtalen med ett dominerande försälj­ningsinnehåll resulterade i 18 säljavslut. En kvantitets­mässigt mindre del av försäljningen skedde i direktkontaktmed konsument, s k platsförsäljning. 25 direkta kundkon­takter observerades och samtliga resulterade i försäljning,även om i några fall flera kontakter krävdes för avslut.AB Sågens kunder omfattar flertalet kategorier; från företagsom relativt regelbundet köper större partier (t ex hus-

103

fabriker, snickerier, entreprenadföretag), agenter somförmedlar exportbeställningar och andra uppköpare med storamen mer sporadiska behov, till enskilda personer som köperför hushållsanvändning. Biprodukterna från virkesframställ­ning (bark, flis, hyvel- och sågspån) försäljs även.

ANs försäljningsbeslut innehåller åtminstone tre ömse­sidigt beroende beslutsvariabler - pris, kvalitet ochleveransvillkor. Utgångspunkterna är dels en riktprislistaför de olika virkesslagen och kvalitetsgraderna med omräk­ningstal för bearbetningsgrad, dels lagersituationen ochhänsyn till produktionskapacitets- och arbetskraftsutytt­jande. Prislistan är emellertid av relativt underordnadbetydelse p g a bristande aktualitet och lokal anpassning.I varje enskilt försäljningsbeslut sammanväger AN sin upp­fattning av tillgång respektive efterfrågan på marknadeni stort för den aktuella virkesklassen och dimensionen medden egna lager- och produktionssituationeno Försäljnings­beslut, inklusive pris, kvantitetsrabatter och leverans­villkor, avspeglar därför vad AN vid ett visst tillfälleanser motiverat med hänsyn till en relativt brokig uppsätt­ning kriterier. Med hänsyn till de virkeskornbinationer somAN av erfarenhet förmodar kommer att efterfrågas kan exempel­vis vissa kvalitetsklasser och/eller dimensioner represen­tera över-/underskott i lagret. Vid ordertagning eller för­frågan om leverans gäller det därför bl a för AN att söka på­verka den avsatta virkeskombinationen i riktning mot en merbalanserad lagersituation.

2 1/2 tum x 6 kan du inte få .... granen räckte inte, jagvet, vi hade en ny grabb så det blev för mycket kvinta och förlite OS .... en halv vagn furu OS 50 x 100 kan du få .... 63 x100 kvinta? (AN bläddrar ilagerlistan) .... nej, det är nogsämre .... 50 x 125 grankvinta? (fortsatt bläddrande) .... nej,i varje fall inte längdsorterat men du kan få finfin furu OS.... o s v.

Under observationsveckan föreföll också virkesköparnamed få undantag ha visst utrymme för variationer i mängdoch dimension men speciellt beträffande kombinationen avkvalitetsklasser. Merparten av försäljningen kom till ståndgenom initiativ från köparsidan, men det förekom också attAN själv tog kontakter för att bjuda ut en viss virkesposteller för att förhöra sig om den aktuella eller nära före­stående efterfrågesituationen hos de mer fasta kunderna.

Tiden var en betydelsefull dimension i flera av sälj-avsluten under observationsveckan.

Ett byggföretag i en grannstad ringde tisdag morgonoch ville ha T-virke (hållfasthetsgaranterat konstruk­tionsvirke) i längdkapade paket. Man hade börjat form-

104

sättningsarbetet och ville därför ha leverans senastfredage AN lovade, trots att bara en del av virkes­mängden fanns i lager. AB Sågens auktoriserade T­virkessorterare var sjukskriven, men vid ANs förfråganvisade han sig ändå villig att komma ut till företagetför att märka upp den felande mängden. på torsdags­eftermiddagen hade AN ännu inte kunnat frigöra någonanställd för att göra i ordning T-virket. Vid arbets­tidens slut satte han därför själv igång med att hyvlaoch kapa den erforderliga, mängden T-virke. Leveransenskedde fredag förmiddag.

En norrländsk snickerifirma ringde och ville ha en bil­last utskott 38 x 200 samma dag, eftersom man hade enåkare i närheten som behövde återlast.

En agent behövde för en tysk kunds räkning 100 m3 rå­spont 22 x 100. Kunden skulle ha en båt på Gävel reddom ca 2 veckor som skulle ta virket som återlast. AN,som inte hade råspont av denna dimension i lager, räk­nade med att genom förflyttning av ett par anställdafrån den pågående virkesjusteringen till den nya hyvelnkunna klara leveransen. Detta trots att inkörnings­hastigheten på den nya hyveln i genomsnitt var 30 m perminut.

De mindre sågverkens konkurrensförmåga förefaller bl abero av förmågan att snabbt kunna tillfredsställa kundernasönskemål, ofta på produkter utanför standardsortimentet, imindre kvantiteter eller förknippade med andra villkor somgör dem olönsamma för de större företagen i branschen.

2 . Investering och inköp av utrrustning. AN hade under 1975/76beslutat om och genomfört betydande investeringar i företaget.

Ett nytt hyvleri hade uppförts ca 3 km från sågen.Maskinparken, inklusive hyvel, bandsåg, avanceradmatarutrustning och utblåsningsanläggning för spånhade nyanskaffats. En mindre kontorsbyggnad hadeockså uppförts och förberedelserna för en platsför­säljningslokal, typ byggmarknad, var långt framskridna.Byggnationen hade genomförts med egen arbetskraft,vilket möjliggjort full sysselsättning trots bristenpå arbete i sågen under 1976.

I sågverket hade sågarens arbetsplats kunnat görasstationär vid installationen av ny stockvagn med för­bättrad automatik. Arbete med utbyte aven sågram på­gick.

En stockinläggningsanordning som eliminerade ett arbets­moment skulle också anskaffas.

105

Totalt uppgår kostnaderna för dessa investeringar tillca 2 milj kronor. De innebär bl a en förskjutning av produk­tionen mot en högre förädlingsgrad och av marknadsföringenmot en ökad andel detaljistförsäljning. ANs bedömning varnaturligtvis att satsning i dessa riktningar skulle visa siglönsamma. Bakslag får i första hand återverkningar på ANsegen ekonomiska ställning.

För de anställda innebär investeringarna väsentligaförbättringar av arbetsmiljön bl a i form av ljusa, rymligaoch välisolerade lokaler med goda personalutrymmen menockså genom minskat buller och färre olycksfallsrisker efter­som den nya hyveln är inkapslad i ett separat utrymme. Sats­ningen innebär emellertid också att produktionen delas upppå två geografiskt skilda arbetsplatser.

Under observationsveckan upptogs ANs tid till ca 1/6av ärenden som sammanhängde med investeringar och nyanskaff­ning.

För utblåsning av spån från hyveln har AN köpt en an­läggning som i motsats till konventionella spånutsugåtercirkulerar 80 procent av den uppvärmda luft somsugs ut ur lokalen. på detta sätt kan man både för­bättra värmeekonomin och eliminera det kalldrag somannars besvärar de anställda. Anläggningen har emeller­tid inte fungerat tillfredsställande trots upprepadeinstallatörsbesök. Under observationsveckan kom ännuen leverantörsrepresentant för att försöka avhjälpabristerna. AN tillbragte viss tid med att ge instruk­tioner och kontrollera åtgärder. Per telefon bestredAN en anmodan om slutlikvid, med hänvisning till atthan inte kunde betala en anläggning som inte fungerade.

För uppförandet av platsförsäljningslokalen (Hi prin­cip en lada med stickfållor, vagnar på räls och ut­skjutande skärmtak") beställde AN på torsdagen - efternågra inledande turer med bl a anbuds förfrågan ochkonstruktionsdiskussion - en limträstomme från Långs­hyttan. Fabriken där meddelade att man p g a brandinte kunde göra de stora bjälkspännvidderna självautan skulle bli tvungna att ta dessa från Statsföre­tags anläggning i Töreboda.

Huvuddelen av den tid AN ägnar åt investerings- och an­skaffningsfrågor upptas av informationssökande kombineratmed utvärdering beträffande olika tekniska lösningar ochandra alternativ.

En elektrisk motor till en ramsåg skulle inköpas. Isamtal med tänkbara leverantörer men också med drift­erfarna personer diskuterade AN frågor som: belastningpå nätet, plan eller bomberad remskiva, kilremmar,

106

varvtal, stödlager, axelkoppling med påstickshylsa,vatten- kontra oljekylning till ramarna, m m.

Till hyvelanläggningen behövdes en mindre gaffeltruckför förflyttning av virkesposter. AN studerade mark­naden för begagnade truckar i fackpressen, ringde fyrasamtal utan resultat, men tänkte också undersöka vadTeleverket och FMV i Solna hade att erbjuda.

Efter besök hos användare och samtal med leverantörenfattade AN på tisdagen beslut om inköp aven automat­slip för hyvelstål som kostade 19 000 kronor.

Ett telefonsamtal med det ursprungliga huvudsyftet attförsöka låna en vibrator till betonggjutning utvidgadestill en längre diskussion om bl a "fräsar för panel­hyvling i stabkuttern med sidosläpning även på rakasidan", och fabrikat, pris m ro på "lyftbord och gaffel­vagnar för åtminstone ett paketll.

I AB Sågen förefaller investerings-, inriktnings- ochanskaffningsöverväganden som på olika sätt påverkar produk­tion, avsättning och arbetsförutsättningar vara en pågående"process" med stark koppling mellan ANs marknadsuppfattningoch tekniska/ekonomiska problemlösningsförmåga.

3. Arbetsledning. Under den tid direktobservationen varadepågick dels arbete med justering och mätning av sågat virke- 5 till 7 anställda var sysselsatta med detta - dels in­körning och viss produktion, huvudsakligen råspant och rå­plan, vid den nya hyvelanläggningen, vilket sysselsatte 3 -4 anställda. Dessutom utfördes en del mindre arbetsuppgifter:formsättning för gjutning av fundament till ramsåg (1 an­ställd 2 dagar), transport av markfyllnadsmaterial, fyllning,avvägning och vältning som förberedelse för byggnation avplatsförsäljningslokalen (1 anställd, 1 lejd åkare, och visskvällstid, AN sammanlagt ca 3 mandagar) , rengöring och om­målning av äldre slipmaskin (1 anställd 1 dag), utlastningför virkesleverans (1 truckförare 1 - 2 gånger per dag) ,hyvling och märkning av T-virke (gamla hyveln, AN och 1 an­ställd 1 mandag), samt diverse smärre reparations- och juste­ringsarbeten.

Trots den relativt mångskiftande verksamheten, som ocksåär spridd på två arbetsplatser, är det få direkta arbetsled­ningsbeslut som AN fattar.

Frånvaro gjorde det nödvändigt för AN att på måndags­morgonen utse en ny rotkapare vid den pågående virkes­justeringen. Rotkaparen har en betydelsefull uppgifteftersom han genom sin bedömning av vilken kapning somger det bästa utbytet med avseende på såväl virkesklasssom längd påverkar det ekonomiska resultatet.

107

ANs arbetsledningsuppgifter består till största delenav att avgöra vilket arbete som skall påbörjas sedan ettannat färdigställts.

När hyvling aven kvantitet råplan avslutats kom en avde anställda in på kontoret och frågade vad man skullegöra härnäst.

Truckföraren kom vid en av ANs lagerinspektionsronderfram och frågade vad han skulle köra när "furan" varslut.

Till följd av försäljningsåtaganden, driftstörningaroch andra händelser i företaget fattar AN också beslut sominnebär att ännu inte avslutade arbetsmoment avbryts ochersätts med tillfälligt angelägnare uppgifter.

Försäljning av ett mindre antal längdkapade paket 2 tum4 som köparen ville hämta omgående innebar att virkes­justeringen måste avbrytas för kapning, hopplockningoch bandning av dessa paket.

Nivån på de arbetsledningsbeslut AN fattar är mycketolika.

De anställda visade vid flera tillfällen ovana (ellermöjligen ovilja) att själva ta initiativ eller fattabeslut, även i åtminstone ytligt sett triviala sam­manhang. Truckföraren kom t ex flera gånger in påkontoret för att fråga AN var en viss virkespost skulleställas. Likaså frågade man "automatiskt" AN om arbets­fördelning när den uppdelning man haft förändrades tillföljd av frånvaro.

Totalt observerades AN under veckan fatta 16 beslutinom arbetsledningsområdet.

4. Inköp av skogsråvara. Konkurrensen om skogsråvara har undersenare år blivit allt hårdare. AN köper råvara dels i formav s k rotposter , d v s växande skog där köparen oITlbesörjeravverkning, dels i form av färdigavverkat och kapat timmer.Anbudsgivning är det vanliga förfaringssättet, men också ut­bud i fast pris kan någon gång förekomma. Under säsongen1976 har AN endast sågat 30 000 stock mot normalt 100 000,huvudsakligen som en följd av brist på råvara. Ett normalårbetyder att sågkapaciteten kan utnyttjas 7 - 8 månader.

Under observationsveckan inkom höstens första två ut­bud av rotskog, dels från kommunen och dels från ett mellan­svenskt skogsägareföretag. Utbuden innehåller en förteck­ning över beståndens storlek i längdklasser och fördeladepå gran, fur och lövträd.

AN beslutade, åtminstone preliminärt, att räkna på bäggeutbuden. Genom besiktning måste AN söka bedöma dels

108

beståndens kvalitet (rakhet och kvistighet inverkart ex på det ekonomiska utbytet) dels avverkningsförut­sättningarna. ANs förväntningar på det kommande åretsefterfrågesituation inverkar också på anbudsgivningen.Enligt ANs erfarenhet är det mycket svårt att i förväguttala sig om utfallet av anbuden.

AN utför besiktning av rotposter och framräkning av an­bud utanför den ordinarie arbetstiden. Under observations­veckan köpte AN också mindre partier virke från andra såg­verk dels för vidare förädling och dels för att kompletteralagret med vissa kvaliteter och dimensioner.

ANs förmåga att till rimlig kostnad anskaffa råvara itillräcklig mängd är en kritisk resurs för AB Sågen.

RÖRFÖRETAGET

Bakgrund

Rörföretaget är ett familjebolag i VVS-branschen. Omsätt­ningen 1976 var ca 12 milj kronor och antalet anställda 75,varav 25 tjänstemän, 45 montörer och 5 lagerarbetare/chauf­förer.

Ägandet är spritt på ett antal familjemedlemmar somalla arbetar i företaget. Dessa bildar också tillsammansRörföretagets styrelse.

Verksamheten bedrivs inom två huvudområden, dels in­stallation av värme- och sanitetsutrustning vid nyproduktionav hus (entreprenad), dels reparation och underhåll av be­fintliga VVS-installationer (service). Platskontor på fleraolika orter innebär förhållandevis stor geografisk spridning.

Företagsledare och delägare är Bo Nyren (BN). Han haringenjörsutbildning och har tidigare arbetat som konstruk­tör och konsult i VVS-branschen. Det senaste året har hankombinerat VD-sysslan med chefskap för ett av företagetsplatskontor, som också omfattar en butiksrörelse. Underdenna tid har man byggt och flyttat in i nya lokaler. BNhar även haft det direkta ansvaret för byggnationen.

på varje platskontor finns en samrådsgrupp med repre­sentanter för montörer, arbetsledare och företagsledning.Normalt sammanträder dessa varannan månad. BN är ordförandei samrådsgruppen vid huvudkontoret men deltar också vid be­hov i sammanträdena på platskontoren. Samrådsgruppernadiskuterar vanligen tekniska problem och lösningar men ävenplanerade investeringar och arbetsmiljöfrågor förekommer pådagordningarna. I samband med projekteringen av nya lokalerhar t ex de anställda deltagit både vid utformning och inred­ning.

109

StyrelseordfVD4 leda­möter

Platsk[l_-

XI l 1 I I l J •

Figur 5:2 Organisationsplan för Rörföretaget (december 1976)

Företaget har ingen egen fackklubb men fackliga för­troendemän finns utsedda. Samarbetet mellan företaget ochfackföreningen har sedan starten i början av 1950-taletfungerat utan komplikationer. Krav på representant istyrelsen har ännu inte ställts.

Under de senaste åren har 7 tjänstemän och 21 mon­törer/lagerarbetare slutat sin anställning vid företaget(varav 1 tjänsteman och 3 montörer pensionerats).Omsättningen på personal har varit 14 procent/år förmontörer och 10 procent/år för tjänstemän. Personalfrån­varon var under 1976 ca 5,9 procent för montörer och 2,5procent för tjänstemän.

BNs arbetssituation

BN arbetade under observationsveckan ca 7,5 timme per dagpå kontoret. Under ordinarie arbetstid 08.00 - 17.00 varmedeltiden per aktivitet 14 minuter, typvärde 4 minuteroch variationsbredd 152 minuter.

BN hade 59 direkta kontakter med personer inom före-

11 O

taget och 11 kontakter med utomstående. Kontakterna medmedarbetarna var med få undantag kortvariga och innehölllite diskussion. I kontakterna med några av de utomståendeförekom "utredande" samtal och viss argumentation. De togockså genomgående längre tid.

BNs totalt 160 telefonkontakter fördelade sig påföljande sätt

Tabell 5:2. BNs telefonkontakter under observationsveckan fördeladepå huvudsyfte.

Huvudsyfte Företagsinterna Företagsexterna Totaltinformation/ ingående utgående ingående utgåendeförfråganangående

Personal 3 5 6 21 35Anbud 1 9 11 17 38VVS konstruktion/

teknik 4 7 10 4 25Investering 4 3 5 8 20Administration 5 2 4 11Övrigt 7 3 13 8 31- - --TOTALT 19 32 47 62 160

Förhållandena under observationsveckan skilde sig iflera avseenden från BNs "normala" arbetssituation (attdöma av arbetsuppgifternas art och BNs egna kommentarer).Orderingången var ovanligt låg och anbuds förfrågningarnafå. Även om arbetsstyrkan tillfälligt var fullt sysselsattplanerades inte något nära förestående större projekt. BNslutförde under veckan rekryteringen av ny platschef. IBNs tycke befogade initiativ och förändringar hade en längretid fått anstå för att inte föregripa eller försämra förut­sättningarna för den nya platschefens tillträde. Redo­görelsen för BNs beslutsaktiviteter under veckan ger där­för en mycket begränsad uppfattning om förekomst och för­delning av olika beslutsaktiviteter.

Karaktäristiskt för BNs arbetsaktiviteter under observa­tionsveckan var

1. Relativt lite interaktion med de anställda (mätt i tid)

Kontakterna med de anställda var många men korta. Detövervägande antalet bestod av konkreta frågor, t exn •••• vem har fakturaunderlaget (anbudshandlingarna,materialspecifikationen)? .... har Du ordnat (kan Duta hand om) .... !" och initierades till ca 2/3 av BN.

111

2. Handläggningsansvar för frågor utanför den ordinarieföretagsrutinen

De anställdas arbetsuppgifter är relativt ~äl avgrän­sade och definierade medan verksamhetens krav i sinhelhet betingar BNs arbete. Udda eller oprogrammeradeuppgifter faller därför på BN. Hans möjligheter attdelegera sådana uppgifter begränsas bl a av belägg­ningen i den normala rutinen och vilka "störningar"i denna som kan accepteras av honom själv och av med­arbetarna.

3. Uppföljnings- och kontrollaktiviteter dominerar

Behov av detaljerad information om ekonomiskt resultatför verksamhetsavsnitt eller objekt j bl a som underlagför anbudsgivning och planering, tillgodoser BN genomkontinuerlig uppföljning. Sökande efter orsaker tillavvikelser eller utfall leder i sin tur till vissa kon­trollåtgärder.

4. Ständig bevakning av entreprenadanbud

Anbudsgivning i VVS-branschen tycks ofta omfatta flerasteg med successiv anpassning till beställarens krav.Fortlöpande bevakning av anbudsprocessen är därför enförutsättning för att "få" entreprenader. (BNs rollsom platschef, snarare än som VD, svarade förmodligenför huvuddelen av denna aktivitet.)

Det särpräglade arbetsinnehållet under observations­veckan speglades naturligtvis i BNs beslutsaktiviteter.Den obetydliga aktiviteten på byggmarknaden innebar t exatt BN mer ingående kunde ägna sig åt att följa upptidigare förfrågningar och detaljer i pågående arbetenän vad som annars är möjligt. BN påpekade också vidflera tillfällen att han tillät anställningen av plats­chef och olika praktiska åtgärder i samband med dettauppta en stor del av sin tid bara därför att han "fören gångs skull" hade tid att avvara.

Inkommande post bestod under observationsveckan avdiverse räkningar, två mindre anbudsförfrågningar, ettyttrande från försäkringsbolagens skadeansvarsnämnd, faktu­reringslista och objektssammanställning för perioden, in­formation från Rörbranschens Arbetsgivareförbund om uppsäg­ning av vissa avtal och om lärlingsnämndens verksamhet,information om serviceabonnemang på byggnadsupplysningar,trycksaker bl a med reklam för bygg- och VVS-material ochfacktidskrifter. BN hade inte någon egen utgående post.Han attesterade emellertid veckans fakturering, besvaradegenom medarbetarna anbudsförfrågningar och ombesörjde ut­skickning av rekvirerat broschyrmateriel.

11 2

Beslutsområden

För att placera in BNs aktiviteter har jag använt fyrabeslutsområden

1. Personal2. Försäljning3. Investering4. Administration.

1. Personal. Ungefär hälften av BNs arbetstid under veckanupptogs av personalfrågor och aktiviteter i direkt anknyt­ning till dessa. I första hand var det slutfasen i anställ­ningen av ny platschef (platskontor B) som gav upphov tillarbetsuppgifterna inom området.

Rekryteringen har skett utan annonsering. I ställethar styrelsemedlemmarna bl a genom personliga kontak-ter sökt lämpliga kandidater. Efter en del internaöverläggningar har man tillfrågat en chef på mellan-nivå i ett större företag, som"en styrelseledamot tidi­gare haft arbetskontakt med. Denne visar sig intres­serad och ett sammanträffande med styrelsen arrangeras.Rörföretaget söker en platschef med marknadsinriktning;den tillfrågade har både håg åt och erfarenhet av "kvali­ficerad" marknadsföring. Rörföretaget vill ha en "hand­lingskraftig" platschef som kan ta initiativ och rela­tivt självständigt driva verksamheten, samtidigt som hananpassar sig till företagets målsättningar: den till­frågade vill ha "frihet under ansvar n , närmast en snävform av ramstyrning i familjebolagstappning. Inte minstönskar Rörföretaget en platschef som kan samarbeta ochskapa samarbetsanda: den tillfrågade har goda vitsordjust som "samarbetare". Tycke uppstår hos bägge parter.Som en sista kontrollåtgärd före anställningsbekräftelsenskickas den tillfrågade på anlagstest.

Observationsveckans andra dag får BN per telefon resul­tatet av anlagstestet. nDet styrker mina intryck" kom­menterar han och beslutar (i fullt samförstånd medstyrelsen) att bekräfta anställningen. Styrelseord­föranden informeras samma kväll och följande dag med­delas kontors- och butikspersonalen en och en - montörer­na via sina samrådsrepresentanter - att en ny platschefanställts.

BN tar itu med de praktiska konsekvenserna av anställ­ningen. Genom 13 telefonsamtal och 2 längre bilturerskaffar BN platschefen lämpligt bostadsobjekt, förmed­lar bankkontakt m m. 7 samtal syftar till att lösatjänstebilsfrågan utan att något avslut nås. BN har

11 3

också 5 samtal med platschefen för att klara ut diverseönskemål och detaljer t ex beträffande inkvarteringefter den firmafest där platschefen skall presenterasför personalen.

Eftersom Rörföretaget saknar personalfunktion (är) an­svarar BN också direkt för de personalärenden av mer be­gränsad omfattning som faller utanför löpande rutiner ochdelegerade arbetsledarbefogenheter. Ovilja att förskjuta med­arbet~rnas ordinarie uppgifter kombinerat med känsligheten imånga personalfrågor innebär att BN själv förefaller hantera,eller åtminstone aktivt engagera sig i,flertalet sådana ärenden.Som framgår av episodexemplen är därför aktiviteter med ut­gångspunkt i personalfrågor svåra att skilja från aktivi-teter som annars skulle hänföras till arbetsledning.

En av Rörföretagets arbetsledare har genom mycket godainsatser vid ett större entreprenadprojekt enligtstyrelsens uppfattning förtjänat en extra belöning.Man har därför beslutat att bjuda arbetsledaren medfamilj på en semesterresa. BN diskuterar vid ett partillfällen under v~ckan tidsförläggning och praktiskaarrangemang med arbetsledaren. Han tar också kontaktmed ett par resebyråer för information och bokning.

BN arrangerar de praktiska detaljerna för en firmafesti en serie telefonsamtal: festvåningsbeställning, mid­dag för 50 - 100 personer, återkom om menyn; boka lokaltrio för dansmusik; informera en medlem av festkom­mitten om åtgärderna.

BN blir under veckan alltmer misslynt över en av kontors­medarbetarnas likgiltighet för arbetsuppgifterna. Hantycker sig under en längre tid ha iakttagit en tillta­gande håglöshet som bl a resulterat i förseningar,glömska och slarv. på fredagseftermiddagen - när hanförgäves har letat i arkivet efter en uppsättning an­budshandlingar i tio minuter - ger han medarbetaren entillrättavisning i skarp ton " .... uppryckning .... fårinte fortsätta .... måste bjuda till .... ".

2. Försäljning. Interaktion i olika försäljningsfrågor upp­tog ca 1/4 av BNs tid under observationsveckan. Tre huvud­områden för BNs aktiviteter inom försäljningsområdet kanurskiljas: a) större entreprenader (informationssökning,påverkan/förhandling, anbudsutformning i olika faser och upp­följning), b) hantering av försäljningsfrågor utanför elleri konflikt med uppgjord arbetsplanering och/eller gällanderutiner, särskilt för i något avseende betydelsefulla kunder(vissa brådskande installationer/reparationer, ändringar/fel, klagomål/påskyndanden) och c) butiksförsäljningen vidplatskontor B.

11 4

a) Som tidigare nämnts förhandlade eller planerade BNinte för några nära förestående större entreprenaderunder perioden, p g a lokalt låg nybyggnation. Aktivi­teten inom detta försäljningsområde inskränkte sig där­för till uppföljningssamtal för tidigare lämnade anbuddär beslut ännu inte fattats och en del sonderande dis­kussioner med bl a materialleverantörer om marknadsut­veckling och framtidsutsikter.

b) I samband med eller efter gjorda installationer kan olikaslag av följdärenden uppkomma. BN tycks regelmässigt"drabbas" av sådana antingen genom personlig kontaktmed kunden eller genom att ärendet förs över från någonmedarbetare som är osäker på konteringen.

Ett byggnadsföretag har krävt skadestånd för rost­sprängning av ledningsskydd i betong som orsakatsav diffusionstät beläggning. BN bestrider skade­ståndsansvar. Försäkringsbolaget säger att skadanfaller utanför ersättningsvillkoren. Ärendet haröverlåtits till skadeansvarsnämnden.

BN får nämndens yttrande per brev och ringer före­tagets advokat. Efter att ha fått yttrandet upp­läst rekommenderar advokaten BN att invänta defini­tivt besked från nämnden eftersom åtgärdsbeslut sak­nas.

En kund som 1 1/2 månad tidigare blivit lovad att fåfrysskydd och spjäll inmonterade ringer BN och klagarpå dröjsmålet. BN ringer omgående en av verkmästar­na och frågar varför arbetet inte blivit utfört.När verkmästaren svarar att han haft ont om "folk"säger BN att en av montörerna, som kontinuerligtsysslar med rörunderhåll på en närbelägen industri­anläggning, kan avvaras en dag för att klara det ut­lovade arbetet.

En annan kund, som 1969 köpte en värmeanläggning avRörföretaget, ringer för att få hjälp med förläng­ning av skorstenen i samband med en tillbyggnad. BNringer i sin tur till företaget som levererat skor­stenen och förmedlar kontakten med kunden.

c) De nya lokaler som byggts för platskontor B inrymmerockså en välsorterad VVS-butik som varit öppen ca 2månader. BN ägnar en del av sin tid åt olika aspekterav butiksförsäljningen (lager, skyltning, sortiment,prisfrågor m ro) .

BN diskuterar med affärsföreståndaren om inslagsbordför julklappar i butiken - var det skall stå, hur manskall tillverka m m.

11 5

Vid ett filIfälIe senare under dagen återkommeraffärsföreståndaren med information om framstegenmed julbordet (" .... plywood .... Niklas och Pellehjälps åt .... n). Detaljer av liknande slag till­handahålls också övriga dagar under observations­veckan (n •••• julstånd .... tak till .... julsnören.... skyltning .... jul").

BN fattade inte några påtagliga beslut som gällde butiks­försäljningen. Däremot gjorde han påpekanden och fälldeomdömen som åtminstone kunde uppfattas som grova rikt­ningsangivelser. Han gav sig också tid att vid ett partillfällen observera kundbeteende i butiken.

3. Investering. Beslut om investeringar förefaller i höggrad vara en gemensam angelägenhet för styrelsemedlemmarnai Rörföretaget, även om BN i sin egenskap som VD spelar ennyckelroll. Två investeringsärenden var aktuella underobservationsveckan.

Rörföretaget har blivit erbjudet att köpa en mindre el­firma. Under observationsveckan samtalar BN med defem styrelsemedlemmarna i olika sammanhang och tar bl aupp möjligheten att köpa el-firman. Diskussionerna äri flertalet fall knapphändiga men tyder ändå på attföretagsköp och inriktningsfrågor avgörs av styrelsenoch att samtliga styrelsemedlemmar i relativt hög gradinvolveras i sådana beslut.

Rörföretaget har en tid övervägt inköp aven minidatoroch sonderat marknadens system och märken. Man villkunna ta fram tertialbokslut snabbare och lägga överlagerstyrningen på data. Dessutom räknar man med attspara ca 5 000 kr/år och en del IItråkigt" arbete på ensådan anläggning. BN diskuterar under veckan investe­ringen dels med ekonomichefen, dels med några av styrelse­medlemmarna. Trots att man i princip är överens om be­slutet driver BN uppfattningen att man inte skall "för­hasta sig". Utbyggnadsmöjligheter och anpassning tillden databearbetning som Rörföretaget redan abonnerar påär frågor som BN särskilt tar upp.

4. Administration. Rörföretaget har egentligen endast tvåchefsnivAer - VD och verkmästare. Tjänstemannabefattningarnainnehåller huvudsakligen handläggningsuppgifter av rutin­karaktär. Genom denna "uppgiftsspecifika" arbetsutformningblir BN i det närmaste ensam om en informations- och arbets­situation som tillåter ett övergripande perspektiv på före­tagets administration.

Eftersom någon egentlig projektförberedelse eller arbets­planering inte genomfördes under veckan (p g a bristandeorderingång) var det inte möjligt att få en uppfattning om

9

11 6

BNs hantering av eller inflytande på planeringsförloppen.Slutfasen av platschefs skapet innebar förmodligen också attBN sköt upp åtgärder och kontroll av administrativ natursom annars blivit utförda. Någon indikation på BNs greppöver företagets administration ger möjligen hanteringen avinkommande post.

BN öppnar, sorterar och delar själv ut all inkommandepost. "Det är bättre att jag beslutar om vad som skallgå direkt i papperskorgen", kommenterar BN. "Det hind­rar onödig cirkulation av papper". Dessutom menar BNatt den rutinmässiga hanteringen av posten ger honomen kontakt med de dagliga ärendena, som är värdefullför VD i ett litet företag.

AB PARTI & DETALJ

Bakgrund

Företaget är ett familjebolag som driver parti- och detalj­handel med inslag av egen tillverkning. 1975 hade Parti &Detalj i genomsnitt ca 400 anställda och omsatta ca 150 miljkronor.

Företagsledare och delägare av företaget är ChristerNordström (CN). Han är civilekonom och har tidigare varitchef för olika avdelningar i företaget.

De anställda i Parti & Detalj är fackföreningsanslutnatill ca 60 procent. Detaljhandelspersonalen har högre an­slutningsandel än de anställda inom partihandelsavdelningarna.

Följande "riktlinjer för information, samråd och med­inflytande" gäller inom företaget från september 1976.

Målsättningen skall vara attge varje anställd förutsättningar för ett menings­och ansvarsfullt arbeteskapa förutsättningar för en förbättrad företags­skötsel och därigenom gynna företagets utveckling,såväl ekonomiskt som personellt.

Information, samråd och medinflytande skall utföras sålångt ut i organisationen som möjligt, så att innebör­den blir aktuell för varje medarbetare inom företaget.

Alla anställda inom företaget skall ha samma rätt tillinformation, samråd och medinflytande, oavsett de ärfackligt anslutna eller ej.

Rätt till information och samråd gäller alla medarbetareoch skall ges regelbundet främst i muntlig form. Skrift­lig information ges däremellen i form av protokoll ochmeddelanden.

11 7

Organisationsplanen såg i februari 1976 ut så här

Enheter

Produkt­chefer

Centrallager

DistributionDrift

Marknad

Detaljhandel

Partihandel 1

Partihandel 2 1------------1

Partihandel 3

Produktion

Ekonomi

Personal

Framställning

Förpackning

Redovisning

Löner

Lönekontor

Pers<..~alfrågor

Lunchrum

Post - växel

Figur 5:3 Organisationsplan för AB Parti & Detalj (februari 1976)

11 8

Befogenheter och ansvar skall delegeras så långt uti organisationen som möjligt.

Medinflytande förutsätter också medansvar.

Organisation

AvdeZningsträffar med samtlig personal utgör grunden ochskall hållas en gång per månad.

För partihandeZsenheterna gäl'ler att varje avdelning ut­ser var sin representant i personaZrådet, som består avVD, personalchef, två funktionschefer och sju avdel­ningsrepresentanter.

För detaZjhandeZsenheterna bildas en företagsnämnd, som be­står av v VD, personalchef, försäljningschef, två en­hetschefer samt en representant från varje enhet.

Tidigare grundade sig de anställdas medinflytande påinformella kontakter och på den känsla av ömsesidig lojali­tet som varit vanlig i familjebolag. Man har emellertid ocksåprövat fastare former för samarbetet.

För några år sedan bildades, i samband med förflyttningav HK och partihandelsavdelningarna, ett omlokaliserings­råd. Sammansättningen liknade det nuvarande personal­rådets. Under både planering och genomförande av om­lokaliseringen fungerade rådet som problemlösande ochinformationsspridande organ. När verksamheten på dennya platsen stabiliserades avtog rådets aktivitet. Idet sista mötesprotokollet står att "rådet skall samman­träda när behov uppstår". I företaget är det en spridduppfattning att rådet "självdog" av brist på konkretauppgifter.

Ett samordnings- och beslutsforum på chefsnivå är des k "måndagsmötena".

CN och funktionscheferna träffas en gång i veckan föratt informera varandra, behandla gemensamma frågor ochäven fatta beslut om alternativ- och åtgärdsval utanförden löpande verksamheten. CN skriver själv protokollfrån dessa möten (som skall vara deltagarna tillhandasenast påföljande dag). En viktig, stående punkt pådagordningen är genomgång och uppföljning av föregåendeprotokoll. Detta innebär att ärenden som tagits upptill behandling hålls aktuella till dess de fått entillfredsställande lösning.

CNs arbetssituation

CN arbetade under observationsveckan 1 ) ca 7,5 timme per dag

1) Samtliga nedanstående uppgifter gäller för observationsveckan

11 9

på kontoret. Under ordinarie arbetstid 08.00 - 16.30 varmedeltiden per aktivitet 18 minuter. (Median 8 minuter,typvärde 6 minuter och variationsbredd 140 minuter). CNhade 48 direkta personkontakter inom företaget, interaktion­en med sekreteraren undantagen, och sex externa kontaktermed identifierbar avsikt. CNs kontakter vid mer formali­serade sammanträden (som inte inräknats i kontaktuppgifter­na) fördelade sig enligt följande

Tabell 5:3.

Sammanträde

CNs samnlanträdeskontakter.

Antal närvarande"f öre t ags int erna"personer

Antal närvarande"företagsexterna"personer

Måndags (chefs)mötePersonalrådByggmäte

Totalt: 26

910

1

20

6

6

CN hade totalt 59 telefonkontakter (tabell 5:4).

Tabell 5:4. CNs telefonkontakter under observationsveckan fördeladepå huvudsyfte.

Huvudsyfte Företagsinterna Företagsexterna Totaltinformation/ ingående utgående ingående utgåendeförfråganangående

Investering 5 15 20Marknadsföring 2 11 13Personal 5 4 1 10Administration 5 1 6Övrigt 5 5 10

TOTALT 12 14 33 59

CNs arbetssituation karaktäriseras (att döma av för­hållandena under observationsveckan) bl a av

120

1. Variation

CNs aktiviteter omfattade/berörde alla företagetshuvudfunktioner (se organisationsplan). Inriktningenpå aktiviteterna skiftade i relativt korta intervall.

2. Framtidsinriktning

Frånvaro av egentligt funktionsansvar i linjeorganisa­tionen medverkade i CNs fall till en stark dominansdels för policyformulerande aktiviteter dels för akti­viteter med syfte att generera och utvärdera alterna­tiv på re~ativt lång sikt. Bara en bråkdel av CNs tidägnades därför åt vad som brukar kallas "management bycrisis" eller "firefighting". Vid ärenden av denna artvar CN förhållandevis passiv och inskränkte sig tillatt ge mer principiella synpunkter (se tex besluts­område personal "om Malmgren") .

3. Ansvar för initiativ, alternativutformning och genomförandei företagsövergripande projekt

Utbyggnad av lager, anskaffning av lagerlokaler på annanort, företagsköp och samverkandeformer var exempel underobservationsveckan för vilka CN hade både ett strategisktoch operativt ansvar.

4. En "controller"-funktion

CN ägnade periodens resultatlistor (måndagsrapport ochtertialsammanställning) ingående intresse och initie­rade utifrån dessa olika förklarings- och alternativ­sökande aktiviteter.

"Controller"-funktionen avspeglades också i CNs kon­taktmönster. Ca 70 procent av telefonkontakterna och85 procent av de företags interna personkontakterna togsav CN.

Beslutsområden

För att placera in CNs aktiviteter har jag använt fyra be­slutsområden: 1) investering, 2) marknadsföring, 3) perso­nal och 4) administration.

eNs aktiviteter präglas i hög grad av de ömsesidigaberoendeförhållanden som finns mellan olika företagsfunk­tioner. Mitt sätt att gruppera aktiviteter i beslutsom­råden måste därför betraktas som relativt godtyckliga. Deflytande gränserna mellan olika aktiviteter och beslutsom­råden försämrar möjligheterna att göra en noggrann tids­fördelning, men en grov uppskattning visar att CN ägnadeca 1/4 av arbetstiden åt vart och ett av de upptagna be­slutsområdena.

1. Investering. En stor del av initiativansvaret för den mer

1 21

långsiktiga utvecklingen av företaget förefaller ligga påCN. Beslutsprocesserna tycks emellertid bestå aven förhål­landevis långt driven växelverkan mellan styrelsen, CN ochde anställda (främst avdelningscheferna bl a genom "mån­dagsmöten"). Under observationsveckan var det framför allttvå investeringsobjekt som upptog CNs tid.

Några dagar tidigare hade styrelsen givit klarteckenför en utbyggnad av lagret, förutsett att denna kundeklaras till en kostnad av ca 2 milj kronor. "Vi harhelt enkelt blivit trångbodda", kommenterade CN be­slutet. Man behövde nya frysrum, förbättrade ut- ochinlastningsrnöjligheter och genomgående ökat utrymmeför att kunna åstadkomma en rationellare varuhantering.

CN hade nyligen besökt ett mindre partihandelsföretag(AB Sydgross) på annan ort. CNs bedömning var att Syd­gross var i behov av åtminstone "moraliskt" stöd föratt inte inom kort införlivas i något av branschenstre stora "block". CN hade funnit företaget välsköttoch ansåg att ett förvärv på sikt kunde vara av in­tresse för AB Parti & Detalj.

CN tog emellertid också ansvar för alternativutformningoch genomförande av för företaget övergripande investeringar.

En del av planeringen för lagerutbyggnaden var av­klarad. Arkitekten, som anlitats vid omlokaliseringenhade ritat ett förslag som principgodkänts av styrelsen.Man hade vidare beslutat att inte som tidigare byggapå "löpande räkning" - eftersom en förkalkyl visat attdetta skulle spräcka kostnadsramen - utan inbjudit sexbyggföretag att räkna på en generalentreprenad. (Sexav de utgående telefonsamtalen bestod av att CN ringderunt och förklarade en detalj som fallit bort i denutsända anbudsförfrågan.) på måndagen hölls ett bygg­möte med arkitekten, underentreprenörerna (el, VVS,grund; samma som man tidigare anlitat) och byggledarendär också CN och fastighetsskötaren deltog. Huvud­syftet var att bestämma vilka detaljplaner som skulleutskickas till byggföretag som var villiga att räknapå entreprenaden, och när dessa kunde vara färdiga.Genom en serie successiva anpassningar mellan CNs ochfastighetsskötarens önskemål och entreprenörernas ochbyggledarens ställningstaganden enades man om detta påca 2 timmar. på väg mot denna enighet diskuterade manockså en rad praktiska detaljer och lösningsförslag(tidsplan, utformning av lastkajer, hantering av för­ändring under byggets gång och försening av färdig­ställandet, byggmaterialförvaring, sprängningsarbeten,grundförstärkningsmetod m m). Reellt innebar förmod­ligen denna diskussion åtminstone partiella beslut iolika avseenden.

För att markera framtidstro, intresse och vilja attstödja AB Sydgross ansåg CN att AB Parti & Detalj borde

122

förvärva en mindre aktiepost i företaget. Detta skulleockså garantera insyn i Sydgross. CN diskuterade underveckan "förslaget" med flera styrelsemedlemmar, chefenför marknadsavdelningen och med Sydgross ägare.

på chefsnivå i AB Parti & Detalj fanns en gemensam upp­fattning om att man behövde utvidga lagerkapacitetenäven på andra platser. CN tog upp en diskussion omdetta med cheferna för marknads- respektive partihandels­avdelningarna och gav dessa i uppdrag att skaffa in­formation om två förslag som framkom under samtalen.Själv tillbragte eN en morgon med att besiktiga ytter­ligare ett lokalalternativ.

CN tar även aktiv del i investeringsärenden av mindreomfattning.

Personalchefen föreslog, i samband med förberedelserför det första personalrådssammanträdet, att ett out­nyttjat arkiv skulle byggas om till personalrum och attutrustning till "bordtennisrummet" skulle anskaffas såatt det kunde utnyttjas för interna konferenser. CNtog senare i veckan kontakt med en kontorsutrustnings­firma för att få inrednings- och kostnadsförslag.

En inredare hade också kontaktats för att lämna syn­punkter på förbättringar av kundcafeterian. CN ochchefen för partihandelsavdelning 3 träffades i cafe­terian och gick tillsammans igenom inredarens skisser.De enades om vilket förslag som med mindre justeringarvar lämpligast, men eftersom kostnadsuppgifter saknadesfattade de inte något egentligt beslut.

CN hade en tid ansett att entre och reception på HKbehövde en "ansiktslyftning", bl a med hjälp av nyastolar, armatur och blommor. Efter att under veckani förbigående ha utbytt tankar om detta med 6 - 7 per­soner i företaget beslutade CN på torsdagen att skaffablommorna och låta sätta upp armaturen. (Vid dettatillfälle vände sig CN leende till observatören ochpåpekade att han nu fattat ett beslut.) Stolarna fickemellertid vänta p g a någon tveksamhet.

2. Marknadsföring. AB Parti & Detalj "lever" nära marknaden.Företaget har daglig direktkontakt med en stor del av kunder­na; omsättningshastigheten på lager liksom återköpsfrekven­sen är hög; konkurrensmedlen är framför allt personlig för­säljning, kvalitet, sortiment, distribution. CN deltaraktivt i marknadsplanering och lösande av marknadsförings­problem.

på måndagsmötet tog chefen för partihandelsavdelningenupp frågan om förpackning (typ, storlek, distrlbutions­effekter) aven av företagets mest betydande produkter.

123

Vissa negativa tendenser på marknaden hade uppmärk­sammats. Särskilt chefen för partihandelsavdelning 1var övertygad om att dessa förorsakades av företagetsförpackningspolicy. Frågan återkom sedan i flera avCNs kontakter med bl a cheferna för parti- respektivemarknadsavdelningarna. Förpackningsproblematiken kanbeskrivas som en serie frågor med mer eller mindreosäkra svar. Vilka förpackningstyper är tekniskt möj­liga och hur mycket kostar de? Vilka förändringar iden existerande förpackningsutrustningen krävs för varoch en och hur mycket kostar dessa? Vilka förändringari distributions förutsättningar medför olika förpack­ningstyper? Vilka preferenser har konsumenter respek­tive detaljister? Vilken kombination av förpacknings­typer och storlekar ger "bästa" marknadstäckning och"bästa" märkesprofil? Hur reagerar konkurrenterna påförpackningsförändringar?

på måndagsmötet togs också frågan om detaljhandelnsprispolitik upp, och denna fråga återkom på samma sätt,fast mindre systematiskt i många av CNs samtal.

ytterligheterna i prispolitikresonemangen var "jämnt,lågt pris" kontra "aktivitets-/impulspris", även omdet inte var helt klart vad som menades med dessa be­teckningar. Man fattade inte några beslut, men olika"utredande" initiativ togs av CN.

Kriterier på "bra" säljarinsats (t ex antal kundkontak­ter per dag, avsatt mängd, täckningsbidrag per distrikt)diskuterades med chefen för partihandelsavdelning 2,i samband med att en begäran om förstärkning av sälj­personalen togs upp till förnyad prövning.

Chefen för marknadsavdelningen hade vid ett samtal påmåndagen synpunkter på hur fabrikanternas "aktivitets­pengar" skulle kunna utnyttjas som incitament för före­tagets säljare. Tanken på detta återkom i några avCNs andra kontakter under veckan.

Ett leveransavtal med entreprenadkaraktär som skulleförnyas/formaliseras föranledde CN att efter överlägg­ning med försäljningschefen själv ta upp en utformnings­diskussion med kunden.

3. Personal. Företagets verksamhet är personalintensiv. Sats­ningen på täta direkta kundkontakter och sortimentsbredd inomvarugruppsområdena - som är två av AB Parti & Detaljs affärs­ideer - ställer både kvantitativa och kvalitativa krav påpersonalresurserna. på ett sätt som liknar hanteringen avmarknadsföringsfrågor deltar CN i personalplanering och hand­läggning av personalärenden.

eN får på måndagen en redogörelse för ett akut personal-

124

problem inom detaljhandelsfunktionen. En av avdelnings­cheferna (Malmgren) har under en tid framfört klagomåloch ställt olika krav på företagsledningen i avdelnings­personalens namn. på ett avdelningsmöte som företags­ledningen ordnat, för att söka reda ut det berättigadei Malmgrens krav och påståenden, framgår det tydligtatt personalen förlorat förtroendet för Malmgren ochinte stöder hans agerande gentemot företagsledningen.Vardagssamarbetet på avdelningen försämras gradvis.Samtidigt är företagsledningen medveten om att Malm­gren förhandlar om en befattning i ett konkurrentföre­tag. Olika åtgärder diskuteras av CN, chefen för de­taljhandelsfunktionen och personalchefen. Man beslutaratt ta upp frågan med fackklubbsordföranden och att in­vänta resultatet av Malmgrens förhandling med konkur­renten.

Personalassistenten skulle sluta sin anställning för attbörja som personalchef på ett annat företag. Tveksam­het hade uppstått om vem som skulle skriva anställnings­betyget. Den första tiden i företaget hade personal­assistenten arbetat under ekonomichefen. Han hadesenare arbetat 'självständigt med vissa frågor under dennyanställde personalchefen. CN använde en del av sintid åt att skaffa information (anställningstid, upp­gifter, ansvarsområden m m) och formulerade betyget.Han skickade därefter sitt förslag till ekonomi- ochpersonalcheferna för kommentar. Det återkom efter någondag med smärre justeringar. CN lät skriva ut betygetoch undertecknade det.

Personalchefen initierade ett samtal med CN om personal­matsalsföreståndaren (Svensson). Han hade arbetat längei företaget och uppfattades allmänt som duktig och ambi­tiös. Själv tycktes han emellertid uppleva att det frånolika håll i företaget ställdes orimliga krav, t ex attförsäljarna "basade" för mycket. Svensson ansåg bl aatt han fick för mycket extraarbete utan ekonomisk kom­pensation. Inför vissa personer hävdade Svensson sittmissnöje och sin känsla av att "inte orka längre" rättaggressivt. Hans inställning var därför känd av mångai företaget. En följd hade blivit att försäljare ochandra som behövde utnyttja matsalens tjänster för repre­sentation, kundträffar m m drog sig för "att ställa tillbesvär" (eftersom de riskerade att konfronteras medSvenssons "aggressivitet" eller på omvägar få höra attde var omöjliga, krävande o s v). I stället förladede i ökad utsträckning sin representation utanför före­taget. Personalchefens samtal med CN - där också per­sonaiassistenten deltog - föranleddes aven ny incidenti "dramat". Man blev under samtalet relativt eniga om

125

att det "egentliga" problemet var att Svensson dels ikraft av sin ambition förstorade kraven, dels att hanp g a personliga problem var "lite sliten". Den åtgärdman slutligen kom fram till var att personalchefenskulle tala "öppet" med Svensson om saken.

I samband med diskussionen ovan tog CN upp frågan omde stigande kostnaderna för personalmatsalen. Man hadebudgeterat 100 000 kronor per år; efter åtta månaderlåg man på en kostnad som pekade på 170 000 kronor perår. Olika orsaker diskuterades: långt öppethållande,personalkostnader, råvaror och svinn, prissättning m m.Personalchefen framhöll matsalens betydelse för triv­seln. CN framhöll bl a att kunderna inte var imponeradeav oxfilet utan snarare av sillbullar, att vardags­maten var bra och borde så förbli, att han inte gladdes"inombords" när köket hade tid att baka sockerkaka ävenom personalen jublade. Man enades efter mycket diver­gerande synpunkter om att närmare utreda kostnaderna förmatsalen. Personalchefen, som drog sig till minnes attSvensson vid något tillfälle önskat sig kortare arbets­tider, lovade att ta upp frågan om halvtid med Svensson.

Byggledaren som CN engagerat hade han fått kontakt medgenom en företagsledarbekant som själv anlitade denne.CN hade diskuterat arvode med byggledaren och fått entimdebiteringsuppgift. på torsdagen ringde CN sin be­kant som rekommenderat byggledaren och fick som svarpå en direkt fråga veta att "taxan" där varit 15 pro­cent lägre.

4. Administration. AB Parti & Detalj s relativt fullständigafunktionsuppdelning leder till att CN i liten utsträckningbefattar sig med administrativa ärenden inom funktions­gränserna. Han fungerar här snarare som "diskussionspart­ner" till funktionscheferna.

När CN på väg ut gick in till ekonomichefen för att fåen sifferuppgift berättade denne om "dollarkursproble­matiken" i samband med ett större betalningsuppdrag.CN lyssnade och gav några allmänna synpunkter på kurs­utvecklingen men avslutade med att säga: "Om du villkan vi titta på det tillsammans .... annars gör som dutycker blir bäst".

Vid ett informellt sammanträde med drifts- och distri­butionscheferna diskuterades utbyte och utökning avföretagets bilinnehav. Utbytespolicy bl a med hänsyntill underhållskostnader och utkörnings frågor behand­lades särskilt ingående. CN gav olika förslag och sinsyn på för- och nackdelar med de alternativ som fördesfram men utan "styrande" argumentation.

126

Funktionsgränserna förde emellertid också med sig attadministrativa ärenden som inte upplevdes tillhöra någotfunktionsområde (beroende på t ex tradition) och företags­övergripande administrationsfrågor föll på CN.

Parti & Detalj hade nyligen installerat ett larmsystem,som slogs på av den som sist lämnade lokalerna fördagen. eN hade i samband med detta funnit att mansaknade godtagbar kontroll över företagets nycklar.Han hade gett fastighetschefen och en sekreterare påpersonalavdelningen i uppdrag att se över nyckelinne­hav och vart de olika nycklarna passade. på måndagmorgon 08.43 - 09.07 träffades CN och de två utredarnaför att diskutera "nyckel "-frågorna. Man beslutadepå dessa 20 minuter - i samförstånd men med CN somdrivande kraft - a) vilka nycklar (märkta A-L) somvar nödvändiga och därför skulle behållas (3 st befannsonödiga), b) hur nycklarna skulle fördelas (smärrejusteringar av det aktuella nyckelinnehavet särskiltbeträffande larmnyckeln) , c) om system för utlämning- registrering - återlämning av nycklar (man noteradeockså att samma system borde användas för bensinkort) ,d) att fastighetschefen skulle ta upp frågan om detalj­handelns "nyckeln-situation.

VERKSTADSFÖRETAGET

Bakgrund

Företaget är ett helägt dotterbolag i en större industrikon­cern. Verksamheten bedrivs i ett antal avdelningar. Upp­delningen är baserad på produktområden och funktioner. Deavdelningar som omfattar produktområden är relativt själv­ständiga, särskilt beträffande marknadsföring och tekniskutveckling. Produktionen är heterogen och tekniskt kompli­cerad. Största delen exporteras.

David Nelson (DN) är VD i verkstadsföretaget. 1 ) Helaverksamheten är inrymd på ett fabriksområde. Huvudkontoretligger också på fabriksområdet. DN har från sina fönsterögonkontakt med delar av produktionen.

1) DN observerades måndag - onsdag en vecka och torsdag - fredag följandevecka. Mellantiden tillbragte DN på resa i USA. Observationsperiodenkan således betraktas som en sammanhängande vecka med avseende påDNs beslutsaktiviteter och beslutsinverkan i företaget.

127

Två personalrepresentanter ingår i verkstadsföretagetsstyrelse. Den partssammansatta företagsnämnden är centraltsamarbetsorgan. Där behandlas alla väsentliga frågor somrör produktion, ekonomi och personal. Mellan företagsnämnds­sammanträdena behandlas angelägna frågor i ett arbetsutskottsom består av DN, ordförandena i LO, SALF och SIF-klubbarnasamt personalchefen som adjungerad ledamot. I arbetsutskot­tet bereds också vissa ärenden för behandling i företags­nämnden. För att få större bredd på nämndarbetet har ettantal avdelningsnämnder inrättats. lavdelningsnämnderna,som också är partssammansatta, behandlar man och försökerlösa lokala problem som rör produktion, trivsel, arbetar­skydd m m. Inom företagsnämnden verkar dessutom ett antalkommitteer med beslutanderätt i vissa ekonomiska frågor be­träffande förslagsverksamhet och fördelning av anslag tillpersonalens fritidsaktiviteter. En speciell organisations­kommitte är samrådsorgan i alla väsentliga organisations-och personalfrågor. Förhållandevis utförlig och snabb in­formation om affärsläge, orderingång, beläggningssituationoch ekonomi för de olika avdelningarna lämnas i personal­tidningen som distribueras till alla anställda. Personal­tidningen innehåller ett utförligt referat av protokollfrån företagsnämndens sammanträden.

Koncern HK

I~

Figur 5:4 Principskiss över verkstadsföretagets organisation(mars 1977).

128

DNs arbetssituation

DN arbetade under observationsveckan ca 8,5 timme per dag påkontoret. Fyra av veckans fem kvällar tillbragtes också iföretagets tjänst; representation dels med en utländsk pro­duktspecialist, dels med representanter för ett kundföretag(2); sammanträde i verkstadsföreningen (1); på resa (1).Under tiden 08.10 - 17.00 var medeltiden per aktivitet 19-minuter, typvärde 5 och variationsbredd 180 minuter. 1 )

DNs 54 direkta personkontakter under veckan, inter­aktionen med sekreteraren undantagen, fördelade sig påföljande sätt

Tabell 5:5 DNs direkta personkontakter

Kontakt med anställdaavd.chefer övriga

Kontakt med utomståendekoncernen övriga

Totalt

20 16 2 16 54

DNs totalt 44 telefonkontakter hade följande fördel­ning: (interna telefonkontakter där enda avsikten var attbestämma tid för sammanträffande är inte medtagna).

Tabell 5:6 DNs telefonkontakter

Företagsinternaingående utgående

Företagsexternaingående utgående

Totalt

4 6 19 15 44

DNs aktiviteter under observationsveckan uppvisadeinte några regelbundenheter. Aktiviteterna präglades istället i huvudsak av tre förhållanden: 1) initiativ,2) nära förestående viktiga uppgifter och 3) avvägnings­problem och förhandlingssituationer.

1) DNs agerande belyser väl begränsningarna i den valda aktivitets­definitionen. Förändringar i deltagare och/eller medium är intenödvändigt ett uttryck för verklig fragmentering av företagsledar­aktiviteter. I vissa fall uppvisade DNs interaktioner stor sprid­ning och snabba kast i frågor som behandlades med konstanta del­tagare/medium; i andra fall bibehölls aktivitetsinriktningen trotsatt deltagare/medium förändrades.

129

1. En påfallande stor andel av DNs aktiviteter (ca 70 pro­cent av totala antalet) var egna initiativ, d v s aktivi­teter där "yttre" orsaker (avtalade sammanträden, in­kommande samtal, överenskomna deadlines m m) inte före­föll diktera val av tidpunkt eller angreppssätt. Mankan säga att DN i huvudsak var "agerande" snarare än"reagerande".

2. Nära förestående viktiga händelser omfattade bl a DNsUSA-resa för att besöka licenstillverkare och agentersamt slutfasen i förhandlingarna om ett stort kontrakt.Planering, förberedelser och i samband med resan ävenuppföljning svarade för en betydande del av DNs arbets­insats under observationsveckan.

3. Avvägning mellan konfligerande mål och förväntningar/synsätt/uppfattningar var det slag av problem som domi­nerade DNs aktiviteter under veckan. Situationer medförhandlingsprägel var betydligt vanligare än "egent­liga" beslutssituationer.

Jag har valt att exemplifiera dels aktiviteter som upp­tog en stor del av DNs tid, dels aktiviteter, som för migrepresenterade generellt betydelsefulla dimensioner i DNsbeslutssituation och beslutsinverkan.

I varierande grad ger aktivitetsexemplen uttryck förvad jag i huvudsak anser karaktäristiskt för DNs besluts­situation: a) samordningsansvar, b) teknisk-ekonomisk kom­plexitet och c) närhet-avstånd.

a) Heterogen produktion och en produktavdelnings-/funk­tionsorienterad organisation skapar stort behov av sam­ordning t ex vid utnyttjande av gemensamma delar avproduktionsutrustningen eller interna specialister.Samordning av tidsförläggning, resursfördelning ochkapacitetsuppbyggnad är avgörande för verksamhetsresul­tatet. Bl a brist på kalkyl- och redovisningsinstru­ment gör emellertid mycket av samordningen till DNspersonliga ansvar.

b) Både övergripande beslut, t ex om affärsinriktning pålängre sikt, och detalj~vgöranden, t ex utformningenav ett enskilt kontrakt, domineras av kompliceradeteknisk-ekonomiska samband. Produktutforrnningen ärtill viss del ostandardiserad. Produkternas genom­loppstid är förhållandevis hög och marknaden spriddbl a beträffande verksamhetsinriktning, uppbyggnad,behovsnivå och läge. på vissa marknader som bearbetasär produkterna tekniskt avancerade i överkant; andramarknader med behov av avancerad teknik bearbetas inteav "historiska", eller territoriella skäl.

1 30

c) Med tanke på verkstadsföretagets storlek har DN sinarbetsplats ovanligt nära produktionen. Det är ingenomväg för honom att på väg till matsalen gå en turgenom verkstaden. Därför är det troligt att DN kanknyta an till en färsk förstahandsupplevelse när klubb­ordföranden tar upp frågan om "utsug av svetsrök", enkonsult talar om "viss omstrukturering av lagerhan­teringen", eller en avdelningschef begär att få en"traverskran utbytt". "Närheten" i detta avseende kon­trasterar ibland mot "avståndet" till andra centralaaktiviteter som t ex kontraktsförhandlingar och plats­montering.

Aktivitetsexemplen som följer är avsedda att närmarebelysa dessa tre karaktäristiska drag i DNs beslutssituationsom jag formulerat på grundval av mina iakttagelser underobservationsveckan.

Aktivitetsexempe1 1 )

Måndagsförmiddagarna är avsatta för s k VD-konferens.DN och avdelningscheferna träffas för att diskuteragemensamma frågor och lämna information om avdelning­arnas situation och verksamhet. Observationsmåndagengår det till så här.

Innan man börjat diskuterar DN broschyrmaterial om före­taget med personalchefen; en avdelningschef låter med­dela att han är försenad p g a telefonsamtal; personal­chefen säger att han bara kan vara med den första halv­timmen och DN gör en ändring i föredragningslistan;telefonen ringer i sammanträdesrummet DN svarar ochdrar sedan ur jacket.

Sammanträdet inleds med att personalchefen redogör förett koncernprojekt som i praktiken innebär anställ­ningsstopp för Verkstadsföretaget. Vissa koncernen­heter har varslat om permittering, främst på tjänste­mannasidan. Avsikten är nu att i första hand täckadet personalbehov som finns eller förväntas uppstå inomandra enheter genom interna omplaceringar. Verkstads­företaget skall som andra koncernenheter i fortsätt­ningen upprätta vakanslistor. Först sedan man fåttklartecken från den centrala projektledningen att detinte finns interna kandidater får man rekrytera uti­från. Reaktionen på projektet är inte odelat positiv.

Andra personalfrågor tas också upp. Resande och service­personal har genom SIF-klubben ställt krav på övertids-

1)DNs aktiviteter exemplifieras här med en serie observerade situationer,eftersom jag inte funnit någon naturlig indelning i beslutsområden.

131

ersättning för representation. DNs spontana reaktionär: "ta mig f-n om vi betalar folk övertid för att gåpå krogen". Tolkning av avtalsreglerna beträffande res­tidsersättning diskuteras. Vikten av att alla behand­las lika framhålls. Ett förslag är att i stället förrestidsersättning lägga till några kronor på trakta­mentet.

Ett akut problem aktualiserar frågan om behandling avutlandsanställdas skatteaffärer. Behovet av enhetlig­het i uppgörelserna betonas igen. Personalchefen till­lägger att inget av de större företag han kontaktatvarit villigt att öppet deklarera vilka villkor de gervid utlandstjänst.

DN tar upp brister i arbetstidsdisciplinen inom företaget.Han får stöd av flera avdelningschefer som säger: "re­spekten för tidhållningen är dålig nu l1

• Andra synpunk­ter gäller vikten av att föregå med gott exempel och attfrågan mer gäller arbetstidsutnyttjande än längd. Dis­kussionen glider över till att gälla kaffepauser. En­skilt kaffedrickande är anbefalt. För att underlättadetta har företaget installerat kaffeautomater. på fleraavdelningar har trots detta kollektiva kaffepauser bi­behållits eller återuppstått. Nu säger man: I1det drasihop" .... I1 pratas" ..•. I1förutsättningarna olika l1

••••

lIdoppvärmare" .... "ve den chef som försöker ändra" ...Man enas om att ta upp hela arbetstids frågan i företags­nämnden.

Huvuddelen av VD-konferensen ägnas åt redovisning avdet aktuella beläggningsläget och orderingången för varjeproduktavdelning. Konsekvenser för de olika verkstäder­na diskuteras särskilt. Andra frågor som behandlas äraktieköp i utländskt licensföretag, domstolsutslag, ut­veckling inom delprojekten för resultatförbättring, sam­arbete mellan produktavdelningar och arbetet med för­bättring av företagets ekonomiska styrsystem.

Verkstadsföretaget har sedan 1916 ett avtal med statenom viss nyttjanderätt. Avtalet förnyades 1947 med vissatillägg, bl a att justering av avgiftsbasen skall före­tas vart tionde år enligt överenskomna normer. Införjusteringen 1977 har emellertid staten aviserat att manockså vill ha det ursprungliga "engångsbelopp", som be­talades för att täcka anläggningskostnaderna, förnyat.

Inför en "förhandling" med företrädare för staten harDN kallat en pensionerad överingenjör, som representeradeVerkstadsföretaget när avtalet förnyades 1947, och enadvokat från den byrå som deltog i upprättandet av detursprungliga avtalet. Under ca 1 1/2 timme före "för-

10

1 32

handlingen" går man igenom fakta i ärendet, enas om engemensam ståndpunkt och gör antydningar om taktik. Debeslut man fattar baseras dels på vad man bedömer somen juridiskt "rimlig" tolkning av avtalet, dels på vissaprognoser för prisutvecklingen och på vad som är accep­tabelt för företaget.

Staten företräds vid "förhandlingen" av två personer frånden regionala verksledningen och en jurist från centralnivå. Staten, som framställt krav, tvingas inleda.Man gör det trevande och lite nervöst. Verkschefenvrider sina händer, staplar bisatser och håller blickenfäst vid porträttet av Verkstadsföretagets grundare.Hans framställning tyder på 1) att initiativet tillkravet på förnyelse av "engångsbeloppet" kommer från dencentrala verksledningen, 2) att han är bristfälligt in­satt i den avtalsjustering som gjordes 1947, bl a där-för att han, eller någon annan, inte tagit kontakt medde personer, som då företrädde verket, 3) att kunskapenom intentionerna i det ursprungliga avtalet är än sämre,bl a därför att verket inte har "hittat" den korrespondenssom behandlar bakgrunden till och argumenten för avtaletsutformning.

I den diskussion som följer framstår verkets krav snabbtsom ohållbara i förhållande till avtalets konstruktion,rådande praxis och förväntad prisutveckling. Verksrepre­sentanterna, som nu själva erkänner att de inte har man­dat att förhandla utan endast att framföra centralt formu­lerade krav, retirerar men med upprepade reservationerför att detta inte betyder att man avstår från de fram­ställda kraven "..•. så vitt vi förstår .... kan inteavgöra .... helhetsperspektiv .... inte vår sak .... taställning till centralt .... ".

Man skiljs under ömsesidiga hedersbetygelser.

Arbetsutskottet samlas för att bereda ett föreståendemöte i företagsnämnden. DN inleder med ett förslag tilluppläggning av nämndmötet. Han redogör därefter förorderingången på avdelningarna, produktionsomläggningarför att undvika permittering, budgetprognoser, tvist omvissa fordringar, bordläggning av ekonomi-kommittefrågani koncernnämnden, referensgrupp för utarbetande av nyttparkeringssystem, ett produktutvecklingsprojekt och frå­gan om samverkansformer i koncernen. De tre klubbord­förandena och personalchefen lyssnar positivt till denhalvtimmeslånga redogörelsen, som är ett koncentrat avmåndagens VD-sammanträde.

Bara när DN som sista punkt (före "övriga frågor") tarupp brister i iakttagande och utnyttjande av arbetstiden

133

blir han bemött. SIF~ordföranden håller med och taravstånd på samma gång. Metall-ordföranden uppfattarDNs inlägg som kritik, speciellt riktad mot det kollek­tiv han företräder, och tillbakavisar den med efter­tryck. DN försöker nyansera diskussionen genom attbetona ".... allas delaktighet .... eget ansvar ....gott exempel .... ". Meningsutbytet avstannar utan attman enas. DN vill ta upp "arbetstidsdisciplin" somen punkt på företagsnämndens föredragningslista. Klubb­ordförandena har redovisat avvikande åsikter av varier­ande styrka. Innan man skiljs upptas sju minuter avdiskussion om tiden för nästa sammanträde.

DN mottar en förfrågan från ett amerikanskt företag somlicenstillverkar vissa av verkstadsföretagets produkterom hjälp med en stor kanadensisk order för perioden juni­december 1978. Under loppet av ett par timmar (men medavbrott för andra kortare ärenden) diskuterar DN möjlig­heterna att klara de olika produktionsalternativ som an­givits med produktionschefen och avdelningschefen för denaktuella produktgruppen. Man tar särskilt upp inverkanpå beläggningen i verkstaden, serieeffekter, nödvändigakonstruktionsförändringar och möjligheterna att hinnaräkna fram en offert inom angiven tid. Eftersom DN skallbesöka företaget på sin USA-resa med början 1 1/2 dagsenare begär han att få ett så bra underlag som möjligtframtaget, för att kunna förhandla direkt.

För att få en kompetensförstärkning i ett kritiskt ut­vecklingsskede för en produktgrupp har DN och i förstahand den berö~je avdelningschefen beslutat anlita enkonsult. Uppgiften innebär dels att följa den interna­tionella utvecklingen för produktgruppen och förmedlaviktiga impulser till avdelningen, dels att utföra speci­e~la uppdrag som t ex utformning av standardkontrakt medhänsyn till olika kundkategorier och upprättande/ över­syn av projektorganisation för större objekt.

Konsulten - som har lång, allsidig och internationellerfarenhet av produktgruppen särskilt ur användarperspek­tiv - anländer en eftermiddag för att diskutera upp­draget. DN känner honom väl. Avdelningschefen och enav hans projektchefer deltar. Samtalet präglas av gemytoch tvära kast. Mellan konsultens utvikningar (till stordel på begäran) om "tingens egentliga tillstånd" när enviss affär gjordes upp och "vem som påstod vad och var­för" skisserar DN konturerna av uppdraget. Mycket avdet som sägs har ett konkret innehåll - territorieindel-

134

ning, kontraktstvist, inkörningsproblem - men koppling­en till konsultuppgiften är indirekt och oprecis. Dis­kussionen fortsätter över middag och senare hemma hosDN: resultatet blir att konsulten "knyts" till verkstads­företaget för 30 - 40 dagars insats mot ett arvode på50 000 kronor plus expenser ett år i taget.

Försäljningen diskuteras av DN och en avdelningschef.Orderingången är mycket låg. USA-marknaden för den aktu­ella produktgruppen tycks bl a motivera förändringari distributionskanaler och försäljningsvillkor. Manuppehåller sig vid utformningen av försäljningsavtal ­särskilt uppräkningsskalor och kostnader för annulleradeorder - territoriegränser och upprättade av eget för­säljningskontor. ytterligare ett problem som behandlasär skillnad i priser och leveransvillkor mellan Verk­stadsföretaget och agenter vid gemensam offerering.Efter att ha utbytt åsikter om både positiva och nega­tiva aspekter förenade med olika alternativ avslutar DNsamtalet med att säga: " .... ska sondera lite när jag nuär över .... vet var du står ...• ".

En av DNs första åtgärder efter återkomsten från USA äratt för avdelningschefen redovisa sina intryck av mark­nadssituationen bl a genom att återberätta valda delarav samtal han fört med branschfolk. DN redogör ocksåför ett arrangemang som kan tillfredsställa behovet aveget försäljningskontor och öka marknadsbearbetningen.Han har under vistelsen skaffat detaljerad informationom alternativets utformning, genomförande och kostnader.Alternativet förefaller förena önskemålet om försälj­ningsstimulerande åtgärder med kravet att inte inkräktapå etablerade territoriegränser. I redogörelsen fram­håller DN vältaligt alternativets fördelar men behandlarockså relativt utförligt begränsningar, möjliga kompli­kationer och sambandet med andra åtgärder. Avdelnings­chefen har inte några invändningar i sak. Han frågarefter kompletterande detaljer och instämmer sedan i denmilda eufori som präglat DNs framställning.

En kund har begärt skadestånd för leveransförsening påen stor order. Frågan har gått igenom några preliminära"turer". DN diskuterar den i ett inkommande telefon-.samtal. Han bestrider med skärpa skadeståndsansvar.Argumentation och uttryckssätt påminner starkt om deåsikter en sakkunnig konsult uttryckt vid ett middags­bord några dagar tidigare, även om DN redan då föreföllförtrogen med de svaga punkterna i skadeståndskravet.

135

"Inte leveransförsening .... inkörningssvårigheter sominte gick att åtgärda därför att man envisades körafull produktion .... garantitiden utgången .... vi god­känner inget ytterligare prov .... skadeståndbeloppetmotsvarar räntan på den innehållna köpeskillingen .Omedelbart efter samtalet försöker DN informera avdel­ningschefen som emellertid inte är anträffbar.

utredningsarbetet inom ett koncernövergripande system­utvecklingsprojekt har avstannat p g a diverse svårig­heter med chefsskapet. DN har tillfrågats av koncern­ledningen om möjligheten att låta en av Verkstadsföre­tagets avdelningschefer - som bl a besitter gedigenerfarenhet av systemutveckling - överta projektet. DNavtalar en tid med avdelningschefen utan att direkt an­ge skäl.

Man börjar lite trevande med att byta information omden "officiella" beskrivningen av projektsvårigheternaoch om vad som egentligen inträffat. utöver problemmed chefsskap är man ense om att "var och en håller påsitt och struntar i centrala direktiv". DN formulerarmödosamt och ovanligt omständligt huvudfrågan. Han be­tonar " .... vill inte mista .... viktig uppgift nu ...mycket att göra .... måste fråga av lojalitet mot kon­cernen .... ", men också att ett väl genomfört projektsäkert skulle medföra befordringschanser och störreaccess till koncernledningen. Avdelningschefen svararatt han redan "direkt" blivit tillfrågad om att övertaprojektet och avböjt. DN fortsätter en stund diskus­sionen som om frågan ändå är öppen. Han förefallerlättad när avdelningschefen framhärdar i att tacka nej.Man avslutar med att gå igenom avdelningschefens vik­tigaste aktuella uppgifter i verkstadsföretaget.

Efteråt kommenterar DN situationen " .... svårt att varaneutral vill att medarbetarna utvecklas nyauppgifter bra chefer vill man ha kvar inteför att dom måste .... 11.

Produktionschefen ringer DN för att påpeka att vissatidigare överenskomna investeringsyrkanden inte blivitupptagna i sammanställningen till koncernstyrelsesam­rnanträdet några dagar senare. DN kommenterar att någonhaft huvudet under armen och förhör sig sedan noggrantom investeringsobjekten: användning, kostnad, beställ­ningsförhållanden m m.

I ett samtal med ekonomichefen på koncernstaben dagendärpå tar DN upp de utelämnade investeringsyrkandena.

136

Man enas snabbt om att hänföra dem till posten "diverseinvesteringar under 100 000 kronor" och övergår tillatt dryfta ett erbjudet utländskt aktieköp.

KONCERNEN

Bakgrund

Koncernen består av ett antal divisioner. Koncernchef ärErik Norberg (EN)1). Till sitt förfogande har han en kon­cernstab med enheter för bl a

EkonomiFinansieringInformationJuridikTeknik.

EN ansvarar under koncernstyreIsen för hela företagetsverksamhet, men divisionerna har en mycket självständig ställ­ning med egna resurser för praktiskt taget all verksamhet pådivisionsnivå. I divisionsstyrelserna ingår EN, divisions­chefen, en utomstående expert och två personalrepresentanter.

De anställda är representerade i koncernstyreIsen. Dess­utom finns ett samrådsorgan med ca 50 medlemmar där koncern­övergripande frågor tas upp. Det består av divisionsstyrel­serna och representanter för vissa större företagsnämnder.Organet har ett arbetsutskott med 9 medlemmar (3 LO-, 3 TCO­och 3 koncernrepresentanter) som i praktiken fungerar som

1) EN observerades måndag - onsdag i vecka 41 och torsdag - fredag ivecka 45. Observationsperioden utgjordes därför inte som i de tre in­ledande fallen aven sammanhängande vecka. Anledningen var att jagville fullfölja min ursprungliga strävan att studera företagsledarei deras organisatoriska hemmiljö och företrädesvis den spontana inter­aktionen med medarbetarna. En stor del av ENs tid upptas av styrelse­sammanträden och andra formaliserade möten i divisioner och dotter­företaga vi valde därför att förlägga observationerna till udda dagardå EN inte hade schemalagda "externa" uppdrag eller planerade samman­träden på det egna kontoret.

Observationerna av EN och redogörelsen för beslutsaktiviteter är åV

detta skäl än mindre representativa för arbetssituationen i sin hel­het än vad som gäller för de tidigare fyra fallen.

137

ENs samrådsgrupp (se figur 5:5).1)

Huvudkon torEkonomiMarknadTeknikData

DivisionDotterbolag 1

Styrelse:KoncernchefDivis ionschef'Utomst expertPers repr LOPers repr PTK

Figur 5:5 Principskiss över koncernens organisation (maj 1977).

ENs arbetssituation

Av ENs månadsprogram framgår att 50 - 80 procent av hansarbetstid åtgår till styrelsesammanträden, budget- och bok­slutsgenomgångar och andra mer formella sammanträden i kon­cernen, divisionerna och dotterföretagen. Månadsprogrammet

1)F·· b k . h·· · o hor att evara oncernens anonym~tet ar Jag ~nte gjort nagot sc emaöver affärsorganisationen utan i principskissen huvudsakligen antyttsamrådsorganisationens formella utseende.

1 38

(som det ser ut vid månadsskiftet) distribueras till koncern­stabschefer, divisions- och dotterföretagschefer. ENs "öppna"dagar präglas därför i hög grad av informella kontakter ochsamtal med stabsmedlemmar och enhetschefer. Exemplifieringenav ENs beslutsaktiviteter1 ) grundar sig på observation av femsådana "öppna" dagar (i fortsättningen kallade observations­veckan) .

EN arbetade under observationsveckan ca 9 timmar perdag 2 ) på kontoret. Under tiden 08.15 - 17.00 var medeltidenper aktivitet 14,5 minuter, median 7 minuter, typvärde 2 minut­er och variationsbredd 160 minuter (med en mätnoggrannhet av+ 1 minut). EN hade 37 direkta personkontakter (under denobserverade delen av arbetstiden) inom företaget, interaktionmed sekreteraren undantagen, och 8 externa kontakter med iden­tifierbar avsikt. ENs totalt 73 telefonkontakter fördeladesig på följande sätt3 )

Tabell 5:7 ENs telefonkontakter

Företagsinternaingående utgående

Företagsexternaingående utgående

Totalt

4 14 15 40 73

1)

2)

3)

ENs aktiviteter under observationsveckan kan egentligen bättre be­skrivas i termerna informationssökande, informationsspridning ochförsök till utvärdering av information samt representation ochceremoniel. Jag använder emellertid termen beslutsaktivitet ävenhär 1) för att markera kontinuitet i min observatörsinriktning, 2)för att antyda det syfte som i första hand väglett mitt urval avaktiviteter för beskrivning och 3) framför allt för att manifesteramin uppfattning att beslutsaktiviteter inte kan skiljas från andraaktiviteter på företagsledningsnivå.

EN var den ende av de studerade företagsledarna som utnyttjade rättenatt få bli lämnad oobserverad när han bedömde att situationen såkrävde. Detta innebär att jag endast observerade 36,5 timmar avENs totalt 45 arbetstimmar på kontoret.

I ENs fall har jag inte funnit någon hållbar indelning för "huvud­syfte" med telefonkontakterna. -Samtalen var oftast korta. EN lyssnadeuppskattningsvis till 80 procent, vare sig han ringde upp själv ellerblev uppringd.

139

ENs aktiviteter under observationsveckan uppvisade intenågra regelbundenheter. Aktiviteterna präglades i ställeti huvudsak av tre förhållanden: 1) relativ tidsobundenhet,2) nära förestående viktiga händelser och 3) viljan atthinna med/finnas tillgänglig och nödvändigheten att "hållaundan" .

1. ENs relativa tidsobundenhet (p g a valet av observa­tionsperiod) innebar bl a att "lösa trådar" från tidi­gare aktiviteter ägnades förhållandevis mycket tid1),och att rutinuppgifterna (i form av attestering, genom­gång av periodiska rapporter, allmänna skrifter ochdiverse post, artighetskorrespondens m m) också upp­tog mer tid än vad som annars är möjligt och att inter­aktionen med medarbetarna i huvudsak var spontan.

2. ENs nära förestående uppgifter innehöll bl a en 4-dagarsresa (USA och Tyskland) för att träffa kunder/avtals­partners, sammanträde med samrådsorganet och budget­genomgångar i flera av divisionerna. Planering och för­beredelser för dessa uppgifter svarade för en betydandedel av ENs arbetsinsats under observationsveckan.

3. Trots att EN disponerade sin tid ovanligt fritt prägla­des hans aktiviteter av motsättningen mellan strävanoch kanske tvånget att hinna med ett stort antal kon­kreta uppgifter (huvudsakligen i form av kontakter, vil­ket också tycktes innebära att finnas tillgänglig för"ostrukturerad" interaktion) och nödvändigheten av attsamtidigt begränsa det egna engagemanget eller den fak­tiska delaktigheten i olika avseenden. EN använde underveckan två metoder för att åstadkomma denna begräns­ning: uttrycklig eller underförstådd delegering ochselektiv "reaktion II (manifest).

De exempel på ENs "besluts"aktiviteter som redovisashar inte delats in i områden. Den anonyma, summariska ochi viss mån tillrättalagda redovisnings formen medför ett rela­tivt stort glapp mellan aktiviteter och beskrivning. Jaghar därför inte velat öka detta med en mer eller mindre konst­lad områdesindelning.

Av detta skäl är exemplen inte som lovriga fall valdaför att täcka ett antal områden till vilka företagsledarensbeslutsaktiviteter under observationsveckan kunde hänföras.I stället har jag valt att exemplifiera dels aktivitetersom upptog en stor del av ENs tid, dels aktiviteter som för

1) Detta är också ett tecken på den kontinuitet och det ömsesidigaberoende som även i övrigt präglar aktivitetsexemplen.

140

mig representerar generellt betydelsefulla dimensioner iE~s beslutssituation och beslutsinverkan.

I varierande grad ger aktivitetsexemplen uttryck för vadjag i huvudsak anser karaktäristiskt för ENs beslutssituation:a) informationsprivilegium, b) initiativ, c) aktualitet ochd) komplexitet.

a) EN är "priviligerad" både som sändare och mottagare avinformation om företagsledningsfrågor jämfört med andraorganisationsmedlemmar. Sändraprivilegierna består bl aav stor räckvidd och "inbyggt" uppmärksamhetsvärde förmeddelanden som EN genererar. Mottagarprivilegiernainnebär dels att en stor del av den relevanta informa­tionen automatiskt kanaliseras till EN, dels att till­gången till såväl intern som extern information är för­hållandevis direkt.

b) Initiativ kan uppfattas som en särskild klass av beslut.Till skillnad från ett reaktivt val mellan uppställdaalternativ innebär beslut i form av initiativ ett ställ­ningstagande till vilka situationer och fenomen somfordrar val. Initiativ utformas också ofta så att deinnefattar övergripande design för "kontrollerad" för­ändring. ENs initiativ låser honom i en serie pågåendeaktiviteter som han sedan kan utnyttja för att inhämtainformation, utöva ledarskap och på många andra sätt.

c) EN drivs mot de aktivare momenten i arbetssituationen,mot det som är konkret, väldefinierat, icke-rutin ochframför allt aktuellt. Ny information favoriseras,vilket innebär att mycket har karaktären av subjektivaomdömen, hörsägen och spekulation. ENs höga arbets­takt, intensiteten och kravet på framförhållning iarbetssituationen bidrar till att göra påtagliga ochaktuella detaljer betydelsefulla.

d) Variationen i ENs aktiviteter är stor. Beslutsförloppenvävs samman i komplexa mönster. Ofta saknas sambandmellan de aktiviteter som avlöser varandra; det trivi­ala blandas med det avgörande och kräver snabba skift­ningar i uppfattning och behandling. Marples (1967)har målande beskrivit denna komplexitet i chefers be­slutsfattande på följande sätt

The manager's job can usefully be pietured as a strandedrope made of fibres of different lengths - where lengthrepresents time - each fibre coming to the surface one ormore times in observable "episodes" and representing asingle issue. The higher the level of manager the langerthe average length of fibre, the more intertwined theissues become, and the greater the number of episodes perissue.

1 41

Aktivitetsexemplen som följer är avsedda att närmarebelysa de fyra karaktäristiska drag i ENs beslutssituationsom jag formulerat på grundval av mina iakttagelser underobservationsveckan. Exemplen är ordnade för att efterliknaföljden i ENs aktiviteter under en arbetsdag.

Aktivitetsexempel

Tidningarnas stora nyhet den första observationsdagenär Riksbankens tvåprocentiga diskontohöjning. ENsförsta åtgärd den morgonen - efter att ha hängt av sigrock och kavaj på kontoret - är att leta rätt på enmedarbetare som på stående fot kan tala om hur dis­kontohöjningen kommer att påverka resultatet av kon­cernens kreditmarknadsengagemang. EN hittar honom iett sammanträdesrum tillsammans med andra stabs funk­tionärer och får på ca tre minuter det sammanfattandesvaret att koncernen "tjänar" på höjningen i detta av­seende. Diskontohöjningen återkommer sedan i flera avENs interna diskussioner under observationsveckan. Inteutan övertygelse anger EN vid dessa tillfällen att höj­ningen åtminstone kortsiktigt inverkar gynnsamt på kon­cernens engagemang på lånemarknaden.

EN diskuterar formerna för likvidation av aktiebolag medchefen för koncernstab - juridik. Bl a skattekonse­kvenserna behandlas ingående och preciseras efter enstunds trevande till att i första hand gälla utskift­ningsskatt på icke återförda fordringar.

Koncernen äger en ö i skärgården. Den produktion som engång var motivet för att ön inköptes är nedlagd. Ettfåtal initierade har sedan en tid utnyttjat ön för re­kreation, och vissa av anläggningarna har utrustats fördetta ändamål. Kretsen av "invigda" har så småningomökat något, vilket medfört att nyttjanderätt, turord­ning m m ifrågasatts. Samtidigt har också en viss orouppstått för att koncernen i en snar framtid skall av­yttra ön. En informell delegation har spontant uppståttför att tillvarata vad man litet oegentligt uttryckersom: "öns intressen" och för att "få igång något störrei mer organiserade former". Delegationen består av någraav öns mer hängivna supporters. EN tar emot dem ochlyssnar på deras tämligen vaga framställning. Tidigarepå morgonen har han med koncernens sakkunnige i frågankontrollerat hur mycket man investerat på ön, diskuteratförsäljnings- och avstyckningsmöjligheter och bett attfå en aktuell uppgift om värdet inklusive anläggningar.

142

Nu diskuterar man färdsätt, driftskostnader, nyttjande­rätt, vem som skulle kunna ta hand om skötseln, vilkaförbättringar som skulle behövas och kräftfiske. Manenas om att delegationen skall formulera ett förslagför öns framtida användning och precisera vilka åtgärdersom är nödvändiga för att genomföra detta. Diskussionentar 14 minuter.

Joint venture-problematiken är aktuell under observa­tionsveckan. Man har kommit olika långt, men för flerautvecklingsprojekt är konstruktionen joint venture, inågon av de otaliga variationerna, ett tänkbart alter­nativ. Det gäller t ex att komma ut på den interna­tionella marknaden för att få en omsättning som ger möj­lighet att satsa tillräckligt på forskning. EN disku­terar i ett flertal omgångar med divisionscheferna ochmedlemmar av koncernstaben i olika grupperingar möjlig­heter och konsekvenser. Diskussionerna tenderar att bliutomordentligt komplicerade.

Det rör sig om flera projekt som varken är självklartseparata eller förknippade, utan graden av beroende vari­erar med det alternativ man väljer. För en del av pro­jekten finns flera tänkbara partners. Val och avgräns­ning av potentiella marknader innehåller stora osäker­hetsmoment. Bestämning av introduktionstillfälle i för­hållande till bl a användarmarknadens utveckling ochallmän konjunktur - med projektledtider på fem år ochmer - presenterar problem. Det centrala i flertalet avdessa diskussioner som EN för (eller kanske snararelyssnar till) under veckan förefaller emellertid attvara vilken joint venture-konstruktion som är lämpligastför olika projekt, och värderingen av parternas insatserförenlig med tillgängliga alternativ.

Vad som ytterligare komplicerar joint venture-samtalenär tendensen att samtidigt behandla skilda frågor. Dis­kussioner om affärsaspekter, kommersiella konstruktioneroch ekonomiska konsekvenser vävs samman med frågor omtekniska lösningars genomförbarhet och relativa för­delar och synpunkter på branschföretags specifika kompe­tens, utvecklingsmöjligheter och strategiska inriktning.Även kommentarer om enskilda personers meriter och atti­tyder förekommer ofta.

Under veckans joint venture-diskussioner fattas intenågra urskiljbara beslut. Resultatet som det uppfattasaven utomstående, är i stället att den samlade "kun­skapen" om relevanta sammanhang sprids, anpassas och gesen gemensam språklig utformning inom gruppen. Även om

143

det inte var observerbart, antar jag emellertid att denförstärkning/försvagning av alternativ och tankegångarsom diskussionerna påtagligen resulterade i innebar attantalet aktivt bevakade samband och "möjliga" konstruk­tioner minskade.

Ett av ENs joint venture-samtal hade i koncentrat dethär förloppet

K-stabmarknad

EN

Div.ch

EN

K-stabekonomi

EN

Div.ch 2

EN

K-stabekonomi

K-stabmarknad

EN

Div.ch

Många alternativa förslag till "företagA", t ex partnership på "produktslag a"utanför Skandinavien .... måste ut på deninternationella marknaden för att få om­sättning till att driva tillräcklig forsk­ning.

Flaskhalsen för framställning av "produkta:1"?

Vissa stora test positiva, - problem, ­problem. Timing? Introduktionstiden upptill fem år även om den är bra.

Hur mycket tjänar man på "produkt a:2"idag?

Det beror på. Varierar mellan olika euro­peiska länder. Kan vara ett skydd mot"företag B".

Är det ett realistiskt alternativ att gåut själva?

Divisionerna har teknologin och det tek­niska kunnandet i försäljarkåren. Produk­tionsställe i Europa fattas.

"Företag A" kan ställa upp. Gör avtal 50­50. Klarar vi värderingsproblematiken?

"Företag A" ställer upp med kapital. ut­vecklingskostnaderna måste särredovisas.

"Företag As" brasilianska projekt liggerstilla. Svårt att konkurrera med "produkta:2:1". Inbrytningen kommer att ta 5 -10 år. Stöd i en amerikansk undersökningom den framtida användningen av "produkt­slag a". Tillväxt. Ateranvändning.

Är vårt system bättre än "företag Cs"?

Mycket är aktuellt i branschen .... (längreutläggning om vad som kan betraktas somför- respektive nackdel, där flera inlägggörs utan att frågan besvaras).

K-stabmarknad

EN

Div.ch 2

EN

K-stabmarknad

EN

K-stabmarknad

EN

Div.ch

EN

K-stabmarknad

EN

144

"Företag D" har många enheter. Hur sertransportkostnaderna ut?

"Företag D" har gått in och köpt mindrelokala enheter; bedriver viss legotill­verkning. Går "företag As" distributions­nät att använda?

.... hur överföra kunnandet både på mark­nads- och produktionssidan management-mässigt? de här frågorna måste ut-värderas .

Frågan idag: går det?

Börja på ett ställe i Europa och ett iUSA ....

Hinner våra produkter bli gamla under in­körningsförloppet?

Produkterna får längre livscykler p g a- problem ....

Hur unik är vår fördel?

Beror på vad den kostar .... USA-marknadenär totalt 30 milj kronor x 4 på "produkta:2". Vi måste gå in med hela produkt­sortimentet eftersom problemen ofta gåri varandra.

Hur ser det ut med IIföretag En?

Lots of ifs and buts! .... skall vi gå ini ett samarbete trots att vi på sikt villha det själva?

Joint venture är svårt .... licensierings­frågan? Royalties? När kontraktet gått uthar vi en ny konkurrent .... låt oss förstundersöka om "företag All fortfarande ärintresserade.

För koncernen är företagsköp ett rimligt alternativ ivissa sammanhang. Exempel på strävanden där EN disku­terar möjligheten till företagsköp är inträde på nyamarknader, diversifiering (inom snäva gränser, förenligamed den huvudmålsättning för verksamheten som finns fast­lagd i långsiktsplanen) och för att få tillgång tillproduktionskapacitet. Sonderingen av objekt är tidigti planeringsarbetet informell och kan närmast ses somett naturligt led i marknadsuppföljningen.

Under observationsveckan är en av koncernstabsmedlem­marna på besök i ett mindre utländskt företag som Kon-

145

cernen kan tänkas vilja förvärva. EN nämner det i någraav sina samtal. Mot slutet av veckan säger en divisions­chef, som haft kontakt med besökaren, i förbigående attomdömet om företaget var negativt. på väg ner i hissensamma eftermiddag kommenterar EN till en annan stabsmed­arbetare att företaget "visst inte var något att ha".

Planering av den nära förestående USA - Tysklandsresan(särskilt USA-delen) upptar en del av ENs tid. Iförsta hand avser EN att träffa viktiga företrädare förnågra av koncernens avtals- och tänkbara joint venture­partners. Åtminstone delar av strategin för dessa "för­handlingar" diskuteras med medarbetarna i koncernstabenoch tillgängliga divisionschefer. Diskussionerna harvanligen två led även om de ofta förs som en del avhelt andra dialoger: 1) EN informerar kort om sina planer,2) EN frågar efter åsikter om vissa preciserade aspek­ter av den aktuella affärsproblematiken.

Förberedelserna för kommande sammanträde med samråds­organet innebär likaså planering och avgöranden för EN.Sammanträdet skall bl a ägnas åt uppföljning aven tidi­gare diskussion om rrmedbestämmandefrågor". på dagord­ningen står också redovisning av affärsläget och vissapågående projekt inom de olika divisionerna. EN klararut föredragningar och andra insatser med berörda per­soner. Även de praktiska arrangemangen kring samman­trädet - mat, transporter, lokal m ffi - blir i viss ut­sträckning föremål för ENs omsorger.

En befattning i koncernstaben skall besättas. EN inter­vjuar en extern kandidat. Före intervjun läser han re­sultatet av test som den sökande fått genomgå och blädd­rar i ansökningshandlingarna. Efter intervjun jämförhan sina intryck med synpunkter från några av stabsmed­arbetarna som också "träffat" kandidaten. EN samtalardessutom per telefon med en psykolog som koncernstabeni detta och vissa tidigare rekryterings ärenden anlitatför att få hjälp med att värdera sökande. på min fråga"vem beslutar om anställning"? svarar EN: "Huvudregelnär att en chef tillsätter på den egna nivån och harvetorätt på nivån under". Han tillägger: "Anställnings­beslut tillhör de viktigaste .... man kan inte över­skatta betydelsen av bra folk."

Flera av ENs diskussioner rör projekt som man fått"accept" på i behörig styrelse eller ledningsgrupp, men

146

där detaljer i genomförandet visar sig oklara bl a pågrund av förändrade förutsättningar och icke förväntadesvårigheter. Dessa diskussioner tas upp av ENs med­arbetare. Ofta utan påtagligt samband med det ärendeman huvudsakligen behandlar. De utlöser mer av "agerande"gentemot andra från EN - informationsgivning, initiativtill att utreda, anmodanden att ta itu med,än "reagerande"i själva diskussionen. Min uppfattning är, enkelt ut­tryckt, att EN i dessa sammanhang "gör" snarare än"säger" •

Finansieringsexperten i koncernstaben återvänder sentpå eftermiddagen från London. Med EN går han igenomresultatet av förhandlingar han haft om justeringar avvillkoren för ett större banklån. Man diskuterar in­gående pundets förhållande till andra valutor och tillden internationella konjunkturutvecklingen, finansierings­kostnader och teknikaliteter i de konverteringsreglersom gäller. EN avslutar med att säga: "Du håller i dethär" och tillägger med ett leende "jag förstår intevalutasitsen".

När telefonväxeln stängt och varken EN eller medarbetar­na gör anspråk på fortsatt interaktion den dagen, plockarEN papper från "pending"-korgen ner i den rymliga sam­soniteportföljen. Han fortsätter till dess den knapptgår igen och säger med påtaglig självironi: "Jag an­vänder den här som armstärkare".

147

6 BESLUTSINFLYTANDE

I 'spect I growed. Don't think nobody never made me.(Topsy in Harriet Eeecher Stowe, "Uncle Tom's Cabin")

Ett antagande i den här studien är att företagsledarespotentiella inflytande över de löpande beslutsprocessernai företaget manifesteras i deras aktivieter, d v s att detfinns ett samband mellan företagsledares aktiviteter ochförutsättningarna för deras inflytande. I den första delenav detta kapitel skall jag därför ge min karaktäristik avde studerade företagsledarnas beslutsinflytande. Grunderför denna karaktäristik är naturligtvis hela mitt observa­tibnsmaterial. Min förhoppning är emellertid att fallbe­skrivningarna i föregående kapitel skall ha givit en såutförlig redovisning av de studerade situationerna attmina karaktäristiker av beslutsinflytandet kan återförastill dessa. Denna del av kapitlet avslutas med en dis­kussion av vilken innebörd mina karaktäristiker har förfrågan om företagsledares inflytande.

I den andra delen av kapitlet skall jag redovisade gemensamma förhållanden och särdrag i de studerade före­tagsledarnas beslutsinflytande, som jag bedömt spelar ensärskilt betydelsefull roll i företagens beslutsprocesser.Jag har kallat dessa förhållanden "kritiska moment" därföratt ett fullföljande av företagens affärside med nuvarandeorganisation och marknadssituation enligt min bedömningförefaller speciellt beroende av dessa förhållanden.

Som avslutning på kapitlet skall jag sammanfatta minasynpunkter på vad beskrivning och analys "täcker" i för­hållande till det syfte jag angivit och de observationerjag gjort.

KARAKTÄRISTIK AV BESLUTS INFLYTANDE

ANis beslutsinflytande (Sågen)

AN fattar formellt och reellt alla beslut av betydelse iSågen. Några formaliserade kanaler för de anställdas med-

11

148

bestämmande i företaget finns inte, förutom lagstadgatskyddsombud.

De beslutsprocesser som på något sätt involverade AN ­och som jag helt eller delvis observerade - började ochslutade i samtliga fall hos honom. Jag fann det inte möj­ligt att identifiera någon medveten strävan från ANs sidaatt förankra beslut hos de anställda.

AN har till följd av sin livslånga verksamhet på ortenoch det begränsade antalet anställda en personlig kontaktmed flertalet anställda. Han förefaller ha "kunskap" omvarje anställds bakgrund, förhållanden och allmänna inställ­ningar.

Av iakttagelser under observationsveckan framgick detatt sönerna fungerar som ANs diskussionspartners. på ettinformellt sätt - särskilt i frågor om teknologi och metod- föreföll de också påverka ANs beslutsfattande. Det ärtroligt, även om detta förhållande inte studerades, attsönerna p g a sin nära kontakt med AN (två av dem bor iföräldrahemmet) och sitt arbete i produktionen sköter bådeförankring och information till övriga anställda om beslutsom innebär förändringar.

Koncentrationen av beslutsfunktionen till AN är paral­lell med koncentrationen i mottagandet av extern informa­tion. Bara AN har annat än helt ytlig kontakt med såvälkunder som leverantörer av skogsråvara och maskinell ut­rustning innan beslut om försäljning respektive inköpfattas.

BN's beslutsinflytande (Rörföretaget)

BN fattade få beslut - i betydelsen "avgöranden" - underobservationsveckan. Däremot inverkade han genom sittagerande, både under veckan och tidigare, på flertaletlöpande avgöranden som träffades i företaget. Det var åt­minstone mitt intryck, även om jag inte lyckats redogörai detalj för hur den inverkan går till.

Specialisering och delegering i Rörföretaget innebäratt beslut fattas på åtminstone tre nivåer. Utrymmet förvariation i operativa beslut på handläggarnivå förefallerrelativt stort beroende på bl a verksamhetens art ocharbetsplatsspridningen. Platskontoren är en andra besluts­nivå baserad på "territorium" och vissa ramar i form avtradition, budget och affärside. Gränsen mellan beslut påföretagsledarnivå och styrelsebeslut förefaller flytande.Styrelsemedlemmarna arbetar samtliga i företaget. Samman­sättningen tycks ge styrelsen prägel av integrationsforumsnarare än separat beslutsnivå.

149

Ett intryck från observationsveckan är att BN utövarett reellt inflytande på samtliga beslutsnivåer i Rörföre­taget. på handläggarnivå gör han det i kraft av "närhet"och tillgänglighet.

Växeltelefonisten har även vissa skriv- och arkiv­sysslor. Telefonbevakningen är därför inte alltidden bästa. BN, som har uttalad aversion mot att be­höva vänta i telefon, svarar dörför själv när någonlinje blinkat mer än ca 20 sek. Genom att svara pådetta sätt korn han vid ett tillfälle i samtal meden kund som ville veta om de badrumsvågar Rörföre­taget sålde var VDN-märkta och hur stor viktavvikelsesom borde tolereras. När BN inte direkt kunde svarafick han, förutom glåpord, lyssna till en utlägg­ning (samtalet varade 8 min) om badrumsvågars sköp­lighet och branschens allmänna brister. BN följdeupp samtalet genom att kontrollera vågarnas VDN­märkning och Mdiskutera" med affärsföreståndarenom skillnader i viktavvikelse mellan fabrikat.

I konfrontation med operativa beslut eller handlägg­ningsdetaljer påverkar BN ofrånkomlLgen besluten men attdöma av de situationer som observerades varken systematiskteller homogent. BNs närhet och tillgänglighet liksom hansdirekta beslutsfattande på andra nivåer beror emellertidtill stor del på funktionen som platschef under observa­tionsveckan. I samband med att den nyanställde chefentillträder kommer avståndet mellan BN och handläggar­platskontorsnivå sannolikt att öka.

CNls be~lutsinflytande (Parti & Detalj)

CN fattade under observationsveckan få beslut, i betydelsenuttalade och relativt självständiga val mellan kända alter­nativ. Det finns många tänkbara förklaringar till bristenpå "egentligt l1 beslutsfattande. på det här stadiet kanjag endast redogöra för den uppfattning som jag successivtbibragts under observationsveckan.

Formellt, och även reellt, har CN stora möjligheteratt fatta beslut i traditionell bemärkelse. I samtligabeslutsepisoder som beskrivits, eventuellt med undantagför de två större investeringsärendena (köp av aktieposti Sydgross och lagerlokalisering) , hade CN ensam eller ienkelt samråd med ansvarig funktionschef kunnat avgöraärendet. Detta är emellertid ett konstaterande av begränsadpraktisk relevans. Arbetet i företaget - när det studerasur företagsledarperspektiv - förefaller utföras under heltandra förutsättningar.

150

I de situationer som observerades "växte" eller "värkte"beslut fram gradvis snarare än "fattades". Fastställandetvar i flertalet fall en formalitet. Beslutsprocessernakaraktäriserades främst av interaktion mellan CN, funk­tionscheferna och i förekommande fall direkt berörda an­ställda omväxlande med intervaller för informationsin­samling. Interaktionen hade ibland närmast karaktär avkonfrontation och deltagarnas beslutsmål var inte alltidvare sig uttalat eller gemensamt. Ändå föreföll särskiltCN sträva efter beslut som, förutom att i någon bemärkelsevara "bra" för företaget, också hade hög acceptans och somde berörda kände sig delaktiga i.

CNs inverkan på beslutsprocesserna utmärktes också avsträvan efter perspektivförskjutning - från funktions­chefernas i huvudsak avdelningsorienterade synsätt och andraanställdas mer arbetscentrerade inriktning mot ett inte­grerat och övergripande perspektiv. Detta kan ses som ennaturligt följd bl a av den förhållandevis långt drivnadecentraliseringen, som i sin tur sammanhänger med verk­samhetsbredd och specialisering.

CNs inflytande på strategiska beslutsprocesser i före­taget är till stor del förknippat med hans förmåga attinitiera och övervaka förändringsprojekt. Formen för dettaöverensstämmer emellertid inte med Mintzbergs (1973) tidig­are återgivna teori om delegering, auktorisation och kon­troll. I långt högre grad är CNs inflytande baserat påskapandet av acceptans och delaktighet. CN förefaller dess­utom att dela ansvaret för förändringsinitiativ och alter­nativgenerering med funktionscheferna. Mina observationerger inte några belägg för i vilken utsträckning ett lik­artat förhållande återfinns mellan funktionscheferna ochderas medarbetare.

DN's beslutsinflytande (Verkstadsföretaget)

DNs medvetna och observerbara inflytande på beslutsför­loppen i Verkstadsföretaget inskränkte sig under studie­veckan till ett relativt fåtal av verksamhetens olikadelar både i form av produktionsområden och funktionellaavdelningar. Inriktningen dikterades övervägande av DNsuppfattning om förhållandet på enskilda marknader och order­ingången på skilda produktgrupper. Ett överslag överaktiviteternas huvudsyfte visar att DNs strävan att påverkabeslut i högre grad riktade sig utanför företaget (kunder,agenter, leverantörer, koncernledningen) än mot befatt­ningshavare eller förhållanden i Verkstadsföretaget.

Under observationsveckan pågick alldeles tydligt ut­vecklingsprojekt och förändringsarbete som DN lämnade helt

151

i fred - och t o m aktivt undvek när de kom på tal - trotsatt han insåg att möjligheterna till reellt inflytande ihuvudsak skulle vara försuttna när det togs upp till for­mell behandling.

DN gav själv två skäl till detta agerande: 1) för­troende för medarbetarna och 2) tidsbrist.

1. DNs uppfattning är att hans väsentliga chans att på­verka förändringsprojekt finns på det stadium dåinitiativ godkänns och direktiv utformas. "Sen fårman lita på att dorn som jobbar med det gör det bästamöjliga .... har man inte jobbat konkret kan maninte bedöma vad som missats". DN är medveten omatt detta sätt att påverka förändringar ställer storakrav på förutseende, eftersom det i initialskedet avett projekt alltid finns andra frågor som är merakuta. Han medger också att han gör undantag fråndetta sätt att utöva inflytande.

2. Tidsknapphet är ett påtagligt inslag i DNs arbets­situation. Verksamheten är sammansatt och omfatt­ande. Produkterna är komplicerade och i en rad av­seenden ostandardiserade. Affärstransaktionernagäller ofta stora belopp, långa kontraktstider och av­lägsna exportmarknader med en djungel av speciellakrav och restriktioner. Den tid som fordras för attsätta sig in i ett ärende och följa dess utvecklingär därför förhållandevis lång. Jag observerade med­arbetarreaktioner som antyder att DN förväntas hadetaljerad sakkunskap innan han uttrycker en upp­fattning i någon fråga.

DN tycktes således begränsa sitt direkta beslutsin­flytande till aktuella och strategiskt viktiga frågor.Mer långsiktig och framförhållande påverkan verkade främstske i form av initiativ och utformning av riktlinjer förförändringsprojekt.

ENls beslutsinflvtande (Koncernen)

En redogörelse för ENs aktivitetsmönster under observations­veckan och de redovisade aktivitetsexemplen kan bara gemycket vaga antydningar om område, grad och art i ENs in­verkan på beslutsprocesser i Koncernen. Kanske bidrarockså den valda analysmetoden och det beskrivningssätt jaganvänt i observationsredogörelsen till att spegla inflytan­dets sken mer än dess verklighet.

Fastställande av beslut, d v s den aktivitet som tradi­tionellt karaktäriseras som beslutsfattande, förefaller inte

152

vara ett dominerande, eller ens reellt, inslag i ENsarbetsaktiviteter utan snarare en formsak. Observationer­na ger inte direkt underlag för detta påstående - vad somobserverats kan bättre betecknas som berednings- och för­ankringsaktiviteter - men interaktionernas och agerandetskaraktär tyder på komplicerade utvecklings förlopp snarareän avgränsade och ordnade steg. Med en vanlig tredelningav beslutsprocessen i faserna initiering, alternativut­formning och val kan man säga att valet, d v s fattandetav beslut, är en integrerad del av initiering och alterna­tivutformning. Beslutsavgörandet är oupplösligen förenatmed formuleringen av beslutsfrågan och utformningen avhandlingsalternativen.

Paradoxalt nog kan man argumentera för att detta för­hållande ger EN på samma gång stora och små möjligheteratt inverka på beslut. Stora möjligheter i den bemärk­elsen att han genom position och personliga egenskaperhar dominerande access till företagens informationsappa­rater och till personliga kontakter i och utom företaget.Små möjligheter därför att designuppgifterna - som ocksåinnehåller den avgörande utvärderingsfasen - till över­vägande del måste delegeras och spridas på många medarbetare.

Diskussion

Mina karaktäristiker av de studerade företagsledarnas be­slutsinflytande är mycket olika. Detta är inte oväntat,eftersom de redovisade fallen i föregående kapital endasthålls samman av att en observatör, med stöd av ett formu­lerat tillvägagångssätt, beskriver företagsledaraktiviteterur beslutsperspektiv. Karaktäristikerna har utformats pågrundval av observationsinnehållet. De aspekter som görsig gällande i ett sådant material kan knappast f9fväntasfalla inom likartade eller jämförbara kategorier. Dettaär naturligtvis ett vanligt problem i observationsstudiersom inte bygger på standardiserad registrering av data.Det är t ex inte svårt att upptäcka att de tre sjukhus­direktörerna i studien av Hodgson, Levinson och Zaleznik(1965) tilldelades roller i ledningskonstellationen somvar avhängiga av i vilka situationer de observerats, trotsatt observationsbeskrivning och analys är relativt samman­vävd.

Om man emellertid tar mina karaktäristiker "at theirface value" pekar de på några inslag eller tendenser i de

1)

Hade jag däremot på förhand definierat ett antal kategorier föraktiviteter och beslutsinflytande hade sannolikt observationernafrån de fern fallen i långt högre grad uppträtt i enhetliga skepnader.

153

studerade företagsledarnas inflytandesituation. Ingen avdessa representerar något egentligt avsteg från vad somtidigare varit känt - tvärtom måste de som "operativ in­sikt" betraktas som relativt triviala - men jag har, somjag tidigare redovisat (kap 3) i litteraturen inte funnitnågra empiriska belägg från systematiska studier ellernågon diskussion i dessa termer 1 ).

Bara AN i Sågen har en reell möjlighet att genomsina aktiviteter i detalj påverka och kontrolleradet löpande arbetet i företaget. Detta sammanhängeri första hand med att Sågen har få anställda samten ensartad och relativt okomplicerad produktion.(Det nya hyvleriet, beläget ca 4 km från Sågen,

kommer dock troligen att minska denna möjlighet.)

Företagsledarnas inflytande på beslutsprocesserna ide övriga fyra företagen utövas i första hand genomrätten och skyldigheten att ta vissa initiativ (ochundvika andra) samt genom rätten att kräva redovisning(av situation, resultat, uppfattning m m) från en­skilda befattningshavare. Företagsledarnas möjlig­het att ta initiativ, och konsekvenserna av derasinitiativ och åsikter, förstärks av medarbetarnas för­väntningar. Samtidigt skapar emellertid medarbetar­nas inställning till vad som är företagsledarnas upp­gifter en "delegering uppåt" som i viss utsträckningblockerar företagsledarnas möjligheter till egnainitiativ.

Företagsledarnas inflytande legitimeras av deras posi­tion. Företagsledarna i de tre familjeföretagen ut­övar inflytande i kraft av personligt ägande och släkt­skap med företagens grundare. DN och EN får mer avsitt inflytande legitimerat av personliga egenskaperän övriga. Gemensamt för dem alla är att de ocksålegitimerar sitt inflytande på de fortlöpande besluts­processerna i företagen genom att visa kompetens. Detmest framträdande inslaget i denna kompetens är kun­skap om, och förmågan att från tid till annan kunnahantera, viktiga delar av företagens omvärld (markna­der, kunder, leverantörer, konkurrenter, myndigheterm fl) 2) .

1)

2)

Trots påståendeformen är detta naturligtvis bara inslag ellertendenser som jag tycker att karaktäristikerna pekar på och sam­band som förefaller rimliga med denna utgångspunkt. I formule­ringen har jag bara velat undvika en tröttsam upprepning avdessa inskränkningar och förbehåll.

Inte mindre än fem av Mintzbergs tio chefsroller har skapande,vidmakthållande och utövande av denna kompetens som huvudinslag- "liaison, monitor, disseminator, spokesman, negotiator".

154

Företagsledarna (utom AN) utövar sitt inflytandeminst lika mycket genom att påverka medarbetarna(uppfattning, insikt, värdering) som genom att på­verka själva beslutsförloppen (ställningstaganden,ingrepp). Företagsledare verkar således genom sinamedarbetare inte bara med avseende på arbetsutförandeutan också när det gäller inflytande.

Förekomsten av enhetschefer och specialister i före­tagen skapar komplicerade beroendeförhållanden somleder till spridning av företagsledares potentiellainflytande.

Tid är både "formen" och "priset" för företagsledaresinflytande i den löpande verksamheten. Positionensom sådan garanterar inte något inflytande av dettaslag utan skapar tvärtom en viss avskärmning sommåste brytas genom en aktiv strävan att delta ochmycket tid. Tid för att lyssna på vad medarbetarnasäger och inte säger, tid för att hitta det som ärrelevant i berg av skriftlig information, tid föratt vara med, tid för att finnas till hands, tid föratt diskutera och förklara, tid för att begrunda, tidför att rycka in och ställa upp, tid för att vara före­tagsledare.

Det finns fler inslag eller tendenser av den här typensom med lite god vilja kan "utvinnas" ur mina karaktäristikerav företagsledarnas beslutsinflytande. Sådana tendenserkommer emellertid att präglas aven viss "närsynthet" elleraktivitetsfixering, eftersom de grundas på vad jag settföretagsledare göra. Företagsledarnas indirekta inflytande- smittoeffekten av att medarbetarna vet vad som "behagar"VD - kan t ex på ett dramatiskt sätt förändra de inflytande­tendenser jag formulerat. Men jag har bara observerat före­tagsledare. Medarbetarnas medvetna eller omedvetna anpass­ningar har fallit utanför min observationsuppgift.

Likaså är uppenbarligen perspektivet mycket kort i dehär tendenserna. De tar inte någon egentlig hänsyn till in­verkan av tradition eller den långsiktiga sedmimentering1 )som mycket av det faktiska inflytandet som utövas i företagförmodligen vilar på.

Tendenserna är m a o tids- och sammanhangsmässigt lös­ryckta och därigenom inte tillräckligt situationsspecifikaför att ge annat än en mycket partiell antydan om förut­sättningarna för dessa fem företagsledares beslutsinflytande.

1)För en diskussion av t ex organisatoriska sediment och deras effekterse Danielsson (1977 sid 10-11) och beträffande rutin- och systemav­lagringar Sjöstrand (1979 sid 86).

155

Åtminstone till en del hade jag emellertid insett attdetta resultat var oundvikligt redan när jag inledde observa­tionsstudierna. Jag arbetade därför tidigt med en analysav sådana inslag i de beslutsförlopp som jag i varje fallobserverat delar av, som jag uppfattade som särskilt viktigaför företagens fortbestånd i nuvarande former 1 ). Jag harkallat dessa aspekter för"kritiska moment". Analysen somföljer nedan är således ett försök att - fortfarande uti­från mina observationer - vidga perspektivet till att om­fatta företags ledarinflytandets roll i företagens besluts­processer.

"KRITISKA MOMENT" I BESLUTSFÖRLOPPEN

I de studerade företagsledarsituationerna kan vissa momenti beslutsförloppen betecknas som "kritiska", i den bemärk­elsen att fullföljande av företagens affärside med nu­varande organisation och marknadsförhållanden enligt minbedömning förefaller beroende av speciella beslutsförut­sättningar. Min avsikt är här att ta upp några av dessakritiska moment för att illustrera en analysansats som gördet möjligt att börja formulera eventuella konsekvenser avolika förändringar i företag och omvärld på betingelsernaför företagsledning. Jag börjar med att diskutera någraförhållanden som är gemensamma för de studerade företags­ledarna, även om de tar sig olika uttryck. Därefter be­handlas de viktiga särdrag som jag anser kännetecknar be­slutssituationerna.

Gemensamma förhållanden

Vad som kanske mer än något annat utmärker företagsledares besluts­inflytande är organisationsperspektivet

För företagsledaren - och egentligen bara för honom - ärföretaget som helhet den omedelbart relevanta resultats­och verksamhetsenheten. Alla andra befattningshavarerelaterar primärt sin organisationstillhörighet och sinarbetsinsats till en avdelning eller funktion, ett expert­område eller arbetsmoment 2 ). Företagsledaren blir i kraft

1)Jag har därigenom inte tagit ställning till i vilken utsträckningdessa former är viktiga eller önskvärda att bevara utan betraktardem som en förutsättning för analysen.

2) Jfr Sjöstrand (1979, sid 76 ff) som bl a diskuterar konsekvenserav tillhörighet i termer av "seende" och "filtrering".

156

av det övergripande synsätt som är förbundet med hansposition ansvarig för integration och målsamverkan påföretagsnivå. Han blir också den som i första hand an­svarar för att den företags interna och specialiseradeverksamheten förs ut till omvärlden och omsätts i ettekonomiskt resultat. så långt sträcker sig åtminstoneden konventionella visdomen. (Se tex Drucker, 1966, sid166 ff.)

De fem studerade företagsledarna uppfyller - fastmed olika "helheter" och i olika utsträckning - förut­sägelsen om helhetsperspektiv, att döma av de redovisadeaktiviteterna under observationstiden. Integration ochfokusering på företagsresultat förefaller också varaviktiga beståndsdelar i deras beslutspåverkan. Situa­tionerna i vilka de hävdar sin uppfattning om vad somgagnar hela företaget - i motsats till vad som är för­månligt ur någon funktionsaspekt - skiljer sig emeller-tid i viktiga avseenden.

ANs företagsledarsituation inkluderar handläggningav samtliga "funktionsområden". Hans aktiviteter tydert o m på att funktionsaspekter ständigt behandlas i sittföretagssammanhang. Integrations- och helhetssträvandenär därför förhållandevis enkla att uppfylla i AB Sågen.En svårighet ligger i stället i att hela företagets in­formations- och erfarenhetsunderlag är samlat hos AN,merparten odokumenterat.

BNs situation i Rörföretaget är på ett liknande sättpräglad av handläggning, även om han kunnat avlasta sigmer av rutinuppgifterna. Företagsperspektivet hävdas t exav BN vid kalkylering för större anbud, vid lokaliserings­och expansionsöverväganden enligt egen uppgift. Styrelsenssammansättning gör den till ett viktigt samordningsforum,särskilt med tanke på de relativt självständiga plats­kontoren.

Som redan tidigare anmärkts, fungerar eN i Parti &Detalj däremot bl a som samordnare, i egentlig bemärkelse,av funktionschefernas i huvudsak avdelningscentreradeagerande. Detta är en nödvändig följd av relativt långtdriven decentralisering som i sin tur sammanhänger medverksamhetsbredd och specialisering.

Verkstadsföretagets heterogena produktion i kombina­tion med delvis gemensam produkt{onsutrustning och specia­listkår nödvändiggör betoning av helhetsperspektiv ochintegration för DN. Jag fick emellertid uppfattningenatt mycket av dessa ansträngningar bara når till verk­stadsområdets staket. Avdelningarnas marknadsfunktionerär separata i hägn av produkternas olikheter.

Koncerpen måste betecknas som en relativt artificiell

157

juridiskt och finansiellt betingad helhet, som i sin turbestår av ett antal företagshelheter med varierande verk­samhetsinriktning. ENs helhetsperspektiv förefaller där­för i högre grad än för de övriga företagsledarna varaen fråga om att balansera företagshelheternas resursbehovoch långsiktiga utveckling mot koncernhelhetens avkast­ningskrav och långsiktiga stabilitet.

Det finns kanske skäl att framhålla att, jag intesagt något om hur "väl" studiens företagsledare lyckas isitt uppsåt att driva "företagets" eller "företagsled­ningens" intressen, eller hur detta går till. Myckettalar för att ett vanligt tillvägagångssätt även här ärvad Simon (1945) betecknar som "sequential attention togoals ll

• Vad jag i stället hävdat är att företagsledarei sina aktiviteter betonar företagsperspektivet - främstdärför att företaget representerar det relevanta identi­fikationsområdet för företagsledare på samma sätt somfunktionen, avdelningen eller arbetsuppgiften för övrigabefattningshavare.

Beslutsförloppen på ledningsnivå i de fem företagen är i storutsträckning sammanvävda och bildar komplexa mönster

Detta förhållande sammanhänger bl a med det övergripandeföretagsperspektivet. Beslutsindelning och aktivitets­beskrivning är alltid, som redan framhållits, relativtgodtycklig och motiverad främst av redovisnings- ochobservationstekniska aspekter. Särskilt studiens be­gränsning att inte omfatta "hela" beslutsförlopp, utanendast fragment inom en viss tidsram och inriktade på enviss person, gör det inte möjligt eller i varje fall intemeningsfullt att ha någon uppfattning om slaget av sam­band och påverkan mellan beslutsförlopp. Det går emeller­tid att utläsa ur episodbeskrivningen att beslutsaktivi­teter inte kan formuleras i områdestermer, eller i varjefall inte kan stanna vid en sådan formulering. Besluts­processerna kan snarare beskrivas som mångdimensionellakraftfält där olika åtgärder inverkar på varandra (jfrWesterIund, 1952, sid 60), men där en enskild åtgärdsinverkan är svår att isolera.

För mig utgör beslutsförloppens komplexitet och ömse­sidiga beroende ett kritiskt moment i den bemärkelsen attvissa beslutsaspekter inte kan frigöras från sitt samman­hang eller inordnas i särskilda beslutsformer utan tillstörsta delen okända konsekvenser för helheten.

I Sågen är t ex verksamhetscykeln råvaruinköp - be­arbetning - försäljning, med restriktioner i form av in-

158

vesteringar, arbetskraftstillgång m m, det egentliga omockså svårbedömbara beslutsområdet. I Parti & Detaljinnebär verksamhetens spridning och uppdelning på affärs­ideer ytterligare komplikationer i form av prioriterings­och fördelningsbeslut. I Koncernen medför omfattningenoch det utsträckta tidsperspektivet bl a vid beslut ommarknadsinriktning och produktutveckling, övervägandenoch problemlösning inom flertalet beslutsområden.

Affärsinriktning dominerar de studerade företagsledarnas initiativoch beslut

Detta innebär att lönsamhetskrav och marknadsförhållandenges stort utrymme och förefaller ha avgörande inflytandei diskussioner av mål och handlingsalternativ. Företags­ledarna utnyttjar sin bedömning av ett förslags affärs­inriktning som måttstock och argument. Andra villkormåste naturligtvis också uppfyllas och kan ta överhand,särskilt i "företagsinterna" frågor. Men även om strävanefter lönsamhet och marknadskoppling inte kan hävdas ivarje beslut är huvudintrycket ändå att den orienteringenreglerar företagsledarnas beslutsinflytande. Affärsin­riktning blir på detta sätt också den dominerande restrik­tionen i företagsledarnas initiativtagande och besluts­påverkan.

I företagen - utom möjligen i Sågen - finns för varjebeslut olika uppfattningar om vilket alternativ som bästtillfredsställer affärsinriktningen. Ofta går det inteens i efterhand att avgöra vilken uppfattning som var"riktig". För det enskilda företaget är det emellertidi första hand av avgörande betydelse att affärsinrikt­ningen hävdas. Endast under den förutsättningen kan mandiskutera om den hävdas på bästa sätt.

Ett förhållande som är gemensamt för AN, BN och eN är ägarintresseti respektive företag

AN äger ensam AB Sågen. BN och eN har betydande ägarin­tressen i Rörföretaget respektive Parti & Detalj. Ävenom det naturligtvis är svårt att peka på enskilda aktivi­teter där ägarintresset gör sig gällande, förefaller dettroligt att denna faktor kan påverka, och i någon månstyra, företagsledares agerande i .beslutssituationer.ANs privatekonomi är t ex starkt kopplad till företagets,vilket innebär att utfallet av det senaste årets omfatt­ande investeringar i AB Sågen får påtagliga följder förANs ekonomiska situation.

159

Särdrag

De kritiska moment som särskiLt kännetecknar besLutssituationeri Sågen är krav på snabbhet i inköps- och försäljningsavgörandenoch därtill kopplad flexibilitet i den företagsinterna verksam­heten

Kraven på beslutssnabbhet sammanhänger med de små köp­sågverkens situation både på inköps- och försäljnings­marknader. Konkurrensen om skogsråvara är hård. An­budsgivning på rotposter är förenad med ett omfattandebedömnings- och beräkningsarbete. För att i möjligastemån försäkra sig om tillräcklig råvaruingång måste anbudpå ett stort antal utbjudna rotposter lämnas. Dessutomär det nödvändigt att komplettera råvarusortimentet påmarknaden för färdigavverkat eller blockreducerat timmer.

på försäljningssidan beror Sågens konkurrensförmågai stor utsträckning på möjligheterna att med kort varselkunna tillfredsställa önskemål utanför standardsorti­mentet, i mindre kvantiteter eller förknippade med andravillkor som gör dem olönsamma för de större företagen ibranschen. Försäljningsbeslut måste ofta fattas omedel­bart. Avsättningsförmågan och möjligheten att fatta av­sättningsbeslut förutsätter flexibla driftsförhållanden.Produktionsarbetet måste således smidigt och med kortvarsel kunna anpassas till försäljningssituationen, sär­skilt beträffande verksamhetsslag och typ av förädling.

Ett annat förhållande som på en gång utgör ettkritiskt moment och betingar beslutsförloppen i Sågen ärkoncentrationen av information till AN. Beslutsunderlagetbåde mottas och formas av AN. Med vissa resursuppoff­ringar skulle mycket av uetta beslutsunderlag kunna spridastill alla anställda och möjligen bidra till en ökad känslaav delaktighet. Eftersom AN p g a den rådande arbets­fördelningen, svarar för alla externa kontakter skulledetta emellertid leda till en passiv informationsgemenskap,begränsad av ANs medvetna eller omedvetna förmåga att in­hämta och kanalisera information.

SpecielLa förutsättningar för beslut skapas iRörföretaget deZsav anbudsförfarandet vid entreprenader, bZ a krav på samordningav projektplanering/genomförande och samlat informationsunderlag,deZs av serviceverksamhe-tens--krovpa 7frarK:rradsträrhet-och flexi­bilite&

Entreprenadarbeten medför omfattande och koncentrerade för­beredelser med stor framförhållning. Anbudsgivning är oftaen process av successiv anpassning till beställares önske­mål där bevakning av kostnadsläge, egna resurser, belägg-

160

ningssituation och i någon mån konkurrenters agerandeingår som restriktioner. Affärsrisk är ett påtagligtinslag i anbud, även om konsekvenser är svåra att över­blicka och isolera.

Projektverksamheten i Rörföretaget innebär att på­gående arbeten befinner sig i olika faser, samtidigtsom man i planeringen räknar med olika anbudskombina­tioner beroende på utfall. Möjlighet och hänsyn tillsamordning av projektplanering och projektarbete är där­för nödvändiga beslutsförutsättningar. Detta ställer isin tur krav på ett anpassat beslutsunderlag och att någonförmår väga samman informationen. BN måste förutomprojektkalkylen med olika marginalalternativ bl a ocksåbeakta personalsituation, företagsutveckling på längresikt än entreprenadtiden och marknadsposition.

Servicearbete i VVS-branschen ger andra betingelserför beslut. Kunden tar bara kontakt med företaget närfel redan uppstått och ibland är därför inställningentill serviceföretag relativt negativ. Särskilt om inteservicebehov tillfredsställs snabbt-och smidigt. Fram­gångsrik serviceverksamhet bygger i hög grad på godarelationer mellan företag och kund.

Anpassningsförmåga och "n ärhet" är avgörande besluts­förutsättningar. Mindre företag konkurrerar ofta fram­gångsrikt i servicebranscher därför att deras uppbyggnadoch de anställdas delaktighet naturligt befordrar kund­nära beslut och flexibilitet. En sådan beslutsordninggaranterar emellertid inte tillfredsställande ekonomisktresultat - utom möjligen för ensamföretagaren. Även härfordras därför avvägningsbeslut på övergripande nivå.

De kritiska moment som särskilt kännetecknar beslutssituationeri pqrti &Detalj är dels behovet av h~g-~acceptans bland med­arbetarna, dels krav på förhållandevis långt driven sekretessi vissa frågor ---- --~-

Acceptansbehovet föranleds närmast av den decentrali­serade verksamhetsformen och de skiftande förutsätt­ningarna på olika delmarknader, som nödvändiggör succes­siva utformnings- och anpassningsbeslut på relativt lågnivå i organisationen. Sekretesskravet sammanhänger medden konkurrenssituation som är betecknande för daglig­varubranschen.

AB Parti & Detalj baserar sin verksamhet på fleraaffärsideer som utformats till särskilda verksamhets­grenar men ändå innehåller symbiotiska element. Funk­tionsområdesbetoningen är en följd av detta. Graden avömsesidigt beroende varierar mellan olika verksamhets-

1 61

grenar men också över tiden. Beslutsförlopp på företags­nivå - t ex episodexemplen investering, prispolitik,kriterier på säljarinsats - förefaller innehålla betydandeosäkerhetsfaktorer, dels när det gäller effekterna på enenskild verksamhetsgren, dels beträffande konsekvensernaför relationerna mellan olika verksamhetsgrenar. En rela­tivt vid ram för konkretisering och "taktik"val lämnasdärför i allmänhet för genomförandefasen inom en verk­samhetsgren. För att vidtagna åtgärder under dessa för­hållanden skall stämma inbördes och med det övergripandesyftet fordras bl a att beslut är accepterade, i bemärk­elsen omfattade och förstådda. En viktig del i eNs be­slutsmedverkan återfinns därför i försöken att skapaacceptans hos funktionschefer eller andra direkt berörda.

I vissa frågor kan förmågan att begränsa kännedomom pågående beslutsprocesser till företaget vara ettkritiskt moment. Vanligen är denna aspekt starkt tids­bunden. Det kan gälla lokalisering aven detaljhandels­enhet där konkurrenssituation beträffande läge och eko­nomiska förutsättningar ofta är direkt beroende av in­formationens spridning. Det kan också gälla lanseringaven ny eller modifierad produkt eller tjänst. Att varaförst kan medföra fördelar liksom att ha möjligheten attvälja introduktionstidpunkt. Det förekommer också atten uttalad och i branschen vedertagen uppfattning om t exresultatförutsättningar i olika verksamhetsgrenar minskarkonkurrensen för vissa företag. Ur företagssynvinkel kandet därför vara av vikt att behålla kännedom om verkligresultatutv~cklingoch metoder att hantera olika svårig­heter inom företaget. För eN är det betydelsefullt attbemästra sekretesskraven på ett sätt som är förmånligtför företaget och som inte strider mot strävan att skapaacceptans.

I Verkstadsföretaget sammanhänger de kritiska momenten i besluts­förloppen särskilt med olikhbter- mellan verksamhetsgrenarna,hög kapitaZintensitet och den relativa dominansen i en -Zitenindustriort

Verkstadsföretagets verksamhetsgrenar rymmer stora varia­tioner. Produkterna är samtliga tekniskt avancerade menskiljer sig t ex beträffande standardiseringsgrad (frånbeställningsarbeten till relativt långa serier), projekt­ledtider (från någon månad till flera år), andel plats­montering (från slutjusterade i verkstad till huvuddelenplatsmontering). Eftersom verkstadsgrenarna i stor ut­sträckning utnyttjar gemensam produktionsutrustning ochgemensamma specialister och serviceavdelningar är kravenpå samordning av tidsförläggning, resursfördelning ochkapacitetsuppbyggnad högt ställda.

162

Kapitalbindningen i utrustning, lager och produkteri arbete gör samtidigt att nyttjandegrad och genomlopps­tider är viktiga faktorer för verksamhetsresultatet. Av­vägningen mellan hänsyn till verksamhetsgrenarnas produk~

tionsförutsättningar, samordnings- och utnyttjandebehovsamt speciella förhållanden på aktuella marknader ellerkonkurrenssituationen i en pågående affärs förhandlinginnebär därför vid varje tidpunkt ett kritiskt momenti Verkstadsföretagets beslutsprocesser.

Verksamhetsgrenarnas inbördes beroende sammanhängersåledes i hög grad med produktionssituationen. Detaccentueras emellertid av den dominerande roll Verkstads­företaget intar i lokalsamhället.

I ett litet samhälle där majoriteten yrkesverksammadelar arbetsplats är informationsvägarna förhållandevisdirekta och den lokala medvetenheten om t ex företagetsbeläggning, orderingång och rekryteringsbehov tenderaratt vara hög. Detta beror naturligtvis också på de starkaberoendeförhållanden som utvecklas mellan samhälle ochföretag i en sådan situation. Spridningseffekter ochkraftigt genomslag för information skapar gynnsamma för­utsättningar för lokal opinionsbildning och attitydpåverkan.Påtaglig ortsdominans för företaget tycks därför, åtminstonei detta· fall, vara ett kritiskt moment i beslutsprocesser­na, i så måtto att de utsätts för mer allmän uppmärksam-het även under utrednings- eller alternativsökningsfaser.Detta ökar i sin tur benägenheten för spekulation ochryktesspridning.

De kritiska moment som utmärker besZutsförZopp EN möter i Koncernenär intimt förknippade med metaledningsproblematiken

EN är egentligen företagsledare för andra företagsledare.Koncernens omfattande verksamhet är dels uppdelad på pro­dukt- och marknadsbaserade divisioner, som i stor utsträck­ning är självförsörjande och har fullständigt resultatan­svar, dels på fristående dotterbolag som är juridiska en­heter i ABL:s mening. EN leder därigenom ett antal mereller mindre hårt sammanlänkade "företag i företaget".

Rhenman (1975) har kallat en sådan funktion för"metaledning,,1}. Det utmärkande för metaledning, som Rhen­man ser det, är att inflytande utövas genom att påverkaförutsättningar och regler för beslutsfattande inte genom

1)Även Normann (1975, sid 224) nämner begreppet "metaledning",men väljer att använda uttrycket "statsmannaskap".

163

att ingripa i enskilda beslut. Norman (1975) uttryckeren liknande uppfattning genom att påstå: "Statsmanna­ledningen ingriper inte i själva spelet utan påverkardet endast genom att förändra spelreglerna och spel­planen (sid 234)". Metaledningens viktigaste redskapför inflytande är därför organisatorisk struktur ochadministrativa system.

EN har inte själv huvudansvar för någon av Koncern­ens affärsideer eller verksamhetsgrenar. Långt drivendecentralisering och profit-center uppdelning ger EN ut­präglad metaledningsfunktion. I observationsmaterialetoch i de redovisade aktivitetsexemplen finns också in­dikationer på att EN försöker lösa sin uppgift med demedel den normativa teorin anger. ENs direkta inflytandepå den löpande verksamheten i Koncernen inskränks däri­genom till förutsättningarna för beslutsfattande - d v shuvudsakligen val och formulering av värderingskriterier,resursallokering från koncernnivå och tillsättning avledande befattningar - inom de olika enheterna. Han på­verkar dessutom strategiska utvecklings- och inriktnings­frågor genom egna initiativ och ingripanden, eftersomdessa ofta berör flera verksamhetr~mråden samtidigt ellerinnebär strukturella förändringar .

ENs beslutsinflytande får av dessa skäl en över­gripande karaktär. Verksamhetsvillkor och arbetsförhållan­den på olika platser och nivåer i Koncernen kan därförofta - men endast i viss utsträckning och indirekt - här­ledas ur beslut som EN påverkat. Den successiva uttolk­ning som krävs för att omsätta övergripande beslut i kon­kret handling gör det samtidigt svårt att isolera effek­terna av det ursprungliga beslutet från de del- eller kon­sekvensbeslut som tillkommer på vägen genom organisationen.

Metaledningens dilemma är att strukturpåverkan föratt vara effektiv som styrmedel måste baseras på relativtdetaljerad och kontinuerlig information om enskilda en­heters faktiska villkor och utveckling och enskilda med­arbetares bedömningar, ställningstaganden och agerande.

It is not information of a general sort that helps a Presidentsee personal stakes; not summaries, not surveys, not the blandamalgams. Rather .•• : it is the odds and ends of tangibledetail that pieced together in his mind illuminate the under­side of issues put before him. To help himself he must reach

1) Gränsen mellan inflytande över "spelregler" och inflytande påstrategiska utvecklings- och inriktningsfrågor är i praktikendiffus. Mycket av ENs agerande innehåller möjligheter för bäggedessa former för inflytande. Distinktionen är därför närmastanalytiskt betingad.

12

164

out as widelyas he can for every scrap of fact, 0plnlon,gossip, bearing on his interests and relationships asPresident. He must become his own director of his owncentral intelligence.(Neustadt, 1960, sid 153-154)

För att skaffa sig denna information tvingas EN enga­gera sig intensivt i aktuella skeenden och att i detaljfölja åtminstone ett urval beslutsförlopp på enhetsnivå.Det finns därför en påtaglig risk att aktiviteter som iförsta hand syftar till att ge underlag för övergripandeställningstaganden övergår till, eller av medarbetarnauppfattas som, direkt styrning.

De kritiska momenten i beslutsförloppen på toppnivåi Koncernen sammanhänger därför med metaledningens karak­tär och avvägningen av ENs inflytande. Motivet för kon­cernsamverkan är bl a de integrations- och utvecklings­fördelar som en effektiv metaledning kan skapa eller åt­minstone ge förutsättningar för. Metaledningen måste där­för vara verkningsfull och relativt påtaglig. Detta be­hov måste emellertid balanseras mot de enskilda enheternasbehov av autonomi.

Diskussion

I analysansatsen "kritiska moment" försöker jag egentligensvara på frågan: Vilken funktion fyller företags ledar­inflytandet i de studerade företagens beslutsprocesser?Grunden för mitt svar är karaktäristiken av företagsledar­nas beslutsinflytande i kapitlets första avsnitt, som isin tur bygger på fallbeskrivningarna i kapitel 5. Svaretbestår av att jag formulerar företagsledarinflytandets funk­tion både i generella och situationsspecifika moment. Av­sikten är att ge underlag för en diskussion av utformningoch konsekvenser av förändringar i betingelserna för före­tagsledning. "Kritiska moment" representerar således iett induktivt perspektiven delmängd av mina slutsatsermed utgångspunkt från syftet i kapitel 1.

Avståndet mellan dessa "slutsatser" och de redovisadebeslutsepisoderna är förhållandevis stort även med hänsyntill vad som allmänt anses gälla induktiva ansatser

Every induction is a speculation and it guesses at a unitywhich the facts present but do not strictly imply.(Bronowski, 1958, sid 62)

The conclusions of an inductive inference are never establishedabsolutely, but only to some degree or other. To just whatdegree depends, inescapably, on the premises from which itis inferred ....(Kaplan, 1964, sid 233)

165

Jag har också i de "kritiska momenten" tvingats lämnaden avgränsning till förutsättningar för inflytande i detlöpande arbetet som jag gjorde i rapportens inledning.Skälen till detta är dels, som jag tidigare- anfört, attavgränsningen är konstlad och mest att betrakta som ettsätt att framhäva en annan typ av besluts inflytande änden som vanligen förknippas med företagsledare (strate­giska beslut .... runda bord .... beslutsförsamlingar .... fastställande), dels att företagsledarinflytandetsfunktion primärt måste förknippas med den övergripandenivån (även om "vardagsinflytandet" som jag ser det ärbasen för det "strategiska inflytandet").

Det finns således flera skäl att diskutera den analysjag hittills presenterat. En fråga som verkar befogadär om det sätt som jag valt att analysera observations­materialet på kan utvecklas ytterligare.

Mina fem fallbeskrivningar innehöll en karaktäristikav dominerande drag i företagsledarnas arbetssituation,tre av fallen innehåller också en indelning av besluts­områden med aktivitetsexempel, övriga två innehåller istället en karaktäristik av beslutssituationen med lösareknutna illustrationer. Detta kapitel innehåller dels enkaraktäristik av företagsledarnas beslutsinflytande, meden efterföljande diskussion av tendenser i inflytande­situationerna, dels en "karaktäristik" av företagsledar­inflytandets roll i företagens beslutsprocesser. Dess­utom är ju fallbeskrivningarna en strukturerad återgiv­ning av ett urval av mina observationer - i form av illu­strativa episoder - och i den bemärkelsen en karaktäristikav observationsmaterialet. Totalt således fem mer ellermindre överlagrade och successiva karaktäristiker.

Simultana eller successiva karaktäristiker med olikaperspektiv (observationer, arbetssituation, beslutsområde/beslutssituation, beslutsinflytande, roll i beslutsproces­ser) är således den form jag utnyttjat för att återge,reducera och analysera mitt observationsmaterial.

Mina karaktäristiker innehåller betydande osäkerhets­moment. Till en del är detta ett resultat av val och be­gränsningar som jag gjorde i formuleringen av studienssyfte. Mer fundamentalt beror emellertid svårigheten att"dra slutsatser" på att när intryck av företagsledaresinflytande på beslut lyfts ur sitt fulla sammanhang lederdetta ofrånkomligen till förvrängningar. Som tidigare på­pekats innebär de processer som är förenade med observation,urval och beskrivning av företagsledaraktiviteter en radi­kal abstraktion i förhållande till faktiska skeenden, ocksåutan att olika upplevelsedimensioner introduceras. Fall­beskrivningarna innehåller därför ett antal "skevheter",både i den meningen att andra observatörer troligen hadeformulerat andra beskrivningar och genom att beskrivning i

166

sig leder till förvrängning. Sammanfattande analys i formav karaktäristiker med utgångspunkt från observationsbe­skrivningen kan i sin tur betraktas som en abstraktionpå andra nivåen och därmed en ytterligare ökning av av­ståndet till faktiska förhållanden.

Blumer (1969) uttrycker problemet mycket klart påföljande sätt

The prevailing disposition and practice is to allow the theory,the model, the concept, the technique, and the scientific proto­col to coerce the research and thus to bend the resulting ana­lytical depictions of the empirical world to suit their form.(sid 34)

Mitt svar på frågan: Vad har jag gjort för att åstad­komma dessa resultat? (beskrivningar och karaktäristiker)är därför att jag i studien som helhet introducerat enovanligt stor dos av min egen förmåga (eller oförmåga) attuppfatta, återge och abstrahera.

Det konventionella sättet att göra läsaren uppmärk­sam på graden och konsekvenserna av denna subjektivitet ­eller åtminstone att skyla den en smula och finna ursäkterför den - är att diskutera tillvägagångssättet i studieni termer av reliabilitet och validitet, precision och"bias". (För en diskussion av observationsstudier i dessatermer se t ex Becker (1958) och Weick (1968).)

Jag vill emellertid istället pröva andra analysmönsterän det jag induktivt utvecklat ur det strukturerade ob­servationsförfarandet och återgett i detta och föregåendekapitel. Hittills har den strukturerade delen av minaobservationsdata (vänstra sidan i observationsprotokollen)bara utnyttjats marginellt. Genom att applicera analys­mönster från andra studier av företagsledaraktiviteterskulle dessa strukturerade data kunna avvinnas ytterligareen del av sitt informationsinnehåll. Detta skulle inne­bära en omorientering mot bilden och betydelsen av destuderade företagsledarnas aktiviteter. Samtidigt skulleen sådan applikation kunna demonstrera något av "tolk­ningsutrymmet" i mitt observationsmaterial och indikerahur mycket eller litet av mina inflytandekaraktäristikersom kan skönjas om aktivitetsdominerade analysmönster an­vänds. Det senast nämnda inslaget är viktigast eftersomjag i hela min uppläggning betonat just sambandet mellanaktiviteter och förutsättningar för inflytande.

Jag har kallat det försök med alternativa analys­mönster - som genomförs i kapitel 7 - "rasteranalys".

167

7 RASTERANALYS

Alla dessa termer som vi rör oss med - vad är de egentligen?Ordmönster, varmed vi rutar in våra förnimmelser, ett gallermellan oss och tillvaron, ett nätverk av kontraster och kate­gorier för våra upplevelser och synpunkter, ett raster förvåra klicheer och ett medel för vår illusion.(Karl-Ragnar Gierow i en uppsats om Pirandello)

I detta kapitel skall jag mer ingående än i kapitel 3 be­skriva några av de sätt att analysera chefsaktiviteter somutvecklats av andra forskare. Jag skall därefter appliceradessa analysmönster på det empiriska materialet från minobservationsstudie. Ett sådant förfaringssätt anser jagbåde kan bidra till att fördjupa framställningen av deobserverade företagsledaraktiviteterna och ge en relativtnyanserad uppfattning om betoning i och konsekvenser avnågra framträdande författares aktivitetsredovisningar.

Jag behandlar tre sådana redovisningar: Carlson (1951),Stewart (1976) och Mintzberg (1968, 1973). Det finns fleraskäl att välja just dessa tre. Samtliga har i någon gradutnyttjat observationsmetodik, i vid bemärkelse, för attsamla in data. (Möjligheten att t ex välja Maccoby, 1975bortfaller, eftersom han inte uppfyller detta kriterium.)Samtliga har relativt utförligt och systematiskt redogjortför hur de klassificerat och tolkat sina observationer,vilket gör det möjligt för mig att åtminstone i stora delarapplicera deras analysmönster på min empiri. (Jag kan intevälja, t ex Dalton, 1959 och Hodgson et al, 1965 eftersomde inte uppfyller detta kriterium.)

Carlsons studie är en tidig och skolbildande likhets­ansats, d v s Carlson sökte i första hand efter dominerandeoch generellt giltiga inslag i företagsledares aktivitets­mönster snarare än skillnader i aktivitetsmönster mellan deföretagsledare han studerade. Mintzbergs studie är en senlikhetsansats, medan Stewarts undersökning i första hand tarfasta på särskiljande inslag i olika chefsbefattningar ochdärför kan betecknas som en olikhetsansats.

168

Carlsons studie är dessutom ett pionjärarbete somstimulerat tillkomsten av, och utgjort en viktig utgångs­punkt för, senare studier. Stewart är, efter vad jag kunnatfinna, den enda forskare som presenterat mer än en betydandeaktivitetsorienterad undersökning av chefsarbete, och Mintz­bergs rolluppsättning har fått en relativt bred spridningsom underlag för diskussioner i svensk chefsutbildning.

Begreppet "raster" är centralt i min beskrivning, appli­cering och analys av dessa aktivitetsredovisningar. Rasterbetyder i detta sammanhang ett antal aktivitetsdimensioneroch de sätt som en forskare utnyttjar för att mäta, klassi­ficera, presentera och tolka dessa. Med begreppet rastervill jag förtydliga den problemrepresentation och det till­vägagångssätt som de valda aktivitetsredovisningarna förmed­lar.

I perceptionslitteraturen - se t ex Asch (1952), Michotte(1963) och Hasdorf et al (1970) - framhålls allmänt före­komsten av olika "rutmönster", inte minst språkliga, förregistrering, transformation och tolkande av intryck. Iempirisk forskning är det nödvändigt för forskaren att åt­minstone till en del formulera det medvetet utnyttjade rut­mönstrets beståndsdelar och egenskaper. Ofta inskränkerforskaren sin formulering till att gälla de delar av rut­mönstret där observationer eller andra empiriska data ärkvantifierbara och förhållandevis lätt tillgängliga. Ibearbetningar och analys av data upprätthåller forskarenvanligen en strikt överensstämmelse med den tidigare formu­leringen, medan däremot diskussion och slutsatser av resul­taten inte sällan "färgas" av de delar av rutmönstret somforskaren inte kunnat eller velat formulera, p g a omed­vetenhet, empiriska och praktiska begränsningar eller avandra skäl.,

Det jag benämner raster är den del av rutmönstret somexplicit formuleras, och kommer till uttryck i bearbetningoch analys av data, vid redovisning av empirisk forskning.Innebörden av begreppet raster är således något snävareän "synsätt" och samtidigt något vidare än "analysmönster".Med raster vill jag framförallt betona inflytandet på forsk­ningsresultaten av de precisions- och operationaliserings­krav som forskare ställs inför i valet av aktivitetsdimen­sioner och klassificeringsbaser.

I min beskrivning och tolkning av de fem observeradeföretagsledarsituationerna (kap 5 och 6) består mitt rasterav

1. "PartieIIII företagsbeskrivning (särskilt organisationav medbestämmande)

20 Arbetstid, medeltid per aktivitet och kontakter (tele­fon/direkta, interna/externa)

3. Beslutsepisoder

169

En av de uppenbara bristerna i min tolkning av besluts­inflytande och kritiska moment (kap 6) är graden av "över­skottsmening", d v s de observationsdata som redovisas"täcker" bara en liten del av den tolkning som förmedlasdirekt eller antyds. Detta förhållande är förmodligen ofrån­komligt annat än i extremt positivistiskt anlaqd redovisning,även om graden av överskottsmening/täckning kan variera.Min uppfattning är emellertid att i en ansats som syftar tillatt precisera förhållandet mellan aktiviteter och inflytandemåste gränserna för denna överskottsmening undersökas ochtäckningen i möjligaste mån ökas. I andra avseenden kan däre­mot överskottsmening vara ett väsentligt inslag i och till­skott till redovisning och diskussion. Den kan t ex bidratill överföring av insikter som en forskare besitter meninte lyckats eller velat förankra i sitt raster. Den kandessutom medverka till att läsaren aktivt tvingas ta ställ­ning till det innehåll som förmedlas, bland annat genom attknyta an till sina egna föreställningar och sin egen erfaren­het och därigenom leda till "egen" täckning för eller av­ståndstagande från den presenterade tolkningen.

Min analys och applikation av raster i detta kapitel börinte uppfattas som ett försök att utvärdera de aktivitets­redovisningar som tas upp. Min analys är inte fullständigoch jag har inte eftersträvat en inriktning som motsvararredovisningarnas huvudsyfte eller innehåll. Försöket attutnyttja några formulerade raster på mina observationsdatahar i stället sin tyngdpunkt i strävan att finna en relevantbas för beskrivning av aktiviteter eller att åtminstonepröva några konsekvenser av olika aktivitetssammanställningar.

Kapitlet är disponerat så att jag för vart och ett avde tre rastren först lämnar en allmän redovisning av under­sökningens uppläggning, metod och innehåll och därefterapplicerar tillämpliga delar av respektive raster på minaobservationsdata. I direkt anknytning till dessa applika­tioner diskuterar jag vissa möjligheter och begränsningari enskilda rasterkomponenter och några konsekvenser av deolika rastren för det analyserade materialet. Jag har däre­mot skjutit diskussionen av rasteranalysens innebörd tillkapitel 8.

170

CARLSON (1 951 )

Redogörelse

Carlson (1951) är den första betydande empiriska studien avföretagsledares arbete. Både ämnesområdet - "företagsleda­res arbetsbörda och arbetsmetoder" - och den utnyttjade dag­boksmetoden har stimulerat till efterföljd. Burns (1954,1957), Copeman et al (1963), Dubin och Spray (1964), Horneoch Lupton (1965), Thomason (1966, 1967), Stewart (1967,1976), Mintzberg (1968) är alla empiriska chefsstudier därCarlsons studie varit en viktig utgångspunkt.

Undersökningen växte fram ur arbetet inom ett företags­ledarserninarium. Carlson anger särskilt tre skäl

1....• reexamination and interchange of ideas regarding themembers' own work ...• (sid 16)

2...•. a definite demand in Swedish industry for better selectionand training procedures at the top executive level .. (sid 16)

3.•.•. the question of public relations and how far the changesin the relationships between the individual firm and thecommunity at large had influenced the chief executives' task.(sid 109)

Redan tidigare hade han emellertid behandlat företags­ledarproblem och kopplingen till utbildning och samhälle(Carlson, 1937 och 1945). Både den personliga kontakten

med de företagsledare och ingick i undersökningen och för­trogenheten med ämnet kan spåras i Carlson (1951). Analysoch slutsatser går åtminstone delvis utöver de empiriskadata som presenteras. Till en del förklarar detta ocksåstudiens popularitet och obenägenheten i senare ansatseratt behandla det oproportionerliga förhållandet mellan"underbyggnad" och diskussion/slutsats.

Carlson uttrycker syftet med studien på följande sätt

The purpose of this study has been neither to develop anynormative rules as to howexecutives should behave, nor todescribe their "typical" or "average" behaviour. But bystudying a series of individual cases I have hoped to findcertain common behaviour patterns and some general relation­ships which characterize these patterns. (sid 10)

Studien omfattar nio svenska och en fransk företags­ledare1 ) och undersökningsperioden var 24 dagar. Av an-

1) Carlson säger emellertid " .... but this report will mainly beconcerned with the Swedish cases". (sid 32)

171

tydningar i texten kan man sluta sig till att studien gällerföretagsledare i stora företag inom de dominerande branscher­na både i Stockholm och övriga landet. (Den franske företags­ledaren var varuhuschef i Paris.)

Carlson utvecklade en metod som blivit flitigt utnyttjadvid chefsstudier. Han lät företagsledarna föra dagbok översina förehavanden och kontrollerade deras noteringar om kon­takter och telefonsamtal med hjälp av deras sekreteraresseparata anteckningar. För varje aktivitet skulle de notera

Tid och plats

Kontakter (tjänsteställning, person, institution)

Kommunikationsteknik (direkta kontakter: observation,samtal, regelbundna och speciella konferenser, telefon;indirekta: via personer, skriftliga handlingar)

Den behandlade frågans art

a) verksamhetsområdeb) utvecklingsfråga eller löpande frågac) policyfråga eller tillämpningsfråga

Atgärd (Ilhandläggning") : skaffat/systematiserat upp­lysningar, fattat/bekräftat/korrigerat beslut, utdelatorder, lämnat råd/förklarat, kontrollerat/inspekterat,verkställt, egen vidareutbildning. -

Carlsons analys och slutsatser faller huvudsakligeninom tre områden

1. Arbetstid: fördelning/förläggning2. Kommunikationsmönster3. Arbetsinnehåll.

1. Arbetstid. Carlson analyserade företagsledarnas totala"arbetsbördall uttryckt i tid, fördelningen på olika uppgifteroch platsen för arbetsutförande. Mest kända är kanske resul­taten som visar hur lite tid företagsledarna kunde arbetaostörda på sina kontor. I det exempel som redovisas hadeföretagsledaren under en "normal" arbetsdag 88 minuter tillsitt förfogande för ostört arbete, men denna tid bestod avkorta intervaller med en genomsnittslängd av 10-15 minuter.Bara 12 gånger under 35 dagar var han ostörd på sitt kontormer än 22 minuter.

All they knew was that they scarcely had time to start on anew task or to sit down and light a cigarette before they wereinterrupted by a visitor or a telephone call. (sid 73-74)

Carlson drar också slutsatsen att företagsledarnasarbetsbörda "i flertalet fall är utomordentligt tung". Enindikation på detta är den totala arbetsitden som underlInormala" veckodagar varierade mellan 8,5 och 11,5 timmar,

172

plus tid för hemarbete under helgerna. Carlson påpekar attarbetsbördan hindrar företagsledare att skaffa sig breda kun­skaper "på det samhälleliga och kulturella planet" och attden ständiga övertiden blir normerande för de underställdassätt att arbeta. Under beteckningen "diary-complex" (sid 71)diskuterar Carlson företagsledarnas svårigheter att styrafördelningen av den egna arbetstiden.

2. Korrnrrunikationsmönster. Huvuddelen av Carlsons analys gä.l-ler företagsledarnas kommunikationsmönster. Han fann bl aatt företagsledare skriver färre brev än de mottar, att 3,5timmar/dag var medianen för tid tillsammans med besökare ochatt arbetsrummens placering i viss utsträckning bestämde vemföretagsledaren träffade och hur ofta. 1 )

3. Arbetsinnehåll. Carlson behandlar arbetsinnehåll främstunder rubrikerna "arten av de behandlade frågorna" och "åt­gärdernas art". Framställningen i dessa avsnitt är försiktigoch försedd med många förbehåll. Carlson noterar att före­tagsledarna tolkade svarsalternativen för verksamhetsområdeolika och att många aktiviteter bedömdes som "fler-fälts­frågor" .

What one executive regards as a question of development, anothermay find to be a question of current operations, and there mayeven be inconsistencies in the markings of the individual chiefexecutive during different periods .... It was much harder todeterrnine whether a question was of a policy character or not.(sid 105-106)

De slutsatser Carlson presen~erar i avsnittet är attproduktions frågor var vanligare än organisations- och plane­ringsfrågor, att försäljningsfrågor vanligen definieradessom policy medan finansieringsfrågor vanligen betraktadessom tillämpning. Med avseende på företagsledarnas åtgärdersäger Carlson att studien inte gav förväntade resultat där­för att både begreppsapparat och redovisningsteknik "sakna­de den nödvändiga förfiningen". Han drar emellertid följ­ande slutsatser

The main problem for the chief executive in dealing with questionsbrought up is to keep himself informed. Of the various headingson one questionnaire "getting information" was used at least twiceas often as any of the others. (sid 108)

1) Carlson beskrev social gruppbildning bl a genom att iaktta vilka per­soner i företaget som tilltalade varandra med "du" respektive "ni".Ändrade språkvanor har gjort ett sådant angreppssätt omöjligt. Deföretagsledare jag studerade "duades" av alla medarbetare. En refe­rerade emellertid till sig själv, t ex vid telefonsamtal som "direktörNN".

173

så långt är min redogörelse för Carlsons studie enrelativt utförlig version av de rekapitulationer som före­kommer i senare chefsstudier (se t ex Mintzberg, 1973).För att kunna applicera Carlsons "raster" är det emellertidnödvändigt att tränga djupare i hans ansats och grundläggandeantaganden.

Som tidigare nämnts är Carlson en fallstudie. 1 )

The results, consequently, were not averages but observationaldescriptions of individual cases and analytical comparisonsbetween these cases. (sid 61)

Redovisningen av resultaten gör det emellertid intemöjligt för läsaren att bilda sig en egen uppfattning om en­skilda fall. Trots att Carlson säger: "We treated everycase individually and the analyses of the individual behaviourswere made separately" (sid 33) för han huvudsakligen en gene­rell diskussion baserad på individuella medelvärden för"normaldagar" och med tonvikt på gemensamrnma drag t ex"time distribution during a "normal" day at the office"(sid 63), "average daily time for working alone" (sid 72),"chief executive contacts" (Fig 10) r "question classifica-tian chart" (Fig 11). En ytterligare försvårande faktor äratt Carlson i sina tabeller (som utgör den egentliga empiri­redovisningen) presenterar hypotetiska data "but in line withcases actually studied" (sid 81). Genom detta förfarandeblir de avvikelser från "normal"-mönstret som Carlson disku­terar inte möjliga att relatera varken till varandra ellerverksamhetens art. För läsarens vidkommande är därför ana­lyserna av arbetstid, kontakter, kommunikationsteknik, frågor­nas art och åtgärder att betrakta som separata.

Med kommentarer av följande karaktär mildrar Carlsonsina generella utsagor något

In the study, however, we found individual executives who spenta considerable time out in plants and offices .... (sid 70-71)

Grad av, orsaker till, eller samband mellan avvikelserdiskuteras emellertid inte. Carlsons slutsats är därförknappast förvånande

1)Carlson använder begreppet "observation" i allmän bemärkelse. Detrepresenterar företagsledarens egna uppgifter, registreringar avmedarbetare i hans närhet och olika personers svar på forskarensfrågor. Direkt observation av företagsledarens aktiviteter ingåremellertid inte.

174

The comparative analysis between the various cases showed thatthey had many characteristic features in common. Generally therewere obvious reasons for these similarities and the same featurescould often be noticed in other Swedish firms of the same sizeand organizational structure. (sid 61-62)

Läsaren lämnas med huvudintrycket att likheter - "avlättförklarlig orsak" - dominerar de studerade företagsledar­nas arbete. Såväl i urval som i analys och slutsatser ärsåledes Carlsons studie en likhetsansats. Redovisning ochdiskussion inom de olika delområdena bör ses mot bakgrund avdetta.

Applikation

Min applikation av Carlsons raster innebär i första hand attmina observationsdata ordnas och klassificeras i enlighet meduppställningen i följande figurer i Carlsons rapport

3. Fördelning av totala arbetstiden (Fig 3, sid 62)

4. Fördelning av arbetstiden under veckodagar då VD befannsig på huvudkontoret (Fig 4, sid 63)

5.6. Fördelning av total tid under vilken VD arbetade ensampå sitt kontor, ostörd av besökare och telefon (Fig 5och 6, sid 72,73)

8. Redovisning av grupptillhörighet och gruppstatus eftertilltalsord (Fig 8)

9. VDs kontakter med underställda vid interna kommitte­sammanträden (Fig 9)

10. VDs kontakter med institutioner och personer utanförföretaget, samt med anställda vid andra tillfällen änkommittesarnrnanträden (Fig 10)

11. Klassificering av de frågor VD behandlat under obser­vationsperioden (Fig 11)

Mina observationsdata möjliggör inte bearbetning ochredovisning i enlighet med Carlsons figurer 3. (observations­perioden valdes med utgångspunkt från att VD huvudsakligenskulle ha sitt arbete förlagt till företaget 1», 8. (till­talsordet var genomgående "du") och 9. (observationsperiodenvaldes så att VD skulle ha så få formella sammanträden sommöjligt). Eftersom mitt syfte med raster-applikationen inteär att jämföra resultaten av min analys med Carlsons bedömerjag emellertid konsekvenserna av denna brist som relativt

1 )Detta gäller emellertid också i viss utsträckning för Carlsonsstudie, jfr sid 64.

175

oväsentliga. Huvuddimensionerna i Carlsons ansats - tidsför­delning, kontaktmönster och klassificering av de behandladefrågorna är enligt min mening tillräckliga för att belysasynsättets möjligheter och begränsningar.

En avgörande skillnad jämfört med Carlsons redovisningär att jag i min applikation särredovisar data för varje före­tagsledare och anger åtminstone branschtillhörighet (utom förKoncernen). Presentationen av data blir därför informations­tätare än i Carlsons redovisning, även om i övrigt samma för­faringssätt utnyttjas. Jag anser att denna avvikelse frånen strikt applicering av Carlsons raster är motiverad i förstahand av tre skäl

Carlson betonar att vart och ett av de 10 fallen bearbe­tades och analyserades separat, först därefter gjordesjämförelser med riktning mot normalisering. Att redo­visningen inte klart avspeglar detta kan tänkas berobåde på anonymitetshänsyn och försök att kondenserapresentationen av materialet så mycket som möjligt.Särredovisning (med branschangivelse) är därför helti linje med Carlsons ansats.

De två följande rastren - Stewart (1968, 1976) ochMintzberg (1968, 1973) - innehåller inte heller genom­förda särredovisningar men kan, och är i stor utsträck­ning avsedda, att tillämpas på enskilda fall. Mitttillrättaläggande i detta avseende kommer således påett likartat sätt att gälla de tre valda rastren. Detmedför i huvudsak att synsätten renodlas i riktningmot den differentiering som är förknippad med min in­riktning.

Betoningen av beskrivningsförlopp, d v s hur rasterväxer fram, är en väsentlig del av min presentation.Därför har också framställningen som helhet givitsförloppskaraktär. Eftersom min "intuitiva" observa­tionsredovisning med beslutsfokus fick formen av sär­redovisning anser jag - även bortsett från både upp­läggning och observationsresultat - att utveckling avraster och interaktionen mellan raster och frågeställ­ning tydligast framträder vid en konsekvent genomfördsärredovisning.

Om de data Carlson presenterar i sin fig 4 (Fig 7.:1)säger han

The statistics shown in this diagram are hypothetical but theycorrespond fairly closely to some of the actual cases. (sid 62-63)

Carlsons diskussion baserad på fig 4 (och fig 3: för­delning av totala arbetstiden under undersökningsperiodenpå plats) gäller de exempel på administrativa brister som deindividuella fallen uppvisade. Han tar upp problem relateradetill

176

verksamheten utanför företaget (särskilt skillnadenmellan företagsledare i Stockholm: hög frekvens, re­lativt korta intervall och företagsledare i landsorten:lägre frekvens, längre intervall, samt behovet av orga­nisatorisk/administrativ anpassning när företagsleda­rens "utanförverksamhet" överstiger 50 procent avarbetstiden)

brist på tid för inspektion och besök i verkstäder ochpå kontor (bl a om vikten av att företagsledaren skaf­far sig förstahandsintryck och "dagbokskomplex")

brist på tid för läsning och reflexion (kompletterandedata, tas upp i nästa sektion)

den stora totala arbetsbördan (kulturell och socialisolering) •

Analysen är allmänt hållen. Genomgående saknas pre­ciserade referenser till de enskilda fall som avslöjat admini­strativa brister. Carlson anger inte vid vilken gräns ettvisst förhållande (arbetstid, tid för ronder m m) skall be­traktas som problem utan nöjer sig med att diskutera effekter­na av "för mycket" respektive "för litet". Inte heller tarCarlson i det här sammanhanget upp frågan om i vilken gradden funna tidsfördelningen kan hänföras till arbetssituationenrespektive företagsledarens preferenser eller oförmåga. Detframgår implicit att vissa förhållanden betraktas som i förstahand givna av positionen (stor andel verksamhet utanför före­taget och lång arbetstid) medan andra (tid för ronder och läs­ning/reflexion) diskuteras som en fråga om arbetsuppläggningoch organisation. Orsaken till denna skillnad framgår inte.

Den procentuella fördelningen av arbetstiden på platsför mina observationsfall framgår av fig 7:1 (Carlsons fig 4).Förutom genom särredovisning skiljer sig presentationen frånCarlsons också genom en väsentligt kortare undersöknings­period som bas (5 dagar mot 18). Jag skall därför bara yt­ligt beröra tids fördelningen som sådan och i stället ta uppmöjligheterna att dra slutsatser på grundval av kategorise­ringen.

Andelen tid som tillbragts inom det egna företaget ärförhållandevis konstant (cirka 80 %). Med tanke på val avobservationsperiod skulle detta kunna tolkas så att ävenvecko-r när VD är "hemma" som mest tillbringar han en femte­del av tiden på annan plats. Medelvärdet för tid VD arbetatensam sjunker med stigande företagsstorlek, vilket förefallerrimligt med tanke på att samarbetet skall omfatta allt flermedarbetare. Detta intryck förstärks av att tiden för mötenoch besök inom företaget ökar i samma riktning. Kategorin"lunch" omfattar tid när ätande eller andra inte direkt före­tagsrelaterade angelägenheter i samband med mat domineradeVDs intresse. Att kategorin inte förekommer för DN innebärsåledes inte att han fastade under veckan, utan att mat varen biaktivitet under pågående överläggningar. Företagsledar-

.....J

.....J

1

(1)»0C)tTlZ~,.-..f;)

~;~

j §fj67 min f

t ~I 98 min J~.oJ:>-'

25 min

tft;r 30 min

-;r 56 min

--~1Å

67 min

•

273 min0J:>-a

1

arbe.taensam

~: ~~&1P~~: resor

~

>~ lunch..-i

inspek

~mgte

H1:g~k

fJb~Hir

~~B~11trrsäfj

-~.er 34· min

~ 20 min ~~

i 56 min

(~r-:t~

.1_:0_~1~~"1 22 min

-120 mi l~

,~

- f------,/';[1~~

'~~§~~

250 miI;::

t I

~~bfjP

resor

lunch

g~~~\n

re~&1P

arbeta.ensam

s-o3

Q?~~

~00a

C' 1'"0.... :>o ~

~I;(; t:llit tri

(]Q t-3(1l :>.... l'~ <--

t-t Umln

of 26 min,6G min

~,73 min

~

130 min

~. 30 min ,

n·

145 mih

~('11

~:>;o::J

!' ----- 8§UIof:>.

146 mit-:>-:J

~ ,

lunch

besökflOSanst

arbetaensam

sammaträden

sammat&gs~

s: ~o ~ resor.!~~: ~ saxrfma

I t:l tra<.en(I)

~

~: hesök

I-:l::t0­G)('11

t-3

~l ~ nHn

l~I56 min

.-::_~~J~ ~76 min

:fl

,A

-240 mi~

I

~

~b1 ~

~ G~Pc~ t"

P ~

~~

! -----!

126 mi h

~:.Tt

, ,

~~~~an

sammalflsi1<n

i~A~gAan

arhetatensam

:A:~n('11

?;f;3Z

:-lt lo mm

~i~l80 min

--l

c1 16 mill

[~cr,t------30 min

;t 26 min

J255 mi

~S'o3

~!"ML:JI()J

C~

0;:J

18I~,

_le

135 mit:>,j.o..

,

lunch

S3I!J!l1a6e~ö1r

resor

~rl3~~an

arbetaensam

S~Ll~l;1

I-rj1-1-

()"QCI'i

:-;J.........

,.-.... I-tlt"'d(J ro I'i~ S oI'i (")j-l <: ror:n ro ~o (") rt~ ~c

o roI'i j-l

I-tl r:n j-l

1-1-()"Q o I-tl

er' o:+-- en I'i'--" (1) p..

I'i (1)<: j-l

~ ~rt 1-1-1-1- ~o ()"Q~

~

<:~I'ier'(1)

rtenrt1-1-p..(1)

~

I

er'~en(1)

I'i~p..

'ij~o

178

nas agerande skiljer sig påtagligt i detta avseende.

Spekulationerna över den funna tids fördelningens inne­börd kan mångfaldigas. En invändning är naturligtvis attundersökningsperioden är för kort för att ens medge en jäm­förande tolkning mellan de fem fallen. Två möjligheter attavhjälpa en sådan brist är att öka materialet med observa­tionsveckor av "liknanden karaktär för samma företag elleratt utvidga studien till att också omfatta ett eller flera"parallella n företag (storlek/bransch/lokalisering) förvarje fall. Den i mitt tycke centrala invändningen är emel­lertid att diagrammet presenterar tids fördelningen som orela­terad eller åtminstone på stort avstånd från verksamhetensinnehåll och uppläggning under perioden. Carlson är för­siktig och allmän i sin diskussion av diagrammet, men hanantyder möjligheten att avslöja tendenser till "administra­tiv patologi", d v s avvikelser från erkänt mer effektivaprocedurer (sid 114). Endast i mycket extrema fall trorjag en sådan möjlighet föreligger. Flera av de problem somtas upp (läsning/reflexion; kulturell/social isolering) före­faller också mer ha sin grund i en bedömning av allmänt önsk­värda förhållanden än i hänsyn till företagseffektivitet.

Till en del kan kanske Carlsons tOlkning av detta (ochäven övriga) diagram förklaras med diskrepansen mellan detempiriska material han hade till förfogande och den egna in­sikt om faktiska förhållanden han besatt. eet standardi­serade dagboksmaterialet lånade sig egentligen förhållande­vis illa till att ta upp och diskutera de problem Carlsonav erfarenhet visste var betydelsefulla. För mig som obser­verat hur tidsfördelningen i fig 7:1 "uppstod" framstår för­delningen i sig som ett klent underlag för diskussion avkonsekvenser. Tidsfördelningen måste snarare som jag serdet uppfattas som symptom på förhållanden i företaget ellerVD:s perception av dessa förhållanden. I relation till deeffekter Carlson önskar framhålla är tidsfördelningen enmellanliggande variabel. Mycket skulle vara vunnet om mani stället kunde redovisa de delvis motstridiga krav - ochVD:s upplevelser av dessa - som ligger till grund för tids­fördelning. Samtidigt är det emellertid uppenbart att engemensam svårighet i Carlsons och min undersökning, trotsolika datainsamlingsmetoder, är en på en gång trovärdig ochmeningsfull presentation av empirin.

Carlson diskuterar data i fig 5 och 6 (min fig 7:2 och7:3) under rubriken "time for reading and contemplation".utgångspunkten är att den totala tid som företagsledarnahade till förfogande för ostört arbete föreföll Carlson mindreupplysande än statistik över hur denna tid fördelades på inter­valler av olika längd. Carlson drar slutsatsen

"Alone" intervals of 5 or 10 minutes are, of course, not onlyof little value for working purposes, hut are also unsatisfactoryas rest intervals. (sid 73)

179

>28

>28

23-27 >28<7 7-12 13-17

10

20

10

10

30

10

20

min min800 800 15

700 700

600 600

50b 500

400 Sågen 400

totalt: 673 min totalt 1.362 min300 300

200 200 22

100

Figur 7:2 Fördelning avden totala tid VD arbetadeensam på sitt kontor ostördav besökare och telefonsamtal.­(Carlson, fig 6)

Figur 7:3 Fördelning av den totalatid VD arbetade ensam på sittkontor ostörd av besökare(Carlson, fig 5)

13

180

Underförstått är att företagsledarena inte självaväljer detta arbetsmönster. Carlson förstärker antagandetmed att säga

All they knew was that they scarcely had time to start on a newtask or to sit down and light a cigarette before they were inter­rupted by a visitor or a telephone call. (sid 74)

Mintzberg (1973) fann i sin studie av företagsledarei stort samma grad av fragmentering men drar i stället slut­satsen

there was evidence that they chose not to free themselvesof interruption or to give themselves much free time. To alarge extent, it was the chief executives themselves who deter­mined the duration of their activities. (sid 34)

stewart (1976) som i bägge sina chefsstudier belagt före­komsten av hög fragmentering och korta intervall för ostörtarbete har en liknande tolkning

.... many managers adopt agrashopper style of working .....The explanation of the grashopper method of working seems to bethat many managers find it easiest to deal with each problem asthey think of it. (sid 38)

Carlson argumenterar i stället att de korta ostördaintervallerna på arbetet ledde till att företagsledarna tving­ades utföra en betydande del av sitt arbete i hemmet. Hansäger samtidigt att huvuddelen av detta arbete bestod av attläsa facktidskrifter, PM och statistiska rapporter. En annanlika rimlig förklaring till att dessa uppgifter utfördes ihemmet är naturligtvis att de betraktades som mindre viktigaän de kontakter som upptog arbetstiden.

Av fördelningen i fig 7:2 och 7:3 kan man i första handse att telefonkontakter svarar för en betydande del av frag­menteringen. Om Carlson varit vaken för möjligheten att före­tagsledarna själva valde att splittra sin arbetsdag hade enuppdelning på inkommande/utgående samtal (möjligen också besökinitierade av VD respektive utifrån) varit naturlig.

Om man undantar Sågen var företagsledarnas totala tidostörd av både besökare och telefon cirka 370 minuter underobservationsveckan. Fördelningen på intervallängd ter sigdäremot rätt skild, precis som Carlson misstänkte. När manbedömer fördelningarna är en viktig skillnad att företags­ledarna i de två minsta företagen saknade egna sekreterare.Deras möjligheter att själva bestämma arbetsmönstret var där­för i vissa avseenden mer begränsade än övrigas.

Förutom den huvudinvändning mot slutsatser på basis avintervallfördelning för ostörd tid jag formulerat ovan -

1 81

nämligen att det inte går att skilja på fragmentering tillföljd av VD:s prioriteringar eller godtycke och "externt"genererad fragmentering - gäller också mina reservationerför analys av fig 7:1. Inte heller här kan olikheter iarbetsmönster relateras till organisatoriska förutsätt­ningar eller aktuella verksamhetsbetingelser. Däremot gårdet med kännedom om branschförhållanden för de två minstaföretagen att i någon mån "förklara" fördeiningarna urperspektivet "utifrån".

Carlson diskuterar figuren 10 (7:4-8) under rubriken"frequency and duration visits".

I stället för att koncentrera framställningen tillresultaten av undersökningen behandlar han huvudsakligenhur schemat kan vara till hjälp vid avslöjandet av kontakt­problem. Schemat ger inte någon uppfattning om arbets­rummens placering men Carlson tar ändå upp fysisk~ grann­skap som en betydelsefull faktor för kommunikationsfrekvens.Det kontaktproblem Carlson menar att schemat kan indikeraär "by-passing of a divisionaI head" (sid 97).

Trots intrycket av precision innebär schemat någragodtyckliga avgränsningar och saknar dessutom centralauPI?gifter

Telefonkontakter behandlas som artskilda från andrakontakter och tid för telefonsamtal anges inte

Det går inte att utläsa vem som tagit initiativ tillen viss kontakt

För VD:s kontakter med mer än en person framgår intevilken (-a) eller hur många

Institutionsgrupperingen gör det inte möjligt att av­göra om VD:s kontakter gäller samma eller olika in­stitutioner av visst slag.

Som vid flera andra tillfällen använder Carlson figurensom utgångspunkt för att spekulera över företagsledareskommunikationsförhållanden. överledningen till den allmännadiskussionen formulerar han så här

Although one must be very cautious in drawing any conclusionsfrom a mere study of a contact chart, such a study is of greathelp for the detection of the cOhtact problems that requireto be investigated. (sid 95)

Ser man på resultatet av rasterapplikationen (fig 7:4-8) ger metoden en förhållandevis överskådlig bild av före­tagsledarnas direkta kontakter under observationsveckan.Svårigheter att tydligt framställa organisationsstrukturenför de större företagen - också med hänsyn till anonymitet- ger emellertid vissa beg!änsningar.

182

Fig 7:4 (Sågen) visar att AN:s direkta kontakterdominerades av kunder och arbetsledaren men att hanockså hade åtminstone någon interaktion med samtliganärvarande operatörer.

Av fig 7:5 (Rörföretaget) kan man utläsa att merpar­ten av BN:s kontakter uppkom som en följd av denplatschefsbefattning han också upprätthöll.

För eN (fig 7:6, Parti & Detalj) framhäver kontakt­schemat förekomsten av relativt långa kontakter medflera deltagare åt gången.

Fig 7:7 ger en relativt splittrad kontaktbild för DN.Även här dominerar kontakter med flera deltagare.Dessutom är inslaget av externa kontakter påtagligt.

EN:s direkta kontakter (fig 7:8) fördelar sig i huvud­sak på stabschefer, divisions-jdotterbolagscheferoch externa intressenter utan att någon egentlig ten­dens kan urskiljas.

I Kontaktschemat blir ett förhållande som gäller samt­liga figurer jag tagit med i min applikation - och Carlsonsdataredovisning över huvud taget - påtaglig. Kvantitativamått används som utgångspunkt för en granskning och diskus­sion av företeelser som till sin karaktär i första hand ärkvalitativa. Att konstatera vilka kontakter VD haft underen viss tidsperiod är förmodligen ett nödvändigt förstasteg men knappast i sig ett underlag för analys.

Mitt intryck från observationerna är att kontaktersvaraktighet och antal bara i begränsad utsträckning an­tyder VD:s bedömning av de behandlade frågornas vikt ochbetydelsen av medaktörernas uppfattningar. En mängd "ovid­kommande" faktorer spelar stor roll för kontaktmönstretsutseende, t ex tillgänglighet, VD:s och medaktörernasmomentana disposition, organisatoriska sediment och ritualer.Vilka kontakter som tas förefaller framförallt avgöras avarten av de behandlade frågorna, d v s egentligen VD:soch medaktörernas uppfattningar om frågornas innehåll ochtyngdpunkt samt om "var de hör hemma", personers kompetensm m. Kontakternas utsträckning däremot verkar mer god­tycklig.

Hur kontakter uppkommer och förlöper, och vilken inne­börd de har är naturligtvis svårt att beskriva och belägga.Min inställning är emellertid att detta inte får leda tillatt kontakters relativt enkelt påvisbara dimensioner (antal,längd) upphöjs till analysunderlag annat än för kvantitativaförhållanden.

Underlaget för en diskussion av kvantitativa förhållan­den skulle kunna förbättras bland annat genom förändring avvissa avgränsningar och uppgifter som tidigare antytts.

Skalamin200

150

100

50T1

td Iövriga jKunder I

: : Arne :18800 IIT44 T12 T14 T5 T11

14

ccW

l,t-3

I l l1== o ~ o ti o o o o 1O l o o o

lt::l 'd ::l 'd c.: "ij 'd "O "O 1"0 l '"el "O "O(:L (t) (:L (D n (1) (t) ro (D I (D I (D (D (D

(t) ti ro ti ~~ ~ ti ti ti I ti l ti ti titi r>J ti {:Il Hl {:Il {:Il {:Il {:Il I {:Il I ID ID {:Il

::r'rt ::r'rt o: rt rt rt rt In- I n- r;- rtIDo o: {:Ilo o: '1 o: o: o: o: I o: l o: o: o:~ti ::::ti {:Il ti ti ti ti l ti l ti ti ti

r; l I~ t;d ro (':) Cl tzj ~ IGJ I :J:: t-I '-i :;-.::

1 ____ .J

T1 T1 T1

Figur 7:4 Sågen: kontaktschema(Carlson, fig 10)

För varje medarbetare och för varje utomstående kontakt­kategori finns en eller två staplar som ,anger det antalgånger (siffrorna) och den tid (stapelhöjden) som kontaktermed VD ägt rum. En stapel till vänster betyder att kon­takten ägt rum i företaget, en stapel till höger att denäet rum utanför. En fylld stapel innebär att VD varit ensamvid kontakten, en ofylld att han varit i sällskap. BokstavenT med en siffra visar antalet telefonsamtal med VD.

ex>.,J:::..

110

4

, IleJ) II rt ,'I\): ,I p.. ,I II I, J

1'1

~o::lrto:~

latskontor B

C/)

rot1~1-"()

~~o::lrto:ti

F.f

EJ [Kunder]Leveran- Andra [;]törer företag

T3 T29 T9 T6 T26

f3

--------- ' - "'

?':I\)Elt1rot1

T7

n ~ I I~~::r'1\) El oro I-' ::lHl ?'o~ () o

'"~ ::rE!ro 1-'-

I Hl .........

-1'7 T6

0'1;)........,CJ

'-:l.-.--.I' I I I

" 'I II I I"

I' 'I'

lats­ontor

C

L..- -.! L.- .J

8t-d,-,CJ

T3

P l.ats­kontorD

()

50

Ska~

min200..-

~äklare I150t-1 Revisor IFöretags- Bransch-jurist förening

-100l- T5 T2

-T3 'f7

Figur 7:5 Rörföretaget: kontaktschema(Carlson, fig 10)

ccU1

HHH

T2

HH

Entreprenad11rÖvriga lföretag

T9 T11

Tl

2[:~

- [;;J---

T8T7

T6

')(

SkalamiI-l---

,-- ----,- -- ... --.- ----,- --, , , ,l I l fl l I l

PJ

~........?'~O::lrt11

I\) ~UJ roUJ r;..... ·UJUJ Ort ::lro I\)~ t-'MI

i I 4- ---;--I II I, I ::l rxj

1-'·11::l I\)I'Q !3

UJr--t rt

~t-'I

(/)

EPJ11ro

(/)1\):

~PJr;ro

T1

Figur 7:6 Parti & Detalj: kontaktschema(Carlson, fig 10)

Jrf.84

1 KOL1cern HK_~Q~55 2~~60

:f;UUder~~-- K

Skala

'nl')----J--,f--i

min ln200,-

T5 T9B2 B3

150 L II • I ITl

100

50 r- Jurist1 I Konsulter

T2

U;.-np. ~r

[j lrJ ~ ~_hl

t~1 I ~ ~'I00

t:::1 ;:! H-o

~ ;; 0"1

IU

Tl T5 12----- Bl

i=fI I(J...........t-'<:roIi?"

::..J' , " 'L-J8L_Tl - L--r-1 I__-S_-_J___ • Z~----_::-t--:'-:'--l

I___ J ___.c----- 1 I

I-'.r.rj ..... '7j rt :;>;:"""1 UJ ?"::.d rt;A: ;:! o: ;:! o: o: o

o ~ II o '~II o ~I I~ ~o ro' ~.... o (JQ Ii OQ Ii Ii ;:!

Ii (1) Ii o Ii ~ (fl IU ;:! rt o ~ (1) (fl (O (fl (fl

p... rt r;:l, o p... t"""' rt rt rt I ;:! Ul ;:! (Il: ;:! (Il: rt

~-n ~~) ~t1 tTj• n- o f"t u ....... w. t-' Ii- Ii Ii O;W. o:w. C

t-' C Ii ;:! Ii ;:! ?;'?;- I

Tl Tl

Figur 7:7 Verkstadsföretaget: kontaktschema(Carlson, fig 10)

Koncerns tab

, , I I ,, l I I I

:1~:1~:~1l P~l, , I , I, I I I II ~ I ~ I ~ I ~ II (O ,ro , ro I ro I10 l'"d I ''O I II I , I Il , , I ,I I , I II I I I II I I I I

ro'I

(J::rMp::rrort

TlmTl

övriga

T8

T3

Andraföretag

T12

(J

::rt:lt-'­<:<:H

<:

(J::J

t:l1-'­<:

8P" 11 I

HHH

(J

::r

~.<:

ii-l-r iiiii-,-,-,"'1'"11'"1'~

W~ I~'t-'. Pp.. (J)t-'.?\

~t]~rn

:II

:_________l. _

-1--- ----==[==-.I '

-~--- --~-" 'II I I'I I I''I 'I'I I I'I I I'I 'I~---~ ::[~--

-----iI DTl Tl

(J

::r

~<:

I

:---1-------------I

III

j----"jI II I, ,, Il Il II I'--,---'

l

D--~---[J-r--, o4---.- :::loT~

Tl

50

100

150

Skalamin200

Figur 7:8 Koncernen: kontaktscherna(Carlson, fig 10)

188

Kontaktschemat skulle därigenom också kunna tjäna som grafiskillustration aven periods kontaktmönster i några dimen­sioner (t ex initierade/reaktiva/mottagna; interna/externa;direkta/indirekta). Detta gör emellertid inte schemat tillett instrument för att lokalisera kontaktproblem (annat äni mycket extrema fall).

Arten av de frågor företagsledarna behandlade underundersökningsperioden klassificerades av Carlson i schemanav den typ som för mina observationer redovisas i fig 7:9 ­13. Uppdelningen i "utvecklingsfrågor/löpande ärenden"och "policy/tillämpning" var gemensam, medan klasserna förverksamhetsfält och naturligtvis befattningshavarna valdesmed utgångspunkt från varje företagsledares situation. In­placering av behandlade frågor gjordes - i likhet med mer­parten av aktivitetsnoteringarna - av företagsledarna själva.

Carlson såg "frågeklassificeringsschemat" "as a diag­nostic tool for the detection of the problems which shouldbe investigated further" (sid 100). Som exempel på sådanaproblem nämns "by-passing of a division", "administrativeweaknesses" (både i företagsledarens och hans underordnadesarbete), "neglect of long-range planning" och "reluctanceto establish clear precedents or policies". Diskussionenär emellertid mycket allmänt hållen och slutsatserna täm­ligen vaga. Carlson beskriver egentligen mer vad som skullekunna analyseras fram ur scheman av denna typ (särskilti kombination med kontaktscheman av det slag som visas ifig 7:4 - 8) snarare än genomför en sådan analys.

Bland annat för att försöka avgöra i vilken grad före­tagsledarna hanterade företagsövergripande frågor snarareän enskilda funktionsaspekter tillät Carlson klassificeringi flera kategorier för samma fråga, s k "flerfältsfråga".Förekomsten av sådana frågor skulle indikera helhetssyn ochföretagsperspektiv. De mönster han fann - som också gälldesamvariation med antal diskussionsdeltagare - var individu­ella och tycktes förknippade med olikheter i organisations­struktur, medarbetarnas kvalifikationer, säsong m m.

Carlsons obenägenhet att dra slutsatser och göra jäm­förelser på basis av frågeklassificeringen kan bland annatförklaras av

att företagsledarna uppfattade och tillämpade klassifi­ceringen av de behandlade frågorna på olika sätt, ochatt innebörden av klassificeringen inte säkerställdes(gäller särskilt uppdelningen "utveckling/löpandeärenden" och "policy/tillämpning")

att klassificeringen av "verksamhetsfält" (d v s funktions­områdesindelningen var olika både beträffande antaloch benämning för de studerade företagsledarna)

189

att schemat ger en inforrnationsfattig, osäker och kvanti­tativt orienterad klassning av behandlade frågor, delsdärför att dominerande egenskaper (baser för klassi~

ficering) inte redovisas, dels därför att kontakt omen fråga i ett visst funktionsperspektiv inte indi­kerar behandlingens art eller innehåll.

Den första av dessa svårigheter har så långt som möjligteliminerats i min applikation genom att jag själv utförtklassificeringen. Detta har emellertid också inneburit attklassificeringen blivit helt "extern" i förhållande tillinteraktion och frågebehandling, eftersom den baseras påperspektivet utifrån.

För läsaren är det svårt att på ett meningsfullt ochdetaljerat sätt knyta frågeklassificeringen till den informa­tion om tidsutsträckning som ges ikontaktschemat (Fig 7:4- 8). I ett sådant försök framstår också inskränkningenav frågeklassificeringen till att bara gälla kontakter medmedarbetare som ett hinder för urskiljning av eventuellaregelbundenheter. Denna brist kan relativt enkelt avhjälpas.Jag har hållit mig strikt till Carlsons uppställning därföratt just en gränsdragning som framhäver företagsledaresinterna behandling av olika frågor förefaller symptomatiskför hans partiella angreppssätt. Ett försök till explicittolkning av denna gränsdragning kan t ex vara att företags­ledares interaktion med medarbetare i olika ärenden är obe­roende av den omvärld som åtminstone i stor utsträckningger upphov till dessa ärenden.

En annan svårighet vid tolkning av innehållet i fig 7:9- 13 - som jag tidigare diskuterat i min intuitiva redovis­ning av företagsledarsituationer (Kap 5) - sammanhänger medfunktionsindelningen av verksamhetsfält. Mitt försvar förden funktions-/områdesgruppering jag där utnyttjade förkaraktäristik och episodbeskrivning byggde dels på att be­slutsfocuseringen legitimerade en sådan gruppering (eftersombeslut i den mån sådana förekom hade relativt tydlig "adress")dels på att episoderna exemplifierade den spridning av aspek­ter som vanligen förekom i behandlingen aven fråga. ICarlsons frågeklassificering används funktionsindelningen istället för att ordna meningsutbyten/information av olikakaraktär och utan förtydliganden. Mitt intryck från observa­tionerna är att interak~ionen med medarbetarna, åtminstonei de två större företagen, snarare "skiktade" sig på nivå/projekt än på funktionsområden. ytterligare en dimensionsom kan utnyttjas för att differentiera funktionsindel­ningar är en uppdelning efter dominerande inslag i be­handlingen av frågan, t ex informationsgivning, problem­lösning, utvärdering.

190

Slutligen kan man invända att Carlsons schema inte gernågon möjlighet att avgöra i vilken utsträckning samma frågabehandlas vid olika tillfällen, antingen som upprepning medsamma diskussionsdeltagare eller med andra deltagare ochsamma eller förändrad funktionsinriktning. Carlson tar överhuvud taget inte upp denna aspekt av klassificeringsproblema­tiken trots att den uppenbarligen har betydelse för diagnosaven del administrativa svagheter han tycker sig finna.Att döma av det dagboks formulär han använde för datainsamlingkunde han heller inte avgöra om en viss fråga förekom vidflera tillfällen. För de företagsledare jag studerade gälldeundantagslöst att vissa frågor återkom i olika sammanhang,ibland som direkt upprepning, ibland med modifikationer ellertillägg. I själva verket representerar omtagning, direkteller indirekt anknytning och flytande gränser mellan olikafrågor några av de mest karaktäristiska inslag som dessaarbetssituationer/-mönster hade gemensamt. Den starka illu­sionen av diskreta frågor är därför kanske den allvarligasteinvändningen mot Carlsons frågeklassificering.

Verksamhetsfäl t

Personer FÖ1"sälj- Produk- lnveste- Råvaru- Övrigt Utveck- Löpande Policy Tillämp-ning tion ring inköp ling ärenden ning.2 02 .1 .2 02 .2 02

Operatör A (underhåll) .1 l>1 .1 (>2 .1 C>1 .1 .2 (>1 .' [>1 .2 .' [>202 02 02

Operatör B (underhåll) [>1 .1 [>2 .1 C>1 .1 C>1 ., C>1 .1 .1 [>2.2 [>3 .2 .1 ~1 C>1 .1Arbetsledare .5 [>2 8 3 0 2 .4 [>1 .2 .2 .4 (>2 .12 02 .4 .1 .12 t>3

Truckförare .1 1>2 C>2 [>1 .1 [>2 .1 C>2Operatör C .1 01 .1 01 .1 Dl

Operatör Dt>1

[>1., 01 [>1 t>1 .1 01 .1 01C>2 [>2 [>2

Operatör E [>1 .' 02 [>1 ., 02 .1 021>1 [>1 C>1Operatör F .' DI (>1 .1 .2 01 .2 Dl

[>1 .[> 1Operatör H 1>1 Dl 1>1 .1 .1 Dl .1 01

Operatör I 01 01 Dl

Operatör J .' 81 .1.-L--_."

Operatör K .1 .1 .'Utveckl ing

.1 .,~.1 [>1 .2 [> :~ .2 t>1 82---_._----- -.1 .2 C>2 '-2

Löpande ärende • 5 [>2 .8 03 • 4 _~.2_ 8 2 .6f=---.

.1 .1Policy .1 .2 [>!- ~~. [>1 8 1 .1

.1 .2 1>4 .2Tillämpning II 5 [>3 .8 03 .4 (>2 .2 85

\..O

Figur 7:9 Sågen: Frågeklassificeringsschema. (Carlson, fig 11 mittemot sid 104)

En svart figur anger att frågan diskuterats vid ett sammanträffande då den anställdevarit ensam tillsammans med VD; en streckad figur anger att den anställde varit åt­följd av någon annan person. En kvadrat betyder att frågan klassificerats under endasten rubrik; en triangel betyder att frågan klassificerats under flera rubriker.

VerkSClmhetsfi:il t

------------Personer I Ekonomi )ersona1 Anbud och KonsLruk- Försäl j- Organisa- Inköp Övrigt Utveck- Löpande Policy T tllämp-

och bok- kalkyl tion ning tian och l tng ärenden ningföring pI ancring

v"rkmäS~41 .1=

----

----83 .2 .2 .2 ~2 .1 .1 Bl .1 ~l .1 .7 .4 ._7~~

Montör (er)Ql Dl /)1 [>1 Dl 03 l> l 03 [>~------ - ----

Verkmästare E • l .2 .3 .1 .2 .1 .1 .1 .1 8 1 • 8 • 2 88 .2"'2

--·.2--~---

serViC~Chef____+ __~~ __!'~-- 85 .1 Dl .,1 8 2 -'1 .10 01 ~-~r----=--- 1--.

Kontor .tst .2 .. J .1 .1 .. 2 ".1 .4 .2 .4 .2.2 .2 .2 (>1 -'2 1'1Hut ikschef .1 .4 [>1 .2 Dl .1 C>1 ~.1 .6 O 1 .7 Cl~_------. ___'o

Försäl jare O l [>1 [>1 [Jl (>l Q:'_-_P'!'------------- ---- --1--._- -----~_.,---Telefollist

9-2--- !IS .4 8 9 Dl .9 01-~----,------- I-- -- ~---,--

Kalkylchel: ,------,-----\..O

Ekonomichef-"1 "l .1 .1 -'1 [\.)

-Kamrer .1 .1 .1 .1--Verkmästare Entr • l

~---- .2 I. 2'---_._--- ---- -- -'-- ------~-

Verkmästare St:!rvice

Utveckl ing -Itl "2 I • l .2 l. l

.. 2 f> l -'6 .4 .2 [. 4

Löpande ärende =t ·3t~ O 211111 "4 • 4 O l • 6 [>1 .8 O l .2 l> 2 • 4 Dl----------- --- ----

Pol icy .2 ~2 .1------- ---~ ------- -----'"-- .5 .1 t~4-Tjllämpning .6 ~ 3 .5 fl 2 • 3 ....2 • 5 ~ 2 .6 [>1 .9 -'4 .2 [>1.4 Dl

Figur 7:10 Rörföretaget: Frågeklassificeringsschema.(Förklaring, se fig 7:9)

Vl::rksamhetsfält

Personer Försälj- Prodllk- Investe- Inköp Distribu- Personal Organisa- Ekonomi Övrigt Utveck- Löpande Pol icy Tillämp-ning tian ring tian tion och ling ärenden ning

planering.-

{>3 C> 3Personalchef [> 1 [> 2 .1 1>2 01 VI [>1 [>1 .1 01 .1 O 1---------- ..- -

Pt::rsonalass. [>1 [>1 • 1 Bl [>1 .1 I> 1-------Driftchef C> l () 2 (>1 C>l O 1 O l 1>2 Dl

Ch. distrihutian C>1 l> l D l 1>1 1>1

Chaufför l) 1 (> l C> 1 • l .1 C>1 .1 C> l-----------Ch, lager 1)2 C> l C>2 0 2 [>1 l) 1 l) l [>3 02 (>3 O 2

!>2 I> 2Ekonomichef 1)1 1)1 .2 (>2 O l .2 Dl 82 O l

Kontod st /)1 [)l [>1 (>1(>1 03 O 3

Harknadschef .1 Dl t> l .. 1 Dl .1 Dl .1 .1 1>1 .1 .1 C> l.•.

Detal jhande lscllef -"2 .2(vVD) .1 Dl .J .1 O l

• l

O l .1 .1 ;'1 .2 03 .2 O 3,-

Produkt ian Dl Dl

~Tekniker .1 81 .1

Ch. Partih. I Dl C>l O l 1>1 1>1 02 [)l D2~1_

Ch. Partih. Il .1 81-------i~~---

Säljare 1>1 C> l 1>1 11)1--- --r.------Ch. Partih. III (>1 :.1 l)l 1>1 l> l I> l .1 l)l Dl Dl .2 C>3 Dl .2 C> 3

lUtveckling .1 Dl

t> 2 .1 (> 4

• 2

(>4Löpande ärenden .1 O l .1 Dl .1 C>4 .1 f>3 02 C> 4

• 2 D 2 • 2Dl B2 'C> 3 82 [>1

Pol icy .1 [J l.

C> 2 "l I> 2 .2 [>4Ti llämpning Bl O l .1 Dl .1 {>4 "1 [>3 02 (> 4

• 2 O 2• 2

Dl .2 (>3 .2 (>1

'-OW

Figur 7:11 Parti & Detalj: Frågeklassificeringsschema.(Förklaring, se fig 7:9)

P~rsoner Försälj- Produk- Inv~ste- Personal Organisa- Ekonomi l Produkt- Övrigt lltveck- Löpande Policy Tillämp-ning tian ring tion Oc11 \Itveck- I ing ärende \ling

pI anering Ung~------------ -Ch. Adm/Data .1 • 1 .1

• 1

.1 Bl .1 .1--

Ch. Ekonomi -----e--~- .1 .1~1

r.h. Verkstad [>1 ~l 8 1 (>1 .1 1>1 .1 .1 [>1 .1 1>1

-'1 1., C> 1.1

Ch. Avd VI .1 C>1 ~~- [>1 (>1 8 1 [>1 .1 .2 ()1.._---

Projektadm. F [>2 1>1 [> l C>1 ()l ()2--f---'---

RitareE>-~_.- ~, l> l [>1 ['>1

--- _._----- --Konstruktör /> l [>1 C> l (>1 C>l

----I---

Ch. Avd III .1 .1 .1 .3 .3---------r---~----Marknadsch • [>1 C> l [>1 [>1

----Tillverkn. ch. 1>1 C> l [>1 [>1

Ch. Avd II 8 1 1>1 .1 (>2 Dl 1>1 (>1 l> 1 .2 (>3 .2 [>3

Försäljningsch • 01 [>2 l 'Dl [>1 [>1 0 2 [>2 02 I>?--Försä1jll. ing. Dl (>1 1>1 Dl [>1 Dl [>1-------_ ..Konstruktör .1 .1 .1

Ch. Avd l .1 .1 .2 .2---_.-.....-------_..- _.__._--- f-----.-_o.Ch. Pen,olla1 [>1 --f?-~---_. .. l 1>1 ~1 C>2 .1 C>2 .1 1>3 .1 [>3-------lJtveckl ing .1 .1 .1 .... 1 [>1 .1 1.>1.1 [>-s.1---

... l .3 1>4• l

Löpande ärende .4 Dl .1 1>1 [>2 • l [>1 111 Dl .1 .1 1>2• l

[> 2--

Policy .1 .1I> 5 • 1 • l .3 (.>4 ~ l

Tillämpning .4 O l • l l> l [>2 II 1 (>1 .1 Dl Bl .1 .1 1>3• l

1>2

Figur 7:1t 2 Verkstadsföretaget: Frågeklassificeringsschema.(Förklaring, se fig 7:9)

'-.O~

Planeringsing.

1..0U1

Tillämp­ning

PolicyEkonomiPersoner

(Stab)Ch. Juridik

Ch. Plancring/Kontrolll. 1

Ch. Finans

'Investe- I Pruduk- I Organ i sa- I Personal I Produkt.- l~forma- Övrigt U~veck- II Löpandl:!I ring tion tion och l ! utveck- l lOn 1J.ng ärendenI pJ auering I I ling ,

I__-~-t- I ! ----r- !,ChoDiv' ~ I.' i --i~_l ~ i-l l, .~.2 .2.2.Ch. Div III - 1= i l., I.' • , ' !. , .. , I_ 2 .2 .'1- -r-- I . l

Ch. Div 'V 12:-' l-l I> ' I .' 1>' 'I> ' • 2 I> ' _ 2 I>~Ch. Di" V • l I • 1 _ 2 • 2___o -( ICh. Uotterbolag 1 ~l !l> 1 i.l • 1.1 .1 C>l .4 .4 ()l

--- ; l -

1.~)otl~riJolag~__ .!2~ C>--1----~-t- [>1 ~l • 2 t> l .2 C> l

Ch. Enhet J • l. '. l l_l i8 1 • 2 • 1 .2 • lI 1 I ~---F=---'-----"'"

• l I. l [> l l i. 1 r> l • 2 [> 1 • 1 _ 2 t> l

1,- ---+------r=-----c ~ .~rist 1 1.1 __~_ ' . 81 8 1

.luri,' 2 T T 1>, 1>' 1>'--;-----1---" fO l [>1 D 5 t> 1 06 r> l

I. 2 I> l I~d O 2 1.3 .1 • l O 3 • l Dl • 4 • 1 • 4 ~_3._

1.1 l I"l -'1

:;:;:

I l I I I I , I I 1_ • I 1

I '.1 t i. 1 1 1.2 I I. 1 I. l I. l I '.2l

Ch. Forskning o ulv.

Ch. Marknad (>1 1>1 I> 2 O l o l C> 2 01 1>2

Dl.2 .2 '.2 t> l

Dl I> 1 103 D 41.2 .. 2 .8 • 3

.1

Utveck ting

Policy

Ch. Information

i.•1 C>1 ~t>l '.2

I.. .. ~- !02 [>2 i 1)1 Ol-ro;- 1>4I~~:~~~~~_ ,_3 .3 l-l .1 .2 .2 188 ... 1 I

~.2 II ~--1D2i>3t~-1---TO-I-C>-2-+1 !C>lTillämpning I. 2 "5 ;81 tro 4 j.l .1 .6 "4 ;. 2 .. l .•4 .. 2

...Ch. lot. Bus. -l 11>1 I I I I I 1(> 1 l ID l ~-- -.t----JQ:~---D l 1101• 4 .. 2 .4 .2

Figur 7:13 Koncernen: Frågeklassificeringsschema.(Förklaring, se fig 7:9)

1 96

STEWART (1976)

Redogörelse

Stewart har bidragit med två empiriskt baserade klassifice­ringar av chefsarbete (Stewart, 1967, 1976). Det finns skälatt också beskriva den första av dessa (1967) eftersomStewart är ensam om att ha presenterat mer än en störrestudie inom området, och eftersom den är besläktad med densenare klassificering (1976) som jag skall applicera på minaobservationsdata.

Uppläggningen av Stewart (1967) liknar Carlson (1951)men skiljer sig i frågeställning och analysmetoder. 160chefer förde dagbok på särskilda formulär i fyra veckor. Ur­valet som inte var slumpmässigt, omfattade företagsledare,avdelnings- och funktionschefer samt några mer speciali-serade chefsbefattningar. Cheferna arbetade i företag medfrån 11 till över 5 000 anställda, med en klar övervikt förföretag med över 500 anställda. Huvudsyftet var att finnalikheter och olikheter i hur chefer utnyttjar sin arbetstid.Studien inriktades på arbetet (positionen snarare än individ).En strävan relaterad till huvudsyftet var att urskilja olikatyper av chefsarbeten med utgångspunkt från hur innehavarnautnyttjade sin tid. Merparten av analysen ägnar Stewart följd­riktigt åt en redovisning och diskussion av hur de studeradecheferna utnyttjar sin arbetstid. Rubriker och slutledningarpåminner om Carlson - "where they worked; how much time alone;no time to think" - men det faktiska undersökningsmaterialetåterges i detaljerade statistiska bearbetningar. Med hjälpaven variant på klusteranalys av arbetstidsanvändningen(Howard, 1966) föreslår Stewart ett sätt att klasSift'Cera destuderade chefsarbetena i fem grupper (sid 103-126)1

Grupp 1. ("the emissaries") Chefer i denna kategori restemycket och träffade huvudsakligen kunder och be­fattningshavare i andra företag. De besökte ocksåmånga konferenser och utställningar.

Grupp 2. ("the writers") Dessa chefer tillbragte relativtsett mer tid ensamma med att läsa, skriva och dik­tera rapporter och PM. De hade färre gruppkontakteroch tenderade att arbeta med förhållandevis speciali­serade eller tekniska uppgifter.

Grupp 3. ("the discussers") Dessa chefer använde sin tid påsamma sätt som genomsnittet för samtliga chefer iStewarts urval. De tillbragte merparten tillsammansmed kolleger på samma organisationsnivå och hade envarierande uppsättning uppgifter och funktioner.

1)Metoden presenteras i ett appendix och ger anledning att betona vadStewart själv framhåller, nämligen att klassificeringen bara är enav flera tänkbara.

1 97

Grupp 4. ("the trouble-shooters") Dessa chefer hade flerkorta, ytliga kontakter än chefer i andra grupper.De var i större utsträckning tvungna att hanterakriser, problem som krävde omedelbara ingripandenoch lösningar. Deras arbetstid var mycket splittradoch de tillbragte förhållandevis mer tid med inspek­tion och j. hierarkiska relationer.

Grupp 5. ("the commi tte-men ") Dessa chefer tillbragte huvud­delen av sin tid i gruppdiskussion och kommittesam­manträden. Deras kontakter var nästan uteslutandeinom det egna företaget och behandlade relativt settmer personalfrågor.

Stewart kommenterar klassificeringen bl a så här

When we look at the composition of each group we find that themain difference between them is in the type of job, and inparticular, in the function in which the manager works. (sid 136)

Differences in level did not seem to be a factor in the compositionof the groups, though it might be a factor in a classificationbased on a different type of information. (sid 138)

The two most important differences betwen managers jObs shownby this study are the contacts the job involves and the workpattern, as shown by the amount of fragmentation of the workingday. (sid 139)

Stewarts ansats är statistisk men syftar ändå till atthitta karaktäristiska grupperingar som enskilda fall kan hän­föras till. De tre citaten ovan innebär - om de tillämpaspå en jämförande studie av företagsledare - att skillnaderi första hand kan förväntas baserade på funktion (dominerandeföretagsuppgifter för utvecklingsstadium), kontakter ochgrad av arbetstidssplittring.

Enligt min uppfattning försöker Stewart i denna studievisa huvudsakligen två ting. Dels att den del av chefs­litteraturen som behandlar chefsarbete i singular och där­för antyder homogena egenskapskrav och en gemensam kunskaps­massa är vilseledande. Dels att de uppdelningar som ändågörs - mellan produktions- och försäljningschefer, stabs­och linjechefer, chefer på sektions-, avdelnings- ellerdivisionsnivå - inte säkert är den bästa utgångspunkten föratt identifiera skillnader i arbetskrav.

Stewart (1976) är i flera avseenden en fortsä~tning påden tidigare studien. Huvudsyftet var att utveckla redskapför analys av olikheter i chefsarbete. Också här inriktadesundersökningen på arbetet (positionen) snarare än på indi­viden. Stewart säger

1 98

The research was based on the assumption that in many manageriaIjobs, particularly most of these in medium and large scaleorganizations, the personality of the individual jobholder willnot alter the demans of the job, although it will influence hismanagement style and help to determine how he does it. (sid 3)

Studien gjordes i tre steg. En pilotundersökning(steg 1) omfattade intervjuer med 180 chefer i ett varieraturval befattningar inom industri och handel. Med utgångs­punkt från dessa intervjuer utvecklades en enkät som isteg 2 användes för att intervjua 274 chefer som valts föratt täcka olikheter i funktion, nivå och bransch. Syfteti detta steg var att åstadkomma en typologi för dessa arbe­ten. Steg 3 omfattade ett intensivstudium av 16 arbetenmed hjälp av såväl intervjuer och dagboksanteckningar somdirekt observation. Syftet här var att få fram en klassi­ficering och värdering av beteendekrav där de studeradearbetena kunde tjäna som illustration. De krav som under­söktes var huvudsakligen de som sammanhänger med olika slagav mänskliga relationer, det aktivitetsmönster som ett arbetekan medföra och en ansvarsaspekt som kallas utsatthet("exposure ") .

Stewart utvecklar tre redskap för jämförelse av chefs­arbeten

1. En typologi baserad på nödvändiga kontakter som inne­håller 12 typer av chefsarbeten

2. En typologi för dominerande aktivitetsmönster som ettarbete kan medföra

3. Ett sätt att värdera den relativa svårigheten i attmöta de krav som ställs på en chef genom hans rela­tioner och utsatthet.

Såväl i urval som i analys och slutsatser är såledesStewarts studie en olikhetsansats, d v s hon försöker iförsta hand att identifiera skillnader i arbetskrav mellanolika chefspositioner. Redovisning och diskussion inom deolika delområdena bör ses mot bakgrund av detta.

Beträffande sambandet med den klassificering Stewartutvecklade i sin första studie säger hon

There are some similarities with the previous typology by Stewart,but the separation of two aspects of the job inta different typo­logies in this research and the use of different categories makedirect camparison impossible. (sid 154)

Begreppet raster, som jag introducerade i kapitletsbörjan, ger emellertid en möjlighet att binda samman resul-

1 99

taten av de två studierna. Stewart (1967) behandlade chefersarbetstidsanvändning. Analysen, som i huvudsak är en upp­repning av Carlson (1951) och av tidigare arbetsledarunder­sökningar (WesterIund 1952, Wirdenius 1958) men med ettstatistiskt angreppssätt, resulterade i en klassificeringav chefsarbete baserad på olikheter i tidsutnyttjande.Tillsammans med studiens grundläggande antaganden och ut­gångspunkter bildar klassificeringen ett raster för chefs­arbete; ett sätt att se på, och därför beskriva, en väsent­lig - och enligt Stewarts mening vid den tidpunkten domi­nerande - aspekt av chefsarbete. En premiss som återkommeri bägge Stewarts studier är att

Manageria1 work is varied and camplex. To understand it weneed a number of measures, and must look at different aspectsof the job. (Stewart, 1976, sid 2., jämför Caropbe11 et al. 1970,sid 72)

I den senare studien tar Stewart därför upp en annanhuvuddimension i chefsarbete som också ägnas stort utrymmei Carlson (1951), nämligen kontakter. Denna ansats komplet­teras med en separat analys och klassificering för dimen­sionerna aktivitetsmönster och relationskrav, som finnsrelativt utförligt diskuterade t ex i Mintzberg (1968).Stewart (1976) innehåller således egentligen tre skildaraster för beskrivning av chefsarbete. Trots att de an­taganden som ligger till grund för typologierna i stort settär gemensamma är typiseringskriterierna orelaterade.

Det samband mellan dessa raster som jag anser implicitligger i det partiella angreppssättet kan uttryckas medtermen överlagring. Genom att lagra endimensionella rasterpå varandra kan man dels åstadkomma att r~stret i en rikt­ning blir "finmaskigare", dels också att det, sett som hel­het, additivt förses med fler dimensioner. överlagring avraster ger emellertid inte bara fler tolkningsmöjligheterutan medför också en risk för att analysen som helhet blir"ogenomskinligare", genom att den ökade komplexiteten för­dunklar sambandet mellan raster och tolkning. I applika­tionen nedan kommer några effekter av ett sådant förfarings­sätt att framgå.

200

Applikation

Stewarts raster är förhållandevis lätta att applicera.Eftersom hennes avsikt varit att typologierna skall kunnautnyttjas i samband med urval och utbildning är anvisningar­na för inplacering utförliga. Det bör observeras att Stewartsraster inte primärt har sitt ursprung i studier av - ellerär avsedda för - företagsledare, som de två andra. Att dömaav titlarna som redovisas för huvudundersökningens sample(sid 141 - 146) ingick emellertid också företagsledare. Jaghar heller inte funnit någon antydan i texten om att rastreninte skulle vara tillämpliga på företagsledare.

För inplacering i kontakttypologin (Table 2.1) gerStewart följande guide i Table 2.2. Beslutsträdet placerarsamtliga företagsledare i kategorin "Man Management 2a(Apex)".1) Om chefer i denna kategori (förutom de karak­täristika som ges i Table 2.1) säger Stewart bland annatföljande. De har större möjl~ghet att välja lämpligt arbets­innehåll än andra chefer. Apex-chefer behöver inte övertala,förhandla eller lirka med formellt jämbördiga. De måstekunna klara de krav som ställs i externa kontakter. Cheferi denna kategori som har förmåga att välja rätt person kandelegera mycket av relationerna till underställda och användamer av sin tid till att utveckla externa kontakter. De be­höver viss entreprenörförmåga. Dessutom måste en apex-chefkunna

carry the can as in his job, unlike that of many others,there will be little doubt whose can it is. (sid 21)

Karaktäristiken av apex-chefens situation går utansvårighet att anbringa på min redogörelse för de studerandeföretagsledarnas förhållanden. Endast tre huvudaspekter ur­skiljs emellertid

1. Vikten av externa kontakter2. Möjligheten att delegera3. Det personliga risktagandet.

Kontakttypologins raster blir därigenom glest och för­mår inte differentiera mellan de fem företagsledarsituationer­na. Den blir därför också i detta sammanhang av begränsatvärde.

1)I Stewarts sample placerades också flertalet med "general management"-funktion i kategorin "Apex" och därnäst i "Man Management O". Ävenuppdelningen på hierarkisk nivå (Table 2.4) stöder i viss utsträck­ning inplaceringen.

DESCRIPTION OFCOMMONCHARACTERISTICS INTERNAL

INTERNALlEXTERNAL EXTERNAL

DESCRIPTION OFCOMMONCHARACTERISTICS : lNTERNAL

INTERNALlEXTERNAL EXTERNAL

(Apex)

Contaet time 60%+. Little contaetnearly all with with boss.subordinates.

Wide range of exter­nal eontacts.

Choice in time spentwith subordinates.

Choiee in time spentalone. but under 50%

In charge ofseparate unit.

1 Personal risk taking.

.~---------------------Solo 1 Man Manage-(Solo Specialist) ment 2b.

Contact time 30% ,External contaclsor less. I limited in range.

Hub

Man Managementtakes more timethan other interna!eontacts.

Contaets with peers,other seniors andother Juniors.

Jobholder dependentupon cooperation ofpeople in otherdepartments.

Contaet time over50%, usually muehmore.

_PeerJ?ependent

Contaets with peopleat the same level arehigh. taking as muchor more time thanthose withsubordinates.

Very important forjobholder to geteooperation frompeople over whomhe has no authority.

Contaet time over50%, usually muehmore.

Contlicting demandst usual.

HubO

Peer Dependent O

Hub l

Peer Dependenl l

Hub2

Peer Dependenl 2

Man /l-1anagement

Peer contaets low.Little or no depcn·denee on people overwhom he has noauthority, externa!contaets exeepted.

S%

Contaet time under50%

Man Management O

Contaet time 70%+,almost all withsubordinates.

Fragmented workpattern.

S%O(SOlOStab/e)

Much work is totime deadlines.

Sustained attentionis needed.

Rclalionships makelow demands.

Is subjeet to lowlevelofuncertainty.

Man Management l

Varied contacts.

Has few or no8ubordinates

Sustained attention.

Man Management 2a

Bargainingimportant.

Contaet time over50%.

tvO~

Table 2.1 Stewart (1976), Twelve contact types of jobs

202

Firsl a//ocate 10 one of Ihe ver/lca/ divisions in Table 2.1

Yes

{

EXTERNALI Major aspecl of job. divisionessential to its success?

No ---+ (Probably taking fifthor more o f total time) No

INTER NA L/EXTER NALdivision

r

None or only occasionalexternal contacts?

I

YesINTERNALdivision

Then a/iocate to one of the horizonlal divisions in Table 2.1

\"'orks mainly on his own?(Half or more of his time)

INo------

INo

IVery low contacttime (under 30%)Varied contacts?

I[

YesSolo-Specialist

YesLow relationship dem ands?Low uncertainty?Works to time deadlines?

II

YesSolo-Stable

Exclude as toomuch choice

Consider non­solo job types

203

INo

IBoss main contact?,

YesPeer-Dependenr groups

IYes

ILittle contact with peersand other seniors, does notneed their cooperation?

I

INo

lv/an ManagemeTll2b"

IYes

Man-AJanagemenl

IExternat division?

.~~Yes No

I

Alan 1\1anagementO and 1

Varied externa! contacts?In charge of separate unit?

l

----------------- Subordinates main contact?

I

IYes

ApexMan Managemen{

2a

Fil. 2.2. Gulde to determiniog tbe coolact job type

Figur 2.2 Stewart (1976), Guide to determining the contactjob type

204

Typologin för arbetsmönster ges i följande schema

Types .of work p8ttern: chnracteristlcs and sample membership

1. Systemsmaintenance

RecurrentFragmentedTrou bleshooting

2. Systemsadministration

RecurrentTime deadlinesa. Expectedb. Unexpected

3. Project

Non-recurrentSustained attentionSel f-gencratingLong term

4. Mixed

No dominantcharacteristics

The description of each type means that these characteristics are a marked feature of that type,not that they never occur in other types.Definitions:Recurrent: has to do work of a similar kind every day or every week.Fragmented: has to switch from one person or problem every few minutes.Troubleshooting: has to cope with sudden problems which do not disturb the unit's work.Time deadlines: work to be done by a particular time, which is not sclf-imposed.Unexpected: work of which timing and precise nature cannot be predicted.Self-generating: work or systems originaling with the individual; falher than in response lo otherpeople or to existing systems.Long term: over l year.

Inplacering kräver att följande dimensioner av före­tagsledaraktiviteterna bestäms 1 )

Tabell 7: 1 Aktivitetskaraktäristika för bestämning av arbets-mönster

+J(]J ~H '" Or"") +J H

~ :0 or-! ~ fl) (]J

1l 4-l +J (lj ~ tJbO H H +J H ~

oclj Z :0 Z (lj (]J Z Q) Z o Z

1. Aktiviteternas varaktighetCf)<C ~ ,o:l. P-lOU :> o ~ ~

a) splittring 2b) bibehållen uppmärksamhet 1

2. Tidshorisont för problem elbeslut 2 2

3. Periodicitet och återkonunandearbete 2 O O

4.5. Oväntade, angelägna och kris-artade händelser 2 O O

6. Tidsbegränsning 1 1 17. Reaktion kontra initiativ O 2 2

Surruna 8 8 7 7 7

Skala: låg förekomst/krav Omedel 1hög 2

1)Poäng har satts i enlighet med Stewarts anvisningar (sid 38-42) ochden skala hon i andra sarrunanhang använder. Som utgångspunkt harjag använt min uppfattning om de studerade företagsledarnas totalasituation, således inte bara aktiviteter under observationsveckan.

205

Arbetstypologin är svår att applicera av flera skäl.Beskrivningen av de ingående dimensionerna är allmänt hållenoch utan direkt koppling till observerbara aktiviteter.Kriterierna för gränsdragning är osäkra. Definitionernaav arbetsmönstren är utformade så att olikheter i abstrak­tionsnivå, referensram och "distans" vid beskrivningen aven chefsposition blir avgörande för inplaceringen.

En "absolut" applicering efter stewarts bokstav skulleleda till att samtliga av de observerade företagsledarnaplacerades i kategorin "mixed". De passar inte i den förstakategorin "systems maintenance" eftersom de inte utför dendirekta arbetsledningen. AN kan möjligen placeras i kate­gorin fyra "systems administration" medan övriga faller utan­för eftersom de mer ägnar sig åt systemets design eller modi­fiering än åt att administrera det. Ingen av dem passar iden tredje kategorin eftersom de ansvarar för kontinuerligaprocesser snarare än projektarbete.

En mer komparativt anlagd applicering skulle emellertidkunna innebära följande inplacering

1. Systemsmaintenance

AN

2. Systemsadministration

BN, CN

3. Project

DN, EN

Denna fördelning kan tolkas så att när befattning/nivåhålls Jlkonstant" ger Stewarts karaktäristik för arbetsmönsterutslag för företagsstorlek, d v s företag av olika storlekskapar olika förutsättningar för dominerande arbetsmönster,åtminstone på VD-nivå. Även om också denna typologi - somStewart avsett den - är för "grov" för att differentieraföretagsledarsituationer, kan den i detta sammanhang fästauppmärksamheten på förutsättningar för utvecklande av arbets­mönster.

Stewarts sätt att värdera relationskrav består egent­ligen av fem skilda men likartat uppbyggda "utvärderingar"för krav eller karaktäristika i relationer med

1. Underställda2. Överordnad chef3. Chefer på samma nivå4. Externa kontakter5. Övriga relationskrav.

Utvärderingarna innehåller ett antal frågor - med rela­tivt allmänna anvisningar för tolkning - där graden av överens­stämmelse för varje chef skall anges som låg, medel eller hög.Genom ett enkelt poängsystem erhålls för varje relations­karaktäristikon en summa som, åtminstone vid jämförelse inom

206

ramen för utvärderingen, anger "vikten" aven viss relations­dimension eller den relativa förekomsten av vissa relations­krav i en särskild chefsbefattning. Uppbyggnaden framgårtydligast vid applikation.

Till skillnad från Stewarts redovisning ges resultatetaven applikation av de utvärderingar jag funnit användbara(1, 4 och 5) i en följd. Jag har här också inkluderat ut­värderingen av krav som sammanhänger med vad stewart kallarutsatthet ("exposure") d v s hur utsatt en chef är för attpersonligen lastas för misstag och bristfälligt resultat.Enligt min uppfattning är utvärderingarnas möjligheter ochbegränsningar i stort gemensamma. Helhetssynen på rela­tionskaraktäristika i chefsarbete är dessutom av central be­tydelse för en inventering och förståelse av rasterkonse­kvenser. I diskussionen skall jag därför i huvudsak uppe­hålla mig vid några definitions- och kriterieaspekter samtrelationskravs-rastrets (d v s "summan" av de tre utvärde­ringarna för relationskrav) innebörd för de studerade före­tagsledarsituationerna.

Stewarts kommentar till utvärderingarna består dels avallmänna beskrivningar av utgångspunkter, val och förklaringav dimensioner, dels av resultatet från intensivstudien avchefsarbeten. Stewart bemöter också de invändningar honförväntar sig från läsare (se t ex sid 57). Den relativagodtycklighet och subjektivitet utvärderingarna innehållerförsvarar Stewart med att eftersom bedömningar av detta slagredan görs - och måste göras vid bland annat urval och ut­bildning - är det

better, and fairer, to think more carefully about theirbasis, and try to devise a more comprehensive method ofcomparing the differences between jobs. (sid 57)

Hon säger också

It is not suggested here that the categories that have beenused are the best possible ways of assessing differencesIt is hoped that they will be improved. (sid 57)

I applikationen av utvärderingarna som redovisas i ta-bell 7:2har jag trots Stewarts anvisningar och exempel haftsvårighet med poängsättningen. En första invändning är så­ledes att kriterierna för gränsdragning är diffusa. Fleraav frågorna - t ex "subs'work interlocks" och "basis ofmanagers'authority" - kan ge upphov till olika poängfördel­ning beroende på vilka företagsledaraktiviteter och samman­hang som betonas. Den grova skalan underlättar inplacering,men ger samtidigt inte uttryck för vissa skillnader som jagvid genomgång av observationsprotokollen intuitivt bedömtsom viktiga. Till en del kan detta bero på att frågorna ivarje utvärdering, och de kriterier som gäller, är orela-

207

Tabell 7:2 Relationstypologi

Relationstypologi

1. Utvärdering av krav i relationermed underordnade(Stewart, Table 5.2, sid 54)

~b::l o:ZI'i

H1o:I'irort$:U

OQrort

Nurrilier of immediate subsSubs' work interIocks

Aspects of work requiring supervision

Content

a) Allocationb) Monitoring nature of tasksQuaIityQuantity

Difficulty of supervision

1. Extent of compliancea) Subs and/or subs' subs unionized

b) Risk of industrial action amongthe subs or subs' subs whomhe see daily

c) Basis of manager's authority

2. Ease of monitoring

SUMMA

2. Utvärdering av krav i externa kon­takter(Stewart, Table 6.3, sid 70)

1. Needs to develop personal relation­ships and to establish goodwill

2. Impression that he makes is importantfor the organization

3. Involves bargaining and negotiations

4. Must be descreet in what he says

5. Variety of external contacts

SUMMA

2O1O

2

O

O

8

2

2

2

2

2

10

21

2

2

1

13

2

2

2

2

2

10

22

O1OO

O

2

9

2

2

2

2

2

10

22

1OOO

O

4

2

12

2

2

2

2

2

10

22

1OOO

O

4

2

12

2

2

2

2

2

10

Skala: låga "krav"medel "höga

O12

utom för 1.1 C och 6 där skalan ärO, 2, 4 p g a "vikten" i dessadimensioner

208

Tabell 7:2 (forts.)

(f) :;d rtt-d <: ~

~&O to o: n p.> p.> ö (l) ~o

ZI'i Z~1'i ZI'i Z~

1)(l) t-h l_oh rt ~ n

Utvärdering av övriga relationskrav~ o: !-J. C/) ro

3. I'i rt IiCD Ro p.> ~

(Stewart, Table 6.5, sid 75) rt p.. rop.> t::l C/) ~

(]Q CD HlCD Irt

Assessment of the difficulty ofconflicting demands

1. Provides service or resources

2. Can be asked to do incompatiblethings by (peers and/or basses,or other seniors) subs

Assessment of demands of short-termcontacts

1. Involves meeting new people forshort periods

2. Has to try and influence themand/or make a good impression

SUMMA

o

o

2

o

3

2

2

6

2

2

2

7

2

2

2

2

8

1)Observera att focus för övriga relationskrav i jämförelse med Stewartförskjutits mot krav från underställda; (se vidare text sid 209)

4. Utvärdering av förekomst och slag av"utsatthet" (Stewart, Table 7.1, sid 81)

Mistakes or poor performance identifiableas the jobholder's 2 2 2 2 2

Speed of identification of mistake or poorperformance

Seriousness of mistake or poor performancein terms of responsibilities of job 2 2 2 2 2

Risk of mistake 2 2 2 2

Speed of decisions which can lead toidentifiable mistakes 2

Is able to consult boss(es) when neededand he/they have the relevant knowledge 2 O 2 2 2

SUMMA 11 7 10 10 10

Skala: låg/a krav/förekomst Omedel 1hög/a " 2

209

terade. Stewart förutsätter additiva samband och använderpoängsummor för att antyda den relativa förekomsten av rela­tionskrav. Andra slag av samband, t ex där kategoriernaförstärker och försvagar varandra genom interaktion, ärnaturligtvis också möjliga.

En andra invändning är att effekterna av relationskravför ett svarsalternativ inte behöver vara homogena. Tolk­ning av utvärderingarnas resultat kan egentligen bara ske"ceteris paribus" (naturligtvis ett omöjligt villkor) .Denna begränsning är mindre allvarlig för en utvärderingav relationskrav mellan befattningstyper än för en bedömningav enskilda fall. En jämförelse av företagsledarsituationermed ledning av relationsutvärderingarna skulle därför före­trädesvis baseras på en bred klassindelning, t ex företags­storlek eller verksamhetsinriktning.

En tredje invändning sammanhänger med frågor som indi­viduella valmöjligheter och interaktion mellan relations­krav. Stewart betonar upprepade gånger att det som intres­serar henne är relationskrav förenade med arbetet/befatt­ningen och inte den förskjutning av kravbilden som åstad­koms aven viss innehavare. Koncentrationen på kravförenade med arbetssituationen gör henne emellertid inteokänslig för individers möjligheter att påverka och formasina arbeten. I ett särskilt avsnitt (kap 8) tar Lon uppvalmöjligheter i chefsarbeten, och särskilt förhållandettill effektivitet, men utan att närmare beröra hur valmöj­ligheter inver~car på relationskrav . Genom en explici t av­gränsning bortser hon i stället från en av de individfak­torer som kan förmodas påverka relationskrav.

In considering "choiees" we were not interested in what wecall "style". A manager may be extroverted or withdrawn ....these and other styles do not in general determine the emphasishe gives to different parts of his job, though they may havesame influence upon it. (sid 86)

Bestämningen av relationskrav för olika chefsbefatt­ningar är således partiell också i den bemärkelsen att deninte försöker urskilja variationsvidden som skapas av ömse­sidig påverkan befattning-individ. Detta är åter en sär­skilt viktig begränsning för utvärdering av enskilda falleftersom det då inte går att skilja på relationskravs ur­sprung.

En annan aspekt av denna begränsning är frågan om hurrelationskrav från en kategori (underställda, externa kon­takter, överordnade) påverkar en annan. Kan t ex rela­tioner med underordnade substitueras med relationer tillandra kategorier? Även här bygger Stewarts antagande påföreställningar om överlagring och additivitet. Relations­kraven från olika kategorier ses som oberoende. I mina före­tagsledarfall har jag i stället tyckt mig kunna spåra en höggrad av beroende, dels mellan inslaget av relationskrav frånolika kategorier, dels mellan relationsmönstret för befatt­ningar i ett företag.

210

MINTZBERG (1968, 1973)

Redogörelse

De två referenserna hänför sig till samma studie. Mintzberg1968 (avhandling) innehåller en utomordentligt utförlig be­skrivning av studien: metod, analys och slutsatser. I Mintz­berg (1973) har betydelsen av den egna empirin tonats ned(den redovisas i kondenserad form i ett appendix) och denutvecklade teorin för chefsarbete (något modifierad) pre­senteras istället med utgångspunkt från ett brett spektrumav tidigare forskning. I framställningen här kommer jagatt skilja på presentationerna endast när det är nödvändigtatt markera differenser i innehåll eller form.

Mintzbergs empiriska undersökning omfattade bara före­tagsledare (även om verksamhetsområdena var mycket olika).Redan från början generaliserar han emellertid till chefs­arbete över huvudtaget. När frågan om generaliserbarhettas upp explicit (1968, sid 270-273) är huvudargumenten attbegreppet organisation använts i vid bemärkelse och att allachefer är generalister i organisationer som för övrigt bestårav specialister.

Clearly, foremen, department heads, and presidents, even primeministers, must play the same basic set of roles. Some managerslead autonomous organizations, with environments consisting ofboards of directors, other autonomous organizations, governmentalbodies, and the public. Other managers lead organizations withinorganizations and the basic environment consists of the otherparts of the larger organization. In effect, those largerorganizations consist of layers of managers arranged in hierar­chicaiorder, all pIaying the same set of roles and relatingto each other through the same set of external roles. (1968, sid 273)

Mintzberg observerade fem företagsledare i medelstoraoch stora företag under en vecka för var och en. Företags­ledarna representerade följande "företag"

a. Multinationellt konsultföretag med 1 500 anställda.

b. Företag som utvecklar och tillverkar sofistikeradmätapparatur och 1966 omsatte 65 milj dollar (antalanställda inte uppgivet)

c. Sjukhus med 6 000 anställda

d. Multinationell koncern som huyudsakligen tillverkarklockor. Omsättning 1966 100 milj dollar

e. Regionalt skolsystem med 18 000 studenter och 34 skol­enheter.

211

Under observationsperioden förde Mintzberg tre proto-koll

Kronologiskt: en beskrivning av aktiviteterna i följd.

Post: katalog över varje form av skriftlig information.

Kontakt: för varje verbal kontakt.

1) Utifrån dessa kvantitativa data urskiljer han sexkaraktäristika för chefsarbete

Mycket arbete i ett hårt tempo

Aktivitet som karaktäriseras av korthet, variation ochfragmentering

Förkärlek för "live action"

Dragning till verbala media

Mellan organisationen och ett nätverk av kontakter

Blandning av rättigheter och skyldigheter.

2) Ur en analys av orsakerna till företagsledarensaktiviteter definierar han en rolluppsättning som omfattar10 roller (13 roller i redovisningen 1968) uppdelade i tregrupper. Rollerna sammanfattas i Table 2 "Summary of tenroIes" (sid 212, 213).

I inledningen till rollbeskrivningen noterar Mintz­berg tre ting av direkt betydelse för en applicering avklassificeringen

First, each role is observable .... the description of each rolewill refer back to the set of observable activities from whichit derives. It should, however, be noted that some activitiesmay be accounted for by more than one role.

Second, all of the observed contacts and mail in the study ofthe five executives are accounted for in the role set.

Third, the roles are described individually but they cannotbe isolated .... these ten roles form a gestalt - an integratedwhole. (1973 sid 57, 58)

Den första av dessa punkter hanterar Mintzberg i roll­beskrivningen genom att ge exempel på vissa aktiviteter somhan hänfört till en roll. Däremot lämnar han genomgåenderollernas "gränser" öppna. Snarare än "the set" borde detkanske ha stått "a set" i andra meningen.

utan att betvivla innehållet i punkt två - särskil~

med tanke på rollernas "öppenhet" - vill jag påstå att detinte går att utläsa av redogörelsen hur detta uppnås.

15

Table 2. Mintzberg (1973), Summary of Ten Roles

Table 2. Summary of Ten Roles

Role

Interpersonal

Figurehead

Leader

Liaison

Informational

Monitor

Disseminator

Description

Symbolic head; obliged to perform a number ofroutine duties of a legal or social nature

Responsible for the motivation and activationof subordinates; responsible for staffing,training, and associated duties

Maintains self-<1eveloped network of outsidecontacts and informers who provide favorsand information

Seeks and receives wide variety of special infor­mation (much of it current) to developthorough understanding of organization andenvironment; emerges as nerve center ofinterna! and externa! information of theorganization

Transmits information received from outsidersor from other subordinates to members ofthe organization; same information factua!,some involving interpretation and integrationof diverse value positions of organizationalinfluencers

Identifiable Activities fromStudy of Chief Executives(see Appendix C)

Ceremony, status req uests,solicitations

Virtually aU managerialactivities involvingsubordinates

Acknowledgments of mail;externai board work; otheractivities involving outsiders

Handling aU mail and contactscategorized as concerned pri­mariJy with receiving informa­tion (e.g., periodical news,observational tours)

Forwarding mail inta organizationfor informational purposes,verbal contacts involving infor­mation flow to subordinates(e.g., review sessions, instantcommunication Oows)

Recognition in the Literature

Sometimes recognized. but usually onlyonly at highest organizationallevels

Most widely recognized of allmanagerial roles

Largely ignored, except for particularempirical studies (Sayles on lower­and middle-level managers, Neu­stadt on U.S. Presidents, Whyte andHomans on informalleaders)

Recognized in the work of Sayles,Neustadt, Wrapp, and especiallyAguilar

Unrecognized (except for Papandreoudiscussion of "peak coordinator"who integrates intluencerpreferences)

N

N

Spokesman

Decisional

Entrepreneur

DisturbanceHandler

ResourceAllocator

Negotiator

Transmits information to outsiders 9n organi­zation's plans, policies, actions, results, etc.;serves as expert on organization's industry

Searches organization and its environment foropportunities and initiates "improvementprojects" to bring about change; supervisesdesign of certain projects as well

Responsible for corrective action when organi­zation faces important, unexpected dis­turbances

Responsible for the al1ocation of organizationaIresources of all kinds-in effect the makingor approval of all significant organizationaldecisions

Responsible for representing the organizationat major negotiations

Board meetings; handling mail andcon tacts involving transmissionof information to outsiders

Strategy and review sessionsinvolving initiation or designof improvement projects

Strategy and review sessionsinvolving disturbances andcrises

Scheduling; requests for authori­zation; any activity involvingbudgeting and the programmingof subordinates' work

Negotiation

Generally acknowledged as managerialro le

Implicitly acknowledged, but usuallynot analyzed except for economists(who were concerned largely withthe establishment of new organiza­tions) and Sayles, who probes intothis,role

Discussed in abstract way by manywriters (e.g .• management by excep­tion) but analyzed carefully oolyby Sayles

Little explicit recognition as a role,although implicitly recognized bythe many who analyze organiza­tional resource-aIlocation activities

Largely unrecognized (or recognizedbut c1aimed to be nonmanagerialwork) except for Sayles

N

w

214

Vad som menas i punkt tre är oklart. Om rollerna kanbeskrivas individuellt måste de också kunna isoleras, ibemärkelsen urskiljas. Identifierbarhet kräver att detför en viss aktivitet skall gå att avgöra åtminstone vilkenav rollerna som dominerar. Om istället med "gestalt" och"integrering" avses att rollerna inte förekommer renodladeeller "ensamma" är detta en truism eftersom de har sittursprung i en analytisk avgränsning Mintzberg själv gjort.

Några svårigheter med, och begränsningar i, Mintzbergsrolluppsättning kommer att framgå av appliceringen. Kom­mentarerna ovan är motiverade med hänsyn till den fortsattaredovisningen, eftersom de två steg som följer i Mintzbergsarbete - analys av "variation i chefsarbete" och "chefs­program" - utvecklas ur rollföreställningarna.

3) Särskilt Mintzberg (1973, kap 5) innehåller endiskussion av olikheter eller variation i chefsarbete. Denkan delvis ses som en revidering av den tidigare redovisadeståndpunkten beträffande generaliserbarhet. I försöket attåstadkomma en situationsbetingad syn på chefsarbete tarMintzberg upp fyra variabelset som kan skapa olikheter.

1 . Omgivningsvariabler inkluderar karaktäristika i miljö,bransch och organisation. Endast två av dessa disku­teras: Storlek (särskilda förhållanden i små företag)och bransch (särskilt skillnader mellan privata ochoffentliga organisationer relaterade till grad avkonkurrens) .

2. Arbetsvariabler inkluderar hierarkisk nivå och funktion.Orienteringen mot arbetsflödet på lägre chefsnivåeroch roll specialisering inom olika funktioner uppmärk­sammas.

3. Personlighetsvariabler inkluderar personlighet, värde-ringar och ledarstil hos den som innehar en position.Möjligheter till och förekomst av arbetsuppdelninginom företagsledarteam diskuteras.

4. Situationsvariabler inkluderar variationer i ett indi-viduellt arbete som beror på olika tidsaspekter.Dessa behandlas under rubrikerna: periodiska mönster,förändringsstabilitets-cykler, perioder av hot, arbets­mönster för nyanställda och samhälleliga förändringar.

Mintzberg sammanfattar vad han funnit som chefsarbetensolikheter i åtta arbetstyper, som i mycket liknar Stewarts(1967) typologi (se sid 196,197).

4) Slutligen urskiljer och diskuterar Mintzberg (1968)nio program som chefer använder för att utföra sitt arbete.Dessa omfattar program för: schemaläggning, hantering av

215

förfrågningar, krishantering, filtrering och utbyte av in­formation, uppdatering av informationslager, informations­spridning, definition av entreprenörsprogram, utförande aventreprenörsprogram och urval. på basis av programbeskriv­ningen ger han också rekommendationer för förbättring avchefspraxis inom områdena schemaläggning och aktiviteter,informationssystem, informationsspridning och strategi­formulering.

Dessa fyra kategoriseringar i Mintzbergs arbete -1) karaktäristika, 2) rolluppsättning, 3) arbetstyper och 4)program - skulle alla kunna liqga till grund för appliceringpå observationsbeskrivningar. I följande avsnitt skalljag emellertid inskränka mig till att försöka applicerarolluppsättningen. Det finns flera skäl till detta val.Rolluppsättningen är den centrala kategoriseringen i Mintz­bergs studie av chefsarbete och har den tydligaste koppling­en till hans empiri. Formuleringen av arbetskaraktäristikaär allmänt hållen och inkluderar i stort vad som visats iCarlson (1951) och Stewart (1967). Både diskussionen avarbetstyper och chefsprogram förs i roll termer. Rollupp­sättningen är därför en förutsättning, ett mellansteg,för appliceringen av dessa kategoriseringar. Min uppfatt­ning är således att Mintzbergs raster bäst kan prövas, ocheffekterna av hans synsätt förstås, genom att rolluppsätt­ningen appliceras.

Applikation

Mintzberg diskuterar själv möjligheten att applicera roll­uppsättningen.

In looking at the theory of roles for purposes of future work,researchers may ask how operational it is. Our simple answeris that it is not fully operational in the form presented,but to make it so should not be a difficult task. (1973, sid 267)

Han antyder också vilka svårigheter som i så fall måsteövervinnas

Hence, the researcher interested in studying precisely how muchtime a given manager spends in each of these ten roles - anobvious next step for comparative research - must first developsome clearer mapping of activities into roIes .... It may in­volve the making of a few arbitrary decisions, but the overallresult should be generally valid and useful. (1973, sid 268)

Mintzberg måste naturligtvis själv ha åstadkommit enmetod att översätta aktiviteter till roller eftersom hantidigare i redovisningen säger att alla observerade aktivi­teter inkluderas i rolluppsättningen (se citat sid 211).

216

Av något skäl har han emellertid valt att inte redovisadenna.

För att bäst belysa svårigheterna i appliceringen avrolluppsättningen, och samtidigt kunna diskutera effekter­na av synsättet, skall jag först presentera observations­resultatet i Mintzbergs tabellform. Därefter skall jagkommentera hur avgränsningarna gjorts, vilka jämförandeslutsatser som förefaller rimliga och hur dessa överens­stämmer med andra synsätt och intuitiv upplevelse.

Mintzberg utgår i sin analys från följande tre tabell­sammanfattningar

Kronologiskt observationsprotokoZZ (tabell, 1968 sid 106,1973 sid 242-243)

Inkommande och utgående post1 ) (tabell, 1968 sid 107-108,1973 sid 244-245)

KontaktprotokoZZ (tabell, 1968 sid 125, 1973 sid 250-251)

Han redovisar dessutom tydligt hur informationen i deolika protokollen kopplas ihop genom en särskild referens­notering (även om läsaren självklart inte kan beredas till­fälle att granska den processen i detalj).

Kategoriseringen i tabell 7:15 är förhållandevis enkeloch okontroversiell. I min applikation är det bara vissaöverlappningar mellan "oplanerade sammanträden" och "inspek­tionsronder" som vållat svårigheter. Tabell 7:16 innehållerdäremot svåra bedömningar beträffande "initiativ" och "kon­taktavsnitt". Osäkerheten uppkommer särskilt av följandeskäl

1)Denna sammanställning har jag utelämnat i min applikation. Mintz­bergs klassificering är utomordentligt detaljerad och förutsätterdärför en relativt stor "post"-mängd. (Mintzberg registrerade 659inkommande och 231 utgående "enheter" mot mina 125 respektive 67.)Mitt intryck var dessutom genomgående att utgående skriftlig in­formation konfirmerade redan meddelat och behandlat innehåll.Ärenden och informanter i företagsledarnas korrespondens upp­träder därför i redovisningen av kontakter. Inkommande skriftliginformation som var aktivitetsorienterad hanterades på arbetstiduteslutande genom kontakter med berörda personer. Endast om sådanakontakter inte gick att ta (inom rimlig tid) genererade inkommandepost utgående skriftliga meddelanden. Skrivarbete av detta ochannat slag - liksom mer sammanhängande läsning av PM, rapporter,facktidskrifter m ffi - föreföll bara i begränsad omfattning äga rumunder ordinarie arbetstid.

Tabell 7:3

217

Analys av kronologiskt protokoll. Baserad på fem veckorsobservation.

KategoriTotalt

FöretagsledareAN BN eN DN EN

89 3514,1 5,410 939% 14%

Total arbetstid 1)Resor till sam. träden (inte medtaget

tim)Kvällssammanträden (medtaget,tim)Total post mängdGenomsnittlig postmängd per dagTotalt antal aktiviteter

Skrivbordsarbete

Antal perioderTid för skrivbordsarbete (tim)Genomsnittlig varaktighet (tim)Andel av total tid

Telefonsamtal

Antal samtalTid i telefon (tim)Genomsnittlig varaktighet (tim)Andel av total tid

Planerade sammanträden3 ) (kontakter)Tid i sammanträden (tim)Genomsnittlig varaktighet (min)Andel av total tid

Oplanerade sammanträden (kontakter)

Antal sammanträdenTid i sammanträden (tim)Genomsnittlig varaktighet (min)Andel av total tid

Inspektionsronder

Antal ronderTid på ronder (tim)Genomsnittlig varaktighet (min)Andel av total tid

Andel aktiviteter som varat mindreän 9 min

Andel som varat mer än 60 min

209

21,93,5

1887

1044

20435,51117%

42341,3

620%

6971 ,95634%

26439,1

919%

3810,8225%

56%4%

3,5

275

224

4511,21524%

8511 ,5

824%

72,824

6%

648,9

819%

145,72412%

51%1%

36

1,0

224

334

585,76

16%

16014,5

540%

151,6

64%

57%0%

2,2

347

155

326,1

1115%

596,1

615%

1717,56244%

42,030

5%

55%3%

43

133,546

9149

367,1

1217%

464,1

510%

2325,46659%

375,6

913%

10,635

1%

53%8%

43

1,5

5912

182

335,4

1013%

735,1

412%

2226,27161%

395,1

812%

40,914

2%

62%7%

1) Endast den arbetstid som observerats har medtagits i sammanställ­ningen utom 6,5 tim av ENs tid i planerade sammanträden.

2) Kontakter avtalade med minst en dags varsel (min tolkning).a) Inkluderar 7,2 tim som inte ryms inom kategoriseringen, huvudsak­

ligen arbete i direkt produktion, delvis på kvällstid.b) Inkluderar 2,7 tim som inte ryms i kategoriseringen:rumsmöblering,

hälsokontroll m m.c) BN öppnade själv all kontorspost. Här har endast medtagits den del

han valde att själv behandla.

KATEGORI TOTALT FÖRETAGSLEDARE

AN BN eN DN EN

Total tid för verbal kontakt (tim) 164 29 31 31 36 37Totalt antal verbala kontakter 794 170 264 115 107 138

MEDIA: Procent av kontakter/Procent av tidTelefonsamtal 53/25 50/40 61/47 51/20 43/11 52/14Planerade sammanträden 9/44 4/10 -/- 15/56 21/71 16/71Oplanerade sammanträden 33/24 38/31 34/45 30/17 35/16 28/14Inspektionsronder 5/7 8/19 5/8 4/7 1/2 4/1

ANTAL DELTAGARE: Planerade sammanträden/Oplanerade sammanträden/Inspektionsronder, se c)Procent med 2 deltagare 44/81/66 56/78/94 -/85/91 48/72/96 22/88/- 48/86/50Procent med 3 deltagare 20/10/4 14/6/6 -/9/9 26/18/4 28/4/- 11/14/-Procent med 4 deltagare 15/6/- 26/10/- -/6/- 16/10/- 11/3/- 7/-/- N

Procent med mer än 4 deltagare 21/3/30 4/6/- -/-/- 10/-/- 39/2/100 33/-/50~

ex>

TYP DELTAGARE: Procent av kontakter/Procent av tidUnderordnad 55/60 34/40 58/63 55/66 58/54 71/77Styrelseledamot, se a) 3/3 -/- 3/2 6/9 3/1 2/3Andra VD:ar 3/4 -/- 2/3 4/2 4/5 5/8Kunder 14/11 41/25 13/15 11/6 7/9 -/-Leverantörer 5/7 9/17 5/5 8/4 1/7 -/-Konsulter 4/5 - 3/1 1/2 13/20 4/4Oberoende och övriga 16/10 16/18 16/11 15/11 14/9 18/8

INITIATIV: Procent av totala kontakter

VD 47 46 68 53 38 30Annan part 41 54 24 31 44 52Ömsesidigt 5 - 2 7 10 5Klockan 4 - 2 4 8 8Ti1lfälli~het, se b) 3 - 4 5 - 5

PLATS: Procent av kontakter/Procent av tid

VD:s kontor, se d)Underordnads kontorKorridor eller fabrikKonferens- eller styrelserumUtom företaget

KONTAKTAVSIKT: Procent av kontakter/Procent

Föreningsarbete/-deltagandeSchemaläggningCeremoniTotalt sekundär, se a)St~t~~~;h&ll~;d~;-~~herbjudandenÄtgärdsanhål1andenVD-anhållanden!~~~!~_~~~~l!~~~~~_~~~_~~~i~~~~~~~InspektionsronderInformationsmottagningInformationsgivningÖversikt/genomgångTotalt informationSt~~t~gI----------

FörhandlingTotalt beslutsfattande

78/633/45/77/117/15

av tid

1/410/3l/l

12/82/38/49/12

19/195/7

20/1713/1212/1350/49

6/1213/1219/24

84/75-/­

10/16-/­6/9

1/311/4-/­

12/7-/­7/5

13/620/118/196/149/164/8

27/57-/­

41/2541/25

72/654/69/13-/-

15/16

2/614/5-/-

16/11-/­4/28/12

12/145/8

24/2711/1614/1059/613/5

15/918/14

56/40 88/6510/9 -/-3/5 1/2

26/28 7/205/18 4/13

l/S 2/78/3 16/3-/- 1/29/8 19/122/3 3/8

13/6 9/412/18 10/1427/27 22/264/7 1/2

13/8 25/1618/4 7/912/10 18/1147/29 51/3812/24 5/10

4/12 3/1417/36 8/24

89/712/33/12/74/18

-/­6/2l/l7/35/37/47/9

19/164/1

32/1818/1310/2764/5916/22-/­

10/22

f\J

'-.O

a) Mintzberg har även kategorier för VD:s uppdrag i externa styrelserb) Ingår inte i Mintzbergs analys schemac) Avser kontakter under inspektionsronderd) CN:s kontor reparerades under del av veckan

Tabell 7:4 Analys av kontaktprotokoll baserad på fem veckors observationer

220

Kontakttillfälle betraktas som analysenhet medan bådemed avseende på initiativ och avsikt en kontakt kanuppvisa flera dominerande faser

Alternativen betraktas (genom dominansbedömning) somömsesidigt uteslutande. Den sammanlagda skevhet somuppkommer genom att rninoritetsinslag inte redovisaskan vara betydande (jfr Carlsons tidigare omtaladeklassificering av flerfältsfrågor, sid 189.

vissa administrativa rutiner t ex beträffande formernaför att begära resurser eller ta initiativ kan bidratill en kategorisering som inte överensstämmer medfaktiska förhållanden.

Den egentliga svårigheten i applicering av Mintzbergsraster är emellertid steget från informationen i tabellerna7:3, 7:4 (och möjligen tabellen för inkommande/utgåendepost) eller kombinationer av denna information till roll­uppsättningen (Table 2, sid 212 f).Ingen av kategoriernai tabell 7:3 indikerar på något direkt sätt aktivitetersroll tillhörighet. Förekomsten av vissa roller kan emeller­tid till en del härledas ur kategoriseringen i tabell 7:4med ledning av de anvisningar Mintzberg ger om identifier­bara aktiviteter. Rollen som "figurehead" skulle t ex sär­skilt gälla kategorierna ceremoni/statusanhållanden och er­bjudanden, "resource allocator" skulle särskilt gälla schema­läggning/åtgärdsanhållanden och "negotiator" skulle speci­ellt avse förhandling i kombination med kontakter kunder/leverantörer. Andra roller, t ex "leader" och "entrepreneur"är däremot inte ens i denna utsträckning förknippade medvissa kategorier ikontaktprotokollet.

Aspling och Lindestad (1975) har relativt fritt använtMintzbergs rolluppsättning i ett försök att beskriva 15 chefs­positioner. Deras "applikation" utgår emellertid inte frånaktivitetsobservation utan från intervjuer med respektive chef.I redovisningen anges inte explicit hur intervjusvar utnytt­jats som indikator på förekornst/"tyngd" aven viss roll.Däremot diskuteras begränsningar i rolluppsättningen, sär­skilt beträffande överlappning/koppling mellan roller, gräns­dragning till följd av marginella aktiviteter och förhållandetmellan rollers person kontra situationsberoende. De har ocksåutvecklat rolluppsättningen genom att dela upp rollerna iexterna/interna, göra en skattning av rollernas relativa"tyngder" för varje chef och tillföra ytterligare tre roll­derivat. Med avseende på vägledning för koppling mellanaktivitet och roll har de emellertid inte bidragit med någotsom underlättar applicering.

Trots Mintzbergs försäkran (citat sid215) har jag såledesinte funnit någon möjlighet att utifrån kategoriserade aktivi-

221

tetsdata göra en översättning i termer av roller. Den endaväg som förefaller framkomlig är att med ledning av de ur­sprungliga observationsprotokollen göra en bedömning avrollinnehåll för varje aktivitet. Vid ett sådant förfarings­sätt upptäckte jag snart att min tolkning av Mintzbergs roll­er innehöll flera nivåer/dimensioner. Särskilt besvärandevar att utövandet av vissa roller, t ex "figurehead","spokesman" och "disturbance handler" föreföll relativtöppet medan utövandet av andra roller t ex "monitor" och"resource allocator" föreföll mer förtäckt även om ocksåvariationerna mellan de studerade företagsledarna p g asituation, organisatoriska förhållanden och personlig stilm m var betydande. Tolkningen av rollförekomst blir bl aav detta skäl - och beroende på de begränsningar Asplingoch Lindestad (1975) tar upp - i stor utsträckning en frågaom vilja, fantasi och specifik förståelse. Så gott som samtli­ga aven företagsledares aktiviteter kan anses ha inslag avroller som "leader Jl

, "entrepreneur" och "negotiator".Kategoriseringen vad gäller tidsanvändning och tyngdpunkti dessa (och flera andra) roller på grundval avendetaljerad aktivitetsredovisning blir därför relativt trivial.Detta innebär emellertid inte - som jag skall försöka visai kap 8 - att rolluppsättningen saknar intresse för en be­skrivning av företagsledarsituationer och kopplingen tillinflytande.

222

8 KONSEKVENSER OCH KOMMENTARER

The best that can be hoped for from the ending is thatsooner or later it will arrive.(N F Simpson, "A resounding tinkle")

I detta avslutande kapitel skall jag diskutera de presen­terade analyskapitlen med utgångspunkt från studienssyfte. Jag skall också i några avseenden kommentera deresultat jag redovisat. Avsikten är inte i första handatt summera och dra slutsatser utan att försöka betraktadelar av analysen i ljuset av den mer övergripande dis­kussion som fördes i inledningen.

Det första avsnittet behandlar tre av rapportenskapitel retrospektivt. Jag försöker särskilt urskiljade mer eller mindre uttalade föreställningar som jagmenar medfört avgränsningar och väsentligt påverkatstudiens förlopp.

I det andra och tredje avsnittet diskuterar jag inne­börden av mina inflytandekaraktäristiker och av raster­analysen på en generell nivå med utgångspunkt från syftes­beskrivning och motiven för studien. Trots min explora­tiva och deskriptiva inriktning vill jag således angenågra möjliga förhållningssätt till vad analyserna inne­bär för helhetssynen på företagsledares beslutsinflytande.

Slutligen tar jag kort upp några aspekter på fort­satt forskning om företagsledares beslutsinflytande i före­tag.

STUDIEN SEDD I BACKSPEGEL

Att utforma, genomföra och rapportera en undersökning ären lärprocess. Lärandet gäller de kunskapsområden under­sökningen berör och de forskningsfrågor som uppst~llts,

men innebär också ofta en djupnande insikt om antagandensom mer eller mindre medvetet styrt undersökningsför­loppet, och om andra möjliga tillvägagångssätt och andrarelevanta aspekter än de som primärt prövats i undersök­ningen. Forskarens sätt att betrakta och beskriva sinundersökning har en tendens att förändras under under-

223

sökningens gång; detta gäller i särskilt hög grad explora­tiva studier. Ibland är de väsentliga resultaten frånsådana studier att forsknings frågan omformuleras, attde grundläggande antagandena ges ett nytt innehåll elleratt andra angreppssätt föreslås. Som en inledning tillen diskussion av de presenterade analyskapitlens (kapitel6 och 7) innebörd skall jag därför summariskt rekapituleraoch kommentera de tre första kapitlen så som jag uppfattatdem i slutskedet av undersökningsprocessen.

Rapportens uppläggning återspeglar både den analys­metod jag använt och de resultat jag kommit fram till.I rapportens första kapitel tecknar jag undersöknings­områdets konturer och försöker samtidigt att klargöraoch motivera studiens syfte. Jag utgår i korthet frånföljande föreställningar.

Företagsledare och deras handlande tilldrar sigstort intresse. Trots detta finns det relativt fåempiriska och handlingsorienterade studier av derasarbete

Intresset för företagsledare tycks sammanhänga medderas förmodade eller förväntade inflytande påeller genom beslut i företaget

De praktiska tillämpningarna av ABLs stadganden omVDs funktion och ansvar är relativt okända

Reformarbete som syftat till att öka inslaget av"medbestämmande" i företagen förefaller i huvud­sak ha utgått från en uppfattning om inflytande(i det löpande arbetet) som en fråga om möjlighet­erna att påverka relativt formella beslutspro­cesser. Möjligheterna att påverka sådana besluts­processer tycks i sin tur i första hand ha betrak­tats som en funktion av position i företagens hier­arkiska struktur.

Från dessa utgångspunkter ansåg jag att det var enintressant ansats att studera förhållandet mellan före­tagsledares aktiviteter i det dagliga arbetet och det in­flytande de utövar i form av beslutsfattande eller be­slutspåverkan genom dessa aktiviteter. Eftersom fler­talet chefsstudier betraktar chefssituationer s~m rela­tivt likartade (se kapitel 3) fann jag det naturligt attinkludera företagsledare med olika yttre betingelser istudien för att få en indikation på hur sådana skillna­der påverkar aktiviteter och inflytande.

En första aspekt som är värd att stryka under i dennainriktning av studien är perspektivet "utifrån". Dettainnebär att jag inte haft någon avsikt att studera varken

224

företagsledares reella (d v s faktiska, i betydelsen iefterhand mätbara) inflytande eller deras upplevda (ell~r

av andra med ett perspektiv "inifrån" upplevda) inflytan­de. I stället har jag medvetet inriktat mig på att be­skriva och i någon mån förklara sambandet mellan före­tagsledares aktiviteter och inflytande betraktade i per~

spektivet utifrån. Ett motiv för ett sådant perspektiv~

val finns i de delar av ABL jag refererat, där lagstift­aren formulerar VDs ansvar och uppgifter och åtminstonegrunden för de förväntningar som knyts till VD-positionenmed utgångspunkt från perspektivet utifrån. Ett annatmotiv finns i MBL och Arbetsrättskommittens betänkandesom, om än diffust, utgår från en föreställning om forma­liserat beslutsfattande som mekanism för inflytande iföretag också den grundad på perspektivet utifrån.Eftersom dessa lagar - och deras synsätt och förvänt­ningar de för med sig - läggs till grund för olika slagav åtgärder, finns det ett behov av ökad empirisk kun­skap baserad på perspektiv utifrån.

En annan viktig aspekt gäller den syn på inflytandesom impliceras av den inriktning jag formulerat. Tradi­tionellt förknippas kanske företagsledares inflytande iförsta hand med det strategiska beslutsfattandet i före­tagen - med de beslut som "bestämmer" verksamhetsinrikt­ning, företagsorganisation, marknadsföringspolicy m m.Sådana beslut är relativt enkla att identifiera. Deföredras i olika beslutsförsamlingar, dokumenteras iprotokoll och resulterar i förändrade instruktioner.Även om det är svårt att avgöra i vilken grad en före­tagsledare kan påverka ett visst strategiskt beslut,förefaller det ändå uppenbart att han i detta avseendeintar en gynnad position. En stor del särskilt av dennormativa litteraturen om företagsledare behandlar över­gripande inflytande och strategiskt inflytande.

Beslut i företag har emellertid i allt högre gradkommit att betraktas som "organiska" förlopp. Ett sådantsynsätt förskjuter intresset från tillfället för fast­ställande av beslut till de skeenden som bidrar till attbeslut växer fram. FörlQPpssynsätt i kombination meden inriktning på medbestämmande i beslutsprocessernabidrar också till att göra beslutsinitiering - handlandesom startar beslutsprocesser - och genomförande av beslut ­omsättning aven fastställd policy i konkret handling ­till angelägna studieområden. Utövande av inflytandei det löpande arbetet blir nämligen därigenom en av decentrala förutsättningarna för inflytande på strategiskabeslut och för påverkan av konkreta åtgärder i företag.Studiet av vad jag här kallat "beslutsinflytande" i detlöpande arbetet blir således en alternativ eller åtmin-

225

stone kompletterande väg för att öka vår kunskap omföretagsledares inflytandesituation sedd ur perspek­tivet utifrån.

I kapitel 2 försöker jag visa vilket innehåll ter­men inflytande kan ges med utgångspunkt från fyra van­liga begrepp - 1) makt, 2) auktoritet, 3) ledarskap och4) beslutsfattande. Denna presentation kan förefallasom en ovidkommande utvikning. Basen för den empiriskastudiens operationalisering av inflytande motiveras redani det inledande kapitlet. Genomgången har därför intekaraktären av metodiskt sökande efter en lämplig referens­ram. Den utgör i stället en bakgrund till bedömningenav ett beslutscentrerat angreppssätts konsekvenser.

Genomgången är långt ifrån fullständig. Den äremellertid tillräcklig för att visa hur diskussionen avinflytande "fraktioneras" i litteraturen. Partiella ana­lyser av inflytande underlättas av ett stort antal del­vis överlappande inflytandebegrepp (av vilka jag såledesbara tagit upp fyra) med rötter i delvis olika vetenskap­liga traditioner. Varje sådant begrepp förses med egnaassociativa förbindelser och en egen underbyggnad. Maktblir framförallt en fråga om belöningar och sanktions­medel. Auktoritet diskuteras i termer av legitimitet ochledarskap i termer av formellt/informellt, person-/pro­duktionsorienterat, situationellt/universellt m fl diko­tomier. Beslutsfattande görs till en procedur- ellerteknikfråga. I många avseenden utvecklas inom dessa be­greppsområden alternativa eller kompletterande analys­mönster för hur en individ kan påverka andra individer ochför förståelse av de förutsättningar som skapar möjlig­heter till inflytande. Även inom ett enskild begrepps­område finns det en betydande spridning när det gällertermernas täckning och innehåll. Detta i förening medatt inflytandebegreppen sällan operationaliseras ellerkopplas till en redovisad empiri gör det svårt att ut­nyttja mer än en mycket begränsad del av de föreställ­ningar som redovisas i litteraturen. Forskaren tvingaspå förhand avgöra vilket inflytandebegrepp som skallvara vägledande för studien. Han avstänger sig mereller mindre medvetet från möjligheterna att ta uppaspekter från andra begreppsområden.

Mitt eget val av beslutsfattande som begreppsområdeför inflytande sammanhänger emellertid inte i första handmed dessa svårigheter utan med min utgångspunkt i ABLoch i de ideer om inflytande och demokratisering somMBL bygger på. Jag har därför också försökt hålla miginom ramen för detta begreppsområde i min analys.Genomgången i kapitel 2 ger, som jag ser det, en möjlig-

226

het att i fallbeskrivningarna börja upptäcka olikheteroch konsekvenser förknippade med vilka inflytandebegreppsom kopplas till företagsledares aktiviteter, även omett sådant betraktelsesätt går utöver ramen för minrapport. Huvudsakligen bildar emellertid genomgången avinflytandebegrepp en bakgrund till den kritik av besluts­centrerade synsätt som studien utgör, och som jag in­ledningsvis bara anade skulle bli ett moment i analysen.

Kapitel 3 innehåller en inventering av empiriskachefsstudier. Jag har varit medvetet selektiv och barainkluderat studier som direkt tar upp chefers inflytande,chefers aktiviteter eller bägge dessa aspekter. I redo­visningen har jag sedan koncentrerat mig på diskussionereller resultat som gäller inflytande och förutsättning­arna för inflytande. Detta innebär dels att jag speglataktivitetsstudierna genom den inställning till ellerbehandling av inflytande som presenteras, dels att vissarenodlade aktivitetsstudier utelämnats.

Jag har således ställt ett antal mycket specifikakrav på de redovisade studierna i min litteraturinven­tering trots att jag tvingats godta den mycket vidsträcktabeteckningen chefsstudier. Det är troligt att jag meden generösare inställning kunnat finna användbara ut­gångspunkter och belysande resultat också i en bred upp­sättning studier som inte uppfyller dessa krav. Detfinns exempelvis en lång följd av studier som behandlarinteraktion, påverkan och dominans i små grupper, somkunde ge ett flertal infallsvinklar på frågan om förut­sättningar för inflytande. Likaså innehåller en mängdexperimentella studier av beteende vid problemlösninginslag som kan öka förståelsen av företagsledares pri­oritering av aktiviteter vid oprogrammerade beslut.

Jag har emellertid undvikit att gå utanför den snävadefinitionen av relevanskriteriet med hänsyn till studiensexplorativa kar~ktär och deskriptiva inriktning. Försten något ökad insikt om företagsledares arbetssituationergör det möjligt att bedöma i vilka stycken resultat frånstudier av andra kategorier och andra situationer kanvara tillämpliga.

INNEBÖRDEN AV MINA INFLYTANDEKARAKTÄRISTIKER

I kapitel 6 försöker jag tolka och indikera företags­ledarnas beslutsinflytande på några olika sätt

Genom att karaktärisera inflytandesituationen somhelhet för varje företagsledare

227

Genom att antyda några tendenser i dessa karak­täristiker

Genom att beskriva företagsledarinflytandets rolli företagens beslutsprocesser.

Min diskussion i slutet av kapitlet utmynnar i någrakritiska synpunkter på mitt tillvägagångssätt samt enviss tveksamhet till den valda analysmetodens framkom­lighet och till möjligheten att "dra slutsatser" om destuderade företagsledarnas beslutsinflytande. Raster­analysen i kapitel 7 blir därför också en metod föratt söka andra vägar att koppla företagsledares akti­viteter och inflytandesituation än de jag prövat i minakaraktäristiker. Till en del sammanhänger emellertidmin tveksamhet mot att formulera slutsatser på basisav inflytandekaraktäristikerna med den detaljerings-grad jag valt. Detta val, som innebar att jag utanmellanled försökte upptäcka samband mellan observeradeaktiviteter och förutsättningar för inflytande, var enkonsekvens av min inledande syftesformulering. Begräns­ningarna i mina karaktäristiker av de studerade före­tagsledarnas inflytande är således till stor del ettresultat av att jag velat närma mig frågan om förutsätt­ningar för inflytande induktivt. I avsnittet om "kritiskamoment ll försökte jag visa ett sätt att successivt vidgaden induktiva formuleringen av karaktäristika till orga­nisationsnivån.

Innebörden av mina inflytandekaraktäristiker (medden detaljeringsgrad jag valt och bibehållit t o m kapitel6) är därför svår att uttrycka koncentrerat. De harIIsystematisk" innebörd (Kaplan, 1964, sid 64-65), d v sinnebörden kräver hela det framställda sammanhanget försin tolkning.

Om jag emellertid överger den snäva och metodolo­giskt betingade inriktningen av studien och i stället an­knyter till diskussionen och de övergripande motiven iinledningen, antyder karaktäristikerna sammantagna någraförhållanden, som kan tolkas som innebörden på en mergenerell nivå. Eftersom jag anser att forskning omföretagsledares inflytande (ur perspektivet utifrån) åt­minstone till en del måste ta sin utgångspunkt både i devärderingar som styr förväntningarna på företagsledaresagerande och de föreställningar som utnyttjas för attbeskriva detta agerande, vill jag kortfattat beröra inne­börden av mina karaktäristiker i några avseenden som ärav betydelse på denna mer generella nivå.

16

228

1. För det första antyder karaktäristikerna att be­slutsfattande, i form av urskiljbara ställnings­taganden till formulerade alternativ med åtmin­stone något utredda konsekvenser, inte är ettdominerande inslag i företagsledares arbete.Även med den särskilda inriktning på beslutsakti­viteter och beslutsinflytande som jag arbetat medi studien visar observationsresultaten att endasten mindre del av aktiviteterna kan relateras tillspecifika beslutssituationer. Visserligen går detofta i efterhand att visa att en viss aktivitet fickbetydelse eller var relevant för ett ställnings­tagande, men kopplingen kan då bara göras mot bak­grund av den fortsatta händelseutvecklingen ochvanligen med en serie tolkningsförbehåll.

Uppfattningen om företagsledares beslutsfattande somen serie avgränsade handlingar bekräftas således inteav mina karaktäristiker. I stället förefaller före­tagsledares bes luts inflytande uppkomma i ett fort­löpande skeende där olika aktiviteter hela tidengriper in i och påverkar varandra (jfr Danielssonoch Malmberg, 1979).

Detta behöver inte minska betydelsen av företags­ledares beslutsaktiviteter. Drucker (1967) fram­håller

Decision-making is only one of the tasks of an executive.It usually takes but a small fractian of his time. Butto make decisions is the specific executive task. (sid 115)

Däremot medför detta förhållande konsekvenser i andraavseenden, t ex när det gäller beskrivning av före­tagsledares arbete och beträffande möjligheterna attdela upp företagsledaruppgifter.

2. För det andra antyder karaktäristikerna att inflytan­de är en "organisk" aspekt av företagsledares arbete,position, person och medarbetare samt av företagetsverksamhet, uppbyggnad och värdemiljö. Om dessafaktorer sammantagna betecknas "arbetssituation",är således innebörden att det inflytande företags­ledare utvecklar är en integrerad del av deras ar­betssituation. Mot bakgrund av det synsätt jag ut­vecklar i kapitlets första avsnitt - där närhet tilloch inflytande i centrala verksamhets förlopp bådebildar grunden för strategiska beslut och förutsätt­ningar för omvandling av sådana beslut i operativhandling - kan inflytande i denna bemärkelse intebetraktas som en fördel~ingsfråga.

229

Detta innebär bl a att företagsledare inte på någotmeningsfullt sätt kan delegera sitt "beslutsin­flytande", eftersom detta inflytande är ett resultatav samspelet mellan de faktorer som konstituerararbetssituationen. 1 ) Företagsledare kan naturligt­vis avstå från att utnyttja sina möjligheter attutöva inflytande och möjligheterna kan förändrasgenom att arbetssituationen förändras, t ex vid enomorganisation. Däremot kan inte företagsledarnasjälva - eller, i perspektivet utifrån, exempelvislagstiftare - dela ut det inflytande företagsledarnautvecklar i sina arbetsaktiviteter utan till stor delokända konsekvenser.

3. För det tredje antyder mina karaktäristiker att deinformationssystem, analysmetoder och beslutsteknikersom utvecklats inom "management science"-området ärav begränsad nytta för företagsledare i det dagligaarbetet. (översikter av tänkandet inom dessa om­råden ges för informationssystem i McRae (1971) föranalysmetoder i Moore och Thomas (1976) och för be­slutstekniker i Moore och Hodges (1970).)

Detta förhållande är i huvudsak en följd av komplexi­tet, ömsesidigt beroende och riskaspekter i de be­slutsprocesser företagsledare inverkar på genom sinaaktiviteter, men beror förmodligen också till en delpå det fragmenterade och informella sätt som före­tagsledare väljer eller tvingas att arbeta på. Iden utsträckning "management science"-tekniker överhuvud taget utnyttjas i beslutsförlopp tycks detvara som underlag för medarbetares partiella rekom­mendationer till företagsledare snarare än som enhjälp i företagsledares egna överväganden.

4. För det fjärde antyder mina inflytandekaraktäristikeratt företagsledares inflytandesituationer är olika.När det gäller beslutsinflytande i det löpande ar­betet i företaget tycks "situationsspecificiteten"inte endast vara en gradfråga utan även arten av be­slutsinflytande skriftar från en företagsledarsitua­tion till en annan. De samband mellan företagsspeci­fika förhållanden och arten av de studerade före­tagsledarnas beslutsinflytRnde som mina observationerantytt har jag formulerat i karaktäristikerna av be-

1) Follett (1926) utvecklar i uppsatsen "The Illusion of Final Authori­ty" en besläktad tanke, nämligen att auktoritet huvudsakligen kanhärledas ur funktion snarare än ur hierarkisk position.

230

slutsinflytande och i avsnittet om "kritiska moment".

Om beslutsinflytande är en central dimension i före­tagsledares arbete, som jag antagit, står dennasituationsspecificitet i motsatsställning till an­satser som hävdar att chefsarbete och chefsposi­tioner fundamentalt är så lika att de kan behandlasgenerellt.

INNEBÖRDEN AV RASTERANALYSEN

I kapitel 7 försöker jag applicera kategoriseringar ochanalysmönster från tre tidigare chefsstudier på i förstahand den strukturerade delen av mina observationsdata.Jag har i huvudsak tre motiv för detta förfaringssätt

1. Att så detaljerat som möjligt knyta an till exi­sterande kunskapsbildning och undersökningstradi­tion på chefsområdet

2. Att minska överskottsmeningen i mina karaktäristikeroch samtidigt öka möjligheterna att bedöma förhållan­det mellan den analysmetod jag valt (induktiv reduk­tion) och mina resultat

3. Att pröva rasteranalys som metod, d v s pröva omdet går att urskilja ett (möjligen av flera) rut­mönster som används för registrering, bearbetningoch tolkning av observationer i en empirisk under­sökning och därefter applicera detta mönster påett annat empiriskt material.

I kapitlet diskuterar jag relativt utförligt desvårigheter och oklarheter som är förknippade med appli­ceringen av varje raster och de närliggande konsekvenserför en bedömning av företagsledares arbetssituation somde olika analysinslagen ger upphov till. Det är möjligtatt ytterligare fördjupa diskussionen av aktivitetsana­lyser och deras implikationer för en ökad förståelseav företagsledares arbetsförhållanden. Eftersom jag såstarkt koncentrerat min studie till att gälla företags­ledares inflytande, skall jag, trots detta, inskränka migtill att något utveckla innebörden av rasteranalysen urett inflytandeperspektiv. Denna diskussion kan närmasthänföras till det första av de tre motiv jag angivit.Jag vill emellertid först kort kommentera motiven tvåoch tre.

Med avseende på motiv två kan rasteranalysen be­tecknas som ett okonventionellt försök till validering,åtminstone av de mer strukturerade delarna av mina fall-

231

studier. Genom applicering av andra studiers raster påden empiri jag analyserat erhålls en indikation på ivilken grad de aktivitetsmönster som registrerats samman­faller med eller stöder tidigare observationer. En appli­cering av det slag jag genomfört ger i någon mån ocksåen indikation på den interna överensstämmelsen i denkategorisering jag gjort.

Rasterappliceringen förstärker, som jag uppfattardet, föreställningen om nära samband mellan undersök­ningsansats, analysmetod och resultat, även när detgäller aktivitetsmönster och kategorisering. Än merpåtagligt demonstrerar emellertid appliceringen vilkenbetydelse inledande utgångspunkter och angreppssätt harför urval och tolkning av observationsdata. Detta gällerinte bara i den väl kända bemärkelsen att t ex en ut­gångspunkt i chefsarbetets homogenitet tenderar att ut­mynna i homogena beskrivningar av chefsarbete eller attett angreppssätt som betonar observation av aktivitetervanligen resulterar i en tolkning som hänför olikhetermellan chefsstudier till olikheter i en eller fleraaktivitetsdimensioner. Det gäller också den styrningsom t ex inriktningen "beslutsinflytande" utövar påforskarens tolkning av ett visst urval observerade händel­ser. Min slutsats är därför att rasteranaIvsen inte inågon väsentlig utsträckning reducerar den 6verskotts­mening som finns i de tidigare presenterade fallbeskriv­ningarna och karaktäristikerna.

Resultatet av rasteranalysen med avseende på motivtre är kort och gott att metoden inte visat sig fram­komlig. Orsaker till detta kan vara dels att jag inteförstått, valt och/eller specificerat de utnyttjanderastren på ett tillfredsställande sätt, dels att devalda rastren varit olämpliga i förhållande till mittobservationsmaterial, dels att metoden förutsätter enbegreppsmässig och empirisk kongruens som är svår attuppnå. Mitt eget misslyckande innehåller säkert delarav alla dessa och andra förklaringar.

För de raster jag hämtat från Carlson och Mintzberganser jag att analysen visar att mina svårigheter i höggrad hänger samman med det inslag av överskottsmeningjag själv inte kunnat undvika i mina karaktäristiker.Carlson meddelar relativt fragmentariskt och sparsamthur han gått till väga i sina analyser. Det rasterjag applicerar blir därför ofullständigt. Detta lederi sin tur till att jag inte kan göra de inferenser Carl­son gör. Mintzberg är utförligare i sin analysinstruk­tion men undviker att förklara hur aktivitetsmönsteröversätts till rollkonfiguration. I min applikation

232

kommer jag därför inte längre än till aktivitetsmönster.Gemensamt för dessa raster är således att de bara tillen del täcker författarnas empiriska underlag och deslutsatser som formuleras på denna bas.

För det raster jag hämtat från Stewart anser jagatt analysen visar att det både är för "grovmaskigt"och för inåtorienterat för att framgångsrikt kunna an­vändas på mitt material. Stewarts ansats riktar sigfrämst mot att utveckla en typologi som identifierarolikheterna mellan olika chefsbefattningar. Hennessträvan är att göra typologin heltäckande samtidigtsom hon vill få fram ett hanterligt antal typer medhjälp av ett likaså hanterligt antal kriterier. Följ­den blir att de skillnader i arbetsinnehåll som bliravgörande för typiseringen bygger på en så grov skikt­ning av förhållanden att den inte förmår att separerade företagsledare som ingår i min studie i någon nämn­värd grad. Den enkätmetod som använts för en stor delav datainsamlingen orienterar också rastret mot per­spektivet inifrån, vilket medför att appliceringen avmin empiri som består av perspektivet utifrån ger rela­tivt lågt utbyte.

När det gäller rasteranalysen som ett sätt att knytaan till existerande kunskapsbildning och undersöknings­tradition på chefsområdet (motiv ett) anser jag emeller­tid att det finns anledning att peka på några plusvärden.Det som kanske framför allt skiljer den studie jagrapporterat här från andra chefsstudier är att jag expli­cit behandlat inflytandedimensionen i företagsledararbeteoch försökt koppla den till de aktiviteter företagsledareutför. Tonvikten ligger på "explicit", möjligen medtillägget IIkoncentrerat", eftersom företagsledares möj­lighet att påverka beslut i företagen, medarbetare,relationer med omgivningen m m är en av de förutsätt­ningar som nästan axiomatiskt ingår i de tre chefsstudierjag behandlat i kapitel 7. Jag skall ägna den resterandedelen av detta avsnitt åt att diskutera på vilka sättoch i vilka avseenden inflytandedimensionen i företags­ledararbete förstärks och förtydligas genom rasteranalysen.

Den grundläggande forskningsfrågan i Carlsons studiekan utan större våld på innehållet formuleras på följandesätt: Hur arbetar företagsledare för att påverka före­tagets yttre och inre effektivitet så positivt som möj­ligt? (Se särskilt sid 10,16 och 21-22 i Carlson, 1951.)För att besvara den frågan utreder Carlson i synnerhetde studerade företagsledarnas tidsfördelning och kommunika­tionsmönster. Bägge dessa aspekter av företagsledararbeteär enligt de inflytandekaraktäristiker jag kommit fram till

233

i min analys viktiga bestämnings faktorer när det gällermöjligheter och hinder att utöva inflytande.

Tid representerar en möjlighet till inflytande, sär­skilt i den utsträckning företagsledare kan disponera den.Tid, som oelastisk och substitutslö~ resurs, represen­terar emellertid också en restriktion för inflytande.Carlsons fördelningar av arbetstiden (min applicering, sesid 177) åskådliggör denna dualitet. Trots att vi intevet om tids fördelningen är ett resultat av frivilligaval eller tvingande omständigheter och inte heller närmarevilka ärenden eller situationer som ryms i de olika tids­kategorierna bidrar den till ökad insikt om företags­ledares inflytandesituation, bl a genom att fästa upp­märksamhet på graden av fragmentering.

Kontakter är kanske än mer uppenbart än tid bärareav inflytande. Carlsons kontaktscheman specificerar be­fattningshavare/organisation, antal, medium, längd, verk­samhetsfält och typ av ärende. De åskådliggör på ettkonkret sätt mängden och bredden av företagsledares kon­takter. Det är i sådana nätverk av kontakter och i frågorav så olika slag som företagsledare skall utöva sitt in­flytande (min applicering, se sid 183 ff och sid 191 ff.utan att komplicera framställningen med t ex medarbetareskontaktmönster eller verksamhetsfältens inbördes beroendeantyder Carlsons kontaktscheman processkaraktären hos in­formationsutbyte, problemlösning och inflytande inom ettföretag. De kontaktmönster företagsledare uppvisar lämnarknappast något utrymme i det löpande arbetet för den formav rationellt beslutsfattande i sju punkter som läro­böcker länge förespråkat.

Carlson diskuterar sina data om företagsledaresagerande i effektivitetstermer. Innebörden av raster­analysen med avseende på Carlsons studie kan bl a tolkassom att denna diskussion i sak inte hade förändrats pånågot avgörande sätt om den i stället förts i inflytande­termer.

Stewarts undersökning tar huvudsakligen upp de kravpå chefer som sammanhänger med olika kontakter, olikaaktivitetsmönster som chefsbefattningar kan medföra ochvissa relationsaspekter. Kontaktfrekvens, kontakternaskategoritillhörighet och det organisatoriska förhållandettill chefen bildar underlag för en indelning av chefs­positioner i kontakttyper. Typen av aktivitetsmönsterfastställs med hänsyn till i vilken grad aktiviteter äråterkommande och förväntade samt tidsdimensionen. Rela­tionstypologin innehåller ett antal aspekter på chefs­befattningens förhållande till medarbetare, externa ochkortsiktiga kontakter, inbyggda konflikter och utsatthet.

234

Gemensamt för dessa tre typologier är att de skiktarchefsbefattningars inflytandepotential. Jag har redanberört kontaktmönstrens betydelse för det inflytandechefer kan utöva. Vad Stewart tillför är en grupperingav kontaktinnehåll som pekar ut gränserna mellan chefs­befattningar som är fundamentalt olika i detta avseende.Även i typologin för arbetsmönster går stewart utöverCarlsons diskussion genom att på empirisk grund väljaoch sammanföra de aktivitetsdimensioner som ger helt olikaförutsättningar för och ställer helt olika krav på in­flytande. Relationstypologin förefaller emellertid varaStewarts mest inovativa grepp för att få fatt i avgörandeskillnader mellan chefsbefattningar (vissa av dimen­sionerna återfinns i Hemphill, 1960). Den bygger i storutsträckning på befattningsinslag som kräver, underlättareller försvårar inflytande. Särskilt de faktorer somtillsammans ger ett index för graden av utsatthet överens­stämmer väl med viktiga inslag och skill~ader i mina in­flytandekaraktäristiker. I ett utbyggt skick och medett mer explicit beaktande av inflytandefaktorer skullerelations typologin kunna användas för hypotesprövningbåde ur perspektivet utifrån och inifrån.

Det Mintzbergraster jag tar upp i min analys (ett avfyra möjliga) nämligen rolluppsättningen innehåller sammakopplingar till inflytande via kontakter och aktivitetersom diskuterats ovan. Själva rolluppsättningen (somjag emellertid funnit svår att förankra i både Mintzbergsoch min egen empiri) antyder dock ytterligare några be­röringspunkter.

Det förefaller naturligt att fråga om förekomsten aven uppsättning relativt distinkta chefsroller ocksåimplicerar ett antal åtminstone utskiljbara inflytande­situationer i en chefsbefattning. Mintzbergs indelningav rollerna i huvudgrupper kan tolkas som ett försök iden riktningen. I relationsrollerna kan chefer i förstahand påverka organisationsklimat, motivationsnivå ochförhållandet mellan individer och grupper i och utanförföretaget. I informationsrollerna kan chefer huvudsak­ligen påverka förutsättningar för förståelse och ställ­ningstaganden hos ett antal nyckelpersoner i omgivningen.I beslutsrollerna kan chefer företrädesvis påverka sak­förhållanden genom att ta initiativ och utforma konkretaåtgärder. Självklart måste det föreligga en kompliceradväxelverkan mellan dessa inflytandesituationer på sammasätt som mellan olika roller, men detta hindrar inte atten sådan skiktning, om den kunde beläggas, vore fruktbar.

En annan beröringspunkt mellan rolluppsättningenoch ett inflytandeorienterat synsätt är frågan om chefers

235

handlingsfrihet. Särskilt tre roller, en inom varderahuvudgrupp - "liaison", "disseminator" och "entrepreneur"- förefaller innehålla handlingsfrihet som kan omsättasi inflytande. En operationalisering av rollerna skulledärför kunna användas för att strukturera undersökningarav vilka aktiviteter som är kritiska för utövande av in­flytande i olika chefsbefattningar.

Jag har tidigare redogjort för vad som hindrar enmer detaljerad analys av rastrens inflytandeimplikationerför mitt observationsmaterial och mina karaktäristiker.Det jag försökt visa i detta avsnitt är att en omvändningav den metod jag tillämpat, nämligen att ur raster fråntidigare chefsstudier hämta och integrera inslag i chefersarbetssituation som befunnits eller antagits stödja/hindrautövandet av inflytande, skulle kunna läggas till grundför en empirisk prövning av inflytandets roll och meka­nismer för inflytande i chefsarbete.

FORTSATT FORSKNING

Jag har upprepade gånger i min framställning betonatstudiens explorativa karaktär. Det är därför naturligtatt jag avslutsningsvis lämnar några synpunkter på behovoch inriktning av fortsatt forskning. Jag skall särskiltuppehålla mig vid tre aspekter: 1) organisatoriskt samman­hang, 2) perspektivet inifrån och 3) olikheter.

1. Studier av företagsledares beslutsinflytande i sittorganisatoriska sammanhang

Det tidigare återgivna citatet ur Marples (1967, se sid140 ) liknar företagsledares arbete vid ett tvinnat repmed fibrer av olika längd. Fibrerna representerar olika"ärenden" och deras längd representerar tid. Varje fibersyns på ytan en eller fler gånger i observerbara episoder.Ett sådant betraktelsesätt betonar företagsledararbetetsförloppskaraktär och beslutsinflytandets situationsbe­roende.

Ett sätt att börja avspegla dessa förhållanden ideskriptivt anlagd forskning vore att inrikta studietav företagsledares beslutsinflytande mot ett antal indenti­fierade beslutsfrågor. Valet av dessa beslutsfrågor kundet ex göras med utgångspunkt från teorier av skillnadermellan företagstyper, affärs ideer eller utvecklings­studier i en komparativ ansats. Det kunde också görasmed utgångspunkt från förstudier i ett eller flera före­tag eller baseras på rekonstruktioner eller normativauttalanden ur Arbetsdomstolens domar i medbestämmandernål.

236

De valda beslutsfrågorna skulle därefter studeras i sin"helhet" och i sitt organisatoriska sammanhang.

En sådan forskningsuppläggning skulle naturligtvisgöra det nödvändigt att överge den snäva inriktningen påföretagsledares aktiviteter som jag arbetat med i denhär studien. Jag tror emellertid att en sådan upplägg­ning samtidigt skulle kunna bidra till en belysning avolika inslag i interaktioner mellan företagsledare ochmedarbetare.

Det finns ett flertal andra möjligheter att närma sigfrågan om företagsledares beslutsinflytande i sitt orga­nisatoriska sammanhang än den jag ovan antytt. Erfaren­heterna från den studie jag här redovisat är emellertidatt den komplexitet sammanhangsperspektivet medför måstebalanseras med en sträng selektivitet i andra avseendent ex verksamhetsinriktning, organisatorisk struktur ellerbeslutsområden för att inte undersökningsmaterialet skallbli ohanterligt. (Jfr Strömberg och Wirdenius, 1961.)

2. Studier av företagsledares beslutsinflytande urperspektivet inifrån

En mer ingående förståelse av företagsledares beslutsin­flytande - som t ex skulle kunna användas som utgångs­punkt för att utveckla ledningsgruppers kompetensprofilereller för att organisera företag för ett vidgat medbe­stämmande - måste naturligtvis inkludera perspektivetinifrån. Jag anser nämligen att en sådan förståelseendast är möj l_ig att uppnå med utgångspunkt från aktörs­synsätt, trots att jag i den här studien av särskildaskäl valt ett annat perspektiv.

Kanske utgör emellertid mötet mellan perspektivetutifrån och perspektivet inifrån det intressantasteforskningsområdet när det gäller företagsledares besluts­inflytande. Det finns inslag i mina observationer somantyder att inflytande bl a uppstår som ett resultat av"spänningen" mellan faktiska och upplevda förhållanden.Det finns andra inslag som antyder att uppfattningen omde personliga följder som utövande av inflytande kan med­föra i vissa fall minskar benägenheten att utöva in­flytande.

En möjlighet att börja kartlägga de samband och mot­sättningar som ryms i förhållandet mellan perspektivenutifrån och inifrån vore att genomföra en studie som inne­höll fristående men parallell insamling av observations­respektive intervjudata.

237

3. Studier av olikheter i företagsledares besluts­inflytande

De flesta chefsstudier har koncentrerats till det gemen­samma innehåll som återfinns i "allt" chefsarbete snarareän till olikheterna mellan olika chefspositioner och chefs­befattningar. Det är därför naturligt att de fåtaligastudier som särskilt behandlat företagsledare inriktasmot arbetsuppgifter och arbetskaraktäristika som antassammanhänga med positionen som sådan, och därför i störreeller mindre grad gäller alla företagsledare.

Denna traditionella inriktning ger emellertid en över­förenklad föreställning om betingelserna för företags­ledares arbetsutförande, som också inkluderar förutsätt­ningarna för inflytande på och genom beslut. För att mot­verka sådana föreställningar - som bl a leder till falskaförväntningar på, eller farhågor för, beslutsinflytande ­måste ett större intresse ägnas åt de olikheter mellanföretagsledarbefattningar som t ex sammanhänger med olik­heter i storlek, verksamhetsinriktning och organisatoriskuppbyggnad.

En ansats i denna riktning, som med framgång prövatsav Stewart (1976), är att undersöka både de krav som ärförenade med arbetsutförande i en viss företagsledarposi­tion och de valmöjligheter positionen lämnar utrymme för,samtidigt som organisationssituationen varieras syste­matiskt. Med en sådan ansats förefaller det troligt attkunskapen om vilka förutsättningar olika företagsledar­positioner ger för att t ex utöva inflytande i det löpandearbetet skulle kunna ökas.

238

SUMMARY IN ENGLISH

In this report I present my account of a case-study approachon the influence of managing directors on decision-making.I have observed the activities of five managing directorsduring one working week each. On the basis of theobservations made I attempt to identify and describe themanaging directors' influence on and through decision­making in the companies.

In the introductory chapter I state the main premisesof the study

Managing directors and their actions have receiveda great deal of interest in management literature.In spite of this, there are relatively few empiricaland activity-oriented studies of their work.

The interest in managing directors seems to be basedmainly on their alleged or expected influence on orthrough declsion-making in the companies.

The practical application of the functions andresponsibilities of managing directors prescribedby the Swedish Companies Act are virtually unknown.

Reforms introduced in order to increase the degree ofco-determination of employees seem to be basedprincipally on the assumption that influence (in day­to-day work) is a matter of being able to affectrelatively formal decision-making processes.Influence on such decision-makinq processes seems tobe regarded as dependent chiefly-o~ position in thehierarchical structure of companies.

On the basis of these premises I chose to direct mystudy towards managing directors' influence on and throughdecision-making processes. In order to formulate theaim of the study I made a number of further qualifications,which can be derived from the discussion of the premises.In short, these qualifications are

239

The position of managing director is the centralobject of inquiry in the study.

The study concerns influence in day-to-day worksituations (as opposed to influence in strategicdecision-making situations).

The study is focused on the work-activities ofmanaging directors.

The study is limited to the pursuit of influence.I make no attempt to deal with issues such aswhether or not influence leads to certain outcomesor what consequences a certain influence might have.

Throughout the study maintains a perspective from theoutside. Among other things this means that theopinions of the managing directors' themselves, orthose of other employees of the companies are nottaken inta account.

The aim of the study, therefore, is to identify anddescribe the influence of managing directors on and throughdecision-making processes on the basis of a case-studyapproach.

Chapte~ 2 is an account of four perspectives oninfluence, represented by four concepts with differentconnotations of the term 'influence' - power, authority,leadership and decision-making. This account demonstratesthat all four perspectives are relevant to a discussionof the influence of managing directors. However, thedirection and content of such a discussion is to someextent determined by the chosen perspective.

The account is far from complete. It is, nevertheless,sufficient to show that in the studied literature thediscussion of influence falls into separate categories.PartiaI analyses of influence are facilitated by a greatnumber of concepts which to some extent overlap, and whichhave roots in different scientific traditions. Each ofthese concepts has its own associative connections andits own empirical basis. Power principally becomes aquestion of rewards and sactions. Authority is discussedin terms of 'formal' versus 'informal' , 'person' versus'production' oriented, 'trait' versus 'situational' andother dichotornies. Decision-rnaking is considered a matterof technique or procedure. In several respects alternativeor complementary patterns of analysis of influence aredeveloped in these conceptual areas. Even within eacharea there is considerable dispersion with regard to themeaning and contents of the terms used. The concepts arerarely operationalized or attached to empirical findings,which makes it difficult to utilize more than a limitedamount of earlier results. The researcher usually has

240

to choose at an early stage of the project which concepthe is going to use. He, therefore, to some extent hasto exclude aspects contained in other perspectives.

Chapter 3 deals with statements about influence inearlier studies of managers. The first part of thechapter contains a brief review of the ways in whichstudies of managers have been classified (in Stewart,1967, Campbell et al, 1970, Mintzberg, 1973, Stewart,1976, and Forsblad, 1978). The review shows that, inparticular, the frame of reference and the aims of astudy determine classifications of this kind. Consequentlyreviews and interpretations of earlier studies areinextricably tied to their intended use.

The second part of the chapter sumrnarizes the findingsrelevant to the question of influence of eight importantstudies of managers (Carlson, 1951, Dalton, 1959, Sayles,1964, Hodgson et al, 1965, Mintzberg, 1973, Maccoby,1976, Stewart, 1976, and Rock, 1977).

The great difference in scope, methods and purposesof these studies makes it difficult"to come to anyconclusions on how the influence of managing directorsis viewed in the literature. In general, however, suchinflue~ce is either taken for granted, and is then treatedas practically unIimited, or the situation associated withthe position of managing director is viewed as veryfavorable in terms of opportunities for influence. Onlyrarely is the influence of managing directors connectedto questions of activities, contacts or the allotment oftime. In several of the studies mentioned there areattempts to depict the influence of managing directorsas a function of complex processes over time, involvingnetworks of individuals and events within and outsidethe company (e g Dalton, 1959, Sayles, 1964, Mintzberg,1973). Since these attempts are relatively rudimentary,they do not enable us to start distinguishing differencesfor example between companies of different size, industryor location.

Chapter 4 contains a description of the methods andprocedures used in gathering and analysing the empiricaldata. In particular it describes the considerations andmethodological consequences connected with

A descriptive approach

~An inductive procedure

The case method

Structured observation.

The selection of the managing directors and the periodsof observation for the study are discussed, and my

241

preparations are described in detail. Subsequently Iexplain my methods of analysis and deal with the questionof how I influenced and was influenced by the managingdirectors I studied. The chapter closes with a listingof difficulties encountered in collecting and analyzingdata and of sources of error.

Chapter 5 presents the case-studies, including myattempts to characterize the work situation and decision­making activities of the five managing directors Iobserved. The managing directors studied are

AN Owns and manages a small sawrnill with 13 employees.AN's father started the mill and AN has worked allhis life within the industry, for the past 25 yearsas MD of this company.

BN Manages a plumbing business with 75 employees, whichalso includes retail outlets. The business isfamily owned.

eN Manages a who lesale and retail company which alsoengages in same manufacturing. The company isowned by eN's family.

DN Manages a subsidiary of a large industrial conglomeratewith about 2 000 employees.

EN Manages a large multinational enterprise.

Chapter 6 is made up of two fairly independent parts.In the first of these I characterize the influence ondecision-making of the managing directors I observed. Thispart of the chapter ends with a discussion of possibleinterpretations of the results, taken at their face value.In particular I point to influence on decision-makingfor these managing directors as a function of

The right and obligation to take certain initiatives(and avoid others), and the right to demand personalaccounts (of situations, results, opinions etc)from subordinates.

The opportunities to influence the opinions, degreeof participation and access to information of theirsubordinates.

Time spent on the job and in contact with peopledirectly or indirectly associated with their companies.

However, I also stress the important differencesinherent in the situations of these managing directorswith regard to their influence on decision-making.

In the second part of the chapter I focus on samecritical aspects of decision-making in the companies

242

studied and especially on the role of the managing directors.This analysis also shows great differences in terms of thetype of influence on decision-making which each managingdirector has to maintain on vital aspects of businessoperations (within the existing organizational framework) ,but there also seems to be some common features.

The chapter closes with a discussion of biasesintroduced throught the methods used in collecting dataand through the pattern of analysis chosen for chapters5 and 6. The discussion leads to a reorientation towardsthe more structured elements of the observational protocols,as a means of assessing the relationship between patternand level of analysis and results.

Chapte-p? reviews the principal methods used to analyzemanageriaI activities by Carlson, 1951, Stewart, 1976, andMintzberg, 1968 and 1973. For each of these three studiesthe classifications used for structured data on activitiesare presented, and these bases of classification areapplied to the data gathered in the present study. Aftereach application the possible inferences are comparedto those of the original study, and the difficultiesassociated with application, analysis and inference arediscussed.

On the whole the application of classificationsdeveloped in earlier research demonstrates the closerelationship between research approach, method of analysisand results, also when it comes to patterns of activitiesand classifications. Even more clearly, however, theapplications show the importance of initial premises andpoints of departure for selection and interpretation ofobservational data.

In the concluding chapter of the report I treat chapters1 - 3 retrospectively. In particular I try to distinguishthe assumptions which have been instrumental in shapingthe development of the study. I also discuss the meaningof my characterizations of influence situations and ofthe applications in chapter 7 on a more generalleveI inorder to campare the results with the aim of the studyformulated at the outset. In closing I pick out threeaspects which I consider important for future researchon influence on the decision-making of managing directors.The three aspects discussed are

integration within an organizational context

inclusion of the perspective from within

focus on systematic differences.

243

REFERENSER

ABRAHAMS SON , B (1 975), Organisationsteori , Stockholm: AEW,Gebers.

ADAMS, R J (1960), Bernoullian utility theory i Solomon, H(red) Mathematical thinking in measurement of behavior,

New York: Free Press.

ALKIRE, A, COLHERN, M E, KASWAN, J och LOVE, L R (1968),Information Exchange and Accuracy of Verbal Communica­tion Un.der Social Power Conditions, Journal of Personalityand Social Psychology, Fall, 9:301-08.

ALLPORT, G W (1962), The General and the Unique in Psycho­log"ical Science, Journal of Personality, 30.

APPLEWHITE, P B (1965), OrganizationaZ Behavior, EnglewoodCliffs, N J: Prentice Hall.

ARROW, K J (1963), Utility and expectations in economicbehavior i Koch, S (red) Psychology: A study of a science,New York: McGraw-Hill.

ASCH, S E (1952), Social Psychology, Englewood Cliffs, N J:Prentice Hall.

BABBIE, E R (1975), The Practice of Social Research, BelmontCalif: Wadsworth Publishing Company.

BARNARD, C J (1938), The Functions of the Executive, CambridgeMass: Harvard University Press.

BASS, B M (1 960), Leadership, psychology and organizationalbehavior, New York: Haper and Row.

BECKER, H S (1958), Inference and proof in participantobservation, American Sociological Review, 23: 652-659.

17

244

BENNIS, W G (1959), Leadership Theory and AdministrativeBehavior: The Problem of Authority, AdministrativeScience Quarterty, IV: 3: 259- 301 .

BERGQVIST, O och LUNNING, L (1 976), Medbestämmande i arbets­livet: Kommentar till den nya lagstiftningen, Stockholm:Liber förlag.

BERLE, A (1969), Power, New York: Harcourt, Brace & World.

BIERSTEDT, R (1950), An Analysis of Social Power, AmericanSocio logical Review, December: 731 -748 .

BJÖRKMAN, N M (1979), Social önskvärdhet som felkälla i fråge­undersökningar, (avhandl ing), Stockholms Univers i tet.

BLAKE, R R och MOUTON J S ( 19 6 4), The Manageria l Grid,Houston: Gulf.

BLAD, P M (1 964), Exchange and Power in Social Life, New York:Wiley.

BLAD, P M (1967), The Hierarchy of Authority in Organiza­tions, American Journal of Sociology, 73: 4 : 453-467 .

BLAD, p IvI och SCOTT, J R (1 962), Formal Organizations,San Fransisco: Chandler Publishing Company.

BLUl\1ER, H (1969), Symbolic Interactionism, Englewood Cliffs,N J: Prentice-Hall.

BOLIN, E och DAHLBERG , L (1 975), Dagens storföretags ledare,Stockholm: Studieförbundet Näringsliv och Samhälle.

BOUCHARD, T J (1976), Field research rnethods i Dunnette, MD(red) Handbook of Industrial Psycho logy , Chicago:

Rand McNally.

BRAYBROOKE, D (1964) f The Mystery of Executive SuccessReexamined, Administrative Science Quarterly, 8:533-560.

BREWER, E och TOMLINSON J W C (1964), The Manager'sWorking Day, Journal of Industrial Economics, 12: 1 91-1 97.

BRONO~~SKI, J (1958), The Creative Process, ScientificAmerican, 199.

BROWN, R G S (1 971 ) , The Administrative Process in Britain,London: Methuen.

BRUNSWICK, E ( 1 956) , Perception and the representative design ofpsychological experiments (2nd ed), Berkely: Universityof California Press.

245

BURNS, T (1954), The Directions of Activity and Communica­tion in a Departmental Executive Group, Hwnan Relations,7:73-97.

BURNS, T (1957), Management in Action, Operational ResearchQuarterly, 8: 2: 45-60.

BUTTERFIELD, D A (1 968), An integrative approach to the study ofleadership effectiveness in organizations, unpublisheddoctoraI dissertation, University of Michigan.

BÖKMARK, J och SVENSSON, B (1976), Nya aktiebolagslagen.Kommentar till 1975 års aktiebolagslag jämte lagtext,Göteborg: Tholin/Larson/Gruppen.

CAMPBELL, J P, DUNNETTE, M D, LAWLER, E E III ochWEICK, K E Jr (1970), Managerial Behavior. Performance andEffectiveness, New York: McGraw-Hill.

CARLSSON, S (1945), Företagsledning och företagsledare,Stockholm: Nordisk Rotogravyr.

CARLSSON, S (1951), Executive Behaviour: A Study of the Work Loadand the Working Methods of Managing Directors, Strömbergs .(Svensk översättning: Företagsledare i arbete: Enundersökning av företagsledares arbetsbörda och arbets­metoder, Verdandi, 1964.)

CARTWRIGHT, D (1959), Power: A Neglected Variable inSocial Psychology i Dorwin Cartwright (red) Studies in SocialPower, The University of Michigan Press, Ann Arbor.

CARTWRIGHT, D (1965), Influence, Leadership and ControIi March, J G (red) Handbook of Organizations, Chicago:Rand 1:'-lcNally.

CARTWRIGHT, D (1971), Risk taking by individuals andgroups: An assessment of research employing choisedilemmas, Journal of Personality and Social Psychology,December:20:261-378.

CARZO, R Jr och YANOUZAS, J N (1 967), Formal Organization,Homewood, Illinois: The Dorsey Press.

CHAPPLE, E D och SAYLES, L R (1961), The Measure of Management,New York: MacMillan.

CLEGG, S ( 1 975), Power, Rule and Domination , London:Routlege and Kegan.

COLLINS, O F och MOORE, D G (1 970) , The Organizations Makers ,New York: Appleton.

246

COPEMAN, G H, LUIJK., H och HANII\A, F (1963), How theExecutive Spends His Time, London: Business Publications.

COUCH, A S och CARTER, L (1952), A Factorial Study of theRated Behavior of Group Members ingår i Gibb, C A,Leadership i Lindzey, G och Aronson, E (reds) 1969 The Hand­book of Social Psychology, Reading, Mass, 205-273.

CROZ lER, M (1 964), The Bureaucratic Phenomenon , Chicago:The University of Chicago Press.

CYERT, R M, SIMON, H A och TROW, D B (1956), Observationof a Business Decision, Journal of Business, 29:237-248.

CYERT, R M och MARCH, J G (1 963), A Behavioral Theory of theFinn, Englewood Cliffs N J: Prentice-Hall.

CYERT, R M, DILL, W R och MARCH J G (1967), The Role ofExpectations in Business Decision Making i Alecis, Moch Wilson, C Z (reds) Organizational Decision Making,134-47, Prentice-Hallo

DALTON, GW (1959), Men who Manage, New York: Wiley.

DALTON , G W, BARNES, L B och ZALEZNIK, A (1 968), The Distri­bution of Authority in Formal Organizations, Boston:Harvard University.

DANIELSSON, A (1977), Företagsekonomi - en översikt, Lund,studentlitteratur.

DANIELSSON, A och MALMBERG, A (1 979), Beslut fattas,Stockholm: SAF.

DAVIS, K (1972), Human Behavior at Work: Human Relations andOrganizational Behavior, 4th ed, New York: McGraw-Hill.

DOULTON, J och HAY, D (1 962), Managerial and ProfessionalStaff Grading, London: George Allen & Unwin.

DRUCKER, P F (1954), The Practice of Management, New York:Haper & Row.

DRUCKER, P F (1967), The Effective Executive, London:Heinemann.

DUBIN, R (1962), Business behavior behaviorally viewed iStrother, J G B (red) Social science approaches to businessbehavior, Homewood, Illinois: Dorsey Press.

247

DUBIN, R (1976), Theory Building in Applied .Areas iDunnette, M D Handbook of IndustriaZ and OrganizationaZPsychoZogy, 17-39, Chicago: Rand McNally.

DUBIN, R och SPRAY, S L (1964), Executive Behavior andInteraction, Indust:riaZ ReZations, 3:99-108.

DUFLY, N F och TAYLOR, P M (1962), The Implementation ofa Decision, Administrative Science QuarterZy,June:7:110-19.

DUNNETTE, M D (1 976) (red) Handbook of IndustriaZ and Organiza­tionaZ PsychoZogy, Chicago: Rand McNally.

EDWARDS, W (1954), The theory of decision making,PsychoZogicaZ BuZZetin, 51: 251-257.

EDWARDS, W (1961), Behavioral Decision Theory, AnnuaZ Reviewof PsychoZogy, 12:473-98.

EVANS, M (1970), The effects of supervisory behavior onthe path-goal relationship, OrganizationaZ Behavior andHuman Perfomtance, 5: 277 - 298 .

FARRIS, G F, och LIM, F Jr (1969), Effects of performance onleadership, cohesiveness, influence, satisfaction andsubsequent performance, JournaZ of AppZied PsychoZogy,52:490-497.

FAYOL, H (191 6), Administration industrieZZe et generaZe,Paris: Dunod.

FIEDLER, F E (1964), A contingency model of leadershipeffectiveness i Berkowitz, L (red) Advances in experimentaZsociaZ psychoZogy, 1 :149-190, New York: Academic Press.

FIEDLER, F E (1966), The Contingency Model: A Theory ofLeadership Effectiveness i Proshansky, H och Seidenberg, B(reds) Basic Studies in Social PsychoZogy, 538-551, New York:Holt, Reinhart & Winston.

FIEDLER, F E (1967), A theory of Zeadership effectiveness,New York: McGraw-Hill.

FIEDLER, F E (1971 a), Leadership, New York: General LearningPress.

FIEDLER, F E (1971b), Validation and extension of thecontingency model of leadership effectiveness:A review of empirical findings , PsychoZogicaZ BuZZetin,76:128-148.

18

248

FLANAGAN, J c (1951), Defining the Requirements of theExecutive' s Job, Personnel, 28: 28-35.

FLEISHMAN, E A (1953), The description of supervisorybehavior, Journal of Applied Psychology, 37: 1-6 .

FLEISHMAN, E A, HARRIS, E F och BURTT, H E (1955),Leadership and Supervision in Indus try , Bureau of EducationalResearch Monographs no 33, Columbus: Ohio StateUniversity.

FLEISHMAN, E A och PETERS, D R (1962), InterpersonalValues, Leadership, Attitudes and Manageriai "Success",Personnel Psychology, 15.

FOLLETT, M p (1926), The Illusion of Final Authority,Taylor Society Bulletin, Decernber, omtryckt i Urwick, L(red) (1949) Freedom & Coordination:Lectures in BusinessOrganization, 1-1 O, New York: Pitman & Sons.

FORSBLAD, P (1977), Företagsledare och beslut i Westholm, C JBesluten i företagen, Stockholm: SAF.

FORSBLAD, p (1978), Synen på företagsledares arbete - ennyansering i Forsblad, P, Sjöstrand, S-E och Stymne, BMänniskan i Organisationen, ~1alrnö: Liber.

FRENCH, J R p och RAVEN, B (1960), The Bases of SocialPower i Cartwright, D (red) Group Dynamics, 2nd ed,Evanston, N J: Row, Peterson & Co.

GALBRAITH, J K (1 952), American Capitalism: The Concept ofCountervailing Power, Boston: Houghton Mifflin.

GIBB, C A (1969) (red) Leadership: Selected Readings,Harmondsworth, Middlesex: Penguin.

GIBSON, J L, IVANEVICH, J M och DONNELLY, J H Jr (1973),Organizations: Structure, Processes, Behavior, Dallas, Texas:Business Publications Inc.

GLASER, B och STRAUSS, A (1965), The Discovery of Substan­tive Theory: A Basic Strategy Underlying QualitativeResearch, The American Behavioral Scientist, VIII: 6 : 5-12 .

GOLD, R L (1958), Roles in sociological field observation,Social Force s , 36: 217-223.

GOODE, W J och HATT, P K (1952), Methods in Social Research,New York: McGraw-Hill.

249

GOULDNER, A W (1 959), Organizational Analysis i Merton, R K,Brown, L och Cathrall, L S Jr (reds) Sociology Today,New York: Basic Books.

GRAEN, G, ALVARES, K, ORRIS, J D och MARTELLE, J A (1970),Contingency model of leadership effectiveness:Antecedent and evidential results, PsychologicalBulletin, 7 4 : 2 84- 2 95 •

GREENE, C N (1975), The reciprocal nature of influencebetween leader and subordinate , Journal of AppliedPsycho logy , 6O: 1 07 -1 93 .

GRIFFITHS, D E (1958), Administration as Decisionmaking iHalpin, A (red) Administrative Theory in Education, 119-149,Chicago: The Midwestern Administration Center.

GROSS, B N (1 968), Organizations and Their Managing, New York:Free Press.

GUEST, R H (1955), Of time and the foreman, Personnel,32:478-486.

GULICK, L och URWICK, S F (1 937), Papers on the Science ofAdministration, New York: Institute of PublicAdministration.

GUSTAVSSON, L (1971), Förhandlingar, Stockholm: Prismaoch EFI.

HASTORF, A H, SCHNEIDER, D J och POLEFKA, J (1970), PersonPerception, Menlo Park, Calif: Addison-Wesley.

HELLER, F A (1 971 ), Managerial Decision-Making, London:Tavistock Publications.

HELLER, R (1 972), The Naked Manager, London: Barrie & Jenkins.

HELLER, R (1 976 ), The Once and Future Manager, London:Associated Business Programmes.

HEMPHILL, J K (1949), Situational Factors in Leadership, OhioState University Educational Monographs, no 32.

HEMPHILL, J K (1959), Job Descriptions for Executives,Harvard Business Review, 37: 55-67 .

HEMPHILL, J K (1 960), Dimensions of Executive Positions, OhioState University, Research Monograph, 98, Columbus:Bureau of Business Research.

250

HERBST, P H (1 970), Behavioural Worlds; The Study of SingleCases, London: Tavistock Publications.

HILL, W A (1973), Leadership style: Rigid or flexible,Organizational Behavior and Human Performance, 9:35-47.

HILL, W A och HUGHES, D (1974), Variations in leaderbehavior as a function of task type, OrganizationalBehavior and Human Performance, 11: 83-86.

HODGSON, R C, LEVINSON, D J och ZALEZNIK, A (1965),The Executive Role Constellation: An Analysis of Personalityand Role Relations in Management, Boston: Harvard BusinessSchool: Division of Research.

HOMANS, G C (1950), The Human Group, New York: Harcourt,Brace, Jovanovich.

HOMANS, G C (1 961 ), Social Behavior: Its elementary forms,New York: Harcourt, Brace & World.

HOPKINS, T K (1961), Bureaucratic Authority: the Conver­gence of vveber and Barnard i Etzioni, A (red) ComplexOrganizations, 82-100, New York: Holt, Reinhart andWinston.

HORNE, J H och LUPTON, T (1965), The Work Activities of"Middle Managers" - An exploratory Study, The Journalof Management Studies, 2: 14-33.

HOUSE, R J (1971), A path-goal theory of leader effective­ness, Administrative Science Quarterly, 16 : 321-328.

HUDSON , L (1967), Contrary Imaginations; A Psychological Study ofthe English Schoolboy, Harmoundsworth: Pelican.

HUNT, J G (1967), Fiedler's Leadership Contingency Model:An empirical test in three organizations, OrganizationalBehavior and Human Performance, 2: 29 O- 308 •

HUNT, J G och LARSON, L L (1974) (reds) Contingencyapproachesto leadership, Carbondale, 111: Southern IllinoisUniversity Press.

JAQUES, E (1 956), The Measure of Responsibility, Cambridge,Mass: Harvard University Press.

JAQUES, E (1961), Equitable Payment, New York: Wileyo

KAPLAN, A (1 964), The Conduct of Inquiry, San Franc isco :Chandler Publishing Company.

251

KATZ, D och KAHN, R J (1 966), The Social Psychology ofOrganizations, New York: Wiley.

KELLY, J (1964), The Study of Executive Behaviour byActivity Sampling, Hwnan Relations, 17.

KLAHR, D och LEAVITT, H J (1967), Tasks, OrganizationStructures and Computer Programs i Mayers , C A (red)The Impact of Computers on Management, Cambridge, tlass:MIT Press.

KNIGHT, F H (1921), Risk, UncertaintyandProfit, Boston:Houghton Mifflin.

KORMAN, A K (1974), Contingency approaches to leadership:An overview i Hunt, J G och LARSON, L L (reds) Contingencyapproaches to leadership, Carbondale, Illinois: SouthernIllinois University Press.

KOTTER, J P (1977), Power, dependence and effectivemanagement, Harvard Business Review, 55: 4: 125-136.

LARSON, L L, HUNT, J G och OSBORN, R N (1975), The greathi-hi leader behavior myth: A lesson from Occam'srazor i Bedeian, A G et al (reds) Proceedings of the annualmeeting of the Academy of Management.

LAWLER, E E III, PORTER, L W och TANNENBAUM, A S (1968),Managers Attitudes toward Interaction Episodes,Journal of Applied Psychology, 52:6:432-439.

LEARNED , E P, ULRICH, D N och BOOZ, D R (1 951 ), ExecutiveAction, Boston: Harvard University.

LEVINSON , H (1 968), The Exceptional Executive, Boston: HarvardUniversity Press.

LEWIS, R och STEWART, R (1 958), The Boss, London: PhoenixHouse.

LIDEN, L (1 974), Makten över företaget, Studier och debatt,nr 1. (reviderad upplaga)

LIKERT, R (1961), New Patterns of Management, New York:McGraw-Hill.

LINDBLOM, C E (1959), The Science of "Muddling Trough",Public Administration Review, 19:79-88.

LINDBLOM, C E (1965), 1'he Intelligence of Democracy, New York:Free Press.

252

LINDBLOM , C E (1 968), The Policy-Making Process, EnglewoodCliffs, N J: Prentice-Hall.

LINDBLOM l C E och BRAYBROOKE, D (1 963), A Strategy ofDecision, New York: Free Press.

LITVAK, E (1961), Models of Bureaucracy that PerrnitConflict, American Journal of Sociology, 67:177-184.

LOWIN, A och CRAIG, J E (1968), The influence of level ofperformance on managerial style: An experimentalobject-lesson in the ambiguity of correlational data,Organizational Behavior and Human Performance, 3 : 440-458.

LUCE, R D och SUPPES, P (1965), Preference utility andsubjective probability i Luce, R D, Bush, R R ochGalanter, E (reds) Handbook of matematical psychology, 3,London: Wiley.

LUKES, S (1974), Power, New York: MacMillan.

MACCOBY, M (1976), The Gamesman, New York: Simon and Schuster.

MAHONEY, T A, JERDEE, T H och CAROLL, S J (1 963 ), Deve lopmen tof ManageriaZ Performance: A research approach, Cincinnati:

South-Western.

MALINOWSKI, B (1960), A Scientific Theory of Culture,Fair Lawn, N J: Oxford University Press.

MALMENSTRÖM, G och WIEDENBORG, B (1958), 245 Svenska stor­företagsledare, Stockholm: Studieförbundet Näringslivoch Samhälle.

MARCH, J G (1965) (red) Handbook of Organizations, Chicago:Rand McNally & Company.

MARCH, J G och SIMON, H A (1958), Organizations, New York:Wiley.

MARPLES, D L (1967), Studies of Managers - A Fresh Start?,The Journal of Management Studies, 4:282-299.

MARTIN, N H (1956), Differential decisions in the manage­ment of an industrial plant, Journal of Business,29:249-260.

McCALL, M W Jr (1974), The perceived cognitive role require-ments of formal leaders i Rosen, N A (Chair) Some neglectedaspects of research on leadership in formal organization,symposium presented at the meeting of the AmericanPsychological Association Convention, New Orleans.

253

McCALL, M W Jr (1977), Leaders and Leadership: OfSubstance and Shadow i Hackman, J R, Lawler, E E ochPorter, L W (reds) Perspectives on Behavior in Organizations,New York: McGraw-Hill.

McGREGOR, D (1960), The Human Side of Enterprise, New York:McGraw-Hill.

McRAE, T W (1 971 ), Management Information Systems,Harmondsworth, Middlesex: Penguin Books.

MICHOTTE, A (1963), Perception of causality, New York:Basic Books.

MILLS, C W (1956), The Power Elite, New York: OxfordUniversity Press.

MINTZBERG, H (1 968) , The Manager at Work - Determining HisActivities, Roles and Programs by Structured Observation (diss),Massachusetts: Institut of Technology.

MINTZBERG, H (1973), The Nature of Managerial Work, New York:Haper & Row.

MINTZBERG, H (1975), The Manager's Job: Folklore and Fact,Harvard Business Review, 53: 4 : 49-61 .

MOONEY, J D (1947), Principles of Organization, (revideradupplaga), New Yorki Haper & Row.

MOORE, P G och HODGES, S D (1 970 ), Programming for OptimalDecisions, Harmondsworth, Middlesex: Penguin Books.

r~OORE, P G och THOMAS, H (1 976), The Anatomy of Decisions,Harmondsworth, Middlesex: Penguin Books.

MOORE, W E (1962), The Conduct of the Corporation, New York:Random House.

MURDICK, R G (1969), Business Research: Concept and Practice,Scranton, Penn: International Textbook Company.

NAGEL, E (1952), Self-Regulation, Scientific American,185:3:83-96.

NEUSTADT, R E (1960), Presidential Power: The Politics ofLeadership, New York: Wiley.

NEWCOMBER, ~1 (1 955) , The Big Business Executive, New York:Columbia University Press.

NIAL, H (1 976) , Svensk Associationsrätt, Stockholm:PA Norstedt & Söners Förlag.

254

NORMAN, R (1975), Skapande Företagsledning, Lund: Aldus.

OPTNER, S L (1960), Systems Analysis for Business Management,Englewood Cliffs, N J: Prentice Hall Inc.

PEABODY, R L (1962), Perceptions of OrganizationalAutho~ity, Administrative Science Quarterly, VI:4:463-482.

PEARSE, R F ( 1 977), Manager to manager II. What managers thinkof their managerial careers, New York: AmericanManagement Association.

PEARSHALL, M (1965), Participant Observation as Role andMethod in Behavioral Research, Nursing Research,14:1 :64-73.

PERLIN, L J (1962), Alienation from Work: A Study ofNursing Personnel, American Sociological Review, 27:314-26.

PETrrIGREW, A M (1973), The PoZ,itics of Organizational Decision­Making, London: Tavistock Publications.

PFEFFER, J (1978), The arnbiguity of leadership i MCCaz'l, M Woch Lombardo, M M (reds) Leadership: Where Else Can We Go?Durham, N C: Duke University Press.

PORTER, L W och GHISELLI, E E (1957), The self-perceptionsof top and middle management personnel, PersonnelPsycho logy , 1O: 3 9 7- 4 O6 •

PORTER, L W, LAWLER, E E III och HACKMAN, R J (1975),Behavior in Organizations, New York: McGraw-Hill.

POULANTZAS, N (1 973), Political, Power and Social Cz'asses,London: New Left Books.

PRESTHUS, R (1960), Authority in Organizations, Pubz'icAdministration Review, 20: 88-91 .

RAMSTRÖM , D (1 963), Administrativa processer: Organisations läraoch företagsledning, Stockholm·: Svenska Bokförlaget e

RAPOPORT, A (1970), Fights, Games and Debates, Ann Arbor:The University of Michigan Press.

REICH, C A (1970), l'he Greening of America: How the YouthRevolution is trying to Make America Livable, New York:Random House.

RHENMAN, E (1975), Företagsz'edningens z'egitimitetskris, Stencil,Cambridge, Mass: SIAR.

255

RODHE, K (1976), Aktiebolagsrätt, Stockholm: P A Norstedt &Söners Förlag.

ROBBINS, S P (1977), Reconciling Management Theory withManagement Practice, Business Horizons, 20: 1 : 38-47.

ROCK, R H (1977), The Chief Executive Officer: Managing the HumanResources of the Large, Diversified, Industrial Company,Lexington, Mass: D C Heath.

SALANICK, G R, CALDER, B J, ROWLAND, K M, LEBLEBICI, Hoch CONWAY, M (1975), Leadership as an Outcome ofSocial Structure and Process: A MultidimensionalAnalysis i Hunt, J G och Larson, L L (reds) LeadershipFrontiers, Ohio: Kent State University Press.

SALES, S M (1966), Supervisory style and productivity:Review and theory, Personnel Psychology, 19:275-286.

SAYLES, L R (1 964), Managerial Behavior: Administration inComplex Organizations, New York: McGraw-Hill.

SCHATZMAN, L och STRAUSS, A (1973), Field Reseapch: Strategiesfor a Natural Sociology, Englewood Cliffs, N J:Prentice-Hall.

SCHOPLER, J (1965), Soc ial Power i Berkowitz, L (red) Advancesin Experimental Social Psychology, 2:177-218, New York:Academic Press.

SCHUMPETER, J A (1947), The Creative Response in EconomicHistory, The Joupnal o/ Economic History, 7:149-159.

SCHUMPETER, J l ... (1961), The theory of Economic DeveZopment,Cambridge, Mass: Harvard University Press.Först publicerad 1934.

SCOTT, W R (1965), Field Methods in the Study of Organiza­tions i March, J G HancJbook of Organizations, Chicago:Rand MCNally.

SHULL, F A Jr, DELBECQ, A L och CU~~1INGS, L L (1970),Organizational decision making, New York: ~4cGraw-Hill.

SIMON, H A (1945), Administrative Behavior, New York: McMillan.

SI~10N, H A (1957), Authority i Armstrong, C et al (reds)Research in Industrial Human Relations, New York:Haper & Brothers.

SIMON, H A (1965), Administrative Decision Making, PUblicAdministration Review, 25: 31-37 •

256

SJÖSTRAND, 8.-E (1 973), Företagsorganisation: En taxonomiskansats, Stockholm: EFI.

SJÖSTRAND, S-E (1977), Organisatoriska "avlagringar",Ekonomen, 2.

SJÖSTRAND, S-E (1978), Vem ska utforma framtidens organisa­tioner? i Forsblad, P, Sjöstrand, S-E och Stymne, B Människani Organisationen, Malmö: Liber.

SJÖSTRAND, S-E ,och WESTERLUND , G (1 975), Organisationsmyter,Stockholm: Norstedts.

SLOAN, A P (1963), My years with General Motors, Garden City,New York: Doubleday.

SOU 1 968: 7, A"gande och inflytande., inom det privata näringslivet,(Koncentrationsutredningen) .

SOD 1 975: 1, Demokrati på arbetsplatsen, (Förslag till ny lag­stiftning om förhandlingsrätt och kollektivavtal) .

STEWART, R (1 967), Managers and their jobs, London: McMillan.

STEWART, R (1 976), Contrasts in Management, . London:McGraw-Hill.

STIEGLITZ, H (1969), The Chief Executive - And His Job, New York:National Industrial Conference Board, Personnel PolicyStudy no 214.

STOGDILL, R M (1 974), Handbook of Leadership, New York:The Free Press.

STRÖMBERG, I,r och WIRDENlUS , H (1 961 ), Beslutspr:ocessers upp­byggnad, stencil, Stockholm: EFI.

TANNENBAUM, A S (1962), ControI in Organizations: Individu­al adjustment and organizational performance, Administra­tive Science Quarterly, 7: 236-257.

TANNENBAUM, A S (1966), Social Psychology of the Work Organiza­tion, Belmont: Wadsworth Publ~shing Company Inc.

TANNENBAUM, A S (1968), Control in Organizations, New York:McGraw-Hill.

TANNENBAUM, A S et al (1 974), Hierarchy in Organizations,San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

257

TAYLOR, J C (1971), An empirical examination of a fourfactor theory of leadership using smallest spaceanalysis, Organizational Behavior and Human Performance,6:299-366.

THOMASON, G F (1966), Managerial Work Roles and Relation­ships Part I, The Journal of Management Studies, 3:270-284.

THOMASON, G F (1967), Managerial Work Roles and Relation­ships Part II, The Journal of Management Studies, 4: 17-30.

THOMPSON, V A (1 961 ) , Modern Organization, New York: Knopf.

URWICK, L (1943), The Elements of Administration, New York:Harper.

WALD, R M och DOTY, R A (1954), The Top Executive- a firsthand profile, Harvard Business Review, 32: 45-54.

VALDELIN , J (1 974), Produktutveckling och marknadsföring (avhand­ling) , Stockholm: EFI.

vJARNER, L W och ABEGGLEN, J C (1955), Big Business Leadersin America, New York: Haper & Row.

WEBER, M (1922), Wirtschaft und Gesellschaft, Tubing-en,översatt av Henderson, A M och Parsons, T, 1947,The theory of Social and Economic Organization~ New York:Oxford University Press.

WEICK, K E (1968), Systematic Observational Methods iLindzey, G och Aronson, E A (reds) The Handbook of SocialPsychology, 2nd ed, Reading, Mass: Addison-Wesley.

WESTERLUND , G (1 950) , Arbetsledares arbetsuppgifter: Analys­metoder och analysresultat, stencil, Stockholm.

WESTERLUND , G (1 952), Behaviour in a work situation with functio­nal supervision and with group leaders, Stockholm: NordiskRotogravyr.

WESTERLUND, G (1965), Medbestämmande i företagsledningen iBorgenhammar, E (red) Företagsdemokrati - 12 debattinlägg omsamverkan på arbetsplatsen, Stockholm: Bonniers.

WHITELY, R D (1976), Management research: the study andimprovement of forms of cooperation in changingsocio-economic structures i Roberts, N (red) Informationsources in the Social Sciences, London: Butterw·orth.

258

WHYTE, W F (1943), Street Corner Society, Chicago: Universityof Chicago Press.

WILLIAMS, R E (1956), A description of some executive abilitiesby means of the critical incident technique, unpublisheddoctoral dissertation, Columbia University.

WIRDENlUS, H (1958), Superrvisops at Work, Stockholm:The Swedish Council for Personnel Administration, no 20.

VOTAW, D (1966), What Do We Believe About Power?,California Management Review, 74-85.

VROOM, V H och YETTON, P W (1 973), Leadership and decisionmaking, Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.

YUKL, G (1971), Toward abehavioral theory of leadership,Organizational Behavior and Human Performance, 6:414-440.

ZALEZNIK, A (1970), Power and Politics in OrganizationalLife, Harvard Business Review, maj - juni.

ZALEZNIK, A (1977), Managers and Leaders: Are theydifferent?, Harvard Business Review, maj - juni:67-78.

259

FÖRTECKNING ÖVER EFI:s PUBLIKATIONERSEDAN 1977

1977

ANELL, B., FALK, T., FJAESTAD, B., JULANDER, C-R., KARLSSON, T.,STJERNBERG, T., Detaljhandel i omvandling. Studiens före­ställningsram, uppläggning och genomförande. En rapport frånProjektet "Detaljhandel i omvandling". Stockholm 1977. Stencil

BERGMAN, L., Energy and economic growth in Sweden - An analysis ofhistorical trends and present choices. Stockholm 1977. Stencil.

BERTMAR, L., MOLIN, G., Kapitaltillväxt, kapitalstruktur och ränta­bilitet. En analys av svenska industriföretag. Stockholm 1977.

DOCHERTY, P., MAGNUSSON, A., STYMNE, B., CALLBO, K. & HERBER, S.,Hur man lyckas med systemutveckling. En analys av fem praktik­fall. Stockholm 1977.

EKLUND, L. & SJÖSTRAND, S-E., Inlärningsorganisation - Fallet Kista,Stockholm. Stockholm 1977.

FJAESTAD, B. & HOLMLÖV, P.G., Marknaden för bredbandstjänster ­Intresse för och planerad medverkan i Televerkets provnät förbildtelefon, snabbfaksimil och special-tv. Stockholm 1977.Stencil.

HAMMARKVIST, K-O., Köpprocessen för nya produkter på byggmarknaden.Stockholm 1977.

HAMMARKVIST, K-O., Köparbeteende i byggbranschen. Två studier avadoptionsprocessen för byggmaterial. Stockholm 1977. Stencil.

HEDBERG, P., JOHANSSON, L. & JUNDIN, S., Barn och marknadskornmuni­kation - Undersökning av yngre barns produktönskningar samtpåverkanskällor till dessa. Stockholm 1977. Stencil.

HÖGLUND, M., Sortimentsförändringar i detaljhandeln - En studie avsvensk sällanköpsvaruhandel. Stockholm 1977. EFI/MIC.

JULANDER, C-R. & LÖÖF, P-O., Utvärdering av möbelfakta i konsument­Iedet. Stockholm 1977. Stencil.

JULANDER, C-R. & LÖÖF, P-O., Utvärdering av möbelfakta i producent­och detaljistIedet. Stockholm 1977. Stencil.

JULANDER, C-R., LÖÖF, P-O. & LINDQVIST, A., Beslutsunderlag för ut­formning av varuinformation - Intervjuer med konsumenter ochanalys av reklamationer i möbelbranschen. Stockholm 1977. Stencil

JULANDER, C-R., LINDQVIST, A., FJAESTAD, B., Utveckling av beteende­vetenskapliga indikatorer på sparande - En litteraturöversiktsamt en intervjuundersökning av 50 stockholmshushåll. Rapportnr 1 från projektet "Sparande och sparbeteende". Stockholm 1977.Stencil

260

JULANDER, C-R., Effekter av jämförande varuprovningar av diskmaskineri producentledet. Stockholm 1977. Stencil

KARLSSON, H., Köpcentret Linden - Genomförande och utformning. Enrapport från projektet "Detaljhandel i omvandling". Stockholm1977. Stencil.

MOSSBERG, T., Utveckling av nyckeltal. Stockholm 1977.OLVE, N-G., Multiobjective budgetary planning - models for interac­

tive planning in decentralized organizations. Stockholm 1977.STJERNBERG, T., Organizational change and quaIity of life - indi­

vidual and organizational perspectives on democratization ofwork in an insurance company. Stockholm 1977.

ÖSTMAN, L., Styrning med redovisningsmått - En studie av resultat­och räntabilitetsmåtts användning i divisionaliserade företag.Stockholm 1977.

1978

ASPLING, A. & LINDESTAD, L., Företagsutbildning. Reflektioner kringtre praktikfall. Stockholm: EFI/RTI 1978.

EKMAN, Elon V., Some dynamic economic models of the firm. A micro­economic analysis with ernphasis on firms that maximize othergoals than profit alone. Stockholm 1978.

FJAESTAD, B., JULANDER, C-R., Norrköpingshandelns syn på framtiden.En studie av köpmännens förväntningar rörande Linden-etable­ringens effekter på konsumenternas beteende. Rapport nr 6 frånforskningsprogrammet "Detaljhandel i omvandling". Stockholm1978. Stencil.

FJAESTAD, B., JULANDER, C-R., ANELL, B., Konsumenter i Norrköpingsköpcentra. En studie av reseavstånd, färdmedel, ärenden ochmissnöje. Rapport nr 4 från forskningsprogrammet "Detaljhandeli omvandling". Stockholm 1978. Stencil

HEMMING, T., Multiobjective.decision making under certainty.Stockholm 1978.

HOLMLÖV, P.G., Lokalpressen och kommunalpolitiken. Stockholm 1978.HULTCRANTZ, G., LINDHOFF, H., VALDELIN, J., Chinese economic planning:

characteristics. obiectives and methods - an introduction.China's developmental strategy: 7. Stockholm 1978. Stencil.

JULANDER, C-R., EDSTRÖM, E., Beslutsunderlag för utformning av varu­infor~ation om bostäder. En intervjuundersökning med hyres­gäster i Husby/Akalla. Stockholm 1978. Stencil.

LINDQVIST, A., JULANDER, C-R. & FJAESTAD, B., Utveckling av beteende­vetenskapliga indikatorer på sparande. Rapport nr 2 från pro­jektet "Sparande och sparbeteende". Stockholm 1978. Stencil.

SCHWARZ, B. & SVENSSON, J-E., Transporter och transportforskning.Ett framtidsperspektiv. Stockholm: EFI 1978 (Särtrycksupplagafrån Transportdelegationens publikation 1978:7).

STJERNBERG, T., Detaljhandelsanställda i Linden. En studie av deanställdas inflytande och upplevelser i samband med etable­ringen av ett köpcentrum. Rapport nr 3 från forskningsprogram­met "Detaljhandel i omvandling". Stockholm 1978. Stencil.

TELL, B., Investeringskalkylering i praktiken. Stockholm: EFI/Student­litteratur 1978.

Människan i organisationen. Red.: Sjöstrand, S-E., Stynme, B. &Forsblad, P., Stockholm: EFI/Liber Förlag 1978.

Telefonen som 'brevlåda. En studie av 100 svenska användare av tele­faksimil. Red.: Jundin, S. & Lindqvist, A., Stockholm 1978.

261

1979

AHLMARK, D. & BRODIN, B., Bokbranschen i framtiden - En analys avmöjliga utvecklingslinjer fram till år 2000. Stockholm 1979.

AHLMARK, D. & BRODIN, B., Statligt litteraturstöd - En ekonomiskanalys. Stockholm 1979.

AHLMARK, D. & LJUNGKVIST, M-O., Finansiell analys och styrning avbokförlag. Studier av utveckling och beteende under 1970-taletStockholm 1979.

ANELL, B., När butiken försvinner. Rapport nr 5 från forsknings­programmet "Detaljhandel i omvandling". Stockholm 1979. Stencil.

ANELL, B., Hushållen och dagligvarudistributiol en. En konsument­ekonomisk analys. Stockholm 1979.

BERTMAR, L., et.al. Löner, lönsamhet och soliditet. Stockholm: EFI1979. (Särtryck ur SOU 1979: 10)

BORGENHAMMAR, E., Health care budgeting, goals structure, attitudes.Stockholm 1979.

ELVESTEDT, U., Beslutsanalys - En interaktiv ansats. Stockholm 1979.ENGLUND, P., Profits and market adjustment. A study in the dynamics

of production, productivity and rates of return. Stockholm 1979.ETTLIN, F.A., LYBECK, J.A., ERIKSON, I., JOHANSSSON, S. & JÄRNHÄLL, B.,

The STEP 1 quarterly econometric model of Sweden - the equationsystem. Stockholm 1979.

FALK, T., Detaljhandeln i Norrköping. Struktur och lokalisering 1977.Rapport nr 7 från forskningsprogrammet "Detaljhandel i omvand­ling". Stockholm 1979. Stencil

FALK, T., Detaljhandeln i Norrköping. Struktur och lokaliserings­förändringar 1951-1977. Rapport nr 9 från forskningsprogram­met "Detaljhandel i omvandling". Stockholm 1979. Stencil.

HEDEBRO, G., Communication and social change in developing nations ­a critical view. Stockholm: EFI/JHS 1979. Stencil.

HOLMLÖV, P.G., FJAESTAD, B. & JULANDER, C-R., Form och funktion imarknadsföringen. Försäljning, produktutveckling och reklam­argumentation på marknaderna för vitvaror och snickerier i kök1961-1976. Stockholm 1979. Stencil.

JANSSON, J.O., & RYDEN, I., Samhällsekonomisk analys för hamnar.Stockholm 1979.

JANSSON, J.O. & RYDEN, I., Swedish seaports - economics and policy.Stockholm 1979. Stencil.

JULANDER, C-R. & FJAESTAD, B., Konsumenternas köpvanor i Norrköpingoch Söderköping. Rapport nr 8 från forskningsprogrammet "De­taljhandel i omvandling". Stockholm 1979. Stencil.

JUNDIN, S., När barn köper. Stockholm 1979.MAGNUSSON, Ä., PETERSSOHN, E. & SVENSSON, C., Sakförsäkring och in­

flation. En ekonomisk analys. Stockholm 1979.Marknadsföring och strukturekonomi. En vänbok till Folke Kristensson.

Red: Otterbeck, L., Stockholm: EFI/IIB/Studentlitteratur 1979.PERSSON, M., Inflationary expectations and the natural rate hypothesis.

Stockholm 1979.von SCHlRACH-SZMIGIEL, C., Liner shipping and general cargo transport.

Stockholm 1979.ÖSTERBERG, H., Hierarkisk begreppsanalys. Ett hjälpmedel vid under­

sökning av komplexa forskningsproblem. Stockholm: EFI/Norstedts1979.